時間：2023-06-21 08:55:23
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效管理考核維度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1平衡計分卡在高校財務績效管理中的應用原理
平衡計分卡的評估維度主要包括財務、顧客、內部流程、學習與成長四個層面。四個維度中，財務維度是中心，顧客、內部流程、學習與成長三個維度是影響績效的動因。財務維度評估的是企業一定期間內的財務成果和短期指標，內容包括企業的盈利收入、投資回報等。顧客維度是從顧客的角度對一個企業的生產產品和服務質量進行評估，通過關注如何提高顧客滿意度的問題來達到增加企業的盈利，提升企業績效的目的。顧客維度的評估內容主要包括顧客滿意度、老顧客保持率等。平衡計分卡是在傳統績效考核體系的基礎上發展而來，而內部流程維度就是平衡計分卡與傳統績效考核方法的最大區別所在。內部流程維度是從企業運行的角度對企業產品的研發、營銷、售后服務流程進行評估，評估內容包括產品生產能力、產品生產周期、產品研發時間等。學習與成長是針對企業的發展戰略和長期目標進行評估的一個維度。科學合理的戰略和目標有利于營造一個良好的工作環境，激發員工工作的積極性，加快企業的發展步伐。學習與成長維度的評估內容包括員工培訓、員工滿意度等。高校財務績效管理是指在長期發展戰略的指引下，高校管理層通過對績效進行考核、分析和實施，根據績效分析結果制定績效改良戰略，使得高校內的所有工作都可以系統有序地開展，達到完成戰略目標的最終目的。高校屬于非營利性組織，其財務績效考核與企業財務績效考核存在本質上的區別。與企業相比，高校的戰略目標主要是培養高素質人才，營造良好的學術氛圍，不斷提高高校的教育管理水平。因此，在制定高校財務績效管理戰略時要注意與企業的區別。目前，平衡計分卡在國外高校財務績效管理中的應用已日趨廣泛，并且都取得了良好的成效。在確定高校的長期發展戰略的前提下，應用平衡計分卡構建一個科學、合理的績效評估體系，對于提高高校的績效管理水平、實現長期目標具有非常重要的意義。
2平衡計分卡在高校財務績效管理中的應用意義
目前我國許多高校都沒有重視高校財務績效管理的重要性，導致財務管理長期存在資金統籌不到位，管理混亂、預算不合理等問題，而這些問題直接導致了高校財務管理高校財務資金的利用率低下，資金浪費嚴重的局面。將平衡計分卡應用于高校財務績效管理中，有利于規范高校的資金管理制度，提高高校的財務管理水平，最終實現提高資金利用率，加快高校發展戰略步伐的目標。首先，將平衡計分卡應用于高校財務績效管理中有利于提高高校的績效考核水平。平衡計分卡是從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個維度對績效進行考核，考核視角涵蓋高校的財務和非財務情況、內部和外部情況、短期目標和長期目標的完成情況，評估角度全面均衡。其次，將平衡計分卡應用于高校財務績效管理中有利于加強高校內部各部門的協調與合作。內部流程、學習與成長是平衡計分卡評估的兩個重要維度。選擇平衡計分卡作為財務績效管理工具的高校必須重視高校內部的運行情況，加強各部門的協調與合作。最后，選擇平衡計分卡作為高校財務績效管理工具可以及時反饋高校的發展情況，高校管理層可以根據反饋情況及時對高校發展戰略作出調整。同時，平衡計分卡不僅會對高校的短期目標進行評估，也會對高校的長期目標作出衡量。因此，將平衡計分卡應用于高校財務管理中，對于實現高校的長遠發展目標，保證高校的長期戰略發展計劃實施具有非常重要的意義。
3平衡計分卡在高校財務績效管理中的應用障礙
雖然與傳統的績效考核方式相比，平衡計分卡更具有先進性和長遠性，但是在將其應用于高校財務績效管理中仍然存在一些問題和障礙。第一，從外部阻力來說，財務人員對平衡計分卡的認識不足，財務績效考核的執行力度不足、高校不重視都是造成平衡計分卡推廣阻力的重要因素。首先，財務人員對平衡計分卡的作用認識不充分是造成平衡計分卡無法發揮作用的一個主要原因。財務人員作為平衡計分卡的使用人員，如果對平衡計分卡的原理和作用不了解，利用平衡計分卡構建一個科學有效的財務績效管理制度就無從說起。其次，教職工和財務人員對平衡計分卡的設計不認可、不執行也會造成平衡計分卡的推廣障礙。最后，高校的不重視導致平衡計分卡無法真正發揮它的作用。目前許多高校仍然適用傳統的財務績效管理方法。由于高校對于平衡計分卡的不重視，導致許多高校的財務部門和管理部門不愿意涉及這個領域并作出相應的投資。第二，從內部原因來說，平衡計分卡本身存在一定的缺陷。首先，平衡計分卡的考核指標數量非常多，卻缺乏定性指標的量化標準，也沒有針對考核信息如何改良戰略實施目標的指導。因此，平衡計分卡可以向高校管理層提供非常多的指標信息，卻對高校管理層的管理水平提出了比較高的要求。其次，平衡計分卡評估的是高校本身的績效情況，沒有將對手的績效情況列入考核范圍內，也就是說平衡計分卡沒有將所處環境的競爭情況以及風險威脅考慮在內，忽視了部分變動因素的影響。最后，盡管平衡計分卡極大地改善了傳統績效管理方法的滯后性，但是對于預測高校的未來發展情況仍然有些力不從心。
4平衡計分卡在高校財務績效管理中的應用措施
盡管平衡計分卡在高校財務績效管理中存在一定的應用阻力，但是我們仍然要看到平衡計分卡應用于高校財務績效管理中的優勢，通過制定相應的應用措施，充分發揮平衡計分卡的作用。第一，高校要重視平衡計分卡的作用，做好平衡計分卡的應用準備。首先，高校要根據高校的所處環境制定明確的發展戰略目標。高校管理層在獲得反饋信息后，要認真分析高校所處的社會大環境，基于反饋信息對高校的優劣勢進行全面分析，準確把握高校的發展目標。其次，高校要爭取教職工和財務管理人員對平衡計分卡的認可，通過深化教職工和財務管理人員對平衡計分卡的了解程度，獲得他們的配合和支持。最后，還要加大財務管理培訓力度，培養出專業的平衡計分卡使用人才。第二，高校要加大執行力度，嚴格控制平衡計分卡的使用過程。高校領導者要以身作則，帶領全校教職工共同支持配合平衡計分卡的執行。在平衡計分卡的執行中，要建立有效的評價體系，嚴格控制指標數量，提高績效管理的科學性和有效性。另外，要完善績效管理執行制度，做到權責分明、分工明確，避免出現執行力度不足的情況。5結語與傳統的績效評價辦法相比，平衡計分卡不僅關注眼前的財務指標，也會兼顧評價長期目標和非財務目標，全方面、多維度地對企業的財務績效情況進行評估衡量，更具有先進性和科學性。盡管平衡計分卡本身存在一定的缺陷，但是我們也應當認識到，將平衡計分卡應用于高校財務績效管理中的利遠遠大于弊。因此，我們應當加大對平衡計分卡的研究力度，揚長避短，實現高校財務績效管理的機制創新。
作者：王曉君 單位：渤海大學培訓學院
［關鍵詞］醫院；績效管理；考核
在市場化體制的發展條件下，醫院在日常的管理過程中也越來越趨于現代化，績效管理是當前運用比較廣泛的一種管理方法，能有效激發出醫院員工的工作主動性與積極性，使醫院的核心競爭力得到有效提升。現階段，績效管理這種方法已逐漸成為我國醫院管理者的共識，并在實際運用過程中取得了很大成績，但這種管理方法還存在一些問題，只有解決這些問題，才能進一步促進醫院的可持續發展。
1醫院績效管理的目標
醫院在日常管理過程中如果合理運用績效管理，便能在很大程度上對醫院現有的管理效果與運行模式進行改進，對醫院協調能力也會有所提升。如果不能合理的運用績效管理，或單純以獎金分配作為實施管理的最終目的，就會讓管理工作更加傾向于個人與經濟利益，很難實現平衡的管理效果。因此，醫院運用績效管理需要實現以下幾個方面的管理目標：第一，能幫助醫院實現發展過程中的戰略目標與工作計劃，提升員工的工作效率；第二，能節約管理者對醫院管理的時間；第三，能幫助醫院管理者作出科學正確的管理決策；第四，能幫助管理人員與被管理人員之間進行溝通，共同達到管理目標；第五，能為醫院員工提供更科學的職業生涯規劃。
2醫院績效管理的問題
從實際情況來看，現階段我國很多醫院的績效管理所處的層面存在一些問題，這些問題影響了我國醫院管理工作的進一步發展。
2.1沒有全面落實績效管理
績效管理主要包括四個部分，分別為計劃、實施改進、考核以及反饋，這四個環節在績效管理運行過程中不可偏廢，只有全面有效的運行與實施，打造成一個健全完善的工作鏈，才能確保績效管理的有效實施，發揮出績效管理在醫院管理過程中的重要作用。但現階段很多醫院雖然實施了績效評價，但卻將經濟指標作為績效指標，這種做法沒有充分發揮績效管理循環體系中的作用，將經濟指標作為績效考核；將績效考核作為績效管理，這兩方面是當前醫院在進行績效管理過程中比較典型的問題。
2.2績效標準不合理
現階段，雖然很多醫院已經廢除了傳統主觀評價的考評方法，但在考評過程中，仍存在分項不科學、沒有針對性、指標不明確等問題，無法將員工的績效客觀公平地反映出來。也有一些醫院制定出來的考核指標太過細分，沒有對各方面的影響充分考慮，這些問題都會對考核的結果產生影響。
2.3管理責任不明確
醫院想要實現發展目標，就要制定發展戰略，在實施發展戰略的過程中，需要將目標分解到基層部門與員工中，讓員工與醫院之間的價值觀保持戰略上的一致，并將醫院的發展目標轉化成員工行為。但當前一些醫院在進行績效管理過程中，認為這一問題只是人事部門的責任，在確定崗位責任、權利、利益等方面的過程中劃分模糊，導致醫院管理人員與員工的工作責任不清晰，這就很難實現整整意義上的績效管理。
2.4缺乏相互溝通
醫院想要更好地進行績效管理，就要讓醫院的所有工作人員都參與到績效管理中來，但很多醫院在這個過程中缺乏與員工必要的溝通，使得績效管理淪為了績效考核，無法充分績效員工的能力與工作積極性，甚至會產生很多負面影響，如緊張、倦怠、逆反等，影響員工的工作效果。
3提升醫院績效管理的措施
由以上論述可見，醫院在進行績效管理的過程中想要突破當前存在的薄弱點，就必須對績效管理的功能有一個深刻認識，將其內涵進一步深化，只有這樣，才能確保醫院中績效管理的健康發展。具體來講，包括以下幾個方面。首先，醫院需要對績效管理的內容有一個深刻的理解，將員工的工作積極性充分調動起來。醫院績效評價的框架包括以下5個維度：①橫斷維度，主要包括安全性、以病人為中心兩個方面；②以員工為導向維度；③臨床效果維度；④效率維度；⑤反應性管理維度。醫院需要圍繞這些維度并與醫院當前發展情況為基礎，制定出有針對性的考核指標以及評價方法，推進醫院的進一步發展。其次，建立科學合理的績效考核標準體系。在確定績效評估指標的過程中，不僅需要客觀，而且需要量化，只有這樣，才能保證評估的公平性與可比性。所以，先要對績效管理中比較難量化的要素進行處理，并對每一個層面上的管理內容進行區分，之后才能構建完善的考核體系。在實施管理工作的過程中，還需要與被管理人員進行有效溝通，激發員工的工作積極性，保證績效管理有效進行。最后，將績效考核真正轉化成績效管理，重視評估與判斷，重點強調事后評價，將考核指標轉化成數字，側重管理過程中信息的溝通，將被動管理轉化成主動管理。
4結語
我國很多醫院在進行績效管理的過程中雖然已經取得了一些成績，但仍存在未全面落實、標準欠妥、責任不清、缺乏溝通等問題，只有采取有效措施解決這些問題，才能確保績效管理的有效進行，提升醫院的核心競爭力，實現可持續發展。
主要參考文獻
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［2］王傳麗,馬集云,李顏斌,等.基于平衡計分卡的醫院績效管理問題探討——以新疆生產建設兵團醫院為例［J］.財會通訊,2011(8).
關鍵詞:科研項目;績效管理;預算
隨著科技體制改革的不斷深化，科研項目績效管理逐步滲透到項目的整個進程，而不是僅在“事后”開展工作，進一步強化了預算支出的權責和效率。目前，我國科研項目預算績效管理仍存在體系不完善、績效理念尚未牢固樹立等問題。科研單位要推動科技事業發展，適應當前科研項目管理要求，改進預算績效管理已經十分緊迫和必要。
一、科研項目預算績效管理概述
科研項目預算績效管理是以全過程預算績效管理體系為基礎，以提高項目支出效率和效果為方向，最終目標是促進科技成果產出。科研項目預算績效管理體現的是科研經費的目標化管理。就現狀而言，我國科研項目預算績效管理工作仍處在不斷探索和改進的階段，在預算績效評價指標的設定和考核等方面尚不完善。總體上，與公眾期待的績效管理成效還存在著一定的差距。
二、科研項目預算績效管理存在的主要問題
(一)“績效意識”不足，沒有形成完整的績效管理體系。由于績效考核結果未納入課題組或個人的獎懲范圍之中，使得科研人員未形成一種積極、主動參與到績效管理中來的意識。此外，績效管理沒有形成完整的體系，一些科研單位只是在項目的某一階段采取績效管理措施，難以保證項目每個環節合規、高效的運行。
(二)績效考核指標設置不完善。總體來說，科研項目績效管理設定的合規性指標較多，效果性指標較少，使績效評價帶有一定的主觀性，且很少對績效相關的財務和非財務信息進行較為全面的收集與分析，缺乏對科研項目績效目標實現趨勢和發展的長效關注。
(三)“項目庫”信息化平臺建設滯后。項目庫信息化平臺是保證預算績效管理工作有效運行的技術基礎和管理手段。部分科研單位整合了科研項目、財務、資產等多模塊信息的共享數據庫還未形成。信息化平臺的不完善，一定程度上阻礙了科研人員掌握項目相關信息的準確性和及時性。
(四)績效管理人員隊伍素質有待提高。雖然績效管理人員未直接創造經濟價值，但是在項目資金合理、有效使用，促進科技成果產出等方面則起著重要作用。績效管理人員不僅要了解預算管理的業務知識，還要熟知科研項目管理的規范和要求，需要“多面手”型的管理人才。
三、科研項目預算績效考核優化策略
(一)建立以預算基礎工作為根本，績效管理為導向的預算績效管理體系。通過預算績效管理體系的建立實現績效管理和預算管理之間的有機融合，將績效這一管理概念融入到每一個科研項目管理環節，實現以目標為導向、科研為基礎、預算為主線、績效為核心的全過程預算績效管理體系。體系要兼顧全局與重點、完善評估與考核，激勵與約束并行。同時，借助信息化平臺的計算、統計和分析等功能為整個預算績效管理體系的高效運行服務。
(二)合理設置項目績效指標。績效指標應能夠清晰反映預算資金的投入產出效果，立足實際，具有前瞻性，與項目撥付資金量相匹配，使指標具備可實現性，起到指引作用。設置指標時，建議以定量指標為主、定性指標為輔，增強考核的客觀性、綜合性。根據科研項目進展情況將績效指標劃分為初始指標、過程指標和終極指標三類一級指標，再層層分解至二級、三級明細指標，
(三)建立項目庫信息化平臺。項目庫是對項目進行規范化、流程化管理的數據庫系統，項目庫中的所有項目均實行全周期滾動管理。高效的項目庫信息化平臺可以加快項目遴選、審核、反饋的速度，促進科研項目工作的順利開展。具體來說，一個較為完善的項目庫信息化平臺應具備以下功能:
(1)項目申報數據資料錄入和上傳功能，如:可行性分析等證明文件，方便用戶操作。
(2)根據項目所屬領域、是否、橫向或縱向等分別設置對應的數據模板，增強錄入內容的準確性、完整性。
(3)專家意見反饋和建議列表模塊，幫助科研項目人員及時了解評審結果，完善項目管理。
(4)項目數據信息的整合和預算執行的趨勢分析功能，為預算績效管理提供有力的數據支撐。
(四)優化預算績效考核方法，采用平衡計分卡進行項目績效考核。根據科研項目的特點，將平衡計分卡四個維度的內容設定如下:
(1)財務維度。包括項目資金的預算執行率、分年度預算計劃完成度以及項目資金使用的合法、合規性檢查等。
(2)客戶維度。根據科技成果對社會公眾、科技發展產生的積極影響作為考核依據，可采用社會調查等方式進行。
(3)內部業務流程維度。由內審部門對項目預算績效管理全流程的內部控制有效性進行評價，形成內部控制報告。
(4)學習和成長維度。考核預算期內項目人員參與績效管理相關培訓的情況，包括:培訓課程數量、培訓時長、情況等。
(五)引入第三方機構進行項目中期預算績效評價和項目結題整體性評價，客觀反映項目資金使用效果。第三方機構對績效評價相關數據的真實性、準確性開展一系列核查工作，操作方式上可采取隨機抽樣，以保證選取樣本的代表性。
(六)加強預算績效管理人員隊伍建設。科研單位可以定期舉辦科研項目管理相關的培訓課程和競賽活動，積極鼓勵員工參與到項目績效管理工作中來，不斷豐富實踐經驗，提升績效管理人員的專業素質。
(七)牢固樹立績效意識，建立績效評價結果獎懲問責機制。科研單位要不斷加強績效管理的宣傳工作，落實獎懲問責，使科研人員愿意主動參與到績效管理工作中來。對于績效評價良好的項目，給予項目人員一定的獎勵。對于績效評價不佳的項目，項目負責人應承擔相應的監督管理責任，分析原因并制定改進方案。
四、結語
科研項目預算績效管理的基礎在“績效意識”的確立，落實在“管理方法”的科學使用和“管理工具”的高效運用。科研單位應形成一個良性循環的項目預算績效管理體系，依托高效、便捷的項目庫信息化平臺，增強績效考核評價結果的應用，落實獎懲問責機制，使每一分錢都花出效益，實現卓越績效。
參考文獻:
［1］王佳．預算績效管理相關問題研究［J］．財會通訊，2013(17)
［2］黃艷，廖元柱，蔣麗紅，黃千紅．項目績效預算與評價體系研究［J］．財會通訊，2012(20)
1992年，美國著名的管理大師羅伯特?S?卡普蘭(Robert?S?Kaplan)和復興方案國際咨詢企業總裁大衛?P?諾頓(David?P?Norton)在總結了十二家大型企業的業績評價體系的成功經驗的基礎上，提出平衡記分卡這一劃時代的戰略管理業績評價工具。平衡計分卡是將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為戰略目標的完成建立具有可靠執行基礎的績效管理體系。
平衡計分卡從四個維度審視企業的業績：員工學習與成長、內部經營過程、客戶價值、財務。這四個方面的指標互相間存在深層的內在關系，即：學習與成長解決企業長期生命力的問題，是提高企業內部運作管理能力的基礎；企業通過內部管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導致企業良好的財務效益。
平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。
二、平衡記分卡對企業績效管理的意義
近年來，平衡計分卡首先在世界500強企業運用并取得成效，后被廣泛運用到各行各業，并在解決企業“戰略稀缺”、“組織目標”、“部門績效的統一”、“員工參與組織戰略發展”、“企業價值分配”等問題上起到了良好的推動和引導作用。同樣，運用平衡計分卡的概念建立企業績效管理體系，有助于企業建立戰略方向，確定組織目標，通過一級績效管理體系和二級績效管理的建立，確保企業、部門績效的統一，從而實現通過績效管理引導企業各層面推動組織戰略目標實現的目的。
三、平衡記分卡在企業中的實施
要用平衡計分卡建立企業績效管理體系，首先要了解平衡計分卡在企業一級績效管理體系和二級績效管理體系的運用。
1.用平衡計分卡建立企業一級績效管理體系。企業一級績效考核指標確立的是組織目標，組織目標只有體現企業的遠景和目標，才能夠對部門和個人起到引導和牽引作用，良好的組織目標可以將員工的個人利益、部門的局部利益和企業的長遠利益結合在一起，也可以引導管理者帶領企業部門和員工與企業共同發展，共同成長。良好的組織目標要依靠平衡計分卡的概念從財務指標、內部經營管理過程、客戶以及員工四個維度予以確定。
(1)財務目標。財務目標是任何企業在任何時候都追求的目標，財務目標是引導企業經營管理者關注企業經營活動的經營結果，財務目標一般從四個維度予以考核：①利潤指標（GOP、GOP率，純利），②收入指標（收入額，收入增長率），③資金指標（應收賬，存貨），④資產指標。
(2)客戶指標。平衡計分卡在企業一級考核指標中通過客戶指標引導企業高層關注客戶需求，將客戶滿意度作為企業戰略發展的重要趨動因素。通過客戶指標將企業和客戶建立長期的戰略伙伴關系。客戶指標一般可以從三個維度予以考核:①客戶滿意度(包括客戶意見征集)和客戶投訴處理，②重要客戶的拜訪、維護，③客戶檔案管理。其中客戶滿意度關注客戶需求和質量反饋，引導企業各個層面的管理人員及員工以客戶為關注焦點；重要客戶拜訪率關注與客戶的溝通，引導企業關鍵業務部門關注與老客戶的聯系；客戶檔案管理引導企業關注客戶信息。
(3)內部經營管理指標。企業的產品質量狀況包括產品質量和服務質量，服務質量引導企業管理人員關注服務人員的素質、培訓和服務過程控制，減少不合格品率，降低投訴；成本狀況引導企業管理人員研究企業內部供應鏈管理，降低采購價格綜合指數及單位成品的成本率；效率狀況引導企業管理人員關注企業內部流程，減少不必要的環節和內耗，提高服務效率；創新程度引導企業管理人員根據客戶需求和競爭對手狀況對企業產品及服務進行創新，增加企業競爭力。
(4)員工學習和成長。平衡計分卡在企業一級考核指標中通過員工的學習和成長指標引導企業建立以人為本的組織文化，關注員工的成長和發展，建立企業遠景與員工成長和發展結合在一起的績效文化，通過關注員工的學習和成長，建立員工和企業的戰略伙伴關系。員工的學習和成長一般可以從三個維度予以考核：①員工滿意度（員工離職率）；②員工培訓指標；③員工職業發展設計等。
2.平衡計分卡在企業二級績效考核指標建立中的運用。企業二級績效考核指標是指企業部門級績效考核指標，平衡計分卡同樣引導部門從財務指標、經營管理指標、客戶指標和學習成長指標四個角度建立部門級績效考核指標，下面以企業營銷部門為例說明平衡計分卡在部門中的應用。
營銷部門作為企業戰略性部門之一，不能依賴簡單的財務指標（如銷售收入）進行考核。其中財務指標側重在考核銷售收入，營銷費用和產品單價；客戶指標側重在客戶滿意率和老客戶流失率；內部經營管理指標側重在新客戶的開發、客戶拜訪、客戶檔案的建立和管理以及企業品牌的維護，員工學習和成長側重在員工滿意度（員工流失率）及員工培訓計劃完成情況。這樣的考核體系設計可以引導營銷部門在擴大市場的同時，強調客戶溝通管理及檔案管理，以及部門員工的學習成長，同時也告訴了營銷部門進行企業戰略規劃的方向。
運用平衡計分卡建立的績效考核體系，相對于傳統基于財務指標建立的績效考核體系，避免了經營管理者因單純追求財務指標而產生的短期行為。引導部門經營管理者基于部門和企業的長遠利益，在關注財務指標的同時，必須關注顧客、內部經營管理和員工學習成長這三個決定和影響企業長遠發展的方面。部門級的績效考核指標也不宜過多，過多的指標會使部門管理人員在工作中找不到重點，往往是“面面俱到”卻“面面不到”，好的績效管理指標設立一般不超過8個，最多不超過10個。
績效管理對于企業來說不是萬能的。近年來，盡管很多企業引入了先進的管理方法，可是實施的績效管理并不成功，原因是多方面的。其實績效管理本身并沒有錯，只是在實施的過程中出現了偏差，致使員工和管理者對績效管理的認識大相徑庭。只有將企業的戰略目標按照平衡計分卡的四個維度進行細致的分解，才能使戰略目標落地，才能使績效管理真正成為提高企業績效的有效管理手段。
參考文獻:
[關鍵詞]信息化；績效管理；醫院
隨著醫療改革的逐步推進和深入，醫院的精細化管理得到醫療行業的關注、重視，而績效管理則是精細化管理的一個重要組成部分，其在醫院管理中的重要性逐漸凸顯出來[1]。信息化技術的快速發展使得醫院的績效管理開始從過去的定性管理走向如今的定量管理，通過定量數據的考核分析進行管理。因此，在醫院績效管理中，構建信息化平臺勢在必行。
1醫院信息化管理概述
計算機技術從上世紀70年代末期開始被運用于醫療衛生領域，到90年代，部分醫院已經結合本院經營管理實際情況，開發設計出有效的信息管理系統，如：醫院信息系統（HIS系統）以及醫院影像存檔與通訊系統（PACS系統），主要是以財務收費和管理為主，而電子病歷、優化醫院放射科工作流程管理的軟件（RIS）、醫院放射信息管理系統（LIS）等系統則正在建設中。隨著醫療衛生改革的推進，醫院運營管理系統建設掀起熱潮，一系列的運營管理信息系統開始進入到醫療衛生領域，如：人力資源管理系統、財務管理系統、物流管理系統、科研管理系統等。
2醫院績效管理應用信息化平臺的必要性
在績效管理方面，建立優績優酬、多勞多得的薪酬分配體系是醫院管理者的共識。但是由于沒有統一的信息化平臺，大量的醫療信息、經濟信息處理還停留在手工層面，信息采集量嚴重不足，管理者無法深入到各個方面各個環節進行績效管理。這就使得許多醫院的績效考核體系、激勵機制、分配體系缺乏公正性、差異性、沒有量化到個人考核，故而利用信息化平臺實現績效管理的改革創新十分必要。
2.1是順應時展形勢的必要選擇
從國家宏觀管理層次來說，國務院要求事業單位均實行績效考核，而醫療改革則提出建立基于公益性的績效考核體系，實現綜合量化考核。利用信息化平善績效管理體系，提高醫務人員的工作積極性，提高醫院的醫療水平，是順應時展形勢的必要選擇。
2.2是醫院現代化管理的方向
利用信息化平臺實行績效管理是醫院現代化管理的方向，其已融入到醫院管理中，是醫院發展管理理論的創新，同時也符合醫療體制改革的相關要求，將會推動醫院的可持續健康發展[2]。利用信息化平臺在醫院內部實現信息的自動傳遞、共享，且信息化平臺能實現大量數據的規整管理，效率提高，從而解放勞力，提高工作質量。而且信息化平臺披露的內容完整、準確，各個層次的管理者可利用績效考核數據參與相關決策的制定[3]。如：通過績效考核數據分析科室績效管理中存在的問題，績效激勵機制是否起到激勵醫務人員的作用，從而迅速調整績效激勵方案，確保醫務人員工作方向的清晰、目標的明確，及時發現隱患，提高醫務人員的工作水平，提高醫療服務質量，使得患者的滿意度提高，醫務人員的滿意度也提高，實現醫院、醫務人員、患者的三贏。
2.3強化醫院運營管理的需要
醫院的信息化平臺積累了海量數據，并利用數據挖掘、分析處理、利用等，提高醫院的精細化管理水平，關注醫院的運營過程，并挖掘出醫院運營的規律、發展趨勢等，利用這些數據構建出醫院績效管理體系的指標庫，實現科學的績效考核，最大限度發揮績效考核對于醫務人員的激勵作用，提高醫院的整體績效，提高醫院的核心競爭力[4]。
3基于信息化平臺的醫院績效管理研究
醫院的績效管理與普通企業不同，其基礎是堅持醫院的公益性、非營利性，結合關鍵指標法、平衡計分卡等，降低財務維度權重，提高醫院運營、學習成長等維度的權重，同時加入公益性維度，重視醫院的服務內容以及服務過程，將醫療服務質量放在第一位，通過績效管理提高醫療服務質量。
3.1醫療信息的精細化
第一，醫療項目的執行信息。給患者提供醫療服務過程中，執行人信息的精細化程度決定了績效考核的深度。若在醫療項目執行過程中沒有準確記錄參與各項項目執行的執行人信息，那么醫務人員的個人業績將得不到準確的顯示、體現。例如：在對某一患者進行治療過程中，有多個醫生參與其中，如：初診醫生、主治醫生、處方醫生、手術主刀醫生等，這些醫生不是一個人。又如：在給患者做CT增強掃描檢查過程中，參與其中的人員有注射護士、掃描技術員、閱片醫生、審查醫生等，這些執行員的工作績效是不同的，準確記錄不同操作的執行人信息有助于明確體現出不同醫務人員的個人工作績效，從而確保績效考核的公平性、科學性。第二，醫療過程中的信息。過去醫院的績效考核指標一般是比較籠統的指標，并沒有深入到具體的崗位制定指標，如：住院人次、門診人次等，而醫院提供的醫療服務過程非常復雜，籠統的指標并不能準確衡量個人工作績效，這就使得部分醫生更加傾向于對病情簡單的患者進行診治，這不利于醫院整體醫療服務水平的提高。在信息化平臺下，醫療過程中的信息要詳細記錄，如：患者的病種信息、治療方案、治療技術、檢查項目等信息。信息化平臺將醫院中使用的手術麻醉信息系統、病理信息系統、RIS、LIS等信息管理系統進行整合，體現出以患者為中心，完整記錄醫療行為信息，信息平臺利用數據挖掘技術對采集到的數據進行處理，最終服務于各種績效考核報表、多維分析等。如：利用信息化平臺的數據對醫務人員的工作量進行計算，將合理用藥、臨床路徑、可控成本、個人積分獎懲等作為專項考核內容，依據確定的績效獎金計算方法進行計算，進行科學的績效考核[5]。而各種信息的記錄完整、精細化則是保證績效考核順利進行的關鍵。例如：該院啟動醫師的醫療組長負責制的改革，醫療服務最重要，醫生是關鍵，所以從2007年建立了醫療組長負責制的管理架構。所有的資源按照醫療組來配置，所有的質量指標、效率指標、費用指標全部按照醫療組、按照醫生個人進行考核。獎酬金也逐步按照醫院直接發到每個醫生手里，依次分配考核。哪些醫生能夠做組長，這個非常重要，就是組長醫生制。目前已在我院的消化內科、中醫科、男科、內分泌科等科室實行。由于我們醫院有醫療、教學、科研等等各個職稱系列，科研做得好，教學做得好，評了正高，不一定能作醫生的組長，作醫生的組長必須要有足夠的臨床經歷，包括規培的時間、專科醫師培訓的時間以及在這個專業從業的時間，由授權委員會確認，必須保證足夠的臨床工作時間。組長做得不好，就可能被取消授權，被別人頂替。因此在這種醫療組長負責制下，全體醫師的工作積極性被調動起來，主動去學習新知識，掌握新醫療技術，提高自身的醫療技能水平，從而持之以恒地提高我院整體績效。
3.2建立信息聯動機制
利用信息化平臺實現醫院各類信息管理系統的整合，并將數據進行整合處理，對數據進行統一維護。如：當某些數據資料需要更改時，在信息化平臺實現與其相關所有數據的相關變動。而在績效考核前，關于人動的相關信息，由人事管理部門進行維護，如：人員的科室間調動、人員的考勤信息維護、人員的工作量、人力成本等，對這些數據進行規整維護，為績效考核提供準確的數據信息。另外，信息聯動機制還要及時進行核算單元信息、崗位信息、人員基礎信息等的聯動，明確責任部門、責任人、維護節點、信息審核部門和負責人、維護結構以及反饋等。
3.3逐一對應考核單元與內容
在信息化平臺上，績效考核系統連接到醫院的各個信息系統中，準確核算出相關數據，將采集到數據直接核算到各個核算單元中，而信息聯動機制則實現信息系統中數據的一致化，以免出現不同子系統之間同一類數據的矛盾等現象。先將醫院的臨床科室、醫技科室進行分解，如：分成護理組、醫療組、個人等，并對應相應的考核單元，在不同的考核單元中，針對崗位職責、任務、要求等設定相應的績效考核標準，明確規定各個崗位的績效考核內容、規范、評估方法等，確保及時進行信息化的績效考核。同時醫院相關部門還可將某一時間段內的業績、運營數據等進行定性、定量分析，并進行不同時間段的對比研究，了解醫院運營管理、人力資源管理等方面存在的問題，及時進行調整和改進。而且，在信息化平臺上，護理組、醫技科室、醫療組等人員可查詢自身的相關信息，了解自己以及本小組成員的個人績效考核指標完成情況，并進行個人與小組的業績對比，了解自身存在的問題，在同事的幫助下不斷進步。
3.4建立科室考核指標體系
第一，醫療服務質量指標。利用信息化平臺對每個患者在我院接受治療的各項信息進行采集，如：手術計劃、治療方案、住院時間、用藥效果等，設置無菌切口愈合率、患者滿意度等頁數考核指標。同時對這些指標權重進行合理分析，確保績效考核的科學性[6]。第二，醫療服務指標。對醫務人員的醫療服務過程進行量化，并制定相應的獎懲制度，激發醫務人員的工作積極性，提高醫療服務質量。如：門診首診負責制、住院患者病情溝通機制、大處方制度、風險流程管理等[7]。第三，醫德醫風考核指標。由醫院的人力資源部門、醫務部、財經部等對各科室的醫德醫風進行考核，建立患者滿意度測評標準，同時設立個人醫德醫風考核測評體系，分成德、勤、能、績四個維度，每個維度設定一些條目，并賦予相應的分值，一旦出現違規行為，則按照相應的責任條款予以相應的量化扣分，最后形成每個維度的總分，形成醫務人員醫德醫風考核得分。
3.5建立信息化平臺維護機制
基于信息化平臺的績效管理從績效計劃、溝通、考核、評價、反饋各個環節中均通過信息化平成，為充分發揮信息化平臺的優勢，提高醫院績效管理成效，還應建立該平臺的長效維護機制。如：建立KPI指標庫、維護庫，為績效考核提供數據依據，幫助相關管理人員動態化了解績效考核狀況，通過對比分析了解到當前績效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改進完善，隨時根據實際情況調整考核維度、考核指標等[8]。而且維度庫、KPI指標庫同時為醫院的績效管理工作提供了參考的樣本。其中，KPI指標庫的數據值主要來源于兩個方面，一個是來自醫院業務系統，如：每個床位的業務收入、藥品比重、門診收費水平、患者的平均住院時間等，這類數據客觀、準確、可信。另一個方面則是考核者的手工錄入數據，如：科室綜合管理、環境規范、執行規章制度等，這類數據存在較強的個人主觀色彩，應盡可能以量化的方式采集這類數據，并利用信息化平臺提高數據的可靠性、客觀性。通過這些數據不斷充實、改進、完善KPI指標庫，并結合本院各項業務運營的實際情況實時調整考核指標體系，充分發揮績效考核的激勵作用，提高醫院的整體績效。
4結語
信息化管理是醫院績效管理的必然發展趨勢，也是當前各大醫院提高績效管理效率，充分發揮人力資源優勢的重要方法之一，本文結合實踐工作經驗提出幾點利用信息化平臺加強醫院績效管理的建議，希望對同行有所幫助，希望不斷推動醫院信息化平臺建設發展，為醫院績效管理助力。
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關鍵詞:平衡記分卡;績效管理指標;體系;某公司
績效管理指標體系的建立是一項涉及到多方面的復雜的工作，運用績效管理指標體系，是當前公司科學管理的主要體現，可以提高企業的管理水平，進一步完善企業相關的規章制度，增加企業員工的工作積極性，實現公司企業的經濟效益的提高。平衡計分卡是績效管理指標體系建立的出發點與主要內容，一方面，平衡計分卡就是基于績效管理指標的構建與落實企業戰略目標而設置的一種有力經濟管理工具，它天然地與企業的績效管理聯系在一起，幫助企業實現科學的績效管理指標體系的建立;另一方面，平衡計分卡有四個維度，可以運用財務、客戶、內部流程與學習成長四個不同的角度將企業的愿景與戰略轉換成可有效實施的具體計劃方針，這樣就解決了中小企業戰略愿景與具體計劃相脫離的狀況，還可以有效地提高企業的績效。在市場經濟越來越開放、競爭越來越激烈的今天，平衡計分卡的運用對于提高企業競爭力具有重要的意義，尤其是中小企業，由于其規模、資金、技術、人才的限制，要建立起自身獨立的績效管理指標體系面臨更加的困難。下面主要研究某公司的基于平衡計分卡建立的績效管理指標體系，以進一步認識平衡計分卡與績效管理指標體系的相關內容，幫助企業提高管理的能力與水平。
一、平衡計分卡的有關內容理解
(一)平衡計分卡的內涵理解
平衡計分卡很早就產生了，具有一個歷史發展階段。現代的平衡計分卡源于“未來組織績效衡量方法”的一種績效評價體系，這實質上可以說是一種企業的戰略管理工具。所以，平衡計分卡的產生就是為了解決公司的戰略管理問題的。它的核心概念是將企業公司等組織的戰略落實為可操作的衡量指標和可以實現的目標值的一種新型績效管理體系，在這個過程中，以平衡計分卡為主要內容建立起來的績效管理指標體系已經成為企業管理必不可缺少的一部分。平衡計分卡的英文名為CareersmartBalancedScoreCard，從這也可以看出，平衡計分卡的作用主要體現在它的“平衡”二字上，一是可以平衡財務指標與非財務指標等各種指標的平衡，二是可以平衡企業內部指標與內部指標的平衡。在不同的說法中，這二種平衡又被細分理解為五種平衡，但主要意思都是相同的。
(二)平衡計分卡的主要內容
平衡計分卡的主要內容集中體現為它的四個維度上，即財務、客戶、內部運營、學習與成長維度。這四個維度實質上四通過四個不同的角度來作為衡量公司績效管理的指標。財務維度主要是由財務、定量以及結果指標來體現，而客戶、學習成長與與內部流程則主要體現非財務指標。這四個維度之間從其內部到外部既有聯系又有區別，存在著因果聯系，并不是孤立存在毫無聯系的。其中，學習成長維度可以作為其他三個維度不斷發展的基礎與動力，也就是，當企業公司通過客戶、內部運營與財務三個維度來實現績效的提高時，反過來，又會對學習成長維度產生積極的影響。從內容的最后目的與結果來看，運用平衡計分卡的主要目的是“實現戰略制導”的績效管理系統，因此它又是績效管理指標體系建設中重要的內容。
(三)平衡計分卡的主要特點
平衡計分卡發展至今，與傳統的平衡計分卡相比，在新形勢下，已經形成了自己的一些新的特點或者說是作用。首先，平衡計分卡通過圖片、卡片、表格等簡單明了的形式實現企業的戰略規劃管理，可以最大限度地提高公司企業管理的效率，提高企業管理的水平。其次，前面也已經說過，平衡計分卡實質上是企業的一種戰略管理方式，可以作為企業績效管理的有效工具，為企業戰略管理提供強大的支持，所以平衡計分卡并不是靜態不變的，而是動態發展的，因為要根據企業在市場經濟競爭中的發展而不斷發展。第三，平衡計分卡也注重團隊間的合作，只有善于合作，才會在在企業的績效管理中防止管理失調，造成不必要的損失，因此在運用平衡計分卡的過程中，要注重團隊精神的建設，這也是平衡計分卡實施所需要的思想條件。第四，對于注重經濟效益的公司與企業來說，激勵政策非常重要，運用得當的激勵政策可以最大化地發揮企業員工的積極性，提高企業的積極效益，而基于平衡計分卡的績效管理指標體系就可以作為公司的激勵機制，起到激勵員工的作用，因為大多數的公司制定的激勵政策在評定員工的績效時都需要運用到平衡計分卡來衡量。此外，平衡計分卡還具有可以減少公司負面信息影響的特點。公司管理層在制定發展戰略時需要掌握足夠多的各種信息，但是這既有積極的作用，也會產生消極的影響。因為信息越多，其中的垃圾信息也就越多，需要去辨別。平衡計分卡可以為企業管理者提供少量但關鍵的信息，在垃圾信息暴漲的今天，可以減少這些信息對公司管理層決策的影響。
二、對績效管理指標體系的有關內容理解
(一)績效管理指標體系的內涵理解
績效管理指標體系是一個動態的實現公司績效管理的過程體系，它作為公司管理組成的一部分，主要構建公司的績效評價，包括兩部分的內容，一部分是公司在發展實施過程中的各種戰略項目所實施而帶來的績效，這是衡量公司效益的重要指標。另一部分內容是對于公司內部各部門、員工的工作績效的評定，與員工工作積極性的發揮直接相關。在傳統的績效管理指標體系中，顯然地是沒有這么明確的劃分為兩個部分內容，而是在各自之中相互交錯，容易造成混亂，也容易出錯，最為直接的表現就是績效的評定指標不夠合理，從而影響了公司的經濟效益。而在現代績效管理指標體系的建構中，積極引入平衡計分卡，并把它作為出發點與主要構建內容，要充分依靠平衡計分卡的四個維度作用，以此實現可控的績效管理指標的建立，使得企業的各項戰略與具體的實施得以有效整合起來，同時通過有效的員工績效評定來促進公司積極性的發揮，提高經濟效益。
(二)績效管理指標體系的主要分類
績效管理指標體系不是一個靜態實現的過程，根據市場的發展變化以及公司發展的實際需要，它也是不斷在發展完善的，基于不同的層次、要求，可以有不同的分類。總的來說，主要有以下五種分類:首先，按照內容分類，包括部門職能指標、崗位職責指標、組織績效指標三部分;其次，按照考核時間分類，包括年度考核指標和日常考核指標，日常考核指標也就是每周或者日考核指標、月度考核指標、季度考核指標;按照指標類型分類，又可以分為成本管理、消息管理、安全管理、工作量管理、時間管理和滿意度管理;第四，按照BSC的思想可以分為結果導向的后向指標和過程導向的先行指標;最后，按照人力資源管理的需要分類，可以分為前端崗位族群指標庫、后端崗位族群指標庫、管控崗位族群指標庫、研發崗位族群指標庫。
(三)績效管理考核指標的主要構成要素與構建原則
對于績效管理考核指標的制定，主要包括三個方面的構成要素:指標名稱、指標定義與標志，這三個要素缺一不可。而績效管理考核指標的主要構建原則，則有簡介適用性原則，公正、公開、公平原則，指標可衡量性原則，重點管理與例外管理的原則以及結果與過程并重的原則。這些原則并不是隨隨便便提出的，而是在公司的績效管理實踐中不斷總結歸納出來的。績效管理指標體系的這些原則，由于其主要內容是平衡計分卡的運用，所以這些原則實際上是平衡計分卡在設置時所要遵循的。
三、基于平衡計分卡構建公司績效管理體系
(一)平衡計分卡的實施流程
平衡計分卡的實施流程，或者說是平衡計分卡在公司績效管理體系中的運用流程，主要由四個部分組成。平衡計分卡的實質是一種公司的戰略管理工具，也就是說是能將公司制定的戰略與具體的實施過程聯系起來，在實踐中對其進行績效評價，所以首先第一步就是轉換公司的愿景，公司先確定好愿景，可以是長期的，也可以是短期的，這樣才可以進一步利用平衡計分卡制定出科學合理的具體實施計劃。第二，要加強公司各部門之間的溝通交流，這是因為，平衡計分卡把公司、部門、員工個人等的績效與懲罰直接連接起來，然后再通過平衡計分卡將各部門的目標分散到具體的個人、機構負責，這樣就將公司內部各部門連接成一個“命運共同體”，共同為公司經濟效益的提高而努力。第三是要制定可行的業務計劃，平衡計分卡將公司的戰略愿景實現的關鍵就是通過制定科學有效的業務計劃，并且實施該計劃，最后再進行績效評價。平衡計分卡實施流程的最后一步就是要反饋學習，只有善于反思與總結才會不斷進步。
(二)績效評價周期的確定與績效評價指標的選擇
公司的績效評價周期的確定可以以月、季、半年或者年為階段進行，平衡計分卡已經把公司的戰略愿景轉換為具體的實施計劃，因而可以劃分為更加具體的績效評價周期。并且，平衡計分卡可以運用圖片、卡片、表格等形式呈現結果，這樣也有利于將公司同時期的不同績效評價結果進行對比，以得出新的認識。公司評價指標的選擇要根據本公司的具體實際情況來進行選擇，但一般都包含財務層面等內容。
四、以某公司為例基于平衡記分卡的績效管理指標體系分析研究
南部某省區內的一家較大的甘蔗生產某公司，在上世紀八九十年代以及二十一實際出，由于其優越的原料產地以及國家剛開始改革開放，與對產業的支持，該公司發展迅速，并且不斷發展壯大，市場越來越大，管理的部門也來也多，同時由于沒有及時引進現代管理人才，沒有建立現代企業制度，公司出現管理冗雜無序的情況，特別是在外部的經濟財務績效管理與內部的員工績效評定上，沒有厘清各自的不同評定標準與形式，例如績效評價指標的制定方式不科學，導致員工目標與企業目標不一致，企業目標難以實現等等。直接導致公司績效不好，員工工作不夠積極的惡性循環狀態。而在市場的刺激下，公司管理層積極構建基于平衡計分卡的績效管理指標體系，通過發揮平衡計分卡的作用，建議完善績效管理體系，公司的項目績效評定等都依靠平衡計分卡來進行，最后扭虧為盈，帶來了公司經濟效益的提高。
五、結語
通過某公司的事例以及諸多的市場實踐事例，可以直接看出，基于平衡計分卡的績效管理指標體系對于公司的績效管理具有重要的意義，平衡計分卡在績效管理方面具有不可替代的作用。所以，廣大公司管理者要充分地認識與理解平衡計分卡與績效管理的有關內涵、內容，建立科學有效的平衡計分卡績效管理指標體系以此來發揮其作用。
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關鍵詞：平衡計分卡；績效考核；業績評價；戰略管理
近年來，隨著中國經濟的飛速發展，國內外理論界和實務界對業績評價的課題越來越關注，其中平衡計分卡作為重要的績效考核工具受到了廣泛的關注。我國于1996年引入了平衡積分卡用于業績評價，借助績效管理工具，對企業業績進行科學地評價，可有效的激勵員工，促進企業績效與管理水平提升。在實踐中，傳統的業績評價體系以發生的經濟業務及成果為依據，不具前瞻性。企業通過建立起以平衡計分卡工具為基礎的績效管理系統，可有效的支持和推動企業戰略目標的實現。
一、平衡計分卡的基本原理及特點
在當前的市場競爭環境下，企業綜合管理能力往往是決定企業成敗的關鍵因素。在企業發展中，基于平衡計分卡的績效體系在發達國家的企業和政府中得到廣泛的應用，其通過財務、客戶、內部業務流程、學習與增長四個層面的指標構建，實現了企業愿景與戰略的轉化過程。其主要特點為：一是把企業的長期戰略目標綜合到考核指標體系中去，與短期目標融合，避免了企業業務衡量指標中的短期行為，有一定的前瞻性，有助于企業長遠目標的實現；二是在評價中，有效的平衡了財務指標與非財務指標，促進了企業戰略的分解與實施。三是在績效考核體系的構建中充分考慮到企業績效結果評價與企業運營過程考核、企業內部評價與外部評價等多個方面。通過平衡計分卡將企業戰略分解到部門、個人，把企業戰略目標與部門及個人目標連成系統的體系。四是構建起企業業績全面綜合評價系統。平衡計分卡較全面地綜合了各種能夠促進企業良性運作的績效因素。
二、平衡計分卡的績效指標體系概述
平衡計分卡績效考核體系以組織的戰略目標為導向，以管理為核心，從財務、客戶、內部業務流程、學習與增長四個維度系統的構建起績效的基本指標體系。四個維度的指標之間相互滲透、密切結合，構成網絡式業績評價系統。其關鍵點在于將組織的長期戰略規劃置入企業的績效體系中，在財務指標與非財務指標、企業和個人績效、外部評價與內部評價等多個層面，構建起了全面綜合的評價系統。
1.財務方面。應用平衡計分卡制訂績效考核體系以財務目標為關鍵點，企業戰略目標與財務目標關系緊密，企業處于不同的戰略發展階段，要制訂不同的財務目標。財務目標包括銷售收入、利潤率、銷售增長率、速動比率、投資回報率等指標。根據企業績效考核的要點而確定不同的財務指標。
2.客戶方面。在績效考核體系的制訂中，加入了客戶層面的考核指標，以對企業內部服務水平進行全面的衡量，督促企業內部提高管理水平與服務水平與用度滿意度。客戶指標包括市場份額、客戶滿意度、用戶增長率等。
3.內部業務流程方面。通過內部業務流程維度指標的制訂改善了企業的經營業績。即包括現在的業務管理能力的改善，也包括長期的服務與流程的創新與完善。
4.學習與增長方面。學習與增長目標是其他三個維度的源動力。通過員工學習能力與創新能力的培養與改善，促進企業內部效率與整體運營能力的提升。
平衡積分卡四個維度中，財務層面的指標是企業追求的目標。要實現企業的財務目標，要以用戶為中心建立起市場為主導的理念，提高用戶滿意度。同時企業要苦修內功，提高內部的運營管理能力。通過良性機制的建立，激勵員工學習與創新，優化內部的業務流程，提高企業內部運作效率。在四個層面構建起螺旋式上升的循環體系，促進企業發展。企業在具體運用時，為更好地評價企業績效，可視具體情況對評價指標增減。
三、有效運用平衡計分卡應關注的問題
平衡計分卡源于國外的企業，在國內企業運用時會或多或少的碰到適用性的問題，因此要根據企業具體情況選擇實施，并不斷的改進與完善。
1.要做到企業愿景和發展戰略明確化。有效實施平衡計分卡，要與企業戰略目標結合。企業有明確的戰略，才可推行基于平衡積分卡的績效管理。平衡計分卡注重的是公司戰略目標與部門、個人目標的結合，通過細化企業戰略目標，利用平衡計分卡工具，在四個維度提煉出企業的績效考核指標，將企業戰略轉化成易量化統計分析的指標，進而將其層層分解至部門、員工個人，形成相互關聯、支持的績效體系。
2.創建合適的績效考核指標并將其合理量化。組織在實施績效考核體系過程中要確定平衡計分卡所包含的各個指標的值并確定平衡計分卡各指標的權重。其中財務指標創立與量化相對比較客觀易操作，其他三個維度的指標要根據企業的具體情況，有針對性的提煉出適宜的考核指標。
3.提高績效考核的認識，明確績效考核的重點。傳統的績效考核重點強調對員工績效結果的評價，平衡計分卡強調在戰略目標的指引下，推進公司整體績效的提高，以確保公司戰略目標的實現。因此在績效管理的實施過程中，管理人員要關注的內容除公司整體績效外還包括員工的績效。
4.將平衡計分卡體系與企業文化結合。平衡計分卡體系可提高組織和員工的績效、激發團體與個體潛能、培育團隊合作精神并不斷提升企業文化的先進管理方法。而優秀的企業文化又可以激勵員工，促使員工自覺開發自身潛能，提高其工作積極性，增進員工的滿意度，增強團隊凝聚力與協作力，為平衡計分卡體系的建立與實施奠定堅實的基礎。因此，將平衡計分卡體系與企業文化結合起來，可有效提高企業管理的績效。
5.定期評估績效計劃。在實施平衡計分卡進行績效管理的過程中，要定時對績效計劃設計和執行的有效性進行評估，糾正偏差，使企業和個人的績效目標與企業的長期戰略目標相一致。
關鍵詞：激勵 醫院 績效管理 績效分配
一、建立以激勵為導向的醫院績效分配體系
以激勵為導向的醫院績效分配體系，就是把績效考核以及績效分配作為核心內容，將按勞分配與按分配要素分配有效結合，把“績效優先、兼顧公平”作為基本原則，在進行成本核算的過程中，根據各科室每月的實際成本核算結果，同時結合醫院對每個科室的績效考核結果，由醫院統一將績效分配的金額下發，并進行再次分配的一種管理方法。
（一）建立科學、合理的績效考核指標體系
設計績效考核指標體系的方法有很多，平衡計分卡（BSG）及關鍵績效考核指標考核法（KPI）就是其中的兩種，在實際設計并建立過程中應當充分考慮各類不同問題。
1、以平衡計分卡（BSG）為基礎設計績效考核體系
對于臨床、醫技科室的測評一般通過四個維度的綜合績效進行，即運用財務收益評價、病人評價、醫療質量評價及學習與成長。財務收益維度就是依據醫院實際運營的具體數據來進行測評；病人維度就是通過以收治病人或家屬對于醫院或醫生的評價為數據基礎，來對醫院的社會責任進行的測評；醫療質量維度就是依據實際醫療工作的質量、數量和效率的結果進行的測評；學習與成長維度就是通過對醫院可持續發展能力、科研教學水平等方面進行的測評。
2、以關鍵績效指標（KPI）考核法為基礎設計績效考核體系
在進行具體績效考核過程中，根據既定的考核節點進行考核，首先，應由醫院指定的績效管理部門（一般為人力資源部），對醫輔、行政管理及后勤等部門的實際工作量及既定的任務指標進行統計并匯總，以此作為績效考核的依據，同時應重點關注其服務滿意度，以下發《滿意度調查問卷》的方式獲取相關數據，并根據相關數據結合前期任務考核內容對各科室進行綜合評分，形成最終考核結果。
3、以醫院實際情況為基礎構建具體績效考核指標體系
醫院設計的績效考核核心指標主要依據是國家醫改方案中要求的指標，通常應由各醫院內部資深的管理人員組成專家組，根據醫院運營的實際情況，綜合選取各項考核指標，并且分配不同的權重，最終夠構成臨床、醫技科室的績效考核指標體系，并且將已確定的具體的考核項目及指標融入到日常醫院管理工作中。
4、以科室業務獨特性建立個性化考核標準
目前，大多數醫院均為綜合性醫院，醫院中各臨床醫技科室較多，科室間的實際業務類型也有不同，因此，此類醫院應當考慮根據不同科室的實際情況，針對不同的科室或不同病種設立單獨的考核指標，對于硬性指標也應對內容進行統一明確。對于績效考核之中的各項定量指標，應當參照各科室的實際情況，并結合年度目標任務的權重，按照既定的算方法得出最終的科室考核得分。
5、逐步提升員工安全責任意識，嚴格執行績效考核辦法
對于醫院來講，病人的安全是最重要的，醫療安全考核也將是最嚴厲的，因為這不僅關乎醫院內部的管理和考核問題，也會上升的法律和道德層面，因此，醫院應當將醫療安全作為績效考核的重點，不斷進行安全責任相關培訓，一旦出現醫療安全事故，實行一票否決制，并嚴格按照考核制度對責任部門和個人進行追責。
（二）建立明確的績效分配體系
1、醫院績效分配的基本原則
醫院績效分配的基本原則是“效率優先，兼顧公平”，根據不同崗位的工作性質、風險程度、技術難度等因素條件，按照一線臨床崗位和高風險及技術難度較復雜較高的崗位，到一般行政崗位的順序進行分配，合理的將各崗位收入水平差距拉開，從而從激勵的角度調動員工的積極性。
2、醫院績效分配的方法
醫院績效分配的方法一般為兩種：第一種分配方法是業務收支結余點值法；第二種分配方法是組合分配法，即根據醫院各科室的社會貢獻度和收支結余的分配點值相結合，根據不同的權重比例綜合計算出的績效收入。
（1）業務收支結余點值法
醫院各科室實際應發績效獎金金額等于科室收支結余金額乘以既定分配點值再乘以可是績效考核分數。
醫院各科室實際可分配的績效獎金等于科室實際應發績效獎金金額減去按照一定比例預提的專項基金的金額（科室活動基金等）加上實際績效獎金總額乘以固定百分比值（根據醫院不同百分比值不同），各科室可以將計算出的實際可分配的績效獎金金額作為科室進行二次分配的基礎值，結合醫院既定的二次績效分配制度具體分配到個人。
（2）社會貢獻度及收支結余點值綜合分配法
由于醫院各科室情況不一致，存在部分科室（急診科、兒科等）因工作量較大但實際收支結余額卻很低的情況，這種情況下，如果按照收支結余點法計算，收入金額較低，影響員工的積極性，因此采用社會貢獻度及收支結余點值綜合分配法進行計算和分配。
3、工作量激勵法
對于責任和工作量較大的崗位實施工作量激勵法比較合適，如手術室相關崗位，此激勵方法主要是根據相關崗位具體執行的手術量進行績效分配，首先由醫院根據醫院的實際情況設立具體的標準，如將手術類型分為一到四級，每個級次對于主刀醫生、一助、二助、手術室及外科護士等人員的獎勵標準進行具體明確，在每臺手術完畢后，將手術費收入扣除一定比例的基礎材料費后余額，再次按照既定的分配比例進行重新分配到個人，月度或年度進行績效獎金的發放。
4、成本補貼法
由于客觀原因可能導致部分科室工作量較小，收支結余也少的情況，對于這類科室一般采取成本補貼法進行績效分配，即醫院通過成本補貼沖減支出的方式加大結余，從而提高科室的績效分配額度，一般建議的補貼期限是半年，在補貼期間，科室需要根據醫院相關管理部門的指導進行努力整改，扭轉虧損狀況。
5、行政管理及后勤管理等輔助科室績效分配
古人講，兵馬未動，糧草先行，醫院行政管理及后勤管理等輔助科室的工作也很重要，這些輔助科室的工作完成質量和情況直接影響其他科室的工作，因此在進行制定醫院年度預算和績效分配政策時，應考慮和成本控制相結合，訂立的明確的績效分配標準，如將全院科室平均獎金金額按照一定比例計算，作為輔助科室獎金基線，并進行逐級分配。
二、實施以激勵為導向的醫院績效分配體系的舉措
（一）設立績效管理委員會，對績效考核工作進行統籌管理
建立以激勵為導向的醫院績效分配體系的醫院，首先應當建立績效管理委員會，委員會主任一般以院長為主任，統籌管理相關工作；其次，績效管理委員會應下設績效管理組、數據統計組、績效考核組等，每個小組成員由醫院指定專門的部門人員參與，并且具有相應小組的職權。績效管理組主要負責制定醫院整體的績效考核方案，并且統計數據組上報的考核數據并加以分析，考核結果，同時需要根據不同情況對考核方案進行修訂，修訂前需報績效管理委員審批；數據統計組主要負責收集統計各科室考核數據，并提供數據報表；績效考核組主要根據各科室的實際指標達成情況，實施具體的考核評分工作。
（二）群策群力，聯合各部門實施績效考核策略
由于醫院的組織結構比較復雜，各科室及管理部門的專業性較強，僅僅依靠績效委員會各組的人員很難有效完成，還可能出現“外行人考核內行人”的抵觸聲音，因此。在進行實際考核過程中，應當采取多部門聯合進行考核的情況，即績效考核組成員需要涵蓋各部門精英人員，提出專業的指導意見，客觀、準確地進行綜合考核。
（三）建立明確的績效考核管理流程
“有法可依，有法必依”是完善t院績效考核管理體系工作中的重中之重，只有建立明確的績效考核管理流程，才能使得全體員工在進行具體績效考核過程中“有法可依”。相關流程至少應包括一下內容：應由醫院管理者（院長及副院長等）根據醫院整體情況，制定醫院整體發展目標，再由績效管理委員會根據醫院的發展目標制定具體的績效考核方案以及標準，醫院各科室根據既定的績效考核方案中的指標和標準，同時結合科室的實際情況，制定內部的二級績效考核指標，全體成員應當嚴格按照既定的指標努力完成相關工作，做到“有法必依”。
（四）定期回顧并整改績效管理過程中問題
在績效管理體系建立初期，往往會遇到這樣或那樣的問題，績效管理委員會各組應當根據實際情況，將全部阻礙績效管理有效開展的問題加以收集、匯總和分析，需求相應的解決措施，并進行具體整改，與此同時，應當定期對已將制定的績效考核方案進行科學、合理的調整和修訂，確保績效考核工作公平公正，對于特殊問題可采取試點的方式在個別科室進行操作，待完全驗證后在融入整體績效考核方案中。
參考文獻：
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一、公司研發人員績效考核現狀分析
（一）公司現狀
公司位于在中國中部，始建于1992年，是一家專注于電力及能源行業從事信息技術研發、技術咨詢服務與系統運營管理的大型股份制有限公司，公司致力于為全球電力及能源企業提供領先高效的IT解決方案與服務，幫助企業應對市場變革與競爭挑戰，構建清潔可靠的能源供應網絡與優質便捷的客戶服務體系。目前已為超過1.4億的電力用戶提供服務，是國內電力及能源行業關鍵業務解決方案和服務重要提供商之一。公司研發人員的績效考核十分簡單，與其他部門共用一套績效考核表，在月末與年終進行績效考核，并沒有側重點。1.對高層管理者的考核公司研發部現有高層管理人員8名，由于公司屬于型股份制公司，在對高層管理人員的使用上并沒有采用完全的考核權和任用權，也沒有建立相應比較完善的可量化的高管層績效指標體系，所以也無法對高層管理者實行真正的績效管控和考核。目前仍由公司總部發放高層管理者的工資，唯一勉強體現績效考核的方面僅是根據分工主管的部門不同給予少量差別補貼。2.對員工的考核在對研發人員的績效考核方面，這方面主要由公司綜合部門來做。公司研發部的績效考核體系和大部分可量化的(如收入、利潤、成本、質量、安全等)指標下發到各部門，再通過各部門分解到承擔具體生產任務的單元，并按照生產單元的月度指標完成率計算績效并核發工資，沒有將具體的指標分解到個人，指標無法分解到底，落實到個人。3.績效考核的執行公司研發人員績效考核工作主要由公司人力資源部門和各部門經理承擔，而實際上，績效考核工作的真正承擔者應是公司的人力資源部門。出現這種情況，一方面是因為長期以來，人們認為人力資源管理工作是人力資源部門的事情，績效考核作為人力資源管理的核心，理所當然由人力資源部門來做；另一方面是因為公司對研發人員績效考核的重要性缺乏足夠的認識。
（二）公司研發人員績效考核中存在的問題
1.缺乏完善績效管理制度公司的根本問題，在于該企業自身并沒有針對研發部設計一套先進完善的績效管理體系，沒有建立完整的績效管理制度，僅僅是與其他部門采用一樣的績效考核流程和考核方式。該企業為了降低成本，經常根據企業運營情況，隨意調整研發部考核指標和考核標準，從而使研發人員不再相信績效考核，大大降低了研發部考核的激勵作用。2.績效激勵沒有發揮應有的作用作為一個以科研為主的高新技術企業，公司的績效激勵措施并不十分合理，在個人績效激勵的確定上和個人績效掛鉤力度不足，因此不能有效發揮對研發人員的激勵作用。另一方面，該企業研發部的績效激勵以獎金居多，形式比較單一，不能適應不同類型員工的需求。研發人員需求呈現出多元化以及分層次化的特點，除物質方面外，員工還有對精神方面、自我提升、自我實現等方面的需求，此中不但包含相對寬松舒適的工作環境，友好的人際關系、良好合作，還包含培訓和晉升提拔的機會，以及自我實現的成就感等，然而公司并沒有注重這方面的績效激勵。3.考核標準不夠清楚、缺乏科學性公司在進行研發人員績效考核的時候，績效考核標準不明確，考核指標與崗位職責和工作任務相脫節，各種指標體系不一致，造成績效考核結果的可比性很差，從而導致對研發部的績效評價不夠全面。而且，在公司研發人員績效考核指標當中有一些很難量化的因素，如工作態度、合作、敬業、能力等，沒有具體可衡量的指標來對其進行考核，很容易造成主觀評價。除此之外，公司也很難證明一些看起來重要的評價標準和工作績效相關，比如有時研發部負責人在績效考核時，流于形式，由于日常并不記錄員工的工作表現，在考核時缺少可依據的資料，很容易導致信息失真并且偏離目標，甚至于有的員工會對考核結果產生質疑。4.過于注重績效考核，缺少績效溝通公司研發部的一些管理者認為，在績效管理工作中，沒必要和員工進行績效溝通，他們的職責只是對下屬的工作表現進行績效評估，并不需要對員工的工作進行指導，更沒必要干預他們的工作。也有的管理者在對研發人員的績效考核中，因為不愿意和員工面對面反饋，害怕因此讓雙方變得尷尬，所以每次只是單純的把考核結果告知員工，并不提供給他們向上申訴的機會。還有的管理者擔心研發人員在知道考核結果后，會對其有成見，影響之后的工作，導致員工最后連最終結果都看不到。在這種情況下，造成公司研發人員無法知道自身有哪些不足，什么地方需要改進。因為雙方日常缺乏有效溝通，研發人員無法獲知該企業對他們有怎樣的期望，所以導致他們很難把握住工作核心，最終考核結果也不理想。
二、通過平衡計分卡改進企業績效考核
平衡計分卡是一套完整的績效管理工具，有助于公司從戰略角度制定研發人員績效考核的政策，解決研發人員績效考核中的問題。通過使用平衡計分卡把該企業的長期戰略和短期行為相聯結，幫助管理者實現長期和短期的協調管理。
（一）設計平衡計分卡的四個維度
研發人員的績效情況可以從四個方面去體現，這是基于戰略績效管理評價載體下的，這四個方面分別是：財務維度、客戶維度、內部流程維度以及學習與成長維度。1.公司戰略和策略的制定與執行可以從該企業的財務績效量度中看出，是否能提供幫助給到本期凈利潤等。獲利能力與財務目標是緊密相連的，比如一些現金流產生的能力、貨物的銷量增長等，用來衡量這個標準的有資本運用報酬率、附加經濟價值、營業收入等要素，企業在不同時期的財務目標是不一樣的。成長期、維持期、收獲期，這三個階段構成企業的整個生命周期。公司在這三個不同周期的策略，主要是基于財務性方面的目標出發的，包括改進研發技術并降低成本、利用資產投資、利潤成長這三種策略。2.客戶維度。企業獲利的一個重要來源就是顧客，所以，公司一直以滿足顧客要求為目標。為了吸引住顧客，公司的管理層也會傳達自身的價值主張，因為核心顧客的訴求就是要企業做好顧客滿意度、新顧客爭取率、延續率等方面的工作。3.內部流程維度。公司為了滿足股東以及顧客的要求而制定內部流程，在設定這個流程的維度時，應該先做價值鏈分析，改善傳統的營運流程，再建立一個新的可以解決需求的內部過程價值鏈。這個價值鏈包括營運、售后、創新這三大主要企業流程。4.學習與成長維度。研發人員績效的標準來自于這個維度的評判，企業的重要無形資產之一就是員工的成長。其他三個層面的目標是以這個維度的目標為基礎的，而且是以這個維度作為驅動力的，因此一定要為研發人員創造出足夠的成長空間，來充實企業的基礎框架。在平衡計分卡當中，每一項指標都是環環相扣的。技術評審合格率決定顧客滿意度和忠誠度；項目計劃完成率決定財務狀況和市場份額。只有通過好的產品贏得顧客的信賴，才能真正地為提高經營成果，必須用產品或服務贏得顧客的信賴，才能提升經營的質量；通過培訓員工，升級傳統的信息系統。
（二）由公司人力資源管理部門組織和推進研發部平衡計分卡
關鍵詞：醫院績效考核實踐
【中圖分類號】R-1【文獻標識碼】B【文章編號】1671-8801（2013）03-0319-02
1搭建以信息化平臺為支撐的績效考核管理模式
醫療機構實施績效管理，實現優績優酬、多勞多得的分配模式，已成為當前醫院管理者的共識。利用國際通用的平衡計分卡管理理論[1]，以網絡信息化系統為數據支持平臺，將考評結果與分配機制有效結合。
2網絡信息化績效考核的方案與實踐
2.1績效考核的方案。
2.1.1成立績效考核領導小組，建立工作制度，按職能分工，明確部門職責和工作要求。
2.1.2科室分類。按科室功能、性質以及業務特點，一般劃分為臨床醫療類、醫療技術類、醫療輔助類、行政管理類。
2.1.3指標層級設計。指標維度分解設計。一級KPI指標包含財務效益、社會評價及行風、內部業務流程、學習與成長4個維度，每個維度設計若干二級、三級指標。
2.1.4指標內容設計。指標內容要突出重點、量化清晰、可操作性強，能夠科學反映醫院綜合管理，反映醫療質量、服務能力等。
2.1.5分值權重。結合醫院戰略目標與經營管理目標，設計各層級指標權重。
2.1.6考核評分標準。對第三級指標制定比較詳盡的考核內容、考核要求和評分標準。
2.1.7考評時期與結果的運用。根據需要，可以設計按月度、季度、半年、年度考核。考核部門在規定時間完成相關考核，由績效考核管理辦公室匯總考核結果，并運用于醫院的績效分配，同時做出績效評價和總結。
3信息化績效考核實踐效果
3.1信息化平臺在醫院經營管理中起到重要作用。通過信息化績效考核，提高了工作效率。實現了運營數據的錄入、歸納總結，促進各方面工作的有益開展。
3.2有利于實現全面質量管理和目標管理。通過以制定目標為抓手，實施績效管理，從過去事后評價為主，轉變為預防和改進為主，從管結果變為管因素；從檢查結果變為監督過程[2]，從而使醫療服務全過程處于受控狀態。
參考文獻
【關鍵詞】平衡計分卡；“雙師型”教師；績效評價
平衡計分卡（BCS）理論在西方已經進行了十余年研究，對西方企業在戰略管理和績效評價等方面起到了積極的推動作用。實踐證明，它是一種行之有效的方法。但在我國高校特別是高職院校中，對平衡計分卡的應用少之又少。然而，隨著績效管理的日益深入，以及“雙師型”教師在高職院校的重要性，我們高職院校應結合校情，引入平衡計分卡的思想，充分吸收國外成功應用平衡計分卡的經驗為我所用，尤其在“雙師型”教師績效管理方面需要進行深入探討。
一、平衡計分卡基本原理
美國哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興方案國際咨詢企業創始人兼總裁大衛·P·諾頓于1992 年在《平衡計分卡——提高業績的衡量方法》一文中首次提出平衡計分卡的概念。它最初是為衡量組織的績效而提出來的，后來逐步發展成為一種戰略管理工具，其基本框架包含財務維度、顧客維度、內部業務流程維度和學習與成長維度四個維度和相應的績效指標。其中財務維度使用財務績效類指標衡量是否滿足了投資者的利益，實現了股東價值的最大化；顧客維度是以客戶需求為導向，提高服務質量、保證服務水平、優化產品組合、降低產品成本等；內部業務流程維度是指企業從價值鏈上針對內部的業務流程進行分析，提出了四種績效屬性：質量導向的評價、基于時間的評價、柔性導向評價和成本評價；學習與成長維度指的是企業的第一資源是人力資源，平衡計分卡強調投資未來的重要性。為增強長期競爭力，企業不能只投資于傳統的領域如設備更新、新產品開發等，而同時必須投資于員工的學習和發展。另外平衡計分卡通過財務與非財務、短期目標和長期目標等多方面的平衡綜合反映企業的經營狀況，使得績效評價趨于平衡和完善，促使企業戰略目標的實現。
二、高職院校“雙師型”教師績效評價存在的問題
1.“雙師型”教師績效考核內容不夠全面
目前各高職院校對“雙師型”教師的績效考核主要從兩個方面進行：一是教學業績，二是科研水平。然而隨著職稱評定與科研成果直接掛鉤，在高職院校普遍出現“雙師型”教師重科研而輕教學的現象，嚴重影響了教學的質量，對于學生未來的職業發展極為不利。
2.“雙師型”教師績效考核流于形式
目前，我國大部分高職院校基本都是采取較簡單的模式對“雙師型”教師績效進行評價，比如一年一度思想工作總結，還有教師評教、學生評教，教師分級等，采用自評或互評的方式，評價最終等級分為“優秀、合格、不合格”幾類，甚至會出現“輪班坐”制度，全體教師都吃“大鍋飯”，與績效不掛鉤，起不到真正意義的績效考評，無法調動“雙師型”教師的積極性。
3.“雙師型”教師績效缺乏動態性
目前，高職院校“雙師型”教師績效考核都是在年終進行一次性考核，考核結果往往不能及時地反饋給教師，也就無法使績效考核對提高績效起到積極地作用。因此，一方面，對高職院校管理者來說，平時很少進行動態考核，也就不能真正掌握“雙師型”教師的工作情況，及時發現并解決問題，確保“雙師型”教師工作方向的正確性。另一方面，對“雙師型”教師來說，由于是事后靜態的考核，也就不能在平時發現自己在在雙師鍛煉上存在的不足。
4.“雙師型”教師激勵機制不健全
高職院校現行的激勵機制往往只局限于報酬方面，而忽視其他手段，如職稱的晉升、職位的提高、為其提供更好的培訓機會等等。沒有一套專門針對“雙師型”教師的激勵機制，缺少專門用于建設“雙師型”教師隊伍的專項經費，往往是教師下企業鍛煉之后報酬更低，嚴重阻礙了教師的企業鍛煉的積極性。同時，很多高職院校在激勵制度缺乏，即使有制度也執行不規范，這也會影響到績效管理的有效性。
三、高職院校“雙師型”教師績效評價平衡計分卡模型的構建
平衡計分卡不是企業的專利，卡普蘭和諾頓指出，雖然平衡計分卡最初的目的是為了改善營利機構的績效管理，但是它用在改善政府及非營利性機構的管理上將會取得更為顯著的成效。因此，為解決高職院校對“雙師型”教師績效考核存在考核內容不夠全面等四個方面的問題，可以借鑒平衡計分卡在企業績效考核中應用的模型，從四個維度進行評價：財務維度、客戶維度、內部業務流程維度和員工學習與成長維度。當然，為實現平衡計分卡在“雙師型”教師績效考核中有效應用，必須合理的把企業的績效考核應用平衡計分卡模型轉化為“雙師型”教師績效考核的平衡計分卡模型（如圖1所示）。
1.客戶維度。作為一個企業來說，為了獲得長遠的財務業績，就必須創造出讓顧客滿意的產品和服務。高職院校作為培養技能型、應用型人才的公益單位，同樣需要滿足社會發展的需要，高職院校的顧客可以分為學生、家長和社會，最終目標是達到三方共贏。其中最基本的客戶是學生，我國高職院校培養出來的學生應該以市場為導向，向用人單位輸出大量合格的技能型人才，因此就需要提高教學的質量，創造出讓學生滿意的教學與服務。除了培養在校學生，高職學校還應該面向社會提供諸如技術服務、員工培訓等，發揮輻射作用，使社會更加了解學校，從而增加學生就業率，而這些都需要有一批優秀的“雙師型”教師作為支撐。
2.將財務維度轉換為教師職責維度。企業的目標是利潤最大化，高職院校目標是培養合格的高技能型人才；財務維度可以認為是企業的戰略及其實施是否正在為最終經營結果的改善做出貢獻，而對人才培養質量改善做出貢獻的是教師履行崗位職責的程度。因此，可以將企業的財務維度轉換為教師的崗位職責維度。
3.將內部業務流程維度轉換為教師的組織教學維度。企業平衡計分卡中內部業務流程是指企業從價值鏈上針對內部的業務流程進行分析，提出系列內部流程指標，最終滿足投資者的需求。作為高職院校來說，同樣需要對“雙師型”教師的教學過程進行分析，其教學過程中教學法的采用、教材的選擇、課堂的組織、教學研究等都對提高教學質量起著至關重要的作用。
4.學習和成長維度。高職院校“雙師型”教師與企業員工一樣同樣存在“如何進步”和“如何提高自己的能力”問題，因此“學習與成長”維度也不需要轉換，只需要對高職院校特點重新豐富其“雙師型”教師內涵。高職院校也要加強教師自身素質的提高，大力培養“教學能手”、“雙師型”教師等，并鼓勵教師深入企業實踐，真正做到理實一體化。
四、結束語
本文介紹了企業平衡計分卡基本原理，在此基礎上提出了目前高職院校“雙師型”教師績效評價存在的問題并進行了分析，引入和借鑒了平衡計分卡的思想，就如何在高職院校“雙師型”教師進行績效評價模型的構建進行了一些探索。高職院校在運用平衡計分卡進行“雙師型”教師績效評價的時候，必須要以學校的發展戰略和辦學使命為出發點，以培養高技能型人才為目標，合理地進行企業平衡計分卡在高職院校的轉換，當然需要為四個維度確定相應的考評指標，并建立完善的指標體系，從而充分發揮平衡計分卡在“雙師型”教師績效評價中的作用，有力促進高職院校的可持續發展。
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存在問題
地市供電企業組織績效管理工作雖然取得了初步成效，但也存在一些需要完善的地方，現分析總結如下：
組織績效合約指標類和任務類考核項目尚待優化。指標類考核項目中，績效指標強調了歸口管理部門職責分工，但對配合支持單位考核力度不夠；指標考核方式過分關注結果指標，忽視了過程指標考核。任務類考核項目評分標準多是定性評價，難以準確有效評分，需提煉更多量化指標評價考核任務的完成情況和取得成效。
績效管理對經營業績考核方式尚需優化。近幾年，上級管理單位加強了對國有企業實施EVA指標的考核力度，地市供電企業需全面加強成本管理，進一步提升效益創造能力，強化盈利指標考核，引導企業更加注重優化資源配置，確保電網投資經濟和社會效益最大化。
組織績效推動全局協同整體發展作用尚待增強。地市供電企業下屬子公司主要存在電網欠賬過多、電網設備老化、人員綜合素質較低、管理基礎薄弱等問題；分、子公司業務基礎和管理水平差距較大，需采取有效措施組織分公司對子公司開展幫扶活動，推動全局管理水平整體提升。
組織績效考核結果等級評定的合理性和公平性尚待提高。地市供電企業各級單位（部門）職責分工和管理專業差異較大，過去以本部和分子公司兩級單位考核得分由高至低分組排序，擇優評選不超過20%比例的單位評定為績效A級單位的做法有失公平和合理。同時組織績效管理在打破內部壁壘，促進各級單位形成縱向貫通、橫向協同的企業運營機制方面還沒有很好發揮作用。
優化措施
績效指標不僅是組織績效考核權重占比最大的項目，也是發展戰略目標的量化反映，為充分發揮組織績效的導向和激勵作用，進一步優化完善組織績效管理工作，確保績效考核作為推進發展戰略落地和全面深化創先工作的閉環手段，現擬從績效評級、指標優化、激勵導向、多維度測評等重點方面進行優化完善。
優化績效考核評級結果
組織績效考核應根據各部門職責和專業差異，結合指標類和任務類權重設置情況，進一步細化劃分組別開展績效考核工作，把本部部門劃分為綜合管理組、專業管理組、二級機構組，每組分配一個績效A級名額，旨在提高各部門績效評級爭A的積極性，避免主營業務因素影響績效評級結果過大，從而實現提高績效考核的公平性和合理性，形成良好的競爭態勢。具體分組如下：
業務類（9個）：財務部、計劃發展部、市場營銷部、設備管理部、基建部、安全監管部、系統運行部、信息中心、物流中心。
綜合類（6個）：辦公室、人力資源部、企業管理部、監審審計部、政治工作部、工會。
二級機構（5個）：變電管理所、輸電管理所、客戶服務中心、營銷稽查中心、計量中心。
優化績效指標體系設計
績效指標設計分值在組織績效合約中占比為45%～70%，是績效考核的重頭戲，構建科學有效的績效指標體系，主要包括指標分解、目標定值、管控手段等方面內容。一是戰略目標轉化績效維度。將企業發展戰略目標和深化創先工作部署梳理分解為績效維度，具體分解為提升安全生產、供電可靠、客戶服務、經營績效、低碳環保這五大績效維度；二是從五大戰略維度提煉出一級戰略指標（關鍵戰略指標），一級戰略指標由地市供電企業根據發展戰略部署和深化創先工作要求確定，是績效指標體系建設的根源；三是采用指標關鍵成功因素法，明確一級關鍵成功因素，分解出二級、三級關鍵成功因素，并提煉出對應層級的二級管理指標與三級操作指標；四是按照各級組織及崗位職責，把績效指標與層級組織進行匹配，明確指標匹配到崗位；五是采用“對標法”和“成長曲線預測法”，并綜合考慮推進戰略實施和深化創先工作要求、企業內外部運營環境及各級組織的實際能力，設定指標目標值；五是規范編制績效指標辭典，明確定義指標的衡量目的、統計公式、參數定義等指標信息。
優化績效指標考核權重設置
地市供電企業組織績效管理不僅考核指標歸口部門的管理職責，明確職能部門承接績效指標的管理責任，還需促進關聯單位做好支持服務工作，提煉指標的驅動因素，梳理指標的關聯關系，形成支撐指標，層層分解落實到相關單位，按照不同類型的部門屬性和指標支撐強弱程度設置差異化考核權重，推動相關單位形成合力，共同提升績效指標。具體分類和權重設置見下表：
優化績效指標評分方法
績效指標設計分值在組織績效合約中占比為40%～50%，是績效考核的重頭戲，需進一步豐富指標類評分規則，針對不同業務指標，不同管控要求，結合創先目標，設計多樣化計分方法，績效指標考核方式既關注績效指標完成情況，又能反映指標提升幅度和難度。建議引入如下4種方法：
