時間：2023-06-14 16:19:08
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇制定企業(yè)戰(zhàn)略的原則，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義
企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過對社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)狀況、市場前景、行業(yè)趨勢等問題的具體分析而高屋建瓴地對企業(yè)的發(fā)展方向提出建設(shè)性意義的發(fā)展要求，并嚴(yán)格按照既定思路完成企業(yè)運(yùn)營目標(biāo)，并對執(zhí)行結(jié)果做出不偏不倚的客觀評價等一系列活動的總和。所以企業(yè)戰(zhàn)略管理活動也必選包含三個部分，戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略的執(zhí)行與評價、戰(zhàn)略的控制及調(diào)整。
任何一家企業(yè)的管理都是層次分明的，因此在企業(yè)戰(zhàn)略制定上同樣也不例外，也需要按照一定的層面像抽絲剝繭一般，將企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)致入微的落實到各個運(yùn)作層面。企業(yè)戰(zhàn)略主要可以分為以下三個層次：
（一）公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略通常又被稱為總體戰(zhàn)略，顧名思義就是一個企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它是企業(yè)的最終發(fā)展目標(biāo)，同時也要求企業(yè)為達(dá)成此目標(biāo)必須調(diào)動一切可利用資源，優(yōu)化資源配置，敦促各個部門通力合作提高工作效率，促使各項經(jīng)營項目相互支持相互協(xié)調(diào)。由此可見，企業(yè)的公司戰(zhàn)略在企業(yè)運(yùn)營活動中具有最優(yōu)執(zhí)行效應(yīng)。
（二）競爭戰(zhàn)略所謂的競爭戰(zhàn)略，就是在遵循公司戰(zhàn)略的基本前提下，為了高效的完成公司戰(zhàn)略，從而由各個部門主管及負(fù)責(zé)人所制定的符合各部門實際情況的具體戰(zhàn)略措施。競爭戰(zhàn)略的主要任務(wù)就是，將公司戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向，根據(jù)各部門的實際情況細(xì)分成可操作、可控制的一系列企業(yè)活動戰(zhàn)略。如根研發(fā)符合企業(yè)發(fā)展要求的新產(chǎn)品和推出新服務(wù)等。
（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略簡而言之就是個部門相互支持的戰(zhàn)略。這個層次的戰(zhàn)略要求各部門必須要調(diào)動員工的自主能動性，積極配合協(xié)助其他部門完成既定的目標(biāo)。
三、企業(yè)戰(zhàn)略的特征
企業(yè)戰(zhàn)略具有很大維度，是公司一系列戰(zhàn)略的統(tǒng)稱如：發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等等。因此企業(yè)戰(zhàn)略的特征也具有普遍性，即企業(yè)各種戰(zhàn)略特性的綜合化外顯。經(jīng)過總結(jié)得出企業(yè)戰(zhàn)略的一般特征如下：
（一）整體性，根據(jù)戰(zhàn)略的概念就可以理解，企業(yè)的戰(zhàn)略普遍都是站在宏觀的角度從整體上去看待企業(yè)的發(fā)展前景，而不是拘于某一隅。它是相關(guān)負(fù)責(zé)人根據(jù)眼下的形式，基于自身的職業(yè)素養(yǎng)和從業(yè)經(jīng)驗所做出大致判斷，并不能細(xì)分到具體的工作中去，因此戰(zhàn)略普遍都具有整體性。
（二）長期性，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)過程是漫長的不是一蹴而就的，他需要企業(yè)人要有鍥而不舍的企業(yè)家精神，也需要企業(yè)員工的共同努力。這就決定了企業(yè)戰(zhàn)略的長期性。
（三）適應(yīng)性，戰(zhàn)略的適應(yīng)性也可以稱作為調(diào)整性。企業(yè)在發(fā)展過程中，難免會遇到一些不曾料想得突發(fā)事故，這些事故可能是企業(yè)內(nèi)部的（如資金問題），也有可能是企業(yè)外部的（如經(jīng)濟(jì)危機(jī)），總之這系列的事故都會影響企業(yè)的發(fā)展方向。當(dāng)面對這些事故的時候，企業(yè)管理者會通過對形式的判斷從新制定或調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這就是企業(yè)戰(zhàn)略所具有的適應(yīng)性。
四、企業(yè)戰(zhàn)略管理
1.順應(yīng)形勢的原則正所謂順天者昌，在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中也無可厚非的要考慮社會形勢的因素，只有在對時事深刻理解的基本前提下，深入透析宏觀的經(jīng)濟(jì)形勢、政府的經(jīng)濟(jì)政策等問題，從提出能夠適應(yīng)社會發(fā)展的戰(zhàn)略，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)性。2.全程監(jiān)控管理原則對企業(yè)戰(zhàn)略的監(jiān)管工作是企業(yè)戰(zhàn)略管理中十分重要的一個環(huán)節(jié)。因為，戰(zhàn)略的制定、管理評估、修正調(diào)整等一些活動，本來就屬于一個有序的完整的企業(yè)戰(zhàn)略管理流程，既不能交換順序進(jìn)行同樣也缺一不可。因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理工作開展過程中，必須也要注意對其工作展開的具體活動做好監(jiān)管。3.全員參與原則對企業(yè)戰(zhàn)略的落實少不了企業(yè)組織的密切配合，需要各個部門的相互協(xié)作，同樣也離不開每位員工的積極參與。不言而喻，沒有員工積極參與的戰(zhàn)略是不可能實現(xiàn)的。因此在戰(zhàn)略管理過程中，必須要調(diào)動起員工的積極性，鼓勵員工勤奮工作，讓企業(yè)全員參與到戰(zhàn)略的落實工作中去，獻(xiàn)言獻(xiàn)策，拼搏進(jìn)取。4.反饋調(diào)整原則隨著戰(zhàn)略措施的不斷推進(jìn)，可能由于經(jīng)營環(huán)境、社會經(jīng)濟(jì)情況、政府實施的政策等因素的改變，會使得企業(yè)既定戰(zhàn)略與實際形勢相悖。如果企業(yè)繼續(xù)按照陳舊的戰(zhàn)略目標(biāo)去制定策略，開展工作，那么顯然是南轅北轍了。因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)管理者要及時的收集反饋信息，然后對企業(yè)戰(zhàn)略做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。5.整體最優(yōu)原則戰(zhàn)略執(zhí)行的最佳狀態(tài)是，企業(yè)運(yùn)營整體上欣欣向榮，而不是某個局部的一枝獨(dú)秀。因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，要將企業(yè)整體化，不能只看到局部的繁榮而忽視了整個局面的平衡性。這樣也要求企業(yè)各部門間要達(dá)成良好的默契，彼此相互協(xié)調(diào)合作，形成一種合力從整體上推動企業(yè)發(fā)展。
五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程
（一）首次確定企業(yè)的發(fā)展宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)這一步是基于企業(yè)管理者對企業(yè)發(fā)展前景的初步判斷，這樣的判斷是企業(yè)管理者的職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實上也為企業(yè)發(fā)展方向的從新思考提供了思路。企業(yè)各層管理人員可以順著這個思路，做更多積極的思考。
（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境的分析這里所說的經(jīng)濟(jì)環(huán)境就是常說的企業(yè)外部環(huán)境即宏觀宏觀環(huán)境其主要分為三個大的部份：整個行業(yè)的經(jīng)濟(jì)情況即行業(yè)的整體行情、國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境。只有通過這三個方面問題的具體分析，企業(yè)才可以準(zhǔn)確的把握行業(yè)的整體形勢，以及未來的發(fā)展趨勢。以下就是對國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的具體分析項目：1.對政治環(huán)境的具體分析由于我國帶有社會主義色彩的市場經(jīng)濟(jì)具有的特性決定，我國的經(jīng)濟(jì)活動離不開政府相關(guān)政策的支持。即政治環(huán)境在經(jīng)濟(jì)活動中起到主導(dǎo)性作用，因此這就要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，首先就應(yīng)該對我國政治環(huán)境有清晰的認(rèn)識，這樣才能保證戰(zhàn)略的可操作性。2.對法律環(huán)境的準(zhǔn)確把握法律是約束社會公民與社會企業(yè)最有效的武器。一家企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展必然也是基于遵紀(jì)守法的前提之下，違背法律而“逆水行舟”的企業(yè)只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企業(yè)三鹿公司就是典型的例子，它的產(chǎn)品與質(zhì)量監(jiān)管協(xié)會的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家企業(yè)的發(fā)展必須要知法懂法、遵紀(jì)守法，只有對法律環(huán)境的深刻認(rèn)識，才可以避免企業(yè)走上歧途。3.對技術(shù)環(huán)境的透析當(dāng)今社會企業(yè)發(fā)展離不開技術(shù)的支持，沒有技術(shù)支持的企業(yè)，就好比沒有發(fā)動機(jī)的游輪，沒有前進(jìn)的動力于是隨波逐流最終湮沒在企業(yè)競爭的深海之中。因此對社會技術(shù)環(huán)境即國家的科技機(jī)制、科技政策；以及行業(yè)的技術(shù)水平、發(fā)展趨勢等因素的思考，有利于企業(yè)對行業(yè)核心技術(shù)的掌握，從而在戰(zhàn)略上掌握主動權(quán)。
（三）對發(fā)展機(jī)會和發(fā)展威脅的具體分析在通過對經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)前景的深入分析后。企業(yè)通常可以發(fā)現(xiàn)一定的發(fā)展機(jī)會，但是往往機(jī)會和威脅相互依存的。在此時就要求企業(yè)決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當(dāng)?shù)娜∩幔瑥亩_保戰(zhàn)略的利益最大化。
（四）對企業(yè)經(jīng)營狀況的分析所謂機(jī)會只給做好準(zhǔn)備的人，企業(yè)在發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇的同時，一定不能盲目去實施計劃。首先一定要對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境即企業(yè)運(yùn)營的微觀環(huán)境做出正確的評估之后，即對企業(yè)的財務(wù)狀況、融資能力、抵御風(fēng)險的諸多因素進(jìn)行客觀評估之后。分析企業(yè)是否可以適應(yīng)并把握這次機(jī)會，如果不能的話一定不要執(zhí)意而為。企業(yè)微觀環(huán)境需要重點分析的幾個項目：1.企業(yè)的財務(wù)狀況企業(yè)在運(yùn)營過程需要大量資金的流動周轉(zhuǎn)，在運(yùn)營中如果出現(xiàn)資金斷鏈會對企業(yè)造成致命的打擊。因此在制定企業(yè)戰(zhàn)略時應(yīng)該立足于企業(yè)的財務(wù)狀況進(jìn)行深入地地分析，即對企業(yè)的儲備流動資金、融資能力、收益能力諸多因素的分析。從而得出符合企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況的發(fā)展戰(zhàn)略，才可以使得戰(zhàn)略開展過程能得到源源不斷的資金支持，保證戰(zhàn)略的有效落實。2.企業(yè)管理狀況企業(yè)的運(yùn)作狀況很大程度上受到企業(yè)管理水平的影響。先進(jìn)的管理水平是企業(yè)運(yùn)營順暢的關(guān)鍵，它就好比人體中的各種控制系統(tǒng)，是人體機(jī)能正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，就要對企業(yè)的管理水平做出客觀公正的評估，對不足之處做出適當(dāng)調(diào)整以符合戰(zhàn)略發(fā)展對企業(yè)管理水平的要求。3.市場銷售能力分析市場銷售是企業(yè)運(yùn)營的最后一環(huán)，也是至關(guān)重要的一環(huán)。它決定著企業(yè)的戰(zhàn)略的落實情況，也是企業(yè)收益情況的具體外顯。市場銷售能力的強(qiáng)弱，直接影響著企業(yè)財務(wù)狀況的好壞。因此企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須要對企業(yè)市場銷售能力進(jìn)行深入的透析，不能盲目的戰(zhàn)略但是由于銷售能力的缺乏而導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行效率差，致使企業(yè)浪費(fèi)大量的人力物力，但卻收不到好的效果，嚴(yán)重的挫敗企業(yè)的發(fā)展活性，甚至于使企業(yè)崩盤。
（五）重新評估企業(yè)發(fā)展前景制定新的目標(biāo)通過對以上各個影響企業(yè)發(fā)展前景因素的分析，接下來就應(yīng)該回到戰(zhàn)略最初的一部，目標(biāo)的制定環(huán)節(jié)，從新審視局勢對之前所做的暫定目標(biāo)進(jìn)行合理糾正。從而提出符合行業(yè)發(fā)展前景，并且適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營狀況的企業(yè)戰(zhàn)略。
（六）企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略的優(yōu)劣必須要通過具體的執(zhí)行情況來評估，因此戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)是企業(yè)戰(zhàn)略管理工作中的重點。這就要求企業(yè)必須調(diào)動各個部門的協(xié)調(diào)活性，各個員工的工作動力，全面支持企業(yè)戰(zhàn)略的落實。在這個過程中企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人必須要對戰(zhàn)略執(zhí)行的過程進(jìn)行監(jiān)控，要及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的一些問題，并作出相應(yīng)的糾正。除此之外，企業(yè)管理人也應(yīng)該扎根到基層，從銷售一線員工那里收集良性的反饋信息，因為銷售員工是直接面對市場的，所以也可以更直觀的了解市場中一些細(xì)枝末節(jié)的問題，但這些問題也對企業(yè)發(fā)展具有深遠(yuǎn)的影響，不容忽視。通過對反饋信息的思考消化，最終在戰(zhàn)略上做出調(diào)整。
（七）評價戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果，由于各種因素的影響，可能會與既定戰(zhàn)略預(yù)想情況有出入的。但是無論戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果是好是壞，企業(yè)管理人都應(yīng)該做出積極的評價工作，要肯定執(zhí)行過程中做得好的方面，鼓勵弘揚(yáng)；同時也要勇于批判做得失誤的地方，然后加以改正，并且通過具體情況從新思考新的戰(zhàn)略目標(biāo)。
六、企業(yè)戰(zhàn)略管理的積極意義
關(guān)鍵詞:建筑企業(yè);戰(zhàn)略制定;實施框架;戰(zhàn)略鉆石
中圖分類號:TU71
文獻(xiàn)標(biāo)識碼:B
文章編號:1008-0422(2010)08-0159-02
1引言
我國城市化程度的不斷提高、全球化進(jìn)程的加快以及居民收入水平與消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化為我國建筑企業(yè)帶來了巨大的機(jī)遇;而建筑業(yè)的低準(zhǔn)入門檻長久以來造成的行業(yè)產(chǎn)能過剩、競爭激烈、利潤微薄等狀況,為建筑企業(yè)的生存帶來了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的形勢下,只有通過成功、有效的戰(zhàn)略管理,才能為企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢、開拓生存空間。
企業(yè)戰(zhàn)略管理從本質(zhì)上說就是對戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的管理過程[1]。對于任何一個企業(yè)來說,成功的戰(zhàn)略管理一方面要求企業(yè)制定的戰(zhàn)略本身是合理的,另一方面要求戰(zhàn)略得到有效的貫徹與實施,二者缺一不可。相關(guān)研究[2]顯示,盡管我國有越來越多的企業(yè)意識到了戰(zhàn)略管理的重要性并有所加強(qiáng),但多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略管理并未獲得滿意成效,建筑企業(yè)也包括在內(nèi)。究其原因,可以歸納為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施兩方面的問題。
2企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施的基本理論
2.1戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關(guān)系
戰(zhàn)略制定決定了企業(yè)“做什么”,而戰(zhàn)略實施則是對戰(zhàn)略規(guī)劃所列活動的執(zhí)行過程。戰(zhàn)略制定顯然是戰(zhàn)略實施的前提,而戰(zhàn)略實施又為企業(yè)戰(zhàn)略的階段性調(diào)整提供反饋信息。因此,戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施是不斷互動并且互相依賴的。
2.2戰(zhàn)略制定的五要素
根據(jù)西方對企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)研究,企業(yè)制定的戰(zhàn)略應(yīng)該包括一套完整的行動選擇方案,這些選擇可以被劃分為五類要素[3],這五類要素即構(gòu)成了戰(zhàn)略鉆石模型,如圖1。
領(lǐng)域:指企業(yè)將積極涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,包括企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、營銷渠道、細(xì)分市場、地域、技術(shù)以及價值創(chuàng)造過程的階段等。
工具:指企業(yè)進(jìn)入目標(biāo)領(lǐng)域的手段,如并購、聯(lián)盟、內(nèi)部投資與成長等等。
特色:指企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)中可以擊敗競爭對手的特征和屬性,這包括企業(yè)的形象、定制化、技術(shù)優(yōu)越性、價格、質(zhì)量與可靠性等等。
進(jìn)程:指戰(zhàn)略行動的時機(jī)和步驟。由于企業(yè)面臨的內(nèi)外部資源與環(huán)境是動態(tài)的,因此戰(zhàn)略必須包含實施的時機(jī)以及實施步驟。
經(jīng)濟(jì)邏輯:指企業(yè)應(yīng)該如何獲得利潤,即如何獲得超過成本的經(jīng)濟(jì)收益,這是企業(yè)戰(zhàn)略制定的核心要素。
企業(yè)制定的戰(zhàn)略只有全面綜合地考慮到這五方面的因素,并在每一個方面都給出相應(yīng)計劃時,才可以認(rèn)為是完整的戰(zhàn)略。因此,上述戰(zhàn)略鉆石模型也被用來檢驗一套戰(zhàn)略的完整性與合理性。
2.3戰(zhàn)略實施工具與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)
實踐證明,戰(zhàn)略要想在企業(yè)成功實施,需要多方面的條件,如與戰(zhàn)略配套的組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、公司治理、薪酬激勵手段、企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)量化考評等等,如果這些條件得不到很好地滿足或應(yīng)用,戰(zhàn)略的實施就會受阻。而部分西方學(xué)者更直接地將上述因素統(tǒng)一歸納為戰(zhàn)略實施的工具[1],企業(yè)決策者或最高管理者通過選擇適合的工具來促進(jìn)戰(zhàn)略的實施和戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成,這種視點更具有直接性和目的性。
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)是管理整個企業(yè)并影響其關(guān)鍵產(chǎn)出的任務(wù),包括公司業(yè)績、競爭優(yōu)勢、創(chuàng)新、戰(zhàn)略變革和生存等等[1]。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略管理中的具體任務(wù)一是對于選擇何種戰(zhàn)略實施工具以及資源配置方式做出決策;二是與戰(zhàn)略的關(guān)鍵利益相關(guān)者進(jìn)行溝通并獲得其支持。
3我國建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施存在的主要問題
3.1戰(zhàn)略制定方面
3.1.1 對戰(zhàn)略的內(nèi)涵與作用認(rèn)識不足
盡管企業(yè)戰(zhàn)略至今尚未有一個被廣泛接受的定義,但一般認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)制定并實現(xiàn)其長遠(yuǎn)目標(biāo)的方式或路徑[4]。目前,我國部分建筑企業(yè)對戰(zhàn)略的內(nèi)涵及作用存在一些片面的認(rèn)識,如:不承認(rèn)企業(yè)戰(zhàn)略的作用及其必要性,不愿意去研究與制定企業(yè)戰(zhàn)略;以短期的效益為導(dǎo)向,錯誤地將運(yùn)營活動認(rèn)定為企業(yè)戰(zhàn)略,致使企業(yè)戰(zhàn)略核心的定位被忽視等等[5]。
3.1.2 戰(zhàn)略制定方式不合理
我國建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定的機(jī)制機(jī)構(gòu)還不健全,制定的方式不夠合理。目前,很多建筑企業(yè)由企管部、企業(yè)規(guī)劃部或企業(yè)戰(zhàn)略部等部門獨(dú)自制定企業(yè)戰(zhàn)略,再交企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)拍板決定,也存在由營銷、財務(wù)等職能部門代替決策部門制定戰(zhàn)略的情況,這違背了企業(yè)戰(zhàn)略的整體性與思想性原則[6],使戰(zhàn)略的有效性受到嚴(yán)重影響。
3.1.3 對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析不到位
很多建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定時對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析不到位,不能很好地把握企業(yè)擁有的戰(zhàn)略資源與核心能力。主要表現(xiàn)為忽視宏觀政治環(huán)境與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)系、企業(yè)高管因缺乏產(chǎn)業(yè)組織理論及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的基礎(chǔ)知識而對企業(yè)所處環(huán)境的分析無從下手、對企業(yè)所處外部環(huán)境的復(fù)雜性認(rèn)識不足、對企業(yè)內(nèi)部條件分析的正確性不能準(zhǔn)確判斷等等[5]。
3.1.4 戰(zhàn)略本身存在缺陷
我國建筑企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略管理的時間并不長,在戰(zhàn)略管理的實踐活動中常常缺乏成熟的經(jīng)驗和正確的指導(dǎo)。排除企業(yè)對戰(zhàn)略的重視程度和對戰(zhàn)略內(nèi)涵理解的問題,建筑企業(yè)制定出的發(fā)展戰(zhàn)略本身也常常存在缺陷,包括戰(zhàn)略必備要素的缺失、戰(zhàn)略目標(biāo)不具體、范圍與深度不合適、戰(zhàn)略文本混亂以及戰(zhàn)略的可操作性欠佳等等。
3.2戰(zhàn)略實施方面
3.2.1 戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略制定脫節(jié)
我國部分建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定后忽視戰(zhàn)略的實施,戰(zhàn)略制定部門對戰(zhàn)略實施部門也沒有必需的指導(dǎo)與協(xié)作,戰(zhàn)略制定與實施嚴(yán)重脫節(jié),使企業(yè)戰(zhàn)略不能發(fā)揮實質(zhì)性作用,甚至流于形式。
3.2.2 缺乏長期有效的戰(zhàn)略溝通
建筑業(yè)屬于勞動密集型行業(yè),市場準(zhǔn)入條件相對寬松,行業(yè)壁壘較低。建筑企業(yè)員工整體的文化層次不夠高,對企業(yè)戰(zhàn)略的理解程度偏低,導(dǎo)致戰(zhàn)略無法有效地逐級轉(zhuǎn)化為各級員工的具體目標(biāo)。由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通,企業(yè)的戰(zhàn)略意圖不能清晰地傳達(dá)給員工,企業(yè)各部門缺乏共同的方向和目標(biāo),無法形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略共識,最終導(dǎo)致戰(zhàn)略實施過程中缺乏核心與重點,效果受到嚴(yán)重影響[7]。
3.2.3 企業(yè)員工對戰(zhàn)略的準(zhǔn)備不充分
由于當(dāng)前很多建筑企業(yè)戰(zhàn)略的制定存在“跟風(fēng)”的心態(tài),急于求成而不重實效,戰(zhàn)略很可能脫離企業(yè)未來的實際情況,使得企業(yè)員工特別是基層員工對戰(zhàn)略難以充分理解,嚴(yán)重影響了戰(zhàn)略的執(zhí)行力。另一方面,我國建筑企業(yè)的傳統(tǒng)觀念更多地認(rèn)為人員僅僅是以勞動力形式存在的生產(chǎn)工具,這使得企業(yè)在人才的培養(yǎng)、使用、績效考核和企業(yè)文化建設(shè)等方面均存在很多問題,使得企業(yè)戰(zhàn)略的實施受到嚴(yán)重的阻力。
3.2.4 組織架構(gòu)與戰(zhàn)略實施不協(xié)調(diào)
與戰(zhàn)略適應(yīng)的組織架構(gòu)是保證企業(yè)戰(zhàn)略順利實施的重要手段與工具,而目前我國相當(dāng)多的建筑企業(yè)對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展缺少充分的考慮和要求,企業(yè)內(nèi)決策職能與經(jīng)營職能缺少分工,限制了戰(zhàn)略管理的研究和實施。相當(dāng)多的建筑企業(yè)試圖在舊有組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行新戰(zhàn)略的實施,當(dāng)企業(yè)組織規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類、市場范圍發(fā)生改變后就會帶來很多問題,使戰(zhàn)略不能順利實施。
3.2.5 薪酬與激勵機(jī)制不完善
薪酬體系與激勵機(jī)制是重要的戰(zhàn)略實施工具,它可以使企業(yè)員工的精力行動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。而目前我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略實施上缺乏完善的薪酬與激勵體系,傳統(tǒng)的績效評估與激勵機(jī)制不能很好地促進(jìn)和服務(wù)于戰(zhàn)略的實施,從而使戰(zhàn)略實施在很大層面成為戰(zhàn)略制定者的任務(wù)而非整個企業(yè)共同的目標(biāo)。
3.2.6 忽視企業(yè)文化對戰(zhàn)略的作用
企業(yè)文化對于企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施有著重大影響,良好的組織文化能使企業(yè)成員對戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感,使之自覺而盡心盡力地實施戰(zhàn)略。而目前國內(nèi)大部分建筑企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中很少給予企業(yè)文化足夠的重視,忽視企業(yè)文化的同步建設(shè),造成企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。企業(yè)員工在原有企業(yè)文化剛性的影響下,難以適應(yīng)戰(zhàn)略實施所引發(fā)的較大變革,使企業(yè)戰(zhàn)略實施困難。
3.3對問題的歸納總結(jié)
以上是我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定與實施過程中存在的主要問題和主要矛盾。無論是在戰(zhàn)略制定還是在戰(zhàn)略實施的過程中,企業(yè)各級人員對于戰(zhàn)略的認(rèn)識、理解和態(tài)度至關(guān)重要,而目前我國建筑企業(yè)在對戰(zhàn)略的觀念方面存在一定的問題,這制約了戰(zhàn)略管理在建筑企業(yè)的發(fā)展。
排除觀念與態(tài)度方面的原因,我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面也存在一些管理、操作層面上的問題。在戰(zhàn)略的制定階段,首先是企業(yè)戰(zhàn)略制定方式的選擇不夠合理,其次是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析不到位,這兩點直接導(dǎo)致了制定的戰(zhàn)略本身可能存在缺陷;在戰(zhàn)略的實施階段,首先是不能很好地與戰(zhàn)略制定階段互動銜接,其次是戰(zhàn)略實施工具的選擇利用還有很明顯的落后或不足(人員、組織結(jié)構(gòu)、薪酬與激勵、企業(yè)文化等方面),再次是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)未能充分發(fā)揮作用(戰(zhàn)略溝通不佳等)。
4 建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施框架
4.1框架的建立思路
以上分析了我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定與實施過程中存在的主要問題,并結(jié)合戰(zhàn)略的相關(guān)理論對問題進(jìn)行了歸納。但上述分析不能反映出現(xiàn)存各問題之間的邏輯與互動依賴關(guān)系,對于從全局和整體上改善現(xiàn)狀、提高建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理水平指導(dǎo)意義不大。為此,在前述分析的基礎(chǔ)上,試圖尋找建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施各要素間的邏輯關(guān)系,建立起一個基本的框架。其思路如下:
4.1.1企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施之間的紐帶即是企業(yè)戰(zhàn)略本身,它是戰(zhàn)略制定的成果,也是戰(zhàn)略實施的依據(jù)。
4.1.2在戰(zhàn)略制定方面,對于戰(zhàn)略管理應(yīng)用時間短、成功經(jīng)驗偏少的建筑企業(yè)來說,戰(zhàn)略制定的首要任務(wù)是選擇合適的戰(zhàn)略制定方式,包括合適的人選和工作開展形式,必要的準(zhǔn)備條件等等;其次,企業(yè)應(yīng)將重點放在戰(zhàn)略分析上,對企業(yè)歷史現(xiàn)狀、內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行全面的分析,做出合理的判斷與規(guī)劃。
4.1.3對于制定出的戰(zhàn)略,必須在完整性與思想性上嚴(yán)格要求,考察其是否滿足了戰(zhàn)略的鉆石五要素,即是否回答了企業(yè)的目標(biāo)領(lǐng)域是哪里、如何進(jìn)入目標(biāo)領(lǐng)域、通過何種方法取得競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略行動的時機(jī)和步驟以及如何獲得利潤,五要素缺一不可;同時,企業(yè)戰(zhàn)略還應(yīng)該合理分層,包括公司戰(zhàn)略使命與目標(biāo)、公司層戰(zhàn)略、經(jīng)營層戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略等等。
4.1.4在戰(zhàn)略實施方面,企業(yè)可將管理重點歸結(jié)為實施工具與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)兩大方面的內(nèi)容。實施工具包含組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)與過程(如戰(zhàn)略記分卡的應(yīng)用)、人員與薪酬、企業(yè)文化、公司治理等多方面的內(nèi)容;而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)則強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理人員的能力素質(zhì)與戰(zhàn)略管理的匹配以及一系列相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)活動,包括對使用何種戰(zhàn)略工具的決策、對企業(yè)戰(zhàn)略資源配置的決策以及與利益相關(guān)者的溝通等等。
4.1.5通過戰(zhàn)略制定,企業(yè)獲得了戰(zhàn)略內(nèi)容,而戰(zhàn)略內(nèi)容是戰(zhàn)略實施的前提。隨著戰(zhàn)略的實施,戰(zhàn)略內(nèi)容也會做出相應(yīng)的調(diào)整,同時戰(zhàn)略實施還為企業(yè)戰(zhàn)略的階段調(diào)整制定提供必備的信息。
4.2框架的結(jié)構(gòu)
依照前述思路,提出的建筑企業(yè)制定與實施框架見圖2。
4.3框架的補(bǔ)充說明
4.3.1 戰(zhàn)略制定方式選擇
典型的四種戰(zhàn)略制定形式及各自優(yōu)缺點見表1[6]。
4.3.2 戰(zhàn)略鉆石應(yīng)用舉例
框架中的戰(zhàn)略鉆石表示建筑企業(yè)所制定的戰(zhàn)略必須能回答其所包含的全部五個要素的問題,如果缺少就說明戰(zhàn)略不完整。以下用戰(zhàn)略鉆石對世界著名工程承包商――奧地利斯特拉巴格公司(Strabag)的戰(zhàn)略進(jìn)行簡要分析,以舉例說明戰(zhàn)略鉆石的應(yīng)用。
基本背景:斯特拉巴格公司(Strabag)是世界上著名的工程承包商之一,在美國《工程與新聞記錄》(ENR)的排名中,曾連續(xù)兩年位列國際承包商第四名的位置。該公司是建筑企業(yè)成功實施戰(zhàn)略管理的典范企業(yè)之一,以下用戰(zhàn)略鉆石對其戰(zhàn)略進(jìn)行分析:
1)斯特拉巴格在哪些領(lǐng)域競爭?公司90%以上的業(yè)務(wù)集中在歐洲,其主營業(yè)務(wù)是房屋建筑與土木工程、道路建筑,其在這兩個方面的工程主要來自德國、捷克和波蘭。與很多歐洲工程承包商在業(yè)務(wù)發(fā)展上不同,公司這種聚焦區(qū)域市場的做法獲得了極大的成功[8]。
2)斯特拉巴格使用何種工具進(jìn)入這個領(lǐng)域競爭?公司歷史上曾進(jìn)行過一系列的兼并收購和資本運(yùn)作活動,尤其是2005年收購德國的旭普林公司和迪威達(dá)集團(tuán)大大擴(kuò)充了公司在土木工程方面的實力。
3)斯特拉巴格的特色是什么?公司擁有具備創(chuàng)新性和高度多樣化的業(yè)務(wù)組合,在復(fù)雜的土木工程項目上,公司的技術(shù)水平領(lǐng)先于競爭對手。公司側(cè)重于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、工業(yè)和環(huán)境工程建設(shè),在大中型項目上具有核心競爭力。
4)斯特拉巴格的進(jìn)程?公司從上世紀(jì)末至今進(jìn)行了一系列收購與資本運(yùn)作,發(fā)展戰(zhàn)略確定之后,就迅速擴(kuò)張鞏固其目標(biāo)市場。
5)斯特拉巴格的經(jīng)濟(jì)邏輯?公司瞄準(zhǔn)業(yè)務(wù)收入的增長和盈利能力的提升,并確保公司的業(yè)務(wù)收入和盈利在未來持續(xù)增長。為此,公司采取了六項戰(zhàn)略舉措,包括:在增長的市場擴(kuò)大公司的市場地位,特別是在東歐和俄羅斯市場;有效利用公司在德國和奧地利本土市場的領(lǐng)導(dǎo)地位;加強(qiáng)公司的原材料基地以保持公司應(yīng)對原材料市場價格波動的更大獨(dú)立性;擴(kuò)大公司的PPP業(yè)務(wù)和特許經(jīng)營工程,保證公司可持續(xù)收入的來源;投資可增值資產(chǎn);堅持嚴(yán)格的成本、資金和風(fēng)險管理規(guī)則等。
通過戰(zhàn)略鉆石的應(yīng)用,便可以幫助了解公司的戰(zhàn)略,并對戰(zhàn)略的完整性與適用性做出判斷。
5結(jié)論與建議
本文建立的建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施框架,可以幫助建筑企業(yè)更好地從總體上把握企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施過程,也有利于建筑企業(yè)對自身戰(zhàn)略管理的評估、檢驗與優(yōu)化。但該框架僅包含了企業(yè)戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵要素,有待于進(jìn)一步補(bǔ)充與完善。
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1 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系的構(gòu)建準(zhǔn)則
1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃管理的整體性
企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系是一種組織構(gòu)架的模式，其立足于整體部署，需要對多個部門的職能進(jìn)行綜合地考慮。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理囊括了管理工作的各個方面，對企業(yè)資源的重新分配以及合理利用起到了積極地促進(jìn)作用，通過采取優(yōu)化組合的辦法可以最大化地利用資源。但在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的過程中，戰(zhàn)略重點的尋找是相當(dāng)重要的，需立足于具體工作的實際狀況，將重點設(shè)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃最為核心的問題上面。從本質(zhì)出發(fā)，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的整體性決定著企業(yè)的成長發(fā)展以及生死存亡，準(zhǔn)確的找到最為核心的問題才能使企業(yè)競爭力得到有效地提高，而力量平均分布、面面俱到的工作模式，可能起不到良好的作用。
1.2 戰(zhàn)略規(guī)劃管理的長期性
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理是一個長期的過程，從提出戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)到最終地實現(xiàn)，要經(jīng)歷比較長的一段時間。可能不同目標(biāo)的實現(xiàn)需要耗費(fèi)的時間也不同，但4-9年的規(guī)劃時間是相當(dāng)正常的，很多大型企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃發(fā)展都是以十年作為基數(shù)的。如果把戰(zhàn)略思想的形成與提出的時間也包括在內(nèi)的話，那么工作周期的時間會變得更加漫長。因此，如果危機(jī)來臨時企業(yè)才想到用戰(zhàn)略性的觀點對問題進(jìn)行解決時已為時已晚。有些戰(zhàn)略學(xué)家曾提出，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)最優(yōu)的實現(xiàn)時間應(yīng)在5年內(nèi)，若耗費(fèi)太長的時間會對工作效率產(chǎn)生影響，工作的難度也會變得更大。
1.3 戰(zhàn)略規(guī)劃管理的靈活性
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的研究方向決定著未來企業(yè)的變化趨勢和發(fā)展方向，由于未來的不確定性，不論是資源分布的情況，同行業(yè)間的競爭力，客戶對企業(yè)的要求，文化、經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境等都處在不間斷變化過程中，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要對風(fēng)險和機(jī)會的預(yù)測保留一定的余地，使其變得靈活機(jī)動，能夠伴隨著時間與環(huán)境的變化進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整。至于在實施戰(zhàn)略的過程中，需同實際的情況結(jié)合進(jìn)而進(jìn)行恰當(dāng)?shù)淖兓c更改。正因為企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃管理存在著諸多的不可確定性，因而企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃管理應(yīng)保持較好的動態(tài)性與靈活性。
2 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系構(gòu)建實施的策略
2.1 分析戰(zhàn)略
分析戰(zhàn)略是指經(jīng)過客觀性的分析，為企業(yè)的更好發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。對戰(zhàn)略進(jìn)行分析主要包括以下內(nèi)容，即對環(huán)境的分析，對同行業(yè)競爭力的分析等。
2.2 制定戰(zhàn)略
戰(zhàn)略的制定需要以不違背總體經(jīng)營的目標(biāo)為前提，為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而進(jìn)行的一些列的資源配置決策過程。制定戰(zhàn)略所參考的各種條件復(fù)雜多變，同時，其是在對戰(zhàn)略進(jìn)行分析后所開展的延伸性工作，需要同企業(yè)的實際情況相結(jié)合進(jìn)而做出預(yù)測，從而確定企業(yè)發(fā)展的方向以及目標(biāo)。其包括資源配置的情況、組織構(gòu)架的形式以及生產(chǎn)與經(jīng)營的范圍。
2.3 實施戰(zhàn)略
戰(zhàn)略的實施需經(jīng)過系統(tǒng)地、精密地部署，有著強(qiáng)烈組織性的戰(zhàn)略規(guī)劃的流程。例如，在執(zhí)行的過程中，有可能會對戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂婆c調(diào)整，因為只有這樣才可以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的徹底實現(xiàn)。只有在經(jīng)過有效戰(zhàn)略過程的情況下，才可以使他們更合理，同企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理的目標(biāo)更為接近。戰(zhàn)略的實施要同實際的工作要求進(jìn)行結(jié)合，依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定出切實有效的策略，比如年度目標(biāo)、組織架構(gòu)的形式等。在該基礎(chǔ)上對企業(yè)內(nèi)部的所有資源進(jìn)行合理地分配，建立一套兼具激勵與監(jiān)控的管理制度，營造有利于企業(yè)戰(zhàn)略實施的環(huán)境氛圍，從多方面入手使企業(yè)戰(zhàn)略可以更好地實施。
2.4 評價戰(zhàn)略
戰(zhàn)略的評價處在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的最后環(huán)節(jié)。對戰(zhàn)略進(jìn)行評價的最終目的是通過采用一系列的措施使企業(yè)的負(fù)責(zé)人以及管理者可以較為深入地認(rèn)識到在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的過程中多方面的成就以及問題。對戰(zhàn)略進(jìn)行評價貫穿戰(zhàn)略部署與實施的整個過程。一般對戰(zhàn)略進(jìn)行評價主要包含三方面的內(nèi)容，即評估企業(yè)內(nèi)外的變化因素對企業(yè)戰(zhàn)略的實施可能會形成的威脅，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，評價管理的業(yè)績以及糾正措施。
3 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系在企業(yè)具體管理中的應(yīng)用
3.1 從實際情況出發(fā)，做好戰(zhàn)略的組織與研究工作
企業(yè)戰(zhàn)略的研究職能包括兩方面的內(nèi)容，即戰(zhàn)略研究以及戰(zhàn)略性研究。戰(zhàn)略研究是指為應(yīng)對未來的環(huán)境變化所制定一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的工作流程。戰(zhàn)略性的研究要通過科學(xué)合理地部署，是以戰(zhàn)略的研究為基礎(chǔ)和前提的，為應(yīng)對未來環(huán)境變化做出的具有指導(dǎo)意義的策略。目前，我國大部分的企業(yè)并未設(shè)立專門性的策略研究機(jī)構(gòu)，僅在工作失誤的情況下，在相關(guān)會議中提出挽救性的措施。這種情況表現(xiàn)出在企業(yè)發(fā)展成長的過程中主動權(quán)利的缺失，進(jìn)而限制了開展競爭活動的主動性。
3.2 嚴(yán)格控制實施戰(zhàn)略的執(zhí)行力
戰(zhàn)略的控制包括以下四個內(nèi)容，即規(guī)劃的控制、組織的控制、成本的控制以及宣傳的控制。戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略部署部門制定規(guī)劃控制的方案，組織的控制是指企業(yè)的組織整治結(jié)構(gòu)。目前我國有大量企業(yè)的整治機(jī)構(gòu)并沒立足于其自身的實際狀況，對不同的公司來說，戰(zhàn)略的部署往往是存在著較大差別的，若出現(xiàn)了同質(zhì)化戰(zhàn)略的現(xiàn)象，那么在激烈競爭的市場中將不能生存與發(fā)展。不同公司間的治理結(jié)構(gòu)有著不同的依據(jù)，治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)是具有差異性的，只有這樣才可以發(fā)揮組織控制的作用。
論文摘要：隨著進(jìn)入信息社會后技術(shù)革新速度的加快，競爭越來越“白熱化”，尤其是在全球化大背景下，人們往往以為對企業(yè)的威脅來自外部環(huán)境，而事實上，企業(yè)成功的最大威脅卻往往在于戰(zhàn)略問題。而在整個企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中財務(wù)戰(zhàn)略又居于核心地位。本文對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的類型、內(nèi)容、制定及實施進(jìn)行了初步探討。
一、財務(wù)戰(zhàn)略的概念
財務(wù)戰(zhàn)略，是指為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及合理配置企業(yè)財務(wù)資源，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金運(yùn)動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金運(yùn)動進(jìn)行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點是企業(yè)資金運(yùn)動，這是財務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的質(zhì)的規(guī)定性；財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)基于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對資金運(yùn)動的影響，這是財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析的特征所在；財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是確保企業(yè)資金均衡有效運(yùn)動動而最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)具備戰(zhàn)略的主要一般特征，即應(yīng)注重全局性、長期性和創(chuàng)造性。
二、財務(wù)戰(zhàn)略的類型
企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)管理的突破。在當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜多變，全球性市場競爭空前激烈的情況下，正涌現(xiàn)出許多不同類型的財務(wù)戰(zhàn)略，其主要的有以下三種：
1、擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。為了實施這種財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債。大量籌措外部資金，是為了彌補(bǔ)內(nèi)部積累相對于企業(yè)擴(kuò)張需要的不足；更多地利用負(fù)債而不是股權(quán)籌資，是因為負(fù)債籌資既能為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng)，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負(fù)債、高收益、少分配”的特征。該戰(zhàn)略適用于處于“發(fā)展期”的企業(yè)。
2、平衡型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施平衡型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。為了防止過重的利息負(fù)擔(dān)，這類企業(yè)對利用負(fù)債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。所以，實施穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財務(wù)特征是“適度負(fù)債、中收益、適度分配”。該戰(zhàn)略適用于處于“成熟期”的企業(yè)。
3、防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過采取削減分部和精簡機(jī)構(gòu)等措施，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力。由于這類企業(yè)多在以往的發(fā)展過程中曾經(jīng)遭遇挫折，也很可能曾經(jīng)實施過擴(kuò)張的財務(wù)戰(zhàn)略，因而歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的兩個重要原因。“低負(fù)債、低收益、高分配”是實施這種財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財務(wù)特征。該戰(zhàn)略適用于處于“衰退期”的企業(yè)。
三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容
1、投資戰(zhàn)略。企業(yè)投資戰(zhàn)略就是在市場經(jīng)濟(jì)和競爭條件下，根據(jù)企業(yè)使命和目標(biāo)的要求，對在一定時期內(nèi)為獲得與風(fēng)險成比例的預(yù)期收益，而運(yùn)用企業(yè)資源購買實際資產(chǎn)或金融資產(chǎn)行為的根本性謀劃。投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標(biāo)，包括：收益性目標(biāo)，這是企業(yè)生存的根本保證；發(fā)展性目標(biāo)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標(biāo)；公益性目標(biāo)，這一目標(biāo)是多數(shù)企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準(zhǔn)確性原則，即投資要適時適量；權(quán)變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略作相應(yīng)的調(diào)整，做到主動適應(yīng)變化，而不可刻板投資；協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對投資規(guī)模和投資方式做出恰當(dāng)?shù)陌才拧?、籌資戰(zhàn)略。籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進(jìn)行長期的、系統(tǒng)的謀劃。籌資目標(biāo)是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要完成的籌資總?cè)蝿?wù)，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求，更關(guān)注籌資質(zhì)量，即既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強(qiáng)籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風(fēng)險，不斷增強(qiáng)籌資競爭力。籌資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進(jìn)行合理搭配，采用不同的籌資方式進(jìn)行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。
3、收益分配戰(zhàn)略。本來企業(yè)的收益應(yīng)在其利益相關(guān)者之間進(jìn)行分配，包括債權(quán)人、企業(yè)員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點。股利戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標(biāo)、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大問題。從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標(biāo)為：促進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價，保證公司股價在較長時期內(nèi)基本穩(wěn)定。公司應(yīng)根據(jù)股利戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，通過制定恰當(dāng)?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大方針政策問題。
四、財務(wù)戰(zhàn)略制定及實施
1、財務(wù)戰(zhàn)略的制定程序。首先開展企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境評估。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，到融資、投資、經(jīng)營三大平臺；從企業(yè)會計核算活動，到財務(wù)管理系統(tǒng)；從企業(yè)外部市場競爭環(huán)境，到企業(yè)內(nèi)部企業(yè)文化建設(shè)，實行全面評估，以了解企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀。其次是分析企業(yè)的價值鏈，研究企業(yè)的利潤在時間和空間的分布，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整利潤在企業(yè)價值鏈上的時間和空間布局，制定出具體的財務(wù)戰(zhàn)略方案。最后是對方案進(jìn)行綜合評價，選出最優(yōu)方案。
2、財務(wù)戰(zhàn)略的實施。首先制定財務(wù)戰(zhàn)略實施計劃，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略制定出近期與未來五年的財務(wù)發(fā)展規(guī)劃，內(nèi)容包括：一是在公司發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上，確定近期與未來五年的投資項目計劃；二是針對投資計劃，確定企業(yè)的融資規(guī)劃包括融資時間、融資方式及融資數(shù)額；三是充分規(guī)劃投資項目投資，項目從立項、審批到落實，都要在戰(zhàn)略上做出充分的考慮。其次全方位執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略。再好的戰(zhàn)略只有執(zhí)行到位才能發(fā)揮作用，因此讓股東和投資者、公司高層管理者，甚至于員工（包括財務(wù)人員）都充分認(rèn)同公司財務(wù)戰(zhàn)略意向與內(nèi)容，并達(dá)成共識，付諸于行動之中。
參考文獻(xiàn)：
工業(yè)企業(yè)與上下游關(guān)系密切，對于一些工業(yè)企業(yè)來說，資源或者能源供應(yīng)問題一直是的他們心頭的痛，所以，價值鏈的共生戰(zhàn)略是首先要考慮周到的。世界三大鐵礦石公司在這幾年把整個中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)攪得不得安生，就是因為他們控制了世界最優(yōu)質(zhì)的鐵礦石，我們的鋼鐵企業(yè)就這樣被吃定了。內(nèi)部管理機(jī)制則是工業(yè)品戰(zhàn)略的出發(fā)地，一個宏大的工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略，牽涉到技術(shù)研發(fā)、財務(wù)融資、產(chǎn)能擴(kuò)張、工藝質(zhì)量改進(jìn)等多部門、多環(huán)節(jié)，不是單純的市場營銷就能有效解決戰(zhàn)略落地問題的。從這個角度看，工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略與營銷傳播的關(guān)聯(lián)度更高，需要企業(yè)高層、營銷部門以及其他相關(guān)部門的密切配合。產(chǎn)業(yè)政策是政府資源配置的風(fēng)向標(biāo)，也是多元化經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略決策的依據(jù)。一些新興產(chǎn)業(yè)的新入者，尤其要讀懂產(chǎn)業(yè)政策的導(dǎo)向性。而讀懂標(biāo)桿企業(yè)和直接對手的戰(zhàn)略和舉措，是理所當(dāng)然的事情。工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略隱蔽性不強(qiáng)，每個重大戰(zhàn)略的背后都有一系列的動作，戰(zhàn)略透明化程度自然很高。而且，行業(yè)中高層人員接觸機(jī)會多、內(nèi)部流動多，知此知彼是一個工業(yè)企業(yè)決策層最起碼的戰(zhàn)略素養(yǎng)。
然而，筆者在多年咨詢服務(wù)實踐中發(fā)現(xiàn)，很多工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行都存在較為嚴(yán)重的問題，主要癥狀包括四點：第一，行業(yè)戰(zhàn)略解讀過于宏觀和全面，但看不清轉(zhuǎn)折點，也拿不準(zhǔn)機(jī)會和危險究竟在何時何處發(fā)生。戰(zhàn)略容易空洞化，與企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重。第二，死盯標(biāo)桿企業(yè)和直接對手的戰(zhàn)略舉措，很容易陷入到被動的戰(zhàn)略應(yīng)對，過于夸大自己的資源優(yōu)勢，而往往忽視了自己內(nèi)在的劣勢，導(dǎo)致戰(zhàn)略被競爭對手破解和反制。第三，由于工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略見效周期長，很多企業(yè)在行業(yè)稍有變動、競爭對手正常反擊得手的時候，就會對既有戰(zhàn)略產(chǎn)生質(zhì)疑，“忍耐”一小段時間之后，如果起色不是很大，就很有可能調(diào)整戰(zhàn)略。然而，這種新出爐戰(zhàn)略分析研究的不透，只是在懷疑的基調(diào)下匆忙形成，很容易落入戰(zhàn)略陷阱。第四，戰(zhàn)略內(nèi)部化傾向嚴(yán)重，高層管理對產(chǎn)能、技術(shù)和融資關(guān)注度過高，而對營銷傳播的重視度不夠，造成內(nèi)部高度認(rèn)同的戰(zhàn)略在市場競爭中表現(xiàn)欠佳，戰(zhàn)略的市場化能量沒有釋放出來。
一個恰如其分的工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略，必須是產(chǎn)業(yè)、標(biāo)桿企業(yè)、自身發(fā)展戰(zhàn)略的三結(jié)合。在此，筆者借鑒了天地人和道法術(shù)的關(guān)系，來比擬一下行業(yè)、標(biāo)桿企業(yè)、自身企業(yè)之間的三重關(guān)系。行業(yè)決定了企業(yè)的發(fā)展空間，也是企業(yè)戰(zhàn)略的原發(fā)地；標(biāo)桿企業(yè)和直接競爭對手，則是企業(yè)戰(zhàn)略的參照物，也是自身戰(zhàn)略騰挪的作用對象；企業(yè)個體則是整個產(chǎn)業(yè)的細(xì)胞，要注意的是，你的一舉一動，都會引發(fā)競爭對手的反制措施，改變行業(yè)的微觀乃至宏觀生態(tài)環(huán)境。
產(chǎn)業(yè)環(huán)境是每個企業(yè)生存和發(fā)展的客觀背景，首先就要搞清楚自己所屬的行業(yè)邊界，然后解讀行業(yè)發(fā)展大趨勢，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠不夠，最重要的是要把握住轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵點，搶在對手之前出招。預(yù)判出轉(zhuǎn)折關(guān)鍵點，企業(yè)不僅可以更為從容有效地進(jìn)行內(nèi)部戰(zhàn)略部署，還可以騰出時間整合上下游價值鏈，形成超越單個企業(yè)實力的價值鏈核心競爭力。一個企業(yè)，與標(biāo)桿企業(yè)或者直接競爭對手的關(guān)系，可以是消耗式競爭，也可以是合作式競爭，而對于創(chuàng)新型企業(yè)來說，繞開消耗戰(zhàn)的雷區(qū)，找到自己的價值區(qū)間和競爭根基，是最為緊要的。需要注意的是，產(chǎn)業(yè)中的標(biāo)桿企業(yè)最容易吸引大部分人的注意力，大家容易把競爭思維鎖定在主流模式上，從而忽略了潛在的創(chuàng)新暗流。而且，一味模仿標(biāo)桿企業(yè)，還會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的無差異化，死拼硬打只會拖累整個產(chǎn)業(yè)。所以，真正秉承差異化戰(zhàn)略的工業(yè)企業(yè)，應(yīng)該讀懂產(chǎn)業(yè)競爭大格局的主流和暗流，不為表象的競爭所迷惑，發(fā)現(xiàn)并鞏固自己的“專屬”利潤區(qū)。
然而，產(chǎn)業(yè)演變是一個漫長的過程，五至十年的時間最多看出一個演變軌跡的片段而已，要搞清楚一個產(chǎn)業(yè)的來龍去脈，企業(yè)不僅要花費(fèi)大量心血，還擔(dān)心可能耽誤眼前的戰(zhàn)略制定，因此，大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定最多看三五年，少則只看一兩年，然后就迫不及待地跳入眼前的競爭格局里，不惜一切代價爭搶“屬于”自己的那一份。于是，行業(yè)亂象叢生，一番竭澤而漁之后，利潤充足的“美池”很快就變成了微利的干塘。
所以說，讀懂產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r對企業(yè)制定長久有效的戰(zhàn)略來說至關(guān)重要。當(dāng)競爭對手未看清產(chǎn)業(yè)環(huán)境時，企業(yè)可以快速占領(lǐng)有利于自己的“專屬經(jīng)濟(jì)區(qū)”，精根細(xì)作，放長錢釣大魚；當(dāng)競爭對手采取了與產(chǎn)業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的戰(zhàn)略時，企業(yè)還可以適時調(diào)整戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)移水域，重新布網(wǎng)，有效規(guī)避競爭對手的惡性搶奪，實現(xiàn)真正的可持續(xù)發(fā)展。但要達(dá)到這樣的境界，企業(yè)需要做許多的功課：
首先，企業(yè)要界定自身所處的產(chǎn)業(yè)界限。這是一個看似簡單的問題，實際上企業(yè)管理者內(nèi)部對產(chǎn)業(yè)的界定于實際情況往往相去甚遠(yuǎn)。常規(guī)的產(chǎn)業(yè)分類表只能作為參考，其內(nèi)在關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)；而公司內(nèi)部不同部門也因為利益和專業(yè)角度不同，對產(chǎn)業(yè)界定的爭論也很大。目前比較靠譜的辦法，是線從共同的顧客和供應(yīng)商的組合關(guān)系來判斷，如果不夠清晰，就繼續(xù)用共同的競爭意圖和相同的技術(shù)平臺，作為更進(jìn)一步的評判標(biāo)準(zhǔn)。
其次，企業(yè)需要判斷行業(yè)是架構(gòu)性變化還是基礎(chǔ)性變化，這要求企業(yè)理解核心資產(chǎn)和核心經(jīng)營活動這兩個基礎(chǔ)概念。通過基礎(chǔ)性和架構(gòu)性的二維矩陣，企業(yè)可以進(jìn)一步判斷行業(yè)變化軌跡是屬于漸進(jìn)性、創(chuàng)新性、適度性還是激進(jìn)性。利用產(chǎn)業(yè)生命周期模型或階段性變化模型，企業(yè)可以分析上述四個演變軌跡內(nèi)在演變模式：生命周期模型包括分散、震蕩、成熟和衰退四個階段，適用于漸進(jìn)性和創(chuàng)新性產(chǎn)業(yè)演變軌跡，而階段性變化模型則包括新興、趨近、共存和支配四個階段，適用于適度性和激進(jìn)性產(chǎn)業(yè)演變軌跡。
于是，四個產(chǎn)業(yè)演變軌跡有了各自對應(yīng)的四個階段演變模式，并產(chǎn)生了大量的要素組合。作為一個企業(yè)戰(zhàn)略制定者，需要花費(fèi)大量的心血研讀行業(yè)信息和數(shù)據(jù)，然后通過自己的經(jīng)驗和智慧加以判斷，而不能像歐美那樣通過量化分析就可以了。這種借助量化模型、最終卻以質(zhì)量分析加以判斷的方式，也很容易產(chǎn)生很大的方向性偏差，所以需要專業(yè)的高度、實戰(zhàn)的準(zhǔn)度、思維的開闊等戰(zhàn)略素養(yǎng)的支撐。
當(dāng)企業(yè)深入地把握了產(chǎn)業(yè)演變軌跡和演變模式后，產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略就可以開始與企業(yè)戰(zhàn)略的競爭原則對接了。競爭原則分為兩種：架構(gòu)性變化條件下的競爭原則，和基礎(chǔ)性變化下的競爭原則。架構(gòu)性競爭原則包括5個具體原則和針對性措施分別是：站在顧客立場上看待購買意愿的變化，站在供應(yīng)商的立場上分析成交意愿的變化，跟蹤各個業(yè)務(wù)部門的變化，把組織內(nèi)的沖突看做是市場壓力的一種反應(yīng)，將競爭者當(dāng)做產(chǎn)業(yè)同盟者看待。基礎(chǔ)性競爭原則也包括了5個具體競爭原則和對應(yīng)的措施，分別是：投入必要的費(fèi)用測算資產(chǎn)貶值速度，確定在哪些方面可以繼續(xù)保持現(xiàn)有地位、在哪些方面會很快失去現(xiàn)有地位，重點保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)，策略地讓一些客戶和供應(yīng)商失望、，確信你所需要的資本。最后，企業(yè)要做的就是明確在四個不同演變階段應(yīng)遵循的時效性競爭原則。到這里，企業(yè)戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)演變的因果關(guān)系算是捋順了。
關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營；戰(zhàn)略管理；評價
一、企業(yè)戰(zhàn)略評價系統(tǒng)的構(gòu)建
1.獲取信息。
獲取信息是信息處理的第一步，獲取信息的可靠性對信息加工后的作用有重大影響。來自企業(yè)內(nèi)外的信息其各自存在形式分布不同，因此獲取方式亦不同，下面我們對企業(yè)外部信息的取得和內(nèi)部信息的取得分別加以討論。企業(yè)外部信息的分布情況，企業(yè)無法控制其變化，要獲取企業(yè)外部信息必須進(jìn)行專門的調(diào)查和監(jiān)控。對企業(yè)外部信息的收集應(yīng)主要以市場信息為主。
2.信息的加工。
信息的加工一方面指對已取得的信息進(jìn)行趨勢預(yù)測，另一方面指戰(zhàn)略信息的評價。這些加工過的信息才是戰(zhàn)略評價系統(tǒng)的輸出信息。首先，對比分析方法。對比分析法又稱比較分析法。這種方法是將兩個有關(guān)的可比較數(shù)據(jù)資料進(jìn)行對比，分析事物間的相互聯(lián)系。它是評價分析中最常用的一種方法。其作用在于揭示客觀存在的差距，發(fā)現(xiàn)問題；其次，因素分析方法。因素分析法，也稱連環(huán)代替法。它是分析決定或影響事物變動的各個因素及其影響的方向和程度的一種方法。這種方法是在多因素影響某項指標(biāo)的情況下，假定其他幾個因素不變，依次變動一個因素，從而測定其變動因素對該指標(biāo)的影響程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相對數(shù)，比率分析法是計算各指標(biāo)的相對數(shù)，比較各種比率的一種分析方法，常用的方法有結(jié)構(gòu)比率法、趨勢比例法和相關(guān)比率分析法三種。
二、企業(yè)戰(zhàn)略評價的相關(guān)內(nèi)容
1.審查企業(yè)戰(zhàn)略的根據(jù)。
審查企業(yè)戰(zhàn)略的根據(jù)就是企業(yè)戰(zhàn)略得以成立的理由。由于企業(yè)得以成立的理由是以企業(yè)內(nèi)、外關(guān)鍵戰(zhàn)略因素為基礎(chǔ)，揚(yáng)長避短為原則而取得的。因此，關(guān)鍵戰(zhàn)略因素的審查即為企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)的審查的實質(zhì)。在戰(zhàn)略的實施過程中，關(guān)鍵戰(zhàn)略因素會發(fā)生變化是必然的，當(dāng)這種變化使戰(zhàn)略失去賴以存在的基礎(chǔ)，企業(yè)戰(zhàn)略的實施必將受挫，企業(yè)只有及時調(diào)整轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略才能保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)或減少損失。
2.評價戰(zhàn)略實施的表現(xiàn)。
企業(yè)戰(zhàn)略是通過安排計劃、制定目標(biāo)來實施的，計劃目標(biāo)完成的情況又受許多變化的因素影響而有所偏差，因此高層管理者必須在實施中用一套指標(biāo)來評價企業(yè)戰(zhàn)略的實施情況。指標(biāo)的數(shù)目要適當(dāng)，要有主有次全面反映。有限的指標(biāo)數(shù)目就要求指標(biāo)要有重點，但重點指標(biāo)在不同戰(zhàn)略中各不相同，應(yīng)很好把握。適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)數(shù)目也有利于評價和控制，減少控制評價過程的費(fèi)用。
3.分析企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系。
處于企業(yè)任務(wù)環(huán)境中的許多利益相關(guān)者十分關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營活動和績效。他們各自都有自己的判斷標(biāo)準(zhǔn)，并用各自的標(biāo)準(zhǔn)來衡量企業(yè)的表現(xiàn)。
費(fèi)瑞曼建議，高層管理人員應(yīng)該根據(jù)每一類利益相關(guān)者利益的要求來全面測定企業(yè)表現(xiàn)，從而使企業(yè)與利益相關(guān)者保持良好的關(guān)系。
三、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的控制
1.優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的控制方式。
對企業(yè)戰(zhàn)略實施控制，主要是運(yùn)用控制論中的平衡偏差原理，所謂平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的實際值與所需的標(biāo)準(zhǔn)水平的偏差進(jìn)行調(diào)節(jié)和控制，反饋是實施控制的基本手段。在實施控制的過程中，反饋可分為前饋和后饋兩種：前饋是指提前檢測，提早獲得信息，對企業(yè)經(jīng)營活動某一環(huán)節(jié)進(jìn)行提前控制；后饋是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對被控對象進(jìn)行檢測，及時獲得信息來實施調(diào)節(jié)控制。
首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指對企業(yè)中某一事物，在其活動前進(jìn)行調(diào)節(jié)控制的一種方式。如產(chǎn)品投產(chǎn)對產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計的有關(guān)影響因素所進(jìn)行的控制。它是利用前饋信息實行控制的方式，其重點放在事前決策和計劃上，即行動之前根據(jù)企業(yè)經(jīng)營活動的各種預(yù)測和環(huán)境資料等前饋信息，擬訂出不同的可行方案，從中進(jìn)行優(yōu)選，然后依此控制
其次，優(yōu)化戰(zhàn)略實施的控制方式。戰(zhàn)略實施中的控制方式戰(zhàn)略實施過程中的控制方式，是指對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行活動及其過程的某一事物變換的現(xiàn)場控制方式。它是利用反饋信息來實行調(diào)節(jié)控制的方式，其重點放在對發(fā)生的行動效果及其形成過程的經(jīng)常監(jiān)督和調(diào)整上，即通過戰(zhàn)略評價系統(tǒng)及時把被控對象的輸出與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，提出糾正偏差的行為措施，不斷消除行動效果偏離既定標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象，確保控制目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.完善企業(yè)動態(tài)過程的控制。
戰(zhàn)略控制既重要又難以捉摸，而能夠仔細(xì)考慮保持戰(zhàn)略有計劃并按部就班的實施這個問題的公司則屈指可數(shù)。控制戰(zhàn)略實施的確不容易：(1)緊迫的短期問題總是使人無法專心于戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的期限假設(shè)有的話，似乎不如必須在下星期前完成的任務(wù)那樣緊迫；(2)需要改變現(xiàn)行戰(zhàn)略的信號往往易于忽略；(3)戰(zhàn)略本身需要修改。這個流動目標(biāo)使成功與失敗模糊不清，而且這種無力的警告只能更加說明系統(tǒng)控制的必要。要實現(xiàn)有目的監(jiān)督，只有通過不懈的努力，不使這種監(jiān)督脫離正軌才能堅持下去。 跟蹤控制為我們提供了一種管理戰(zhàn)略行動的實用辦法。一般情況下有四種方式：監(jiān)測戰(zhàn)略推進(jìn)的進(jìn)展；監(jiān)視主要外部變化因素；在一個階段或緊急情況下進(jìn)行全面評審；最后是保持戰(zhàn)略管理過程的完整性。這些措施一旦施行，既可以維持某種一致同意的進(jìn)程，又可以及時的調(diào)整該過程。沒有這樣的控制，戰(zhàn)略行動就將錯失良機(jī)。
首先，監(jiān)測戰(zhàn)略推進(jìn)的進(jìn)展。戰(zhàn)略實施的行動線分布在一系列具體的、局部的規(guī)劃和活動中。每一項戰(zhàn)略推進(jìn)，都應(yīng)分成幾步，對于要長期執(zhí)行的步驟，應(yīng)制定詳盡的規(guī)劃；其次，監(jiān)視關(guān)鍵的外部變化因素。各項戰(zhàn)略都是根據(jù)假設(shè)（預(yù)計）的背景制定的，人們會有意無意的做出有關(guān)未來需求、技術(shù)、價格、政府條令、競爭以及一系列其他外界變化因素的假設(shè)。這些假設(shè)是制定計劃的前提，企業(yè)戰(zhàn)略大體上就是根據(jù)這些預(yù)計條件設(shè)計出來的；再次，進(jìn)行全面評審。戰(zhàn)略控制中的跟蹤概念要求對新的條件具有適應(yīng)性，這種動態(tài)調(diào)整是戰(zhàn)略本質(zhì)的一部分。因此控制系統(tǒng)必須有可能根據(jù)最新的發(fā)展重新估價計劃的進(jìn)展，階段評審的目的就在于此。
總之，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的產(chǎn)生是生產(chǎn)社會化和商品經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展的現(xiàn)實要求，是信息時代的必然產(chǎn)物。企業(yè)戰(zhàn)略管理者為企業(yè)選擇了最佳戰(zhàn)略，并且為戰(zhàn)略的實施安排了周密的計劃，將全局戰(zhàn)略分解為各職能戰(zhàn)略去具體實施。企業(yè)的戰(zhàn)略管理為日常管理指明方向和范圍，日常管理是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)和具體化，因此戰(zhàn)略管理的實施只能通過日常管理來貫徹、體現(xiàn)。
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關(guān)鍵詞：人力資源規(guī)劃；企業(yè)戰(zhàn)略；融合對接；研究
一、人力資源規(guī)劃的概念
人力資源是由人事管理轉(zhuǎn)變而來，人事管理主要是對于人的事務(wù)管理，更注重的是事后的管理情況，辦事的主要依據(jù)是管理原則和章程。在管理過程中管理理念落后被動，強(qiáng)制性管理過多，對于員工積極性的打擊很大。現(xiàn)代的企業(yè)人力資源管理逐漸完善，人力資源管理的實現(xiàn)主要依靠管理的前瞻性和先導(dǎo)性，“以人為本”的方針下，更多的是注重引導(dǎo)、激勵、開發(fā)、創(chuàng)新，以達(dá)到1+1>2的管理效果。人力資源規(guī)劃也稱為人力資源計劃，作為人力資源管理活動的起點和依據(jù)，它直接關(guān)系著企業(yè)人力資源管理的效率效果，故而近些年來對于人力資源規(guī)劃更加重視，要求逐步提高。企業(yè)想要實現(xiàn)自己的美好愿景，獲得一定的經(jīng)濟(jì)效益，首先要保證企業(yè)內(nèi)部的正常有效運(yùn)營。企業(yè)人力資源規(guī)劃的實施，正是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工作環(huán)節(jié)。人力資源規(guī)劃的制定，必須要適應(yīng)當(dāng)前組織群體的實際情況，同時要求人力資源規(guī)劃與經(jīng)濟(jì)效益提升措施不相違背，并且企業(yè)規(guī)劃的目的是使企業(yè)內(nèi)部供需得到穩(wěn)定和平衡。人是企業(yè)發(fā)展的主體和最活躍的影響因素，所以人力資源管理規(guī)劃對于企業(yè)的發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。人力資源規(guī)劃的總目標(biāo)是：確保企業(yè)內(nèi)部各個崗位工作情況與人員情況相符合，并實現(xiàn)人力資源的最佳配置，激勵引導(dǎo)員工，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力，最終通過人力資源管理規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)和經(jīng)濟(jì)效益的最大化。
二、企業(yè)戰(zhàn)略的概念
企業(yè)戰(zhàn)略包括競爭、營銷、發(fā)展、品牌、融資、技術(shù)開發(fā)、人才開發(fā)、資源開發(fā)等各方面戰(zhàn)略方向，企業(yè)戰(zhàn)略是以上多種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱。企業(yè)戰(zhàn)略雖然方向范圍很廣，但是基本屬性都是針對企業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題做出應(yīng)對，提出謀略并建立前瞻性計劃的重要環(huán)節(jié)不盡相同。企業(yè)戰(zhàn)略也具有時代性質(zhì)，例如，企業(yè)信息化戰(zhàn)略、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略等，都是隨著時展和要求，不斷變化和創(chuàng)新的。企業(yè)戰(zhàn)略的基本屬性相同，從謀劃問題的層次、角度的不同，產(chǎn)生不同的策略和效果。而關(guān)乎企業(yè)整體性、長期性、基本性的問題，都可以歸納到企業(yè)戰(zhàn)略范疇。在市場營銷學(xué)中，企業(yè)戰(zhàn)略被定義為企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。
三、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系
1.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源在時間上有所聯(lián)系。
企業(yè)的運(yùn)營過程中，企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后。從兩者的概念分析中不難看出，人力資源規(guī)劃是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃確定之后逐漸展開的。所以，在企業(yè)確立了自身的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務(wù)規(guī)劃后，在對人力資源內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析，并且形成完善管理體系的前提下，才能進(jìn)行人力資源規(guī)劃，這是必須遵循的法則。
2.企業(yè)戰(zhàn)略在一定意義上是包含人力資源規(guī)劃的。
人力資源規(guī)劃作為企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營措施之一，也是企業(yè)戰(zhàn)略中的一部分。人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源優(yōu)化配置并進(jìn)行計劃，以及方式方法的實施做出了很大貢獻(xiàn)；企業(yè)戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的燈塔，為企業(yè)人力資源管理活動指明方向，并最終幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目的。
3.人力資源規(guī)劃作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的載體，體現(xiàn)著越來越重要的作用。
企業(yè)戰(zhàn)略的實施，需要人力資源規(guī)劃作為載體，將企業(yè)戰(zhàn)略目的淋漓盡致地體現(xiàn)，這也是人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值所在。人力資源規(guī)劃是公司落實企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的必然選擇，因為企業(yè)戰(zhàn)略要求進(jìn)行人才隊伍建設(shè)，員工核心專長與技能培訓(xùn)的落實等等，這都是人力資源規(guī)劃中的重要內(nèi)容。
四、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的融合對接研究
1.重新定位人力資源規(guī)劃，逐步實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。
對于人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的融合對接研究，我們需要先對人力資源規(guī)劃重新定位。人力資源規(guī)劃需要遵循企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論框架，對于戰(zhàn)略層面的內(nèi)容要及時地響應(yīng)，并對要實施的措施加以審視，將人力資源規(guī)劃提升為戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，將傳統(tǒng)意義上聚焦人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中的同時，要加強(qiáng)人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性。
2.人力資源管理服務(wù)企業(yè)，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
需要對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行充分解讀，才能夠更加有效地對人力資源活動和組織活動進(jìn)行合理協(xié)調(diào)，并能夠真正地落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以達(dá)到人力資源規(guī)劃服務(wù)企業(yè)、成就企業(yè)的美好愿景。要求企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更加明確，并且對人力資源規(guī)劃的研究和編制工作做出引導(dǎo)和指示，對可能對人力資源管理活動造成影響，以及要考慮的因素等，都要進(jìn)行提前分析研究，以做到有針對性地開展人力資源規(guī)劃活動，并因地制宜地制定相應(yīng)的規(guī)劃方案，最終能夠遵循企業(yè)戰(zhàn)略方針政策，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施予以協(xié)調(diào)和支持，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。
3.對于關(guān)鍵崗位的戰(zhàn)略化發(fā)展要求。
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)，離不開企業(yè)中關(guān)鍵崗位人員的支持與付出。而關(guān)鍵崗位人員，主要是指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等多個方面，在企業(yè)發(fā)展中能夠起到重要促進(jìn)作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)緊密相聯(lián)，掌握企業(yè)發(fā)展的核心技術(shù)能力，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的人員。關(guān)鍵崗位在企業(yè)中的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)差距等數(shù)據(jù)，是我們進(jìn)一步需要分析和研究的主題。對關(guān)鍵崗位評價機(jī)制的實施，能夠?qū)徫凰竭M(jìn)行研究分析，并為人力資源崗位規(guī)劃提供充足和有效的數(shù)據(jù)依據(jù)，從而有效地對關(guān)鍵崗位進(jìn)行合理要求，并有針對性地制定企業(yè)各項措施，以達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略中對于人力資源規(guī)劃中關(guān)鍵崗位的要求。此外，對企業(yè)關(guān)鍵崗位評價機(jī)制的實施，能夠體現(xiàn)一定的數(shù)據(jù)差異，如果關(guān)鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在較大差異，那么企業(yè)需要對這種情況制定一系列的改善措施，改善措施即為有效的管理提升計劃。可以根據(jù)實際情況，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目的，并結(jié)合人力資源規(guī)劃要求，制定科學(xué)合理的關(guān)鍵崗位管理提升計劃。重點是要對關(guān)鍵崗位人才做到吸引、保留、發(fā)展和激勵等效果，采取針對性的人力資源管理組合策略，提高人力資本投資的回報率，這樣才能夠更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，并盡快地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
五、結(jié)束語
企業(yè)應(yīng)從自身實際情況出發(fā)，通過人力資源規(guī)劃實踐，深度理解企業(yè)戰(zhàn)略意義，并付諸于實際行動。對以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源規(guī)劃融合對接進(jìn)行深入的認(rèn)識，了解這種管理思路的方式方法，并運(yùn)用到企業(yè)中，以有效地解決企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃過程中與企業(yè)戰(zhàn)略相偏離的問題，能夠給企業(yè)提供嶄新的發(fā)展視角和思路，最終突破自我困境，不斷發(fā)展壯大。
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一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的類型及特征
企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。負(fù)債收益分配不同，戰(zhàn)略有著不同的選擇。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略具體有以下三種類型：
1.擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。
2.穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。
3.防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。
二、財務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)
財務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)體現(xiàn)在：
（一）支持性。從財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系看，財務(wù)戰(zhàn)略不僅表現(xiàn)為它從屬于公司戰(zhàn)略，更是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)，全面支持公司戰(zhàn)略的制定與實施。具體表現(xiàn)在它從財務(wù)角度以價值形態(tài)對公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)提出財務(wù)目標(biāo)，如：穩(wěn)定增長的收入、較大的毛利率、強(qiáng)勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業(yè)處于調(diào)整期的收益穩(wěn)定程度等，以此來保證總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
（二）互逆性。財務(wù)戰(zhàn)略對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰(zhàn)略角度看，公司所有者總是期望公司在風(fēng)險一定的情況下保持經(jīng)營增長的收益提高，因此財務(wù)戰(zhàn)略將隨公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險的變動而進(jìn)行互逆性調(diào)整。
（三）動態(tài)性。財務(wù)戰(zhàn)略必須保持動態(tài)的調(diào)整過程。財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施和外部環(huán)境緊密關(guān)聯(lián)，即財務(wù)戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果。當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較小變動時，一切行動必須按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)戰(zhàn)略對行動的指導(dǎo)性；當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較大變動并影響全局時，經(jīng)營戰(zhàn)略必須作出相應(yīng)調(diào)整，從而財務(wù)戰(zhàn)略也隨之調(diào)整。
三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容
現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究的重點應(yīng)是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。
（一）籌資戰(zhàn)略。
籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進(jìn)行長期的、系統(tǒng)的謀劃。籌資目標(biāo)是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要完成的籌資總?cè)蝿?wù)，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求，更關(guān)注籌資質(zhì)量，即既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強(qiáng)籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風(fēng)險，不斷增強(qiáng)籌資競爭力。籌資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進(jìn)行合理搭配，采用不同的籌資方式進(jìn)行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。
（二）投資戰(zhàn)略。
投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標(biāo)，包括：收益性目標(biāo)，這是企業(yè)生存的根本保證；發(fā)展性目標(biāo)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標(biāo)；公益性目標(biāo)，這一目標(biāo)是多數(shù)企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準(zhǔn)確性原則，即投資要適時適量；權(quán)變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略作相應(yīng)的調(diào)整，做到主動適應(yīng)變化，而不可刻板投資；協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對投資規(guī)模和投資方式作出恰當(dāng)?shù)陌才拧?/p>
（三）收益分配戰(zhàn)略。
本來企業(yè)的收益應(yīng)在其利益相關(guān)者之間進(jìn)行分配，包括債權(quán)人、企業(yè)員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點。股利戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標(biāo)、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大問題。
從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標(biāo)為：促進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價，保證公司股價在較長時期內(nèi)基本穩(wěn)定。公司應(yīng)根據(jù)股利戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，通過制定恰當(dāng)?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大方針政策問題。
四、財務(wù)戰(zhàn)略成功實施應(yīng)考慮的關(guān)鍵因素
（一）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)。
從風(fēng)險的觀點看，財務(wù)戰(zhàn)略所蘊(yùn)含的財務(wù)風(fēng)險應(yīng)與經(jīng)濟(jì)周期波動所造成的經(jīng)營風(fēng)險相適應(yīng)。因此，企業(yè)通過制定和選擇富有彈性的財務(wù)戰(zhàn)略，來抵御大起大落的經(jīng)濟(jì)震蕩。在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段宜采取擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，積極融資，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，研發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動力。在經(jīng)濟(jì)繁榮階段宜采取快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合。繁榮初期繼續(xù)擴(kuò)充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價格，開展?fàn)I銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。在經(jīng)濟(jì)衰退階段應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。停止擴(kuò)張，出售多余的廠房設(shè)備，停產(chǎn)不利于產(chǎn)品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經(jīng)濟(jì)蕭條階段，特別在經(jīng)濟(jì)處于低谷時期，建立投資標(biāo)準(zhǔn)，保持市場份額，壓縮管理費(fèi)用，放棄次要的財務(wù)利益，削減存貨，減少臨時性雇員。總之，企業(yè)財務(wù)管理人員要跟蹤時局的變化，對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。要關(guān)注經(jīng)濟(jì)形勢和經(jīng)濟(jì)政策，深刻領(lǐng)會國家的經(jīng)濟(jì)政策，特別是產(chǎn)業(yè)政策、投資政策等對企業(yè)財務(wù)活動可能造成的影響。
（二）財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。
在企業(yè)發(fā)展的歷程中，一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定期和衰退期四個階段。不同的發(fā)展階段，企業(yè)經(jīng)營重點、經(jīng)營風(fēng)險都不同，應(yīng)該有不同的財務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析所處的發(fā)展階段，采取相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。在初創(chuàng)階段，企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的不確定性較強(qiáng)，大量的資金需求應(yīng)盡量通過權(quán)益資金滿足，股利政策一般采用非現(xiàn)金股利政策。在擴(kuò)張期，雖然現(xiàn)金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規(guī)則的風(fēng)險仍然很高，股利政策一般可以考慮適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金股利政策。因此，在初創(chuàng)期和擴(kuò)張期企業(yè)應(yīng)采取擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略。在穩(wěn)定期現(xiàn)金需求量有所減少，一些企業(yè)可能有現(xiàn)金結(jié)余，有規(guī)則的財務(wù)風(fēng)險降低，股利政策一般是現(xiàn)金股利政策。一般采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。在衰退期現(xiàn)金需求量持續(xù)減少，最后經(jīng)受虧損，有規(guī)則的風(fēng)險降低，股利政策一般采用高現(xiàn)金股利政策，在衰退期企業(yè)應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。
（三）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。
良好的公司治理結(jié)構(gòu)是保障財務(wù)戰(zhàn)略有效實施的關(guān)鍵。如果公司沒有有效的治理結(jié)構(gòu)、激勵機(jī)制等機(jī)制，則無法保證財務(wù)戰(zhàn)略的實施。如內(nèi)部約束機(jī)制應(yīng)包括領(lǐng)導(dǎo)者對財務(wù)戰(zhàn)略實施的監(jiān)督，財務(wù)部門對其他部門的監(jiān)督以及領(lǐng)導(dǎo)者、財務(wù)部門和其他部門之間的權(quán)責(zé)關(guān)系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵員工，把獎勵與對財務(wù)戰(zhàn)略的推進(jìn)程度聯(lián)系起來，逐步改變他們的價值觀念，使他們樂于提出有利于戰(zhàn)略發(fā)展的建議方案。
（四）財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式相適應(yīng)。
企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的方式客觀上要求實現(xiàn)從粗放增長向集約增長的根本轉(zhuǎn)變。為適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，財務(wù)戰(zhàn)略需要從兩個方面進(jìn)行調(diào)整。一方面，調(diào)整企業(yè)財務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項目的投資力度；另一方面，加大財務(wù)制度創(chuàng)新力度。
五、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施
（一）財務(wù)戰(zhàn)略的制定程序。
作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)——財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施，除考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境外，還要著重考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略要求。
從上述程序可以看出，制定財務(wù)戰(zhàn)略首先要對財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預(yù)測環(huán)境的未來狀況及其對資金流動所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質(zhì)、程度、時間等；其次，要分析企業(yè)自身的財務(wù)能力，并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設(shè)計具體財務(wù)戰(zhàn)略方案；最后，通過對各戰(zhàn)略方案的評價，選出滿意的方案。
（二）財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制。
財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導(dǎo)思想，評價各分期目標(biāo)實現(xiàn)情況，進(jìn)行有效的控制。制定與實施前，除了考慮財務(wù)戰(zhàn)略要求，還得關(guān)注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)的組織保證；同時明確不同戰(zhàn)略階段的控制標(biāo)準(zhǔn)，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。比如，定量控制標(biāo)準(zhǔn)輔以定性控制標(biāo)準(zhǔn)；長期控制標(biāo)準(zhǔn)輔以短期控制標(biāo)準(zhǔn)；專業(yè)性控制標(biāo)準(zhǔn)與群眾控制標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合等等。
在進(jìn)行具體的戰(zhàn)略控制時，要遵循以下原則：1.優(yōu)先原則。對財務(wù)戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排，重點解決；2.自控原則。戰(zhàn)略實施的控制要以責(zé)任單位與人員自我控制為主，這有利于發(fā)揮其主動性與創(chuàng)造性；3.靈活性原則。盡量采用經(jīng)濟(jì)有效的方法迅速解決實施中出現(xiàn)的問題；4.適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進(jìn)行，進(jìn)度差別不大，從而利于內(nèi)部協(xié)調(diào)。
此外，財務(wù)戰(zhàn)略實施完畢后，應(yīng)對其實施進(jìn)行評價，這是回頭分析企業(yè)的預(yù)測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發(fā)展積累管理經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，為下一步財務(wù)戰(zhàn)略管理奠定基礎(chǔ)。
通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財務(wù)能力，即提高了企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)性；財務(wù)戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)；財務(wù)戰(zhàn)略著眼于長遠(yuǎn)利益與整體績效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢，進(jìn)而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
參考文獻(xiàn)
[1]陸正飛.論財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨(dú)立性[J].會計研究，2000，（9）
[2]盧斯班德．公司財務(wù)戰(zhàn)略[M]．人民郵電出版社，2003，1
關(guān)鍵詞：航空業(yè) 香港機(jī)場管理 財務(wù)管理職能
一、 香港機(jī)場財務(wù)管理
如何支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施，香港機(jī)場財務(wù)的職能主要體現(xiàn)在以下四個方面――決策支持、內(nèi)部控制、匯報職能、交易處理。
（一）決策支持：包括成本及表現(xiàn)分析、策略性計劃支持等，具體表現(xiàn)在：一是為戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃的制訂與調(diào)整提供財務(wù)支撐；二是協(xié)助將企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)量化并合理分配；三是協(xié)助將分解了的量化指標(biāo)進(jìn)行績效掛鉤考核；四是為企業(yè)戰(zhàn)略的實施合理配置資金、資產(chǎn)、成本等財務(wù)資源。
香港機(jī)場財務(wù)職能中，決策支持所占比重隨企業(yè)戰(zhàn)略從10%向22%轉(zhuǎn)變。香港機(jī)場財務(wù)逐漸從后臺走向前臺，財務(wù)部門承擔(dān)更多的管理和戰(zhàn)略決策、價值管理方面的作用，公司的各種決策更多的依賴財務(wù)提供的支持。同時，財務(wù)部門將價值管理引入到公司管理中，在戰(zhàn)略計劃的制訂過程中適當(dāng)?shù)膶r值管理和戰(zhàn)略計劃相結(jié)合起來，為公司的價值增長和戰(zhàn)略計劃實現(xiàn)提供良好的保證。
（二）內(nèi)部控制：包括司庫管理、預(yù)算管理等，主要體現(xiàn)在：一是均衡職責(zé)，董事會與行政管理人員之間維持適當(dāng)?shù)木饴氊?zé)，在目前的組織架構(gòu)下，董事會負(fù)責(zé)監(jiān)督機(jī)場的總體事務(wù)、策略方向及表現(xiàn)，行政管理人員負(fù)責(zé)管理及處理機(jī)管局的日常運(yùn)作。二是內(nèi)部監(jiān)控，設(shè)立了審計委員會、建立了內(nèi)部監(jiān)控制度、以及周年檢討、權(quán)利轉(zhuǎn)授、財務(wù)規(guī)劃及監(jiān)控等制度。三是制定了《職業(yè)道德操守》，并落實對職工符合其經(jīng)營責(zé)任要求的培訓(xùn)計劃。四是建立全面預(yù)算管理體系，通過預(yù)算控制、標(biāo)準(zhǔn)成本管理以及有效的內(nèi)部審計等來監(jiān)督公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。
（三）匯報職能：包括提供財務(wù)報表、年報等財務(wù)報告。這些財務(wù)報告用來解答如下問題：一是評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績 ，如“企業(yè)的盈利能力如何、 影響企業(yè)盈利能力的主要因素是哪些、企業(yè)的自我可持續(xù)增長能力如何、影響企業(yè)自我可持續(xù)增長能力的主要因素是什么”等。二是診斷企業(yè)的財務(wù)健康狀況，如“企業(yè)的負(fù)債狀況如何、企業(yè)否具有財務(wù)風(fēng)險、企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險如何、企業(yè)是否面臨財務(wù)困境或破產(chǎn)風(fēng)險”等。三是計劃未來的經(jīng)營策略和財務(wù)政策 ，如：評價和決定企業(yè)未來的投資項目；調(diào)整和制定企業(yè)未來的資本結(jié)構(gòu)；調(diào)整和制定企業(yè)未來的融資和籌資政策；調(diào)整和制定企業(yè)未來的利潤分配政策等。
香港機(jī)場財務(wù)職能中，匯報職能從20%向25%轉(zhuǎn)變。財務(wù)部門首先確定自身是業(yè)務(wù)伙伴的角色，通過財務(wù)報告他們具體做到：按月審閱各部門的財務(wù)報告及滾動預(yù)算，分析說明預(yù)算與實際財務(wù)表現(xiàn)的差異；協(xié)助月末及年末預(yù)提費(fèi)用程序；協(xié)助各部門主管每月向管理委員會報告；審核預(yù)算/成本重分配/變更及預(yù)算項目的合理性；協(xié)助各部門每年預(yù)算及五年財務(wù)計劃制定等。
財務(wù)部門通過上述工作，對香港機(jī)場戰(zhàn)略量化后的各項關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行過程跟進(jìn)，協(xié)助各部門戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
（四）交易處理：指財務(wù)帳務(wù)處理等。香港機(jī)場財務(wù)開發(fā)運(yùn)用了甲骨文財務(wù)系統(tǒng)、甲骨文物業(yè)管理系統(tǒng)、機(jī)場收費(fèi)系統(tǒng)、預(yù)算及未償付承擔(dān)查詢系統(tǒng)、預(yù)算及財務(wù)報表系統(tǒng)等信息系統(tǒng)，由于科技在管理中的運(yùn)用，大大提高了帳務(wù)處理效率。香港機(jī)場財務(wù)職能中，交易處理職能從40%向23%轉(zhuǎn)變。
二、 香港機(jī)場財務(wù)管理的啟示
在與香港機(jī)場財務(wù)同仁的交流中，我們體會到，香港機(jī)場財務(wù)部通過財務(wù)工具，積極參與、配合、協(xié)助機(jī)場戰(zhàn)略的制定、實施和推進(jìn)，逐步實現(xiàn)了由傳統(tǒng)財務(wù)職能向適應(yīng)公司戰(zhàn)略的財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，有效地支撐了公司戰(zhàn)略的實施，從中我們可以得到不少可借鑒之處：
加快財務(wù)轉(zhuǎn)型，建立適應(yīng)公司戰(zhàn)略的財務(wù)職能。在過去長久的思維中，財務(wù)部門被認(rèn)為只是核算、記帳、做報表。這是傳統(tǒng)財務(wù)職能內(nèi)容。 隨著市場化發(fā)展和競爭的加劇，這種觀念已經(jīng)在很多的企業(yè)變得越來越無法生存下去。財務(wù)已經(jīng)從原來的數(shù)據(jù)匯總、整理和記錄逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣緫?zhàn)略支持者、決策者和公司變革的積極推進(jìn)者和主導(dǎo)力量。
從香港機(jī)場的財務(wù)職能來看，它已建立起適應(yīng)公司戰(zhàn)略的財務(wù)職能雛形，在香港機(jī)場戰(zhàn)略的實施中發(fā)揮了有效的支撐、保障作用。而目前我公司的財務(wù)仍屬于傳統(tǒng)的會計核算型和日常理財型，主要工作重點是記賬、算賬、報賬、財務(wù)計劃、財務(wù)收支審核以及財務(wù)指標(biāo)分析，所提供的財務(wù)信息有很大局限性，對財務(wù)管理的重點未形成系統(tǒng)的財務(wù)信息庫，不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施；對公司價值及業(yè)務(wù)風(fēng)險的維護(hù)、公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃的制訂及調(diào)整關(guān)注度不高，不能充分發(fā)揮公司戰(zhàn)略實施的“助推器”作用。因此，有必要加快財務(wù)轉(zhuǎn)型，建立適應(yīng)公司戰(zhàn)略的財務(wù)職能。
第一，要轉(zhuǎn)變觀念，樹立全局觀念、服務(wù)意識、資源和戰(zhàn)略意識三種意識。首先，財務(wù)人員應(yīng)從企業(yè)的使命和目標(biāo)的高度來理解財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心這個觀點，樹立全局觀念，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定財務(wù)戰(zhàn)略，從封閉式管理向開放式管理轉(zhuǎn)變，從靜態(tài)式管理向動態(tài)式管理轉(zhuǎn)變。其次，要樹立服務(wù)意識，財務(wù)管理要從被動支撐向主動服務(wù)轉(zhuǎn)變，要從財務(wù)資料的搜集者和提供者轉(zhuǎn)變?yōu)閷ω攧?wù)信息能量的釋放者和推動者，從以提供多項任務(wù)和交易信息為主，向為業(yè)務(wù)部門提供更多決策支持的信息分析轉(zhuǎn)變。
第二，要建立財務(wù)提前介入的機(jī)制。許多決策的失誤是由缺乏足夠的財務(wù)信息和財務(wù)論證引起的，建立財務(wù)提前介入的機(jī)制，可以大幅減少戰(zhàn)略管理在財務(wù)方面的失誤。
第三，提升信息化程度，解放財務(wù)部門的生產(chǎn)力。通過信息化，建立業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的無縫連接，保證財務(wù)信息的有效提供，提高財務(wù)管理的工作效率和工作質(zhì)量，這也是財務(wù)從會計核算型和日常理財型轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管理型的基礎(chǔ)。
第四，優(yōu)化財務(wù)工作程序，調(diào)整財務(wù)工作重心。通過優(yōu)化流程，健全授權(quán)管理等機(jī)制，降低日常財務(wù)處理的比
重，提高參與和支持決策、以及實施風(fēng)險控制的比重，充分發(fā)揮財務(wù)在企業(yè)管理和經(jīng)營決策中的作用。
三、立全面預(yù)算管理體系，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)
全面預(yù)算管理體系是兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機(jī)制，處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。香港機(jī)場全面預(yù)算可借鑒之處主要表現(xiàn)在：
1、重視預(yù)算編制環(huán)節(jié)，突出企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向
香港機(jī)場在進(jìn)行預(yù)算前期，會使各預(yù)算單位了解明確公司的整體戰(zhàn)略、配合公司戰(zhàn)略的各預(yù)算單位的分戰(zhàn)略，給予各預(yù)算單位如下資料――整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)趨勢、理解公司價值、進(jìn)行SWOT（優(yōu)勢/劣勢/機(jī)會/挑戰(zhàn)）分析等。
各單位在明確公司的整體戰(zhàn)略、分戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境情況下，進(jìn)入預(yù)算程序。首先要開展SWOT分析；其次，清晰并量化每一個前提假設(shè)，如是否計劃進(jìn)入新市場或采用新的銷售策略、供應(yīng)商的價格是否調(diào)整等；第三，評估現(xiàn)在及未來可能的項目以及相關(guān)的收入、費(fèi)用；最后，各單位都要檢討自己編制的預(yù)算，如是否忽略了公司的整體目標(biāo)、預(yù)算是否具有自辯性、論據(jù)是否令人信服等。整個預(yù)算采用由上至下，再由下至上開展。
由此可以看出，香港機(jī)場對預(yù)算編制環(huán)節(jié)相當(dāng)重視，始終圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確保了各單位預(yù)算與分戰(zhàn)略、以及企業(yè)戰(zhàn)略的一致。
2、強(qiáng)化預(yù)算控制，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)
預(yù)算編制下達(dá)后，香港機(jī)場強(qiáng)化對預(yù)算的控制，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。其預(yù)算控制的原則主要包括：
（1） 責(zé)任清晰、路徑明確――清晰制定管理責(zé)任、并且有行動方案去配合預(yù)算。
（2）預(yù)算剛性原則――強(qiáng)調(diào)管理者有責(zé)任堅守其預(yù)算，只有在獲得管理層準(zhǔn)許后才可偏離預(yù)算。
（3）過程監(jiān)督與控制――所有實際執(zhí)行與預(yù)算的差異必須有解釋，按月按單位進(jìn)行財務(wù)評估，及時溝通。
（4）考核到位――制定出與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果相對應(yīng)的考核體系和獎懲措施，并予以嚴(yán)格執(zhí)行。
香港機(jī)場通過對預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和考核全過程控制，確保了企業(yè)戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營中的貫徹實施。
四、開展財務(wù)評估，支持企業(yè)決策
投資活動對于一個公司而言是至關(guān)重要的 ,投資本身要以財務(wù)分析與評估的結(jié)論為依據(jù)。所以 ,財務(wù)分析與評估的質(zhì)量將直接關(guān)系到公司投資決策的質(zhì)量以至成敗。
香港機(jī)場十分重視財務(wù)評估工作。所有投資遵守項目預(yù)算管理程序，需求方提出資源要求，財務(wù)部門對項目進(jìn)行分析給出建議，管理者以財務(wù)評估結(jié)果作為立項的主要依據(jù)。香港機(jī)管局對財務(wù)評估的要求是：（1）項目預(yù)算的加權(quán)平均資本成本/內(nèi)部要求的回報值是10%；（2）持續(xù)使用統(tǒng)一的評估方法，公平有效地評估不同的投資項目。由于事先制定了統(tǒng)一的規(guī)則，保證了財務(wù)評估的客觀公正性，為企業(yè)科學(xué)決策提供了依據(jù)。
參考文獻(xiàn)：
現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理可以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。基于此，通過比較國內(nèi)外人力資源規(guī)劃方面的差異，分析我國企業(yè)當(dāng)前人力資源規(guī)劃存在的問題，針對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，對公司的人力資源規(guī)劃進(jìn)行合理分析，找尋存在的問題，并對人力資源規(guī)劃設(shè)計的實施策略進(jìn)行探索，以期對我國企業(yè)人力資源規(guī)劃有所貢獻(xiàn)。
關(guān)鍵詞：
企業(yè)；人力資源；戰(zhàn)略層面；人力資源規(guī)劃
2l世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的新世紀(jì)，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理可以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。在信息技術(shù)不斷發(fā)展的時代，隨著我國改革開放的逐步深入，企業(yè)要不斷提高企業(yè)人力資源的利用效率，企業(yè)人力資源規(guī)劃要進(jìn)行全面分析，保證企業(yè)的人力資源規(guī)劃能符合企業(yè)的實際需要，必做好企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，做好企業(yè)人力資源需求分析和規(guī)劃。因此，在對企業(yè)人力資源進(jìn)行規(guī)劃的過程中，首先要實現(xiàn)企業(yè)人力資源需求的動態(tài)平衡，合理制定激勵機(jī)制，吸引人才，合理配置企業(yè)的人力資源，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
一、企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題
在市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，人力資源管理對提高企業(yè)的市場競爭力具有極其重要的作用，只有將其作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要部分，才能處于不敗之地。傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃是為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃而存在的，企業(yè)人為地將公司戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的聯(lián)系割裂開來，不能調(diào)查組織人員的全面情況以作為戰(zhàn)略決策依據(jù)，使人力資源配置不能有效存在。人力資源規(guī)劃有效性的關(guān)鍵在于有效整合人力資源規(guī)劃和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃，當(dāng)前很多企業(yè)對人力資源規(guī)劃的重視程度不夠，主要源于以下幾種滯后的做法。第一，雖然很多企業(yè)以“人力資源部”取代了“人勞處”，但仍是一些閑散人員的安置部門，很多企業(yè)沒有HR管理人員，缺少專業(yè)人才，管理人員沒有夯實的專業(yè)知識和專業(yè)技能，無法對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃。第二，企業(yè)的組織高層管理人員并不會預(yù)知企業(yè)未來的高素質(zhì)員工所需，在越來越激烈的市場競爭中就無法實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且獲得優(yōu)勢地位，企業(yè)未來的發(fā)展需要各類專業(yè)高素質(zhì)人才的共同努力。第三，很多公司在開發(fā)人力資源規(guī)劃時，不是一個人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃者很重視短期替代品的需求，沒有把人力資源規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略整合。管理者由于缺乏戰(zhàn)略整合完全丟失了做好人力資源規(guī)劃的目的，對人員數(shù)量和質(zhì)量的要求就會放松，結(jié)果造成沒有充足時間去尋找合適的人員。第四，很多企業(yè)在完成人力資源規(guī)劃的過程中，難以靈活運(yùn)用科學(xué)的分析方法，缺乏對理論模型的理解，也忽視了企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源的影響，導(dǎo)致規(guī)劃無效。中國的入世和經(jīng)濟(jì)與全球的融合使得中國企業(yè)人力資源管理者的素質(zhì)不斷提高，企業(yè)的決策者在組織制定自身發(fā)展戰(zhàn)略時，也要思考人才戰(zhàn)略。但大多數(shù)企業(yè)難以獨(dú)立完成人力資源規(guī)劃方案，使人力資源規(guī)劃成為空談。
二、人力資源規(guī)劃設(shè)計的原則
企業(yè)都具備一定的經(jīng)濟(jì)實力，甚至有的企業(yè)有核心產(chǎn)業(yè)和技術(shù)優(yōu)勢，制定人力資源規(guī)劃往往對整個企業(yè)的發(fā)展起主導(dǎo)引領(lǐng)作用，所以需根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，制定統(tǒng)一的人力資源管理規(guī)劃，獲取企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。一般來說，企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃時要遵循以下原則。
1.整體性原則。企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃時，要發(fā)揮企業(yè)的核心作用，有效整合自身企業(yè)的人力資源，使企業(yè)能在戰(zhàn)略上整體統(tǒng)一，制定人力資源規(guī)劃時要使人力資源規(guī)劃服從于整個企業(yè)的發(fā)展，從企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，將公司內(nèi)眾多的人力資源整合成有機(jī)整體，充分發(fā)揮能力之和的優(yōu)勢。
2.科學(xué)性原則。企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃時堅持科學(xué)有效的原則，該原則要求企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃必須尊重企業(yè)的現(xiàn)實情況與客觀規(guī)律，利用科學(xué)的管理方法，在人力資源需求和供給上進(jìn)行科學(xué)分析，制定出科學(xué)的人力資源規(guī)劃。從戰(zhàn)略分析到需求供給預(yù)測，科學(xué)性原則貫穿于整個過程中，需要科學(xué)把握規(guī)劃重點，統(tǒng)籌兼顧，準(zhǔn)確掌握人力資源發(fā)展規(guī)律中的重點，對人力資源進(jìn)行全面規(guī)劃。
3.持續(xù)性原則。給予企業(yè)戰(zhàn)略管理層面的人力資源管理是為了保持公司的生命力可持續(xù)增長，并且能在日益激烈的市場競爭中越來越壯大，因此在制定人力資源規(guī)劃時，不管是從時間上，還是從規(guī)劃的實施上，都要具有持續(xù)性，持續(xù)實施企業(yè)的人力資源規(guī)劃，保持生命力的可持續(xù)增長。
4.實用性原則。規(guī)劃方案的實施，要體現(xiàn)實用性原則，發(fā)揮規(guī)劃方案的積極作用，實現(xiàn)企業(yè)人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)，由人力資源部門牽頭，全體人員共同參與，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各單位，形成合力，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展服務(wù)。因此，要兼顧實施過程控制，制定的人力資源規(guī)劃必須具有操作性、針對性，能滿足公司對人力資源管理的需要，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)一步步實現(xiàn)的過程中，達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。
作者：范麗娟 單位：徐州財經(jīng)高等職業(yè)技術(shù)學(xué)校
參考文獻(xiàn)
[1]馬驥.基于企業(yè)戰(zhàn)略管理層面的人力資源規(guī)劃探析[J].長春工業(yè)大學(xué)學(xué)報,2014(3).
企業(yè)戰(zhàn)略的實施離不開有效的項目管理，而項目管理工作的順利進(jìn)行也離不開科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略，二者是相輔相成的，是理論與實踐的有機(jī)結(jié)合。企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)全局，在項目管理過程中具有指導(dǎo)性、發(fā)展性、和計劃性的特點。項目管理在建立、發(fā)展、實施的過程中與企業(yè)戰(zhàn)略相輔相成，在項目全過程的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價等活動，都與企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃部署一致。項目管理在公司戰(zhàn)略理論中的最大意義在于公司戰(zhàn)略實施方面。公司戰(zhàn)略理論不斷發(fā)展，企業(yè)越來越注重戰(zhàn)略的實施，如果戰(zhàn)略不能有效實施，戰(zhàn)略本身就毫無意義。許多論述公司戰(zhàn)略的書籍和文章將戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施分開研究，這是不科學(xué)的。項目是企業(yè)變革的發(fā)動機(jī)，項目帶來新產(chǎn)品，提供新服務(wù)，建立新工廠，安裝新設(shè)備。項目的實施可以改善企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，為企業(yè)配置新的系統(tǒng)使企業(yè)不斷更新。企業(yè)實施戰(zhàn)略的過程中任何的變革都具體表現(xiàn)為項目。企業(yè)戰(zhàn)略最具體的表述之一是項目組合，項目組合實現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃向戰(zhàn)略實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。因此，項目管理與公司戰(zhàn)略在企業(yè)中存在一一對應(yīng)的關(guān)系。首先，成功的項目管理離不開企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，有效的競爭能夠刺激項目不斷改革與創(chuàng)新，從而得到發(fā)展與壯大；其次，項目管理的方式和途徑離不開企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，只有最適合的營銷戰(zhàn)略才能夠最大程度地節(jié)省項目管理成本與時間，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化；第三，項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略是相互作用的關(guān)系，項目的選擇與實施離不開企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也是多個項目的長期整合方向，單個項目對企業(yè)戰(zhàn)略也具有一定的影響力。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在一定程度上會受到企業(yè)項目選擇的影響，二者之間是相互融合，相互促進(jìn)，相互影響的關(guān)系；第四，項目管理工作的順利完成離不開企業(yè)的品牌發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)品牌就是企業(yè)形象、理念和文化的綜合展示，是企業(yè)發(fā)展的靈魂，項目管理實施者必須要充分認(rèn)識到品牌戰(zhàn)略的重要性。良好的企業(yè)文化能夠有效提升員工精神面貌，調(diào)動企業(yè)員工的工作狀態(tài)，從而對企業(yè)經(jīng)營的各個方面產(chǎn)生積極影響。企業(yè)的管理者尤其應(yīng)該具備良好的職業(yè)素養(yǎng)，深刻體會企業(yè)文化，為員工做好表率，做好項目管理工作；第五，企業(yè)項目管理團(tuán)隊離不開企業(yè)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，人才是做好項目管理工作的重要基礎(chǔ)，項目管理團(tuán)隊需要各個專業(yè)的人才，這要求企業(yè)具有完善的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，在企業(yè)實施項目需要吸納人才參與時，保證高素質(zhì)人才供應(yīng)。
二、項目管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要性
項目管理作為企業(yè)發(fā)展的新型管理模式，在當(dāng)今社會發(fā)展環(huán)境中具有較大優(yōu)勢，被企業(yè)廣泛采用，對促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。項目管理作為一種新理念、新模式，具有較強(qiáng)的生命力，是一種符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理方法，無論是領(lǐng)導(dǎo)決策者還是基層員工，都是項目管理的參與者。同時，項目管理作為一種以項目為基礎(chǔ)的新興企業(yè)組織模式，更加需要企業(yè)完善、系統(tǒng)、科學(xué)的戰(zhàn)略管理。為了適應(yīng)社會發(fā)展需求，更好的服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，需要利用系統(tǒng)思維方法，不斷研究與完善項目管理方法，將項目管理方法與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合。戰(zhàn)略實施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃的各項活動的總稱，是戰(zhàn)略管理的重要組成部分。戰(zhàn)略實施是利用企業(yè)資源，在戰(zhàn)略規(guī)定時間內(nèi)，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。戰(zhàn)略管理的研究在國內(nèi)外都比較多，但針對戰(zhàn)略實施的研究較少，多數(shù)論述大同小異，就國內(nèi)外研究現(xiàn)狀和運(yùn)用情況來看，自成體系的戰(zhàn)略實施方法主要是基于平衡記分卡的戰(zhàn)略實施。企業(yè)戰(zhàn)略實施在具有獨(dú)一性、長期性、開創(chuàng)性，在實施過程無法照搬前人經(jīng)驗，是非標(biāo)準(zhǔn)化的，戰(zhàn)略實施的結(jié)果很難用精確的數(shù)字來衡量。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向和指導(dǎo)原則，要把戰(zhàn)略變成現(xiàn)實，就要求企業(yè)樹立項目化理念，將企業(yè)項目活動與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)聯(lián)，從戰(zhàn)略角度考慮企業(yè)項目，在實施過程中不斷調(diào)整和完善，最終實現(xiàn)企業(yè)自身的發(fā)展。
三、項目管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的應(yīng)用
項目管理在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)完成中的重要作用已經(jīng)逐漸得到了認(rèn)可，并得到了大量應(yīng)用，但是將項目管理科學(xué)、合理的應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略中的方法還不夠完善，需要在發(fā)展的過程中不斷總結(jié)與進(jìn)步，本文主要從以下幾方面提出建議。
1.充分認(rèn)識到項目管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要性
部分企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中并沒有認(rèn)識到項目管理的重要性，制約了項目管理的作用。企業(yè)應(yīng)該積極引進(jìn)先進(jìn)管理理念，改變傳統(tǒng)落后的管理思想，充分發(fā)揮先進(jìn)管理理念的作用，從企業(yè)實際發(fā)展?fàn)顩r出發(fā)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定詳細(xì)的項目管理方法，有效解決企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中的問題。
2.結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)選擇適合的項目管理方法
隨著社會快速發(fā)展，各類中小型企業(yè)層出不窮，企業(yè)數(shù)量的增加加劇了企業(yè)發(fā)展的競爭，市場環(huán)境日益激烈，企業(yè)發(fā)展面臨全新挑戰(zhàn)。企業(yè)生存發(fā)展問題嚴(yán)重，大多數(shù)企業(yè)的生命力較為薄弱，無法承受激烈的市場競爭。而針對企業(yè)管理給出的的方法越來越多，導(dǎo)致部分企業(yè)很難找到合適的管理方法。任何一個企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、資金狀況、未來發(fā)展規(guī)劃都有差異，要從企業(yè)的實際情況和戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，靈活選擇適合自己企業(yè)的項目，形成項目組合，并對組合中的每個項目進(jìn)行識別、評估、分析，優(yōu)化資源組合、合理配置，通過項目組合的實施完成企業(yè)戰(zhàn)略實施全過程，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。當(dāng)一個企業(yè)確定了戰(zhàn)略目標(biāo)，并決定采用項目管理為核心模式來管理公司時，這種分階段的項目戰(zhàn)略實施管理方法能幫助公司決策層決定適于公司戰(zhàn)略的項目組合，并有效地進(jìn)行戰(zhàn)略實施，達(dá)到實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。
3.科學(xué)、準(zhǔn)確地選擇適合的企業(yè)項目
企業(yè)應(yīng)用項目管理方法時，首先要進(jìn)行項目識別，科學(xué)、準(zhǔn)確地選擇適合企業(yè)的項目，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。項目識別是企業(yè)決策者對項目產(chǎn)生大概判斷，進(jìn)而對這一提議進(jìn)行項目評估，一般項目評估的標(biāo)準(zhǔn)有四個，即項目可行性、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)性、風(fēng)險性以及時間的緊迫性。目前企業(yè)中比較常用的項目評估方法是SWOT分析法，即態(tài)勢分析法，通過確定企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會以及威脅，結(jié)合實際情況，將企業(yè)的內(nèi)外部資源與發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合。評估合格之后進(jìn)行項目分析，對項目實施過程中可能存在的問題進(jìn)行預(yù)測，并提供相應(yīng)解決方案，包括項目實施進(jìn)度，各項成本的控制以及項目實施過程中所需的專業(yè)技術(shù)等，一般采用5M分析法，即魚骨圖分析法。項目實施包含制定計劃和實施計劃兩個部分，企業(yè)在對項目進(jìn)行了識別、評估和分析后，對實施項目與否做出決定，通過制定一系列的項目管理決定方案，制定具體應(yīng)對措施，根據(jù)具體的發(fā)展方案采取策略、解決問題。一旦決定項目實施，制定計劃應(yīng)當(dāng)作為項目實施的首要步驟，列出項目實施計劃時間表，為后續(xù)工作進(jìn)行作出妥善安排。
4.對項目重點進(jìn)行有效監(jiān)控
項目實施過程中要對重點環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)控，一旦與計劃偏離或出現(xiàn)突發(fā)狀況，可以及時發(fā)現(xiàn)，盡快采取措施進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，避免事態(tài)進(jìn)一步擴(kuò)大，影響到最終戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。項目實施過程中重點控制內(nèi)容包括投入成本、時間、產(chǎn)品質(zhì)量與數(shù)量，對這些重點內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)監(jiān)控，在出現(xiàn)異常情況時及時處理。一般采用控制點確認(rèn)表進(jìn)行記錄與分析。項目結(jié)束后要對項目實施全過程和重點環(huán)節(jié)進(jìn)行回顧，總結(jié)經(jīng)驗，避免重復(fù)錯誤，有效提高項目識別能力，為企業(yè)長期發(fā)展做充足準(zhǔn)備。
四、結(jié)語
關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略變革;預(yù)警;指標(biāo)
企業(yè)戰(zhàn)略變革的意義在于實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,可是多數(shù)企業(yè)難以自我實現(xiàn)。據(jù)國家統(tǒng)計局的資料顯示:國外企業(yè)的平均壽命是12.5年,我國企業(yè)的平均壽命是4.5年,而占我國企業(yè)總量99%的中小企業(yè)其平均壽命不到3年。究其原因,企業(yè)沒有進(jìn)行戰(zhàn)略變革的意識,即使知道應(yīng)該進(jìn)行戰(zhàn)略變革,但不知何時進(jìn)行變革,錯過了最佳時機(jī)。因此,幫助企業(yè)做好戰(zhàn)略變革的預(yù)先決策,從被動的“后應(yīng)式變革”走向主動的“先應(yīng)式變革”,從源頭上為其實現(xiàn)真正的可持續(xù)成長提供指導(dǎo)與決策依據(jù),具有重要的實際價值。
一、企業(yè)戰(zhàn)略變革的含義
Rajagopalan E & Kelly J(1997)把戰(zhàn)略變革定義為,“在企業(yè)和外部環(huán)境的一致性的過程中,隨著時間的推移而表現(xiàn)在企業(yè)形式、品質(zhì)或狀態(tài)等方面的不同。”Hill & Jones(1998)提出,再造、重組及創(chuàng)新是企業(yè)戰(zhàn)略變革主要三種形態(tài)。國內(nèi)南京大學(xué)的研究者陳傳明(2005)認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略變革是“企業(yè)為了獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢,根據(jù)所處的外部環(huán)境或內(nèi)部情況的已經(jīng)發(fā)生或預(yù)測會發(fā)生和想要使其發(fā)生的變化,秉承環(huán)境-戰(zhàn)略-組織三者之間的動態(tài)協(xié)調(diào)性原則,涉及企業(yè)組織各要素同步支持性變化的,改變企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的發(fā)起、實施、可持續(xù)化的系統(tǒng)性過程。”歸納起來,企業(yè)都試圖通過企業(yè)戰(zhàn)略變革,以不斷變化的行為方式來確保在市場競爭地位,并通過戰(zhàn)略變革為企業(yè)行為提供方向性的指導(dǎo)。
最早提出“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”概念的是Burgelman和Grove(1996),他們認(rèn)為在環(huán)境變化劇烈的產(chǎn)業(yè),環(huán)境變化的不可預(yù)測性會使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略行動之間產(chǎn)生不一致。這種不一致常常會導(dǎo)致組織中出現(xiàn)“戰(zhàn)略矛盾”,這種矛盾將阻礙產(chǎn)業(yè)或公司的轉(zhuǎn)型,是組織面臨“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”的標(biāo)志。Andrew Grove(1997)認(rèn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點是指在企業(yè)生命中,企業(yè)的基本原則將要發(fā)生變化的一個時間。陳惠湘(2006)在其著作《突破拐點》中提出企業(yè)拐點理論。Edward J.Zajac和Matthew S.Kraatz(2007)提出了一個動態(tài)的模型,陳傳明和劉海建(2008)兩位學(xué)者提出了測量方法體系。
二、企業(yè)戰(zhàn)略變革預(yù)警的模式
企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的演化過程實際上就是生態(tài)系統(tǒng)的生命周期過程。任何一個企業(yè)戰(zhàn)略都必須經(jīng)歷一個孕育、成長、成熟和衰老的過程,這是戰(zhàn)略必須遵循的生命周期規(guī)律。一般經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期一段無序和混亂后,企業(yè)戰(zhàn)略會進(jìn)入相對穩(wěn)定的時期,轉(zhuǎn)折點多在這段相對穩(wěn)定時期不期而至,出現(xiàn)戰(zhàn)略的更替。這樣戰(zhàn)略變革就能遵循一種平穩(wěn)過渡的模式,如圖1所示。
要實現(xiàn)戰(zhàn)略變革的平穩(wěn)過渡模式,第二個戰(zhàn)略的孕育期必然會與第一個戰(zhàn)略的衰老期重疊,在第一個戰(zhàn)略的執(zhí)行期內(nèi)開始孕育第二個戰(zhàn)略。同時,在第二個戰(zhàn)略導(dǎo)入以后要不斷的進(jìn)行調(diào)整完善,等到第二個戰(zhàn)略被普遍認(rèn)同和實施才能說新戰(zhàn)略導(dǎo)入成功。從第二個戰(zhàn)略開始孕育到導(dǎo)入成功這段時間就是戰(zhàn)略變革的重疊期,也即戰(zhàn)略變革時點。這時,有三個重要的時點來指示戰(zhàn)略變革的過程,即戰(zhàn)略變革預(yù)警點、戰(zhàn)略變革最佳時點以及戰(zhàn)略變革完成點。
戰(zhàn)略變革預(yù)警點是指示戰(zhàn)略需要進(jìn)行變革的時點,到達(dá)此點,戰(zhàn)略變革成為企業(yè)的必然選擇,此時原來的戰(zhàn)略已無助于企業(yè)的生存與發(fā)展,戰(zhàn)略變革必須提到議事日程。也即過了此點,就要開始孕育第二個戰(zhàn)略了。戰(zhàn)略變革預(yù)警點可用代表性的指標(biāo)通過預(yù)警機(jī)制來尋找,它對于戰(zhàn)略變革時點的測評具有重要意義。
三、企業(yè)戰(zhàn)略變革預(yù)警機(jī)制的構(gòu)建
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變革預(yù)警模式,建立戰(zhàn)略變革預(yù)警機(jī)制:構(gòu)建戰(zhàn)略變革預(yù)警指標(biāo)體系,確定指標(biāo)權(quán)重,實時監(jiān)控指標(biāo)變化,識別評估戰(zhàn)略風(fēng)險,進(jìn)入戰(zhàn)略變革時點。
(一)構(gòu)建戰(zhàn)略變革預(yù)警指標(biāo)體系
企業(yè)戰(zhàn)略變革動因因素很多,需要本著系統(tǒng)性、代表性和可比性的原則來選取。通過對許多專家學(xué)者以及企業(yè)管理人員的訪談?wù){(diào)研,從績效、環(huán)境兩個維度提煉出17個預(yù)警指標(biāo),如表1所示,主要參考平衡計分卡和波特五力模型指標(biāo)來選擇。
1、績效維度
(1)財務(wù)層面。財務(wù)指標(biāo)作為戰(zhàn)略能力的組成部分,主要反映企業(yè)的財務(wù)運(yùn)作能力,企業(yè)的財務(wù)能力往往反映企業(yè)戰(zhàn)略的能量以及戰(zhàn)略實施方向。如資產(chǎn)負(fù)債率較大時,企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險也較大,當(dāng)超過一定數(shù)值后,企業(yè)戰(zhàn)略就會出現(xiàn)問題。
(2)流程層面。流程指標(biāo)主要反映企業(yè)的生產(chǎn)能力。產(chǎn)品達(dá)標(biāo)率=本期產(chǎn)品符合特定標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)量/本期產(chǎn)品的全部產(chǎn)量×100%;產(chǎn)品質(zhì)量效益率=本期提高產(chǎn)品質(zhì)量增加的收入/本期提高產(chǎn)品質(zhì)量增加的支出×100%。
(3)學(xué)習(xí)與成長層面。學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)主要反映企業(yè)的成長能力,企業(yè)的成長與企業(yè)戰(zhàn)略的變革息息相關(guān)。員工生產(chǎn)效率=企業(yè)一年內(nèi)的營業(yè)收入/企業(yè)全體員工數(shù)×100%;員工滿意度是反映企業(yè)員工對企業(yè)經(jīng)營認(rèn)同程度的定性指標(biāo)。
(4)客戶層面。客戶指標(biāo)是反映企業(yè)業(yè)績的重要指標(biāo),能夠深層次反映企業(yè)經(jīng)營能力的強(qiáng)弱。市場占有率反映了企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)實力和競爭能力,也表明了企業(yè)經(jīng)營狀況,體現(xiàn)企業(yè)在行業(yè)和國民經(jīng)濟(jì)中的位置和作用,是戰(zhàn)略指標(biāo)的關(guān)鍵變量,其表達(dá)式為:市場占有率=企業(yè)的銷售收入/行業(yè)銷售收入的總額×100%,市場占有率與主要競爭對手進(jìn)行比較,更能說明企業(yè)的競爭能力和地位,更好地說明與主要競爭對手的關(guān)系。其相對比率為:(市場占有率-主要競爭對手市場占有率)/市場占有率。客戶保持率=(當(dāng)期客戶的數(shù)量-當(dāng)期新客戶的數(shù)量)/上期客戶的數(shù)量×100%。
2、環(huán)境維度
(1)需求的價格彈性。需求的價格彈性是指價格變動的比率所引起的需求量變動的比率,即需求量對價格變化的放應(yīng)程度。產(chǎn)品需求價格彈性的大小與企業(yè)總收益緊密相關(guān)。
(2)通貨膨脹率。通貨膨脹率反映物價平均水平的上升幅度,主要用生產(chǎn)者價格指數(shù)(PPI)、消費(fèi)者價格指數(shù)(CPI)、零售物價指數(shù)(RPI)等來計算。通貨膨脹率的變化會對一個國家所有行業(yè)和企業(yè)產(chǎn)生影響。
(3)人口結(jié)構(gòu)。人口結(jié)構(gòu)是指將人口以不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分而得到的一種結(jié)果。構(gòu)成這些標(biāo)準(zhǔn)的因素只要包括年齡、性別、人種、民族、宗教、教育程度、職業(yè)、收入等。
(4)產(chǎn)品生命周期。產(chǎn)品就如企業(yè)一樣有孕育、成長、成熟和衰老的生命周期,當(dāng)產(chǎn)品走向衰老的時候,是推動企業(yè)戰(zhàn)略變革的最直接因素之一。
(5)行業(yè)盈利水平。總資產(chǎn)利潤率和總資產(chǎn)利潤率變動趨勢在財務(wù)管理中,是一個非常重要的概念,在戰(zhàn)略管理中,也有重要的作用,但是,企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警指標(biāo)更重視總資產(chǎn)利潤率與主要競爭對手的相對比率,表示企業(yè)盈利能力在行業(yè)中的相對地位。因此,盈利率與競爭對手的相對比率=(企業(yè)總資產(chǎn)利潤率-競爭對手利潤率)/企業(yè)總資產(chǎn)利潤率。
(6)行業(yè)增長率。行業(yè)長期增長率的變化決定著企業(yè)未來的發(fā)展空間,在企業(yè)戰(zhàn)略變革中是不得不考慮的因素。
(7)競爭對手的生產(chǎn)能力。對競爭對手的產(chǎn)能利用率情況進(jìn)行分析,是為了找出與競爭對手在產(chǎn)能利用率方面的差距,并分析造成這種差距的原因,有針對性地改進(jìn)本企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,提高本企業(yè)的產(chǎn)能利用率,降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。
(8)供應(yīng)商的供給能力。企業(yè)的供應(yīng)者包括企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種要素(人、財、物、信息、技術(shù)等)的來源單位,它們的基本要求是與企業(yè)建立穩(wěn)定合理的交易關(guān)系。并能取得一定利潤,企業(yè)與供應(yīng)者關(guān)系中同樣存在著服務(wù)與被服務(wù)、購買與銷售、選擇與被選擇、爭奪與被爭奪的關(guān)系。
(二)確定指標(biāo)權(quán)重
企業(yè)戰(zhàn)略變革中的預(yù)警指標(biāo)作用系數(shù)是不同的,需根據(jù)不同的情況確定權(quán)重。一般選取層次分析法(AHP)來確定各指標(biāo)的權(quán)重。AHP是一種定性與定量相結(jié)合的決策分析方法,是一種將決策者對復(fù)雜系統(tǒng)的決策思維過程模型化、數(shù)量化的數(shù)學(xué)方法。層次分析法確定戰(zhàn)略變革預(yù)警指標(biāo)權(quán)重的基本思路是:把戰(zhàn)略變革預(yù)警指標(biāo)層次化,按指標(biāo)性質(zhì)和總目標(biāo)將戰(zhàn)略變革預(yù)警問題分解成不同層次,構(gòu)成一個多層次的分析結(jié)構(gòu)模型,分為最低層,相對于最高一層的相對重要性權(quán)值的確定或相對優(yōu)劣次序的排序問題。確定的權(quán)重可以反映戰(zhàn)略變革預(yù)警指標(biāo)的相對重要性,以對不同的企業(yè)做出不同的指導(dǎo)。
(三)實時監(jiān)控指標(biāo)變化
隨時隨地跟蹤、監(jiān)控所擇定的戰(zhàn)略變革預(yù)警指標(biāo)體系,重點要對權(quán)重較大的指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。一旦發(fā)現(xiàn)某種異樣跡象,就采取相應(yīng)的應(yīng)變對策。這里的異樣跡象需要確定一個扳機(jī)點,即控制監(jiān)控指標(biāo)的臨界點,也是預(yù)先所準(zhǔn)備的按計劃必須開始發(fā)動之點,即一旦被控事件的測量指標(biāo)超過臨界點時,戰(zhàn)略變革時點就到了,需要及時采取戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。
(四)識別評估戰(zhàn)略風(fēng)險
戰(zhàn)略變革預(yù)警指標(biāo)的異樣跡象會引起企業(yè)戰(zhàn)略變革。那么,對于戰(zhàn)略變革發(fā)生時的預(yù)警指標(biāo)同原來戰(zhàn)略制定時的預(yù)警指標(biāo),在什么程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略變革,需要做一個程度上的判定,一般選用模糊綜合評價法來進(jìn)行計算。模糊評價法是一種運(yùn)用模糊集理論對系統(tǒng)因素進(jìn)行綜合評價和決策的定量方法,它是對受到多個因素制約的對象做出一個總的評價。當(dāng)分析的目標(biāo)包含多個標(biāo)準(zhǔn)時,可用矩陣式進(jìn)行決策分析。運(yùn)用模糊綜合評價就可以計算戰(zhàn)略變革時點的閥值,從而正確識別評估戰(zhàn)略風(fēng)險。
(五)進(jìn)入戰(zhàn)略變革時點
一旦監(jiān)控指標(biāo)的變化超過了戰(zhàn)略變革時點的閥值,就到了戰(zhàn)略變革預(yù)警點。此時,需要進(jìn)入戰(zhàn)略變革時點,要開始孕育第二個戰(zhàn)略。在此期間,原戰(zhàn)略還可以繼續(xù)維持,但隨著時間的推移,暴露的問題越來越多,這正是制定和檢驗新戰(zhàn)略的最佳時機(jī)。等到新戰(zhàn)略制定完畢即可開始導(dǎo)入,也就真正進(jìn)入戰(zhàn)略變革實質(zhì)階段。
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