時間：2023-06-08 11:17:51
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業薪酬調查方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
建立和應用一個具有激勵性的薪酬體系，不僅可以為企業吸引一大批人才，而且能夠有效留住和激勵企業現有的有用人才，充分調動員工工作積極性，使企業能夠在激烈的市場競爭中得以生存和發展。但是，從當前我國眾多企業的薪酬制度與薪酬體系的總體情況來看，在很多方面還存在著一定的缺陷和不足。因此，必須重新審視企業現有的薪酬制度，明晰薪酬戰略，在企業支付能力范圍內調整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵性，設計和建立一套完善的、具有競爭力、激勵性的薪酬體系[1-5]。本文結合自身實踐經驗，探討現代企業構建激勵型薪酬體系需要考慮的問題，闡述構建激勵性薪酬體系的思路與對策。
1 構建激勵型薪酬體系需要考慮的因素
激勵型薪酬體系是指企業從激勵的角度出發，運用各種薪酬管理評價手段，為了激發和鼓勵個體或團隊采取組織所期望的態度和行為，以達到薪酬對組織戰略的支持功效和實現組織目標而設計的一整套獎酬體系。構建激勵型薪酬體系需要考慮以下幾個因素。
1.1 薪酬需具備競爭優勢
企業薪酬的高低是影響了人才去留的最直接也是最根本的因素，一般來說，較高的報酬多伴隨著較高的滿意度和較低的離職率，只有為員工提供有競爭力的薪酬，才能使員工更加珍惜工作、為企業多做出貢獻。反之缺乏競爭優勢薪酬，不僅不能有效地留住人才，甚至可能使企業陷入人才不停流失與不斷招工的惡性漩渦。
1.2 薪酬制度需兼顧內部公平
公平、合理是維護企業內部薪酬制度有效運作的重要保證。如果企業內部薪酬的不公平、不合理，小范圍內會使得員工之間的公平感缺失，心理失衡度增加，對企業的抱怨等負面情緒會蔓延；大范圍內不僅影響了員工的工作績效，甚至可能是使得企業中工作的權利與責任分配失衡，影響員工的忠誠度與責任感。
1.3 薪酬體系需基于工作績效
一個具有競爭優勢、具備公平合理的結構薪酬體系，在通過有效的績效考核后，不僅能夠有效地對進行企業優勝劣汰，激勵優秀員工，淘汰較差的員工，更能讓大家能夠竭盡所能為公司工作。此外，基于工作績效的薪酬體系，有效完善了以往定崗定責薪酬制度的缺陷，個人除了完成自我工作崗位要求，還能夠根據企業與自身的優勢進行能力的培養與技能的提高，更大地發揮員工的能動性作用，更好的為企業和自身謀求更好的發展。
1.4 充分考慮特殊人才的作用
發展型企業會根據自身業務發展和長遠戰略規劃引進一些特殊人才，進行必要的技術和戰略儲備。但是，在人才引進初期往往不能直接創造巨大的經濟效益。因此，在制定激勵型薪酬體系時需要根據企業戰略規劃，針對此類人才制定特殊的激勵性薪酬體系。
2 構建激勵型薪酬體系的思路與對策
企業構建激勵型薪酬體系包括以下幾個主要步驟和流程：
2.1 薪酬調查
薪酬調查是進行激勵型薪酬體系設計的前提基礎和和重要環節。通過進行實事求是的薪酬調查，不僅能夠更好地解決薪酬激勵的對外競爭力與對內公平的難題，而且使薪酬設計更加科學有效。一般來說，薪酬調查要做到“知己知彼”，從以下三個方面著手進行調查。
2.1.1 企業薪酬現狀調查
基于企業薪酬水平的“三個公平”原則與標準，通過科學的問卷設計和有效的問卷調查，結合企業薪酬體系的現狀，深入分析和總結現有薪酬體系中的存在的主要問題與缺陷，以及引發這些問題的原因與制約因素。
2.1.2 薪酬水平調查
通過廣泛地調查或者求助于其他社會有效途徑，了解和收集同行業、同地區同職位的薪資薪酬數據和基本狀況，并通過分析其增長狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢等獲取相關信息。
2.1.3 薪酬影響因素調查
除了了解企業自身、同行業薪酬狀況外，要制定科學合理的、具有激勵性的薪酬體系，還必須深入調查和綜合考慮薪酬的外部影響因素，如：行業發展趨勢、人才供應狀況等；同時還需要考慮企業的內部影響因素，如: 企業人才需求狀況、招聘難度等等。
通過進行上述幾個方面的深入調查和分析，把握和熟悉同行業、企業內部和員工的薪酬基本情況，并以此為依據，制定高于同行業的薪酬水平，從而體現企業薪酬的激勵性。
2.2 薪酬設計
激勵型薪酬體系設計包含：基本薪設計、績效調薪的設計、獎金體系的設計和福利體系的設計。
2.2.1 基本薪設計
以職位為基礎的基本薪設計，必須建立在職位分析和職位評價的基礎上，需要結合上述的薪酬調查情況，經過綜合權衡后確定企業自身的基本薪。激勵性薪酬的基本薪設計需要確定公司的競爭性薪酬政策，這種競爭性的薪酬政策必須是市場領先型。基本薪設計目前主要有職級薪酬制和寬帶薪酬制兩種，盡管它們各有優劣，但都從不同角度極大激勵了員工工作的積極性，體現了激勵性薪酬的特點。
2.2.2 績效調薪
根據激勵型薪酬體系設計的要求，在制定基本薪的基礎上，還必須加入與員工自身工作業績和表現相關的因素進行進一步的調整，這樣就能夠根據員工的業績對工資進行動態的調整，依據業績好壞、能力高低進行有效區別和公平分配，從而更好地體現出激勵性薪酬的特點。當然現實生活中，除了績效調薪外，還有年度調薪。不管是績效調薪還是年度調薪都要征求員工的意見，只要符合員工的意愿，才有所謂的激勵力，最終才能真正體現激勵性薪酬的特點。
2.2.3 獎金體系的設計
獎金是激勵性薪酬的一個重要組成部分，它一般是根據員工的工作績效進行浮動，是一種可變薪酬。獎金根據其支付基礎的不同可以分為組織獎勵、團隊獎勵和個人獎勵。其中，組織獎勵以組織的整體業績為依據來確定獎金發放的一種方式，團隊獎勵則是根據組織、團隊或者部門的業績來進行獎金分配決策的一種方式，而最終的個人獎勵，主要是根據員工個人的工作業績來作為其獎級發放的依據。不管是哪種獎金，在發放的過程中都要透明公正，和員工進行大量的溝通，征求所有員工的意見，在取得一致意見的基礎上實施企業的獎金計劃。這種獎金體系不僅僅要讓員工感覺到公正，同樣也應該起到激勵員工績效的目的，最終真正體現激勵性薪酬的特點。
2.2.4 福利體系設計
在企業提供給員工的整個激勵性薪酬中，福利已經成為越來越重要的組成部門。現在越來越多的企業，把福利和員工的職位、級別、年資、績效等等很多因素聯系在一起，以此作為一種用來獎勵企業的核心員工和優秀員工的方式，要求員工通過努力工作來掙得福利報酬，可以說，它是一種基于業績和能力的動態福利計劃，員工必須通過自身持續努力工作才能獲得，這也體現了其激勵功能。
2.3 薪酬溝通
構建激勵型薪酬體系過程中，必須重視薪酬溝通這一環節。原因在于激勵性薪酬在激勵員工更加努力工作的同時，也可能削弱員工的工作動力。要控制好這一問題的尺度，不僅要求合理設計薪酬體系，更重要的是企業應該在薪酬體系實施過程中充分和員工溝通，傾聽他們的意見，以便形成最終方案。及時溝通并滲透員工想法和做法的薪酬方案，一定能夠反映員工的意愿，最終對員工產生良好的激勵效果。
企業進行有效的薪酬溝通需遵循以下幾個步驟：第一、確定薪酬方案的目標。第二、從公司的管理者和員工那里收集必要的信息。這些信息涉及到他們對薪酬方案的看法和理解，包括他們對薪酬方案的態度。第三、在既定目標的框架下開發一個溝通策略。第四、選擇溝通媒介。第五、開發、實施正式溝通會議。
2.4 激勵性薪酬方案的反饋和調整
在激勵型薪酬體系實施過程中，一定要堅持與員工進行有效的溝通，特別是關鍵員工的溝通。激勵性方案和其它方案最大的不同在于前者的激勵性。這種激勵性不僅要體現在最終的薪酬結果上，而且要體現在精神激勵方面。精神激勵最好的表現方式無外乎職位和級別，為每一個員工標上薪酬等級，讓所有員工知道并公示。讓員工知道自己的薪酬等級和同事的薪酬等級，了解自己的不足，確立自己的奮斗方向。
建立好的激勵型薪酬體系在實施一段時間后，在經歷過程中廣泛的溝通和結果上的透明化處理后，就是要對前面的薪酬方案聽取員工的意見，收取反饋意見。通過不斷的反饋，不斷地調整，形成企業比較成熟的激勵型薪酬體系。
3 結語
綜上所述，現代企業必須在現有薪酬體系上進行調整和完善，充分考慮和體現具備競爭優勢的薪酬、公平合理的內部薪酬制度、基于工作績效的薪酬體系、具有吸引并留住優秀人才的作用，從薪酬調查、薪酬設計、薪酬溝通以及激勵性薪酬方案的反饋和調整等幾個重要環節著手，設計和構建一套科學有效的激勵型薪酬體系，最大限度地發揮薪酬對員工的激勵作用，達到企業與員工“雙贏”的目的，從而實現企業的可持續發展。
參考文獻：
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[3]閏大海.薪酬管理與設計[M].中國紡織出版社，2007.
論文關鍵詞：薪酬體系薪酬激勵
隨著我國經濟體制改革的進一步深化，市場競爭也日趨激烈，在激烈的市場競爭的背后歸根結底還是對人才的競爭。如何吸引人才、留住人才是民營企業的當務之急。而能否吸引人才、留住人才的關鍵又取決于民營企業能夠建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為企業必須付出的人力成本，同時也是吸引和留住優秀人才的重要手段。
在人力資源管理中，薪酬是一個界定比較寬泛、內容非常豐富的領域，從而導致不同的人對薪酬的看法和認識往往存在著差異。
薪酬對社會具有勞動力資源的再配置功能。薪酬作為勞動力價格信號，調節著勞動力的供求和勞動力的流向。通過薪酬的調節，實現勞動力資源的優化配置。另外，薪酬也調節著人們對職業和工種的評價，調節著人們擇業的愿望和就業的流向。公司現行薪酬激勵存在的問題：公司的薪酬戰略不明確；部門職能定位不明確；分配方式比較單一；尚未建立科學規范的薪酬管理體系；缺乏外部競爭力。
一份科學合理的薪酬體系可以使企業吸引和留住人才，同時又能適當控制成本。事實上，一些企業的薪酬體系能留住人才，調動了員工的工作積極性；而另一些企業的薪酬體系卻使員工抱怨不止，滿意度下降，這說明必須遵循一定的薪酬原則和要求進行薪酬體系的設計。
要使薪酬發揮其應有的作用，企業在設計薪酬制度時應堅持公平性原則、競爭性原則、經濟性原則、合法性原則、戰略性原則。
沈陽YXH公司從成立之初便認為動漫產業的發展需要產業鏈的形成，需要產業鏈上的不同環節相互合作，一個產業的發展更是需要一個完善的產業鏈做為保障。至此，YXH致力于打造中國動漫產業鏈中的專業加工、制作環節，將自身定位于專業動漫外包服務，以工業流水線的標準和流程打造動漫外包的規模化、標準化生產流程，努力成為中國最專業的動漫外包工廠。
據了解沈陽YXH數字視覺傳媒有限公司自成立以來，一直沒有做過科學的、系統的職位評價。公司沒有認識到職位評價是薪酬管理工作的重要基礎性工作，各個層級員工的薪酬定級僅評主管人員主觀印象，沒有體現出崗位直接相當價值，員工意見較大。
為了保證企業提供的薪酬具有競爭性，同時又不過大的增加企業的人工成本薪酬水平調查是薪酬體系設計不可缺少的一個環節。因此，本設計也要有市場薪酬水平調查數據為依據，主要參考了沈陽市2008年部分職位(工種)工資指導價位從而獲得區域內相關崗位的市場薪酬水平，為下一步的企業薪酬水平定位奠定了基礎。薪酬問題歷來是員工最關注的熱點問題，員工對薪酬制度的改革更是充滿了擔心與期待。本次薪酬方案設計目的是非常明確的，就是要建立起與市場經濟接軌，充分體現按貢獻取酬、效率優先兼顧公平分配原則的薪酬體系，從而有力地支持企業的發展戰略并促進經營目標的實現。但是無論多么公平合理的薪酬方案，在付諸實施時也會遇到許多困難和阻力，處理不好可能會導致薪酬改革的失敗。所以必須高度重視方案實施的保障工作，在組織上、程序上、制度上采取有力措施，確保新的薪酬方案能夠順利地推行。
1．組織保障
當一個新的薪酬方案實施，必定涉及到公司每一位員工的切身利益，稍有不慎就會影響到員工隊伍穩定，進而影響到公司各項業務的正常開展。所以企業的決策者必須從戰略的高度來認真對待薪酬方案的設計和實施。因此在設計薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委員會，全面負責公司的薪酬改革工作。委員會由總經理任主任，保證了委員會的權威性；委員中包含了公司各個層次的人員，既有管理人員，也有普通員工代表，具有廣泛的代表性。確保了溝通渠道的暢通：員工代表都是經部門推薦，通過公開選舉產生的，為人客觀正直在員工中具有較高的威信，保證了薪酬改革實施的客觀公正性。
薪酬改革委員會成立后，對成員實施了全面的培訓。培訓內容包括：薪酬管理的一些基本理論、實施薪酬改革的目的和原則、薪酬改革的思路、實施注意事項等。通過對人員的培訓，能夠讓委員會成員了解薪酬改革的初衷并通過他們傳達到全體員工，保證方案在實施過程中能夠按照設計之初的意圖得到嚴格貫徹。
2．制度保障
盡管關于薪酬管理或者說企業內部管理的很多工作具有相當的難度，不能在短時間內完成，可是我們應該樹立一種科學管理的觀點。在現代企業中，科學合理的薪酬應該是雙贏的，即企業通過薪酬發放能達到激勵員工的目的，而員工也能通過薪酬的獲得來實現自身的價值，并且薪酬對于企業而言，不僅僅是一種成本費用，也是一種投資激勵員工有更大的產出。薪酬管理和其他的管理一樣，也是一個積極的動態過程，需要根據企業實際和市場狀況及時進行調整不斷地修正，使整個薪資體系成為企業管理系統的有機組成部分，為企業發展提供激勵動力。
3．宣傳溝通
在制定和實施薪酬方案的過程中，及時的溝通、必要的宣傳是保證薪酬改革成功的因素之一。如果溝通不良或宣傳不到位，員工可能會擔心薪酬改革后會使他們的收入下降，從而產生抵觸情緒，影響薪酬改革的進程。在薪酬改革過程中通過及時溝通和宣傳，讓員工認識到新方案的優點，明確他們可以獲得的利益，才能讓他們成為方案的積極推動者。為了保證大家對薪酬方案的了解，公司在實施薪酬改革過程中，應廣泛通過諸如薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、薪酬改革動員等多種形式努力營造良好的溝通氛圍；采用自上而下、自下而上橫向、斜向等多種渠道充分介紹薪酬制定依據和預期的目的。對溝通過程中大家提出的問題一一作以解答，對大家提出的中肯意見和建議及時予以采納，對于比較好的建議和意見還適當給以獎勵。通過這些方式可以增進企業與員工的相互理解，打消員工的思想顧慮得到員工的信賴和支持，保證薪酬方案的順利實施。
【關鍵詞】 營銷人員 薪酬 激勵
引言
如果企業銷售人員薪酬方案設計不合理，將會在一定程度上對銷售人員的工作積極性有一定的負面影響，從而，導致整個企業的銷售業績和經營效益下降。為了推動企業市場營銷工作的可持續發展，則必須制定完善的企業營銷人員薪酬制度，建立健全的激勵機制，以增強營銷人員的工作積極性，壯大企業營銷團隊。
1.企業銷售人員薪酬激勵現狀
銷售人員對于今天的大多數企業來說是一個非常重要的群體，因為他們的努力程度能夠直接影響到企業的業績和市場的占有份額。如何能夠在市場競爭異常激烈的環境中，讓銷售人員以企業的戰略目標為指引，提高銷售人員的積極性和熱情，是關系到企業未來發展的關鍵。如果企業銷售人員薪酬方案設計不合理，就會影響銷售人員的工作積極性，導致整個企業的經營效益下降。
1.1 方案設計中存在的問題
目前，多數企業在對銷售人員進行激勵時還存在著許多問題，如薪酬激勵方案設計與企業發展進程、產品生命周期不同步；個體隱性報酬與整體薪酬激勵體系缺乏有機結合；銷售人員薪酬激勵模式過于陳舊，從而導致營銷團隊不穩定，人才容易流失。
1.2 買際操作過程中不夠嚴謹
（1）銷售人員底薪較低，影響員工工作滿意度。在現實中，大部分企業忽視銷售工作的對整個企業正常運營的重要性、對銷售人員工作條件的實際情況認識不到位。在銷售領域，銷售人員工作積極性的高低、能力大小，關乎一個公司的存亡。銷售員有責任讓公司用較小的成本，贏得最大的利潤。讓公司的銷售業績穩步增長的責任，銷售人員按公司承包合同等約定完成銷售任務后，基本薪酬與企業其他營銷人員相當，對員工缺少激勵性。
（2）薪酬方案過于簡單，采取“底薪+提成”伙“純傭金制”的薪酬結構，且考核不科學。底薪加提成對于開拓人的進取心和工作的主動性來說比較好，會提高自己的工作動力，但是動力過大會使自己的工作壓力很大，每個月薪資的不穩定性讓營銷人員缺乏安全感。公司為減少支出，采用無基本固定薪酬和社保福利的純傭金制，變相將營銷人員應享受到的權利轉換成自己在公司的收益，銷售人員偶遇工傷或其他意外事件，得不到應有福利保障，即使用法律也難以維權。
（3）薪酬方案和銷售機會不公平。實踐中，不少企業的薪酬方案與銷售機會存在著不對等情況。比如，有的企業不是根據市場的變化來確定銷售人員的銷售量和薪酬激勵，薪酬方案在實行過程中缺乏繼承性，影響銷售人員的穩定性、工作積極性和企業的凝聚力。
2.產生上述問題的原因分析
（1）計劃經濟時代傳統的薪酬體系仍占相當的比例；
（2）企業內部分配制度的改革不徹底、不科學，只是將傳統做法進行局部變動，并未充分合理地發揮薪酬激勵的積極作用；
（3）重技術和生產、輕銷售，銷售人員收入較低，企業對銷售人員的薪酬激勵長期忽視；
（4）崗位定級不盡合理，因企業缺乏對銷售人員工作條件的了解，對銷售人員的崗位級別往往定得較低；
（5）對營銷人員的激勵偏重貨幣激勵，忽視員工較高層次的心理需求及所追求的個人價值的實現；
（6）企業與營銷人員之間變為純粹的雇傭關系，缺乏對營銷人員的人文關懷，不少銷售人員心情壓抑，缺乏工作熱情；
3.建立科學合理的薪酬激勵體系的建議
3.1 提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人
對于總經理和人力資源經理來說，設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務。如果建立了有效的薪酬制度，企事業組織就會進入期望一一創新的循環；而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。為適應社會主義市場經濟不斷完善環境，我們必須提高思想認識，切實改變傳統做法，為銷售人員制定良好的發展路徑，貫徹落實“初次分配和再分配都要兼顧效率與公平，再分配要更加注重公平”的原則，建立有效的薪酬激勵制度，以滿足員工個人需要為出發點，充分地調動銷售人員的積極性、創造性和智慧。
3.2 建立公平合理的薪酬激勵體系
在薪酬分配時企業應盡量確保各環節的公平性，如利用薪酬調查來監督并確保外部公平性，利用職位分析和評估來保證內部公平性，利用各種激勵手段來保證個體之間的公平性，而保證程序公平性則可以通過讓員工參與薪酬方案的制定過程來確保薪酬分配體系的透明度。
具體來說，銷售人員的薪酬體系可按以下五個步驟去設計：一是薪酬調查，作為薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題，是整個薪酬設計的基礎，依據薪酬調查，我們才能有針對性的進行薪酬設計。二是確定薪酬原則和策略，在充分了解企業薪酬管理的現狀的基礎上，確定企業的有關分配政策與策略。三是做好薪酬設計的基礎性工作即職位分析，四是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，進行崗位評價，五是根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求，對不同類型的人員應當采取不同的薪酬類別。六是進行科學的薪酬結構設計。
3.3 科學全面地進行績效考核
建立科學全面地績效考核制度應首先制訂考核計劃，然后明確考核的目的和對象；其次選擇科學的考核內容和方法，確定合理的考核時間；最后進行技術準備，績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。另外考核人員的選拔也是十分重要的，對員工的考核結果有著十分重要的影響。
1.概念理解錯誤
在中小型企業中，很多人將薪酬理解為企業在經營的過程中必須消耗的成本。在這樣的思想引導下，企業首先要考慮的就是降低成本，結果只能是通過壓榨員工的薪酬來解決問題，甚至會拖欠員工的工資，出現一些不依法為員工繳納保險的情況。事實上，薪酬對于一個企業的經營來說，它不僅僅是成本，同時也是幫助企業實現經營目標的手段，企業通過薪酬，進一步影響員工的績效，利用合理的薪酬作為激勵，可以有效地提升員工在工作中的主動性和積極性。對于薪酬有著錯誤的定位，這樣從根本上會降低員工工作效率以及工作態度，影響企業最終戰略目標的實現。所以，在考慮薪酬的有關問題時，企業不僅要做到公平、透明、合理，同時也要注意薪酬的導向性作用，讓企業的薪酬結構體系與其發展目標有機結合起來，讓企業的薪酬管理成為一種激勵手段，讓員工更積極地面對工作。
2.忽視內在薪酬
在以往的工資管理理論當中，工資就是給員工支付的工資、津貼、獎金以及其他福利這些具有實質性的東西，現代的薪酬管理論認為，從廣義上來說，薪酬是指員工因為提供勞務而獲得的有機補償，是員工因為工作而獲得的獎勵，其中包括內在和外在兩個部分。外在的薪酬主要有工資、津貼、福利、獎金等等以貨幣為支付形式的內容，注重的是物質上的獎勵。而內在則是指為員工提供不能以貨幣衡量的一些獎勵，例如晉升的機會和對工作環境的改善等等，這些都側重于一些精神方面的獎勵。工資事實上也只是薪酬管理內容的一部分。
在實際的工作管理中，中小型企業的管理者認為薪酬管理就是對工資的管理，他們只看到了外在的薪資，沒有充分地重視到內在薪資的作用，所以就容易導致員工缺乏對企業的滿意度，勞資關系進一步越來越不穩固。
3.制度調整不及時
在中小型企業的薪酬管理當中，薪酬制度在管理中的調節作用十分重要。在我國，很多企業不能正確地認識企業的發展環境對員工的影響。企業的薪酬制度作為一項限定性的內容，一旦有了定數就需要長期進行下去，不會隨著環境、客觀因素的變化而及時調整，雖然一些企業可以及時地調整薪酬方案，但是在調整之后，一些方案并沒有得到優化，只是做了一些無關緊要的改變，事實上，企業的薪酬方案仍存在著諸多不合理之處。與此同時，企業的薪酬管理，應做到具有人文關懷，在工作當中，要保持及時、有效的溝通。在很多中小型的企業內部管理當中，員工的工資和福利都沒有被明確公開，這種薪酬制度使得員工對自身的績效與薪酬無法有機地聯系起來，進而不能做明確的判斷。過分的保密工作會使得員工和企業之間漸漸地產生一些信任問題。
4.管理者缺乏薪酬管理的意識
目前為止，我國的多數中小型企業在企業內部管理當中沒有設置行之有效的薪酬管理制度和部門。中小型企業有著員工數量少的特點，許多管理者認為，因為人員數量少，就不需要有專門的部門和制度來約束薪酬管理，這種觀念會大大地影響到企業的薪酬管理水平。薪酬管理作為人力資源管理中的一項重要措施，其管理的好壞會影響到企業的經營、生產以及今后的發展。許多中小型企業缺乏薪酬管理的意識，企業對員工應做基本的薪酬調查。這種薪酬制度的確立是為了使中小型企業更利于在市場中生存，如果沒有良好的薪酬調查和制度做支撐，那就使得企業很容易在市場中失去競爭力。因為薪酬制度的缺口導致薪酬管理水平欠佳，最終會導致人才的大量流失。
5.薪酬管理缺乏公平性
不同的崗位對企業的貢獻是不同的，不僅僅體現在程度上，同時也體現在表現形式上。一些崗位的績效增長是十分明顯的，而一些崗位的績效在短時間內并不能看出快速的增長趨勢，這對于企業的長遠發展有著決定性的影響。在實際的工作中，有很多中小型企業通常只重視員工短期的貢獻，在管理上，通常也只是聽取老板單方面的意見，具有一定的隨意性，缺乏科學性、系統性，長此以往下去，會加深企業管理者與員工的矛盾。這種老板定格式的管理方式往往在操作中容易受到個人主觀能動性的影響，如果企業想要繼續發展和前進，老板想要回頭再過來整頓管理內容，就會十分困難。
二、解決中小型企業薪酬管理問題的辦法
1.解放管理思想
薪酬管理制度作為人力資源管理中的一個重要組成部分，要充分尊重員工的個性，讓其成為一種特殊的資源，并進行深入的挖掘和管理。中小型企業管理要想真正地做到留住人才，就需要突破傳統的觀念，建立以人為本的薪酬管理體系，建立以人為本的薪酬管理制度，最重要的是了解員工不懂的需求。有的員工比較看重物質上的獎勵，有的員工尤其是一些知識分子，看重的是晉升的渠道和對人格的尊重與否。管理者要想使得員工的工作熱情處于一個最大化的狀態，就需要堅持以人為本，實現以員工為中心，進一步了解員工的多樣化需求。充分地建立以人為本的薪酬管理方案。
2.注意構建薪酬管理的公平性、合理性
公平作為保證企業管理中有效地實現激勵目的的條件，富有競爭力的薪酬政策事實上是企業收納人才的有力武器。通過自身的努力獲得報酬的員工，如果企業在這方面沒有以一種公平的管理態度去引導他們，就會使得他們在工作中失去興趣和積極性。所以，只要保證薪酬管理的公平性，才能夠充分地使得他們相信勞動與薪酬是對等的，會使得他們在工作中更進一步地想要完善自己的工作。公平不代表平均，薪酬政策是否具有公平性，主要看職員的薪酬是否與自己的勞動呈正比，它允許適當地將員工的薪酬拉開一定的差距，針對一些對外競爭的政策，并不是完全指提升企業的薪酬水平，而是指將現有的薪酬成本進行有效的分配，讓人們認識到不同崗位對不同工作能力的需要，以及這種需要背后下的差異性。可以賦予薪酬更多的權重，真正地發揮薪酬的作用。將企業中的高級技術人員與管理人員的薪酬定在市場標準之上，確保可以充分地吸引人才。對于一般的崗位員工，因為供過于求，所以可以適當地定位在市場薪酬水平之下，以此來控制企業的薪酬成本。
3.提升薪酬管理意識
雖然很多中小型的領導已經逐漸認識到薪酬管理在企業生產運營當中的重要性，但是在實際的工作當中，卻不能有效地將其與發展戰略聯系起來。在薪酬管理工作中，只有更進一步地強化對薪酬管理的意識，才能夠更好地落實與完善中小型企業的薪酬管理制度。同時，這也是一項不可或缺的任務。在企業中，如果沒有合理有效的獎懲制度作為支撐，只是通過主觀性的看法或者某個特定表現來作為決策的依據，這種獎懲方式的不科學性會影響到企業員工的團結性，并且會使得公司的運轉缺乏公平性，使得其他的員工對待工作不積極。這樣對于企業的發展從整體上以及長遠的角度來說，是十分不利的。
企業對員工的薪酬的方案制定可以從五個部分開始：第一，要制定薪酬管理的戰略，對制度確立起到一個導向性作用；第二，要實現崗位分析和評價，這是薪酬等級劃分的依據，通過合理的分析和評價，企業更加明確不同崗位的工作性質、勞動強度以及工作的環境；第三，實現薪酬調查，通過對市場調查、企業薪酬調查進一步了解當下薪酬管理中存在的問題，更好地做出相應地調整，以此提升企業的競爭力以及經營的穩定性；第四，實現對薪酬的分級和定薪，這樣確定其一二中職務的具體薪酬范圍，實現對薪酬的合理控制；第五，對薪酬制度的有效監督管理，通過定時、定期的復合檢查，采用有效地措施進行人工成本監督，進一步提升薪酬管理的效率。
4.及時優化薪酬系統
薪酬系統的優化要考慮很多方面的問題，很多中小型企業缺乏對薪酬的有效管理。企業需要從內部、外部雙重環境進行綜合調查，進而實現對薪酬系統的調整。在制定相關的薪酬方案時，企業很可能會有遺漏的問題，或是在薪酬的執行過程中，出現其他的變化。除此之外，當領導對企業中做出特殊貢獻的人由于各種因素不能通過升職來激勵，那就需要及時地整改薪酬方案，通過加薪、發放福利等方式滿足其精神和物質上的需求。在薪酬系統的優化中，需要提升管理的透明性，建立合理的系統平臺，進一步提升企業的凝聚力。除此之外，企業和員工之間要建立一個開放、共贏、合作的信任關系。
5.建立完善的薪酬制度
建立完備的、具有執行力的薪酬管理制度，需要做好幾個方面的工作。
將企業薪酬管理建立在崗位分析的基礎之上，崗位分析作為薪酬管理中必不可少的決策前提，需要建立合理的崗位管理，企業才能夠更進一步地完善發展的機制。薪酬管理制度需要考慮到不同崗位、不同職工的需求，也應遵循以崗位為劃分基礎的原則。例如，崗位價值高，就要收入高一些，如果處于一個平等的崗位，薪酬政策保持一致。只有這樣，才能夠充分地體現出薪酬管理制度的公正性。
任何薪酬工作的完善，都需要相應的監督機制作支撐。只有存在監督機制，才能夠將腐敗和懶惰扼殺在搖籃里。在中小型企業的薪酬工作中，要提倡內部監督為主，以外部監督為輔，實現內外結合，由此促進中小型企業的薪酬管理系統的優化。在采取相應的監督措施時，我們要利用多樣化的手段完善監督模式，通過自上而下的考察等多種形式完善薪酬監督體系，實現薪酬收支管理的規范化、制度化和科學化建設。
關鍵詞：供電企業；能力評價；薪酬管理
中圖分類號：F244 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）09-0048-02
薪酬制度能否發揮應有的激勵作用對于供電企業的發展至關重要。而傳統的薪酬設計方案對于激勵供電企業員工的局限明顯，一種新的薪酬設計體系―基于能力評價的薪酬管理方法和體系便應運而生。基于能力評價的薪酬體系適應了知識經濟的要求，促使供電企業員工自身能力的不斷提升和發展，對員工本身和企業來講都大有裨益。
一、傳統薪酬管理方案在激勵供電企業員工方面的局限性分析
1.基于工作的薪酬系統的局限性分析。基于工作的薪酬系統中，工作評價是最常用的決定員工報酬水平的方法。在傳統崗位薪酬方案中，員工的薪酬取決于他們所在的職位，職位的價值決定員工的價值，員工薪酬提升的前提是職位的提升，在扁平化組織普遍存在的今天，這使得供電企業員工的薪酬提升變得困難，也與供電企業員工希望用薪酬作為肯定他們能力和績效的意愿相違背。
2.基于績效的薪酬系統的局限性分析。在個人績效薪酬制度下，員工們獲得的報酬主要取決于個人努力所創造的績效量化的指標。在供電企業獎勵金額有限制的情況下，容易造成員工之間開展不良競爭，這種競爭無形中阻礙了員工之間互相學習他人的有益經驗，導致合作水平較低，影響員工在組織中個人關系的發展。當今供電企業面臨著更為復雜多變的市場環境，企業在一種動態的環境中為獲得競爭優勢需要更靈活的組織結構，需要員工具有更高的能力，承擔更大的責任，解決更復雜的問題，以績效為主的薪酬方案卻無法讓員工直接看到能力提升帶來的好處，高的能力并不能受到激勵。
二、供電企業能力評價體系構建
1.H供電企業簡介。H供電企業成立于1978年，是國家電網公司所屬、由省電力公司直管的大型供電企業，目前共管轄五個縣市電力局、六個專業管理所、三個營銷中心和一個直一個代管縣電力公司。
2.能力素質模型的構建。H供電企業從技能、知識、職業素養三個層面對能力素質模型進行構建，具體內容（如圖1所示）。
H供電企業從三個層面來構建能力模型。第一層是H供電企業全員通用能力模型，即公司所有員工都要求具備的能力，包括基本技能、基本知識、基本職業修養三方面內容；第二層是各職類能力模型，即一個職位類別內的各相似崗位都應該具備的能力，是區別于公司內其他職位類別的能力；第三層是崗位專業能力模型，即一個具體崗位需要具備的特定能力，是區別于一個職位類別內部其他具體崗位的能力，例如人力資源部的績效管理專責崗位需要具備績效管理知識、傾聽理解能力和細心等。公司以素質詞典為基礎，結合各個職類特性，分類設計能力要素調查問卷，并對調查問卷進行統計分析，最后依據分析結果、結合公司目標要求建立科學合理符合公司實際的能力模型。
為了選取隱性要素評價指標，H供電企業在本部發放了《本部職員能力素質要素評價指標調查問卷》，根據精簡、關鍵的指標選取原則和調查統計數據顯示，從25個隱性要素指標中提取了 8個公認度高的評價指標，最終確定了公司兩級本部職員的能力素質模型（見下頁表1）。
綜合考慮公司薄弱的能力素質評價管理基礎，所以對8個二級隱性指標采用360度灰評價法。選定的4個角度的評價主體通過填寫員工隱性能力素質評分表，對評價對象的8個二級隱性指標進行1～5分的評價打分，從而獲得這些二級隱性指標量化的5分制原始數據。H供電企業本部職員能力素質等級按從高到低的順序設1～7級，分別服從參評職員總數的5%、10%、15%、40%、15%、10%、5%的強制正態分布比例；公司下屬基層分子公司本部職員能力素質等級按從高到低的順序設1～5級，分別服從參評職員總數的10%、15%、50%、15%、10%的強制正態分布比例。
三、能力評價模型在供電企業薪酬管理中的應用
能力素質模型在薪酬管理分配中的應用主要體現在如下兩個方面的內容：分別是價值評價體系以及價值分配體系。首先，價值評價是指對企業中每位員工的貢獻和素質潛力予以評價。其中對企業員工的素質潛力進行評價的目的是為了向員工提供人力資源管理開發內容與方法，而這些內容與手段是面向未來的，它與員工的職業發展與生涯規劃相關，并為其提供幫助，使員工自身的人力資本實現不斷的累積與增值，終身就業能力得到持續性的提高。其次，價值分配體系是建立在價值評價體系的基礎上的，只有在完成科學的價值評價之后，價值分配體系才有意義。價值分配的目的是滿足企業員工的多樣化需求，回報員工對企業所做出的不同程度貢獻，它采用的手段與方法是設計多元化的價值分配形式，具體的價值分配形式包括：各種榮譽權力、發展機會、基本工資、獎金補貼、福利待遇、附加社會保險、期權、股權等。
在薪酬管理分配方面，H供電企業將能力薪酬作為整個省電力公司薪酬體系中的一個補充模塊，對員工的崗位工資模塊進行小幅度的修正與微調，與績效工資模塊相輔相成、各有側重。各基層企業及其各級組織可以根據員工能力素質考評維度分別設立相應薪酬項目，也可以設立一個整合的能力獎酬項目，打通能力素質考評結果的應用通道。譬如，設立專業知識獎，把專業知識的統計量值或考評分值、等級賦值作為該獎酬的核算因子；設立能力素質津貼，把工作態度或技能評價分值或等級賦值作為該獎酬的核算因子。一般而言，能力統計量值、考評分值或等級賦值的準確度、公信度高，則其調整薪酬的力度大，基層企業要循序漸進地調整薪酬差距的幅度。在能力素質考評初期，應將薪酬差距幅度控制在20%以內為宜，隨能力素質統計考評機制的改善逐步加大調整薪酬的力度。
四、小結
隨著中國電力體制的改革，對供電企業的管理水平和員工素質的要求越來越高，如何提高員工能力與企業競爭力，這給電力行業的管理提出了新的挑戰。因此本文結合電力行業特點分析了基于能力評價的薪酬管理體系的重要性，梳理并優化了能力素質模型的構建流程、技術及方法，探討了能力評價模型在供電企業薪酬管理中的應用方法。
參考文獻：
[1] 彭劍峰，饒征.基于能力的人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2003.
［關鍵詞］ 薪酬 定額定員 母子公司 工資總額
薪酬管理是人力資源管理的核心，占有重要戰略地位。制定一個有效、合適的薪酬制度，是人力資源管理過程的一個重要內容（R.I.Henderson，1994）。從社會宏觀的角度說，薪酬分配是推動經濟與社會發展的基本動力，它關系到國民經濟的健康發展、社會的穩定進步和人類的全面發展；在企業微觀的角度來說，它又是決定一個組織成敗的關鍵因素。
工資總額管理則是薪酬管理的一個方面。它和個體員工薪酬設計關系是團體和個體的關系，可以這么說，工資總額管理相對個體薪酬設計來說是中觀層面的薪酬管理。由于工資的利益敏感性和剛性，它是企業管理的難點。
一、國內外研究現狀述評
1.關于人力資本和最低工資水平，胡學勤（2001）認為在勞動力市場上，人力資本含量高的勞動者應該得到較高的薪酬，也只有使每個勞動力的人力資本價值都得到體現，社會總體勞動力資源才能得到有效配置。Solow(1979)認為在人工成本最小化的前提下，工人工資的努力彈性為1，工資變化一個百分點，則員工的勞動努力程度同方向變動一個百分點。魏章進（2006）認為恰當的最低工資標準并不會降低就業甚至能促進企業提高管理和技術水平，并確實能改善收入的不平等狀況。
2.關于工資和績效的關聯性，李實(1996)和拉薩、辛格(1996)分別分析和證實了企業員工的平均工資， 特別是獎金水平與企業的利潤率和留利率之間存在相關性。杜海燕和郭晉剛(1995)在柯布——道格拉斯生產函數中引入了工資總額中獎金比重這一解釋變量，發現較高比例的獎金與企業較高的全要素生產率相聯系。Rayton (2003)對美國制造業198 家企業的研究表明，業績好的96家企業相對于102家業績較差的企業，員工薪金與業績相關性顯著，彈性系數為0.1193。李汝萍（2009）認為企業的工資總額應綜合考慮短期績效和長期績效指標。
3.關于工資總額的核算方法，譚浩（2006）提出了四種企業核定工資總額辦法：a、全額掛鉤辦法：工資總額＝指標A×系數1＋指標B×系數2＋……＋指標Z×系數N；b、固定加浮動的辦法：工資總額＝固定部分a＋浮動部分b＝固定部分a＋（指標1×系數1＋……＋指標N×系數N）；c、核定增長率的辦法：工資總額＝上年工資總額×（1＋增長率）；d、層次劃分的辦法：即企業在人員定編的基礎上，將企業所有崗位劃分為三個層次：高層、中層和人數最多的崗位，參照市場化水平和企業歷史數據分別確定這三個層次的工資水平，乘以各層次人數，得到工資總額。賈理奇（2008）認為國有企業工資總額增長比率由市場競爭力、財政貢獻、社會貢獻和管理水平四方面決定。李偉（2008）認為工資總額的水平狀態主要是從工資總額的比率指標來考察的，以行業平均的勞動分配率、人事費用率、工資總額占總成本比重這三個比率指標為參照，衡量企業與行業對應比率指標的偏差程度。
二、母子公司工資總額管理的內容
1.制訂工資總額管理政策
工資總額管理政策通常由人事部門按照最高管理機構的方針擬定，它強調的是支付標準與規模相當的競爭性企業的相對高低的差異。一般而言，企業的工資總額政策目標包括提高生產率、控制成本、實現分配公平。一個有效的工資總額管理體系應當具有以下幾方面的效果: ①吸引和保持組織需要的優秀員工； ②激勵員工高效率地工作；③公開并容易理解；④反映有依據的單位和公司的相對貢獻；⑤不斷創新、提高競爭力和公平感。
2.確定工資總額體系
確定工資總額體系就是確定工資總額的構成和各部分所占的比重。從國內外實踐看，工資總額體系可分為三種基本模式: ①高彈性模式。在這種模式下，工資總額“死少活多”，即固定工資總額比例小，浮動工資總額即根據績效確定的工資總額的比例大。②高穩定模式。與前一種模式相反，在這種模式下，工資總額“死多活少”，浮動工資總額即根據績效確定的工資總額的比例小，固定工資總額比例大。③折衷模式。折衷模式結合了前兩種模式的優點，它既有彈性，又能夠不斷激勵企業提高績效，而且還具有穩定性，是一種較理想的模式，它需要根據公司的生產經營目標和工作特點以及收益狀況，合理地進行搭配。 轉貼于
3.工資總額的控制和調整
工資總額控制是成本控制的一項重要內容。為了企業的穩定發展，自然不允許人工費用無限制地增長，企業的工資總額要控制在合理的水平，工資總額調整就是企業在實施過程中根據不斷變化實際的情況和員工的反饋意見，不斷加以修正和改進。工資總額方案運行過程中，可能會出現一些缺陷和問題，或者當初符合企業實際的工資總額方案也會在某些方面變的不盡合理，這時設計者或實施者就應該不斷修正方案中的偏差。
三、母子公司工資總額管理體系設計
1.確定企業的工資總額管理策略
制定總體工資總額管理策略就是明確企業工資總額管理體系的總體思路。工資總額管理體系的設計首先要清楚企業的歷史、現狀和未來的發展，要尊重歷史、立足現實、面向未來，為實現企業的戰略服務；要確定工資總額來源的總量要求；要明確企業的確定工資總額依據，并在此基礎上確定工資總額水平。工資總額管理策略包括工資總額水平策略和工資總額結構策略（劉軍勝，2002）。
2.了解企業現狀和趨勢
在工資總額設計之前要首先了解企業發展歷史、企業戰略與文化、現有組織結構和現有人力資源概況及現行的薪酬制度等。通過深入細致的調查分析，發現現行工資總額制度存在的問題，弄清產生問題的原因、背景和條件，明確企業和員工的切實需求，確定工資總額管理體系設計的方向。
3.工作評價
工作評價的目的是通過對工作進行系統的和理性的評價，幫助我們確定工作結構，然后通過工作結構來決定薪酬結構，從而使企業薪酬制度符合內部一致性的要求。通過工作評價來對各項工作進行分析和比較，并評估各項工作對企業的相對價值，這是實現內在公平的關鍵一步。根據崗位評價所確定的各崗位的工作相對價值大小，不同崗位的相對價值可用一定的順序、等級或分數來表示，某一崗位工作難度大、對任職者的素質要求高和對企業的重要性高，其相對價值和對企業的貢獻也就越大。以每一崗位對企業的貢獻和相對價值的大小為依據確定其工資水平，以保證薪酬制度的內在公平性。同時為進行薪酬調查建立統一的崗位評估標準，使薪酬調查結果具有實際參考價值。
4.薪資調查
所謂薪資調查，就是了解本地區、本行業的薪資狀況。薪資調查的途徑有以下幾個: （1）國家和地區統計部門、勞動部門公開的統計資料；（2）管理咨詢機構的薪資調查資料；（3）從相關企業的招聘信息中了解；（4）從企業的統計資料中了解。其中，國家和地區統計部門、勞動部門公開的統計資料具有權威性和準確性，信服力較強。因此，在確定各企業間關系時，可充分利用這些資料作為確定企業層次的依據。
5.確定各企業之間的工資關系
根據工作評價結果確定的工資關系，反映的是各企業內在價值的差異，這和市場工資率往往不一致，因此企業在確定工資關系時，既要考慮企業的內在價值，又要考慮勞動力市場的供求關系。
6.工資總額水平和結構設計
一般而言，現代企業薪酬體系是由基本工資、績效工資、利潤共享、保險福利以及期權期股的長期激勵組成，工資結構是指一個企業的組織結構中各職位的相對價值及其對應的實付工資間保持著什么樣的關系。對于工資總額管理來說，設計工資水平和結構，就是要確定工資總額的大致標準和各組成部分的比重。
7.工資總額方案的實施和修正
工資總額設計完成正式實施之前，還必須與企業員工，特別是企業的中層管理人員進行充分溝通并舉辦必要的培訓。及時的溝通、必要的宣傳和培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。人力資源部應充分介紹公司的工資總額方案制訂的依據。工資總額方案運行一段時間后，必然會反映出一些缺陷和問題，設計者或實施者必須不斷修正方案中的偏差。因此，為保證工資總額制度的適用性，應對工資總額的定期調整做出規定，使工資總額方案更加合理和完善。
綜上所述，母子公司在設計工資總額管理體系時，在充分考慮影響工資總額管理體系設計的內外部因素的基礎上，應按照戰略導向、公平性、激勵性、利益兼顧、適用性、合法性等原則，運用適當的方法實行工作評價，進行薪資調查，并對各企業進行分類，確定各企業間的工資關系，與績效掛鉤，從而合理確定工資總額的水平和結構。設計得當的工資總額管理體系，可以發揮很好的控制和激勵作用，對企業實現自身的目標，取得更大的經濟效益有著重要的作用。
參考文獻
[1]劉軍勝，薪酬管理實務手冊(第二版)[M]，機械工業出版社，2005
[2]譚浩，集團公司內部的薪酬總額管理[J]，人才資源開發，2006（2）
關鍵詞：企業競爭力；薪酬；薪酬管理
持續發展的成功企業其中一個重要的秘訣就是建立起合理有效的薪酬管理體系，從根本上保證人力資源的競爭優勢，并將之轉變為市場競爭的優勢。
因此，薪酬管理作為現代企業管理的重要內容，是企業進行人力資源開發與管理的一個核心環節，對企業的生存、發展，加強企業的競爭力起著決定性的作用
一、薪酬及薪酬管理
薪酬又稱薪資或待遇，它是指雇員作為雇傭關系的一方，通過勞動或工作換來的各種直接或間接的貨幣收入。它是經濟類報酬和非經濟類報酬的總和。論文百事通經濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等，非經濟類報酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氛圍等。
所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。薪酬管理的內容包括崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定與調整、人工成本測算等。薪酬管理的最終目標就是吸引和留住組織需要的優秀員工；鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力；鼓勵員工高效率地工作；創造組織所希望的文化氛圍；控制運營成本。有效的薪酬管理應遵循對外具有競爭力——支付相當于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬；對內具有公正性原則——支付相當于員工工作價值的薪酬；對員工具有激勵性原則——適當拉開員工之問的薪酬差距。
二、薪酬管理在現代企業中的作用
薪酬是企業激勵機制的重要組成部分，它在決定工作滿意度，激發員工工作動機，增強企業凝聚力等方面起著舉足輕重的作用。合理的薪酬制度不但能有效地激發員工工作的積極性、主動性，促使員工不遺余力地為企業目標奮斗，提高企業效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟條件下吸引和保留住一支高素質、高競爭力的員工隊伍。
三、現代企業薪酬管理的特點和優越性
在現代企業管理中，薪酬不僅具有傳統的保健和激勵功能，而且與企業發展、人力資源開發戰略緊密聯系在一起。能級制、長期激勵、公開化是現代薪酬管理的三大基本原則。傳統的以崗位和職務為基礎的薪資體系應逐步轉變為業績工資體系和技能工資體系。薪酬等級的寬幅化也將是一個必然的發展趨勢。現代的企業薪酬管理強調的是員工的主動性、協作性和創新性的發揮。現代企業已經開始嘗試可變的薪酬制度，傾向于按業績和競爭優勢付酬，薪酬的概念已經突破“金錢”與物質的范疇，間接收入(福利)和一些非經濟性報酬(心里收入)在薪酬設計中的地位越來越重要。
1)寬帶薪酬計劃。這種薪酬體系將原來報酬各不相同的多個職位進行了大致的歸類，每類的報酬相同，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，薪酬浮動幅度加大，激勵作用加強。
2)以技能與業績為基礎的薪酬體系。20世紀90年代以來，一些企業開始改變傳統的以職務或工作價值確定報酬的做法，采用以“投入”(包括知識、技能和能力)為衡量依據的薪酬制度，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。這種做法適應了知識經濟的本質與特征。同時，為了更好的激勵員工，許多的企業也均采用了以業績為基礎的薪酬體系。這種政策的出發點不僅是為了降低成本，而更多的是為了強化員工的歸屬感和團隊意識。
3)建立了團隊的獎勵制度。隨著時代的發展，現代的企業發展更多的是需要團隊的合作，事業的成功更多的是依賴團隊的合作，而不僅僅是個人的作用。所以這個時候建立團隊獎勵制度是十分必要的。
4)逐漸重視薪酬體系中的非經濟類報酬。廣義的薪酬分為經濟類報酬和非經濟類報酬兩種。非經濟類報酬指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氛圍等。只有非經濟類報酬才是激勵員工的長期手段，所以現代企業越來越重視運用非經濟手段對員工進行長期激勵。
四、現代企業薪酬管理所存在的問題
1)薪酬制度隨意性大。我國的企業，先后有技能工資制度、崗位工資制度等，然而現有的制度中級差還是很小，不能體現職位的價值和工作績效的差別。而且，我國現有的工資管理很多還都是運動式的管理，沒有正常的升級或降級，所以工資調整隨意性很大。
2)薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位。企業經營戰略不同，薪酬策略也應該不同，但目前我國企業大多實行統一的薪酬策略，很大程度上與企業經營戰略脫鉤。論文百事通
3)薪酬設計有不科學之處。首先，薪酬調查范圍狹窄，調查數據缺乏真實可靠性。其次，沒有科學的職位評價體系。
4)薪酬支付缺乏公開性、透明性。秘密薪酬支付只會引起員工的好奇心而四處打探，導致員工之間的互相猜測和懷疑。
5)獎金獎勵和福利保險計劃缺乏柔性，起不到激勵作用。目前我國大部分企業獎金和獎勵在相當程度上已經失去了激勵的意義，變成了固定的附加工資。
6)薪酬結構不合理。到目前為止，我國的薪酬結構還沒有擺脫計劃經濟的薪酬模式，基本上還是崗位效益工資制度。
五、現代企業薪酬管理未來的發展趨勢
1)全面薪酬制度。薪酬不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，缺少任何一方都會使薪酬管理產生偏差。我國很多企業長期以來忽視了精神薪酬的重要性，精神薪酬的實施缺少一個完善的制度體系。
2)薪酬與績效緊密結合。薪酬只有與業績緊密結合才能夠充分調動員工的積極性，提高雇員的績效。普遍提高工資，但不考慮個人績效，這將導致績效的降低。從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的薪酬越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。
3)“以人為本”的薪酬管理方案。傳統的、以等價交換為核心的員工薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的、以對雇員的參與和潛能開發為目標的管理方案所替代。雖然“以人為本”的管理觀念已經被我國很多企業所接受，但企業對理念的理解僅停留在喊口號階段，企業中缺少一個體現人本思想的薪酬方案。
4)薪酬設計的差異化。薪酬設計的差異化是薪酬構成的差異化，其次是專門人員薪酬設計專門化。此外，在不同職位和不同性質崗位的考評指標制定和考評過程中，應避免“一刀切”做法，而我國很多企業的薪酬方案并沒有體現出差異化。
5)有彈性、可選擇的福利制度。即讓員工在規定的范圍內選擇自己喜歡的福利組合。現階段，我國很多企業，尤其是改制后的現代企業仍沿襲了傳統單一的、無彈性的福利制度。
6)雇員激勵長期化、薪酬股權化。其目的是為了留住關鍵的人才和技術，穩定員工隊伍。其方式主要有：員工股票選擇計劃(ESOP)、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權等。由于各種原因，我國企業對薪酬股權化等激勵方式嘗試不多。
【關鍵詞 】戰略薪酬；預算；方法
一、戰略薪酬預算的概念及其作用
所謂薪酬預算，實際上指的是管理者在薪酬管理過程中進行的一系列成本開支方面的權衡和取舍。舉例來說、在新的財務年度，管理者需要綜合考慮外部市場的薪酬水平、員工個人的工作績效、企業的經營業績以及生活成本的變動情況等各種要素，并就這些要素在加薪中分別占據的比重進行權衡。在企業的財務資源一定的情況下，企業在薪酬管理、人員配備、員工培訓和其他的一些管理舉措之間所投入的財務預算存在著一種此消彼長的關系。因此，薪酬預算的規模大小可以很清晰地反映出企業的人力資源戰略重心；它同時也是整個人力資源方案中的重要組成部分，直接關系到企業的經營成功和員工們的心理感受。
二、戰略薪酬預算的環境
在做薪酬預算之前，首先對企業所處的內部環境和外部環境加以了解是十分必要的。通過這一步驟，企業可以更清楚地了解自己目前的處境、市場和競爭對手的真實狀況以及所面臨的機遇與挑戰，同時還會有助于自己制定相應的應對策略。企業預算壞境除了考慮企業現有薪酬狀況外還需考慮如下三種環境：①外部市場環境。任何一個企業與其所處的市場間都會有著不可分割的聯系。從薪酬預算的角度說，了解外部市場的一種常見方式就是進行薪酬調查。通過這種薪酬調查、企業可以搜集到有關基準職位的市場薪酬水平方面的信息，從而為企業的預算制定提供準確的依據，并隨著市場壞境的改變而變化。②企業內部環境。企業制作薪酬預算的內部環境主要取決于組織既有的薪酬決策和它在招募、挽留員工方面所花的費用。為了清楚地把握企業自身當前的內部狀況，企業必須能夠回答出下面的這些問題：哪些員工會一直留在組織里？他們會得到怎樣的薪酬水平？那些離開組織的員工的薪酬水平又是怎樣的？事實上，諸如此類的問題有很多，而且都很關鍵。③生活成本的變動。企業在進行薪酬預算時，把生活成本的變動情況結合進去考慮是一種很自然的做法。畢竟薪酬最基本的功用就在于滿足員工生活開支方面的需求。一般企業普遍采取的做法是選取消費價格指數（CPI）作為參照物，以產品和服務價格的變化來反映出實際生活水平的變動情況。
三、戰略薪酬預算的方法
最常規的薪酬預算方法包括下面兩種，即宏觀接近法和微觀接近法。
1.宏觀接近法
所謂宏觀接近法，是指首先對公司的總體業績指標做出預測，然后確定下來企業所能夠接受的新的薪酬總額，最后再按照一定的比例把它分配給各個部門的管理者，由管理者負責進一步分配到具體的員工。因此，特定企業里這一流程所需的層級次數是與組織結構的繁簡程度成正比。在結構較為繁瑣的傳統型企業里，這一過程往往甚為繁復；一旦管理不力，很可能給組織帶來較大的管理成本。
2.微觀接近法
與宏觀接近法相對應，微觀接近法指的是先由管理者預測出單個員工在下一年度里的薪酬水平，再把這些數據匯總在一起，從而得到整個企業的薪酬預算。在企業的經營過程中，這一做法比宏觀接近法更為常見。具體說來，整個過程應該包括以下這些步驟：
（1）對管理者就薪酬政策和薪酬技術進行培訓。在采用微觀接近法的情況下，各級管理者是決定企業的薪酬預算能否順利進行的最重要的力量，因此，在實施具體的薪酬預算之間，有必要首先對他們進行培訓。通過培訓，應該使他們具備根據績效表現向員工支付薪酬的意識，并掌握加薪和預算等方面的常規性薪酬技術。因此，培訓的主要內容應該包括公司的薪酬政策、薪酬增長政策線、預算技術以及薪酬等級劃分的原則等等。
（2）審核并批準薪酬預算。在管理者就各個部門里的薪酬預算形成初步意見之后，就需要對這些意見進行進一步的審核和批準。事實上，這一個大步驟又可以被細化為若干個具體的小步驟。首先，要對這些預算意見進行初步的審核，使它們與組織已經制定出來的薪酬政策和薪酬等級相符合；其次，把組織內部各個部門的薪酬預算意見匯總在一起，進行總體上的調節和控制，確保內部公平性和外部一致性的實現，保證各個部門之間的平衡；最后，管理層進行集體決議，確定出最終的預算意見，并確保得到決策層的批準。
（3）監督預算方案的運行情況，并向管理者進行反饋。制定出薪酬預算方案以及得到決策層的認可并不意味著薪酬預算控制的完結。從某種意義上講，這一過程才剛剛開始。在預算方案下達至各個具體部門并加以執行的整個過程中，管理者必須對該方案的執行狀況進行嚴密監控，一方面要保持與員工的暢通交流，了解他們的看法和態度，并對他們的反映做出積極、快速的反饋；另一方面也要從企業全局的角度出發、做好因時因地對方案進行調整的準備。
參考文獻：
關鍵詞：中小企業薪酬管理對策
一、我國中小型企業薪酬管理中存在的主要問題及成因分析
(一)薪酬設計缺乏戰略思考
在企業進行薪酬設計的過程中，企業較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏戰略思考。大多數中小企業能意識到薪酬關系到高素質人才的吸納、滯留、潛質提升與潛力激發，但極少有中小企業會將薪酬作為其發展戰略實施的杠桿。
(二)薪酬管理制度混亂
1.薪酬制度不規范、彈性差。很多中小企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準約定俗成或由企業領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收人。彈性差主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業效益掛鉤的項目較少，總體上表現出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現象。
2.薪酬方案沒有得到及時有效的調整。國內很多中小型企業往往不夠重視調整和優化工資體系工作，薪酬系統一旦確定后就長期執行，結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用，或者是等到暴露出大量問題后不得不進行調整。有的企業雖然及時調整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎上進一步優化，依然存在不科學的因素，有的甚至帶來新的矛盾。
3.忽視薪酬溝通環節。現在許多中小企業都采用薪酬保密制，提薪或獎金發放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價格的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過相互交流，開放相關的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。
(三)福利體系不完善
不重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，具體有以下表現形式。一是對于《勞動法》規定的那些法定福利項目，很多中小型企業都沒有按照規定執行。在中小型企業中，依法為員工上繳失業保險的比例就更低。福利項目是企業結合實際情況，根據員工的具體需要而設計的，但國內中小型企業在這方面普遍做的不好，有的企業是沒有制度性的規定，全憑管理者一時高興或企業效益較好時臨時確定的方案，這種做法沒有從制度層面上提供保障，對員工沒有長期的激勵作用，員工對自己將來能享受到的福利待遇也沒有明確的預期。二是有的中小型企業對公司福利雖有制度規定，但一般涉及的內容較膚淺，也沒有結合員工的具體需求，從激勵的角度去設計福利項目，也談不上有完善的福利體系。
(四)忽視非經濟性報酬的作用
經濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經濟性報酬則是對員工的關懷，是對員工精神上的激勵。有些企業的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后，普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現象，這就是企業沒有重視非經濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。
二、我國中小型企業薪酬管理的對策
(一)強調薪酬系統的內部透明性
從原則上講，一個公平合理的薪酬系統應該是公開的。公開的薪酬系統能為企業內部的每位員工提供一個明確的職業發展道路。一個有效的薪酬系統不僅要反映每個員工的績效和崗位價值，還應該能夠讓每個員工明確自己在企業內部的發展方向。通過薪酬的上升通道反映員工的職業上升空間，使企業內的每個員工都能有職業發展的近期目標和遠期目標，激勵員工為達到目標而不斷努力。同時，要求企業內部不同系列的職業發展道路對每個員工都是公開和透明的，保證大家對自己職業發展的選擇權利。員工正是在不同系列的薪酬上升通道的比較和選擇過程中，根據自身的情況確定自己的職業發展目標，所以一個公開的薪酬系統能夠保證企業和員工穩定可持續的發展。一個公平的薪酬系統應該是能夠反映員工的績效的，應該是與企業的考核緊緊聯系在一起的。根據激勵理論中的期望理論，當員工認為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收人時，就會受激勵的驅使而付出更大的努力。同時公平理論又告訴我們，激勵不僅受到絕對公平的影響，還受到相對公平的影響。因此，為使薪酬對員工激勵水平最大化，員工應該了解組織是如何定義和評估績效的，了解與不同績效水平相聯系的報酬水平。公開的薪酬系統能夠使制度上的不公平更有可能發現和得到糾正，這有利于管理層發現并糾正錯誤，在企業內部建立起公平競爭的良好氛圍。
(二)保持薪酬系統的適度彈性
中小型企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值，并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業在市場薪酬調查的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據是考核一個周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。
(三)根據企業內外環境的變化及時調整和優化薪酬系統
企業可以通過市場薪酬的重新調查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統的合理性，如果存在不科學和不夠完善的地方，應該選擇適宜的時機進行調整優化。薪酬系統的調整包含兩方面的內容：一方面是指調整個別或部分員工的薪酬待遇；另一方面是指對全體員工的薪酬方案進行調整。對個別或部分員工的薪酬進行調整是基于以下兩種情況的考慮：一是企業在制定薪酬方案時考慮不周，或者是當時的情況發生了變化，在執行過程中發現有必要對部分員工的薪酬待遇進行調整；二是部分員工為企業做出了貢獻或成為公司重要的技術研發人員或管理人員，而又沒有辦法通過升遷來提高他們的待遇，這種情況就需要對他們的薪酬進行調整。對全體員工薪酬方案的調整涉及的面較廣，一般來講，當出現以下情況時企業就要考慮調整全體員工的薪酬方案：一是企業的外部環境發生變化。如同行業或同地區的薪酬待遇都在提高。二是企業的發展進人成長期。處于這個時期企業的業務量不斷加大，產品適銷對路，市場份額不斷提高，企業的經濟總量和利潤總額有較大幅度增長。這個時候企業要考慮員工的價值，在分配利潤時要兼顧員工的利益。三是企業進人衰退期或面臨較大的競爭壓力，產品市場份額不斷萎縮，這個時候企業需要考慮盡力降低綜合成本，包括人員成本。四是企業經過一段時間的經營后，原來的薪酬體系可能會失去其科學合理性，存在較多問題，并引起內部矛盾，已經不能適應企業發展的需要，這個時候企業就要考慮對原有的薪酬體系進行優化，重新達成平衡。出現以上情況時，企業應當采取有效措施調整薪酬方案，使新的方案在原來的基礎上進一步優化。
(四)要善于運用非經濟性報酬
員工的需要是多層次的，員工所希望獲得的除了物質薪酬外，還希望得到精神薪酬，也就是基于工作任務本身的薪酬，如工作的挑戰性、責任感、成就感、個人發展的機會、關懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當大的關系。目前，勞動力市場上出現了一些因為在大型國有企業中沒有發展機會而愿意進人中小企業，尋求個人發展的技術人員和管理人員，中小企業如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發展機會和挑戰感、責任感，就會吸引這些人才為企業服務，促進企業的發展。在員工需求日趨復雜化的今天，中小企業經營者應該在重視物質薪酬的同時，給予精神薪酬更多的關注，真正把人力資源作為企業的第一資源，吸引優秀人才，留住優秀員工，減少員工流失率。
論文摘要:薪酬管理外包已成為一股潮流。A化學工程公司遵照成功薪酬管理外包的九個主要步驟，確定將薪資發放、福利管理、高級管理人員薪酬、職位評價和薪資調查等活動外包，依據選擇人力資源外包服務商的成本維度、質量維度和合作維度的三個影響因素，采用協商選擇法來確定外包服務商，建立監控薪酬管理外包活動的質量和時間進度的機制以及薪酬外包風險控制機制，以便提高薪酬管理外包質量和防范薪酬管理外包風險。
自上世紀80年代末，隨著世界經濟一體化、國際分工的發展和細化、信息技術迅猛發展、企業經營全球化的推進和知識經濟興起，人力資源管理外包在世界范圍內日益興盛，漸成風潮。據統計，目前世界五百強企業中有95%以上通過實施人力資源管理外包降低了人力資源管理成本，同時提高了人力資源管理水平和工作效率，進而促進了企業的發展。今天，薪酬管理外包、員工培訓外包、員工招聘外包等已成為眾多人力資源管理者和人力資源專家的共識，并且已被許多知名公司付諸實踐，這些公司也從人力資源管理外包中獲得了許多實實在在的收益。因此，筆者結合曾在A化學工程公司(以下簡稱A公司)工作的經歷以及近幾年的企業管理咨詢實踐，對正在進行的A公司的薪酬管理外包方案設計提點建議，以便為轉型中的A公司的人力資源管理外包提供借鑒。
一、A公司薪酬管理外包的必要性與可行性分析
(一)A公司概況
A公司成立于1966年，是國家大型綜合性化工施工企業，具有化工、石油工程施工一級資質，工程總承包和境外工程承包資質，境外勞務合作的經營權，是中國五百家最大經營規模建筑業企業之一。四十年來，A公司市場滲人到國內三十多個省、市、自治區及巴基斯坦、馬來西亞、突尼斯、哈薩克斯坦等國家。公司原有職工總數7000余人，現有職工總數4856人，其中專業技術管理人員1462人，在專業技術管理人員中高中級管理人員為805人，專業技術管理人員的年齡結構、學歷結構、專業結構、職稱結構較為合理;公司各類技術工人2712人，其中工人技師100人，技術工人種類齊全、結構較為合理。A公司各工種配套齊全、裝配精良、技術精湛。目前，公司的組織結構是直線職能制結構，由總經理、副總經理(三總師)、經理助理(副三總師)，12個機關部室、15個分公司和13個直屬單位組成。
(二)A公司的薪酬管理制度及薪酬管理中存在的問題
作為大型國有化工施工企業，A公司依照國家有關法律、法規和上級主管部門的有關規定，制定公司薪酬管理制度，目的是使薪酬體系與市場接軌，激發員工活力;把員工個人業績與團隊業績結合起來，共同分享公司發展帶來的收益;促進員工價值觀念融合，形成吸引人才和留住人才的機制，最終推進公司總體發展戰略的實現。薪酬分配的依據是崗位價值、技能和業績。薪酬設計的性質在于薪酬總量適當調整，重在結構調整，打破既有工資體系的重新設計，對原工資實行封存式管理。薪酬分配遵循競爭性、激勵性、公平性、經濟性原則。薪酬體系包括崗位績效工資制、技能績效工資制、承包經營提成工資制、年薪制、工資特區及非正式員工工資制。公司提供的福利和補貼有醫療保險、失業保險、養老保險、工傷保險、住房公積金和交通、通訊等其他補貼。
目前，A公司根據集團總公司薪酬管理制度制定了自己的比較完善的薪酬管理制度，然而其薪酬管理的效果總是不盡如人意，暴露出了如下一些問題:由于公司人力資源系統的員工絕大部分都是半路出家，其中大部分人又是從工人中選調的，他們缺乏薪酬管理的專業特長，認識不到薪酬體系應該與公司的戰略、人力資源戰略相結合，基本上是照搬集團總公司的薪酬體系，未進行過科學的職位評價，員工工資是身份工資而非職位工資，薪酬設計缺乏針對性，激勵手段單一，薪酬管理制度常常流于形式;工資分配沒有與勞動力市場接軌，易造成人才流失;崗位工資標準過低，級差小，技能工資未能與職工實際技術等級掛鉤，工資導向作用難以體現;保險福利計劃缺乏靈活性和針對性，難以滿足員工多樣化的要求，達不到設置保險福利的目的;員工薪資晉升渠道單一，工資增長機制存在問題，工資調整隨意性很大;在年薪制中，考核指標設置不夠科學合理，風險與收益不對稱，激勵與約束不統一，兌現時間偏長，激勵不足;承包經營提成獎金數額設置偏低并且缺乏彈性;對專業技術人員、管理人員缺乏相對獨立的薪酬政策，技術人員和一線工人的工資偏低，特別是非正式員工的工資更低，造成同工不同酬等。
(三)A公司薪酬管理外包的必要性與可行性薪酬管理外包是指客戶企業與其外部服務商之間建立合作關系，由外部專家負責該企業薪酬部門的日常管理工作。薪酬管理外包可分為全部外包和部分外包兩種。全部外包是指客戶企業將薪酬管理工作全部委托給專業的中介機構進行，部分外包是指客戶企業將薪酬管理工作中的部分外包給專業的中介機構進行。為了在激烈競爭的市場環境中生存和發展，確保企業高層管理人員重點進行與企業經營息息相關的戰略性活動，增強企業的核心競爭力，許多企業都在尋求薪酬管理外包，將繁雜的薪酬管理事物性工作外包。同時薪酬管理外包還可以獲得許多優勢:在不增員的情況下獲取額外的科學職位評價、薪資調查、薪資方案設計等技術專長;將技術投資轉向外部服務機構;更好地管理薪酬成本;更好地控制管理成本(薪酬管理外包成本可能超過或低于當前的成本，取決于企業希望提高服務、質量、技術專長的幅度)，節約人力資源管理成本和時間，聚焦人力資源管理戰略性業務;薪酬外包側重于薪酬與勞動力市場接軌，根據顧客的需要提供有針對性的薪酬和福利設計，達到內外平衡，有利于發揮薪酬福利的導向、激勵作用。
作為大型國有化工施工企業，A公司擁有大量繁瑣與市場數據息息相關的薪酬福利管理活動，也期望能節省出一部分薪酬管理工作所耗費的時間，以便投人更多的人力、時間來進行與人力資源有關的經營問題，并且已經嘗試和體驗過招聘外包等人力資源工作，所以，A公司適宜進行薪酬管理部分外包。A公司通過薪酬管理外包，可以解決公司薪酬管理中存在的一些問題，提高管理的質量和效益，真正發揮薪酬的保障、導向、激勵作用。同時還可節約人力資源管理成本和時間，使人力資源部門能夠聚焦戰略業務，從而增強企業的核心競爭力。盡管薪酬管理外包必然會發生風險，但薪酬管理外包已成為許多人力資源管理者、人力資源專家和企業家的共識，并且已被許多知名的公司付諸實踐。因此，薪酬管理外包業務的迅速發展，給遍布國內外眾多施工項目的A公司提供低成本、高質量并且有針對性薪酬管理外包提供了借鑒和可能。
二、A公司薪酬管理外包方案設計
一般來說，成功外包薪酬管理職能有12個步驟。A公司將依照其中的主要步驟來規劃設計薪酬管理外包方案:
(一)根據薪酬管理成本效益分析，做出薪酬管理外包決定
首先，成立一個由來自A公司內部不同職能部門(如人力資源部、財務部、技術部)的五至七人組成的由主管人力資源工作的高級經理擔任該委員會主席的薪酬管理外包委員會，全面負責薪酬管理外包工作中的薪酬管理外包決定、確定薪酬管理外包內容、選擇外包服務商、簽訂外包合同、外包溝通及激勵監控外包商、評估薪酬管理外包等管理工作，并明確由人力資源部負責薪酬管理外包工作的日常管理。然后，在薪酬管理外包委員會的組織下，進行公司薪酬管理成本效益分析，決定是否薪酬管理外包。
(二)確定薪酬管理外包的內容
根據A公司持續快速發展的需要，結合公司作為大型國有化工施工企業的特點，依據公司人力資源戰略規劃，在對公司所處發展階段、組織結構、薪酬管理的獨特性、薪酬管理外包成本效益分析和對企業自己擁有的薪酬管理隊伍盤點的基礎上，決定將下面四個方面的薪酬管理活動外包給服務商。 第一，薪資發放。薪資發放是指首先由專業人力資源機構配合進行符合企業發展的薪酬方案設計和員工績效考核，在此基礎上制訂具有激勵機制且符合企業成本控制需求的薪酬方案，然后根據員工績效考核結果，制定薪酬發放標準并代為發放工資，它不同于我國很多企業現行采用銀行工資的形式。目前，A公司作為勞動密集型企業，有15個分公司和13個直屬單位分布在全國各地，施工項目多達20余個，施工戰線遍布國內外16個城鎮鄉村，各地的薪資標準和勞動力市場價格不一樣，如果由專業機構代為跟蹤操作薪資發放，一方面可以減少管理時間、降低管理成本，另一方面可以確保員工的薪酬與市場接軌，使之時刻處于公平狀態，有利于吸引和留住人才。
第二，福利管理。企業的福利體現了企業對員工的關心，最易使員工感到個人與企業利益的相關性，從而形成對企業的歸屬感和認同感。企業中的福利五花八門，名目繁多。有國家法定的福利，還有企業自己提供的有利于企業和員工發展的福利項目。一般來說，國家法定的福利政策性強，企業自己的福利繁雜又缺乏靈活性和針對性，福利管理費時又費力。如果不是由專業人員來設計操作，恐怕難以達到設置福利政策的目的。所以，A公司把福利業務交給外包服務商代為管理，可以獲得專業而優質的服務，同時還可以因此降低企業的經營風險。
第三，高級管理人員薪酬oA公司作為國家大型綜合性化工施工企業，公司的經濟效益與分公司經理、直屬施工隊隊長、項目經理等高級管理人員的管理息息相關。所以，如何設計上述這些高級管理人員的薪酬，發揮薪酬的導向、激勵作用，對于調動他們的積極性，促進公司的發展具有十分重要的作用。它需要按照職位規模、公司規模、管理職責范圍進行薪資水準的地區性和全國性調查，需要以比較靈活的、個性化的方式管理高級管理人員薪酬。因此，A公司上述這些高級管理人員薪酬的管理適宜于外包給專業中介機構，以獲得優質的專業化、個性化服務，從而有效發揮薪酬的導向激勵作用。
第四，職位評價和薪資調查。職位評價是建立在企業職位分析的基礎上的基礎性人力資源管理活動，其主要服務對象是建立企業職位價值序列和設計企業薪酬體系。職位評價具有重要的戰略意義。薪資調查是薪酬管理最基本的工作，它是通過一定的調查手段，獲取企業內部和外部信息，使企業薪酬設計、內外薪酬均衡水平以及內部崗位之間薪酬水平更趨合理，使企業薪酬具有競爭力。內部調查主要是工作量盤點和崗位評估。外部調查主要是對同行業、同區域企業的薪酬水平進行調查。從專業、成本的角度，薪資調查也宜委托給專業機構進行。
(三)起草項目計劃書要求
在決定了將有些薪酬管理活動外包之后，A公司應當起草一份項目計劃書要求寄給外包服務商。項目計劃書要求應根據A公司要實施的外包項目來起草，應集中說明薪資發放、福利管理、高級管理人員薪酬、職位評價和薪資調查等外包薪酬服務信息。同時企業還要向外包服務商提出一些有關技術方面的特殊問題。項目計劃書要求主要有A公司想要外包出去的薪酬活動及服務的詳細信息，包括最新的職務分析。請服務商提供自己的背景信息、主營業務范圍、采用什么方法進行職位評價和薪資調查、描述工資發放和福利計劃管理過程、有關高級管理人員薪酬數據及曾服務過的客戶、服務質量、服務收費等信息。要注意的是，在項目計劃書要求中，A公司不要索取許多不需要的信息。同時項目計劃書要求草稿應征求A公司外包委員會的意見。
(四)挑選服務商并寄送項目計劃書
其實，有許多富有經驗的公司可以提供A公司所需要的任何薪酬管理服務。有些公司只提供某一專業領域的薪酬管理服務，有的公司則具有5-6個核心薪酬管理的專業能力。根據項目計劃書的要求，依據服務商對A公司的了解程度，A公司挑選了三個服務商，并將項目計劃書寄送給他們。
(五)評價對項目計劃書要求的回復
A公司薪酬管理外包委員會可考慮從薪酬管理外包商的品牌、主營業務范圍、曾服務過的客戶、服務質量、收費高低、合作溝通能力等幾個方面綜合評價對項目計劃書要求的回復。品牌是企業最為重要的無形資產，是企業核心競爭力的重要組成部分。品牌資產包含品牌認知度、品牌知名度、品牌忠誠度、品牌聯想和其他資產。品牌資產是通過長期投資和營銷努力，而建立在顧客心目中的對品牌的態度。品牌重要但不必要。主營業務范圍就是考察薪酬外包服務商是否能提供給客戶所欲求的薪酬外包服務以及外包服務商的薪酬外包資格及等級的高低。收費則要考慮外包商為完成客戶的外包任務而提出的報酬是否合理，是否低于客戶自己管理所消耗的成本。合作溝通能力考慮的是外包商是否能與他的客戶之間密切溝通、愉快合作，能否實現雙贏的目標。
(六)選定薪酬管理外包服務商
選定合適的外包服務商無疑是A公司薪酬管理外包成功的關鍵。首先要確立選擇外包服務商的原則。A公司選擇外包服務商可以考慮采用人力資源外包商選擇的三維度因素:成本維度(價格、交易成本)、質量維度(外包商專業水平、經驗、運營狀況)和合作維度(親密、共同愿景和溝通)。其次，確定選擇外包商的方法，即利用協商選擇法來選擇外包服務商。A公司先通過同提供項目計劃書要求的回復的三家外包服務商分別進行協商，經過綜合評價后再確定適當的合作伙伴。
(七)審查、談判和簽訂合同
A公司應選派由精干的律師、財務人員和談判高手等專業人員組成的審查談判團隊對外包服務商提供項目計劃書要求的回復文件進行審查和與外包服務商就外包合同進行充分的協商、談判。協議達成外包商選定之后，A公司要與外包商簽訂詳盡明確的合同，以便于薪酬管理外包合同的監督、執行和評價，也是為了防范合同風險。
(八)在公司內就有關薪酬管理外包的決定進行溝通
在公司內就有關薪酬管理外包的決定進行有效而及時的溝通，是保證外包活動成功的關鍵。A公司將有關薪酬管理外包，往往會影響一部分員工的利益，所以做出薪酬管理外包決定后，要與員工進行合理有效的溝通，取得他們的理解，讓員工了解其在外包中所應扮演的角色，以便更積極地進行相關工作內容，做好本職工作。
最后，A公司應建立一種監控各種薪酬管理外包活動的質量和時間進度的機制，跟蹤監控以確保薪酬管理外包的效果物有所值。同時建立薪酬管理外包風險預警機制、控制機制和激勵約束機制，最大限度地防范薪酬管理外包風險。
【摘 要】 2012年下半年，醞釀了8年之久的收入分配體制改革總體方案再次引起社會各界的普遍關注。提高國企的利潤上繳比例，限制國企高管和部分員工過高薪資水平的呼聲高漲。而瑞安市國有企業近年來卻由于薪酬分配不合理，重要崗位、關鍵人員的薪酬明顯低于市場，致使人才大量流失，更是招聘不到社會上的優秀人才。一邊是限高的呼聲，一邊是人才的大量流失，針對這一現象，本文首先分析了瑞安市國有企業薪酬分配體系的現狀和不足；并在此基礎上提出了以人為本的國有企業薪酬設計方案。
【關鍵詞】 國有企業 薪酬體系 績效 以人為本
一、引言
人才是企業最重要的資源，是企業具有核心競爭力的主要因素。企業在激烈的競爭中能否勝出，最主要取決于是否擁有一流的人才。然而，每個企業都難免面臨人才的流失，現今，國有企業人才流失尤為嚴重。如何留住人才，如何吸引市場上的高素質人員加入國有企業的隊伍，如何有效地調動和激發員工積極性提高企業的經濟效益，其薪酬分配體系設計的合理性顯得至關重要。本文結合瑞安市國有企業的薪酬分配制度對國有企業薪酬制度設計進行探討。
二、瑞安市國有企業的薪酬主流模式及其不足
（一）瑞安市國有企業的薪酬主流模式
瑞安市國有企業的薪酬主流模式是在崗位價值基礎上構建的崗“效”工資 。這種薪酬模式是崗位薪酬模式的升華版，是以崗位的重要性以及該崗位對企業的貢獻價值作為衡量薪酬的主要依據，即在確定員工的薪酬時，首先要對崗位本身的價值做出客觀的評價，再根據評價結果確定崗位薪酬等級，然后根據崗位人員的技能（技術職稱）、工齡差異賦予一定比例的薪酬。
崗“效”薪酬模式主要包括三個部分：（1）崗“效”工資。根據員工所在崗位工作責任輕重、工作技能要求高低、工作環境優劣和工作強度大小評定后而確定的工資，是員工工資收入的主要組成部分。崗“效”工資一般實行同崗同薪，崗變薪變制。（2）工齡工資、職稱技術津貼。根據員工工作資歷和為企業服務年限以及職稱的高低確定的工資，這部分工資所占比例較小，大約占總薪酬的5%。（3）節假日等福利費。發放金額全體人員均等，大約占總薪酬的5-10%。崗“效”薪酬模式實現了同崗同酬，企業內部類似崗位公平性較強。同時徹底擯棄了論資排輩的舊習，有益于調動員工的積極性，營造進取向上良好的企業氛圍。并且這種薪酬模式考核簡單、計算簡便，不僅人工成本節省，每個員工對自己的薪酬均能如實掌握。
（二）瑞安市國有企業薪酬主流模式的不足
雖然在崗位價值基礎上構建的崗“效”薪酬模式相對于單一的年功薪酬模式有了較大的改進，但是仍然難以滿足現代企業發展的需要。內部激勵不足，缺乏市場競爭性等缺陷明顯，主要表現為以下幾個方面：
1、.薪酬標準普遍偏低
目前瑞安市國有企業的薪酬標準普遍偏低，尤其是關鍵人才、高素質以及市
場稀缺性人員相對應的薪酬普遍低于市場。人才容易流失，一有機會，這些關鍵人物就會另謀高就，而企業對市場上高素質人員又缺乏吸引力。
2、.薪酬級差較小
各等級間差距不大，平均主義的現象仍然較為嚴重。沒有很好的體現不同級別之間的責任、風險的大小，難以激發員工、尤其是中高層管理人員的工作熱情。而部分低素質人員則可能對企業產生極度的依賴感，長期以往，惡性循環。
3、.不能很好體現崗位之間的薪酬差別
同一級別不同崗位的人員均實行相同的標準，沒有很好的體現崗位之間的差別，導致部分員工的實際價值與相應的薪酬不對等。容易出現由于專業的原因或崗位的需求，一個員工長期得不到晉升，盡管本職工作十分出色，個人能力很強，而由于崗位導向的薪酬制度更看重內部崗位價值，其收入水平很難有較大的提高，從而影響其工作的積極性。同時也存在崗位設置需求聘用的人員，該人員能力根本無法達到卻同樣享受該級別的薪酬。
三、如何科學合理地設計國有企業薪酬分配方案
從瑞安市國有企業薪酬制度實踐中，針對其現狀和不足，可以從以下方面科學合理地設計國有企業薪酬分配方案。
（一） 薪酬水平市場接軌
第一，通過調研掌握市場薪酬行情。比如，通過對同行業、相關聯行業、市場上規模相當的其他企業的類似崗位薪酬水平進行調查，將其調查結果作為以崗位效益為主的員工薪酬設定的參考依據；搜集各級別專業技術人員的市場薪酬水平，作為專業性人員、技能高低決定工作效率為主的這類員工薪酬定位的重要參考依據。第二，在充分調查，切實掌握行情的基礎上，根據企業自身的發展戰略、人才策略、實際承受能力等綜合因素，采取適當高于、等于或略低于市場水平的薪酬。同時，要時時掌握市場薪酬行情，根據其變化對企業薪酬設定及時進行調整。尤其是企業核心人物、關鍵崗位、市場上稀缺人才的市場薪酬標準要準確地掌握，對其薪酬需根據市場動態不斷加以修訂完善，使其與外部市場保持高度的匹配，確保薪酬外部競爭力，以期達到穩定、保留企業內部優秀人才的目的。
（二）薪酬績效掛鉤
工作效益與薪酬緊密掛鉤，將目前的同崗同酬轉變為同效同酬，在每個崗位、每個專業領域設置級別，不僅強調崗位價值，更突出個人能力及其對企業的貢獻，使高素質、高技能、高效益的員工獲得高報酬，使人才的價值在薪酬分配中能夠得到真正的體現，避免了因崗位限制導致薪酬分配不公的現象，突破了崗位不變薪酬不變的局限，充分調動了員工的工作熱情，使之更好的為企業服務。當然這里所指的績效范疇不僅僅包括個人的工作效益，更是涵蓋了團隊的整體效益。因此評價時要綜合個人與團隊，強調個人對團隊效益的貢獻率。需要強調的是，在推行薪酬績效掛鉤的同時，企業必須建立健全相配套的考核機制。科學有效的考核機制是薪酬分配體系得以成功運行的前提，如果績效考核機制不完善勢必造成新的不公平，從而導致制度失效。設置考核機制時，要重視可操作性，考核指標細化程度適宜，盡量采用量化的方式進行考核，使考核結果趨于明朗化，以致更加公平。
（三）薪酬模式綜合多元化
集合多種分配模式的優點，結合企業自身的特點，規劃出靈活多樣的分配模式。崗位性質的差異、專業的差別、個別員工的特殊性，如采用單一的薪酬分配模式不一定都適用，存在局限性。因此，企業宜采用綜合性、多元化的薪酬模式。對于生產人員可采用在質量基礎上推行計點到位、績效聯酬的分配模式；對于銷售人員可采用市場化的績效薪酬模式，對于專業技術人員可采用結合技能的績效薪酬模式，而管理人員則可結合職務級別采用“崗”效為主的薪酬模式，并將中層干部的績效工資與部門績效全面掛鉤，注重整體效益和團隊建設。是否有效的激勵員工，吸引和保留人才，從而實現企業目標的最大化，是評價薪酬體系設計合理性的主要指標。因此企業薪酬模式的選擇應遵循自身的戰略目標、企業文化等因素。
（四）重視福利薪酬，創新激勵形式，推進人文關懷和精神激勵工程建設
1、.重視福利薪酬
薪酬是一個廣義的概念，貨幣性質的經濟性薪酬無疑是其組成部分，而非貨幣性質的福利薪酬也應納入其范疇。福利薪酬不夠重視，不具有較強的吸引力是現今薪酬體系普遍存在的通病，亟待改善。（1）合理規劃企業文化。優秀的企業文化能塑造企業良好的形象，凝聚員工的向心力，使員工極具歸屬感和自豪感，達到員工步調與企業目標相一致。因此，企業需創新理念，把企業文化建設融入到福利薪酬設計中。（2）營造良好的工作環境。辦公場所的寬敞與否、裝飾的好壞只是評價工作環境的一小部分，不屬于我們設計的范疇，其軟件部分的建設才是我們關注的重心所在，也就是如何營造溫馨、舒心、順心的工作環境。企業應秉承人性化的理念，并結合自身特性、員工結構層次等因素加以設計。可以通過建立職工休息室、職工書屋、健身室等設施，以提高工作環境指數，滿足員工深層次的需求。（3）提供員工學習和發展的平臺。關注員工的個人發展和職業生涯的規劃，盡可能給員工創造學習和發展的機會，以期將員工的個人目標價值和企業目標價值有機地結合，實現雙贏。
2、 .創新激勵形式
激勵形式老套、一成不變勢必效果下降，因此不僅要加大激勵力度，激勵形式也要不斷創新、不斷更新，豐富多樣且具有針對性。如對優秀員工的家屬進行慰問，向其致謝，并給予溫馨的禮品和一定的獎金，使其獲得成就感。針對新人，推出最佳年度新人獎；針對在本單位工作年限較長的員工，推出成就獎等。同時還可以設立工作創新獎、年度業績杰出貢獻獎、合理化建議獎、最佳學習型員工獎等單項獎勵方案作為薪酬分配方案的補充。
人，不僅有物質層面的需求，精神層面的需求更勝之。因此企業要了解員工的真正需求，在提供給員工具有市場競爭力的經濟性薪酬的同時，更應關注員工的精神需求。關愛員工，與員工加強溝通，肯定員工的勞動成果和個人價值，尊重員工的主體地位和個性差異，重視員工的需求和滿意度，關心員工的精神生活。把人文關懷、精神激勵作為一項重點工程來抓，讓員工真正感受到企業的關懷，真正品嚼到工作的幸福感。
綜上所述，企業的背景、性質、經營環境不同，其薪酬體系設計的重點有所側重，企業需結合自身的實際情況，高度遵循企業戰略，合理規劃適合企業發展的薪酬體系。隨著社會的進步，企業的發展，我們的薪酬體系應隨之不斷調整，而營造一個既公平又非大鍋飯，既符合企業實際情況又具有競爭力的薪酬體系，完美詮釋以人為本的設計理念，將是每個企業薪酬體系設計永恒的課題。
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［關鍵詞］中小企業 薪酬管理 對策
一、國內中小型企業薪酬管理中存在的主要問題及成因分析
（一）薪酬設計缺乏戰略思考。
在企業進行薪酬設計的過程中，企業較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏戰略思考。大多數中小企業來說，能意識到薪酬關系到高素質人才的吸納、滯留、潛質提升與潛力激發，但極少有中小企業會將薪酬作為其發展戰略實施的杠桿。
(二）薪酬管理制度混亂
1、薪酬制度不規范、彈性差
企業制定一套科學合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作，然而國內部分中小型企業在工資體系管理方面卻存在種種問題。很多中小企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準是約定俗成或由企業領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的辦法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。彈性差主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業效益掛鉤的項目較少，總體上表現出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現象。
2、薪酬方案沒有得到及時有效的調整
工資體系方案沒有得到及時有效的調整是中小型企業薪酬管理的問題之一。企業在運行過程中，根據內外部環境的變化及時調整和優化工資體系是至關重要的。國內很多中小型企業往往不夠重視這項工作，薪酬系統一旦確定后就長期執行，結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用，或者是等到暴露出大量問題后不得不進行調整。國內中小型企業在這方面存在問題的具體表現是，有的企業沒有在適宜的時機果斷調整，最終沒有收到良好的效果。有的企業雖然及時調整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎上進一步優化，依然存在不科學合理的因素，有的甚至帶來新的矛盾。
3、忽視薪酬溝通環節
現在，許多中小企業都采用薪酬保秘制。提薪或獎金發放的不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。同時，信任的問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過相互交流溝通各自的意圖，開放相關的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。
（二）福利體系不完善
國內中小型薪酬管理的另一個是不夠重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，具體有以下幾種表現形式。對于《勞動法》規定的那些法定福利項目，很多中小型企業都沒有按照規定執行。在中小型企業中，依法為員工上繳失業保險的比例就更低。造成這種連基本的法定福利項目都沒有給員工保障的原因有：很多企業的管理者沒有從戰略的角度認識到人才對企業發展的重要性，認為這部分的支出對企業來講是多余的；國家和地方有關部門在這方面的執法和監督力度不夠，導致長期沒有依法經營的這些企業相安無事，長此下去有些企業的管理者在這方面的觀念也就逐漸淡薄。對于法定福利項目都沒有依法執行的中小型企業來講，更談不上做好個性化的公司福利了。關于公司福利項目，是企業結合實際情況，根據員工的具體需求而設計的。國內中小型企業在這方面普遍做的不好，有的企業是沒有制度性的規定，全憑管理者一時高興或企業效益較好時臨時確定的方案，這種做法沒有從制度層面上提供保障，對員工沒有長期的激勵作用，員工對自己將來能享受到福利待遇也沒有明確的預期；有的中小型企業對公司福利雖惡性嘩然有制度規定，但一般涉及的內容較膚淺，也沒有結合員工的具體需求，不是從激勵的角度去設計福利項目，也談不上有完善的福利體系。
（三）忽視非經濟性報酬的運用
國內很多中小型企業在設計薪酬方案時往往不夠重視員工的非經濟性報酬，有的甚至是完全忽略。非經濟性的報酬包括參與決策、學習與進步的機會、挑戰性工作、就業的保障性、員工個人價值的實現等。經濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經濟性報酬則是對員工的關懷，是對員工精神上的激勵。有些企業的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現象，這就是企業沒有重視非經濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。
二、我國中小型企業薪酬管理的對策
根據我國中小型企業薪酬管理存在的主要問題，參考借鑒國外的成功經驗，按照薪酬管理的成功規律并結合國內中小型企業的實際情況，提出我國中小型企業薪酬管理的對策。
（一）強調薪酬系統的內部透明性
從原則上講，一個公平合理的薪酬系統應該是公開的。公開的薪酬系統能為企業內部的每位員工提供一個明確的職業發展道路。一個有效的薪酬系統不僅要反映每個員工的績效和崗位價值，還應該能夠讓每個員工明確自己在企業內部的發展方向。通過薪酬的上升通道反映員工的職業上升空間，使企業內的每個員工都能有職業發展的近期目標和遠期目標，激勵
員工為達到目標而不斷付出努力。同時，要求企業內部不同系列的職業發展道路對每個員工都是公開和透明的，保證大家對自己職業發展的選擇權利。員工正是在不同系列的薪酬上升通道的比較和選擇過程中，根據自身的情況確定自己的職業發展目標，所以一個公開的薪酬系統能夠保證企業和員工穩定可持續的發展。一個公平的薪酬系統應該是能夠反映員工的績效的，應該是與企業的考核緊緊聯系在一起的。根據激勵理論中的期望理論，當員工認為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收入時，就會受激勵的驅使而付出更大的努力。同時公平理論又告訴我們，激勵不僅受到絕對公平的影響，還受到相對公平的影響。因此，為使薪酬對員工激勵水平最大化，員工應該了解組織是如何定義和評估績效的，了解與不同績效水平相聯系的報酬水平。公開的薪酬系統能夠使制度上的不公平更有可能發現和得到糾正，這有利于管理層發現并糾正錯誤，在企業內部建立起公平競爭的良好氛圍。公開的薪酬系統不僅告訴員工管理部門相信薪酬政策是公平的，而且薪酬公開的行為本身就可增加公平性，因為這樣能夠為員工提供對管理層進行檢查的機會。公開的薪酬系統有利于組織內部的溝通，并有助于培養員工的信任感。
（二）保持薪酬系統的適度彈性
國內中小型企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業在市場薪酬調查的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據是一個考核周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。
（三）根據企業內外環境的變化及時調整和優化薪酬系統
一個薪酬系統在其制定之初難免有考慮不周的地方，執行過程中會逐漸反映出不夠科學合理的一面。另外，即使薪酬系統在制定之初是比較合理的，也會隨著企業內外部環境的變化逐漸失去其合理性。這些情況都需要企業對薪酬系統加以調整。企業可以通過市場薪酬的重新調查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統的合理性，如果存在不科學和不夠完善的地方，應該選擇適宜的時機進行調整優化。薪酬系統的調整包含兩方面的內容：一方面是指調整個別或部分員工的薪酬待遇；另一方面是指對全體員工的薪酬方案進行調整。對個別或部分員工的薪酬進行調整是基于以下兩種情況的考慮：1、企業在制定薪酬方案時考慮不周，或者是當時的情況發生了變化，在執行過程中發現有必要對部分員工的薪酬待遇進行調整；2、部分員工為企業做出了貢獻或成為公司重要的技術研發人員或管理人員，而又沒有辦法通過升遷來提高他們的待遇，這種情況就需要對他們的薪酬進行調整。對全體員工薪酬方案的調整涉及的面較廣，一般來講，當出現以下情況時企業就要考慮調整全體員工的薪酬方案：1、企業的外部環境發生變化。如同行業或同地區的薪酬待遇都在提高。2、企業的發展進入成長期。處于這個時期企業的業務量不斷加大，產品適銷對路，市場份額不斷提高，企業的經濟總量和利潤總額有較大幅度增長。這個時候企業要考慮員工的價值，在分配利潤時要兼顧員工的利益。3、企業進入衰退期或面臨較大的競爭壓力，產品市場份額不斷萎縮，這個時候企業需要考慮盡量降低綜合成本，包括人員成本。4、企業經過一段時間的經營后，原來的薪酬體系可能會失去其科學合理性，存在較多問題，并引起內部矛盾，已經不能適應企業發展的需要，這個時候企業就要考慮對原有的薪酬體系進行優化，重新達成平衡。出現以上情況時，企業應當采取有效措施調整薪酬方案，使新的方案在原來的基礎上進一步優化。當然，一旦發現問題就馬上調整也沒有必要，應該說頻繁調整薪酬系統也會帶來一些負面影響。（四）中小企業非經濟性報酬的運用
員工的需要是多層次的，員工所希望獲得的除了物質薪酬外，還希望得到精神薪酬，也就是基于工作任務本身的薪酬，如工作的挑戰性、責任感、成就感、個人發展的機會、關懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當大的關系。目前，勞動力市場上出現了一些因為在大型國有企業中沒有發展機會而愿意進入中小企業，尋求個人發展的技術人員和管理人員，中小企業如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發展機會和挑戰感、責任感，就會吸引這些人才為企業服務，促進企業的發展。企業經營者應了解不同性別、年齡、教育水平的員工，對于工作安全、家庭照顧、發展潛力、培訓機會等不同的需求程度。并針對這些需要設計出相應的制度，從而保障員工精神薪酬的實現。在員工需求日趨復雜化的今天，中小企業經營者應該在重視物質薪酬的同時，給予精神薪酬更多的關注，真正把人力資源作為企業的第一資源，吸引優秀人才，留住優秀員工，減少員工流失率。
（五）中小企業福利的多元化
福利是企業薪酬的重要組成部分，它為員工提供了生活保障，增強了員工，特別是普通員工的保障心理，對增強中小企業凝聚力起到了巨大的基礎性作用。因而，中小企業應重視福利的作用。中小企業的福利不可能與大企業的福利相匹配，但是他們又必須同這些企業競爭以吸引優秀人才。一個途徑就是在福利方面進行創新，在為員工提供養老保險、醫療保險和失業保險的基礎上，設計低成本，多元化的福利項目，使福利的效用最大化，實現薪酬管理的支持和激勵功能。
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