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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核體系優化方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
（上海理工大學管理學院mba碩士研究生，上海 200093）
摘 要：隨著社會經濟的不斷發展，電力企業承擔著關乎國計民生的重要事業，為了提升電企的管理質量，需要構建電力企業的人力資源績效考核體系，促進企業的有序運營。本文對于電力企業的人力資源績效考核進行研究，為構建適應我國發展的電力企業人力資源績效考核提出建議，期望為相關研究提供參考。
關鍵詞 ：電力企業；人力資源；績效考核
中圖分類號：C962文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0172-01
人力資源上績效考核是現代企業的重要特征，電氣企業作為我國重要的企事業單位，其運行管理與國計民生息息相關。電力企業受到我國傳統經濟體制的影響較深，隨著市場經濟發展逐漸深入，電力企業也受到市場經濟的影響，主要表現為電力生產關鍵人才的競爭加劇，同時因為電力企業為技術密集型企業，關鍵技術人才和管理人才對于企業業績的影響較大，因此急需人力資源考核完善電力企業管理。但是當前的電力企業人力資源績效考核的構建不夠完善，人力資源考核的激勵模式相對簡單，相關的評價體系不完善，評價方法不科學，無法使員工對企業產生認同感，無法有效的激發員工的主觀能動性，因此影響了企業的運行管理效率。為了提升電力企業人力資源管理質量，需要構建適應企業發展的人力資源績效考核體系。
一、設計考核體系，建立健全績效考核體系
績效考核體系是人力資源績效考核的基礎，當前的電力企業人力資源考核體系不完善，因此在考核體系的設計中，需要對現有的績效考核體系進行研究，結合企業發展的戰略目標，對于體系的缺陷進行分析，為完善人力資源績效考核體系提供依據。在人力資源績效考核體系的構建中，需要根據公司戰略目標、主要流程、崗位職責以及績效指標分析現有的體系，指出其中的缺陷交由高層人員審查，經過高層管理人員審閱后給出修正意見，由人力資源管理機構以及其他部門機構召開會議匯總，細分績效考核體系到部門，指出績效考個體系的關鍵指標，明確績效考核的責任人。在考核體系的運行中，需要對考核體系的運行情況進行分析，采用動態化管理的方式，對于人力資源績效考核中存在的問題進行分析，為優化績效考核提供依據。
二、加強培訓管理，提升對人力資源績效考核的認識
員工的素質是關系電力企業人力資源績效考核工作效果的關鍵因素，因此需要采取培訓等方式，提升員工對于人力資源績效考核的認識，提升員工的綜合素質水平。電力企業人力資源績效考核是采用數學的方式，對員工績效進行客觀描述和信息反饋的過程，績效評價是通過實際業績與企業對員工的期望進行比較，從而對績效的高低進行描述。培訓是使員工能夠通過了解人力資源考核體系的評價，了解自身的不足，激發員工的主觀能動性，加快知識的更新與技能的完善，從而促進企業的發展。同時需要加強與同類企業的交流合作，吸收借鑒先進經驗，提升操作水平與管理效率，優化企業人力資源管理。
三、完善薪酬分配制度，構建競爭管理機制
通過電力企業人力資源績效考核體系，能夠調動員工的工作積極性，提升自身的工作能力，從而獲得薪酬上的鼓勵，形成一個良性的循環。因此需要完善當前的薪酬分配防范，創造一個良性競爭機制，促進員工參與競爭，獲得發展的意愿。薪酬分配的結果對于員工的工作心情以及工作效率具有直接的影響，在薪酬方案的設計中，需要制定職位評等分級原則，并且根據企業的性質以及市場化的影響，建立適應企業的薪資構架。將職位平等分級原則與薪資構架準則呈交高層管理人員審核，結合部門和員工意見，修正薪資體系，明確工資結構水平，并且建立薪資檔案。新手分配制度的構建需要采取分類管理的原則，同時需要將員工發揮的經濟效益與其勞動報酬相一致，避免崗位與薪酬不符合的現象發生。
四、構建績效反饋流程，提升對績效評定的管理
績效考核的反饋是績效考核與激勵中重要的一環，通過對績效考核進行反饋，能夠了解當前的績效考核流程的評價質量，從而為績效考核的秩序改進提供動力?？冃гu定是采取當前的績效考核標準，結合績效計劃、工作人員內容開展考核，通過對考核結果進行分析，了解被考核人的不足，從而對被考核人的發展提出建議與意見。對于考核結果，需要將相關的依據與考核流程記錄在案，對于考核結果存在意見糾紛的，應該填寫考核申訴表向有關部門提出，表達自己的意見與理由。根據考核評定結果、部門薪酬體系明確薪酬發放，對于員工產生有效的激勵作用。
總之，處于新的市場格局下的電力企業，為了提升企業的運營管理水平，走出傳統的、垂直一體化的壟斷經營模式，需要構建符合企業需求的人力資源績效考核體系。根據企業的戰略目標與企業的經營方案，構建適合企業發展的人力資源管理績效考核體系，能夠提升員工的認同感，調動員工的工作積極性，從而提升企業的核心競爭力，為促進企業的發展提供助力。
參考文獻：
[1] 王韶華，劉欣．電力企業績效考核在人力資源管理中的作用[J]．中國電力教育，2009，（19）：230-231．
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關鍵詞：績效考核；人力資源；應用
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）05-0-01
新型戰略性人力資源管理理論的提出及運用，讓我們更加清楚的認識了人力資源管理的重要性，而且讓我們更加科學、全面的認識了人力資源管理工作，它不僅僅指的是傳統的行政事務管理，還有對企業其他管理活動的戰略性指導，而人力資源部門的最主要任務就是進行績效考核。
一、績效考核在人力資源管理中的作用
績效考核在人力資源管理中處于十分重要的地位，它能夠給人力資源管理中的各個階段帶來比較準確的基礎信息，同時可以對人力資源管理提供科學的依據。績效考核的作用主要包括以下幾點：
1.1根據績效考核的情況來決定人員的任用和解雇?？冃Э荚u的結果可以反映一個員工的綜合能力，而且在此基礎上能夠讓領導更好地掌握每個員工的特長、工作能力，以及他們的工作積極性，從而能夠更好的讓他們去做更適合他們的工作，這樣我們就能夠充分的利用人才。
1.2績效考核是員工工作調動和職務升降的依據。在人力資源管理中，管理者應該達到現有人員的優化配置，因此，在給員工安排職位時，就要做到合理利用他們的優勢，避開他們的不足之處?？煽康乜冃Э己四軌蜃屛覀兏恿私鈫T工的工作情況，如工作中的長處，他們對待工作的態度，他們的專業知識是不是豐富，他們的操作技能是不是合格等。而這些都能夠讓我們在具體的人員任用中發揮作用，從而更好地實現人力資源的優化配置。
1.3績效考核是確定薪酬和獎勵的依據。在現代管理中，我們要做到：在遵守公平與效率兩項準則的基礎上，合理的給員工分配薪酬，而每個員工具體能拿多少的工資，最終還是要看他們績效考核的情況，在實際的操作中，要想讓員工對自己的工作充滿熱情，還是要看他們的績效和工資的。
二、績效考核在人力資源管理中的應用
2.1目前企業績效考核存在的問題。在充分的認識了企業在進行人力資源管理時，績效考核工作面臨的各種問題，能夠幫助企業采取合理的措施解決這些問題，或者是及時避免這些問題的出現，最終提高考核工作效率。經調查研究發現，我們的績效考核工作還還有以下幾方面需要改善。
2.1.1基礎工作考核有待加強。我們都了解，當一個新的考核體系出現的時候，或者是新職能崗位的標準化工作，這都將會給基礎性工作造成影響，但是現在有不少的企業并沒有高度重視基礎工作，沒有一個更加合理的考核方案來保證更加準確的認識員工的綜合能力，從而不能保證企業整體績效考核的準確性。
2.1.2認識偏差，手段單一，過程僵化。有的中小企業通常都不是很重視績效考核，而是單純的看人際關系，在任用人才時，并不是通過績效來考察的，而是看是不是跟單位的重要人物有親屬關系；雖然企業內部也有考核體系，但是考核方法過于簡單，沒有系統性，無法更加準確的評估員工；考核僵化的情況也是比較突出的，考核指標基本上不會根據市場及經營模式的變化進行調整，這樣就會使考核流程與經營情況不一致，沒有明確的績效考核體系，指標無法量化，最終使考核效能非常差。
2.1.3考核結果難以評價，反饋信息混亂?？己诉^程沒有檢測體系就會失去其公平性，難以令大家得到說服，更就不能夠達到績效考核的目的，讓員工對自己的工作充滿熱情。而且，因為不少的企業太重視考核體系的設計、考核指標的量化、操作流程的優化，而沒有將考核結果的信息整理收集反饋提高到一個重要的位置上，最終使得前面考核指標的結果不準確。所以，一個準確有效地考核結果能夠更好的保證企業人力資源管理工作的開展。
2.2強化績效考核，提升人力資源效率。在人力資源管理績效中，既然我們了解績效考核非常重要，那么就要不斷地強化其考核方式，建立有效的績效管理系統，以此來更好的進行績效考核，提高人力資源管理效率。
2.2.1建立科學合理的績效考核制度、體系?？茖W的績效考核體系應該根據企業的實際情況去建立，落實到各個階段和各個部門上分階段去完成。因此，在績效考核體系建立中，人力資源部門的主要任務是：人員的崗位分配、部門職能、工作流程和內容，針對這些實際情況及工作流程進行考評，構建一個科學的績效考核管理體系。通常，我們是根據部門與崗位的實際職能來制定考核指標的，這樣不僅能夠讓員工認可，還能激發他們工作的熱情。
2.2.2加強考核基礎工作，規范考核標準。要想從根本上做好績效管理，首先就要做好崗位管理，建立基礎性崗位職責指標、崗位勝任特征指標。
2.2.3明確考核思路，優化考核過程。部分企業在管理中不能充分認識到績效管理機制的重要性，針對此情況，企業應該首先分析問題出現的原因，明確考核思路，明確績效考核在人力資源管理中的作用，在分析企業戰略目標的基礎上，剖析企業內部重要的指標，做好組織管理工作。
2.2.4科學整理考核結果，加大溝通力度?？冃Э荚u機制可以準確、有效地整理出考核結果，企業在給員工薪酬的時候，就可以依據績效考核情況來定。所以，我們可以從績效考核結果中分析出員工的工作情況，在此基礎上與員工恰當的溝通，掌握員工的實際需求和心理動態，再從實際出發改善其績效，使得績效管理機制更加完善以及符合企業發展的要求。
三、結束語
綜上所述，我們若想是在企業中建立更加科學的、合理的績效考核體系，就要做到下幾點：一是改變原來比較傳統的觀念，將人力資源管理放在更加重要的位置上；二是要認真分析那些在績效考核中經常出現的問題，制定合理的績效管理方案，提高人力資源管理水平；三是要求企業管理人員認真對待并深入了解績效管理，最終能夠用最佳的管理模式對企業進行管理，并且要符合企業管理的實際需求；四是從制度、資源及服務等方面保證企業績效考核的順利進行。
參考文獻：
[1]胡勇軍，主編.績效考核與管理[M].機械工業出版社，2007：155.
關鍵詞：事業單位 績效考核 思考 探討
隨著社會的不斷進步，經濟的不斷發展，績效考核作為人力資源管理中的核心環節，是有效提高職工整體素質和工作積極性，強化事業單位管理的有利的助手?？冃Э己梭w系是指通過績效考核內容和標準相結合，有效地將考核對象、周期、方法和結果等有效連接成一個整體，最大程度的利用和轉化績效考核的價值和作用。
一、本單位（以下簡稱中心）績效考核體系現狀概述
（一）績效考核的指導思想和基本原則
績效考核的指導思想是：以優化人才資源配置、提高管理能力與技術服務水平為核心，充分發揮績效考核和績效分配的激勵作用，調動本單位各類人員的積極性和創造性，促進經濟建設和環境保護事業的發展。基本原則是：堅持效率優先、兼顧公平、促進和諧發展的原則，客觀公正、公開公平，簡便易行，堅持定性與定量相結合，以量化考核為主。
（二）績效考核的組織機構和實施范圍
組織機構為中心成立考核工作小組，具體負責組織實施。組長為中心主要負責人，副組長為中心領導副職，成員為中心領導班子成員、中心黨支委員、各部門正職、辦公室負責人事管理人員。實施范圍為中心全體在崗人員，包括行政管理人員、專業技術人員和工勤人員。
（三）績效考核的內容和周期
績效考核以職位職責和所承擔的工作任務為依據，及時記錄工作人員的“德、能、勤、績、廉”等方面的日常表現，重點評價完成日常工作任務、階段性工作目標等情況，結合職位職責和工作目標，細化為考核指標?？冃Э己酥笜朔譃楣残灾笜撕蛡€性指標兩大類。共性指標包括政治品質、職業道德、工作作風、廉潔自律、出勤情況等方面，是對工作人員的普遍、共性要求；個性指標包括完成工作數量、質量、效率以及成效和業務能力等方面?？冃Э己酥芷诜譃槿w職工的月度考核和年度考核，中層領導干部的半年考核，中高級技術人員的年度考核。
（四）績效考核方法與步驟
采取自查自評、民主評議和考核小組評定相結合的方法進行考核。第一步根據績效考核的內容，被考核人填寫自查述職報告和績效考核評分表。述職報告內容包括：個人思想品質和政治狀況、履職崗位職責情況，存在的突出問題和改進措施。第二步進行民主測評，填寫述職評議測評表，并根據不同的評鑒分工和評分權重來計算被考核人的得分。第三步考核小組評定考核結果等次。考核小組根據自查自評、民主評議結果等綜合評定，給出被考核人考核等次，分優秀、合格、基本合格、不合格四檔。
（五）績效考核結果公示及運用
中心將評議、考核結果存檔并公示，公示期5日，在公示期內對提出異議申請進行復核。績效考核的等次，將作為其績效獎勵工資確定、崗位聘用、年度評先表彰和職位晉升的主要依據。
二、中心績效考核體系的優勢和不足
（一）績效考核體系的優勢
中心的績效考核現狀有了很大程度的提升，且績效考核指標、方式、方法等也呈現出多樣化趨勢，對績效考核體系的完善起了積極的作用。首先建立了科學的考核體系，分類進行績效考核。針對管理、專業技術、工勤不同類別的職工，根據工作職責、工作崗位、工作重點等分類分層制定相適應的績效考核方案。如中層領導實施《中層領導干部工作考核辦法》，專業技術人員實施《專業技術崗位考核辦法》；工作人員實施《其他工作人員考核辦法》。考核周期采取月度考核和年度考核相結合的方式。其次建立具體的考核體系，對績效考核指標進行量化。從“德、能、勤、績、廉”作為一級指標，對職工的綜合素質進行考核，還設定了二級、三級指標，加入了工作數量、質量、效率、創新突破等，并制定具體的分值和權重。同時，引入加分和減分選項，激勵員工提升自身素質，爭先創優。最后采用自查自評、民主評議和考核小組評鑒相結合的方式，并根據不同的職位確定評鑒人和評分權重，如部門正職由中心領導和分管領導評鑒，部門副職由分管領導和部門正職評鑒，工作人員由部門正職和部門副職評鑒，評分權重分別占60%和40%。同時，自查自評的評分占總體評分權重的20%。這樣避免了考核結果的失真。
（二）績效考核體系的不足
盡管中心的績效考核體系有了進步和提升，但是仍然還存在一些不足之處。首先缺乏有效的溝通機制。在制定績效考核方案前，沒有和被考核人員有效的溝通，制定適應的績效計劃和目標，沒有與被考核人員在績效期望上達成共識。其次缺乏明顯的激勵機制?？冃Э己说母灸康木褪羌ぐl職工的工作熱情和積極性，通過績效考核的結果，評估職工工作完成的情況，激勵先進，獎懲分明。然而在考核結果運用中，存在晉升機制模糊，淘汰機制缺失，參與獎勵性績效分配的薪酬過少，忽視對職工個人的培養發展，導致達不到有效的激勵效果。最后缺乏申訴和監督機制。當職工在績效考核中遇到不公平待遇并申訴未果時，會導致職工對績效考核體系的信任喪失。監督機制有利于績效考核的公平性、公正性、嚴肅性、權威性、真實性。
三、完善中心績效考核體系
（一）建立溝通機制
讓職工能夠參與到績效考核的整個過程中，并通過不斷的溝通來完善績效考核體系?？冃Э己饲靶枰岣呗毠冃Э己说恼J知，消除誤區，了解績效考核的作用與價值，從而提高職工的重視度和積極性。在對單位的戰略目標和崗位職責劃分進行明確之后，設置職工績效考核指標的過程中，要充分與職工對崗位的特色和性質，工作情況進行雙向溝通、了解，保證設置績效考核指標的科學合理性?？冃Э己诉^程中，要及時和職工溝通交流，針對具體情況及時反饋和糾正，幫助和引導職工解決問題，達到讓職工完成工作任務的目的?？己撕筢槍己说慕Y果應加強與職工的溝通和反饋，及時進行總結，促進職工了解自己的不足，提高工作的熱情和主動性，充分發揮績效考核的鞭笞作用，使考核能準確的反映職工工作的真實情況，從而有利于單位的整體發展，共同推動單位的進步。
（二）完善激勵機制
積極有效利用考核結果，完善激勵機制。首先加強績效考核與績效獎金的發放、福利待遇的提高、職務晉升等方面的關聯性，真正做到獎罰分明，調動職工的主觀能動性和激發潛能，避免考核流于形式。其次建立健全優勝劣汰的競爭機制，樹立內部人員的危機與競爭意識，打破“大鍋飯”，“終身制”，營造“比學趕幫超”的工作氛圍，提高激勵效果。最后采取精神獎勵和物質獎勵相結合的方式，加大獎勵性績效工資的分配額度，同時注重精神獎勵，如成就感，個人發展，職業規劃、培訓開發等，為職工開拓進取提供優越的發展空間。
（三）構建監督和申訴機制
為了認真落實績效考核，確?？己说墓焦苿涌冃Э己斯ぷ鞯捻樌_展，必須建立監督機制。首先成立績效考核工作監督小組，專門負責監督績效考核工作，可以由紀檢監察和人事部門共同承擔該項工作。其次認真做好考核前、考核中及考核后的監督工作，制定明確的規章制度，保障監督工作在整個績效考核過程中的順利運行。最后明確公示制度和舉報制度，對考核工作中違法違紀現象嚴查，并建立問責機制，對違法人員進行追責。同時要建立完善的申訴渠道。對考核結果有異議，可以向組織申請復核。申請人有申訴和解釋的權利，并以書面的形式申請復核，考核小組要認真開展調查研究，并在限期內提出復核意見，以書面形式答復申請人。只有這樣才能彰顯績效考核的公平公正透明，嚴肅認真，使得績效考核工作取得良好的效果。
四、結束語
績效考核是提高職工績效的雙刃劍，當然，績效考核體系只是人力資源管理系統中的一個組成部分，并不是百治百效的靈丹妙藥，績效考核體系自身也是一個不斷完善的過程，要與其他管理措施互相補充才能最大限度發揮作用，促進職工同單位共同完成績效目標，實現長遠發展。
參考文獻：
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[3]趙代珍.淺談事業單位人力資源管理中的績效考核[J].經濟師，2013（2）
【關鍵詞】煤礦企業 KPI
KPI關鍵績效考核指標體系是目前國際上比較先進的績效考核體系，意為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程關鍵成功要素的提煉和歸納。
一、建立以KPl關鍵績效指標考核體系遵循的原則
各單位側重點不同的原則。鮑店煤礦按工作性質，分為井下生產、輔助、地面生產加工、后勤服務和生產、服務科室，根據工作差異，在設立KPI關鍵績效指標時，確定不同的考核重點。
確保數據來源真實性的原則。建立各類考核指標信息要多渠道、多層面的收集、分析、提供和應用制度。同時，構建相適配的IT支撐系統，搭建考核數據資源共享平臺，最大限度地支撐煤礦績效管理工作的運作，提高績效管理水平、效率與考核精度，增強工作透明度，節約管理成本。
新的管理理念與煤礦實際相結合的原則。對于績效理論和工具的應用，要結合煤礦的實際情況，汲取各種理論和工具的精華，建立以業績考核為主，素質考核、民意測試為輔的績效指標考核體系。
二、構建KPI關鍵績效指標考核體系
（一）三級KPl指標
KPI關鍵績效指標考核體系共分三級，第一級是鮑店煤礦的KPI指標，主要是承接了公司下達的各項指標，依據公司年度工作意見，由財務總監牽頭，人力資源科制訂，礦長批準后執行；第二級是單位關鍵業績指標，依據一級指標，從滿足單位（部門）實現目標和管理工作出發，由部門制訂，分管領導批準，人力資源科、企管科備案；第三級是崗位（個人）關鍵業績指標，從滿足工作需要，實現目標和管理工作出發，由單位制訂，單位負責人批準，人力資源科備案。在KPI指標確定過程中，根據各單位工作重要性和對礦KPI指標貢獻大小，在考慮工作量、工作質量、部門所需技能的情況下，優化并設計單位負責人的KPI關鍵業績指標。為保證部門負責人KPI績效指標的完成，通過對崗位進一步分析，確認各崗位的主要職責和關鍵績效指標，將單位負責人KPI指標層層進行分解并落實到崗位，經過與負責人、各崗位溝通，形成各崗位KPI指標。
（二）關鍵績效目標的分類
關鍵績效目標結合工作職責確定，涵蓋安全、生產、經營、質量、環境等，包括：安全（職業健康）；生產（非煤）；質量；財務；環保；人力資源；顧客滿意；學習成長；科技創新；公益支持；其他。
（三）績效實施與管理
根據職能和礦年度規劃，完善部門年度規劃，把目標指標細化分解到季、月，制定管理方案和措施，包括：可測量的目標、量化的指標及措施、重大危害事故、風險級別、責任單位、進度、責任人、費用等，并實施。
對關鍵績效目標指標分解，轉化為各部門和崗位（個人）目標指標，按“目標+對策”層層展開、實施、檢查和處理。
（四）績效溝通
企業績效管理就是上下級間就績效目標的設定及實現而進行的持續不斷雙向溝通的一個過程，在這一過程中，管理者與員工從績效目標的設定開始，討論有關工作進展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工等，一直到最后的績效考核，都必須保持持續不斷的溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發揮。
以員工為中心進行績效溝通，關注以下步驟：①根據下屬每項績效（工作）計劃目標來考核完成的情況；②分析未完成工作內容成功和失敗的原因；③評價工作能力上的強項和有待改進的方面；④交流探討改進提升方案。
（五）績效考核
關鍵績效指標考核有崗位人員自檢、單位過程檢查、月度檢查總結、職能部門隨機檢查考核、綜合結果考核及上級部門檢查等，可以查看現場、檢查過程資料、統計報表、總結、開會等方式進行。通過對關鍵績效目標完成情況的測量、分析和評價，把實際績效與預期績效、歷史績效、競爭績效、標桿績效進行對比，確定改進關鍵業務的優先次序，識別創新的機會。
（六）考核結果應用
KPI績效考核結果可以在員工薪酬分配、晉升、評價、培訓、職業生涯等方面應用。
⑴將個人KPI績效考核結果直接應用于員工當月以及年度績效工資的發放。
⑵根據員工績效考核結果，可以發現員工與標準要求的差距，從而制定針對性的員工培訓計劃和發展計劃，提高培訓的有效性，提高員工素質。
關鍵詞:管理人員;績效管理;問題;對策
中圖分類號:F24
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)13-0177-01
經營管理工作中的一項重要任務,是保障并促進企業內部管理機制有序、高效運轉,實現企業各項經營管理目標的一種管理行為。在當前經濟全球化發展過程中,越來越多的企業已認識到績效管理在企業經營管理工作中的地位和作用。對企業管理人員進行有效的績效管理,是企業提升核心競爭力,促進企業可持續發展的保障。我國企業管理人員績效管理還存在一些不足之處,完善企業管理人員績效管理具有積極的意義。
1 企業管理人員績效管理存在的問題
1.1 管理人員績效管理制度不健全,績效管理全過程缺乏系統管理
績效管理的實施必須有一定的基礎和前提保障,在企業的人力資源管理與開發過程中,明確崗位職責和工作規范對員工的素質要求是所有人力資源管理與開發工作的基礎。只有明確了崗位職責和工作規范,才能有針對性地對企業內部的各工作團隊及員工的實際工作行為進行考核,判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度,并以此作為績效計劃、日常工作期間的績效溝通,以及考核結果的反饋,這樣一個完整的閉環管理流程才能算是績效管理。許多公司沒有將管理人員績效考核放在績效管理的體系中考慮,孤立地看待考核,不重視考核前期與后期的相關工作。例如,在考核之前,主管領導和人力資源部門人員未與被考核人進行溝通,共同確認工作的目標和完成的績效標準;在考核結束后,主管領導和人力資源部門人員未能與被考核人員進行績效面談,共同制定今后工作改進的方案,造成被考核人員對績效考核工作的不理解,產生抵觸情緒,達不到改進工作的目的。
1.2 對績效考核的定位不準,認識有偏差
績效考核的定位,是績效管理的核心問題。所謂考核的定位問題,其實質就是通過績效考核要解決什么問題,績效考核工作的管理目標是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤?定位的不同必然帶來實施方法上的差異。許多企業現有考核體系對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的上,僅僅是為了考核而進行考核?？己私Y束后,考核的結果不能充分利用起來,耗費了大量的時間和人力、物力,沒有實際效果。
1.3 管理人員績效考核內容指標不夠完善
我國很多企業實行的績效評價標準,考核管理人員德、能、勤、績、廉等五個方面過于籠統,沒有細化每個方面的得分標準。而且全部使用同一份考核評分標準表,沒有體現高層和中層管理人員的差異,也沒有體現生產一線和職能管理部門的差異。
1.4 管理人員績效評價方法不夠科學
企業在實施績效考核時,關注的指標集中于管理人員個體的德、能、勤、績、廉?，F有的管理學、組織行為學、心理學研究成果已經表明,這樣的考核并不能全面涵蓋工作團隊或員工個體工作績效的所有組成部分。同時,類似于德、能、勤、績、廉這類考核指標基本上是屬于定性化的指標,過多定性化指標的存在,自然無法避免在實際考核過程中出現考核組織者的隨意主觀性判斷,喪失了考核工作的客觀公正性和嚴肅性。
2 企業管理人員績效管理對策思考
2.1 建立健全績效管理制度和考核體系,對全過程進行系統管理
實施績效管理必須建立健全績效管理制度,以制度的形式對績效管理的內容、指標、標準、程序、方法以及績效考核結果的反饋、運用加以明確規定。
首先要對工作流程進行疏理優化。然后是制定各個崗位的崗位職責和工作規范,因為這些是建立整個績效管理制度的基礎。必須使員工知道本人的工作崗位做什么,要達到什么標準才能符合要求。要形成一個考核體系,對考核全過程進行系統性管理。在正式開始考核活動以前,要做好考核表格的設計、對員工的宣傳動員和對考核人員的考核技術的培訓等準備工作。在考核過程中,要始終對考核的公正性加以監督,考核結束后,要執行反饋程序,允許員工提出申訴意見,要確保考核活動規范化進行。要堅定不移地運用好績效考核結果,使員工切實感到績效管理帶來的壓力和動力以及自身行為的調節作用。績效考核結果的運用是績效管理生命力的源泉。培養其文化,營造其氛圍。由于員工心理和情感方面的原因,績效管理只有在一定的文化氛圍中才能得到員工的理解、支持與參與。因此,企業要注重包括績效管理文化在內的企業文化建設,營造一種公平競爭、獎優罰劣、平等交流的良好文化氛圍,消除員工的消極心理和各種顧慮,引導員工樹立正確的榮辱觀、價值觀,從而推動績效管理的實施。
2.2 明確績效考核定位
管理人員是企業效益的主要創造者和生產經營活動的具體組織者,在企業中起著承上啟下的重要作用,是企業運行的樞紐。績效考核實質上通過考核調動提高廣大員工的積極性、主動性、創造性,來改進提高工作質量和工作效率,以達到企業最終戰略目標。因此企業在對管理人員進行合理的績效考核定位時要注意以下三個方面:第一要與企業人力資源規劃相匹配?？冃Э己藭r人力資源管理的核心和基礎,是為企業人力資源戰略和規劃服務的,績效考核的有效性決定了整個人力資源體系的好壞,人力資源的體系化發展需要建立與人力資源體系相適應的績效考核體系;第二要與企業的發展相匹配。企業在不同的階段,會采取不同的戰略,人力資源為企業戰略服務,同樣作為人力資源體系核心的薪酬體系也應隨之變化,以適應企業的發展需要;第三要與企業管理人員職業生涯發展規劃相匹配?？冃Э己梭w系作為激勵的一項基本手段和方法,把績效考核的結
果與企業管理人員的職業生涯發展規劃結合起來是績效考核的最好應用效果,這也是績效考核的根本目的所在。
2.3 確定企業管理人員績效考核體系的設計原則
績效考核體系應以“科學、高效、易操作”為總體設計方針,并根據企業的實際情況,確定基本原則,首先,操作簡便原則。無論多么完美的考核體系,為了保證考核操作的準確性,提高工作效率,便于能很快為全體員工熟知和掌握,考核體系必須在操作方面盡可能簡便和易理解,程序上要清楚。其次,目的性原則?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的重要手段,要與公司的工資薪酬、培訓、崗位升降等體系緊密結合,努力為公司的各項人力資源提供可靠的參考;績效考核體系能對管理人員的工作績效進行控制、管理和改善,從而實現企業管理人員的自我發展和企業經營管理的改善。最后,開放性和穩定性原則。該原則主要體現在考核體系中,績效考核體系要保持相對穩定,不能朝令夕改或全部推倒重來。而是一旦在運行過程中發現問題或其他更好的方法,在充分溝通的基礎上及時進行相應的修改和完善。這些基本原則既是公司績效考核體系改進的重要理論依據,同時又是系統在以后得到良好運行的必要條件。
2.4 確立科學的績效目標
企業管理人員績效考核的最終目的是為了提高和改進全體管理人員的績效,充分調動他們的積極性,為實現企業的戰略目標提供重要的支撐,在確定管理人員的績效考核時,應緊密結合企業的總體戰略目標,為企業戰略目標的實現提供重要的人才支撐。企業在制定管理人員的績效考核標準時,應首先把企業的整體目標進行分解,把企業整體目標分解到每位管理人員,形成管理人員績效指標,績效指標要盡量做到定量可操作。并把績效考核結果作為管理人員獎懲、培訓、薪酬的依據。使每個管理人員的績效與企業的戰略目標息息相關,形成管理人員績效目標,以其作為管理人員績效考核的依據。從而通過績效考核,有效挖掘和激發管理人員的潛力,實現管理人員在企業的職業生涯發展。
2.5 健全績效考核體系
一是建立一套完善的績效考核程序。該程序應該包括明確的考核流程、考核周期等。只有明確了考核程序,才能加強績效管理的可操作性。二是建立一套有效績效管理過程。它是以績效計劃、績效輔助、績效考核、績效反饋等四個部分組成的績效循環過程,此循環過程要始終以相互溝通為基礎,要讓員工了解自己的不足,并能在具體的活動進行改進。三是建立一套績效管理相配套的激勵機制,激發員工能力的發揮。激勵機制的核心是考核獎懲辦法。傳統的績效考核過于形式化,其結果與薪酬、培訓以及職位的調整聯系不大。有效的激勵機制能夠使員工明白,只要通過努力提高自身的能力,完成組織分配的任務,就能得到滿意的薪酬和崗位。
參考文獻
[1]章達友.人力資源管理[M].廈門:廈門大學出版社,2003.
文章編號：1004-4914（2017）05-116-02
當前國家整體經濟發展進入新常態，高校財務管理工作也面臨著新的形勢與考驗。隨著我國教育體制改革不斷深入，國家財政對高等教育投入逐步增加，以及高校財務會計核算管理體系進一步完善，高校財務核算和管理的難度和復雜程度不斷提高。同時國家財政、審計、教育部門和社會輿論對高校財務管理問題保持高度關注。因此，如何調整發展思路，積極做好高校財務管理工作，對于提高高校整體效益和競爭力有著重要意義。
一、高校財務核算崗位績效考核面臨的問題
1.財務核算規模和工作強度日益增大，工作人員數量偏少。近年來，國家財政對高等教育支持力度逐年加大，而受限于高校人事制度，正式在編財務核算人員數量無法適應高校經費投入的日益增長，財務核算人員工作強度日漸加大，即便通過引進部分勞務派遣人員的方式來緩解用工荒，但人員數量有限，“師生報賬難”的現象仍無法避免。在管理模式方面，不少高校采用“網上預約投遞報賬”模式替換傳統現場報銷模式，以A大學為例，財務部門承諾在3個工作日內完成投遞票據的處理，師生無需現場等待結果，以期減少師生等候時間，改善報銷環境，提高財務核算工作效率。但投遞報銷模式的期限屬性和附加工作量使得財務核算人員加班加點成為家常便飯，工作強度更是有增無減。日漸增加的工作量與長期不?的人員規模之間的矛盾日益突出。
2.財務核算人員積極性有待提高，工作熱情易消磨，內部穩定存隱患。相對于高校其他工作而言，財務核算工作強度大，耗時長，業績缺乏顯示度，財務人員上升空間小，更多是承擔幕后工作，這使得財務核算工作本身性價比不高。同時，受限于高校人事制度，有所謂編制內外的差異，使得“同工無法同酬，多勞不能多得”的現象長期存在，導致勞務派遣人員的積極性、創造性和工作熱情逐漸消磨殆盡，優質人才極易流失。付出與回報的長期錯位也使得團隊內部容易滋生不思進取、消極懈怠等不良情緒，久而久之，形成心理落差，導致團隊內部凝聚力缺失，戰斗力減弱，不利于團隊內部建設的和諧穩定，更無益于學校財務工作的持續健康開展。
3.財務核算隊伍人員結構亟需調整，人才流失現象嚴重。隨著財務核算業務量逐年增加，財務人員日趨緊缺。工作強度大、正式編制稀缺、福利待遇低等因素導致財務核算工作很難吸引到優質人才，同時在職人員流失現象也很嚴重。以A大學為例，2012-2015年財務處招聘勞務派遣人員33人，其中研究生學歷僅5人，比例15%，整體學歷水準偏低；“985”院校畢業者6人，且均出自A大學；期間離職8人，離職率24%，平均工齡3年，均為工作經驗豐富人員。后續人才培養壓力倍增，嚴重影響財務工作持續開展。此外，核算科室向其他財務科室輸送人才16人，人員更迭頻繁，隊伍斷層問題突出。因此，制定有效的財務核算人員績效考核體系，有利于調動財務核算人員的工作積極性，優化財務人員結構，充實人才儲備，減少人才流失，穩定高等學校財務核算隊伍。
二、構建高校財務核算人員績效考核體系
（一）確定考核目標
財務核算崗位績效考核旨在進一步加強財務核算管理、改進對外服務、提高工作效率。通過建立完善的績效考核體系，廣泛調動財務核算人員的工作積極性，充分挖掘財務團隊內在潛力，提升財務核算能力和工作效率，完善財務核算管理體系。
（二）考核遵循原則
1.客觀公正、民主公開原則。根據績效考核的標準，對從事核算工作人員的實際工作表現作出客觀公正的評價，強調全員參與，注重民主評議。
2.同工同酬、多勞多得原則。實行同工同酬、多勞多得的績效管理模式，充分調動工作積極性，有效扼制消極怠工等亂象，強調個人對團隊的綜合貢獻，注重被評價人員的可持續發展能力，促進團隊內部和諧穩定。
3.科學合理、切實可行原則。高校財務核算崗位績效考核體系在設計上既要瞄準考核目標，也要結合核算工作崗位的自身特點，所選取的關鍵性考核指標要具有代表性、針對性，通過多角度、全方位考核，使考核結果更加客觀合理。既從理論邏輯層面考慮其科學性與合理性，又從現實角度考慮其可行性與適用性。
（三）制定考核方案――以A大學為例
A大學總體收支規模在40億元左右，2014年全年會計憑證制單量15.5萬筆，憑證分錄數超過69.4萬條；在崗財務核算人員28人，其中制單崗位16人，復核崗位8人，出納崗位4人；為提升財務核算能力和管理水平，充分調動核算人員工作積極性，該校財務部門于2014年制定針對日常核算崗位的績效考核管理方案，具體如下：
財務核算崗位績效考核體系采用季度考核和年終考核相結合的方式，其中季度考核針對工作人員日常的工作業績實施量化考核，包括完成所屬工作的數量、質量和效率。年終考核注重工作人員的學期綜合性表現，其涵蓋的內容主要包括履職能力、創新能力、敬業精神、服務態度、團隊意識等多個方面。
1.季度考核按季度執行，實行超額累進式增量績效考核方式，其主要內容是設定不同崗位的季度基本工作量，超出部分則按照已設定的超額累進績效標準（表1）進行測算，低于季度基本工作量的差額部分則按照相應的標準扣減績效，以確定考核人員季度績效額度。各崗位季度績效考核測算公式：
（1）制單崗個人季度績效=（本季個人實際工作量+本季個人其他管理事務折算工作量-季度個人基本工作量）×超額累進績效標準；
（2）復核崗個人季度績效=（本季個人實際工作量+本季個人其他管理事務折算工作量-個人季度基本工作量）×超額累進績效標準；
對于制單崗位和復核崗位工作而言，通常會采用會計憑證數、會計憑證分錄數和原始憑證附件數作為衡量工作量的標準，其中會計憑證分錄數最具有代表性和說服力，因此筆者將憑證分錄總數作為制單崗位季度工作量的主要考核指標。根據對A大學往年平均工作量的統計分析，設定個人季度基本工作量，制單崗為6000條分錄/季度，復核崗為18000條分錄/季度。
（3）出納崗個人季度績效=本季制單崗人均績效×110%；
現金出納和銀行出納崗位的工作內容、難易程度差異大，工作量多少完全取決于制單輸出量，二者很難進行橫向比較，因此，采用崗位績效包干制，按照制單崗位人均績效的1.1倍作為出納崗位個人績效的核算標準。
（4）本季個人其他管理事務季度折算工作量=本季個人在所屬崗位實際平均小時工作量X本季管理事務所耗工時×110%。
由于各類管理性工作種類繁多、瑣碎，無法單獨作為考核對象進行分類，但管理性工作耗時較長，隨機性較強，對本職崗位績效考核影響大，因此，在考核體系中對管理性工作實行工時折算制?？紤]到管理性工作的隨機性和中斷本崗工作的效率影響，按照管理性工作所消耗工時的1.1倍進行折算，并將折算工作量并入本崗位績效當中進行集中測算。
2.年終考核采用民主評分方式，全體財務核算人員共同參與，實行計分制，設履職能力、創新能力、敬業精神、服務態度、團隊意識五項考核指標，每項指標權重各占20%，通過民主測評互相打分，以綜合評分排名作為最終考核結果。
（四）績效考核成效
A大學的財務核算崗位績效考核體系通過季度考核和年終考核的階段穿插運用，實現了定量定性考核相結合，對核算人員的綜合表現進行了客觀真實的評價，充分調動核算人員工作積極性，起到立竿見影的效果。在核算報銷工作人數未增加的情況下，2016年全年會計憑證制單量達到20萬筆，憑證分錄數超過80萬條，工作量較2014年增加了15%，整體工作效率顯著提升。同時，績效考核的作用不僅僅體現在工作量和效率上，對學校財務的人才隊伍建設和管理體系完善起到強大的推動作用。
1.激發團隊工作熱情，維系團隊內部和諧穩定。相對于其他財務工作而言，核算報銷業務的基礎核算工作量大，耗時長，發展空間小，導致財務人員工作積極性不高，高質量人才容易流失。財務核算績效考核管理模式，打破編制內外的限制，實行“因崗定薪、同工同酬、多勞多得”的薪酬模式，拉平了勞務派遣人員與正式編制人員的薪酬差距，一方面基本根除了“干多干少一個樣、干與不干一個樣”的消極怠工現象，有效調動了工作人員的積極性；另一方面平等的待遇撫平了編制外人員心理落差，使其有歸屬感，防止人才的流失，有利于隊伍建設和人員穩定。
2.優化人員結構，充實人才儲備，為其他財務崗位輸送高質量人才。隨著財務核算業務量逐年增加，財務人員緊缺，尤其是經驗豐富的人員更是稀缺，在沒有正式編制的情況下，?效考核管理機制、同工同酬且多勞多得的管理理念能成為吸引優質人才的砝碼，減少人才流失，優化財務人員結構，提升財務團隊整體業務水平，為學校財務管理工作的持續發展輸送優質人才。
關鍵詞：高校；績效考核；完善
中圖分類號：G647.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）23-0159-02
引言
績效考核指組織運用科學的方法對員工在既定的時間內所做的工作業績盡可能地做出正確的評價，以達到對組織及個人績效改善的目的?？冃Э己俗鳛橐环N績效控制的手段，可以起到激勵的功能，使員工增強其工作滿意感。同時，績效考核也可以作為執行懲戒的依據之一。績效考核有利于對組織進行控制，對人員進行激勵，優化資源配置?？冃Э己艘彩歉咝Ｈ肆Y源管理體系的基礎，績效考核的結果是確定教職工晉級、崗位輪換、薪酬、福利、獎懲等人事決策的客觀依據，同時也是教職工職業生涯發展規劃與教育培訓的客觀依據。科學的績效管理能使教職工更加了解自身的優勢以及弱勢所在，使之能夠更好地對自身的工作進行反思，揚長避短，使其制定職業規劃更具目的性、科學性。
一、我國高?？冃Э己舜嬖诘膯栴}
（一）績效考核標準不科學
一個考核體系要發揮其激勵作用首先要具有科學性和可行性。當前我國高?？己梭w系在標準設置上存在很大問題。我國高校在制定相應的考核制度時大多依照《事業單位工作人員考核暫行規定》，缺乏明確的指導性文件對高?？冃Э己斯ぷ鬟M行規范和引導，致使考核內容單一，缺乏具體的衡量標準和尺度，不能真正反映人員的工作數量和工作質量。在考核項目選擇、考核指標設定等環節往往缺乏科學的分析，未能廣范征求教職工的意見，經常由人事部門根據現有的條文結合學校管理者的意愿和偏好進行設定，導致績效考評體系既缺乏其應有的嚴肅性，也嚴重影響了績效考核在教職員工中的形象，致使產生消極抵觸情緒甚至弄虛作假應付考核。同時考核指標設計過于籠統，沒有做到因人因崗而異。高校教職工按崗位大多可分為教學類、科研類、黨政管理類、教輔類、工勤類等，而每個大類又分為若干個小類，如教輔崗位類可分為實驗教學類、實驗管理類、圖書資料類、其他專業技術類等。各類人員的崗位性質相差很大，但高?？己藭r，僅僅把考核對象分為教學科研人員、黨政管理人員、工勤人員和其他專業技術人員四大類，統一按“德、能、勤、績、廉”五個方面來考核，而且每個人在每個方面分值權重都一樣，只是細化的內容上側重點略有不同，最終難免張冠李戴。
（二）績效考評人員素質與考評方法有待提高和完善
績效考評人員在考評過程中未能正確理解和使用各項考評指標，工作能力上有待提高。不能對參評人員一視同仁，無法做到客觀、公平、公正的對參評人員進行考核，工作態度上有待端正。除此之外，考核體系本身在方法設計上也缺乏實用性，過多地注重靜態的資料和資格的審查，無法對教職工的工作進行過程跟蹤和實地考察，定量地考核具有一定的客觀性卻有失偏頗，定性分析又因為主觀性太強而喪失了參考的價值，致使教職工往往追求教學科研的數量，喪失了對教學方法、教學內容、工作品質進行改進的熱情。由于考核的過程中人的主觀因素占有很大的方面，個人的人際關系，情緒化、功利化等一些非正常因素也會影響到考核的真實性。
（三）缺乏對部門、團隊的考核
正確處理學院考核、部門考核與教職工個人崗位考核之間的關系，提升學院整體績效水平。教職工的工作成績需要先轉化成部門績效或團隊績效，而后才能達到推動學院整體業績提升的終極效果。所以，跨過部門績效和團隊績效，僅僅對教職工進行考核的方式是錯誤的。它使得教職工在考核時為個人的得分而斤斤計較，沒有將注意力轉移到關注所在部門的業績以及學院整體發展上面。
（四）績效考核與激勵體制脫節
績效考核作為一種管理思想和管理工具，其最大的作用在于激勵員工向既定的目標前進，同時對偏離既定路線的行為進行糾正。目前高校的績效核往往只重視結果而忽視對考核結果的使用，考核的結論只是公布一個結果。在對考核結果的使用上還沒有建立起一個完善的制度，導致了績效考核與激勵體制相脫節，沒有使績效考核結果起到應有的激勵作用，不能凸顯績效考核的導向、改進、激勵的功能，更不能與近年來人力資源和社會保障部、教育部頒布的崗位聘任、績效工資、崗位設置等一系列改革的舉措相適應。
（五）考核的結果反饋不暢
績效考核對教職工的反饋和溝通不暢通，教職工考核之前不理解考核的內容與程度，考核之后不了解自己的優勢和不足，缺乏反饋，沒有真正利用考核過程和考核結果來幫助教職工在工作能力、工作責任等方面得以提高，考核的結果運用太過于單一，考核沒有真正起到應有的作用。
二、完善高?？冃Э己说膶Σ?/p>
（一）要堅持以人為本的理念，明確績效考核的目的
高?？冃Э己说哪康模环矫媸菍搪毠さ钠溉巍x升、獎勵或者處分提供客觀的依據，鼓勵教職工更好履行崗位工作；另一方面也是為了讓教職工不斷成長，在業務方面和綜合素質方面不斷進步。高校的績效考核要從面向過去、關注結果、重視獎懲，發展到面向未來、關注過程、重視發展。
（二）定量考核與定性考核相結合
數字總是更能科學地說明問題，一項指標落實到具體的數字上才能更客觀、更有說服力、更加科學、準確地評價和反映出一位教師的工作業績和工作質量，因此在制定指標的過程中，應該更多地采取定量指標，對教師的出勤、工作量、工作業績等采用定量的方法；而對于一些不易設置定量指標的，例如教師的道德品質、能力素質等，則采用定性的考核辦法。這樣使定量考核和定性考核有機地結合起來。同時要科學合理地把360度考核、KPI考核等方式、方法運用到高?？冃Э己酥衼?，建立以量化考核為主、以定性考核為輔的績效評價體系，形成良好的競爭機制和激勵機制。
（三）構建完善的考核指標體系
考核指標與標準的制定應該與學校的自身特點和學校的戰略發展目標相結合，這樣才能將個人的發展與組織的發展結合起來。建立高校教職工考核指標體系的框架，主要是從教學科研效果、綜合素質、工作業績、工作水平入手，設計指標體系。指標體系既要能全面客觀地反映被考核對象的基本情況和對他們的基本要求，又要符合高校教職工隊伍的客觀實際情況。設計指標體系時，應該注意指標體系的針對性。高校中的教師具有不同的級別，也存在不同管理層次。這對教職工的知識技能、工作方式和工作態度有不同的要求。因此，要對每位教職工的績效水平做出合理的、符合實際的評估，就必須根據不同級別的教師制定不同的績效標準。
（四）建立、健全績效考核結果的反饋制度
要把績效考核結果及時、準確、有效地反饋給教師本人，以實現正向強化的效果，而不是通過績效考核打出一個分數就結束了。高校相關領導要與教職工進行績效反饋面談，使他們了解學校對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的地方。這有利于教職工設計自己的職業生涯規劃。正確的績效考核結果，可以科學地反映教職工在教學、科研上及管理上的優勢和劣勢，使得教職工在明確自身優劣勢的基礎上，可以對自身能力、自己適合的崗位有較為清楚的認識。學校也可以根據每個教職工的個人特點及各崗位的崗位需求，將合適的人才安排到合適的崗位，最終實現教職工和高校的共同發展。創造一個公開的通暢的雙向溝通環境，使考評者與被考評者能就考核結果進行及時有效地交流，并在此基礎上制定員工未來事業發展計劃。
（五）建立健全考核的監督機制和責任機制
實施績效考核是實行績效工資的前提，直接涉及到廣大教職工的利益。校內的教師、行政管理人員、后勤服務人員等各個群體的利益要在教代會的民主氣氛中加以協調，使之既達到合法，又能盡量達到合理公平。因此重大的改革方案以及績效考核的方案以及績效工資的分配辦法等要經教代會通過，通過后要不折不扣地執行。只有這樣，才能平衡各個群體的利益，得到教職工的擁護，才能真正發揮績效考核的作用。同時，建立健全考核責任機制，考核責任機制是高校管理干部績效考核首要的、最基本的約束機制。要明確考核責任，追究考核責任，同時，建立健全考核申訴機制，保障考核結果客觀、公正。防止考核權力的失控和濫用，對發現的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調整。
參考文獻：
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【關鍵詞】 科研事業單位 績效考核 對策
一、引言
科研事業單位通常都掌握著一個地區最多的科研人才，而科技資源是科技事業發展的人力、財力、物力、信息及政策環境等要素的集合，是經濟社會發展的“助推器”，在科研過程中，科技人力資源可以通過不斷地學習來提高自身的素質，從而提高科技資源的質量。全面提高新疆經濟發展的核心競爭力，積極面對和迎接市場的激烈競爭和嚴峻挑戰，加強科研人員的管理，特別是對科研人員實施科學、合理、公正的績效評價和考核，已成為管理工作的重中之重，這對吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意義。但長期以來，新疆科技管理體制具有鮮明的計劃經濟色彩，科技資源處于粗放管理狀態。一些科研事業單位針對科研人員的績效考核經常不能適應市場經濟的要求，績效考核的激勵作用發揮不足，這勢必會影響科研人員的科研積極性，不利于充分發揮科技人力資源的效用。在國家加快科技資源統籌探索的環境下，探究科研事業單位科研人員績效考核中存在的問題與對策，具有重要的現實意義。
二、公共部門科研人員績效考核存在的問題
近年來，新疆科研事業單位的科研人員在爭取科研項目和經費，提高科研能力和水平等方面都有了很大的提高。但是，針對科研人員的績效考核并沒有得到相應的重視，還存在著一些亟待解決的問題。不僅沒有對工作人員的工作績效進行科學全面的考量，更沒有起到激勵、促進和提升的效果。
1、沒有樹立正確的績效考核觀念
科研事業單位的主要職能是服務于科學研究，推動地區科學進步和經濟社會發展。它的這種公益性決定了它不以經濟效益為追求目標，其員工薪酬和運營經費都是由國家財政予以補助或全額撥款。所以，科研事業單位的無論工作崗位還是薪酬都較為穩定，進入這類事業單位，不同于其他企業化運作或自收自支的事業單位，年度效益的好壞并不影響職工收入，也不存在因經營業績不佳而破產的危險。在這樣的背景下科研事業單位如果想要實施績效考核管理改革，首先要改變陳舊的理念。多年的陳舊管理模式和平均主義的氛圍，導致科研事業單位績效考核文化的缺失。如果出現考核并不公平合理的情況，輕則影響員工的工作積極性使其工作態度消極、機構工作效率下降，重則引起領導與員工矛盾和沖突等問題?？蒲惺聵I單位也缺乏績效考核的積極性，認為自己成了有“編制的人”，就捧上了“金飯碗”，為保住“金飯碗”，循規蹈矩，創新意識消退，不能產生創新性科研成果，因此就不愿意接受績效考核。此外，科研事業單位的科研人員認為只要搞好科研就行了，績效考核是多此一舉，不認可績效考核的必要性和合理性。因此，對此前陳舊觀念的轉變是公益類事業單位實施人事績效考核管理改革一大難點。
2、缺乏科學、可操作的考核指標
科研事業單位的機構職能與性質決定了科研事業單位內的專業技術人員從事的工作是哪一方面的。由于是公益性的服務于社會的，難以用經濟指標衡量績效。新疆大多數科研事業單位對專業技術人員的考核只是以簡單粗獷的定性、定量指標指標進行評價，而沒有建立科學合理的考核體系。同時，由于科研事業單位長期以來執行類似于機關的以行政管理為核心的管理模式，員工是靠自己的責任心來完成本職工作，這種管理模式缺乏針對員工工作效率和態度等科學合理績效考核體系、考核指標及評價標準。一些特殊領域的科研周期相對較長，短期內難見成效，而績效考核周期又比較短，導致這部分科研人員在一定時期內績效考核排名靠后。還有部分領域科研成果經濟效益不明顯，或經濟回收周期較長，如果績效考核指標過于偏重對經濟效益的衡量，就會挫傷他們的科研積極性。此外，績效考核還缺乏對團隊績效的重視。所以，科研事業單位在實施以績效為核心，績效考核結果為標準的人事管理制度改革時，往往由于績效考核體系、考核指標及考核方法與評價標準尚欠科學，規范性，可操作性差，使得改革的效果大多不理想，甚至走了很多彎路，在一定程度上影響績效評價工作的權威性和公信力。
3、現行工資制度沒有反映績效考核結果
新疆科研事業單位同其他類型事業單位一樣，執行的是等級工資制度，即員工的工資收入按照地方標準，根據其工作年限，行政級別或專業技術職務級別確定。這種工資制度并未與績效考核結果掛鉤，即工資標準一經確定，就具有剛性特征，不會受到專業技術人員績效考核結果的影響，而工資待遇是對專業技術人員進行直接激勵的重要方面，績效考核如果沒有和薪酬管理掛鉤，就失去存在的意義，也難以約束科研成員的行為。并且大部分單位的績效考核在衡量績效完成后就結束了，也未進行績效反饋、制定績效改進計劃，科研人員還是不能全面的認識自己在工作中的優勢和劣勢，績效改進就比較困難。這無疑降低了科研人員的工作積極性和對組織的信任感，不利于組織的長遠發展。雖然有些單位將績效考核結果與年終一次性的加獎、職稱評聘、骨干評選、技能培訓等掛鉤，但實際上只要考核結果合格，各個評價檔次的人員在上述方面的待遇上并沒有區別。
三、改善科研事業單位科研人員績效考核的對策建議
1、樹立正確的績效考核觀念
科研事業單位科研人員的績效考核工作必須認真做，力求客觀、公正。一方面，應當建立績效導向性的組織文化，使其通過轉變觀念的方式，端正專業技術人員和管理人員思想認識。建立績效導向性的組織文化主要從在以下幾個方面入手。首先，要健全績效管理制度，明確各崗位的職責任務和績效標準，將績效考核結果的運用到人員的選拔和任用上。其次，推行以績效考核結果為依托薪酬管理體制，合理拉大績效考核不同評級的專業技術人員間的收入差距，這樣會產生良好的激勵作用。再次，營造無縫溝通的組織文化氛圍，在設定績效考核的各項指標時，管理人員需要同各級別專業技術人員進行溝通就各項考核指標及指標的權重達成一致。另一方面，科研管理人員必須更新觀念，努力提高自身職業素養，學習現代績效考核知識，積極探索科研人員績效考核體系改革措施。最后，科研人員也必須對績效考核有一個新的認識，明確組織所期望的績效行為，充分認識到績效考核對自身薪酬、職稱評定、培訓以及年度評優等的重要意義。
2、構建適用的考核體系
績效考核工作能否順利開展，往往是建立在考核體系設計是否合理的基礎之上，而一個績效考核體系是否合理要取決于其中的考核指標、考核方法與評價標準。首先必須堅持系統性和前瞻性原則，在進行績效考核之前必須加強頂層設計，進行統一的規劃，注重績效考核指標體系的長遠性，以整體利益和長遠利益為重，避免過度追求部門效益、短期成果和表面效果。其次以公共服務能力是否提升作為績效考核的一項重要指標，切忌唯上級是從。此外，績效考核指標體系必須堅持科學性原則，把握好定性考核與定量考核之間的關系，全面評價科研成果的政治、經濟和社會價值，指標體系中指標的設置與各個指標的權重分配都必須經過科學的論證，盡可能全面、準確、客觀地反映部門績效和個人績效。
3、合理使用績效考核的結果
完善后的專業技術人員績效考核方案要將考核結果與薪酬、晉升和培訓結合，注重考核結果運用。將定性指標考核結果與培訓和年終獎金掛鉤，定量指標考核結果將作為崗位晉升的重要依據。首先，要將績效考核結果用于科研人員的薪酬分配，在薪酬體系中應當有一部分直接與個人績效和團隊績效掛鉤。其次，要使績效考核結果與科研人員的職稱評定相關，績效考核優秀者可優先調整職級，績效不達標者下調職級。最后，績效考核結果必須與科研人員未來的培訓和發展直接相關，使科研人員通過績效考核認識到自己的不足，為今后的培訓和職業發展提供一個借鑒。
四、結語
本文通過分析新疆科研事業單位科研人員績效考核中存在的問題，提出了改善公共部門科研人員績效考核的對策建議。即樹立正確的績效考核觀念、積極探索合理的科研人員績效考核指標體系、合理使用績效考核結果。這一結論可為科研型公共部門績效考核改革提供參考，從而提高科研人才的效用，提升績效考核的激勵作用?？冃Э己藨冃ЧべY制度、高效培訓制度以及員工職業生涯設計結合起來，才能最大限度地發揮績效考核的改善和提升作用。這是一項長期工程，需要管理序列和專業技術序列職工的共同努力。
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關鍵詞：電力企業；人力資源管理；績效管理；績效評價體系；考核評價體制 文獻標識碼：A
中圖分類號：F240 文章編號：1009-2374（2015）30-0165-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.30.086
加強研究企業人力資源管理部門績效的評價是提高企業管理內部人員的重要核心，在如今電力行業績效管理的評價體系中，很多企業并沒有建立一個科學、合理的績效管理及考核的體系，大多就只是采取扣減的懲罰方式進行管理，這樣的管理模式已經無法滿足當今企業人力資源管理的發展需要了，而且這種模式的評價體系比較單一，無法充分調動電力行業工作人員的主動性、積極性。這就間接導致了電網企業的人力資源管理力度不夠、管理的方法不夠創新，所以本文對我國電力企業的人力資源管理部門的績效評價體系進行研究和分析，力求改善、提高我國電網行業的整體效益，達到電力現代化發展的要求。
1 電力企業績效的評價體系現狀
隨著我國電網行業及市場的逐步發展，企業績效的評價體系也成為了電力企業的績效考核重要的組成部分之一，而且電力企業不斷對績效的管理體制進行建設、挖掘更多的企業人才、提高企業員工的綜合素質、優化企業的人才機制等，大幅度增強了企業自身的競爭力。但是如今的電力企業績效的評價體系中也存在著諸多問題，并沒有一個完整的績效評價和考核體制。
1.1 沒有對陳舊的管理觀念進行改革、創新
在如今的電力企業中，由于其長期受到地位壟斷的影響，這就導致了企業的人力資源管理方法比較落后，無法更好地適應企業在新形勢下的發展，使其缺乏一個科學、合理的績效考核體系，另外，企業的管理方面也缺乏壓力，從而就缺乏了先進的管理技術和理念。再者，電力企業的管理體制較為固化，使企業很難開展人力資源的管理，這樣績效管理的體制就更難開展了。另外，電力企業的傳統觀念還未得到改變，這就間接對發展、創新企業績效管理的體制產生影響。雖然大部分的電力企業也實施開展了績效的評價體系，但很少會得到落實，而且這個體系自身也存在缺陷就無法充分地發揮其作用了。
1.2 考核的體系不完善、績效的評價單一
在當前的電力企業中，績效評價是其人力資源的管理體制中的一個重要部分，而這個重要的部門大多在管理的內容及過程中體現。在進行管理的時候，電力企業的績效管理大多重視體制考核的結果而沒有對考核進行深入的分析、缺乏溝通、沒有對問題及時進行反饋、沒有維護績效評估等環節。在管理的內容方面，很多企業的績效管理大多停留在考核的指標上，幾乎沒有對工作計劃的內容進行考核。此外，電力企業的績效評估的考核體系沒有得到完善，績效的評價也較為單一，根本無法充分地調動工作人員的積極性。
1.3 績效評價的體系缺乏規劃，目標不清晰
電力企業發展的過程中，規劃目標以及細分任務就是確保實現目標的基礎、前提。但是有部分電力企業就目前的發展狀態來看，并未建立、規劃一個統一的機制，也并未對企業自身的發展目標進行細分，更沒有實際對任務、目標進行編排、繪制以及檢查和分配。企業發展的總體任務、目標已經有了，卻未細分到每個部門甚至是每一個員工，這就阻礙了企業發展的步伐，無法實現其目標，最終會直接使企業出現目標分化的現象，嚴重地損害企業和員工的利益。
1.4 績效考核的體系偏離了企業的價值取向
目前，在電力行業的績效考核過程中，其指標往往會與企業的價值取向偏離，這就無法有效地融合電力企業的企業價值和企業文化。企業把更多的精力和注意力都放到了市場的效率及生產安全方面，而建設企業的管理體制對其發展有著很重要的作用，其考核的體系也要伴隨著企業的發展而不斷更新，這樣才能更好地適應新環境下發展的需求。必須充分地將員工的利益和企業的價值取向、績效考核有效融合，并高度重視員工的成長，引導其不斷學習，激發其工作的積極性，使員工的價值觀與企業的價值觀達到統一。
1.5 績效評價的機制不全，考核缺乏針對性
很多電力企業并沒有根據自身的不同崗位、不同的工作形式、不同的工作內容以及不同的工作特點制定不同的考核指標和考核體制，所以電力企業要制定出一個具體、有效的方案，針對不同層次、不同類別以及不同對象的工作，要設計不同的考核方案和指標，這樣才具有針對性。
2 建立一個完善的績效體系
完善人力資源的績效管理的體制是開展績效評價的基礎、前提，下面將從四個方面全面進行建設體制：
2.1 完善電力企業的規劃體系
健全企業的規劃體系就是強化績效管理的前提。規劃體系包括了企業文化、發展目標及戰略、企業的職能劃分、人力劃分以及架構設計，其中必須著重加強建設架構設計組織，并且有效地進行職能劃分，最重要的是要組織好企業未來的構架設計且使每個員工都能認識到發展目標。另外，加強部門之間的責任意識，強化各部門的職責，并且加強各個部門之間的聯系使企業達到績效管理一體化。
2.2 增強崗位體系的建設力度
崗位體系的內容包含了崗位的設置、企業人員的編制、崗位的職責、崗位任職的要求以及崗位評價，這些內容都是企業創建人力資源管理體制的基本任務。在建立企業的崗位體系過程中，必須對員工加強管理，增強其責任心，并且明白自己的崗位職責和工作任務、明確工作的要領等，另外，在對員工進行人員編制的時候務必做好編號的統計，確保企業績效考核精確度。
2.3 完善企業績效考核的體系
企業績效考核的體系內容主要包含了體系的改善、體系的評價、體系的授權、體系的考評以及體系的目標等。如果要對企業績效考核的體系進行合理的完善，就必須要加大建設績效考核的考評體系，對考評的標準和內容進一步的明確，保證考評體系的公證性、公開性以及公平性，確保企業工作人員的平等性。此外，還應該增強體系的授權建設，體系的授權還直接對績效考核的評價結果造成影響，進而對企業考核的公開、公平、公正造成不良影響。
2.4 加大企業員工體系的建設力度
企業的績效考核核心內容就是員工體系，其中包含了人員的配置、勞資關系以及人才的測評和職業規劃等。需要特別注重員工的培訓，這是確保企業能夠長期發展下去的基礎，更是加強企業競爭力的主要因素之一。另外，員工自身的發展問題也是企業必須注重的，通過建設科學、合理的績效考核評價體系，充分發掘工作人員的潛力，提升其價值。
3 績效考核的評價方式
在對企業的人力資源管理部門進行績效評價的過程中，可以利用百分制的方法進行評價，也可以采取五分制的方法，但大多都采取百分制的方式進行評價。在績效評價的體系中，評價的指標有定性指標，也有定量指標，可以對定性指標采取模糊綜合的評價方式進行評價，以達到量化的要求。對于定量指標，則可以利用功效系數的方法，使定量實現無量的綱化。
迷糊綜合的評價方法，相當于模糊數學在實際生活中的具體實踐。在科技飛速前進以及社會高速發展的今天，模糊數學能夠解決很多精確數學不能夠解決的問題，模糊數學是通過模糊矩陣和模糊映射極易模糊關系的手段，把許多非結構化及半結構化問題變成了結構化問題之后再進行解決。
4 改善績效體系的評價策略
4.1 徹底改變人力資源管理的理念
徹底改變人力資源管理的理念，將績效評價的優勢充分發揮出來。建立一個健全的績效評價體系必須十分注重管理的理念、管理的手段等，爭取為績效的評價創設優良的環境與氣氛。建設企業績效的評價機制必須要確保各項評價體系的結合，并且制定出規范的考核標準以及有效的考核方法，積極地對員工做好鼓勵、宣傳的工作，進而使其重視績效評價的意識不斷加強，讓企業的每一個員工都能夠充分地認識、體會到建設績效評價體系在工作中的意義和作用。
4.2 加強考核評價體制的建設
完善企業的績效管理，加強考核評價體制的建設。要想有效地完善企業的績效管理，就必須先細分企業的目標，理順了企業管理的思路后，再制定具有目標化的管理體制。然后建立績效管理的模式，對企業內部的整個管理體制進行重新考核并加以規范，使企業傳統的注重生產而忽略管理的理念得到改變，進而提高企業內部的管理水平。另外，還要充分加強企業發展戰略考核的機制，提升管理理念，使企業真正達到全面發展。此外，要對企業管理的模式不斷進行創新和改革，提高企業的整個管理水平，給企業未來的良好發展打下結實的
基礎。
4.3 建立科學的考核體系
建立科學的考核體系，細分崗位的目標。電力企業的績效指標大多包括了分解企業級的績效指標和部門級的指標。在進行分解部門指標的時候，首先必須對員工的崗位進行合理的細分，確定員工崗位的職責及崗位的目標；其次還必須對崗位的內容進行有效規劃，總結和分析關鍵點。在分解企業的績效的時候，要充分站在財務的角度、充分學習和創新的角度、內部控制的角度細分，建立一個以企業為向導的考核指標的分解體系。
5 結語
現如今，人們越來越注重知識性的市場經濟，電力企業想要在這種競爭激烈的經濟市場里長久發展下去，就必須創建一個健全的電力企業人力資源管理的績效評估體系，不但要充分完善企業績效的評價體系，而且還要在具體建立的過程中構建公開、公平、公正的競爭環境和競爭機制，以確保企業績效評價的可用性、有效性，這更是提升企業競爭力的基本要求。在電力企業的發展中，企業必須根據自身的實際發展狀況來制定出一個適合績效評估的體系，進而推動企業的進一步發展。
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關鍵詞:人民銀行;績效考核;激勵機制
黨的十以來，人民銀行面臨新的履職形勢和任務，迫切需要組織人事部門提供更加有力的組織保障和智力支持?？冃Э己俗鳛檩^為成熟的管理手段，在改善內部管理、優化人才配置、激發職工的主動性等方面發揮著重要導向作用。為此，研究適合分支行特點的考核管理體系，對于提升組織人事工作水平、促進高效履職具有重要的現實意義。
一、分支行績效考核管理體系的現狀
人民銀行歷來重視績效考核工作，先后出臺《中國人民銀行行員管理暫行辦法》、《關于改進和完善分支行業績考核工作的指導意見》、《中國人民銀行分支行行員考核暫行辦法》等規定，構建了較為科學、全面的考核框架，有力促進了分支行全面、協調、可持續發展。在總行的指導和推動下，分支行績效考核工作取得了長足進展。西安分行歷來把績效考核作為激發職工主動性、提升整體履職水平的抓手加以推動，工作起步早，推進力度大，形成了具有自身特點的考核體系，相關做法在系統內部具有較強代表性。
（一）考核體系較為全面
考核體系分為三個方面：微觀層面，即對職工個體的考核，包括平時考核和年度考核，其中平時考核分別按月和按季實施；中觀層面，參考總行對口司局的考核結果，對分行機關內設部門進行考核；宏觀層面，以目標管理考核的形式，對轄區各單位進行整體考核。從總體框架看，考核對象涵蓋了轄區的各類履職主體。
（二）考核內容針對性強
微觀層面，平時考核采取記錄關鍵事件和行為的形式，側重考察職工的日常表現和出勤情況；年度考核以平時考核為基礎，考察職工的德、能、勤、績、廉、學習與發展六個方面，實行百分制刻度測評。中觀層面，借鑒360度考評的方法，考核總行下達任務的完成情況以及各部門承擔的分行共同目標任務的完成情況。宏觀層面，考核內容主要包括屬地業務目標任務、直管業務目標任務和“一票否決”事項三個模塊，對各業務目標任務涉及的部門工作設置權重進行考核，同時明確創新指標權重不低于20%。通過對各類履職主體進行區分考核，突出了履職重點和階段性目標任務，凝聚形成了分行轄區整體履職合力。
（三）考核機制運行順暢
考核工作由分行黨委統一領導，相關部門共同推動實施。微觀層面由人事部門牽頭組織，中觀、宏觀層面由辦公室和人事部門共同推動。中觀層面，由分行班子成員、各部門主要負責人及群眾代表綜合各部門業績及目標責任人述職情況進行考評，與對部門主要負責人的年度考核合并進行，考核結果用于分配獎勵工資及調配部門負責人；宏觀層面，由分行與轄區省會中支共同實施，按省區強制排名，考核結果作為各單位申報“文明單位”稱號、領導班子干部政績以及選拔任用的重要依據?？己私Y果的反饋方面，對職工采取按季和按年“一對一”分別面談的形式，對部門和轄區單位則在考核工作結束后集中進行反饋。
（四）考核作用成效明顯
一是干部職工思想觀念發生較大轉變，普遍認可、參與單位實施的考核行為；二是初步建成以業績“定位次、論貢獻、評先進”的激勵機制，形成了通過考核來發現問題、解決問題，進而推動整體履職螺旋向上的良好態勢；三是通過與工資分配、干部選拔任用以及評先評優等管理機制進行融合，分行轄區人盡其才、人盡其用的效用大幅提高，極大地調動了干部職工的工作積極性和創造性。2011年以來，西安分行整體工作實現了飛躍發展，連續4年在總行業績考核中評定為A等次，多次被國務院、中央部委及陜西省政府授予“先進集體”等榮譽稱號。
二、分支行績效考核管理體系存在的主要問題
經過近年實踐探索，績效考核管理已經成為分支行整合內部管理資源、提升整體履職效果、培育自身競爭優勢的重要抓手。然而，由于分支行考核管理體系自身不完善以及部分體制性問題的存在，制約了考核體系作用的有效發揮。主要表現在以下方面：
（一）對績效考核的思想認識有待進一步深化
受制于公共部門績效考核社會大環境的影響，分支行對績效考核的認識還不深入。主要表現在：一是職工普遍認為績效考核是為了分出“三六九等”，沒有把績效考核當做改進工作、提升業績的重要手段，因而存在盲從考核的心理。二是部分分支行對考核結果的運用不充分，與干部選拔任用、評先評優結合力度不夠，使得績效考核的激勵導向作用不明顯，考核流于形式。三是分支行較多部門對自身的考核職責不清楚，認為績效考核只是組織人事部門的事，沒有發揮應有的政策傳導與反饋作用，使得績效考核工作的推進還不夠深入。
（二）對績效考核的總體目標有待進一步整合
當前，分支行績效考核管理體系內部要素協同性不夠，目標導向還不夠清晰。突出表現在：一是各個考核層面之間沒有建立有效的聯系。比如，職工平時考核結果主要用于績效工資的分配，與年度考核結果基本不掛鉤；部門考核與行員考核的聯系局限于部門主要負責人，對部門其他職工關系不大；上級行對口部門的考核結果與本級機構對內設部門的考核結果的關聯性不夠。二是各個考核層面的考核指標缺乏戰略導向。比如，行員考核沒有對上級行下達重點工作任務的完成情況進行應有關注；分支行對內設部門的考核沒有合理反映上級行對口部門的考核情況；部分單位過于注重橫向比較，沒有對窗口部門外部履職情況進行考核。各個層面考核之間的不協調甚至隔斷，導致了組織與部門、職工目標之間的脫節，抑制了績效考核戰略支撐功能的有效發揮。
三、優化分支行績效考核管理體系的措施建議
為此，建議分支行從以下四個方面著手，進一步完善績效考核管理體系，將職工、部門及單位三個層面的績效考核有機統一起來，激發形成整體履職合力，在達成總行既定戰略目標的前提下，實現單位、部門與員工共同發展。
（一）完善導向清晰、科學合理、相互聯系的考核框架
一是完善目標導向的指標體系。參考總行對分支行的業績考核框架，將分支行總體目標任務整合為職能績效、內部管理、領導班子建設和黨風廉政建設4個模塊，每個模塊的考核內容劃分為基礎工作、重點工作和創新工作3個類別，在此基礎上逐級進行分解。中觀層面，保留職能績效模塊，將其他3個模塊整合為共同目標任務，由紀委、人事、會計及科技等部門進行考核，保證在實現總行目標的前提下，兼顧自身內部建設。微觀層面，根據崗位和職位特點實施分類考核，強化職工個人對單位目標完成的推動和支撐。二是構建橫向聯系的考核方式。中觀層面，將總行對口司局考核情況作為部門職能績效的重要部分，并根據部門履職特點設置不同的考核權重。對于窗口部門，研究增加外部考評內容。微觀層面，研究將平時考核情況進行量化，納入職工的年度考核結果，同時結合目前普遍按部門考核的實際，將部門考核情況作為增加部門內優秀指標的重要參考。
（二）強化黨委領導、人事牽頭、職工參與的組織體系
考核管理涉及內部管理的各個方面，單靠個別部門推動不現實，為此，分支行應建立超脫于部門、堅強有力的考核機構。一是強化統一領導。梳理現有各個層級績效考核的組織機構和職責，整合為統一的績效考核委員會，對上接受分支行黨委的直接領導，對內加強各個考核類別的橫向聯系和相互補充，對下協調各部門推進實施考核工作。二是明確分工職責。組織人事部門應是考核管理的主要推動者，牽頭實施考核體系的設計，具體推進考核有關工作。紀檢內審部門應是考核管理的監督者，負責處理各類申訴與復議，確?？己说墓焦８鞑块T是考核管理的配合者，負責政策傳導并實施部門內考核工作。三是鼓勵職工參與。作為考核的對象，績效考核工作的各個環節都與職工有著密不可分的聯系，可以說，職工參與是保證績效考核順利實施的前提和基礎。分支行應通過事前宣講、事中參與、事后反饋等多種形式的溝通活動，幫助職工深化認識，從而積極參與、支持考核。
（三）理順覆蓋考核事前、事中、事后環節的保障機制
分支行要樹立“大考核”理念，將考核管理作為規范內部管理的重要契機，理順各環節的影響因素，以考核促管理。一是深入推進職位分類工作。工作分析是開展人事管理的基礎，更是實施績效考核的依據。人民銀行系統自2008年實施職位說明書試運行以來，分支行已經做了有益探索，積累了經驗做法，下一步應結合新的履職變化，進一步規范、完善并適時推出崗位管理體系，為更好地實施績效考核奠定堅實基礎。二是重點完善績效反饋制度。應著重從落實考核主體責任、規范反饋流程和內容、強化反饋效果等方面入手，建立績效反饋的硬性制度規定，切實將反饋作為考核主體與考核對象進行溝通并制定績效改進方案的平臺，保障績效考核工作的效用。三是拓展考核結果運用。應充分運用績效考核的結果，將其與工資分配、崗位調整、行員獎懲以及職工的教育培訓緊密結合起來，以進一步強化看實績用干部的用人導向，完善按實績論獎懲的激勵約束機制。
（四）實施績效考核體系不斷深入推進的相關配套措施
一是宣傳推動，培育良好氛圍。分支行組織人事部門要強化宣傳、引導輿論，相關部門要主動配合、全力支持，強化對以人為本的績效管理理念的認識，凝聚考核共識，聚集考核動力。二是依托科技，打造高效平臺?？冃Э己说南嚓P數據量大且比較瑣碎，單靠人工完成不但耗時耗力，而且很難保證公平。為此，分支行應及時完善現有各類考核系統，整合為統一的績效考核管理平臺，提升考核管理的規范化水平。三是強化督促，密切跟蹤指導。績效考核工作影響面廣，涉及干部職工的切身利益，難免會遇到各種協調難題。分支行應從人民銀行事業發展大局出發，密切跟蹤實施過程，及時克服各種阻力，為績效考核管理工作的順利實施保駕護航。四是注重研究，完善理論基礎。目前，國內公共部門績效考核還處于起步階段，分支行沒有既定模式可以套用。為此應對西方績效考核理論在人民銀行系統內實施的適應性進行研究，及時關注國內機關事業單位成功經驗做法，為更加科學地開展自身績效考核提供實踐參考和理論支撐。
作者:李喬立 單位:中國人民銀行西安分行
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但是，從實現可持續發展的角度來看，也有諸多不科學、不合理之處。首先，指標設計不科學。有短期化傾向，損害了中長期指標發展；過分強調財務指標，諸如業務創新等關鍵性驅動指標不多；指標設計種類繁多，往往存在重復考核甚至存在指標沖突的情形。其次，目標確定不規范?？己四繕嗽O定隨意性大，通常簡單根據上年完成的基數，對照當年目標進行分解，人為因素多。再次，激勵機制不合理。偏重短期激勵，缺乏如股權、業績股份、股票增長權益等長效激勵；存在平均主義、“一刀切”等不合理現象；對機關員工的考核更為困難，難以衡量業務量和貢獻度。
打造績效考核的運行環境
運行環境是考核機制發揮作用的基礎和條件，涵蓋農商銀行經營管理活動的全過程。
第一，完善組織架構，提增績效考核功能。結構決定功能，圍繞“三會一層”的頂層設計非常重要，是農商銀行實施科學績效考核必備的基礎。
股東大會：通過決定經營方針、投資計劃、年度財務預決算，實現對績效考核的總體把控。董事會：通過制定戰略規劃以及年度計劃，明確績效考核所要達成的戰略目標以及年度任務。經營層：按照董事會的經營計劃，制定考核辦法和指標體系，實施任務分解、下達和考核，確保計劃實現。監事會：收集考核執行過程中出現的負面信息和影響因素，督促董事會和經營層作合理調整，保證激勵制約效果最大化。此外，應該根據市場環境變化和自身戰略需要，按照“高風險長流程、低風險短流程”的要求，適時調整和優化組織架構，避免不必要的流程拉長、管理分散所造成的效率低下和競爭力弱化問題。
第二，實施戰略澄清，規劃績效考核目標?？冃Э己朔沼趹鹇砸巹澋淖罱K實現。通過戰略澄清，明確規劃，使農商銀行經營管理活動的終極目標和階段目標梯次分明，輕重有度。經營層應以財務預算方案為總依據，結合業務發展的年度任務和綜合管理的階段目標，細分考核項目，緊貼全行改革發展的戰略導向，合理調配考核資源，有針對性地向戰略轉型業務、亟待發展的競爭弱勢業務和履行企業社會責任的業務領域傾斜。財務預算對考核導向的兼顧，預算方案應為績效考核預留盡可能多的、與業績相關的財力支持。
第三，完善配套管理，強化績效考核保障。一是以培訓提升績效。要更新培訓理念，把員工培訓看作對人力資源綜合效益的投資開發，投入產出比會遠高于物化投資。二是以溝通提升績效。部分員工面對壓力的調節能力不強，績效表現停滯，單位領導要與其進行必要的交流溝通和及時的心理疏導。三是以歸屬提升績效。銀行員工會更注重“歸屬需求、尊重需求、自我實現需求”，因此要加強企業文化建設，激發員工的歸屬感和被尊重的需求，發揮精神激勵的巨大作用。四是以關懷提升績效。要建立健全員工關懷救助機制，支持幫助困難員工渡過難關，化解其對績效考核的負面情緒，改善績效表現。
構建合理的績效考核體系
農商銀行的經營管理不同于一般企業，業務關系的復雜性和風險管理的高要求，決定其業務流程、崗位設置、人員配置的特殊性。對應績效考核體系構建，也應涵蓋既依序開展而又相互關聯的四個步驟。
崗位管理
在既定的組織架構下，根據業務需要，進行標準化的崗位設置，所設崗位能夠承接部門職責，崗位名稱能表達崗位位置和功能特征，形成從高到低的崗位層級。建立崗位序列，將一系列類別相同、性質相近、職責遞進、層級清晰的崗位，由低到高排列，形成崗位序列，既可作為員工職業發展的主要路徑，也可作為員工橫向、縱向流動的參考選項。
指標設定
考核指標設計是績效考核的重要環節，考核指標代表績效導向。農商銀行對分支機構或部門的考核指標一般有：財務效益、客戶拓展、內部控制、學習成長四大類；對員工的考核指標一般有：工作業績、工作能力、職業道德、工作態度四大類。在此基礎上，針對不同對象，可采用不同維度，從每大類考核指標中，細分出子指標，形成考核指標庫。
任務分解
要依據業務發展規劃，確定各項指標的目標值，若處于高速成長期，則規模擴張是主要的；若處于成熟競爭期，則穩定收益是主要的。要平衡短期任務和長期戰略間的資源分配，把目標任務分解到各個階段，便于部門、員工分階段有序完成。與此同時，任務分解絕非簡單的自上而下的單線下傳，要先自上而下發到部門、員工，接著由下而上收集反饋意見，達成共識后再正式下達。經過上下反復式的分解認領，任務分解才更切合實際，更能被部門、員工接受并努力付諸行動。
結果測評
要建立一套可以橫向、縱向比較的評估體系，使考核結果清晰、量化，同時部門、員工間要有一個公平、合理的參照系。建立一套規范的評估程序和方法，評估過程體現公平公正原則。當然，開發構建一套功能強大的績效考核管理系統是必不可少的，以方便員工在第一時間掌握自己的績效薪資情況，增強激勵效果的現實性。
績效考核的實踐支撐
目前農村信用社對信貸風險的控制有著一套標準和規范的流程與政策，具體到每一筆貸款的管理流程，可以劃分為如下幾個先后順序的分項工作流程：
第一是客戶經理營銷?？蛻艚浝砀鶕r村信用社的貸款總體要求和業務分工，對不同區域和不同行業的客戶情況進行全面掌握和分析，在分析的基礎上開拓市場且開發新的客戶資源，營銷本農村信用社的產品，并且對客戶資源進行必要的整合與管理。
第二是風險評估。按照農村信用社的風險評估方法，農村信用社風險評估部門將利用農村信用社自身的風險評估體系對客戶經理開發的貸款客戶進行全面評估，評估貸款客戶的還款能力和還款意愿，評估此項貸款的客戶風險、市場風險、行業風險和交易風險等因素。
第三是確定方案。根據對貸款客戶的綜合評估結果，農村信用社風險評估部門將確定是否對其進行貸款、貸款的額度、貸款的年限和貸款的償還方案。
第四是貸款審批。根據風險評估部門對每項貸款和評估報告和確定的貸款方案，具有貸款審批權限的機構或管理人員對貸款進行審批，依據農村信用社關于信貸業務的有關規定和管理人員的相關從業經驗來最終確定是否發放貸款、是否同意已確定貸款方案等事項。
第五是放貸。一項貸款最終通過貸款審批，農村信用社相關部門會按照審批通過的貸款確定方案來進行放款，同時收集此項貸款的全部數據和產生資料，從而形成客戶信息和貸款信息庫。
第六是貸后監控。根據貸款既定方案中的貸后管理方案，由農村信用社貸后監控部門對每一項貸款進行及時且有效的貸后監控，建立貸款預警體系，用于識別每一項貸款有可能出現的風險。
第七是貸后管理。貸后管理主要是貸后管理部門對每一項貸款進行貸后處理工作，包括資金保全工作、對出現風險和問題的貸款進行及時處理、對無法回收的貸款進行及時的計提準備金。
二、農村信用社控制信貸風險的對策
（一）構建科學的信貸風險控制文化我國農村信用社的發展時間還較短，其信貸風險控制文化制度體系不夠健全，管理不夠規范，具有濃重的“計劃經濟”氣息，這就必須從以下方面構建管理科學且制度健全的信貸風險控制文化：第一，農村信用社要從整體企業文化入手來構建完善的信貸風險控制文化。整體企業文化是對企業發展方向和員工努力方向的引導，農村信用社要將信貸風險控制文化不斷滲透到企業文化的氛圍，通過企業文化對員工工作標準和工作態度的引導作用，倡導員工重視信貸風險控制文化的學習和應用，從上而下推動風險控制文化在農村信用社整體文化中的核心地位。第二，農村信用社要將信貸風險控制指標納入到員工績效考核體系中?，F在農村信用社的績效考核指標體系多數只重視貸款的前期營銷過程，忽視后期的貸款風險評估、控制和管理過程。在這種績效考核體系下，客戶經理往往只重視貸款客戶的數量和貸款的規模，忽視貸款的風險水平。農村信用社要將信貸風險控制指標納入到整體的員工績效考核體系中，作為員工績效考核體系的一個重要組成部分，引導全體員工尤其是客戶經理對風險控制的重視程度。
（二）構建按行業分類的信貸業務風險評估體系根據《巴塞爾新資本協議》中的內部評級法，國內眾多農村信用社根據自身實際情況建立各自的指標體系，他們現有的信貸風險評估體系主要包括企業償債能力、企業盈利能力、企業營運能力等方面的指標，無法對不同行業間企業的巨大差別進行區分，因此難以滿足實際需求。筆者認為，農村信用社應該構建按行業分類的信貸業務風險評估體系，該指標體系包括財務類指標和非財務類指標：財務類指標包括企業償債能力、企業運營能力和企業盈利能力：非財務類指標包括企業所在行業的前景指標、所在行業的發展現狀指標、企業社會關系指標、企業所處的行業地位指標、企業信用記錄指標、主要經營者行業經驗指標、擔保質押指標、企業管理水平指標等。
（三）構建全方位的信貸風險控制體系首先，要構建全方位的信貸風險預警體系。農村信用社要建立完善的風險評估指標量化體系，根據統一的信用評級標準來對相關借款人進行篩選，從源頭入手防范和化解信貸風險的發生；農村信用社還要做好貸款的后期監控工作，在發放貸款后要定期或不定期地核查借款人的財務報表，或者對借款人的信用問題進行定期審查，及時了解和掌握借款人的經營管理狀況。其次，深入推進組織架構改革。農村信用社各分社要繼續深化組織架構改革，逐步構建分工合理、職責明確、相互制衡且報告關系清晰的組織架構；推進信貸審批垂直管理和稽核垂直體制改革，調險管理及內控合規與法律事務管理架構，優化運營支持保障體系、網點布局和分社組織架構，提高內部運作效率，為業務快速發展奠定堅實基礎。再次，采用不同方法和模型監控不同類別的市場風險。農村信用社要通過敞口分析、情景分析、敏感性分析等手段對各業務中的市場風險開展風險識別、計量和監控管理。最后，大力推進內控與操作風險項目。農村信用社可以通過聘請專業咨詢機構開展內控與操作風險咨詢項目，梳理業務和管理流程，識別內控缺陷或薄弱環節并進行整改，最終建立起內部控制風險自我評估的方法、流程和機制
三、小結
