時間：2023-06-08 10:59:43
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目管理的意見和建議，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：融合管理；PMC項目管理模式；運用
0.引言
融合管理是近來管理學界提出的一個概念，是把不同類型、不同性質的個體或團體組合在一起形成彼此適應、相互交融為一個整體的一種活動，是目前比較普遍存在的一種管理現象。
PMC項目管理模式作為目前國際上最先進的項目管理模式，我國從于本世紀初開始正式引入。但由于中西方管理理念的不同，在PMC項目管理模式引進的過程中，特別是個別大型工程建設公司在嘗試對PMC本土化的過程中，出現了許多的“水土不服”，使該模式在我國成功運用的較少，特別是用本土化的PMC模式管理真正成功運作的項目目前仍然是空白。融合管理為PMC項目模式的管理提供了一種較優的解決思路。
1.融合管理的概念
1.1 融合管理的提出
整合管理是進入21世紀以來，隨著組織進行資源整合、優化組合的管理現象比較普遍，管理學界從物資資源優化整合的管理探索過程中，逐漸提煉形成的。如今，組織在以企業文化為基礎的組織群優勢組合中，通過自我主動的學習、適應和調整，達到組織內相互融合、高效完成組織目標的現象比較普遍，融合管理也被廣大管理者較普遍地接受和運用。
而項目方面的融合管理，是我在有幸參加中油國際尼日爾阿加戴姆一體化項目津德爾煉廠項目建設的過程中，經過對我們在PC總承包項目管理模式實踐中的環節延伸管理提煉出來的，是我們項目管理團隊智慧的結晶，我只是進行了提煉總結而已。我相信，在恰當運用的前提下，融合管理的理念將給項目管理界帶來一場效率性的管理變革。本文是我根據研究，并針對目前PMC項目管理的困局而進行的管理探討。對項目的融合管理的全面探討，將在今后的論文中進行。
1.2 融合管理的概念
融合管理通常指，一定數量的個體或團體組織在組合之后，通過自我主動的學習、適應和調整，迅速交融為一個整體團隊而發揮整體優勢的活動。
在管理過程中，組織通過融合管理，使內部各成員朝著共同的目標，發揮資源的積極優勢，凝心聚力、同心同德，共同為組織的目標戮力奮斗，以較高的效率和較強的有效性完成組織的目標。
1.3 PMC項目管理模式的融合管理
經研究，PMC項目管理模式的融合管理，是PMC項目管理總承包商對其以PMC項目為基礎的分承包商、供貨商、服務商、運輸商、業主及其代表、其他項目干系人（業主各有關人員、軍政法等權力機構、行業或協會、宗教團體、周邊居民、其他相關方）進行融合管理，使各方以完成項目為目標而自我適應和調整，以共同高效完成項目目標的管理活動。
目前，無論哪種項目管理模式，我們通常看到的是業主方、或是管理方的PMC承包商，都是分階段按角色分配任務后，由其來進行協調，然后在項目執行過程中往往發現總有一方或幾方因各種事實上的理由而導致項目執行不順暢，其中最重要的一點，就是沒有讓各相關方融合于項目執行中，各自自行其是，導致項目協調困難、效率較低，管理有效性得不到充分發揮。
2.目前我國PMC項目管理模式引進和本土化進程中存在的問題
2.1 真正PMC項目管理模式的特征
真正的PMC項目管理，是從項目前期諸環節開始進行項目管理全過程運作，包括項目前期調研、預論證、預可研、論證、可研、初步設計、立項、詳細設計、采購、開工、施工建設、試壓試運、聯運、試投用、投用保運服務、項目收尾（project closing）等全過程的管理。它是PMC項目管理承包商對業主的項目實行從頭到尾的專業管理總承包。該模式下，業主只對項目的過程提供支持，并按預期目標驗收PMC承包商提供的項目產品或結果；PMC項目管理總承包商對項目實施管理，并對項目的管理及項目產品結果負責。
2.2 我國項目工程監理與PMC項目管理模式的區別與弊端
在我國，部分人喜歡把各地的監理公司也叫PMC承包商，甚至連英文翻譯也都與PMC承包商的名稱（Project Management Contracter）一致，但這類監理承包商與項目管理承包商有本質的區別：
一是監理承包商實際上執行的是項目管理五大過程組中的監控過程組的工作，盡管也貫穿項目的始終，但其職能為項目監控（Project Monitoring and Controlling）管理而不是項目承包（Project Management Contracting）管理。
二是監理承包商基本上是我國特殊政策下的產物，絕大部分只是對項目施工環節進行監控，對可研、設計、采購環節因各種原因基本上談不上監控（有的是業主從合同就沒委托其進行監控），在實際工作中地位較尷尬。
三是監理公司從定位上來說，只是進行監控管理，但項目執行中業主硬性干預較多（形成事實上的誰都想管而誰都不管，但為避免責任通常在紙質見證材料上可能監理與業主雙方共同簽字），與項目總承包管理無論從工作內容還是層次上都差別明顯。
2.3 PMC項目管理模式在國際實踐中存在的問題
我國自行的PMC項目管理模式在真正的國際管理環境下和項目管理還是空白，目前只有零星的以國內管理模式為主的在國外實施的項目中，以PMC項目管理承包商名義而進行的個別嘗試（以PMC承包商之名行EPC甚至PC之實的項目管理嘗試不在本文探討之列）。
通過部分文獻資料和原BSF管理的研究，國際PMC管理承包商實行的真正意義的PMC管理中，常常因為文化沖突、注重利益等原因，存在一定的劣勢：
一是過分依賴經濟手段或合同手段對包括分承包商在內的利益相關方進行協調管理，在項目執行過程中，對經濟手段或合同手段解決不了的問題協調不力，且常常造成事實上的索賠較多，對利益相關方沒能形成良好的協調與管理。
二是以項目執行進度計劃為依據的各階段為基礎，進行角色劃分，再以此為基礎進行協調與管控，結果因缺乏融合管理基礎而導致溝通成本較大且效率低下。
三是過分強調資質滿足條件下的強強組合，但因忽視內部融合、或受彼此間的文化碰撞影響，導致強強組合下并沒有強的執行力和為完成項目目標而進行的自我調整和適應，整體效率下降。
四是PMC項目管理總承包商自身管理過程中，因所招募人員流動性等原因（因專業結構調整的需要或因不適應總承包商的管理，等等），導致自身管理能力缺乏一貫性和效率下降，對整個項目的實施造成影響。
2.4目前我國PMC項目管理模式引進和本土化進程中存在的問題
我國較早進行引進PMC項目管理模式的是SEI，其在吸收和消化過程中培養了大批項目管理專業人才。目前，我國真正的PMC項目管理模式還處在引進為主、本土化只達到聯合組織管理的狀態，對于純本土化來說，我國還未真正開始。
目前，我國PMC項目管理模式引進和本土化進程中也存在一些問題：
一是我國對PMC項目管理總承包商的定位問題。這是關鍵的、也是最為突出的問題。盡管國家明確了建管分開的原則，但怎么管，一方面國家沒有明確規定；另一方面，是我國目前的現行體制沒有形成讓管理承包商從項目可研立項就開始參與到項目管理的環境。
二是業主對PMC項目管理總承包商定位不明。業主對PMC項目管理總承包商認識不明導致對其定位不明，有的甚至還認為在跟他們爭權爭利。
三是PMC專業承包商自身的專業技能實力和專門從事項目的管理實力亟需提高，特別是沒有自己成熟的管理理念讓市場認可、讓業主認可，這也是較為致命的一個環節。特別是我國目前還明顯存在的重專業技術而輕管理技術的實際情況，也是PMC專業承包商得不到普遍認可的直接根源。
四是缺乏配套的PMC項目管理模式的理念或理論支撐，實踐、應用和理論提煉脫節，國外理念下本土化的理念或理論還未形成，學術方面照搬外國的項目管理理論、理念明顯。
五是因歷史和環境的原因，目前國內絕大部分PMC承包商都是從工程建設公司中分離組建的，許多理念仍然停留在施工方面管理協調的優勢上，從項目前期論證、可研、設計、采購等方面的業務經驗和管理經驗還明顯歉缺，項目整體管理和風險管控還沒有成型的管理，在總體整合上既缺乏人才，也缺乏管理經驗，更缺乏管理理念。
3、融合管理在PMC項目管理模式中的應用
3.1 融合管理實際上是對PMC項目管理的一個總體融合
這里談的總體，實際上是PMC總承包商對該項目管理的一個總體融合。一般而言，不同利益團體因項目的實施而組合在一起，大家無論是支持還是反對，都是對項目實施和日后的運營起推動任用的。PMC項目管理總承包商需要本著對業主、對社會負責的態度，把這些團體進行融合，協調相關方和利益群體，打破按項目進度所形成的角色分配條框，讓有關各方突破環節意識，進行環節的前向延伸溝通和后向延伸溝通，使有關各方在充分了解項目各方面情況的基礎上，協調有關各方以積極推動項目成功實施為目標，兼顧利益并彼此積極配合與支持，同心同德、齊心協力，把項目積極有效、步步遞進、彼此協調地推進。這種模式就是效率高、有效性好、資源配置較優的融合管理模式。
特別需要說明的是，融合管理不僅能避免溝通不暢引起的效率低下的局面，對項目期限要求緊、任務量大、需要參與方多的情況效果理明顯，對“三邊”項目也有較強的適應性。
3.2 PMC項目管理總承包商對項目的融合管理
3.2.1 PMC總承包商在項目立項前的融合管理
無論是業主主導還是PMC總承包商主導項目立項前的各項工作，PMC總承包商都要履行自己的管理角色，提前介入各項工作。一方面PMC總承包商要在做好自己內部的資源儲備同時開展好本階段的研究論證和技術性保障等工作；另一方面與業主做好以該項目為基礎的業務延伸，從專業的角度與業主進行融合，利用業主的優勢資源做好該階段各項準備工作；第三是做好潛在的勘察設計及施工、運營等分承包商的意見征求與前向配合工作，特別是其中潛在風險的預防與應對；第四是做好對其他項目干系人的分別溝通與意見征求，特別是可研環節，無論業主是否要求，為了項目日后運營的長遠大計，總承包商都必須清楚，僅僅依據國家標準、理論的數據推算、政府機構或專家或權威的建議或意見是不夠的，對周邊老百姓、宗教和民間團體、其他利益相關方等進行意見征求并接受他們的監督，是使項目下一步順暢的關鍵，也是為日后項目穩健投產運營、給業主一個滿意放心的項目結果打下基礎的關鍵全，更是日后事半功倍地開展工作的關鍵。
在現實生活中，我們常常見到各大項目前期論證手續齊全、都嚴格按照標準規范實施項目、但最終仍然經不起實踐檢驗的情況，如某垮塌的大樓事后檢驗符合標準、某高速公路大橋被車運鞭炮爆炸垮塌事后檢驗符合標準等，拋開業主及其代表當時是否顧及自己的社會責任的考慮，也拋開人們的其他質疑來就事論事，單從項目管理角度來分析，其原因如下：一是用舊條件制定的標準來規范、適應已經發展變化了的新條件；二是少了其他項目干系人和利益相關方的參與、監督和意見建議，這也是關鍵且最重要的一點。
特別地，如諸多的對環境破壞性大的項目，在沒有解決環保問題的情況下，固然有征求其他項目干系人的意見就可能上不了的后果，但若一旦硬性讓項目上馬，輕則可能為項目運營埋下隱患，重則會以短暫的經濟利益換來貽害子孫、禍害周邊環境等更嚴重的后果。
3.2.2 PMC總承包商在設計階段的融合管理
在設計階段，無論是初步設計還是詳細設計，PMC總承包商都需要把業主、各分承包商、供貨商、服務商、運輸商和運營商等相關方進行協調，讓他們在此階段進行業務前向延伸，讓他們參與并聽取相關意見，進行充分的論證和取舍，以取得方案的最優和本階段項目成果的最優，同時融合進其他項目干系人的意見和建議，管理他們的建議和意見，以獲得項目執行中的最佳狀態和最大范圍內的支持、協作與配合，確保本階段工作協調運行、協同推進。
從表面上看，本階段對業主、各分承包商、供貨商、服務商、運輸商和運營商等相關方的融合管理可能會降低效率，但恰恰相反，有關各方的融合，既可對項目進行最大程度的配合，又可避免項目在施工階段、試運行及三查四定過程中可能會出現的大量變更，為整個項目的順暢實施奠定堅實的基礎。同時，其他項目干系人的意見、建議、理解和支持，可使項目下一步實施中的拆遷、環保、治安及物資供應及其他施工與生活服務得到盡可能的支持與保護，保障項目實施的持續順暢。
3.2.3 PMC總承包商在施工階段的融合管理
由于前期的深度參與，在施工階段，PMC總承包商主要是協調業主、各分承包商、供貨商、服務商、運輸商和運營商等相關方，既做到按進度要求環節上的延伸與配合，又達到細節上的協調與配合，保證其為保障項目的順利實施而深入融合，消化各種突發的不利因素，同時，管理本階段其他項目干系人的建議和意見，共同變不利因素為有利因素，共同把項目順利實施，穩健達到項目期望的結果。
本階段PMC總承包商既要注重對項目管理過程中的論證，又要時刻做好對項目實施過程中的監控與預警，從而保證在此階段的有效管理與融合。需要說明的是，這個管理過程既來自于項目施工本身，也來自于各相關方，還來自于其他項目干系人，PMC總承包商既需要加強風險意識做好監控管理，又需要加強溝通和協調能力做好項目的推進，確保項目協同、穩健推進，順利竣工。
3.2.4 PMC總承包商在運行階段的融合管理
運行階段，包括項目中交后試運行和項目交付運營后的質保期運行。PMC總承包商主要是注重在項目收尾過程中，對業主、各分承包商、供貨商、服務商、運輸商和運營商等相關方的協調與配合，管理其他項目干系人在本階段的意見和建議。并根據管理成果、各方面的意見和建議，形成項目的總結，為該承包商日后的類似項目管理提供經驗和借鑒。
本階段中，PMC總承包商往往注重技術類資料的整理和總結，以及表彰性的總結（表往往只注重成績或閃光點），容易忽視從項目管理專業的角度來進行管理類資料的整理和經驗的總結，而這恰恰是國外項目管理同行高度關注的方面，需要我們國內的同行高度重視。
同時，經過我對不多的國內同行的項目管理總結的研究看，這些總結往往只注重成績或經驗教訓的表述，缺乏科學的態度，缺少對管理工具的運用，也缺乏管理理念或理論方面的總結與創新，還缺乏與國內項目管理理論界的交流、總結與提升，需要引起高度重視。
3.2.5 PMC總承包商在項目整體運行上的融合管理
在項目整體運行上，PMC總承包商除了要在項目各階段中，對業主、各分承包商、供貨商、服務商、運輸商和運營商等相關方進行管理與協調，征求其他項目干系人的意見和建議并進行溝通協調外，還需要做好項目各階段管理的整體融合與協調，從而保證項目在PMC總承包商手中的一個整體。
在項目整體運行上，需要PMC總承包商在項目管理的頂層設計和其下各層次的分解上，以及頂層設計和項目各階段分解上，做好業務流程的框架設計，保證業務的運行暢通和監控的全面到位，保證整個管理過程的融合與協調運行。這也是PMC總承包商作為管理方，區別于E、P、C及其各種組合下的項目管理實施方最根本所在，這既有業主替代不了的專業管理優勢，又有其下各項目管理層級所不具備的綜合管理優勢，也是PMC總承包商在越來越多的大型復雜項目的市場需求下得以產生和發展的原因。
4、結束語
PMC項目管理總承包商在項目管理中進行融合管理，是一個將管理效率明顯提高、同時能保證項目管理過程在整體上或是階段上都行之有效的管理方法，特別是項目干系人越來越多地主動或被動地干預項目的大趨勢下，融合管理是把有關各方進行有效管理、協調各方共同把項目推向成功的有效方法。
當然，這需要項目團隊上下和內部各成員間以誠信為根本，彼此互敬互信互相積極支持配合是基礎。離開了這些，有關各方就融合不起來（頂多算拼湊或組合），效率和有效性就得不到發揮，融合管理就無從談起。
在項目管理市場越來越興盛、對項目管理要求越來越高、管理商和承包商成本壓力越來越大的總體趨勢下，我們相信，融合管理管理將會越來越普遍地運用于項目管理中。
參考文獻：
[1] 方俊、付建華，PMC組織管理模式研究[M]，國外建材科技，2004，（6）。
[2] 李雪琳等，工程項目管理總承包（PMC）模式的經濟學思考[M]，工業技術經濟，2007，（5）。
摘要：工程建設項目管理的核心是業主方的管理，業主在合同管理、質量控制、進度控制、信息管理等方面的工作水平如何，直接決定了建設工程的質量、效率與投資成本。
關鍵詞：工程管理；組織；規劃；實施；控制
作為業主在工程建設項目管理的全過程中,一方面要根據工程實際情況建立項目管理組織,確定管理的重點和難點,對于同一時期進行多個項目的管理更應該編制好整體項目管理規劃,做好各個項目在不同時期的控制要點和工作重點;同時建立健全項目管理工作體系和各項項目管理規章制度,繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。另一方面按照工程建設的有關法律、法規、技術規范的要求,根據已簽訂的工程承包合同、工程監理合同、其他合同及合同性文件,調動各方面的綜合資源,保證合同的順利履行;同時應加強對項目工程從開工至竣工的工程質量、進度、投資及其他方面的目標進行全面控制的管理過程。
1 項目管理的過程 1.1 建立項目管理組織 項目管理的邊界條件是：工程承包合同已經簽訂，工程任務已經明確，監理工程師已經選好，其他相關條件也已具備。由于項目管理的主體是以項目負責人(項目經理)為首的項目部，因此，項目管理的第一步是建立項目管理的組織――項目部。項目部的建立包括以下內容： （1）采用適當方式選聘稱職的項目負責人(項目經理)。 （2）根據項目組織原則和工作內容，組建項目管理機構(項目部)，明確各部門分工和責任。 （3）根據工作需要選配合格的項目管理人員。 （4）制定各級項目管理人員的崗位職責、工作標準。 （5）編制項目管理流程，明確各級項目管理人員的權限。 （6）根據項目管理的需要，制定項目管理制度和管理辦法。如果上級機關有相關的規章制度亦應遵守。 1.2 進行項目管理規劃 項目管理規劃是對項目組織、內容、方法、步驟及重點進行預測和決策，做出具體安排的綱領性文件，其內容包括：列出項目管理工作清單，并對工作進行分類。采用何種分類的方法取決于項目的特點和人員狀況：如果項目比較復雜，且項目管理人員專業分工界限比較清楚，可按條條來劃分；如果項目相對比較簡單，項目管理人員多為復合型人才，既懂技術又懂經濟和管理，則可按塊塊來劃分。但在實際操作中，人們往往采用條塊結合的方式，認為這樣更能實現有效的管理。 1.3項目管理的具體實施 項目管理的客體是監理工程師，監理工程師是業主唯一的現場施工管理者，要保證項目管理指令的唯一性，項目管理人員一般不能越過監理工程師直接向承包商指令或接受承包商的意見，項目管理人員的意見和決策應通過監理工程師貫徹執行。因此，項目管理的實施就是對監理工程師的管理。 1.4項目管理的終結 項目工程的竣工驗收和總結是項目管理的一個重要階段，工程雖然已經完工，但項目管理并沒有結束，在某些特定的條件下，這一階段的歷時甚至會超過項目的建設。這項工作的目標是對項目成果進行總結評價，對外結清債權債務，結束交易關系。其內容有： （1）組織或委托監理工程師組織竣工初驗。 （2）組織或委托監理工程師組織試運行。 （3）組織或委托監理工程師組織正式竣工驗收。 （4）責成監理工程師要求承包商對工程遺留問題進行處理。 （5）組織辦理工程移交。 （6）辦理竣工決算，支付質量保證金。 （7）項目部解體，人員分流轉崗
2項目管理的內容 項目管理的內容是紛繁多樣的，歸納起來有以下幾個方面：合同管理，質量控制，投資控制，進度控制，信息管理和其他方面的管理等。業主的項目管理和監理的項目管理及承包商的項目管理雖然內容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具體工作上三者有嚴格的、明確的區別。只有認識這個區別，才能做好項目管理工作。 2.1合同管理 （1）合同管理應該說并不是項目管理的一項具體內容，之所以把它列在這里，是因為合同在項目管理中的地位是如此的重要，離開他，項目管理就無從談起。合同是項目管理的依據。 （2）熟悉合同。項目管理人員要熟悉合同，包括合同協議書、補充協議書、技術條款、商務條款、備忘錄、招標通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并對合同進行深入細致的研究，對合同的關鍵條款、存在的漏洞及可能產生變化并引起糾紛的地方做到心中有數。 （3）樹立強烈的合同意識。在合同面前，業主和承包商的地位是平等的。一方面，項目管理人員不以勢壓人，逼迫承包商接受合同外的條件；另一方面，也要警惕承包商在項目實施過程中埋設陷阱。當承包商提出各種各樣的建議時，首先想到要遵守合同，對采納建議可能帶來的經濟問題要有充分估計。 2.2質量控制 工程項目實施階段，業主的項目部要開展多方面的工作，對工程項目的質量進行控制和監督，概括地說有審查確認承包商的質量保證體系，進場材料、設備的質量控制，監理規劃、監理實施細則的審查以及對監理工程師日常監理工作的監督和檢查等幾個方面。 （1）承包商質量保證體系的審查確認。著重檢查承包商是否已建立質量保證體系，質量保證體系是否經認證單位認證，是否制定了明確的質量目標和計劃以及質量保證體系是否行之有效等。 （2）工程材料的質量控制。檢查承包商是否根據設計圖紙的規定和合同的要求制定了材料檢驗和檢查制度并在實際工作中嚴格對材料的采購訂貨、材料的進場和材料的使用進行質量控制。 （3）生產設備的質量控制。包括生產設備采購訂貨的質量控制、生產設備加工制作的質量控制、生產設備組裝調試的質量控制以及形成的生產能力的保證率等各個環節。 （4）監理規劃和監理工作實施細則的審查。業主的意志要通過監理工程師來實現。監理工作的好壞與監理規劃和監理工作實施細則的優劣有直接關系。 （5）經常深入工地了解情況，同時對監理工程師的日常監理工作進行監督檢查。特別強調帶著問題下工地進行調查研究。 2.3投資控制 項目部對工程項目投資控制負有很重要的責任，因為項目部所管的是源頭的問題。項目部對投資控制的內容主要是審核批準撥付合同范圍內的進度款、處理變更和索賠，即管理“項目實施控制價”。 （1）審查、確認監理工程師上報的承包商所做的統計月報，上報上級部門，并不定時抽查工程實際完成情況與監理上報情況是否符合。這里主要指對已完工程量和工程質量的審核，必要時可請測量中心、試驗中心檢查、確認。 （2）研究監理工程師審查后的合同變更及有關索賠報告，負責核實項目、原因、數量、施工條件，然后提出初步意見上報有關部門審、批。需要強調說明的是：項目部要明示監理工程師，對于承包商所提出的合同變更及有關索賠要求，監理工程師在提出審查意見以前必須與項目部溝通并取得一致意見。否則將出現項目部否決監理工程師的意見的可能，這不僅會降低監理工程師的威信，也會給工程管理帶來混亂。任何合同變更和索賠要求都要有文字依據。 （3）審查竣工決算，報上級有關部門批準。 2.4進度控制 （1）審查確認監理工程師上報的承包商所做的施工組織設計。要求監理工程師做好監理規劃、計劃、組織設計和進度控制的工作制度以及進度控制工作實施細則，并督促監理工程師在工程實施過程中努力落實。 （2）主持會議研究各方面提出來的與合同實施有關的問題，參加監理工程師主持的有關協調研究會議，對涉及到工程進度的有關問題及時提出解決辦法并通過監理工程師去實施，必要時對施工手段、施工資源、施工組織直至合同工期進行調整。重大問題須報上級部門批準。 （3）及時審簽工程進度款支付憑證，依據合同對承包商的工程進度完成情況進行獎勵和處罰，必要時給與額外的獎勵。幫助承包商解決施工中存在的設備、資金等方面的實際困難，以加快工程進展。 2.5信息管理 (1)深入施工現場,了解現場情況,召開或參加各種協調會議和其他會議,掌握項目的各種情況。
(2)接受監理工程師的各項報告和文件,所有報告和文件均應妥善保管或備份,以備查用。
(3)對于隱蔽工程部分及工序轉序,上道工序完成情況必要部分要做好照片的采集和存檔工作。
2.6其他目標的管理 （1）安全目標。督促監理工程師做好安全控制，目的是保證項目施工中沒有危險、不出事故、不造成人身傷亡和財產損失。安全法規、安全技術和工業衛生是安全控制的三大主要措施。 （2）現場管理目標。科學安排、合理調配使用施工用地，并使之與各種環境保持協調關系。項目施工結束后，督促有關單位及時拆除臨時設施并退場，以便重新規劃使用或永久綠化。 （3）文明施工目標。督促監理工程師和承包商按照有關法規要求，使施工現場和臨時用地范圍內秩序井然，文明安全，環境得到保護，綠地樹木不被破壞，交通暢達，文物得以保存，防火設施完備，居民不受干擾，場容和環境衛生均符合要求。 （4）協調現場各承包商、監理、設計、業主內部各有關部門、地方村鎮之間的關系，為工程建設創造良好的內外環境。
3結語
總之,業主是項目管理的主體,是項目組織的最高層,是所有角色的總調度,發揮好業主在項目管理中的作用,對工程項目建設起著積極的推動作用,因此我們要重視業主在項目管理中的作用。業主也要充分發揮自身的調控作用,主動地組織和協調好項目各參與方的工作,最終產生一個又一個令自己和社會滿意的優質工程。
[關鍵詞]項目成本管理 造價 模式
一、公司建設項目全過程造價管理概念的界定
建設項目全過程造價管理是指在建設項目實施過程中，自設計方案技術經濟論證起、到項目竣工結算審查止，對各階段涉及造價咨詢工作進行的全過程控制管理。
二、公司全過程造價管理模式構建的依據
1.國家和市政府頒布的有關建設項目和工程技術、經濟的法律、法規、政策和規定。2.經有權部門批準的項目建議書、可行性研究報告、初步設計、總概算、固定資產投資計劃及其它文件。3.依法簽訂的工程建設合同及與投資有關的其它合同。4.基本建設財務會計制度。5.委托方根據工作進展提出的合理要求。
三、公司全過程造價管理模式的內容
1.設計階段。配合設計監理單位對項目設計方案或施工圖設計進行技術經濟分析，提出優化建議，在確保功能的前提下，將工程造價控制在最合理水平。
2.清單編制階段。（1）全過程造價單位：提出項目工程量清單及其預算控制價編制原則及要求的建議。（2）清單編制單位：按照業主審定的工程量清單及其預算控制價編制原則及要求，編制項目工程量清單及其預算控制價。（3）全過程造價單位：按照業主審定的工程量清單及其預算控制價編制原則及要求，對工程量清單（含清單計算書）及其預算控制價（含進價原則、依據）進行審核，對工程量清單及其預算控制價是否可行、是否可能引起造價風險，提出明確意見及調整建議。
3.核實、調整工程量清單。項目招標工作完成后，全過程造價單位根據項目管理公司轉交的招標文件及補遺、招標用工程量清單及其控制價、施工圖、中標文件、圖紙會審紀要等資料，對各中標單位投標文件的工程量清單進行計算、復核，對存在的工程量出入，錯、漏項，算術性錯誤等進行修正，并相應調整工程造價；對可能造成工程造價增減的因素進行分析，提出防范措施或合理化建議。
4.分類統計工程量清單。在核實、調整工程量清單的基礎上，將整個工程量清單及實際工程造價按照業主確定的分類標準進行分類統計。比如：
以標段為單位，房建項目按分部標準提出各分部工程造價金額：基礎工程、結構工程、裝飾工程、屋面工程、給排水工程、采暖通風工程、電氣工程、弱電工程、設備安裝工程等；市政項目按分部標準提出各分部工程造價金額：路基工程、路面工程、管道工程等。
以標段為單位，房建項目提出每幢標準層造價金額。
以標段為單位，房建項目提出每幢經濟技術指標，如三材消耗量、單方造價、單方人工費、單方措施項目費等。
5.編制產值計劃、審核月進度款。（1）工程量清單核實、調整完成，全過程造價咨詢單位應在收到業主審定的明確意見后，編制完成各標段的總產值進度計劃。（2）全過程造價單位按照業主的管理要求，審核施工單位報送的當月實際完成產值，按季度、按月編制產值計劃。
6.設計變更、簽證審核。（1）因國家政策調整等導致重大設計變更，參與設計變更方案討論并提供相應經濟分析。（2）因單個施工標段的單項設計變更或單項簽證引起造價上調超過一定額度的，提供明確造價咨詢意見。（3）對額度以下的其它一般性設計變更或簽證引起的造價調整提出明確的審查意見。
7.材料市場價跟蹤及調價處理。（1）及時閱讀每月《工程造價信息》，隨時跟蹤合同約定的可調材料價格的變動趨勢，及時掌握材料的市場價格。（2）對施工單位申報材料價格需要調增的，按合同約定標準及程序進行審核。（3）對材料市場價格下降超過合同約定幅度的，及時向業主提出調減建議。
8.索賠審核。（1）根據法律法規規定和合同約定，在業主提出索賠時，測算索賠金額，幫助業主完成索賠工作。（2）在施工單位提出索賠時，根據法律法規規定和合同約定，審核索賠金額并提出處理建議。
9.竣工結算的審查。（1）在工程竣工驗收合格后，開展竣工結算，按標段提供竣工結算報告。（2）涉及政府審計時，無條件配合相關審計工作。
10.零星事項。完成業主交辦的與本項目有關的零星事項的造價審核。
四、公司全過程造價管理的的組織體系及職責劃分
1.建立以項目業主為領導，項目管理公司組織協調，工程量清單編制單位、全過程造價咨詢單位和監理單位共同實施的全過程造價管理組織體系。
2.工程量清單編制單位負責按照業主審定的工程量清單編制及其預算控制價原則及要求，編制項目工程量清單及其預算控制價；全過程造價咨詢單位負責除編制工程量清單及其預算控制價外的其他全部工程造價咨詢工作。
3.全過程造價咨詢單位與項目各方的關系。⑴與業主的關系：招標合約部負責造價管理工作，具體造價任務由項目管理公司以《工作任務單》的形式安排，經業主招標合約部簽字蓋章生效。《驗收單》由全過程造價咨詢單位填制，報項目管理公司審核后，經業主招標合約部簽字蓋章生效。⑵與項目管理公司關系：服從項目管理公司的管理，按規定按時報送報審資料。⑶與監理單位關系：在業主和項目管理公司統一安排下，各自獨立工作。對進度款、設計變更、簽證等內容的審核，首先由監理單位負責對量、價的審核，再由全過程造價咨詢單位負責審核。全過程造價咨詢單位有權對工程量進行復核和抽查，對工程量有較大出入的，報項目管理公司，由項目管理公司責令監理單位復核，工程量最終以監理單位確認的為準，單價和合價最終以全過程造價咨詢單位確認的為準。⑷與施工單位的關系：審查施工單位所有送審的造價資料。
1．1應編制上報工程項目分項預算方案
在編制工程項目分項預算方案前，各建筑工程項目管理部門應當認真組織對預算項目的前期論證，合理確定各項經費需求。具體來講，就是各級預算機構應會同事業部門及財務部門，根據批準的規劃、計劃，提出預算項目并逐項進行可行性論證，進而再根據相應的測算依據和測算辦法計算出所需經費。分項預算建議方案在上報時還應附上以下文件資料:一是批準的項目立項文件復印件;二是裝備、物資采購計劃批準文件復印件;三是工程建設項目的設計任務和項目經費概算。
1．2下達工程項目預算控制指標
上級建筑工程項目管理部門收到工程項目分項預算建議方案后，應根據批準的分項預算控制指標，將控制指標連同對分項預算建議方案的審核意見，通知相關財務部門以及下達工程項目預算規劃的預算管理委員會。
1．3編報工程項目預算方案
各工程項目單位和部門收到上一級預算部門下達的工程項目經費分項預算控制指標和對分項預算建議方案的審核意見后，在限定的工作日內，對分項預算建議方案進行調整，擬制經費分項預算方案，經本部門領導批準后，并報上級管理部門審批。
2實行嚴格的工程項目預算咨詢制度
在工程項目預算管理過程中，需要許多與工程項目預算有關的專家、學者的參與，他們是工程項目預算管理成功與否的智力保證。因此，為提高工程項目預算管理的科學性、準確性，也應鼓勵專家和優秀技術人員積極參與，集思廣益。具體辦法是:建立工程項目預算咨詢機構，實行工程項目預算管理咨詢制度，給工程項目預算管理制定提供必要的參謀與咨詢。可將工程項目預算管理中具有豐富實踐經驗和知識的人組成咨詢班子如咨詢委員會，采取下任務、定課題的方式，促進工程項目咨詢人員深入調查研究，收集信息，為加強工程項目預算管理提供可靠的信息服務。一方面在制度上明確工程項目預算管理咨詢機構的責任，要求其定期向有關職能部門提交工程項目預算管理的研究報告，并對如何加強工程項目預算管理提出建議，供職能部門和決策機構參考;另一方面，在制度上確立工程項目預算管理咨詢機構在管理體系中的地位，規定無論是工程項目預算管理目標的確定、管理制度的確定，還是各項工程項目預算經費的審批和執行中的調整，職能部門和決策機構都必須主動征求咨詢機構的意見。
3結語
[關鍵詞]項目溝通 管理 方式
項目溝通管理是現代項目管理知識體系中的九大知識領域之一。項目溝通管理把成功所必須的因素――人、想法和信息之間提供了一個關鍵連接。所有的項目參與者,包括項目的開發投資者、管理者、設計單位、監理單位、施工單位等,都希望能以各自的溝通能力、技巧來完成必要的溝通,以使項目建設順利地進行。
由此可見,在項目中溝通管理是必不可少,同時也是不可忽視的。項目管理者最重要的工作之一就是溝通,通常花在這方面的時間應該占到全部工作的75%～90%。只有通過良好的交流才能獲取足夠的信息、發現潛在的問題、控制好項目的各個方面。
一、項目溝通管理
1.項目溝通管理的定義
項目溝通管理,就是為了確保項目信息及時適當地產生、收集、傳播、保存和最終處置所需實施的一系列過程。
2.項目溝通的重要性
對于項目來說,要科學的組織、指揮、協調和控制項目的實施過程,就必須進行信息溝通。沒有良好的信息溝通,對項目的發展和人際關系的改善,都存在著制約作用。進行項目溝通的重要性,具體來說,主要表現在以下幾個方面:
(1)決策和計劃的基礎。項目班子要想做出正確的決策,必須以準確、完整、及時的信息作為基礎。
(2)組織和控制管理過程的依據和手段。只有通過信息溝通,掌握項目班子內部的各方面情況,才能為科學管理提供依據,提高項目班子的組織效能。
(3)建立和改善人際關系是必不可少的條件。信息溝通,意見交流,將許多獨立的個人、團體、組織貫通起來,成為一個整體,減少人與人的沖突,改善人與人,人與班子之間的關系。
(4)溝通有助于決策。任何決策都會涉及到干什么、怎么干、何時干等問題。每當遇到這些急需解決的問題時,管理者就需要從廣泛溝通中獲取大量的信息情報,然后進行決策,或建議有關人員做出決策,以便迅速解決問題。下屬人員也可以主動與上級管理人員溝通,提出自己的建議,供領導者做出決策時參考,或經過溝通,取得上級領導的認可,自行決策。(5)有效的溝通可以減少管理成本。項目管理中的溝通是有成本的,項目的管理有效性取決于項目管理的溝通成本,而溝通成本一般取決于項目管理組織設計中項目管理的協作性,也就是說取決于項目成員之間的溝通意愿和溝通能力。
二、項目溝通的對象和時機
1.與客戶的溝通
客戶是項目成果的使用者。因此,在項目的全過程中都應與其決策層、業務部門保持及時有效的溝通,以便獲得他們的支持、參與和推動,特別是項目的啟動期間更為重要。良好的溝通能使雙方對于項目目標、范圍達成共識,保證項目健康的進行。如果項目初期就沒有得到客戶的支持和認同,很難想象該項目能成功。
為了達到獲得支持的目的,溝通必須做到以下幾點:
首先,培養客戶對項目的價值與戰略重要性的認同感。形成雙向交流,以保持信息的一致性,增強項目進度的透明度,并確保雙方了解項目的進展。
其次,必須通過良好的溝通就客戶的需求達成一致,否則會給項目帶來無窮的隱患,甚至會使項目前功盡棄。
再次,還要與客戶在管理思想、管理理念上要達成一致,爭取客戶的理解和支持。
2.與項目組成員的溝通
項目組成員是項目實施的主力軍,他們對項目的認識、對項目的投入狀態,以及團隊成員間的和諧程度,都會對項目成功造成不容忽視的影響。如果項目中一些重要信息沒有進行充分有效的溝通,例如在制定計劃、實施情況、技術問題等方面與相關人員溝通不足,就會造成各行其是、重復勞動、甚至造成不必要的損失。
與項目組成員的溝通,要注意把握以下三點。
(1)項目管理者不但自己要把工作重點放在溝通上,還要引導整個項目團隊進行有效的溝通。
(2)作為項目管理者,為調動項目組成員的工作熱情、提高其效率,還應充分了解項目成員的個性、喜好等,并采取不同的溝通方法,使項目組成員的工作協調一致,從而保證按時、按質、按量完成預期的任務。
(3)“有人的地方就有沖突”,作為項目管理者,應盡可能地避免項目組成員之間發生沖突,當沖突發生后應采取積極的態度和適當的方法解決,以維持項目組的和諧氛圍。解決這類沖突有兩個很重要的原則:一是不能全部采用正式、生硬的方式去解決,應該多尋求一些非正式渠道來溝通;二是要倡導互相理解和尊重。
3.與供應商的溝通
對于系統集成項目,項目管理者必須考慮供應商這一重要環節。因為供應商所提供的產品或服務的質量、交貨期等將直接影響到項目的質量和進度。因此,要保證供應商能按項目計劃進度及時地提供符合要求的產品,當質量出現問題時能及時有效地處理,既不影響工期又能保證質量,就必須進行良好的溝通。
4.與上層管理者的溝通
上層管理者往往更加關心的是項目的工期、成本、質量等等。作為項目管理者,就應該經常主動地與上層管理者保持溝通,及時地反饋信息,特別是將可能會延期、將增加項目費用、可能會產生質量問題的苗頭等等提早匯報,使上層管理者能及時并適時調整工作計劃,在人力、物力、財力等方面給予支持,保證項目的順利進行。
5.與其他相關項目管理者之間的溝通
對于大型的項目,項目管理者還應與項目的其他方的項目管理者保持良好的溝通,因為其他方所負責的項目的進度、質量等也將會對本項目的進度、質量和成本等產生影響。比如,系統集成項目會與建筑施工隊或裝潢公司有配合問題,系統集成方何時入場最佳,都必須與建筑施工隊或裝潢公司進行及時有效地溝通。
三、項目溝通管理的技巧及方式
1.制定切實可行的溝通計劃
一個有效的溝通計劃將會促進團隊的發展,實現客戶的同步,實現項目文件的減少。
有效的溝通計劃應該考慮以下幾點:
(1)確定項目相關文件保存方式。對于收集到的不同類型的信息,應制定統一規章制度,將與項目有關的重要文件進行建檔、保存。
(2)建立項目組織聯系方式。項目涉及到多方人員,為提高工作效率,應該建立一個專用于項目管理的所有相關人員的聯系方式名冊,做到簡潔、明了。
(3)確定工作匯報方式。明確表達項目組成員對項目管理者、項目管理者對上級和相關方的工作匯報方式,包括匯報時間、匯報形式。比如項目組成員每天通過EMAIL向項目管理者匯報,項目管理者每周通過EMAIL向直接客戶和上級匯報,緊急匯報可通過電話及時溝通,每兩周項目組進行一次項目工作溝通會議等等。
(4)統一項目文件格式。對于項目統一文件模板,是規范管理的一項措施,所以必須統一各種文件模板,并提供編寫指南,以保證項目溝通的效率。
(5)溝通計劃應簡單實用。溝通計劃是用來執行的,要保證項目相關人員已經正確理解,避免為計劃而計劃,使其束之高閣。
2.項目溝通的方式
(1)正式溝通和非正式溝通
正式溝通是通過項目組織明文規定的渠道進行信息傳遞和交流的方式,如組織規定的匯報制度、例會制度、報告制度及組織與其他組織的公函來往。其優點是溝通效果好缺點是溝通速度慢。非正式溝通是在正式溝通外進行的信息傳遞和交流,如員工之間的私下交談、小道消息等。其優點是溝通方便、速度快缺點是容易失真。
(2)上行溝通、下行溝通和平行溝通
上行溝通是指下級的意見向上級反映,有層層傳遞和越級反映兩種形式。下行溝通是指領導者對員工進行的自上而下的信息溝通。平行溝通是指組織中各平行部門之間的信息交流。
(3)單向溝通與雙向溝通
單向溝通是指一方只是發送信息,另一方只是接收信息,信息是單向傳遞的,其特點是傳遞速度快、準確性差。雙向溝通是指發送者和接收者兩者之間的位置不斷交換,且發送者是以協商和討論的姿態面對接收者,信息發出以后還需及時聽取反饋意見,必要時雙方可進行多次重復商談,直到雙方共同明確和滿意為止,其特點是溝通信息準確性高、利于意見反饋、溝通雙方有平等感。
(4)書面溝通和口頭溝通
書面溝通是指以書面的形式進行信息傳遞和交流。口頭溝通是指用口頭表達進行信息傳遞和交流,其特點是靈活、速度快、較準確,雙方可以自由地交換意見。
(5)語言溝通和體語溝通
語言溝通是借助于語言、文字、圖畫、表格等形式進行的溝通。體語溝通是借助于動作、表情姿態等非語言方式進行的溝通。
四、五項基本原則
1.統一性原則
經由溝通管理“三步曲”建立起來的建設管理秩序本身就是為項目建設制定的統一運轉管理模式,從信息、的產生、傳遞、接收到信息的反饋全過程是一致的。它與項目建設有關規定、說明、報告及規范操作辦法一起,構成了項目溝通管理的《通用詞典》。雖然《通用詞典》也需要隨著項目的進展與經驗的積累而不斷充實、調整與完善,但是,它的存在必然成為溝通管理所遵循的統一性原則之參照體系,這樣一個模板的建立,越來越體現出溝通管理統一性原則的實用價值和關鍵所在。
2.溝通有效原則
所有的溝通工作都是為了使某一事件或問題矛盾得到解決、使矛盾各方最終達成一致而開展的。對信息的接收與理解是否符合信息發出者的思維宗旨,接收者與發出者間是否存在歧義,是衡量溝通是否有效的標準。
有效的溝通起始于積極有效的聆聽,在溝通中經常出現這樣的情況:雖然你聽到了我的話,并表示理解了,但是,你所認為的理解并不是我說話的本意。因此,有效聆聽是首要的。
在項目管理實踐過程中,在口頭溝通和會議溝通時溝通各方要集中精力,適時提問以真正弄清概念。避免詞不達意或理解偏差,造成“你講你的,我想我的”,聆聽者要有耐心聽清、弄懂講話者的整個思路,不打斷、不跑題、不排斥不同意見、不拒絕不同觀點,更不要帶著偏見去聽。
其次,信息者在表達中要使用準確、坦白的語言,盡量避免由于婉轉客套的表達方式帶來的誤解。為了確定接收者是否足夠準確地接收到了信息,可以請其表述其對信息的理解。
在書面溝通中,對于已被確定使用的文件格式要堅持正確運用,文字簡單明了,消除不必要的論述和評論,避免模棱兩可的結論和意見,使人易于理解。
只有信息者與接收者的理解一致了,溝通才可稱為有效。
3.溝通必要原則
溝通管理也是要付出代價的,如果因過度的溝通工作或繁雜的文檔規定使項目管理工作效率低下,那將是得不償失的。因此,溝通工作的時機與頻率的把握至關重要,一切要以必要原則為準繩,在項目關鍵環節工作結束、出現問題時、統一目標時等必要問題的時間開展。
4.溝通有據原則
所有的信息都有可能是項目建設過程中的基準與依據,對項目的投資規模、建設內容、建設工期、設計功能等造成影響,產生變更,這也將直接關系到建設目標能否實現。在按照設計文件進行建設施工的同時,變更不可避免。要使各項建設活動的合理性有據可查,基于所有的溝通工作有據可查。隨著時代的發展與科技的進步,現在可以依據錄音、錄像、圖片等先進手段來更為準確、細致地記錄下大量不斷產生的溝通過程與結論。作為傳統的備忘錄的有力補充,更能充分說明實際工作的原始情況,為項目建設中問題的產生與解決、變更的處理提供了不可缺少的依據。
5.溝通及時原則
信息的產生、傳遞與接收就是為使項目建設得到順利進行,溝通的及時可以使項目建設中出現的問題盡快得到解決,項目建設得以持續進行,這也是關系項目建設工期目標能夠實現的重要保障。
綜上所述,我們可以這樣理解溝通:溝通是人和人之間進行的,采用語言、文字、身體語言、各種專業符號、影音資料等形成的信息進行的交流,使彼此間能知道并理解其意圖。溝通可以是口頭的或書面的,可以是面對面式的或是通過溝通媒介,如電話、文件、書信、電子郵件。溝通可以是正式的,如例會、報告會、會,也可以是非正式的。
在項目管理協會(PMI )的《項目管理知識體系指南》中,把溝通管理定義為“項目溝通管理這一知識領域包括保證及時與恰當地生成、搜集、傳播、存儲、檢索和最終處置項目信息所需的過程。它在人員與信息之間提供取得成功所必需的關鍵聯系”。
不論何種理解與定義,溝通管理的重要性是毋庸質疑的,那就是:有效的溝通管理是項目成功的關鍵因素。
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劉海琴
身份證號碼
性 別
女
年 齡
27歲
政治面貌
婚姻狀況
未婚
視 力 狀 況
身高(厘米)
169cm
體重(公斤)
50kg
民 族
漢族
戶口所在地
南昌市(含區市縣)
技術職稱
助理經濟師
最 高 學 歷
碩士
現居住地
全國
畢業時間
2009
求 職 狀 態
目前正在找工作
電話、手機
個人主頁
地 址
南昌市愛國路省委宿舍4棟1單元
郵編
330006
受教
育及
培訓
狀況
2007年3 月 至 2012年3月
華南理工大學
項目管理 碩士
專業描述：
1999年9 月 至 2003年6月
江西師范大學
房地產經營與管理 本科
專業描述：
工
作
經
驗
摘
要
任職公司名稱: 廣東珠江投資有限公司 。
2007年5 月 至 2011年5月
運營管理中心總監助理
工作職責和業績:
? 制定項目整體運營推廣方案、管控策略 ? 負責項目大型活動方案的制定，并組織落地實施 ? 負責中心團隊建設、對項目管理的過程、各工作環節實施監督、控制 ? 協調各部門的工作及掌控中心各項費用的實施 ? 在集團總部，負責全國性項目的運營費用、方案、運營類合同的監控及實施
任職公司名稱: 戴德梁行房地產顧問（廣州）有限公司 。
2005年6 月 至 2007年5月
策劃主任
工作職責和業績:
? 領導并協調策劃團隊的整體工作,并制定工作計劃 ? 前期市場調查研究分析及項目可行性研究 ? 負責項目策劃方案的撰寫、宣講、推廣及實施監督 ? 制定營銷推廣策劃方案及銷售計劃,負責銷售實施工作效果評估、反饋監督 ? 為發展商提供規劃設計、包裝推廣、廣告推廣等多方面建議及意見 ? 與廣告公司、傳播媒體進行溝通，與傳播媒體建立良好關系
任職公司名稱: 廣州市天地陽光房地產顧問有限公司 。
2003年6 月 至 2007年6月
高級策劃師
工作職責和業績:
? 負責項目前期市場調查研究分析、并制定市場定位、目標客戶及租售價格定位 ? 負責項目方案的撰寫、宣講、推廣及實施監督 ? 制定可行性營銷推廣策劃及銷售計劃，跟進銷售工作 ? 為發展商提供規劃設計、包裝推廣、廣告推廣等多方面建議及意見 ? 與廣告公司、傳播媒體進行溝通，與傳播媒體建立良好關系
求職意向
現從事行業：
房地產開發/銷售
現從事職業：
經營管理類
現職位級別：
高級職位（管理類）
期望月薪：
面議
目前月薪：
面議
可到崗時間：
一周以內
期望工作性質：
全職
欲工作地區：
南昌市(含區市縣)
欲從事行業：
房地產開發/銷售
欲從事職業：
經營管理類
技能特長
? 英語六級，具備良好聽、說、讀、寫能力 ? 熟練操作office辦公軟件系統，如Word、PowerPoint、Excel、 Acdsee等
外語水平
第一外語:英語 普通英語六級
第二外語:英語 普通英語四級
興趣愛好
自我簡評
Abstract： The whole process management of engineering project refers that project management unit accordance with the contract， works out feasibility study report， carries on feasibility analysis and project planning for owners in the decision-making phase of engineering project， provides tendering agency， design management， procurement management， construction management and commission （completion and acceptance）， project post evaluation for the owner in implementation stage of project， as well as manages and controls the quality， safety， progress， cost， contract， information of engineering project that commissioned by the owners.
關鍵詞： 工程項目；全過程；管理
Key words： engineering project；the whole process；management
中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）02-0080-03
0 引言
項目全過程管理就指工程項目管理企業按照合同規定，在工程項目決策階段，要為業主編制合理的項目建議書、可行性研究報告，對項目策劃進行分析；在工程項目設計階段，要完善好合同規定的工程初步設計、技術設計、施工圖設計等工作；在工程項目實施階段，還要為業主提供良好的服務，代表業主對工程項目進行全方位的管理和控制。科學地進行工程項目管理是取得建設項目成功的關鍵。對于工程建設的項目而言，就是在限定的時間、資源等條件下，按照約定的目標進行工程項目管理。
1 項目全過程管理的必要性
隨著社會主義市場經濟體制的建設與完善不斷深化，項目建設實施的法人責任制，一定程度上加大了項目法人對建設項目管理的責任和風險，客觀上要求要有懂管理的專業知識人才來協作項目業主，從項目可研、設計、招投標、施工、竣工驗收、竣工決算、試運行的全過程項目管理人員。需要工程項目管理企業具有雄厚的技術實力，較高的管理水平；全過程工程項目管理企業需要具備綜合管理能力，能夠為委托方提供專業化、科學化的管理服務。全過程工程項目管理既能提高投資效益，也能保證工程質量、安全、進度，維護合同各方合法權益。
2 根據工程項目建設各階段不同特點加強項目全過程管理
2.1 編制項目建議書階段工程項目管理 建設單位提出工程項目建設計劃，工程項目管理單位協助建設單位編制項目建議書，項目建議書經主管部門審核后，提交決策部門審批，項目建議書是確定工程項目是否可行的首要步驟。
2.2 項目可行性研究與投資估算階段工程項目管理 根據已通過審批的項目建議書，工程項目管理單位根據建設單位委托協助編制工程項目可行性研究報告，報告內容主要包括市場可行性分析、技術可行性分析和財務可行性分析。
可行性研究報告是對擬建項目有關的社會、經濟、技術等各方面進行深入細致的調查研究，對擬采用的方案進行認真的分析和比較，對項目建成后的經濟效益進行科學的預測和評價，對其技術性、經濟性、適用性、有效性等進行全面的分析和比較，經綜合評價得出項目建設是否可行的結論性意見。投資估算是在可行性研究階段依據現有的資料，對建設項目的投資數額進行估計，是可行性研究報告的重要組成部分，是項目主管部門審批可行性研究報告的依據之一，是項目確定投、融資方式，進行經濟評價和方案比選的依據之一，是設計階段編制設計概算、確定限額設計目標的依據之一。投資估算的準確性不僅影響到可行性研究報告的質量，也直接關系到初步設計概算和施工圖預算編制的準確性，可行性研究報告和投資估算的工作質量是一個工程項目是否可行的決定性因素。
2.3 勘查階段工程項目管理 工程項目管理單位協助業主編寫勘察任務書（勘察大綱）或勘察招標文件，確定技術要求和質量標準，協助建設單位組織委托競選、招標或直接委托，進行商務談判，簽訂委托勘察合同，審核滿足相應設計階段要求的相應勘察階段的勘察實施方案，提出審核意見，定期檢查勘察工作的實施，控制其按勘察實施方案的程序和深度進行，控制其按合同約定的期限完成。按規范有關文件要求檢查勘察報告內容和成果，進行驗收，提出書面驗收報告。組織勘察成果技術交底。編制勘察階段項目管理工作總結報告并提交業主。
2.4 加強工程項目設計階段與設計概算質量管理 設計階段是全過程工程項目管理控制的重點。設計費用只占工程建設全部費用的約1%，但對于工程造價的影響卻能達到75%以上，設計概算設是計文件的重要組成部分，工程項目管理單位在設計階段為業主提供咨詢服務主要是控制建設投資的主要手段之一，工程項目管理單位能充分發揮專業技術優勢。在設計階段開展工程項目管理，可以進行技術經濟分析，分析設計方案是否合理性，造價資金分配是否合理，這樣能夠提高投資效率，也會使以后的投資控制工作更加主動，造價結構也相對合理。在方案設計階段進行投資分解，就需要專業的技術人員深入設計階段，與設計人員密切配合，進行限額的設計，運用價值工程進行多個方案對比，以此來優化設計方案。設計階段工程項目管理可優選設計方案，節約工程投資。
2.5 施工招標、投標階段與簽訂合同階段工程項目管理 實行建設項目招標投標是我國政府加強建筑市場的管理，與國際慣例接軌的重要舉措，實行建設工程招標投標可擇優選擇承包單位，規范工程計價節約投資，使建設工程投資適應市場趨于合理。在招標投標階段，工程項目管理單位在接受業主的委托協助業主：
①編制招標公告書，招標文件，資格預審文件，評標、定標原則及辦法，對投標報價進行對比分析，為業主選擇承包單位提供依據，協助業主簽訂工程承包合同。
②編制招標控制價、工程量清單，審核招標控制價、工程量清單，為施工承發包合同價款的確定提供依據。
③協助業主確定工程合同價款，協助業主確定施工承包合同中的專用條款。通過合同文件管理可以協助業主避免合同糾紛、節約投資、縮短工程建設周期、保障工程質量安全。
2.6 施工階段工程項目管理 一般工程建設的周期都比較長，涉及的經濟關系和法律關系也都較為復雜，因為受自然條件和客觀因素的影響，導致項目的實際情況和招標時的情況有所不同，而施工階段主要是控制工程進度和保證工程質量、安全、投資，防止合同糾紛和減少工程變更增加，施工階段工程項目管理督促施工單位要嚴格按照設計規范進行施工，按照合同的規定要求準確進行工程計量、嚴格控制工程變更、及時處理工程索賠、按合同相關條款及時支付工程進度款。工程項目管理單位在施工階段依靠現場簽證、過程驗收、影像資料等手段來進行現場管理，嚴格設計變更，準確進行工程計量，及時處理工程索賠，避免合同糾紛，達到節約投資、保證工程質量、安全、縮短工期的目的。
2.7 竣工驗收（試運行）階段工程項目管理 竣工驗收指建設工程項目達到竣工驗收條件后建設單位會同勘查、設計、施工、監理等各方，對建設工程項目是否符合設計、規范及合同要求進行全面檢驗，取得竣工驗收證書。竣工驗收和試運行階段是全面考核建設工作，檢查是否符合設計及規范要求的工程質量的重要環節，對保證工程質量，發揮投資效益，總結建設經驗有重要作用。
工程項目管理單位在竣工驗收階段要審核施工單位完成的工程是否按照合同規定的工程質量完成的，是否符合單位工程或單項工程質量竣工驗收標準，單項工程是否達到使用條件或滿足生產要求，建設項目是否能滿足建成投入使用或生產的各項要求。承包人確認工程具備竣工驗收各項要求，并經監理單位簽署認可，向發包人提交竣工驗收申請。工程項目管理單位在發包人收到竣工驗收申請后，協助發包人在約定的時間和地點，組織有關單位進行竣工驗收和試運行檢驗。協助發包人組織勘察、設計、施工、設備安裝、監理等單位按照竣工驗收程序和試運行檢驗標準，對工程進行核查后，應做出驗收結論，并形成驗收報告。
2.8 竣工決算階段工程項目管理 竣工決算是建設工程投資的全面反映，是項目法人核定各類新增資產價值，辦理其交付使用的依據。通過竣工決算，一方面能夠正確反映建設工程的實際造價和投資結果，另一方面可以通過竣工決算與概算、預算的對比分析，考核投資控制的工作成效，總結經驗教訓，積累技術經濟方面的基礎資料，提高未來建設工程的投資效益。
工程竣工決算是指在工程竣工驗收交付使用階段，由建設單位編制的建設項目從籌建到竣工驗收、交付使用全過程中實際支付的全部建設費用。竣工決算是整個建設工程的最終價格。工程項目管理單位應做好以下幾個環節的工作來控制工程的投資：一要核對竣工工程內容是否符合設計、規范及合同條件要求，工程是否竣工驗收合格，合同中約定的結算方法、計價依據、取費標準、主材價格和優惠與承諾條件等。二要檢查核對隱蔽工程驗收記錄，所有隱蔽工程均需進行驗收，實行監理的工程要經監理工程師簽字確認，隱蔽工程量要與竣工圖相一致。三要落實設計變更簽證，設計變更要有原設計單位負責人確認，并經建設單位和總監理工程師簽認，重大設計變更要經原設計審批部門審批，否則不應列入竣工結算。四要深入工程現場按竣工圖、設計變更、現場簽證進行工程量的核實。
2.9 工程項目后評價 項目后評價是對已經完成項目的目的、執行過程、效益、作用和影響所進行的系統的、客觀的分析。通過對投資活動實踐的檢查總結，確定投資預期的目標是否達到、項目是否合理有效、項目的主要效益指標是否實現等，通過分析評價找出成敗的原因，總結經驗教訓，并通過及時有效地反饋信息，為未來項目的決策和提高投資決策管理水平提出建議，同時也為被評項目使用過程中出現的問題提出改進建議，從而達到提高投資效益的目的。
項目后評價通常在項目竣工以后項目運作階段和項目結束之間進行。項目效益后評價主要是對應于項目前評價而言的，是指項目竣工后對項目投資經濟效果的再評價，它以項目建成運行后的實際數據資料為基礎，重新計算項目的各項經濟數據，得到相關的投資效果指標，然后將它們同項目前評價時預測的有關的經濟效果值（如凈現值、內部收益率、投資回收期等）進行縱向對比、評價和分析其偏差情況及其原因，吸收經驗教訓，從而為提高項目的實際投資效果和制定有關的投資計劃服務，為以后相關項目的決策提供借鑒和反饋信息。項目管理后評價是指當項目竣工以后，對前面（特別是實施階段）的項目管理工作所進行的評價，其目的是通過對項目實施過程的實際情況的分析研究，全面總結項目管理經驗，為今后改進項目管理服務。可以看到，工程項目后評價是提高項目決策和項目管理水平的必要和有效手段。
一個工程項目從最初的建議書、可行性研究分析與評估到前期準備直至整個工程竣工驗收交付使用都不能離開工程項目管理人員科學的管理。面對目前日趨復雜的工程項目，工程項目管理者面臨的管理難度也越來越大，需要工程項目管理人員具備即懂技術、經濟又懂管理的綜合型人才，來對整個工程項目進行全方位的分析、策劃和管理，以此來保證工期順利進行。
工程項目管理單位應打破原有行業界限，廣泛引進懂工程項目決策咨詢、勘察、設計、施工和造價管理方面的注冊咨詢工程師、建筑師、結構師、招標師、監理工程師、造價工程師、建造師等專業技術人才，根據工程不同階段特點設立相應的組織機構、項目管理體系，按照相關資質管理規定的等級許可開展項目全過程的管理業務，將完成單一或幾個階段的工程項目管理控制，延生至對整個工程的全工程管理控制，這樣既能節約投資、縮短建設周期、保證工程質量、安全，又能提高我國建設資源配置效率和工程項目全過程管理的總水平，以適應我國工程管理企業的國際競爭。
參考文獻：
[1]張瑋，楊哲.工程項目管理的現狀、發展趨勢及對策[J].科技信息（科學教研），2008（11）.
關鍵詞：水利機關；績效考核；人力資源管理
中圖分類號：F241 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）24-0103-02
隨著事業單位人事制度改革的日趨深入，事業單位人事管理逐步向科學化、規范化和制度化發展，2007年，水利部出臺《事業單位崗位設置管理試行辦法實施意見》，將水利事業單位所有崗位劃分為管理、專業技術及工勤崗位三類，這是身份管理向崗位管理的轉變，也是職工管理逐步向人力資源管理的轉化，標志著水利事業單位的人事管理正逐步向規范化、科學化邁進。今后，對不同類別崗位之間的崗位職責要求以及對任職者的素質、能力的要求將會越來越高。
如何準確反映機關后勤部門各崗位工作人員實際的工作績效，有效地調動機關后勤職工積極性，促進職工能力素質的提高，從而保證機關后勤各項工作目標的實現？本文從所在單位績效考核工作現狀分析及措施建議兩方面進行探討。
一、機關后勤績效考核工作現狀及問題分析
由于事業單位工作性質相對抽象，考核指標不便量化，目前事業單位又沒有有效的績效考核方法值得借鑒，因此，近幾年來機關后勤的績效考核一直套用傳統的考核模式，以“德、能、勤、績、廉”五項指標來考核評價干部的任職情況。理論上考核結果也作為了干部晉升的依據，但事實上，這種考核起到的激勵作用并不大。究其原因在以下幾個方面：一是考核指標過于籠統抽象，指標雷同，沒有具體的考核要素；二是考核定性部分過多，評價者受主觀因素影響打分，考核結果容易帶來非議；三是考核重身份輕崗位，與現時從身份管理向崗位管理的改革模式不相適應；四是考核個人業績憑印象分；五是考核與收入分配脫節，考核結果沒有與薪酬獎金、職務升調等掛鉤，職工失去“爭優”動力；六是考核結果只注重優秀票，個別單位科級以上干部人數多，優秀得票多。相反不稱職票忽略不計，使考核失去獎優罰劣意義。
針對以往考核中出現的問題和弊端，2009年，機關后勤部門全面推行項目管理，職能部門以此為契機修訂了考核辦法，嘗試借鑒上下級、周邊360度績效考核方法，對個人的考核設定能力、態度和業績等關鍵考核指標，對單位的考核設定綜合指標和業績指標，考核與項目管理口徑一致，分為管理部門和生產單位設定不同的權重分值，業績考核依據項目管理系統綜合評價數據，基本實現了定性和定量相結合的原則，考核過程借助職代會平臺，考核結果在年度預留績效獎金中兌現。
從去年試行情況看該辦法具有一定的可操作性，各單位對這種相對公平的考核方式基本認同，并從如何完善該考核辦法的角度提出了改進意見，比如，建議在考核過程中實行職工代表聽證制度；建議微調考核指標權重分值；建議將單位和個人的考核結果在一定范圍內予以公示；建議縮短考核周期，實行月度考核；建議加大年終考核獎勵力度，設立績效考核專用獎勵基金等等。這些誠懇而積極的建議，對于做好今后績效考核工作具有重要的參考價值。盡管目前的考核辦法需要完善的地方還很多，但總體上是朝著規范化管理的目標邁進。
二、進一步做好機關后勤人力資源管理績效考核工作的建議
2009年實施事業單位崗位設置管理工作后，目前水利機關后勤部門人力資源主要包括管理、專業技術和工勤三類人員共363人，其中，管理崗位141人，專業技術崗位40人，工勤崗位182人，現有的人力資源已成為單位發展的核心資源，只有充分利用好這些資源，變被動管理為主動開發，才能帶動經濟建設真正促進后勤經濟發展。績效考核正是對人力資源的有效管理和培養，如何加強考核工作，解決考核中存在的問題，使績效考核工作科學化、規范化，使績效考核真正發揮獎勤罰懶、優勝劣汰的作用，個人建議應從以下幾個環節加以完善：
一要加大績效考核宣傳力度，考核力爭全員參與。績效考核是人力資源管理的一項基礎性工作。同項目管理一樣，績效考核工作目的都是為了獎優罰劣，提高職工積極性，促進單位整體效益的提高。建議通過宣傳、鼓勵，使單位領導、考核對象、廣大職工充分認識到績效考核工作的重要性和必要性，讓績效考核對象不僅僅局限于干部，而是全員參與，才能使績效考核真正發揮其作用。
二要進一步量化、硬化考核指標，增加績效考核的可操作性。機關后勤各項工作涉及面廣，工作繁雜瑣碎，事務性工作多，量化難度大，能否在制定考核指標前，事先編制崗位說明書，收集歸納全中心300多個崗位進行崗位描述分析，以擔任各個崗位所需具備的能力素質和目標任務作為制定考核指標的依據，進一步細化、量化。目前，各崗位工作任務已經在項目管理系統中體現，并且有具體的數據可以利用。
三要進一步規范績效考核方法和程序。在執行考核過程中，有單位提出考核不能一桿尺的問題。為此，建議嘗試采取“分類分項同比”考核，即管理部門盡管沒有工作任務不產生產值，但可以成本控制來與兄弟單位橫向比較。生產單位考核指標也應該還是按管理、保障服務單位、企業，不同性質的單位間進行比較，相對公平。
四要加大考核結果的應用力度。考核成果的利用是發揮績效考核作用、提高人力資源管理水平的關鍵 。考核結果可以作為薪酬、獎金、晉升、調動、職工教育培訓的依據。比如，除年度預留獎金外，能否另外設立績效考核獎勵基金；或連續兩年或三年獲得優秀等次的職工上調一檔崗位系數；或在評選后勤服務明星時，優先考慮獲得優秀等次的職工；連續幾年獲得優秀的職工獎勵外出專業技能培訓學習的機會等等。考核結果的合理應用，會促進單位管理的良性循環。
五要重視績效考核的總結、反饋環節。考核工作結束后，及時地總結考核中的經驗不足便于改進工作，同時根據考核結果，分析職工隊伍現狀，找出不足，提出整改意見供領導參考。在績效考核的反饋環節，使被考核者了解自身表現與組織期望之間的差距，及時的溝通，從而通過考核對被考核者起到激勵和鞭策作用。
另外，做好人力資源管理績效考核工作還需要建立激勵機制，如物資激勵、精神激勵和情感激勵、參與激勵、培訓激勵等。如設立職工專項獎勵基金，如對作出突出貢獻的部門和個人給予獎勵；在項目管理單項獎勵基礎上，對完成產值高的部門給予獎勵、對提出合理化建議被采納的個人給予獎勵等等；如設立職工培訓教育基金，用于職工專業技能人才的培訓，加大職工自考資質的獎勵幅度等等。
盡管我們還在績效考核規范化的道路上摸索，還有許多問題需完善。但相信，有各級領導的重視、干部職工的配合，加之有效的激勵機制作支撐，機關后勤人力資源績效考核工作定會發揮“催化劑”作用，促進單位經濟效益的不斷提高。
參考文獻：
[1] 宋衛平.事業單位績效考核存在的問題及對策[J].人才資源開發，2008，（10）.
一、合同商簽之前的管理工作：
在進入合同正式簽訂之前，業主與承包商往往要歷經“一系列的程序”才能站在合同商簽的起點上。最初，根據業主的要求，承包商會以建議書、報價書的形式向業主提交反映承包商項目意圖的書面文件。業主也會就此階段其最為關心的問題，如技術是否先進、工藝是否成熟、產品指標及消耗指標等主要經濟指標是否能滿足要求、是否環保等等技術性問題與承包商進行交流及溝通。一般在業主對承包商的技術建議書表示出滿意之后，雙方更多的就工作范圍、工期、價格以及支付等等商務議題進行磋商。經過多次澄清、商討之后，雙方就項目的主要關鍵性問題達成共識，就開始進入合同商簽階段了。在此過程中，承包商合同管理的工作就是要認真編制好技術建議書和商務報價書，及時地將雙方交流的結果以備忘錄的形式記錄下來，這些書面的文件均將成為編制合同的基礎性文件，特別是承包商獲得業主認可的最終版的建議書及報價書，這些文件將直接成為正式的合同文件。
合同文件的編制權至關重要。在很多情況下，特別是業主來自發展中國家或周邊的欠發達國家，承包商均可爭取到合同的編制權。雖然合同草稿還要經雙方的協商、談判之后才能最終定稿，但承包商可利用起草合同來“先入為主”巧妙地為自己增利避害，規避風險。例如，承包商可利用“先重后輕”“早收錢”的付款條件，在最大程度上避免使得自己的現金流量處于或長時間處于負值狀態，以減少自己的資金壓力及融資成本。又如，避免采用一攬子固定價合同，設置調價公式及條款，并加大調價范圍，以規避因通貨膨脹、業主所在國政策改變等因素帶來的風險。再如，設置風險條款，加大對不可抗力的定義范圍等等。當然承包商在編制合同時，還要注意滿足用詞嚴謹、條款嚴密、完整等基本要求，可參考FIDIC或ICE等權威機構推薦的合同文本。
對由業主提供合同草稿的情況，承包商一定要仔細審慎，吃透合同文本。對合同中明顯的或隱含的對承包商不利的條款，進行逐項分析，提出修改意見。例如在合同草稿中對承包商工程范圍的界定條款中出現“以及其他所需或希望的事物或服務”、“所有與圖紙和規范有關的工程”等描述，這種規定顯然會使業主能夠要求承包商去完成他希望去做的任意工作。承包商應要求業主逐項具體列明，并判斷其是否在承包商前期報價的范圍內，如果沒有，還應重新報價；再如對于保函，合同草稿規定“由業主指定的工程所在國銀行開具”、“見索即付的無條件保函”。由于國外銀行的保函手續費通常要比中國銀行的高，這種規定無疑會給承包商帶來較高的銀行手續費而且會加重承包商的風險。
進入合同商簽階段后，承包商應選派精干的談判隊伍，采用各種談判策略和方法，盡可能的改善合同條件，謀求公正，使自身的合法權益得到保護。經過談判，雙方的談判結果將以“紀要”形式，形成確認談判雙方最終意見的書面文件。而后，合同編制方根據最終雙方確認的紀要內容，修改合同草稿，并使得該合同文本得以最終確定。最后，雙方在最終確定的合同文件上簽字，合同成立。
經過以上階段的工作所形成并最終成為合同文件的法律約束性文件包括：
(1)合同協議書（AgreementofContract）
(2)合同條件（ConditionsofContract），包括專用條件及通用條件
(3)雇主要求（theEmployer’sRequirements）
(4)合同技術條件（Specifications）包括圖紙
(5)雙方代表共同簽署的合同談判會議紀要（MinutesofMeeting）或稱合同補遺（Addendum）
(6)承包商前期所提交的技術建議書、商務文件及所附圖紙
(7)其他雙方認為應作為合同文件的文件，如前期報價階段業主發出的澄清、變更及補充文件、承包商的澄清及答復文件以及雙方的往來函件等等。
這些文件可以看作是前期合同管理在合同商簽以及在此之前的工作成果。這一階段的合同管理工作看似松散，但實際它們都是圍繞著承包商爭取合同、爭取自身權益這一目標來展開。后續的合同管理均以該階段工作的成果作為基礎。
二、合同實施過程中的合同管理：
合同實施過程中的合同管理是整個項目合同管理工作的重中之重。借助于高效、科學的合同管理，并將其與其他項目管理的子模塊如質量管理、進度管理、成本管理有機結合起來，承包商可有效地規避風險，最大程度地實現預期的項目利益。這階段的合同管理的核心是嚴格按照合同文件組織項目實施。其內容大致分為合同日常管理以及合同事件管理兩部分。具體如下所述：
（一）日常合同管理：
承包商應設置合同管理部門或專人負責日常合同管理。其主要職責在于監督項目是否嚴格遵照合同進行實施，避免違約。內容包括：
1．按照合同規定的時間及格式，及時提交各種保函，如預付款保函、履約保函等。2．協同項目計劃控制工程師，做好設計、采購、安裝及施工、開車進度的監控及呈報工作。3．督促并管理合同要求提交的任何承包商文件。協助采購部門完成現場交貨工作。并注意保管好驗收證明。4．根據合同規定的付款條件及項目進度，協同財務部門準備好結算用的各類憑證，及時辦理收款結算。5．對合同實施進行跟蹤，對承包商項目組內工程進度、質量和費用執行情況進行監督，發現問題，及時協調各相關部門，并督促責任部門進行糾正。6．按照合同要求及承包商自行選擇的投保要求及時辦理保險。收集并保存原始記錄以備保險索賠。7．牽頭并組織相關部門對合同實施過程中的突發事件進行處理。8．配合項目組其他有關部門做好工程移交及驗收工作事宜。整理保管好各種試驗報告、驗收報告、移交證明等文件。9．函件及文件管理：處理并保存承包商、業主與其他各方之間因合同實施而產生的所有的來往信函、傳真、電報、郵件、會議紀要等文字交往憑證。保管好與合同有關的各類文件。10．協調處理好承包商與業主及其他各方的交流，建立各種層次的聯絡溝通方式。及時反饋業主及其他各方的意見及要求。
（二）合同事件的管理：
關鍵詞:工程項目管理:工程監理:成本控制:協調管理:管理措施
中圖分類號:Tu71
文獻標識碼:B
文章編號:1008-0422(2010)01-0100-03
1 引言
基本建筑工程不但投資大、消耗的社會資源和自然資源多,而且對社會、對環境影響大,迫切需要進行科學的管理,提高項目管理水平。建設項目管理是指“在建設項目的生命周期內,用系統工程的理論、觀點和方法,進行有效的規劃、決策、組織、協調、控制,從而按項目既定的質量要求、動用時間、投資總額、資源限制和環境條件,圓滿地實現建設目標”。
工程項目管理的主要內容是“三控制、二管理、一協調”,即進度控制、質量控制、成本控制,合同管理、安全管理和組織協調。其中,“三控制”是工程項目管理的核心內容。因此,管理工作的重心應轉移到工程項目管理上,堅持以安全質量為重點,以合同管理為核心、以成本管理為手段、以經濟和社會效益為最終目的,實現工程項目管理的科學化、規范化、程序化、標準化,從而全面提升項目管理水平。
2 新時期工程項目管理的重要性分析
目前從理論上講,業主方可以自行完成項目管理中的部分任務,但是從技術管理、經濟管理、合同管理、組織協調等多項業務職能上,業主的能力是與專業機構的能力無法相比的,對投資方而言,要配建各專業齊全的基建管理班子,是很不經濟的舉措。正因為這樣,工程項目管理企業,則為業主提供了可以解決這些困難的途徑,這也是工程項目得以發展的基礎,項目管理的重要性表現如下:
2.1 對工程進行全過程管理,強化了管理職能
工程項目管理是項目管理代表業主方,按照雙方合約的規定對整個工程項目組織實施管理或服務:而我國很長時間施行的工程監理企業或公司則是一種有償的技術、技能服務,不具備項目管理企業更加廣泛的職能和職責,而且監理制度推行的本意是隨著市場經濟的發展,改革原有的建設管理模式。但由于在目前的經濟環境下,項目法人不可能將投資、進度、合同管理等交給監理去管理,國家的政策法規又規定建設工程必須要有監理方,則工程項目管理的全過程只有質量管理交給監理公司,這一系列的定位、職責的界定使工程監理和工程項目管理出現功能疊加與矛盾,不可否定的是,工程項目管理本身具備比監理更強更全面的管理職能,可以進一步對工程項目規范系統全面地進行管理,實現管理的目標。
因此,新時期的工程項目管理是建筑市場發展到一定階段的必然產物,因為隨著社會分工日益細化,專業化程度日益提高,建筑市場的規范也得到大大提升。
2.2 可以培養高素質的人才隊伍
項目管理從項目建議書階段就開始了,歷經可行性研究、設計、招標、施工招標、項目實施、竣工驗收、試運行和項目評估等一系列過程,因此有高智能、高素質人才的需求,并能提供這些人才得以鍛煉的平臺。建立合理的人才結構,采取積極的措施,引進急需的人才去實現專業功能配套,功能補全。除此之外,還能采用不同類型的各種培訓,提高員工的工作能力,構建起一支具有復合型和開拓型能力的、懂設計和管理的高素質的人才隊伍。
2.3 建立管理標準,規范管理措施
各個企業都有自己的項目管理唯一標準和工作規范,項目管理不同于工程監理,它除了自身完成相應的專業服務外,還要擔當起項目策劃及在工程建設全過程中負起組織協調等主導作用,因此項目管理企業應建立具有自己特色并且更為嚴謹的業務標準和工作規范。這些標準和規范應該和企業自身的內部基本管理制度結合起來,體現自己企業的文化和精神設計,這些標準和工作規范應該成為企業員工的業務手冊,成為保證企業正常運作的另一重要資源。
2.4 注重市場開拓,適應發展需要
目前在我國的建筑市場上不可能將項目管理企業所承擔的工作全部交給監理公司來完成,即使已經轉型過來的項目管理公司也不可能接手工程項目的全部管理,但是作為有實力的建設監理公司承擔這些工作則是今后的發展方向。
除上述應該建設的、好的內涵部分外,還應加大對業主的宣傳力度,主動開拓市場,向業主方介紹項目管理的內容、意義以及委托項目管理公司進行專業化管理的必要性,使他們逐漸明白項目管理對提高建筑工程項目管理水平的重要意義,發展壯大自身實力,適應市場競爭。
3 工程項目管理體系的建立與實施內容
3.1 建立項目管理組織
建筑工程項目管理的主體是項目部,項目管理的第一步是建立項目管理的組織――項目部。針對工程項目的不同規模和技術復雜程度,確定管理層次和跨度,既要保證能達到管理的目的,又能節約管理成本。根據項目組織原則和工作內容,確定稱職的項目負責人,組建項目管理機構(項目部),根據工作需要選配合格的項目管理人員,明確各成員的分工和責任;確定各個工程階段的項目管理內容,制定項目管理制度和管理辦法。
3.2 進行項目管理前期規劃
項目管理策劃是對項目組織、內容、方法、步驟及重點進行預測和決策,做出具體安排的綱領性文件。根據項目的內容及投資計劃,確定管理的重點和難點,列出項目管理工作清單,并根據工程建設不同階段的要求,選擇適當的管理手段和方法,制定項目推進計劃,工作的目標、程序、深度、標準、時間和質量都要有明確規定。建立項目管理工作體系,繪制項目管理工作體系圖,項目管理工作體系流程圖見圖1。
3.3 確定項目管理的具體實施內容
3.3.1 項目建議書階段
項目建議書是為項目的立項服務,由項目發起單位提出并撰寫,項目立項通常是由決策層決定,項目部一般不參與。
3.3.2 可行性研究階段
成立項目部,明確可研階段的工作要求,進行現場調研,考察項目建設的必要性問題。為保證可行性研究的質量,項目部要做好準備工作,占有充分信息資料,進行科學分析比選論證,提出項目可能存在的問題,提出有效的項目方案。項目部組織撰寫項目可研報告,經過評審,同意項目的實施后,進入編制設計圖階段。
3.3.3 設計階段
1)編制擬定詳細設計要點,擇優選擇勘查、設計單位。2)組織勘察工作,審查勘查單位提供的勘察大綱和勘察成果。3)向設計單位提供完整、可靠的設計基礎資料。4)需要進行專項報建的項目,委派專門人員進行報建工作,并要求設計單位根據批復意見完善設計。5)檢查設計進度,對設計確定的項目的使用功能、對生產工作的滿足程度進行評價。審查設計文件。
重點審查設計文件的深度是否滿足實際施工工作開展的要求,各專業的設計圖紙是否滿足設計要求。6)審查設計單位編制的投資概算和施工圖預算,確保預算不超過概算。
3.3.4 建設準備階段
1)開展項目單體的報建工作。2)項目部配合組織或者委托有相應資質的招標機構,依法進行施工單位和監理單位的招投標工作。3)參與合同條款的協商談判,配合施工和監理合同的簽訂。4)參與由專項部門負責的物資采購和設備招標。
3.3.5 建設實施階段
1)提供“三通一平”的施工條件,審批開工手續:審查監理單位提交的監理規劃和實施細則:審批預算,確定工程預算價。
2)組織設計單位、監理單位與施工單位進行技術交底、圖紙會審和管線調查。
3)監督檢查監理單位對工程質量、投資、進度、安全方面的工作,及時解決施工中出現的問題,檢查監理單位和施工單位對施工文件資料的收集整理工作,并針對監理工作制定考核辦法和要求。
4)督促監理單位和施工單位對施工中可能出現的危及安全生產的事件做好應急預案。對施工現場進行安全檢查,制止違規現象,并要求監理負責檢查整改工作。
5)督促監理和施工單位及時做好施工進度的上報工作,按照合同約定審批工程驗工,嚴格控制工程變更,避免由于工程管理工作不到位而造成的變更。以避免出現結算超預算的現象。
3.3.6 竣工驗收階段
該階段主要任務是組織施工、設計、監理、使用單位、接收單位對工程進行正式驗收。監督施工單位在規定期限內向業主辦理工程移交手續:督促檢查監理、施工單位竣工資料的整理歸檔和移交;審查竣工結算,辦理工程決算:監督監理單位及施工單位在工程保修期內履行應盡的義務。
4 工程項目管理實施過程中的強化措施
4.1 健全組織機構、明確管理職責是規范工程項目管理的前提
工程項目實施階段,每一個項目應根據工程規模大小和類別,配備相應的管理力量,組建高效精干的項目管理班子,并按各自的職責明確相應責任。加強對項目管理班子的監管,項目管理班子成員必須經過企業有關部門考察,按規定程序發文聘任。選配項目管理班子時,應注意知識結構、專業結構、決策才能等方面的優勢互補、合理搭配,以提高項目管理能力。保持項目管理班子的穩定性,項目管理班子一經確定,不允許隨意變動,項目經理更不得隨意撤換;若遇特殊情況確需調整項目經理時,須經全面審計,分清經濟責任,建立責任追究制。
工程項目竣工審計考核結束后對項目管理班子成員進行“德、能、勤、績、廉”綜合考評,建立業績檔案庫,為今后選聘項目管理人員提供重要依據。項目管理的成敗最終取決于人的素質,項目經理的選聘尤其重要。企業內部制定《項目經理任職資格管理辦法》,嚴格實行項目經理資格準入制。項目經理應擁有相應的資質業績及工程項目管理知識、組織領導和管理能力,同時具有良好的道德品質,選聘項目經理時要考察其誠實守信、履約能力,以及綜合考評其以往施工項目的效益和履約情況。建立項目經理責任制,企業法定代表人與項目經理簽訂《項目管理目標責任書》,明確項目經理的責權。項目經理受法定代表人委托,行使并承擔工程承包合同中承包方的權利和義務,對工程進度、質量安全、文明施工和成本效益全面負責,協調處理與施工項目管理有關的內部和外部事項。建立項目經理誠信經營的約束機制,鼓勵其追求“陽光下的收益”,完成項目管理目標責任書的,按規定給予物質或精神獎勵;而未完成的項目經理承擔有關經濟或行政處罰;若有違法違紀的,則追究其法律責任。
最后應加大教育投入,實行培訓I教育制度化,從根本上提高項目經理的綜合素質,培養造就一批敢于承擔風險、富有創新精神、善于創優奪杯、精于經濟核算的復合型優秀項目管理隊伍。
4.2 健全完善制度是規范工程項目管理的關鍵
4.2.1 完善安全質量保障機制
嚴格執行企業安全質量管理體系標準,所有工程項目必須編制施工組織設計、專項施工方案、安全質量計劃目標,實行安全質量技術交底制。嚴格項目質量控制,制定施工準備、施工過程、竣工驗收等各階段的質量控制辦法。推行工程質量“樣板制”和“三檢制;層層落實安全質量目標責任制,將安全質量作為項目經濟承包的主要指標直接掛鉤考核。結合創優奪杯和創文明標化工地活動,統一規范施工現場布局和管理。發揮安全質量監控網絡作用,加強安全質量日常的監督檢查,采取定期與不定期檢查方式,對施工全過程安全質量進行有效監控,及時發現問題,消除事故隱患。
4.2.2 實行資金集控管理
項目內部成立資金結算中心,對項目資金進行集中管理、統一調配、監督控制,提高資金使用效率。內部應為每一個項目設立專戶進行資金結算,項目部所有資金往來均通過資金結算中心辦理,特殊情況除外。項目部工程款進入后,企業內部銀行按項目目標責任書規定,扣除一定比例的上交額后,再轉入該項目帳戶。嚴格用款制度,項目部所需資金按其資金計劃審批后使用:建立規范的項目資金使用程序,采取由工程、預結算、財務等部門聯合審核會簽制度,杜絕工程款超付和不合理開支。內部可建立網上銀行,動態管理項目部資金使用,掌握項目部資金的來龍去脈,管好用活資金,這樣才能最大限度地防范資金風險。此外,還要加大工程決算,加快資金流通速度。
4.2.3 規范項目合同管理
項目管理是以實現合同目標和獲取最大經濟效益為根本目標的管理活動。因此,必須建立完善的合同管理體系,并將合同管理融入工程項目施工全過程。規范各類合同文本,建立合同簽訂前的審核會簽、登記備案和合同執行過程中的信息反饋、檢查監督制度,并對合同的簽約、履約實行過程監控。在合同簽約前,組織有關人員研究合同條款,認真分析,權衡利弊,盡量規避風險;在施工各階段,對各作業層次的合同執行情況進行統一協調,監督指導;系統地積累合同執行過程的各種信息資料,建立詳細合帳,如工程項目施工過程中,一旦工程有變更,應及時辦理施工簽證和聯系單,收集所有與合同有關的資料,確保項目的合法收益。加強合同的索賠管理,注意索賠時效性,落實責任人員組織索賠,避免項目經濟利益受損失。
4.2.4 加強項目成本控制
建立項目成本造價控制管理中心,制定具體可操作的控制管理辦法,形成以項目經理為中心的完整的項目造價控制系統。項目部根據工程項目的造價總體控制目標,結合施工實際情況,合理確定項目目標成本:明確成本管理職責,簽訂項目成本控制責任書,落實項目成本控制措施,將各分部分項工程的目標成本分解到每一單項。優化資源配置,材料、設備采購和施工單位實行公開市場競標,擇優選用:管理費用采取定額包干使用,降低非生產性支出。加強經濟核算,制定人工、材料、機械、
間接費等核算辦法;建立工程項目核算帳表,對工程項目實行分段分項核算。定期開展項目成本分析,對比實際成本與目標成本存在的差異,尋找差異產生的原因,及時發現問題并糾正偏差,控制和降低各項費用開支。工程項目竣工驗收后,加強結算審核與管理,促進造價目標的實現。
4.2.5 加快項目技術創新
建立技術進步責任體系,加大技術創新投入。推廣應用新工藝、新設備、新材料、新技術;組織開展技術攻關對施工中的重點難點問題開展科技攻關;總結推廣技術創新成果,形成項目技術不斷完善積累的機制。重獎技術創新有功人員采取有效措施,聚積人才,讓人人有用武之地,使人才引得進、留得住。
4.2.6 堅持回訪服務制度
工程項目竣工交付后,項目部落實人員定期對工程項目質量進行回訪和保修服務,并及時收集顧客的意見建議,提出預防和糾正措施。
4.3 加大監控力度、嚴格考核兌現是規范工程項目管理的保證
4.3.1 落實項目審計制度
對項目進行事前、事中和竣工審計,將審計貫穿于工程項目施工的全過程,形成有效的監督約束機制。突出過程審計,在工程施工過程中,每月每季都對項目部經濟運行情況進行監控,內容包括工期、進度、質量、安全、資金、成本核算、材料采購、人工費支付、依法納稅等,并對每一項細致檢查,認真考核,堵塞漏洞。通過審查項目部的生產經營運行,核定項目部完成的各項經濟指標,及時發現項目管理中存在的問題和薄弱環節,提出整改意見,并對項目經濟效益進行預測。
4.3.2 建立嚴格有序的考核體系
工程項目竣工后,及時全面審定項目部各項經濟指標完成狀況,總經濟師會同工程管理、預結算、財務、審計等部門組成經濟考核小組,對照項目管理目標責任書進行全面細致的考核,實施主指標和輔助指標考核,主指標即根據項目規模確定的控制指標基數:輔助指標為項目安全、質量、工期控制等。
5 結束語
綜上所述,工程項目管理要收到預期效果,離不開人的要素,要不斷通過各種管理手段創建有團隊精神、有戰斗力的項目管理隊伍,采用各種激勵措施和培訓手段,不斷提高項目管理人員的業務水平和素質,增強項目管理能力,提高項目管理的水平,實現項目管理的預期目標。
參考文獻:
[1]劉伊生,建筑工程進度控制[M],北京:中國建筑工業出版社,2003.
按照《通知》要求，我區改革企業投資項目管理體制總的原則是：堅持改革，適當集中，強化職能，規劃導向。
（一）堅持改革。《決定》對企業投資項目決策機制的改革是一項根本性的改革，核心內容是把項目的決策權從政府部門還給企業。徹底改革現行的無論誰投資都要審批的制度。對實行核準制的項目，政府只是從社會和經濟公共管理的角度，對項目的外部性影響進行審核，不再代替企業決策項目的市場前景、經濟效益、資金來源和產品的技術方案等內容。實行備案制的項目，政府只對項目進行合規性審查，對于合規項目必須予以備案。區屬各有關部門務要深刻領會、準確把握《決定》關于改革企業投資管理體制的精神實質，通過改革，真正做到權力與責任掛鉤，權力與利益脫鉤，還權于企業，發揮好市場配置資源的基礎性作用。
（二）適當集中。要把貫徹落實《行政許可法》、《通知》和認真執行區委、區人民政府《關于進一步擴大對外開放加快開放型經濟發展的決定》（**和黨〔**〕31號）緊密結合起來，按照公開、公正、便民、高效的原則，確立企業投資項目管理體制。即：區計委的職能部門進駐區行政許可服務中心，建立受理窗口，按照《**市企業投資項目核準暫行管理辦法》、《**市政府核準投資項目管理權限》、《**市企業投資項目備案暫行管理辦法》、《**市外商投資項目核準暫行管理辦法》、《**市境外投資項目核準暫行管理辦法》的規定，對權限受理范圍內的核準、備案項目統一受理，并同時抄告相關部門，以并聯方式由有關部門按照各自職能分工對項目審核，實行“一門受理、告知相關、按時審核、一門辦結”的管理模式。
（三）強化職能。區屬各有關部門要進一步加強投資管理工作，處理好辦理項目核準、備案手續和全過程投資管理的關系，按照職能分工，密切配合、相互協作、有效運轉、依法監督，調控和管理好全社會的投資活動，防止出現管理失控和缺位、不到位的問題。
（四）規劃導向。改革企業投資項目管理體制，加強和改善宏觀調控，著力推進改革開放，加快經濟結構調整，轉變經濟增長方式。要在投資項目核準、備案中發揮好規劃的導向作用，注重引導全社會投資，強化市、區整體發展規劃、經濟布局、產業政策和結構調整的實施。加強投資信息的，建立行業準入制度。核準項目單位必須委托具備相應工程咨詢資質機構編制項目申請報告。對核準過程中，各有關部門爭議較大的項目，要委托中介機構進行咨詢評估，確保新上項目的水平。
二、深化投資體制改革的主要工作
（一）堅決推行企業投資項目核準制和備案制。
要確立企業的投資主體地位，對企業不使用政府投資資金的建設項目一律不再實行審批制，政府只對其中的重大項目和限制類項目進行核準，對其它項目實行備案制。實行核準和備案后，取消項目建議書、可行性研究報告、初步設計、施工圖、開工計劃及年度投資計劃等審批環節。區計委等相關部門要立即做好準備并做好與前期審批項目管理的銜接。
（二）加強政府投資項目管理。
凡政府資金（即：財政預算內建設資金和納入預算管理的專項資金及附加；國際金融組織和外國政府的借貸款、贈款；政府融資以及國債建設資金；政府轉讓、出售、拍賣國有資產、經營權所得資金；土地使用權出讓金等其他財政性資金；政府管理的其他建設資金。）及事業單位出資建設的項目在國家和**市對政府投資管理體制改革（辦法）頒布實施前仍由區計委統一受理，實行審批制并進行全過程監管。要建立和完善政府投資責任追究制度，實施投資主體招標，嚴格控制項目投資、質量和工期。
（三）確定政府各部門的職能分工。
根據《決定》中“由地方政府投資主管部門會同行業主管部門核準”的規定和《**市核準的投資項目管理權限》中“分別由市和區縣發展改革（計劃）部門會同相關部門核準”的規定，我區在辦理核準、備案程序上，采取“一門受理、并聯審核、一道手續、方便企業”的辦法。即：首先，由區計委在區行政許可服務中心受理企業申請；然后，按照現行審批部門分工，以并聯方式由有關部門對項目審核；其中，區經貿委、區建委、區招商辦等部門對工業項目、城建項目、外商投資項目和增資項目提出審核意見；最后，由區計委歸納各部門提出的審核意見，在許可中心以一道手續完成對項目的核準、備案。
（四）加強和改善投資的宏觀調控。
要繼續綜合運用土地政策、產業政策、環保政策以及必要的行政手段，對全社會投資進行以間接調控方式為主的有效調控，促進全社會投資持續、快速、協調、健康發展和社會全面進步。
區計委要認真履行對全區投資工作的管理和組織職能，負責對全區固定資產投資實行目標管理并定期完成由市級審批、核準、備案坐落在區域內的各類投資項目情況的反饋、收集工作，確保實現市、區確定的投資總量目標。
建立區計委牽頭，相關部門參加的季度聯席會制度，對區域內建設項目情況進行監測和分析，形成有效的項目調控和監管體系。
區經貿委、區建委、區招商辦等行業主管部門要按照行業分工，充分發揮職能作用，制定行業發展規劃和準入制度，做好項目審核、協調、服務等工作。要搞好項目服務、加強項目監管、籌劃、協調和推動行業內重大項目建設，實現各行業投資目標和重點建設任務。要綜合運用規劃導向、市場準入、資質管理、信息、項目監管和資金引導等手段，規范和引導各行業的投資活動。
區規劃處、區建委、區環保局、區質監局、工商**分局、區安監局、區消防處等有關部門，要依法加強對企業投資活動的監管。凡不符合法律法規和國家政策規定的，不得辦理相關手續。區審計局依法對國有企業的投資進行審計監督。
（五）積極培育中介服務市場。
積極培育中介服務市場是我市改革企業投資管理體制的需要，也是優化我區服務業結構，大力發展現代服務業的必然。全區各部門要積極培育和壯大我區的中介服務市場，對咨詢評估、招標等中介機構要實行嚴格的資質管理，營造公開、公平、公正的**區投資中介服務市場的良好氛圍。為投資者提供高質量、多樣化的中介服務。
（六）建立和完善公開、透明、高效、廉潔的辦事機制。
區計委及有關部門要及時將我市禁止投資的產業目錄，連同國家制定的企業投資核準目錄及核準、備案項目的受理權限、條件及效力、程序、期限等一并在區行政許可服務中心進行公示。
由區計委牽頭會同有關部門確定辦理核準、備案流程，建立計算機聯網系統，編制專用軟件，實施網絡并聯審批，縮短辦理時限，切實為企業提供高效、便捷、規范服務。
三、改革企業投資項目管理體制的主要內容
（一）項目核準制。
1．由區計委會同相關部門對重點投資項目進行核準。
各部門要嚴格依據《**市企業投資項目核準暫行管理辦法》、《**市外商投資項目核準暫行管理辦法》及《**市政府核準的投資項目管理權限》規定的核準權限，核準范圍、核準條件、核準程序和期限，認真履行核準手續。
凡屬于國務院下發的《政府核準的投資項目目錄》中規定的由地方核準且不涉及全市統一規劃平衡、總投資在3000萬元以下的區域內項目及不跨區縣實施的總投資3000萬美元以下的鼓勵類、允許類的外商直接投資項目，均屬區級核準項目。項目單位須向區計委提交項目申請報告，并附規劃和國土資源部門出具的建設項目《選址意見書》和環保部門出具的環境影響評價文件的審批意見，對涉及農用地征用的項目，還需提供規劃和國土資源管理部門出具的《建設用地預審報告》。區計委在收到項目申請報告和附件后5個工作日內，一次告知項目申報單位澄清，補充相關情況和文件或對相關內容進行調整。在收到項目申請報告和附件、以及澄清補充材料后2個工作日內，向區有關行業主管部門發出征求意見函（包括申請報告及附件、澄清補充材料），由有關行業主管部門對項目進行行業審核。相關行業部門在收到征求意見函后7個工作日內，向區計委書面反饋審核意見，逾期視為同意，區計委歸納行業審核意見及土地規劃、環保等職能部門意見，對申請項目進行核準。在進行核準過程中，如與相關部門提出的審查意見存在較大分歧，應在收到行業審核意見起2個工作日內，委托有資質的工程咨詢機構進行評估。
區計委在收到申報材料、附件及澄清補充材料后20個工作日內（含征求相關部門意見的時間，不含委托咨詢機構進行評估的時間），作出對項目核準的決定，及時通知項目申報單位。由于特殊原因確實難以在20個工作日內作出核準決定的，經區計委負責人批準，可以延長10個工作日，并應及時通知項目單位，說明延期理由。
對同意核準的項目，由區計委向項目申報單位核發《項目核準通知書》和項目核準代碼，并抄送相關部門。項目單位憑核發的《項目核準通知書》到規劃、土地、建設、消防等部門辦理相關手續；對不同意核準的項目，在收到申報材料、附件及澄清補充材料后20個工作日內（含征求相關部門意見的時間，不含委托咨詢機構進行評估的時間），以書面形式通知項目申報單位，說明不予核準的理由，并抄送相關部門。
具體核準內容包括：是否符合國民經濟和社會發展規劃、行業規劃、產業政策和行業準入標準；是否符合城市發展規劃和國土規劃，生產力布局是否合理；主要產品是否對國內市場形成壟斷，是否符合經濟安全的要求；是否符合有效保護生態環境的要求；是否符合公共利益，特別是項目建設地的公共利益等。對于外商投資項目，還要審查是否符合國家資本項目管理和外債管理的有關規定。
2．由區計委負責對注冊在區域內各類投資主體（亦稱項目申請人）的境外投資項目初審工作。
按照《**市境外投資項目核準暫行管理辦法》規定，項目申請人須向區計委提交按照國家有關規定要求由具備相應工程咨詢資質機構編制的項目申請報告及規定的附件。區計委在收到項目申請報告和附件后5個工作日內，一次告知項目申報單位澄清、補充相關情況和文件或對相關內容進行調整。在收到項目申請報告和附件以及澄清、補充材料后3個工作日內，完成對境外投資項目的初審工作，同時將初審意見呈報市境外投資項目審查、核準機構（市發改委）。
（二）項目備案制。
由區計委會同相關部門辦理備案項目手續。
各部門要嚴格依據《**市企業投資項目備案暫行管理辦法》規定的備案權限、備案范圍、備案條件、備案程序和期限的規定，認真履行備案手續。
凡屬符合國家法律法規、國民經濟和社會發展規劃、行業規劃、城市總體規劃和國土規劃以及國家產業政策要求的總投資在5000萬元以下的區域內項目（含房地產開發項目），均屬區級備案審理范圍。項目單位應向區計委領取、填寫《**市內資企業固定資產投資項目備案表》，加蓋本單位公章，并提供以下文件：有效的營業執照復印件或有關法人證明材料；規劃和國土資源管理部門出具的建設項目《選址意見書》，對涉及農用地征用的項目，還需提供規劃和國土資源管理部門出具的《建設項目用地預審報告》；房地產開發項目須有經區建委對開發資質證書審查合格的證明；通過招標、拍賣或掛牌方式獲得土地使用權的項目，須提供土地使用權出讓合同。
區計委在收到上述申報材料后的同時抄告區相關部門，由相關部門提出行業意見。相關部門在收到申報材料1個工作日內，向區計委提出書面意見，逾期視為同意。區計委在收到所列申報材料、附件及相關部門書面意見后3個工作日內確定是否備案。
對確定備案的項目，發放《項目備案通知書》，給與項目備案代碼，并及時抄告相關部門。項目單位憑區計委出具的《備案通知書》到規劃、土地、建設、環保等有關部門依法辦理城市規劃、建設用地、環境影響評價等相關前期工作手續。對不屬于備案范圍的項目及不予備案的項目，以書面形式通知申報單位，說明不予備案的理由并抄送相關部門。
四、強化依法行政，加強后續監管
區計委等相關部門及其工作人員要強化依法行政意識，嚴格執行國家法律、法規、《通知》及本《實施意見》的規定和要求。在辦理核準、備案手續中做到公開、透明，制訂簡化辦理程序、縮短辦理時限、公示辦理要件等措施，切實為企業提供高效、便捷、規范服務。不得變相增加核準、備案事項，不得以核準、備案的名義變相審批，不得拖延辦理時限。對在項目核準、備案過程中、、、索賄受賄的人員要依法追究責任。
要加強對核準、備案項目的跟蹤、服務。在嚴格履行《通知》對項目后續監管的規定的同時，強化服務意識，根據項目單位的要求，幫助協調和解決項目實施過程中遇到的困難和問題。對于區域內由市級或國家核準、備案的項目，各有關部門要主動服務，幫助項目單位做好協調和溝通。努力創造良好的投資環境。
五、其他
（一）在本《實施意見》之前區屬各部門的有關企業固定資產投資項目審批管理的規定，凡與本《實施意見》有抵觸的，均按本《實施意見》執行。
關鍵詞：合作辦學；項目化；項目化管理；制度
美國項目管理專業資質認證委員會主席鮑爾?格雷斯認為：“在當今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目。”越是變化性大的工作，在網絡型組織中，用項目管理的方式推進，效率相對來說就會越高。作為學校教育的一部分的合作辦學自身的特點決定了需要引入項目化管理機制。
一、合作辦學項目化管理及其特點
項目管理產生于20世紀60年代，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。學校從企業管理中引入項目化管理是進入21世紀以后的事，引入之初就因其管理上的優勢大大推動了學校的管理。關于合作辦學項目化管理的內涵及其特點，我們不妨做以下的闡釋。
（一）合作辦學項目化管理的內涵
基于對國內外項目管理實踐與理論的分析研究，可以看出對項目化管理的社會關注趨勢已漸成主流。項目化管理引用到學校管理后如何界定學校項目化管理在理論界尚未達成共識，在本文中將合作辦學項目化管理界定為：合作辦學項目化管理是指學校教職員工從具體的合作辦學任務出發，利用現有的各種資源，運用系統的觀點、方法和理論，分析、識別、評價面對的合作辦學項目中的全部工作并實施相應的管理策略以達成最優效益的過程。這一概念包含以下幾個方面的意義：項目化管理的主體是項目管理者，即學校的教職工；項目管理的客體是項目組內的全部工作。項目化管理的目的是實現項目的目標，管理本身不是目的，而是實現目的的手段。管理的職能大致可概括為計劃、組織、激勵、協調和控制。離開了這些職能，項目就不可能有效運作，管理目標難以實現。合作辦學項目管理是一種柔性管理。在管理在過程中，人員配置、資金涌入、周期等皆具有一定的彈性。
（二）合作辦學項目化管理的特點
合作辦學項目化管理的思想是按項目進行管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理體系。其特點如下：
1、靈活性。在合作辦學項目化管理中，把項目本身作為一個組織單元，圍繞項目來組織資源，打破了傳統的固定建制的組織形式，根據合作辦學項目的生命周期各個階段的具體需要適時地配備來自不同職能部門的工作人員、項目成員共同工作，為項目目標的實現而努力。此外，根據項目工作的需要及人員的限制，有的成員可以同時參加多個項目組。項目組織具有較大的靈活性。
2、導向性。合作辦學項目化管理是一種多層次的目標管理方式，學校項目管理委員會根據合作辦學項目實施的目標和情況來考核項目領銜人，而項目領銜人只要求項目成員在約束條件下實現項目目標，強調項目實施地結果。項目組成員根據協商確定目標及時間、經費、工作標準等限定條件，獨自處理具體工作，靈活地選擇有利于實現各自目標地方法，以目標為導向逐一地解決問題，最終來確保項目總體目標地實現，保證項目目標地實現。
3、集中性。合作辦學項目管理團隊集中了與項目有關的來自不同部門的人員，他們具有不同的專業知識、專業經驗，集中在一起共同為實現項目地整體目標而努力，并經常進行開放、坦誠而及時的溝通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此地反饋及建議性地批評。基于這樣的合作，團隊成員可以對復雜問題集中討論、集中解決、集中攻關，有利于復雜問題地快速解決，保證項目的完成質量和進度。
4、發展性。在傳統的管理模式下，學校內員工處在獨立的部門，經驗交流也僅局限于某方面地專業知識，沒有一個人經歷整個管理過程，因而沒有人能獨立的處理整體性管理問題，員工很難稱為綜合性的高級管理人才。而由于項目往往涉及到十分廣泛的專業領域，因而項目團隊中聚集了來自于不同專業領域的“專家”，團隊成員在一起，相互交流不同方向、不同專業地知識，有利于個人獲取綜合性地知識。此外，項目組成員經歷了項目管理地整個過程，對與項目管理有關地問題有一個整體地把握，為今后獨立處理整體性管理積累了經驗，有利于員工發展為綜合性地管理人才。可見，學校項目管理同時也為員工個人的發展提供了良好的機會。
二、合作辦學實行項目化管理的可行性分析
在合作辦學中實行項目化管理是否可行，通過以上分析即可得到些許肯定性答案，下面我們再從師資、學校項目管理等幾個方面做一簡要論證：
（一）教師隊伍的知識性特點
首先，臨沂師范學院費縣分校教師都受過高等教育，大部分工作主動性強、有較強的成就感、使命感、喜歡有挑戰性的工作、追求工作的創新性。現有教職工233人，專任教師180人，其中高級專業技術職務78人，中級70人，碩士研究生近30人，研究生課程進修班結業72人。近年來通過加強校本培訓和教育科研，提高教師的學術素養；通過學歷（學位）教育，提升學歷結構；通過開展教研活動、開發校本課程，提高教學能力，師資隊伍結構進一步優化，學術水平不斷提高。
其次，臨沂師范學院費縣分校教師具有不同的專業技能、知識和豐富的經驗，在知識上互補，在個性上相容，并且都樂意分享他們的知識和經驗，對學校發展有著共同的愿望，成員間相互依賴、相互信任，能把組織的發展和個人的進步聯系在一起，有很強的歸屬感。
（二）合作辦學的教育特點
早在2006年教育部職業教育工作要點中指出：推動職業教育從計劃培養向市場驅動轉變，從傳統升學導向向就業導向轉變，從學位本位向職業能力轉變，積極探索發展職業教育的新機制。這就決定了合作辦學本身應具有以下特點：市場定位準確，方向明確；教育的效果直接且可衡量；投資小，考核時期短；教學內容的開發、預算、實施、控制、衡量可納入一個系統的管理規劃；與市場銜接好、市場容量大；培養學生能力的綜合性。
具有這些特點的合作辦學充分滿足了項目化管理的要求。因此，在合作辦學中實施項目化管理是可行的選擇。
（三）項目化管理的經濟性分析
根據博弈理論，當參與人之間只進行一次易時，理性的參與人往往會采取機會主義行為，即通過欺騙手段追求自身效用最大化目標，其結果只能是非合作。但當參與人之間重復多次交易時，為了獲得長期利益，參與人通常需要建立自己的聲譽，一定時期內的合作均衡就能夠實現。
由于在合作辦學具體運營中，工作的標準、內容和市場關聯性非常強，信息的失真性很小，可以說信息的非對稱性程度低，因此，博弈中的3方：教師、學校、組織，對信息的相對掌握比較詳細。另外，這一均衡的合理產生對各方的利益分割來說，也已非常清楚，有良好的規則來規定。因此，實行項目化管理對3方都可產生長期的利益。
（四）實行項目化管理的組織性分析
管理學大師彼得?德魯克認為：傳統的組織結構和管理模式可能已經不適應了，思想的交流和傳播不會遵從等級制的直線式的渠道進行溝通，直線式的組織結構已經不能適應以知識為背景的組織結構的需要。我們所處的教育環境已發生著深刻的變化，直線式的組織結構顯然無力適應這瞬間萬變的市場教育環境。另外，教育工作需要教員有充分的獨立思考、自由發揮的空間。多層次的等級制顯然不適合充分發揮教師的聰明才智，不利于充分發揮教師的積極性、主動性和創造性。而變革的組織模式應該能使每位教師的意見、建議都可以直接反映給高層領導，從而使學校的適應能力更具競爭優勢，對教育對象、教育內容、教育環境的變化反應更加靈敏。這樣有助于吸收不同技能、不同知識背景的新成員，實現人員結構最大限度的優化。
三、合作辦學項目化管理制度初探
為進一步完善合作辦學項目化管理，需配置一些相應的管理模制度。
（一）建立項目申報制度
合作辦學項目化管理不同于學校項目管理，卻又隸屬于學校項目管理，不同之處主要表現在其申報時間的相對靈活性要大一點。在具體運營過程中，應建立相應的申報、審核制度。關于這個問題，在本文中已略有論述，在此我們僅對申報、審核制度做一點簡要說明。
項目申報時間可適當靈活一點，最好應在每學期結束前一月以上申報下學期的項目，或提前一個月左右申報周期短、見效快的項目，以便于審核實施。項目領銜人的資質應界定以下幾個條件：必須具有高尚的師德和特殊的人格魅力；具有較強的人際協調能力；具有一定的教學、科研能力。在申報項目時，申報者要著重闡述該項目對學校發展所起的作用、項目實施的主要流程、項目的開始以及完成的時間、項目的經濟效益、項目最終的表現形式等。
項目申報后學校組織項目領導考核委員會對申報的項目進行審閱，對條件不成熟的項目，學校項目管理委員會應向申報者提供反饋意見并提出建議，要求申報者對項目或修改完善，或另辟途徑；對有價值的項目委員會要求申報者進行立項答辯，并寫下評估意見；最后由學校項目管理委員會審核批準，雙方簽訂協議。自項目實施起嚴格按項目合同進行。
（二）建立經費制約制度
合作辦學項目化實施過程中離不開經費的保障和支持。為確保項目的順利實施，應建立相應地經費保障和制約機制。
首先，對項目組的集體經費實行“包干”制。項目組內的經費由學校項目管理委員會根據項目的類型、周期等情況，確定組內經費額度，由學校財務處統一支取。項目組內的經費支出情況由項目領銜人協同組內成員根據具體情況調用。經費額度一旦確定，不能隨意更改。項目組內額度大的支出項目需報請項目管理委員會批準，以確保經費不予流失。
其次，對項目組內的個人津貼實施“部分發放”制。項目組內成員的個人津貼，如領銜人的津貼與骨干教師的津貼可享受同等待遇，每年視情況定為5000-8000元，其中60%按月發放，40%考核合格后方可發放。對不能履行合同的項目應扣發津貼或適當罰款，決不能姑息。
（三）建立檢查驗收制度
為提高各合作辦學項目組任務的完成質量和工作成效，還應建立相應的檢查驗收制度。如建立中期匯報交流制度、階段考核推進制度、終結評估制度等等。在具體執行過程中可做到：成立專門的項目檢查驗收小組（由學校項目管理委員會安排）負責此項工作；定期檢查合作辦學項目進行的情況并給以指導；按原定合同嚴格標準，不能讓檢查流于形式；杜絕在驗收中弄虛作假。
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