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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目管理的建議與思考，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[摘要]目的 探討醫院科研項目綜合水平提高的規律趨勢，為今后實施科研項目管理提供重要依據。方法 以三甲醫院廣州醫科大學
>> 教學與科研項目結合提升教學效果的實踐研究 基于AHP的高職科研項目財務績效評價指標研究 加強科研項目管理的分析與思考 PDCA循環在醫院科研項目管理中的運用研究 科研院所科研項目全過程績效評價指標體系研究 科研項目轉化為高職畢業設計項目的探索與實踐 網絡環境下科研項目管理與評價系統的研究與實現 淺析醫院科研項目經費的管理 基于CIPP的科研項目后評價研究 高校科研項目經費管理實踐研究與思考 應用研究型科研項目績效評價指標體系構建 理論與實踐結合:對教育科研項目資助的建議 裝飾藝術設計專業科研項目納入教學的改革與實踐 依托科研項目的智能科學與技術專業實踐教學模式探索 引導本科生參與科研項目的研究與實踐 科研項目在中藥學“階梯式”實踐與創新中的作用 圖書館學科館員跟蹤服務科研項目的研究與實踐 科研項目風險管理的實踐及思考 采購管理對科研項目經濟性目標的影響分析與建議 實體企業搞科研項目的瓶頸分析與管理初探 常見問題解答 當前所在位置：.
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（收稿日期：2016-10-21 本文編輯：許俊琴）
【關鍵詞】項目管理；預算；目標
近年來，隨著我國經濟的迅猛發展，智能電網建設步伐進一步加快，帶動電網企業項目規模逐年增加。如何做好項目管理，增強項目的合理合規性、安全性、盈利性、適用性，從而實現企業戰略目標和經營目標，已成為供電企業當前發展所面臨的重要課題。筆者結合實際工作經驗，提出以下幾方面合理化建議。
一、建立項目動態儲備庫，合理匹配項目預算
項目管理涉及部門多、流程長、資金量大，傳統的業務部門先預測后上報、財務部門再填報的預算管理模式已然不適用，建立起符合內外部環境需要的項目儲備庫已成為當前項目管理的首要需求。
沒有規矩不成方圓。建立項目儲備庫，首先需要企業建立健全的規章制度和工作細則，確保項目儲備管理有據可依、有據可行。制度和細則的制定，需要項目管理部門的主管和專工，全員、全過程參與，滿足項目儲備管理各環節的完整性、適用性需求。其次厘清近幾年項目數據和相關資料，結合電網企業和當前社會經濟發展的實際需要，形成對比分析報告，并采用控制總量、保證質量、抓審重點等手段確定下一年度項目投資規模。第三，努力創建規模適中、全面覆蓋、好用能用的儲備庫，從項目管理源頭上加強對儲備項目的事前管控，避免后期財務管理環節的失控。
二、建立長效管理機制，有效防范項目風險的發生
傳統項目管理模式中，業務部門占主導地位，財務部門是真正的事后諸葛先生，對項目的可行性、收益成本預期配比性、支出過程的預控性都不能起到風險防范在前的作用。因此為改變目前項目管理中財務被動接受的局面，企業應該建立起分層級、跨部門、點對點的項目協同管理機制。“一級”是以總會計師或分管財務總經理為主控的項目調度會，重點解決項目管理中的疑難問題，特別是項目預算執行進度慢、跨部門協調難、外部環境生存惡劣等問題；“二級”是財務部門與業務部門負責人之間的項目管理對接協調會，主要解決部門層面存在的難點、結點問題；“三級”是項目財務部門專責人與業務部門專責人就項目日常管理中存在的問題進行點對點的常態化溝通，確保項目預算的時時在控以及重點環節的強化管控。通過上述三級立體管控，提高了項目的適宜性、可行性，切實減少了項目風險發生的概率。
三、提升業財融合共享度，實現項目管理的統籌調控與監督
增強業務與財務的協同融合、信息共享度，有利于項目的統籌調控與監督。傳統項目管理模式上，業務部門與財務部門壁壘分明、條塊分割清晰，雖然近幾年情況有所好轉，業財融合比例逐步提高，信息共享成為現實，但在實際執行過程中，受制于部門利益、管理權限、管理范圍等因素的限制，信息共享度、業財融合度仍舊處于初期起步階段，尚未達到水融的程度。因此增強業財融合、使財務真正參與到項目的全過程管理中已成為項目管理的必然需要。
首先是業務部門工作人員要轉變思想，改變傳統上“我的，需要結算時財務付款”的老觀念，采取積極有效的工作態度，不斷學習新的知識、吸收新的管理營養、建立新的業務工作思想，找出需要與財務部門共同研討、設置、合作、承接的工作區域，制定出雙方交互共管的明細管理細則，不留死角盲區，實現業務與財務的理性科學融合，業務人員自身也成為業財融合的先峰官。其次需要企業財務部門做好與各專業各層級的對接工作、協同推進工作。深入思考，主動探索，找出與前端業務部門溝通交流的最優渠道，增強理解信任度；堅持從項目實際出發，靈活應用財務審核規則，確保財務合規性、經濟性審核要求在項目前期環節得到有效落實。
經過專業部門的深入參與和業務前端的層層延展，推動著企業的項目管理向業務流程管理轉變，單業務處理向多業務協同轉變，財務管理向價值鏈管理轉變，促進整個項目管理向信息化、標準化、精益化轉變，為企業建立起適應項目管理的內部工作機制奠定了更加堅實的基礎。
四、強化閉環管理，實現項目的全過程良性循環
要想做好項目后期的規范化管理，必須先抓好前期基礎。企業應堅持圍繞項目閉環管理這條主線，按照項目“儲備、入庫、創建、實施、支付、反饋、考核”的環形規律，探索閉環管理的綜合應用。通過實施閉環管理，可以打破業務部門“重安排、輕跟蹤、弱評價”的管理瓶頸，解決財務部門“預算執行難、資金安排難”的兩難困境，推動業務與財務的動態化融合，持續提升財務對企業科學發展的保障能力、對價值創造的引領能力、對資源配置的調控能力、對管理決策的支持能力、對經營風險的防控能力，從而進一步推動企業戰略目標的實現。
五、開展項目后評價分析，為企業持續發展提供充足動力
[關鍵詞]項目預算；項目管理；預算管理；建議
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.25.143
為建立和完善公共財政預算管理體系，2000年以來，財政部逐步推出部門預算等改革舉措，項目預算作為行政事業單位部門預算的重要組成部分，其管理水平會直接影響到預算執行，進而影響財政資金的使用效益。作為一名預算管理人員，既要嚴格執行預算管理制度，又要圍繞并服務于部門（單位）發展目標；既要貫徹落實領導指示精神，又要協調項目管理人員，盡力做到全面科學的項目預算管理，但在具體實踐中常常會面對諸如“預算編制要注重科學性、準確性，并嚴格執行和監督執紀”，“申請預算資金要加一定的‘保險’，錢多了可以結轉，錢少了會誤事”等等，“魚與熊掌”式的選擇困境。從實踐中的困擾出發，在理論與認識層面進行認真的探討，對于改進我們的項目預算管理工作具有很大的現實意義。
1 實踐的困擾
行政事業單位項目預算資金主要來源為財政補助收入和事業收入，若從公共預算收支兩條線的角度來看則均來源于財政收入的再分配。為了把事兒能盡可能說明白，本文暫且將項目分為兩類，一類是基建類項目，另一類是非基建類項目。這兩類項目的主要區別在于，基建類項目遵循統一的基本建設程序，從立項申請、可行性研究、初步設計都要進行較為嚴格的項目評審和審批，項目的總投資是明確的，所需資金一般全部來源于財政補助收入，投資控制一般以批準的初步設計概算為依據，項目審批部門為各級發展改革部門。非基建類項目一般沒有統一的項目審批程序，項目各環節的評審和審批也沒有統一的規定和要求，項目總投資有時并不十分明確，所需資金往往不全來源于財政補助收人，投資控制多以年度預算為依據，項目審批部門為各級財政部門。
1.1 基建類項目
1.1.1 困擾一：總投資明確，但年度預算不清楚，往往出現“拍腦袋”的情況
基建類項目工程量、勞動定額、價格及費用標準相對明確，項目定義較為清晰。初步設計概算批準后，項目總投資、分項構成及投資是明確的，準確性也較高。但實踐中由于項目施工進度安排主要在施工圖設計階段解決，因此，初步設計批準后難以立即準確測算工程進度和年度資金需求，申請年度預算不清楚，往往靠“拍腦袋”來確定，由于擔心資金申請少了可能延誤項目進度甚至停工，普遍存在“高估”“多要”的現象，結果導致年度預算執行情況不理想，影響財政資金使用效益。
1.1.2 困擾二：預算管理人員不參與項目管理，難以開展真正意義上的項目預算管理
在部門預算中一般僅反映某一項目的年度總預算，而在項目管理實際中，項目由若干分項構成，某一分項的調整都會直接導致年度預算和項目總投資的變化，但由于部門（單位）內設機構職能劃分、專業知識能力所限等因素，預算管理人員一般并不參與項目管理過程，也不參與項目分項內容、投資調整的審核把關，所謂的項目預算管理往往停留在預算執行進度的定期統計、檢查方面。這種情況，一方面可能導致項目投資的失控，另一方面也可能出現總投資變化不大，而分項構成已經與原來的初步設計大相徑庭的情況，為年度決算和項目決算帶來諸多困難。
1.2 非基建類項目
1.2.1 困擾三：為了盡可能申請財政補助資金，人為將項目按年度切割
非基建類項目財政補助資金由財政部門負責審批，一般按照年度預算編制審批流程和時間節點進行。有些項目原本就是跨年度項目，但為了盡可能的申請財政補助資金，避免同一個項目“今年給了錢，明年就不給了”的情況，往往會人為地將一個整體項目按照年度切割成若干個小項目，年年換著法子要錢。這種情況往往會造成一個完整項目無法有效銜接，預算資金一般4月份左右到位，要求當年使用完，這樣一來，就算第二年項目預算能夠獲批并及時下達，中間也有4個多月的空檔期。如果第二年該項目預算未獲批準，項目就得停擺一年多。
1.2.2 困擾四：為了防止“砍一刀”，人為放大項目預算
由于非基建類項目所需資金來源除了財政補助收入以外，還有事業收入，且財政補助收入可以為零，因此，為了盡可能多地爭取財政補助收入，防止所申請的財政補助資金被“砍一刀”，就有可能出現人為放大項目預算，預留被砍空間的情況，這種情況到了年底，又往往可能出現反過來為錢花不出去而發愁的情況。
2 原因的探討
針對以上項目預算管理工作實踐中的種種困擾，從理論層面進行一些思考，從國際比較中進行一些借鑒，能為改進我們的相關工作帶來一些有益的啟示。
2.1 項目管理和預算管理 項目預算管理涉及項目管理、預算管理、全面預算管理等概念，人類的管理實踐與理論發展到今天，對于這些概念也存在著基于不同視角的眾多定義，可謂百花齊放、百家爭鳴。比如，關于項目管理，美國項目管理協會（PMI）頒布的“項目管理知識體系指南”（2012年第五版）中對項目管理的定義為“項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。”我國梁世連教授認為項目管理是“為使項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動實施決策與計劃，組織與指揮，控制與協調，教育與激勵等一系列工作的總稱。”叢培經教授認為項目管理是“為使項目取得成功（實現所要求的質量，所規定的時限，所批準的費用預算），所進行的全過程、全面的策劃、組織、控制、協調與監督。”關于預算管理，美國管理學家Floyd H.Roland認為預算管理是“由目標設定的，事前激發管理者表達成預算的意愿，而與實際比較來作為評價的方法。”我國湯谷良教授認為“預算管理是一種與公司治理結構相適應，涉及企業內部各個管理層次的權利和責任安排，通過這種權利和責任安排，以及相應利益分配來實現的內部管理與控制機制。包括編制預算、執行預算和考核評價等環節。”財政部《關于企業實施財務預算管理的指導意見》（[2002] 102號）中指出，“預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。”
上面例舉的項目管理和預算管理的定義雖然具有一定的代表性，但也只是花叢一朵，諸家一言。但透過各種學派流派的文字迷霧，我們不難發現，項目管理與預算管理兩個概念、兩項活動之間有著十分密切的聯系，它們既有共同的指向也有所區別。
共同的指向主要包括，一是都是為戰略目標而服務的。“以滿足項目的要求”，“完成既定的經營目標”。二是都屬于管理活動范疇，遵循管理學基本原理。管理的四大或五大基本職能，系統原理、人本原理等管理原理，全過程管理、全員管理等理念和管理方法都適用。三是管理的主要對象都是各種資源（或要素）及其配置關系。但兩者的視角和側重點有所不同，項目管理強調各種技能、知識和工具的綜合運用，預算管理則強調將預算這種工具運用到管理全過程。從這個意義上講，預算管理是項目管理的手段之一。項目管理還包括項目質量、進度、安全、風險等內容，涵蓋的范圍要大于預算管理，從這個角度看，項目管理包含預算管理的內容。
通過以上分析，我們至少可以得到一點啟示，項目管理和預算管理都是為組織的戰略目標服務的管理活動，遵循管理學的基本原理，雖然從理論上可以自成體系，但在管理實踐中兩者密切相關，無法也不能將兩者涇渭分明的硬性割裂。
2.2 國外政府科技計劃項目預算管理的借鑒
科技計劃項目是國外政府財政資助的重要領域，具有大型復雜、高風險、多目標和分散化等的特殊性，由于政治、經濟、社會、文化背景等環境存在差異，不同國家（或地區）的科技項目預算管理制度存在一定的差異。
2.2.1 美國
美國是世界頭號科技大國和強國，其將國家實驗室、工業公司和大學科研機構等力量納入國家科技管理的軌道，是一個規模龐大、功能多元、結構復雜的系統工程。美國政府的項目預算管理強調公開性，包括國防項目在內很多項目采取政府購買服務，向全社會公開招標。各類項目的立項、預算、執行、評估自成體系，但必須經過國會批準后納入年度財政預算，通過報告、聽證、審計和否決等形式確保法制化、程序化貫穿于決策、執行和監督全過程。國會雖然決定的是預算，但說服國會撥款，首先必須講清楚項目為什么上，收益和效果在那里，也就是項目的可行性、必要性。在管理上也不是僅僅針對資金，而是實行項目全生命周期管理模式，不僅有項目立項評審和驗收，還會根據項目特點實行階段性、節點性或里程碑式的中期檢查和評估，從質量、進度、財務等方面跟蹤控制，保證總目標下的分解目標得以實現。評估結果直接影響到下一年的該項目以及項目承擔單位預算安排。
2.2.2 日本
日本的科技項目管理主要采用“官民分立”和“部門分管”的管理體制，其科技計劃項目多是以項目承擔單位自行管理為主，但非常重視項目經費的預算管理和監督，對項目承擔單位的信用評價在科技計劃項目的預算管理中也占有十分重要的地位，政府經費資助以項目的階段性成果報告作為評價的主要依據，對項目承擔單位的信用評價直接影響到未來政府經費的資助額度。項目一旦確定，須嚴格按計劃和預算執行，執行過程中除政府開展的定期檢查和評價外，還設有專門的國家審計員制度。目前，在堅持信用評價的基礎上，也在引入競爭機制。
2.2.3 德國
德國的科技項目管理主要采用聯邦分權制，政府主要負責宏觀控制，建立了一整套以財政預算資助為導向，通過指標體系評價的完整項目審批制度：政府提出研究方向和框架，項目單位委托中介咨詢機構幫助籌劃申報方案，政府委托評估機構進行審查、評估，篩選方案，政府組織專家委員會評估審批。科學委員會作為政府科技政策咨詢機構，由政府代表和總統指定的科學家組成。經費預算等由政府教研部具體負責制定，以保證科技項目的決策、執行和監督三方相互獨立。
通過以上管中窺豹式的借鑒，我們仍然可以得到一些啟示。如：項目全生命周期管理，雖然政府審批最終都歸結到財政預算，或者說政府手中的指揮棒――把握導向的重要工具――是財政預算，但在管理上，是圍繞目標和績效的，全范圍、全過程項目管理，預算管理和項目管理是有機統一的。績效評價和信用評價，政府有所為，有所不為，給予項目承擔單位充分的自行管理空間，但以結果為導向，通過制度安排、指標體系對項目績效進行全面評價，對項目承擔單位的能力作出全面評估。另一方面，對承擔單位的職業操守等（預算編制執行過程是否存在弄虛作假）做出信用評價。這些評價結果都作為今后預算安排的重要依據，也決定著項目承擔單位的命運。公開、競爭、擇優，“陽光是最好的防腐劑”，用納稅人的錢，就應該讓納稅人知道你干什么，干了什么。通過競爭、擇優，以更少的投入獲得更大的財政資金效益，也能夠更廣泛的匯集智慧、凝聚共識。
2.3 困擾產生的原因
透過以上這些啟示再來看待前文提到的實踐中種種困擾，便不難找到一些探討困擾產生原因的方向。
2.3.1 橫向看，部門職責和權力可能某種程度影響或導致了項目管理和預算管理的割裂 無論是基建類項目、非基建類項目的形成，還是管項目為主和管預算為主的制度和流程，在其背后，或多或少與相關部門（管項目審批和管財政預算的部門或者單位中的內設機構）的職責分工有關，雖然這種各管一段、各把一攤的組織結構和直線式職能安排并非是天然對立無法協調統一的，但如果兩部門在協調上存在問題，或者難以圍繞統一目標及時有效協調，甚至在許多制度和流程上出現了“盲區”、“戰場”，本身無可厚非的履職不越位、不缺位卻可能產生錯位效果，導致項目管理與預算管理的割裂，目標和效果的偏離。
2.3.2 縱向看，項目承擔單位與審批部門的博弈可能某種程度影響或放大了項目管理和預算管理的割裂程度
項目和預算申請、審批過程，某種程度上是項目承擔單位與審批單位的博弈過程。博弈本身并不必然導致對立、放大裂痕、降低效率，運用得好，博弈可以成為完善計劃、降低成本、提高績效的有效手段。但如果博弈雙方并非一致地圍繞項目實施預期目標和最佳效果，而是你想事、我想錢，你想干多好、我想干多少，等等，就會影響乃至進一步放大項目管理和預算管理的割裂程度，使這種博弈成為鉆營取巧的功利場，甚至是權力尋租的交易處，導致預期目標和實施效果的南轅北轍、背道而馳。
3 相關建議
3.1 從轉變政府職能的角度看
建議進一步轉變管理理念、職能和方式，逐步從以審批為核心的管理轉向以目標與績效為核心的管理。簡化審批程序，淡化行政管理，突出問題導向和結果導向，強化監督評價。管理理論與實踐都可以證明，不同類型的項目由不同部門負責管理，或者不同部門分別履行不同的行政許可權力，并不一定造成管理低效或無效，關鍵是財政資金投準方向、發揮效益，圍繞一致的目標和效果開展管理活動，并充分發揮社會中介機構和專家智庫的作用，加強項目管理事前、事中、事后全過程監管，使項目管理和預算管理有機統一。
3.2 從落實主體責任的角度看
建議進一步突出項目承擔單位的主體責任和作用，按照權責匹配的原則，給予其自行管理的充分空間，同時賦予其更大責任。從某種程度上講， “千根線，一根針”，無論橫向如何分割，縱向如何博弈，最終項目承擔單位是項目管理活動的實施者，也是責任主體，目標和效果的統一也要靠項目承擔單位來落實和實現。因此，要給予其更大的自行管理空間，并通過合理的制度安排，有效引導和激勵，使其部門（或單位）利益與國家利益有機統一，項目管理目標、行為和效果協調一致。同時，強化監督和責任追究，通過引入信用評價、第三方審計等新手段，加大執紀問責力度，強化承擔單位的主體責任。
3.3 從管理理念和方法看
建議解放思想、與時俱進、博采眾長、拿來主義、融會貫通地運用好各種先進的管理理念、技術和方法。從某種程度上講，項目管理、預算管理都是實現組織戰略目標的工具和手段，都曾經是管理創新的重要實踐。當今時代，科技進步日新月異，信息化浪潮方興未艾，互聯網+、云計算、大數據等又撲面而來，并可能對管理活動的理論與實踐產生顛覆性的影響。因此，應該始終以一種積極主動、開放包容的心態，迎接管理理念、技術和方法的創新成果，將這些新成果適時應用到項目預算管理實踐工作中。
3.4 關于改進當前工作的具體建議
一是進一步理順預算管理權責。更好地發揮各部門和所屬單位的預算編制和執行主體作用，強化各部門和單位對預算編制和執行的責任。
二是明確項目投入責任。建議審批部門更加注重項目必要性和效果，分清中央和地方政府事權和財政投入責任，該哪一級政府投資堅決投入，改變“攔腰砍一刀，相互湊一湊”的狀況。
三是項目承擔單位建立較為統一的項目評審制度。無論是基建類項目還是非基建類項目，無論項目審批部門的要求如何，項目承擔單位自身都應建立一套較為統一的項目評審制度，以實現項目管理的統一性。可參照基本建設程序建立。
四是編制好項目預算三年規劃。落實好財政部要求，對所有項目編制三年期滾動規劃，使項目進度控制和預算年度安排有機結合起來，逐步實現項目全生命周期管理。同時，實事求是的進行年中預算調整，既盤活財政資金存量，又用好財政資金增量，提高項目建設效率。
關鍵詞：工程項目管理 課上實踐 教學改革
工程項目管理是學院工程管理專業的一門主要專業課，64學時，其中課上實踐16學時。由于其實踐性較強，筆者在教學過程中嘗試對課上實踐進行教學改革，如采取講授軟件網絡計劃編制系統，工程項目管理沙盤模擬課上實踐等方式，來加強學生對本門課的掌握程度，提高學習效果。
一、課上實踐內容改革
為進一步提高學生的實際應用能力，培養學生獨立解決問題的意識和能力，我們對工程項目管理課程的課上實踐內容教學進行改革。在教學時我們著重對現有教學內容進行梳理，重點介紹核心功能，強化基礎技能訓練，增加實踐軟件應用，培養“應用性人才”。為實現這一教育培養目標，本課程選取了Microsoft Project 2003、夢龍智能網絡計劃編制系統、工程項目管理沙盤模擬等軟件，通過Microsoft Project 2003側重介紹項目管理軟件的核心功能，強化基礎技能訓練。夢龍智能網絡計劃編制系統更貼近工程實際，使學生加強知識的聯系性和科學性，提高實踐能力。
二、課上實踐教學方法改革
課上實踐的教學過程要因材施教，采用情景教學、案例教學和項目教學法等，突出學生的主體作用，調動學生的積極性，鼓勵學生獨立思考。
1.情景教學法
情景教學是以生動形象的情境激起學生學習情緒的教學方法，它充分調動學生的學習積極性，促使他們自主學習和自主探究，進一步達到教與學的和諧統一。通過選取的工程項目實際案例與教學軟件相結合模擬項目流程，強調學生以實際案例為引導，在模擬的工作情景、工作流程下學習，實現知識教育與項目過程的融合，培養學生獨立思考和創新的能力。
2.案例教學法
這是一種具有啟發性和實踐性的教學方法。它根據一定的教學目的，通過對案例的閱讀、分析、討論，就有關問題做出判斷和決策，培養學生運用掌握的工程項目管理理論知識解決實際問題的能力。在夢龍智能網絡計劃編制系統的學習中，教師給每位學生一個實際案例，學生通過對案例的分析來學習和掌握軟件的操作，這樣更容易激起學生的學習興趣，使知識更容易被理解和掌握。
3.項目教學法
項目教學法就是以培養學生綜合實踐和創新能力為目標，按照項目管理的原理和工作思路，根據實踐項目的目標和內容，將工程項目分解為若干個子項目單元，對每一個子項目單元分別編制任務。工程項目管理沙盤模擬綜合運用所學的項目管理基礎知識、施工方案構建與優選的相關知識來解決實際問題，使學生得到工程實踐的實際訓練，提高其應用能力及動手能力。讓學生在分析市場、制訂計劃、組織生產、整合資源和財務結算等一系列活動中體會施工企業經營運作的全過程，體驗項目管理過程中的各個崗位角色及崗位職責。
例如：角色分工。
項目經理負責指揮、控制和協調項目組成員按照進程表完成項目。
經營經理負責勞務結算、甲方報量、成本核算和分析、洽商變更。
生產經理負責進度計劃編制、資源需用計劃、施工操作。
采購經理負責材料采購、庫房管理、材料發放、材料核算。
財務經理負責資金管理和操作、資金帳目管理、負責盈虧分析。
在上學期授課過程中，對于工程項目管理課程，突出強調其課上實踐環節，將“工程項目管理”和“工程項目管理實訓”一體化，采用項目法教學培養學生的專業崗位能力和創新應變能力。
三、小結
通過對工程項目管理課上實踐的教學內容、教學方法、教學手段的改革，既提高了教學效果，也提高了學生的專業技能水平，還增加了學生學習的興趣，提高了學生融入教學過程的程度，同時通過角色模擬訓練培養了學生的建筑工程項目管理能力，為學生以后的工作和學習打下堅實的基礎。
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一般來說，本科生教育擔負著為社會培養高水平的專業人才的任務。因此，經濟管理專業的本科生教育的目標就是為社會培養具備一定經濟管理專業知識與實踐能力的專業人才，它具有如下幾方面的特點：第一，大學本科生一般是高中畢業之后，直接進入高校接受高等教育。高中教育與大學教育存在顯著的差異。高中教育是基礎知識的教學，課程數目較少，在三年時間內學習固定的幾門課程；而大學教育課程數目較多，往往在一個學期內需要完成數門課程的教學，相關課程的學習周期變短，學習內容與學習方式發生較大的改變。第二，大學教育更注重學生實踐能力的培養。高考以基礎理論測試為主，高中教育所關注的重點是學生基礎理論知識的教學，雖然近年來大力推行素質教育，但對高中生實踐能力的培養還有待加強。大學教育則有所不同。在大學教育中，理論知識教學必不可少，但除此之外，還需要提高學生解決實際問題的能力，特別是經濟管理專業的本科生教育，更注重對學生實際管理能力的培養以及管理經驗的積累。第三，與土木工程等專業性較強的專業不同，經濟管理專業本科生項目管理的教學更側重管理理念與方法。土木工程、軟件工程等專業性較強的專業在進行項目管理授課時，更多的是從相關專業領域出發，重點介紹具有自身專業特征的項目管理理論與方法。而經濟管理專業涵蓋面較廣，其專業性與土木工程等專業相比較弱，因此該專業的項目管理課程更注重一般性理論知識與方法的教學，更關注知識體系的全面性以及學生知識面的拓寬。
二、傳統課程教學中存在的問題
在人類社會不斷發展、人類活動的廣度與深度不斷延伸的今天，項目作為社會經濟發展的重要推動力，重要性日益顯現。項目管理是研究項目活動中統籌規劃和系統管理的學科，是高等院校經濟管理專業的一門重要課程。然而，由于認識上的欠缺以及現實條件的制約，傳統的項目管理教學中還存在一些問題，致使該課程教學實踐的效果不是非常理想。具體表現為：第一，教學內容以基礎理論與基礎方法為主，缺乏對典型案例的分析講解。在項目管理課程教學中，如果只一味地講授基礎理論知識與方法，一方面由于學生剛完成高中階段的學習，對項目管理方面的基本專業知識掌握有限，且缺乏實踐經驗，而大學課程與高中課程相比進度較快，因此難以很好地接受與消化相關的理論知識；另一方面，由于理論知識比較枯燥，難以激發學生的聽課熱情，學生在課堂上注意力容易分散，從而影響課程教學的效果。第二，教學多采用理論加舉例的方式，缺乏實踐教學環節。一方面由于認識不到位，另一方面由于客觀條件的約束，項目管理的課程教學存在“重理論”、“輕實踐”的問題。然而，項目管理是一門應用性很強的學科，學生無法在課堂的理論教學中培養實際管理能力，積累實戰經驗。而以這種方式培養出來的學生往往是講理論頭頭是道，一遇到現實問題便束手無策，嚴重偏離現實情況。第三，缺乏對具體行業或領域相關項目管理知識的介紹，忽視項目管理理論的新發展。雖然經濟管理專業涉及面較廣，但在教學過程中若只講解項目管理的一般性知識，而不以具體的行業或領域為背景，泛泛而談，那么講授的知識將過于空泛，學生也難以了解實際行業或領域中的具體管理方法。此外，項目管理是一個開放的理論體系，若忽視項目管理理論發展前沿的介紹，將不利于學生對項目管理理論發展脈絡的整體把握。
三、項目管理學課程教學改革的建議
項目管理課程具有較強的綜合性、應用性以及開放性特點，針對傳統課程教學中所存在的問題，結合經濟管理專業本科生教育的特點，提出如下教學改革建議：
1.在基礎理論知識的教學過程中融合經典案例
從現象學的觀點看，課堂教學應懸置既往的教學理論與教學假設，回歸課堂教學事實本身，而案例教學就是有效途徑之一。針對項目管理課程的基礎理論知識，如項目成本管理、項目組織管理、項目質量管理等，搜尋與設計相契合的案例，在理論教學過程中穿插案例的講解。在教學實踐中，可以將教學內容分成三個部分，即基礎理論、典型案例分析、隨堂問題。其中，通過基礎理論的介紹，讓學生了解項目管理相關環節的基本概念、內涵特征、管理方法等知識；通過具體典型案例分析與講解，進一步加深學生對相關基礎理論知識的理解；通過隨堂問題，檢驗學生對一些重點、難點知識的掌握，并進一步加深他們對相關知識的記憶與理解。上述三個部分教學內容可以根據具體的課堂情況進行靈活安排：既可以以基礎理論知識講解開始，也可以以用隨堂問題引出基礎理論知識，更可以用經典案例引出后面的基礎理論知識等內容。
2.通過多種形式加強項目管理的實踐教學
雖然實踐教學成本高，實施難度大，受到諸多因素的制約，但是可以轉變思路，通過多種多樣的形式展開項目管理的實踐教學。首先，可以通過模擬教學的形式來彌補實踐教學的欠缺，如運用ERP沙盤模擬的形式開展工程項目管理的實踐教學。其次，可以利用學生生產實習的機會開展實踐教學。在此過程中，授課教師需要在學生生產實習之前做好實踐教學的準備工作，如依據教學大綱，設計科學合理的實踐教學體系框架，規定實踐教學的內容、目的、具體實施步驟、可能遇到的問題及解決方案等，以確保實踐教學達到預期效果。此外，可以鼓勵本科生參與科研活動：一方面科研項目是項目的一種，可以借此機會讓學生在整個科研活動中加深對項目管理的理解，另一方面還可以提高學生解決實際問題的能力，積累項目管理經驗。
3.豐富教學內容，拓寬學生的知識面
［關鍵詞］重大科技項目；研究述評；界面管理
［中圖分類號］C93 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）13-0129-02
1 引 言
科學技術的發展以及科學技術對經濟、社會、文化的影響,歸根結底是通過科技項目實現的,特別是重大科技項目正逐漸成為解決重大科學研究和社會生產難題、推動經濟發展和社會進步的重中之重。一般認為,“973”計劃、“863”計劃、國家科技支撐計劃、國家科技基礎條件平臺建設、國家自然科學基金重大項目等國家財政穩定持續支持,以提供公共科技產品為主的國家科技主體計劃,都屬于重大科技項目。經檢索發現,目前對于重大科技項目的研究并不多見,僅有的文獻主要是對重大科技項目的概念、特征、項目管理模式以及存在問題/對策方面的研究。下面將從上述三個方面對重大科技項目的相關研究進行述評,以期能為我國重大科技項目的管理提供有益的借鑒。
2 關于概念和特征的研究
對于重大科技項目的概念,蘭勁松已經給出了較為完善的定義,而對于重大科技項目的特征則不同的學者卻有著不同的看法。蘭勁松在參考美國佛羅里達國際大學公共管理學院院長阿威克教授提出的大項目(Megaprojects)概念的基礎上對重大科技項目進行了定義,將其界定為國家科學研究計劃中意義重大、規模龐大、耗資巨大、內容涉及廣、研究周期長的科技項目。同時他也分析指出了重大科技項目具有重、大、難、深四個特征,其中，“重”是指重大科技項目對國民經濟和社會發展具有重要的理論價值或實踐意義；“大”是指項目規模龐大、耗資巨大；“難”是指項目研究往往存在著不少困難,是科學研究中的難題；“深”是指重大科技項目研究過程的深入尤其是其研究結果的精深。張智文、申金升提出重大科技項目具有先導性和前瞻性、綜合性、影響或效益的廣泛性、長期性、高投入與高風險性、組織管理的復雜性等特點。倪健在繼承蘭勁松成果的基礎上從管理視角分析了重大科技項目的基本特征即體現政府意志、整合科技資源、高投入與高風險性、組織管理的復雜性、影響或效益的廣泛性。綜合上述分析,我們認為重大科技項目的特征可以概括為高創新性、高風險性、高整合性、高投入與高影響性。
3 關于項目管理模式的研究
項目管理模式是重大科技項目研究的重點,是通過對重大科技項目管理實踐的分析而總結出來的經驗性管理運作方法論。張智文、申金升針對重大科技項目組織實施面臨的新問題從提高體制效率(即因采用某種組織管理體制后而增加的收益與成本之比)視角對重大科技項目組織管理運作模式進行了探討,并提出建立全過程閉環控制與項目協調管理兩方面建議。蘭勁松在分析構建重大科技項目組織結構設計應遵循的基本原則即目標一致原則、分工協作原則、信息溝通原則和機構精簡原則的基礎上,提出了重大科技項目的權變制矩陣結構與合同制組織結構的管理模式。王化蘭、王長峰在分析出重大科技項目實施過程中存在資源配置效率低下、過程管理模式落后等問題后,基于整體一致性原則、先進可行性原則、數量適中性原則、突出關鍵性原則和動態協調性原則提出了節點控制、接口管理、監督管理等建議。陳省平、鄭湘峙、羅軼、劉濤以國家“863”計劃“深海抗風浪網箱的研制”項目為例,對重大科技項目組織實施的模式進行了探討,從中總結出“強調以企業為主的技術創新行為、實行‘產學研’聯合模式、加強重大項目的過程管理等項目組織實施模式”的經驗。蔣玉濤、招富剛、朱星華在分析了重大科技專項組織管理中存在的需求調研分析不足、過程管理比較落后、成果轉化比較薄弱、經費支持缺乏穩定性和連續性、管理部門缺乏協調五個問題的基礎上,構建了一個基于全生命周期的具有主體層次多元化、資金管理、行政管理、技術管理三足鼎立、凸顯過程管理的完整性和連續性特征的重大科技專項管理模式。王芳、趙蘭香通過對美國國防采辦創新管理過程、技術方法的研究,分別從工作分解結構方法、并行決策技術、階段門方法等方面分析并提出了重大科技項目模塊化資源配置管理技術模式。陳強、鮑悅華、程妤以國家“863”計劃――電動汽車重大科技專項的管理實踐為分析對象,對重大科技項目管理中的資源配置模式、內部協同機制、組織管理等問題進行了研究,提出了重大科技項目管理模式變革路徑設計的基本思路與保障措施。不難發現,上述研究可以概括為對重大科技項目管理過程類、項目組織結構類以及項目投入產出類問題的研究,也就是說,有關重大科技項目管理模式的研究都能被劃歸到上述三個類別之中。
4 關于問題與對策的研究
現有研究分別從法律法規制度、項目監控機制與項目評估機制分析并給出了重大科技項目中存在的問題與改進對策。倪健針對重大科技項目管理機制中存在的過程管理模式落后、缺乏風險防范意識、投資管理體制存在弊端三項問題,提出了對治的五條建議即引入監理機制、實施過程創新管理、實施風險管理、規范資金管理、加強成果的社會化評估評價。胡寶民、王婷、李子彪對從表現形式、實施過程、行為分布、發展趨勢等視角對重大科技專項的特征進行了全面分析,并對新時期區域重大科技專項科技計劃的制訂提出建立重大科技專項長效機制、加強專項成果的示范推廣、健全評價和監督約束機制等建議。李春好、杜元偉在分析現行科技項目管理機制中存在著法律法規不健全和監控、評估機制不完善等缺陷的基礎上,從項目管理全過程視角提出了對科技項目合作實施科學管理和提高管理效率的對策。現有研究對重大科技項目管理所提出的改進對策可以歸納為健全項目監控機制、健全項目評估機制以及提高科技管理部門管理效率三個方面。
5 結 論
雖然已經學者開展了對重大科技項目的概念、特征、管理模式以及存在問題與對策方面的研究,但是現有研究仍處于前期探索階段,研究思路與研究方法仍存在眾多有待完善之處,特別是有關重大科技項目合作管理方面的研究成果還未見報道。考慮到界面管理作為一種消除界面障礙的協調理論,已被應用于合作管理領域并被認為是能夠有效解決合作沖突、提高合作效率的重要管理模式。但令人遺憾的是,界面管理理論目前尚未被應用于重大科技項目合作管理領域。從界面管理視角來看,現有成果因為都是直接地或間接地針對重大科技項目中人力、財力、物力等資源配置問題而展開的沖突協調,所以都可以被抽象為是對重大科技項目中的人才類、實物類或者資金類等界面問題(資源優化配置)進行管理的研究。從研究方法的基本假設和研究問題的具體類型上看,現有成果主要存在以下三方面問題。其一,只是簡單地以項目管理過程中的一個或者幾個界面問題為研究對象,并未考慮重大科技項目中界面問題具有類型多樣性的特征,從而使其研究結論僅是資源配置問題的局部最優解而非全局最優解。其二,沒有考慮界面與界面之間的相互影響關系,或者說都隱含著一個共同假設前提即界面與界面之間是相互獨立的,因此無法解決現實項目管理中更為普遍存在的界面與界面之間具有復雜影響關系的資源優化配置問題。其三,僅考慮了存在單一實施主體的重大科技項目界面管理問題,故并不適用于解決存在多個實施主體的項目合作界面管理問題即容易引起合作主體之間為之沖突的人力、財力、物力等資源優化配置問題。
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關鍵詞 林業項目；儲備；建設；管理措施；寧夏固原；原州區
中圖分類號 F326.2 文獻標識碼 A 文章編號 1007-5739（2014）04-0155-01
原州區屬典型的投資拉動型經濟，特別在林業生態建設方面，由于自我發展能力較弱，投入不足一直是困擾生態建設跨越式發展的最大“瓶頸”。因此，強力實施“項目帶動”戰略，把爭取國家資金支持和借助外力作為突破口，全方位、多層次、寬領域抓項目爭資金，進一步加強項目的實施與管理工作力度，對于促進原州區林業生態建設實現跨越式發展具有重要作用[1]。
1 項目儲備
項目儲備是申報項目、爭取資金的前提，沒有項目儲備，項目申報即成為“無源之水”。保證一定水準的項目儲備，對搶抓國家、自治區政策機遇，爭取項目投資有著非常重要的意義。林業項目庫由綜合業務股負責建設。林業系統各單位及每個干部職工均可提出項目建議、編寫項目建議書。編寫的項目建議書經綜合股審核后編入原州區林業項目儲備庫。該項目經多方爭取實施后，按項目建設總資金的1‰對提出該項目建議并編寫項目建議書的單位或個人進行獎勵。綜合股負責對項目儲備庫及項目建設情況進行動態管理，隨時更新和補充相關內容和數據，并將更新情況及時向各單位通報，保持數據的準確性、一致性。
2 項目爭取
一是高度重視項目前期工作。切實加大項目前期工作力度，做到高度重視、認識到位，從行動上將項目爭取工作當成要事來抓。上級文件、領導講話都預示著項目的側重點，只有提前謀劃才能有的放矢，上報的項目才能順利立項。同時，在項目謀劃的方向上要立足一個“遠”字，突出戰略眼光。對篩選確定爭取的項目，必須委托有資質的單位做好項目可行性研究報告、初步設計等前期工作。以高質量的項目前期工作，千方百計爭取上級部門的支持[2]。二是進一步拓寬項目爭取渠道。全局上下要緊緊圍繞國家和自治區投資方向和支持環節，結合原州區實際，在重點做好從國家、自治區林業局爭取項目的同時，還要積極地與發改、財政、科技、水利水保、農業產業、社會及民間組織等聯系，多渠道、多途徑地爭取項目和資金。三是形成項目爭取合力。堅持“局機關組織、綜合股牽頭、各單位實施、全系統職工參與”的項目爭取工作新格局，形成項目爭取合力。林業局將年初確定的重點爭取項目任務分解到各單位，各單位主要負責人為直接責任人，要切實履行職責，按照上下聯動要求，充分調動廣大干部職工的熱情，千方百計爭取項目和項目資金[3]。四是注重方式方法，提高工作效率。要與相關部門保持密切聯系，及時把握項目動態。同時，也要重視小項目。
3 項目建設
一是在建設程序上，要按計劃和批復內容實施項目，項目實施單位不得擅自變更建設地點、內容、規模和標準。確需調整的，事先必須提出書面申請報項目建設領導小組研究，經研究后按程序批準實施。實行開竣工報告制度，項目開工前，項目實施單位必須向項目建設領導小組辦公室提交開工申請報告和施工組織設計，經審查批準后方可開工建設。工程竣工后，及時書面報送竣工報告，經審查同意后方可組織驗收。二是在項目建設進度上，實行進度周報制，項目實施單位每周將承建項目的工程進度、投資完成情況等信息及時上報項目辦公室，便于掌握情況，指導項目建設。項目建設領導小組將組織技術人員定期不定期對項目建設質量及進展情況進行檢查，研究解決出現的問題。三是在項目建設質量上，嚴格執行項目法人負責制、招投標制、合同管理制及監理制，確保工程建設質量。項目建設領導小組要充分發揮質量監督管理職能，加強對工程質量的監督管理。同時，要建立健全項目建設檔案，指定專人加強檔案資料管理。
4 項目管理
一是資金管理。嚴格項目資金管理制度，所有項目資金要實行專戶儲存、專帳核算，切實做到專款專用，嚴禁擠占挪用，保證資金使用安全。項目實施單位申請撥付工程資金時，先由林業局組織技術人員實地查驗工程量完成情況后，簽注撥付意見，并經主管領導審核，局長審簽批準后方能撥付資金。所有項目預留20%進度款，驗收合格后一次性付清。項目完工后，要及時開展工程竣工決算，報項目建設領導小組審核。項目完工后，要按程序申請縣級自查驗收和審計部門的審計[4]。二是嚴格竣工驗收。項目完工后，項目實施單位首先要組織進行自驗，自驗整改完善并符合條件后向林業局提出書面驗收申請。林業局組織相關技術人員驗收，并將驗收結果提請局務會議研究通過后以文件形式形成書面驗收報告，作為資金兌付依據。三是健全社會監督機制。實施政務、財務公示制度。在工程招投標、苗木招標采購、雇工等方面盡可能做到公開、公證、公平、透明，自覺接受社會各界監督。同時，要充分運用電視、報刊、網絡等信息平臺，廣泛宣傳項目建設成效，營造良好氛圍。
5 參考文獻
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關鍵詞：建筑工程；項目管理；成本控制
前言：在現代建筑工程管理的過程中，成本控制占有重要的地位，直接的影響著工程的經濟效益。我國近年來建筑行業發展速度比較快，管理水平也得到了明顯的提升，但在成本控制方面仍然很難避免問題的出現，對此應積極地采取相應的措施來進行解決，提高項目工程的成本管理質量。下面將對建筑項目管理中的成本控制進行詳細的分析。
一、我國建筑項目管理中成本控制的現狀分析
（一）缺乏科學性的成本控制
在我國的建筑工程項目管理過程中，始終存在一個問題，那就是成本控制缺少科學性。主要表現在技術分析和經濟分析獨立進行方面，獨立的進行導致兩者之間難以進行融合，最終導致具體應用的成本控制方式不夠合理。尤其是一些項目投標的報價過程中，很多的施工單位會對組織設計和管理模式對成本的影響屬于考慮，比較重視追求眼前的經濟利益，這種情況會導致對項目缺少全面性的分析，最終造成成本控制的方法難以在實際工作中進行應用。
（二）成本控制戰略性不強
當前我國的建筑項目管理成本控制中，普遍的存在缺乏戰略性的問題。首先，建筑單位會比較看重成本控制的結果，但并不會重視成本控制的過程。建筑工程成本的控制是一直貫穿于整個項目的建設過程中的，要想得到預期的成本控制效果，就一定要強化過程中的控制，減少成本控制中的問題出現，使成本控制工作的有效性能得到提升。其次，很多的企業會認識到成本控制的重要性，并采取制定成本控制計劃的方式來進行實際的控制[1]。但事實上，當成本控制計劃制定完成之后，并不會真正的落實到工作當中。建筑項目的成本控制本身是一件比較麻煩的工作，需要將理論和實際聯系到一起來進行工作。但我國的建筑工程在成本控制中，雖然有了詳細的計劃，但并不能完全進行落實，導致成本控制的質量始終難以得到提升。
（三）項目成本管理缺乏控制
當前很多的項目在實施過程中并沒有重視起成本管理，對成本管理缺少控制性，導致成本水平失衡。例如，一些項目在初始的施工階段中大手大腳，在成本上并不進行相應的管理和控制。而在施工后期，就會出現資金不足，十分緊張的狀態，最終造成經濟損失嚴重。部分項目工程已經預期能夠完成企業所下達的費用利用指標，就開始隨意的擴大成本，甚至出現材料等各項費用的虛報情況，導致成本控制效果不佳。
二、建筑項目管理中的成本控制措施
（一）優化施工組織計劃
在對建筑項目成本進行控制的過程中，應從投標報價和中標成交條件以及合同等幾個方面來如入手。根據項目工程的實際情況和工期質量等方面來結合施工企業的現有技術水平以及機械設備等來進行綜合的考慮，并統一進行安排。當資源得到優化配置時，現場的施工管理效果將會得到明顯的提升，最終達到控制成本的目的。
（二）強化定額控制
建筑單位應根據成本控制的目標和計劃等來選擇最合理、最科學的方式來進行施工方案的確定，這是保證成本控制的重要條件[2]。此外，應根據施工的具體安排和定額量，來進行人力、機械和材料等方面的合理計劃，使人和材料等方面能在施工過程中滿足施工的需求，并將定額控制在一定的范圍之內，減少成本失控的現象出現。
（三）強化材料費用控制
在進行建筑工程的施工中會使用到大量的原材料，可以說建筑材料所占的成本是最高的。采取有效的措施來對材料費用進行控制是保證成本得到控制的關鍵所在。對此，在材料的管理方面應加以重視，在材料的采購環節到定價和入庫等環節中，都應由專業的人員來進行管理的監督，減少材料浪費的情況，最大限度的控制好施工的材料成本。
（四）強化人工費用控制
施工過程中需要大量的人力來進行施工，對此，應結合施工計劃和施工目標等來進行事先的工作安排，認真的做好各個步驟之間的銜接工作，保證提高施工現場的效率，使人工費用能控制在規定的范圍之內。建筑施工企業屬于勞動密集型企業，需要通過有效的措施來提升勞動生產率，只有這樣才能真正的提升企業在人力資源方面的投資，達到控制成本的目的。
（五）加強對施工過程中的成本控制
在進行工程的施工過程中，應加強對項目工程的全面控制。首先，項目施工中，生產管理應根據成本控制來進行任務清單的制定。同時應加強對施工材料、人工消耗等多方面的核對驗收，保證施工的任務量清單和實際的施工結果之間是相互吻合的[3]。其次，用重視對質量的重視，只有保證了工程的質量，才能保證后期的維護費用降低，這也是成本控制中的一項重要內容。
（六）加強機械設備費用控制
在施工中應根據施工的實際情況和實際需求來選擇設備的使用，并需要定期的對所使用的費用進行維修和保養，避免由于設備狀況不良而延誤施工工期，使設備能發揮出最大的作用。同時施工企業也可以考慮租賃相關的設備來進行施工，降低設備的成本費用。
（七）合同管理控制
對合同的科學管理和索賠管理是有效降低成本，提升企業經濟效益的有效措施之一。對此，項目管理人應保證在施工的過程中嚴格的按照合同條款來進行施工，保存并收集與合同相關的內容，如果出現了問題應根據合同條款來進行索賠。以此來控制在施工過程中可能會出現的一些不必要的資金浪費，并在法律上來充分保護好自身應有的合法權益。
結語：建筑項目管理是每一個建筑企業中都必不可少的重要工作。采取科學的方式來對建筑項目進行成本控制和管理，不僅能有效的保證每一個工作環節的合理性和可靠性，同時也能使建筑工程的質量和企業經濟效益得到提升。在進行建筑項目管理成本控制中，應堅持動態管理和全面管理的原則，對于當中的常見問題進行詳細的分析和研究，并在此基礎上提出相應的控制建議，以此來保證成本控制的效果，提高項目工程的整體效益。
參考文獻
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關鍵詞：建筑工程；項目管理；信息技術；重要性
中圖分類號： TU198 文獻標識碼：A文章編號：
Abstract: the information management of construction project has experienced decades of development, obtained the certain achievement, information technology plays its own role in the construction industry. And in the market economy, especially in the increasing accumulation of competition environment, the construction enterprise want to survive and develop, must adopt the effective project management mode, gradually realize the informatization construction project management, ensure the construction project quality. This paper focuses on the analysis of the importance of information technology and the current development situation of construction project types, puts forward the measures and suggestions of effective, ensure and improve the information management of construction project quality.
Keywords : construction project; project management; information technology; importance
隨著社會信息化的發展和進步，越來越多的建筑企業都將信息化和管理引入到了企業管理中，其中也有企業有效結合自身的實際情況構建了內部管理局域網，其中部分企業還會對信息化的管理系統進行引進或開發，從而更好地實現企業管理信息的網絡化。此外，越來越多的管理軟件應用于建筑工程項目的信息化管理中，并充分發揮自身的管理作用，真正實現信息化管理與建筑工程項目的完美結合。
一、信息技術在建筑工程項目管理中的必要性
1.建筑成品固定，但建筑施工處于流動的狀態
生產空間的變化就表示施工環境和條件發生了改變，因而建筑工程項目在施工管理和組織上也會發生施工順序和方法的變化，從而更好地適應新環境條件。通常來講，建筑項目在施工的過程中都會經歷多個季節的交替變化，這在很大程度上給建筑露天施工帶來影響。所以，要想縮短施工時間，可以依照龐大的工程體型特點，組織和安排多層次的平行和立體交叉流水作業，充分利用空間來達到縮短工期的目的。這種施工方式需要各個施工單位能夠在工作上緊密配合，并且還要制定行之有效的施工計劃，認真貫徹執行。
2.建筑工程項目具有復雜性
科技在不斷進步，而工程項目的規模也在不斷壯大，并且越來越復雜。所以，正是工程項目復雜性的增加要求有效實行專業性的項目管理，從而達到建筑項目在施工管理工作中的協調性。其中，項目經理在使用項目計劃的時候，才能將建筑工程項目施工中要注意的種種問題有效地傳達給技術人員，但項目施工的過程中會有大量的多變因素出現，所以這也就導致了項目施工在管理與組織上的復雜性。
由此可見，信息技術在建筑工程項目的管理運用，要進行整體性的考慮，對按照一定的程序規劃來進行科學合理的安排，再通過網絡本身具有的信息反饋性，對施工管理進行及時的改進和調整，最終實現建筑工程項目管理的健康發展。
二、建筑工程項目信息化管理的現狀
1. 建筑企業管理逐步實現信息化管理
隨著社會競爭的日益激烈，很多建筑企業逐漸將眼光投入到了管理的信息化上，其中規模較大和發展水平高的部分企業逐步建立起來了局域網，慢慢實現建筑企業內部數據資源信息的共享性。與此同時，建筑企業在項目軟件方面也逐漸成為建筑業發展的一大焦點。
2.國產項目的管理軟件還不夠成熟
目前，隨著科技的發展，國內生產出很多項目管理方面的軟件，但是始終與國外知名軟件存在一定的差距。但國外的軟件通常不適用于國內的建筑企業，這主要是由于我國與國外企業在組織結構上有明顯的不同，因此項目管理軟件在使用范圍上也會產生很大的不同，并且漢化軟件實質上只是將英文翻譯為中文，因此在軟件的維護方面會存在很多問題和困難，再加上大多國外的項目管理軟件通常在價格上比國內軟件要貴很多，所以一般企業在使用上也是很難接受。
3.沒有真正認識管理的信息化
很多項目到多會認為信息化管理就是接收郵件和上網，但對項目管理信息化的核心部分沒有科學的概念認識，例如實時監控、工作流程、資源統籌調度、項目風險預警以及工程成本實測等功能。尤其是在項目信息化方面，很多企業往往愿意利用項目的信息化管理，但卻會擔心由于項目管理的信息化造成更加繁重的工作量。
4.行業和區域管理在信息化發展上不均衡
在經濟較為發達的地區，發展會受到豐富信息來源的影響，并且這些地區的建筑項目管理人員能夠充分認識項目管理的信息化，但是對于經濟不是很發達的偏遠地區，其建筑項目的管理人員就會對信息化管理沒有深刻的認識，并且也沒有更高的發展渴望。從整體上來看，建筑企業在項目工程的管理工作中沒有真正實現信息化，但建筑工程項目的施工中仍會使用單一的管理模式，導致管理混亂，因此阻礙了工程項目工程管理的信息化建設。
三、建筑工程項目信息化管理的發展建議
1.構建多層次的管理平臺
通常來講，建筑工程在實施的過程中會涉及到監理、業主、政府、管理機關以及設計等多個方面的利益關系人員，并且還會牽涉到施工管理、合同管理、預算和材料設備等管理的眾多環節。所以，建筑工程項目的信息化管理一定要真正考慮到各個項目參與方的自身需求的問題，有效建立一個能夠對工程項目進行遠程監控、施工管理、項目協作和企業信息管理的網絡軟件和信息化的發展平臺，從而實現不同主題數據的自動生成，不斷實現多種項目資源管理的信息化。
2．實現信息系統的一體化
由于受到建筑行業流程工作的影響，所以工程項目在招標和立項的過程中會采用很多行業、地方甚至是國家定額，并且這些管理內容和體系往往過于龐大，從而在數據計算方面也比較困難，所以建筑企業一定要對運用標準進行靈活的設定，嚴格遵守，這也是企業進行工程成本預算的一項有力依據。此外，建筑企業在工程項目實施的過程中通常會涉及到定額成本、計劃進度、質量安全、物資設備、人員管理以及資金會計等不可缺少的要素。而工程項目的信息化管理在使用和研發的過程中一定要充分考慮建筑項目管理種可能涉及到的內容和出現的問題，從而在實際操作中有效地將這些項目內容與實際連結起來，更好地實現不同業務內容之間的聯系合作，有效協調建筑工程項目中不同部門之間的工作關系，從而形成一種全方位、系統的有效工作環境。
3.實現數據化的工作流程
數據在建筑工程項目的各個參與方之間進行傳遞和流通的過程就是項目管理的過程，在傳統模式的管理下，信息大多是以電話、書面通知以及傳真的形式進行，所以一個環節信息在獲取通常需要經過很多相關的部門才能真正完成，從而在很大程度上使信息傳遞的有效性、及時性和經濟性有所減弱，所以為了提高信息的傳遞質量，只有通過提升信息溝通速度的方式實現。而建筑工程項目信息化管理系統的建設，一定要緊緊圍繞數據為工作重心，有效依照項目管理工作人員的工作內容和工作職責進行數據管理，更好地完成自己分內的崗位工作，從而使數據管理系統實現建筑業務流動的自動化。
四、總結
總而言之，信息技術在建筑項目工程管理建設中具有重要的作用，我們應該注重并加強建筑國內工程項目管理的信息化建設。建筑企業管理逐步實現信息化管理、實現信息系統的一體化、實現數據化的工作流程等，可有效實現建筑項目管理的信息化建設、有效提高建筑工程項目信息化管理的質量，從而真正促進信息化管理的健康、可持續發展，最終保證建筑項目工程的質量和效率。只有這樣，建筑企業才能在日益激烈的競爭中獲得生存和發展，在市場中占有一席之地。
參考文獻：
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[3] 季樹民.對施工企業項目管理信息化管理的思考[J]. 中國水運(下半月). 2012(04)
關鍵詞：關鍵鏈項目管理；敏捷軟件開發；進度管理
前言
隨著軟件行業的深度發展，軟件開發項目的復雜性大大提高。軟件項目開發中的需求變化性較強，開發的資金、技術支持等條件不斷變化，導致傳統的軟件開發項目管理方法已經不能滿足日益進步的開發需求。基于關鍵鏈項目管理思想的敏捷軟件開發就是在這一大背景下產生的，敏捷開發能夠實時根據需求變更改變開發進度管理，注重人才價值與軟件價值的互通，注重團隊合作，注重與需求方客戶合作，所以越來越多的軟件行業、企業與開發團隊開始采用這種軟件開發模式。
1 基于關鍵鏈項目管理的敏捷軟件開發項目現狀研究
1.1 關鍵鏈項目管理綜述
關鍵鏈項目管理提出于1997年，是根據項目管理發展狀況將項目管理中的約束理論與實際管理工作實踐相結合所提出的創新型的、適用性較強的管理模式，對各行業的項目管理工作都能起到很好的推廣和借鑒作用。[1]關鍵鏈項目管理法通過對項目的進度計劃及約束項目管理因素的分析，合理調度項目計劃中的全部資源，消除影響項目進度的約束性因素，減少不合理的工作計劃對項目本身的影響，集中管理項目時間進度，控制項目整體進度。關鍵鏈項目管理是一種新型的管理模式，包含科學的項目進度管理方法及項目整體資源的合理調配方法，既能滿足項目發開中進度計劃的需求又能保證項目目標的完成，同時又能有效的解決項目進行中影響項目進度的風險性因素，這些有效的項目進度管理方式都給敏捷軟件開發項目提供了很好的管理參考。
1.2 敏捷軟件開發項目的現狀
我國的敏捷軟件開發項目由于起步晚，缺乏實踐經驗，正處于探索研究階段，其過程中必然出現很多問題。其中，造成敏捷軟件開發項目管理出現問題的最重要缺陷因素就是項目進度的管理，體現在以下幾個方面：第一，忽略外界因素對項目開發進度管理的約束性因素。[2]敏捷軟件開發是一個涉及面廣，復雜性高的項目工作，很多外界因素包括資金、技術、資源、人員等都會對項目進度造成重大影響，而現在的敏捷軟件開發項目并沒有對其產生足夠重視。第二，約束因素問題得不到有效解決。制約敏捷軟件開發項目進度的因素有很多，在得不到重視的情況下解決問題變得更加困難，這就大大延長了項目的工期，同時又帶來了新的不可預計的影響因素出現的風險幾率。第三，對項目參與人員的主觀能動性重視不足。主觀能動性不強，工作態度不積極，缺少創新思考，缺乏解決問題的創新思路，這些都會大大延緩項目的進度，拖慢項目工期，使得敏捷軟件開發項目整體失敗。
2 基于關鍵鏈的敏捷軟件開發項目進度管理建議
2.1 改變管理模式
敏捷軟件開發項目環節多，項目運行復雜，因此要改變舊式的分散管理模式，將成本管理、資源管理、風險管理及進度管理進行集中控制，做到管理統一。這樣有利于項目成本的節約，項目資源的合理調配，項目風險的有效控制，保證項目的正常運行并順利完成。[3]在做到集中管理的同時要側重項目進度管理，對項目進度管理保持高度的重視。因為項目進度管理是整個敏捷軟件開發項目的重點工作，各種因素都會對項目進度產生嚴重甚至決定性的影響，只有側重項目進度管理工作，保持高度重視才能保證項目進度的順利完成，避免項目延期甚至項目失敗的情況。
2.2 合理調配項目資源
敏捷軟件開發項目進度的管理離不開項目資源的支持，其中最重要的就是資金、技術及人員的支持。資金支持不及時會導致項目進度的拖延；技術更新支持不及時會拖慢甚至暫停項目進度；管理人員及技術人員落實不到位會嚴重影響項目的整體進度，給敏捷軟件開發項目的進度管理造成極大困難。所以，要合理調配項目資源，將整體項目的資金、技術、人員更多的投入到項目進度管理環節，保證項目進度的良好進行進而保障敏捷軟件開發項目的順利完成。
2.3 及時處理約束因素
在敏捷軟件開發項目的進度管理中要及時解決制約進度的各種因素問題，避免因項目資金、技術、人員、管理等項目資源的匱乏問題產生的進度滯后現象。出現影響項目進度的因素必須加大各種資源的投入，及時解決，保證項目進度。同時，問題的解決方式要在盡量滿足項目進度的前提下尋找針對性的或者可替代性的解決方法，杜絕因困難問題難以解決而進行進度計劃修改，保證項目進度，更好的做好項目進度管理工作。
2.4 發揮人員主觀能動性
在敏捷軟件開發項目進度管理工作中要重視人的作用，激發其工作積極性與創造性，解決敏捷軟件開發項目進程中的技術難題及工作適應性問題，豐富項目的人員、技術資源，保障項目進度的按期進行甚至因技術創新、管理有序而提前完成項目工期任務。
3 結束語
關鍵鏈項目管理是一種先進的項目管理模式，能夠為項目的正常運行直至順利完成提供管理保障。基于關鍵鏈的敏捷軟件開發項目進度管理，要做到側重進度管理，及時解決阻礙進度管理工作的資源問題，合理調配項目資源，保證項目進度管理工作的順利進行，進而保障項目的順利完成。同時要結合實際情況，對敏捷軟件開發項目進度管理進行科學合理的調整，保證項目完成的高質、高效。
參考文獻
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[3]楊光.軟件開發項目進度管理模型構造與系統仿真[D].北京郵電大學，2009.
摘 要：如何建立“高效的項目管理與控制能力”一直是困擾國內諸多工程公司，特別是原先由設計院轉型而來的工程公司的難題。本文結合項目管理咨詢經驗，就設計院轉型為工程公司后，項目管理中存在的主要問題、難點成因及對策進行了深入分析。
關鍵詞：工程公司、項目管理、設計院轉型
隨著全社會固定資產投資的飛速增長，國內工程公司面臨著難得的發展機遇，但同時，也面臨著國際化競爭的巨大壓力。在向綜合化、國際化轉型的過程中，“先進的工藝技術、優異的工程設計能力、廣泛的國際采購經驗、高效的項目管理水平與控制能力、靈敏的經營信息”這些優秀國家工程公司的特征，“一個也不能少”。
這其中，如何建立“高效的項目管理與控制能力”成為困擾國內諸多工程公司，特別是原先由設計院轉型而來的企業的難題。由于天強管理顧問長期以來為設計院提供咨詢服務，其中多次接觸對于從設計院轉型為工程公司的案例，感觸良多。筆者結合天強管理顧問公司以往的咨詢案例，對于設計院向工程公司轉型后項目管理中若干難點問題進行粗淺的分析，并提出應對建議。
一、項目管理難點成因分析
在大部分從設計院轉型的工程公司內，項目管理難、控制難，成為大家的共識。那么究竟為什么會存在這些難點呢？
筆者認為，應該首先從工程公司的歷史特點、業務特點、組織結構性特點來分析原因。
我國的經濟體制受到原蘇聯模式的較大影響，體現在組織結構上，就是大部分企業、事業單位都是按照專業來劃分部門、科室。而且這一習慣在大部分設計單位、工程公司內還比較普遍。而與這種按專業劃分部門相對應的是，大部分工程公司的業務是以工程項目為核心的，也就是要求其在一定時期內、安排固定的人員、在一定成本內完成某項固定的任務。這與按專業劃分的部門、科室在運作特點上是存在矛盾和沖突的。
因此，我們可以看到，在大部分工程公司內部，都通過矩陣化管理的方式來解決這一問題。
上圖就是一張典型的工程公司的組織結構示意圖。其中，工程公司設置的專職職能與技術部門公司的常設性組織，它們是公司專業的管理和技術中心(如項目部、質量保證部、經營部等)；在項目實施過程中派出專業人員組成包括項目經理在內的臨時性的項目組。
虛線框內的是臨時性的項目組，它隨著項目的設立而產生，也隨著項目的結束而解散。
正是通過上述組織結構，工程公司對其承擔的項目實行矩陣式管理：
項目矩陣組織結構的兩個方面是公司常設部門與公司臨時性項目組織。項目成立之后，公司任命項目經理，并要組建一個以項目經理為領導的項目組。項目經理根據項目的需要設立項目管理組織和崗位。項目組的成員根據項目的范圍、規模和復雜程度而定。
項目組的成員由專業部室委派。在組織過程中由項目經理與管理的專業部室協商；在項目實施過程中，項目組成員接受項目經理和專業部室的雙重領導，同時向項目經理和專業部室領導報告工作。
上述矩陣式管理有其無法替代的優勢：
從縱向上來看：第一，專業人員集中管理，形成公司該專業的技術中心，有利于經驗的積累和技術水平的提高； 第二，專業人員集中使用、調配，克服忙閑不均，能充分利用人工時，提高勞動效率；第三，便于培訓、考核和勞動人事管理。
從橫向來看，第一，有利于項目經理對項目實施直接領導，有利于項目管理和控制；第二、有利于項目組成員間的溝通和協調，提高工作效率；第三，有利于合同的執行和項目目標的實現。
但是，我們也會發現，矩陣式管理在發揮雙向優勢的同時，也存在著其自身無法克服的缺點，那就是在工程項目的組織和運行過程中，多頭領導、多頭指令、雙向負責的現象肯定將長期存在，因此項目中的矛盾沖突與人員協調等問題是無法避免的。
因此，筆者認為，工程公司項目管理中的主要難點問題來源于工程公司的歷史特點、業務特點、組織結構特點等結構性原因，短期之內很難從根本上予以解決。
二、項目管理中的主要問題與對策
根據筆者從事若干咨詢項目的經驗，筆者認為在設計院向工程公司轉型后的項目管理中主要存在以下問題，并提出初步的對策建議。
1、項目組成員職責不清、角色不明
以上問題主要體現在工程公司對于項目的崗位構成、職責設定、流程設定等方面自身還缺乏經驗，引發了項目管理中的問題，主要包括：
(1)部分崗位設置缺失
有些工程公司，在項目組的崗位設置上就出現了缺失，項目組缺乏了順利運轉的基礎，自然會引發項目管理中的其他問題。
(2)崗位職責描述不明晰
有些工程公司，崗位設置可能齊全了，但是對于崗位的職責卻沒有用規范的制度加以界定，因而在運作中實際上其職責并不明確。這就導致：
第一，項目經理難以恰當的管理項目組成員。由于項目部重要崗位的職責不清，項目經理在將項目中的具體任務分配給成員時，就缺乏合理的依據。直接影響項目組內部的運作。另外，職責不清也導致無法制定績效考核標準，使項目經理缺少管理項目部人員的手段。
第二，項目經理與其它部門之間難以協調。在對派往項目部的人員的管理上，項目經理與職能部門經理之間的權責劃分沒有界定，因而其在人員調動、考核、分配等方面就容易出現矛盾。
(3)人員組成的流程與權限還不是很清晰
許多工程公司對此缺乏明確的制度規定，沒有規定項目部人員的出處、選用權限、項目部組建流程等規范的制度。這就導致：
第一，相關部門在人員配置上沒有合理的規劃。由于項目部人員配備沒有一個規范的制度，因此各相關的職能部門在規劃人員配置上缺少相應的依據，可能造成實際的人員招募、培養與實際的需要相脫節。
第二，難以平衡各項目部之間在人員配置上的需求。在人員選擇權限不明確的情況下，當項目部之間在人員需求上出現沖突時，就靠非正式的協商方式嘗試解決，人員輸出部門很難進行平衡的協調。
2、缺乏強力的、規范化的項目協調機制
前文提到了，多頭領導、多頭指令、雙向負責的現象是工程公司項目管理中必然存在的現象，因此協調機制與協調工作就顯得尤為重要。但是大部分工程公司在這方面做的并不盡如人意。
從協調方式上，目前更多的是采取個人的、行政式的協調方式。依靠公司領導個人的權威以及行政權力；導致的情況是，一些公司領導比較關心的項目，工作相對容易開展，其他項目則協調工作相對開展難度較大。
應該說，以上的協調方式缺乏法定規則，不夠規范，更多地依靠高層權威發揮作用，從短期來看能夠解決一時的問題，但絕不是長久之計；另外，這種協調方式也會較多占用高層管理人員的時間和精力，使他們無法更多關注戰略層面的思考與決策工作。最后，這種“人制”特點顯著的方式，從本質上無法滿足工程項目條線復雜、協調工作較多的特點，必然顧此失彼。
3、缺乏系統化的項目計劃、監控與考核體系
項目運作的特點，就是“要在一定時期內、由固定的人員、在一定成本內完成某項固定的任務。”因此對于項目的時間、成本、技術、質量、安全、客戶滿意度等方面都需要系統的前期計劃、中期監控、后期考核體系。
但是國內很多公司目前缺乏嚴格的監控系統，特別是對于成本監控方面是顯著缺乏的，表現為目前大部分項目都沒有開展財務預決算工作，因此對于項目的成本監控、考核也就無從談起。
另外，有些公司中也存在著監控主體不明、多頭管理的現象，多個部門涉及到監控職能，但是究竟哪個部門為主卻沒有明確。這也直接影響到了上述工作的開展。
針對上述問題，筆者建議從以下幾方面著手予以改善：
1、在公司總體的組織與職責體系下，系統梳理項目組的崗位、職責、流程等
結構、職責、流程是保證組織順暢運行與管理的基礎，要解決好項目管理中的問題，也必須從上述問題著手，多花些心思、時間在基礎性工作上。
在這一過程中，有很多經驗和資料是可供參考的，比如國家建委新近出臺的《建設項目工程總承包管理規范》中，就對工程總承包項目的崗位設置、職責等做出了明確規定。
2、建立強力的協調、管控部門與相關機制
要從根本上解決矩陣式項目中的雙向沖突問題，必須有一個強力的協調部門以及配套的協調機制。
大部分工程公司都會設立類似“項目管理部”之類的部門，并且在人員配置上、權限分配上予以一定的傾斜和保障。
同時，也可以以該部門牽頭，建立公司對于項目的管控機制，以計劃、監控、考核為主要手段，實現對于公司項目的整體把握。
3、逐步建立項目人員儲備機制
【關鍵詞】建筑工程項目；強化；問題；建議
隨著市場經濟的快速發展，對建筑企業也提出了新的、更高的要求。因此，要想在競爭激烈的市場中占有一席之地，建筑企業就必須提高自己的項目管理水平，針對醒目管理中存在的問題，及時采取合理的解決方案。希望本文對于建筑施工項目的相關的單位或人員而言有一定的參考價值。
1 建筑工程項目管理簡述
1.1 建筑工程項目管理概述
項目是一項獨一無二的任務，可以理解為是在一定的時間和一定的預算內由一系列相互協調和受控的活動組成的，為了達到預期目的的獨特的動態的過程。建筑工程項目是指需要一定量的資金投入，經過決策、實施等一系列程序，在一定約束條件下以形成固定資產為目標的一次性過程。一個建筑項目就是一項固定資產投資項目。而建筑工程項目管理可以定義為項目組織和管理者運用系統的理論和方法，在既定的資源約束下，從項目開始到項目結束的全過程對所涉及的所有員工所進行的計劃、組織、領導以及控制等。
1.2 建筑工程項目管理的特點
任何項目所處的環境、參與人、時間和地點等均不相同，在項目發展過程中，有很多無法預見的因素，因此，項目具有不確定性、獨特性和唯一性。我國建筑工程項目管理特點是時間長，參與人數多，利益相關者多，造價高，對環境的依賴性大等特點。管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變。
2 目前建筑工程項目中存在的問題
建筑工程項目管理中存在的主要問題可以從三個方面進行分析：第一，業主存在的問題：第二，施工單位存在的問題：第三，監理單位存在的問題。
2.1 業主存在的問題
業主在建筑工程項目管理中存在的問題主要有以下幾個方面：（1）項目故那里組織機構松散，嚴格執行規范制度的意識不高，參與人員素質參差不齊，缺乏民主科學的管理體制，權責不明，配合不積極協調不到位，解決問題滯后；（2）“官本位”，長官意志嚴重，不按程序辦事，隨意性較大，而且行政指揮較多；（3）不考慮是否科學，為了節約成本，按照自己的意愿決定工期，壓低工程造價、扣減項目；（4）不能執行合同有關條款，資金、材料不能及時供應到位，拖欠工程款、材料質量難以保證；（5）在工程招投標過程中，行為不規范，壓價多，影響建筑市場的正常運作。
2.2 施工單位存在的問題
施工單位在建筑項目管理過程中存在的問題主要有以下幾個方面：（1）人員素質比較低。這里的人員包括項目管理人員和施工單位人員。項目管理部缺乏專業項目管理人員，管理人員責任心不強，管理水平低，缺乏必要的技術業務培訓；施工單位缺乏基礎隊伍，單位人員流動性較強，難以管理；（2）在施工管理方面，施工單位資質掛靠現象嚴重，管理意識不強，管理制度、體系不完善，管理力度不足，缺乏新的管理方法和技術，難以對施工現場進行科學的管理；（3）施工單位綜合素質較低，行為不規范，投標階段有嚴重的舞弊現象，故意壓低造價，低價中標，中標后文明工地建筑流于形式，不按投標時的承諾執行，重視開工、重視主體建設，不重視收尾工作，質量意識較差，安全意識淡薄，不能嚴格履行合同。
2.3 監理單位存在的問題
監理單位在建筑工程項目管理中存在的問題主要有以下幾個問題：（1）對監理單位的資質審核不嚴格，導致有些監理單位監理水平低，監理缺乏有效性；（2）監理人員綜合素質較低，管理單位人員配備不齊，由于監理費用低，人員流動性較強，有的人員身兼數職，而且責任心不強，不能客觀公正的處理問題；（3）建立的配套設施不健全，很多情況下，監理人員受制于建設方駐地代表；（4）監理單位與其他各方關系缺乏必要的溝通和協調，對項目的管理不夠全面，監理單位應對建筑工程項目進行全壽命監理。
3 關于強化建筑工程項目管理的幾點建議
好的高水平的管理會使工程各階段的銜接有條不紊，有利于保證建筑工程項目的質量、進度以及造價等目標的實現。
3.1 做好施工前的準備工作
建筑工程項目中標后，施工單位要編制詳盡的施工組織設計，以施工的關鍵部位、質量、安全保證為主線，按照生產、技術的要求，擬定科學合理的具體實施細則，做好項目施工組織設計。采用現代化的管理方法和先進的技術，科學的組織施工，在確保工程質量的前提下，縮短工期，提高勞動生產率；在保證材料質量的基礎上節約成本，降低工程成本。文明施工，既獲取經濟效益，又獲取社會效益。為了達到以上目標，項目的所有相關人員必須全面了解和貫徹落實項目施工組織設計。
3.2 組織專業的施工隊伍，精簡施工管理人員
一方面，施工現場管理人員要少而精，這些管理人員要努力提高自己的綜合素質，提高認識，轉變傳統的觀念，努力讓自己一專多能，這樣，還可以減少計劃外用工，節約人工費。另一方面要結合具體的業務，組織專業的施工隊伍合理施工，這就要求施工管理人員及時準確掌握施工進度計劃和施工方案。合理施工是指施工隊伍在既能保證施工要求，又能提高工程質量的基礎上，進行連續交叉作業，避免重復作業和無效作業，使工序銜接要合理緊密。
3.3 合理選用施工技術，合理安排施工進度和趕工措施
第一，可以通過采用新材料、新工藝等來減少主要材料的浪費損耗；第二，在保證質量要求的基礎上杜絕返工、返修，合理縮短工期；第三，在施工過程中，要根據施工進度及時更新材料、人工以及相關的機械設備的使用計劃，避免材料和勞力的短缺或者大進大出，避免機械設備統籌不到位。第四，不能一味的追求經濟利益，縮短工期，要采用合理的措施縮短工期。在趕工時一定考慮質量問題，為了趕工期，可以根據工程的具體情況改造施工工具。盡量減少人工作業，最大限度的發揮機械的利用率，縮短施工時間的一條途徑。
3.4 嚴格控制質量，降低工程質量成本
對于建筑工程項目而言是最關鍵的保證工程質量。要嚴格把好材料質量關，嚴格控制好施工技術和作業，從而保證整個項目的質量。工程質量成本是指為了達到合同質量標準從項目開始到項目結束所發生的一切費用。完善施工質量控制方法，提高檢測人員的技術能力，使用科學、先進的檢測技術，杜絕返工、返修，避免材料和勞力的大進大出，這些都有利于降低工程質量成本。
3.5 重視總結積累和組織設計工作的提高
第一，對施工全過程要實施動態的管理，材料、人員、機械的使用計劃都要隨著施工進度及時調整和完善，敏銳捕捉主客觀條件的變化，提高計劃的準確性和指導性。第二，進一步建立健全質量保證體系，并嚴格貫徹執行質量保證體系；第三，施工組織設計的編寫時可以適當簡化，提高指導施工全過程的可操作性，要在動態中實施，要重視竣工后的評價工作。
最后，無論是施工單位人員，還是監理單位人員，都要接受必要的業務培訓，提高自己的素質，提高自己的責任意識，做好自己的本職工作，嚴格規范自己的行為，提高自己的工作效率。
4 結束語
建筑工程項目管理是一項比較復雜的系統工程，建筑企業必須提高自己的項目管理水平，針對項目管理中存在的問題，及時采取合理的解決方案。建筑工程項目中的施工、監理等相關人員要積極配合，讓組織設計在動態中實施，重視并嚴格控制項目質量，從而保證建筑施工項目管理工作的順利完成。
參考文獻
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