時間：2023-06-07 09:39:28
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目承包，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
甲方：____________________x有限公司 乙方：____________________工程項目
項目經(jīng)理：
一、 項目名稱：_______________
二、 項目地址：_______________
三、 項目建設(shè)方：_______________
四、 項目承建方：_______________
五、 目標(biāo)責(zé)任書簽訂時間：_____年_____月_____日
六、 工程項目承包價：_____萬元，包括：設(shè)計、施工、安裝、
調(diào)試、電控、照明、道路、綠化(規(guī)劃范圍內(nèi))、二個生產(chǎn)期達(dá)標(biāo)、工程項目承接(建)，見附錄。土建：__________安裝：__________
七、 質(zhì)量
嚴(yán)格按照圖紙技術(shù)要求和施工工藝規(guī)范進(jìn)行控制。
八、 工期
遵循施工規(guī)范，制定施工方案和計劃，確保在_____年_____月_____日工程交付。 九、 安全
嚴(yán)格遵循施工安全規(guī)范的各項要求，加強(qiáng)安全生產(chǎn)各類事故的監(jiān)控，方案、預(yù)案的編制，認(rèn)真做好安全生產(chǎn)的記錄，做到可控、能控、在控、不發(fā)生人身輕傷以上的生產(chǎn)事故，造成責(zé)任事故，將實施連座疊加制處罰。
十、 文明生產(chǎn)
嚴(yán)格按照建筑安裝施工現(xiàn)場文明生產(chǎn)管理的各要求執(zhí)行，切實做好文明生產(chǎn)，嚴(yán)控三廢及超標(biāo)因素，做到規(guī)范施工，標(biāo)準(zhǔn)操控，文明生產(chǎn)，不出現(xiàn)因管控不力造成的罰據(jù)，一旦發(fā)生，將由項目部承擔(dān)全部責(zé)任。
十一、 施工現(xiàn)場管理
嚴(yán)格依據(jù)施工現(xiàn)場管理的要求和環(huán)境因素，努力加強(qiáng)施工作業(yè)現(xiàn)場的管理，規(guī)范操作，規(guī)范物流，標(biāo)識明確，道路暢通，尤其是水、汽、電、火、物料、設(shè)備、人員管理。不發(fā)生因現(xiàn)場管理不善而造成的生產(chǎn)事故的發(fā)生，若出現(xiàn)上述現(xiàn)象，將對項目部處以1-5萬元罰款。
十二、 施工標(biāo)準(zhǔn)
嚴(yán)格依據(jù)圖紙及施工規(guī)范，標(biāo)準(zhǔn)化操控施工，確保工程項目的質(zhì)量達(dá)標(biāo)，實施安全、質(zhì)量一票否決權(quán)。
十三、 驗收標(biāo)準(zhǔn)
按圖紙及技術(shù)文件和國家施工驗收規(guī)范執(zhí)行。
十四、 工程財務(wù)計劃
按照工程管理的要求，一星期前上報工程項目資金計劃，編制工程項目財務(wù)計劃與方案，確保工程項目的順利實施，若因計劃不周，不暢，不按時造成的后果，均由項目部承擔(dān)一切責(zé)任。
十五、 工程項目施工進(jìn)度計劃
依據(jù)合同，編制施工進(jìn)度計劃，報審備案，每周上報周工作進(jìn)度，嚴(yán)控計劃，優(yōu)化施工，協(xié)調(diào)溝通，確保施工計劃的落實與實現(xiàn)。
十六、 工程項目中的事故處理
按照安全生產(chǎn)法和施工安全生產(chǎn)管理的要求，建立組織并配備必要的安全設(shè)施和技術(shù)人員到位，若發(fā)生安全生產(chǎn)的各類事故，將依據(jù)相關(guān)條款對項目部及項目負(fù)責(zé)人，安全員等，按職責(zé)進(jìn)行連座疊加處理，重大安全生產(chǎn)事故，質(zhì)量事故，經(jīng)營管理事故，經(jīng)濟(jì)事故，將一并追究相關(guān)人員的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和法律責(zé)任。
十七、 風(fēng)險責(zé)任
(一)、項目經(jīng)理對工程項目獲準(zhǔn)責(zé)任目標(biāo)承接后，將實施1-5萬元的風(fēng)險抵押金方式的抵押，以強(qiáng)化項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利得具體體現(xiàn)。
合格工程：一次付甲方。工程造價1000萬元以下的，獎勵項目經(jīng)理5--10萬元。
優(yōu)良工程：一次付甲方。造價1000-2000萬元的，獎勵項目經(jīng)理15萬元。
魯班工程：一次付甲方，造價1000-3000萬元的，獎勵項目經(jīng)理30萬元。
(二)、凡合同工程項目造價超過5000萬元的，按上述三款加倍獎勵，并給予其他待遇。
(三)、凡給工程項目造成重大經(jīng)濟(jì)責(zé)任損失的，公司將給予經(jīng)濟(jì)處罰和免職，并得到其他相關(guān)的處罰。
上述獎勵均為稅后。
上述條款：經(jīng)甲乙雙方友好協(xié)商，達(dá)成共識，可作為法律依據(jù)和約束雙方責(zé)任的依據(jù)。
甲方代表(章)： 乙方代表：
近年，隨著不可再生能源大量開采，其儲存量越來越少，世界各國開始重視可再生能源開發(fā)和利用。目前，可利用的可再生能源主要有核能、太陽能、水能、風(fēng)能等，尤其對于太陽能來說，作為儲量最大、利用最清潔的自然能源，在工程項目中受到人們的高度關(guān)注。中國光伏產(chǎn)業(yè)由于起步較晚，正處于發(fā)展階段，因此在項目建設(shè)過程中還存在諸多不確定性，一旦在建設(shè)和運(yùn)行過程中出現(xiàn)問題，會給業(yè)主和承包商帶來極大的經(jīng)濟(jì)損失，因此在項目建設(shè)中加強(qiáng)對于光伏工程項目承包管理的控制，具有非常重要的社會意義和現(xiàn)實意義。
1光伏工程項目概述
1.1建筑工程中光伏發(fā)電系統(tǒng)的簡述
目前，在建筑工程當(dāng)中，光伏發(fā)電系統(tǒng)主要有兩種形式：將太陽能直接轉(zhuǎn)化成電能和將太陽能轉(zhuǎn)化成熱能后再將其轉(zhuǎn)化成電能[1]。a)對于第一種形式來說，主要是以光電效應(yīng)為基礎(chǔ)，通過太陽能電池將太陽能轉(zhuǎn)化成電能，在這個過程中，太陽光照照射到太陽能電池的二極管上，二極管會自動將太陽能轉(zhuǎn)化成電能，并產(chǎn)生一定流量的電流。一般來說，將太陽能電池串、并聯(lián)，從而形成電池方陣應(yīng)用于建筑工程中；b)對于光能、熱能和電能之間的轉(zhuǎn)換過程來說，太陽能照射到太陽能集熱器上，通過將其轉(zhuǎn)換成熱能，再利用汽輪機(jī)的運(yùn)動來變?yōu)殡娔?，換句話說，這種轉(zhuǎn)化形式與普通火力發(fā)電形式類似，因此一般不使用在建筑中。根據(jù)太陽能轉(zhuǎn)化原理不同，將光伏發(fā)電系統(tǒng)分為獨立光伏發(fā)電系統(tǒng)和并網(wǎng)光伏發(fā)電系統(tǒng)兩種形式。獨立光伏發(fā)電系統(tǒng)主要由蓄電池、光伏元件和控制器構(gòu)成，適合于沒有電的偏遠(yuǎn)地區(qū)，但由于這個系統(tǒng)極易受周圍環(huán)境和氣象影響，在應(yīng)用中存在不穩(wěn)定性等問題，因此在系統(tǒng)供電過程中應(yīng)當(dāng)添加儲能裝置和管理裝置。并網(wǎng)光伏發(fā)電主要由光伏陣列和光伏并網(wǎng)逆變電源組成，其中光伏陣列由太陽能串聯(lián)或并聯(lián)而形成，用來將太陽能直接轉(zhuǎn)化成電能；而光伏并網(wǎng)逆變電源則負(fù)責(zé)將太陽能電池產(chǎn)生的直流電轉(zhuǎn)化成與電網(wǎng)同頻的交流電，并將其并入供電電網(wǎng)中。
1.2光伏發(fā)電技術(shù)在建筑工程中的應(yīng)用
在建筑工程中，光伏建筑一體化成為光伏應(yīng)用的重要形式，通過將光伏發(fā)電技術(shù)與建筑工程相結(jié)合，實現(xiàn)光伏發(fā)電技術(shù)由小規(guī)模研發(fā)產(chǎn)品發(fā)展為大型發(fā)電技術(shù)應(yīng)用，不斷擴(kuò)大光伏發(fā)電技術(shù)應(yīng)用市場。當(dāng)前，在建筑工程當(dāng)中，光伏發(fā)電技術(shù)應(yīng)用有兩種形式：a)BIPV建筑一體化。這是新提出的概念，主要是在建筑物維護(hù)結(jié)構(gòu)中鋪設(shè)光伏列陣，將太陽能轉(zhuǎn)化成電能，從而建成綠色環(huán)保建筑，這是當(dāng)前非常具有前景的一種技術(shù)；b)光伏與建筑相結(jié)合的形式，包括建筑物與光伏系統(tǒng)結(jié)合和建筑與光伏器件結(jié)合：(a)在光伏系統(tǒng)應(yīng)用建筑的過程中，主要是將組裝好的光伏組件安裝在建筑物屋頂上，建筑物起支撐作用，從而使光伏列陣能夠與蓄電池、控制器等裝置相連接，這種方式在建筑工程中應(yīng)用非常普遍；(b)與光伏系統(tǒng)相比，光伏組件與建筑結(jié)合形式比較高級，對光伏組件的要求也比較嚴(yán)格，不僅要滿足光伏功能，還應(yīng)作為建筑的基本構(gòu)件，符合建筑的基本功能要求[2]?？傊?，建筑光伏發(fā)電系統(tǒng)有效利用了建筑屋頂?shù)拿娣e，減少了多余的土地占地，不僅降低建筑能耗，還緩解了電網(wǎng)高峰時期用電。此外，由于光伏發(fā)電系統(tǒng)具有綠色環(huán)保功能，無需消耗不可再生燃料，也不會產(chǎn)生噪聲和污染物，因此在建筑物中得到廣泛應(yīng)用。要非常注意的是，要保證光伏發(fā)電系統(tǒng)安全穩(wěn)定運(yùn)行，需要定期對其檢查和維修，如設(shè)備組件破損、電池電壓穩(wěn)定性等，一旦發(fā)現(xiàn)問題，就要及時檢查維修。一般來說，在光伏工程項目中，需要對其三個月一小檢、每半年一中檢、一年一大檢，不斷提高光伏發(fā)電系統(tǒng)運(yùn)行效率，使其時刻保持在最佳發(fā)電狀態(tài)[3]。
2光伏工程項目承包管理特點
2.1光伏工程項目的風(fēng)險因素復(fù)雜
在光伏工程項目中，由于工程造價比較高，相關(guān)利益人多，而且非常容易受到周圍環(huán)境影響，因此在建設(shè)中存在非常復(fù)雜的風(fēng)險因素。a)在光伏工程項目的建設(shè)過程中，由于光伏發(fā)電設(shè)備位于建筑物屋頂，長期暴露在自然環(huán)境當(dāng)中，但太陽能電池的抗擊能力非常低，因此自然災(zāi)害風(fēng)險貫穿于項目建設(shè)和運(yùn)行始終。一旦發(fā)生自然災(zāi)害，將會造成不可挽回的經(jīng)濟(jì)損失，其后果是無法估計的；b)由于中國光伏工程項目起步較晚，光伏發(fā)電技術(shù)也處于初級發(fā)展階段，因此技術(shù)風(fēng)險是當(dāng)前面臨的主要問題之一，并且影響非常廣泛。一般來說，光伏工程項目建設(shè)看似非常簡單，但其中涉及的技術(shù)非常復(fù)雜，需要綜合衡量建筑物、運(yùn)行環(huán)境和運(yùn)行效果等多種因素，要滿足其在露天環(huán)境中的使用年限；c)由于光伏工程項目中的各種設(shè)備成本比較高，質(zhì)量參差不齊，因此前期資金投入很大，回收周期非常長，使各個階段都面臨成本風(fēng)險。鑒于此，在建設(shè)光伏工程項目過程中需要建立完善的評價體系，通過評價各種風(fēng)險，不斷提高企業(yè)競爭力，實現(xiàn)光伏發(fā)電技術(shù)在建筑市場中的廣泛應(yīng)用。
2.2承包商的影響程度大
近年來，隨著建筑工程項目逐漸由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)換，國內(nèi)外承包商不斷進(jìn)入建筑市場當(dāng)中，也使光伏工程項目在建設(shè)過程中受到承包商的影響非常大。a)承包商工程質(zhì)量存在問題，主要包括材料不合理利用、以次充好，施工技術(shù)不規(guī)范，因此建設(shè)單位在與承包商簽訂合同時，需要明確指定材料質(zhì)量，嚴(yán)格把好材料關(guān)，并通過制定相關(guān)施工制度，約束承包商的不良施工行為；b)承包現(xiàn)場管理人員和技術(shù)人員素質(zhì)不高，缺乏責(zé)任承擔(dān)意識，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)在簽訂合同過程中約束施工隊伍質(zhì)量，防止不良施工隊伍進(jìn)入。此外，要與承包商建立共同理念，承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任義務(wù)；c)承包商工期拖延問題，為防止產(chǎn)生這種問題，建設(shè)單位制定嚴(yán)格的現(xiàn)場監(jiān)督檢查制度，并實行激勵、懲罰措施，使承包商在規(guī)定日期內(nèi)完工，一旦發(fā)生工期拖延問題，建設(shè)單位要與承包單位及時溝通交流，通過相應(yīng)協(xié)調(diào)溝通，從而最大程度減小因工期拖延而帶來的損失。
3結(jié)語
摘要： 我國建筑工程項目管理方式由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變已多年，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料組織起來完成的。專業(yè)化程度低，勞務(wù)隊伍素質(zhì)不穩(wěn)定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務(wù)隊的管理，總包方的管理水平也被牽制，不能提高。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項目管理工具不能有良好的應(yīng)用條件，工程項目管理還處于粗放型的階段。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進(jìn)入，政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現(xiàn)代的項目管理方式轉(zhuǎn)型。 關(guān)鍵詞： 工程承包，工程合同，項目管理
Abstract: China architecture engineering project management approach from the extensive style to modern project management transformation has for many years, but with foreign advanced management, there are certain disparity. Except some professional degree higher engineering breakdown by professional the subcontractor finish outside, most of the concrete construction task is by building the contractor will service team and its mechanical equipment, ZiGong material organization of finish up. Specialized level is low, service quality is not stable team, general contracting will cost a lot of manpower and resources into services team management, the total package of party management level were also contain, and can't improve. Because of the lack of perfect professional subcontract system, the modern project management tools can't have good application conditions, engineering project management is still in the extensive stage. Along with market open improves, and foreign building investors and the contractor in, policies and regulations internationalize, construction project management is modern project management mode transformation.
Keywords: engineering contracting, engineering contract, project management
中圖分類號：D923.6文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
由此可見，由于項目管理的獨特特點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。
一、建筑工程項目加強(qiáng)分承包管理的必要性（一）建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢1、社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。2、以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢1、為增強(qiáng)核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理和技術(shù)能力，加強(qiáng)競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。（三）建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。二、實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施1、分包商工程質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。3、分包商工期拖延。對策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
三、對未來建筑工程項目分包管理的探討1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度進(jìn)一步增強(qiáng)，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團(tuán)隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。四、結(jié)語由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全，而是精而強(qiáng)。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F(xiàn)代項目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。在項目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作，將會有更為廣闊的天地。
關(guān)鍵詞：對外承包；工程項目；設(shè)備管理
0前言
隨著國家經(jīng)濟(jì)與技術(shù)的發(fā)展，國家制定了“一帶一路”的發(fā)展戰(zhàn)略。國內(nèi)部分工程承包企業(yè)在國家政策鼓勵下，紛紛走出國門，承攬海外工程項目。由于缺乏國外項目施工經(jīng)驗，在項目的施工管理過程中簡單照搬國內(nèi)工程項目的管理模式，給項目的施工工期、項目效益及施工質(zhì)量產(chǎn)生了非常大的影響，甚至造成了無法挽回的經(jīng)濟(jì)損失。對外承包工程管理是一個系統(tǒng)、綜合性的工作，要充分考慮項目所在國家的國情、法律法規(guī)、風(fēng)俗文化、環(huán)境氣候等因素，因與國內(nèi)的項目管理運(yùn)作有著很大差別，所以必須引起重視。設(shè)備管理作為對外承包工程管理的重要組成部分，有其自身的特殊性。設(shè)備管理的好壞不僅影響工程項目經(jīng)濟(jì)效益，甚至決定項目的成敗。因而設(shè)備管理對于對外承包工程項目尤為重要。結(jié)合多年國外工程項目經(jīng)驗，論述對外承包工程項目中設(shè)備管理的方式。
1進(jìn)場前的施工設(shè)備管理
設(shè)備前期管理是指項目中標(biāo)后設(shè)備計劃的編制至設(shè)備到達(dá)施工現(xiàn)場投產(chǎn)這一階段的管理。設(shè)備前期管理不僅決定了工程項目技術(shù)裝備的素質(zhì)，關(guān)系著工程項目戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，同時也決定了費用率和投資（項目）效益。所以，在設(shè)備前期管理中需做好以下工作。
1.1施工設(shè)備配套計劃表的編制
編制施工設(shè)備計劃表之前要充分做好現(xiàn)場調(diào)研，要在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行設(shè)備規(guī)劃、選型和可行性論證。設(shè)備配套不但要考慮設(shè)備功能必須滿足項目工程量和技術(shù)質(zhì)量的需要，還要充分考慮設(shè)備的可靠性、維修性以及當(dāng)?shù)氐臍夂蚺c環(huán)境條件。例如，在沙特高鐵項目上，因晝夜溫差大、風(fēng)沙頻繁，如果前期調(diào)研時未充分考慮到氣候與環(huán)境這一關(guān)鍵因素，所選設(shè)備就可能發(fā)揮不出應(yīng)有功效，而影響工程進(jìn)度及效益。
1.2設(shè)備采購需注意的問題
1.2.1優(yōu)先選擇項目所在區(qū)域有設(shè)備供應(yīng)廠家分支機(jī)構(gòu)的廠商，便于設(shè)備后期的維修保養(yǎng)。
1.2.2要綜合考慮國際知名設(shè)備和國內(nèi)設(shè)備的區(qū)別，不可一味迷信國外設(shè)備。
1.2.3選用的設(shè)備盡量為同型號、同生產(chǎn)廠家或同一系列的，這樣便于配件采購、維修及管理。
1.2.4供方需根據(jù)項目所在國的設(shè)備發(fā)展水平、自然環(huán)境及自身設(shè)備性能特點等，提供完善的配件方案。
1.2.5供方需響應(yīng)需方的技術(shù)要求并派遣售后技術(shù)人員到現(xiàn)場服務(wù)。不僅為確保設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)，還能起到傳幫帶等作用，使維修人員盡快熟悉設(shè)備，為處理各種故障打下好的基礎(chǔ)。
1.2.6及時索取或者購買零件目錄等技術(shù)資料，同時要求廠商做好設(shè)備檔案的留存工作。如果技術(shù)資料不全會造成維修人員無法工作的情況，嚴(yán)重時還會影響工程進(jìn)度。
1.3運(yùn)輸環(huán)節(jié)需重點關(guān)注的工作
設(shè)備運(yùn)輸主要有陸路運(yùn)輸、海上運(yùn)輸、報關(guān)、清關(guān)等事項。需正確評估運(yùn)輸安全、時間和成本等問題。據(jù)統(tǒng)計，國際工程項目的設(shè)備從購置到運(yùn)抵現(xiàn)場一般為3～5個月，特殊設(shè)備需要的時間會更長。如果設(shè)備在運(yùn)輸中未按時到達(dá)或中間發(fā)生運(yùn)輸事故，將會造成巨大損失。為此，需重點考慮以下問題：
1.3.1設(shè)備的綁扎及防腐處理必須到位。
1.3.2嘜頭及標(biāo)識要清晰。
1.3.3設(shè)備備件、隨機(jī)易損件以及技術(shù)資料，需分類包裝后裝箱，并采用集裝箱運(yùn)輸。
1.3.4選擇實力強(qiáng)、信譽(yù)好的貨運(yùn)及運(yùn)輸公司。因為好的公司不僅手續(xù)辦理迅速，還能為項目節(jié)省或免除其他附加稅款。及時提供相應(yīng)的文件和單據(jù)，如貨運(yùn)提單、發(fā)票、保險單、原產(chǎn)地證明、裝箱單、合同，以及貨物進(jìn)口的批準(zhǔn)文件或進(jìn)口許可證、免稅批準(zhǔn)文件、機(jī)具設(shè)備臨時進(jìn)口批準(zhǔn)文件等，并按法規(guī)繳納關(guān)稅等各項費用。對免稅物資和臨時進(jìn)口的機(jī)具設(shè)備，需提交當(dāng)?shù)劂y行開出的稅收保函。
1.3.5妥善保存設(shè)備報關(guān)、運(yùn)輸、清關(guān)等資料，為國內(nèi)退稅，以及清關(guān)時辦理免稅、項目后期設(shè)備的轉(zhuǎn)場退場等做好準(zhǔn)備。
2設(shè)備的現(xiàn)場管理
設(shè)備的現(xiàn)場管理是指設(shè)備到達(dá)現(xiàn)場后，為保障設(shè)備完好率和正常運(yùn)轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮設(shè)備效能，確保工程項目的順利開展而采取的一系列措施。
2.1注意事項
2.1.1設(shè)備到場后，首先應(yīng)查看設(shè)備和配件箱的數(shù)量與清關(guān)單據(jù)是否一致。其次是詳查到場的設(shè)備型號與采購合同是否一致，在運(yùn)輸中有無損壞等。若發(fā)現(xiàn)問題需及時和國內(nèi)及運(yùn)輸商取得聯(lián)系，協(xié)商索賠或處理辦法。
2.1.2設(shè)備備件要點驗清楚，與采購合同對照無誤后，按照種類進(jìn)行分類登記和出庫。
2.1.3設(shè)備的技術(shù)資料、零件目錄、清關(guān)文件等資料，由項目部的設(shè)備物資主管部門負(fù)責(zé)入檔與保存。
2.1.4項目部依據(jù)編制的《機(jī)械設(shè)備配套計劃表》，組織設(shè)備進(jìn)場、安裝和調(diào)試，驗收合格后方可投入使用。
2.1.5施工設(shè)備的機(jī)庫（棚）設(shè)置、就位停放、安裝調(diào)試等，由項目部設(shè)備部門組織實施，施工設(shè)備安裝調(diào)試后應(yīng)填寫《設(shè)備安裝調(diào)試竣工單》。特種設(shè)備，如塔吊、龍門吊、大型拌合站等，應(yīng)由具備相應(yīng)資質(zhì)的隊伍進(jìn)行拆裝，并辦理安全準(zhǔn)用手續(xù)。自行拆裝時，由設(shè)備物資部門制定方案，項目經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。
2.1.6設(shè)備到場清點完畢后，需及時整理設(shè)備臺賬并按上級主管部門要求噴涂相關(guān)標(biāo)識。
2.2規(guī)定的制定與執(zhí)行三原則
2.2.1設(shè)備管理部門需結(jié)合現(xiàn)場設(shè)備的配置、外籍勞務(wù)人員素質(zhì)、自然環(huán)境等因素，制定出符合現(xiàn)場實際，且簡單易操作的工作規(guī)定和安全措施。
2.2.2制定的規(guī)定和安全措施必須報項目經(jīng)理部審核批準(zhǔn)，既為統(tǒng)一認(rèn)識和在工作中能夠真正落實，又助于迅速形成有序的管理和生產(chǎn)模式。
2.2.3設(shè)備使用單位要嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)規(guī)定，落實崗位責(zé)任制，確保持證上崗和遵守操作規(guī)程。需做到：①能夠按規(guī)定填寫交接班記錄，禁止無證駕駛或違規(guī)操作現(xiàn)象發(fā)生。②加強(qiáng)外籍員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，要讓他們逐步適應(yīng)需方的管理模式。③大型或關(guān)鍵設(shè)備盡量安排中方人員操作，數(shù)量較多或操作技能要求不高的設(shè)備可雇傭當(dāng)?shù)貏趧?wù)人員操作，但需有項目部員工在現(xiàn)場負(fù)責(zé)管理。
2.3維修與保養(yǎng)注意事項
2.3.1設(shè)備維修與保養(yǎng)要嚴(yán)格按照項目部制定的管理規(guī)定執(zhí)行，并監(jiān)督落實情況。特別是加強(qiáng)外籍人員的管理，所有由外籍人員負(fù)責(zé)的日常保養(yǎng)，必須由中方人員逐一落實，同時要明確中方人員責(zé)任。
2.3.2操作人員必須持證上崗。按照《人力資源管理程序》的規(guī)定，開工前需對員工進(jìn)行技術(shù)與安全知識方面的培訓(xùn)，并進(jìn)行考試和發(fā)證。
2.3.3由于受當(dāng)?shù)鼐S修資源與條件的限制，根據(jù)項目規(guī)模應(yīng)設(shè)置小型修理車間，并配備一定數(shù)量的修理技術(shù)人員和修理工人，配齊基本的專業(yè)修理設(shè)備及工具，為施工現(xiàn)場服務(wù)。能夠做到隨叫隨到，隨到隨修，確保施工現(xiàn)場需求。
2.4設(shè)備備件管理
2.4.1施工現(xiàn)場的設(shè)備備件要集中管理，不但要設(shè)立備件倉庫，還應(yīng)有專人負(fù)責(zé)日常管理工作。
2.4.2備件管理要嚴(yán)格執(zhí)行出入庫制度，既為規(guī)范工作模式，也為后續(xù)備件補(bǔ)充做好準(zhǔn)備。
2.4.3備件存儲一定要做到分類清楚、擺放整齊、放置牢固和標(biāo)志清晰。
2.4.4制定備件采購計劃時要有前瞻性，需考慮周全，應(yīng)給國內(nèi)的采購計劃標(biāo)清設(shè)備的生產(chǎn)時間、名稱、型號、生產(chǎn)廠家、零件號等，必要時可附零件照片。因為備件采購錯誤，不但會造成經(jīng)濟(jì)損失，也會嚴(yán)重影響設(shè)備的維修與使用。
3結(jié)束語
從理論上講，標(biāo)前談判與一般的合同談判一樣，是當(dāng)事雙方在平等、自愿的基礎(chǔ)上協(xié)商一致的過程，其談判內(nèi)容也往往會超出評標(biāo)期間“澄清問題”的范圍。在國際承包工程實踐中，標(biāo)前談判還往往被認(rèn)為是業(yè)主和投標(biāo)人在簽約之前互相討價還價的一個機(jī)會，而更多的情況是業(yè)主憑借自己相對優(yōu)勢地位，利用投標(biāo)人急于得標(biāo)的心理，迫使投標(biāo)人在正式簽約前在某些方面做出讓步，比如：要求投標(biāo)人提供更多的施工機(jī)械以增強(qiáng)履約能力；縮短關(guān)鍵工程的工期；提高履約保函的比例；增加投標(biāo)人單價相對較低部分的工作量等等。由于標(biāo)前談判形成的諒解備忘錄或補(bǔ)充協(xié)議都將構(gòu)成合同文件的組成部分，且其優(yōu)先順序僅次于中標(biāo)函和合同協(xié)議書，因此投標(biāo)人應(yīng)予以足夠的重視。對于業(yè)主方提出的無理要求，投標(biāo)人應(yīng)據(jù)理力爭，不宜輕易做出讓步。如果是國際金融機(jī)構(gòu)貸款的項目，投標(biāo)人還可根據(jù)相關(guān)“工程采購指南”的規(guī)定，在必要情況下向該機(jī)構(gòu)投訴。盡管在授標(biāo)之前，銀行方不會與投標(biāo)人直接接觸，但無論是開標(biāo)前還是開標(biāo)后，銀行方并不禁止投標(biāo)人就與投標(biāo)相關(guān)的問題直接向銀行反映。如果銀行認(rèn)為投標(biāo)人提出的問題正當(dāng)，會就此類問題與業(yè)主交涉，要求業(yè)主做出反應(yīng)或答復(fù)。事實上，包括世界銀行在內(nèi)的國際金融機(jī)構(gòu)都有類似的規(guī)定，以保護(hù)投標(biāo)人的合法權(quán)益不受損害以及整個招投標(biāo)過程的公平與公正性。最近發(fā)生在A國某國立大學(xué)擴(kuò)建項目的投標(biāo)就是一例。在該項目的開標(biāo)過程中，雖然投標(biāo)截止時間已過，但仍有投標(biāo)人陸續(xù)進(jìn)場遞交投標(biāo)書。參與投標(biāo)的B公司當(dāng)場向開標(biāo)主持人提出了抗議，并隨后向銀行書面投訴。銀行方面經(jīng)調(diào)查核實，立即通知業(yè)主此次招標(biāo)作廢。
以下就國際工程標(biāo)前談判中經(jīng)常遇到的幾個問題分別予以討論：
一、 投標(biāo)書的內(nèi)容是否可以改變
在國際金融機(jī)構(gòu)貸款項目的招標(biāo)過程中，在開標(biāo)后一般不允許對投標(biāo)書做出任何實質(zhì)性改變。世界銀行《采購指南》中明確規(guī)定：在開標(biāo)后對投標(biāo)書進(jìn)行澄清的過程中，業(yè)主不應(yīng)要求投標(biāo)人修改其投標(biāo)書，也不應(yīng)允許投標(biāo)人在開標(biāo)之后改變其投標(biāo)書的實質(zhì)性內(nèi)容或投標(biāo)價格。盡管有此類規(guī)定，但在標(biāo)前談判過程中，業(yè)主錯誤理解銀行的規(guī)定或濫用權(quán)力以獲取額外利益的情況卻屢屢發(fā)生。
案例一：C公司在D國某水利工程投標(biāo)時，由于時間倉促，未能獲得招標(biāo)文件中要求填報的包括設(shè)備、人工、材料、海運(yùn)等相關(guān)報價的基礎(chǔ)價格指數(shù)。在標(biāo)前談判時，作為政府部門的業(yè)主聲稱：由于C公司自身的原因造成基礎(chǔ)價格指數(shù)缺失，視為已放棄在合同期內(nèi)享受價格調(diào)整的權(quán)利，并要求C公司對此予以確認(rèn)。由于D國是世界上最不發(fā)達(dá)國家之一，物價連年飛漲，加之該項目規(guī)模大、工期長，如承包商得不到合同價格調(diào)整機(jī)制的保護(hù)，合同價格中以當(dāng)?shù)貛胖Ц兜牟糠謱⑹芡ㄘ浥蛎浀挠绊懚鴩?yán)重貶值。為此，C公司在標(biāo)前談判過程中言辭懇切地陳述了在投標(biāo)階段未能及時獲得價格指數(shù)的原因，并抄報了作為項目投資方的世界銀行。銀行的主管官員在給業(yè)主的函件中明確指出：“盡管投標(biāo)人未能按招標(biāo)文件的要求提供價格指數(shù)，但因此剝奪其價格調(diào)整的權(quán)利是不公平的，應(yīng)給予機(jī)會令其補(bǔ)報?！盋公司因此有機(jī)會在標(biāo)前談判期間補(bǔ)報了價格指數(shù)，僅此一項，就避免了數(shù)百萬美元的可能損失。
工期談判也是標(biāo)前談判的重要內(nèi)容之一。一般情況下，業(yè)主在談判時會要求投標(biāo)人重申其施工機(jī)械的配備、物資采購、人員進(jìn)場計劃及施工設(shè)施的修建、擬采用的施工方法和技術(shù)措施的適用性和充分性等等，以確保合同工期的實現(xiàn)。投標(biāo)人如無成熟的經(jīng)驗和充分的證據(jù)證明自己擬投入的設(shè)備及采取的措施是適當(dāng)?shù)?，就可能為了得?biāo)而屈就于業(yè)主的要求，貿(mào)然承諾增加設(shè)備及其他資源的投入，甚至接受實質(zhì)上縮短了的工期。
案例二：在世界銀行貸款建設(shè)的E國某工程項目的投標(biāo)過程中，F(xiàn)公司作為評標(biāo)后的最低標(biāo)受邀與業(yè)主進(jìn)行標(biāo)前談判。在談判過程中，業(yè)主拋出了一個與招標(biāo)文件迥然相異的關(guān)鍵工期表（Key Dates），并威脅投標(biāo)人必須給出“令業(yè)主滿意的答復(fù)”，否則就終止談判。初看來，在修改后的關(guān)鍵工期表中，總工期由招標(biāo)文件中的1200天延長為1400天，但工程實施過程中的幾個關(guān)鍵階段（即與誤期損害賠償相關(guān)）的工期卻分別提前了60―180天。如果接受這個條件，不僅意味著承包商在施工過程中必須加大資源投入以加快進(jìn)度，而且在工程的中期就要承擔(dān)高額誤期損害賠償?shù)娘L(fēng)險（招標(biāo)文件規(guī)定，如果承包商在施工過程中無法滿足某個關(guān)鍵工期所要求的形象進(jìn)度，承包商就應(yīng)支付相應(yīng)的誤期損害賠償費）。據(jù)事后了解，業(yè)主之所以這么做，是由于他委托的咨詢公司拖延了評標(biāo)時間，因此欲將損失的時間轉(zhuǎn)嫁到承包商頭上。盡管這一要求違背了世界銀行“采購指南”的相關(guān)規(guī)定，但由于F公司曾長期在該國從事承包業(yè)務(wù)，自以為占盡了天時、地利、人和之便，因此在工期問題上抱有僥幸心理，在幾乎沒有任何抗?fàn)幍那闆r下接受了工期的重大改變，并與業(yè)主簽署了相應(yīng)的合同補(bǔ)充文件，給工程的順利實施造成了極大的隱患。
這里值得討論的問題是，在標(biāo)前談判過程中，尤其是在激烈競爭的背景下，業(yè)主以中止談判相威脅，要求投標(biāo)人接受超出招標(biāo)文件要求及投標(biāo)書承諾的實質(zhì)性內(nèi)容時，投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)采取什么樣的對策呢？在實踐中，由于工程項目的背景、工程所在國的政治、社會、法律及經(jīng)濟(jì)環(huán)境，為項目提供貸款的金融機(jī)構(gòu)對招標(biāo)評標(biāo)過程的監(jiān)管力度及投標(biāo)人在技術(shù)、經(jīng)驗、價格、公共關(guān)系等方面擁有的比較優(yōu)勢各不相同，因此不可能找到一帖致勝的萬應(yīng)靈藥。投標(biāo)人應(yīng)根據(jù)自身對項目的預(yù)期及得標(biāo)對本企業(yè)具有的現(xiàn)實和長遠(yuǎn)意義綜合各方面的情況進(jìn)行權(quán)衡，以制訂相應(yīng)的談判策略。即使投標(biāo)人認(rèn)為業(yè)主的要求是可以接受的，也應(yīng)向業(yè)主提出相應(yīng)的對價（consider-ation）要求（例如較為優(yōu)惠的支付條件，業(yè)主向投標(biāo)人提供某些方面的便利等）。如前所述，對于世界銀行或其他大型國際金融機(jī)構(gòu)的貸款項目，如果業(yè)主要求超出了該機(jī)構(gòu)采購指南的規(guī)定范圍，投標(biāo)人可直接向該機(jī)構(gòu)提出交涉。如果業(yè)主沒有正當(dāng)理由而終止談判，轉(zhuǎn)而與其他評標(biāo)價較高的投標(biāo)人談判并授標(biāo)，那么評標(biāo)后最低標(biāo)的投標(biāo)人可向業(yè)主提出異議，并可向貸款機(jī)構(gòu)投訴，以求得到一個公平合理的結(jié)果。
二、價格是否可以談判
在標(biāo)前談判過程中，價格是否可以談判呢？這是一個非常敏感的話題，也是業(yè)主和投標(biāo)人共同關(guān)心的問題。如上節(jié)所述，這一問題的答案一般情況下是否定的。
在國際承包工程的投標(biāo)過程中，投標(biāo)人的報價是投標(biāo)書的核心組成部分。它既是投標(biāo)人競爭能力的重要體現(xiàn)，也是評標(biāo)過程中被關(guān)注的焦點。在開標(biāo)后的澄清問題及標(biāo)前談判過程中，與投標(biāo)價格相關(guān)的問題一般出現(xiàn)在以下幾個方面：
1.算術(shù)錯誤
報價中出現(xiàn)算術(shù)錯誤有兩種可能：一種是疏忽所致；另一種可能是投標(biāo)人為開標(biāo)時能夠先聲奪人而有意所為。無論何種原因造成，業(yè)主均可在評標(biāo)過程中予以修正，并要求投標(biāo)人書面確認(rèn)。如果投標(biāo)人拒絕修正，則可能導(dǎo)致業(yè)主索賠投標(biāo)保函的情況發(fā)生，投標(biāo)人也因此失去中標(biāo)的機(jī)會。當(dāng)然，投標(biāo)人出于某種原因有意放棄則另當(dāng)別論。
2.不平衡報價
在國際工程實踐中，不平衡報價作為一種報價策略被承包商廣泛采用。不平衡報價一般有兩種表現(xiàn)形式：第一種是將那些必定發(fā)生的工作項目的內(nèi)容填報較高的價格，而將那些發(fā)生可能性不大的工作項目填報較低的價格以增加承包商的收益水平；第二種形式是將那些在前期發(fā)生的預(yù)備性和一般性工作項目（Preliminary & General Items）填報較高的價格，而對后期實施的項目填報較低的價格，以有利于承包商的資金周轉(zhuǎn)。在標(biāo)前談判過程中，業(yè)主往往會要求投標(biāo)人對其報價的不平衡性做出解釋。
對于第一種情況，業(yè)主會要求投標(biāo)人對那些被認(rèn)為是明顯偏高或明顯偏低的項目單價（或單項包干價）提交單價分析（Break Down）。如果投標(biāo)人能夠?qū)Υ俗龀隽钊诵欧慕忉專热缯f有閑置的設(shè)備，有現(xiàn)成的臨時設(shè)施或可供利用的庫存材料，或擁有特別優(yōu)惠的采購渠道，或擬采用的施工工藝可使相關(guān)的單項工程的成本大幅度降低等等，業(yè)主一般不會在此類問題上過分計較。雖然目前大多數(shù)國際金融機(jī)構(gòu)都未將不平衡報價列為廢標(biāo)的理由，但如果個別單項工程的成本在整個工程項目中所占比重較大，其投標(biāo)價嚴(yán)重背離市場價格，而投標(biāo)人又無法自圓其說時，不排除業(yè)主以投標(biāo)人未正確理解招標(biāo)文件的內(nèi)容為由判定投標(biāo)書“未做出實質(zhì)性響應(yīng)”。
對于第二種情況，如果價格分布的不平衡表現(xiàn)出嚴(yán)重的頭重腳輕，業(yè)主在評標(biāo)過程中也可能將所有投標(biāo)人的報價按預(yù)計的付款進(jìn)度折算為同一時點的現(xiàn)值，將不平衡報價可能給業(yè)主帶來的建設(shè)成本增加計入投標(biāo)人的評標(biāo)價，從而在客觀上削弱不平衡報價者的價格競爭優(yōu)勢。此外，業(yè)主還可能在標(biāo)前談判過程中要求投標(biāo)人提高履約保函的比例，以保護(hù)業(yè)主的利益。盡管這種做法有違世界銀行貸款采購手冊的相關(guān)規(guī)定，但對于非世界銀行貸款項目或政府出資項目，業(yè)主方完全可能提出此類要求。
案例三：在某國際金融機(jī)構(gòu)資助的G國的一個工程項目的開標(biāo)過程中，H公司的報價僅相當(dāng)于業(yè)主標(biāo)底的60%，且評標(biāo)后仍為最低價。雖然H公司的報價對業(yè)主具有較大的吸引力，但業(yè)主擔(dān)心該公司因價格過低可能在履約過程中出現(xiàn)問題，因此在決定是否向該公司授標(biāo)時頗費躊躇。在標(biāo)前談判過程中，H公司陳述了自已的經(jīng)驗優(yōu)勢和報價低于其他投標(biāo)人的原因，同時認(rèn)為業(yè)主的標(biāo)底編制得不合理，不能作為評估價格的依據(jù)。業(yè)主就此請示貸款銀行，提出了如下兩個問題：
（1）根據(jù)銀行的工程采購程序，標(biāo)底是否可以作為評標(biāo)的依據(jù)？
（2）如果投標(biāo)人的標(biāo)價偏低，中標(biāo)后不能正常履約，業(yè)主如何防范由此產(chǎn)生的風(fēng)險？
銀行主管項目的官員對此做出了明確答復(fù)：
（1）在招標(biāo)過程中設(shè)置的標(biāo)底僅作為業(yè)主方的概算參考，而不能作為評標(biāo)的依據(jù)；超過標(biāo)底某一百分比就作為廢標(biāo)的作法不符合銀行“采購指南”的規(guī)定；
（2）如果中標(biāo)價過低可能給業(yè)主帶來履約風(fēng)險的話，業(yè)主可在標(biāo)前談判中要求投標(biāo)人提高履約保證金的比例，作為對業(yè)主的進(jìn)一步保障。
對于投標(biāo)人來說，當(dāng)這種情況出現(xiàn)時，他可根據(jù)前述的相關(guān)因素對談判形勢做出綜合判斷，決定是否接受業(yè)主的要求。一般來說，如投標(biāo)人對自身的履約能力有充分把握，且享有良好商業(yè)信譽(yù)的話，履約保函比例的有限提高并非不可接受。
3.降價
在開標(biāo)前夕臨時決定降低投標(biāo)價格是國際承包工程投標(biāo)過程中的一種常見情況。雖然降價的方式多種多樣，但在評標(biāo)過程中，評標(biāo)機(jī)構(gòu)一般從有利于業(yè)主利益的角度計算降價的結(jié)果。比如，投標(biāo)人在投標(biāo)降價函中籠統(tǒng)宣稱將投標(biāo)總價降低某一百分比，在標(biāo)前談判過程中，業(yè)主就可能要求投標(biāo)人接受這樣的降價結(jié)果：即先以投標(biāo)總價乘以降價百分比得到降價的絕對金額，然后再除以合同凈價（即總標(biāo)價減去稅金、不可預(yù)見費（Contingency），暫定金額（Provi-sional Sum）等）。這樣一來，在以后的合同履行過程中所執(zhí)行的實際降價百分比將高于投標(biāo)降價函中所承諾的百分比。為防止此類情況發(fā)生，投標(biāo)人在降價函中最好述明降價的對象，如僅限于計量工程(measured work)等。
4.全部投標(biāo)高于業(yè)主預(yù)算
當(dāng)開標(biāo)結(jié)果全部高出業(yè)主預(yù)算時，業(yè)主將面臨如下兩種選擇：一是重新招標(biāo)，二是與最低標(biāo)的投標(biāo)人進(jìn)行談判。
盡管世界銀行不允許在開標(biāo)之后改變投標(biāo)書的實質(zhì)性內(nèi)容或投標(biāo)價格，但當(dāng)所有合格投標(biāo)書的標(biāo)價都大大超過業(yè)主的標(biāo)前費用估算，且業(yè)主出于時間或其他方面的考慮，不愿重新招標(biāo)時，世界銀行容許業(yè)主與最低評標(biāo)價的投標(biāo)人進(jìn)行談判，以嘗試通過調(diào)整合同范圍或重新分配風(fēng)險和責(zé)任的途徑來換取合同的簽訂。但此類做法要事先征得銀行的同意。
三、關(guān)于額外利益
在標(biāo)前談判過程中，投標(biāo)人為了增加勝算的把握，往往會向業(yè)主做出提供優(yōu)惠條件的承諾。
案例四：某100KM鋼芯鋁線的輸電線招標(biāo)。招標(biāo)文件規(guī)定鋁的純度不得低于95%。評標(biāo)結(jié)束后，業(yè)主欲將合同授予評標(biāo)后第二最低標(biāo)的投標(biāo)人。雖然該投標(biāo)人的評標(biāo)價比最低標(biāo)高出3%,但由于其所報鋁線的純度為97%，業(yè)主認(rèn)為其價格高出的部分可以被減少的輸電損失所抵消。然而，銀行方面卻對此提出了異議，其理由是招標(biāo)文件只規(guī)定了對純度的最低要求，而沒有規(guī)定對較高純度的評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。銀行認(rèn)為，在招標(biāo)文件中缺乏具體規(guī)定，對超過最低標(biāo)準(zhǔn)的參數(shù)缺乏評標(biāo)權(quán)重的情況下，滿足和超過最低標(biāo)準(zhǔn)的投標(biāo)人應(yīng)受到同等對待，超過招標(biāo)文件要求的最低標(biāo)準(zhǔn)而帶給業(yè)主的額外利益在評標(biāo)時不應(yīng)考慮，因此合同仍應(yīng)授予評標(biāo)價最低的投標(biāo)人。
與此類似的例子還有被視為開創(chuàng)我國國際競爭性招標(biāo)及監(jiān)理制度先河的魯布格水電站。當(dāng)時參與競標(biāo)的外國公司也曾爭相向中方業(yè)主承諾額外的優(yōu)惠條件，諸如工程完工后免費贈送下場設(shè)備，免費培訓(xùn)人員甚至提供銀行信貸等。由于這些條件超出了招標(biāo)文件的要求范圍，因此在評標(biāo)過程中均未被考慮。
在評標(biāo)時不予考慮的優(yōu)惠條件，在標(biāo)前談判時是否要考慮呢？可以認(rèn)為，在實踐中，不排除業(yè)主在不影響按正常程序選擇承包商的情況下順?biāo)浦郏邮芡稑?biāo)人承諾的優(yōu)惠條件，并將其納入合同，從而演變?yōu)槌邪痰囊环N額外合同義務(wù)的做法。只要此類做法不違背招標(biāo)文件確定的基本原則，對合同當(dāng)事方的義務(wù)不產(chǎn)生實質(zhì)性影響，銀行方面一般會予以默許。
關(guān)鍵詞：EPC總承包模式 工程項目 管理措施
1.引言
在工程項目漸漸發(fā)展的大環(huán)境下，其建設(shè)模式也發(fā)展了相應(yīng)的改變，而EPC總承包模式在很多工程項目中，應(yīng)用更加頻繁，此種承包模型和以往的模式相比，可幫助工程管理人員較好地控制整個項目施工進(jìn)度、各個環(huán)節(jié)的管理，從而確保工程項目按時完工，這對促進(jìn)工程項目管理工作有序開展、提升項目施工效率等方面具有積極作用。
2.EPC總承包模式的概念及特點
2.1EPC總承包模式的概念定義
EPC總承包模式是指建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設(shè)工程的設(shè)計、采購、施工，并對所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負(fù)責(zé)，最終向建設(shè)單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設(shè)工程承包模式。
EPC總承包模式在工程項目中有效應(yīng)用，盡管給予總承包單位很高的管理權(quán)限，但發(fā)包人也要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，特別在工程項目管理方面，所涉及的管理內(nèi)容非常多，如果項目管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯，或是管理水平較低，則會對工程項目建設(shè)質(zhì)量、施工進(jìn)度等造成相應(yīng)的影響。
2.2EPC總承包模式的特點
EPC總承包模式較傳統(tǒng)的建設(shè)工程承包模式所具有的基本特點可以總結(jié)為：
第一，在EPC總承包模式下，發(fā)包人（業(yè)主）不應(yīng)該過于嚴(yán)格地控制總承包人，而應(yīng)該給總承包人在建設(shè)工程項目建設(shè)中較大的工作自由。譬如，發(fā)包人（業(yè)主）不應(yīng)該審核大部分的施工圖紙、不應(yīng)該檢查每一個施工工序。發(fā)包人（業(yè)主）需要做的是了解工程進(jìn)度、了解工程質(zhì)量是否達(dá)到合同要求，建設(shè)結(jié)果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設(shè)工程的功能標(biāo)準(zhǔn)。
第二，EPC總承包項目的總承包人對建設(shè)工程的“設(shè)計、采購、施工”整個過程負(fù)總責(zé)、對建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包人履約行為負(fù)總責(zé)。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責(zé)任人。
第三，EPC總承包模式下，EPC總承包商在工程項目實施期間所起到的作用非常顯著，但EPC模式總承包商在經(jīng)營的過程中，也會面臨很多挑戰(zhàn)，這主要由于工程項目EPC總承包商所要承擔(dān)的風(fēng)險較多。
第四，EPC總承包模式下，在設(shè)計、采購、施工環(huán)節(jié)，項目的合同管理均由承包商來承擔(dān)，因而發(fā)包人日常工作量明顯降低。
3.EPC總承包模式下工程項目管理策略
EPC總承包模式下工程項目各項管理工作開展過程中，工程項目的設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)的管理，是項目實施是否順利開展的核心階段，項目管理人員需加強(qiáng)對核心階段的管理，具體表現(xiàn)如下：
3.1充分明確工程項目的具體設(shè)計目標(biāo)
工程項目設(shè)計人員為改善設(shè)計效果，使得能夠充分滿足項目施工需求，就需在開展設(shè)計工作前，充分明確項目設(shè)計目標(biāo)，特別對項目后期的施工建設(shè)要求、實際要求，需明確地把握；第一，充分明確設(shè)計人員的具體管理職責(zé)。EPC總承包模式下工程項目管理、控制開展期間，通常經(jīng)項目設(shè)計經(jīng)理來負(fù)全責(zé)，整個項目設(shè)計環(huán)節(jié)，設(shè)計經(jīng)理需充分調(diào)動設(shè)計部門內(nèi)的人員協(xié)調(diào)、合作完成各項工程項目設(shè)計工作，以保證整個設(shè)計團(tuán)隊落實各項分工；第二，加強(qiáng)對工程項目設(shè)計限額的有效管理。在EPC總承包模式下，各個工程項目的設(shè)計工程除做好上述處理外，還需加強(qiáng)對限額的管理及控制，此種限額監(jiān)管重點是確保工程項目按照設(shè)計圖紙施工后，實用性、經(jīng)濟(jì)性較強(qiáng)，盡可能地縮減項目投入資金，如果建設(shè)期間項目投入資金較多，就需對相應(yīng)的項目設(shè)計方案做適當(dāng)?shù)男薷?；第三，?yán)格審核工程項目的設(shè)計圖紙。在EPC總承包模式下開展工程項目的各項管理工作，而保證設(shè)計圖紙的實用性、有效性，管理人員應(yīng)由設(shè)計圖紙審核方面著手，嚴(yán)格審核各個施工環(huán)節(jié)。
3.2加強(qiáng)對工程項目采購階段的有效管理
基于EPC總承包模式下工程項目管理也需注重對施工物資采購方面的管理，且采購質(zhì)量、效率對采購成本會造成很大影響，主要包括下述幾方面：
第一，明確工程項目采購管理的具體內(nèi)容。加強(qiáng)對項目采購階段的管理，最關(guān)鍵的要充分明確項目管理內(nèi)容、管理關(guān)鍵點，施工單位在選用施工材料供應(yīng)商的時候，要實行多家比較，爭取用最便宜的價格購買質(zhì)量較好的施工材料，通過和供應(yīng)商構(gòu)建長時間的合作關(guān)系，以最便宜的價格購買質(zhì)量較好的施工材料；第二，規(guī)范項目的具體招標(biāo)、投標(biāo)流程。工程項目管理人員想要做好項目采購環(huán)階段的各項管理工作，就應(yīng)嚴(yán)格做好項目的分包采購工作，此項分包工作重點圍繞所要投標(biāo)、招標(biāo)工作具體執(zhí)行情況加強(qiáng)控制，以進(jìn)一步確保所要招投標(biāo)項目更加全面化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，從而保證相關(guān)的施工負(fù)責(zé)人能夠承擔(dān)具體的項目施工管理、建設(shè)等方面的責(zé)任，同時綜合考慮地域、環(huán)保、價格等因素，使所采購材料的質(zhì)量、價格保持平衡。第三，加強(qiáng)對工程項目施工物資采購的有關(guān)管理。主要在整個工程項目實際應(yīng)用中，物資采購作為一個核心環(huán)節(jié)，采購質(zhì)量好壞非常關(guān)鍵。第四，針對工程項目施工時所需物資采購數(shù)量、進(jìn)入場時間等，需加強(qiáng)管理。
3.3加強(qiáng)對工程項目施工階段的有效管理
第一，基于EPC總承包模式下，要想做好工程項目的施工管理，就需嚴(yán)格控制施工進(jìn)度及各個施工環(huán)節(jié)的質(zhì)量，從項目工程施工各個環(huán)節(jié)、相應(yīng)的施工技術(shù)等方面，嚴(yán)格把控施工質(zhì)量，盡可能地避免在施工環(huán)節(jié)出現(xiàn)質(zhì)量不合格問題，同時也要做好質(zhì)量的驗收、審查方面的工作；第二，加強(qiáng)對工程項目施工進(jìn)度方面的有效管理，M度管理主要表現(xiàn)在相關(guān)管理人員做好各個施工環(huán)節(jié)的管理，確保各個施工環(huán)節(jié)引發(fā)施工事故，而使施工時間延長，嚴(yán)格控制好施工環(huán)節(jié)，根據(jù)有關(guān)計劃開展各環(huán)節(jié)的施工，使工程項目能夠按時、按質(zhì)按量完成相應(yīng)的施工工作。
3.4加強(qiáng)對工程項目施工風(fēng)險的管理
基于EPC總承包模式下的工程項目管理，除了做好施工采購管理、施工現(xiàn)場管理等方面，還需加強(qiáng)對施工風(fēng)險的有關(guān)管理，以便將項目施工時出現(xiàn)的各種風(fēng)險降到最低，以確保項目管理者花費較好地投入，把具有風(fēng)險的工程項目直接轉(zhuǎn)移給總承包單位，而總承包單位在工程項目管理期間，充分運(yùn)用自身優(yōu)勢來化解施工管理風(fēng)險。
工程項目的總承包單位在簽訂項目合同的過程中，需重點觀察工程項目施工情況說明、施工工期、施工成本等方面，對于各個施工環(huán)節(jié)可能會引發(fā)的風(fēng)險需重點標(biāo)記，同時重點關(guān)注工程項目施工設(shè)計、材料采購方面的合同風(fēng)險，以制定相對應(yīng)的風(fēng)險防范方案，并在合同當(dāng)中明確規(guī)定項目施工時所需的各種施工材料、具體施工工藝、施工方法等；最后，管理人員需充分說明會使計價方式改變的各種風(fēng)險因素，這樣可將施工風(fēng)險降到最低。
4.結(jié)語
綜上闡述，基于EPC總承包模式下，項目管理人員對工程項目開展各項管理工作時，為確保管理效率得以進(jìn)一步提升及工程項目能夠順利實施，就需加強(qiáng)對工程項目設(shè)計、采購、施工及風(fēng)險因素等方面的管理。例如，充分明確具體施工流程，做好全面監(jiān)管，按照具體的設(shè)計圖紙開展相應(yīng)的施工，做好施工現(xiàn)場的監(jiān)管。而在項目建設(shè)管理環(huán)節(jié)中，有效運(yùn)用EPC總承包模式，可大大提升項目管理效率，這對保證工程項目安全、順利完工起到關(guān)鍵性的作用。EPC總承包模式下的工程項目設(shè)計、施工材料、設(shè)備采購、現(xiàn)場施工等環(huán)節(jié)，其應(yīng)用效果較顯著，這對今后進(jìn)一步促進(jìn)工程項目管理工作的有效開展具有重要參考意義。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：工程項目總承包（EPC） 物資管理 出入庫管理
1.工程項目總承包物資管理定義
在EPC總承包項目中，設(shè)備材料的物資管理是從設(shè)計發(fā)出請購單開始到裝置驗收結(jié)束，它伴隨項目的整個生命周期，它是一個動態(tài)的控制過程。包括設(shè)計、采購、制造、出廠驗收、設(shè)備發(fā)運(yùn)、交貨、保管、安裝，以及廢舊、剩余物資的處理，涵蓋了物資采購管理、工廠出入庫管理、現(xiàn)場出入庫管理。
2.工程項目總承包物資管理特點與現(xiàn)狀
按照合同結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，國內(nèi)EPC工程需要的設(shè)備材料一般由項目總承包單位統(tǒng)一采購，貨到現(xiàn)場后由總承包項目部移交施工分包或安裝分包單位進(jìn)行物資保管和使用，在此物流過程中，物資管理責(zé)任在總承包合同范圍內(nèi)發(fā)生了轉(zhuǎn)移。總承包方的物資管理主要是對設(shè)計、采購、現(xiàn)場出入庫等幾個模塊的管理。
國內(nèi)工程項目總承包管理比較成熟的石化、電力、港口等行業(yè)，有比較完善的出入庫管理制度和程序。但比較國際管理公司和出口項目，國內(nèi)總承包的出入庫管理還比較粗放，表現(xiàn)在請購過程不夠精細(xì)，現(xiàn)場出入庫比較隨意，材料漏訂、丟失現(xiàn)象普遍，現(xiàn)場剩余、廢舊物資處理缺乏統(tǒng)一管理、責(zé)任追究機(jī)制不健全等，以上因素往往影響到施工進(jìn)度和造成采購成本大大增加。
3.工程總承包項目物資管理
3.1建立工程項目總承包物資管理制度
工程項目總承包單位負(fù)責(zé)制定項目物資管理的各項規(guī)章制度及流程，從設(shè)計、采購、到貨、安裝、工程移交和收尾等各個階段強(qiáng)化物資管理。在總承包方的統(tǒng)一管理下，供貨商、施工方必須嚴(yán)格按照請購文件和物資管理制度執(zhí)行。
3.2 總承包項目工程物資管理的接口關(guān)系
總承包公司的物資管理需要明確各部門和單位在物資管理鏈條上接口關(guān)系，健全出入庫管理制度和流程。
3.2.1 技術(shù)部：技術(shù)部負(fù)責(zé)請購文件的編制工作，應(yīng)確保采購清單規(guī)范、完整、準(zhǔn)確。簽訂技術(shù)協(xié)議時要認(rèn)真審核供應(yīng)商提供的材料清單是否有漏項，避免材料漏供。設(shè)計變更時需要對原采購物資提出處理方案，盡量減少設(shè)備材料的浪費。
3.2.2 采購部：根據(jù)設(shè)計提交的材料清單進(jìn)行物資招標(biāo)采購。合同文件要對設(shè)備發(fā)運(yùn)狀態(tài)、發(fā)運(yùn)方式及保管要求做出明確約定，避免對項目執(zhí)行造成困難。負(fù)責(zé)對工程建設(shè)過程中和竣工后的剩余物資、廢舊物資質(zhì)量、價值的認(rèn)定，負(fù)責(zé)按規(guī)定程序報批，并根據(jù)審批意見進(jìn)行統(tǒng)一平衡調(diào)劑利用或作其他方式處理。
3.2.3 控制部：負(fù)責(zé)物資管理工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)。負(fù)責(zé)監(jiān)督、檢查現(xiàn)場剩余物資的申報、審批和處理工作。負(fù)責(zé)對項目現(xiàn)場零星采購進(jìn)行審核，以便控制造價和違規(guī)現(xiàn)場發(fā)生。
3.2.4 項目管理部：項目管理部為項目物資的歸口管理部門，對現(xiàn)場物資管理負(fù)有組織、協(xié)調(diào)、檢查、保證實施的全面領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。項目經(jīng)理是現(xiàn)場物資管理的第一責(zé)任人。項目部要設(shè)置總承包方的出入庫管理專員，負(fù)責(zé)設(shè)備催交、發(fā)運(yùn)、到貨組織驗收和交接工作；負(fù)責(zé)項目現(xiàn)場物資進(jìn)場驗收、標(biāo)識、保管、限額領(lǐng)料發(fā)放、完工后對現(xiàn)場剩余物資的申報等工作；負(fù)責(zé)對分包單位的物資管理工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)。
3.2.5 供應(yīng)商和施工單位：供貨單位和施工單位在總承包項目部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下做好生產(chǎn)和現(xiàn)場施工環(huán)節(jié)的出入庫管理，并做好施工前設(shè)備、材料的保管和領(lǐng)用工作?？偝邪鼏挝恍枰诤贤锨逦鷦澐峙c各分包單位額物資管理界面，做到界面清晰、責(zé)任明晰。
3.3現(xiàn)場出入庫管理
設(shè)備材料入庫前，總承包方組織供貨方、施工方、總包方、監(jiān)理或業(yè)主進(jìn)行開箱檢驗，填寫檢驗記錄，并經(jīng)有關(guān)參檢人員簽字，除了直接交付業(yè)主的物資外，所有物資現(xiàn)場管理責(zé)任轉(zhuǎn)移由施工單位負(fù)責(zé)?？偝邪椖坎勘仨毥⑼暾脑O(shè)備材料臺賬，并及時更新。
總承包項目部應(yīng)要求施工單位建立健全出入庫管理，根據(jù)技術(shù)協(xié)議和產(chǎn)品特點做好現(xiàn)場保管工作，防止設(shè)備和材料丟失、損壞。施工單位應(yīng)建立“物資動態(tài)明細(xì)臺賬”并執(zhí)行物資發(fā)放制度，確保準(zhǔn)確、及時地發(fā)放合格的物資，滿足施工和試運(yùn)行的需要。
3.4 加強(qiáng)現(xiàn)場零星采購和剩余、廢舊物資管理
由于EPC總承包項目工程復(fù)雜，工期緊，以及技術(shù)和管理水平等原因，施工階段項目部不可避免要發(fā)生臨時零星物資采購，尤其在項目總承包公司初始發(fā)展階段零星采購更是普遍。對于現(xiàn)場臨時采購，一方面需要做好集中采購工作避免發(fā)生現(xiàn)場采購，同時要建立完善的零星采購制度和審核流程，在保證材料及時到場的同時控制成本增加。由于變更、供貨和安裝原因，工程竣工后會產(chǎn)生一定數(shù)量的剩余、廢舊物資，為了降低材料消耗和有效回收利用，項目總承包公司需要制定相應(yīng)的管理制度?？偝邪椖坎控?fù)責(zé)建立廢舊物資登記臺賬，并由公司統(tǒng)一對廢舊物資的確認(rèn)、回收、保管、處置等業(yè)務(wù)作出明確規(guī)定。
4.總結(jié)
工程項目總承包是國家積極推行的項目工程管理模式，物資管理直接關(guān)系到總承包項目的成敗。物資采購管理、出入庫管理、零星采購管理以及廢舊物資管理是總承包項目管理的重要內(nèi)容。
關(guān)鍵詞：油田工程 EPC總承包 項目管理
一、EPC工程總承包的特點
EPC工程總承包是目前國際通行的工程建設(shè)管理模式之一，是工程總承包企業(yè)按照合同約定承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工及試運(yùn)行一體化服務(wù)，并對工程的質(zhì)量、安全、工期及造價負(fù)責(zé)，其最大優(yōu)點是設(shè)計、采購和施工一體化，減少中間環(huán)節(jié)，把人、財、物最佳組合到建設(shè)項目上。這種模式業(yè)主只與總承包商建立合同關(guān)系，減少了業(yè)主招投標(biāo)和合同談判次數(shù)。
EPC模式的特征主要包括：1、EPC總承包商在項目實施過程中，對于設(shè)計、施工和采購全權(quán)負(fù)責(zé)，指揮和協(xié)調(diào)各分包商，處于核心地位。同時總承包商要具有很高的總承包能力和風(fēng)險管理水平，而且必須熟知國際金融、國際工程設(shè)備采購的國際慣例等。2、業(yè)利受到更多限制。按EPC合同條款實施工程項目時，業(yè)主一般不再聘請工程咨詢公司為其服務(wù)，而是由業(yè)主或業(yè)主代表管理工程項目。3、總承包商面臨的項目風(fēng)險高。EPC項目要比設(shè)計或施工等單項承包復(fù)雜得多，風(fēng)險也大得多，因為它必須面對設(shè)計、采購、施工安裝和試運(yùn)行服務(wù)全過程的風(fēng)險。所以總承包項目風(fēng)險控制的難度必然更大。4、EPC項目一般規(guī)模大、周期長。EPC項目從立項開始到項目竣工驗收并交付業(yè)主使用的時間一般為3～5年，有的長達(dá)10～15年或更長。EPC管理模式的優(yōu)點在于充分發(fā)揮了生產(chǎn)專業(yè)化協(xié)作的長處，減少了計劃、設(shè)計、施工等項目建設(shè)過程各階段之間可能出現(xiàn)的矛盾，可以在很大程度上縮短工期、節(jié)約投資；對于發(fā)包人來說，把發(fā)包人從繁瑣的管理工作中解放出來，也有利于其進(jìn)行合同管理和組織協(xié)調(diào)，對于缺乏工程管理經(jīng)驗的發(fā)包人更適用。
二、EPC工程總承包存在的問題
（1）對EPC工程總承包認(rèn)識上有誤區(qū)。對工程總承包管理的概念存在誤解，認(rèn)為實施工程總承包管理是施工費用再加上管理費，是一種加大了管理費用的總承包；認(rèn)為實行EPC工程總承包項目管理后，油田內(nèi)部施工企業(yè)將處于劣勢地位，在自家的市場上盡管工程量飽滿，但也只能給別人打工，在低端市場中生存。
（2）油田目前與EPC工程總承包相配套的相應(yīng)管理法規(guī)還很不健全。由于國家與EPC工程總承包相配套的相應(yīng)管理法規(guī)、部門規(guī)章、實施細(xì)則和標(biāo)準(zhǔn)合同文本等還不夠健全，導(dǎo)致了油田系統(tǒng)對石油建設(shè)工程采用EPC工程總承包模式?jīng)]有統(tǒng)一的行業(yè)規(guī)范和總承包合同文本，從而制約了油田工程總承包的發(fā)展。
（3）業(yè)主行為對EPC工程總承包影響較大。有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制或其他目的，把大的工程項目進(jìn)行肢解招標(biāo)，還有個別業(yè)主在EPC工程總承包項目上存在大甲方意識，另外成立甲方項目部，使得EPC工程總承包只是名義上的，這些情況都不利于油田工程總承包的開展。
（4）油田建設(shè)企業(yè)自身素質(zhì)與EPC項目管理的要求有差距。遼河油田建設(shè)集團(tuán)等油田建設(shè)企業(yè)雖然具備EPC工程總承包資質(zhì)，但缺乏與EPC工程總承包相匹配的設(shè)計能力，油田建設(shè)企業(yè)要進(jìn)入國內(nèi)外高端市場參與市場競爭，必須要真正具備設(shè)計、采購、施工一體化的EPC工程總承包資質(zhì)和能力。
（5）總承包商沿用施工總承包的組織模式開展EPC工程總承包，組織機(jī)構(gòu)不適應(yīng)EPC項目管理的要求。
（6）復(fù)合型人才缺乏，不適應(yīng)EPC工程總承包的發(fā)展需要。油田地面建設(shè)工程缺乏能夠按照EPC工程總承包等國際通行項目管理模式進(jìn)行管理，熟悉各種合同文本，能夠進(jìn)行合同、質(zhì)量、投資、進(jìn)度及安全等全方位控制的復(fù)合型高級項目管理人才。
三、管理模式優(yōu)化對策
油田建設(shè)中各種信息的動態(tài)變化以及各種意外情況的發(fā)生，要求項目建設(shè)各方緊密合作，及時交流溝通。建立快速的信息傳遞機(jī)制、信息共享機(jī)制和解決方案機(jī)制，促進(jìn)相互間的良好合作與信任，是使項目偏差得到快速解決的根本保證。而EPC模式下，業(yè)主跟總承包商溝通、總承包商再與分包商溝通、分包商再與監(jiān)督、監(jiān)理、設(shè)備商、供貨商等溝通，使信息傳遞和溝通的速度相對較慢，并出現(xiàn)信息失真，不能快速滿足項目變化的要求，基于此，一種建立在EPC模式下的新的快速反應(yīng)與合作機(jī)制（EPC+Partnering）模式應(yīng)運(yùn)而生。
Partnering模式即伙伴關(guān)系管理模式，是指項目的各個參與方，通過簽訂伙伴關(guān)系協(xié)議做出承諾和組建工作團(tuán)隊，在兼顧各方利益的條件下，明確團(tuán)隊的共同目標(biāo)，建立完善的協(xié)調(diào)和溝通機(jī)制，實現(xiàn)風(fēng)險的合理分擔(dān)和矛盾的友好解決的一種項目管理模式。Partnering模式意味著業(yè)主與建設(shè)工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議，在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同的目標(biāo)，建立工作小組，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作、共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。Partnering模式在一定程度上彌補(bǔ)了EPC的不足。由于Partnering模式需要長期合作的特點，因此通過建立EPC+Partnering模式，業(yè)主可以加強(qiáng)與其他各方的合作，大大減少了EPC承包商的單次選擇風(fēng)險。Partnering模式長期合作的特點與EPC項目管理特長相結(jié)合，可解決許多工程建設(shè)中存在的管理困難、工程各方相互信任度低等問題。在EPC+Partnering模式下，由于業(yè)主能夠和EPC總承包商通過Partnering工作小組進(jìn)行及時的溝通，業(yè)主的控制力不僅沒有被大大削弱反而在一定程度上加強(qiáng)了業(yè)主對最終設(shè)計和細(xì)節(jié)的控制力。通過監(jiān)理公司必要的監(jiān)督和Partnering工作小組及時的溝通，工程的質(zhì)量、工期和成本都能得到一定的控制。對EPC總承包商的風(fēng)險也有一定的控制，對整個工程的管理都能起到一個更好的溝通和控制作用，從而解決了EPC模式中存在的一些問題。
四、結(jié)語
未來一個時期是我國油田建設(shè)事業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期。全面推進(jìn)工程EPC總承包建設(shè)方式，實現(xiàn)油田建設(shè)的規(guī)范化與國際化，已成為我們當(dāng)前面臨的一份十分迫切而艱巨的任務(wù)。EPC管理模式是比較適合的一種管理模式，但也存在一些弊端，只有不斷對EPC模式進(jìn)行探索、總結(jié)、分析并予以優(yōu)化，才能統(tǒng)籌協(xié)作，全面推進(jìn)其運(yùn)行和發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：掛靠承包；建設(shè)工程；項目
study on Anchored contracting phenomenon IN Construction projectS
Liu Yiquan(Zigong Honghe chemical Co. Ltd, Zigong 643000,China)
Abstract: the anchored contracting of project in construction engineering is a prevailing phenomenon, this paper has carried out a comprehensive study and discussion, and putted forward the guiding and standardizing means, it may benefit and perfect the relevant laws and regulations system published by the country, and also be helpful to similar engineering practice.
Key words: anchored contracting; construction; project;
中圖分類號：F721.6文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
前言
建設(shè)工程項目的承包方式按《建筑法》的有關(guān)規(guī)定是很明確和清晰的，但隨著我國建筑施工企業(yè)數(shù)量的迅猛增多和投標(biāo)環(huán)境復(fù)雜性的增強(qiáng)，出現(xiàn)了許多與法律規(guī)定相悖的承包方式，如在我國建筑界如火如荼盛行的建設(shè)工程項目掛靠承包現(xiàn)象就是其中最具代表性的一種。
建設(shè)工程項目掛靠承包方式就其實質(zhì)是與《建筑法》的有關(guān)精神相悖的，但為什么其竟能在我國建筑界盛行這么多年，其背后深層次的原因是什么，其存在的土壤又在哪里，我們應(yīng)怎樣看待這一現(xiàn)象的盛行和由此造成的弊端，應(yīng)怎樣正確處理和引導(dǎo)這一現(xiàn)象。
在此，筆者想就上述有關(guān)問題結(jié)合自己的研究和有關(guān)法律法規(guī)進(jìn)行探討，以期望對國家今后出臺或完善相應(yīng)的法規(guī)體系有所裨益，對同類工程地實踐具有借鑒作用。
掛靠承包的概念剖析
1.1掛靠承包的概念
掛靠承包就其實質(zhì)含義是借用資質(zhì)，這里的“借用資質(zhì)”既包括沒有資質(zhì)的個人、單位向有資質(zhì)的建筑施工企業(yè)借用資質(zhì)，又包括低資質(zhì)的建筑施工企業(yè)向高資質(zhì)的建筑施工企業(yè)借用資質(zhì)以求與建設(shè)項目要求相適應(yīng)，這種行為在法律上被稱為“掛靠”。
1.2掛靠承包的特點
“掛靠”一般具有以下幾個特點：
1）掛靠人沒有從事建筑活動的主體資格，或者雖有從事建筑活動的資格，但不具備與建設(shè)項目的要求相適應(yīng)的資質(zhì)等級；
2）被掛靠的施工企業(yè)具有與建設(shè)項目的要求相適應(yīng)的資質(zhì)等級證書，但往往缺乏承攬該工程項目的手段和能力；
3）掛靠人向被掛靠的施工企業(yè)交納一定數(shù)額的“管理費”， 被掛靠的施工企業(yè)收取“管理費”后以自己名義對外訂立合同以及辦理有關(guān)手續(xù)，，但不對實際施工活動實施管理，或者所謂“管理”也僅僅停留在形式上，并不承擔(dān)技術(shù)、質(zhì)量等實質(zhì)責(zé)任。
1.3掛靠承包的表現(xiàn)形式
“掛靠承包”主要有以下兩種表現(xiàn)形式：
第一種是“直接借用資質(zhì)型”，此類“掛靠”多見于低資質(zhì)等級的施工企業(yè)，其操作方式是低資質(zhì)等級的施工企業(yè)尋找符合建設(shè)項目要求的高資質(zhì)等級的施工企業(yè)，并以高資質(zhì)等級施工企業(yè)的名義與發(fā)包人簽訂建設(shè)工程施工合同，然后直接由低資質(zhì)等級的施工企業(yè)施工。
第二種是“內(nèi)部承包型”，內(nèi)部承包型常見于根本不具備建設(shè)工程施工能力的個人。操作方式是由個人尋找一符合項目要求的施工企業(yè)，由該施工企業(yè)與發(fā)包人簽訂施工合同。被掛靠施工企業(yè)任命或聘用掛靠人為其員工，并委以項目經(jīng)理或施工負(fù)責(zé)人的職務(wù)，雙方簽訂內(nèi)部承包合同，約定由掛靠人承擔(dān)項目的人、財、物及施工管理職責(zé)，被掛靠施工企業(yè)則負(fù)責(zé)處理項目的對外事務(wù)，并且約定由掛靠人向被掛靠施工企業(yè)繳納內(nèi)部承包管理費。
掛靠承包在法律上的規(guī)定
我國《建筑法》第26條規(guī)定：
“承包建筑工程的單位應(yīng)當(dāng)持有依法取得的資質(zhì)證書，并在其資質(zhì)等級許可的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)承攬工程”；
“禁止建筑施工企業(yè)超越本企業(yè)資質(zhì)等級許可的業(yè)務(wù)范圍或者以任何形式用其他建筑施工企業(yè)的名義承攬工程。禁止建筑施工企業(yè)以任何形式允許其他單位或者個人使用本企業(yè)的資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照，以本企業(yè)的名義承攬工程”。
由《建筑法》的相關(guān)規(guī)定我們可知，掛靠承包在法律上是違法的、不允許的。
掛靠承包存在的原因分析
建設(shè)項目供需不匹配
由《建筑法》的相關(guān)規(guī)定我們可知，建筑施工企業(yè)只有在取得資質(zhì)證書后，才能進(jìn)入建筑市場，并且只能在資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)與發(fā)包方簽訂建設(shè)工程施工承包合同。但是，由于我國建筑施工企業(yè)發(fā)展迅猛，數(shù)量眾多，而在一個地區(qū)的一定時間內(nèi)出現(xiàn)相關(guān)建設(shè)項目的數(shù)量是有限的，造成我國建筑市場“僧多粥少”的窘地，承包人競爭相當(dāng)激烈，于是借用資質(zhì)的現(xiàn)象就“應(yīng)運(yùn)而生”了。
3.2利益關(guān)系地驅(qū)動
作為具有相應(yīng)資質(zhì)的施工企業(yè)每年要保證有一定的利潤收入，并保證達(dá)到年檢的產(chǎn)值要求，在當(dāng)前我國建筑市場“僧多粥少”、招標(biāo)信息不透明、投標(biāo)環(huán)境不健康的大背景下，要達(dá)到上述要求是很難的。而作為掌握著項目信息資源的掛靠者又不具備招標(biāo)項目所要求的資質(zhì)，為了充分地利用這個項目資源獲取相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益，掛靠者自然會尋找符合招標(biāo)項目要求的施工企業(yè)。
在上述雙方利益要求地驅(qū)動下，掛靠關(guān)系的建立就順理成章了。據(jù)筆者的工程經(jīng)歷和相關(guān)信息知道，建設(shè)工程承包90%以上是以掛靠承包方式實施的。
3.3招標(biāo)信息不透明
我國《招標(biāo)投標(biāo)法》第十六條規(guī)定，招標(biāo)人采用公開招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)招標(biāo)公告。依法必須進(jìn)行招標(biāo)的項目的招標(biāo)公告，應(yīng)當(dāng)通過國家指定的報刊、信息網(wǎng)絡(luò)或者其他媒介。而實際情況是部分招標(biāo)單位未按此規(guī)定在指定的報刊、信息網(wǎng)絡(luò)等媒介上，而是采用分期、分段等化整為零的手段規(guī)避信息地，即使，招標(biāo)信息也是閃爍其詞、避重就輕，故意為后期操作埋下伏筆。
3.4投標(biāo)環(huán)境不健康
我國《招標(biāo)投標(biāo)法》相關(guān)條文對投標(biāo)環(huán)境的要求如下：
第十七條 招標(biāo)人采用邀請招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)向三個以上具備承擔(dān)招標(biāo)項目的能力、資信良好的特定的法人或者其他組織發(fā)出投標(biāo)邀請書。
第十八條 招標(biāo)人不得以不合理的條件限制或者排斥潛在投標(biāo)人，不得對潛在投標(biāo)人實行歧視待遇。
第三十二條 投標(biāo)人不得相互串通投標(biāo)報價，不得排擠其他投標(biāo)人的公平競爭，損害招標(biāo)人或者其他投標(biāo)人的合法權(quán)益。投標(biāo)人不得與招標(biāo)人串通投標(biāo)，損害國家利益、社會公共利益或者他人的合法權(quán)益。禁止投標(biāo)人以向招標(biāo)人或者評標(biāo)委員會成員行賄的手段謀取中標(biāo)。
[關(guān)鍵詞]國際承包工程；風(fēng)險管理；對策
[中圖分類號]F284[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）22-0024-02
近幾年，承包工程工作逐漸趨于國際化，承包商為了在國際市場中獲取競爭優(yōu)勢，必須采取相應(yīng)的措施適應(yīng)國際市場中的規(guī)則，熟悉國際慣例，只有這樣才能有效地防范風(fēng)險。本文從承包商的角度對可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行了分析，并提出相應(yīng)及合理的風(fēng)險管理對策和方式。
1風(fēng)險概述
1.1風(fēng)險
風(fēng)險具有很強(qiáng)的不確定性，直接關(guān)系著各方利益，因此非常重要。但不確定性并非充分條件，而是必要條件。任何存在風(fēng)險的環(huán)境都是不確定的，即使企業(yè)中不存在風(fēng)險。因此，風(fēng)險的這種特性必然會對企業(yè)造成嚴(yán)重的影響，一旦發(fā)生，后果可想而知。風(fēng)險的主要屬性為：客觀性、相對性、隨機(jī)性、可變性及可測性。
1.2國際承包工程項目中的風(fēng)險
針對國際承包項目中風(fēng)險的特點我們可理解為：可能影響國際承包項目導(dǎo)致其無法實現(xiàn)目標(biāo)的不確定性。其特點為：眾所周知，任一項目的風(fēng)險都是貫穿于整個項目過程中的，國際承包項目中的風(fēng)險也無例外。風(fēng)險具有很強(qiáng)的客觀性，所以人的意志并不能使之轉(zhuǎn)移，其相對性與隨機(jī)性使得風(fēng)險的發(fā)生歸因于很多風(fēng)險相互合作的結(jié)果，而可變性使得一些風(fēng)險在被控制及規(guī)避的同時，還會出現(xiàn)新的風(fēng)險。雖然風(fēng)險具備可測性，但由于國際性的承包項目不在本國且為一次性投資，所以其面臨風(fēng)險的不確定性十分強(qiáng)烈，并且種類繁多，再加上參與國際工程項目的國家不止一個，在各種因素的影響及條件的制約下，其可測性就可想而知了。總之，國際性的承包項目投資大，風(fēng)險一旦發(fā)生將會造成無法估計的損失，所以，必須對其進(jìn)行有效的管理。
2國際承包項目中的風(fēng)險管理
2.1什么是風(fēng)險管理
風(fēng)險管理實際上就是對風(fēng)險進(jìn)行認(rèn)識、分析到采取防范及處理方法的全過程。根據(jù)風(fēng)險管理中的主體和目的，可以劃分出不同的風(fēng)險管理內(nèi)涵，主體不同其風(fēng)險管理的重點也有所區(qū)別，進(jìn)而所采取的管理方法及手段也不同。
2.2進(jìn)行風(fēng)險管理的重要性
在上文中我們提到過國際承包工程中風(fēng)險的特殊性，所以對我國承包單位來說，如何對其進(jìn)行管理尤為重要。國際承包工程中的風(fēng)險來源廣泛，形成過程復(fù)雜，影響范圍廣且破壞力強(qiáng)，所以對其進(jìn)行管理難度大、頭緒多、變化快，采取傳統(tǒng)的管理模式難以實現(xiàn)目標(biāo)，因此對國際承包項目中的風(fēng)險進(jìn)行管理時，需涉及自然科學(xué)、工程技術(shù)、社會科學(xué)及管理學(xué)等多種學(xué)科，需要各個行業(yè)中的專家、技術(shù)人員共同合作。在一般工程項目的特點上，國際工程項目又多了其他特殊性，主要體現(xiàn)在海外實施地可能受國外政治、法律、經(jīng)濟(jì)及文化的影響，從而導(dǎo)致工程出現(xiàn)工期延長、復(fù)雜度提高、缺乏資源、溝通困難等現(xiàn)象，這些情況的出現(xiàn)都對工程造成了嚴(yán)重的威脅。除此之外，隨著建筑市場競爭的日趨激烈，國際承包工程中的融資渠道越來越復(fù)雜，很多承包商通過增加融資渠道提高自身的競爭力，從而為獲取承包項目權(quán)提供更多的可能。這里所涉及的融資手段為：出口信貸、BOT、PPP及BT等，這些融資手段的出現(xiàn)又在一定程度上增加了企業(yè)項目的風(fēng)險，風(fēng)險管理也變得格外重要。
2.3風(fēng)險管理的重要含義
所謂國際承包項目中的風(fēng)險管理，實際上就是對項目中的風(fēng)險進(jìn)行識別、評估及采取處理措施的整個過程，其目的為最大程度上避免、轉(zhuǎn)嫁、分散及減少因風(fēng)險而造成的損失，從而為實現(xiàn)預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益打下堅實的基礎(chǔ)。
3風(fēng)險分類
國際性的承包工程其風(fēng)險可主要分為兩類：不可控風(fēng)險及可控風(fēng)險，不可控風(fēng)險是指和國家宏觀經(jīng)濟(jì)的環(huán)境密切相關(guān)、不受項目各方控制的風(fēng)險，例如政治風(fēng)險與金融風(fēng)險。可控風(fēng)險是指項目中的各方可對其進(jìn)行控制及處理的風(fēng)險，例如信用風(fēng)險、人力風(fēng)險、市場風(fēng)險、維護(hù)風(fēng)險等。
3.1不可控風(fēng)險
①政治風(fēng)險一般情況下可由國家風(fēng)險及政治經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性風(fēng)險二者組成。國家風(fēng)險的主要內(nèi)容為：借款人由于受本國戰(zhàn)爭、政策改變及政權(quán)更迭等環(huán)境的影響造成損失的風(fēng)險；由于現(xiàn)行政治體制受到?jīng)_擊崩潰，從而對產(chǎn)品實施禁運(yùn)、終止債券及聯(lián)合抵制等的風(fēng)險；由于稅收制度變更、關(guān)稅和非關(guān)稅貿(mào)易的調(diào)整，外匯管理法規(guī)的突變等對政治經(jīng)濟(jì)政策穩(wěn)定性造成的風(fēng)險。在國際性的融資項目中，借款人及貸款人雙方都承擔(dān)著政治風(fēng)險，該風(fēng)險涉及工程的各個階段和方面，必須引起有關(guān)人員的重視。②金融風(fēng)險主要有利率風(fēng)險及匯率風(fēng)險這兩種。由于工程實施在國外，所以涉及不止一個國家，所以在結(jié)算貨幣匯率中存在很大的風(fēng)險，必須引起相關(guān)人員的重視，需認(rèn)真分析和預(yù)測，例如：通貨膨脹、貸款貨幣利率的趨勢及貿(mào)易政策的走向等，這些都屬于金融風(fēng)險的范圍。
3.2可控風(fēng)險
①信用風(fēng)險。一般情況下是在融資過程中被貸款人著重評估的，但在國際性的承包項目的融資過程中，業(yè)主往往不是借款人，但業(yè)主的信用直接影響著能否順利還款，所以，首先應(yīng)對業(yè)主的信用進(jìn)行評估。②人力資源風(fēng)險。以往人們常常將人力資源風(fēng)險放在工程竣工后進(jìn)行考慮，但由于國際性項目的特殊性及困難性，在施工過程中一旦出現(xiàn)人員更迭或不適應(yīng)等情況都會對工程造成嚴(yán)重的損失，所以應(yīng)把人力資源的風(fēng)險進(jìn)行單獨考慮。由于受地域影響，工作人員在數(shù)量及質(zhì)量上都易受當(dāng)?shù)丨h(huán)境的約束，往往一個項目有多國的工作人員，受語言、宗教及文化的影響，很難協(xié)調(diào)統(tǒng)一。這就要求企業(yè)對外派人員提出更高的要求，除了具有很強(qiáng)的專業(yè)知識及技術(shù)外，還應(yīng)要求他們掌握外語，能夠和不同國家的人員進(jìn)行溝通，抗壓能力強(qiáng)，能夠克服艱難的生活環(huán)境，與各國人員進(jìn)行合作時，還應(yīng)保持警惕，避免國家出現(xiàn)不必要的損失，這樣綜合素質(zhì)較強(qiáng)的人員目前緊缺，可選范圍窄、流動性強(qiáng)，人員忠誠度及配置對整個工程影響較大，即便項目施工前已組建較強(qiáng)的隊伍，但由于參與工程的人員來自許多企業(yè)部門，項目負(fù)責(zé)人要想對他們進(jìn)行有效控制，難度較大。目前國際性的項目工程越來越趨近市場化，政治色彩逐漸淡化，傳統(tǒng)的管理模式很難適用，所以人員流失性的風(fēng)險逐步上升。③市場風(fēng)險。雖然目前國際性的承包工程中承包商往往不是業(yè)主，但市場風(fēng)險仍然存在。如今隨著國際性承包工程的發(fā)展，傳統(tǒng)的競標(biāo)方式已逐漸在競爭中失去本來的優(yōu)勢，而投資帶動工程的模式逐漸被各方青睞，例如上文中我們曾提到的BT、BOT及PPP等融資方式。所以如何對竣工后的工程進(jìn)行銷售、上下游企業(yè)應(yīng)如何銜接等以前不需要被承包商考慮問題相繼出現(xiàn)。
4幾點對策
4.1對政治風(fēng)險的管理
要想提高國外項目的質(zhì)量，參與工程的任意一方都需首先考慮政治風(fēng)險。此類風(fēng)險與項目所在國密切相關(guān)，因此政治風(fēng)險相對較低的國家是項目地區(qū)的首選，我們可以向國內(nèi)相關(guān)公司咨詢，對各國信用進(jìn)行評估，從而最大限度降低風(fēng)險發(fā)生的可能性，即風(fēng)險回避。此外，為了能夠成功融資，應(yīng)購買信用保險，實際上就是風(fēng)險轉(zhuǎn)移。
4.2金融風(fēng)險的管理
針對這一風(fēng)險我們可以利用一些衍生工具和金融工程控制風(fēng)險，對風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測從而選擇恰當(dāng)?shù)娜谫Y方式，對一些利率風(fēng)險而言，可以通過優(yōu)化利率結(jié)構(gòu)來控制融資的風(fēng)險及成本，以國際金融市場中的資金為判斷依據(jù)，若供給率不高，利率則上升，應(yīng)選擇固定利率，而若供給過剩，利率則下降，此時應(yīng)選用浮動利率，這兩種方式間的協(xié)調(diào)能夠降低風(fēng)險。
4.3信用風(fēng)險的管理
在防范信用風(fēng)險的過程中，通常情況下，當(dāng)與BOT及PPP等融資模式相關(guān)時，參與工程的各方會向國際性的咨詢公司或律師機(jī)構(gòu)尋求幫助，對借款人的信用進(jìn)行調(diào)查。對此類工程進(jìn)行收款時，若能得到當(dāng)?shù)卣谋Ｕ蠒诤艽蟪潭壬辖档惋L(fēng)險。當(dāng)該工程為能源項目時，與政府能源單位簽訂協(xié)議時，若買方為私營公司，則可以使用電費分成及將所收電費登記到賬戶上方式，確保收款到位。充分了解業(yè)主的信用信息后，一般采用合同中的條款對其進(jìn)行約束，從而保障各方利益。
5結(jié)論
總之，國際承包項目的風(fēng)險管理工作應(yīng)貫穿于整個項目中，風(fēng)險管理的時間越早，就會使工程越有靈活性及主動權(quán)，并且還能降低成本，取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。所以要求工作人員應(yīng)在項目初期就對工程實施風(fēng)險管理，最大限度防止風(fēng)險的發(fā)生。
參考文獻(xiàn)：
[1]王家遠(yuǎn)，劉春樂.建設(shè)項目風(fēng)險管理[M].北京：中國水利水電出版社，2004.
[2]王長峰.現(xiàn)代項目風(fēng)險管理[J].機(jī)械工業(yè)，2008（5）.
關(guān)鍵詞鐵路工程；承包模式；特點；優(yōu)劣勢分析
一、政府和社會資本合作（PPP）模式
1、政策及文件依據(jù)。1.2015年12月《關(guān)于進(jìn)一步鼓勵和擴(kuò)大社會資本投資建設(shè)鐵路的實施意見》文件，要求進(jìn)一步鼓勵和擴(kuò)大社會資本對鐵路的投資，全面開放鐵路投資與運(yùn)營市場，提出推進(jìn)投融資方式多樣化、完善社會資本投資的實施機(jī)制、改善社會資本投資環(huán)境、加大對社會資本投資的政策支持、建立健全工作機(jī)制五項措施。2.2015年12月《國家發(fā)展改革委關(guān)于做好社會資本投資鐵路項目示范工作的通知》文件，公布了8個社會資本投資鐵路示范項目。通過示范項目的先行先試，建設(shè)社會資本投資鐵路的樣板工程，力爭再啟動推出一批社會資本投資鐵路示范項目。2、承包模式特點。政府采用競爭方式擇優(yōu)選擇具有投資、運(yùn)營管理能力的社會資本，雙方按照平等協(xié)商原則訂立合同，明確責(zé)權(quán)利關(guān)系，由社會資本提供公共服務(wù)，政府依據(jù)公共服務(wù)績效評價結(jié)果向社會資本支付相應(yīng)對價，保證社會資本獲得合理收益。政府或企業(yè)與鐵總按一定比例注資入股成立項目公司，通常由政府或企業(yè)資本控股，鐵總參股。個別項目采用企業(yè)獨資。項目公司再通過招標(biāo)方式選擇施工承包商承擔(dān)施工任務(wù)。
二、工程總承包（EPC）模式
1、承包模式特點。工程總承包一般采用設(shè)計—采購—施工總承包或者設(shè)計—施工總承包模式，工程總承包單位要對工程的質(zhì)量、安全、工期和造價等全面負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)和項目經(jīng)理基本條件、資質(zhì)的使用、轉(zhuǎn)包及違法分包界限、工程總承包企業(yè)義務(wù)和責(zé)任、工程總承包項目辦理監(jiān)管手續(xù)條件等關(guān)鍵環(huán)節(jié)明確了政策。有了明確的文件依據(jù)，模式落地就有章可循，再通過試點工程提供示范項目，會使工程總承包模式越來越具有可操作性，采用這種模式的項目也將會日益增多。
三、以股份公司為主體承包的總承包模式
一些業(yè)主選擇了與中國中鐵、中國鐵建等股份公司層面進(jìn)行對接，以股份公司為承包人，采用大標(biāo)段、多專業(yè)施工承包的模式，再由股份公司分配給下屬二級單位參與實施。承包模式特點。這種承包模式相對于要求各工程局來投標(biāo)進(jìn)行施工承包的項目，業(yè)主通常對投標(biāo)人財務(wù)指標(biāo)設(shè)置更高的門檻。要求只能由股份公司層級的企業(yè)才能獨立投標(biāo)或作為聯(lián)合體牽頭人；標(biāo)段劃分也比較大；在施工業(yè)績、資質(zhì)條件等方面也會有更加嚴(yán)格的要求。股份公司旗下的工程局可以作為聯(lián)合體成員參與投標(biāo)，也可以在股份公司中標(biāo)后分配給各工程局負(fù)責(zé)施工，股份公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)監(jiān)管。
四、“四電”系統(tǒng)集成模式
1、政策及文件依據(jù)。系統(tǒng)集成模式近幾年在鐵路建設(shè)項目電力、牽引供電、通信、信號（簡稱“四電”）專業(yè)施工領(lǐng)域一直被廣泛采用，尤其是高速鐵路四電集成項目，自2007年國內(nèi)第一條高速鐵路——京津城際項目采用這種模式之后，鐵總下發(fā)了文件對采用四電集成模式予以明確規(guī)定，后續(xù)高鐵四電專業(yè)施工基本延續(xù)了這種模式。2、承包模式特點。四電專業(yè)系統(tǒng)集成模式是由建設(shè)單位將鐵路四電設(shè)備系統(tǒng)整體打包，交給承包商實施，承包商負(fù)責(zé)項目的深化設(shè)計、設(shè)備采購、施工安裝、聯(lián)調(diào)聯(lián)試與試運(yùn)行配合等工作，負(fù)責(zé)各專業(yè)、設(shè)備與安裝等之間的技術(shù)和管理接口協(xié)調(diào)。
五、施工承包模式
1、政策及文件依據(jù)。施工承包模式是一種傳統(tǒng)的承包模式，在鐵路項目建設(shè)中被廣泛采用，運(yùn)作比較成熟。鐵總出臺了施工承包資格預(yù)審、招標(biāo)文件標(biāo)準(zhǔn)示范文本，對合同價款調(diào)整、變更設(shè)計、總承包風(fēng)險費、雙方權(quán)利義務(wù)等均有具體的規(guī)定，鐵路項目實施基本可以按照鐵總既定的招標(biāo)模式、合同模式進(jìn)行操作。2、承包模式特點。施工承包商只負(fù)責(zé)施工，大型設(shè)備和主材由業(yè)主采購，業(yè)主負(fù)責(zé)各專業(yè)之間的接口協(xié)調(diào)，設(shè)計、施工、設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)聯(lián)試、試運(yùn)行、運(yùn)營等的組織管理。此種模式適合于業(yè)主建設(shè)管理人員充足、經(jīng)驗豐富，技術(shù)難度不大、市場競爭充分的項目。對施工承包商的技術(shù)和管理水平要求相對較低。
六、各種承包模式優(yōu)劣勢分析
1、投融資（PPP）模式。投融資項目引進(jìn)多元化的投資主體，有利于轉(zhuǎn)換政府職能，減輕政府和建設(shè)單位的財政負(fù)擔(dān)。有利于建立政府（建設(shè)單位）與PPP方之間的新型合作關(guān)系，雙方在平等互利、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的前提下，在項目建設(shè)中發(fā)充分揮各自的優(yōu)勢。2、工程總承包模式。由總承包企業(yè)對工程的質(zhì)量、安全、工期和造價等全面負(fù)責(zé)，發(fā)揮總包企業(yè)的技術(shù)和管理優(yōu)勢。通過設(shè)計、采購、施工等各階段工作的深度融合，完善和優(yōu)化設(shè)計，改進(jìn)施工方案，合理調(diào)配設(shè)計、采購和施工力量；可有效解決管理接口多、效率低下等問題。3、以股份公司為主體的施工承包模式。這種模式是在施工承包的基礎(chǔ)上，將工程項目進(jìn)行大標(biāo)段、多專業(yè)承包，由國內(nèi)各大建筑承包商對旗下各工程局進(jìn)行資源調(diào)配和整合，由其負(fù)責(zé)下屬各工程局之間的接口協(xié)調(diào)，進(jìn)行項目施工督導(dǎo)。這種模式避免了市場的無序競爭，簡化了操作環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮了各大建設(shè)集團(tuán)的品牌、管理優(yōu)勢，在一定程度上避免了傳統(tǒng)的施工承包模4、系統(tǒng)集成模式。系統(tǒng)集成模式中，集成商負(fù)責(zé)向業(yè)主提供完整的設(shè)備系統(tǒng)。從項目初設(shè)開始，直至運(yùn)營期的售后服務(wù)和保駕護(hù)航，集成商會派駐技術(shù)團(tuán)隊，配合業(yè)主進(jìn)行各階段、多專業(yè)、全方位的技術(shù)支持和服務(wù)，通過節(jié)節(jié)把關(guān)，優(yōu)化設(shè)計，嚴(yán)控施工，減少缺陷，提高品質(zhì)。集成商把自身的技術(shù)團(tuán)隊、設(shè)計院、裝備制造商等不同的資源在項目實施的平臺上充分地整合，通過在大量的項目建設(shè)中各相關(guān)利益方的長期合作，在不同的時期和平臺上，把各自的能力和水平發(fā)揮到極致。5、施工承包模式。主要采用設(shè)計施工平行發(fā)包、分專業(yè)發(fā)包的傳統(tǒng)模式，設(shè)計和施工承包商只對各自承擔(dān)的部分負(fù)責(zé)，缺乏對項目整體實施的考慮，兩者之間銜接缺乏協(xié)調(diào)，對實施中出現(xiàn)的問題往往互相推諉，責(zé)任不清，影響了工程質(zhì)量、安全、工期和造價。由于實施過程不可控因素多，對建設(shè)單位項目管理的要求高，建設(shè)單位必須有豐富的經(jīng)驗，配備足夠的技術(shù)和管理人員。
七、結(jié)語
以上是對當(dāng)前國內(nèi)鐵路項目常見承包模式的歸納總結(jié)，以及優(yōu)劣勢分析，以便于今后的項目建設(shè)中，業(yè)主和承建方更好的選擇符合項目自身需求的承包模式，優(yōu)質(zhì)、高效的完成項目建設(shè)。
參考文獻(xiàn)：
[1]關(guān)于開展鐵路建設(shè)項目工程總承包試點工作的通知[J].中國鐵路總公司,2016,07.
[2]關(guān)于進(jìn)一步鼓勵和擴(kuò)大社會資本投資建設(shè)鐵路的實施意見[J].國家發(fā)展改革委,2015,07.
關(guān)鍵詞：工程項目；施工管理；分包模式；應(yīng)對措施
1建筑工程項目管理特點
建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和 影響 都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復(fù)雜性程度高。
建筑工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊 社會 關(guān)系等較容易影響項目進(jìn)程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點。
建筑工程項目目標(biāo)較易明確，多實行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標(biāo)一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。
2分承包管理模式
2.1發(fā)包模式
發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團(tuán)隊組織發(fā)包兩種方式。
2.1.1公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是 應(yīng)用 較為廣泛的分包發(fā)包方式。
2.1.2項目團(tuán)隊發(fā)包這是由項目團(tuán)隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。
2.2合同管理（分包）
合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：
2.2.1總價合同也稱約定總價合同，一般是相當(dāng)規(guī)模者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定 內(nèi)容 。
2.2.2單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報單價，而 計算 出的合同的價格的發(fā)包方式。
2.2.3成本補(bǔ)償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后，再按實現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機(jī)動，應(yīng)用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。項目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：
分包計劃合同范圍確定詢價（招投標(biāo)）合同談判形成合同文件。
（1）分包計劃由總包商擬出。
（2）確定合同范圍根據(jù)分包計劃，便可對分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。
（3）詢價是一個選擇分包商的決策的過程，詢價過程具有 法律 效力。
（4）合同談判一般要對以下幾點進(jìn)行深入的討論和澄清：①合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進(jìn)行討價還價。②進(jìn)一步明確變更的處理程序和辦法、費用;③甲乙方責(zé)任和義務(wù)；④違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定。⑤支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強(qiáng)有力的激勵措施，而不用增加成本；⑥風(fēng)險和保險；⑦爭端和仲裁。
（5）形成合同文件經(jīng)過合同談判，將談判結(jié)果整理，雙方簽署認(rèn)可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書，招標(biāo)函、投標(biāo)函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)方施工技術(shù)方案和其他應(yīng)該成為合同內(nèi)容的文件。
2.4程序化管理
建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來往信函、會議紀(jì)要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務(wù)報表、索賠文件、進(jìn)度報表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
3分包生產(chǎn)過程管理
分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個方面的工作：
31工作的特點
質(zhì)量管理建筑工程項目分包工程具有任務(wù)型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點。筆者認(rèn)為傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。
確定剛性化的目標(biāo)總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標(biāo)，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標(biāo)能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。
柔性化實現(xiàn)目標(biāo)的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹質(zhì)量管理原則。
3.2面臨挑戰(zhàn)
總分包協(xié)調(diào)項目總分包之間是由合同這一 法律 關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與 企業(yè) 內(nèi)部行政關(guān)系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：
對分包商的激勵：在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務(wù)型工作需要施加高壓力。
團(tuán)隊建設(shè)因為分包商掌握著生產(chǎn)最直接的資源，所以項目團(tuán)隊建設(shè)，必須擴(kuò)大到分包商，應(yīng)將分包商的項目團(tuán)隊主工成員納入總包項目團(tuán)隊來。團(tuán)隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。增加信息的開放度，加強(qiáng)溝通增加溝通一方面可以促進(jìn)項目團(tuán)隊建設(shè)，一方面可以緩解沖突的不良 影響 。授予分包商更多的權(quán)力項目強(qiáng)化目標(biāo)管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標(biāo)任務(wù)的完成，授權(quán)應(yīng)以簽訂補(bǔ)充或變更協(xié)議的方式進(jìn)行，授權(quán)意味著分包商有了更多的責(zé)任和義務(wù)，理應(yīng)得到更多的報酬。
4實踐中分包管理常見 問題 及應(yīng)對措施
41分包商工程質(zhì)量不佳；分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。
4.2由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。
4.3分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。
4.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。
4.5總包商逃避自身義務(wù)，一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。
5未來建筑工程項目分包管理模式
5.1專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。
5.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。
5.3管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工程程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。
5.4分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
