開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇狼性文化論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

【論文摘要】經(jīng)過20多年的發(fā)展，中興和華為等中國電信設(shè)備制造企業(yè)通過不懈的努力，已經(jīng)在很多重要技術(shù)領(lǐng)域取得重大突破。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)在成功地實現(xiàn)了從優(yōu)秀企業(yè)到卓越企業(yè)的跨越之后，下一個關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)基業(yè)常青。本文認為，要想獲得長久的發(fā)展，中國的電信設(shè)備制造企業(yè)必須進一步加強技術(shù)實力、市場運營能力和資本運營能力。

華為在20年前還是作坊式的小企業(yè)，如今銷售額達到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業(yè)。為什么這兩個曾經(jīng)不起眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了驚人的業(yè)績？如何能使這些初步獲得成功的企業(yè)基業(yè)常青？本文對此進行了分析和探討。

一、中國通訊設(shè)備制造企業(yè)成功的因素分析

1、華為技術(shù)。（1）清晰的戰(zhàn)略定位。從華為公司的發(fā)展歷程可以看出，華為多年來一直堅持專業(yè)化戰(zhàn)略，在產(chǎn)品開發(fā)上一直實施業(yè)內(nèi)聞名的“壓強戰(zhàn)略”，在決定成功的關(guān)鍵技術(shù)上“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破”。20多年的發(fā)展中，“壓強戰(zhàn)略”始終貫穿于華為的研發(fā)、營銷和企業(yè)文化建設(shè)等多各環(huán)節(jié)，這種清晰的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎(chǔ)通訊設(shè)備的研發(fā)，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。

（2）強大的技術(shù)研發(fā)能力。中國沒有哪一家通信企業(yè)能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產(chǎn)品研發(fā)，對一個前途未卜的3G持續(xù)投資上百億美元進行開發(fā)。華為這個在中國土生土長的民營企業(yè)在NGN網(wǎng)絡(luò)的研發(fā)上達到世界領(lǐng)先水平，順利實現(xiàn)由中低端路由器向高端路由器的轉(zhuǎn)換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實力。

（3）強勢企業(yè)文化。華為公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗。“狼性文化”的主要表現(xiàn)是：華為在產(chǎn)品研發(fā)上大手筆投入，為開發(fā)產(chǎn)品而不計成本；為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，積極進行像狼一樣的市場攻伐。《華為基本法》第一條就寫道：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)”。狼性文化促使華為始終為了自身的進步不停奮斗著。

（4）強大的市場營銷能力。華為的營銷戰(zhàn)在業(yè)界歷來以快、狠、準著稱，不管是在創(chuàng)業(yè)初期推行的“農(nóng)村包圍城市”還是在發(fā)展過程中令對手嘆為觀止的客戶關(guān)系經(jīng)營，華為的目標只有一個：拿到訂單，占領(lǐng)市場。作為公認的“營銷帝國”，華為總能采用最有效的營銷模式快速占領(lǐng)市場。

2、中興通訊。（1）明確的戰(zhàn)略定位。與華為的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略不同，中興一貫將自己的戰(zhàn)略定位在多元化、差異化上。20多年來中興通訊一向采取低成本穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，至今成為惟一擁有全套自主開發(fā)、自主品牌基站及交換系統(tǒng)的中國廠商。在研發(fā)與營銷投入上，中興并不像華為那么大手筆，中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。

（2）市場導(dǎo)向，而非產(chǎn)品導(dǎo)向。2003年中興的銷售額曾歷史性地超過了華為。中興超越華為主要在CDMA和小靈通兩個產(chǎn)品上，表面上這只是兩個產(chǎn)品的問題，但實際卻是戰(zhàn)略的問題。中國聯(lián)通最開始選擇IS-95A增強型CDMA技術(shù)而放棄CDMA1X這種更為先進的技術(shù)，其重要原因是建設(shè)經(jīng)營CDMA網(wǎng)絡(luò)的國家大都采用IS-95A技術(shù)。中興認準中國必然會采用成熟的技術(shù)而非最先進的技術(shù)才能保證網(wǎng)絡(luò)的安全可靠。

中興通訊開發(fā)小靈通產(chǎn)品可說是運用了“藍海戰(zhàn)略”。雖然小靈通被認為是被淘汰的技術(shù)，但中興通訊還是決定專門從事小靈通產(chǎn)品的設(shè)計和研發(fā)。在中興看來，中國農(nóng)村面積廣闊，固定電話需求較少，用戶分布零散，但仍然需要鋪設(shè)大量的線路，纜線維護成本較高，小靈通通信可以解決有線通信實施過程中的難題。事實證明中興通訊公司的決策是正確的，小靈通為中興創(chuàng)造了豐厚的利潤。

（3）“中庸之道”的企業(yè)文化。從中興的發(fā)展歷程可以看出，中興一直采取穩(wěn)中求進、低成本開發(fā)的戰(zhàn)略，這與中興的“中庸文化”有著密切關(guān)系。首先，中興能夠把握國內(nèi)市場的每一個熱點。從GSM、CDMA到小靈通以及到現(xiàn)在的TD-SCDMA，中興幾乎能夠把握每一個國內(nèi)市場的熱點。如在手機終端產(chǎn)品呈爆發(fā)性增長的2002年，中興通訊也沒被落下。中興通訊是國內(nèi)唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列產(chǎn)品的手機生產(chǎn)企業(yè)，在CDMA、PHS手機上獲利豐厚。其次，中興擁有齊全的產(chǎn)品線。據(jù)說中興擁有世界上最齊全的產(chǎn)品線，“不將雞蛋都放在一個籃子里”是中興始終堅持的做法。

二、中國電信設(shè)備制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的問題分析

1、性價比優(yōu)勢喪失。華為、中興在海外市場的成功，很大程度上歸于利用國內(nèi)的人力成本優(yōu)勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本極限。據(jù)統(tǒng)計，歐洲企業(yè)研發(fā)人員的年均工作時間只有1300—1400小時，而華為研發(fā)人員的年均工作時間卻達到了2750小時，是歐洲同行的兩倍。與此同時，華為研發(fā)的人均費用只有2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)的人均費用大約為12—15萬美元/年，是華為的6倍。正是依靠不計多干、苦干，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，研發(fā)投入產(chǎn)出比接近大多數(shù)西方公司的10倍，這就是華為低成本的核心所在。

電信設(shè)備企業(yè)的幾次大兼并，愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，除了增強產(chǎn)品線和擴大市場覆蓋范圍的考慮以外，最大的希望還是節(jié)省成本。當華為還在奮力追趕北電、朗訊等二流電信設(shè)備商時，全球的電信設(shè)備市場只剩下愛立信、阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子、思科和摩托羅拉等五大玩家，華為以前產(chǎn)品的性價比優(yōu)勢逐步消失，而完成整合的巨頭們下一步的目標則必然會對準華為。

2、缺乏市場應(yīng)變的戰(zhàn)略管理能力。國際電信巨頭在短時間內(nèi)完成合并使我們看到了他們優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理和實施的能力。這種能力體現(xiàn)在對市場的清晰和完整的認識，對行業(yè)發(fā)展趨勢的有效把握，對市場挑戰(zhàn)和威脅的及時預(yù)警，對企業(yè)自身定位和戰(zhàn)略的理性的思考。

中國企業(yè)剛剛進入國際化競爭，在靈敏度和企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)變上還需要加強。雖然華為也曾與馬可尼談判過收購，也曾同西門子商量過兼并，但是都沒有成功。由于中國企業(yè)應(yīng)對變化的戰(zhàn)略不夠明確和肯定，在落實的細節(jié)上過多地糾纏、猶豫不定，并且缺少跨國并購經(jīng)驗的經(jīng)驗，導(dǎo)致了落實行動的遲緩。

3、技術(shù)研發(fā)能力不足。由于外國企業(yè)申請的專利太多，目前在許多領(lǐng)域已經(jīng)形成了堅實的技術(shù)壁壘，如當前移動通信領(lǐng)域大部分專利仍掌握在日、美、韓等國手中，而且這些國家都擁有移動通信領(lǐng)域的世界級企業(yè)，如三星、松下、愛立信、日本電氣、高通等，專利的申請人也多是這些企業(yè)。現(xiàn)在由中國提交并被采納為國際標準的數(shù)量較少，領(lǐng)域狹窄。在20世紀90年代以前，國外的大制造企業(yè)的科研投入一般為年銷售額的4%左右，進入90年代后這種投入明顯加大，為10%左右。近年為了研究和開發(fā)3G移動技術(shù)和其他新技術(shù)，國外有的大公司對移動通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中國一些大的通信設(shè)備制造商的科研投入比例也相當大，但由于中國通信設(shè)備制造商的生產(chǎn)規(guī)模無法與國外大型制造商相比，所以從絕對值看，目前國內(nèi)通信設(shè)備制造商的科研投入仍然很少，與國外存在較大的差距。科技投入低導(dǎo)致了中國通信制造企業(yè)自主開發(fā)創(chuàng)新能力的薄弱，

三、結(jié)論

經(jīng)過20多年的發(fā)展，中興和華為這樣的中國電信設(shè)備制造企業(yè)通過自己不懈的努力，已經(jīng)在很多重要技術(shù)領(lǐng)域取得重大突破，但在規(guī)模、技術(shù)、品牌等方面與跨國企業(yè)的差距依然很大。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)在成功地實現(xiàn)了優(yōu)秀到卓越的跨越之后，下一個關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)能基業(yè)常青。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)必須進一步加強技術(shù)實力、市場運營能力和資本運營能力，這樣才能在激烈的國際市場競爭中保證企業(yè)的長久生存和發(fā)展。

【參考文獻】

[1]錢悅：世界主流通信制造企業(yè)整合對中國通信業(yè)的影響的研究[D].北京郵電大學(xué)，2007.

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[3]王學(xué)人：以資本經(jīng)營戰(zhàn)略推動我國電信企業(yè)國際化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.

第2篇

論文關(guān)鍵詞：人力資源；管理；不容忽視；原則

中圖分類號：F062.1 文獻標識碼： A

現(xiàn)代企業(yè)所有的資源中，人力資源是最重要、最關(guān)鍵的資源，有人把它稱為“第一資源”。人力資源管理的一項重要特征就是重視人的作用，實行“以人為本”的管理。在企業(yè)中，只有高度重視人力資源的開發(fā)和利用才能為國民經(jīng)濟這個大動脈的安全穩(wěn)定運行提供可靠的支撐。那么如何進行人力資源管理呢？行業(yè)的專家學(xué)者包括高級管理者，在相關(guān)理論的探索與實踐的總結(jié)上多有非同凡響的建樹。在此，筆者另辟蹊徑，通過前幾年風(fēng)靡一時的《士兵突擊》這部電視劇談一談對企業(yè)人力資源管理原則的幾點看法。

一、善待“績效較差”員工是人力資源管理的要義

《士兵突擊》在“無美女、無明星、無戀情”的“三無”情況下取得了出人意料的高收視率，就是因為它的精神震撼力猛烈地撞擊著人們的心扉，而其中“不拋棄，不放棄”就是這部軍旅電視劇的靈魂。主人公許三多從一個“豬都被他氣死了”的“倒數(shù)第一”逐漸成為英勇善戰(zhàn)、沖鋒陷陣的“老A兵王”。當人們津津樂道于這個一口氣連翻了333個回轉(zhuǎn)的“傻根”時，不得不佩服對他傾注心血全力培養(yǎng)的老班長——史今。因為曾在許三多父親面前承諾過“一年之內(nèi)把許三多培養(yǎng)成一個堂堂正正的兵”，史今力排眾議將這個“一根筋”保留了下來，將這個掄鐵錘砸了自己手的“龜兒子”保護了起來。他以寬容和鼓勵使許三多終于開竅，創(chuàng)造了一系列令人難以置信的成績。史今所遵循的原則是什么？那就是“不拋棄，不放棄”，而這六個字正是鋼七連的連訓(xùn)，是每個士兵在入伍儀式上必須大聲復(fù)頌的連隊精神。

在人力資源管理的現(xiàn)實中，恰恰暴露出人們在這六字上的缺陷。一些領(lǐng)導(dǎo)者并沒有把注意力放在“績效較差”的員工身上，很少花氣力去鼓勵和鞭策這些“弱者”。人力資源是最寶貴的資源，并不是單純地針對高績效員工而言，同樣包括那些“績效較差”員工。許三多秉承著“好好活，就是做有意義的事；做有意義的事，就是好好活”的信念，付出了極大的努力。也就是常說的“內(nèi)因是事物轉(zhuǎn)化的根本”，但是決不能忽視外因的作用。“不拋棄，不放棄”就是用溫情去感染、激勵“績效較差”員工，使他們樹立起“人可為，我亦可為”的信心。

孫子曰：“視卒如嬰兒，故可與之赴深溪；視卒為愛子，故可與之俱死。”善待“績效較差”員工并不是保護落后，而是盡最大可能激勵每個員工的積極性、創(chuàng)造性和主動性。“不拋棄，不放棄”折射的就是這個道理，這也應(yīng)該是人力資源管理不容忽視的原則之一。換言之，當“績效較差”員工都能“前進一大步”時，企業(yè)的又好又快發(fā)展就是指日可待的。

二、樹立團隊精神是人力資源管理的核心

團隊是由兩個或兩個以上的人組成的集體。團隊具有的特征：一是必須有現(xiàn)實的目標，以明確團隊存在的價值；二是規(guī)模必須有所限制，保障成員之間的充分了解和相互影響；三是一定要發(fā)揮“1+1”遠大于2的功效。團隊精神就是團隊中各成員之間互相溝通、交流、真誠合作，為實現(xiàn)團隊的整體目標而奮斗的精神。它包括與人溝通、交流的能力以及與人合作的能力，也就是說要善于與人溝通，尊重合作者，懂得與適當?shù)姆绞脚c人合作，學(xué)會被別人領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)別人。

《士兵突擊》為培養(yǎng)團隊精神樹立了很好的樣板。許三多剛到鋼七連時成績非常差，班長史今并沒有拋棄他，而是根據(jù)他的性格特點不斷地鼓勵他，幫助他樹立自信心，并且在自己的手被許三多砸傷后仍讓其確立了第一個團隊目標，“如果不好好干，班就不會成為先進班，班長明年就要走人！”為了幫助許三多提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，班里的戰(zhàn)友主動放棄了午休，集體幫助他提高本領(lǐng)，這在培養(yǎng)團隊精神中是很感人的場面。

在《士兵突擊》中樹立團隊精神的場面俯首皆是。如果說對許三多采取的是正面的引導(dǎo)和激勵的方式，那么對成才則是采取了另一種方式。成才是一個技術(shù)全面而且非常優(yōu)秀的人，但是他缺乏團隊合作精神，甚至有些自私。自私的人不會自覺地融于一個團隊，很少考慮與戰(zhàn)友同生同死、同進同退。當成才認識到自己的缺點和錯誤后，老A還是最終接納了他，不過這時的成才已經(jīng)具有團隊精神了。

企業(yè)盡管不是軍隊，但是在樹立團隊精神上卻有很多相同之處。第一，要明確團隊的使命，制訂清晰的目標，讓團隊中每一個員工都懂得生活在這個團隊里為了什么、自己該怎么做；第二，團隊為了實現(xiàn)共同的目標，必須建立最佳的工作模式，要求員工必須了解他們在團隊中的職責(zé)、目標和權(quán)限，并讓每一個員工明確界定他們在實現(xiàn)目標過程中的增值角色，形成統(tǒng)一的認識；第三，團隊應(yīng)該有系統(tǒng)、有計劃地培養(yǎng)和提高員工的技能，使員工體會到團隊中個人的價值能夠不斷提升。

在現(xiàn)實中，團隊中成才式的人物確實不在少數(shù)，他們耍著小聰明，自以為是，急功近利，有時為了“小我”的利益而你爭我搶.團隊精神是凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力的集中體現(xiàn)，一個成功的團隊必須具備良好的團隊精神，這就是企業(yè)人力資源管理的核心。

三、不斷地解決問題是人力資源管理的關(guān)鍵

在一個企業(yè)中，沒有問題就不需要管理人員，人力資源管理同樣如此。人是活生生的人，人的思想是在不斷地發(fā)生著變化，就像許三多所說的日子是問題疊著問題，關(guān)鍵在于需要每一個人具備不斷地解決問題的能力。企業(yè)之所以能夠不斷發(fā)展，根本原因是尋找到了解決問題的辦法和途徑。

其實解決問題并不復(fù)雜，就是看能不能從內(nèi)心到行動上真正實現(xiàn)“要我做”到“我要做”這樣一個看似簡單的過程。許三多在撤編的鋼七連一人留守半年多，日復(fù)一日堅持以往的軍事訓(xùn)練、打掃衛(wèi)生、飯前唱連歌，這些看似簡單的行為卻是鋼七連的規(guī)定。在規(guī)章制度面前不能打任何折扣。回想一下，如果在沒有人監(jiān)督的情況下，大家能做到這樣嗎？為什么在企業(yè)里習(xí)慣性違章屢禁不止，不就是圖省事怕麻煩嗎？有人平時只是遇到一點點問題就會退縮，在與別人意見不一致時就會面紅耳赤地非爭個你對我錯。在被誤解或受委屈時，更多的人會怨天尤人。這怎么能解決問題呢？應(yīng)該具備許三多式的招牌微笑，笑對問題、笑對挫折、笑對誤解，甚至笑對譏諷和鄙視，而把全部精力放在解決問題上。“多一些理解，少一些埋怨；多一點勤奮，少一點懶惰；多一點奉獻，少一點自私”或許就是不斷解決問題的關(guān)鍵，是通向成才之路的捷徑。