時間：2023-06-07 09:28:30
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業(yè)分析論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
在線拍賣作為一種新型的交易方式也在日漸成熟并體現(xiàn)其獨特的優(yōu)勢，即利用互聯(lián)網(wǎng)舉辦拍賣，在網(wǎng)上公開準備出售商品或服務(wù)的一些信息，通過競爭投標的方式將它出售給出價最高的投標者。其實質(zhì)依然是以競爭價格為核心，建立生產(chǎn)者和消費者之間的交流與互動機制，由買賣雙方共同確定商品或，如果您需寫作論文，可以咨詢：Q:357500023服務(wù)的成交價格和數(shù)量，從而達到均衡的一種市場經(jīng)濟過程。網(wǎng)上拍賣突破了傳統(tǒng)拍賣受時間與地點等的限制，它要更自由、更靈活、效率更高、參與成本以及拍賣運營成本更低。我們看下淘寶的拍賣平臺，為中小企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品的在線交易提供了一個很好的網(wǎng)絡(luò)銷售方式。
中小企業(yè)采用在線拍賣進行網(wǎng)絡(luò)銷售時，很重要的一點就是要對消費者出價行為進行評估。由于在線拍賣也不同于普通的電子商務(wù)交易，他又具有拍賣交易的特性，普通的電子商務(wù)交易是明碼標價，不允許爭價的電子商務(wù)活動。而在線拍賣交易，是由消費者自己對某一商品估價、出價，商家選擇是否接受出價的電子商務(wù)活動。我們下面可以借用數(shù)據(jù)模型分析一下這種在線拍賣策略。
在在線拍賣中，商家會設(shè)置極限價格，所謂極限價格即商家愿意出售商品的最低價格。消費者提交一個出價，如果出價高于極限價格就會被商家接受。從商家的角度來講，這種交易模式存在兩種利潤源：一是商家從每一個成功的交易中獲得基本的利潤，即極限價格減去該商品的成本價格；二是商家也可以獲得信息費用，即消費者的出價與商品極限價格之間的差價。商家在成本價格之上選擇一個極限價格，這樣信息費用就成為一種利潤源。從消費者的角度來講，消費者關(guān)于摩擦成本便現(xiàn)出相異性。這種特性可分為：消費者在在線拍賣交易商家那里購物所花費的時間和精力的總量是不同的；消費者對與節(jié)省價格相關(guān)的時間與精力的評價是不同的。所有消費者提交一個出價的過程不是完全相異的。具有高認知能力的消費者會很容易學會瀏覽網(wǎng)站，他們就會比低認知能力的消費者花費較低的摩擦成本。具有較高教育水平的消費者在他們的出價序列中花費較低的摩擦成本。
假設(shè)消費者效用在交易價格中是線性的，利用一個理性消費者結(jié)構(gòu)構(gòu)造消費者出價模型。在這個模型中，消費者應(yīng)該把購買20元的音樂CD節(jié)省5元與購買1000元的手機節(jié)省5元的價值看作是相等的。通過行為觀察可知，消費者可能認為購買20元的音樂CD節(jié)省5元比購買1000元的手機節(jié)省5元更有意義。這樣，在絕對條件下消費者喜歡購買昂貴的產(chǎn)品可能愿意給零售商留下更高的信息費用。從另一方面說，可以認為消費者對高附加值商品比對低附加值商品追求更好的價格，也就是說對較昂貴的商品花費較低的摩擦成本。定義C為提交出價的摩擦成本。認為消費者的摩擦成本在爭價的過程中是一個恒量并且獨立于提交的出價。當考慮爭價過程中的認知作用時，不考慮在對某一特定商品一連串出價中的認知作用。
假設(shè)極限價格是一個隨機變量，定義T為極限價格。由于消費者并不了解商家做出決策的過程，消費者認為T分布在估計區(qū)間[，]之中。這個區(qū)間描述了消費者對極限價格的主觀判斷，是消費者愿意購買商品的最低價格，是消費者愿意購買商品的最高價格。假設(shè)消費者確切的知道與。真正的極限價格僅僅只有零售商自己知道，它可能在也可能不在區(qū)間[，]中。假設(shè)消費者認識到商家控制的極限價格在爭價的過程中是一恒量。商家通過自己的網(wǎng)站和其他的媒體將信息提供給消費者，這是與恒定極限價格策略相關(guān)聯(lián)的。也得到了在分析之中用到的所有商品的極限價格數(shù)據(jù)，這樣就證實了極限價格在任何特定的爭價序列中確實是恒定不變的。假設(shè)消費者先前的出價分布在區(qū)間[，]之中。相似地，假設(shè)較晚的出價分布在最后一個出價到之中。
定義P表示消費者的保留價格，即消費者愿意購買商品的最高價格。P可能在上述的區(qū)間之中()或者它在這個區(qū)間的上邊界之上()。如果P在這個區(qū)間的下邊界之下()，消費者將根本不會提交任何出價。在這個的模型中，消費者出價行為將被這四個參數(shù)(,,,)，乃充分描述。
首先，消費者提交一個出價，其中=。并且付出摩擦成本C。當?shù)谝淮纬鰞r時，消費者需要將出價太低的成本與出價太高的成本進行轉(zhuǎn)換。出價低于極限價格的理論概率是。在這種情況下，消費者除了擁有提交增加后的出價的選擇權(quán)之外沒有得到任何直接的報酬。在第二次出價時，消費者可以排除掉極限價格低于他第一次出價的可能性。這樣，他就能以更有利的信息提交第二次出價，這種有利信息是以比較窄的區(qū)間的形式表現(xiàn)出來的。出價高于極限價格的理論概率是。在這種情況下，消費者得到的報酬是。與消費者提交出價的摩擦成本綜合考慮，消費者提交一個出價的網(wǎng)絡(luò)效用是。這個表達式所得的結(jié)果總是正的，否則消費者不會在首先就提交出價。
需要注意的是，消費者并不清楚的商家設(shè)定的極限價格T并不影響消費者對每次出價的計算。對每次出價的計算完全取決于消費者對商品價格的估計區(qū)間[，]。
基于在線拍賣交易中消費者的出價序列的結(jié)束輪次，我們可以把消費者出價模型表述如下：對在線拍賣交易成本的估計、消費者商品價格的估計以及消費者購買商品愿意付出的最高價格可以劃分消費者類型。通過計算不同類型消費者的每一輪的出價，消費者的每一輪出價組成了消費者對某一商品的出價序列。根據(jù)消費者的出價序列與觀察到的消費者出價序列進行比較，就可以確定消費者的類型。假設(shè)消費者對某一商品的估價區(qū)間是一致的，消費者購買這一商品愿意出的最高價格也是相同的，而消費者購買商品所估計花費的成本是不同的。以下根據(jù)消費者出價行為模型分析消費者由于愿意花費的成本不同而產(chǎn)生的行為差異。如下將對10個不同類型的消費者進行分析，消費者類型見下表。
假設(shè)消費者對某一商品的估價區(qū)間是一致的，消費者購買這一商品愿意出的最高價格也是相同的，而消費者購買商品所估計花費的成本是不同的。
可以看出，這些消費者只是在購買商品時所估計付出的摩擦成本不一樣，而消費者對商品的估價，以及消費者購買商品所愿意付出的最高價格都是一致的，如下計算消費者的出價行為。
可以看出，消費者對進行在線拍賣交易的摩擦成本估計值越大，消費者進行在線交易花費的機會成本就越大，也就是說消費者在進行在線拍賣交易這段時間內(nèi)做其它的事情可能獲得更高的收益。消費者估計的摩擦成本越大，消費者對該商品提交出價的輪數(shù)就會越少，因為消費者認為提交出價次數(shù)越多，花費的成本就越多。當消費者估計成本達到某一程度以后，就不會對商品進行出價。因為消費者認為成本過高時，通過在線拍賣交易獲得的利益小于其花費的成本。這種情況下消費者就會認為，通過在線拍賣交易獲得的收益為負，不符合消費者購買商品利益最大化的需求。此時消費者根本不會對商品進行出價，不會參與到在線拍賣交易中去，這樣這種消費者對商家而言就白白流失了。
當消費者估計摩擦成本超過40以后，消費者就不會對商品出價，稱40為這種商品的臨界摩擦成本。這種情況下，消費者就沒有機會爭取消費者購買商品。對商家而言，臨界摩擦成本是至關(guān)重要的，因為臨界摩擦成本直接關(guān)系到商品吸引顧客的多少，直接影響商品的銷售量。在線拍賣交易商家可以通過兩種途徑吸引更多的消費者，一是商家通過自身的努力，降低消費者對購買商品摩擦成本的估計，例如：優(yōu)化購物網(wǎng)站結(jié)構(gòu)、簡化消費者購物流程、提供商品的詳細信息、提高網(wǎng)站易用性等等；二是在線拍賣交易商家努力提高臨界摩擦成本。由消費者1可以看出，消費者1的估計摩擦成本很小，其提交出價的次數(shù)就多，其在電子商務(wù)拍賣網(wǎng)站上停留的時間就越長，說明其對此次購物就有較的耐心，發(fā)生在線拍賣交易的可能性就越大。由此可見，降低消費者對在線拍賣交易摩擦成本的預期是非常重要的。超級秘書網(wǎng)
如下分析消費者對商品估價區(qū)間不同的出價行為。假設(shè)消費者對在線拍賣交易購買某一商品摩擦成本的估計是相同的，消費者對商品的估價區(qū)間是不同的，見下表：
可以發(fā)現(xiàn)，消費者估計的摩擦成本都是10，消費者對商品的估價區(qū)間是不一致的，這些消費者對商品的估價區(qū)間使逐漸增加的。假設(shè)消費者的保留價格等于消費者對商品的最高估價。如下計算消費者在在線拍賣交易中對這一商品的出價行為。
可以看出，在線拍賣交易成本相同的情況下，隨著消費者對商品估價區(qū)間的變大，消費者的出價輪次就會越大，消費者出價序列的增幅就會變大。某些消費者不同的估價區(qū)間的出價輪次是相同的，但是他們出價序列是由差別的，消費者估價區(qū)間越大，消費者首次出價就會越大，消費者出價增幅也會越大。消費者出價增幅越大，就可能給商家留下更大的信息租金的空間，這樣商家就能獲得更高的利潤。由此可見，努力提高消費者出價的增幅是中小企業(yè)在線拍賣策略利潤最大化的一個重要手段。
參考文獻
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一、會計政策選擇的內(nèi)涵及決定因素會計政策有宏觀會計政策和微觀(企業(yè)，會計政策之分，企業(yè)會計政策是企業(yè)在宏觀會計政策的范圍內(nèi)，根據(jù)企業(yè)的具體情況所選擇的最能反映企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的會計原則、程序和方法
宏觀會計政策是指一國政府或政府授權(quán)的機構(gòu)為了規(guī)范企業(yè)會計行為、提高會計信息質(zhì)量，實現(xiàn)一定的社會經(jīng)濟目標而制訂和的會計準則規(guī)范的總和，其核心是會計準則。
會計政策選擇是指企業(yè)管理當局具有在公認會計準則允許的范圍內(nèi)，選擇或根據(jù)需要改變具體會計方法和程序的權(quán)利。會計政策選擇具有如下特點:其一，會計政策選擇是在公認會計準則的約束下滿足管理人員追求個人效用最大化的需求，它實質(zhì)上是管理者的行為:其二，會計政策選擇的結(jié)果將會影響企業(yè)報告的財務(wù)狀況、經(jīng)營業(yè)績和現(xiàn)金流量的數(shù)據(jù);其三，對會計政策選擇合理性的判斷缺乏可能量化的客觀性依據(jù)。例如，國際會計準則第1號就提出了關(guān)于會計政策選擇的三個指導原則:謹慎原則、實質(zhì)重于形式原則和重大性原則。這些指導原則都屬主觀的定性原則，缺乏定量性。企業(yè)會計政策選擇貫穿于企業(yè)從會計要素確認到計量、記錄、報告各環(huán)節(jié)的整個會計過程，它不單純是會計技術(shù)、方法問題，它是企業(yè)管理當局和會計人員處理、協(xié)調(diào)各利害關(guān)系的矛盾，分配經(jīng)濟利益的一項重要措施。
從企業(yè)內(nèi)部來看，影響企業(yè)會計政策選擇的因素有以下幾個方面:
1.企業(yè)的經(jīng)營策略和目標因素。為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營策略和目標經(jīng)營，管理當局在選擇會計政策時必須從企業(yè)所處的實際情況出發(fā)，明確企業(yè)所處的發(fā)展階段、發(fā)展前景、本身在同業(yè)競爭中的地位，以及本企業(yè)的優(yōu)勢、問題。為了爭取商業(yè)信用和獲得信貸資金，資產(chǎn)負債率很高的企業(yè)會通過會計政策的選擇來調(diào)整資本結(jié)構(gòu)的比例，如選用完全成本法計算產(chǎn)品的成本和自制設(shè)備的成本，對于需要遞延或攤銷的成本、費用，一般采用較長的攤銷期限，對于發(fā)出存貨的計價多采用先進先出法處理。企業(yè)管理當局還會通過會計政策的選擇來均衡各期收益，以維持企業(yè)穩(wěn)中有升的財務(wù)形象。
2.管理當局的自身利益因素。管理當局對與自身利益相關(guān)的利害方面往往也比較關(guān)注，為了平穩(wěn)各方利益，并從中獲取自己的收益，就有進行會計政策選擇的動機。根據(jù)信息不對稱原理和理論，經(jīng)理往往擁有大量股東所沒有的信息。這樣經(jīng)理就存在利用其所擁有的私人信息，行使其會計政策的選擇權(quán)，如根據(jù)獎酬計劃來選取會計信息，將會計收益由未來期間提前到本期確認，將一些費用資本化或減少預提的費用，使企業(yè)出現(xiàn)較高的會計收益，以提高自己的報酬。
3.會計人員的職業(yè)判斷能力和職業(yè)道德因素。一方面會計人員必需掌握有關(guān)的會計專業(yè)知識和技能，對各種影響因素作出全面的分析與權(quán)衡，積極參與籌資、投資、資金管理等各方面的預測和決策，選擇合理、合法、切實可行的會計政策。另一方面，會計人員還需要具有良好的職業(yè)道德，會計人員的工作態(tài)度會直接影響會計信息的質(zhì)量。企業(yè)對于會計政策的選擇還受到外部會計環(huán)境的影響。會計環(huán)境是會計所賴以產(chǎn)生、存在和發(fā)展的環(huán)境，是會計所處特定發(fā)展階段的客觀條件。
會計環(huán)境作為一個錯綜復雜的、龐大的統(tǒng)一體，主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
1.經(jīng)濟環(huán)境因素。企業(yè)的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、組織形式和資金籌措手段、經(jīng)濟發(fā)展水平等都對企業(yè)會計政策選擇產(chǎn)生一定影響。例如:高科技企業(yè)對無形資產(chǎn)的確認、攤銷以及研究開發(fā)費用的會計政策更為關(guān)注，上市公司應(yīng)選擇那些能充分披露會計信息的會計政策。經(jīng)濟發(fā)展水平較高時;企業(yè)會采取積極而合理的會計政策，避免過于穩(wěn)健:反之，當經(jīng)濟發(fā)展水平較了邸寸，企業(yè)則必定要考慮安全經(jīng)營的需要，謹慎行事，采取各種穩(wěn)健的會計政策以抵御風險。
2.政治環(huán)境和法律環(huán)境因素。企業(yè)會計政策的選擇必須考慮政府的可能反應(yīng)及關(guān)注，某些巨額的盈利往往會受到政府的特別重視，政府可能會采取一些不利于企業(yè)的限制性政策。企業(yè)管理當局為避免政府利用會一計數(shù)據(jù)來限制企業(yè)行為，往往會采取遞延利潤或降低收益的會計政策。出于所得稅目的，企業(yè)往往會考慮在稅法允許的范圍內(nèi)，選擇會計收益較少的會計政策。從法律環(huán)境角度來看，企業(yè)選擇的會計政策應(yīng)該符合會計法、會計準則、企業(yè)會計制度、企業(yè)財務(wù)會計報告條例，并與有關(guān)經(jīng)濟法規(guī)(如公司法、稅法、證券法等)相協(xié)調(diào)。
3.審計要求。在通常情況下，一個國家的會計準則中，會計政策的可選擇性大小是與審計水平相適應(yīng)的。可選擇性高的準則增大了實務(wù)處理的靈活性，使審汁對象變得復雜，風險增大，從而也對審計方法、審計技術(shù)以及審計人員的素質(zhì)等提出了吏高的要求。
二、合理選擇會計政策的重要性
(一)加強對企業(yè)人行為的規(guī)范L制訂有效的激勵機制。以持股或股票期權(quán)為形式的激勵方式通常能有效地激勵經(jīng)理致力于提高公司的長遠績效。通過使公司經(jīng)理持股擁有股票期權(quán)，使經(jīng)理人員在某種程度上成為企業(yè)的所有者，以便減低人成本和平衡人與所有者的56利益，使人的收益依賴于公司的市場價值而非賬面收益，人就會注重長遠利益而非短期行為。
2、加強市場約束機制。市場約束包括產(chǎn)品市場約束、資本市場約束、經(jīng)理人市場約束和兼并市場約束等。這些外部市場存在激烈的競爭，給人員以很大的壓力，企業(yè)若經(jīng)營不善，則產(chǎn)品市場上的份額就會銳減，資本市場上企業(yè)股份下跌或企業(yè)舉債過多，企業(yè)籌資會發(fā)生困難，在兼并市場上還可能被其他企業(yè)接管兼并，而經(jīng)理市場則更是提供了一個成本較低廉的人的約束機制。市場約束力度是以各類市場的發(fā)育程序為前提的，市場越成熟，其約束力越大。所以，我國應(yīng)進一步完善產(chǎn)品市場，加強資本市場、兼并市場和兼并人市場的培育，以促進激勵機制效用的有效發(fā)揮。超級秘書網(wǎng)
(二)確定會計準則中會計政策的可選擇空間
1.公認性與合法性。企業(yè)制定會計政策的空間范圍必須界定在公認的國家會計準則與會計制度確定的可選會計方針之內(nèi)。國家的法規(guī)制度框定了企業(yè)作為會計主體從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的行為規(guī)則，企業(yè)會計政策制定必須以合法性作為準繩。合法性與公認性有時會出現(xiàn)不相協(xié)調(diào)，在處理公認性與合法性的關(guān)系上應(yīng)本著這樣的原則:按照會計準則與會計制度制定會計政策，公認性通常體現(xiàn)了合法性;無相應(yīng)準則制度而需參照其他具有公認性的規(guī)范甚至自創(chuàng)會計政策，必須兼顧合法性。
知識經(jīng)濟是當今經(jīng)濟發(fā)展的一大趨勢，當今的經(jīng)濟體最典型的特征就是知識從傳統(tǒng)生產(chǎn)中剝離，并在同時并存的傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)上覆蓋了一層經(jīng)濟信息網(wǎng)。知識的存在方式分為顯性知識和隱性知識兩種。顯性知識指有一定的存在形式和固定的載體，可以明確地表達或描述出來的事實知識和原理知識。這種知識可以在全球無成本的復制，加劇了經(jīng)濟全球化的發(fā)展。例如微軟的操作系統(tǒng)，在完成了整個操作系統(tǒng)的創(chuàng)造之后，通過編碼這種系統(tǒng)可以忽略成本在全球的復制。隱性知識指難以用文字明確表述的技能知識和人力知識，存在于個人、組織的特定關(guān)系或信息流程之中，如工作訣竅、經(jīng)驗、視點、價值體系等。這種知識的產(chǎn)生需要創(chuàng)造主題結(jié)合歷史經(jīng)驗、對生產(chǎn)的了解、面對面的交流等等條件，與當?shù)氐慕?jīng)濟社會特征緊密相連，體現(xiàn)著地方化，其表現(xiàn)形式是產(chǎn)業(yè)集群。同時隱性知識隱含著更多的創(chuàng)新思想，是集群創(chuàng)新最需要的，它不僅能促進集群知識的發(fā)展，更是提高集群競爭力的動力源泉。
在知識經(jīng)濟和全球化的背景下,我國形成了既有依托傳統(tǒng)和當?shù)亓α堪l(fā)展起來的內(nèi)生型產(chǎn)業(yè)集群,又有依托區(qū)域的地緣優(yōu)勢、政策優(yōu)勢、低成本優(yōu)勢等吸引外來企業(yè)直接投資的跨國公司。如下圖:
這里將產(chǎn)業(yè)集群分為兩種類型，一種是依賴于分享隱性知識的創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)集群，另一種是由于產(chǎn)業(yè)特征或資源轉(zhuǎn)移的惰性而形成的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集群。
二、產(chǎn)業(yè)集群創(chuàng)新體系——企業(yè)是核心
產(chǎn)業(yè)集群創(chuàng)新體系是指與創(chuàng)新全過程相關(guān)的組織、機構(gòu)、創(chuàng)新機制和實現(xiàn)條件所組成的運行系統(tǒng)。創(chuàng)新體系的主要構(gòu)成:創(chuàng)新的主體。主要由群內(nèi)企業(yè)、科研院所大專院校、各種中介機構(gòu)以及地方政府組成。創(chuàng)新計劃。在知識信息通暢流動的環(huán)境中，在市場中介服務(wù)組織中介人和政府適當參與下，創(chuàng)新主體共同制定產(chǎn)業(yè)集群的創(chuàng)新計劃。監(jiān)督者。由市場中的消費者及專業(yè)技術(shù)部門組成的監(jiān)督者。構(gòu)成集群創(chuàng)新體系的三大模塊分別是:參與者創(chuàng)新主體和監(jiān)督者模塊；創(chuàng)新機制。主要包括動力機制、互動學習機制、競爭合作機制、激勵機制、自更新機制。創(chuàng)新全過程，也即主體之間的聯(lián)系和運行創(chuàng)新計劃模塊；知識信息流動、法律法規(guī)政策組成的創(chuàng)新環(huán)境模塊。
產(chǎn)業(yè)集群創(chuàng)新體系體現(xiàn)了主體、創(chuàng)新機制、環(huán)境三部分集成的網(wǎng)絡(luò)體系相互依存和相互作用的內(nèi)在規(guī)律性。以創(chuàng)新環(huán)境為依托，是一個開放性的系統(tǒng)，它能夠以各組成部分為基礎(chǔ)、以創(chuàng)新為起點，實現(xiàn)創(chuàng)新向更高一級的循環(huán)。其側(cè)重點是調(diào)動創(chuàng)新主體能動性、發(fā)揮創(chuàng)新機制功能實施創(chuàng)新計劃。
產(chǎn)業(yè)集群創(chuàng)新體系的主體包括企業(yè)、研發(fā)機構(gòu)、大學、政府部門、中介機構(gòu)、基礎(chǔ)設(shè)施等，其中企業(yè)是核心。從發(fā)達國家國家集群的成功經(jīng)驗看，提高產(chǎn)業(yè)集群整體創(chuàng)新能力的有效途徑是加強集群內(nèi)外各主體間的合作和交流，為集群中企業(yè)創(chuàng)新提供資源，如大學及科研機構(gòu)提供技術(shù)支持；金融機構(gòu)、風險資本等提供資金支持；教育培訓機構(gòu)提供智力保障等。
可以看出，政府的導向政策通過影響研發(fā)機構(gòu)、大學和中介機構(gòu)，從而促進群內(nèi)企業(yè)不斷革新技術(shù)、經(jīng)營模式改進，提高自身的競爭力。群內(nèi)企業(yè)創(chuàng)新能力提升，最終導致集群的創(chuàng)新。同時，政府政策的導向，也能促進群內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施的不斷完善，這對這對企業(yè)創(chuàng)新進而集群創(chuàng)新也不無裨益。
三、兩種集群類型創(chuàng)新個例分析
產(chǎn)業(yè)集群由于地理上的臨近和群內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的專業(yè)化分工、競合機制等，使得群內(nèi)企業(yè)具有獨特的競爭優(yōu)勢。然而，通過不同緯度比較傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集群和創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)集群，可以發(fā)現(xiàn)其創(chuàng)新戰(zhàn)略存在著不少差異。傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)集群屬于勞動密集型集群，其內(nèi)部產(chǎn)品種類繁多，原料采購和產(chǎn)品銷售通常依托集群共享網(wǎng)絡(luò)。對處在這樣產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的企業(yè)而言，創(chuàng)新源于創(chuàng)立自主品牌和構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)。創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)集群屬于資本或技術(shù)密集型集群，由于技術(shù)變化快，導致產(chǎn)品更新速度也很快，群內(nèi)企業(yè)動態(tài)協(xié)作生產(chǎn)比較常見。對于創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的企業(yè)而言，創(chuàng)新戰(zhàn)略依賴于企業(yè)間的競合“網(wǎng)絡(luò)”進行技術(shù)創(chuàng)新，從而創(chuàng)造產(chǎn)品差異化，通過不斷的創(chuàng)新使得產(chǎn)品生命周期縮短使產(chǎn)品生命周期曲線不斷向上延伸；通過產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)供應(yīng)商與企業(yè)的互補性創(chuàng)新使得整個產(chǎn)業(yè)一直處于提升狀態(tài)。
1.傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集群創(chuàng)新案例：虎門制衣集群
虎門，這個當年以林則徐硝煙而聞名海內(nèi)外的古鎮(zhèn)，今天以遠銷歐美、年銷售額逾百億元的服裝產(chǎn)業(yè)引起了世界的關(guān)注。在服裝產(chǎn)業(yè)的帶動下，虎門經(jīng)濟迅速發(fā)展，截止到2003，全鎮(zhèn)服裝銷售額達120多億元；全鎮(zhèn)工業(yè)總產(chǎn)值111億元；國內(nèi)生產(chǎn)總值53.6億元；財稅收入24.24億元；虎門農(nóng)民人均純收入達8980元。虎門制衣產(chǎn)業(yè)集群之所以取得如此大的成績，是因為群內(nèi)各企業(yè)擴展價值鏈獲得了超額利潤。如下圖：
上圖可以看到,普通的貼牌生產(chǎn)商只獲得了價值鏈中生產(chǎn)部分的利潤,而虎門制衣產(chǎn)業(yè)集群在設(shè)計開發(fā)上注意吸引國際最新流行元素和面料,緊跟當今國際流行時尚,形成別具特色的南派風格。同時,虎門制衣集群內(nèi)各企業(yè)注重品牌經(jīng)營。目前,虎門服裝在國內(nèi)外注冊商標達4000多個,各鎮(zhèn)名牌服裝在全國設(shè)有專賣店、連鎖店1萬余家,僅“以純”品牌的連鎖店就有3000多間。密布全國的銷售網(wǎng)絡(luò),不僅促進了虎門服裝大批量的銷售,擴大了虎門服裝在全國市場的占有率,同時也廣泛宣傳和提升了虎門服裝的知名度和影響力。
目前,虎門正為打造“四個名牌”(打造虎門服裝企業(yè)的名牌產(chǎn)品、著名商標;打造“中國(虎門)國際服裝交易會”名牌;構(gòu)筑“虎門服裝”品牌;打造“虎門制造”)而努力,這一舉措將會進一步擴展虎門之一產(chǎn)業(yè)集群價值鏈,為虎門制衣集群帶來更豐厚的利潤。
2.創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)企業(yè)創(chuàng)新案例：聯(lián)想企業(yè)
創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)企業(yè)的創(chuàng)新主要是基于產(chǎn)品的，而產(chǎn)品的創(chuàng)新又依賴于技術(shù)創(chuàng)新。為實現(xiàn)這一創(chuàng)新，企業(yè)需要通過“網(wǎng)絡(luò)”進行契約化和非正式的交流，獲得溢出效應(yīng)，突破技術(shù)障礙，減少創(chuàng)新風險，規(guī)避高額的市場交易費用。2003年在全國高新技術(shù)百強企業(yè)中排名第一的聯(lián)想企業(yè)，其創(chuàng)新動力就源于包括大學、科研機構(gòu)、政府機構(gòu)、企業(yè)在內(nèi)的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。具體分析如下表：
四、小結(jié)
本文的研究思路是從知識的存在方式入手，確定了在兩個并行且相互融合的經(jīng)濟體中不同的驅(qū)動促使經(jīng)濟組織走向兩個極端：全球化與地方化，分別對應(yīng)的形式是跨國公司與產(chǎn)業(yè)集群。由于不同的驅(qū)動因素所以產(chǎn)生了兩種類型產(chǎn)業(yè)集群：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集群和創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)集群，通過對產(chǎn)業(yè)集群創(chuàng)新體系分析可以得到企業(yè)是集群創(chuàng)新的核心，并得出不同類型產(chǎn)業(yè)集群中企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略：在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)企業(yè)的創(chuàng)新主要是品牌和銷售模式創(chuàng)新，在創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)企業(yè)的創(chuàng)新主要是通過網(wǎng)絡(luò)內(nèi)企業(yè)互補性實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新。在確定戰(zhàn)略的同時列舉了兩個典型的案例。本文不足之處是沒有分析產(chǎn)業(yè)特征決定的產(chǎn)業(yè)集群類型。
(一)對外投資主體的構(gòu)成
對外投資主體的構(gòu)成直接影響到跨區(qū)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建及其戰(zhàn)略選擇，就臺灣方面來說，其對外投資的主體呈現(xiàn)由中小企業(yè)向大型企業(yè)轉(zhuǎn)型的趨勢。從下表1可以看出，在平均規(guī)模上，臺商對外投資的先鋒仍屬于較小型企業(yè)，然而臺商的平均資本規(guī)模是逐年增加的，顯示出正朝資本密集的趨勢發(fā)展。
近20年來我國臺商對外投資主體的先鋒為中小企業(yè)，這一點似乎有悖于經(jīng)濟學常識。而歐美等發(fā)達國家的歷史經(jīng)驗也表明，能夠成功地進行對外投資的往往是擁有強大經(jīng)濟后盾的大企業(yè)。然而這一點并不適用于臺商。這種現(xiàn)象是產(chǎn)業(yè)調(diào)整造成的。隨著臺灣勞動密集型產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的急劇喪失，中小企業(yè)無力以較長時間換取產(chǎn)業(yè)的生機和市場的選擇，對外直接投資以及轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地成為其主要的生存之道。反之，臺灣大型企業(yè)的對外投資則起步較晚，1994年臺灣的一些大型企業(yè)才開始在東南亞地區(qū)投資建廠，其中一些大型企業(yè)如臺塑、遠東等對東南亞的投資使得當年的該地區(qū)的直接投資額增長了3.2倍。
而浙商對外投資的主體一直以中小型企業(yè)為主，截至2007年6月，浙江省對外投資的2809家企業(yè)中有1910家是民營企業(yè)，占總數(shù)的68%。具體來說，4類企業(yè)的國際商業(yè)網(wǎng)絡(luò)最為典型：①以萬向、飛躍、正泰、星星冷柜為代表的生產(chǎn)家用電器、汽車零部件等產(chǎn)品的企業(yè)。這類企業(yè)多從國外引進生產(chǎn)流水線，經(jīng)過消化、仿制和創(chuàng)新，形成自己新的生產(chǎn)能力，隨后為了維持這種生產(chǎn)能力以及打破國際保護主義的制約而進行生產(chǎn)外移。②以遠東化纖、龍盛集團、天臺銀輪機械等為代表的生產(chǎn)紡織、機械制造等產(chǎn)品的企業(yè)。這類企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)要求已趨于標準化，勞動力成本低廉的優(yōu)勢開始逐漸喪失，因此急于產(chǎn)業(yè)外移。③以錢江摩托、星月集團等為代表的符合發(fā)展中國家經(jīng)濟發(fā)展、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的技術(shù)與消費成本水平的相關(guān)技術(shù)型企業(yè)。由于大多數(shù)發(fā)展中國家市場規(guī)模較小，工業(yè)化程度不高，技術(shù)和熟練勞動力缺乏，不適應(yīng)發(fā)達國家大型跨國企業(yè)所采用的大規(guī)模使用資本密集型設(shè)備和技術(shù)進行生產(chǎn)。④以康萊特制藥、新利軟件、浙大網(wǎng)新、橫店東磁公司等為代表的生產(chǎn)生物工程、信息技術(shù)、超導材料等高新技術(shù)的企業(yè)。雖然這類企業(yè)在浙江民營科技企業(yè)中所占比例較小，但是隨著國家對高科技產(chǎn)業(yè)的扶植，此類產(chǎn)業(yè)在對外投資中將具有極強的上升趨勢。
(二)投資區(qū)域的選擇
臺商對外投資的區(qū)位選擇主要考慮海外生產(chǎn)據(jù)點，重視的是當?shù)厣鐣蜷_發(fā)區(qū)條件、政策及其他實質(zhì)性優(yōu)惠、地方政府績效、產(chǎn)業(yè)群聚效應(yīng)、市場前瞻性及公共安全等因素。就臺商投資的具體區(qū)域選擇上看，20世紀80年代以來，臺灣的對外投資大幅增長，其投資目的地除了少數(shù)是西歐、北美與日本等核心地區(qū)外，中美洲、東中歐以及澳洲等地的投資很少。就整體而言，臺商的投資區(qū)域以臨近的東南亞與中國大陸為主，其商對大陸的投資熱潮不斷，有著后來居上的態(tài)勢。據(jù)有關(guān)資料顯示，自1991年至今，在大陸的臺資企業(yè)已達7萬多家，臺商投資總額已達800億美元，分別占大陸41萬家外資企業(yè)和4200億投資總額的1/6和1/5，而臺商在大陸的投資總額超過了在大陸以外全球投資的總和。據(jù)臺灣“經(jīng)濟部投審委員會”資料顯示，愿至中國大陸投資的臺商數(shù)目占45%，而愿至東盟投資的臺商數(shù)量合計共占55%。從表2可以看出，在回答“增加海外投資據(jù)點所考慮的地區(qū)”時，55.4%的企業(yè)表示中國大陸為首選。而就已經(jīng)發(fā)生的投資來看，臺商每年對中國大陸的投資均占總投資額相當大的比例(見表3)。
臺商對大陸進行投資是有深刻的經(jīng)濟及社會背景的。除了土地、勞動力的低廉和充足以外，中國大陸市場的潛力和吸引力確實是其他地區(qū)所難望其項背的，此外臺灣與大陸屬同一文化圈，語言與風俗相同，給臺商帶來了莫大的腹地，這一切都促進了臺商對大陸的投資。
浙商的投資區(qū)位選擇相對比較復雜，現(xiàn)就省外投資及海外投資的區(qū)域選擇兩方面進行論述。從浙江省外投資來看，據(jù)2004年浙江省工商局公布的《從浙企外遷看我省個私民營企業(yè)生態(tài)環(huán)境——關(guān)于全省民營企業(yè)外遷資金外流》的專題調(diào)查報告顯示，浙江共有3058家民營企業(yè)外遷(遷出省外)，外遷企業(yè)對外投資總額226.3億元，外遷企業(yè)在省外創(chuàng)造的總產(chǎn)值達453.59億元。浙商在全國部分地區(qū)的投資情況見表4。
從表4可以看出，就投資總額來看，排名前6位的為黑龍江及甘肅(并列)、湖北、天津、河南及云南(后二者并列)。而從投資企業(yè)數(shù)來看，排名前5位的地區(qū)為河南及甘肅(二者并列)、黑龍江、海南及新疆(后二者并列)。從企業(yè)家人數(shù)來看，排名前6位的地區(qū)為河南、湖北、廣西、湖南、云南及新疆(后三者并列)。由此可以看出，河南、湖北以及黑龍江成為浙商投資的熱門地區(qū)。從浙商對外投資的區(qū)位選擇來看，浙江的境外投資項目遍布6個大洲、121個國家和地區(qū)。從2006年境外投資的區(qū)域分布來看，對亞洲、歐洲、北美的投資比較集中，投資比重分別為37.3%、27.1%和14%。而具體國家(地區(qū))則主要集聚在俄羅斯、英國、美國、澳大利亞及中國香港等地，合計約占總投資額的56.4%。
(三)投資項目選擇的比對
在投資項目的選擇上，臺資企業(yè)大都選擇建立垂直式的分工模式，將企業(yè)的總部根植于臺灣，由其負責研發(fā)及財務(wù)管理，而將下游的組裝、生產(chǎn)等部分交給投資對象進行。這種形式的投資項目選擇一方面可以維系并鞏固其在該產(chǎn)業(yè)全球商品產(chǎn)業(yè)鏈中所擅長的環(huán)節(jié)；而另一方面，臺商也藉此增加海外分廠，擴充企業(yè)規(guī)模，成為后進的跨國企業(yè)，雖然在規(guī)模上可能無法與歐、美、日等抗衡，但這卻是臺灣獨特的跨區(qū)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建的特征。
一般而言，臺商對外投資大都以制造業(yè)為主，主要原因在于臺灣的中小企業(yè)大都以制造業(yè)為主，而制造業(yè)也具有相對高的管理優(yōu)勢。根據(jù)臺灣“經(jīng)濟部”的資料統(tǒng)計，主要項目包括電子及電子產(chǎn)品制造業(yè)、金屬制品制造業(yè)、機械制造業(yè)、化學品制造業(yè)、金融保險業(yè)、服務(wù)業(yè)以及紡織業(yè)等等。
此外，臺商在選擇具體項目時，會因目標國的不同而有所不同。例如，印度尼西亞的爪哇島及加利曼丹、馬來西亞的沙巴及沙撈越兩個州，其木材資源非常豐富，臺商在當?shù)氐耐顿Y項目就以木材為主；泰國北部的清邁地區(qū)，其氣候適合于龍眼的生長，而龍眼又非常適合制造蜂蜜，因此在清邁的廠商就以制造蜂蜜為主；而印度尼西亞、緬甸的勞工非常低廉，每月只有50美元左右，因此，臺商大都投資于勞動密集型的產(chǎn)業(yè)，如紡織業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)。造成這種差異的原因在于不同國家(地區(qū))具有的獨特優(yōu)勢。以電子機電產(chǎn)業(yè)以及紡織產(chǎn)業(yè)為例，對于電子機電類產(chǎn)業(yè)的跨區(qū)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建來說，由于電子業(yè)廠商屬于資本及技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，因此特別重視產(chǎn)業(yè)的群聚效應(yīng)，力求維持產(chǎn)銷體系的資源創(chuàng)新性結(jié)合。而對于紡織產(chǎn)業(yè)跨區(qū)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建而言，由于紡織業(yè)者屬于勞動力密集產(chǎn)業(yè)，在目標市場國的項目選擇上比較注重勞動力的來源、價格以及能夠涵蓋多元龐大的消費市場的項目。
浙商對外直接投資領(lǐng)域主要涉及機械、紡織、電子、輕工等行業(yè)，就投資的具體項目來看：①資源開發(fā)項目。以2006年為例，浙商在境外投資中涉及森林和礦產(chǎn)資源開發(fā)的資源開發(fā)型項目新增10個。至此，浙江省在境外投資的資源開發(fā)型項目累計近30多個。在有色金屬乃至石油、天然氣等行業(yè)浙商也不斷涉足。浙江資源的匱乏、資金急需新的出口，使越來越多的浙江資本瞄上了國外豐富的礦產(chǎn)、森林等資源。2006年8月，倪召興在加拿大注冊成立“加拿大能源控股有限公司”，開發(fā)油礦；2004年寧波華州礦業(yè)有限公司在非洲加蓬攬下了1.1萬平方公里錳礦項目的勘探權(quán)，該礦年產(chǎn)錳可達300萬噸；2005年越南一座年產(chǎn)30萬噸的鉻礦也已被浙商收入囊中。②產(chǎn)業(yè)升級項目。浙商對外直接投資形式已經(jīng)從簡單的貿(mào)易公司和辦事處，向境外加工貿(mào)易、境外資源開發(fā)、境外營銷網(wǎng)絡(luò)、境外房地產(chǎn)開發(fā)、境外研發(fā)機構(gòu)、境外商品專業(yè)市場發(fā)展。2006年，浙江全年共批準10個并購項目，其中中方投資2206萬美元。主要分布在美國、歐洲、中國香港等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，涉及紡織、服裝、機械、化工等領(lǐng)域，企業(yè)性質(zhì)包括生產(chǎn)企業(yè)、貿(mào)易公司和研發(fā)機構(gòu)等。③區(qū)域性戰(zhàn)略項目。從投資項目轉(zhuǎn)變的趨勢來看，以擴大對發(fā)展中國家的出口為目的的對外投資項目越來越占主導地位，其中，輕紡產(chǎn)業(yè)投資方向傾向于檔次高、技術(shù)含量大、附加值高的產(chǎn)品；一般加工項目傾向于投向發(fā)展中國家，出口和投資點逐步轉(zhuǎn)移至發(fā)展中國家。飛躍、華立、康奈、德力西等著名浙江民營企業(yè)，也積極實施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，在國外建立了研發(fā)中心、銷售網(wǎng)絡(luò)和生產(chǎn)基地。
三、浙商與臺商網(wǎng)絡(luò)整體的發(fā)展模式比較
(一)跨界進入模式的異同
在跨界進入模式的選擇上，臺商與浙商皆采用貿(mào)易、投資、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式進入目標國市場，在這一點上具有趨同性，然而就進入的方式來說，二者又有各自獨特之處。
1.臺商的進入方式
(1)“母雞帶小雞”式的進入方式。這種方式通常是由一家實力雄厚的大企業(yè)攜一定量的上下游中小企業(yè)一起進行對外投資。實行這種方式是由臺灣獨特的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)所決定的，若不采取此方法，則無論是牽頭的大企業(yè)還是上下游的中小企業(yè)都無法獨立完成自身的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。對于大企業(yè)來說，擁有低廉的勞動力以及土地資源的目標市場國往往不具備相應(yīng)配套設(shè)施的生產(chǎn)能力，因此無法完成大企業(yè)進行日常生產(chǎn)所需的訂單要求及質(zhì)量要求；而另一方面，中小企業(yè)則深受目標市場國組裝大廠的影響，母廠沒有過來，企業(yè)找不到訂單。所以，開始一定要與母廠一起進來。此后，再去開發(fā)協(xié)力廠和客戶母廠。這一“母雞帶小雞”的模式在臺灣的電子機電類產(chǎn)業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯，例如，1992年臺達電子赴東莞投資(徐偉杰，1999)、1995年明基在蘇州投資(張家銘，2005)等等皆是“母雞帶小雞的”外移形態(tài)。
(2)“假OEM，真FDI”形式。以臺商在東莞的投資為例，臺商以“假OEM，真FDI”的方式通過外資形態(tài)的資本注入，在廣東東莞以及福建莆田建立供應(yīng)世界鞋類市場的新基地，從而使其成為全球鞋類供應(yīng)、采購網(wǎng)絡(luò)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。同時，相當多的臺商以O(shè)EM起家并以O(shè)EM的姿態(tài)前來大陸投資，但因為體驗并且看好目標國市場的前景，對于目標國內(nèi)銷市場越來越重視，除了積極轉(zhuǎn)型為以外銷為主的經(jīng)營形態(tài)之外，還逐步開拓目標國內(nèi)銷市場，甚至建立起自有品牌，試圖在全國商品鏈的階層體系尋求向上流動。電子業(yè)明基電通于1999年創(chuàng)立了BenQ的自有品牌。對他們來說，目標國市場提供了臺灣企業(yè)自創(chuàng)品牌、經(jīng)營品牌的良好時機和舞臺。(施振榮，2005)
(3)投資移民方式。這是臺商投資的獨特形式，即以投資形式建廠，并長期在目標國居住，發(fā)展成家族式企業(yè)，由第二代、三代的移民繼續(xù)經(jīng)營該產(chǎn)業(yè)。臺灣對外的投資移民已經(jīng)過了三輪高峰，并且臺灣向目標國進行移民的大都是攜帶資金前往的。由于臺商以資本家的身份前往目標國，目標國的政府與人民大都非常歡迎，良好的投資環(huán)境及相當?shù)亩Y遇，使得臺商不僅愿舉家移往目標國，甚至愿在當?shù)刭徫葜卯a(chǎn)，獲取當?shù)氐木恿魴?quán)，有計劃的常駐。而臺商的這種方式也受到了目標市場國的贊賞，例如，許多東南亞國家的政治人物都在公開場合贊揚臺商對該國的貢獻，稱他們不僅提供了眾多的就業(yè)機會，亦帶動了該國的經(jīng)濟發(fā)展。
與此相比，浙商則傾向于采取收購目標市場國的企業(yè)、上市公司或在海外建立銷售公司等銷售網(wǎng)絡(luò)，以實現(xiàn)跨區(qū)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建。
2.浙商的跨界進入模式
(1)群居國際化模式。根據(jù)波特(2002)的觀點，具有國際競爭力的產(chǎn)品往往是群聚在一起而不是分散的，通過一定區(qū)域內(nèi)的群居，企業(yè)也可以增強創(chuàng)新能力和國際競爭力。浙商企業(yè)在構(gòu)建跨區(qū)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的時候較多地采用此種方式，與臺商“母雞帶小雞”的方式不同，浙商的對外投資傾向于橫向的企業(yè)之間的聚集，如海寧皮革市場在莫斯科建立的“海寧皮革專業(yè)市場”，溫州企業(yè)在巴西開設(shè)的“中國商城”、在胡志明市建立的“中國小商品市場”，義烏企業(yè)在南非等地設(shè)立的“中國小商品市場”等等。
(2)以合資方式進入。目前以股權(quán)投資方式進入目標國的企業(yè)主要有萬向集團及正泰集團等等。其主要路徑在于通過浙商企業(yè)在國外的分公司或辦事處收購其他公司的股份，由于辦事處或分公司較為了解目標國市場運作情況，同時由于與母公司保持了一致，因此降低了風險。以萬向集團為例，2000年4月，萬向集團整體收購了美國舍勒公司；2000年10月收購了LT公司35%的股份，成為第一大股東；2003年10月萬向占有洛克福特公司33.5%的股份而成功地成為其第一大股東等等。
(3)借殼/造殼上市方式。借殼/造殼上市的優(yōu)點在于：一來可以規(guī)避國內(nèi)的政策監(jiān)控，簡化上市程序，二來可以利用避稅政策實現(xiàn)合理避稅，這種方式主要運用于向中國香港投資的科技企業(yè)。例如，中程興達打造中程科技MagaStart之殼在香港創(chuàng)業(yè)版上市，迅速籌得1.1億港幣，成為浙江省第三家在香港創(chuàng)業(yè)版上市的企業(yè)。香港市場對于浙江科技民營企業(yè)的吸引力源于它是在同一文化背景下最成功的國際資本市場，容易與投資者溝通。其獨特的經(jīng)濟、政策、地理、文化優(yōu)勢也使浙商越來越多地以造殼上市的方式在香港創(chuàng)業(yè)板上市。
(二)跨界發(fā)展模式的差異
跨區(qū)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)是一種動態(tài)的存續(xù)，在不斷發(fā)展變化，適應(yīng)新的情況以維系整個商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的運行成為臺商以及浙商所面臨的最艱巨的問題。在這一問題上，雙方戰(zhàn)略的不同造成了跨界發(fā)展模式的差異。
1.臺商的跨界發(fā)展模式
就臺商來說，臺商通過不斷的本土化來維系跨界商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展：
(1)人才的本土化。根據(jù)有關(guān)專家的調(diào)查，中小型企業(yè)的臺商人才本土化實施相當徹底，甚至只有總經(jīng)理一人的情形。這項政策的實施效果與企業(yè)投資時間有關(guān)，一般而言，落戶越長的臺商其人才本土化越徹底。大型企業(yè)因為技術(shù)及管理的運作要求，臺商派遣的人數(shù)一般比較多，初期大約都是二、三十人，然后隨著當?shù)嘏嘤栍媱澋倪M行，多半在二、三年內(nèi)減少大約一半的人數(shù)，并且持續(xù)人才替代的本土化政策，希望三、五年中逐年精簡到五名以內(nèi)(張家銘，2002)。
(2)融資或資金本土化。大多數(shù)臺商企業(yè)的融資對象是當?shù)劂y行，其原因有：信用貸款，必須是銀行的長期往來客戶；外資銀行不能操作人民幣業(yè)務(wù)；臺資銀行業(yè)務(wù)太少，綁手綁腳。此外，大多數(shù)目標市場國信用系統(tǒng)尚未完善也是主要原因之一。由于許多交易行為都是依靠信用系統(tǒng)運作，因此經(jīng)常發(fā)生糾紛。在這樣的情況下，臺商一般對外投資的做法都是保守謹慎的。因此，資金本土化成為首選。
(3)生產(chǎn)本土化。臺商為了營運的順利，會充分適應(yīng)并利用當?shù)氐耐恋亍趧印⒄摺⒎睢a(chǎn)業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)等本土條件，使其生產(chǎn)協(xié)力網(wǎng)絡(luò)的組織以特定方式進行社會鑲嵌，如生存過程的局部內(nèi)部化、廠商趕工生產(chǎn)的相互支持、成立聯(lián)誼會與地方政府協(xié)商等。
(4)營銷本土化。臺商清楚地認識到目標市場國消費人口多、市場大的事實，積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營形態(tài)，將外銷比例中某部分轉(zhuǎn)移到內(nèi)銷市場中。此外，有些臺商實際上已經(jīng)自創(chuàng)品牌，在目標國相關(guān)地區(qū)建立了良好的行銷管道，創(chuàng)造相當不錯的成績，不但成為當?shù)氐闹虡耍⑶疫M一步放眼整個目標國的市場。
2.浙商的跨界發(fā)展模式
浙商的跨界發(fā)展模式注重的是傾向于對資源的整合以及資本運營，為此，其發(fā)展模式出現(xiàn)兩大極端：
(1)資源整合型發(fā)展模式。一個好的商業(yè)模式，必須使企業(yè)掌握價值鏈中對于創(chuàng)造價值有重大貢獻的關(guān)鍵流程與資源，并使企業(yè)本身所擁有的核心能力與價值鏈中最重要的環(huán)節(jié)緊密搭配，以保障利潤的實現(xiàn)。此類發(fā)展模式以貝發(fā)集團最為典型：貝發(fā)改變了傳統(tǒng)文具企業(yè)將終端消費者作為利潤唯一來源的模式，通過對產(chǎn)業(yè)鏈的整合和可控制的網(wǎng)絡(luò)體系，使其他文具企業(yè)和文具商也成為自己的利潤來源。通過品牌授權(quán)合作分銷模式，賺取分銷商的部分利益。通過品牌授權(quán)加盟終端連鎖模式，賺取終端商的部分利益。通過品牌、形象、產(chǎn)品、價格、物流和運營的統(tǒng)一，獲取品牌的溢價權(quán)。
(2)資本運營發(fā)展模式。采用此類發(fā)展模式的浙商傾向于借殼上市或者自主上市等方式以達到資本市值快速翻倍的目的，如蘇泊爾、網(wǎng)盛科技、天馬軸承、天外天傘業(yè)等。相當多的浙商通過股權(quán)進行金融投資，如雅戈爾參股證券公司、傳化控股新安化工等等，許多浙商將上市及資本運營作為擴大本企業(yè)實力的一種方式，并期望這種方式能夠在日趨激烈的全球化競爭中為本企業(yè)取得更多的發(fā)展資金，從而在跨區(qū)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)中具有更有利地位。
四、結(jié)論
臺灣跨區(qū)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建是多種因素共同組成的結(jié)果，就國際因素而言，亞太地區(qū)的穩(wěn)定及區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展使得此地區(qū)充滿投資的誘因。具體來看，浙商與臺商在構(gòu)建跨區(qū)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)過程中存在如下不同(見表5)。
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關(guān)鍵詞：電子商務(wù)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系第三方物流企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟商會
進入21世紀以來，供應(yīng)鏈管理思想日益得到重視。如何在探求更先進的制造技術(shù)的同時，謀求合作伙伴之間長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，已經(jīng)成為制造型企業(yè)應(yīng)對競爭的關(guān)鍵要素。
信任關(guān)系的建立
供應(yīng)鏈管理實際上是一種基于“競爭——合作——協(xié)調(diào)”機制，以分散化生產(chǎn)的企業(yè)聯(lián)盟的協(xié)調(diào)為保障的新的企業(yè)合作模式，它以實現(xiàn)企業(yè)“雙贏”為根本目的。只有當企業(yè)間建立了相互信任的合作伙伴關(guān)系時，雙方才能信賴對方，建立信息共享機制。因此，實現(xiàn)戰(zhàn)略伙伴管理首先要建立信任關(guān)系。
“誠實守信、公平互利”的信任關(guān)系是基礎(chǔ)
建立了長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)要充分信任自己的合作伙伴，要求合作雙方必須了解彼此的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，明確彼此的經(jīng)營計劃、策略，并且明確各自為了協(xié)助對方實現(xiàn)戰(zhàn)略目的而必須采取的戰(zhàn)術(shù)策略和承擔的責任。同時，合作雙方在進行利益和責任的分配時要體現(xiàn)公平互利的原則，特別是在供應(yīng)鏈中占主導地位的一方，更是不能欺壓弱小的一方，否則只會導致信任關(guān)系的破裂和合作伙伴的失去。
風險控制和管理措施是保證
在供應(yīng)鏈中主要存在兩種不確定性，一種是需求信息偏差逐級放大引起的供應(yīng)商庫存不確定性，另一種是物流供應(yīng)時間延遲效應(yīng)導致的交貨期不確定。
對于“放大效應(yīng)”，供應(yīng)鏈企業(yè)間應(yīng)該通過信息交流和溝通來消除信息扭曲，要更自由、高效地使用EDI交換有關(guān)成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息；供應(yīng)商和制造商要經(jīng)常進行互訪，加強對風險的事中過程控制而不是事后控制等。
對第二種不確定性，可以通過進行業(yè)務(wù)流程再設(shè)計來精簡供應(yīng)鏈，消除冗余環(huán)節(jié)；在選擇供應(yīng)商時盡量實現(xiàn)本地化和JIT；在某階段出現(xiàn)的問題盡可能在局部環(huán)節(jié)解決問題，把影響范圍限制在最小；采用第三方物流并在實現(xiàn)分銷網(wǎng)絡(luò)和運輸路線優(yōu)化的同時加強運輸過程實時跟蹤；安排充足的提前期，同時精確設(shè)計安全庫存。
激勵機制是手段
常見的激勵模式有以下幾種：價格激勵；訂單激勵；商譽激勵；信息激勵；淘汰激勵。建立科學、合理、公平、有效的供應(yīng)鏈評價體系，并始終堅持對企業(yè)外部資源的全球搜索。在保留優(yōu)秀合作伙伴的同時，保證充足的增補資源，促使合作伙伴為保持長期的合作關(guān)系和自己在供應(yīng)鏈的地位，主動實現(xiàn)成本、質(zhì)量等全方面的革新。
供應(yīng)商關(guān)系建設(shè)
業(yè)務(wù)外包使現(xiàn)代商業(yè)組織發(fā)生了許多根本性變化，減少了成本，降低了風險，消除了冗員，增強了供應(yīng)鏈競爭力，同時，也使企業(yè)的組織網(wǎng)絡(luò)急速擴張。因此，現(xiàn)代企業(yè)也面臨一個巨大的挑戰(zhàn)：如何有效地開發(fā)、管理數(shù)目眾多的供應(yīng)商？可以從以下幾個方面入手：
供應(yīng)商開發(fā)
企業(yè)要進行全球資源的供應(yīng)商搜索，同時，密切關(guān)注業(yè)界動態(tài)，跟蹤領(lǐng)域中的領(lǐng)導者，并為企業(yè)發(fā)展建立充足的備選資源儲備，以確保與最優(yōu)秀者建立伙伴關(guān)系。
合作雙方必須主動地為配合對方實現(xiàn)戰(zhàn)略目標及時采取行動，必要時，供應(yīng)商要自發(fā)地為下游企業(yè)圍繞某些特定的主題舉行供應(yīng)商論壇。而采購商則必須與供應(yīng)商保持密切的互訪，經(jīng)常組織雙方的管理人員開展高級管理會議，適當時聘請國內(nèi)外專家進行講座。對于長期存在的重要問題，成立專門研究小組，不定期開展供應(yīng)商調(diào)查活動，了解客戶公司與供應(yīng)商之間的交流、協(xié)作方式和效果。
成本改進
戰(zhàn)略伙伴的成本改進追求的是整個供應(yīng)鏈成本的降低，故應(yīng)首先了解供應(yīng)商的狀況，滿足與供應(yīng)商的共同優(yōu)勢需要。
將成本控制的重點集中在占公司總成本80%的供應(yīng)商身上，對這些公司所進行的任何改進都可以實現(xiàn)大量的成本節(jié)約，從而實現(xiàn)改善產(chǎn)品質(zhì)量、縮短生產(chǎn)時間、提高交貨速度的目標。供應(yīng)商要不斷地向制造商匯報業(yè)績，報告的內(nèi)容包括產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制（包括供應(yīng)商成本的降低）、企業(yè)運作流程中的資源分配情況、庫存水平、交貨速度、配送表現(xiàn)以及技術(shù)支持等。制造商要按照一致的質(zhì)量標準來要求供應(yīng)商，幫助供應(yīng)商開展質(zhì)量團隊培訓、供應(yīng)商研究小組和供應(yīng)商論壇等建設(shè)性工作；建立相應(yīng)的供應(yīng)商原料、勞動力、成本等的詳細的數(shù)據(jù)庫，幫助供應(yīng)商進行價值分析；配合供應(yīng)商進行邊際成本及競爭性目標市場的分析，以使產(chǎn)品價格具有競爭優(yōu)勢。
本田公司為了實現(xiàn)成本節(jié)約實施了本田BP（最佳位置、最佳生產(chǎn)力、最佳合作伙伴）、現(xiàn)場改善法等改革方案：激勵供應(yīng)商參與新產(chǎn)品研發(fā)；實施現(xiàn)場工程師項目，為供應(yīng)商在生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)立辦公室，參與現(xiàn)場生產(chǎn)、即時配送，可以使用本田內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)；建設(shè)新產(chǎn)品實驗室，邀請供應(yīng)商在現(xiàn)場幫助解決研發(fā)中的技術(shù)難題，并提出成本改進建議。通過類似的一系列改革方案，本田把整個庫存周轉(zhuǎn)率降低23%-33%，元件的即時配送率達99.9%，公司成本節(jié)約30%。
供應(yīng)商支持
對于實施戰(zhàn)略合作的企業(yè)來說，進行技術(shù)、渠道、市場和人力資源的整合，實現(xiàn)外部資源的共用也成為了決定戰(zhàn)略合作的重要指標。
戴姆勒—克萊斯勒邀請供應(yīng)商的技術(shù)工程師參與新模型開發(fā)團體，在供應(yīng)商中啟動了SCORE項目，要求供應(yīng)商每年都必須提出改進生產(chǎn)、降低成本的計劃，一旦建議被采用，則將從中所獲成本節(jié)約及增加的效益與供應(yīng)商分享。本田在其工廠附近通過社區(qū)學校為供應(yīng)商設(shè)立培訓項目，費用共同承擔，甚至免費。IBM在自己的采購系統(tǒng)實施成功后，為供應(yīng)商安裝了SAP軟件和自己開發(fā)的采購系統(tǒng)，幫助供應(yīng)商把間接原料、服務(wù)以及耗材等非傳統(tǒng)產(chǎn)品進行集中化采購；實現(xiàn)了供應(yīng)商之間的技術(shù)連接，給供應(yīng)商帶來了巨大的效益。1998年IBM為聯(lián)合科技公司安裝了采購請求目錄和SAP軟件，聯(lián)合科技所所有的非生產(chǎn)性物資采購交給IBM公司管理，當年聯(lián)合科技就實現(xiàn)了7.5億美元的經(jīng)費節(jié)約目標。
構(gòu)建分銷商合作關(guān)系
物流——看不見的利潤源泉
中國倉儲協(xié)會第三次全國范圍內(nèi)的物流供求狀況調(diào)查顯示，盡管我國年社會物流費用支出已約占GDP的20%-30%，并且還有持續(xù)增長的巨大潛力，但是，許多企業(yè)還是對目前的物流運作速度和物流信息的利用很不滿意。
隨著我國流通體制的不斷改革，物流繼物料管理、流程控制之后成為了企業(yè)的第三個利潤源泉。沃爾瑪、DELL就是憑借其不可復制的物流模式確立了其在業(yè)界的“霸主”地位。落后的物流模式已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，只有掌握了物流的主動權(quán)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
關(guān)注分銷渠道建設(shè)
在買方市場，“得渠道者得天下”。同時，一些大流通商為了確立自己在流通業(yè)的壟斷地位，經(jīng)常要挾供應(yīng)商不斷提供最低的價格，流通業(yè)也因此博得了“經(jīng)銷殺手”的“名號”。但制造型企業(yè)自己組織商品銷售是很不經(jīng)濟的，因此，制造業(yè)如何轉(zhuǎn)變與經(jīng)銷商之間純粹的討價還價關(guān)系，轉(zhuǎn)而謀求戰(zhàn)略合作關(guān)系顯得異常重要。
加大力度、不失時機地打造自己的營銷渠道。常見的渠道組織形式有管理型垂直渠道系統(tǒng)、契約型垂直渠道系統(tǒng)和特許經(jīng)營組織。目前，特許經(jīng)營組織形式是歐美國家中發(fā)展最快、地位最重要的銷售組織形式，是指擁有某種獨特產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營方式或商標專用權(quán)的個人或者組織根據(jù)契約而聯(lián)合組成的渠道網(wǎng)絡(luò)。特許人允許經(jīng)營者享有其獨特的商品、服務(wù)或者專利使用權(quán)，而經(jīng)營者向特許人交納“特許使用費”。像麥當勞公司向經(jīng)營者收取15萬美元的開張費，并從銷售額中提取3%的特許權(quán)費用和3.5%的租賃費。
著力培植或扶持某些行業(yè)流通領(lǐng)域。流通是一個高價值的領(lǐng)域，但是我國在很多流通領(lǐng)域的“殺手”企業(yè)仍然空缺，在百貨業(yè)國內(nèi)有百聯(lián)，外資有沃爾瑪?shù)龋皇称烦杏屑覙犯＃粐篮吞K美則已逐漸成為我國家電流通業(yè)的殺手，但是，在辦公產(chǎn)品、汽車配件、家具、建材、醫(yī)藥等領(lǐng)域具備“殺手”能力的流通商尚未誕生，假如誰能把握這個機遇，誰就可以從中掘取巨額的價值。因此，我們可以利用加入WTO的保護期，著力培植和發(fā)展自己的具有一定規(guī)模的流通殺手。
關(guān)注國際流通巨頭在國內(nèi)的擴張。零售業(yè)是我國第三產(chǎn)業(yè)中最重要的產(chǎn)業(yè)之一，外資零售所占的市場份額也在持續(xù)高速增長。隨著WTO保護期的臨近結(jié)束，外資零售巨頭也加快了在我國的擴張，例如最早進入我國的日本7—11便利目前已經(jīng)獲準在廣州開店300家，還計劃未來5年內(nèi)在北京開500家，麥肯錫甚至預言：未來5年內(nèi)中國60%的零售市場將被三大國際零售集團所占據(jù)。
盡管對中國零售業(yè)來說這是一個極大的挑戰(zhàn)，但是對于具有“全球制造中心”區(qū)位優(yōu)勢的中國制造業(yè)來說這卻是一個急速拓展海外市場的良機。
發(fā)展競爭伙伴的戰(zhàn)略合作關(guān)系
一方主導的企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟
在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，不僅在價值鏈的上下游環(huán)節(jié)存在戰(zhàn)略合作關(guān)系，即便在同為競爭對手的企業(yè)之間也可以發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，他們可以通過共用某些企業(yè)資源例來達到雙贏的目的。日本7—11便利店就成功的實現(xiàn)了基于競爭對手戰(zhàn)略合作的“共生多贏模式”。日本7—11的董事長鈴木敏文在考察美國餐飲業(yè)時卻意外地發(fā)現(xiàn)：美國大型餐館的旁邊有很多的小型店，他們不但沒有被擠垮，反而呈現(xiàn)一種良好的增長勢頭。他在仔細分析了這種狀況后認為這種模式在零售業(yè)同樣適用。于是，日本7—11開始嘗試實現(xiàn)與傳統(tǒng)中小零售商店的共同發(fā)展。他們以特許加盟的方式構(gòu)建了一套系統(tǒng)，幫助他們解決財務(wù)管理、稅務(wù)申報、集中采購和支付以及物流等功能。如今，加盟店、廠家、供應(yīng)商、共同配送中心和7—11總部已經(jīng)形成了一個龐大的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。
行業(yè)協(xié)會的發(fā)展
商會作為企業(yè)和企業(yè)家的組織，分別代表不同階層、不同行業(yè)、不同利益集團，通過合法的途徑，公開闡述自己的意見，參與協(xié)商和平衡政府決策，加強政府、企業(yè)和公眾溝通，實現(xiàn)行業(yè)發(fā)展和協(xié)調(diào)、自律的民間自由商業(yè)中介機構(gòu)。
1.1模型的假設(shè)
博弈參與人包括銀行和申請貸款的企業(yè)，由于我們假定雙方是在完全市場條件下的博弈，故不存在政府對市場的干預。申請貸款的企業(yè)有兩種類型：“誠實守信”的企業(yè)和“做假騙貸”的企業(yè)。“誠實守信”的企業(yè)在投資成功時能夠按期向銀行交付貸款和利息，“做假騙貸”的企業(yè)在投資成功時欺騙銀行投資失敗，試圖騙取貸款。企業(yè)投資于生產(chǎn)項目的資金為K+L，其中，K為企業(yè)的權(quán)益資金，L為企業(yè)的債務(wù)資金，為突出銀行和企業(yè)之間的貸款分析，我們假設(shè)企業(yè)的債務(wù)資金全部來源于銀行貸款，并假設(shè)企業(yè)的貸款成本為IL，貸款利率為r，貸款期限為T，銀行的貸款成本為UL。當企業(yè)投資項目成功時收益為A（K+L）。A（K+L）>K+［1+r（T）］L，企業(yè)應(yīng)按時向銀行交付貸款和利息［1+r（T）］L；失敗時，銀企雙方收益均為零，因此當企業(yè)投資成功時存在道德風險。銀行向“誠實守信”的企業(yè)貸款，當企業(yè)投資項目成功時能按期收回本金和利息［1+r（T）］L，銀行向“做假騙貸”的企業(yè)貸款。當企業(yè)投資項目成功時將無法收回本金和利息。
我們認為存在信息不對稱，即企業(yè)知道自己的類型，而銀行不知道企業(yè)究竟屬于哪一類，銀行只知道企業(yè)投資于生產(chǎn)項目的平均成功率為P。“做假騙貸”的企業(yè)通過做假欺騙銀行投資失敗，欺騙成本為WL；“誠實守信”的企業(yè)則向銀行提供真實的類型。銀行核查的成本是VL，貸后“核查”的效率是100％，即貸后“核查”可以準確判斷企業(yè)的類型。若銀行核查到企業(yè)在做假騙貸，企業(yè)必須承擔事發(fā)后的懲罰成本R，R同時是銀行的收益，［1+r（T）］L1.2銀行與企業(yè)雙方的收益分析
而我們知道，當企業(yè)成功時，企業(yè)方為：{［1+r（T）］-VL-UL，A（K+L）-［1+r（T）］L-IL}；我們則從表2可以看出，在企業(yè)欺騙銀行的情況下，如果銀行采取“核查”策略，那么銀行的得益為P（R-VL）-（1-P）VL-UL，企業(yè)的期望得益P［A（K+L）-R-WL］-IL。如果銀行采取“不查”策略，銀行的得益為-UL，企業(yè)的期望得益P［A（K+L）-WL］-IL。
1.3銀行與企業(yè)的進化博弈分析
假設(shè)X為銀行對企業(yè)申請的貸款項目采取“核查”策略的比例數(shù)，那么“不查”的比例是1-X，Y為企業(yè)投資項目成功時，采取“欺騙”策略的比例數(shù)，那么1-Y為采取“誠實”策略的企業(yè)比例。這樣銀行位置的“核查”、“不查”兩類博弈方的期望得益為μ11，μ12，則通過計算的出整個銀行群體的平均得益M為：
M=Xμ11-（1-X）μ12，（1）
企業(yè)位置的“欺騙”、“誠實”兩類博弈方的期望得益為μ21，μ22，整個企業(yè)群體的平均得益為：
N=Yμ21-（1-Y）μ22，（2）
而d（X/t）=X［μ21-M］，（3）
我們再把（1）和μ11帶入（3）中則推出：
d（X/t）=X（1-X）（μ11-μ12）=X（1-X）［YP（R-VL）-（1-P）UL］；（4）
同理可以得到企業(yè)群中，企業(yè)投資項目成功時，采取“欺騙”策略的比例數(shù)Y的基因復制動態(tài)方程為：
d（X/t）=Y（1-Y）（μ21-μ22）=Y（1-Y）［P（1+r（T）L-WL-XR］；（5）
我們聯(lián)系以上5組方程式能得出，當企業(yè)群體中采取“欺騙”策略的比例數(shù)為（1-P）VL/P（R-VL）時，銀行采取“核查”、“不查”兩類策略是無差異的。當Y≠（1-P）VL/P（R-VL），X=0或者1，d（X/t）=0，則將X=0或者1列為定點。如果Y<（1-P）VL/P（R-VL），μ11-M<0。選擇“核查”策略的銀行群體的期望得益小于整個群體的平均得益，所以這時X=0才是基因復制動態(tài)下的一個進化穩(wěn)定策略。因為在X=1的穩(wěn)定狀態(tài)中，一旦有銀行一次采取“不查”策略，銀行就會通過試錯學習，相繼采取“不查”的策略。而X=0對少量錯誤具有穩(wěn)健性，即能“抵御”變異的入侵，并且在動態(tài)策略調(diào)整中能夠達到，所以是一個進化穩(wěn)定策略，如果Y>（1-P）VL/P（R-VL），X=1是這個基因復制動態(tài)下的一個進化穩(wěn)定策略。綜合以上分析我們可以得出：企業(yè)成功率P越大，企業(yè)承擔的懲罰成本R越大，銀行“核查”的成本VL越小，銀行“核查”的動力越大。銀行“核查”的成本VL越小，意味著銀行為“核查”付出的代價小，銀行自然也要加大“核查”力度。另外，從（4）還可知貸款成本UL對銀行的“核查”力度沒有影響，這可以從貸款成本對銀行兩種策略的影響效果相同來理解。貸款成本UL雖然對銀行的“核查”力度沒有影響，但他會降低銀行的收益，所以應(yīng)當努力降低貸款成本。
同理我們可以推得：當X={［1+r（T）］L-WL}/R時，d（Y/t）=0對于所有的Y值都是穩(wěn)定狀態(tài)。當銀行群體中對企業(yè)投資項目成功時，采取“核查”策略的比例數(shù)為{［1+r（T）］L-WL}/R時，采取“欺騙”策略的企業(yè)群體數(shù)是隨機的。當X≠{［1+r（T）］L-WL}/R時，Y=0和Y=1是Y的兩個穩(wěn)定狀態(tài)。如果X>{［1+r（T）］L-WL}/R時，μ21-N<0，選擇“欺騙”策略的企業(yè)群體的期望得益小于整個群體的平均得益，所以這時Y=1才是基因復制動態(tài)下的一個進化穩(wěn)定策略。即當銀行的核查比例X（可以理解成企業(yè)對欺騙銀行后受到懲罰的預測）的值超過時，企業(yè)的策略會發(fā)生偏離，如同發(fā)生生物進化一樣，企業(yè)通過試錯學習，相繼采取“誠實守信”的策略，而不會因少量企業(yè)的行為偏差發(fā)生偏離，如果X<{［1+r（T）］L-WL}/R時，Y=0是這個基因復制動態(tài)下的一個進化穩(wěn)定策略。這些影響因素從現(xiàn)實世界中也不難理解：企業(yè)承擔的懲罰成本R和“欺騙”的成本W(wǎng)L越大，意味著企業(yè)為“欺騙”付出的代價越大，自然“欺騙”的動力就小。貸款利率r越小，貸款期限T越短，企業(yè)償還給銀行的就越少，自己得到的就越多，所以企業(yè)的“欺騙”動力變小。同樣，從基因復制動態(tài)方程（5）也可知貸款成本尼對企業(yè)“欺騙”的動力沒有影響，這也可以從貸款成本IL對企業(yè)兩種策略的影響效果相同來理解。貸款成本IL雖然對企業(yè)的“欺騙”動力沒有影響，但它會增加企業(yè)的負擔，所以應(yīng)當努力降低企業(yè)的貸款成本。
2銀企貸款難問題的解決途徑
2.1加快征信體系的建設(shè)
日前，銀行對中小企業(yè)貸款約束的主要原因是中小企業(yè)中劣質(zhì)企業(yè)相對較多，而在信息不對稱條件下劣質(zhì)企業(yè)粉飾成優(yōu)質(zhì)企業(yè)的成本很低（遠遠小于其非投資收益），另外銀行的甄別能力太差，從而導致銀行對中小企業(yè)實行信貸約束；信貸歷史較短或沒有信貸歷史的優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)很難獲得貸款的原因是，銀行試圖促使企業(yè)注重自己的借貸聲譽。因此，要解決中小企業(yè)貸款難的問題，主要是加快信息流動，減少博弈雙方的信息不對稱，降低交易成本，關(guān)鍵是要加快以銀行信貸征信系統(tǒng)為基礎(chǔ)的全社會征信體系建設(shè)。
2.2完善政府立法和信用制度
我國相關(guān)立法起步較晚且其內(nèi)容多為指導性意見，較為籠統(tǒng)，缺少相應(yīng)的實施細則，無法妥善解決中小企業(yè)和商業(yè)銀行間信息不對稱的具體操作間題完備規(guī)范的法律體系和高效的司法程序是企業(yè)自覺守信的制度保障，優(yōu)化法律環(huán)境，可以提高企業(yè)還款的意愿，降低銀行核查的成本開支，直接驅(qū)動銀企動態(tài)博弈過程向最優(yōu)均衡解發(fā)展，呈現(xiàn)雙贏局面，各有所獲，實現(xiàn)資源配置的帕累托最優(yōu)和社會整體效益的最大化。
2.3推動適合中小企業(yè)的機制創(chuàng)新和擔保創(chuàng)新
在貸款方式上，建立適應(yīng)中小企業(yè)貸款發(fā)放特征的授信體系，增加基層行的貸款自和積極性。實行限時服務(wù)制度，中小企業(yè)貸款最多實行兩級貸款審批制度。加快機構(gòu)整合步伐，盡快成立為中小企業(yè)服務(wù)的專職部門，或者選擇幾家分支機構(gòu)作為專司中小企業(yè)服務(wù)的特色機構(gòu)，為中小企業(yè)提供方便、快捷、靈活的金融服務(wù)；在銀行內(nèi)部應(yīng)針對中小企業(yè)貸款的經(jīng)營和管理特點，重新構(gòu)建區(qū)別于傳統(tǒng)信貸管理的激勵約束機制，科學制定中小企業(yè)客戶信貸人員的業(yè)績考核和獎懲機制，建立和完善信貸人員的評定、考核、激勵和約束等制度，將中小企業(yè)信貸人員的收入與其業(yè)務(wù)量、效益和貸款質(zhì)量等綜合指標掛鉤；在擔保方式上，要探索創(chuàng)新靈活的擔保方式，如可采取合同質(zhì)押擔保、原材料及庫存物資擔保、由企業(yè)法人代表和主要股東承擔無限連帶責任保證等方式，借以分散貸款風險。還可以進一步發(fā)揮社會擔保體系的積極作用，利用中小企業(yè)相互合作擔保基金或中小企業(yè)信用擔保公司的擔保能力為民營企業(yè)解決融資問題。但不管是哪類擔保機構(gòu)，都應(yīng)按照市場化、股份制原則進行運作，不能把擔保公司辦成政府行為的擔保公司，不能走政府指令、銀行辦事的老路。擔保公司要獨立經(jīng)營、自擔風險、自負盈虧，服務(wù)于中小企業(yè)和私營經(jīng)濟發(fā)展。同時，對擔保公司加強監(jiān)督管理，嚴禁超范圍經(jīng)營和變相經(jīng)營金融業(yè)務(wù)。
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美國歷史學家戴維·蘭德斯在《國家的窮與富》一書中斷言：“如果經(jīng)濟發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素。”同樣，企業(yè)的生存和發(fā)展離不開企業(yè)文化的哺育。有資料表明：只有大約30%的經(jīng)濟合作是由于在技術(shù)、財務(wù)或戰(zhàn)略方面出現(xiàn)問題而擱淺；與之相對，大約70%的失敗是由于文化溝通方面出現(xiàn)的問題造成的。這說明克服“文化障礙”，進行文化溝通，在現(xiàn)代經(jīng)濟合作中的意義，說明建設(shè)開放的、有成效的企業(yè)文化的重要性。一個成功的企業(yè)不僅要有完善的治理結(jié)構(gòu)、有競爭力的核心技術(shù)、有創(chuàng)新精神的企業(yè)家和管理團隊，更要有積極和諧的優(yōu)秀企業(yè)文化。縱觀各成功企業(yè)的背后無不有優(yōu)秀的企業(yè)文化做支撐。一個沒有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)，很難自強于市場競爭中，企業(yè)文化建設(shè)是一個企業(yè)健康成長的基石。優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種力量，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，它對企業(yè)興衰將發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至是關(guān)鍵性的作用。因此，在知識經(jīng)濟條件下企業(yè)要增強自身的競爭力，就要力爭建立優(yōu)秀而獨特的企業(yè)文化。而這種企業(yè)文化的核心便是“和諧”。
從企業(yè)自身所處的地位看，主要體現(xiàn)在以滿足社會和顧客的正當需求和欲望為導向的企業(yè)經(jīng)營哲學。它要求把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動看作是一個不斷滿足社會和顧客正當需求的過程，而不僅僅是簡單制造或銷售某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程。從企業(yè)構(gòu)想，到商品服務(wù)的設(shè)計、定價、促銷、分銷的規(guī)劃與實施的全過程，不僅要努力滿足社會和消費者的正當需求和欲望，并由此獲得利潤，同時還要求整個經(jīng)營全過程都要與消費者和全社會的長遠利益一致。正確處理企業(yè)自身利益與消費者的正當需求和全社會整體利益之間的關(guān)系，做到統(tǒng)籌兼顧，全方位考慮，求得三者利益的平衡、統(tǒng)一。當三者利益關(guān)系發(fā)生矛盾和沖突時，企業(yè)首先考慮和保證的是社會整體利益，其次考慮和保證的是消費者的利益，最后才是企業(yè)自身的利益。也許，企業(yè)會因此暫時犧牲一些眼前的利益，但是企業(yè)也必定會因此獲得長遠和更大的利益。這種規(guī)劃與實施包括了產(chǎn)前與售后的一系列經(jīng)營管理的全過程。它不僅僅限于生產(chǎn)與消費之間的流通領(lǐng)域，而且還滲透到生產(chǎn)和消費領(lǐng)域之中，即決定生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的在于三者的共同利益與全社會長遠利益的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。其具體內(nèi)核體現(xiàn)在以下幾個方面：
一、與生態(tài)文化有機的結(jié)合，注重人與自然的和諧統(tǒng)一
生態(tài)文化是一種新型的管理理論，它包括生態(tài)環(huán)境、生態(tài)倫理和生態(tài)道德，是人對解決人與自然關(guān)系問題的思想觀點和心理的總和。生態(tài)文化屬于生態(tài)科學，主要研究人與自然的關(guān)系，體現(xiàn)的是生態(tài)精神；而企業(yè)文化則屬于管理科學，主要研究人與人的關(guān)系，體現(xiàn)的是人文精神，但是本質(zhì)上二者都屬于一種發(fā)展觀，運用系統(tǒng)觀點和系統(tǒng)思維方法，從整體出發(fā)進行研究。在世界日益倡導“綠色”的社會里，企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，“生態(tài)化”是其必由之路，生態(tài)文化融入企業(yè)文化后不僅可擴大企業(yè)文化的外延，而且有利于企業(yè)樹立良好形象。
二、促進人與人之間的相互融和，提升企業(yè)文化品質(zhì)
1.企業(yè)與顧客的關(guān)系
從價值鏈理論中我們可以得到兩個啟示：第一個就是企業(yè)的價值鏈從供應(yīng)商開始，到終端用戶結(jié)束，只有每項活動都是有價值的增值活動，才能為最終用戶提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)，因而企業(yè)必須摒棄無價值的活動；第二點就是在價值鏈上，下一個活動的執(zhí)行者是上一個活動的客戶，在企業(yè)內(nèi)部也是如此，這樣客戶的含義就突破了一般意義上的客戶概念，從“外部客戶”（即一般意義上的客戶）擴展到“內(nèi)部客戶”。
要深入理解客戶導向，還有一個關(guān)鍵的概念需要弄清楚，那就是“需求”。就最普遍的理解而言，“需求”就是客戶需要什么。但我認為這是遠遠不夠的，要滿足客戶需求，不僅需要了解客戶需要什么，也需要了解“客戶的客戶”需要什么。換言之，就是不僅要了解用戶的顯在需求，也要了解用戶的潛在需求。
2l世紀，企業(yè)競爭除了人才與科技的競爭以外，還有比較重要的一點就是，誰最先發(fā)現(xiàn)消費空擋，并以良好的形象占據(jù)消費之心，誰就能占居市場，不斷擴大經(jīng)營效益。
創(chuàng)造財富的人比財富本身更具價值，人才是創(chuàng)新的關(guān)鍵。“如果把我們公司20個頂尖人才挖走，微軟就會變成一家無足輕重的公司。”比爾·蓋茨如是總結(jié)微軟成為世界級企業(yè)的秘訣。所以，處理好企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導與員工，員工與員工之間的關(guān)系就顯得尤為重要。
2.企業(yè)內(nèi)部人員之間的關(guān)系
（1)領(lǐng)導與員工之間的關(guān)系
企業(yè)文化作為微觀的文化范圍，構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的心理環(huán)境，企業(yè)領(lǐng)導者怎樣避免企業(yè)文化建設(shè)流于形式，關(guān)鍵在于領(lǐng)導者按照心理學規(guī)律，采取相應(yīng)措施，營造適宜內(nèi)部的心理環(huán)境，使全體員工在感染熏陶中形成共識。在企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)注意遵循運用心理定勢、重視心理強化、利用從眾心理、培育認同心理、激發(fā)模仿心理和化解挫折心理等心理機制。（2)員工與員工之間的關(guān)系
企業(yè)只有具備一流的素質(zhì)，才能創(chuàng)造出一流的產(chǎn)品。凡是人本企業(yè)都有它明顯的管理特征：一是在信任員工的基礎(chǔ)上激發(fā)員工的創(chuàng)造性和能動性；二是倡導員工進行有效學習，推動企業(yè)整體素質(zhì)的提高；三是培養(yǎng)有利于員工與企業(yè)共同發(fā)展的價值觀。為此，企業(yè)應(yīng)以品牌文化建設(shè)為契機，帶動企業(yè)綜合素質(zhì)的提高，尤其是人的綜合素質(zhì)的提升。企業(yè)品牌的培育過程必須是一個全面提高企業(yè)整體素質(zhì)的過程。
培養(yǎng)企業(yè)整體意識與企業(yè)團隊精神是企業(yè)文化管理的實質(zhì)。儒家學說中“禮之用，和為貴”的思想，以維護社會穩(wěn)定和群體和諧為宗旨，強調(diào)個人利益要服從整體利益，自覺把個人融入群體之中，以求保持整體的和諧與穩(wěn)定。這充分說明了以“和為貴”的價值觀在培養(yǎng)企業(yè)整體意識與團隊精神過程中的作用。在當代企業(yè)文化管理中，其目的無外乎是謀求內(nèi)外團結(jié)的氛圍，員工之間相互了解，關(guān)系和諧共融，員工歸屬感強，愿意參加企業(yè)活動并承擔工作中的相關(guān)責任，維護企業(yè)利益和榮譽，企業(yè)具有強大的凝聚力。而要達到這個目的，必須通過以“和為貴”價值觀培育為主的各項有效措施來塑造企業(yè)團隊精神，激勵群體意識，構(gòu)筑員工與企業(yè)的命運共同體，強化企業(yè)的向心力和凝聚力。
鼓勵職工全身心投入工作。企業(yè)要培養(yǎng)員工良好的敬業(yè)習慣：操作認真的習慣、負責任的習慣、使命感和事業(yè)心的習慣。號召員工為實現(xiàn)企業(yè)目標同心同德，開拓進取，為企業(yè)發(fā)展形成強大的“合力”。要培養(yǎng)員工樹立起“以企為家”的思想，企業(yè)的命運與自己的利益息息相連，自己努力工作就會有好的回報，進而激發(fā)他們的勞動熱情。
確立職工的主人翁地位。依靠職工群眾共同辦好企業(yè)，使職工真正成為企業(yè)的主人。從而想主人事，操主人心，干主人活，真正把自己和企業(yè)融為一體。同時鼓勵職工積極參與企業(yè)管理；重大決策廣泛征求職工的意見；廣泛開展合理化建議活動；鼓勵職工加強自我管理。使企業(yè)上下和和睦睦，相親相融。
價值觀是企業(yè)文化的核心。企業(yè)要努力培育“生死與共”的價值觀，使企業(yè)全體員工增強主人翁意識，能與企業(yè)同呼吸、同成長、同發(fā)展、共生死，做到企業(yè)精神與企業(yè)價值觀的人格化，實現(xiàn)“人企合一”。價值觀是關(guān)于價值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度。價值觀是企業(yè)文化建設(shè)的靈魂，是員工心中的燈塔，是企業(yè)文化建設(shè)的依靠。任何文化建設(shè)都是以某種價值觀的傾向為核心的，企業(yè)文化建設(shè)也不例外。經(jīng)營思想的革新、企業(yè)綜合素質(zhì)的提高都要以某種價值觀為指導，中外企業(yè)概莫能外。
優(yōu)秀的企業(yè)文化，應(yīng)該以人為本，以顧客為中心，努力服務(wù)社會，同時，平等對待員工，平衡相關(guān)者的利益，提倡團隊精神，并鼓勵創(chuàng)新。企業(yè)文化絕對不是片面的發(fā)掘職工體力，更重要的是發(fā)掘職工的智力資源，更注重于人的因素。況且，企業(yè)文化理論的本質(zhì)特征是倡導以人為中心的人本管理哲學。所以企業(yè)不能再受商業(yè)化的束縛，在企業(yè)文化建設(shè)中，要把精力投向人，大力加強“人”的建設(shè)，努力構(gòu)建和諧一體的企業(yè)文化。
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20世紀80年代中后期以來，企業(yè)競爭的基本邏輯發(fā)生了顯著改變。在此之前市場競爭處于相對穩(wěn)定的狀態(tài)，企業(yè)戰(zhàn)略可以在一段時期內(nèi)維持不變，企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是如何選擇合適的競爭產(chǎn)業(yè)并給以合適的定位。隨著知識經(jīng)濟的興起、全球經(jīng)濟一體化及國際市場競爭的加劇，產(chǎn)品的生命周期日益縮短，企業(yè)的成功取決于對市場的預測和對顧客需求變化的快速反映。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的核心不再是企業(yè)產(chǎn)品與市場結(jié)構(gòu)，而是其行為能力；戰(zhàn)略的目標在于識別和開發(fā)異質(zhì)性能力，這種能力是消費者將一個企業(yè)與其競爭對手區(qū)分開來的主要標志。企業(yè)資源基礎(chǔ)論強調(diào)企業(yè)的管理實踐重點應(yīng)該由企業(yè)的外部條件轉(zhuǎn)向企業(yè)的內(nèi)部條件，認為關(guān)鍵資源才是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)與源泉。
企業(yè)資源基礎(chǔ)論的出現(xiàn)緣于波特產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略理論的局限和不足。根據(jù)波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論，適用于產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟時代產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定的階段。而在知識經(jīng)濟時代，這種理論的局限性逐漸暴露出來。在知識經(jīng)濟時代，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，產(chǎn)業(yè)之間的相對關(guān)系不斷變化。同產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的盈利率差異要比不同產(chǎn)業(yè)之間的差異大得多。這種差異顯然不是由市場結(jié)構(gòu)決定的而是由企業(yè)內(nèi)部要素決定的。
在這一背景下，20世紀80年代以來，研究者們將探索企業(yè)競爭優(yōu)勢的著眼點轉(zhuǎn)移到了企業(yè)的層面上，并產(chǎn)生了眾多理論：資源基礎(chǔ)理論、核心能力理論、知識基礎(chǔ)論、企業(yè)動態(tài)能力等。它們的概念雖不同，但這些理論都認為與企業(yè)外部條件相比，企業(yè)內(nèi)部條件對于企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢有著決定性的作用，即所謂的企業(yè)競爭優(yōu)勢內(nèi)生論。理論界統(tǒng)稱為企業(yè)能力理論，其中有靜態(tài)內(nèi)生論和動態(tài)內(nèi)生論之分。
(二)資源基礎(chǔ)理論
資源基礎(chǔ)論是對新古典經(jīng)濟學企業(yè)理論的重大突破。在新古典經(jīng)濟學中，企業(yè)是“黑箱”，企業(yè)之間沒有差異。波特理論沒有突破新古典經(jīng)濟學的企業(yè)理論，而企業(yè)資源基礎(chǔ)論突破了這個理論范疇。這一理論不僅打破了傳統(tǒng)的“企業(yè)黑箱論”，并對數(shù)十年居于主導地位的現(xiàn)代企業(yè)理論提出了挑戰(zhàn)，把經(jīng)濟學和管理學有機地結(jié)合起來，既從本質(zhì)上認識和分析企業(yè)，又植根于企業(yè)經(jīng)營管理的內(nèi)部事項。
新古典經(jīng)濟學和企業(yè)資源基礎(chǔ)論的前提假設(shè)之間至少存在以下重要區(qū)別。新古典經(jīng)濟學認為資源和能力(即新古典經(jīng)濟學中的生產(chǎn)要素)的供給具有完全彈性。當某種資源或能力的需求增加時，其價格會上升，市場上的供應(yīng)量也會相應(yīng)增加。企業(yè)資源基礎(chǔ)論雖然并不否認一部分生產(chǎn)要素的供給確實具有完全彈性。但他們認為由于某些資源和能力所具有的路徑依賴性、因果模糊性、社會復雜性等特點，使得這些資源和能力的供給無彈性(Barney，F(xiàn)irm，1991)。這就意味著擁有那些供給無彈性資源或能力的企業(yè)將會獲得超額利潤，供給無彈性就成為該企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個來源(Peteraf，1993)。200多年前的里卡多也研究了此類問題。在肥沃土地的供應(yīng)量有限的條件下，里卡多通過分析農(nóng)場的贏利能力，研究了供給無彈性的生產(chǎn)要素是如何影響農(nóng)場利潤的。只不過里卡多認為，只有有限的幾種生產(chǎn)要素才具備供給無彈性的特征，而企業(yè)資源基礎(chǔ)論則認為凡是滿足了上述特點的資源和能力都具備供給無彈性的特征，即除了土地以外更多的生產(chǎn)要素也具有供給無彈性的特征。
新古典經(jīng)濟學為企業(yè)資源基礎(chǔ)論的發(fā)展做出了很大的貢獻。1986年，Barney以新古典經(jīng)濟學為基礎(chǔ)，提高了企業(yè)資源基礎(chǔ)論的核心內(nèi)容，形成了著名的“戰(zhàn)略要素市場”理論。該理論認為，在完全競爭的市場條件下，價格能夠反映所有的信息；而在不完全競爭的市場條件下，供給無彈性的資源和能力能夠吸收所有的利潤。企業(yè)為了獲取經(jīng)濟租金，就必須在不完全的競爭性戰(zhàn)略要素市場上獲得資源和能力。但新古典經(jīng)濟學并不能用來解釋所有企業(yè)資源基礎(chǔ)論的觀點，換一個角度來思考問題或許更有幫助。
進化經(jīng)濟理論和企業(yè)資源基礎(chǔ)論之間有許多相似的東西。比如，進化經(jīng)濟學中的規(guī)則本身就是一種資源或能力。如果將能力定義為企業(yè)使用資源以產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的才能，那么規(guī)則和能力之間幾乎沒有任何區(qū)別。另外，兩者都認同資源和能力的異質(zhì)性是超額業(yè)績和持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。在這兩種理論中，從根本上來說，是企業(yè)的依賴路徑，也即企業(yè)的知識擁有狀況使一個企業(yè)和其他企業(yè)在許多方面相互區(qū)別開來，使它能夠制定出不同于其他企業(yè)的獲取租金的戰(zhàn)略。而且，企業(yè)資源基礎(chǔ)論和進化經(jīng)濟理論都有一個基本的企業(yè)績效論。
與波特的戰(zhàn)略管理理論分析的出發(fā)點不同，資源基礎(chǔ)論打開了企業(yè)的“黑箱”，認為企業(yè)是由一系列獨特的資源所組成的，而大多數(shù)資源都不可能在短期內(nèi)迅速完成積累，因而企業(yè)間才會產(chǎn)生差異；并提出企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于其擁有或能支配的資源。
沃納菲爾特在其經(jīng)典論文“企業(yè)的資源基礎(chǔ)論”中提出，資源一般包括品牌名稱，企業(yè)自身擁有的技術(shù)知識，有技能的雇員、貿(mào)易合同、高效率的工作程序等。科里斯和蒙哥馬利認為(Collis&Montgomery，1997)，資源可以以多種形式存在；它可能是在競爭性的交易中廣泛存在并且很容易購買到的一般要素投入，也可能是高度差異化的、需要多年積累且很難復制的資源，如品牌。他把資源分為三類：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和組織能力。資源基礎(chǔ)論認為，這些資源必須“是戰(zhàn)略性資源”，也只有戰(zhàn)略性資源才是持續(xù)競爭優(yōu)勢的現(xiàn)實來源。戰(zhàn)略資源必須具有4個基本特性：價值性、稀缺性、不可完全模仿性、不可替代性。
資源基礎(chǔ)論有兩個假設(shè)：一是某個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的某個企業(yè)根據(jù)所控制的資源是異質(zhì)的；二是企業(yè)所控制的資源不能完全流動，而且資源的異質(zhì)性能維持較長的時間。巴尼認為企業(yè)的資源和能力如果具有價值性、稀缺性、難以模仿性，那么它們對于競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造與保持就顯得十分重要。因此，有一些資源基礎(chǔ)論的代表認為：企業(yè)為了進一步獲取持續(xù)的“異質(zhì)性資源”，就必須對競爭對手可能存在的模仿行為進“行隔離”“或絕緣”。即形成“隔離機制”，通過設(shè)置能夠組織或緩解市場競爭并能有效保護稀缺資源的各種形式的時滯、信息不對稱和壁壘，以獲取靜態(tài)的競爭優(yōu)勢。
美國學者杰伊·巴尼是資源基礎(chǔ)理論最著名的代表人物之一，他把資源定義為企業(yè)的資產(chǎn)、知識、信息、能力、特點和組織程序，把它們劃分為財務(wù)、實物、人事和組織資源幾個種類。巴尼認為企業(yè)的資源和能力如果具有：價值性、稀缺性和難以模仿性，那么它們對于競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造與保持就顯得十分重要：資源的價值是由可以得到的開發(fā)資源的機會決定的，這些機會有時會變化，使資源從有價值到無價值；關(guān)系到競爭的重要資源具有稀缺性，如果競爭者也具備了相同或相似的資源與能力，該企業(yè)就失去了競爭優(yōu)勢；競爭性重要資源的另一個標準是難以模仿，巴尼認為，許多實物資源容易模仿，而基于團隊工作、文化和組織程序的資源和能力則難以模仿，這些資源通常是由一段時間內(nèi)企業(yè)自身復雜的歷史和難以計數(shù)的小決策造成的，它們對特有能力的發(fā)展作出貢獻。(三)核心能力理論
核心能力理論是資源基礎(chǔ)論為基礎(chǔ)的而發(fā)展起來的。核心能力理論認為，以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)觀從把競爭優(yōu)勢的源泉定義在具體的作為物的資源上，完全脫離了企業(yè)中人的因素，造成了資源與資源配置者之間的分離。實際上，客觀存在的物質(zhì)資源能夠發(fā)揮多大的效用完全取決使用它的人，資源異質(zhì)性的背后是人的異質(zhì)性。企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源由具體的、客觀存在的資源變成了資源配置、開發(fā)與保護資源的能力。
雖然資源學派從一定程度上彌補了傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略理論的不足，然而并非所有的資源都可以成為企業(yè)競爭優(yōu)勢和高額利潤的源泉，競爭優(yōu)勢與大多數(shù)資源之間不可能都存在因果關(guān)系。針對資源基礎(chǔ)論的不足，一些學者開始透過資源這個表面現(xiàn)象從企業(yè)配置和利用資源的能力方面來分析競爭優(yōu)勢的源泉，發(fā)現(xiàn)隱藏在資源背后的開發(fā)利用和保護資源的核心能力才是企業(yè)競爭優(yōu)勢的深層來源。企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源由具體的資源變成抽象的核心能力，即企業(yè)核心能力理論。
1990年，普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“公司核心能力”一文，掀起了圍繞企業(yè)核心能力的研究熱潮(PrahaladandHamel，1990)。認為核心能力有3個主要的特征：一是核心能力具有充分的用戶價值，可以創(chuàng)造價值降低成本；二是核心能力具備獨特性，難以被競爭對手所模仿；三是核心能力具備一定的延展性，能為企業(yè)通向多個市場提供支持。在取得競爭優(yōu)勢的過程中，企業(yè)內(nèi)部能力的培養(yǎng)和各種能力的綜合運用是最為關(guān)鍵的因素。
核心能力理論認為，積累、保持和運用核心能力是企業(yè)開拓產(chǎn)品市場的決定性因素。其核心能力的不同造成了企業(yè)間的效率差異，這種差異又使不同的企業(yè)產(chǎn)生不同的收益；企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是核心能力，它來于企業(yè)在長期的發(fā)展過程中積累形成的各種技能的有機融合。
企業(yè)資源基礎(chǔ)論的一般邏輯推理也可用于表述與持續(xù)競爭優(yōu)勢有關(guān)的核心能力分析。核心能力應(yīng)當具有：(1)價值性。核心能力應(yīng)該能夠提高企業(yè)的效率，或者說核心能力可以使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手做得更好，從而給最終用戶帶來新增價值或提供根本性的好處。企業(yè)環(huán)境的改變會威脅到核心能力的價值性。(2)異質(zhì)性。核心能力不是創(chuàng)造價值的充分條件，價值的創(chuàng)造還以企業(yè)比競爭對手更有效地運用不同種類的其他資源為基礎(chǔ)。(3)不能仿制性。核心能力通過兩種獨立機制阻止仿效，一種是與資源的特殊性質(zhì)(如社會復雜性、因果關(guān)系模糊等)有關(guān)；另一種是通過采取多種戰(zhàn)略措施(如專利、品牌、保護性合同條款、商業(yè)秘密等)來保護其有價值的資源。核心能力一旦被仿制，與此有關(guān)的企業(yè)競爭優(yōu)勢就會減少直至消失。(4)難以替代性。替代品常常會威脅到核心能力，使企業(yè)間競爭優(yōu)勢重新定位。
(四)知識基礎(chǔ)理論
企業(yè)擁有核心能力時而會出現(xiàn)核心剛性(LeonardBarton，1992)。核心剛性指快速的環(huán)境變化中，核心能力常常無法隨之改變，企業(yè)原有的核心能力非但不能成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，反而成為企業(yè)競爭發(fā)展的桎梏。因此許多學者進一步研究企業(yè)能力與環(huán)境的融合進化，在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生了企業(yè)知識基礎(chǔ)論。
能力基礎(chǔ)理論所指的核心能力主要是指企業(yè)配置、開發(fā)和保護資源的能力。這些能力可以概括為不斷創(chuàng)新的能力。企業(yè)各種資源發(fā)揮效用程度上的差別、創(chuàng)新能力的差別，都是由企業(yè)現(xiàn)有的知識存量所決定的，能力差別的背后實際上是知識存量的差別，能力是知識存量的顯在表現(xiàn)。
知識基礎(chǔ)理論認為，企業(yè)所具有的知識應(yīng)是難以模仿的，即企業(yè)的默會知識(tacitknowledge)，它具有3個特性：一是過程性，如果競爭者沒有參與這個過程，是很難體驗到這種知識的存在，更是難以模仿的；二是完整性，企業(yè)中明晰的知識是與默會知識結(jié)合在一起共同發(fā)揮作用的，競爭對手只能模仿明晰知識，而沒有認識到默會知識；三是不明確性，在模仿過程中，競爭對手總希望發(fā)現(xiàn)并模仿核心因素，但默會知識往往起關(guān)鍵性的因素使那些想模仿的企業(yè)不能確切知道模仿什么，如何模仿。企業(yè)知識基礎(chǔ)論還認為，知識具有路徑依賴或歷史依賴性。
核心能力理論認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)配置、開發(fā)利用與保護資源的能力。但隱藏在企業(yè)能力背后的又是什么?研究表明，隱藏在能力背后并決定企業(yè)能力的是企業(yè)掌握的知識。隨著知識經(jīng)濟社會的發(fā)展，知識在企業(yè)發(fā)展中的地位越來越突出。知識基礎(chǔ)論認為企業(yè)是一個知識積累的組織或者說知識的集合體，企業(yè)間的績效的差異來源于知識的不對稱和企業(yè)能力的差異。知識基礎(chǔ)理論認為，企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)的實現(xiàn)是取決于企業(yè)管理者擁有的知識和管理能力，所以組織的知識以及相應(yīng)的企業(yè)能力是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要因素。企業(yè)的知識存量決定企業(yè)培植資源等創(chuàng)新活動的能力，從而在企業(yè)最終產(chǎn)出及市場力量中體現(xiàn)出競爭優(yōu)勢。知識又具有難以模仿性，具有很強的路徑依賴性。所以知識是企業(yè)競爭優(yōu)勢得以持續(xù)的重要原因，是競爭優(yōu)勢的根源。由企業(yè)知識決定的企業(yè)認知學習能力是企業(yè)開發(fā)新競爭優(yōu)勢的不竭源泉。
(五)動態(tài)能力理論
當核心能力被定義為“組織中積累性的學識”時，也就是強調(diào)了核心能力是企業(yè)在長期發(fā)展過程中形成的，一旦形成則具有相對的穩(wěn)定性，企業(yè)知識同樣如此。然而企業(yè)面臨的環(huán)境是動態(tài)的，現(xiàn)在擁有的核心能力、知識可能并不適合企業(yè)未來競爭的需要。環(huán)境的變化以及新技術(shù)的出現(xiàn)可能會使企業(yè)精心培育的核心能力隔夜之間變得一文不值。核心能力的穩(wěn)定性和企業(yè)資源、知識的剛性與環(huán)境的動態(tài)性之間的矛盾致使核心能力、知識理論陷入了困境。
在這種背景下，蒂斯、皮薩羅和舒恩提出了動態(tài)能力的概念。將動態(tài)能力定義為“整合、構(gòu)建和重置公司內(nèi)外部能力，以適應(yīng)快速的環(huán)境變化的能力”。“動態(tài)”是指不斷更新自身的能力、公司內(nèi)外部的組織技能、資源和職能能力進行適應(yīng)性調(diào)整、整合、重置，使之能跟上環(huán)境不斷變化的需要。動態(tài)能力理論旨在企業(yè)培育其能力的同時，更加強調(diào)關(guān)注企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，以便為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的資源與能力隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化而不斷地提升、更新，是一種競爭優(yōu)勢“動態(tài)內(nèi)生論”。
動態(tài)能力理論認為，企業(yè)獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢的根本在于：一是開發(fā)企業(yè)現(xiàn)有能力；二是開發(fā)新的能力。現(xiàn)存的企業(yè)獨特能力是內(nèi)隱的，存在于企業(yè)的技術(shù)和知識優(yōu)勢、日常事務(wù)的處理流程、企業(yè)慣例中。這種內(nèi)隱的能力是難以復制和模仿的。而開發(fā)新的能力要求企業(yè)在面對變化的市場環(huán)境時，能夠迅速整合和重構(gòu)其內(nèi)外部資源和能力，形成新的競爭優(yōu)勢。
本文所討論的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)是指在互聯(lián)網(wǎng)上注冊域名，建立網(wǎng)站，利用互聯(lián)網(wǎng)進行各種商務(wù)活動的企業(yè)。這些網(wǎng)絡(luò)企業(yè)所從事的商務(wù)活動主要包括通過互聯(lián)網(wǎng)進行商品采購和銷售，通過互聯(lián)網(wǎng)對實體企業(yè)進行宣傳和對其他產(chǎn)品進行網(wǎng)上營銷，通過互聯(lián)網(wǎng)向特定顧客提供信息服務(wù)，通過互聯(lián)網(wǎng)向上網(wǎng)的人們提供虛擬的社區(qū)服務(wù)等。
網(wǎng)絡(luò)企業(yè)具有以下幾個特點:成本遞減性;邊際報酬遞增;贏者通吃、強者更強;注意力經(jīng)濟下的“免費”原則。
二、初創(chuàng)期網(wǎng)絡(luò)企業(yè)如何吸引風險投資
根據(jù)我國學者關(guān)于風險投資評估的研究和著名風險投資機構(gòu)IDGVC、軟銀中國創(chuàng)投等的成功案例,可以知道風險投資企業(yè)選擇投資項目時一般考慮以下幾個方面:行業(yè)環(huán)境、創(chuàng)業(yè)管理團隊、技術(shù)因素、市場因素、商業(yè)模式、變現(xiàn)能力等。本文從創(chuàng)業(yè)管理團隊、商業(yè)模式兩個方面闡述初創(chuàng)期網(wǎng)絡(luò)企業(yè)如何吸引風險投資。
1.創(chuàng)業(yè)管理團隊。美國風險投資之父GeneralDoriot曾說：“可以考慮對有二流想法的一流企業(yè)家投資，但不能考慮對有一流想法的二流企業(yè)家投資”。技術(shù)和市場的不確定性使得網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的發(fā)展具有很大的不確定性。因此，風險投資機構(gòu)更看重管理團隊的以下特征：
（1)激情。創(chuàng)業(yè)者必須具備激情，這種激情會感染周邊所有的人。在一種激情的環(huán)境中，每個人的心態(tài)都會變得積極主動。這種激情同時也是一種帶動作用、感化作用，會激勵整個團隊，甚至團隊的新成員行動起來。
（2)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)背景。從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的投資案例來看，那些有著良好互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)背景的人很容易獲得風險投資。如季琦在創(chuàng)辦如家酒店連鎖公司時，由于他在攜程的成功經(jīng)歷以及和IDG多年的良好合作，使得IDG為季琦投資了l50萬美元，不久又追加投資至200萬美元。
（3)良好的教育背景及豐富的管理經(jīng)驗。處于高新技術(shù)企業(yè)頂端的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，要求它的管理團隊必須是高素質(zhì)的管理人才，要具有良好的教育背景和豐富的管理經(jīng)驗。如雅虎的楊致遠是美國斯坦福大學電機工程碩士;搜狐的張朝陽曾在1986年考取李政道獎學金，赴美留學，并于1993年獲麻省理工學院博士學位。
（4)創(chuàng)新精神。創(chuàng)新或創(chuàng)意是互聯(lián)網(wǎng)世界的生存前提，無論是雅虎的網(wǎng)絡(luò)門戶模式，亞馬遜的網(wǎng)上超市模式，還是eBay的網(wǎng)上拍賣模式，創(chuàng)新使網(wǎng)絡(luò)企業(yè)具有無窮無盡的增長動力。
（5)團隊結(jié)構(gòu)。一個管理團隊是由管理、財務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)、營銷等各方面人才組成的，是企業(yè)發(fā)展的基本保證。投資者更希望網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的技術(shù)人員有強大的創(chuàng)新能力，更希望管理層利用掌握的信息按照顧客的需要調(diào)整發(fā)展計劃，更希望企業(yè)的管理者有全球性擴張經(jīng)營的長遠目光。
2.商業(yè)模式。風險投資家在被問到“評估被投風險企業(yè)時最重要的考慮因素”問題時，大部分風險投資家會首先回答是商業(yè)模式。由于互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是分享、溝通和娛樂，因此，構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式可以考慮以下幾個方面：
（1)充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的優(yōu)勢和效率，來替代傳統(tǒng)行業(yè)所能提供的產(chǎn)品和服務(wù)。以批批吉服飾(上海)有限公司為例，在2007年9月舉行的商界論壇最佳商業(yè)模式中國峰會上，PPG獲得年度最佳商業(yè)模式第三名。PPG的商業(yè)模式是將男裝交給七家合作企業(yè)貼牌生產(chǎn)，PPG負責產(chǎn)品質(zhì)量的管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，將產(chǎn)品直接交到消費者手里。這種直銷模式，去除了中間商所賺的利潤，同時將存貨率大大的減低，極大地降低了成本，取得了巨大的競爭優(yōu)勢。PPG的概念吸引了風險投資的關(guān)注。其首席運營官黎勇勁就來自于PPG的第一家投資商，當時他的身份是集富亞洲董事。他選中PPG的原因有三：商業(yè)模式好、市場夠大、管理團隊能力很強。
（2)開發(fā)“長尾市場”。在網(wǎng)絡(luò)時代，由于關(guān)注的成本大大降低，人們有可能以很低的成本關(guān)注正態(tài)分布曲線的“尾部”，關(guān)注“尾部”產(chǎn)生的總體效益甚至會超過“頭部”。通過對市場的細分，企業(yè)集中力量于某個特定的目標市場，或嚴格針對一個細分市場，或重點經(jīng)營一種產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)造出產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)勢。GoogleAdWords、Amazon都是長尾理論的優(yōu)秀案例。（3)尋找新的收入模式。GoogleAdSense是針對網(wǎng)站主的一個互聯(lián)網(wǎng)廣告服務(wù)，它面向的客戶是數(shù)以百萬計的中小型網(wǎng)站和個人，對于普通的媒體和廣告商而言，這個群體的價值微小得簡直不值一提，邊際收益很少，且需求各異又使得邊際成本大，但是Google利用自己開發(fā)的“搜索”技術(shù)，大大地降低了邊際成本，從而能為其提供個性化定制的廣告服務(wù)，將這些數(shù)量眾多的群體匯集起來，形成了非常可觀的經(jīng)濟利潤。
（4)吸引“注意力”。網(wǎng)絡(luò)企業(yè)吸引用戶注意力的目的在于獲得更多的“點擊數(shù)”，成為用戶心目中能夠經(jīng)常想到的領(lǐng)域經(jīng)營者，那么企業(yè)面臨的商機是無限的。網(wǎng)絡(luò)企業(yè)贏得注意力應(yīng)注意以下幾點：①關(guān)聯(lián)性。網(wǎng)站必須有瀏覽者需要的東西，而且應(yīng)該重點考慮用戶訪問網(wǎng)站是為了得到什么。②權(quán)威性。身處信息爆炸時代，在Google、百度隨便鍵入一個關(guān)鍵詞得到的都是成百上千的網(wǎng)站地址。要想獲得高度黏著力，網(wǎng)站必須具備權(quán)威性。③參與性。參與性通常體現(xiàn)在互動、競爭、娛樂等方面。④共有性和個性化。如當當網(wǎng)有“我的當當”，使購物者比較輕松方便的管理自己的定單。
參考文獻:
[1]郭蕾:網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的價值評估研究[D].北京郵電大學碩士研究生學位論文,2006年
[2]杜彩虹:網(wǎng)絡(luò)企業(yè)投資價值的評估研究[D].大連理工大學碩士學位論文,2001年
隨著現(xiàn)代物流的發(fā)展，越來越多的貨代企業(yè)不斷擴大經(jīng)營范圍，開展現(xiàn)代物流服務(wù)，逐漸從單純的貨運人向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型。由于現(xiàn)代物流企業(yè)在經(jīng)營范圍、運作模式等很多方面與傳統(tǒng)的貨代企業(yè)具有明顯的區(qū)別。因此，如何充分、有效地滿足客戶的現(xiàn)代物流需求，如何提高服務(wù)效率是廣大貨代企業(yè)迫切需要解決的問題。而項目管理（以下簡稱PM）為貨代企業(yè)開展現(xiàn)代物流服務(wù)提供了有效解決問題的辦法。雖然，很多貨代企業(yè)都在實施PM，但是由于對PM缺乏深刻的認識，不能把PM和貨代企業(yè)的實際狀況有機地結(jié)合起來，因此實施PM的效果不是很理想。
本文從分析項目的內(nèi)涵出發(fā)，闡述貨代企業(yè)實施PM的意義，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合PM理論，提出貨代企業(yè)實施PM的程序。
1項目的內(nèi)涵
所謂項目，是指針對特定目標，在一定進度和時間范圍內(nèi)，通過預算、投資、管理、實施等手段達到的多種變革的一次性過程。其主要包括范圍、組織結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、費用和時間進度5個要素。從項目的定義可以看出，項目與傳統(tǒng)作業(yè)具有重要的區(qū)別，主要表現(xiàn)在：傳統(tǒng)作業(yè)的環(huán)境是穩(wěn)定的，而項目的環(huán)境是相對變化的；傳統(tǒng)作業(yè)屬本論文由整理提供于“循規(guī)蹈矩”，而項目屬于“探索”；傳統(tǒng)作業(yè)的風險較小，而項目的風險則要大得多。之所以建立與實施項目，是因為傳統(tǒng)作業(yè)不能滿足需要或達到某些目標。而通過實施項目，則能達到預期的目的。結(jié)合到貨代企業(yè)開展現(xiàn)代物流服務(wù)而言，物流服務(wù)相當于項目，而貨代服務(wù)相當于傳統(tǒng)作業(yè)。物流服務(wù)與傳統(tǒng)的貨代服務(wù)相比具有根本的區(qū)別：物流服務(wù)范圍遠遠大于貨代服務(wù)范圍。一般來說，物流服務(wù)涉及的范圍包括物流方案的策劃、運輸、倉儲、配送等多個環(huán)節(jié)；而貨代服務(wù)的范圍基本上局限于貨運、報關(guān)等；物流服務(wù)涉及的環(huán)節(jié)多，其復雜性遠遠大于貨代服務(wù)的復雜性。
2貨代企業(yè)實施PM的意義
從物流服務(wù)和貨代服務(wù)的區(qū)別可以看出，貨代企業(yè)在開展現(xiàn)代物流服務(wù)的過程中，如果采用傳統(tǒng)的作業(yè)模式會顯得“心有余而力不足”。因此，貨代企業(yè)應(yīng)結(jié)合客戶需求，通過建立項目，實施項目管理，有效開展現(xiàn)代物流服務(wù)。PM的對象是項目或被當作項目來處理的運作；PM的全過程都貫穿著系統(tǒng)工程的思想；PM的組織具有特殊性（臨時性、柔性、強調(diào)協(xié)調(diào)性）；PM的體制是一種基于團隊管理的個人負責制；PM的方式是目標管理；PM的要點是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進行的環(huán)境；PM的方法、工具和手段具有先進性、開放性。貨代企業(yè)在開展現(xiàn)代物流服務(wù)的過程中，通過實施PM把相關(guān)部門的人員臨時抽調(diào)到同一個組織中，形成作業(yè)團隊，目標一致，直接面向客戶開展工作，有效克服傳統(tǒng)作業(yè)模式的不足。此外，實施PM有利于貨代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)和業(yè)務(wù)流程再造(BPR)，為PM企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)向扁平化、團隊化、精干化發(fā)展打下基礎(chǔ)。結(jié)合組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)的相關(guān)理論，PM企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)主要是在立足現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，同新興的網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)有機結(jié)合起來。通過向網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)發(fā)展，PM企業(yè)打破部門之的界限，將分工過細的職能、工作重新整合，從而避免部門之間在銜接上的困難，最大限度地減少完成任務(wù)所花費的費用與時間，進而提高組織效率。具體而言是將傳統(tǒng)的科層式組織代之以過程為中心、以客戶為導向的全新網(wǎng)絡(luò)型組織（扁平化組織）；將職能分工下的連續(xù)作業(yè)方式轉(zhuǎn)變?yōu)樵谕恍〗M內(nèi)進行的平行作業(yè)；將原有金字塔型的管理層次改變?yōu)楸馄绞降墓芾韺哟危粚鹘y(tǒng)的決策職能與執(zhí)行職能的分離轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊在過程中的統(tǒng)一，從而實現(xiàn)貨代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的跨越式發(fā)展。
3貨代企業(yè)實施PM的理論
指導貨代企業(yè)實施PM需要相關(guān)的理論作指導，主要包括系統(tǒng)思想、三維模型及工具。系統(tǒng)思想的應(yīng)用PM認為，項目是由要素組成的系統(tǒng)，管理必須從系統(tǒng)的整體出發(fā)，研究系統(tǒng)內(nèi)部各要素、各自系統(tǒng)之間的關(guān)系，以及系統(tǒng)內(nèi)部與外界環(huán)境之間的關(guān)系。貨代企業(yè)根據(jù)客戶需求內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)自身的實際狀況，成立服務(wù)項目。服務(wù)項目是一個完整的系統(tǒng)，在服務(wù)內(nèi)容上包括運輸、配送等服務(wù)。依據(jù)系統(tǒng)論“整體—分解—綜合”的原理，將整個服務(wù)項目分解為許多責任單元，結(jié)合相關(guān)部門與人員的職責，落實到部門與人員，由責任者分別按要求完成任務(wù)。在完成任務(wù)的過程中，各個責任者應(yīng)著眼于整個項目的目標，不能僅僅局限于自身的任務(wù)，應(yīng)發(fā)揮團隊精神，相互配合、相互協(xié)調(diào)，共同完成整個服務(wù)項目。三維模型的應(yīng)用PM的三維模型主要包括項目：生命周期理論、項目過程管理及PM的職能領(lǐng)域。
3.2.1項目生命周期理論的應(yīng)用根據(jù)項目生命周期理論，貨代企業(yè)面向客戶設(shè)立的物流服務(wù)項目具有明確的起點和終點，主要從貨代企業(yè)接受客戶的委托開始，到完成客戶的委托任務(wù)。在從起點到終點的過程中，在時間上分為不同的階段，各個階段的工作重點不同。因此，在項目實施的過程中，項目人員應(yīng)密切關(guān)注客戶的需求狀況，并在各個實施階段采取相應(yīng)的管理策略配合工作的開展。
3.2.2項目過程管理的應(yīng)用項目的實施過程主要分為計劃過程、執(zhí)行過程和結(jié)束過程。其中，在計劃過程中，主要工作是制定詳細的項目實施方案，包括時間安排、項目組織的組建（人員配置、崗位職責和工作程序的制定等）、項目風險的預測及監(jiān)控機制的建立等。在執(zhí)行過程中，主要工作是按照制定的項目實施方案，結(jié)合客戶的需求變化，嚴格執(zhí)行。在執(zhí)行過程中，需要進行項目進度控制、項目質(zhì)量管理、項目風險管理等。在結(jié)束過程中，主要是總結(jié)項目的實施狀況，并向客戶收集實施信息等，以便總結(jié)經(jīng)驗，為以后的物流服務(wù)項目的開展打下更好的基礎(chǔ)。
3.2.3PM職能領(lǐng)域的應(yīng)用結(jié)合貨代企業(yè)開展現(xiàn)代物流服務(wù)的實際情況，物流服務(wù)PM主要涉及到9個職能領(lǐng)域，即范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風險管理、溝通管理、采購管理和綜合管理。因此，貨代企業(yè)在實施物流服務(wù)項目之前，需要對9個職能領(lǐng)域進行詳細、周密的策劃，做到“全面考慮、留有余地”。工具的應(yīng)用PM工具主要包括WBS、責任矩陣和OBS。
3.3.1WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）WBS(WorkBreakdownStructure)是PM中的一種基本方法。它主要應(yīng)用于項目范圍管理，是一個在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法。它按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細。WBS最后構(gòu)成一份層次清晰、可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)。通過運用WBS，對項目中具體的內(nèi)容進行細化、分解，并落實到相關(guān)部門與人員。
3.3.2責任矩陣責任矩陣是以表格形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作細目的個人責任方法，它在PM中是一個十分重要的工具。因為它強調(diào)每一項工作細目由誰負責，并表明每個人的角色在整個項目中的地位。通過建立責任矩陣，明
確項目人員各自的責任，并根據(jù)責任對其進行考核。航運企業(yè)在實施項目的過程中，結(jié)合項目的工作內(nèi)容，制定項目人員的崗位職責和考核要點，加強對其工作的監(jiān)督、考核，使項目能順利地展。
3.3.3OBS（組織分解結(jié)構(gòu)）OBS(OrganizationBreakdownStructure)是項目管理中由WBS演化而來的一種方法，它是一個在組織范圍內(nèi)分解各層次人員的方法。從OBS圖中，可以比較清晰地看到項目團隊人員的構(gòu)成以及明確個人在團隊中的位置。結(jié)合責任矩陣，每一名團隊成員可以明確自己在實施項目中的任務(wù)，并了解其他人員在實施項目中的任務(wù)與職責。當遇到問題時，根據(jù)責任矩陣和OBS，可以很快知道應(yīng)與哪個部門、人員進行溝通和協(xié)調(diào)。貨代企業(yè)在實施項目的過程中，根據(jù)客戶的需求內(nèi)容，從相關(guān)的部門抽調(diào)人員，并明確每個人在團隊中的職務(wù)。超級秘書網(wǎng)
4貨代企業(yè)實施PM的程序
在理論指導下，結(jié)合貨代企業(yè)開展現(xiàn)代物流服務(wù)的實際情況，實施PM，主要程序如下。項目策劃項目策劃是實施PM的首要步驟。項目策劃的內(nèi)容主要包括時間計劃、人員組成、工作安排、經(jīng)費預算、風險防范等內(nèi)容。貨代企業(yè)根據(jù)物流項目的實際情況，堅持創(chuàng)新的原則，充分考慮各種因素（特別是客戶滿意度、經(jīng)濟效益、社會效益、服務(wù)效率等），制定詳細的項目策劃書。項目實施在項目策劃書的指導下，組建項目團隊，組織物流項目的實施。在實施的過程中，加強質(zhì)量管理、費用管理、人力資源管理、風險管理和時間管理，有本論文由整理提供效控制項目進度，提高效率，并根據(jù)實際情況，適時調(diào)整項目計劃。項目反饋當物流項目實施結(jié)束后，既要注重客戶意見的反饋與收集，也要注重項目團隊成員意見的收集，對項目策劃與實施進行總結(jié)，找出存在的不足，以便改進。
[論文摘要]在經(jīng)濟全球化趨勢下，我國民營企業(yè)不得不面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭，由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷，要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革并非一日之功，要真正達-{’Jdr基礎(chǔ)、添后勁增實力的效果，就必須對組織再造的目的有清晰的認識。了解變革面臨的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好一些關(guān)鍵性問題。
在經(jīng)濟全球化趨勢下我國民營企業(yè)不得不面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭．由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷．要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革再造并非一日之功．必須對組織再造的目的有清晰的認識，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關(guān)鍵性問題，才能在變革中浴火重生。
一、明確變革目的——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的起點
1適應(yīng)市場環(huán)境的變化——完善運營機制、滿足客戶需要。市場是推動企業(yè)組織變革的重要力量之一，只有適應(yīng)市場化運營的組織結(jié)構(gòu)才能滿足民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。市場化運作模式要求民營企業(yè)的人力資源管理要建立起員工能上能下、機動靈活的分工協(xié)作組織體系，并逐漸強化企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)運營監(jiān)督和控制等功能。從我國大型民營企業(yè)的組織變革來看，很多企業(yè)已經(jīng)采用了適應(yīng)市場化的組織模式，如獨立董事制的產(chǎn)生，戰(zhàn)略委員會作用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責機制等等，這些都推動了民營企業(yè)組織向市場化組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。特別是我國一些跨國經(jīng)營的民營上市公司其海外分子公司的組織結(jié)構(gòu)更多的采用國際上比較規(guī)范的組織方式如建立事業(yè)部．強調(diào)投資項目前期組織的建立強調(diào)計劃部門的設(shè)計等。
2．滿足股權(quán)變動需要——調(diào)整股東權(quán)益分配。企業(yè)國有股權(quán)的退出推動了中小型國有企業(yè)的民營化；隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業(yè)購并促進了民營企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化外資企業(yè)的大量引入也促進了部分民營企業(yè)股權(quán)多樣化。股權(quán)的變動意味著企業(yè)管理方式的改變．較大的股權(quán)變動也可能導致原有管理層的退出或調(diào)整。而客觀上．為了體現(xiàn)新進股東的利益．組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為必然。比如國際資本進入民營企業(yè)．在組織變革上就可能提出與國際化相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)．借鑒或采用一些國外企業(yè)的組織運作管理機制和方法。
3．規(guī)范分工協(xié)作——清晰界定權(quán)責、避免多頭負責。很多民營企業(yè)家習慣于簡化部門管理．只設(shè)計幾個簡單的市場需要的職能部門，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后．原本簡單的組織結(jié)構(gòu)就造成企業(yè)家忙于處理事務(wù)性工作疲于奔命而忽略了對企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)劃和定位．由于組織結(jié)構(gòu)沒有隨經(jīng)營規(guī)模與技術(shù)發(fā)展做相應(yīng)的調(diào)整企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)停滯不前。所以當民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大之后，如何進行科學的部門劃分如何進行合理的分工協(xié)作增補或削減哪些部門就被提上了議事日程。
4提高運作效率——扁平化、授杈充分、減少獨斷專行。現(xiàn)代企業(yè)的組織形式呈現(xiàn)多樣化的趨勢．隨著民營企業(yè)集團化和國際化經(jīng)營．要求組織更多地因事設(shè)崗，其人員素質(zhì)和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達到效率和效益提高的目的．民營企業(yè)的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權(quán)．減少獨斷專行，增加各部門進行組織協(xié)作的能力。
二、掃除變革障礙一民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的瓶頸
1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清造成的障礙。很多民營企業(yè)一直都沒有自己的經(jīng)營總體戰(zhàn)略，不明確自己究竟該在哪一領(lǐng)域長期發(fā)展，經(jīng)營項目轉(zhuǎn)換過于頻繁。因為缺少戰(zhàn)略，導致民營企業(yè)在組織構(gòu)成及人、財、物等運營資源的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現(xiàn)錯誤，難以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴大，甚至逐漸萎縮直至破產(chǎn)倒閉。戰(zhàn)略問題首先是一個企業(yè)的使命問題，企業(yè)沒有使命，發(fā)展目標不明確．就難以保證人、財、物的分配和部門設(shè)置等組織和管理工作的合理性，而且會導致組織的設(shè)置、各種經(jīng)營措施和手段的運用出現(xiàn)錯誤．制約企業(yè)的高速發(fā)展。
2民營企業(yè)家自身觀念和素質(zhì)造成的障礙。民營企業(yè)是否能夠做大做強，其領(lǐng)頭人的水平和素質(zhì)具有決定性作用。一些民營企業(yè)家自身觀念的落后和素質(zhì)的低下導致企業(yè)組織管理中存在很多難以解決的問題比如：盲目節(jié)約，給與人才的報酬和待遇偏低營銷投入少舍不得進行技術(shù)研發(fā)和設(shè)備更新改造等．過于看重會計成本高低．導致組織運行不暢．喪失發(fā)展際遇大權(quán)獨攬．事必躬親．無暇估計企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略．導致組織運行無序，由于沒有預算管理，缺乏計劃和預算管理機構(gòu)，出現(xiàn)財務(wù)工作跟著感覺走．生產(chǎn)運作和營銷管理漏洞百出，營銷理念落后．導致營銷組織失當．把做品牌認為是做廣告，認為只要質(zhì)量好不怕賣不掉．營銷管理體系遲遲難以健全等。
3產(chǎn)權(quán)不清及結(jié)構(gòu)不合理造成的障礙。許多民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始受當時政策環(huán)境的限制，缺乏治理結(jié)構(gòu)上的制度安排．如一些民營企業(yè)注冊登記時是集體企業(yè)或國有企業(yè)改制時面臨很多股權(quán)分配方面的問題有的民營企業(yè)沒有及時辦理公司注冊．以至于企業(yè)做大以后難以浮出水面；有的企業(yè)納稅一直不規(guī)范，由于沒有付出規(guī)則成本使得～些企業(yè)家的心理十分脆弱．對其擁有的財富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要瓶頸。～股獨大與股權(quán)分散的矛盾是民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的另一個突出問題一些民營企業(yè)集團的組織定位不清晰，企業(yè)集團既做經(jīng)營．又做管理．又做投資。要么集團就是掛～個牌子下面是個體戶的集中營要么集團就是幾塊牌子一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。
4．創(chuàng)業(yè)者”效應(yīng)產(chǎn)生的障礙。很多民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既擁有企業(yè)的股權(quán)，又是企業(yè)的高層管理人員，由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分離創(chuàng)業(yè)者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經(jīng)理人的角色關(guān)系。創(chuàng)業(yè)帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創(chuàng)業(yè)者所處的高層管理者地位，但隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，原來的創(chuàng)業(yè)者能力越來越跟不上發(fā)展的需要，”在位者優(yōu)勢”實質(zhì)上形成了對新進人員的排擠。少數(shù)創(chuàng)業(yè)者自身能力不足，還居功自傲，不愿學習，看不得別人超過自己，愛在企業(yè)內(nèi)部耍老資格”，接受不了企業(yè)的新變化，不能忍受新引進人員的工作新思路，導致新引進人才無法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業(yè)領(lǐng)頭人，排除各種障礙，引進了一些人才，但因內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者與引進的人才之間的關(guān)系不順．出現(xiàn)了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。
5．經(jīng)驗式管理產(chǎn)生的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期組織結(jié)構(gòu)比較松散，不成體系各職能部門設(shè)置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內(nèi)部協(xié)調(diào)機制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財務(wù)管理僅僅起到會計的作用：生產(chǎn)運作管理簡單粗放：營銷管理體系不健全，管理不到位，對銷售人員不敢放開使用．或者放開使用又管不住；績效評價體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當作一個打工仔．工作積極性調(diào)動不起來．這些都嚴重影響民營企業(yè)做大做強”。轉(zhuǎn)三、機制全面優(yōu)化——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的路徑
民營企業(yè)的組織變革再造往往是一方面通過產(chǎn)權(quán)制度改革協(xié)調(diào)各投資方關(guān)系，另一方面針對企業(yè)發(fā)展初期已經(jīng)形成的組織管理模式進行改革，完善和優(yōu)化。
1．正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。民營企業(yè)首先要正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)發(fā)展宗旨，目標和任務(wù)．在此基礎(chǔ)上，理清戰(zhàn)略實現(xiàn)思路，建立戰(zhàn)略保障機制和戰(zhàn)略實施細則．并構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理平臺。要舍得在企業(yè)的管理上投資，切實圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略．構(gòu)筑適宜的組織支持體系，方能使民營企業(yè)有較快發(fā)展。
2．努力提升企業(yè)家觀念與素質(zhì)。現(xiàn)代企業(yè)家必需具備的特點是智勇雙全剛?cè)岵孕艊乐敚矣诿半U開拓進取求真務(wù)實．目標堅定、決策果斷。民營企業(yè)經(jīng)營者首先必須深入解剖自己．充分認識自己的缺點，并切實加以解決。要勤奮學習，超越自我．掌握最先進的組織管理理念和方法．方能夠帶領(lǐng)企業(yè)員工．推動企業(yè)“做大做強”。
3搞好產(chǎn)權(quán)改革與組織結(jié)構(gòu)再造。進行產(chǎn)權(quán)改革積極弓f入戰(zhàn)略投資者、風險投資者和職業(yè)經(jīng)理人，進行合理的股權(quán)稀釋，并建立健全法人治理結(jié)構(gòu)。民營企業(yè)家特別要與職業(yè)經(jīng)理人建立起相互信任．并通過合理分配價值劃分權(quán)責，明確職業(yè)經(jīng)理人的短期收益和長期收益，對職業(yè)經(jīng)理人進行股權(quán)等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統(tǒng)．強化集團董事局的信息知情權(quán)．正確處理董事會與經(jīng)營班子的權(quán)責關(guān)系，確定職業(yè)經(jīng)理人的目標責任貢獻．并進行有效考核。
要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點、競爭狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式．如直線職能制、事業(yè)部制矩陣制等，并根據(jù)企業(yè)的自身特點和資源能力進行科學部門設(shè)置和調(diào)整，明確各部門問的分工協(xié)作關(guān)系．合理界定權(quán)責，建立簡捷高效的企業(yè)組織運行機制。
4．改善民營企業(yè)組織管理。
民營企業(yè)迫切需要建立科學的組織和管理制度，做好企業(yè)的“立法”工作．然后進行組織制度的教育工作，即企業(yè)的”普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業(yè)的執(zhí)法”工作；最后還要有監(jiān)督制度，即企業(yè)的”司法”工作。要做到企業(yè)全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績有量化考核，建立起以戰(zhàn)略目標為導向的分層分類的關(guān)鍵績效評價體系。
比如，高層領(lǐng)導可以采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度．操作層員工采用月度測評制度；對高層領(lǐng)導的考核更強調(diào)結(jié)果指標，對中基層管理者的考核要關(guān)注行為過程，對操作類員工要強調(diào)量化指標；各級干部要重視績效目標的設(shè)定和對下屬的工一作輔導，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權(quán)責和績效考核指標，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標準．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵．互相促進．共同推動企業(yè)發(fā)展。
四、把握關(guān)鍵問題——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的核心
1組織變革應(yīng)綜合考慮．不能為了變革而變革。民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對照崗位說明書，更多地是源自于一種組織內(nèi)的學習．由于其工作方式常與個人職業(yè)理解和工作習慣聯(lián)系在～起．一旦轉(zhuǎn)變就很困難。如果一味地強調(diào)科學性——完全實施因事設(shè)崗、因崗設(shè)人．現(xiàn)有職工的思想觀念卻不具備自覺去適應(yīng)新崗位的意識．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過程中要對實施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉(zhuǎn)變的途徑，逐步推進。強迫式和一步到位式的理想化變革，可能對企業(yè)產(chǎn)生意想不到的破壞力。民營企業(yè)的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對于重大組織變革，需要深入了解各個層面的意見；小的變革應(yīng)該在日常的工作中連續(xù)進行．著重考慮怎樣既能滿足變革的需要．同時又能避免造成震蕩性破壞。
2組織變革應(yīng)圍繞客戶進行。組織變革最終目的是為了更好的適應(yīng)客戶需求，創(chuàng)造客戶需求。對組織結(jié)構(gòu)的評價應(yīng)該是按照客戶服務(wù)的滿意度來評價．而不是內(nèi)部權(quán)利平衡性來評價。具體開展時．一般的工作思路是內(nèi)外結(jié)合，即內(nèi)部關(guān)注企業(yè)的組織診斷，外部關(guān)注組織設(shè)計相關(guān)的理念及標桿企業(yè)的分析。變革具體實施時．切忌簡單抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，要重視目標方案的設(shè)計和現(xiàn)實階段的方案設(shè)計兩個層面的問題．在關(guān)注實施方案執(zhí)行的同時．不斷地強化目標方案的理念灌輸，保障整個組織的演進方向。
摘要：目標企業(yè)的選擇是企業(yè)并購的起點，在對目標企業(yè)進行選擇時，結(jié)合現(xiàn)行的稅收政策進行有效的納稅籌劃，不僅可以降低并購成本，而且對企業(yè)并購的后續(xù)工作有很大的幫助。本文從并購目標企業(yè)所在行業(yè)選擇、所在地域選擇、所處經(jīng)營狀況選擇等方面對企業(yè)并購中目標企業(yè)選擇的納稅籌劃進行探討。
關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；所得稅；納稅籌劃；目標企業(yè)
2008年世界金融危機引起了新一輪企業(yè)并購的熱潮，2008年至今，國內(nèi)并購重組迭起，不少企業(yè)選擇收購海外品牌。2008年1月1日新的《中華人民共和國企業(yè)所得稅法》的正式實施，以及2009年5月8日財政部和國家稅務(wù)總局在聯(lián)合的《關(guān)于企業(yè)重組業(yè)務(wù)企業(yè)所得稅處理若干問題的通知》都對企業(yè)并購中納稅籌劃的格局有深遠的影響。因此，在新形勢下研究如何做好企業(yè)并購中納稅籌劃有重要的理論和現(xiàn)實價值。目標企業(yè)的選擇是企業(yè)并購的起點，因此企業(yè)如何選擇目標企業(yè)作為并購對象，是企業(yè)并購要解決的首要問題。在對目標企業(yè)進行選擇時，結(jié)合現(xiàn)行的稅收政策進行有效的納稅籌劃，不僅可以降低并購成本，而且對企業(yè)并購的后續(xù)工作有很大的幫助。本文結(jié)合現(xiàn)行稅收政策，從并購目標企業(yè)所在行業(yè)選擇、所在地域選擇、所處經(jīng)營狀況選擇等方面對企業(yè)并購中目標企業(yè)選擇的納稅籌劃進行探討。
1企業(yè)并購與納稅籌劃相關(guān)理論
企業(yè)并購（mergersandacquisitions）是兼并(Mergers)與收購(Acquisitions)的合稱，在西方，兩者慣于聯(lián)用為一個專業(yè)術(shù)語—MergerandAcquisition，可縮寫為“M&A”在我國稱為并購。企業(yè)并購通常指一家企業(yè)以現(xiàn)金、債券、股票或其他有價證券等通過各種手段來取得對另一家或幾家獨立企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)和全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易行為。
納稅籌劃，即納稅人在既定的稅法和稅制框架內(nèi)，從多種納稅方案中進行科學、合理的事前預測和規(guī)劃，使企業(yè)稅負減輕的一種財務(wù)管理活動。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，各項稅收法規(guī)逐步趨于完善。納稅人往往面臨納稅方案的選擇，不同的方案稅負輕重程度不同，而稅收負擔的輕重往往關(guān)系到納稅人實得利益的多寡。節(jié)稅是激發(fā)并購產(chǎn)生的一個重要動因，而稅收籌劃又是企業(yè)并購方案中不可缺少的組成部分，對于在并購決策中達到預期目標起著重要作用，從這個意義上說，并購中的稅收籌劃既有可行性又有必要性。
2企業(yè)并購中對目標企業(yè)選擇的納稅籌劃研究
2.1目標企業(yè)所在行業(yè)選擇的納稅籌劃根據(jù)目標企業(yè)所處行業(yè)不同可分為橫向并購、縱向并購和混合并購。橫向并購可以達到消除競爭、擴大市場份額、增加壟斷實力、形成規(guī)模效應(yīng)的目標，但從稅收角度看，由于并購后企業(yè)的經(jīng)營行業(yè)不變，橫向并購一般不改變并購企業(yè)的納稅稅種與納稅環(huán)節(jié)的多少。縱向并購是指企業(yè)若選擇與企業(yè)的供應(yīng)廠商或客戶等上下游企業(yè)合并，以達到加強各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的配合進行協(xié)作化生產(chǎn)的目的。對并購企業(yè)來說，由于原來向供應(yīng)商購貨或向客戶銷貨變成企業(yè)內(nèi)部購銷行為，其增值稅納稅環(huán)節(jié)減少。另外由于目標企業(yè)的產(chǎn)品與并購企業(yè)的產(chǎn)品不同，縱向并購還可能會改變其納稅主體屬性，改變其納稅稅種與納稅環(huán)節(jié)。并購企業(yè)若選擇與自己沒有任何聯(lián)系的行業(yè)中的企業(yè)作為目標企業(yè)，則是混合合并。這種并購將視目標企業(yè)所在行業(yè)的情況，對并購企業(yè)的納稅主體屬性、納稅稅種、納稅環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響。
新企業(yè)所得稅法的重大變化之一就是重視行業(yè)優(yōu)惠，實施條例對行業(yè)優(yōu)惠的范圍等做了進一步明確：①明確了對從事農(nóng)、林、牧、漁業(yè)項目的所得免征和減半征收的具體范圍。②明確了企業(yè)從事港口碼頭、機場、鐵路、公路、電力、水利等國家重點扶持的公共基礎(chǔ)設(shè)施項目的投資經(jīng)營所得給予三免三減半的優(yōu)惠。③明確了企業(yè)從事符合條件的環(huán)境保護、節(jié)能節(jié)水項目的所得給予三免三減半的優(yōu)惠。④明確了鼓勵軟件產(chǎn)業(yè)和集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展的優(yōu)惠政策以及鼓勵證券投資基金發(fā)展的優(yōu)惠政策等[1]。所以，企業(yè)在選擇并購的目標企業(yè)，應(yīng)充分重視行業(yè)優(yōu)惠因素，在最大范圍內(nèi)選擇并購這種類型的企業(yè)可以充分享受稅收優(yōu)惠。
例1：A公司的核心產(chǎn)品為某品牌中藥洗發(fā)水，現(xiàn)有機會合并從事中藥種植的B企業(yè)或從事香料作物種植的C企業(yè)，假設(shè)兩家企業(yè)資產(chǎn)、負債情況相當，平均每年所得稅應(yīng)納稅所得額均為600萬元，A企業(yè)現(xiàn)有財力只能合并其中的一家，請問合并哪家更為合適？
分析：由題意，B、C兩家企業(yè)的合并成本相當。且B、C兩家企業(yè)均為A企業(yè)的上游企業(yè)，合并行為均屬于縱向并購，可達到減少增值稅納稅環(huán)節(jié)的目的。另外根據(jù)我國現(xiàn)行企業(yè)所得稅法規(guī)定：“企業(yè)從事中藥材種植免征企業(yè)所得稅；企業(yè)從事花卉、茶及其它飲料作物和香料作物的種植減半征收企業(yè)所得稅。”所以，若兼并B企業(yè)每年享受所得稅優(yōu)惠為：600×25%=150萬元，若兼并C企業(yè)每年享受所得稅優(yōu)惠為：600×25%×50%=75萬元。顯然合并B企業(yè)更有利。
另外，根據(jù)《財政部、國家稅務(wù)總局關(guān)于下崗失業(yè)人員再就業(yè)有關(guān)稅收政策問題的通知》（財稅[2002]208號）以及《國務(wù)院關(guān)于進一步加強就業(yè)再就業(yè)工作的通知》（中發(fā)[2005]36號）的規(guī)定，對國有大中型企業(yè)通過主輔分離和輔業(yè)改制分流興辦的經(jīng)濟實體（以下除外：金融保險業(yè)、郵電通訊業(yè)、建筑業(yè)、娛樂業(yè)以及銷售不動產(chǎn)、轉(zhuǎn)讓土地使用權(quán)，服務(wù)型企業(yè)中的廣告業(yè)、桑拿、按摩、網(wǎng)吧、氧吧，商貿(mào)企業(yè)中從事批發(fā)、批零兼營以及其他非零售業(yè)務(wù)的企業(yè))，凡符合以下條件的，可以免征3年企業(yè)所得稅：①安置原企業(yè)富余人員30%以上的；②利用原企業(yè)的非主業(yè)資產(chǎn)、閑置資產(chǎn)或關(guān)閉破產(chǎn)企業(yè)的有效資產(chǎn)；③獨立核算、產(chǎn)權(quán)清晰并逐步實行產(chǎn)權(quán)主體多元化。所以，根據(jù)以上法規(guī)規(guī)定，企業(yè)可以選擇并購國有大中型企業(yè)通過主輔分離和輔業(yè)改制分流出的企業(yè)，安置該企業(yè)的富余人員和接受資產(chǎn)，就可以享受到免除3年所得稅的優(yōu)惠政策。
2.2目標企業(yè)所在地區(qū)選擇的納稅籌劃稅收優(yōu)惠政策在地區(qū)之間的差異，決定了在并購不同地區(qū)相同性質(zhì)和經(jīng)營狀況的目標企業(yè)時，可獲得不同的收益。新企業(yè)所得稅法雖然相對淡化了地區(qū)性優(yōu)惠，但突出了對西部大開發(fā)和民族自治地區(qū)的稅收優(yōu)惠。國家對西部地區(qū)和民族自治地區(qū)的優(yōu)惠政策有：對設(shè)在西部地區(qū)國家鼓勵類產(chǎn)業(yè)的內(nèi)資企業(yè)，在2001年至2010年期間，減按15％的稅率征收企業(yè)所得稅；對在西部地區(qū)新辦的交通、電力、水利、郵政、廣播電視企業(yè)，上述項目收人占企業(yè)總收人70％以上的，自開始生產(chǎn)經(jīng)營之日起，第一年至第二年免征企業(yè)所得稅，第二年至第五年減半征收企業(yè)所得稅；經(jīng)省級人民政府批準，民族自治地方的內(nèi)資企業(yè)可以定期減征或免征企業(yè)所得稅等[2]。由于存在地區(qū)之間的差異，并購企業(yè)可選擇在這些特殊地區(qū)的企業(yè)作為并購對象，從而降低企業(yè)的整體稅收負擔，使并購后的納稅主體能夠享受到這些稅收優(yōu)惠政策帶來的稅收收益。
2.3目標企業(yè)經(jīng)營狀況選擇的納稅籌劃企業(yè)并購時如果在符合一定條件的情況下能承繼目標企業(yè)經(jīng)營的虧損，將目標企業(yè)經(jīng)營中符合彌補年限的虧損合并到并購后的企業(yè)，通過盈利與虧損的相互抵消，可以達到節(jié)約所得稅的目的。財政部、國家稅務(wù)總局2009年5月8日新的《關(guān)于企業(yè)重組業(yè)務(wù)企業(yè)所得稅處理若干問題的通知》（財稅[2009]59號）（以下簡稱《通知》）中重新規(guī)定了新時期對于企業(yè)并購中相關(guān)虧損企業(yè)所得稅事項的處理。根據(jù)規(guī)定企業(yè)重組的稅務(wù)處理區(qū)分不同條件，分別適用一般性稅務(wù)處理規(guī)定和特殊性稅務(wù)處理規(guī)定，特殊性稅務(wù)處理在一定程度上就是免稅政策。若企業(yè)合并符合特殊性稅務(wù)處理的規(guī)定，并且企業(yè)股東在該企業(yè)合并發(fā)生時取得的股權(quán)支付金額不低于其交易支付總額的85%，以及同一控制下且不需要支付對價的企業(yè)合并，可以選擇按以下規(guī)定處理：①合并企業(yè)接受被合并企業(yè)資產(chǎn)和負債的計稅基礎(chǔ)，以被合并企業(yè)的原有計稅基礎(chǔ)確定。②被合并企業(yè)合并前的相關(guān)所得稅事項由合并企業(yè)承繼。③可由合并企業(yè)彌補的被合并企業(yè)虧損的限額=被合并企業(yè)凈資產(chǎn)公允價值×截至合并業(yè)務(wù)發(fā)生當年年末國家發(fā)行的最長期限的國債利率。④被合并企業(yè)股東取得合并企業(yè)股權(quán)的計稅基礎(chǔ)，以其原持有的被合并企業(yè)股權(quán)的計稅基礎(chǔ)確定。[3]
例2：長江（集團）股份公司自2000年成立以來持續(xù)盈利，股價穩(wěn)中有升，預計未來兩年內(nèi)盈利率將持續(xù)增加。2009年6月為了擴大經(jīng)營，長江公司決定合并同行業(yè)的向東公司，合并后不改變向東公司原來的實質(zhì)性經(jīng)營活動。假設(shè)向東公司凈資產(chǎn)的公允價值與賬面價值相同均為1000萬元（其中實收資本300萬元、資本公積200萬元、盈余公積500萬元）。向東公司有500萬的虧損尚未彌補，其稅前彌補期限為四年。長江公司管理層通過分析，決定全部用股權(quán)支付合并款項，并同時向向東公司股東約定合并后的12個月內(nèi)不轉(zhuǎn)讓所取得的股權(quán)。（假設(shè)截至合并業(yè)務(wù)發(fā)生當年年末國家發(fā)行的最長期限的國債利率為4%）
分析：長江公司的合并符合企業(yè)重組特殊性稅務(wù)處理的規(guī)定，根據(jù)《通知》規(guī)定，可由長江公司彌補的虧損限額為1000×4%=400萬元，由此長江公司可節(jié)省所得稅400×25%=100萬元。對于向東公司的股東來說，由于長江公司發(fā)展勢頭良好，預計在12個月后出售股權(quán)不會造成損失，而且可以延緩納稅。
