時(shí)間：2023-06-07 09:14:33
開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇護(hù)士競(jìng)聘述職，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：護(hù)士長(zhǎng) 培養(yǎng)選拔 護(hù)理管理
[Abstract] Objective To explore the way of cultivating and selecting nursing talents. Methods Analysed the condition of around the head nurses competition and evaluated the condition of the head nurses in their posts for four years. .ResultsThe head nurses average age and the record of formal school education above college were 47.5±6.5years and 20% before the competition, but are 40.2±5.4 years and 50% after that. The degree of nurses satisfaction toward head nurses job was significantly improved .Conclusion It need to refresh the conceptions of cultivating, setting up effectivemechanism institution for selecting talents person of nursing management ,let excellent nursing talents showing themselves as early as possible
[Key words] head nursecompetition for jobmanagementshiftingpost
中圖分類(lèi)號(hào)：R473 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1729-2190（2007）12-0026-02
要提高護(hù)理質(zhì)量，促進(jìn)護(hù)理學(xué)科發(fā)展，關(guān)鍵在于選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀護(hù)理人才[1]。建立一個(gè)能使護(hù)理人才脫穎而出的選拔機(jī)制,是護(hù)理管理中的一個(gè)重要課題[2] 。為選拔較高素質(zhì)的護(hù)士長(zhǎng)隊(duì)伍，我院2003年8～10月，對(duì)除護(hù)理部外的十個(gè)臨床科室的護(hù)士長(zhǎng)實(shí)行公開(kāi)競(jìng)聘上崗。我們對(duì)競(jìng)聘前后護(hù)士長(zhǎng)隊(duì)伍現(xiàn)狀以及護(hù)士長(zhǎng)上崗兩年來(lái)的效果進(jìn)行了分析，提出了如何認(rèn)識(shí)和實(shí)踐對(duì)年輕護(hù)理人才的培養(yǎng)和選拔的做法，現(xiàn)報(bào)告如下。
1 對(duì)象和方法
1.1 對(duì)象
競(jìng)聘前、后在臨床護(hù)理崗位的護(hù)士長(zhǎng)
1.2 方法
1.2.1 競(jìng)聘方法①宣傳發(fā)動(dòng)。②公布職位和任職條件。③公開(kāi)報(bào)名和資格審核。④群眾評(píng)議。⑤理論知識(shí)考試。⑥技能考試。⑦公開(kāi)演講與答辯。⑧領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)。⑨院長(zhǎng)審定，張榜公示1周。⑩應(yīng)聘上崗。
1.2.2 護(hù)士長(zhǎng)考評(píng)方法①護(hù)理部每年12月組織所在科室護(hù)士以問(wèn)卷調(diào)查的形式對(duì)護(hù)士長(zhǎng)考評(píng)。②由醫(yī)院辦公室組織所在科室全體人員聽(tīng)取科主任護(hù)士長(zhǎng)述職，并對(duì)他們進(jìn)行有關(guān)測(cè)評(píng)。③護(hù)理部對(duì)上述兩種測(cè)評(píng)護(hù)士長(zhǎng)的結(jié)果進(jìn)行歸納分析。
2 結(jié)果
2.1 競(jìng)聘結(jié)果 全院有24名護(hù)理人員報(bào)名競(jìng)聘，其中2名不符合資格，22名參與各環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)考核，最后聘任護(hù)士長(zhǎng)10名，其中連任護(hù)士長(zhǎng)7名，新增護(hù)士長(zhǎng)3名。
2.2 競(jìng)聘前后護(hù)士長(zhǎng)基本情況 競(jìng)聘前護(hù)士長(zhǎng)年齡最小33歲，最大55歲，平均47.5±6.5歲，大專(zhuān)以上學(xué)歷占20%，均為主管護(hù)師以上職稱，任護(hù)士長(zhǎng)年限最長(zhǎng)者18年，最短7年。競(jìng)聘后護(hù)士長(zhǎng)年齡最小29歲，最大51歲，平均40.2±7.5歲，大專(zhuān)學(xué)歷占50%，除1名為護(hù)師外，其余均為主管護(hù)師以上職稱。競(jìng)崗后，護(hù)理部根據(jù)科室實(shí)況和護(hù)士長(zhǎng)的資歷、能力、健康狀況及在原科室工作時(shí)間長(zhǎng)短，對(duì)60％護(hù)士長(zhǎng)輪換了崗位。兩年后又對(duì)50%的護(hù)士長(zhǎng)輪換了崗位。
2.3 護(hù)士對(duì)護(hù)士長(zhǎng)滿意度評(píng)價(jià) 護(hù)士對(duì)所在科室護(hù)士長(zhǎng)的工作滿意度評(píng)價(jià)平均為90.3％。最高95%，最低68%。
2.4 科室對(duì)護(hù)士長(zhǎng)的評(píng)價(jià) 優(yōu)秀92%、稱職100%，滿意度最高97%、最低76%。
3 討論
3.1 提高認(rèn)識(shí)，明確培養(yǎng)人才的緊迫感
醫(yī)院只有選拔出高素質(zhì)的護(hù)理管理人才，才能發(fā)揮其出色的管理才干，使護(hù)士在寬松、和諧的氛圍中有效進(jìn)行信息溝通，提高工作效率。五年前，我們各臨床科室設(shè)正、副護(hù)士長(zhǎng)，全院共有護(hù)士長(zhǎng)20名。近年逐漸過(guò)渡到各科只設(shè)1名護(hù)士長(zhǎng)，競(jìng)聘前護(hù)士長(zhǎng)中，任職期最短也有7年，說(shuō)明在有多位護(hù)士長(zhǎng)退休的情況下卻未提拔過(guò)一位年輕護(hù)士長(zhǎng)。競(jìng)聘前我院護(hù)士長(zhǎng)年齡偏大、學(xué)歷層次偏低，如果不及時(shí)選拔培養(yǎng)年輕后備人才，只是簡(jiǎn)單地認(rèn)為退休一位護(hù)士長(zhǎng)才補(bǔ)充一位，護(hù)士長(zhǎng)隊(duì)伍將出現(xiàn)“青黃不接”，制約護(hù)理管理的創(chuàng)新和發(fā)展。
3.2 解放思想，更新培養(yǎng)人才的觀念
3.2.1打破論資排輩思想，樹(shù)立重實(shí)績(jī)，講競(jìng)爭(zhēng)的觀念。竟?fàn)幨侨瞬泡叧龅幕緞?dòng)力，競(jìng)爭(zhēng)一旦受到阻力或歪曲，就會(huì)扼殺人才[3]。競(jìng)聘前，有幾位年資高的主管護(hù)師暗自扳著指頭在算，以為該“輪”到她們自己當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)，但最后卻落選。這次選拔了一名未到30歲的護(hù)師到護(hù)士長(zhǎng)崗位，重視年輕人才培養(yǎng)得到了體現(xiàn)。論資排輩思想嚴(yán)重束縛著年輕護(hù)士向上進(jìn)取的積極性，不利于激勵(lì)有抱負(fù)的年輕人向著理想目標(biāo)邁進(jìn)。醫(yī)院要建立長(zhǎng)效機(jī)制，打破護(hù)士長(zhǎng)退休才退位的終身制做法，實(shí)行每2~3年一次全院護(hù)士長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)上崗和輪崗，末位淘汰，讓能者上，平庸者下。
3.2.2打破求全責(zé)備思想，樹(shù)立看主流，看發(fā)展的觀念。人無(wú)完人，年輕護(hù)士長(zhǎng)的成長(zhǎng)也有個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。她們初走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，擔(dān)負(fù)著一個(gè)科室的護(hù)理管理重任，想做好工作，但急于求成，碰到實(shí)際問(wèn)題舉棋不定，原則性、靈活性掌握不好，不可避免地會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的不足，開(kāi)始時(shí)護(hù)士對(duì)她的評(píng)價(jià)和滿意度不高，應(yīng)該給予她們改正缺陷和鍛煉創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。護(hù)士長(zhǎng)在一個(gè)科室時(shí)間太長(zhǎng)，容易陷入慣性思維，形成固定的管理模式，工作上難有創(chuàng)新。崗位輪換給護(hù)士長(zhǎng)帶來(lái)了緊迫感和壓力，新的工作環(huán)境需要熟悉，新的人際關(guān)系需要建立，新的專(zhuān)科護(hù)理技術(shù)需要掌握，從而激發(fā)護(hù)士長(zhǎng)的工作熱情和潛能，使護(hù)士長(zhǎng)用全新的視角和管理理念去發(fā)現(xiàn)科室存在的不足并找出管理辦法[4]。護(hù)士長(zhǎng)競(jìng)聘上崗后在各自科室推出了一系列新舉措，如神經(jīng)內(nèi)科與財(cái)務(wù)科商討解決了醫(yī)囑錄入與核對(duì)問(wèn)題；精神科細(xì)化護(hù)理管理流程，每天追蹤便秘病人處理情況及效果流程；為規(guī)范家屬探訪，設(shè)探訪溫馨提示卡，確保病人安全，提高了護(hù)理質(zhì)量。要逐漸增加護(hù)士長(zhǎng)分管的工作，讓她們輪流到護(hù)理部工作，了解全院護(hù)理工作的調(diào)度與運(yùn)行。年輕人接受新生事物快，思維敏捷，只要多加引導(dǎo)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，她們是可以擔(dān)當(dāng)重任的。
3.2.3 打破遷就照顧思想，樹(shù)立嚴(yán)要求、多幫助的觀念。競(jìng)聘前五年內(nèi)晉升了中級(jí)職稱的護(hù)士中，有大約30%經(jīng)申請(qǐng)照顧安排到非臨床科室，從事著理療、配藥、娛療等工作。這部分護(hù)士中，不乏具有培養(yǎng)潛能者。而離開(kāi)了臨床一線，就意味著失掉了被培養(yǎng)選拔的機(jī)會(huì)。仍在臨床的主管護(hù)師，也有一部分在想方設(shè)法以各種理由要求領(lǐng)導(dǎo)給予照顧，要求調(diào)往非臨床科室。為了保證一定數(shù)量的可供挑選的后備軍， 醫(yī)院要訂出制度，凡晉升了主管護(hù)師者，五年內(nèi)不能調(diào)離臨床崗位；調(diào)離了臨床一線就不再享受中級(jí)職稱待遇。護(hù)理部要從中篩選優(yōu)秀者，重點(diǎn)考察，多加幫助，早日培養(yǎng)出高素質(zhì)候選人才。
3.2.4 打破忽視人才開(kāi)發(fā)思想，樹(shù)立珍惜人才的觀念。年輕干部，包括待培養(yǎng)的后備干部是較難自然成熟的。應(yīng)根據(jù)年輕干部的弱點(diǎn)和成長(zhǎng)規(guī)律，有計(jì)劃有步驟地加強(qiáng)對(duì)他們的選拔培養(yǎng)。護(hù)理部要制定一套科學(xué)、客觀、公正的選拔機(jī)制，加強(qiáng)與人事部門(mén)交流，擴(kuò)大選拔范圍，形成長(zhǎng)效機(jī)制，健全人才的培養(yǎng)制度。可采用每年招聘一定比例的本科畢業(yè)護(hù)士和鼓勵(lì)在職護(hù)士通過(guò)繼續(xù)學(xué)習(xí)取得大專(zhuān)、本科學(xué)歷的辦法，逐步提高護(hù)士隊(duì)伍的學(xué)歷層次，并從中有目的地培養(yǎng)和選拔優(yōu)秀人才。
3.3 加強(qiáng)教育，提高護(hù)理人才的素質(zhì)
3.3.1培養(yǎng)愛(ài)崗敬業(yè)。要培養(yǎng)護(hù)士長(zhǎng)和候選人才樹(shù)立以病人為中心，全心全意為病人服務(wù)的思想，發(fā)揚(yáng)關(guān)心集體，密切聯(lián)系群眾的優(yōu)良傳統(tǒng)，強(qiáng)化“愛(ài)崗敬業(yè)”精神。護(hù)理部要讓后備護(hù)理人才挑重?fù)?dān)，接受各種鍛煉和考驗(yàn)。有目的、有計(jì)劃地讓她們輪換工作科室，讓她們擔(dān)任實(shí)習(xí)、進(jìn)修生的帶教和護(hù)理的組長(zhǎng)、護(hù)士長(zhǎng)助理，觀察和評(píng)價(jià)她們與人相處，協(xié)調(diào)各種關(guān)系的方法和解決各種問(wèn)題的能力。
3.3.2提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。護(hù)士長(zhǎng)作為護(hù)理學(xué)科帶頭人，應(yīng)加強(qiáng)自身素質(zhì)建設(shè)，適應(yīng)現(xiàn)代化醫(yī)院發(fā)展需要[5]。護(hù)士長(zhǎng)應(yīng)通過(guò)適合于自己的方式來(lái)拓寬知識(shí)面，并使之在臨床護(hù)理中運(yùn)用自如。醫(yī)院要選送護(hù)士長(zhǎng)參加崗位培訓(xùn)、外出進(jìn)修、考察，讓她們開(kāi)闊視野，盡快提高她們的業(yè)務(wù)技能。學(xué)歷與資歷并重，應(yīng)受到更高的重視。以后選拔的護(hù)士長(zhǎng)，應(yīng)具備大專(zhuān)以上的學(xué)歷和主管護(hù)師以上職稱。因?yàn)閷W(xué)歷與資歷，是知識(shí)與能力的客觀證明。沒(méi)有一定的學(xué)歷，難以獲得系統(tǒng)的知識(shí)；沒(méi)有一定的資歷，難以積累豐富的經(jīng)驗(yàn)，駕馭工作中的種種問(wèn)題。
3.3.3 提高管理水平。 有研究顯示[6]，護(hù)士長(zhǎng)在醫(yī)院中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，其職責(zé)包括日常病房管理、對(duì)護(hù)理人員提供支持、保證患者護(hù)理質(zhì)量；還要承擔(dān)著非護(hù)理專(zhuān)業(yè)直接相關(guān)的工作。如負(fù)責(zé)患者欠費(fèi)、各種物資設(shè)備和患者陪伴的管理，故要求護(hù)士長(zhǎng)必須具有相當(dāng)?shù)木C合管理能力。護(hù)理部要制訂和完善護(hù)士長(zhǎng)崗位的量化考核標(biāo)準(zhǔn)，建立月查、季評(píng)、年終述職和由領(lǐng)導(dǎo)、群眾雙向評(píng)定的考核制度，對(duì)護(hù)士長(zhǎng)進(jìn)行有效的培養(yǎng)、管理和考核。對(duì)護(hù)士長(zhǎng)工作中出現(xiàn)的困難給予明確的支持和幫助，對(duì)成熟經(jīng)驗(yàn)和良好效果要及時(shí)給予宣傳推廣[7]。培養(yǎng)和鍛煉她們的人際溝通技巧，提高有效管理能力，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，不斷提高護(hù)理質(zhì)量。
參考文獻(xiàn)
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摘要：目的：研究并探討人力資源管理對(duì)婦幼保健院人事制度改革的臨床效果影響，并分析其應(yīng)用價(jià)值。方法：對(duì)某婦幼保健院自2012年10月至2013年10月期間的人事制度給予常規(guī)管理，自2013年10月至2014年10月期間的人事制度給予人力資源管理。比較兩個(gè)階段的管理方法下對(duì)醫(yī)院的影響。結(jié)果：由統(tǒng)計(jì)結(jié)果可得，第二階段管理結(jié)束后該院的門(mén)診人次、住院人次以及手術(shù)臺(tái)次數(shù)量均有顯著的提高，兩階段之間差異明顯（P<0.05），具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。結(jié)論：對(duì)婦幼保健院人事制度引入人力資源管理可以提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，值得在臨床上廣泛推廣。
關(guān)鍵詞 ：人力資源管理 婦幼保健院 人事制度
婦幼保健院對(duì)保障婦女兒童的健康具有重要的臨床意義，并且隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)對(duì)婦幼保健院的服務(wù)治療要求也越來(lái)越高。為研究并探討人力資源管理對(duì)婦幼保健院人事制度改革的臨床效果影響，現(xiàn)對(duì)某婦幼保健院的人事制度改革進(jìn)行規(guī)劃管理，現(xiàn)將研究報(bào)告陳述如下。
一、資料與方法
1.一般資料。對(duì)某婦幼保健院自2012年10月至2013年10月期間的人事制度給予常規(guī)管理，自2013年10月至2014年10月期間的人事制度給予人力資源管理。比較第一階段以及第二階段管理過(guò)程中該院的一般資料，兩階段差異較小（P>0.05），不具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義，兩階段之間具有良好可比性。
2.一般方法。第一階段該院給予常規(guī)管理。第二階段該院給予人力資源管理，具體做法如下：第一，制定人力資源配置方案，實(shí)施競(jìng)聘上崗的策略方案，通過(guò)報(bào)名、審查、個(gè)人述職、群眾評(píng)議、領(lǐng)導(dǎo)考核的步驟，進(jìn)行擇優(yōu)選擇。采用競(jìng)聘的方法可以保證有實(shí)力的工作者走上部門(mén)管理崗位。大膽改革，創(chuàng)建一條新型的人事制度途徑，加強(qiáng)醫(yī)院的管理質(zhì)量。第二，人力資源規(guī)劃，組建強(qiáng)大的醫(yī)生隊(duì)伍，并且按照層次結(jié)構(gòu)安排，各科的主任醫(yī)師：副主任醫(yī)師：主治醫(yī)師：醫(yī)師=1：3：5：7。還需要將護(hù)理人員的隊(duì)伍規(guī)模化，護(hù)士人數(shù)需要為醫(yī)生人數(shù)的兩倍，并且護(hù)理人員數(shù)量約在100名左右。后勤人員以及行政人員數(shù)量控制在40名左右。第三，加強(qiáng)人力資源開(kāi)發(fā)，提高對(duì)人力資源應(yīng)聘者的綜合能力考核，包括計(jì)算機(jī)等級(jí)、教育背景、畢業(yè)院校、英語(yǔ)等級(jí)、等等。采用公平、公開(kāi)的用人制度，嚴(yán)格進(jìn)行考核，擇優(yōu)錄取。錄取的人力資源工作人員在上崗前需要進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院的了解，如醫(yī)院的一般情況以及發(fā)展歷程、組織結(jié)構(gòu)、質(zhì)量管理、規(guī)章制度、各部門(mén)管理等等。第四，加強(qiáng)考核管理，各個(gè)科室需要考核的內(nèi)容包括處方合格率、病床使用率、門(mén)診量、治療好轉(zhuǎn)率、平均住院時(shí)間、投訴情況、院內(nèi)感染情況、病種費(fèi)用等等。每月對(duì)各個(gè)科室進(jìn)行一次考評(píng)，將考核結(jié)果與該月獎(jiǎng)金聯(lián)系起來(lái)，激勵(lì)大家的工作積極性。
3.觀察指標(biāo)。比較兩個(gè)階段的管理方法下對(duì)醫(yī)院的影響，即包括該院的門(mén)診人次、住院人次以及手術(shù)臺(tái)次數(shù)量。
4.統(tǒng)計(jì)學(xué)處理。實(shí)驗(yàn)研究結(jié)束后，將第一階段以及第二階段的臨床結(jié)果數(shù)據(jù)情況均準(zhǔn)確地錄入到spss19.0軟件中進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，計(jì)量資料用（ x ± s）表示，用t檢驗(yàn)，計(jì)數(shù)資料用n和百分率表示，用卡方檢驗(yàn)，兩階段的研究結(jié)果中95%作為可信區(qū)間，并且結(jié)果中P＜0.05表示組間差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。
二、結(jié)果
比較第一階段以及第二階段管理結(jié)束后該院的門(mén)診人次、住院人次以及手術(shù)臺(tái)次數(shù)量差異，從本次研究結(jié)果可得，第二階段管理結(jié)束后該院的門(mén)診人次、住院人次以及手術(shù)臺(tái)次數(shù)量顯著高于第一階段管理結(jié)果，兩階段之間差異明顯（P<0.05），具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。詳情如表一所示。
三、討論
隨著醫(yī)院的種類(lèi)不斷增加，醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)也逐漸殘酷，加強(qiáng)對(duì)婦幼保健院的人力資源管理能夠提高該院的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，堅(jiān)持以人為本的管理原則能夠提供合理的發(fā)展平臺(tái)。隨著衛(wèi)生事業(yè)的不斷壯大，婦幼保健院的競(jìng)爭(zhēng)也面臨了巨大的挑戰(zhàn)。在對(duì)婦幼保健院的人力資源管理過(guò)程中只有不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改革創(chuàng)新才能取得良好的效果。
在本次研究結(jié)果可得，第二階段管理結(jié)束后，該院的門(mén)診人次、住院人次以及手術(shù)臺(tái)次數(shù)量顯著高于第一階段管理結(jié)果，兩階段之間差異明顯（P<0.05），具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。綜上所述，對(duì)婦幼保健院人事制度引入人力資源管理可以提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，深受患者青睞，值得在臨床上廣泛推廣。
參考文獻(xiàn)
[1 ] 李俊.婦幼保健院人力資源管理的改革與實(shí)踐[ J ] .中國(guó)婦幼保健,2007,22(24):3354-3355
隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的推進(jìn)，人們對(duì)護(hù)士提出了更高的要求。然而醫(yī)院普遍存在護(hù)理人力資源匱乏，人才隊(duì)伍建設(shè)滯后等諸多問(wèn)題，尤其是基層醫(yī)院更加突出，給基層醫(yī)院的護(hù)理管理者帶來(lái)極大的困擾。本文就近年醫(yī)院護(hù)理管理者針對(duì)護(hù)理人力資源管理的難點(diǎn)所采取的對(duì)策進(jìn)行綜述，旨在為基層醫(yī)院做到合理、有效使用護(hù)理人力資源，調(diào)動(dòng)護(hù)士的工作積極性，保證優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)質(zhì)量提供指導(dǎo)。
關(guān)鍵詞:
基層醫(yī)院;護(hù)理;人力資源管理;對(duì)策
護(hù)理人力資源管理是護(hù)理管理工作的重要組成部分，是保證護(hù)理質(zhì)量和提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)的關(guān)鍵，也是影響患者滿意度的重要因素。然而，目前基層醫(yī)院存在護(hù)理人力資源短缺，護(hù)士整體素質(zhì)不高，護(hù)士使用不恰當(dāng)，護(hù)理管理者重心偏移等諸多問(wèn)題，成為嚴(yán)重阻礙基層醫(yī)院護(hù)理專(zhuān)業(yè)發(fā)展的重要因素之一，因此須加強(qiáng)護(hù)理人力資源管理。護(hù)理人力資源管理是應(yīng)用現(xiàn)代管理科學(xué)的基本理論和技術(shù)，對(duì)護(hù)理組織的人才需求進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃、選配、使用、培訓(xùn)、考核和開(kāi)發(fā)的過(guò)程，是護(hù)理管理者為護(hù)理組織做好選人、用人、育人和留人的基本工作［1］。隨著公立醫(yī)院改革試點(diǎn)工作的迅速推進(jìn)，優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的深入開(kāi)展，基層醫(yī)院護(hù)理人力資源管理也面臨新的挑戰(zhàn)。因此，筆者將近年來(lái)基層醫(yī)院護(hù)理管理者在護(hù)理人力資源管理中采取的方針、對(duì)策，包括爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)支持、科學(xué)管理護(hù)理人力資源、健全激勵(lì)機(jī)制、合理使用人才、加強(qiáng)護(hù)士教育和培訓(xùn)、重視護(hù)理人員職業(yè)生涯的管理，更好地發(fā)揮護(hù)士的主觀能動(dòng)性，提高患者的健康水平等綜述如下。
1護(hù)理人力資源管理中存在的難點(diǎn)
1．1護(hù)士數(shù)量不足
1．1．1床護(hù)比配置不達(dá)標(biāo)
隨著公立醫(yī)院改革的推進(jìn)，基層醫(yī)院患者數(shù)量不斷增加，部分醫(yī)院存在著加床現(xiàn)象，護(hù)士相對(duì)不足;另外，基層醫(yī)院以一級(jí)和二級(jí)醫(yī)院為主，隨著優(yōu)質(zhì)護(hù)理的推進(jìn)及開(kāi)展，根據(jù)《優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)評(píng)價(jià)細(xì)則(2014版)》要求，二級(jí)以下醫(yī)院根據(jù)護(hù)理工作量和患者病情配置護(hù)士，病房實(shí)際床位數(shù)與護(hù)士數(shù)的比例應(yīng)當(dāng)≥1∶0．4，每名責(zé)任護(hù)士平均負(fù)責(zé)患者數(shù)量不超過(guò)8個(gè)。孫彩玲等［2］調(diào)查結(jié)果顯示，僅個(gè)別科室達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)科室護(hù)士配置不足;基層醫(yī)院護(hù)士群體以女性為主，且大多數(shù)為獨(dú)生子女，年輕人處于人生的結(jié)婚生子的重要階段，同時(shí)由于國(guó)家計(jì)劃生育政策的調(diào)整，部分護(hù)士符合生二胎的政策，多重原因?qū)е屡R床一線護(hù)士人力資源明顯不足。
1．1．2醫(yī)護(hù)比例倒置現(xiàn)象普遍存在
醫(yī)院存在重醫(yī)療輕護(hù)理的現(xiàn)象。有研究顯示，一、二級(jí)醫(yī)院醫(yī)護(hù)比平均水平分別是1∶0．77和1∶1．160，可見(jiàn)現(xiàn)有的各醫(yī)院醫(yī)護(hù)比遠(yuǎn)低于原衛(wèi)生部1978年所規(guī)定的醫(yī)護(hù)比1∶1和1∶2的標(biāo)準(zhǔn)。且醫(yī)院級(jí)別越低醫(yī)護(hù)倒置現(xiàn)象越嚴(yán)重［3］，這一現(xiàn)象反映了護(hù)士配備的不合理性。
1．2護(hù)士整體素質(zhì)不高
1．2．1護(hù)士學(xué)歷層次偏低
基層醫(yī)院護(hù)士基礎(chǔ)學(xué)歷低，大部分以中專(zhuān)學(xué)歷為主。即使近年來(lái)部分護(hù)士通過(guò)各種繼續(xù)教育途徑提高了學(xué)歷水平，但整體素質(zhì)提升較緩慢。趙軼煊［4］提出，招聘的護(hù)士80%都具有大專(zhuān)學(xué)歷，但是理論和臨床實(shí)際工作能力較差。護(hù)士習(xí)慣以醫(yī)囑為工作依據(jù)，滿足于基礎(chǔ)護(hù)理技術(shù)的執(zhí)行，工作狀態(tài)較為被動(dòng)，思考和解決問(wèn)題的能力比較薄弱。護(hù)士運(yùn)用整體護(hù)理程序和評(píng)估思維方式仍然沒(méi)有很好地建立，影響護(hù)理質(zhì)量的提高。
1．2．2護(hù)士職稱偏低
基層醫(yī)院護(hù)士高級(jí)職稱人數(shù)偏少，缺乏專(zhuān)家型的護(hù)理人才，從而影響了專(zhuān)科護(hù)理質(zhì)量的提高，護(hù)理教學(xué)、護(hù)理科研的發(fā)展。研究表明［5］，護(hù)理從員的職稱構(gòu)成以主管護(hù)師和護(hù)師、護(hù)士為主，高職稱人員所占比例不但少，而且年齡偏大，難以發(fā)揮指導(dǎo)作用，不能滿足醫(yī)療護(hù)理事業(yè)發(fā)展的需要和患者對(duì)護(hù)理服務(wù)的需求。另外醫(yī)院從人力成本核算考慮，近年來(lái)聘用制護(hù)士逐漸增多，而對(duì)他們的職稱晉升規(guī)定卻尚未明確。
1．3護(hù)士使用不合理
1．3．1護(hù)士在編不在崗現(xiàn)象較重
由于臨床護(hù)理工作任務(wù)繁重、風(fēng)險(xiǎn)高，在崗護(hù)士承受的工作壓力大，造成一些護(hù)士向行政、醫(yī)技、后勤等方面轉(zhuǎn)崗，導(dǎo)致實(shí)際從事護(hù)理工作的人員減少，護(hù)士在編不在崗的現(xiàn)象普遍存在。調(diào)查顯示［6］，醫(yī)技、后勤、行政等非臨床護(hù)理崗位上護(hù)士的人數(shù)占護(hù)士總數(shù)6．82%，導(dǎo)致護(hù)理編制使用不合理，影響了一線護(hù)士工作的積極性和主動(dòng)性。
1．3．2合同制護(hù)士增多，護(hù)理隊(duì)伍不穩(wěn)定
編外合同制人員離職率高、流動(dòng)性大，護(hù)理隊(duì)伍穩(wěn)定性差，增加了護(hù)理管理的難度。方達(dá)飛等［7］研究提出，編外合同制人員與編內(nèi)護(hù)士相比，其社會(huì)保障和工資待遇都相對(duì)較低，存在同工不同酬的現(xiàn)象，一定程度上挫傷了其工作積極性，嚴(yán)重制約了護(hù)理工作的健康發(fā)展。
1．3．3未體現(xiàn)按能力上崗
李春嵐等［8］研究顯示，基層醫(yī)院不同能力、學(xué)歷、職稱的護(hù)士普遍干同樣的工作，而不是按職稱及工作能力合理安排工作。特別是有部分主管護(hù)師及以上職稱護(hù)士?jī)H從事導(dǎo)醫(yī)、門(mén)診分診等基礎(chǔ)性的事務(wù)工作，沒(méi)有發(fā)揮出傳幫帶的作用，導(dǎo)致護(hù)理人力資源的浪費(fèi)，也影響著臨床的護(hù)理質(zhì)量和安全。
1．4護(hù)士繼續(xù)深造機(jī)會(huì)少，人才流失嚴(yán)重
首先，醫(yī)院普遍存在對(duì)護(hù)理隊(duì)伍的建設(shè)、培養(yǎng)重視不夠的現(xiàn)象，護(hù)士繼續(xù)教育剛起步，職業(yè)教育有欠規(guī)范;其次是對(duì)護(hù)士的激勵(lì)機(jī)制不健全，工作壓力大，待遇偏低，易出現(xiàn)護(hù)理職業(yè)倦怠現(xiàn)象，造成護(hù)理人才流失［9］。
1．5護(hù)士長(zhǎng)管理重心偏移
護(hù)士長(zhǎng)的管理是整個(gè)護(hù)理管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目前基層醫(yī)院護(hù)士長(zhǎng)科學(xué)化管理知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)還欠缺。加之由于患者多，人員少，護(hù)士長(zhǎng)經(jīng)常要頂班，后勤保障系統(tǒng)不完善，又要將大量精力花在瑣碎的行政后勤事務(wù)上［10］，嚴(yán)重影響了護(hù)士長(zhǎng)對(duì)人力資源和護(hù)理質(zhì)量的科學(xué)管理。
2防范對(duì)策
2．1爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)支持
護(hù)理工作產(chǎn)生的是社會(huì)效益，工作質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量及醫(yī)療安全。故應(yīng)當(dāng)爭(zhēng)取院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)護(hù)理工作的關(guān)注及支持，解決護(hù)理工作中的實(shí)際問(wèn)題［11］。
2．1．1制定規(guī)劃，做好護(hù)士聘用工作
王飛等［12］提出，做好護(hù)理人力資源規(guī)劃，建立護(hù)理人才的合理使用機(jī)制。以需求為導(dǎo)向，優(yōu)化護(hù)理人力資源配置，保持人才配置的合理性:一是數(shù)量上配置的合理性;二是專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)配置的合理性;三是學(xué)歷層次上配置的合理性;四是素質(zhì)能力上配置的合理性，要求人才配置與崗位職責(zé)相一致。作為基層醫(yī)院的護(hù)理管理者，首先要制定規(guī)范的護(hù)士的招聘與錄用制度，可按照面試、理論考核、技能考核、綜合測(cè)評(píng)后準(zhǔn)入的程序進(jìn)行［13］。可采取以下方法挑選護(hù)士:采取學(xué)校推薦、面試等方法到高校選拔優(yōu)秀護(hù)士;在實(shí)習(xí)中考察選拔挑選試用護(hù)士;在試用人員中挑選聘用。做好基層護(hù)士的聘用工作，是做好基層護(hù)理人力資源管理的第一步。
2．1．2有效合理進(jìn)行人力資源配置
基層醫(yī)院根據(jù)《優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)評(píng)價(jià)細(xì)則(2014版)》要求，合理配置護(hù)士，使得病房實(shí)際床位數(shù)與護(hù)士數(shù)的比例≥1∶0．4，每名責(zé)任護(hù)士平均負(fù)責(zé)患者數(shù)不超過(guò)8個(gè)。衛(wèi)軍［14］提出，管理部門(mén)應(yīng)制定護(hù)理人力資源管理機(jī)制，進(jìn)行護(hù)理人力資源工作量分析，進(jìn)行護(hù)理單元定編，在定編方面注重職稱和能力的合理配置，以成本最小化為原則，在年齡、職稱結(jié)構(gòu)方面合理優(yōu)化人力資源配置，對(duì)現(xiàn)有不合理的配置情況按照分析結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，降低人力資源成本。
2．2科學(xué)管理護(hù)理人力資源
2．2．1實(shí)施分級(jí)管理制度
管理者對(duì)臨床護(hù)理崗位護(hù)士實(shí)行分級(jí)管理，以業(yè)務(wù)能力為主要評(píng)價(jià)指標(biāo)，結(jié)合護(hù)士職稱、工作年限及學(xué)歷水平將護(hù)士劃為不同層級(jí)［15］。不同層級(jí)的護(hù)士，完成護(hù)理任務(wù)的難易度也不同。對(duì)護(hù)士實(shí)施能崗相配，分層使用，既可保證患者得到高質(zhì)量的護(hù)理服務(wù)，又能最大限度地調(diào)動(dòng)護(hù)士的工作積極性，充分體現(xiàn)了能級(jí)對(duì)應(yīng)的管理原則。
2．2．2制定合理人力資源調(diào)配方案
制定合理的請(qǐng)假制度，設(shè)立機(jī)動(dòng)護(hù)士隊(duì)，為日常護(hù)理工作中的休假人員進(jìn)行補(bǔ)缺，如休產(chǎn)假、病假、公休假等，承擔(dān)臨時(shí)性護(hù)理任務(wù)的及時(shí)增援及特殊突發(fā)公共衛(wèi)生事件時(shí)的應(yīng)急響應(yīng)。同時(shí)應(yīng)建立完備的機(jī)動(dòng)護(hù)士的培訓(xùn)考核機(jī)制，并進(jìn)行相應(yīng)的績(jī)效考核［16］。另外管理者還應(yīng)對(duì)護(hù)士的管理實(shí)施彈性排班、預(yù)約休假，適時(shí)改進(jìn)排班方法緩解護(hù)士人力不足的現(xiàn)狀，在滿足臨床護(hù)理工作量變化及患者的服務(wù)需求的同時(shí)，保障護(hù)理質(zhì)量與安全。
2．2．3建立合理的職稱聘任制度
改變現(xiàn)有的職稱聘任制度，提高護(hù)士工作的積極性。在臨床一線和護(hù)理管理崗位聘任一定中高級(jí)職稱的護(hù)士，輔助科室不聘任中高級(jí)職稱護(hù)士，并提高臨床一線中高級(jí)護(hù)士的績(jī)效，從而鼓勵(lì)中高級(jí)護(hù)士從輔助科室、機(jī)關(guān)向臨床一線流動(dòng)［17］，使護(hù)理人力資源得到充分、合理的利用。
2．2．4提高合同護(hù)士的待遇
合同護(hù)士是當(dāng)前護(hù)理隊(duì)伍的重要力量，他們工作的成效與護(hù)理質(zhì)量密切相關(guān)，所以亟需提升合同制護(hù)士的工作積極性，進(jìn)一步實(shí)行同工同酬。為合同制護(hù)士辦理“五險(xiǎn)一金”，增強(qiáng)合同制護(hù)士的主人翁意識(shí)，增強(qiáng)其責(zé)任心，進(jìn)而全面提高科室護(hù)理服務(wù)質(zhì)量［18］。此外，管理者應(yīng)注重提高他們的待遇，應(yīng)與在編護(hù)士享有外出培訓(xùn)、進(jìn)修、晉升評(píng)優(yōu)、護(hù)士長(zhǎng)選拔的同等機(jī)會(huì)。這將會(huì)提升合同護(hù)士的歸屬感，減少護(hù)士的頻繁換崗。
2．3健全激勵(lì)機(jī)制，合理使用人才
2．3．1制定科學(xué)的績(jī)效考核方案
醫(yī)院制定可行性好、易操作的績(jī)效考核方案，將護(hù)理工作技術(shù)難易程度、工作質(zhì)量、患者滿意率、職稱、工齡等內(nèi)容納入考核體系，做到多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，并向臨床一線傾斜，轉(zhuǎn)編時(shí)充分考慮在醫(yī)院長(zhǎng)期堅(jiān)守的優(yōu)秀護(hù)士，充分調(diào)動(dòng)護(hù)士的工作積極性，使其感受到自己的付出得到了認(rèn)可［19］。
2．3．2建立激勵(lì)管理機(jī)制，提高護(hù)士職業(yè)歸屬感
把激勵(lì)機(jī)制引入到護(hù)理人力資源管理中，建立獎(jiǎng)罰分明制度，對(duì)優(yōu)秀護(hù)士給予獎(jiǎng)勵(lì)，鞭策落后護(hù)士努力前行，營(yíng)造一個(gè)積極向上的工作環(huán)境。不同的激勵(lì)手段可以提高護(hù)士對(duì)自身價(jià)值的認(rèn)可和肯定，降低離職率，有效地穩(wěn)定護(hù)士隊(duì)伍［20］。護(hù)理管理者還可對(duì)在考核中表現(xiàn)優(yōu)秀的護(hù)士給予評(píng)優(yōu)、評(píng)先、優(yōu)先晉升(晉升后優(yōu)先聘用)、優(yōu)先選派進(jìn)修、提高薪酬等方式的獎(jiǎng)勵(lì);鼓勵(lì)護(hù)士撰寫(xiě)護(hù)理論文，對(duì)在期刊雜志上發(fā)表文章的護(hù)士給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)護(hù)士?jī)?nèi)在的潛能和科研意識(shí)，提升其成就感，增強(qiáng)護(hù)理隊(duì)伍穩(wěn)定性，為人們的健康提供高質(zhì)量的護(hù)理服務(wù)。
2．3．3運(yùn)用管理“雙因素”理論，提高護(hù)士積極性
科學(xué)管理方法是運(yùn)用護(hù)理管理理論指導(dǎo)臨床實(shí)踐。管理者可通過(guò)多種形式活動(dòng)，如開(kāi)展演講比賽、護(hù)理理論知識(shí)競(jìng)賽、操作技能比賽等，大力弘揚(yáng)南丁格爾精神，樹(shù)立起護(hù)士崇高的職業(yè)理想和職業(yè)感情;也可以對(duì)優(yōu)秀的護(hù)士并進(jìn)行表?yè)P(yáng)、提升或發(fā)放獎(jiǎng)金，促使護(hù)士們?cè)诘玫骄瘛⑽镔|(zhì)全面、雙重提升的同時(shí)提高護(hù)理積極性，最終使醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和護(hù)理質(zhì)量不斷得到提高［21］。
2．4加強(qiáng)護(hù)士教育和培訓(xùn)
在醫(yī)學(xué)技術(shù)日新月異的今天，注重專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的個(gè)人成長(zhǎng)，對(duì)員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)，既是出于個(gè)人的需求，也是出于醫(yī)院發(fā)展的需求。洪美英［22］提出，護(hù)士的培訓(xùn)可采取以下培訓(xùn)方式:崗前培訓(xùn)，制訂培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)內(nèi)容和目標(biāo);基本知識(shí)、基本技能、基本理論的培訓(xùn);持續(xù)護(hù)理繼續(xù)教育，把繼續(xù)教育作為崗性制度固定下來(lái)，包括鼓勵(lì)提高學(xué)歷教育、護(hù)士短期外出學(xué)習(xí)進(jìn)修和院內(nèi)的三基訓(xùn)練，專(zhuān)科護(hù)士的培訓(xùn)等，使配置的護(hù)理人力資源達(dá)到行業(yè)要求，新技術(shù)和新理念得以推廣使用，保證護(hù)理整體隊(duì)伍的綜合能力穩(wěn)步提高。對(duì)合同護(hù)士要進(jìn)行定期動(dòng)態(tài)綜合考核，考核優(yōu)秀者，可轉(zhuǎn)成編制護(hù)士，或提高工資、增加獎(jiǎng)金比例等。
2．5重視對(duì)護(hù)士職業(yè)生涯的管理
2．5．1幫助護(hù)士確立職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)
基層醫(yī)院護(hù)理管理者應(yīng)引導(dǎo)護(hù)士正確地認(rèn)識(shí)自己，正視專(zhuān)業(yè)價(jià)值，主動(dòng)計(jì)劃未來(lái)，充分發(fā)揮自己的潛能，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)滿足自己的需求，在個(gè)人和專(zhuān)業(yè)發(fā)展中達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的最高境界。李薇［23］認(rèn)為，護(hù)理管理者要協(xié)助護(hù)士及早做好職業(yè)規(guī)劃，開(kāi)設(shè)相關(guān)課程，幫助護(hù)士制定適合的職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)和路徑，正確引導(dǎo)護(hù)士的職業(yè)發(fā)展。開(kāi)展各類(lèi)職業(yè)心理培訓(xùn)，幫助護(hù)士提升個(gè)體的壓力管理能力，提升護(hù)士的職業(yè)成就感和對(duì)工作的投入程度，使護(hù)士遠(yuǎn)離工作倦怠。
2．5．2制定個(gè)性化職業(yè)發(fā)展路徑
職業(yè)生涯的規(guī)劃可通過(guò)各種因素的綜合考慮分析，結(jié)合護(hù)士的個(gè)人專(zhuān)業(yè)技能和能力以及興趣、價(jià)值觀等，對(duì)護(hù)士的個(gè)人職業(yè)發(fā)展和目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，同時(shí)結(jié)合一定的培訓(xùn)與教育［24］，制定出一套貼合實(shí)際、適合個(gè)人的職業(yè)發(fā)展路徑，通過(guò)自身努力，逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)。
2．6充分發(fā)揮護(hù)士長(zhǎng)的管理才能
護(hù)士長(zhǎng)作為最基層的護(hù)理管理者，在做好病區(qū)管理、持續(xù)提高護(hù)理質(zhì)量中起著至關(guān)重要的作用。因此，醫(yī)院須建立護(hù)士長(zhǎng)競(jìng)聘上崗制度、護(hù)士長(zhǎng)年度述職制度，對(duì)新上崗的護(hù)士長(zhǎng)需進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)習(xí)護(hù)理管理新理念、新方法。魏飛［25］指出，管理者應(yīng)不斷地更新管理觀念，適應(yīng)現(xiàn)代管理模式。優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)要求管理模式從經(jīng)驗(yàn)型向科學(xué)化進(jìn)行轉(zhuǎn)變，現(xiàn)代管理者從管理角度加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)和研究，不斷接受新知識(shí)、新信息，建立新觀念，才能做好病區(qū)的管理工作。同時(shí)，護(hù)理部應(yīng)每個(gè)月對(duì)護(hù)士長(zhǎng)進(jìn)行綜合素質(zhì)與績(jī)效考核，每年進(jìn)行目標(biāo)管理考核，對(duì)考核優(yōu)秀的護(hù)士長(zhǎng)予以表?yè)P(yáng)及鼓勵(lì)。建立和完善支持系統(tǒng)，合理配置護(hù)理人力資源，避免護(hù)士長(zhǎng)把大部分精力和時(shí)間用于治療和一些瑣事，確保護(hù)士長(zhǎng)有更多的時(shí)間用在護(hù)理管理上，這樣才能充分發(fā)揮護(hù)士長(zhǎng)的管理才能，調(diào)動(dòng)護(hù)士長(zhǎng)的積極性，確保護(hù)理人力資源的合理應(yīng)用。
3小結(jié)
隨著公立醫(yī)院改革試點(diǎn)工作的迅速推進(jìn)，優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的深入，基層醫(yī)院護(hù)理人力資源也面臨著新的挑戰(zhàn)。本研究通過(guò)對(duì)基層醫(yī)院人力資源管理的難點(diǎn)進(jìn)行綜述，認(rèn)為護(hù)理管理者要爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)支持，合理配置護(hù)理單元人員，做好護(hù)士的招聘、錄用及培訓(xùn)工作，科學(xué)地管理護(hù)理人力資源，健全激勵(lì)機(jī)制，做好護(hù)士職業(yè)規(guī)劃管理等，有效地解決基層醫(yī)院護(hù)理人力資源面臨的難點(diǎn)問(wèn)題。醫(yī)院人力資源管理是一項(xiàng)持續(xù)推進(jìn)的工程。現(xiàn)階段我國(guó)進(jìn)行的醫(yī)療體制改革進(jìn)程中，人才和低成本日益成為醫(yī)院生存和發(fā)展的主要戰(zhàn)略［26］，也是各家醫(yī)院亟待解決的難題。護(hù)理管理者只有及時(shí)更新管理理念，不斷創(chuàng)新，不斷總結(jié)，不斷提升自己的管理能力，才能科學(xué)合理地管理好護(hù)理人力資源，才能做到人盡其才，才盡其用。
作者：肖丹 傅一會(huì) 單位：重慶市梁平縣中醫(yī)醫(yī)院
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