時間：2023-06-07 09:11:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工管理方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：管理 績效考核 服務型企業
在當今社會，人才的稀缺性決定了人力資源的開發和利用在企業中占著非常重要的位置，且作用越來越大。因此，企業對于人才的渴求越來越強烈。如何挖掘人才，如何培養人才，如何通過績效考核人才，已經成為當今社會各企業亟待解決的問題。
一、績效考核對于當前管理服務型企業的重要性
績效考核作為人力資源管理的核心環節，其有效性也是人力資源管理的決定性體現。高效的人力資源管理已經成為企業發展與成功的戰略性選擇，績效考核是服務于人力資源管理的一項主要環節，為其提供各項基本數據。根據這些數據分析員工，以做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配。績效考核運用得當，可以提高員工的工作熱情，增加員工的工作效率，增強企業的凝聚力，以此提高企業的市場競爭力；反之，則會使得員工對于企業制度反感，工作效率低下，導致人才流失，企業市場競爭力下降等。這也就決定了企業想在激烈的市場競爭中占有一席之地，一套科學高效的績效考核制度是增加競爭優勢、取得一席之地的重要工具。
1.績效考核是人力資源管理科學高效的基礎。績效考核是人員任用的依據。“沒有無用的人，只有放錯位置的人。”只有充分了解員工，做到人盡其才，才能更好地明確每個職位對于員工的要求，從知識技能到精神面貌再到職業素質等，通過這些判斷員工與該職位的契合程度。通過考核還可以了解到其工作動機、性格氣質特點等與職業發展的匹配度，以此實現人力資源的優化配置。
2.績效考核是輔助員工更好發展的工具。績效考核是員工工作調動和職務升降的依據。人員任用的標準是德才兼備，任用的原則是因事用人，用人所長，容人所短。因此想要評價一個人需要對其進行全方位地考核認定，并依據此考核情況進行工作調動。
3.績效考核是確定勞動報酬的依據。現代企業管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要求對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，實行按勞分配。目前，很多企事業單位都采用浮動的薪資政策，即有一部分是浮動的工資，這部分工資由員工的績效考核結果所決定的。績效考核越高，所得報酬就越多；績效考核越低，所得報酬就越少，甚至可能對自身崗位也會有相應的影響。因此，沒有績效考核，就沒有報酬的依據，也就無法做到按勞分配。
4.績效考核是增加企業凝聚力和競爭力的保障。現代很多企業和員工已不再是以前的雇傭關系，而是一種合作模式。企業將員工放在合伙人的位置，為的就是要將員工的內在資源發揮到最大化，將其全部運用在企業的效益當中，以達到企業效益的最優準則。績效考核方式可以是這種最大化的測試者，它會對這種結合進行定量和定性的分析。同時，也能夠科學合理地預估未來的價值趨向，并根據這些基礎數據分析出下一步的戰略。
二、企業績效考核方式面臨的問題
在國外，許多發達國家早已將人才看成企業發展的核心競爭力，每個企業都千方百計地招攬人才，發展人才，使用人才。因此，他們已經有了一套較為完善的績效考核制度，實現了規范化和人性化，并能夠做到高效地執行。由于我國人力資源管理方面起步較晚，大部分中小企業并沒有真正地走上專業化、科學化的道路，還是缺乏一套系統的、較為完善的績效考核制度。知名人力資源管理專家根據企業考核的結果將當前我國中小企業分為三類：第一類企業已經和國際接軌，有了一套適用于自身的較為規范化、科學化的績效考核制度，并已經將其發揮出來且取得了不錯的效果；第二類企業的績效考核屬于正在向第一類靠近，這些企業已經意識到了績效考核對于企業的重要性，正在摸索屬于自己的路；第三類企業的績效考核如同虛設一般存在于該企業的人力資源管理中，屬于完全沒有認識到績效考核對于企業自身的重要。筆者針對當前企業發展現狀進行了分析，總結出了以下幾點問題。
1.企業自身對于績效考核不重視。企業高層過多地看重于眼前的利益，單純地認為高薪就能激發員工的工作熱情。雖然這種方式確實能夠在員工積極性上有某些程度的提升，但并不是一種最科學合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了員工的惰性。這種方式可能只在短期內有些許提高，并且極大地浪費資源，無法激發員工的潛力。
2.績效考核的制定不夠科學合理。績效考核應是一個根據企業本身的特點而制定的較為合理且科學的制度，是一種完整的系統。其中包括績效目標的制定、績效目標的實施、績效考核與評估、績效結果反饋與運用，績效考核指標、績效考核程序和績效考核結果的應用。但是對于中小企業來說，由于自身規模小、管理基礎薄弱、盈利不穩定、管理水平偏低等現狀，直接制約了績效考核正規化的發展。有的企業雖然引進了先進的績效考核系統，但是并不能真正地將其價值發揮到最大化，甚至有的過于依賴這些先進的績效考核系統，無法做到“因地制宜”，反而限制了企業自身的管理。
3.績效考核的結果過于主觀。造成這一結果的原因有兩個，一是由于績效考核系統自身的不合理，導致了主管人員錯誤且主觀地進行了績效考核；二是由于主管人員沒有走下去親近員工，不能得到真實的考核結果，甚至有時摻雜了個人主觀感情在里面，使得結果不切實際。從員工的角度來說，誰都想將自己最好的一面展現出來，但是苦于沒有機會，所以這也造成了考核的片面性。
4.員工對于績效考核認識過于單一。當績效考核與員工的薪酬掛鉤時，員工才會重視這種考核。但是，科學的績效考核對于員工的好處并非只在薪酬上。由于員工對于績效考核的認識過于單一，導致了員工成了績效考核的易感人群，所謂的“想好又不想好”的心態尤為嚴重。
5.考核的結果不進行公開。這種情況就像是學生考試老師不公布成績直接說誰是第一名一樣，這種不合理的方式造成了員工的強烈抵觸，猜忌心理尤為突出。即使是公平的評選，如果不公開，也會產生是“暗箱”操作的輿論，使得員工們無所適從。不民主的考核氛圍很難有好的效果。
三、管理服務型企業員工績效考核方案的管理
1.增強企業對績效考核方案的重視度。作為企業的領導者，應該嚴肅自身，擺正對于績效考核的態度，增強認識強度。要從多個角度去綜合考慮績效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重視當前績效考核方案所產生的效應，及時發現問題，糾正方案中不合理的地方。在引進先進績效考核系統的同時，要因地制宜，與自身企業的現狀相結合，不隨意盲從；要以長遠的戰略為目標，帶動員工的積極性，發揮人力資源作用的最大可能性，從而提高企業的經濟效益和綜合效益。
2.制定科學、合理的績效考核制度。建立健全一套科學、合理的績效考核制度體系，是企業切實可行的重要保障。企業要根據當前的發展情況，既定目標，在借鑒先進績效考核方案的同時，從自身出發制定出合理、科學、有效的績效考核制度。第一，堅持在定性考核的基礎上定量考核。考核的內容、方法采取多種形式的考核指標，并且每位員工需認真填寫考核單，以爭取做到最高的可行性。針對服務型企業，切實具體的考核方案應該做到：以業績為基礎，實行100計分制，做出相應的考核表格，數據需精確。劃分尺度為，非常優秀≥90 、優秀≥80 、良好≥70、合格≥60。主要從員工的業績、考勤、態度、能力及日常表現五個方面綜合考慮，并從中詳細規劃，如以業績為例，可以細化工作進度、目標是否達成及ISO管理等。另外，特殊時期特殊對待，有一定的額外獎勵，如提出合理化的建議，對公司的突出貢獻等。第二，學會巧妙地借鑒先進、科學的績效管理方法。第三，持續改進。企業在進步，員工也在進步，這就要求績效考核制度也要進步。只有不斷地改進，不斷地完善，才能做到與時俱進，進一步發揮績效考核的最大價值。
3.設立專門的績效考核部門。長期以來，大部分企業習慣性地將績效考核這項工作劃分于人力資源部門，其實這存在一定的弊端。人力資源部自身就有許多的日常工作，由于身處這一特殊位置，因此并不能客觀地進行績效考核這一工作。所以設立專門的績效考核部門迫在眉睫，正所謂“專項專管”，只有這樣才能更好、更透徹地進行企業的績效考核。
4.深入基層，做到客觀評定。改變主管與員工的等級隔閡，主管人員應深入基層，真切地做好對于員工的績效考核。只有多觀察、多了解、多深入，才能更好地得到客觀的考核結果。例如蘋果公司共同創始人兼首席執行官史蒂夫·喬布斯就是一位很優秀的領導者，他善于激勵員工，走進員工，用自己的行為潛移默化地影響著一代蘋果人。
5.通過績效考核制度激勵員工，做到獎罰分明。績效考核的目的是什么？顯然是為了通過績效管理讓公司更好地發展，增強企業的凝聚力，提高企業的市場競爭力。科學合理的績效考核配合合理的獎罰制度，能夠很好地起到激勵員工的作用，不僅不會造成反感，更能夠促使著員工更好地證明、表現自己，挖掘員工的潛力，使企業效率達到最大化。
6.績效考核制度要做到公平、公正、公開。這是企業在人力資源管理方面的一個最基本的要求，尤其是針對績效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公開，才能夠讓員工認可并配合這一制度，才能更好地發揮該制度的作用。另外，這也是企業尊重員工權利的表現之一，從而增加員工對企業的認可度和歸屬感。
7.讓員工深刻了解績效考核制度。如何讓員工認可企業的績效考核？如何更真實地得到考核結果？答案是，員工的支持與配合。績效考核主要針對的就是員工，因此，員工的配合度大大影響著績效考核的真實度。其實對于員工本身來說，大部分人是反感的，原因就是這一制度直接影響著員工自身的利益。但是，他們只看到了表面的一層，并沒有深入了解績效考核的作用和意義。為了能夠很好地開展企業績效考核，為了能夠充分地發揮績效考核的作用，作為企業負責人，應該讓員工深入地了解績效考核的內容，讓他們了解到績效考核的實質是為了服務于集體的利益，是為了共同發展和進步。
參考文獻
關鍵詞：裁員 法律 預案
中圖分類號：C29文獻標識碼： A
正文：
面對當前經濟發展的諸多不確定因素，要求企業自身具有風險防范、危機應對及快速的反應能力。相應的，人力資源管理也要與企業的整體經營發展相適應。裁員是人力資源管理中一項涉及員工切身利益的工作，處理不好會對企業產生負面的影響。因此，企業應將裁員作為經營活動中的風險識別因素，進行預案設計，妥善處理好每一個細節，盡量降低由于裁員而可能產生的被動效應。
一、企業裁員的主要原因與分類：
“經營不利”是導致企業裁員的“原罪”，畢竟裁員無論是對員工還是對企業都是一次巨大的損失，員工失去工作和經濟收入，企業損失人力資源、品牌以及付出昂貴的經濟補償；而“經營不利”的具體的表現主要是以下幾方面：
（一）經濟性裁員：市場因素、管理者因素、政策因素、自然環境因素都有可能導致企業的經營不“善”，盈利能力下降，企業面臨生存危機而不得不降低開支，縮減規模。
（二）結構性裁員：業務調整、產品變革、組織結構調整，一般發生在企業變革期。
（三）優化性裁員：一般發生在大型企業，由于長期經營導致的冗員或內部整體績效低迷，為了提高整體績效而進行的以劣汰為目的的“裁員”。
二、裁員過程重要的節點控制
不同類型的裁員行為會導致不同的風險特征，比如：經濟性裁員企業面臨最大的壓力主要是資金方面；而結構性裁員企業的主要壓力是人力資源的損失，員工的理解；而優化性裁員如果處理不好，非常容易引發群體爭議，對留用員工影響也是最消極的。當然，任何一種形式的裁員如果在流程中設計不周全，法律法規規定的責任和義務沒有履行到位，均有可能導致非常嚴重的群體性勞動爭議。
以下我們通過共性和差異性兩個方面探討裁員過程中重要的節點控制：
（一）按照《勞動合同法》第 41 條的規定，裁員過程不僅要求方案內容設計合法合規，同時要求程序“合法”。在裁員的法律規定方面需要注意控制以下內容：
1、裁員理由：其中需要注意的是在因“企業轉產、重大技術革新或者經營方式調整”而裁員時，必須先履行“勞動合同變更”程序；而如果選擇“勞動合同訂立時所依據的客觀經濟情況發生重大變化”為由時，如果“客觀經濟情況”未在勞動合同或相關制度中明確定義，將很難得到審批。
2、裁員程序：裁員審批前必須經工會或職工大會通過方可。
3、裁員方案：方案中必須對《勞動合同法》規定的優先留用人員進行優先保留“勞動關系”，需要提示的是：如果上述人群中有證據表明不勝任工作或有嚴重違反企業規章制度行為而需要解除勞動合同關系的員工時，盡量在裁員方案執行之前按“解除勞動合同”處理，避免與裁員方案混淆在一起。
（二）裁員方案設計
1、管理層的認知：裁員方案是否能保證裁員的順利進行，我們認為最根本的是管理層對裁員的認識，如果以一種“事不關己”的態度或者以最小的代價把員工“打發”走，那么方案設計勢必會背離法律法規的要求、加重對員工的情感的傷害，導致裁員難以順利完成。而如果把裁員看成企業、管理層、員工共同的“痛”，那么就可以在管理層達成共識――盡可能減少對員工、對企業的損失，在方案的設計中以及在后期的執行過程中都將始終表達對員工的感謝、并保持溝通的暢通。
2、方案設計的全面性：裁員方案不僅僅要涉及對員工賠償、勞動合同關系處理等內容，同時還需要對裁員過程的執行進行設計。即實體方案和執行方案均要完備。在兩個方案中需要注意以下幾點：
1）調研是基礎――充分評估全體和掌握員工的情況，是制定裁員方案的基礎，其中包括員工在單位的情況以及其家庭狀況，充分考慮員工的再就業能力以及失業期間的生活狀況；
2）合法、合情、合理是設計的根本――實體方案中盡可能設計對員工有利的賠償辦法：在裁員中被辭退的員工是弱勢群體，企業除了按國家法律法規規定的賠償方法外，應該提供能讓員工更容易達成共識的補償方法。如根據簽署解除合同協議的時間制定不同的補償辦法，對積極配合的員工由人力資源部提供推薦信，負責聯系同行業其他企業的面試機會等。上述方案的目的都是減少員工的待業期、促進員工的再就業或者在待業期內生活質量有更多的保障。
3）時間節奏是執行的保障――執行方案中除了需要明確執行的起始時間，目前通常的建議是周三或周五，但是還應注意控制整個過程周期，一般建議裁員過程應該集中在一周內完成，速戰速決。
4）關注“幸存”者保證企業正常運營――執行方案中應該對“幸存”員工的情緒和工作管理進行設計，此時的“幸存者”非常容易像盲人一樣失去方向，內心有非常大的不安全感，因此企業可以通過發展目標的宣講、員工職業生涯的規劃以及績效提升培訓等方式進行士氣的鼓舞，明確告訴員工企業的戰略和執行計劃，保證員工將注意力盡快集中在工作中，并達成統一的目標和行動方向。
5）溝通是所有方案的基礎和關鍵――執行方案中最關鍵、最重要的設計是“溝通”設計：什么時間？什么地點？和誰溝通？誰負責溝通？溝通什么？預計達到的效果是什么？可能遇到的風險和變化是什么？順暢的溝通是保證裁員以及保證企業快速進入正常運營的關鍵。在裁員方案中，我們認為溝通設計應該分成以下幾個層次：
――首先要實現管理層之間的充分溝通：形成對裁員方案的統一認識，明確在裁員過程中可能遇到的風險、統一解釋、明確各自的角色定位和職責。其中需要提示的是：在與員工溝通中不能將裁員的責任全部推卸給上司或老板，每名管理者都應該認識到，企業不得不裁員是所有管理者的責任。
――其次，避免謠言或小道消息也是裁員溝通的重點：管理層共識一定要進行縝密的裁員方案設計，一旦確定裁員，應盡早向員工公開企業目前遇到的困境；而在執行過程中一定要保證方案的公開、公正和公平。
――再次，保持穩定的情緒，加強溝通技巧的培訓是與員工成功溝通的要旨：在溝通的內容和層次上應該首先表達對員工既往工作付出的感謝和認可，不要過多指責員工自身的問題；其次應該強調：裁員針對的是這個職位，目前企業面臨的困境很難為員工提供一個發展的平臺；而如果同一職位還有留用的其他員工，則應向這名員工強調公司未來對該職位有哪些更高或更多的要求，而從既往的工作表現來看，您很難適應；第三需要說明公司充分考慮員工離職后的求職、生活中的問題，在方案中有怎樣的設計，保證大家的合法權益同時，為員工提供更多的援助。第四應該對其工作中的優勢以及適合的工作提供咨詢意見，并承諾以推薦報告的方式為員工求職提供最大的保障。需要提示的是，進行裁員溝通時，被辭退的員工大部分都會情緒激動或從一開始就非常抵觸，因此溝通者一定要注意控制自身的情緒，應該明確員工的不配合是針對裁員這件事而不是自己，員工的情緒更多是因為失去安全感或被辭退的委屈，因此溝通者既要堅持原則，又要堅持多聽少說，靈活應對，構建現場更和諧的氛圍，促成共識。
三、圍繞關鍵節點進行裁員的戰略規劃裁員屬于被動的管理手段，且帶給企業管理風險、成本巨大，企業管理者應該對“裁員有可能發生”作為企業人力管理中一項風險防范內容進行設計，才能有效降低裁員風險。
（一）在管理層樹立正確的管理理念，加強日常管理層與員工的溝通和相互的理解、配合和支持，樹立“感恩”文化，引導各級員工積極的職業觀念。
（二）加強人力資源管理制度建設，尤其在企業變革期、組織結構調整期，企業更需要未雨綢繆。我們認為可以從以下幾方面關注：
1、重視基礎制度建設，對員工的工作表現進行有效的記錄、跟蹤和指導。當面臨裁員時，能充分了解員工的優劣勢，一方面為企業保留未來發展所需人才，一方面能引導被裁員工將注意力集中在工作本身是否能夠勝任上，順利溝通。
2、在年度人力資源成本預算中，應該通過適當的方式設置風險基金，以應對可能發生的各種人力資源管理風險，儲備企業必須執行的各種補償、賠償資金。
3、按照法律法規，即時處理人力資源管理中出現的工傷、傷病以及勞動爭議，避免問題的積壓，當裁員發生時，如果有大量的積壓問題需要處理，勢必加大裁員的風險。
4、保證企業人力資源管理嚴格按照法律法規執行。
感謝公司給予我們這次交流的機會，下面我把xx分公司開展清潔生產工作以來的工作情況做個簡要匯報，存在不足的地方，請各位領導、老師和同事給予批評指正，并提出寶貴意見，以改善我們的各項工作。
一、基本情況
根據公司的總體安排，20*年9月，xx分公司在公司、咨詢方老師、各相關部門的大力支持下，按照清潔生產審核程序開展了清潔生產審核工作，并按照清潔生產審核的相關要求，成立了xx分公司清潔生產審核領導小組，領導小組下設清潔生產辦公室，負責處理清潔生產審核的日常事務，清潔生產審核領導小組按照審核程序制定了詳細的工作計劃，并按照計劃逐步開展審核工作，截止現在，已基本上完成了清潔生產審核程序中各個階段的工作，并按照咨詢方老師的要求，于20*年4月底完成了《xx分公司清潔生產審核報告》的初步編寫工作。xx分公司在清潔生產審核過各中，所篩選出的71個無/低費方案已全部實施，其中可量化考核部分的無低費方案資金投入68745元,經濟收益1**9萬元，可量化部分的投入產出比為1：1.51，中/高費方案實施了2項，資金投入135.1萬元，經濟收效46.78萬元，其中lp/qj—130方案（新建一座沉灰池）主要是是側重于污水處理，不考慮經濟收益。通過對方案進行實施，每年節約新鮮水721080m3，節約標煤10080t，洗濾布打沉灰池循環利用每榨季減少cod排放約30.24t，在減少原材料消耗、減少能耗、降低水耗、提高作業安全性、降低勞動強度、提高勞動效率、提高產品質量、促進管理水平提高等都有促進作用。xx分公司希望通過清潔生產審核，不斷節能、降耗、減污、增效，持續進行清潔生產，為環境保護和經濟可持續發展做出貢獻。
二、工作方法
xx分公司的清潔生產審核工作是按照清潔生產工作程序逐步開展的。
1、領導高度重視，各種形式的培訓和宣傳教育深入人心，為清潔生產審核工作打下了良好的基礎。清潔生產審核工作是一件綜合性很強的工作，涉及到企業的各個部門和生產的全過程。領導的支持與參與，可以保證企業各級管理部門的協調與全體員工的投入參與，獲得清潔生產過程中人財物等方面的充分支持，從而保證清潔生產方案的順利組織實施。公司在審核準備初期就成立了審核領導小組，企管部相關領導全程陪同咨詢方老師到分公司進行宣傳培訓，制定了清潔生產激勵機制，體現了公司對清潔生產工作的高度重視；分公司同時也成立了審核小組，分公司經理在全體員工大會上做了動員報告，號召全體員工積極提出清潔生產方案和合理化建議，并承諾提出的方案都會被分公司做為寶貴的財富收集，在條件成熟的的時候組織實施，并且都給予一定的獎勵。全體員工在各級領導的感召下，清潔生產的熱情被調動起來；審核小組在此基礎上，制定了詳細的清潔生產審核工作計劃，讓審核工作按程序、有計劃的進行；分公司利用黑板報、例會的形式宣貫清潔生產的相關法律法規，學習清潔生產的相關知識和進行清潔生產審核的方法，使全體員工正確認識企業實施清潔生產的重要意義，掌握清潔生產審核的基本方法。為使清潔生產深入廣大員工心中，審核小組還進行了一次征文活動，通過向員工征集清潔生產文稿，把廣大員工引入清潔生產宣傳活動之中，以寫作激發員工對分公司實施清潔生產工作的理性思考，搜尋、指正浪費現象，培育、增強節能意識，總結、傳播節能工藝、技術和操作方法，把“清潔生產，從我做起”落到實處。
2、對企業現狀進行全面調查分析，找出存在的主要問題及清潔生產機會，并根據清潔生產審核的特點確定出本輪清潔生產審核重點，設置清潔生產審核目標。分公司審核小組在咨詢老師的指導下，了解了國內同行業先進的工藝技術指標，收集分析了分公司的基本情況，生產工作情況及環保工作狀況，基本探明分公司在用水排水、產品質量方面存在問題，針對上一年環保監測中總排水量未達到標準要求的問題，確定“節水”為本輪清潔生產審核的審核重點；結合分公司實際和發展需要，設置了甘蔗快鋤低率、更正總收回率、百噸蔗耗標煤、噸蔗排水量四個項目的近、中、遠期目標（見下表）
3、對審核重點進行實測，建立輸入輸出物流平衡，查找污染產生和浪費的原因，并提出相應的清潔生產方案給予解決。分公司確定“節水”為審核重點，旨在通過審核，找出總排水量排放超標的原因，并通過實施相應的方案進行改進，使排放達到標準要求。審核小組通過對分公司輸入水量和輸出水量進行分析，制定了詳細的現場實測計劃，確定進水流量、甘蔗帶來水量為輸入物流，出水流量、蔗渣帶走水量、濾泥帶走水量、廢蜜帶走水量、沉灰池灰渣帶走水量和自蒸發損失為輸出物流，同時確定了實測點位置、實測次數、實測人員，規定進水流量和出水流量測量統一采用浮標法，其它項目的測量通過采樣化驗分析后計算得出。并于2月21日至23日審核小組組織人員進行實地測量。因條件限制，測量方法受水流的影響大，測量結果存在一定的誤差，但通過測量，基本上摸清了分公司用水排水狀況；各車間根據測量結果，召開會議從八個方面分析產生浪費的原因，并提出了相應的清潔生產方案，分公司組織實施了一部分切合實際的方案，如對鍋爐冷卻水、壓榨冷卻水回收利用等，并取得了一定成效。針對審核重點，分公司還實施了新建一座沉灰池的中/高費方案。
4、全員參與，廣泛征求清潔生產方案。清潔生產審核的過程其實是一個查找問題、分析問題、解決問題的過程，即是一個尋找清潔生產機會、提出清潔生產方案、實施清潔生產方案的過程。分公司自開展清潔生產審核工作以來，一直鼓勵員工用書面的形式提出清潔生產方案和合理化建議，書面提出的清潔生產方案內容要包括提出的依據、提出內容，預計投資和實施后產生的效益，員工提出無/低費方案一直遵循“邊審核、邊實施、邊見效”的原則，為了便于統計和保證所提出的方案的質量，所有以書面形式提出的方案經部門篩選后報清潔生產辦公室進行審核，清潔生產辦公室審核后，篩選出部分有條件實施的，可以產生明顯效益的方案返回各相關部門，要求各相關部門組織實施。截止4月底，清潔生產辦公室共收集到書面提出的方案235條次，通過對相同的合并，剔出一部分口號性的方案，最后匯總了205條方案，分公司要求各部門組織實施的有125條次（有涉及多個部門的，多個部門均要求實施，實際實施的方案有72條）。
根據公司的管理程序，清潔生產審核程序中“實施方案的篩選和確定”，是經公司審批同意后組織實施，審核小組只做些統計和材料整理；清潔生產審核報告的編寫由書記員完成。
三、清潔生產審核取得的成果
1、產品質量穩步提高，各項經濟技術指標下降。
xx分公司2005/20*榨季白砂糖優一級品率僅達到85%，20*/20*年榨季，分公司實施了以糖漿上浮替代二次硫熏的中高費方案，產品優一級品率上升為96%，創造直接經濟效益達38.84萬元；其它各項經濟技術指標都比審核有所下降，百噸蔗耗電由審核前的42.88度下降為33.75度，百噸蔗耗標煤由審核前的5.95噸降為5.59噸；因實施了新建一座沉灰池的中/高費方案，減少了廢水排放量，噸蔗耗新鮮水由審核前的9.50噸下降為3.4噸。以上成果的取得均與實施清潔生產審核后，員工素質提高分不開，與清潔生產方案的實施分不開。
2、水循環利用率增加，廢水排放量減少
2005/20*榨季，分公司生產排放廢水為每噸甘蔗34噸，超出了環保據排放的標準要求，分公司在審核時，針對此項目把“節水”作為本輪清潔生產審核的工作重點，并實施了新建一座沉灰池的中/高旨方案，同時實施了一些無/低費方案，使噸甘蔗排水34立方下降為甘蔗排水4.7立方，水循環利用率由原來的60%提高到84%。
3、，環境條件得到改善，員工素質得到提高
加強培訓和宣傳是提高清潔生產認識、營造清潔生產氛圍和掌握清潔生產知識的不可缺少的重要形式。xx分公司自開展清潔生產審核工作以來，通過廣泛宣傳，使“節能、降耗、減污、增效”的目的深入廣大員工心中，使員工的思想素質得到了一定程度上的轉變，員工工作積極主動性提高，車間物品擺放井然有序，節約意識增強。
四、對清潔生產的認識和存在的不足
1、對清潔生產工作的認識不夠深，使清潔生產工作不能更進一步的深入。
領導正確認識清潔生產審核工作并給予重視，是清潔生產審核取得較好成效的前提，xx分公司的清潔生產工作，公司和分公司的領導都高度重視，所以所實施的中/高費方案都取得了較好的經濟效益；而所提出的無低/費方案均由中層管理人員進行組織實施，因宣傳和學習不到位，致使部分中層管理人員對清潔生產工作認識不深，有部分方案的提出和實施流于形式，未能產生良好的效益。
2、因糖廠管理的粗放性，現場實測、生產成果的統計存在重重困難。
xx分公司跟云南大部分糖廠一樣，都是采用粗放性管理，缺乏必要的物料檢測計算手段，如中間物料測量、蒸汽測量、廢水（高溫）的測量等，因是連續性生產，理論計算值和實際數值還存在一定的差異；對中間各種物料的消耗也未進行單項核算，所以所統計的生產成果只能體現一個總體效益，未能做到精確化。
3、未能把清潔生產工作跟現有的各種管理制度有機結合起來。
xx分公司現有質量管理體系，食品量化分級管理、5s現場管理、定置管理、績效管理等各種管理制度，都側重于企業生產管理的不同的管理層次；清潔生產的目的是“預防為主”前提之下的“節能、降耗、減污、增效”，這是企業一直在做的工作，只是做得粗放，實施清潔生產能改變生產粗放的現狀，若清潔生產制度與原有各項制度的結合起來，可以使公司現行管理制度體現出良好的可操作性，可以使企業管理更上層次。但目前分公司在管理上卻未能把清潔生產工作與其它管理制度很好的結合起來，使清潔生產真正融合到生產管理過程當中，為生產管理搭建一個平臺，使管理更加科學規范化。
五、下一步的工作計劃
1、繼續強化學習培訓，提高管理人員和員工清潔生產意識，使清潔生產理念在員工心里扎根，增強員工參與清潔生產的積極性、主動性。使員工意識到清潔生產無時不在，不處不在，隨時隨地可以進行清潔生產。
2、完善持續清潔生產計劃，不斷提高清潔生產水平。
3、進一步將清潔生產與現有的各種管理制度相結合，提升企業的基礎管理水平。
4、不斷健全和完善企業清潔生產的規章制度，使清潔生產管理日常化，規范化，制度化。
[關鍵詞] 勝任力方案
一、鑒別和開發員工勝任力模型的四方案理論
1.鑒別和發展員工勝任力的框架
有關員工勝任力模型框架的鑒別和開發,傳統的方案主要是任務和基于未來的方案,Robert L. Cardy和 T.T. Selvarajan 在此基礎上提出了基于價值和基于個人的勝任力模型框架鑒別開發方案。現分別予以介紹。
(1)基于任務方案。基于任務的開發勝任力框架最普遍。在這個方案下,勝任力標準的開發首先是目前任務需要的分析。任務分析的常見工具開始于這個過程,任務分析結果驅動勝任力標準。例如,勝任力將反映最重要和(或)時間密集型的任務和責任區域。通過調查和訪問目標員工有關任務所需勝任力,進而可以鑒別勝任力。一個不太嚴格,但普遍的方案是鑒別通過普通勝任力列表精選所需的勝任力。
基于任務的方案發展的勝任力,鑒別的技能反映了組織中執行任務所需的技能。因而,勝任力涉及了當前任務的績效和基于當前任務不會戲劇性變化的假設。勝任力有靜態屬性。更進一步,由于他們基于工作分析,他們聚焦于任務內容。因此,勝任力集中于任務上所做的。基于任務的勝任力將更好的適合和提升組織文化,他將以分等級和固定為特征。在這種情景下,任務期望和環境將高度定義,環境將是靜態的。
(2)基于未來的方案。不是基于目前的任務職責,勝任力也許基于使命和組織的未來戰略方向。在這個方案里,組織未來戰略將勝任力考慮為組織利益的核心和中心。未來戰略推動勝任力,它反過來推動聘用,評價,培訓和開發活動。因此,勝任力提供組織為他們未來方向準備的方案。更進一步,勝任力把組織未來戰略和人力資源聯系起來,成為人力資源管理功能性和普遍的基礎。因為,勝任力理論上能把人力資源管理整合到企業戰略并把人力資源管理功能和普通的目的聯系起來。
(3)基于個人的方案。基于個人的開發勝任力的方案由人力資源中提供組織最大潛能的鑒別個性組成。例如微軟強調全面的智能作為主要的人力資源勝任力。微軟經理尋找最重要的智能,包括雇傭員工時程序設計經歷。這個事實能解釋公司相信他的真正的競爭優勢是“特別聰明”,高智能的勞動力。
基于個人的勝任力也許適合基于知識的組織,這種組織為達到組織效力依賴于創造性和雇員創新性。基于任務或基于將來的方案也許太機械而不能形成培養創造性的勝任力,因為這些傳統的方案忽視了個人興趣和個性。
(4)基于價值的方案。基于價值的開發勝任力的方案和組織想要出名和發揚的鑒別核心價值相一致。專注于價值能為組織在混亂的環境下運作提供穩定的錨,正如一個組織的價值也許比他的戰略更為堅定,戰略服從于市場的變化。從基于價值的方案發展的勝任力會專注于組織的工作過程。它們會詳細說明事情應當如何做而不是應當做什么,和將會幫助清楚地建立一個應當如何執行工作的強有力的組織文化。
2.勝任力構架的應用價值
在個體水平上,基于工作的勝任力將對相關技能水平的評估有用。標準能用于工作候選人的選擇和評估,用于評估諸如培訓,開發,配置,等等的目標的當前勞動力成員。在團隊水平上,基于工作(任務)的勝任力能用于決定為了平衡和充分功能的團隊所需技能。
基于未來的勝任力能用于作為在個體水平上的組織導向的信號。工人們能清楚地看到未來對他們期待什么。更進一步地,他們能估計他們的技能和利益多大程度上符合整個方向和明確的勝任力。在團隊水平上,基于未來的勝任力將對鑒別所需達到的未來戰略愿景的團隊計劃有用。
基于個人勝任力將提供非常廣泛的招募和甄選的要求。這些一般的要求也許詳細說明了廣泛的認知能力和或一般個性。在團隊水平上,基于個人勝任能力,依賴他們的寬度,也許在團隊結構里對開發角色有用。
基于價值勝任力將在鑒別工作應當如何執行的個人水平上有用。除了建立程序需要,基于價值勝任力將提供工人和潛在工人的一個評估他們符合組織的手段。這和日益受歡迎的個人組織適合挑選模型一致的。個人—組織的匹配評估工人和組織價值之間的一致性。在團隊水平,基于價值勝任力將提供團隊應當如何執行他們工作的有用指導方針。勝任力可以用于評估團隊工作過程效果的外在標準。
二、鑒別和開發員工勝任力模型的四方案理論評價
1.鑒別和開發員工勝任力模型的方案體系豐富和發展了員工勝任力模型理論。這些方案為我們從不同視角認識鑒別和開發員工勝任力提供了可以參考的依據,鑒別和開發方案的提出對鑒別和開發勝任力具有指導作用,企業能夠根據有關理論結合企業實際進行操作,從而提高企業勝任力管理水平。
文章編號：1005-913X（2015）09-0229-01
事業單位的人員管理必須堅持以人為本的原則進行，要把滿足員工的發展需求和促進員工綜合素質的全面提升作為培訓工作的重心，通過加強人員培訓工作，使員工的知識和技能、素質等方面都能夠得到提升，使員工能夠滿足事業單位的崗位實際需求，確保員工能夠完成工作任務。但是很多事業單位由于思想觀念和培訓方式的問題，造成培訓工作效率低下，員工參與度低，事業單位的培訓工作無法達到預期的培訓效果。
一、事業單位人力資源培訓面臨的挑戰
事業單位與企業單位相比較來說，優勢還是比較明顯的：事業單位相對來說競爭壓力沒有企業那么大、人員流動不算太頻繁，員工對于單位的認知也比較深刻，技能比較熟練；但是相對的，弊端也相當明顯：長期的重復作業導致員工對于新的知識和技能不重視，并且由于事業單位發展歷史比較長久，培訓工作多是將以前的原始資料作為培訓依據，但是傳統的培訓模式、方案并不適用事業單位的發展現狀，因此培訓效果無法達到預期。
（一）講師培訓能力的限制
培訓工作的有效開展離不開專業的講師，講師的專業度和素質水平在很大程度上可以決定培訓的效果。但是，很多事業單位并沒有意識到這一點，出于成本考慮，聘請的培訓人員素質低下，甚至有的事業單位直接讓老員工進行培訓工作。通過這種方式選擇的講師，在培訓的時候采用的方法一般比較老舊，通常是類似于學生上課那樣的灌輸式培訓，整個培訓過程枯燥無味，受訓者很難聽得進去，無法達到培訓的目的；并且部分單位使用的培訓教材已經很久沒有更新、修正過了，嚴重落伍，授課時只能依靠講師的空洞的理論講述，講師能不能表達清楚還不一定，更別提被培訓人員能不能理解了。講師的專業素質比較低，最直觀的影響就是被培訓者沒有學習興趣，甚至是根本聽不進去，培訓課程形同虛設，效果非常不好。
（二）培訓方案不科學
從目前事業單位的培訓工作開展狀況來看，培訓內容空泛是通病。每一個人都有其獨特之處，有優勢也有弱點，事業單位進行培訓的時候，要根據員工的需求制定科學的培訓方案。但是目前許多單位進行的培訓工作，方案制定既沒有充分考慮員工需求，也不并關心培訓成果，只是單純的依靠以往的經驗；調查工作很不規范，只通過幾張表格或者進行個別談話并不能保證培訓方案的科學性，反而使得培訓方案比較片面，內容空泛、缺乏針對性，員工很容易出現反感和抵觸的心理，對于培訓過程敷衍了事。
（三）培訓反饋機制不完善
許多事業單位片面的認為培訓工作重點就是過程，忽視了后期反饋的作用，這樣的培訓形式不但會增加前期的宣傳費用，培訓結果也無法得到有效保障。事業單位的培訓成效不甚明顯的原因之一就是沒有重視反饋環節：發現問題才能夠解決問題，反饋工作沒有做好，就很難改善培訓效果；很多被培訓者對于培訓理解有誤，只單純的把獲取證書作為參加培訓的唯一目的，甚至有的人根本就不關心培訓的內容和實質，參與積極性不高；事業單位并不重視員工的接受度，反饋的信息沒有得到相應的重視，無法為以后培訓工作的改進提供參考，導致培訓工作長期得不到改善和糾正。
二、做好事業單位人力資源培訓工作的策略探討
（一）轉變培訓觀念
培訓的目的是提高員工的能力和素質，要想實現這個培訓目標就必須首先轉變陳舊的培訓觀念，這也是建立完善的培訓體系的基礎。培訓者是影響培訓效果的重要因素，因此，做好員工的培訓工作必須從培訓人員入手，通過采取科學的管理辦法，提高培訓人員的專業修養，最重要的是要使其意識到培訓的重要性，轉變培訓理念，重視培訓工作。站在人力資源的角度來看，培訓是為了使員工的技能符合單位的戰略發展要求，因此，做好戰略布局相當重要；但是人力資源管理不能脫離單位而單獨存在，因此培訓工作離不開單位的支持和幫助，事業單位的每個員工和管理人員對此都有著義不容辭的責任。
（二）制定科學的培訓方案
對于事業單位的人員培訓來說，培訓方案和計劃關系到培訓的成敗，因此，制定一套切實可行的培訓方案是做好培訓工作的基礎條件。優秀的培訓方案不但能夠滿足目前的培訓需求，對于單位未來一段時間的發展也十分有利。事業單位的人員培訓是通過員工技能的不斷提升以適應不斷變化的工作環境，所以在制定培訓計劃和實施方案的時候，要注意結合單位的未來發展戰略，對不同的部門和崗位分門別類的制定相應的培訓方案，確保內容具有針對性；由于員工是被培訓的對象，所以在進行方案設計時要重視員工，結合員工的實際需求和職業需要制定合理的培訓計劃，促進員工的參與積極性的提高和工作熱情的提升。
（三）重視培訓考核和激勵
做好事業單位的人力資源培訓工作除了培訓方案和計劃的制定之外，還要注意做好對培訓的評價，科學的評價培訓成果有利于培訓工作的改進；對于培訓中的弊端和存在的問題，通過評價環節為以后的培訓工作提供參考，避免重復犯錯。
加強員工對培訓工作的重視，最有效的辦法就是把培訓考核的成績和績效結合起來，將考核結果作為獎勵依據。事業單位在培訓后期通過培訓考試等方式，驗收培訓的成果，對于培訓表現杰出的員工要實施獎勵，并進行經驗的分享。
關鍵詞：薪酬體系 薪酬 激勵
隨著我國經濟體制改革的進一步深化，市場競爭也日趨激烈，在激烈的市場競爭的背后歸根結底還是對人才的競爭。如何吸引人才、留住人才是民營企業的當務之急。而能否吸引人才、留住人才的關鍵又取決于民營企業能夠建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為企業必須付出的人力成本，同時也是吸引和留住優秀人才的重要手段。
在人力資源管理中，薪酬是一個界定比較寬泛、內容非常豐富的領域，從而導致不同的人對薪酬的看法和認識往往存在著差異。
薪酬對社會具有勞動力資源的再配置功能。薪酬作為勞動力價格信號，調節著勞動力的供求和勞動力的流向。通過薪酬的調節，實現勞動力資源的優化配置。另外，薪酬也調節著人們對職業和工種的評價，調節著人們擇業的愿望和就業的流向。公司現行薪酬激勵存在的問題：公司的薪酬戰略不明確；部門職能定位不明確；分配方式比較單一；尚未建立科學規范的薪酬管理體系；缺乏外部競爭力。
一份科學合理的薪酬體系可以使企業吸引和留住人才，同時又能適當控制成本。事實上，一些企業的薪酬體系能留住人才，調動了員工的工作積極性；而另一些企業的薪酬體系卻使員工抱怨不止，滿意度下降，這說明必須遵循一定的薪酬原則和要求進行薪酬體系的設計。
要使薪酬發揮其應有的作用，企業在設計薪酬制度時應堅持公平性原則、競爭性原則、經濟性原則、合法性原則、戰略性原則。
沈陽YXH公司從成立之初便認為動漫產業的發展需要產業鏈的形成，需要產業鏈上的不同環節相互合作，一個產業的發展更是需要一個完善的產業鏈做為保障。至此，YXH致力于打造中國動漫產業鏈中的專業加工、制作環節，將自身定位于專業動漫外包服務，以工業流水線的標準和流程打造動漫外包的規模化、標準化生產流程，努力成為中國最專業的動漫外包工廠。
據了解沈陽YXH數字視覺傳媒有限公司自成立以來，一直沒有做過科學的、系統的職位評價。公司沒有認識到職位評價是薪酬管理工作的重要基礎性工作，各個層級員工的薪酬定級僅評主管人員主觀印象，沒有體現出崗位直接相當價值，員工意見較大。
為了保證企業提供的薪酬具有競爭性，同時又不過大的增加企業的人工成本薪酬水平調查是薪酬體系設計不可缺少的一個環節。因此，本設計也要有市場薪酬水平調查數據為依據，主要參考了沈陽市2008年部分職位(工種)工資指導價位從而獲得區域內相關崗位的市場薪酬水平，為下一步的企業薪酬水平定位奠定了基礎。薪酬問題歷來是員工最關注的熱點問題，員工對薪酬制度的改革更是充滿了擔心與期待。本次薪酬方案設計目的是非常明確的，就是要建立起與市場經濟接軌，充分體現按貢獻取酬、效率優先兼顧公平分配原則的薪酬體系，從而有力地支持企業的發展戰略并促進經營目標的實現。但是無論多么公平合理的薪酬方案，在付諸實施時也會遇到許多困難和阻力，處理不好可能會導致薪酬改革的失敗。所以必須高度重視方案實施的保障工作，在組織上、程序上、制度上采取有力措施，確保新的薪酬方案能夠順利地推行。
1．組織保障
當一個新的薪酬方案實施，必定涉及到公司每一位員工的切身利益，稍有不慎就會影響到員工隊伍穩定，進而影響到公司各項業務的正常開展。所以企業的決策者必須從戰略的高度來認真對待薪酬方案的設計和實施。因此在設計薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委員會，全面負責公司的薪酬改革工作。委員會由總經理任主任，保證了委員會的權威性；委員中包含了公司各個層次的人員，既有管理人員，也有普通員工代表，具有廣泛的代表性。確保了溝通渠道的暢通：員工代表都是經部門推薦，通過公開選舉產生的，為人客觀正直在員工中具有較高的威信，保證了薪酬改革實施的客觀公正性。
薪酬改革委員會成立后，對成員實施了全面的培訓。培訓內容包括：薪酬管理的一些基本理論、實施薪酬改革的目的和原則、薪酬改革的思路、實施注意事項等。通過對人員的培訓，能夠讓委員會成員了解薪酬改革的初衷并通過他們傳達到全體員工，保證方案在實施過程中能夠按照設計之初的意圖得到嚴格貫徹。
2．制度保障
盡管關于薪酬管理或者說企業內部管理的很多工作具有相當的難度，不能在短時間內完成，可是我們應該樹立一種科學管理的觀點。在現代企業中，科學合理的薪酬應該是雙贏的，即企業通過薪酬發放能達到激勵員工的目的，而員工也能通過薪酬的獲得來實現自身的價值，并且薪酬對于企業而言，不僅僅是一種成本費用，也是一種投資激勵員工有更大的產出。薪酬管理和其他的管理一樣，也是一個積極的動態過程，需要根據企業實際和市場狀況及時進行調整不斷地修正，使整個薪資體系成為企業管理系統的有機組成部分，為企業發展提供激勵動力。
3．宣傳溝通
在制定和實施薪酬方案的過程中，及時的溝通、必要的宣傳是保證薪酬改革成功的因素之一。如果溝通不良或宣傳不到位，員工可能會擔心薪酬改革后會使他們的收入下降，從而產生抵觸情緒，影響薪酬改革的進程。在薪酬改革過程中通過及時溝通和宣傳，讓員工認識到新方案的優點，明確他們可以獲得的利益，才能讓他們成為方案的積極推動者。為了保證大家對薪酬方案的了解，公司在實施薪酬改革過程中，應廣泛通過諸如薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、薪酬改革動員等多種形式努力營造良好的溝通氛圍；采用自上而下、自下而上橫向、斜向等多種渠道充分介紹薪酬制定依據和預期的目的。對溝通過程中大家提出的問題一一作以解答，對大家提出的中肯意見和建議及時予以采納，對于比較好的建議和意見還適當給以獎勵。通過這些方式可以增進企業與員工的相互理解，打消員工的思想顧慮得到員工的信賴和支持，保證薪酬方案的順利實施。
關鍵詞：中小民營企業 績效考核 設計 實施
近年來，中國民營企業發展迅速，已經成為中國經濟不可或缺的經濟組織。隨著中小民營企業發展越來越快，企業越來越覺得人力資源管理的重要性。而績效考核是人力資源管理的核心。如何做好企業績效考核，是擺在民營企業發展中的一個重點。
一、中小民營企業實施績效考核的必要性分析
1.中小民營企業的發展已進入一個更新階段的要求。經過改革開放30多年的發展，中小民營企業的發展目前已經進入了一個更新的階段。首先是規模上越來越大；其次是都面臨著二次創業的問題；第三，有的民營企業即將進行第一代與第二代之間的資產傳承，只有加強企業管理，理清關系，才可以實現新老一代對資產管理的順利過渡。
2.績效考核是促進中小民營企業提升管理的主要內容。為了做好企業的績效考核，民營企業必須要對組織結構進行科學化的調整、對企業的目標進行梳理、將企業的財務管理進行加強。而且只有這些工作做好了，企業才可以推行績效考核。所以，績效考核是促進民營企業加強管理的主要內容。
3.績效考核是加強民營企業人力資源管理的主要途徑。隨著企業規模的不斷發展，人員越來越多，單純地靠經驗管理已經是管不過來了。要靠制度來管理就必須制定企業的績效考核方案。制定科學的績效考核方案，必須有專業人員做工作：一是靠專業人員來制定方案，二是要靠專業人員來執行方案，三是靠專業人員修改方案完善方案。
二、中小民營企業有效實施績效考核的必要條件
中小民營企業有效推行績效考核是有前提條件的，只有這些條件滿足，才有可能有效進行績效考核體系的建立與推廣。
1.企業經營狀況穩定，市場狀況穩定。企業只有有了足夠的經營利潤支持才可以推行績效考核，否則無法從根本上實施績效考核方案，實施績效考核也達不到績效考核的目的。單純地從“企業政治”角度調動員工積極性，給員工畫餅充饑，無法推行績效考核。
2.企業必須擁有完備的、科學的組織結構。中小民營企業有效實施績效考核，要求企業必須有健全的組織架構。績效考核方案的制定一般都是以良好的組織結構為基礎的，如果結構混亂，績效考核方案就無法制定。
3.財務管理健全，是落實績效考核方案的保證。民營企業在創業初期往往由于業務簡單而沒有配備專業的、高水平的財務人員，到了一定階段才發現管不過來了，而管不過來最為直接的感覺一是人管不過來。企業財務管理混亂，沒有專業水準的財務管理人員將直接影響中小民營企業推行績效考核方案的實施。
4.人力資源部自身建設健全。企業的績效考核方案要隨著外部環境的變化及時調整。制定的考核方案不可能百分之百地適應企業的實際，這就要求企業有專業的人員及時根據企業的內外部環境變化與企業實際情況，在新的績效考核方案實施過程中進行微調。
三、中小民營企業實施績效考核面臨的主要難點
1.企業所有者對實施績效考核認識的誤區。想實施績效考核，調動員工積極性，又怕公司亂了，以至于虎頭蛇尾。害怕新的方案影響到了某些關鍵人員穩定的時候，還是優柔寡斷，不敢強制推行新的辦法。看重眼前利益是老板不積極推進新的科學的績效考核方案的根本原因。
2.企業文化對實施新的績效考核變革的抵觸。公司里沒有形成創新的文化，中高級職業經理人害怕績效考核的推行影響自身的利益。其實績效考核對員工也好，對公司也好都是有利的，是一個雙贏的方案，但是實踐中總是有那么一些人，尤其是一些關鍵人物總是要阻礙績效考核方案的推行。
3.企業戰略或者企業經營狀況對新的績效考核方案的影響。民營企業最大的優點是經營靈活，企業戰略要隨著企業外部環境的變化適時進行調整。企業發展戰略是隨著外部環境變化影響比較大的，比如企業突然遇到了資金困難，或者遇到了市場疲軟，由于中小民營企業抗風險能力比較差，新的績效考核方案的執行絕對會受到直接的沖擊。在企業發生戰略轉變時必須要對績效考核方案進行調整。
4.缺少專業績效考核設計人員是企業無法很好實施績效考核方案的主要原因。由于企業高級專業人力資源人員的缺乏，很多企業聘用外腦幫助企業設計方案，但是方案的制定與實施是一個漸進的過程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要隨著企業的發展進行不斷地調整。外腦由于沒有更多的時間深入公司的各個細節，所以制定的績效考核方案有時也不能完全適應企業的實際情況。
四、績效考核體系設計的原則
1.考核體系是員工努力的依據。考核體系制定出來后，要使員工知道怎么努力才可以獲得更好的績效，拿到更高的薪酬；怎么做將受到考核方案的懲罰，績效獎金拿得少。公司希望達到什么樣的目標，績效考核體系的設計就要圍繞著這個目標以及其分目標來設計。
2.考核體系要保持相對的穩定性。因公司經常變動考核方案，一方面容易使員工感覺公司政策朝令夕改；另一方面經常變動容易使員工不知道努力的“公式”，影響公司關鍵目標的實現。
3.考核體系要體現靈活性。薪酬體系保持一定的穩定性，但也不能太“死”，比如，市場形勢特別好的時候，可以適當降低銷售員工的提成基數，在形勢不好的情況下，適當增加這個基數。要基本保持員工收入的穩定。對于一些庫存商品，可以季節性地制定激勵辦法，促進庫存產品的銷售，以降低企業庫存。
4.績效考核體系要“合法”。勞動法對企業用工很嚴格，在企業的薪酬方案設計時一定要考慮法律的影響。比如在設計試用期人員的薪酬的時候一定要考慮最低工資的限制；考慮勞動法對新員工試用期的規定。
5.績效考核體系要因公司而異。薪酬標準的確定主要依據人力資源市場工資水平以及企業本身的效益。有時集團公司下屬有很多不同業務的公司，公司內部有很多部門。薪酬體系的設計不要一刀切，要根據各個公司的業務，各個公司業務的市場薪酬、利潤狀況來確定。
6.高級管理人員的考核體系與一般員工有所區別。高級員工的考核體系要與企業整體效益結合起來，將平時收入與年末收入結合起來，平時不要把總經理們喂飽，要留一點到年末。但是考核的公式一定要交給總經理。一般員工的考核放在平時，做得好立即可以得到獎勵。
7.績效考核方案要求具有可操作性，盡量降低考核成本。有的公司的考核體系十分細致，很復雜。到月末，年末對員工按照考核方案考核時人力資源部、財務部的工作量非常大，這樣是不利于薪酬體系的推廣與應用的。
8.績效考核方案的設計要圍繞公司的核心業務。績效考核方案的制定就是為了促進企業效益的提高，因此考核方案的設計前一定要搞清楚企業的核心業務是什么，實現核心業務目標的步驟是什么，只有這樣制定的考核方案才會具有良好的可操作性。
以上8個原則不是相對孤立的，在設計考核方案時要全面考慮，不要顧此失彼。
五、中小民營企業實施績效考核操作的十大要點
1.對公司組織結構進行必要的調整。很多公司雖然盈利點比較好，業務利潤率也很高，但是結構混亂，責任不明。再者由于中小公司往往一個蘿卜不是一個坑，而是兩個甚至三個以上的坑，所以結構就更加復雜。組織結構問題解決不了，績效考核體系就無法建立，即使建立也無法持久運行。
2.解決老的薪酬辦法與新的科學的績效考核方案之間交圈的問題。績效考核方案的制定與實施是個循序漸進的過程。公司在采用績效考核方案之前其實也有自己的考核方案，只是考核的內容不科學。在公司全面推行績效考核方案前的設計階段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中優秀的因素，同時也不能立即完全摒棄其中的不科學的成分。
3.完善必要的人力資源專業人員與財務人員問題。與公司績效考核方案執行最為關鍵的兩個部門是人力資源部與財務部。新的績效考核方案制定好后，要在實踐中完善，這些工作需要人力資源部門人員去做。績效考核方案一般都以財務數據為基礎，比如計劃的數據、結果的數據，收入的歷史資料，利潤的行業水平等，都需要專業的財務人員來做。
4.老板自己的思想問題靠自己解決。很多老板只注重業務工作，嘴上注重績效考核方案的實施，但是態度不明朗。或者老板也支持開展績效考核，但由于知識的局限性，對公司的績效考核總是提出一些不專業并且不利于績效考核的觀點，阻礙績效考核在企業的推行。
5.公司發展歷史遺留的不利于績效考核的問題不可小視。要解決好老的員工尤其是功臣們怎么執行績效考核方案問題，因為他們多數覺得自己功勞最大。有的公司在創業階段給了公司所謂的股份，發展起來后，利潤很高了，老板就覺得按照原來的股份給他們繼續發獎金拿得太多了。
6.加大推行新的績效考核方案的宣傳力度。在制定新的績效考核之前，一定要先行在公司內部廣為宣傳實施績效考核的重要性，重點是中高層要達成共識。其次進行試算。所謂的試算就是拿過去的業績套新的績效考核方案，看員工試算后的收入與原來的收入的比較。試算的結果過高或者過低都是不正常的，需要對新的方案進行調整。
7.績效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行績效考核，要自上而下的進行。也就是說首先要確定總經理的績效考核方案。總經理的考核指標明確了，我們再將這些目標分解到各個職能部門，制定對各個職能部門的績效考核方案。最后再確定基層員工的績效考核方案。
8.績效考核方案每年都要做適當的微調。績效考核方案的改進是一個逐步提升的過程。因為沒有放之四海而皆準的績效考核方案，即使再科學的方案，在一個公司很適用，但是到了另外的公司可能是一個很糟糕的制度。我們制定好績效考核方案并實施后，要在一定階段進行調整。在一個公司績效考核方案的推廣面積要逐步實施，不要面面俱到。
9.績效考核要以優秀的企業文化為支撐。績效考核的制定與實施一定要以企業優秀的企業文化做支撐。績效考核與人力資源其他版塊之間的關系是相互促進的，不是割裂開來的。要想使績效考核更加深入，建立優秀的企業文化是非常重要的。
10.績效考核KPI的設計要隨著企業的發展或戰略調整而更新。在一個公司管理比較落后階段，KPI最好以經濟指標為主，主要包括凈利潤、費用、收入等為最關鍵的指標，其他指標為輔助指標，關鍵指標的權重要占70%以上；其中利潤為最最關鍵的指標。隨著績效管理的推進，可以逐步增加其他涉及企業可持續發展相關的指標，再將利潤等關鍵指標的考核權重下降。
六、績效考核方案實施的三大步驟
1.先引進。每個企業都有執行了很多年的所謂的考核方案，所以對一個公司根深蒂固的東西進行改革會沖擊該公司某些人的利益，甚至是心理。為了在公司推行科學的方案，一定要將原有方案套到我們的方案里面，那怕之前的東西不科學，不太好，但已經深入人心。這樣確保了公司的業務不因為績效考核新方案執行造成的動蕩。
2.再優化。對于引進的方案隨著時間的推移逐步深入人心后，要一點一點地對原來方案不科學、不合理的地方優化。首先優化的是企業利益最核心的部位，比如銷售、生產，最后才是行政、財務，以及一些管理崗位。當然這個優化過程是一個漸進的過程，也許是兩年，也許是三年，或者更長的時間。
【關鍵詞】HPI模型；績效管理；人員培訓；績效考核
一、內容簡介
電力企業的人力資源培訓流程雖然表面上較為完整，但是并沒有起到良好的效果。某種程度上是由于培訓的內容，結構不合理，學習之后的測評也沒有和薪酬直接掛鉤。要徹底解決這些問題，就要建立一套完備的體系。而HPI就是為這套體系服務的。在員工績效方面，由于電力企業工作過于穩定，使員工沒有危機感，缺乏創新精神。據調查現在的電力企業多采用傳統的360度評估，使績效考核流于形式。電力企業應該重新根據企業內部的現狀設計自己的績效評估方案，調動員工的積極性，使大家都投入到企業的建設中去。HPI是一個已經產生了很多模型的實踐領域。1992年Deterline&Rosenberg，1995年Robinsons和1996年Rothwell都提出過全面的HPI模型，不過這些模型都只是概念上的框架，還有一些只是單獨介紹了HPI中的某一成分，比如只集中于分析或者評估。這些模型和概念為績效管理提供了一條新的思路，但是發展還不成熟。Stolovitch&Keeps就曾說過，“HPI領域還沒有開發出一個被廣泛接受的模型。”而本文就是要結合中國電力企業的現狀提出一個合理的HPI流程。我準備對HPI模型進行研究，用它的理念解決電力企業績效管理中的問題。
二、理論分析
Rosewell給出了HPI的定義，他認為“HPI是一套系統化的流程，該流程發現和分析員工重要績效差距，計劃未來的提高方案，設計和開發成本效益高并且合理地縮小績效差距的方案，實施解決方案，并且評估財務的非財務的成果。”Jacobs也定義了與HPI相關的八個特征。這些特征包括：（1）HPI區分了績效與行為；（2）HPI確定了有價值的績效等于成就的價值和取得成就的成本的公式；（3）HPI將系統方法應用于員工績效技術系統的五個構成——工作、人、反應、結果和反饋；（4）HPI關注于工程——勝任能力的員工績效；（5）HPI強調績效問題、需求和目標的分析；（6）HPI強調特例的作用——特別績效；（7）HPI關注確定和解決員工績效問題的原因。HPI的ASTD模型包含了六個步驟，衍生于很多來源同時通過專業研究證實。這六步描述如下圖：
分析專員的任務是“發現并分析出造成員工績效差距的原因，確定員工績效可以在哪些方面提升”。績效差距的公式是：績效差距=期望的績效——目前績效。與分析專員相關的勝任能力是績效分析能力、設計和開發需求分析調查的技能（前置的．有組織的）、確定勝任能力的技能、提問技能、分析技能（綜合的）、工作環境分析技能。方案專員的任務是“選擇能夠解決績效差距的根本原因的適當的方案”，最終輸出的是給利益相關人的關于縮小過去，現在和將來的績效差距的方案的有說服力報告。方案專員需要具備的能力有解釋績效信息的技能、方案選擇技能、闡明績效變化的技能、測評方案涉及的各方面關系的技能、確定關鍵業務問題及變化的能力、解釋目標的技能。而評估專員需要做的就是將應用績效提升方案所帶來的益處反饋給利益相關人。變革管理專員這個角色是“保證方案得以連續性地實施，同時為個人和團隊提供幫助以取得預期成果”。與變革管理人員這個角色相關的能力有變革實施技能、變革推動技能、溝通渠道、非正式關系網和聯盟、了解團隊的動態流程、流程咨詢技能、指導技能。評估專員應具備的勝任能力有：績效差距評估技能（衡量或幫助他人測量實際績效與理想績效的差別）、評估組織目標與結果的能力（測評HPI項目的結果是否符合目標要求）、標準設定技能（測量組織、流程或個人期望的結果，并幫助他人建立和測量工作標準）、評定企業文化影響的能力（考察組織中員工績效差距和績效提升方案對于組織行為中的“對”與“錯”的信念影響）；檢查HPI方案的技能（找到在方案實施前及實施過程中評估和持續提升的方法）；反饋技能（收集關于績效的信息，并對受影響的個人或團隊清晰、詳細、及時的反饋）。
三、實政分析
1.從培訓角度著手提升電力企業從業人員的績效水平首先應當將電力企業中傳統的培訓部轉變為全方位服務的HPI組織。從以下幾基本驟開始：步驟1：為了實現轉變取得和維持內部支持，任何變革都是要獲得支持的。步驟2：向一個有價值的．以結果為導向的培訓組織轉化，即安全生產，保證供電。步驟3：對管理部門人員進行有關影響員工績效的因素的培訓。步驟4：選擇HPI模型。步驟5：決定新組織將提供哪些服務。HPI是人力資源的一種方法，可以提供工作分析與評價、招聘、培訓、考評、薪酬管理、保障管理、生涯規劃服務。步驟6：過渡到一個有價值的以結果為導向的培訓組織。步驟7：培養HPI從業人員。由于培訓形式枯燥單調，重理論，不重實踐，忽視電力企業人員的年齡、心理特征，造成培訓低效。步驟8：選擇首要的HPI項目，比如說新員工培訓，或者新進設備培訓。步驟9：對成功的事情進行表揚并宣傳。現行電力企業人員管理制度中并未明確電力企業人員培訓的評估事項，只是規定：培訓機構通過結業、考試、評定受訓者學習情況，有關部門頒發相應的培訓證書，作為任職、晉升等依據。這種培訓評估模式極易導致形式主義。開發評估應該充分發揮社會力量的作用，實行公眾評估。步驟10：為轉變取得組織的支持。
2．從績效考核角度提升員工的素質和積極性。步驟1：規范考評標準。由于我國目前電力企業職位分類線條過粗，電力企業制定的考核標準各不相同，致使考核標準不規范、未量化，實際考評難以操作，考評結果準確度不高，考評客觀上流于形式。步驟2：運用多種考評方法。在電力企業人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結合起來綜合運用，而是采取了單一的考評方法。很多電力企業忽視了對國企人員的平時考評或群眾考評。這種單一的以領導考核為主的考評方法，有可能促成下屬人員只知“唯上”的壞作風，只愿求得上級領導的賞識，只做領導能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實實的工作。步驟3：多用定量考評。電力企業人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現為很多電力企業考評標準未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導致吃“大鍋飯”在電力企業內部盛行。步驟4：考評結果與使用掛鉤。目前很多電力企業對獲優秀等次與稱職等次的電力企業人員在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優秀等次對國企人員的吸引力；同時，由于種種原因，很多電力企業不能實事求是地確認“不稱職”等次，致使近90%的電力企業人員同處于稱職一個等次，未能真正發揮考核的激勵作用。
四、結論
電力企業有其行業的特殊性，保證安全用電是首要任務，改革一定要慎重進行。形成一個良好的HPI系統會使電力企業員工保持良好的積極性和創新性，為設備的使用，工作方法的改進提供良好的建議。良好的運營也會更好的服務用戶，方便全社會。
參 考 文 獻
[1]威廉.J.羅思韋爾．《員工績效改進——培養從業人員的勝任能力》
關鍵詞：企業 績效工資 設計 風險 防范
在經受了全球金融風暴、行業轉型、企業黑幕等危機的沖擊和洗禮后，越來越多的企業開始認識到員工的重要性，如何通過提高員工待遇、福利來留住優秀員工，吸引優秀員工，越來越引起企業管理層的重視。作為員工福利待遇的重頭戲――企業的薪酬方案，它不僅是激勵員工工作熱情的利劍，也是企業經營和資金統籌水平的體現。
一、企業績效工資的定義及作用
近些年來，企業績效工資已經成為當前企業廣泛運用的工資制度，企業績效工資稱獎金或者激勵工資，是薪酬中根據本企業員工的工作績效、對企業的貢獻進行獎勵的工資回報。企業的績效工資的目的是為了對員工的努力工作的認可，通過現金的獎勵激勵廣大員工更好地完成工作目標，最終實現企業和員工的雙贏。
企業運用績效工資制度，不僅可以對公平性進行準確的衡量和把握，更可以正面激勵企業職工，與企業職工工作結果相聯系，同時滿足企業需求。通過實施績效工資制度，在營造企業公平文化氛圍和理念的同時，可以提升職工的貢獻和企業績效，提升有關利益群體滿意度。相關研究表明，績效工資不僅能夠有效提升企業職工生產效率，使職工通過自己的努力提升自身收入，改善職工薪酬滿意度以及工作滿意度，還可以有效降低職工離職傾向。
二、企業績效工資設計的風險
所謂企業績效工資設計的風險即企業管理部門在設計對各部門進行制定績效工資制度時，由于主觀或考慮欠合理、科學性，而造成方案設計的實施嚴重影響了員工工作的積極性。一般而言，引起企業績效工資設計風險的原因主要有員工激勵偏向風險、戰略偏離風險、市場聲譽風險以及文化偏差風險。
（一）員工激勵偏向風險
在企業進行薪酬方案設計時，會出現設計方案與員工對方案期待值之間的差距。員工的心里有一桿秤，如何將個人真實付出的努力與最終績效工資相統一，使二者和諧發展是十分重要的。如何在對每個員工使用績效度量指標的設計時，由于度量指標分散無法形成真實結果。有研究表明，合理的績效工資設計必須與企業的整體增長、短期盈利保持動態平衡。另外，當員工的收入與短期工作績效關系過于密切時，產生的高激勵制度可能出現不理想的結果。比如銷售人員完成任務使用虛假信息或承諾給客戶。“高績效、高工資”會促使員工出現高風險的行為，對企業的口碑和長期健康發展造成很大的影響。
（二）戰略偏離風險
所謂戰略偏離風險具體是指企業的薪酬方案設計無法體現企業的“利益分配―績效―企業發展戰略”三者間的高度統一。提出績效薪酬方案時要與公司企業的長期目標、發展方向、經營戰略相結合。企業的發展不可能一帆風順，在企業所處的不同周期中，企業的績效工資設計如果與人力需求不相符，最終會造成人力資源頻繁流動的惡果。
（三）市場聲譽風險
市場聲譽風險是指企業績效工資的設計由于與公眾期望、認可度、甚至法律要求相悖，從而招致大部分股東、工作人員甚至公眾的批評，給企業的公眾形象抹黑。企業績效工資的設計應與本企業員工的行為、世界觀、價值觀進行好的引導，與企業的長期經營戰略相統一。
（四）文化偏差風險
文化偏差風險是指企業的薪酬制度沒有體現或偏離了企業建立時提出的核心價值觀。薪酬結構、薪酬水平、激勵強度與核心價值觀有著千絲萬縷的關系。在設計薪酬方案時，管理人員不考慮績效工資企業文化價值的一致性，對企業的口碑和企業文化建設方面造成很大的麻煩。
三、企業績效工資設計中的風險防范管理
（一）確定企業的績效工資的設計思路
在績效工資的設計之初，管理者必須明確什么樣的員工行為屬于獎勵范圍，什么樣的個人成果和貢獻給予怎樣的獎勵。同時，企業還必須明確績效工資的支付方式、支付時間、支付簽收制度。在制訂出薪酬方案初稿時，應該吸取多方面的意見，聽取股東和員工代表、企業工會的意見，增加員工對獎勵制度的信任和理解程度。在進行績效工資設計的過程中，必須要進行綜合考慮，考慮如何在最大程度上，給予績效最差職工加薪，明確最高等級職工薪酬指標，加薪多少可以得到職工贊許，還要考慮加薪階梯是否能夠滿足職工要求等。
（二）優化績效評價指標
績效工資制度一定要根據企業的績效評價結果，績效評價指標如果出現污染和缺失，必然會影響績效評價指標結果的有效性、可靠性、真實性。管理層在績效評價指標設計上，除了需要考慮到企業非財務指標、財務指標、定量指標、非定量指標，還要防止員工出現過激的行為。
（三）合理預防過度激勵
在設計績效工資引導員工積極工資的過程中，必須控制好員工對績效的正確理解，防止出現錯誤的行為方向；如果實施的績效工資體系過于偏激，一定要警惕員工出現激勵偏向的情況出現。所以，在薪酬設計時的激勵強度必須集合績效工資在所有部門不同員工總收入中所占的比重。建議根據員工的不同工作角色制定相應的績效工資制度，生產部門多勞多得，銷售部門需要警惕欺騙顧客、迷惑顧客而達到員工個人私欲的行為。
（四）避免使用單一的長期激勵方案
激勵方案和企業的發展一樣，不可能一成不變，無論是上市企業還是非上市企業，均一樣避免風險的存在，采取單一長期的績效工資方案，不利于企業的長期健康發展以及滿足員工變化的自身需求。
（五）處理好績效考核結果與獎勵程度的平衡
一般而言，績效獎勵的多少應該與員工績效的多少直接掛鉤，績效最好的員工應給予大幅度的加薪；績效一般的員工應得到適當的加薪；績效差的員工不加薪，或者適當降薪，但要把握好降薪的標準，否則會造成員工的流失。
（六）維護不同部門績效獎勵的平衡
在部門眾多的大中型企業內實行績效工資制度時，由于機構部門繁多，各部門均存在自身利益，企業很難最初客觀準確地確定員工績效獎勵方案，從而引起各部門之間的攀比、拆臺等不良事件，比如銷售人員的績效往往高于生產部門的績效。另外，即使是同一部門，由于受到外界環境的影響（地區經濟發展水平、價值觀念、消費習慣的差異）而出現績效的不同。
（七）合理選擇績效考核對象
由于企業文化不同，企業對于績效工資便存在認知差異。比如，對于認同績效價值的企業，會更加注重在企業文化中發揮團隊作用和情感作用，如果績效工資差異存在或太大，會對心理防線產生破壞，進而使職工工作積極性挫傷。所以，企業文化背景不同，企業推行工資的時候，要合理選擇考核對象，并且對各個成員角色進行平衡，使企業績效工資制度能夠在最大限度上與企業實際相符。同時，企業還要注重適當、適時將寬帶薪酬制度推出。適時寬帶薪酬實際上是對激勵空間進行拓展的重要舉措。在企業擴大規模以后，企業的崗位數量會大幅度增加，崗位復雜性也會有所提升。由于績效考核工作自身具有多樣性和復雜性，在實踐的過程中，必須要有更多的績效考核的方式方法，以便靈活應對僵化方式。此時，寬帶薪酬恰巧可以對這種要求進行滿足，因此，融合和實施寬帶薪酬的方式，已經成為企業績效薪酬設計的一大趨勢。
（八）完善績效工資管理制度
企業績效工資管理制度是落實企業績效工資的根據，在企業績效工資管理制度設計的過程中，要聽取職工的意見和建議，通過職工建議不斷完善績效工資管理制度。績效工資設計的對象是企業職工，企業職工有權對于績效工資的設計方案和實施情況提出自己的想法和建議，要求績效工資設計人員必須要對職工開展相關調查研究工作，目的在于傾聽職工建議。通過調查研究，管理人員和設計人員可以了解職工的心聲，采取職工的建議，進而對設計方案的落實進行改進。
四、總結
企業的績效工資設計是一門高技術含量高風險的薪資管理學問，它一端連接著普通員工的勞動所得，一端連接著企業的經營成本（資金）。任何不合理的績效工資變動都可能引起一系列巨大的變化，影響到企業的成敗。在績效工資方案的設計上，必須充分考慮企業自身的使命、文化、戰略、激勵方案的合理性，與公司戰略目標緊密結合，不斷激發員工的無限潛力，最終實現企業和員工的雙贏，創造最大的社會價值。
參考文獻：
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現代企業管理機制，形成了企業股東與職業經理層的關系，而二者的利益在不完全一致的情況下，經理層對股東的“背叛或出逃”給企業和股東利益造成的損失非常巨大。而這種現象在中國股市更是演繹得淋漓盡致。
2011年共有1246名高管離職，其目的即為套現，累計套現資金約960億元，主要集中在創業板和中小板。這些在股市開閘后看到巨額財富近在眼前的經理層，選擇了捷徑盡快與財富親密接觸，而不是伴隨企業和股東繼續事業。在這個故事里“傷不起”的包括很多原始創業股東、廣大股民等，還包括曾經懷揣夢想將企業做大的股權投資基金們。
1 不同企業參與者對上市企業的意義
當企業上市的鼓錘敲響的那一刻，所有參與者都歡欣鼓舞，但這不是終點，不是原始創業股東的終點，也不是股權投資機構的終點，更不應該是企業高層管理團隊的終點。應該說上市之后的路更長更辛苦，這是因為企業內部信息更加透明，運作更加規范性，業績表現要求更多，且一舉一動都可能代表行業的風向標。上市雖然給企業帶來了更多的壓力和約束，但相比企業在資金運作方面余地更多，企業價值和企業參與者的個人價值也都呈現了幾何式增長，這些壓力還是值得的。
如果所有參與企業的人都愿意把一個企業打造成百年老店，那么上市只是階段性的勝利，不會成為分界點。當然以財務投資人身份參與的股權投資公司除外，因為他們有回報時間的要求，這一特點在其進入企業的那一刻就明顯了，所以在他們離開的那一刻，所有人包括上市后參與企業的廣大股民及基金公司等勿需過多聯想，也不會對企業管理和發展造成太大負面影響，但其他的原始參與者則不同，尤其是公司的高管，他們的離職變動給市場會傳遞不同的信息。2011年A股股價跌幅之首，漢王科技跌幅為73.2％，堪稱“最熊”個股，其推手除了“電子書”故事的破滅外，高管連續減持套現也嚴重影響了其他市場參與者的信心，而大量高管選擇離職快速套現，更讓上市公司本身飄搖不定。
當然除了上市公司備受挑戰之外，沉浸在上市鼓錘敲響的美好感覺中的大多股權投資公司也在慢慢驚醒。不可忽視的現實情況是，在他們還沒華麗轉身時，所投企業的價值已經在這些高管的長袖善舞下迅速縮水了。如何保護股權投資公司的財富，以及更多信息不對稱股民的財富，需引起股權投資公司和監管機構的重視。
2 設計有效員工激勵方案的要素
所謂衡量什么，即在引導什么。實現管理層對企業的忠誠和信心，不僅需要憑借企業的硬實力，還需融入軟實力。而有效的的員工激勵，能在一定程度上幫助企業留住人才，留住業績。以前員工激勵只是企業主們思考的內容，但股權投資公司加入企業后，他們的利益深受企業管理層的影響，所以留住優秀的管理層，也就留住了未來的回報，股權投資公司需要一起思考。上市以后，更多的公共投資人加入，留住優秀的管理層，保護廣大投資人利益，穩定資本市場，就成為監管機構需要一起思考的內容，所以設計一個有效的員工激勵方案是多方共同努力的目標。在設計激勵方案時，通常需考慮以下因素：
1、可供選擇的激勵方式
員工激勵包括權益類和現金類方式。現金類包括遞延現金支付、設計績效單元支付等，這對企業的資金要求較高，因為其在實現時需馬上兌付。證監會頒布實施的《上市公司股權激勵管理辦法》中，明確了兩種權益類激勵方式，分別是限制性股票和股票期權。限制性股票指上市公司按照預先確定的條件授予激勵對象一定數量的本公司股票，激勵對象只有在工作年限或業績目標符合股權激勵計劃規定條件時，才可出售限制性股票并從中獲益，屬于實質股權；股票期權，是指一個公司授予其員工在一定的期限內(如10年)，按照固定的期權價格購買一定份額的公司股票的權利。行使期權時，享有期權的員工只需支付期權價格，而不管當日股票的交易價是多少，就可得到期權項下的股票。期權價格和當日交易價之間的差額就是該員工的獲利，類似虛擬股權。權益類的激勵方案對企業的資金壓力較小，但方案設計結構及手續相對復雜。
2、方案行權時間
以往行權時間更多考慮的是業績目標，現在融入股權投資公司后，需增加對股權投資公司退出期的影響。這是因為大多財務投資人需在公司上市后有一年或三年不等的鎖定期，如果僅按照證監會等法規規定，如創業板規定上市公司董事、監事和高級管理人員在首次公開發行股票上市之日起六個月內申報離職的，自申報離職之日起十八個月內不得轉讓其直接持有的本公司股份；在首次公開發行股票上市之日起第七個月至第十二個月之間申報離職的，自申報離職之日起十二個月內不得轉讓其直接持有的本公司股份；中小板規定上市公司董事、監事和高級管理人員應當在《董事(監事、高級管理人員)聲明及承諾書》中承諾其在申報離任六個月后的十二個月內通過證券交易所掛牌交易出售本公司股票數量占其所持有本公司股票總數的比例不超過50％。在管理層選擇走捷徑，離職套現，或方案設計缺陷，管理層集體減持套現時，這都將給股權投資公司在未能退出時，公司價值異動，公共投資人信心下滑，進而股價下跌，影響其未來退出回報。所以股權投資公司可適當在所投企業的激勵方案內加大鎖定約束，另一方面，外部監管機構需同時努力加強對鎖定期的管理。
3、違約懲罰的代價
如果員工采取離職套現的違約損失遠遠高于其收益，很多員工一定會放棄離職套現。所以有獎有罰，而且懲罰力度和激勵的力度要平衡，否則起不到激勵作用，或保留人才的目的。同時外部監管機構包括董秘等高管等的行業自律法規體制的完善也將形成較好合力規避高管背離行為。
4、權衡財務稅務影響
有力的執行有時比好方案還重要，營銷真正的競爭力就是方法正確后有高效的執行力。沒有一支優秀的團隊，沒有高效的執行力，將是企業最大的營銷成本，近年來，“執行力”的重要性被越來越多的企業所重視，執行力也成為眾多管理類書刊和管理界權威人士所熱門的研究課題，而“執行力不強”是許多企業面臨的共性難題，能否提高執行力成為決定企業經營成敗的重要因素之一。
但我們大部分企業領導總把“執行力不強”的原因歸結為是管理環節過多、管理鏈長、員工綜合素質不高、缺乏自動自發意識、工作沒有激情、工作沒有責任心等原因。因此，大部分企業把造成執行力差的原因簡單地歸結為是員工單一方面責任。
的確，執行力因人而易，不同的員工做同樣的工作，其結果往往是不同的，所以許多專業培訓機構對執行力的培訓更多的是針對員工，針對勵志方面，用的是唯心論，通過大幅度的宣揚“自動自發”、“無條件執行”、通過培訓課上大聲吶喊“我是最棒的，只要我想到，我就一定能得到”，“太棒了，這么大的困難居然落到我頭上”，期望以此來達到提高執行力的目的，但事實并非如此，影響員工執行力的因素很多，排除其他客觀因素，員工主觀意識的確在很大程度上影響到執行力，但其實并非僅僅如此，本文我們拋除員工主觀方面因素，僅從其他客觀的因素之一的領導力來分析執行力問題。
我們從“游戲規則的制定能力和游戲規則的執行能力”等兩方面來闡述領導力決定執行力。
提高執行力首先要提高游戲規則的制訂能力，這里的“游戲規則”是指企業完善的規章制度和優秀的策劃方案，企業的良性經營要靠完善的規章制度來保障，但如何建立完善的規章制度，是企業領導力的體現，我們試想，如果一個企業連完善的規章制度都沒有，談何員工的執行力？我們一再強調是完善的規章制度，既然是完善的規章制度那么就要考慮到制度的可執行性。
優秀的策劃方案要依靠很強的執行力來實現，否則，再好的方案也都將是可望而不可及，但同時，再優秀的策劃方案，如果沒有可執行性，那么這樣的方案從策劃開始就注定其會失敗，因為方案本身可執行性不強，方案中的目標、過程、考核都是企業領導者個人純理想化意志的體現，是一個純理論性方案，沒有結合市場狀況、沒有結合企業自身現狀、沒有結合員工的實際情況來設計。再則，我們許多企業編制年度目標時，沒有做市場的前景分析、沒有做競品分析、沒有結合企業自身現狀，沒有做應急預案，甚至沒有開會討論，僅憑領導層拍腦袋拍出來的，這種目標如空中樓閣，可望而不可求，最終的結果只能是在年度總結時將目標的落空歸結為員工執行力不強。
其次，要想讓員工有很強的執行力，領導者首先要有很強的考核執行力，要做到“有法必依、違法必究、執法必嚴”，然而，在許多企業，可能做到了有法可依，但無法做到“有法必依、違法必究、執法必嚴”。
規章制度原本是對事不對人，但在許多企業卻正好相反，規章制度是對人不對事，在執行考核時總允許存在許多特例，考核時總是對人不對事，這種因對人不對事的處理方法所造成的特例，其實是在縱容那些執行力差的員工，在鼓勵他們去為業績差找理由，找借口，我們試想，如果能為失敗找借口總是有許多借口的，如果能為不成功找理由那也總是有一堆理由，這種對人不對事的處理方式只會打擊那些執行力強的員工。
從管理角度出發，企業所制定的規章制度是對全局負責，是面上的問題，而不是點上的問題，如果考慮到所有點上的問題，那么，這樣的規章制度等于沒有制訂，因為任何管理文件按理應該是在保證公司良性經營、在保護大多數人利益、同時在影響到一小部分人利益的前提下制訂的，所以，作為企業管理層的領導們，應該對全局負責，而不是對個體負責，不能因為個案而將企業的管理制度，更不能因為個案而影響全局。
關鍵詞:管理心理學;企業管理;軟件開發;問題解決;案例
中圖分類號:TP317文獻標識碼:A文章編號:1007-9599 (2010) 06-0000-02
Management Psychology Software
Gan Qihong,Cui Xueting
(Computer College of Sichuan University,Chengdu610064,China)
Abstract:With the continuous development of society,applying the theory of psychology to enterprise management has becomed a necessity,especially the combination ofManagement Psychology and Enterprise Management are increasingly important.And in the age of rapid development of Internet,the computer has been deeped into all areas of society.There are many softwares of enterprise business management and psychology,but there are still not a kind of software that specifically combines Management Psychology and computer software technology.So we boldly try to develop a management psychology application software,which to help managers deal with the conflicts not only between staffs but also between employees and supervisors,to help managers learn knowledge of Management Psychology conveniently and efficiently,to help managers learn the essence of cases of successful enterprise management quickly and easily.
Keywords:Management Psychology;Enterprise management;Software development;Problem solving;Case
一、引言
隨著體制改革的深化,在宏觀經濟環境和微觀經濟主體的內在條件發生深刻變化的情況下,中小型企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化,競爭變得尤為激烈,以人為本的理念,科學并且人性化的管理,強大的企業內聚力逐漸成為企業生存和發展的基礎。20世紀70年代末期,我國工業部門需要運用心理學的知識調動企業管理人員和職工的積極性,心理學界也感到需要開展有關生產、有關生產管理中心理學問題的研究。正是在這種改革和開放的形勢下,管理心理學才逐漸得到發展。隨著社會的發展,人們開始運用心理學知識來管理企業,發展企業文化,提高企業的競爭力,將管理心理學原理與方法運用于企業已是一種必然。
在西方發達國家,從事人力資源管理的人員幾乎都具有心理學的知識背景。隨著國際化程度的增強,在中國企業中,員工不再只追求物質條件的滿足,而是更注重自我價值的實現以及能在企業中得到歸屬感。尤其是中小型企業,將管理心理學的知識與企業管理相結合來管理員工已成為一種趨勢。而且當前許多管理者也已經意識到心理學在管理中發揮的重要作用。因此許多管理者去參加心理學方面的相關培訓,但是這些心理培訓教育過程有可能流于形式,內容僵化,形式單一,花費許多時間和精力,效果不佳。尋求另外一種將企業管理和心理學相結合的方法已是必需。
此外,雖然現階段管理軟件有很多,特別是企業業務方面的管理軟件已經做得很完善了,且雖然有不少心理學方面的軟件,但其主要都是心理測試軟件,并沒有將企業管理和心理學相結合,專門為企業服務,管理員工心理問題的軟件還沒有出現。
基于上述的這些問題,我們大膽的嘗試把管理心理學與計算機軟件技術結合起來,研發一款管理心理學應用軟件,供管理者使用,更好的管理企業,關注企業員工的心理狀態,從而讓員工更好的為企業服務,實現企業和員工的雙贏。
二、軟件功能
軟件將管理心理學原理和方法與軟件技術相結合,能系統性地為中小型企業的管理者提供管理心理學方面的幫助,通過心理學的角度協助管理者做好對人員的管理工作,充分調動和發揮全體人員的積極性,主動性和創造性,使人力資源和物質技術設備的潛力能最大限度的得到發揮,提高工作效率,產生最大的經濟效益。總的來說,利用這個軟件,企業管理者可以以科學又人性化的方法去輔導、培訓、影響員工,解決員工與員工之間的問題,處理好員工與上級間的關系。
軟件分為問題解決,管理策略,經典案例三個功能模塊。在問題解決功能塊,管理者可以通過輸入公司員工的行為表現,輕松一點軟件便能分析并給出相關的原因及解決方案建議;在管理策略功能塊,將管理心理學的知識系統的整理出來,條理清晰,管理者可以直接的了解學習管理心理學方面的知識;在經典案例,相關視頻功能塊,管理者不用上網繁雜的搜索便能輕松的查看到一些管理成功的例子,從中汲取精華。
三、軟件的關鍵點及難點
(一)將管理心理學內容系統化
學習管理心理學相關知識,進行歸納總結,將其系統化,形成整體的知識框架。
(二)不同人間的問題的建立和分析
通過書本、網絡搜索、問卷調查等各種方式搜集企業中員工之間、員工與上司之間的問題表現形式,并對每一種問題表現形式運用管理心理學的知識及思維進行分析,總結出每一種現象的可能原因及對應的解決方案及建議。
(三)各種行為特征知識庫的建立
根據分析結果,建立一個問題庫、一個原因庫和一個解決方案庫。
(四)對用戶提出的問題進行智能化分析,找到最佳解決方案
四、軟件的核心功能模塊
(一)問題解決模塊
