時間：2023-06-07 09:10:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分銷渠道管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
分銷渠道是汽車行業銷售體系的核心與靈魂。目前我國汽車行業的分銷渠道存在著直銷、制、經銷商、品牌專賣、集約式汽車交易市場和汽車工業園區等眾多模式。針對汽車行業分銷渠道中產生的分銷渠道選擇不科學、渠道控制力不足和渠道服務能力不足等問題，從汽車產業環境、市場競爭環境和企業管理因素等方面進行了原因分析，并結合我國汽車行業的發展現狀及趨勢，從增強戰略意識、嚴格區域管理、提高科學管理、推進信息化建設以及優化服務水平等方面，提出了優化汽車行業分銷渠道的策略。
關鍵詞：
汽車行業；分銷渠道；渠道管理
中圖分類號：F27
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2013）01008303
分銷渠道是汽車行業銷售體系的核心與靈魂。分析和研究汽車市場分銷渠道體系及其管理模式，對于提高企業分銷渠道的運作效率，增強企業在汽車市場的競爭力有著重要的實踐意義。
1汽車行業分銷渠道的主要模式
1.1直銷模式
直銷模式是汽車制造商直接將汽車銷售給終端消費者。這種模式主要是針對大客戶、重點客戶，如政府機關，事業單位，大型企業等。其優點是制造商可以迅速的開拓區域性目標市場，缺點是營銷成本較高。
1.2制模式
制模式是汽車制造商尋找并委托商，在一定時期、特定的銷售區域，以委托人的名義從事汽車的銷售以及售后服務等經營活動。該模式可以有兩種類型：總模式和區域模式，如圖2～4所示。
汽車商多為傭金形式，商通過采取一些列的營銷策略為制造商尋找目標顧客，促成交易，代辦交易前后的各種手續，收取傭金，如圖4所示。
1.3經銷商模式
經銷商將汽車買進以后再賣出，由于擁有汽車的支配權和所有權，經銷商可以自主的采取一系列營銷策略，以獲得更大的收益。該模式有利于汽車制造商迅速打開銷路，實現廣泛分銷，不斷開拓新的市場和鞏固已有市場；但是不利于汽車廠商對市場的規劃和控制，往往容易發生竄貨現象，影響長遠發展。
1.4品牌專賣模式
汽車制造商選取特定的銷售區域，以特約或特許經銷的方式，將汽車的銷售、零配件供應、維修服務、信息反饋納入系統化管理，覆蓋售前、售中、售后服務的全過程。品牌專賣模式主要形式就是4s店。該模式有利于塑造品牌形象，方便消費者購買和維修，促進制造商與客戶關系。有調查顯示，消費者選擇4s店主要是看重良好的信譽。
1.5集約式汽車交易市場
集約式汽車交易市場集眾多的汽車經銷商、汽車品牌于同一區域，形成多樣化汽車交易場所。交管、工商部門在現場設有工作點，降低了消費者的購買成本，提高了購車效率。但由于缺乏整體策劃與運作，在滿足潛在購買者日益增長多樣化的需求方面有些滯后。從經營模式上看，汽車交易市場有三種類型。
（1）管理服務為主。汽車交易市場創建者通常不參與汽車的銷售活動，而是由不同品牌的汽車經銷商在場所進行經營銷售，交易市場創建者負責硬件建設和維護。例如，北京亞運村汽車交易市場，汽車品種齊全，交易規范，市場的管理者提供硬件設施，辦理一系列的交易手續，而汽車經銷商負責汽車的銷售工作。
（2）自己經營銷售為主。汽車交易市場創建者通常是主要的汽車銷售者，而且經銷商很少。
（3）管理服務與自己經營銷售并重。即汽車交易市場創建者即重視汽車銷售也重視為交易場所提供完善的服務。
1.6汽車工業園區
工業園區以轎車為主，商用車和專用車為輔，最大的特點在于功能的多元化，具有銷售、融資、辦理手續一站式的服務功能，實現了現金交易、租賃交易、信貸交易三種方式高效融合，符合各種消費群體的需要，適應區域市場差異化的要求。例如，北京國際汽車貿易服務園區設計了九大功能園區——國際汽車貿易區、汽車試車區、國際汽車檢測中心、汽車特約維修區、二手車貿易區、北京國際汽車保稅區、休閑娛樂區、汽車解體廠、汽車物流配送中心。
2汽車行業分銷渠道管理中存在的問題
2.1分銷渠道選擇不科學
汽車廠商對于分銷渠道的選擇誤區主要表現在以下三個方面，如表1所示：
重自銷輕合作，容易造成企業分銷成本的日益增高，可能不適應當地的經濟環境，花費了人力、財力，卻不見效益；分銷渠道過度求短，容易造成企業局限于自身實力，對分銷渠道市場控制不利；分銷渠道過度求寬，容易造成的后果是對分銷商控制減弱，渠道中的竄貨、亂價等矛盾突出。
2.2渠道控制力不足
渠道控制力不足表現在兩個方面。
（1）渠道管控體系不完善。
汽車廠商對其分銷渠道的控制和監管體現在對其產品的控制上，通過對產品利潤的控制來實現對經銷商的管理，這樣汽車廠商處于絕對控制地位。但是，當市場行情不好時，產品出現滯銷的情況下，經銷商和廠商關系可能會出現惡化。經銷商為了完成廠家的下達的任務指標和賺取利潤，就可能實行降價、甚至低于進價銷售，這不僅打亂了廠家的價格體系，還嚴重影響了品牌形象。汽車廠商分銷渠道監控體系的不完善，影響了汽車廠商對市場的統一規劃和管理。
（2）區域管理和價格管理混亂。
我國汽車行業中，普遍存在著銷售區域和價格混亂等現象，最典型代表就是汽車經銷商跨區域銷售，嚴重擾亂了廠商對市場的統一規劃。據中國工業統計協會統計，從2007年到2010年，華北地區和華東地區的汽車銷售量占全國銷售總量55%的以上，但是依據汽車廠商的估計，實際分配到這兩個區域的汽車數量只占總銷量40%的左右，有15%的汽車是從其他區域銷售到往華北和華東區域的。
如果汽車廠商對不同區域制定的價格差距過于明顯，除了可能導致經銷商跨區域銷售外，還有可能導致消費者跨區域購買，可能會出現經濟相對發達的地區銷量不如經濟水平一般的地區，從而影響汽車廠商整體目標的實現。
2.3渠道服務能力不足
汽車行業中普遍存在著重營銷、輕服務的現象，渠道服務能力不足。表現在以下幾個方面：首先，汽車相關備件供應不及時、供貨率較差，對于一些高檔車的進口零部件缺貨情況嚴重，同時供應不及時；其次，對于一些技術難題和維修技術難題，廠家提供的技術支持非常有限；最后，汽車廠商往往對產品廣告費用投入很多，而對有關分銷渠道的服務費用投入很少。
3汽車行業分銷渠道管理問題的成因
3.1汽車產業方面
由于我國汽車行業發展起步晚，汽車行業在剛性需求的帶動下迅速發展起來，但同時存在著工業廠點多、規模小、布局散、勞動生產率低、技術水平落后等問題，汽車產業內部競爭尚不成熟，銷售管理水平較低，渠道建設多簡單借鑒國外市場模式，渠道管理粗糙。在這樣的發展階段下，經銷商與制造廠商、以及經銷商之間，就容易為了各自的利益引發的沖突，導致分銷秩序的混亂。
3.2汽車市場方面
在我國汽車行業中，地方保護主義盛行，由于人為的分割市場，阻礙汽車的銷售，對汽車分銷渠道的發展也產生了不利影響。另外，市場行為的不規范現象嚴重，監管存在空白區域，既影響了汽車市場的秩序，也使廠商對終端控制能力減弱。
3.3企業管理方面
部分汽車廠商存在經營理念落后，缺乏長遠眼光的問題。對渠道營銷人員往往沒有一個科學的考核導向體系，對渠道人員的考核基本上是以銷售數量為主要評價指標，忽視渠道綜合質量的建設。
同時，汽車行業往往缺乏高素質的渠道人員。主要表現在：渠道人員缺乏相應的專業知識；廠商對渠道人員的培訓不到位；渠道人員對客戶關系的維護部重視等。而且，一些廠商渠道主管，對如何進行市場預測、如何推廣新產品和開發新市場，如何發展和維護終身客戶、大都是按經驗辦事，墨守成規。
4優化汽車行業分銷渠道管理的策略
4.1增強分銷渠道的戰略意識
汽車廠商要樹立分銷渠道戰略意識，樹立全局觀念，構建企業的分銷渠道模式。加強市場意識，切實以消費者的主體需求為主要訴求點，在渠道上做到不盲目的跟進。以顧客的購買準則、產品和利潤與渠道的匹配性相符合為基點，結合各個地區市場的不同情況采用不同的營銷和渠道政策。
4.2嚴格分銷渠道中的區域管理
汽車廠商在劃分銷售區域范圍時，一定要明確銷售區域的界限。首先，在劃分銷售區域前一定要做市場調研，權衡各區域的現實購買力和潛在購買力水平，其次，依據科學的統計方法，對于各銷售區域的市場潛力能夠準確的把握，最后，根據前面的市場調研結果，對于銷售區域進行科學的劃分。同時，廠商對于“竄貨”制定相應的預防措施和實行嚴厲的懲罰措施，從而阻斷跨區銷售，維護各區域的經銷商利益，實現廠商的長遠規劃。
廠商在建設某個區域的分銷渠道時，應選擇最有效的渠道模式，避免渠道的重復建設，造成企業資源的浪費和品牌之間的不必要的競爭。對于經銷商之間的竄貨，必須制定嚴格的懲罰措施，應該經常對各區域的貨源進行檢查，構建監督體系，從源頭上防止竄貨現象的發生。
4.3提高分銷渠道的科學管理
汽車廠商在制定其產品價格體系時，應該防止不同銷售區域的的價格差異的幅度過大，防止經銷商在不同市場上進行竄貨；廠商通過業績考核約束經銷商，通過建立良好的預警制度，監控制度和懲罰制度使經銷商自行維護渠道價格。同時，對于業績優異的經銷商要按照承諾實施返利，以及給予其他優惠；對違規者予以嚴厲的懲罰，如停止供貨、取消返款、提高供貨價格，甚至取消經銷商資格。
4.4推進分銷渠道的信息化建設
互聯網時代的到來，電子商務在汽車銷售模式中的比重必然會快速增長，例如，車型選擇、資金來往、訂單處理、維修服務、物流配送、配件供應等能夠在互聯網上實現或通過互聯網提供信息支持。在國外，電子商務在汽車行業分銷渠道占有重要位置，穩步實施電子商務，加強渠道信息化建設是我國汽車廠商分銷渠道變革必須考慮的一個重要因素。加強分銷渠道信息化建設，提高信息反饋速度，從而當分銷渠道存在問題時，能夠及時發現和得到有效解決。
4.5優化分銷渠道的服務水平
渠道的服務水平是反映渠道競爭力的一個重要方面，同時，服務也是經銷商獲利的重要來源，要構建全方位服務體系，將汽車保險、零部件供應、維修和汽車救援等建立起全國連鎖服務體系，提高渠道服務水平。
引進和學習國外先進的渠道經營模式，要學習渠道管理機制、理念機制，以提高經銷商、渠道人員的素質、促進以顧客為本的服務意識。廠商應該加強市場意識，真正考慮消費者需求，樹立科學合理的營銷理念；經銷商應該加強和提高自身營銷理論的研究以適應市場快速發展的需要；渠道人員應該了解和掌握各品牌汽車產品的品牌歷史、性能、用油標準和保養技巧等專業知識，同時最重要的是培養渠道人員的服務意識，為顧客提供優質化的服務。
參考文獻
[1]劉一昕.中國汽車營銷渠道的現狀與發展趨勢[J].上海汽車，2010，（11）：2326.
[2]樊景龍.談我國汽車營銷模式[J].合作經濟與科技，2010，（3）：3033.
[3]賈躍飛.對汽車營銷渠道模式的研討[D].對外經濟貿易大學，2006.
汽車制造商選取特定的銷售區域，以特約或特許經銷的方式，將汽車的銷售、零配件供應、維修服務、信息反饋納入系統化管理，覆蓋售前、售中、售后服務的全過程。品牌專賣模式主要形式就是4s店。該模式有利于塑造品牌形象，方便消費者購買和維修，促進制造商與客戶關系。有調查顯示，消費者選擇4s店主要是看重良好的信譽。
集約式汽車交易市場集眾多的汽車經銷商、汽車品牌于同一區域，形成多樣化汽車交易場所。交管、工商部門在現場設有工作點，降低了消費者的購買成本，提高了購車效率。但由于缺乏整體策劃與運作，在滿足潛在購買者日益增長多樣化的需求方面有些滯后。從經營模式上看，汽車交易市場有三種類型。
（1）管理服務為主。汽車交易市場創建者通常不參與汽車的銷售活動，而是由不同品牌的汽車經銷商在場所進行經營銷售，交易市場創建者負責硬件建設和維護。例如，北京亞運村汽車交易市場，汽車品種齊全，交易規范，市場的管理者提供硬件設施，辦理一系列的交易手續，而汽車經銷商負責汽車的銷售工作。
（2）自己經營銷售為主。汽車交易市場創建者通常是主要的汽車銷售者，而且經銷商很少。
（3）管理服務與自己經營銷售并重。即汽車交易市場創建者即重視汽車銷售也重視為交易場所提供完善的服務。
工業園區以轎車為主，商用車和專用車為輔，最大的特點在于功能的多元化，具有銷售、融資、辦理手續一站式的服務功能，實現了現金交易、租賃交易、信貸交易三種方式高效融合，符合各種消費群體的需要，適應區域市場差異化的要求。例如，北京國際汽車貿易服務園區設計了九大功能園區———國際汽車貿易區、汽車試車區、國際汽車檢測中心、汽車特約維修區、二手車貿易區、北京國際汽車保稅區、休閑娛樂區、汽車解體廠、汽車物流配送中心。
汽車行業分銷渠道管理中存在的問題
1分銷渠道選擇不科學。汽車廠商對于分銷渠道的選擇誤區主要表現在以下三個方面。重自銷輕合作，容易造成企業分銷成本的日益增高，可能不適應當地的經濟環境，花費了人力、財力，卻不見效益；分銷渠道過度求短，容易造成企業局限于自身實力，對分銷渠道市場控制不利；分銷渠道過度求寬，容易造成的后果是對分銷商控制減弱，渠道中的竄貨、亂價等矛盾突出。
2渠道控制力不足。渠道控制力不足表現在兩個方面。
（1）渠道管控體系不完善。汽車廠商對其分銷渠道的控制和監管體現在對其產品的控制上，通過對產品利潤的控制來實現對經銷商的管理，這樣汽車廠商處于絕對控制地位。但是，當市場行情不好時，產品出現滯銷的情況下，經銷商和廠商關系可能會出現惡化。經銷商為了完成廠家的下達的任務指標和賺取利潤，就可能實行降價、甚至低于進價銷售，這不僅打亂了廠家的價格體系，還嚴重影響了品牌形象。汽車廠商分銷渠道監控體系的不完善，影響了汽車廠商對市場的統一規劃和管理。
（2）區域管理和價格管理混亂。我國汽車行業中，普遍存在著銷售區域和價格混亂等現象，最典型代表就是汽車經銷商跨區域銷售，嚴重擾亂了廠商對市場的統一規劃。據中國工業統計協會統計，從2007年到2010年，華北地區和華東地區的汽車銷售量占全國銷售總量55％的以上，但是依據汽車廠商的估計，實際分配到這兩個區域的汽車數量只占總銷量40％的左右，有15％的汽車是從其他區域銷售到往華北和華東區域的。如果汽車廠商對不同區域制定的價格差距過于明顯，除了可能導致經銷商跨區域銷售外，還有可能導致消費者跨區域購買，可能會出現經濟相對發達的地區銷量不如經濟水平一般的地區，從而影響汽車廠商整體目標的實現。
3渠道服務能力不足。汽車行業中普遍存在著重營銷、輕服務的現象，渠道服務能力不足。表現在以下幾個方面：首先，汽車相關備件供應不及時、供貨率較差，對于一些高檔車的進口零部件缺貨情況嚴重，同時供應不及時；其次，對于一些技術難題和維修技術難題，廠家提供的技術支持非常有限；最后，汽車廠商往往對產品廣告費用投入很多，而對有關分銷渠道的服務費用投入很少。
汽車行業分銷渠道管理問題的成因
1汽車產業方面。由于我國汽車行業發展起步晚，汽車行業在剛性需求的帶動下迅速發展起來，但同時存在著工業廠點多、規模小、布局散、勞動生產率低、技術水平落后等問題，汽車產業內部競爭尚不成熟，銷售管理水平較低，渠道建設多簡單借鑒國外市場模式，渠道管理粗糙。在這樣的發展階段下，經銷商與制造廠商、以及經銷商之間，就容易為了各自的利益引發的沖突，導致分銷秩序的混亂。
2汽車市場方面。在我國汽車行業中，地方保護主義盛行，由于人為的分割市場，阻礙汽車的銷售，對汽車分銷渠道的發展也產生了不利影響。另外，市場行為的不規范現象嚴重，監管存在空白區域，既影響了汽車市場的秩序，也使廠商對終端控制能力減弱。
3企業管理方面。部分汽車廠商存在經營理念落后，缺乏長遠眼光的問題。對渠道營銷人員往往沒有一個科學的考核導向體系，對渠道人員的考核基本上是以銷售數量為主要評價指標，忽視渠道綜合質量的建設。同時，汽車行業往往缺乏高素質的渠道人員。主要表現在：渠道人員缺乏相應的專業知識；廠商對渠道人員的培訓不到位；渠道人員對客戶關系的維護部重視等。而且，一些廠商渠道主管，對如何進行市場預測、如何推廣新產品和開發新市場，如何發展和維護終身客戶、大都是按經驗辦事，墨守成規。
優化汽車行業分銷渠道管理的策略
1增強分銷渠道的戰略意識。汽車廠商要樹立分銷渠道戰略意識，樹立全局觀念，構建企業的分銷渠道模式。加強市場意識，切實以消費者的主體需求為主要訴求點，在渠道上做到不盲目的跟進。以顧客的購買準則、產品和利潤與渠道的匹配性相符合為基點，結合各個地區市場的不同情況采用不同的營銷和渠道政策。
2嚴格分銷渠道中的區域管理。汽車廠商在劃分銷售區域范圍時，一定要明確銷售區域的界限。首先，在劃分銷售區域前一定要做市場調研，權衡各區域的現實購買力和潛在購買力水平，其次，依據科學的統計方法，對于各銷售區域的市場潛力能夠準確的把握，最后，根據前面的市場調研結果，對于銷售區域進行科學的劃分。同時，廠商對于“竄貨”制定相應的預防措施和實行嚴厲的懲罰措施，從而阻斷跨區銷售，維護各區域的經銷商利益，實現廠商的長遠規劃。廠商在建設某個區域的分銷渠道時，應選擇最有效的渠道模式，避免渠道的重復建設，造成企業資源的浪費和品牌之間的不必要的競爭。對于經銷商之間的竄貨，必須制定嚴格的懲罰措施，應該經常對各區域的貨源進行檢查，構建監督體系，從源頭上防止竄貨現象的發生。
3提高分銷渠道的科學管理。汽車廠商在制定其產品價格體系時，應該防止不同銷售區域的的價格差異的幅度過大，防止經銷商在不同市場上進行竄貨；廠商通過業績考核約束經銷商，通過建立良好的預警制度，監控制度和懲罰制度使經銷商自行維護渠道價格。同時，對于業績優異的經銷商要按照承諾實施返利，以及給予其他優惠；對違規者予以嚴厲的懲罰，如停止供貨、取消返款、提高供貨價格，甚至取消經銷商資格。
4推進分銷渠道的信息化建設。互聯網時代的到來，電子商務在汽車銷售模式中的比重必然會快速增長，例如，車型選擇、資金來往、訂單處理、維修服務、物流配送、配件供應等能夠在互聯網上實現或通過互聯網提供信息支持。在國外，電子商務在汽車行業分銷渠道占有重要位置，穩步實施電子商務，加強渠道信息化建設是我國汽車廠商分銷渠道變革必須考慮的一個重要因素。加強分銷渠道信息化建設，提高信息反饋速度，從而當分銷渠道存在問題時，能夠及時發現和得到有效解決。
分銷渠道通常要占到一個行業商品和服務零售價格的15%-40%(見圖示1)。這個數字也相應代表了通過改善分銷渠道提高企業競爭力和利潤率的潛力。其實，考慮周到、別具新裁的分銷渠道管理往往可以為企業帶來更高的回報，這是因為許多企業會不遺余力地去再造企業內部運作，卻使渠道管理倍受冷落。技術發展正在不斷加速渠道的演進，今后幾年內渠道管理所面臨的挑戰和機遇將以倍速增長。信息網絡已經能使最終客戶跳過傳統分銷商和服務提供者直接打交道，比如，在線機票預訂漸漸取代傳統的旅行社機票預訂便是“非中介化”的一個例證。此外，物流領域也涌現出大量革新，包括有可靠高效的隔夜快遞和即時跟蹤經銷商庫存狀況的信息系統等，這些革新開始淘汰原有的所必須的產品和部件庫存系統，并為分銷渠道網絡的重塑平了道路。
與此同時，在各個行業中也出現許多新興的分銷渠道，為企業在成本削減和迅速占領特定細分市場方面創造了機會。比如，直接郵購、倉儲式大型超市和在線定購等這些新渠道對消費品制造商的重要性正與日俱增。而在電子和通訊行業，高附加值銷售商正以上升態勢捕捉著該行業的利潤率。直接反饋營銷商和貼現業者也開始成為個人金融服務中具有威懾力的新業者。
但盡管有范圍如此廣泛的重要機遇，卻很少有公司能夠對其充分利用。可以這樣說，如果有一家成功的渠道創新者，那么至少有十家公司或是未有及時捕捉機遇，或是行動遲緩，無法取得渠道管理的突破性進展。那么，為什么在這樣一個有著如此戰略戰術意義的管理領域，管理界的歷史表現都不甚理想呢!
關鍵有兩個原因。第一，渠道機遇很難發現；第二，渠道決策往往不以理為根本，卻受感情左右。
一、發現渠道機遇，困難重重
有幾個原因致使渠道機遇的辨別相當困難。其一，消費者的購物習慣并非一夜內改變，而是潛移默化地在發生著變化。例如，在許多國家內，人們要在很長時間內才能接受銀行提款機這個概念，而電話付款和在線付款這兩種方式前途尚不明朗。
又如，雖然現在在美國，通過倉儲式大型超市銷售雜貨和包裝性消費品的價值已達到250億美元，但倉儲式取得今天的市場規模卻是經歷了20年的時間，而當年那些能識別到倉儲式大型超市這個渠道機遇的制造商們在不損害傳統型分銷渠道商的基礎上，已額外獲得了上億美元的價值。工業型客戶改變采購習慣的速度也相當緩慢。例如，盡管已一再要求要削減保健費用和成本，醫院內的采購部門仍然少有變革的舉措。
... ...（本文尚未結束）... ...
中間商存在的必要性在于解決生產商與消費者之間的數量、品種、時間、地點等方面的矛盾,把商品從生產者那里轉移到消費者手中。這樣三方面均能獲得一定的好處,起到一定的作用。對于生產者來說,可使企業的產品能有效地打入廣闊的目標市場,節省資金的占用,提高營銷效率和投資收益率,獲得生存的機會且能實現資本積累,確保企業的;對中間商來說,它可以將自然界的原始資源轉化為人們所需要的商品組合,盡快地把產品交付給消費者,獲得一定額度的利潤;對消費者來說,可更多地選擇商品,同時可廉價購買商品。
二、渠道管理的具體內容
1.對經銷商的供貨管理,保證供貨及時,在此基礎上幫助經銷商建立并理順銷售子網,分散銷售及庫存壓力,加快商品的流通速度。
2.加強對經銷商廣告、促銷的支持,減少商品流通阻力;提高商品的銷售力,促進銷售;提高資金利用率,使之成為經銷商的重要利潤源。
3.對經銷商負責,在保證供應的基礎上,對經銷商提品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題,切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。
4.加強對經銷商的訂貨處理管理,減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。
5.加強對經銷商訂貨的結算管理,規避結算風險,保障制造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利制造市場混亂。
6.其他管理工作,包括對經銷商進行培訓,增強經銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產品知識的認識。還要負責協調制造商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間的關系,尤其對于一些突發事件,如價格漲落、產品競爭、產品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷等擾亂市場的問題,要以協作、協商的方式為主,以理服人,及時幫助經銷商消除顧慮,平衡心態,引導和支持經銷商向有利于產品營銷的方向轉變。
三、營銷渠道管理的設計
設計一個渠道系統要求分析消費者的需要,建立渠道目標及限制因素,確立主要的渠道替代方案和評價方法。
首先,場營銷渠道的設計者必須了解目標顧客需要的服務產出水平。
其次,確定渠道目標和限制條件,不同類型的企業都會根據限制條件來確定它的渠道目標。
最后,確定渠道模式。
(1)直接銷售渠道。直接銷售渠道是指生產者將產品直接供應給消費者或用戶,沒有中間商介入。直接分銷渠道的形式是:生產者——用戶。具體方式企業直接分銷的方式比較多,但概括起來有訂購分銷、自開門市部銷售和聯營分銷。
(2)間接分銷渠道。間接分銷渠道是指生產者利用中間商將商品供應給消費者或用戶,中間商介入交換活動。間接分銷渠道的典型形式是:生產者——批發商——零售商——個人消費者。
(3)長渠道和短渠道。分銷渠道的長短一般是按通過流通環節的多少來劃分,具體包括以下四層:①零級渠道。②一級渠道。③二級渠道或者是制造商——商——零售商——消費者。④三級渠道:制造商——商——批發商——零售商——消費者。
(4)寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決于渠道的每個環節中使用同類型中間商數目的多少。企業使用的同類中間商多,產品在市場上的分銷面廣,稱為寬渠道。企業使用的同類中間商少,分銷渠道窄,稱為窄渠道。
(5)單渠道和多渠道。當企業全部產品都由自己直接所設的門市部銷售,或全部交給批發商經銷,稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區采用直接渠道,在外地則采用間接渠道。
四、渠道管理中存在的問題
(1)渠道不統一容易引發廠商之間的矛盾。(2)渠道冗長造成管理難度加大。(3)渠道覆蓋面過廣。(4)企業對中間商的選擇缺乏標準。(5)忽略渠道的后續管理。(6)盲目自建網絡,企業不能很好的掌控并管理終端。(7)新產品上市的渠道選擇混亂。
五、針對渠道管理中存在的問題,找出相應的解決路徑
1.企業應該解決由于市場狹小造成的企業和中間商之間所發生的沖突,統一企業的渠道政策,使服務標準規范,為防止竄貨應加強巡查,為防止倒貨應加強培訓建立獎懲措施,通過人性化管理和制度化管理的有效結合,從而培育最適合企業發展的廠商關系。
2.應該縮短貨物到達消費者的時間,減少環節降低產品的損耗,廠家有效掌握終端市場供求關系,減少企業利潤被分流的可能性。
3.廠家必須有足夠的資源和能力去關注每個區域的運作,盡量提高渠道管理水平,積極應對競爭對手對薄弱環節的重點進攻。
4.在選擇中間商的時候,不能過分強調經銷商的實力,而忽視了很多容易發生的問題,廠商關系應該與企業發展戰略匹配,不同的廠家應該對應不同的經銷商。選擇渠道成員應該有一定的標準:如經營規模、管理水平、經營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數量以及發展潛力等。
5.很多企業誤認為渠道建成后可以一勞永逸,不注意與渠道成員的感情溝通與交流,從而出現了很多問題。從整體情況而言,影響渠道發展的因素眾多,渠道建成后,仍要根據市場的發展狀況不斷加以調整,否則就會出現大問題。
6.很多企業特別是一些中小企業不顧實際情況,一定要自建銷售網絡,但是由于各種原因,給企業造成了很大的經濟損失。廠家自建渠道必須具備的一定的條件:高度的品牌號召力、影響力和相當的企業實力;穩定的消費群體、市場銷量和企業利潤,具有相當的品牌認可度和穩定的消費群體;企業經過了相當的前期市場積累已經具備了相對成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的關鍵必須講究規模經濟,必須達到一定的規模,廠家才能實現整個配送和營運的成本最低化。
7.任何一個新產品的成功入市,都必須最大程度地發揮渠道的力量,特別是與經銷商的緊密合作。經銷商應該與廠家有相同的經營目標和營銷理念,從實力上講經銷商要有較強的配送能力,良好的信譽,有較強的服務意識、終端管理能力;在同一個經營類別當中,經銷商要經銷獨家品牌,沒有與之產品及價位相沖突的同類品牌;同時經銷商要有較強的資金實力,固定的分銷網絡等。企業在推廣新品上市的過程中,應該重新評價和選擇經銷商,一是對現有的經銷商,大力強化網絡拓展能力和市場操作能力,新產品交其后,廠家對其全力扶持并培訓。二是對沒有改造價值的經銷商,堅決予以更換。三是對于實力較強的二級分銷商,則可委托其新產品。
從傳統的觀念以及營銷理論的框架上分析，分銷渠道的各個成員所扮演的角色好象十分簡單。企業是生產者，總經銷是販賣者，分銷商、批發商是二道販子，消費者是“買單”的。但是，隨著市場的發展，競爭的激烈和流通的多元化局面的出現，簡單地界定分銷渠道成員的角色已經過時了，已經不能滿足競爭和創新的需求。 在
新的市場環境中，分銷渠道的成員在銷售職能上出現了模糊交叉的現象。例如，很多原來做批發起家的分銷成員開始建立自己的終端隊伍，開始了進入終端的嘗試；而很多在終端做得十分優秀的分銷渠道成員嘗試著進入批發環節；還有更大膽的做法——一些有資金實力，有網絡能力的經銷商干脆將原有的合作廠家、企業變成自己的生產車間，開始了品牌定制（又稱OEM）。角色的模糊導致了分銷渠道的局面更加撲朔迷離。于是，膽子大的分銷渠道成員就狠心“賭一把”；膽子小的分銷渠道成員就更加迷惑了。企業在這種局面中也漸漸地迷失了方向。在白酒行業中這種現象十分普遍。例如：
——有的白酒企業企業干脆自己進入市場，既當教練，又當球員，自己干，總省得惹麻煩吧！很多地方的小酒廠就是這樣，在分銷過程中碰得頭破血流后，就集中所有火力，自己去操作市場。如酒鄉邛崍的“巴口香”“錦官城”等白酒品牌就是這樣操作的。
——有的企業迷失了方向，以為終端的競爭是那樣的火暴，就把終端作為企業的最核心戰略。當企業被終端分銷拖進滅亡的泥潭時，企業才發現自己掉進一個致命的陷阱。白酒行業的終端費用上漲，分銷渠道費用倍增就是由于企業在市場上迷失了戰略方向造成的。
——有的企業由于缺乏應變能力，干脆就把企業變成一個公用車間，為各種各樣的分銷渠道成員生產五花八門的產品，失去了自己掌握市場的主動權。2001年開始，在成都周邊縣市掀起一輪OEM的大潮——眾多的釀酒廠由于沒有能力經營品牌，便轉向為經銷商加工產品，于是爆發了白酒行業的OEM大潮：大量沒有經營管理能力，沒有品牌規劃能力的分銷渠道成員涌進白酒行業。OEM的始作俑者當數“五糧液”，而后在四川各地演變成一個運動——白酒原酒生產企業好象找到了出路。連“瀘州老窖”都將OEM當作今年的戰略重點，可以想象，有多少白酒名企成為分銷渠道商的加工車間？
我們知道，分銷渠道是由一系列相對獨立的環節聯結而成的鏈條，不同環節的渠道成員在不同的時期扮演著不同的角色，時間、地點、實力、勢力和環境的改變都將導致角色的變換。分銷渠道成員的角色是相對的，是一個變量。相對和變量是為了讓分銷渠道的各個環節聯結得更加緊密，以保證分銷渠道的高效與順暢。認清分銷渠道成員的角色定位，我們首先必須從“上帝”入手。
首先，消費者在分銷渠道中是什么角色？
·消費者是分銷渠道的重要組成部分，是分銷的終點，但卻是品牌忠誠的起點；
·消費者是分銷渠道的裁判，是產品是否暢銷的裁決人，他具有完全的權威和發言的分量；
·消費者是分銷渠道的維護者，他保證了分銷系統的運行和健康進步；
·消費者是分銷渠道的受益者，他分享產品的利益，雖然他付出了金錢，但是他的消費欲望得到滿足；
·消費者是分銷渠道中信息的提供者，消費者的信息直接反應了分銷渠道的成敗興衰；
·消費者是分銷渠道中最強的談判者，是真正的“上帝”；
第二，批發商在分銷渠道中是什么角色？
新業態的發展迫使早期在分銷渠道中占有重要地位的批發商的市場地位受到挑戰。挑戰來自大制造商、大零售商和企業的密集分銷或者直銷。那么在渠道越來越短，速度越來越快的今天，批發商的角色是怎樣的呢？
·彌補企業在城鄉結合部市場空間，成為企業在區域市場的分支機構或者物流中心；
·掌控的網絡資源以及區域市場的社會資源成為大制造商的輔助分銷力量；
·實現的是整買整賣的大型販賣者功能；
·成為各類型企業的外部倉庫，承擔區域市場一定范圍內的倉儲職能；
·成為區域市場（特別是農村城鎮市場）的信息提供者；
·逐步成為區域市場的分銷商，既實現整體銷售，又兼顧終端控制和網點建設；
第三，零售商在分銷渠道中是什么角色？
絕大多數的商品是在零售環節被消費者買去的。如果你無法在你們產品銷售范圍內的零售點看到商品，讓消費者買得到，買得方便，愿意再次購買，那么，分銷渠道的建設就是失敗的。由此可見，零售商在分銷渠道中的角色是如何的重要！
·零售商是終端商品的占有者，占有越大的貨架空間，就意味著減少競爭對手的競爭機會；
·零售商是吸引消費者的“磁鐵”；
·零售商是最直接、最有效的商品信息源；
·零售商是企業最好的傳播媒介；
·零售商是企業網絡的神經末梢；
第四，商，總經銷在分銷渠道中是什么角色？
商、總經銷商雖然在概念和分銷渠道管理模式中有很大差異，但是對于分銷渠道的整體來說，他們的角色定位是相同的。他們在成為企業在區域市場的貨物、信息、資金中轉中心的同時，他們還是：
·企業的區域市場指揮中心和控制中心，是分銷渠道的橋頭堡；
·商、總經銷商是企業的風險分擔者；
商、總經銷商的選擇是建立分銷渠道的關鍵。不論是，還是經銷，渠道模式的選擇決定了渠道的效率和網絡的深度。一般說來，制模式比較容易執行企業的營銷戰略，比較容易迅速地占領市場，建立龐大的分銷網絡；經銷模式在拓展市場的前期比較痛苦，也容易在執行營銷戰略的時候出現分歧，但是一旦合作穩定，經銷模式對于企業的資金、網絡和管理都有莫大的幫助。
第五，企業在分銷渠道中是什么角色？
企業是分銷渠道的決策者，建設者，維護者，但是企業并不能以自己的意志來左右分銷渠道。從某種意義上說，渠道在建設的初期是按照企業的意志來運作的，因為：
·企業是分銷渠道中產品的提供者，產品的服務者；
·企業是分銷渠道中游戲規則的制訂者；
·企業是分銷渠道中舵手，執行分銷渠道管理和監控的職能；
·企業是分銷渠道中的培訓師，他協助分銷成員更加合理、科學地執行營銷戰略；
在分銷渠道中，企業和渠道的各個成員總是不斷地爭奪渠道的主動權，控制權。大多數企業都希望能夠成為自己建設起來的分銷渠道的主宰者，希望能夠控制渠道，使渠道按照自己的意志去運作，但是由于分銷渠道的種種力量在互相作用，企業往往不能對分銷渠道隨心所欲。例如幾年前濟南十大商場聯合拒銷“長虹”就是一個鮮明的例證。也正是如此，“長虹”才狠下苦功，投入巨資來建設屬于自己的分銷渠道網絡。
【關鍵詞】工業品營銷；營銷渠道；渠道管理
一、工業品營銷渠道的功能與作用
工業品營銷渠道的使命就是把工業品生產商生產的工業品轉移到客戶手上，滿足客戶需要。履行這一使命的難點在于工業品供應與其客戶需要之間存在著差異，包括時間差異、地點差異、所有權差異。工業品營銷渠道必須致力于協調產品供應與客戶需要之間的關系，消除或縮小可能的差異。具體來說，工業品營銷渠道的功能與作用有以下幾個方面：
（一）工業品銷售的人力物力提供者
為工業品銷售提供人力物力進行工業品分銷是人類的勞動之一，客觀上需要付出人力、物力和財力。工業品企業建立和維護分銷渠道，就是要為工業品營銷提供人力、物力，尤其是一些專業人才和專用設施。工業品企業可以利用自有的人力、物力，如從生產部門調動合適人才或者招聘社會上的優秀人才，充實企業的分銷部門；也可以通過與其他企業建立代銷或經銷關系，利用對方的人力、物力，充實工業品營銷力量。不同的選擇造成了不同企業分銷渠道的差異。
（二）實現工業品市場供給的分散化
分銷作為一種專門的經營職能而出現，是因為在生產社會化程度不斷提高的現代經濟中，需要把生產商越來越多的產品營銷給眾多的客戶或最終用戶。不少生產商采用大（批）量生產方式，為成千上萬的客戶或最終用戶生產產品。例如，工業品采購量大且金額多。如此之多的產品，絕不是一個局部的地區市場所能夠采購完畢的。工業品客戶的分散化必然導致銷售地點的分散化，這通常要求銷售商分散化。營銷渠道起著將生產商與分散的銷售商聯結起來的作用，必要時中間可能還有分銷商。通過營銷渠道的整合，工業品不斷地流轉，最終到達分散在四面八方的客戶的手上。
（三）執行和完成各種工業品流程
分銷渠道是分銷過程中所有權流程、實物流程、貨款流程、信息流程和促銷流程的載體，每個渠道成員都承擔著組織或協調有關流程的相應職能。執行所有權轉移流程，是實現工業品銷售的核心功能。處于分銷渠道中的商、經銷商或者生產商、客戶都要參與到所有權轉移流程中來，形成一個有始有終的完整通道。執行實物轉移流程，是實現客戶權益的關鍵要件。
（四）提供工業品銷售服務
提高客戶滿意水平無論是滿足最終顧客的需要，還是渠道中間的運作，通常都需要一定的分銷服務。分銷渠道在執行各種流程的過程中，還要執行提供服務的功能。例如，提供工業品展示和公示價格的可見平臺，提供工業品性能解說和實施促銷的人力、物力條件，都是重要的分銷服務。這些服務能夠減少顧客的調研成本，促進工業品銷售。提供倉儲服務和融資服務，在批發和零售環節保持合理的存貨量，對于減少缺貨損失、充分占有市場具有重要意義[1]。
二、工業品營銷渠道改進與優化
（一）推進文化營銷
企業文化營銷通過對公司文化內涵的提煉與公司產品形象結合起來，讓客戶看到工業品企業的產品就聯想到工業品企業的文化，由文化推及公司的內涵，從而使得營銷更具品味，更具吸引力。[2]舉例來講，麥當勞的食品不能僅看作麥當勞賣快餐品，它賣的是快捷時尚個性化的飲食文化。
（二）推廣網絡營銷
互聯網改變了世界也改變了消費者的消費方式，工業品企業需要建立良好的網絡營銷平臺，通過網絡營銷來充分展示自身的產品和品牌，樹立網絡營銷的優勢概念，提升網絡營銷的水平。
工業品企業在網絡營銷方面尚有許多改進提高之處，通過了解工業品企業的網站建設，公司網站上并沒有具體的產品介紹信息，網站結構內容繁雜不清晰等問題，這些都會影響客戶對公司的認知和理解，也不符合公司第一印象第一選擇的理念。工業品企業可以通過加強網絡營銷的方式進行產品和品牌的推廣及銷售。鑒于公司產品特點，工業品企業可以以網站推廣的方式開展網絡營銷活動。
（三）深化公關營銷
目前工業品企業在銷售促進方面，主要采取以下幾種方法：一是新客戶第一次購買特價，二是老客戶購買新型號產品特價，三是經銷商返利政策，四是集團型大客戶采取服務人員駐點服務支持，五是定期制作大量禮品配合銷售工程師加強銷售，六是公司定期參加各類相關展會進行產品和品牌展示。
（四）完善差異化營銷
根據工業品企業采取的營銷渠道對公司的發展有利。差異化的競爭就是通過創造一種顧客認為重要的有差別的或獨特的產品或服務來獲得競爭優勢。[3]成功地實施差異化可以使公司：提高產品價格，因為差異化的產品滿足了客戶的特殊價值需求，他們愿意為此付出高價；提高銷量，因為差異化的特色可以吸引額外的購買者；獲得購買者對其品牌的忠誠，因為有些顧客會被產品或服務的獨特性強烈吸引住，從而強化其對企業和產品品牌的忠誠。一般來說，影響產品價值的要素可以來自于產品特性、服務與支持、產品銷售、產品識別與認知、組織管理等要素。
三、結語
對于工業品營銷來說，如果把工業品營銷比作一場戰爭，那么營銷渠道就是工業品生產企業賴以生存和發展的領土與陣地。營銷渠道的管理就是工業品營銷的戰略核心。因此，縱觀工業品營銷，重視工業品營銷的渠道管理對于工業品營銷有著至關重要的影響。
參考文獻：
[1]胡利唐.營銷戰略與競爭定位[M].北京:中國人民大學出版社,2007:12-14.
[關鍵詞] 小企業渠道建設渠道管理管理創新
本文討論的小企業，指只生產或經營一種或少數幾種產品，企業規模不大，組織結構相對簡單，管理方式較為單一，人員整體素質相對不高，在激烈的市場競爭中處于劣勢的企業。
一、小企業渠道建設和管理中的典型問題
1.招商難。精明的經銷商選擇產品，一般會注意生產廠商的實力、產品的需求潛力、盈利能力，以及廠商的促銷支持（特別是廣告）。正常情況下，小企業的產品品牌力與營銷資源，都不可能成為優秀經銷商的首選。現實中，各類小企業花了大量招商廣告，但能夠找到作為戰略合作伙伴的理想經銷商卻寥寥無幾。
2.與零售商合作難。現代零售大賣場或大中型超市，憑借較強的品牌影響力和銷售能力，對于進入商場銷售的商品一般會收取條碼費（進場費）、節慶費、 贊助費等費用，定期要求企業開展促銷活動，有的還對銷售較差的商品實行“末位淘汰制”，以此降低經營成本和風險。零售商建立的這道進入門坎，使許多小企業只能望而卻步。
3.渠道控制力弱。由于成本問題，大多數小企業不可能選擇直銷。使用銷售商時，商基于自己的利益，只對提高自己利潤和影響力的商品品牌感興趣。與大企業相比，小企業的產品難以成為商的主銷商品，因此在市場開發、市場覆蓋、存貨水平、服務及信息提供等方面，商大多時候不會遵從小企業要求，而小企業也無能為力。
二、小企業渠道建設與管理的制約因素
1.產品因素。小企業生產的產品，一般是狹窄市場里的成本領先或差異化產品，產品品種有限，批量不大，以更新換代快、 貶值率高、生命周期短的創新產品居多。這類特點的產品要求企業建立短而寬的渠道，具體可選擇直銷、一階渠道、商物分流（產品推廣、下訂單在銷售點進行，物流由單獨的配送中心完成）等渠道運作方式，同時要使渠道中中間商的數量或種類夠多。顯然，這種需求與小企業的財力和管理能力是不符的。
2.中間商因素。由于產品原因，小企業的顧客特性表現為數量少、購買批量不大。因此，小企業在中間商的選配上就產生了下列問題:(1)實力雄厚、規模大、分銷能力強的中間商不愿經銷；(2)中間商銷售的產品中，小企業產品往往成為配銷角色，主要承擔增加利潤的輔助功能，加價高，銷售資源配置少。 由此，小企業的產品很難實現顧客的“兩便性”需要（兩便性：便利性和便宜性。便利，方便購買；便宜，物有所值），小企業渠道的顧客價值增值功能嚴重不足。
3.企業因素。小企業在人、財、物上的弱勢狀態，是渠道建設的又一瓶頸。具體表現為:(1)渠道選擇上處于兩難困境。選擇與大企業相同的渠道，在激烈的競爭中可能被大企業摧毀；建設不同于大企業的全新渠道，常常需要大量投入，這又不是一般小企業可以承受的。(2)較高的渠道更換成本。小企業的初建渠道，隨著企業的發展，很難適應擴張了的銷售量和顧客服務需要。這就要求企業對原有渠道不斷進行調整或者更換。由此產生的渠道沖突，以及對花費了大量人力、財力建設的舊渠道的舍棄，無疑將產生高額的機會成本。
三、 小企業的渠道管理創新
小企業要克服渠道建設和管理中的先天不足，順利實現渠道的銷售、盈利、顧客價值增值等目標，就必須進行渠道管理創新。管理創新，是指根據市場經濟條件下企業生產經營的客觀規律和現代科學技術的發展勢態，對傳統管理模式及相應的管理方法進行改進、改革和改造，創建起新的管理模式、方式和方法。目前國內的眾多小企業，其渠道管理都是模仿大企業的管理模式或方法，如實行總經銷，總或區域總等形式。小企業要實施渠道管理創新，就一定要結合自身特點，在渠道戰略、渠道建設與渠道管理等方面開展創新性的管理活動。
1.渠道戰略
(1)樹立戰略觀念。目前我國許多小企業，由于思想重視度不夠、專業人才缺乏等原因,渠道的建設和管理沒能進行科學的戰略規劃,致使渠道的運作效率和效果不能達到企業預期。小企業的管理者需從整體、全局、長期和動態的角度，系統規劃渠道戰略，即要根據企業內外環境,將資源進行最佳配置,渠道戰略同時應滿足企業持續發展需要,隨營銷環境變化做適時、適度的調整。
(2)注重逆向營銷思考。企業營銷戰略管理的一般過程：對環境及企業分析，發現機會威脅，識別優勢劣勢，確定宗旨和目標，制定戰略，實施戰略，是一個從戰略到戰術的過程。而環境是不斷變化的，小企業的營銷環境因為大企業的競爭尤不穩定，這使許多小企業花了大量精力制定的渠道戰略規劃未到實際實施，就可能與現實狀況不符合了。所以，小企業的渠道戰略管理，應該注重逆向營銷思考，即將戰略管理的思路變為從戰術到戰略，把競爭中的某項戰術優勢轉化為戰略目標，形成渠道的特色和優勢。這樣的戰略管理不僅避免了為戰略而戰略，同時也解決了一般小企業渠道戰略無法落到實處的問題。
2.渠道建設
(1)渠道建設流程創新。一般企業建設分銷渠道的程序是：先尋找經銷商，再啟動零售終端。終端啟動可以通過經銷商，也可以是企業與經銷商聯合進行，或者主要由制造商自己完成。小企業由于品牌影響力、營銷支持力不夠，在直接與經銷商談判時往往處于劣勢地位，不僅難以獲得經銷商的資源來實現企業的分銷和利潤目標，還會因為急于建立渠道被迫答應強勢經銷商的各種苛刻條件，使企業與經銷商的合作完全處于被動地位，有的小企業甚至因此造成巨大的經濟損失。小企業解決這一問題的辦法是用逆向思維建設渠道，即先啟動部分難度不大的終端，利用產品的優點打動嘗試使用消費者，再通過消費者的口碑效應啟動更多零售終端，當產品已經在消費者和零售商中建立了一定影響力時，與經銷商的談判就會處于相對主動的地位，小企業的正當要求也很容易在契約中得以體現。這樣，小企業就能夠建立起滿足自己需要的渠道系統。
(2)建立分銷渠道系統。與傳統分銷渠道里制造商、批發商、零售商為了各自利益而討價還價以至勾心斗角不同，分銷渠道系統是指渠道成員為提升渠道競爭力，提高渠道的顧客價值增值能力，實行聯合，以取得規模經濟效益。小企業根據自身特點，可以建立公司式垂直營銷系統和水平分銷渠道系統（水平營銷系統）。小企業的公司式垂直營銷系統，由小企業與經銷商共同投資組建，實現生產和分銷的統一管理；水平分銷系統，小企業與其他公司聯合開發營銷機會，以解決各自由于缺乏資金、技術、生產、營銷資源而無力單獨經營，或規避風險，或期望實現最佳協同效應而實行的合作。
(3)把握零售業態發展趨勢，搶占有利終端。相對于大企業，小企業進行渠道調整或更換的機會成本較小。當零售業態的結構由于市場或國家政策原因將發生根本性改變時，小企業應該舍棄一般企業分銷渠道力求穩定的經營思想，憑借自己“船小好掉頭”的優勢，把握零售業態發展趨勢，搶先占取有發展前途的零售終端。
(4)突出渠道服務功能，提升渠道顧客價值增值能力。根據有關研究：老顧客比初次顧客可為企業多帶來20%～80%的利潤,老顧客每增加5%,企業的利潤則相應增加25%～85%左右。小企業要獲得更多老顧客，就需提高顧客滿意度。小企業經營范圍窄，比大企業更容易接近顧客。所以，小企業可以通過建設為顧客提供更多個性化服務的渠道來提升渠道的顧客價值增值能力，提高渠道盈利水平。
3.渠道管理
建立關系營銷理念，實施渠道成員的激勵創新。大多數小企業的渠道都是基于交易營銷的觀念建立的，此時企業主要通過誘使中間商發生交易活動從中獲利。而關系營銷強調企業通過與中間商建立良好的合作關系從中獲利。由于保持一個老顧客的費用遠遠低于爭取一個新顧客的費用，企業與顧客的關系越持久，這種關系對企業就越有利可圖，因而關系營銷的理念更有助于減少渠道管理成本、提升渠道價值增值能力，能夠給生產者和渠道成員帶來更多盈利。小企業在渠道管理上堅持關系營銷的理念，關鍵之一就是要實施渠道成員的激勵創新。
(1)激勵方式創新。一般小企業對中間商采取提供適銷對路且有合理利潤的產品、促銷、信息服務等進行激勵，更多強調經濟利益上的刺激。要獲得中間商的信任，以及對雙方關系的承諾，小企業還應根據中間商需求，創新性地從情感激勵等方面著手，構建起與中間商的戰略合作伙伴關系。
在分銷渠道的設計和布局中，明晰分銷渠道的利益分配是實現控制和反控制的基礎。作為企業來說，控制分銷渠道的動機應該是十分明確的，即：
·拓展市場，填補市場空間，增加銷量、建立市場門檻阻止競爭對手的進入、降低成本、提高品牌知名度、美譽度、確立品牌忠誠以及提高企業形象等等了；
·競爭的需要和外界力量的壓迫，促使企業必須依靠控制分銷渠道來確立競爭優勢；
從企業控制分銷渠道的動機出發，我們確認，實現分銷渠道的控制是運作分銷成功保證。那么，分銷渠道的控制力從何而來呢？
第一是品牌力。品牌是企業的無形資產，她是連接消費者、中間商與企業的關系紐帶，是企業生命活力的象征。同樣的棉布衫，“鱷魚”牌的和沒有商標的價格相差幾十倍，但是消費者依舊購買的是“鱷魚”牌，這就是品牌的力量！“五糧液”之所以可以瘋狂地繁殖品牌，也得益于其強大的品牌力——因此，擁有強大的品牌力，就是擁有了控制消費者購買選擇的力量。
第二是資源力。企業的資源包括了經濟實力、產品開發能力、價格力、管理力和質量服務力、廣告傳播力。擁有了這些能力，企業就在分銷渠道的運作中占有支配地位。
·經濟力。企業的經濟實力雄厚，最直接的作用是低成本優勢——低成本一方面給競爭對手樹立了進入的屏障，另一方面也增加了分銷渠道和分銷成員議價的主動權，掌握了控制渠道的主要力量。如微波爐行業的“格蘭仕”、家電零售巨人“國美”和一些國際性的商業連鎖巨頭們，無不如此。
·產品開發能力越強大，產品的種類越多，產品開發創新的速度越快，產品有深度、寬度，對于分銷渠道的控制都起到良好的作用。例如“長虹”彩電的產品開發、“SONY”電子的產品創新，無不對分銷渠道的控制產生重大影響。
·價格力。價格力是指價格的絕對優勢。這種優勢一種是壟斷性高價優勢，一種是低成本廉價優勢。前者如IT巨人INTEL，后者如浙江的一些民營企業制造的適應農村市場的產品。價格力來自于經濟力。
·管理力和質量服務力。完善的管理，良好的質量和服務是樹立企業形象的重要手段，如海爾推廣的“真誠服務”就是管理和質量服務的典型。
·廣告力度。廣告力度是在以上力量的基礎上給產品插上雙翅。廣告的力度主要體現在階段性的銷售和服務期間。
第三是激勵力。分銷渠道的激勵是其運作中不可或缺的部分，是對分銷成員的銷售業績的正面肯定，并體現為實際利益的行動，可以提高分銷渠道成員的熱情，提高對分銷渠道的控制能力。企業可以在導入市場初期、鋪貨時期或者銷售淡季以及階段性的銷售高峰期，選擇折扣、培訓、獎勵、提升級別、擴大銷售范圍、續簽合同等方式，提高分銷渠道成員的積極性，加強對分銷渠道的控制。
第四是企劃力。企業如果對于市場的發展戰略，階段性的營銷策略實施，周期性的營業推廣有完整的企劃，就可以有效地控制銷售，控制分銷渠道的發展。同時，企劃力還體現在專家的作用上。這里我們所提的專家不是滿天飛的“策劃大師”，而是企業內部在各方面，如分銷渠道管理、廣告管理、終端管理、終端理貨、銷售培訓等各方面的專家。專業知識將有效地對分銷渠道產生影響。
第五是關系力。人情是交往的紐帶，是維系分銷渠道成員忠誠的劑。特別在我們中國，自古以來，生意的成敗就是和人情關系密不可分的。和分銷渠道成員結成緊密關系，在很大程度上影響到分銷渠道的控制。
第六是強制力。強制力是針對企業的原則性問題，在品牌力、資源力、激勵力和關系力等硬性規定方面加以規范，并強制執行。強制力是剛性的發號施令的權力，如果分銷渠道成員不按照企業的意志行事，將會受到懲罰。強制力不是濫用刑罰，也不是壓迫、奴役分銷渠道成員，她是保證分銷渠道秩序的規則。
第七是影響力。影響力是不以強制分銷渠道成員服從來樹立自己的權威，而是通過各種力量的影響來使對方自愿服從并追隨。
最后是資本整合力。隨著企業的發展，很多企業尋求在分銷渠道方面一體化，建立完整的企業價值鏈，通過產權、資本運作來控股、參股、合作、收購或連鎖分銷渠道成員，來加強企業價值鏈上下游的對接。比如在汽車產業，資本對于分銷渠道的整合就開展得如火如荼。
控制分銷渠道是每一個企業夢寐以求的目標，但是對于分銷渠道的成員來說，幾乎所有的渠道成員都想能夠主宰渠道，讓分銷渠道按照自己的一直來運作。因此，分銷渠道的控制和反控制，總是伴隨著分銷渠道建設和發展的始終，同時她也是分銷渠道沖突的重要起因。從企業的角度看，控制渠道的控制方式有：
·提供優質、低價的產品；
·提供價值豐滿的品牌；
·提供細致周到的分銷管理和售后服務；
·提供完整系統的企劃方案和專家服務，提供系統的營銷培訓；
·提供終端管理解決方案和助銷；
·提供最接近消費者的銷售模式和促銷方式；
·推廣個性化服務，不斷創新產品和服務；
·推廣一體化戰略，從上下游整合分銷渠道；
·提供足夠的產品組合，產品線以及產品線的深度、寬度；
·靈活的分銷渠道政策；
·階段性強大的分銷支持；
·完整的客戶管理模式和龐大的客戶資料庫；
·推廣密集分銷，直接掌控終端；
·快速的分銷渠道反饋和反應；
而從分銷渠道成員的角度看，經銷商、商、批發商的控制渠道方式是：
·批進批出，以規模帶動效益；
·經營品種多，貨色、品種、款式、規格齊全，可以為零售商提供完整的配套服務；
·強大的倉儲和分銷能力，類似于物流中心的作用；
·區域市場的速度優勢；
·區域市場的網絡優勢；
·區域市場的人情關系優勢；
零售商控制渠道的方式是：
·直接面對消費者的終端優勢；
·大量訂貨壓低渠道供應價格；
·面對眾多的競爭企業坐收漁利的優勢；
·先進的零售管理技術；
Abstract： Air conditioning manufaturers in Xuzhou are facing increasingly fierce competion. As an important inflluencing factor of sales performance， choosing of distribution channel is getting more and more attention. All air conditioning manufacturers are constantly adjusting distribution strategies and exploring new channel modes. Gree Electric Appliances， Inc. of Zhuhai is a leading company in Chinese air conditioning market. This article takes Zhuhai Gree Air-co as an example to analyse the current situation of air conditioner distribution chaanel in Xuzhou and explore channel innovation modes.
關鍵詞： 分銷渠道；格力空調；渠道創新
Key words： distribution channel；Gree Air-co；channel innovation
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）20-0195-02
1 徐州市場空調廠家分銷渠道的設立
美國營銷學專家菲利浦·科特勒博士認為“一條市場營銷渠道是指那些配合起來生產、分配和消費某一生產者的貨物或勞務的所有企業和個人。”包括貨物或勞務從生產者向消費者轉移時，取得這種貨物或勞務的所有權或幫助轉移其所有權的所有企業和個人。”
分銷渠道的長短一般是按通過流通環節的多少來劃分，一般包括以下四層：①零級渠道：即由制造商——消費者；②一級渠道：即由制造商——零售商——消費者；③二級渠道：制造商——商——零售商——消費者；④三級渠道：制造商——商——批發商——零售商——消費者。在徐州市場上目前廠家最常采用的是三級渠道模式。格力采用的是和當地的商合資成立銷售分公司處理銷售業務；美的空調在徐州采用的是獨家二級商負責本地的渠道銷售；海爾空調在徐州銷售渠道建設是由海爾的銷售分公司徐州海爾工貿負責的。海信空調、長虹空調和科龍空調也是由廠家設立的分公司負責徐州市場的分銷工作。
2 分銷渠道具備功能
①信息收集，比如消費者需求和競爭對手產品、價格促銷策略等方面的信息。②促進銷售，配合廠家完成銷售任務，組織促銷活動的開展，激發顧客的購買欲望。③商務談判，負責代表廠家從事渠道拓展和工程機器的談判，訂貨和安裝售后工作。④實體儲運，負責所在地區的產品的儲藏運輸工作。⑤風險分擔，各渠道成員在執行渠道任務，實現銷售的過程中都要承擔不同的風險，幫助廠家融通資金。
3 珠海格力空調在徐州的渠道現狀
珠海格力空調在徐州地區采用的是“股份制區域銷售公司”模式，選擇徐州地區有實力的當地空調經銷商與格力銷售公司合股，這種模式是格力公司的首創，在徐州地區采用的渠道寬度是獨家制，由一級渠道商江蘇銷售分公司負責供貨。這是在徐州的一條分銷渠道，另外一條分銷渠道是由合資的江蘇銷售公司直接供貨給五星電器、家樂福、沃爾瑪、易初蓮花等各連鎖賣場，采用的是二級渠道模式。徐州的銷售分公司負責在徐州地區的專賣店供貨，對縣城與鄉鎮的零售商進行選擇和管理。格力空調的銷售模式如圖1。
在這兩種渠道中，格力的三級渠道要大于二級渠道銷售額，很重要的原因是眾多的專賣店可以代表廠家完成大量工程機的銷售。格力公司對于工程機的支持是非常大的，對于工程機的銷售采用的是誰先網上注冊誰有工程機價格優勢的政策，保護中小經銷商的利益，提升其銷售積極性。在這個體制中，廠商聯營公司是非常重要的，既要服務于終端，又要承擔銷售任務和壓力。格力空調專賣店，在格力產品的品牌和口碑下，逐漸成為格力銷售中流砥柱，并逐漸演化為格力特有的主流零售體系。
但是格力的這種渠道模式也有一些不足，有許多需要改進的地方。①兩條渠道直接產生渠道沖突。在徐州，由于以五星電器為主的連鎖賣場供貨是省級銷售分公司直供，中間環節少，這就造成了五星的零售價特別是搞活動時，零售價格比專賣店的進貨價格還要低，這就造成了專賣店經銷商的抵制，產生多渠道沖突。②由于在徐州地區開設了多家專賣店，不同專賣店是由不同經銷商負責，這就會造成部分專賣店的惡性價格競爭，造成價格混亂。③在徐州開設專賣店的經銷商，通常實力較弱，這就造成了格力空調在空調安裝和售后服務方面的薄弱環節，容易造成消費者的不滿意。④相對于美的和海爾空調的渠道模式，格力在電器連鎖賣場的布局存在很多不足。格力空調和國美電器和蘇寧電器有較大矛盾，在徐州許多國美和蘇寧賣場沒有格力空調銷售，這在很大程度上影響了格力空調的銷售。現在許多消費者買電器都在一個電器賣場買齊，這對格力空調的銷售進一步提升，造成了很大影響。表1是海爾空調、美的空調和格力空調制造商和分銷商責任的劃分。
從表1可以明顯看出，從海爾模式到格力模式，制造商和經銷商在營銷工作中的責任逐漸轉移。海爾模式中制造商承擔了大部分工作職責，而格力模式恰恰相反，由經銷商取代了制造商絕大部分職責。在徐州地區海爾模式具有很強的長期發展能力，美的模式具有較強的長期發展模式，而格力模式在長期發展能力上是存在問題的。
4 改進格力空調在徐州地區分銷渠道的對策
①批發中心下移。隨著市場競爭走向縱深，價格競爭日趨白熱化，格力廠家必須逐步拋開省級的經銷商，重心向下轉移，直接與二級經銷商合作，將渠道扁平化。目前鄉鎮市場空調的銷量在不斷提升，格力空調要占領這個市場，就要給予市級合資公司更多的價格優勢和決策權，使其更好的開發和管理縣鄉級經銷商。②加強與連鎖企業的合作。在徐州市場部分國美賣場沒有格力空調專柜，徐州蘇寧電器目前也沒有格力空調在銷售。由于家電連鎖空調的銷量也非常可觀，所有格力空調有必要修復與國美和蘇寧的關系，爭取上柜銷售，提升市場占有率。③優化企業的分銷物流。在銷售旺季，徐州市場上格力空調經常有缺貨的情況，這對于格力的銷售有非常大的影響，格力公司要調整訂貨流程，縮短送貨周期，為經銷商提供完善優質的一體化配送服務。④強化渠道成員的客戶關系管理。由于徐州地區的格力空調專賣店的安裝和售后是由其自己負責，這就造成了客戶服務水平不一。我們知道爭取一個新顧客的成本是保持老顧客5倍左右，因此提升顧客的滿意度，建立同顧客之間的良好關系，并進行管理就顯得尤為重要。
參考文獻：
[1]周筱蓮，王桂林.營銷渠道管理[M].北京：北京大學出版社， 2007：247-250.
【關鍵詞】營銷渠道 彩電業 變革
1 我國彩電業營銷渠道的變遷歷程
1.1改革開放以前
改革開放以前中國的彩電尚未形成一個完整的產業,雖然有少數企業能生產黑白電視機,但由于人民生活水平的限制,只有極少數城市家庭甚至是“特權”家庭才能用上家用電器,彩電對于農村家庭來說更是天方夜談。
1.2短缺經濟時代(70年代末——90年代中期)
這一時期中國家電的基本特征是供不應求,彩電生產企業在市場上有絕對的話語權。此時,中國仍處于計劃經濟時代后期,是計劃經濟逐漸向市場經濟轉軌的時期,銷電的主渠道是國營五交化、百貨公司等,同時從九十年代開始,以個體形式出現的專營家電商開始擠占市場利潤。
1.3供過于求時代(90年代中期——至今)
這一時期,經過十幾年的國民經濟高速增長,人民生活水平顯著提高,購買力增強,彩電業經過前期的充分發展也逐漸呈現了供過于求的買方市場格局,市場競爭日趨激烈。這一階段的彩電營銷渠道主要表現出以下特征:
(1)激烈的競爭使得市場上的主流彩電渠道——國營商場改變經營方式。國營大商場通過出租場地、收取租金、攤派營業員等方式向彩電生產企業轉嫁商業風險。
(2)彩電主流渠道對商業職能的放棄使得越來越多的彩電生產企業為獲取競爭優勢而直接介入終端,分銷渠道漸呈扁平化特征。隨著一些精耕細作的品牌的成功,彩電生產企業不再將網絡拓展,終端促銷的職能交給經銷商。有的品牌建立專賣店,有的品牌直接深入地級、縣級甚至鄉鎮建設終端網絡。
(3)民營彩電經銷商在激烈的市場競爭中,逐漸脫穎而出并取得了家電銷售市場的話語權。在最近幾年,以國美、蘇寧為代表的家電連鎖企業更是迅猛發展,成為這一時期的最大亮點,被稱為家電渠道的“業態革命”。
(4)國際大型商業機構搶灘中國,彩電渠道面臨新的變數。
2 我國彩電營銷渠道變革的原因
2.1產品多元化
企業產品多元化是企業降低風險、尋找利潤增長點的有力途徑。由于產品種類的拓展,原有的只適應單一產品的分銷渠道效率越來越低,需要變革與創新。對于需要改變現有企業規模,實現產品多元化的企業,改革現有的渠道模式,或者設計選擇新的分銷渠道,顯得更為必要。
2.2家電企業經營環境的變化
市場環境不斷在變化,大量的個體商和批發商成了家電企業分銷的主要渠道,環境的變化影響著企業分銷策略的選擇,中國加入WTO,對于走多元化路線想開拓國內甚至是國際市場的家電企業,產品的分銷渠道必須由過去的長渠道向短渠道轉變。
2.3家電產品生命周期的變化
在家電產品的整個生命周期里始終保持競爭力的銷售渠道是不存在的。在產品引入期,企業要在分銷上花費大量的成本來宣傳產品,會運用一些專業的渠道,如商品展銷會等。成長期是產品利潤最大的時候,這時需要銷量大的渠道,如專業家電連鎖店。在成熟期,利潤越來越少,這時需要低成本的渠道,如郵購商店等。所以制造商需要一種更為靈活的渠道。
3 渠道變革時代我國彩電業營銷渠道策略
3.1對新興渠道與傳統渠道進行有效細分和合理定位,充分發揮其互補性
通過基于多渠道協同思想的動態組合市場營銷策略的運作,增強企業市場競爭的動態領先優勢。
3.2以新興渠道為主渠道
所謂新興渠道是指制造商直接對綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團采購、網上訂購等零售業態或用戶的直達供貨渠道。我國以國美為代表家電專業連鎖的分銷規模、效率和影響已經明顯體現出來,市場占有率大幅度上升,在核心市場上逐步成為分銷主渠道。選擇新興渠道為核心市場的主渠道, 一方面能提高品牌影響力,提高對渠道的掌控力度;另一方面能夠通過改進管理水平提高效能,加強與新興渠道的協同能力。
3.3以傳統渠道為輔渠道
目前,傳統分銷渠道仍是大多數企業的主渠道,但傳統渠道所具有的規模實力有限、市場開拓維護能力低、經營管理水平落后、分銷效率低、客戶增值服務功能弱、成分復雜、協調維護管理成本高等缺陷,已在當前核心市場的競爭中處于弱勢。在未來兩三年,傳統分銷渠道將退出對核心市場的覆蓋而成為連接二、三級市場的通道。以傳統分銷渠道作為企業分銷的輔助渠道實際上就是將傳統分銷渠道作為企業控制二、三級市場的主渠道。制造商應當從積極改變傳統分銷的缺陷入手,導入深度營銷的管理模式,構建以企業為主導的管理型營銷價值鏈,通過深層次的戰略協同以及運用現代管理技術和手段提高整體的分銷效率和增值服務功能,增強傳統分銷渠道與新興渠道的協同能力并能更好地覆蓋國內差異性巨大的二、三級區域市場。
3.4加強渠道監控,提高渠道控制力
在兩類渠道平行運行中,及時了解和反饋各渠道之間的動態和信息,識別渠道沖突的可能并相應地調整渠道管理的策略和方法,提高渠道控制力。在各分銷渠道合理分工協同的基礎上,區分和定位各渠道的功能角色,使各類分銷渠道僅在價值傳遞體系中的特殊范圍內開展各自的經營活動。
4 結束語
隨著市場的發展,老的不適合市場的渠道模式必然要遭到淘汰,如何根據市場的變化改進現有的分銷模式和創新的渠道模式關系到企業的生存與否。在家電產品技術成熟的時候,分銷渠道的競爭至關重要。企業在改革分銷渠道模式的時候一定要順應市場需求,看準市場定位,以縮短與消費者的距離和控制分銷成本和分銷效率為主要方向,這樣在擁有好的產品的情況下才能在市場上取得更大的發展。
參考文獻:
[1]范小軍.營銷渠道變革與模式選擇研究理論述評[J].企業經濟,2006,(3).
[2]馮鵬義.家電分銷渠道的變革與渠道策略探討[J].經濟問題,2003,(1).
[3]張炎,張銳:銷售渠道建設的十大趨勢[D].技術經濟與管理研究,2003,(2).
1.1改革開放以前
改革開放以前中國的彩電尚未形成一個完整的產業,雖然有少數企業能生產黑白電視機,但由于人民生活水平的限制,只有極少數城市家庭甚至是“特權”家庭才能用上家用電器,彩電對于農村家庭來說更是天方夜談。
1.2短缺經濟時代(70年代末——90年代中期)
這一時期中國家電的基本特征是供不應求,彩電生產企業在市場上有絕對的話語權。此時,中國仍處于計劃經濟時代后期,是計劃經濟逐漸向市場經濟轉軌的時期,銷電的主渠道是國營五交化、百貨公司等,同時從九十年代開始,以個體形式出現的專營家電商開始擠占市場利潤。
1.3供過于求時代(90年代中期——至今)
這一時期,經過十幾年的國民經濟高速增長,人民生活水平顯著提高,購買力增強,彩電業經過前期的充分發展也逐漸呈現了供過于求的買方市場格局,市場競爭日趨激烈。這一階段的彩電營銷渠道主要表現出以下特征:
(1)激烈的競爭使得市場上的主流彩電渠道——國營商場改變經營方式。國營大商場通過出租場地、收取租金、攤派營業員等方式向彩電生產企業轉嫁商業風險。
(2)彩電主流渠道對商業職能的放棄使得越來越多的彩電生產企業為獲取競爭優勢而直接介入終端,分銷渠道漸呈扁平化特征。隨著一些精耕細作的品牌的成功,彩電生產企業不再將網絡拓展,終端促銷的職能交給經銷商。有的品牌建立專賣店,有的品牌直接深入地級、縣級甚至鄉鎮建設終端網絡。
(3)民營彩電經銷商在激烈的市場競爭中,逐漸脫穎而出并取得了家電銷售市場的話語權。在最近幾年,以國美、蘇寧為代表的家電連鎖企業更是迅猛發展,成為這一時期的最大亮點,被稱為家電渠道的“業態革命”。
(4)國際大型商業機構搶灘中國,彩電渠道面臨新的變數。
2我國彩電營銷渠道變革的原因
2.1產品多元化
企業產品多元化是企業降低風險、尋找利潤增長點的有力途徑。由于產品種類的拓展,原有的只適應單一產品的分銷渠道效率越來越低,需要變革與創新。對于需要改變現有企業規模,實現產品多元化的企業,改革現有的渠道模式,或者設計選擇新的分銷渠道,顯得更為必要。
2.2家電企業經營環境的變化
市場環境不斷在變化,大量的個體商和批發商成了家電企業分銷的主要渠道,環境的變化影響著企業分銷策略的選擇,中國加入WTO,對于走多元化路線想開拓國內甚至是國際市場的家電企業,產品的分銷渠道必須由過去的長渠道向短渠道轉變。
2.3家電產品生命周期的變化
在家電產品的整個生命周期里始終保持競爭力的銷售渠道是不存在的。在產品引入期,企業要在分銷上花費大量的成本來宣傳產品,會運用一些專業的渠道,如商品展銷會等。成長期是產品利潤最大的時候,這時需要銷量大的渠道,如專業家電連鎖店。在成熟期,利潤越來越少,這時需要低成本的渠道,如郵購商店等。所以制造商需要一種更為靈活的渠道。
3渠道變革時代我國彩電業營銷渠道策略
3.1對新興渠道與傳統渠道進行有效細分和合理定位,充分發揮其互補性
通過基于多渠道協同思想的動態組合市場營銷策略的運作,增強企業市場競爭的動態領先優勢。
3.2以新興渠道為主渠道
所謂新興渠道是指制造商直接對綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團采購、網上訂購等零售業態或用戶的直達供貨渠道。我國以國美為代表家電專業連鎖的分銷規模、效率和影響已經明顯體現出來,市場占有率大幅度上升,在核心市場上逐步成為分銷主渠道。選擇新興渠道為核心市場的主渠道,一方面能提高品牌影響力,提高對渠道的掌控力度;另一方面能夠通過改進管理水平提高效能,加強與新興渠道的協同能力。
3.3以傳統渠道為輔渠道
目前,傳統分銷渠道仍是大多數企業的主渠道,但傳統渠道所具有的規模實力有限、市場開拓維護能力低、經營管理水平落后、分銷效率低、客戶增值服務功能弱、成分復雜、協調維護管理成本高等缺陷,已在當前核心市場的競爭中處于弱勢。在未來兩三年,傳統分銷渠道將退出對核心市場的覆蓋而成為連接二、三級市場的通道。以傳統分銷渠道作為企業分銷的輔助渠道實際上就是將傳統分銷渠道作為企業控制二、三級市場的主渠道。制造商應當從積極改變傳統分銷的缺陷入手,導入深度營銷的管理模式,構建以企業為主導的管理型營銷價值鏈,通過深層次的戰略協同以及運用現代管理技術和手段提高整體的分銷效率和增值服務功能,增強傳統分銷渠道與新興渠道的協同能力并能更好地覆蓋國內差異性巨大的二、三級區域市場。
3.4加強渠道監控,提高渠道控制力
在兩類渠道平行運行中,及時了解和反饋各渠道之間的動態和信息,識別渠道沖突的可能并相應地調整渠道管理的策略和方法,提高渠道控制力。在各分銷渠道合理分工協同的基礎上,區分和定位各渠道的功能角色,使各類分銷渠道僅在價值傳遞體系中的特殊范圍內開展各自的經營活動。
關鍵詞：分銷商 分銷渠道 沖擊 應對策略
渠道環境的變化，給分銷商帶來困惑：趨勢的把握及選擇產品的困難；市場角色的扮演達不到廠商的高要求；無盡的銷量壓力；隨時可能出現的來自上游扁平化的壓力；下游經銷商無止境的索取和要求獨立的呼聲；區域性優勢的逐漸喪失；如何才能達到上游的最大重視與支持等。分銷商的價值開始被不斷置疑，分銷將走向何方被眾說紛紜。
分銷商在分銷渠道中的角色
分銷，其含義是產品從生產者向消費者轉移過程中涉及的一系列經營活動，包括儲存商品、運送商品、建立分銷網點、組配產品、商務談判、尋找并說服購買者、提供購買和使用服務等。分銷商是指那些專門從事將商品從生產者轉移到消費者的活動的機構和人員，當這些分銷商的活動產業化以后，分銷業也就形成了。
商品分銷是一個系統工程。傳統意義上的分銷只是一條通道，分銷決策僅限于通道的長與短，寬與窄的選擇。而在現代分銷概念中，分銷的過程是“五流合一”的過程，產品流、所有權流、談判流、信息流、和促銷流相互依存、相互支撐，缺一不可。首先我們來看渠道內成員的關系，這樣有助于我們更好地理解分銷商在渠道中扮演的角色。對于渠道內成員的關系是用成員之間的相互約束來衡量的。渠道成員之間約束的強度由多方面因素決定，主要有：
渠道成員功能執行能力
產品、服務從生產點向消費點轉移，分銷渠道成員在渠道系統中發揮著各自的功能，這個分銷渠道的執行情況深刻影響渠道成員之間約束的強度。分銷渠道的功能包括了商品實體、所有權、促銷、服務、企業文化、談判、財務、風險、訂單、支付和市場信息等從生產商經分銷商，向最終消費者的轉移。
商品實體、所有權、促銷和服務是從生產點流向銷售點，穩定和信任的良好關系能更好、更快地執行這些功能，讓生產商更快地銷售產品，讓用戶得到更好的服務。談判、財務、風險通過分銷渠道在生產商和用戶之間實現雙向流動。分銷商與生產商之間良好的溝通與互信的合作，才能使這一互通的雙向流動順暢。
充分承認用戶也是分銷渠道的重要功能，這是分銷渠道的逆向功能流能否暢通的前提條件，確保從用戶反饋到制造商的信息可靠、及時是市場良性循環的保障。
渠道的價值增加能力
渠道對產品或服務價值的增加是通過中間商和最終用戶的交易來完成的。價值的增加對于所有的渠道成員都至關重要，因為渠道的功能就是通過產品和服務的價值增加架起生產商和顧客之間的橋梁。如果渠道增加價值的能力很強，生產商會更好趨向于與分銷商的合作。但價值的增加并不只局限于貨幣價值，社會價值、企業形象、企業文化也是企業關注的目標。如果渠道增加價值的能力越強，生產商顯然就越傾向于擴展和分銷商的合作關系。
IT分銷商受到的沖擊
中國加入WTO后，分銷服務業的全面開放將在我國整個流通領域引發一場革命，分銷服務業將面臨世界上最先進的經營管理經驗和技術的沖擊。
分銷渠道受到沖擊
在買方市場環境中，雖然分銷仍以90％的銷售額占據著IT銷售的主流渠道，但是，分銷商僅僅依靠好的廠商、好的產品就能快速發展的模式已經漸去漸遠。如今，傳統分銷商一枝獨秀的IT銷售格局已經發生巨大變化。傳統分銷模式與“扁平化”模式并行、沖突。買方時代，在低成本運營壓力下，很多IT廠商開始削減中間渠道，直接向終端渠道靠攏。連鎖零售大賣場得到IT廠商的逐漸認可。多對多渠道模式成為主流。一家廠商擁有多家分銷商，一家分銷商擁有多家廠商的渠道模式已經形成氣候。在新的市場游戲規則下，市場秩序和變化更加難以控制和預知。直接渠道與間接渠道并行。DELL直銷模式對廠商、渠道心理造成巨大沖擊，網絡銷售、電話銷售等新模式在北京、上海等發達城市被廣為接受。
上、下游經銷商對分銷商的沖擊
為了在國際競爭中獲勝，取得更大收益，供應商希望引進新型銷售模式，縮短供應鏈，降低渠道成本，力求使渠道的運作效率接近直銷。因此，供應商渠道政策的調整，也使分銷商不得不跟著做出相應的調整，以更多融入其中，與供應商形成統一的生產、交貨體系。這樣，大型分銷商在人員、資金、物流上的優勢就顯現出來，而中小型的分銷商將受到很大的沖擊。
同時，經銷商需求的增加，也要求分銷商的工作越做越細。作為分銷商爭奪的資源，經銷商提出的要求越來越苛刻，價格保護、進貨價格、現貨供應、發貨速度、產品種類、合理帳期等，都是經銷商選擇分銷商的重要因素。未來經銷商的需求會進一步細化，如希望分銷商提品整合方案和后勤供應，因此分銷商的工作必須更為細致和深入。
分銷商的應對策略
電子分銷
電子營銷渠道的迅速增長會成為傳統渠道變異的轉折點嗎？我們尚不加以判斷。但電子商務整合了分銷渠道，減少中間環節，使分銷渠道由繁變簡，由細長到扁平。同時電子商務還降低分銷渠道成本、提高分銷渠道效率和增強分銷渠道功能等。許多分銷商已經開始建立自己的管理信息系統，以便盡快與生產商接軌，最大限度的提高渠道運作效率。作為分銷商生存的基礎，管理信息系統保證了分銷資源的最優化，使銷售成本降到最低。同時，分銷商對電子商務意識的增強，也是對生產商直接在線銷售壓力的抗爭。分銷商應盡早實施電子商務，可以使自己在利用有效資源的前提下，縮短物流、資金流和信息流的周期，提升整個企業競爭力，從而贏得市場先機。所以電子商務是未來提升分銷價值和渠道效率的最有效手段。
配置快速有效的物流系統
分銷的基礎是物流與配送。物流管理水平制約著分銷水平。隨著市場競爭的加劇，與降價和增加促銷投入相比，降低物流成本，提高通路效率是最好的途徑。快速有效的物流系統造就了競爭優勢。20世紀90年代以后，物流管理的重點已由商品存運管理轉移到了物流的戰略管理。實行一體化物流，即將從原材料到消費者的商品流動作為整體系統進行計劃和協調，而不是跟過去那樣將產品流動視為一系列獨立的活動。隨著物流管理一體化的深入發展，物流范圍的不斷擴大，物流管理又轉化為供應鏈管理。作為供應鏈中間環節的分銷商，只有擁有快速有效的物流系統，才能減輕來自上下游環節的壓力，增強上游供應商的信賴及下游經銷商的忠誠度，從而達到共贏。
規模化及專業化發展
國內分銷業經過幾年的發展，目前已進入一個較成熟的發展階段，國際分銷商對中國的介入以及國內本身分銷市場的激烈競爭，迫使國內的分銷商只有在壯大經營規模、提高資金運作方面下功夫，壯大經營規模是前提條件，資金雄厚及高效率運作是規模經營的保障，只有兩方面配套，方能提升自身實力，獲得持續發展，成就一個成功的分銷商。為了達到規模效益的目的，資本運作的法寶會被頻頻利用，分銷商今后必然要走兼并與資本重組的道路。專業化能使服務最優，比別人做得更好，客戶滿意度更高，主要表現在商買東西是不是方便，配貨速度、準確性是否足夠好，專業化是提高分銷企業核心競爭力的關鍵。
增值分銷
針對目前分銷利潤大幅下降的情況，分銷商應積極提高服務質量，提高產品與服務的技術含量，以便在營銷中產生增值，實現增值分銷。尤其對于高技術含量的產品，如網絡設備、數據庫軟件等，技術增值將在增值分銷中占據重要地位。而對于分銷技術含量相對較低的產品，如PC機、應用軟件等，分銷商則提品整合方案、后勤供應給經銷商，使渠道高效率運轉，獲取利潤。
把握有效渠道
在廠商、下游渠道、客戶的多重壓力下，IT分銷商要生存和發展，要么用比別人更低的成本達到相同效果，要么通過增值服務影響客戶的決策。在成熟度較高的產品市場，更有效率的運作成了眾多分銷商的共識。IT著名分銷商和光在實踐中提出一個有效渠道概念，把公司所擁有的資源，包括人力、資金、價格、服務等諸多非常有限的資源，投入到最快有較大產出的地方，即有效渠道領域。第一步是看清對產品銷售有最大價值貢獻的20％的渠道在哪里，并抓住這部分渠道，將有限的資源優先投入這類產出最大的渠道的建設和維護。對于成熟的渠道來說，要看清并維護好這些核心渠道；對于不成熟的產品線或業務來說，就是要尋找和培養這樣的核心渠道。第二步是進行中小渠道的建設工作，擴大渠道數量，根據不同地區產品線的特點，采取不同的渠道模式，即使沒有能做大單的核心渠道，把中小渠道做好了也能出業績。
為客戶尋找適當的銷售模式
這種模式其實就是商家一直倡導的“以顧客為中心”理念的延續，吃透行業、抓住顧客將成為分銷商在未來市場中的核心競爭力。因為整個供應鏈管理其實就是為了更好的實現顧客滿意，分銷商處于供應商和客戶的連接位置，只有改變傳統扮演的中間商的角色，從顧客需求著手，這樣在分銷渠道中扮演的角色就會舉足輕重，增加了討價還價的籌碼。隨著分銷商的管理模式進一步的發展，傳統的產品型管理模式由于經營規模的擴大，會經歷區域型管理模式、再到最終的客戶管理模式這一發展歷程。
建立適應發展的管理隊伍
IT行業“一日千里”，如果其管理隊伍在這環境下，不能因市場變化適時更新觀念，提升自身對市場的掌控能力，這樣的管理隊伍將對公司的發展構成阻礙，當然最有效的解決辦法是不斷學習。分銷商要有一支能夠適應高增長、大規模經營的管理隊伍，除了在硬件配套上下工夫外（如IT系統），還得加強對員工的培訓，把最先進的管理思想、管理方法介紹給員工，并在實踐中去運用，目的是建立一支學習型的管理隊伍，這樣管理隊伍才能不斷更新觀念和方法，始終保持旺盛的競爭力，企業就能走在市場的前列。
參考資料：
1.菲利普?科特勒，《營銷管理》(第十版)[M]，中國人民大學出版社，2001
2.伯特?羅森布羅姆，《營銷渠道管理》[M]，機械工業出版社，2003
3.任興洲、王微，《商品分銷網絡：走向成功的金鑰匙》[M]，中國商業出版社，1997
4.張紅明、肖春新，電子商務對分銷渠道的影響[J]，中國流通經濟，2001
