時間：2023-06-07 09:08:44
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工考評辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
第一條為全面了解，評估員工工作績效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。
第二章考核范圍
第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三章考核原則
第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。
第四條使員工有機會參與公司管理程序，發表自己的意見。
第五條考核目的，考核對象，考核時間，考核指標體系，考核形式相匹配。
第六條以崗位職責為主要依據，堅持上下結合，左右結合。定性與定量考核相結合。
第四章考核目的
第七條各類考核目的：
1.獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核;
2.獲得確定工資，獎金的依據，重點在工作成績(績效)考核;
3.獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。
第五章考核時間
第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。
第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。
第六章考核內容
第十條公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。
第十一條公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象，目標應有調整(各公司依據自身企業特點，生成各類權重表)。
第七章考核形式和辦法
第十二條各類考核形式有：
1.上級評議;
2.同級同事評議;
3.自我鑒定;
4.下級評議;
5.外部客戶評議。
各種考核形式各有優缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。
第十三條考核形式簡化為三類：
即普通員工，部門經理，公司領導的評議。
第十四條各類考核辦法有：
1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統計;
2.書面報告法：部門，員工提供總結報告;
3.重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第八章考核程序
第十五條人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。
第十六條考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管，下級員工準備考評意見。
第十七條各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。
第十八條人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。
第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優，良，好，中等，一般，差等定性評語。
第二十條人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。
第二十一條考核結果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。
第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：
1.個人工作表現與相似崗位人員比較;
2.需要改善的方面;
3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標;
4.對公司發展的建議。
第九章特殊考核
第二十三條試用考核。
1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用;
2.對試用優秀者，可推薦提前轉正;
3.該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。
第二十四條后進員工考核。
1.對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見;
2.對留職察看期的后進員工表現，作出考核決定;
3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。
第二十五條個案考核。
1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰;
2.該項考核主辦為員工主管和人事部;
3.該項考核可使用專案報告形式。
第二十六條調配考核。
1.人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見;
2.人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考;
3.該項考核主辦為員工部門之經理。
第二十七條離職考核。
1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核;
2.該項考核須在員工離職前完成;
3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見;
4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。
第十章考核結果及效力
第二十八條考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
第二十九條考核結果具有的效力：
1.決定員工職位升降的主要依據;
2.與員工工資獎金掛鉤;
3.與福利(住房，培訓，休假)等待遇相關;
成品油銷售企業屬于服務行業，要在日趨激勵的競爭中立于不敗之地，核心是要提供給客戶更好的服務，因此，建立一套激發員工工作積極性和規范員工工作行為的激勵型和管控型績效管理體系有利于提升企業目標的實現。
1.制定績效目標
根據部門及員工的崗位職責和崗位說明書要求，結合不同階段公司的經營和管理目標要求，制定員工個人績效目標，確定考核內容、考核權重和考核周期。
2.與員工持續不斷地溝通
為了使員工高效的實現個人績效目標，在績效的實施前、中、后要與員工不斷地的進行溝通，溝通方式可采取座談會、書面報告等。實施前溝通，可以使員工明白組織及部門的目標和標準，并使設定的考核指標更加合理有效，實施中溝通，可以對執行中存在的問題共同協商解決，并及時的對不合理的績效目標做出調整，實施后溝通，可以使員工了解自己存在的差距，為以后改進提供方向。
3.實施績效考核
績效考核的目的是了解員工個人績效目標實現的程度，不僅能夠衡量出員工個人與組織目標之間的差距，同時也可幫助組織分辨出員工的優點。針對不同崗位人員制定有針對性的績效考核辦法，根據工作特點，機關職能部門主要是管理指標，考核難以把握，因此采用主管領導評價、相關業務部門評價、同線條部門評價相結合的360度的考評辦法較為合適；對機關經營部門來說，經營目標很明確，主要是經營指標和管理指標，采用KPI和360度考評相結合的考評辦法較為合適，對加油站來說，重點考核業績指標和管理指標，業績指標可以通過KPI的方法獲得，如：經營量（輕油完成量、非油品營業額和充值卡）；管理指標通常由安全管理、數質量管理、資金、發票、顧客滿意率、差錯率、考核指標等構成；可通過上級部門評價、客戶評價、員工互評等360度考核方法獲得。整個考核由績效考核小組進行，在考評中，可設定考評申訴流程，以保證考核結果的真實性和公平性。
4.進行績效反饋
績效反饋在績效管理中是很重要的一個環節，通過績效反饋，一是使部門和員工了解在工作中存在的差距，為工作改進提供方向。二是能將組織的期望的傳達到部門或者員工，績效反饋能夠促進績效的改進和績效目標的實現。
5.績效考核結果應用
考核結果是員工最為關心的一個環節，與員工的切身利益有著直接的關系。可對績效目標、考評內容、評價標準進行修訂完善，同時將績效考核結果與員工的月度薪酬、年終獎金掛鉤，可以調動員工工作積極性，與員工星級評定、崗位變動結合起來，有利于選拔人才，留住人才，有助于企業在同行競爭中取勝，推動企業不斷向前發展。二是可以了解員工實際工作能力和崗位所要求目標之間的差距，并為員工開展有針對性的培訓。
二、有效實施績效管理的配套措施
很多員工把績效管理視同為績效考核，因此，在實際運用中，會受到員工觀念、考評者和被考評者素質、員工之間溝通、組織氛圍等方面的影響，這些因素會使績效管理所起的作用就會大打折扣。因此，為了使績效管理得到有效實施，需要采用一些配套措施：
1.全員要統一思想，樹立科學的績效管理觀
在績效管理實施中，一很多部門主管會認為績效管理是人力資源部門的事情，考核好與壞和自己無關，敷衍了事，更有被考核者認為，考核是為了扣工資，因此出現，不認真對待，不按規范考核。由于有對績效管理認識上存在誤區，因此，公司要做好績效管理的宣傳工作。
2.要對考評者進行針對性的培訓
通過培訓，是考評者明白績效管理組織及職責，績效管理的流程，績效考評的方法，被考評的內容，使考評者能夠按照考核的原則、考核的標準和考核的方法進行考核，克服常見的偏差。
3.做好修正工作
績效修正是為了新績效管理的更好開展，通過績效實施中績效指標不合理、指標權重不科學、信息收集有困難等現象，績效考核小組要及時進行修訂，使績效管理系統不斷完善。
4.建立責任追究制
為落實廠«關于進一步改進干部工作作風的通知»精神，扎實開展改進干部工作作風活動，現對三四高線生產區改進干部工作作風工作安排如下：
一、 活動對象
生產區班長以上各級管理人員。
二、活動內容
（一）查找不足
生產區長、點檢站長、作業長、班長每月末要召開月度工作總結會，總結當月工作完成情況，反思1個月來的工作，查找在管理方面存在的問題，明確下月工作思路，會后形成書面月度工作總結，生產區上報廠黨委，作業區上報生產區總支，班組上報作業區。
（二）干部月度業績考評排名
作業長由區長考評，副作業長及班長由作業長考評，生產區員由生產區考評，作業區員由作業區考評，考評辦法執行三四高線生產區«員工業績考評管理辦法»，各作業區每月3日前將上月副作業長、作業區員、班長的員工業績考評分數單獨匯總排名在作業區公示，上報生產區總支備案。生產區黨總支將作業長、生產區員的員工業績考評分數上報廠黨委備案，并在生產區公示。考評分數達不到較好標準的（優秀、較好、一般），要寫出當月工作自檢自查書面總結。
（三）不定期的干部制度學習考試
1、按照《軋鋼廠制度規定落實工作方案》的學習內容，生產區不定期對所屬職責范圍內的制度、規定、員工崗位職責等內容組織學習和考試。
2、班長及以上人員每季度學習關于管理方面的書籍至少1本，學習篇目、學習體會每季度上報一次。作業長、報生產區總支，副作業長、作業區員、班長報作業區，生產區黨總支負責檢查。
3、副作業長以上管理人員年內至少向《軋鋼通迅》上報稿件兩篇，生產區黨總支負責督促檢查，綜合辦負責考核。
（四）培訓
生產區負責制定管理人員和員工定期培訓計劃，人力資源科將計劃跟蹤考核。
（五）人才培養
按照《軋鋼廠后備干部選拔培養任用方案》要求，3月末，生產區要完成區長見習助理、作業長見習助理和見習班長的選拔工作，建立生產區后備干部人才庫，生產區黨總支每月上報后備干部培養情況，廠黨委考核。生產區員和作業區員要加強自身綜合素質和能力的提高，對不勝任本崗工作和責任心不強的隨時予以調整。
（六）員工滿意度測評
每季度末月，各作業區對班長以上管理人員組織進行一次員工滿意度測評，測評辦法按照《三四高線班長以上員工滿意度測評辦法》進行，生產區黨總支負責組織，結果在生產
公示，并報廠黨委備案。對員工滿意度達不到50%的，在進行誡免談話后仍無改進的要予以調整。
（七）尊重和關注員工
1、積極協調解決員工在生產生活中遇到的困難與問題，加大對員工言論的正面引導和疏導。利用好生產區博客、員工代表座談會、談話制度等各種溝通平臺。
2、做到“四必到、五必談、六必清”。“四必到”即員工生病住院必到，家庭糾紛必到，婚喪嫁娶必到，子女升學必到；“五必談”即崗位調整時必談，改革措施出臺時必談，員工產生糾紛時必談，員工思想發生波動時必談，員工受處罰時必談；“六必清”即員工的性格脾氣清，身體狀況清，特長愛好清，思想現狀清，技能水平清，家庭情況清。班長以上管理人員要按照“四必到、五必談、六必清”要求，注重對員工進行心理疏導，善于傾聽員工意見，把員工進步作為目標，把員工需要作為重點，把員工情緒作為信號，把員工滿意作為追求，努力培育員工樹立健康向上的心態和對軋鋼的歸屬認同感。到年底，班長以上管理員工對所管理的員工的基本情況必須做到基本掌握，生產區黨總支負責考核。
3、發揮廠愛心基金會作用，加大對困難員工幫扶力度.
（八）活動期間班長以上管理人員發生下列情況者，生產區將直接或責令作業區予以免職處理。
1、因責任心不夠、執行力不強給工作造成損失和責任事故
的。
2、接受任務推諉，解決問題不積極主動，工作無作為的。
3、不關心、關注員工，無視員工的意見，對員工的合理訴求不予理睬、答復，造成員工隊伍渙散的。
4、自我約束不夠，違規違紀的。
四、活動時間安排
第二階段（3月——6月）為調整改善階段。針對發現的問題和不足集中進行整改，力求干部工作作風有明顯提高和改進。
第三階段（7月——12月）為鞏固提高階段。干部帶隊伍能力、管理水平和業務素質全面提升。
活動期間生產區黨總支將按照此方案跟蹤檢查活動開展情況，檢查結果每季度進行一次公示。
一、允許員工入股
對于自愿入股的員工，報經江西南昌旅游集團有限公司同意后，可出讓一定比例的股份給員工，即每股人民幣1000元，集團公司將按出資額1：1的比例配置相應的責任股，所配責任股僅有分紅權，沒有所有權，且不得轉讓。但集團公司配股金額不超過10萬元，按先后順序配股，配完為止。
二、個人收入和績效考評掛鉤
凡是應聘到旅行社工作的人員均為旅行社員工，其工資將由兩部分組成：基本工資+績效工資。基本工資因崗位而不同，績效工資：按照所做的業務（以資金到帳為準），扣除經營成本和必須繳納的稅款之后，計提其中的30%，每季結算一次。
1、應聘員工的個人收入組成：***元/月/人的基本工資（由旅行社統一交納社保金）+績效工資。
2、在編員工的個人收入組成：現有的檔案基本工資+績效工資。
三、考核晉升及獎勵辦法
1、應聘員工
A、聘用員工半年或年終完成**萬元毛利的，可以經過績效考評后直接晉升為部門副經理（業務副經理、外聯副經理），同時開始享受新的工資待遇，基本工資***元+崗位工資**元+電話費補貼**元。如第二年半年考核未完成**萬元毛利任務的，從考核之日開始拿普通員工的基本工資。
B、聘用員工半年或年終完成1萬元毛利的，可以經過績效考評后直接晉升為部門經理（業務經理、外聯經理），同時開始享受新的工資待遇，基本工資***元+崗位工資***元+電話費補貼***元。如第二年半年考核未完成***萬元毛利任務的，從考核之日開始拿普通員工的基本工資。
C、聘用員工和部門經理（業務經理、外聯經理）半年或年終完成**萬元毛利的，可以經過績效考評后直接晉升為業務總監，同時開始享受副總經理的工資待遇，基本工資***元+崗位工資***元+電話費補貼***元。如第二年半年考核未完成*萬元毛利任務的，從考核之日開始拿普通員工的基本工資。
D、聘用員工和部門經理（業務經理、外聯經理）半年或年終完成**萬元毛利的，可以經過績效考評后直接晉升為副總經理，同時開始享受新的工資待遇，基本工資***元+崗位工資***元+電話費補貼***元。如第二年半年考核未完成**萬元毛利任務的，從考核之日開始拿普通員工的基本工資。
E、旅行社計調人員的個人收入***元/月/人，為保證工作順利進行，努力降低成本，確保工作準確無誤并贏得時間，成績優異者給予獎勵，每人計提作業費*元/人，待團隊行程結束后計提獎勵。如因計調操作失誤給旅行社造成了經濟損失，損失費由計調全部承擔。
F、經過年終測評，聘用員工在測評結果公布后即日始自行解除聘用合同。
2、在編員工
在編員工的考核辦法參照聘用員工的考核辦法執行。如不能完成任務，又無正當理由（正當理由包括：因病住院一個月以上、外出帶團累計***天以上、專職財務人員除外），經過年終測評，在編員工下崗，社保金由個人繳納。如本人又要求重新上崗的，需寫書面申請，經社辦公會討論決定。
關鍵詞:企業；績效管理；考評；有效性；思考
Abstract: Enterprise performance evaluation is a very important part in the performance management is a complex and detailed and difficult to operate. This paper describes the basic methods to establish staff performance appraisal system and improve the effectiveness of the performance appraisal.Key words: enterprise; performance management; evaluation; validity; thinking
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
企業的績效考評是指對員工的工作績效進行考核和評價的過程，它是以特定的結構化的管理制度和工作程序來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果。其基本目的就是對員工的德、能、勤、績等進行綜合考評，判斷員工是否稱職，并以此作為對員工進行提薪、培訓、獎懲、提升、競崗等的基本依據。績效考評要實現真實、可行、有效的目的，必須注意以下幾個方面：
一、要確定切實可行的績效考評指標
1.績效指標應是具體的。通常來說，關鍵績效指標主要有四種類型：質量（合格率、準確性等）、數量（產量、銷售量、利潤等）、成本（單位產品成本、投資回報等）和時限（及時性、供貨日期等）。
2.績效指標應是可以衡量的。通過考評，優秀員工的績效考評結果要在最大程度上反映他的績效情況，而那些績效不佳的員工亦不能通過一些手段或關系而列入到績效優秀的行列。
3.責任主體對指標具有較強的控制力。員工通過自身的努力可以控制績效指標的完成。
二、要選擇稱職合格的考評人員
考評者是保證績效管理有效運行和工作質量的主體。作為一位合格的績效考評者應具備以下能力：
1.較高的評估能力。能合理評價被考評者的技能和績效，使被考評者心服口服，并能使其明確努力方向。
2.較高的判斷和決策能力。所謂判斷能力就是能夠迅速理解并把握復雜的事物，發現關鍵問題，找到解決辦法；所謂決策能力，即對所做決策有良好的權衡和判斷評估能力。
3.較強的計劃和執行能力。能夠按照計劃嚴格執行，并確保在每個細節上減少差錯。
4.一定的影響力和人際交往能力。
三、要保證公平性與公正性
考評只有做到公開透明，標準一致，公正、公開，才會起到激勵先進，鞭策后進的導向作用。在實踐中要做到以下幾點：
1.績效考評過程中要做好記錄。在做平時記錄時，要注意只需記錄下實際發生的事情即可，不要將自己的主觀理解混入到客觀事實里面。在績效考評中做好記錄，能夠很好地保證考評結果的質量，且日后員工申訴時有據可查。
2.鼓勵員工參與績效考評。讓員工參與其中，既體現了對員工的尊重，也保證了績效考評的公正性。另外，有了他們的參與，考評更有針對性，更能幫助員工提高績效。這種辦法好處是：增強了下屬的參與意識和工作的責任感；減輕了上級主管的工作負擔和壓力；由于員工有了一定的支配權，降低了不必要的戒備心理，提高了對考評結果的認可度。
3.建立員工申訴系統。申訴系統是為被考評者提供一個發表意見的通道，員工對考評過程或結果等存在異義，可以通過申訴通道，要求更高一層的領導者聽取員工的申訴或召開有員工代表和主管人員參加的專門會議，尋求解決的對策。
四、做好績效溝通和結果反饋工作
在績效考評過程中，考評人員應與員工保持持續不斷的溝通，一起回顧考評指標，總結指標的完成情況，了解員工所遇到的困難，聽取員工的匯報，以便針對性地為員工提供幫助。另外，績效考評者所給出的分數要求是有依據的，每一個分數都必須是可以追索的。當被考評者進行績效申述時，必須給出充分的理由，對被考評者了解的越多，當被質詢時，就越理直氣壯。這也要求盡可能與被考評者進行溝通。
績效反饋的目的是為了改進和提高績效。通過反饋，讓員工知道自己在過去的工作中取得了何種進步，自己在哪些方面還存在不足。在績效反饋時應當以表揚為主，在將考評結果反饋給下屬的過程中，考評人應循循善誘，使員工明白其工作中的優缺點，鼓勵自己發現和分析問題，實現“自己解放自己”。即使有些問題難以達成共識，也應當允許員工保留自己的意見。
五、績效考評結果要與薪酬掛鉤
企業必須將績效考評結果在員工薪酬上得以體現，獎優罰劣。即按照考評結果決定薪酬的升降幅度，從而充分調動員工的積極性。在實際工作中，可以從以下兩個方面運用考評手段：
1.在全面調整工資時，由人力資源部門對員工的績效進行全面的考核與評定，并結合其它具體要求（如工齡、職務等），確定其應調整的幅度和工資量。
2.在日常工作中，定期進行考核與評定，用以確定獎金的數額。但在執行過程中要堅持公平獎罰的原則，做到獎罰分明，切記“賞不可不平，罰不可不均”。
六、要努力避免可能出現的誤差
1.哈羅效應。在考評中，考評者憑主觀印象而產生的誤差。
2.分布誤差。從理論上分析，員工現職的工作表現和績效應服從于正態分布。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現不服從正態分布的情形。（1）寬松誤差或偏緊誤差。即大多數員工被評為優良或大多數員工被評為不合格或勉強合格。（2）居中趨勢。即評定結果相近，都集中在某一分數段或所有的員工被評為“一般”，沒有真正體現員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確造成的。
[關鍵字]國有企業 人力資源管理 企業管理 問題與對策
由于改革開放的進一步發展，中國的經濟飛速發展，致使許多外企進駐中國，招攬去了大批的中國的優秀人才，造成了我國國企人才的大量流失，從而削弱了其綜合競爭實力。所以，國企要想改變在人才競爭中的弱勢，就必須對現有的人才資源管理體制進行改革。
一 現國有企業人力資源管理存在的問題
1.仍在使用比較傳統、比較落后的管理模式，人力資源管理體制有待變革
改革開放以來，許多國有企業僅僅是做了一些形式上的改動，將原來的部門換了個名字而已，并沒有實質性的改變。所以很多有能力但沒背景的人還是被拒于千里之外，自己滿身的抱負無法實現，進一步削弱了員工的積極性和責任感。
2.人力資源管理制度不合理
在我國，還有很多的國企人力資源部門的工作僅僅著手于表面，而實質性的工作并沒有改進，這就使很多的措施和政策得不到落實，進而削弱了員工們的創造性和積極性。
3.對員工的培訓和再教育重視程度不夠
員工的培養是知識經濟中最重要的基礎性的建設。只有員工們愛崗敬業、技術嫻熟，才能對企業的發展作出貢獻。有的國企雖然做了一些簡單的培訓，但是缺乏具體的內容和鼓勵機制，科技含量也不高，沒有多大的實際作用，往往是走了一遍形式，員工們的自身價值還是得不到實現。
4.國企的人力資源管理水平有限，造成人才大量流失
因為現有的管理人員管理觀念迂腐陳舊，缺乏科學的管理制度，不能充分調動員工們的積極性，這就使得企業缺乏活力，缺少創新性，間接導致了人才的流失。
二 針對國企人力資源管理現狀的對策
1.轉換傳統觀念，充分認識到人力資源的重要作用
在21世紀，綜合國力的競爭就是以人才為核心的競爭，誰擁有更多的人才，誰就有贏的機會，誰就能在競爭中立于不敗之地。因此，國企的領導者們首先要摒棄傳統的觀念，轉變對人力資源的看法，認識到人才是第一生產力，使企業重新喚起活力。除此之外，國企的人力資源管理還應該系統化和專業化，讓更多的人才經過系統的培訓掌握更多的技能，運用更先進的人力資源管理模式更好的管理企業，激發企業自身的潛能，開發企業自身的價值。
2.創建與現代化人力資源管理相適宜的管理制度
首先要做好大量的調查工作，了解每個員工的想法，初步知道他們可以勝任什么樣的工作。再次，要比較徹底地廢除有關國家行政身份的制度，創建和國企人力資源管理相適宜的培訓、分配、激勵、晉升的動態的制度，使人才的才能得到最大程度的發揮。最后，對企業內比較高層的管理人員實行年薪制，可以根據他們的業績水平、對企業的責任感、經營風險等來確定他們的薪酬的多與少，可以與一般員工保持合理的薪酬差距，以激勵員工的進取心。對比較關鍵的技術崗位和缺少人才的崗位在企業內實行競爭上崗的政策，以避免人才的外流。對于普通員工，要使他們認識到自己的工資的多少是與自己的工作崗位的性質相關聯的，做到由崗定薪，薪隨崗變，最大程度地激發員工們的積極性。
3.建立和完善比較科學、合理、客觀、有效的員工績效考評制度
首先要先對各個崗位做一個較全面的工作分析和職能分析，然后在此之上進一步確定較為科學、合理的績效考評制度，以確保員工會盡全力工作，為企業作貢獻。其次，具體的績效考評制度要和員工實際的工作聯系起來，要有針對性，不能一概而論，使績效考評制度流于便面，起不到實際的作用?？荚u可以實行多種方法相結合的辦法，比如上級考評、下屬考評、同事考評、自我考評的客戶考評相結合，這樣就可以較為全面的考評員工，避免了單一考評主觀性過大對結果造成不公的影響。考評的好壞要和工資水平掛鉤，實行獎懲制度，激發員工們的進取心。還有，對考評結果持懷疑態度的員工要和他面談，減少考評誤差，穩定他的情緒，并根據實際情況做出改正，以確保員工績效管理、考評制度的有效性。
4.建立和完善國企的人力資源激勵制度
一、總則
為全面了解評估各職能部門的工作績效，細化、量化公司員工的工作職責和工作成效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。
二、考核范圍
總部直屬部門及各職能部門的正式轉正員工，適用本辦法。
三、考核原則
1、公平、公正原則?？冃Ч芾斫Y合各崗位職責和貢獻價值，客觀公正的進行評價，避免各種不正當因素的干擾;
2、績效考核以結果為導向，適當關注過程。工作細化、量化考核，使考核結果能切實反應被考核者的實際工作能力和個人綜合素質，全面評價員工的各項工作表現;
3、及時反饋、有效指導的原則。績效考核結果定期及時的反饋給被考核部門和被考核者，幫助部門和個人發揚長處，彌補不足，及時提升和改進工作方式方法和效率;
4、科學獎懲、激勵原則?？己私Y果與獎懲、報酬、崗位晉升和評優相結合，鼓勵部門提升員工管理和工作創新提升，激勵員工完成本職工作的同時努力提升自己的業務工作能力和水平，完成績效考核目標，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。
四、考核目的
1、部門獲得評優的依據，重點在部門協調管理、績效提升和服務質量考核;
2、員工獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核;
3、確定工資，獎金的依據，重點在工作成績(績效)考核。
五、考核時間
1、公司定期考核，次月1號實施上月部門考評，6號公布部門考核成績，并進行排名公告，如遇節假日順延。
2、部門考核成績公告3日之內進行員工個人考評，并由其直屬領導進行一對一的績效面談。
六、考核內容
考核內容主要包括KPI工作績效、工作態度、素質能力。其中考核的核心是KPI工作績效。
(一)部門考核指標包括：
1、總經理評價/主管領導評價;
2、KPI關鍵績效指標考核：由總經理/分管副總于每月25日至月末與部門經理討論確定;
3、月度關鍵工作事項：由總經理/分管領導臨時交辦的月度重要工作;
4、360°評價;
(二)職員考核指標包括：
1、業績考核：每月25至月末由部門經理與員工本人討論確定下月度主要業績指標;
2、能力考核：
3、態度考核：
4、紀律考核：
七、考核形式
考核形式有：1、上級評定;2、各職能部門互評。
八、考核指標和方法
(一)考核指標
1、所有考核指標詳見《職能部門月度考核評分表》和《個人月度考核評分表》。
2、職能部門月度考核指標由總經理/副總經理與各部門經理共同制定;員工個人月度考核指標由部門經理與本部門員工共同編制確認。
(二)考核方法
部門考核實行關鍵績效指標考核與360°全面考核相結合的方式進行全面綜合的評定;員工個人實行關鍵績效指標考核及態度行為考核。
部門考評得分=360°考評得分+上級綜合評價+KPI關鍵績效指標得分+月度關鍵工作事項
說明：
1、權重分配：360°考評占10分，由部門互評得出成績;上級綜合評價占10分;關鍵考核指標80分(KPI關鍵績效指標70%+月度關鍵工作事項30%);當月若無月度關鍵工作事項，則KPI關鍵績效指標占100%的權重即可。
評分流程：部門總結—人力資源部統計—評審小組—人力資源部存檔;評審小組由副總經理及以上級別人員構成。
2、考核成績實行強制比例、正態分布。具體比例如下：
3、等級定義及對應標準：
S級：卓越，90(含)—100;全部完成崗位常規要求;大部分指標超過預期的完成了工作目標。
A級：優秀，80(含)—89;全部完成崗位常規要求;部分指標超過預期完成工作目標。
B級：合格，70(含)—79;大部分完成崗位常規要求，偶有不足;
C級：有待改進，60(含)—69;基本完成崗位常規要求，與工作標準尚有差距。
D級：不合格，60(不含)以下;全部或多數未完成崗位常規要求。
九、考核程序
1、人力資源部根據工作計劃，發出部門和員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。
2、被考核部門進行自我總結，各級主管和相關部門，準備考評意見。
3、各參與考核的部門和人員依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，進行分值評定。
4、由人力資源部統計出考評對象的總分，并將考核結果公布給各被考核對象。有疑議者可向主管領導進行申訴，無主管領導的可直接向人力資源部申訴。不通過人力資源部直接找相關部門申訴的，一經發現取消該部門當月評比資格。
5、最終確定無疑議后由人力資源部公示。
十、考核結果及效力
1、考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
2、當月請假累計達到10天(包含以上)不參與當月的績效考核(包含年假、事假、病假、調休等所有休假);
3、當月有曠工記錄者，取消當月績效參評資格;
4、當月離職人員取消當月績效考核參評資格;
5、異動人員考評：
a、崗位異動：當月15號前(包含15號)參與異動后的部門績效考核;15號后的異動將參與異動前的部門績效考核;
b、職位晉升/降職：當月15號(包含15號)享受調整后的級別績效考核待遇，15號之后的調整將享受調整前的級別績效考核待遇。
6、考核結果具有的效力：
a、決定員工職位升降的主要依據;
b、與員工工資獎金掛鉤;
c、與福利(住房，培訓，休假)等待遇相關;
d、決定對員工的解聘。
十一、申訴流程
1、考核結果公示兩天內為考核成績申訴期，若對考核成績有疑慮可向部門主管領導申訴調解;
2、經部門主管領導同意申訴的事項可填寫《職能部門績效考核成績申訴表》;
Q/BW·G0802-04
部門及員工績效考評管理制度
為規范公司對部門和員工的績效考評制定本制度。
1.目的
通過對部門和員工日常工作和行為規范的考核、考評，建立公司績效考評管理系統，促進個人工作素養和整體工作效率的不斷提高，防止和糾正部門和員工瀆職、失職、違紀、違規行為，保證公司績效目標管理的達成。
2.適用范圍
適用于公司內部對部門和員工的各級考評、各類行為規范的考核的管理。
3.職責和權限
3.1總經理或其授權人或公司主管領導對總經理辦公室和人力資源部有考評權和考核權，負責對各類考評、考核結果的最終認定。
3.2公司成立由總經理或其授權人、主管領導、總經理辦公室和人力資源部等職能部門組成的考核小組，考核小組對各部門有考評權和考核權。
3.3各部門和生產單位負責人對本單位的員工進行管理,行使考評權和考核權。
3.3人力資源部負責歸口公司考評和考核結果，并將結果與績效工資掛鉤。
3.4員工和部門對同級和上級單位有考評和考核的建議權。
4.績效考評管理程序和考核管理辦法及考核實施細則
4.1績效考評、考核管理程序
4.1.1員工每月26日向部門負責人匯報或提交工作總結，作為月度考核的依據。
4.1.2部門負責人根據員工的工作總結、工作表現和工作目標完成情況，填寫《績效考核表》(員工，見附錄1)，打分并作出評估，并將考核結果于每月27日交人力資源部存檔和作為計算績效工資的依據。
4.1.3部門負責人每月27日向考核小組交個人工作總結和部門工作總結（兩項總結可以合寫，也可以分開寫），作為對部門負責人和部門工作的考核依據。
4.1.4公司考核小組根據部門負責人個人工作總結和部門工作總結、工作表Q/BW·G0802-04
現和工作目標完成情況，填寫《績效考核表》(部門負責人和部門兩種，分別見附錄2、附錄3)，打分并作出評估，由總經理辦公室將考核結果交公司主管領導審批，并將審批后的考核結果于每月30日前交人力資源部存檔和作為計算績效工資的依據。
4.1.5人力資源部將收到的各類考核結果根據規定計算部門、部門負責人和員工的績效工資，并與員工薪酬兌現。
4.1.6 負責考核的負責人應及時將考核結果與被考核部門負責人或員工見面溝通，出現異議時被考核部門負責人或員工可直接向人力資源部申請裁決，由人力資源部調查落實，確屬必要時可對考核結果進行適當小的調整。
4.1.7人力資源部每季度末根據各類考核結果和部門及其負責人、部門員工的工作成果，進行一次綜合評價，按規定對員工進行獎勵或處罰。
4.2考評、考核管理辦法
4.2.1考評、考核的組織：考核小組組織對公司部門和部門負責人的考評和考核，部門負責人組織對本部門員工的考評和考核。
4.2.2考評、考核的原則：重點考核原則——以工作目標和工作任務完成結果為主要依據，按照崗位職能職責標準對員工進行考核；分別考核原則——按對應的崗位職能設置考核要素逐項進行考核；主體對應原則——由各自的直接上級進行考核，并對考核結果及時溝通；部門聯動原則——部門經理和一般員工的最終績效均受部門整體考核結果的影響；目標考核和專項考核相結合的原則：對各部門負責人的質量、安全、成本等專項工作，設置相應的權重，與考核期內的目標任務完成情況一并納入考核體系。
4.2.3考評、考核的方式：考核以月度為單位進行考核，考評以季度為單位進行考評，年終進行一次總考評。
4.2.3.1采用通用評價和崗位職能職責評價法對員工進行考核，并結合目標管理法對部門進行考核。
4.2.3.2部門考核以部門月度業務計劃和部門職能職責執行結果為主要考核、考評依據，按考評、考核實施細則和考評、考核程序進行。
4.2.3.3員工考核以崗位職能職責和工作任務執行結果為主要考核、考評依據，按考評、考核實施細則和考評、考核程序進行。
4.2.4考評、考核結果的處理
4.2.4.1按月度考核結果確定績效系數：部門績效系數和員工個人績效系數
為考核結果分值的百分數，部門負責人個人績效系數為工作目標考核結果與
Q/BW·G0802-04
各類專項考核結果分值的百分數的連乘積。
4.2.4.2按績效系數與工資掛鉤計算發放薪酬：
部門員工工資總額＝基本工資總額+年功工資總額+全勤獎總額
+(崗位技能工資總額+績效工資總額) ×部門績效系數
＝∑部門員工工資
部門負責人工資＝基本工資+年功工資+全勤獎
+(崗位技能工資+績效工資)×負責人個人績效系數
員工工資＝基本工資+年功工資+全勤獎+
∑部門（崗位技能工資+績效工資）×部門績效系數×[（個人崗、效工資和×個人績效系數）÷∑部門（個人崗、效工資和×個人績效系數）
(“個人崗、效工資和” = 崗位技能工資+績效工資 )
4.2.4.3按考核、考評分值調整薪級。
4.2.4.3.1連續三個月考核低于65分的的員工或部門負責人解除聘用或解除勞動合同。
4.2.4.3.2年度綜合考核經考評為75分以下的員工或部門負責人，75～70分的，下調一級，70～65分的，下調二級，低于65分的淘汰。連續兩年考核經考評低于75分的淘汰。
4.2.4.3.3年度綜合考核經考評為90分以上且無月度考核不合格記錄的員工或部門負責人，90～95分的，上調一級，95分以上的，上調2級。76～89分的不調整薪級。
4.2.4.4按考核、考評分值調整薪等。
4.2.4.4.1連續2年考核經考評95分以上的上調1個薪等。
4.2.4.4.2年度考核經考評100分以上的上調1個薪等。
4.2.4.4.3連續2年考核經考評低于80分的下調1個薪等。
4.2.5無特殊原因，不能在規定時間內上交考核、考評結果的，視為考核者工作失誤，按每延誤一天，減發考核負責人10%的績效工資，直至減完為止。
4.2.6考核負責人應采取公正、公開、公平的態度對被考核部門和員工進行考核和準確的考評，若在考核、考評的過程中發現弄虛作假、蓄意打擊報復等惡性行為，一經查處，減發考核負責人20%的當月績效工資，并提出書面警告一次；若一年內考核者出現三次考核、考評失誤，導致人力資源部裁決的，視同失職處理，對考核負責人將考慮降級、降等或轉崗直至解除聘用或解除勞動合同的處理。
Q/BW·G0802-04
4.3考評、考核實施細則
4.3.1 員工獎勵條件：凡有下列情形之一的，由部門負責人或考核小組上報人力資源部酌情簽報，公司主管領導審批報總經理批準后予以獎勵。
4.3.1.1 對公司業務有特殊功績或貢獻，有利改進計劃經采納施行，觀察六個月以上有效的；
4.3.1.2對于舞弊或有危害本公司權益之事，能事先發現或防止，而使公司
減少或免受損失的；
4.3.1.3遇到非常，能臨機應變，措施得當，奮勇救護保全公司財物或人身安全的；
4.3.1.4 研究改進設備、工藝、材料，提高公司產品生產能力、降低各種消耗有顯著成效，觀察六個月以上有效的；
4.3.1.5才能卓著、業績優異、品德優秀，可為公司楷模，有益于公司及員工樹立良好風氣的；
4.3.1.6領導有方，服務勤勞，受到各部門贊譽的。
4.3.2員工獎勵種類和標準
4.3.2.1能衡量創造價值的，按年所創造的價值評定（公司可指定專家評定小組評審）：10000元以下的一次獎勵100元，記嘉獎一次；超過10000元至100萬元的按5%提取獎金，20萬元以下記小功一次，20萬元以上記大功一次，50萬元以上上調一個薪級；超過100萬元以上的，一次性獎勵10萬元，上調二個薪級。
4.3.2.2不能直接衡量所創造價值的，參照4.3.2.1條進行嘉獎、記小功、記大功、加薪等獎勵，獎勵金額一次最高不能超過1000元。
4.3.2.3嘉獎三次算記小功一次，記小功三次算記大功一次，記大功兩次上調一個薪級，不跨年度計算。
4.3.3員工處罰條件: 凡有下列情形之一的，由部門負責人或考核小組上報人力資源部酌情簽報予以處罰，出現記過以上處罰的須經主管領導審批報總經理批準后予以處罰。
4.3.3.1有瀆職、失職、對問題失察、違規行為，給公司財物和工作造成損失的；
4.3.3.2泄露公司機密、向主管人員或有關人員隱瞞或謊報事實的；
4.3.3.3故意浪費、損害公司財物的；
Q/BW·G0802-04
4.3.3.4遇有突發事件故意逃避，知情不報的；
4.3.3.5未經公司最高管理者允許而為其它公司、機構或私人工作的；
4.3.3.6工作時間干私活、竄崗、睡覺、怠工或擅離職守的；
4.3.3.7工作不服從分配、擾亂秩序、侮辱同事、妨礙他人工作的；
4.3.3.8品行不端、行為粗暴屢教不改的；
4.3.3.9拒絕接受主管人員或上級正常的工作檢查的；
4.3.3.10任何時候有從事與公司利益沖突的任何行為的。
4.3.4員工處罰種類和標準
4.3.4.1能衡量經濟損失大小的，如屬非故意行為，按所造成的經濟損失的大小處罰（公司可指定專家評定小組評議）：1000元以下口頭警告一次；1000元至5000元以下的一次處罰50～500元，記書面警告一次；超過5000元至1萬元的處罰500元～1000元，記小過一次；超過1萬元至5萬元的按5%提取罰金，記大過一次；超過5萬元的按損失大小處罰金1000～5000元，并免職或解除合同。
4.3.4.2不能直接衡量經濟損失大小的，如屬非故意行為，經濟損失參照4.3.4.1條進行，其它按工作損失天數處罰：工作損失1個工作日以下的，記書面警告一次；工作損失3個工作日以下的，記小過一次；工作損失5個工作日以下的，記大過一次；工作損失5個工作日以上的，免職或解除合同。
4.3.4.3經濟損失或工作損失如屬故意行為，按一般故意、輕度故意、重度故意、嚴重故意處罰如下：經濟損失1000元以下或工作損失1個工作日以下的，屬一般故意，按非故意損失加倍處罰，給予記小過一次；經濟損失1000元至1萬元的或工作損失3個工作日以下的，屬輕度故意，按非故意損失加倍處罰，給予記大過一次；經濟損失1萬元至5萬元的或工作損失5個工作日以下的，屬重度故意，按非故意損失加兩倍處罰，并免職或解除合同。經濟損失5萬元以上或工作損失5個工作日以上的，屬嚴重故意，按損失金額全額賠償，免職或解除合同，直至追究刑事責任。
4.3.4.4一年內書面警告二次算記小過一次，記小過二次算記大過一次，下調一個薪級，記大過兩次免職或解除合同。
4.3.5月度考核按公司《績效考核表》中部門、部門負責人、員工三種情況分別考核，其中關于獎懲情況的考核如出現上述考評、考核細則規定的事項時，在《績效考核表》中規定的考核仍要進行。
Q/BW·G0802-04
4.3.6生產人員的考評、考核可參照本制度有關條款進行，不再另行規定。
4.3.7各類專項考核按公司有關規定進行。
5.相關文件
Q/BW·G0205-04質量管理工作考核辦法
Q/BW·G0305-04安全生產獎懲條例
Q/BW·G0306-04環境保護獎懲條例
Q/BW·G0702-04成本管理工作實施細則
Q/BW·G0801-04員工聘用管理規程
Q/BW·G0803-04員工薪酬方案
Q/BW·G0805-04考勤管理制度
6.記錄文件
GJ0802/01績效考核表（員工）
GJ0802/02績效考核表（部門負責人）
GJ0802/03績效考核表（部門）
附加說明
本制度由人力資源部編制
本制度由人力資源部負責解釋
本標準主要起草人：
本標準主要審定人：
日期： 04 年 5 月 30 日
版本號： G-A
受控（編號/章）：
Q/BW·G0802-04
附錄1、績效考核表（員工）
編號：GJ0802/01-
（樣表）
年 月 日
姓名：
部門：
職務：
考核時間
考核人：
考核人職務：
考核項目
考 核 內 容
加減分標準
該項扣分
考核得分
廠紀廠規
1、遲到、早退
-1分/次
2、中途外出（未經請假）
-1分/次
3、串崗、脫崗
-1分/次
4、其它違紀被公司扣罰或通報批評
-3分/次
5、會議遲到、早退、曠會
-0.5分/次
工作主動性
1、不服從安排（包括臨時性抽調）
-3分/次
2、遇到困難不想辦法、不協調、不反映或反映不及時
-2分/次
3、服務態度差、有投訴
-4分/次
4、與其它部門缺少溝通，不能很好協調
-2分/次
專業水平
1、進、銷、存信息反映不完全
-2分/次
2、儲存信息和實物不相合
-4分/次
3、保證24小時手機暢通，發現聯系不上
-4分/次
4、錯發、不按計劃收貨
-5分/次
5、帳、卡、物記錄不完全、不完整
-3分/次
6、專業水平欠佳，其它部門有抱怨(技術狀態)
-2分/次
7、不按工作程序辦事
-2分/次
8、每月大件盤存表不按時交納
-2分/天
9、每月積壓不合格明細表不按時交納
-2分/天
10、貨物擺放不整齊
-2分/次
職業素養
1、思想不端正，有投訴（查情況屬實）
-10分/次
扣 分 合 計
獎勵情況
1、為改進部門工作提供合理化建議并被采納
+3分/次
2、為公司工作提供建設性建議并采納
+5分/次
3、公司級獎勵
+5分/次
4、經評議服務態度好
+3分/次
5、在公司《博盈園地》上發表文章
+4分/次
加 分 合 計
【關鍵詞】商業銀行 績效管理 績效評價
一、績效管理基本介紹
績效分為組織績效和個人績效，是指員工或者組織在一定的時間內通過一定的途徑達到一定的工作結果的過程。在組織方面來看，績效就是企業在一定時間內關于業績目標完成的數量，質量以及效率的情況；在個人方面來看，是指個人在一定時間內完成的工作事務的情況以及上級和同事對于工作結果的評價情況。組織績效和個人績效雖然分支為兩個個體，但之間有非常緊密的關系；良好的組織績效是良好的個人績效的積累；良好的個人績效的達成需要組織制定合理的發展規劃；因此，組織績效和個人績效是相互依存互相支持的兩個績效分支部分。
績效作為結果完成的過程，在完成結果前影響過程的因素稱之為影響績效的因素，可以分為三個方面：
員工因素：這方面包括員工個人的知識、能力、工作意識、工作態度、積極性等，是影響績效的最根本的因素。
組織因素：這方面包括工作的組織形式、組織對于企業發展的規劃情況、任務與員工的劃分、權利的合理分配與監管、企業文化的創造、團對的管理與運營、員工下屬的激勵與獎懲模式等，可以說，這一方面的因素是最復雜也是對最終績效后果影響最大的一方面因素。
環境因素：這方面因素包括企業組織所在地區的政治、經濟、文化、法律以及金融政策等，是相對重要的影響因素。
二、銀行的績效管理基本流程
銀行的績效管理通常被看做一個循環，這個循環包括四個最基本的環節：績效計劃、績效輔導、績效考評和績效反饋。
績效計劃：績效計劃是整個績效管理的開始，是最為基礎的部分。銀行的績效計劃一般在銀行最初的發展方向，業務目標和發展策略計劃上。銀行在一個季度的開始，根據市場和銀行自身的情況制定適合銀行自身發展的計劃，基于最基本的邏輯性將銀行的業務目標合理分配至銀行的各個崗位，使各個崗位承應相關的發展任務與組織行使權力。在確定銀行的績效計劃時銀行往往會根據銀行資金的“效益性、安全性和流動性”切實合理地確定銀行的長期發展計劃和短期業務達標計劃，將短期計劃和長期計劃合理的結合運用使得銀行可以長期穩定的發展下去。
績效輔導：銀行為了是組織績效和員工績效更好的結合緊密地聯系在一起，促進二者的共同發展而設置了績效輔導這個環節。在這一環節中，銀行會安排相應的銀行領導和員工進行工作業務上的工作交流，使得員工清楚地明白在工作中的詳細細節包括如何做好，做到什么程度和何時做好等，領導也可以更加地了解員工的工作情況從而在下一季度中制定更加合理更加適合員工的銀行發展計劃。這樣信息的雙向性流通極大促進了銀行的績效發展使銀行獲得更好的績效結果。
績效考評：績效考評，即銀行高層對于組織和員工績效的考評，有激勵和約束的雙重作用。合理的績效考評的實行可以激勵員工同時約束員工，提高員工的工作效率，形成銀行內良心競爭為銀行達成最后良好的季度績效結果，但是，考評的負責人，考評的方式以及獎懲制度的制定都需要實際性和合理性，防止“激勵不夠，約束過度”的不良影響的出現。
績效反饋：績效反饋作為績效管理環節中最后一個環節，是對整個績效管理過程情況的反饋環節?？冃Ч芾硇枰畔⒌某掷m流通，績效反饋環節就為績效管理信息的流通作出反應。績效反饋能確保績效管理者獲得整個績效管理過程的信息，使績效管理者可以及時根據信息調整下一季度績效管理的具體細節，制定下一季度更好的績效管理計劃。
三、銀行績效管理的主要方法
（一）平衡計分卡
該方法是由美國哈佛商學院卡普蘭教授和諾頓教授共同開發出的績效管理辦法。中心思想是從四個角度進行銀行的績效管理，分別是財務角度、客戶角度、內部流程角度和學習成長角度。相對于以往以財務指標為主要的考核方法，平衡計分卡更加注重于財務、客戶、流程以及學習成長內在的聯系和重要性，使得績效管理更加地平衡均勻，更加適合銀行業多變的市場，成為當前銀行業內最為流行的績效管理工具。
（二）價值樹分析法
價值樹分析法類似于傳統的績效管理工具，其核心是價值管理。它以企業機構的價值產生為基準，采取數字化的模式體現出價值的產生點以及驅動價值產生的因素，反應出價值創造與組織機構的內在關系。
（三）目標管理法
目標管理法是由美國企業家彼得?克魯提出，該管理法的核心思想是管理組織的上層和下層人員一起來制定目標，根據每一個參與進來的管理人員的個人構想和目標達成期望分配分目標和劃定職責范圍，在一定的考評周期內找出管理的不足在下一個周期進行改進，周而復始。
四、銀行績效管理的未來發展
目前銀行績效管理的發展處于一個上升的時期，越來越嚴峻的金融市場環境和愈發激烈的行業競爭使得銀行更加重視績效管理環節，在基礎的理論和環節有固定的模式下，銀行績效管理的方式隨著銀行資本結構的變化和銀行業務市場份額比例的變化而呈現多元化，在績效管理方法上除了已經提及的平衡計分卡、價值樹分析法以及目標管理法外幾個主流的銀行績效管理辦法外，還有經濟增加值法，360度反饋法等。金融市場發展的趨勢促使著銀行要加大對于績效管理的投入以提升自身在激烈市場中的競爭力?？梢钥匆姷氖?，在未來的金融市場，在有基礎管理理論的管理環節的前提下，應市場的變化，還會有新的更好的績效管理辦法的出現，舊的帶有各種缺陷的績效管理辦法諸如以財務為中心的傳統績效管理辦法將被改進或直接淘汰，銀行績效管理活動得到將得到更好的發展，最終成為銀行經營業務過程中最為重要的環節之一。
參考文獻：
[1]張鑫睿.我國銀行業績效評價體系研究[J].財會學習.2015（8）.
為貫徹執行本公司《管理人員薪酬管理辦法》，制定本實施辦法。
1目的
1.1客觀公正地分析和評價員工履行職責情況及實際工作效果，并依據考核結論正確地指導分配、實施獎懲，以充分激發員工的聰明才智和創造熱情，保障公司的可持續發展。
1.2完善目標管理體系。公司制定年度經營目標和階段工作目標，通過逐級分解展開實施，必須有相應的配套考核體系。
2適用范圍
本辦法適用于部門工作的考核，以及對總經理以下的管理人員、科技人員和其他非生產人員的考核。
3考核原則
3.1重點考核原則：以工作目標和工作任務為依據，按照崗位職責標準對員工進行考核。
3.2分別考核原則：按對應的崗位職能設置考核要素逐項進行考核。
3.3主體對應原則：由各自的直接上級進行考核，并就考核結果及時溝通。
3.4部門聯動原則：部門經理和一般員工的最終績效均受部門整體考核結果的影響。
3.5目標考核和專項考核相結合的原則：，對各部門的質量、安全、成本等專項工作，設置相應的權重，與考核期內的目標任務完成情況一并納入考核體系。
4考核組織
4.1公司成立考核小組，對部門進行考核?？己诵〗M由總經理或其授權人、分管副總、總經辦和人力資源部組成。考評結果由總經辦負責匯總，人力資源部根據考評結果核定部門績效。
4.2各部門長負責本部門員工的考核工作，于30日前將考核結果報人力資源部備案。
5考核方式
5.1采用月度考核制，每月對部門和員工進行考核。
5.2采用通用評價和崗位職責評價法對員工進行考核，并結合目標管理法（部門整體工作目標完成情況）對部門進行考核。
5.3部門考核：以公司下達的月計劃和部門職責為考核內容，月終由部門長向考核小組匯報，考核小組根據部門工作目標完成情況評定考核結果。
5.4員工考核：由部門長根據各崗位特點制定考評細則，參考附表三。部門負責人直接考核人數超過8人的，可指定人代為考核，再簽批。
5.5人力資源部對各部門員工考核的過程和結果有監督權。員工對考核有異議的，可以直接向人力資源部投訴，由人力資源部調查后裁決。
6考核內容和計分辦法
6.1部門績效考核見附表一。
6.2部門負責人考核內容：工作目標與關鍵指標考核結果(取百分率)與各類專項考核結果(取百分率)相乘，得當月績效分配系數，見附表二。
6.3員工考核內容：要求各部門針對崗位特征定出量化考核指標，并將考評標準告知本部門員工。
7考核程序
7.1員工每月26日向部門長提交工作報告，作為月度考核依據。
7.2部門負責人根據員工的工作報告、工作表現和工作目標完成情況，填寫《績效考核表》(員工)，打分并簽字。
7.3各部門考核表打分完畢，交人力資源部存檔。
7.4各部門長每月26日向公司考評小組交月度工作總結，作為部門月度考核依據。
8考核注意事項
8.1員工考核工作由部門負責人組織，每次考核時，被考核者的直接上級必須與被考核者進行至少一次的溝通。部門考核由總經理辦公室組織，并進行相關溝通和統計工作。
8.2每月30日前，各部門將員工考核表、總經辦將部門考核表交至人力資源部，由人力資源部完成對數據的統計。
9考核結果處理
9.1連續3個月考核“不合格”者，解除勞動合同。
9.2年度綜合考核為“不合格”者，予以降級、降薪或解除勞動合同。
9.3年度綜合考核為“優秀”且無“不合格”記錄者，晉一級。
9.4職等五等以下員工，連續五年年度綜合考核為“優秀”者，晉一等。
10考核責任
10.1不能在規定的日期內上交考核表的，視為考核者工作失誤。每延誤1天，減發考核者20%的績效工資。
10.2考核者應對被考核者作出公正評價。若在考核過程中弄虛作假，一經發現，減發考核者20%的績效工資；考核者一年內累計失誤3次者，視同失職處理。
11工資發放
11.1公司按部門核發部門工資總額，由部門負責人負責本部門員工工資的考核發放。
11.2績效系數 績效考核結果轉化為績效系數，實現其調節工資分配的功能。部門績效系數和個人績效系數均定義為百分制考核結果取百分率；其中部門長的個人績效系數為工作目標考核結果與各類專項考核結果（取百分率）的連乘積。
11.3部門工資計算方法
部門工資＝基本工資總額+年功工資總額+全勤獎總額
+(崗位技能工資總額+績效工資總額) ×部門績效系數
＝∑部門員工工資
11.4部門負責人工資計算方法
部門長工資＝基本工資+年功工資+全勤獎
+(崗位技能工資+績效工資)×部門績效系數×個人績效系數
11.5員工工資計算方法
員工工資＝基本工資+年功工資+全勤獎+∑（崗位技能工資+績效工資）×部門績效系數×（個人崗、效工資和×個人績效系數）
÷∑部門（個人崗、效工資和×個人績效系數）
( “個人崗、效工資和” = 崗位技能工資+績效工資 )
12相關文件
Q/BW.
管理人員績效管理辦法
13記錄文件
績效考核表（部門）
績效考核表（員工）
績效考核表（部門負責人）
附加說明
本辦法由公司人力資源部編制
本辦法由公司人力資源負責解釋
本辦法主要起草人：
本標準主要審定人：
日期：2004年5月 日
績效考評作為一種有效的管理手段，在商業銀行經營管理中發揮著越來越重要的作用，它既對商業銀行的經營管理活動起著重要的導向作用，又成為資源配置和內部激勵的主要依據，是商業銀行改革和完善內部經營機制的核心內容。近幾年來，各商業銀行為適應商業化經營的需要，在績效考評方面做了許多積極的探索，逐步形成了具有自身特色的績效考評制度和考評體系。但是，在金融同業競爭日趨激烈，經營環境的復雜性和不確定性不斷增加的新形勢下，如何進一步完善績效考評制度，更好地發揮績效考評的激勵約束作用，有效促進經營業績和管理水平的提高，仍然是商業銀行面臨的一個重要課題。
一、商業銀行績效考評存在的主要問題
商業銀行的績效考評經過多年的實踐和發展，特別是近幾年的不斷改革探索，考核內容越來越全面，考核指標越來越合理，考核方法越來越科學，但仍然存在許多不完善的地方。
(一)績效考評的定位存在偏差?？荚u的定位是績效考評的核心問題，其實質就是通過績效考評要解決什么問題，績效考評工作的管理目標是什么。商業銀行績效考評定位出現偏差的主要表現是考核缺乏明確的目的，有的是為了考核而考核，沒有真正發揮績效考評的激勵約束作用；有的把績效考評的目的僅局限于幫助做出一些薪酬方面的決策，如獎金的分配和崗位系數工資的調整等；有的認為績效考評是人事部門的事，與其他部門關系不大，忽視對績效考評信息的收集和記錄，考核時只能憑主觀印象，導致評價結果出現偏差。
(二)績效考評的體系不夠完整。商業銀行完整的內部績效考評體系，至少應包括三個層次：一是上級行對下級行的考評(縱向分支機構考評)；管理層對不同部門的考評(橫向部門考評)；管理層對員工個人的考評。從商業銀行的績效考評開展情況看，對分支機構的考評開展時間較長，各項考評制度和考評指標較為完善，已基本建立了一套較為完備的考評體系，但對部門、個人的績效考評開展時間較短，業績的認定也缺乏客觀、科學的方法和標準，工作相對滯后。其結果導致機關缺乏活力，工作效率不高；員工干多干少一個樣，挫傷了工作積極性。
(三)績效考評指標的確定缺乏科學性。目前商業銀行的經營指標基本都是自上而下制定，上級行因無法全面真實掌握下級行的經營情況，所以考評指標的科學性和準確性難以得到保證。下級行和部門從自身利益出發，不可避免地會與上級行和管理者討價還價，使得考核指標在利益搏弈中產生，造成行際間、部門間的人為偏差，出現鞭打快?；蚋闫胶狻⒏阏疹櫖F象，影響了考評的公正性。由于指標設置的不科學和考核體系的僵化，使下級行和部門“任務”觀念強化，機械地為任務而完成任務，為指標而完成指標，經營失去了應有的創造力和活力，長遠規劃。對員工的考評要求描述不詳細、不清晰，往往以定性為主，定量為輔，缺乏準確、規范的量化標準，考評時多依賴管理人員的主觀感覺，很難進行客觀評價。
(四)績效考評的隨意性較大。績效考評制度的制定政出多門，缺乏通盤考慮，往往只針對某個單項工作制定實施，一年一個政策，一項工作一個辦法，名目繁多。有時年初制定的辦法，年末考核時就變了，令被考核單位和部門無所適從。而且對分支機構、部門和員工的績效考評基本都由內部不同部門負責，各層次考核之間相互脫節，標準不一，績效考評的激勵約束作用難以真正發揮出來。
(五)績效考評結果的運用范圍狹窄?，F實中績效考核結果的運用范圍很狹窄，對分支機構的考評結果主要與工資收入掛鉤，而與等級行管理、授權管理、內部資源分配掛鉤力度不大；對部門的考評結果主要與獎金分配掛鉤，與部門經營管理、部門負責人任免考核關系不大；員工績效考評結果也主要為員工的工資發放提供依據，忽視了將考評結果用于員工的晉升、崗位調整、培訓以及長期發展等方面。
二、完善績效考評機制的建議
(一)科學設置考評指標。商業銀行績效考評指標設定的科學與否，直接影響考評結果的公正性和科學性，進而影響到績效考評功能的發揮。因此，要按照先進性、導向性、明確性等原則科學設定考評指標。在設定對分支機構的考評指標時，要進行全面的業務審計，確認負債業務數據的真實性，對資產業務要準確反映形態，對所有者權益項目要準確認定，在夯實基數的基礎上確定考核指標，確?？冃Э荚u的真實性。商業銀行業務經營以追求利潤最大化為目標，存款、貸款、資產質量、中間業務等是實現利潤目標的基礎和手段，只能作為利潤目標的輔助目標。考評目標過多、過細，實際是多標準的考核，容易導致評價失真，甚至產生負激勵作用。同時要合理設置“期望概率，考評指標的設置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起來能摘到桃子”為宜。對部門的績效考評指標要明確、具體，應以定量指標為主、定性指標為輔，采取自下而上、上下結合的方法編制。不同的部門其職責不同，工作重點不同，因此考評指標的制定應與各部門的職責范圍相符。要在進行崗位分析、明確崗位職責的基礎上，從工作業績、工作能力、工作表現等方面設定員工的績效考評指標，業務經營人員的業績主要通過效益體現，后勤管理人員的工作業績應從工作計劃的制定與執行、執行的結果以及計劃外工作等環節來考核。在建立統一考核指標的同時，考核內容應體現崗位特色。
(二)完善績效考核評價體系。一是對分支機構進行分類考評。商業銀行在對下一級分支機構進行考核時，一般采用統一的模式，即設置相同的考評指標、考核標準，采用相同的計分權重和方法，使各分支機構的考評結果具有可比性。但由于各分支機構的經營環境、規模不同，采用統一標準和考核權重，忽略了行際間的差異，忽視了各行主要矛盾、工作重點的不同，有失公平。因此，要根據各行的經營條件不同，劃分類別，實行分類考核。如可根據分支機構所處的經營環境進行分類，將所轄分支機構劃分為重點類行、關注類行、監控類行；也可根據資產質量分類，按照不良貸款占比，將分支機構劃分為不同的級別，分別制定不同的考核權重，分類考核。如對資產質量好的行減少資產質量考核權重，加大效益、增存類指標權重；對資產質量較差的行要加大資產質量考核指標的權重；對監控類行加大資產質量指標、依法合規管理指標的考核權重。通過實行分類考核，發揮各分支機構的不同優勢，因行施策，激勵先進，鞭策后進，逐步縮小行際差距，實現商業銀行資產質量、經營效益的共同提高。二是完善對橫向部門的績效考評。根據部門工作性質的不同，對公司機構、銀行卡、資產風險管理等運作體系容易獨立的業務經營部門，探索實行責任制。在確定責任部門和劃分資金的基礎上，建立以內部資金轉移價格為主的內部轉移價格體系，部門間的人、財、物實行內部介，費用按部門進行分攤，參照損益表計算各部門的責任利潤，自負盈虧，建立以利潤為中心的指考核體系和獎懲機制，實行工效掛鉤，獎懲兌現。對以業務管理和后勤保障為主的部門，實行目標管理考核，根據各部門的分工情況，從工作業績、部門管理和部門整體功能發揮三個方面進行考核。工作業績主要考核部門職責履行情況、工作數量、質量和工作創新情況。部門管理主要考核規章制度是否健全、有效；是否發生內外部經濟案件和重大責任事故、服務于上級領導、本級各部門、基層單位及客戶的情況。部門整體功能發揮主要考核部門內部團結合作、部門之間協調配合和專業工作指導情況。各部門的目標管理考核內容年初根據全行的工作計劃和工作任務確定，以正式文件或責任書的形勢下達。目標管理內容要以定量為主，對難以量化考核的，以民主評議為主，將不同的考核指標交由不同人員打分，以便全面、公正地進行考核。三是加大員工績效考評力度。崗位分類是績效考評的基礎。針對商業銀行崗位特點，可將員工崗位職務劃分為決策類、管理類、客戶經理類、專業技術類、業務操作類和后勤保障類，實行分類管理，設置工作業績、工作能力、工作表現三類指標，分類考核。決策人員對全行的總體目標負責，其考評以綜合性經營指標為主，側重于決策的準確性和領導能力的考評。管理類人員的考評主要看其工作任務和管理措施是否落實到位，管理制度體系建立是否健全，制度執行和檢查情況如何等；對市場營銷人員的考評主要以市場營銷成果和績效的貢獻率為主；對一線操作人員，主要考評工作量、崗位技能、合規操作和服務質量等。就是要通過不同的考核者(上級領導、同事、下屬和客戶等)從不同的角度來考核，以全方位、準確地評價員工的工作業績。對不同的考核者，要設置不同的考核權重。采用360度全方位評估制度，從不同的角度對員工進行評價，可以避免單角度評價的主觀武斷性，增強績效考評的可信度。
(三)充分運用考核結果，建立健全激勵約束機制。有效運用考評結果與科學考核績效同樣重要。為了充分調動各行、各部門和廠大員工的工作積極性，必須在正確評價業績的基礎上，充分運用考評結果，建立健全激勵約束機制。
1．對分支機構實行等級行管理。以經營規模和績效考評兩類指標為依據，將所轄分支機構統一劃分為若干個等級。以國有商業銀行一級分行為例，大體可劃分為6個等級，二級分行分為第1至第4等級，支行分為第3至第6等級。第1等級為最高等級，第6等級為最低等級，各類等級之間可以相互交叉，下一層次的分支機構如果績效水平較高，在資源配置時可按上一層次對待。等級行按年根據經營規模和績效考評結果進行調整，不同等級的行資源配置不同，主要與領導職位的配備、內設機構數量的確定、員工總數的確定、經營授權的確定、信貸規模的確定、經營費用的分配、收入分配等掛鉤。
2．強化部門績效考評結果的運用。部門績效考評結果反饋到各部門后，各部門要對照考評結果，找出差距，分析原因，有針對性地改進工作，提高管理水平。各部門的績效考評結果，要與部門費用、工資收入、獎金分配掛鉤，對考評結果優秀的部門，可加大資源分配的傾斜力度，加快這些部門的業務發展。部門業績是部門負責人業績的真實體現，因此，要把部門考評結果與部門負責人的個人收入、任免等事項掛鉤，真正起到激勵作用。
績效考核，又稱業績考核、績效評估等，它是指按照一定的標準，采用科學的方法對員工現任職務狀況的工作業績，進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價。簡而言之，它是指主管或相關人員對員工的工作做系統的評價。它是企業內部的管理活動，是企業在執行經營戰略、進行人力資源管理過程中，根據職務要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動，強調每個人、每個崗位的特殊性。從執行的結果來看，它包含對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等功能。
績效考核不僅是企業人力資源管理和企業管理強有力的手段，更是現代企業組織不可或缺的管理工具之一，它對企業的發展起著重要的作用：首先，績效考核不是簡單的打分，而是對績效管理工作的總結。它包括企業和員工以什么樣的方式確定考核指標，考核指標的具體內容是什么，怎么衡量，多長時間衡量一次，企業將如何以幫助者和支持者的身份幫助員工實現績效目標并提升能力，企業和員工應該保持什么樣的溝通方式，企業能否及時地把員工的績效表現反饋給員工，員工是否獲得了足夠的資源和領導力支持等。其次，績效考核是激勵員工的手段。根據績效考核結果決定獎罰的對象及等級，有利于提高員工工作積極性，在企業內部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業的競爭力。最后，績效考核可以科學、合理地對員工進行優化配置，使員工更加注重個人的工作和責任，提高工作積極性和主動性，而且還可以為員工提供平等競爭的機會，提高企業的整體管理效率，最終實現企業的經營目標。
二、當前企業實施績效考核的現狀及問題分析
第一，績效考核的目的不明確。許多人錯誤地認為績效考核的目的就是考核人、監督人、控制人，實際上績效考核的目的不在于獎懲，而在于有效地把個人目標與組織目標結合起來，同時建立一種反饋機制，幫助增強企業的競爭優勢，使得企業員工需要明白企業的目標是什么，為了實現這個目標，自己如何更好的實現崗位的目標，從而通過崗位目標的實現來推動部門工作目標的實現，同時部門目標的實現更是為了促進企業經營目標、戰略目標的實現，在過程中影響企業員工的行為從而提升績效?？冃Э己俗鳛橐粋€壓力的傳導機制，是通過目標的分解傳遞壓力，傳遞戰略目標，使得人人有目標，人人有壓力。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，而是為了防止問題的發生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。績效考核的目的不僅是考核人、監督人、控制人，而且要激勵人、發展人，而且通過績效考核來激勵員工是關鍵，增強員工對企業的認同感，達到吸引人才、留住人才，最終促進員工為企業做出貢獻。
第二，企業績效考核制度不夠健全。有很多企業對績效考核采取暗箱操作，整個考核的設計、實施和評估完全由人事部門一手包辦，缺乏員工的充分參與，績效考核結果與責任人不能及時進行有效溝通，導致責任人不能理解考評結果而產生不滿情緒；有的績效考核流于形式，對所有員工考核結果沒有區別或不公平，有些企業對考核成果不予應用，從而挫傷業務骨干人員的工作積極性；有的績效考核不能連續化、制度化，責任人不能從思想上、行動上真正重視績效考核工作，使績效考核的激勵作用不能真正得以體現，考核成果不能充分發揮作用。
第三，考核流于形式。在一些企業中由于對績效考核定位的不明確，或者考核制度本身缺乏科學性，在實際操作中就不可避免地造成了為考核而進行考核的局面，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，并非管理的目的。有的是考核表格做得非常詳細，對員工的要求是事無巨細，甚至一些行為舉止不適合作為考核指標的描述都出現在考核中；有的主管人員覺得考核起來很麻煩，又擔心引起下屬之間的矛盾，給下屬們打的分都差不多，這樣做的結果通常是使考核流于形式，考核結束后，考核的結果不能充分的利用起來或者因為沒有辦法利用，總之是在耗費了大量的時間、人力、物力結果卻不了了之，其實這樣我們也不難理解為什么在一些企業中的考核忙而無效，會受到員工甚至管理人員的排斥。
考核標準是對員工績效完成情況進行考核的準則。在一些企業中沒有制定績效標準，使得員工就有可能不知道自己需要努力的方向;或者有的企業制定有績效標準，但是設計的表格評價項目概念混亂，或者缺乏具體的界定尺度，在執行的過程中由于管理者和員工對標準認識的差異，最終影響了考核的效果。考核標準的制定需要企業有明確的工作說明書，每個人職責清晰，有明確的目標，這樣才可能制定出切實可行的考核標準。
三、加強企業績效考核的路徑
第一，建立適合企業實際的考核標準?？己藰藴手贫ǖ煤侠砼c否，是決定考核成敗的關鍵所在，標準如果脫離實際，考核結果也必然脫離實際，起不到績效考核應有的作用。明確定義合理的績效標準，選擇搭配合理的考核方法績效標準在整個考核過程中是重要的一環，卻常常被人忽略。確定考核內容要與企業的企業文化和管理理念相一致，并且符合各崗位特點和要求。考評內容是企業組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內容中必須明確：企業在鼓勵什么，又在反對什么，員工所處的崗位需要哪些技能和能力，給員工以正確的指引。同時，內容要有側重，考評內容不可能涵蓋其崗位上的所有工作內容，為了提高考評的效率，降低考評成本，并且讓員工清楚工作的關鍵點，考評內容應該選擇崗位工作的主要內容，設計考評指標時要善于運用關鍵績效指標進行考評，不要面面俱到。這些主要內容實際上已經占據了員工80%的工作精力和時間。另外，對難以考核的內容也要謹慎處理，認真地分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。為了使績效考評更具有可靠性和可操作性，應該在崗位分析基礎上，根據企業的管理特點和實際情況，對考評內容進行分類。比如將考評內容劃分為“重要任務”考評“日常工作”考評、“工作態度”考評和“崗位技能”考評等方面。
第二，明確目標，塑造良好考核文化環境。在企業的現實績效考核中，許多企業績效考核不佳的原因中有一個重要的因素就是企業文化建設。企業文化體現企業的價值觀、經營理念等，在企業文化的塑造上，要在企業中努力營造和諧的、積極向上的人際關系氛圍，管理者與員工之間、員工與員工之間能夠相互理解與溝通，提升企業員工的凝聚力，促使員工在企業中有一致的奮斗目標。一個企業要建立以績效考核為導向的企業文化氛圍，就必須把有關人力資源管理的相關決策，如崗位安排、工資報酬、晉升等作為企業真正的控制手段。要重視必要的企業文化建設和變革，使之能夠為企業績效考核提供良好的文化環境。使企業績效考核的思想深入到員工的頭腦當中，消除和澄清對企業績效考核的錯誤及模糊認識。企業績效考核不是制造員工之間的差距，而是實事求是地發現員工的長處與不足，揚長避短，并加以改進和提高。在良好的企業文化環境中，績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，在企業中形成以積極創新和追求進步為導向的競爭氛圍。
第三，加強考核的溝通和反饋，實施人性化管理。不懂溝通的上級不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補上級和下屬缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應該貫穿于績效考核的整個過程?？己苏咴谥贫冃в媱潟r開始就應該與員工進行充分的協商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯系，考核的結果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題?？冃贤ǖ姆椒煞譃檎脚c非正式兩類。正式是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有上級參加的定期的小組或團隊會等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。在實際應用時最好同時靈活運用多種溝通方式。有效的績效考核反饋，應該包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進行，管理學中叫做“走動管理”；討論則需考核人員預備考核者通過實際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使上級切實掌握實現目標的進展情況，更能通過交談與溝通時及時肯定成績，提高員工的滿足感，達到一種激勵作用，以使其更努力地工作。
