時間：2023-06-07 09:08:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇多元化戰略公司案例，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號： F270.3
相關多元化是企業發展過程中重要的成長戰略，使該戰略順利執行的關鍵因素之一就是選擇合適的品牌策略與之匹配。因此本文通過對實施相關多元化戰略的多家企業的品牌策略進行分析，以找出相關多元化戰略下可以選擇的品牌策略，以及不同品牌策略的主要影響因素，繼而為企業在相關多元化戰略下品牌策略選擇提供指導。
一、研究設計
為確保案例樣本符合研究目的，且所選擇的企業要具有典型性，在樣本選擇過程中主要遵循以下選擇標準：一是企業有與核心業務相關的其他業務，確保企業實施過相關多元化戰略；二是企業在行業處于較高的領先地位，確保企業進行的相關多元化戰略及其品牌策略選擇的實踐是成功的；三是企業分屬于不同的行業，確保企業不受行業的局限，且能判斷行業對品牌策略的選擇是否具有影響；四是案例企業包含國內企業和國外企業。根據上述條件最終選擇10家典型的企業作為樣本案例，分別為寶潔、歐萊雅、華為、蘋果、云南白藥、海爾、佳能、大眾、娃哈哈、百麗。
本研究使用的樣本數據主要來源于案例企業的官方網站、網絡資料，中國知網、維普、萬方等學術文獻數據庫中有關10家案例企業品牌策略選擇的文獻資料，與10家案例企業相關的書籍及視頻資料等3個方面。
二、 案例企業在相關多元化下所選擇的品牌策略及影響因素分析
通過資料的查閱與信息整理，得到10家企業在相關多元化戰略下所采用的品牌策略類型，匯總歸納的結果如表1所示。
由表1可以得出相關多元化戰略下可以選擇的策略有三種，即品牌延伸策略、多品牌策略和主副品牌策略。
將以上10家案例企業資料中有關該企業在相關多元化戰略下品牌策略選擇的語句分別整理出來，每個語句歸納總結為一個關鍵詞，并將相似的關鍵詞歸類，從中提煉出更高一級的概念，最終得出案例企業在相關多元化戰略下選擇不同品牌策略時的主要影響因素。
（一）相關多元化戰略下品牌延伸策略選擇影響因素
通過對5家實施品牌延伸策略的案例企業進行分析（見表2），發現：
第一，選擇品牌延伸策略的企業都有強大的品牌資產作為支撐。海爾、娃哈哈、佳能、云南白藥、華為等企業都是在國內建立較高的品牌知名度，積累較高的品牌資產基礎上進行品牌延伸的。
第二，從具有高度相關的產品進行延伸更容易獲得成功。案例企業海爾相關多元化戰略的步驟是先從高度相關的制冷家電開始，利用相同的制冷技術、生產工藝、營銷渠道使得品牌延伸策略獲得成功。佳能旗下的產品從相機到投影儀、掃描儀等，存在技術、工藝方面的相關性，因而采用品牌延伸策略取得了成功。
第三，企業多元化自身的財力實力和管理能力也是選擇品牌延伸策略的一個重要因素。案例企業中的強生、佳能、海爾、娃哈哈、華為都是在具備足夠的資金實力，以及積累了一定的品牌管理能力和營銷管理能力的基礎上進行品牌延伸的。企業的資金、管理能力是品牌延伸策略成功的保障。
（二）相關多元化戰略下多品牌策略選擇影響因素
在所選案例企業中，有5家企業在相關多元化戰略下選擇的是多品牌策略，并且它們分屬于不同的行業，其中寶潔屬于日用消費品行業，蘋果屬于消費電子業，歐萊雅屬于化妝品行業，大眾屬于汽車行業，百麗屬于鞋業。雖然幾家企業所處行業不同，但也有一定的相似之處，即這幾家企業所針對的市場都具有市場容量大、容易進行細分、消費者需求具有多樣性等特點（見表3）。
通過對這5家案例企業的分析，發現：
第一，選擇多品牌策略的企業均根據不同的消費者需求生產不同的產品，即產品種類豐富，產品功能、個性、檔次、定位都具有差異性。如寶潔公司的海飛絲定位去屑，潘婷定位烏黑亮澤，沙宣定位柔順。雖然都屬于洗發護發產品，但都有各自的特點和定位。
第二，公司實力是企業選擇多品牌策略的另一個重要原因。企業推出多個品牌，需要企業具有較強的財力來管理多個品牌，也需要企業具有較強的品牌管理能力。寶潔獨特的品牌經理管理模式，一方面使各品牌相互獨立，便于管理。另一方面能夠促進品牌之間的競爭，相互促進和發展。
（三）相關多元化戰略下主副品牌策略選擇影響因素
采用主副品牌策略的企業有3家，通過對這3家案例企業的分析，發現：
第一，選擇主副品牌策略的企業都有強大的品牌資產做支持。案例企業中的海爾、娃哈哈、云南白藥都在國內具備較高的品牌知名度，積累了較高的品牌資產。強勢的主品牌，使得副品牌更易獲得消費者的認可。
第二，產品個性特點的差異性是企業選擇主副品牌策略的另一個重要原因。若企業產品種類較多，產品之間都有各自獨特的個性、功能、檔次，適宜采用主副品牌策略。如娃哈哈旗下產品種類眾多，有飲料、純凈水、奶粉、食品等，采用副品牌生動形象的表現產品的形象和個性，既能突出產品的特點，與其他產品相區分，又能讓消費者記憶深刻。如娃哈哈營養快線、Hello C，形象地突出了產品健康、營養的功能，又讓產品簡單好記，讓消費者記憶深刻（見表4）。
（四）相關多元化戰略下選擇兩種品牌策略的影響因素
通過對上述10家企業的案例分析，發現有些企業采用不止一種品牌策略，如案例中的海爾、娃哈哈、云南白藥均采用了兩種品牌策略類型，即品牌延伸策略、主副品牌策略。上述3家企業首先是采用品牌延伸策略，在已有知名品牌的基礎上，擴展到其他相關產品。隨著產品種類的不斷增加，產品的功能、個性、價格更加多元化，產品所包含的內容更加豐富。僅僅沿用原有品牌，不足以突顯產品所具備的功能和特點，且與其他產品不好區分。采用主副品牌，在主品牌下增加一個生動形象的副品牌，不僅能突出產品個性和功能，并且一個生動形象貼近產品特性的副品牌更易使消費者記憶深刻。因而，企業在相關多元化發展的不同情形下，可采用不同的品牌策略。
三、研究結論與局限性
根據多案例研究主要得出以下結論：相關多元化下可選擇的品牌策略有品牌延伸策略、多品牌策略和主副品牌策略。而選擇不同品牌策略所考慮的主導因素不同，其中強勢的品牌資產、高度的產品相關性是選擇品牌延伸策略的主要影響因素；多元化的市場特點及企業實力是企業選擇多品牌策略的主要影響因素；強大的主品牌和豐富個性的產品特點是企業選擇主副品牌策略的主要影響因素。
本研究尚存在一些不足。一是案例樣本有限，不能涉及所有類型企業。今后的研究中還需通過更多的樣本來進一步提高研究結論的信度和效度。二是有關影響企業相關多元化戰略下品牌策略選擇的影響因素不夠全面，如決策者偏好等因素未做考慮，還有待今后的研究中進一步深化。
參考文獻：
[1]楊永疆.我國企業多元化發展戰略探究[J].中國市場，2012 （35）：21-22.
一、跨國公司推行歸核化戰略的典型案例
“歸核化”是翻譯自英語單詞refoc-using，直譯為：重新聚焦或者再聚焦，原是攝影術語。英國學者馬凱茲(C.C.Ma-rkides)首次將該詞用在經濟領域。1990年，他在自己博士論文《多元化、歸核化與經濟績效》中提出并使用該詞。歸核化戰略的基本含義是多元化經營的企業由于企業內外部環境的變化，為了降低多元化程度，基于對企業資源和能力的認識和對創造價值的判斷，重新確定企業的經營規模和業務范圍的一種戰略。即通過資產剝離(Divestiture)、分立(spin-offs)以及集中，退出等多種手段剔除非核心業務或弱勢業務，將企業經營戰略的重點放到主營(核心)業務上以提高企業的效率和活力，建立持久的競爭優勢，主要表現為企業的回歸主業或主業重構。
當前，國際跨國公司推行歸核化戰略的案例很多。這里只舉幾例：
1 百事可樂：百事可樂公司始建于1902年。到了20世紀40年代末，百事發展成為成功的專業軟飲料企業。1963年到1996年，公司開始實行多元化戰略。公司兼并快餐業與餐館，形成了軟飲、快餐和餐館三大主營業務。百事的高速發展得益于關聯性多元化，但發展之后協同的負效應也逐漸顯現，而競爭對手采取了更為有效的戰略措施，使百事可樂風光不在。百事公司飲品在1996年美國市場的占有率落后于可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次。同時在除中東以外的全球各大市場均遭’敗，在快餐業又有麥當勞與之抗衡。僅以炸雞快餐為例，在國際市場麥當勞平均每天新開10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開一家，百事的市場地位受到威脅。恩里科1996年4月出任公司首席執行官，1997年1月23日宣布重組計劃 美國百事可樂公司將放棄不景氣的快餐店，以便集中力量開發飲料市場的主體業務，與可口可樂一爭高下。在不到一年時間內，他把包括肯德基、必勝客在內的餐飲業從百事可樂公司分離出去，并收購了丁RoPICANA果汁公司，還將百事可樂公司的瓶裝公司成功上市。
2 諾基亞：在1992年之前，諾基亞的產品線很長，除移動通信產品以外，還生產電視機、電腦、電線甚至膠鞋。1992年，諾基亞新任總裁約瑪?奧利拉一上任就抓住時機，將造紙、輪胎、電纜、家用電器等業務，或壓縮到最低限度，或出售，或獨立出去，甚至忍痛砍掉了位居歐洲第二的電視機生產業務，從而集中90％的資金和人力，加強移動通訊器材和多媒體技術的研究與開發。當世界移動電話的需求量很快就進入了高速增長期時，諾基亞早已準備就序，迅速從強大的競爭對手中奪取了自己的市場份額，一躍成為世界最大的移動電話生產商。在專業化發展戰略目標的指導下，諾基亞近幾年的增長速度一直保持在50％左右，并進入了世界十大上市公司之列。
3 索尼：從1994年起，索尼確立了全新的發展方向，它包括三個方面一電子產品的數字化發展，將音視頻技術與IT相融合的發展，以及電子硬件業務和娛樂軟件業務相結合的發展。正是這三個發展方向，鎖定了索尼的未來，奠定了索尼數字娛樂業的霸主地位。但是進入2000年之后，索尼的產業結構發展出現了問題，經營業績開始大幅下滑。新任首席執行官霍華德，斯金格一上任就開始大刀闊斧地結構重組，剝離非核心業務，專注核心業務，著重強化集團的競爭力。2005年9月22日，索尼公司宣布全球戰略調整：縮減15項業務，減少11個加工廠，全球裁員1.2萬。2006年2月6日，日本電子巨頭索尼公司在本土停產“隨身聽”和“拋棄"AIBO機器狗之后，再度忍痛割愛，將旗下四個非核心業務子公司全部剝離，其中包括盈利尚佳的零售企業索尼廣場公司。索尼開始全面清理非核心資產。然而，據其內部人士透露，這只是公司龐大“瘦身”計劃中的一部分，為專注公司三大核心業務領域――電子、游戲、娛樂，公司還會不定期對外公布其非核心業務的剝離計劃。實踐證明，索尼的瘦身計劃成效較好。
三個案例反應了美、歐、日的跨國公司在多元化經營之后的戰略回歸。實際上，這三家公司只是眾多跨國公司在多元化經營之后回歸主業的縮影和典型代表。從案例中我們可以得到如下啟示：過度多元化導致企業資源和能力的分散，管理難度的增大，協調成本的增加以及經營狀況的惡化。因此，跨國公司開始回歸主業，實行歸核化戰略，其主要目的是提高管理效率，降低成本，提升企業的競爭優勢，進而提高企業的獲利能力。
二、跨國公司推行歸核化戰略的理論闡釋
(一)核心能力理論
1990年，C.K.Prahalad和Gary Hamel在《哈佛商業評論》上發表了劃時代文章《公司的核心能力》。立即引起了巨大反響和關于核心能力研究的熱潮。關于核心能力的概念，學者們從不同的角度對核心能力進行了界定，Parahaledand Hamel(1990)認為核心能力是組織中積累性的學識，特別是協調不同的生產技能和有機結合多種知識流派的學問；Teece etal(1997)認為核心能力是提供企業在特定經營中的競爭能力和優勢基礎的一組相異的技能、互補性資產和規則。核心能力理論可以概括為四個方面：(1)企業本質上是一個能力的集合體；(2)能力是企業進行分析的基本單元；(3)企業擁有的核心能力是企業長期競爭優勢的源泉；(4)核心能力可以積累、保持、擴散和轉移，提升核心能力是企業的長期的根本戰略。核心能力內化于企業的整個組織體系，是企業長期的系統學習經驗的積累，是難以模仿和轉移的，從而使其在市場中的領先性不易被替代。
核心能力從本質界定了企業能夠承擔的各種內外活動，它不僅決定了企業在現有行業和領域的競爭優勢，也決定了企業的經營范圍和多元化程度。如果企業在其經營領域內具有核心能力，那就意味著企業在該領域具有競爭優勢。如果企業在某一領域的經營不具備核心能力，那么企業在這一領域的競爭中只能處于劣勢，繼續在這一領域內經營只能分散企業的資源和精力而不會為企業帶來滿意的收益。因此，從企業中剝離該經營領域，回歸主業是明智的選擇。
(二)資源基礎論
1984年，Wernerfeot發表了《企業的資源基礎觀》一
文。該文被視為資源基礎理論學派正式形成的標志。此后經過Barney、Itami、Rumelt、Winter、Prahalad&Hamel等的進一步發展，資源觀成為20世紀90年代戰略研究領域最令人矚目的理論。關于什么是企業的資源觀眾說紛紜，Barney(1991)認為資源是企業控制的能夠使企業制定和實施提高效率和效果的戰略的所有資產、能力、組織流程、企業屬性、信息、知識等。資源的特征包括有價值、稀缺性、難以模仿和不可替代。企業資源論的核心觀點是 企業是由一系列資源的獨特組合。企業之間資源是異質分布的。企業的競爭優勢來源于企業所擁有的資源，尤其是一些異質性資源。
從另一個角度看，任何企業的資源都是有限的。如果多元化的企業將有限的資源分散于每一個業務領域，而使企業的主營業務得不到充足的資源支持，在這種情況下，企業就應該采取歸核化戰略。尤其是當企業的主營業務由于資源投入減少而使競爭優勢受到侵蝕時，企業回歸主業是企業保持競爭優勢的必然要求。對于跨國公司而言，對多元化發展的過分強調造成了跨國公司資源的分散，結果不僅使多元化的業務績效不佳，也使跨國公司的主業因為沒有充足的資源支持而在與專業化經營的競爭對手競爭中失去優勢，從而造成跨國公司整體績效的下降。在這種情況下，跨國公司必然要將資源重新集中于主業，采取歸核化戰略，以增強跨國公司的競爭優勢。
(三)交易成本理論
交易成本經濟學的理論體系是在20世紀60年代以后由威廉姆森建立的。對這一經濟理論有重要影響的人物包括賴特(F.Knight)、康芒斯(mons)、科斯(R.H.Coase)、哈耶克(F.Hayek)和阿羅(K.Arrow)。威廉姆森認為，由于人類自身的有限理性和機會主義，以及信息的不充分和不對稱，在交易中發生了交易成本。他以下確定性、交換頻率和交易專用性程度來描述交易的基本方面。對于資產專用性高的交易，為了提高效率和降低交易成本，應在企業內部組織，而把組織內部存在的資產專用性低的交易轉移到市場中去，由市場來組織。對于交換頻率高的交易，在企業內部組織比在市場上組織更能降低成本。對于由機會主義行為引起的交易不確定性高的交易，在企業內部組織能夠有效地防止機會主義行為的發生，節約交易成本和監督成本，而不確定性低的交易在市場上組織效率更高。
從交易成本的角度解釋跨國公司歸核化戰略，其實質是多元化經營跨國公司為了降低交易成本，提高效率，把資產專用性低的交易，交換頻率低的交易，不確定性低的交易從跨國公司內部剝離出來，由市場來組織。這不僅會使跨國公司集中主業，精簡機構，降低治理成本，而且由于市場上大規模組織生產的規模經濟效應的存在，也會使跨國公司從外部采購的成本低于自己生產的費用，從而使跨國公司進一步降低成本，提高效率。
三、跨國公司推行歸核化戰略的幾點啟示
第一，培育企業的核心能力。核心能力是企業長期競爭優勢的源泉，企業之間的競爭體現為核心能力的競爭。綜觀成功的跨國公司，其核心能力是跨國公司在競爭中制勝的法寶。如英特爾的核心能力是CPU的設計和制造，微軟公司的核心能力在于軟件的開發能力，佳能公司的核心能力在光學領域。而我國的企業一般都處于產品的組裝環節，產品附加值低，沒有自己的核心產品，也沒有核心能力。因此，我國企業急需培育自己的核心能力，擁有自己的核心產品。只有這樣，中國的企業才能在激烈的國際競爭中占據有利位置，也只有這樣中國的企業才能真正做大做強，成為國際企業。企業培育核心能力可以從技術創新，培育優秀的企業文化，開發人力資源、建設學習型組織等方面入手。
第二，實行相關多元化，而非無關多元化。如果企業內外環境的變化要求企業開展多元化經營，那么這種多元化應該是基于核心能力的相關多元化，而不是無關多元化。這是因為相關多元化有利于企業的核心能力轉移和傳遞，發揮協同效應，獲得范圍經濟、規模經濟和市場影響力，提高效率，降低成本，進而提高企業的績效；而無關多元化使企業無法充分利用協同效應和范圍經濟，增加管理成本，不利于核心能力的保持和企業競爭優勢的發揮。中國企業在實行多元化方面應盡可能圍繞主業拉長產業鏈，控制產業高端，面向全球市場。而不能只考慮短期利益，有利就投資，多頭并進，造成大而下強的局面。
海航實際上尚未達到產業高度多元化的階段，相關產業多元化是海航發展的方向，非相關多元化一定是陷阱。
在中國民營資本中能夠真正做到規模化的航空公司僅海南航空而已，然海南航空的發展奇跡卻不可復制。90年代開始，中國從國家戰略上開始重視并整體推進海南的開發和建設，海南航空是在國家大戰略背景下應運而生的，且從建立開始，盡管有諸多波折，但始終得到海南省政府的大力支持，同時也得到了中國民航總局的支持。過去20年，海南建設國際旅游島的大勢及戰略的落實等等機遇具有不可復制性，海南航空也是伴隨著這一大勢發展起來的。試問整個中國甚至世界，在過去20年中，有幾個省級區域獲得如此高速的成長。在海南航空發展前期，政府支持及海南航空面對的市場環境具有相當多優勢資源，這是內陸航空無可比擬的。從海航集團的資產構成及產業延伸看，包括機場、基地、旅行社在內的多個產業都具有濃重的地緣和區域特征，這些不能不說和企業在海南所能整合的行政資源有巨大關系。海南發展初期需要一家自己的航空公司，其他企業早期介入海南市場具有市場容量低、政策壁壘高等劣勢。但這種天時地利是不可復制的。
從當前看未來，我對海南航空的發展有如下的看法：
第一：當前的海航實際上已經從區域化航空公司逐步走向全國重點區域布局的航空公司，因此必然開始直面三大航空公司的競爭，因此未來的資本需求及市場擴張變得非常重要。在市場定位和布局上，應該占據自己的核心優勢區域，搶占重點區域的資源，布局重點航線及產業延伸，才能實現企業繼續高速成長及規模擴張。
第二：海航實際上尚未達到產業高度多元化的階段，相關產業多元化是海航發展的方向，非相關多元化一定是陷阱。一方面海航的發展仍需充裕的資金做后盾，因此不宜分散使用。二是產業相關多元化整合有利于構建產業鏈及成本優勢，放大資源，強化整合效應。反之不利于海航發展。
第三：以穩健的運營管理為核心，結合產業鏈的上下游延伸和整合，在產業鏈各個端口不斷的整合資源并且構建融資平臺是海南航空應該重點堅持的戰略方向。中國民營航空公司最困難的時刻還沒到來，應該緊抓當前的機遇，將企業帶到一定的平臺，才是正確的選擇。
通過海南航空發展的案例，我個人對于中國民營企業在達到一定規模后的發展戰略提出以下三點看法。
第一：在自己優勢的產業進行上下游產業鏈的充分整合和并購是企業戰略的首要選擇。盲目的非相關的多元化或者投機性多元化均容易使企業喪失發展機遇甚至面臨極大風險。從當前中國的幾大企業看，包括娃哈哈、蘇寧、格力等企業均為立足產業優勢，充分發達核心產業資源的戰略。
第二：向非相關行業的延伸如何延伸，這個問題值得許多企業思考。我個人傾向于資本性延伸，即通過資本投資其他產業，而不是戰略性的產業投資。當前各個產業均已開始形成集中度，任何產業的介入都需要具有長期性、持續性，初次投資后實際上跟進的是相關聯的后續投資行為。
第三：民營企業的發展要充分考量企業的經營環境和市場環境，切不可針對成功案例做簡單比對，要多看企業背后的關鍵成功要素。
責編／林學勤
關鍵詞：多元化經營 專業化經營 中小企業
中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）25-0021-02
一、企業經營是多元化還是專業化
從世界范圍看，多元化經營是企業規模擴張的主要途徑。財富全球五百強企業中最大的200家企業（集團）絕大多數實行的都是多元化的經營戰略，實行單一產品經營戰略的企業只有10多家。
企業實行多元化經營戰略的原因主要有：在某一行業獲得成功的企業經常認為運用相同的模式同樣可以在其他行業取得成功；現代信息社會和科技高度發達的條件下，任何社會需求的信息都會造成一批企業誕生，達到供需平衡的時間差越來越短。當利潤開始下降或者虧本時，就不得不轉向新的市場；成本提高或者銷售價格降低到了難以承受的程度，企業被迫尋求競爭相對較緩和的行業；為了運用企業潛在的剩余資源而進入其他行業；企業管理者為了分散經營風險而進行多元化經營。
但是，企業多元化經營也有很多讓人擔憂之處：多元化經營會導致資源配置過于分散；進入新的行業會有技術性壁壘、人才性壁壘、成本性壁壘、顧客忠誠度壁壘、抵制性壁壘和政策性壁壘等障礙。
國內外學者對多元化戰略與經營業績進行了很多研究。格蘭特（Grant，1988）指出，在一定界限內，公司業績和經營業務的多少呈正向變動關系，但超出這一界限之后，隨著經營業務的增多，公司業績呈下降趨勢。朗姆特（Rumelt，1974）的研究表明，由于核心能力的延伸作用或資源共享作用，相關行業的有限多元化經營會使業績提高，過度的多元化會使協同作用降低，對公司業績出現負面影響。艾米特和利莫特（Amit and Livnat，1988）的實證研究表明，純財務目的的多元化經營會減少現金流量的波動，降低經營風險；但是多元化經營的公司的利潤水平比專業化經營的公司低，當進行的是無關多元化經營時尤為顯著。有人對中國上市公司1997年度的財務報告進行研究后認為，多元化程度和公司經營業績之間沒有顯著的因果關系，但卻能夠降低經營風險，減少利潤水平的大幅度波動。
很多學者和企業家認為專業化經營是企業成長的基礎。一個企業的長期發展取決于是否擁有核心競爭力，而核心競爭力的形成需要付出極大的努力和長期的積累。一般來說，企業核心競爭力的形成同企業所從事的經營領域有密切關系，所以，實行專業化經營，將主要精力集中在最熟悉、最具實力的經營領域，是企業增強核心競爭力的最有效途徑。如果一個企業缺乏堅持長期積累和培育核心競爭力的毅力，而被短期的利潤所誘惑而盲目從事多元化經營，失敗的可能性就很大。
當然，專業化并不排斥多元化，國內外很多成功的企業都經歷了由成功的專業化起家，然后擴張到多元化，最終在多個行業實現專業化的歷程。
從經營發展戰略來看，企業大致可以分為三類：第一類是專業化企業，始終明確地走專業化發展的道路，如海爾、聯想、希望；第二類是初期專業化以后轉為多元化的企業，如四通、三九；第三類是多元化向專業化轉變的企業，如深圳的萬科、北京的華遠、北京的萬通。應該說這三個類別中，第一類企業不是主流，但可以清晰地看到它們成功的路線。更多的企業是創業期迅速進入多元化，多年之后仍然是多元化。多元化向專業化發展的例子不多，僅有萬科、華遠、萬通。
在多元化還是專業化的戰略選擇過程中，萬科走了很長的探索之路。
二、萬科的發展之路
1988年11月12日，深圳市政府批準深圳萬科企業股份有限公司的股份化改造方案，中國人民銀行深圳分行批準發行萬科股票。
1990年萬科啟動了零售業務。1991年6月，公司進行增資擴股，主要投向房地產開發、工業生產、進出口貿易及連鎖商貿、影視文化等領域。
1992年，在貿易方面，公司成立貿易經營本部，萬佳在武漢和烏魯木齊開辦商場，并增設大連公司、珠海公司、武漢公司、新疆公司和北海公司；在地產方面，香港銀都置業、青島銀都花園、天津萬興和萬華、上海萬科房地產、北海萬達房地產等公司相繼成立；進行股權投資的國內公司達到13家；成立萬科文化傳播有限公司，開展電影、廣告、卡拉OK影碟等制作和發行業務。
1993年，萬科已經確定了以房地產為主導行業。1993年的宏觀調控并沒有阻止萬科北海城市花園、成都萬興苑、深圳海神廣場和鞍山東源大廈等項目的開工。進入1994年繼續上馬天津城市花園、北京城市花園、武漢萬科廣場、沈陽城市廣場和大連郵電大廈。地產的跨地域擴展到了1995年才停止。
經過多年的擴張，萬科已經形成了以房地產為主導的業務架構，集團下屬全資企業達29家，合資合作企業達25家，并分布于全國各地。
1993年以前，萬科雖然在產業結構上呈多元化分布的格局，但是在公司的資源利用方面，已經開始不斷向專業化方向傾斜，尤其是公司在1993年確立發展城市居民住宅作為房地產的主導產品之后，這種專業化傾向更加明顯。
1994年萬科在業務上的顯著特征之一就是貿易口業務的整合。萬科僅保留深圳、廣州、海南和杭州四個業務點，確立了專業化經營的發展思路。
1995年開始，萬科對非主導業務整合。1995年下半年，萬科集團全面推進多元化向專業化的轉型，公司決定“重返深圳”。一年半后，成功完成戰略調整――由12個城市“遍地開花”轉向重點經營深、滬、京、津四大城市，重點放在深圳。
1997年6月，公司實施增資配股，募集資金3.83 億元，主要投資與深圳房地產項目開發及土地儲備。
1997年10月，繼1995年對貿易口進行機構調整和資源整合以及1996年4月轉讓深圳怡寶食品有限公司之后，集團再次協議轉讓下屬兩個工業項目――深圳萬科工業揚聲器制造廠和深圳萬科供電服務公司，基本完成了對“房地產、連鎖商業、影視文化”以外非核心業務的調整。
2001年9月，萬科轉讓深圳市萬佳百貨股份有限公司股權，標志著歷經多年的專業化調整戰略全部完成，萬科進入新一輪發展。2000年開始，萬科開始在全國增加土地儲備。萬科的第二輪擴張開始了，不過這次是專業化擴張――僅僅是在房地產中的城市居民住宅這個領域的擴張。
目前，萬科已經成為了“中國房地產行業的持續領跑者”。
三、萬科的發展對中小企業的啟示
萬科與目前的中小企業有很多相似之處：一是企業的初期規模都很?。欢嵌唐趦燃彼倥蛎洠蝗莿摌I資金很少或沒有；四是毛利率較高，往往通過一個利潤空間比較大的行業起步；五是初期的發展戰略不清晰；六是創業者往往缺少現代企業管理的訓練；七是創業者具有毋庸置疑的權威作用。
1993年，萬科的營業收入突破10億元。而這種跨地域經營、遍地開花的發展，也造成了資源的過度分散，就在這時，國家銀根緊縮，開始了宏觀調控。在這樣的背景下，萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標，確定了以房地產開發為未來的主導業務，走專業化發展的方向，從而改變了過去攤子平鋪、主業不突出的局面。作為一家以多元化經營起步的新興企業，萬科的專業化道路轉向，曾一度受到廣泛的關注和爭議。
事實上，萬科的“專業化”是強調在社會分工的大環境中，企業必須有所為，有所不為，通過提高專業化水準來提升自身的競爭優勢。這也許不適用于所有的企業，但是對萬科來說，這的確是發展的必由之路。事實證明，在成功完成業務多元化到專業化的戰略調整的過程中，憑借有節奏的擴張和穩健的經營風格，萬科已經形成了一整套較為成熟的房地產開發操作模式，逐步確立了自己在房地產開發領域的專業地位。
現實經濟活動中，多元化是中小企業的主流。因為中小企業創業之初首先要解決的是生存問題，哪個行業有機會、有市場，就投資于這個行業。早期的萬科就是如此。由于國家的行業政策不斷調整和變化，所以每個行業的利潤空間也在不斷變化。中小企業很容易隨著政策的傾斜而轉行，從而形成多元化的格局。但隨著企業的發展，企業規模、專業化程度、行業市場占有率要受到多元化的影響。萬科由多元化轉為專業化正式基于資源集中的要求。否則，在一個日漸成熟的市場上，公司的資金、人力、經驗，都難以應付各行各業越來越激烈的競爭。
房地產是萬科經營結構的核心，房地產的盈利在集團中的比重達到70%以上。房地產本身也是一項范圍很廣的業務，它涉及到住宅、商業樓宇、寫字樓、工業用樓等各種投資領域，萬科逐步深入大眾住宅作為主營業務，而且非住宅之外的其他項目都在調整、精簡。萬科在房地產業務中操作的主線是城市居民住宅。
在二十多年的發展中，萬科自覺地完成了從多元化到專業化的戰略調整。第一個十年萬科走了多元化的道路，第二個十年完成了多元化向專業化的轉化，目前萬科的目標是專業化向精細化的轉化，或者說是向越來越專業發展。
一、發達國家管理層收購融資的經驗總結
(一)多元化的融資模式
發達國家的MB0多元化融資模式體現在兩個方面:一是,融資來源多元化,MBO融資來源包括:銀行、保險公司、投資銀行以及其他貸款機構,養老基金、風險投資等機構投資者。二是,融資結構多元化,即債務融資方式、權益融資方式和準權益融資方式在同一案例中同時使用。
(二)合格的戰略機構投資者
戰略投資者在MBO中的主要作用:通過長期投資,促使管理層進行企業中長期發展的戰略性重組;通過持有的權益資本,有效參與管理層收購后的重組,并監督、約束、控制管理層的經營行為,促進企業治理結構優化和收購后重組;通過自身專業化投資經驗優勢,減少中小投資者由于缺乏專業性帶來投資的盲目性。此外,機構戰略投資者還具有資金量大、分散投資等特點,有利于降低投資風險,可以在一定程度上化解個人融資可能帶來的金融風險。
(三)棘輪機制
對于MBO的資金提供者來說,MBO能否成功取決于目標公司管理層的經營表現。因此,在融資結構設計時,要考慮對管理層的激勵機制。國外采取棘輪機制,即投資者用來給經理層以激勵機制,經理層的業績將決定他們股權份額。
二、我國管理層收購融資存在的問題
(一)融資方式有限且融資結構單一
一是外部借貸融資比重大;二是我國管理層收購缺乏外部權益融資,并且在權益融資和債務融資之間,缺乏轉換工具;三是準權益融資方面的案例沒有。
我國管理層收購的債務融資主要以借貸方式為主,缺乏信用貸款、賣方融資、公司債券、次級票據、商業票據等融資方式的混合使用,由于可選擇債權人少,無法通過與多個投資者簽訂長期借貸和短期借貸的多元化債務合約,導致融資風險過于集中,尤其是利率風險。
(二)融資行為不規范
從我國管理層收購的案例來看,很多上市公司并沒有按照《證券法》、《公司法》要求披露重大信息的規定,在公告中披露管理層收購的資金來源。主要原因包括:一是合法融資來源少,管理層屬于富貴群體,但與巨額的收購資金相比仍然較小,銀行貸款又不可行,且保險公司、證券公司等在開展業務中又不能為企業提供直接融資;二是大量資金需求與監管不力導致管理層違規操作。
(三)過多的政府行政干預
由于政府行政干預的存在,在計算并購融資需求量時,不同企業面臨的情況也存在差異,造成一部分企業以低價收購目標企業,融資壓力較小,另一部分企業面臨較重的融資壓力,這阻礙了融資市場的公平發展。有些地方政府為鼓勵企業積極進行產權制度改革,對于國有中小企業MBO,尤其是非上市公司的收購,給予極大支持。
(四)融資風險轉移問題凸顯
金融交易的基本原則是風險與收益的對稱性,通過融資獲得目標公司股權的管理層也是融資的風險承擔者。西方MBO融資的典型案例是:管理層設立一家紙上公司收購目標公司在外發行股份的90%以上,然后再對股權結構進一步集中,將目標公司與紙上公司合并,保證管理層和中介機構對公司私有化。通過對目標公司的財務結構調整,使其成為MIBO融資杠桿的最終承擔者。我國MBO案例多是目標公司管理層通過SPC(特殊目的公司)從其他機構或個人融資收購目標公司的控股權。由于我國MBO后管理層平均持股比例僅僅25%,不能實現目標公司的私有化。在目前我國法律法規不完善、上市公司治理機制不健全的情況下,盡管存在限制性規定,管理層調整目標公司的財務結構,融資風險將會最終向目標公司轉移。
三、我國管理層收購融資的對策建議
(一)引進多層次的戰略投資者
我國MBO引入戰略投資者意義在于:減輕管理層的融資壓力與還款壓力,解決管理層收購資金來源的合法化和規范化問題;通過引入戰略投資者建立國有資產轉讓價格發現機制,使國有產權轉讓定價趨于公平化、合理化,從而得到政府及相關利益方的認可;戰略投資者推動企業建立現代法人治理結構,避免管理層收購出現“一股獨大”的弊端,實現體制轉換與機制創新;引入國內外戰略投資者的資金,大型企業實現產權多元化,中小企業實現完全收購。因此,通過引入戰略投資者的融資方式,將會改變我國現有的MBO融資機制,為我國MBO提供多元化的融資來源,有利于融資結構的優化和MBO后企業穩定、健康發展。
(二)開發并利用新型融資工具
我國管理層收購融資應嘗試新型的融資工具,如優先股、可轉換債券等。
(一)優先股融資方式
優先股可以增加股份的流動性與可選擇性,并減少投資者收益的不確定性。優先股融資方式還有利于擴大企業融資途徑,豐富投資品種,滿足各類風險偏好的投資需求。
(二)可轉換債券融資方式
可轉換債券方式的優勢:一是低成本融資,減輕公司財務負擔。二是利用溢價、高價進行股權融資。
(三)減少企業并購中的政府行為
在企業MBO中,政府的支持、引導、監督和服務都是至關重要。在利益驅使下的企業、行業和區域經濟主體的行為逐漸以市場為轉移,而不是以我國政府最高決策層的意志為轉移。所以,政府要及時讓出市場空間,從市場的主要角色和商業性競爭中退出,集中各種資源去宏觀調控各利益主體的行為。
(四)加強融資多元化的結構設計
從技術上看,MBO方案涉及定價、融資、法律及業務整合四個方面,需要融資中介機構為其提供專業化、高水準的服務和技術支持。融資中介機構指的是策劃、安排、參與、整合MBO過程的顧問機構,包括投資銀行、律師、會計師、管理顧問、資產評估等。其中,投資銀行起到關鍵作用。專業投資銀行機構在MBO收購中具有三重角色:一是財務顧問,MBO期間,財務顧問要對公司財務結構、財務監控以及公司治理等方面進行管理和控制,以保證企業的正常發展;二是股權所有者,即財務顧問投入自己的資本,成為股東,與參與MBO的其他合伙人一起承擔風險;三是股權投資團體的監管人。
【關鍵詞】 大型企業 多元化戰略 核心競爭力 兼并
一、煤化集團的多元化戰略
河南煤業化工集團有限責任公司（以下簡稱“河南煤化集團”），是2008年12月5日經河南省委、省政府批準，由煤化集團、焦煤集團、鶴煤集團、中原大化、省煤氣集團等5家單位戰略重組成立的國有獨資公司，是集煤炭、化工、有色金屬、裝備制造、物流貿易、礦山建筑、現代服務業等產業相關多元發展的特大型能源化工企業。
河南煤化集團是河南省首家資產、營業收入雙雙超千億元的企業，是河南省最大、最強、最具活力和成長性的工業企業。2009年，河南煤化集團營業收入1041億元，資產總額1109億元，煤炭產量5698萬噸，實現利稅107億元，4項指標均改寫了河南工業企業歷史。其中，營業收入占全省省管工業企業營業收入總額的39%，利潤占省管工業企業利潤總額的59%。
河南煤化集團位居中國企業500強第60位、中國500強競爭力第8位、中國企業成長100強第1位、入選世界著名品牌500強，連續兩年列中國煤炭開采和洗選業行業“效益十佳”第一名。
河南煤化集團發展后勁充足，煤炭資源儲備400多億噸，遍布河南省內10多個地市及貴州、新疆、內蒙古、安徽等?。▍^），煤炭產能2011年將達到1億噸；擁有鉬金屬儲量150萬噸，是全國擁有鉬資源量最大的企業；擁有國內外鋁土礦資源20億噸；掌握煤化工的世界高端技術，是目前亞洲最大的煤制氣企業和華中地區最大的甲醇生產企業，將在河南建成國內最大的高性能碳纖維生產基地、亞洲最大的聚甲醛生產基地、全球最大的煤制乙二醇生產基地，全力打造煤炭綜合利用最完善、產業鏈最完整的現代新型煤化工；下屬企業洛陽LYC軸承是中國軸承行業規模最大的綜合性軸承制造企業之一，開封空分是中國自行設計與制造大、中型空氣分離設備的重點骨干企業，分別擁有全國唯一的軸承研究院和空分研究所。
河南煤化集團始終堅持科學發展觀，不斷調整優化產業產品結構，加快發展方式轉變，追求全面、協調、可持續發展。依托煤炭及其它礦產資源優勢，加快體制機制創新和自主創新，重點發展煤炭、化工、有色金屬、裝備制造產業，加快發展現代服務業，實現金融、貿易、實業“三位一體”協同發展，日益成長為一個股權結構優化、產業結構合理、管理模式科學、企業文化先進、核心競爭力突出的行業一流、國際知名的特大型能源化工企業集團。
二、大企業實施多元化戰略的必然性
煤化集團的多元化戰略為其自身的發展迎來了一個嶄新的春天，國內外許多大企業選擇多元化戰略有其客觀必然性。
1、多元化是大型企業普遍選擇
一般來說，中小企業逐步成長為大眾型企業，既包含了專業化日益深化導致的“經濟規模”，也包含多元化經營實現的“范圍經濟”。其中多元化經營對企業成長的作用日益突出。20世紀中期，美國大型企業多元化經營的平均跨行業數為3.9—22.2個，其中，石油業為3.9個，煙草為4.4個，機械為6.8個，紡織為7.5個，造紙為8.5個，窯業為8.7個，運輸設備為9.3個，冶金、食品為11個，化工、橡膠為12.4個，電器為22.2個。與發達國家大型企業相比，中國大型企業（包括上市公司）的多元化經營程度要低一些，但隨著經營規模的不斷擴大也具有提高多元化程度的趨勢。
2、企業多元化經營的根源和效益
企業實現多元化經營的原因是多方面的。從外部原因分析，主要是市場容量的限制。市場需求飽和與市場容量的有限性會促使企業進入新的產業領域。同時，市場需求的多樣性和不確定性，也會誘使企業進行多元化經營以分散風險、尋求新的發展空間。從內部來說，實行多元化經營的原動力，是為了更充分地利用企業的剩余資源，最大限度地實現“范圍經濟”。范圍經濟實質上是指企業多個業務可以共享企業的資源，尤其是充分利用企業的剩余資源，既包括有形資源（生產能力、營銷、分配與服務系統、技術開發與創新技術系統等），也包括無形資產（商標、企業名譽、管理技巧、技術知識等）。除了追求企業成長和利潤增加的經濟因素外，我國企業，尤其是國營企業實現多元化經營，往往還考慮行政（很多兼并行為往往是政府安排的）、社會（安置富余人員和開拓新管理崗位如“三產辦”）和體制（國營企業優先上市等并獲得一定的“剩余資金”）因素。企業多元化經營程度越高，企業規模越容易做大。
三、多元化戰略容易陷入誤區
我國許多企業的多元化，與一般意義的多元化戰略存在著本質的不同，基本上是一種無核心優勢的企業追求速度擴張和高額盈利的一種短期化行為。在很大程度上是受不同行業豐厚利潤的吸引，既不追求投資的最低有效規模，也不注重各項目之間在技術、市場或營銷上的關聯性，貿然進入若干與主業不相關的行業。這種“急功近利”的非相關多元化，成為我國許多國有企業和民營企業在進行規模擴張的主要方式。必須承認，在市場不成熟、競爭不激烈、市場經濟環境尚不規范的特定歷史發展階段，國內市場存在的大量空白，為新進入者提供了暫時性的成功機會。企業一旦具備項目準入許可證與一定資金，往往就意味著能夠獲得豐厚的市場回報，暫時性的高額創新利潤使企業創建者和經營者對多元化戰略產生一種高盈利和高增長預期的錯覺，并由此衍生出一種急于擴張的心態。這使中國的許多企業無心踏踏實實地建立長期的競爭優勢，而是熱衷于尋找市場空白和新的消費熱點。因此，促成許多企業四面出擊的“非相關多元化”與“投資饑渴癥”。
隨著我國經濟環境發生了巨大變化，市場經濟的逐漸發展和完善，以及對外開放的擴大與“剩余經濟”的形成，企業間的競爭空前激烈，市場縫隙明顯減小，市場運作也更加規范和成熟，市場對企業的競爭優勢和核心能力有著嚴格的要求，沒有一定的資金實力和技術實力，很難擠進一個新的行業并站穩腳跟。單純由“機會驅動”輕易涉足自己不熟悉的行業，給企業帶來了極大的風險。大規模的“通過相關多元化經營”，不僅使企業所有者和高層由于進入新領域而產生決策的失誤，而且相應組織結構的變革也加大了管理和協調的難度和成本。這往往使無關聯企業在兼并之后不但無法獲得“協同效應”和“范圍經濟”的優勢，最終由于資源的分散直接造成財務危機，繼而導致全線潰敗。
因此，企業的多元化戰略的意義在于一種著眼于未來的、長期理性的戰略規劃，以競爭優勢謀求企業的可持續發展，而非局限于眼前利益的短期行為。
四、我國大型企業的多元化戰略的思考
1、“本元化”戰略——主營業務充分發展
對選擇多元化戰略的企業來說，穩定而具有相當優勢的主營業務是企業多元化戰略的基本前提。如果主營業務不佳，企業不僅缺乏足夠的資源在新領域建立新優勢，甚至會使原有經營領域受到牽連甚至直接威脅到企業的生存。煤化集團成功實施多元化戰略，其中很重要的原因就是它們首先立足了主業——煤炭行業。
2、擁有核心競爭力
核心競爭力是指企業所具有的開發獨特產品、獨特技術以及獨特營銷的能力，是核心技術與企業管理能力、組織能力以及客戶知識、營銷知識的結合，核心技術是核心競爭力的關鍵因素。企業一旦形成了自己的核心競爭力，就可能在某一領域建立起與眾不同的競爭優勢。同時通過管理創新、技術創新核心產品擴散到不同的產業。
3、保持產業之間的高度關聯性
由于一個企業的資源與優勢是有限的，能夠支持該企業經營的產業也是有限的，合理而科學的多元化戰略應保持產業之間的高度關聯性，以充分發揮原企業的資源優勢并節約經營資源，包括資金、技術、人力、品牌、市場網絡等方面的資源。而產業之間跨度過大，缺乏關聯，往往造成原有的資源優勢難以發揮，或是浪費原有經營資源?？v觀我國及國外多元化成功的案例，均是先進行相關的“近親繁殖”。這種專業領域的多元化擴張之路已為實踐證明是成功的經驗。煤化集團多元化之路首先是從自己的主打業務——煤炭做起，在自身發展的基礎上，收購貴州的煤礦，控制資源，然后與寶鋼、巴西CVRD等國際一流的戰略投資者合作，然后擴展與之相關的煤電行業、化工行業，構建起了“煤—電”“煤—化工”等多個產業鏈。
4、多元化發展要把握好節奏
在經營資源有限的情況下，再好的多元化戰略也會被過快的推進速度所葬送。應先集中力量培養企業的核心能力及主營業務，在其發展到一定程度之后，再進行多元化戰略。且新領域新產品必須有充分的市場需求，市場需求是選擇多元化戰略的一個重要標準，沒有充分市場需求的產業，即使進入比較容易，也應持謹慎態度。當然更具市場細分理論，企業仍可在總體飽和的市場中挖掘出尚未被滿足的子市場，這就需要捕捉契機。尋找細分市場，開發新產品，才能使多元化經營取得成效。
5、兼并是企業多元化擴展的有效途徑
企業兼并能夠達到規模經濟，而且能節約交易成本，但是兼并帶來的規模擴大導致內部管理成本的加大，故而要在企業兼并的收益和成本之間進行權衡，只有當企業兼并能夠實現1+1>2時才選擇兼并。企業兼并在節約交易成本的同時又帶來協調難度和內部沖突的增加。要使被兼并的企業發揮正效果，關鍵是企業內部機制的變革以及具有鮮明特色的優秀企業文化和管理模式的形成和不斷創新。煤化集團的多元化戰略中，成功重組兼并了洛陽煤電集河南煤氣化二期工中鋒集團、洛軸集團，成功實現了跨行業整合。
【參考文獻】
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關鍵詞：多元化；陷阱；創新；措施
一、相關背景介紹
（一）國外背景介紹
企業多元化經營戰略一詞最早是由著名的企業戰略管理家安索夫在1957年完成的論文《多元化戰略》中提出，它指的是企業在發展到一定的階段后，開始介入新的產品或者市場領域，提供多元化的產品和服務。二十世紀初期，在發生于美國的首次企業并購浪潮中，呈現了眾多多元化經營的集團公司。而到了二十世紀五十年代的時候，多元化的經營方式已經在發達國家大型公司之間普遍開來，國外一些大規模的公司通過并購的方式來實現企業在短時間內的迅速擴張，從而掀起了多元化經營的浪潮。
（二）國內背景介紹
在國內，自改革開放后，企業的類型不斷豐富，巨大的市場潛力和良好的發展環境使得企業面臨重大的發展機遇和挑戰，再加上企業的經營自進一步增加，由專業化模式向多元化模式發展成為許多企業的必要選擇。在九十年代初期，多元化業務已經涵蓋了廣告、食品、飲料、影視傳媒、房地產等十三個大類。在二十世紀九十年代的中后期，隨著多元化經營失敗的例子不斷出現，我國多元化趨勢有所減緩，但隨著二十一世紀之后，市場經濟的不斷深化發展又為企業的多元化發展注入了新的血液，使其再次成為許多公司的選擇。
二、中國企業多元化戰略發展現狀
中國企業的多元化戰略，從20世紀80年代真正開始發展至今，成功的少，失敗的多，甚至有調查顯示，失敗率幾乎達到了90%。例如太陽神、春都、巨人、綠珠、四通等一些企業，不蚊揮型ü多元化發展戰略實現企業的發展壯大，反而拖了原有行業的后腿，導致原有的產業資源被耗盡，最終使企業面臨破產的危險。為什么大多數中國企業實施多元化戰略都以失敗告終？是多元化發展戰略本身存在問題嗎？顯然不是，世界上沒有完美的經營模式，每一種發展戰略都有其自身的優勢和劣勢，多元化戰略在諸如美國這樣的發達國家成功率比我國要高的多，因此，我們必須從自身發展的特點和現狀找到問題所在。
首先，在我國，多元化發展戰略存在嚴重的跟風現象，眾多企業根本沒有找到適合自己的多元化發展道路，只是盲目的追求公司規模在短時間內的發展壯大，其結果只能導致大而不強。眾多企業忽略自身的主營業務和資源條件，過多的涉足非相關的產業，沒有結合自身的能力進行一個衡量和取舍，導致多元化經營的戰線拉的過長。眾所周知，一個企業的管理能力和經營資源都是有限的，如果一味的盲目擴張，超過了一定的限度，企業就會失去對多元化產業的一個有效的控制能力，最終導致企業的破產。其次，對于一個產業的發展從來都不是簡單的一蹴而就，我們在進入一個本身不熟悉的行業之前，必須投入一定的人力物力財力來對其產品的特定、市場以及運行規律進行考察掌握，在進行了投資之后，還要在后續階段不斷的注入資金，組織員工進行學習，提高自己在這一行業的管理能力，塑造自己的品牌效應，而中國企業在這方面做的十分欠缺，只投資不經營，忽略了產業的發展都是循序漸進的過程。
三、中國企業多元化戰略呈現的問題
（一）企業自身出現的問題
1.核心競爭力的建立不到位
企業實施多元化戰略的幾個先決條件中，非常重要的一點就是對于核心競爭力的培養和建立。只有擁有了核心競爭力，才能通過技術創新和管理創新將自己的核心產品輻射到不同的產業，使多元化戰略取得成功。而如果在缺乏自身核心競爭力的情況下貿然實施多元化戰略，則會大量分散企業有限的力量，不但不能在新涉及的行業站穩腳本，還會影響原有產業的發展，最終使企業的發展陷入困境。近幾年來，我國眾多企業紛紛走上了多元化的發展戰略，但絕大部分并沒有建立起自己的核心競爭力，而只是在自己的行業領域稍微有些成就便急于向其他行業拓展，由于資源和能力等多方面的限制，使企業的發展不盡如人意。
2.對非相關產業的涉及較多
非相關產業是指與企業原來的主營業務沒有太大關系的產業領域，如果企業實施的是相關多元化發展戰略，則可以利用公司原有的市場、生產技術、銷售渠道以及管理經驗等，在新的領域借用公司原有產業已經建立起來的品牌信譽，將不同經營業務的相關活動合并在一起，降低成本，但在非相關性的領域，這些通通不再有用武之地。實施非多元化的發展戰略，擺在企業面前的是一個以前不熟悉的全新的領域，面臨更大的風險性和不可預測性。我國的眾多企業在實施多元化發展戰略時，僅僅是沖著一些產業當前較高的利潤和目前的一個投資風向，就盲目的進駐非相關產業，使這些非相關產業非但沒有提高公司的盈利水平，反而降低了集團的整體利益。
3.對新的領域缺乏調查研究和資源注入
中國大多數實施多元化戰略的企業在進入一個新的產業領域之前，很少對該領域進行一個系統的調查研究，包括從新行業的產品特征、消費人群、面臨的競爭對手以及未來的發展潛力等方面來評價新產業領域的產業吸引力，從市場調研以及問卷調查等方面考察新行業的市場需求空間等等。大多數國內企業只是盲目的跟風進駐房地產、廣告、影視傳媒等較為熱門的行業，在進入之前沒有對該行業產品的特點以及經營模式進行掌握，進入之后也沒有進一步投入相應的人力物力財力使該企業在此行業站穩腳跟，使得多元化經營只是曇花一現，并未取得真正的成功。
（二）中國上市公司股權結構有待改進
為什么中國企業實施多元化發展戰略的失敗率這么高，每年還是有那么多企業堅持多元化戰略？這里就要提到成本的問題，一個公司的高管人員從多元化戰略中獲得的私人利益要遠遠超過他們付出的成本，因為他們可以從中獲取與管理一個規模更大的公司相關的特權，眾所周知，高管人員的薪酬是與其管理公司的規模相關的。所以問題導致的結果是，雖然明明知道多元化戰略很可能導致股東財富的減少，但高管人員仍然會堅持實施多元化戰略。為什么在中國成本問題會表現的如此明顯，是因為我國大部分上市公司的第一大股東是國家，國家股股權在公司的總股本中占據絕對優勢，國家委派的管理人員不太可能在于其他人爭奪管理權的斗爭中敗下陣來，因此便可以無所顧忌地為了自身利益實施多元化戰略。
四、提出創新型的解決措施
（一）企業內部的解決措施
1.積極培養企業的核心競爭力
目前中國的經濟處于高速發展時期，企業很難在自己不熟悉的經營領域建立新的核心競爭力，因此在實施多元化發展戰略時要注重對自己核心競爭力的培養，將其穩扎穩打的建立起來。在建立過程中要使其具備以下三個特征：第一，競爭對手難以模仿；第二，可廣泛應用于其他領域；第三，符合最終消費群體的利益。具體如何建立，主要有以下幾個途徑：第一，企業通過調整結構、控制成本、提高生產力、開發新產品、調整結構等方式使企業把自身的技術和技能融入核心產品，在現有的資本結構基礎上對內部資源作出調整，創造和維持自身的競爭優勢；第二，通過本行業內的橫向兼并，使企業核心產品的生產規模得到擴大，實現優勢互補，增強其競爭能力；第三，集中公司內部絕大部分的資源來發展企業的核心競爭力，集中發展主導產品和事業，對于其他的業務盡量采取外包的方式，既能為發展核心競爭力節省公司有限的資源，又能享受到專業的服務。
2.定位于相關多元化戰略，以副業帶動主業的發展
實施相關性的多元化戰略，能夠在很大程度上提高其成功的幾率，因為相關多元化不光可以降低我們進入新行業領域的壁壘成本，而且更易于企業今后的經營。企業在原來行業的長期運營，一定積累了不少的經驗和技術，相關多元化可以使其運用于新的行業領域，促進企業在新的市場迅速占據一定的地位。因此，中國的企業在實施多元化發展戰略時應盡量定位于相關多元化戰略，提高其成功率。在此基礎上，提出了一條以相關副業帶動主業的創新型發展道路。具體這條道路如何實行，我們以A企業為例來詳細介紹一下。A企業是一家以生產兔毛制品為主營業務的中小型企業，在本行業已經做的具有一定的規模，所以想通過多元化發展戰略來分散風險，擴大企業規模。在企業從散戶手中收購兔皮的時候發現，幾乎全部的兔皮能以一個不錯的價格賣出，但是剩下的兔肉卻以較兔皮低很多的價格被餐館收購，在淡季甚至出現不能被全部收購的現象，企業正是抓住了這一現象，開始與合作的散戶簽訂合同，以比餐館高的價格全部收購兔肉，然后在此基礎上降低收購的兔皮的價格，企業將收購回的兔肉通過食品加工制成速食產品在市面銷售，借助自己在兔皮行業的品牌加上廣告的宣傳，在食品業取得了不錯的成績，而與此同時又通過兔肉與兔皮的一起回收降低了兔皮的收購價格，帶動了主業的發展。這是我國大多數沒有走過的一條創新型道路，可以為企業今后多元化戰略的實施Ю匆恍┢羰盡
3.加強進入前的考察以及進入后的管理跟進
企業在準備進入一個新行業之前，要對其相關的市場、運營理念以及產品特征進行一個深入的調查研究，在確定進入以及投入資金之后，要加強對其管理跟進。因為這時組織要面臨新的客戶、新的環境以及新的目標，即使是相關多元化經營也很難將原行業的經驗和技術照搬到另一個行業，因此這里就需要企業的管理層人員能夠根據環境的變化及時調整管理機構，創造新的組織架構，以便駕馭新的業務領域。因此企業此時需要在進入之后投入大量的人力物力財力對新領域管理人員進行培養或聘用，建立起一支高效率高素質的團隊。徹底拋棄原來大多數企業只投資不經營的做法，加強新老業務在機構、人才、資金等方面的控制與協調，使其整合成一個協調發展的有機整體。
（二）優化我國上市公司股權結構
通過優化我國上市公司股權結構，可以降低成本問題，減少高管人員為了私人利益隨意進行的多元化戰略，提高其成功幾率，具體的優化措施有以下兩個方面。
第一，減持國有股比例。我國眾多的上市公司國有股比例過高，國有股的不可流動性使得問題進一步加劇，因此減持國有股比例勢在必行。但這是一項與各方利益都高度相關的工作，必須妥善處理才能取得我們想要的結果，具體應該遵循以下原則：首先，國有股的減持要充分考慮到市場的承受能力，兼顧各方的利益，爭取實現多方共贏；其次，為了防止現有非流通股的比例再次擴大，新上市的公司要實現股份的全部可流動?？傊诒３肿C券市場穩定的前提下進行，在一個較長的時間內逐步來實現這一目標。
第二，促進證券市場法律體系的進一步完善。在我國，大股東侵占中小股東權益的現象非常嚴重，我們應通過完善表決權制度、提高財務信息質量、規范財務信息披露制度等措施來逐步完善相關的法律制度，盡可能地保護中小股東的利益，減少成本。
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奧克斯造車引發的爭議還尚未平息，中國的多元化聲音也依然前赴后繼，長江三角洲一帶眾多的主流企業，尤其是民營企業，更多的是把多元化作為企業賴以發展的必然選擇，相當一部分企業甚至都不明白自己的主導產業究竟屬于哪一版塊呢！無數的事實證明，更多的優秀企業在多元化上斷臂夭折，大多都與品牌管理不當有直接的關聯。 多元化的單一品牌管理
在世界主流經濟學界反多元化的浪潮聲中，中國企業卻在實際中把多元化承為天堂，大多數的企業在成長階段都是依靠多元化實現了資本與管理的瓶頸突破，為企業尋求原始積累和產業壯大提供了優勢，從而獲得成功。
相關多元化的單一品牌管理
相關多元化是指企業在發展多元化產業時，選擇與之主導產業相似或相關聯的產業，這些產業可以是主導產品相關鏈條的延伸，也可以是產品本身供應鏈條上的延伸。但無論如何，它們都是在不同相關產品上的單一品牌屬性表現。
相關多元化應該分為終端產品與中間產品，他們的單一品牌管理，都必須堅持產品同屬性、品牌涵覆性和文化等同性原則。
作為電冰箱生產起家的海爾，在家電領域的相關多元化策略一度獲得多項成功。以“服務服務于品牌”這一核心理念，迅速發展成為國內最具影響力的家電巨頭。最典型的例子則是，海爾兼并杭州西湖電視機廠后，短短的兩年就躋身電視生產前三名。海爾后來進軍空調、洗衣機等家電行業，都是圍繞在“海爾家電”這一產品的同屬性基礎上，并且這一品牌本身就涵覆了家電這一屬性，包括后來海爾進軍的廚房家電系列，還都能在產品屬性和品牌價值的范疇內，包括消費者對這一品牌給予的文化認同效應。
方太對于自身在多元化方面的發展走得相當謹慎，她在發展除油煙機之外的其他家電產品時，給自己定位于“小家電的專家”與“廚房系列產品專家”，這兩個概念屬性使得方太避免了更多的消費者對于“方太”這一品牌“讓家的感覺更好”的情感錯覺。
由于單一品牌管理的不協調性，失敗的案例也有不少。杉杉作為國內最早具有盛名的西裝品牌代表，在發展多元化產業發展時，我們拋開其對相關多元化產業的多品牌運作外，還對杉杉這一具有西裝代名詞的品牌運用到牛仔服裝、休閑裝上，頗具運動色彩的劉翔成為其運動裝的代言后，更是使得這一品牌屬性發生混亂，消費者對其專業化的認同度大為降低。
非相關多元化的單一品牌管理
非相關多元化，是指企業所發展的產業之間缺乏產品行業屬性的關聯性，而是獨立的各項產業，相互之間并不具備必然的品牌屬性和文化認同。
非相關多元化的單一品牌管理，必須遵循終端產品與中間產品的互補性原則，遵循主流產品與非主流產品的錯位行銷原則，遵循制造業與服務業、娛樂業的分割管理原則。
一般企業在選擇“非相關多元化”時，往往是非常謹慎的，因為很難把握終端產品與中間產品之間、主流產品與非主流產品之間、行業之間的不同管理原則。海爾的非多元化產業戰略，為其帶來眾多的質疑聲。海爾進軍醫藥、保險、物流等之其“大家電品牌”完全不相關的行業時，由于對上述三個原則的把握不同，從而出現了成功與失敗的明顯對比。海爾醫藥與保險顯然是八桿子打不著的買賣，“海爾”品牌的保險信用還不足以讓老百姓拿生命來買帳，而海爾憑借對其家電產品的本身物流管理需求，通過規模投資與政府關系，遵循制造業與服務業的分割管理原則，成功實施產業發展。
雅戈爾作為男式襯衫的代表品牌，在雅戈爾品牌知名度和美譽度都享譽全國時，開始拓展到西裝、體恤、休閑服裝、皮衣等方面，也在消費群體中獲得了普遍認同。由于良好的政府關系與地域特色，雅戈爾選擇在房地產、體育館與動物園等文化產業時，通過遵循主流產品與非主流產品的錯位行銷原則，遵循制造業與服務業、娛樂業的分割管理原則，獲取了更大的利潤。
同樣的案例發生在奧克斯的造車運動上。奧克斯作為國內空調界的一匹黑馬，在對產品的安全性和耐用性上還要求不是很嚴格的空調乃至家電業，消費者還可以接受，在消費者看來，奧克斯本身就是“相對低質”的代表。而當面臨選擇牽系到關聯人命安全大事的汽車時，大多數的消費者還是選擇了逃避。奧克斯的退出就是最好的證明，而退出后鬧得沸沸揚揚的售后服務問題，又確實成為奧克斯非相關多元化造成的嚴重“內傷”。 多元化的多品牌管理
一些企業在實現原始積累和遭遇傳統產業瓶頸時，往往面臨二次創業及產業轉型的需求。通過發展多元產業，實行多品牌管理，雖然在一定程度上分割和規避了單一品牌多產品造成的混淆，但也對企業管理提出了新的課題。
相關多元化的多品牌管理
相關多元化的多品牌管理，應該使不同品牌之間具有某種相關性，并對不同品牌的屬性嚴格定位，在傳播品牌價值時嚴格區分，并根據市場劃分不同的品牌區域。
在這里，還不得不提到杉杉集團的鄭永剛先生提出的“品牌孵化工程”。杉杉集團在發展以服裝為主導產業的版塊時，計劃先后培育出20多個品牌，而這些品牌雖然大多不被消費者所認同為杉杉集團本身，從而消弱了杉杉集團本身在消費者心目中的實力體現，但也通過不同品牌進入到西裝、女裝、休閑裝、牛仔裝、運動裝等的高、中、低檔等不同層面，為杉杉集團創造利潤，實現產業轉型打下了扎實的基礎。
向來對家電行業采取“多品牌戰略”是否可行，多有疑議。但我們認為只要對品牌屬性之間進行細分定位，傳播消費者不同的品牌價值，多品牌的多元化也會成功企業壯大的法寶。科龍走向多品牌多元化的發展戰略，就是一個典型的案例?？讫堅谄浔洹⒖照{領域與容聲，華寶，康拜恩等品牌之間形成了立體化、金字塔式的定位策略。具體而言，在冰箱方面，有科龍，容聲，康拜恩等品牌；空調有科龍，華寶，康拜恩等三個品牌。但我們仔細分析，這些品牌所涵覆的產品，無論是冰箱還是空調，都給予消費者一定的品牌屬性概念——制冷家電。而這些品牌通過科龍公司的不同行銷手段，定位出一個高中低全面覆蓋，較有競爭力的品牌陣營。
非相關多元化的多品牌管理
“雞蛋不要放在一個籃子里”，是企業實現多元化產業最有力的注腳。非相關多元化既是一條企業快速成長之路，也是一條充滿風險的高危發展之路。不管是投資驅動，還是戰略選擇，一個企業實現非相關多元化，就必須圍繞自己的核心競爭力展開。有關專家分析，“即使GE這樣的公司也是如此”。雖然隨著產業的升級轉換，核心競爭力也會轉移。“但絕不是隨機地今天做酒，明天造汽車，后天制芯片。”
非相關多元化，可以實行多品牌管理，這就好比一個具有資金鏈條連接起來，但相互之間沒有其它任何關聯的項鏈，形成一個以主導品牌為主體的鏈網式產業圈。事實證明，非相關多元化，采取多品牌管理是最為明智的。
非相關多元化的多品牌管理，應該實現品牌文化共享和管理渠道分治的原則。一個企業進入新領域新行業，消費者對其主導品牌的認知度有多少，在產品的渠道建設上又有多少優勢，都有著不可忽視的作用。多元化業務組合是以資源為基礎，而不是以產品為基礎。在企業戰略決策中，離主業“近”的“相關多元化”投資不但效率高，成功的幾率也比較大。比如，海爾進入空調、彩電行業，雖然業務性質不同，但新舊業務之間還是有許多共享資源。大部分技術人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市場渠道、采購供應渠道、售后服務渠道都可以兼容。但是如果進入IT行業則沒有共享的資源，除了品牌，因此做不好多元化是次要的，更重要的是還可能會損壞自己的金子招牌。
【摘要】企業的多元化經營是企業進行規模擴張的重要手段，但一些企業因為實施多元化戰略而敗走麥城，文章在對我國企業實施多元化戰略失敗的原因進行了簡要分析的基礎上，提出了成功實施多元化戰略應采取的策略，為擬實施此戰略的企業實現可持續發展提供有益的啟迪。
【關鍵詞】多元化；核心競爭力；戰略
20世紀70年代開始，全球興起了一股多元化浪潮。多元化經營作為一種戰略選擇，為許多國際大型企業成功應用，帶動了企業的高速發展。20世紀80年代中國企業也躍躍欲試，在各個行業紛紛開展多元化擴張。20世紀90年代以后不少通過多元化經營形成的大產業開始出現問題，許多企業在多元化的道路上付出了巨大的代價。為數不少的企業因實施多元化戰略而折翼而歸，或在落花流水中倒下，多元化的熱潮也開始消退。據《中國企業報》2006年8月8日報道，中國企聯近日公布一份關于中國失敗企業之原因分析的研究報告，這份報送國務院有關領導和中央財經領導小組辦公室的報告說，在所搜集的失敗企業案例中，絕大多數敗于多元化。三九、德隆、三株等企業被認為是多元化失敗的典型案例。企業實施多元化戰略的經驗教訓表明，企業實施多元化經營戰略的成敗，不僅取決于多元化經營戰略管理模式的選擇，在很大程度上也與實施多元化戰略的具體策略有密切關系。如果一個企業選擇了正確的多元化戰略管理模式，則多元化戰略的效果就與實施多元化戰略過程中的所采取策略有密切的關系。在實施多元化戰略時，如果所采取的策略不當，實施多元化戰略根本就很難成功。為了保證多元化戰略成功實施，應當做到：
一、科學的進行環境條件的分析研究，確定實施多元化戰略的前提條件
企業要成功實施多元化經營戰略必須具備充分的外部環境和內部條件。我國的一些企業在沒有對所處的環境條件進行科學分析論證的情況下，采取大規模的“非相關多元化經營”，不僅使企業所有者與高層經理由于進入全新領域易產生決策的失誤，而且相應組織機構的變革也加大了管理和協調的難度和成本。使企業在實施多元化戰略后由于資源的分散直接造成財務危機，繼而導致全線潰敗。對外部環境的研究，主要分析社會需求的發展變化、新技術革命對經濟發展的作用、競爭形勢的不斷演變等；內部條件主要分析企業內未利用資源的利用程度、高層管理者是否具有掌控新業務的能力、企業的經濟規模、企業在準備進入的行業中是否具有比較競爭優勢、實行多元化能否提高企業的資本收益水平、多元經營的產業與當前的主業是否密切相關，目前的主業是否有足夠的品牌影響力、企業是否有充分的人才儲備和科學的管理方法，只有對外部環境與內部條件進行了充分的分析研究，才能做到審時度勢，為企業實施多元化經營戰略提供科學的依據。
二、科學選擇多元化經營的進入領域，把握實施多元化經營戰略的時機
企業多元化產業領域的選擇很大程度上決定了企業的多元化戰略的成功與否。企業進行多元化時要在現有資源和能力的基礎之上的選擇，而不能哪個行業領域利潤高就進入哪個行業。要選擇正確的進入領域，要求做到：（1）要對新進入經營領域發展前景進行科學的預測。（2）科學預測企業原有資源的運用效果。（3）所選擇的經營領域應有利于企業核心競爭力的轉移。（4）避免“大而全，小而全”低水平重復建設。（5）避免企業投資膨脹，企業應當充分考慮投資的機會成本。（6）在選擇經營領域時要避免盲目的多元化。（7）應盡可能進入與主業的相關性較強的行業。這對企業多元化經營的成敗往往起關鍵作用。（8）盡可能選擇熟悉的領域。企業實施多元化經營戰略，不僅選擇好所要進入的產業領域，還需要把握多元化發展的時機。國內很多知名企業那么短命的原因就在于開始企業多元化的時間選擇不當，不同程度地犯了“過早多元化”的錯誤，在其盲目多元化的背面，就是在時機不成熟的情況下實行跨越發展。
現實中的企業往往在企業原來產業尚有潛力充分發展、市場也尚可進一步拓展時，為其他領域的高預期收益所吸引，于是便抽出資金投入新產業，結果勢必削弱原產業的發展勢頭，而原產業可能恰恰是其企業最具競爭優勢的領域。并且，新進入的行業也需要有一定的技術、人才、銷售等核心能力作為支撐。因此，此時的多元化發展可能是新的產業未發展好，原有的產業領域又被競爭對手搶占，結果得不償失。
三、建立具有強勢凝聚力和控制力的企業文化，從而通過公司的共同理念降低管理成本
企業文化是企業的靈魂，直接影響著企業的經營與管理，任何一個企業都需要建設具有自身特色并符合企業發展需要的企業文化體系。一些企業通過企業間的聯合、兼并、購買等方式實現多元化擴張，這種擴張方式不僅涉及產品、技術、人員、管理方式、資金運作方式等方面的整合，還包括企業間文化的整合。因為這種擴張方式進行跨行業的出擊，往往會因為業務性質的差異而出現文化上的差異和沖突，這種沖突對企業經營往往是致命的，如不在企業文化和經營模式上加以整合，極容易使企業定位迷失，可能會因“內耗”導致
兩敗俱傷。企業要想通過實施多元化戰略實現成功的提升和跨越，要做好企業文化的對接、提升和跨越。在文化整合過程中，應深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優劣利弊，判明文化融合的可能性，在此基礎上，吸收雙方文化的優點同時摒棄其缺點，從而形成一種優秀的有利于企業戰略實現的文化，并實際穩妥地推行，（下轉第35頁）（上接第63頁）使之達到真正的融合狀態。
四、不斷提升企業的核心競爭力
造成我國企業多元化戰略失敗的具體原因很多，如急于求成，擴張無度，只求規模，不重協調；簡單套用西方投資組合理論等，往往只關注多元化的業務組合，而忽視企業核心競爭力的培育，最終的結果是原來的優勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成。這對于企業的發展顯然是極其不利的，以致于使我國很多企業都走上覆滅的道路。核心競爭力是在組織內部經過整合的知識和技能，特別是關于如何協同不同生產技能和整合多種技術的集合知識與技能。核心競爭力是企業多元化發展的基礎。首先核心競爭力為基點的多元化戰略能夠進一步保證企業主營業務的競爭優勢，進一步推動企業的經營實力。其次核心競爭力能夠為企業提供進入相關多元化產業領域的潛力，能夠保證企業競爭優勢的延伸。再次，核心競爭力為基點的多元化能夠推動企業的資源共享并強化協同效應。協同和資源共享能夠使組合中的一個企業比作為一個獨立運作的企業有更高的盈利能力。最后核心競爭力能夠保證企業經營的獨特性，不被競爭對手模仿和復制。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，并視作為企業的生命，在此基礎上兼顧多元化。
關鍵詞:多元化;企業;哈慈
中圖分類號:C93
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)17-0294-02
1 序論
自美國著名戰略管理專家安索夫于20世紀50年代提出了多元化經營戰略的概念之后,企業多元化經營戰略作為企業成長的重要戰略行為受到理論界和企業界的關注。在管理實踐中,國內外很多企業在發展到一定程度的后都紛紛開始考慮多元化擴張,他們這么做的原因在于認為多元化戰略具有其獨特的競爭優勢,如有助于實現企業預期經營目標;分散企業經營風險;獲得協同效應等。在現實中,的確有很多國際性的大企業通過實施多元化戰略取得了令人驚異的成績,尤其是20世紀60年代,西方諸多公司實施多元化戰,進行跨行業、跨地域的擴張,取得了很大的成功。但是也有很多企業,包括我國的一些企業在多元化戰略的實施過程中遇到了困難和挫折,甚至是敗走麥城。本文以哈慈為案例,來分析其多元化戰略失敗的原因。
2 企業實施多元化經營的原因
(1)最大限度地利用市場機會,獲取最大利潤。利潤是企業經營永恒的動力,企業利潤的追求是無止境的,當一種業務的經營和發展不能滿足企業對利潤的追求時,企業便會介入其它業務,通過多元化經營以獲得更大的利潤。另一方面,經濟發展過程中產業結構的改變,常常會涌現出一些高利潤的行業,這些行業對社會資源有著較大的吸引力,它們促使了一些企業的多元化。
(2)充分合理地利用企業資源能力,發揮企業能力優勢。企業在經歷了一定時期的發展后,會逐漸積累一定的資源或能力,這些能力可能蘊藏在企業的技術、生產、管理、營銷、組織等各個方面,且各種能力的發展是不平衡的,在專業化單一業務的經營狀況下,一些獲得較大發展的能力會因為另一些發展不充分的能力的限制而難以獲得充分的利用,產生“木桶效應”,這些能力可能會因為各種各樣的原因而難以通過市場進行轉移,企業因此出現了能力運用不充分的狀況。通過多元化經營,能使一部分剩余能力得到較充分的利用,使企業獲取更大的收益。
(3)分散企業經營風險,保持企業取得穩定收益。多元化經營能夠使企業避免將“所有的雞蛋放在一個籃子里”,通過業務組合分散風險。但是,多元化經營分散風險的能力仍是一個需要進一步研究的問題。多元化業務組合不同于資本市場的多元化組合。
(4)實現企業持續穩定的成長,擺脫某一種產品市場的有限性對企業發展的限制。不同的產業有著不同的生命周期。專業化經營一種業務的企業,其企業的發展將受到單一業務的生命周期的影響,企業的持續發展受到限制。通過多元化經營,企業能夠在一定程度上擺脫這種限制,從而實現持續的發展。
(5)增強企業競爭實力。多元化經營使企業運作延伸到多個領域,不同的領域使企業培養出不同的能力,企業能力得到增強,在企業并購競爭中處于有利地位。
3 剖析哈慈實施多元化戰略失敗的原因
3.1 哈慈的多元化道路
專業化經營一種業務的企業,其企業的發展將受到單一業務的生命周期的影響,企業的持續發展受到限制。通過多元化經營,企業能夠在一定程度上擺脫這種限制,從而實現持續的發展。短命,產品短命,企業短命,這是我國保健品行業宿命般的流行病。而作為保健品起家的哈慈高管層普遍在思想和潛意識中接受了保健品短命的宿命觀,也因此自然的選擇了多元化道路。
為了分散風險,1998年哈慈通過獨家美國V26減肥沙琪進入保健品領域,1999年哈慈兼并雙鴨山制藥廠進入制藥領域,并成功開發了哈慈小兒驅蟲消食片。哈慈的多元化似乎一發不可收拾,相繼建立了豬肉基地、酒廠乃至食品廠。其中哈慈在“綠色豬肉”產業上投入尤甚,總計投入1.96億元;與此同時,投資3000多萬元于哈爾濱金國旅游項目;投資1000多萬元于上海哈慈大藥房;投資1000萬元于山東生態農業項目;投資802萬元于煙臺貴賓酒廠;投資302萬元于阿城食品廠;投資900萬元于天津保健品廠;投資5000萬元于南京分公司;投資一億元于飼料廠等等。
3.2 哈慈多元化道路失敗的原因
3.2.1 缺乏科學的分析論證,盲目進入不相關的領域
企業在具體選擇什么類型的多元化戰略的時候必須考慮企業所處的外部環境與內部條件,特別是制度環境和市場環境。
在缺乏科學的分析論證下,哈慈幾乎同時向醫藥產業、農業領域、食品行業和旅游業大舉進軍。相繼建立了豬肉基地、酒廠乃至食品廠。上馬的項目都沒有經過認真和細致的調查和研究,看著好就上,覺得行就干,罔故市場需求和競爭狀況、不管公司資源是否適應和配套,不論新行業自身的特征和要求。而其中絕大部份與公司的主營業務并沒有任何的聯系,多元化經營不能享受到范圍經濟帶來的成本降低或者凈利潤的上升,相反,哈慈把有限的資源分散在眾多的投資金項目中,使得主營業務也因此受到影響,五行針業務出現明顯的下滑趨勢。
3.2.2 在實施多元化戰略時,忽略企業核心競爭力的培育與提高
核心競爭力不僅是企業在本行業、本領域的技術和技能,而且還是企業開辟新領域、開發新產品、挖掘新的市場機會的重要手段。很多成功進行多元化的企業在不斷推出各種新產品、新技術時,都在圍繞核心技術做文章,都是核心產品、核心技術的自然延伸,如索尼公司的微型化技術、NEC的數字技術、摩托羅拉的無線電通訊技術等都是這些企業在多元化經營時所依賴的核心技術?？梢?多元化經營的成功實施需要具備企業核心競爭力這一基本條件。
造成哈慈多元化戰略失敗的具體原因很多,而忽視企業核心競爭力的培育是其中的主要原因之一,多元化的最終的結果是原來的優勢被削弱了或者是沒有了,而新的核心競爭力又沒有形成,以至于使很多企業都走上覆滅的道路。在1999年后哈慈集團的主營業務哈慈五行針出現了明顯的下滑趨勢,2000年滑坡已經不可遏止的情況下,哈慈沒有把資源有在企業核心競爭力的培育與提高上,重視企業的研發,開發出新的保健產品。雖然在這兩年間V26減肥沙淇與哈慈驅蟲消食片彌補了一些哈慈五行針利潤的下降,但仍舊不可阻擋五行針業務的下滑給哈慈帶來的損失。當一個公司對自己的定位是什么都要做的時候,顯然它已經完全迷失了方向,已經沒有什么核心能力可言。在消費者心目中培育起的品牌形象也就越越來越泛化了,模糊了。一個喪失了核心能力的企業,在市場上就不會再有競爭力。
3.2.3 企業規模過度膨脹、資金鏈斷裂,導致企業瞬間坍塌
許多企業都向熱衷于多元化戰略,認為多元化經營是一個企業擴張的必由之路,是賺錢的良方,但大多數企業往往是在目標不明的情況下,控制不好企業發展的節奏,甚至利用現金流去搞其它的多元化投資,從而導致資金鏈出現問題,甚至出現滿盤皆輸的結局。
隨著哈慈盲目性多元化的發展,那些與主業無關的新增項目不僅對提高企業整體競爭力無濟于事,反而分散了哈慈有限的資源,使哈慈在主業經營的各個方面投入嚴重不足,難以維持正常經營需要。正如原哈慈副總何坊曾經對媒體表示的那樣,“哈慈投資綠色豬肉項目需要龐大的物流體系跟進,需要龐大的資金支持,而哈慈哪來這些資金?”
3.2.4 不斷擴張企業規模,企業管理卻滯后
隨著多元化經營的發展,企業規模急速擴大,集團化管理成為必然。但如果企業的集團化管理能力沒有跟上,無法整合集團的資源,就難于發揮集團的整體優勢,集團內部難于協調運作,管理失控也就在所難免。多元化經營的企業面對多個產業和多個市場,管理體系復雜,企業的經營管理能力和水平必須達到一定的高度,才能在管理上足以駕馭集團向多元化延伸和發展。但實踐證明,許多企業往往因為采取多元化戰略而大大超出企業的管理能力,導致企業缺乏有效的業務整合能力和管理能力,從而導致企業的裂變或衰敗。
哈慈收購的幾家藥廠都是瀕臨倒閉的小廠,缺乏拳頭和特色品種、沒有渠道和網絡資源、缺乏醫藥經營的高素質專業人才。收購的過程很快且價格低廉,但哈慈為此卻付出了異常高昂的代價。操盤新項目的班子都是哈慈“老人”,這是一群為哈慈發展立下過汗馬功勞的人,但同時也是經驗主義嚴重和自身綜合素質不高的干部,他們無不將哈慈運作保健品的模式和思維方式慣性地帶入新行業。哈慈進入新行業后,面對新問題、新事物,它的經營理念和經營機制、人才結構和思想觀念等絲毫沒有與時俱進,憑著經營保健品的三板斧在新行業中包打天下,結果可想而知。
由于項目本身的缺陷和缺乏專業的經營管理,哈慈上馬的非保健品項目除了七河源大米因經理個人的能力和東北大米固有的市場號召力而保持著相對穩定的銷售和微薄的利潤外,其它的產品或根本就沒有上市(如茶葉項目),或上市即死亡(如綠色蔬菜項目),或收回投資遙遙無期(如綠色豬肉項目),或慘敗市場導致巨額虧損(如藥業、旅游和旅游產品項目)。
4 結論
對于哈慈多元化戰略失敗原因的分析中,我們知道多元化戰略雖然有著它喜歡誘人的優點,但是很難籠統地說多元化戰略一定是一種成功的戰略,或者一定是一種失敗的戰略。但是實際中,一些企業因多元化經營取得了極大的成功,有的企業因為多元化經營而陷入困境,甚至導致企業破產。可見,多元化經營遠比人們想象的更復雜,它似乎更像是一門藝術。掌握這門藝術取決于企業的決策者和經營者對企業的內部條件和外部環境的清醒的認識,對市場未來發展準確的預測。
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關鍵詞：公司價值；多元化戰略；管理激勵；股東的成本
中圖分類號：F830．9
文獻標識碼：A
文章編號：1002―2848―2006(02)―0001―10
一、引 言
國內不少上市公司追求多元化經營模式，試圖 通過多元化，擴大公司的規模，使公司走上健康穩定 發展的道路。然而，現實卻讓人們看到實行多元化 戰略使許多公司走上了加速陷入財務危機甚至破產 危機之路。巨人集團、德隆集團和三九集團等都是 非常鮮明的失敗案例。
我國的資本市場中退出機制不健全，即使公司 經營不佳，資不抵債，也不可能立即退出這一市場， 有人為的緩沖地帶。上市公司為了不被市場淘汰， 往往利用資產重組這一手段，制造市場題材，形成多 元化投資。同時多元化帶有明顯的行政色彩，經理 層更多追求的是與他們政治目標相一致的經濟目 標，多元化往往被經理層用來作為發展自己的工具。 通過多元化將公司在短期內做大，經理層就可以得 到與其公司規模相匹配的補償。尤其在內部人控制 比較嚴重的公司，經理層往往采取最有利于自己的 成長方式，多元化便成為他們的首選方式。
在我國上市公司中，管理層的薪酬主要包括貨 幣薪酬、持股、在職消費和政治升遷等其他激勵(陳 冬華、陳信元、萬華林)。自1998年以來，我國對 高管人員的薪酬制度進行了較大的調整。但是，高 管人員的薪酬結構還不合理：高管人員持股比例較 低，零持股現象嚴重，而且這種現象還有上升的趨 勢。在工資和獎金不足的情況下，經理層的收益主 要來自于資源的控制收益和在職消費。世界各國經 營者的收入多由市場自發調節，而我國對高管人 員的薪酬實行管制，高管人員的收入與企業職工 工資水平掛鉤。在股權結構上，國有股占優勢 控股的地位。作為大股東的國有股東，由于其投資 主體或股份持有者不明，導致其對公司的監控非常 弱。股票市場投資者中以中小股民為主，他們沒有 積極性對公司實行主動監控，結果造成經營管理者 的內部人控制和“一股獨大”現象。
目前多元化的有關結論主要來自美國數據，反 映的是美國公司的行為和制度背景，美國之外的有 關多元化與管理層激勵的關系研究還很少，特別是 新興資本市場國家。我國獨特的市場條件下，西方 成熟理論的適應性受到一定限制。我國特殊的缺席 背景決定了上市公司的多元化戰略與管理層激勵之 間的關系可能更為復雜。本文試圖從目前的證券市 場結構和制度背景出發，擬對我國上市公司的多元 化戰略與管理層激勵之間的關系做一次經驗性驗 證。結果表明：現金薪酬水平與公司價值負相關，高 管人員持股比例與公司價值之間是非線性關系，激 勵并沒有發揮其應有的作用；多元化對公司價值的 影響并不顯著。多元化是否有利于公司價值，取決 于公司其他方面的因素。當控制了影響多元化的公 司內部因素后，我們發現國有股占主導地位的公司， 多元化程度與激勵正相關。其中多元化程度與固定 的現金薪酬關系不大，二者之間是負向關系；多元化 程度與管理層持股比例之間是正向關系。多元化程 度與在職消費正相關，多元化決策是管理當局希望 從多元化中獲取更多的剩余收益和隱性的私人利 益；多元化程度與國有股所占的比例負相關，但這種 關系不顯著。而非國有股占主導地位的公司多元化 與在職消費反方向變動。
本文余下的部分是這樣安排的：第二部分是理 論分析；第三部分是樣本選取與變量的選擇；第四部 分是實證結果分析；最后一部分是結論。
二、理論分析
1．多元化與公司價值
近年來的研究認為，平均來說，多元化的成本大 于其帶來的收益，即存在“多元化折價”現象，增加 公司的專業化程度可以提高公司的價值。Lang and Stulzc發現專業化公司的平均托賓的Q值要高出 樣本平均值的40％；Berger and ofekt發現行業多 元化可以減少公司價值的13％～15％，這種價值損 失是由于過度投資和跨行業經營子公司造成的。 國內研究多元化經營和公司價值的文獻并不 多，得出的研究結論不完全一致。劉力通過對多 元化經營與企業效益、公司價值之間的關系進行實 證檢驗，發現企業多元化經營的程度和企業的經營 效益和資產負債率之間不存在相關關系。朱江對 多元化戰略與經營績效之間的關系進行了定量分 析，發現多元化程度和其經營業績之間沒有顯著的 因果關系。金曉斌認為上市公司多元化本身是中 性的。蘇冬蔚等認為我國上市公司多元化出現溢 價現象。
2．多元化與成本
大量研究表明多元化是導致股東和經理層之間 沖突的一個主要方面。由于經理層沒有全部的 剩余索取權，他們有動機謀求自身的利益。做出增 加他們自身效用但潛在地會減少公司價值的決策。 由于持有較多股份的經理將面臨較高的風險，通過 多元化來降低他們所持股份的風險。Amhud and Levc8)指出多元化是經理們為了降低他們的“就業 風險”而進行的。多元化經營的目的是為了獲取私 人利益，幫助他們建立一個龐大的公司帝國。Jens－ encQ)and$tulztz認為多元化是經理們以股東財富為 代價追求自身利益的結果。私人利益之一來自于聲 譽、好的職業前景和社會地位。私人利益之二來自 于管理層的尋租和壁壘效應(Entrenchment Effects)。當公司存在多余的或者自由現金流量時， 經理們往往會傾向于過度投資，經理們也能夠通過 一些特定投資來侵占股東的利益。由于多元化可以 使經理們獲得與管理一個更大的公司相關的特權， 其報酬與公司的規模相關，他們從多元化中獲得的 私人利益要超過他們的私人成本。多元化也增加了 剝離公司資源的機會。在剝離公司資源的過程中， 經理層也會得到私人利益。多元化符合經理花錢而 不向股東支付股利的意圖。只有通過內在或外在監 督機制的壓力，管理者才會減少多元化。Shleifer andVishnyt、BergerandOfek認為經理們通過多元 化來加強壁壘效應，他們認為通過進行與經理技能 相匹配的投資活動，經理們增加了與董事會討價還 價的能力，使解雇他們變得十分昂貴。May發現 當CEO的個人財富較多地與公司的權益資本連在 一起時，他們會熱衷于使公司多元化的并購。CEO 的個人財富和企業價值都與多元化程度成正比。 Denis et al發現內部持股比例和外部持股比例越 高的公司，多元化程度越低。他認為當前的專業化
三、樣本選取與變量的選擇
1.樣本的選取
本文選取了2001～2004年公布財務報告的滬 市上市A股公司為研究樣本，研究中所采用的基礎 數據來源于天相數據庫、深圳市國泰安信息技術有 限公司合作開發的CSMAR數據庫。研究過程中使 用的多元化程度數據為作者自己整理，經過計算機 校驗，可以保證數據的準確性。本文按照下列標準 對原始樣本進行篩選：①所選樣本公司必須在年報 中披露分行業資料或類似能區分其各行業營業收入 的資料。②剔除金融類和公用事業類的上市公司。 ③采用按行業定義上市公司經營單元的辦法。將經 營單元定義為每一個業務收入占公司總銷售收入 5％以上的產品所在的行業為公司的一個經營單元。 我們對這些公司進行如下分類：以是否跨行業為標 準，將這些公司劃分多元化和專業化公司。如果公 司只在一個行業中經營，則為專業化公司，否則為多 元化公司。④剔除了數據不完整的上市公司。
2．變量的選擇
(1)公司價值。Morck、Shleifer、Vishny(1988)， BarclayandHoldemess(1989)、Zinga]es(1994)等都 使用Tobin’QCV來度量公司的價值。我們借鑒他們 的研究成果，用Tobin’Q來度量公司的價值。
(2)多元化程度。我們選擇多元化程度為解釋 變量。比較科學的多元化程度的度量指標是SIC代 碼分類數據庫中公司各業務單元的銷售額、資產額 或利潤額的比重來計算的多元化指數。我國進行此 項研究顯得非常困難。本文在借鑒現有的研究成果 的基礎上，采取經營部門數(N)的自然對數(1A1) (N)和收入的熵指數(DT)(JacqueminandBerry， 1979)來度量多元化程度。
(3)管理層激勵水平?？紤]到我國的特殊的制 度背景，我們采用前三名高管人員的現金薪酬之和 的自然對數LN、高管人員持股比例(1NSIDE) 兩個變量來作為管理層激勵水平的變量。
(4)在職消費(AC)。高管人員的在職消費一 般計入管理費用，公司的高管人員往往通過辦公費、 差旅費、業務招待費、通迅費、出國培訓費、董事會 費、小車費和會議費等八項來報銷其私人支出。我 們按照陳冬華(2005)的做法，將在職消費看作是上 述的相加。在現金流量表附注中找到上述信息，將 其相加即得在職消費變量。
(5)控制變量。AggarwalWalking(1994)提出決 定高管人員薪酬的因素主要有公司規模、成長性等。 我們選擇公司規模、資本結構、增長性和股權結構等 變量作為控制變量。(1)公司規模。S. S．Chen (2000)發現大公司比小公司更容易進行多元化。 同時公司規模也被認為是影響管理層薪酬的第二大 因素。由于大公司有更多的管理層次結構，每一層 次都有一個薪酬差別。大公司的高級管理層的薪酬 將超過小公司的薪酬水平。Rajan and Zinde8都 把公司規模作為控制變量。我們按照此分析思路， 也把公司規模作為控制變量，并用公司總資產的自 然對數(LNA)來度量公司規模。(2)資本結構。 西方的研究結論表明不同的資本結構下最優的經營 者報酬是不同的。高負債率公司的經營者報酬業績 敏感性特別低。本文采用長期資產負債率(LTD)來 度量公司資本結構。且對資產和負債都采用賬面價 值。(3)增長性。Myers認為高成長性公司對將 來的投資有更多的選擇權。如果高成長性公司需要 外部權益融資來執行這種選擇權，擁有大量債務的 公司可能會放棄這個機會。因此擁有較大增長機會 的公司更容易發生成本。我們用主營業務收入 的增長率(SC)來表示公司增長性。(4)股權結構。 以前的研究表明，外部大股東的出現和高層管理者 報酬之間是強相關性。我們將采用第一大股東所持 的股數(H1)來代表大股東的絕對控制程度；用第一 大股東與第二大股東持股比例之差(H1―H2)來代 表大股東的相對控制程度；國有股所占的比例 (GUOYOU)和法人股所占的比例(FAllEN)來代表 股權的性質。
3．分析模型
由于本文數據是截面公司較多，而時期較少(4 年)的面板數據，分析重點為多元化戰略與管理層 激勵之間的關系。因此，本文選擇面板數據模型進 行回歸。面板數據模型的優點在于綜合考慮了截面 和時間序列兩方面包含的信息，同時又可以通過一 定的估計方法，克服兩種數據中容易出現的異方差、 序列相關和自相關性，估計的結果更有效。模型形 式為：
其中DUOYUAN表示多元化程度的變量，包括 多元化熵指數和經營的部門數；AC表示成本； LN(N)是經營的部門數目的自然對數，表示多元化 程度；JILl表示與管理層激勵有關的各變量；μ1
四、實證結果分析
1.一致性檢驗
表1一致性的檢驗結果顯示：托賓Q值均值為 1．29，中位數為1，07。在50％位數和90％位數之 間，Q值在1．07―1．887之間。前三位高管薪金之和 的平均數為50．36萬，中位數為37萬；總經理董事長 或總經理持股比例平均為1，60％，中位數為0。在 50％位數和90％位數之間，其持股比例在0―0．1％ 之間。在職消費平均為6．9％，中位數為22，81％； 表示多元化程度的熵指數平均為0．4983，中位數為 0．6087。在50％位數和90％位數之間，DT值在 0．6087―1．2534之間；公司平均從事2．90個行業 經營，中位數為3；第一大股東所占的比例平均為 47．52％，中位數為45．67％；第一大股東的絕對控 制程度平均為37．66％，中位數為37．67％；國有股 所占的比例平均為37．93％，中位數為44．26％；法 人股所占的比例平均為18．34％，中位數為3．18％； 其他控制變量的情況見表1。
表2變量之間的相關系數情況顯示：托賓Q與 前三名高管薪金之和顯著負相關，與規模、增長性、 高管人員的持股比例和法人股所占的比例負相關， 與多元化程度和盈利能力顯著正相關，與大股東的 絕對控制程度、國有股所占的比例和顯著負相關；多 元化與前三名高管薪金之和、高管人員的持股比例 負相關，與成本、規模、大股東的絕對和相對控 制程度正相關；在職消費與前三名高管薪金之和、高 管人員的持股比例、大股東的絕對控制程度和相對 控制程度、國有股所占的比例和法人股所占的比例 和規模顯著負相關，與多元化程度顯著正相關；與其 他控制變量的情況見表2所示。
2．多元回歸分析
我們的模型顯示了公司的價值、管理層激勵和 多元化程度之間的一種均衡。我們主要在以下兩個 方面進行實證檢驗：公司價值、激勵與多元化之間的 關系；多元化與激勵之間的關系。我們的設計遵從 這樣的理論模型：管理當局選擇的多元化程度是他 們所得到的激勵水平的函數，公司價值、多元化程度 和激勵相關。
(1)多元化、激勵與公司價值。這里我們主要 是檢驗公司價值與激勵和多元化程度之間的關系。 我們使用的模型為：
是公司價值、激勵與多元化的實證檢驗結 果。由表中的數據可以看出，模型都顯示高管人員 持股比例的系數為正(負)，高管人員持股比例的平 方為負(正)，表示公司價值與高管人員持股比例之 間是非線性關系。前三名高管薪金之和變量系數為 負，表示公司價值與前三名高管薪金之和顯著負相 關。在沒有加入控制變量的模型中，公司價值與前 三位高管人員現金薪酬顯著負相關。各模型都顯示 公司價值與在職消費顯著正相關，這與我們前面的 理論模型中的預測相反。加入控制變量后，普通的 OLS模型和固定效應模型都顯示公司價值與增長性 負相關，與大股東的絕對和相對控制程度、國有股所 占的比例、法人股所占的比例都顯著負相關，與資本 結構、公司規模和盈利能力顯著正相關。在沒有加 入控制變量的模型中，普通的OLS和固定效應模型 均顯示公司價值與前三位高管人員現金薪酬顯著負 相關。普通的OLS模型中公司價值與多元化程度之 間的關系不確定。到底多元化是否有利于公司價 值，不需要看其他方面的因素。公司價值與高管人 員持股比例之間是非線性關系。加入控制變量后， 普通的OLS和固定效應模型都顯示規模、盈利能力 和資本結構是顯著影響公司價值的控制變量。多元 化水平與公司價值之間在各模型中顯示出不同的關 系，但在職消費在各模型中均對公司價值有顯著正 向影響。
(2)多元化程度與激勵。公司多元化戰略行為 會影響薪酬設計。多元化戰略要求賦予經營者廣泛 的行動自由，傾向于對高管人員支付較高的報酬。 在均衡狀態下，多元化程度應該與高管人員持股比 例正相關，較大的私人利益驅使管理當局去增加多
結果顯示：模型均顯示多元化程度與前三 名高管薪金之和負相關；在普通OLS模型中，二者關 系顯著。多元化程度與高管人員持股比例之間是正 相關系。在職消費與多元化程度正相關。
結果顯示：在沒有控制其它變量的情況 下，多元化程度與持股比例顯著正相關。加入控制 變量的普通OLS(面板數據)模型中，多元化程度與 元化程度和要求較多的報酬。此時變量(1NSIDE)的 系數61為正；若基于分散其不可分散風險的角度考 慮，變量(1NSIDE)的系數6l應該為負。實行多元化 戰略的企業采用了高水平、長期化傾向的高管人員 薪酬組合。在這部分，我們主要檢驗多元化程度與 激勵之間的關系。我們按照國有股所占的比例，以 30％為界，所占的比例大于30％的為國有股占主導 地位。我們使用的模型為：
在職消費顯著正相關；多元化程度與國有股和法人 股所占的比例顯著負相關。在加入控制變量的固定 效應模型中，多元化程度與薪金水平顯著負相關。 在非國有股占主導地位的公司，多元化與在職消費 顯著負相關。按照前面的分析可知，如果多元化水 平發生變化的內在來源是分散風險的動因，那么多 元化水平發生變化的公司價值對激勵的反映就比沒 有經歷這種變化的公司的大。從數量來看，β1+β2 應該大于β1；如果多元化水平發生變化的內在來源 是出于獲取私人利益的動因，那么多元化水平發生 變化的公司的業績對激勵的反映就較弱。β1+β2應 該小于β1。這與獲取私人利益的多元化的動因相 一致。我們的研究結果與Aggarwal(2001)的結論。
五、結 論
本文主要從的角度解釋多元化的決策行 為。我們主要檢驗了中國上市公司多元化與管理層 激勵之間的關系。
1．多元化、激勵與公司價值
與我們在前面的理論分析時所預計的有所不 一致。我們認為公司多元化決策的驅動因素自然也 不同于投資決策的驅動因素。國有股占主導地位的 公司多元化決策是管理當局既希望從多元化中獲取 私人利益，又希望分散其人力資本的風險；而非國有 股占主導地位的公司多元化決策是管理當局希望分 散其人力資本風險的因素所驅使。 同，現金薪酬水平與公司價值負相關，高管人員持股 比例與公司價值之間是非線性關系。表明在我國目 前的制度背景下，由于合約的不完全，激勵并沒有發 揮其應有的作用；多元化對公司價值的影響并不顯 著。多元化是否有利于公司價值，取決于公司其他 方面的因素。
在國內，格力電器是一個專業化企業的典型。2011年，它實現營業收入835.9億元，同比增長37.5%；實現凈利潤52.45億元，同比增長23%。與多元化的美的電器相比，格力電器的競爭優勢依然很明顯。2011年，美的的空調收入為638億元，同比增長32%；冰箱收入為114億元，同比增長15%；洗衣機收入97.6億元，同比基本持平。
以格力空調占格力電器營收的98%計算，去年它的空調業務營入約為819億元，比美的空調多出181億元。格力預測，2012年，格力電器營業收入有望超過美的冰、空、洗三大產品之和。這一預測并非不切實際，格力電器在2012年只需實現20%增長，即可達成營收1000億元的目標，而美的電器增速已調整為個位數。
如果格力電器上述目標能夠實現，則有望成為中國家電行業第三個“千億級”企業。不僅如此，格力空調銷量還有可能突破4000萬臺大關，從而成為中國第一個、全球第二個沖頂“4000萬量級”的企業。在彩電、空調、冰箱、洗衣機四大傳統家電領域，過去只有三星彩電銷量超過4000萬臺。
僅靠一種產品就實現了眾多同行企業多元化無法企及的目標，格力的成就不由得令人贊嘆。那么，是什么讓格力電器能夠保持高速發展？換言之，格力成功的秘訣是什么？
人們傾向認為，專業化道路是格力建立強大市場競爭力的根源。因為專注于空調，格力空調從品質到技術都達到了競爭對手難以企及的高度，并最終贏得了市場的尊重。格力的成功促使人們重新審視它的專業化戰略，對專業化的偏見已到了必須打破的時候。前不久，格力電器總裁董明珠在接受媒體采訪時重申，格力堅持專業化戰略不變。
而中國企業家天生鐘情于多元化，他們總是擔心專業化會讓企業觸及“天花板”，不由自主地將企業觸角伸向四面八方。而“不要把雞蛋放在同一個籃子里”的投資理論，客觀上也為企業家的投機行為找到了理論依據。
專業化、多元化原本沒有優劣之分，專業化有成功案例，多元化亦然。那么，我們為什么特別強調中國企業需重新審視多元化呢？因為，在過去相當長時間內，中國企業家對多元化近乎狂熱崇拜，造成了較為嚴重的后果。
家電業是中國實施多元化戰略最為普及的行業，仍堅守專業化的企業屈指可數。但是，真正建立核心競爭力的多元化企業有幾家？幾乎沒有。即便像海爾、美的這樣率先邁過“千億門檻”的企業，仍沒有形成壟斷性優勢。
中國企業多元化戰略的失誤，最主要表現為進入的領域多，建立核心競爭力的領域少。以海爾為例，目前已進入白電、黑電、數碼產業等領域，但除冰箱、洗衣機外，其他如空調、手機、電腦都表現不好。多元化唯一的好處在于能把企業短時間內做大，這十分符合中國人“好面子”的心理。
多元化的局限性也顯而易見。企業的研發投入總是有限的，進入的領域越多，分散在每個板塊的投入就越少，因此，多元化最易出現的問題就是“貪多嚼不爛”。格力的聰明在于它有自知之明，知道能干什么不能干什么，知道優勢在哪里，劣勢在哪里，于是它選擇了做自己熟悉的事，“集中兵力，重點突破”。
而大多數的多元化企業不是這樣，它們往往是老板“腦子一熱”的結果，本來應當是審慎、理性的決策，最后變成了沖動與激情。
實際上，多元化并不適合所有企業，更不適合企業所有發展階段，如果一家企業無法確保在它希望進入的領域建立足夠強大的競爭力，應該毫不猶豫地止步！
當然，專業化也不是完美無瑕，一般來講，專業化公司規模都偏小，對于那些渴望把公司做得很大的企業，專業化需要他們耐得住沖動。而專注于一個領域，更容易建立專業優勢，并易于實現較為良好的盈利。
目前，仍有人擔心格力未來會觸及天花板。我認為未來3-5年不會，理由如下：
首先，格力建立了較為強大的技術優勢，比如1赫茲變頻技術、高效離心式冷水機組、R290新冷媒空調等等，為企業實現可持續發展提供了動力。
其次，商用空調市場的快速崛起，成為格力新的企業增長點，預計在格力空調的銷售結構中，商用空調占比會越來越大，對企業的貢獻也將隨之提升。
再次，格力國際市場開發全面提速，海外市場將成為商用空調之后第二個增長點。依據規劃，最遲于2013年格力將在美國建廠，然后進一步在歐盟建廠，國際市場對格力的貢獻率，將從目前的25%提升至50%甚至更多。
