時間：2023-06-06 09:39:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇薪酬方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
市場經濟條件下的競爭從根本上講是人才的競爭，工資待遇無疑是人才看重的最重要的物質條件。要想留住高質量人才同時強化企業的公平，就要發揮薪酬在人力資源管理中重要的地位。它不僅影響企業的利潤收益，更切身關乎職工的收入甚至影響他們對企業的忠誠度。那么優化酬薪的配置，不僅保證企業的經濟效益同時達到員工的滿意實現雙贏，是關乎企業發展的大計。
一、企業薪酬的管理現狀
職工薪酬主要包括：基本工資、保險、福利、獎金、津貼五大部分。隨著職工對個人權益的維護意識越高，企業薪酬的管理問題也突顯出來。酬薪管理體系不健全，存在滯后性，不能與時俱進滿足職工日益增加的物質需求。
第一，管理制度不完善。不同崗不同酬，即不同崗位有不同的工資待遇，然而由于企業的人力資源管理機制不健全往往造成職工一職終身的現狀，職工盡管在職自主學習提高專業技能，但工資待遇卻無法得到相應的調整。打擊職工在職學習的積極性，甚至使職工因不滿薪酬而對企業產生離心等的不良影響。
第二，獎金發放欠合理。獎金是對職工一段時間內工作情況的物質獎勵，它與職工的崗位級別相關聯，絕大多數職工的獎金是相對穩定的。也正是因為如此，獎金的分配沒有與企業的盈利、銷售效益掛鉤，就無法合理調動職工的工作積極性，使職工難以從始至終保持工作的激情。
部分企業在年終獎金分配上采取拉大獎金差距的措施希望以此鼓勵和激勵職工全心全意投入企業的發展建設中來，理論上這可以起到部分員工做榜樣激勵其他員工積極學習的效果。然而實際上對職工付出多少的評定，管理階層具有鮮明的主觀色彩，部分企業在員工之間或許差距并不大，獎金的差距卻在管理階層的一句話。若差距過大不僅難以調動職工的工作激情，反而會使職工產生抵觸、不服等負面情緒。
第三，對薪酬發放的公平度關注不多。公平關乎企業職工心理滿足感的實現與職工對企業的信服與認可度。目前絕大多數企業只關注關鍵員工的薪酬分配高低，而忽略了大部分職工薪酬制定的公平。然而，同一崗位的職工對企業也有不同的貢獻，相同的待遇就會造成付出多的職工心里不平衡打擊他們奮斗積極性。同樣，對薪酬發放在獎金、津貼方面，不少企業缺乏公開、公正、公平的管理原則，暗箱操作造成職工們相互懷疑揣測，不僅不利于增強員工的凝聚力，反而會使員工產生消極懈怠等不良現象。
第四，沒有長遠的規劃。大部分企業在職工薪酬方面的考慮是短期的效益，對企業長期的發展以及全面的商貿利潤缺乏科學合理的規劃。例如：年底獎金，企業收益高便大幅度發放，收入少便大幅度減少。沒有相對穩定的獎金計劃，如此一來高低較大的獎金差距不僅會造成職工不滿的心理落差，也讓企業產生偏頗的盈利判斷，沒有長遠的規劃就無法使企業做到長期合理的發展。
第五，忽視員工個人價值的實現。企業依然延續著老舊的按崗位進行酬薪發放的薪酬方案，過度注重崗位而忽視職工對企業的貢獻程度，無法對職工獨特的個人價值實現給予獎勵便無法讓員工找到自己獨特的存在感與重要性，尤其是對于有突出貢獻的人才，如今跳槽頻繁便是因為企業無法滿足員工個人價值的實現。
二、優化企業酬薪方案的重要性
薪酬規劃是企業人力資源管理不可忽視的重要部分。
第一，科學合理的薪酬方案可以促進企業激勵機制的構建，增強企業凝聚力優化資源配置。
第二，不合理的酬薪分配無法保障企業員工公平公正的待遇，也不利于企業科學戰略的長期發展。
第三，有利于合理完善崗位職級體系，建立良好的企業內部競爭環境，促進人員加強學習提升自身職業素養。
第四，有利于促進公平加強企業員工的凝聚力，提升同行之間的競爭水平。
三、企業薪酬方案優化措施
（一）緊密加強企業薪酬制度與發展規劃的聯系。
企業發展中各個部門之間是不可分離的整體，企業的各項管理制度亦是如此。所以，將企業的薪酬制度與發展規劃相聯系，兩個策略相得益彰，才能發揮最大潛力促進企業快速發展。
職工薪酬是職工們關乎生活的大計，為了有更豐厚的薪酬職工們必然會盡全力奮斗，那么將職工的薪酬與企業重要的發展方向相關聯，為職工的奮斗方向起到良好的導向作用，員工們便能很好的理解把握企業的發展規劃，提高相應的專業素質，有效的推動企業科學發展，形成持續的競爭力。
（二）建立以人為本的薪酬管理制度。
國家發展講究以人為本，對企業來說，人才是競爭的核心動力。要想留住人才保存企業的發展根基，就要完善以人為本的薪酬管理制度。每個員工都有不同的心理需求，有人看中薪酬的高低，有人則看中職位職稱待遇以及個人價值的實現。要想使薪酬分配方式讓大多數員工滿意，企業領導階層就必須深入了解員工的心理需求，有針對性的對薪酬管理進行調整和優化，讓薪酬方案設計更人性更合理。
（三）建立促進企業內部公平、外部競爭的薪酬方案。
有一句古話說的好，不患寡而患不均。自古以來人們就對公平非常重視，尤其是維權意識越來越強的今日，員工對公平越發看中。薪酬的公平不是員工發放金錢的多少相同，而是職工的工資待遇與其勞動成果相對應。絕對的一視同仁會嚴重挫傷職工工作的激情，造成職工工作懈怠等不良后果，這時公平便是不公平。
但企業也不能將同一職位的職工薪酬設計差距過大，在講究團隊合作的今日，大部分業績是團體共同努力奮斗得來的，過度夸大一個人的價值忽視其他合作伙伴的貢獻，也會打擊員工的積極性，不利于團結一致對外競爭。所以說，合理科學的調整職工薪酬，在注重崗位之間的薪酬公平的同時注意對個人價值的獎勵與鼓勵。企業可以特別關照腦力勞動為主的高等技術、管理、營銷人才的薪酬分配，因為科技對企業的發展越來越重要，高等人才更是引導企業發展的關鍵，一定程度提高高等人才的薪酬可以從心理上讓人才感到自己價值的重要性，從而加強企業的核心競爭力。
（四）建立公開透明的薪酬發放制度。
公平不是口頭說說就可以讓員工信服的，要想得到廣大職工的信任必須建立公開透明的薪酬發放機制，言明各職工間薪酬高低不同的原因和道理，以此既能激勵落后的職工提高自己職業水平又能避免員工產生不滿等負面情緒。
依然有企業薪酬的分配存在暗箱操作等貓膩，依靠跟上級領導的裙帶關系和依仗年老的資歷，在薪酬設計上給予特殊的偏待。然而員工們日常的工作情況彼此都看在眼里，隱蔽保密的薪酬支付必然會引起職工不必要的猜疑，產生負面情緒使職工與企業離心。所以建立公開透明的薪酬發放制度是必然的。為了保證職工的認可和信服可以在制度策劃的時候給員工提建議的機會，讓員工參與薪酬的設計規劃，并在薪酬發放時可設置專門人員為職工進行疑難解答，確保薪酬制度的公開透明，提高職工對企業的信服和忠誠度。
（五）建立健全監督管理機制。
制度是人設定的必定有缺失不嚴謹的地方，在健全完善薪酬分配制度的同時，為了避免有人鉆制度的空子企業要同時健全酬薪分配的監督管理機制與之輔佐相得益彰。且不少中小企業是家族管理模式，這必然會引起家族的權力過大，讓職工面對薪酬分配不公平的情況也無法反抗，要想企業在競爭激烈的今日長期持續發展，任何企業都要留住高水平人才。建立監督管理機制，不僅是對薪酬分配的監督，更是對弱勢職工的權益保障。
（六）做長期計劃引入先進理論。
科學合理的理論有利于指導實際規劃的落實，企業要想長期發展必須有一個長遠的規劃設計，我國企業很大一部分在薪酬的分配方面只注重短期效益。西醫在醫學治療方面講究頭痛醫頭腳痛醫腳，然而經驗告訴我們這個是治標不治本的。在企業管理要要貫徹中醫的方法，通過治本達到指標的效果，這就需要企業有一個長遠的規劃，在薪酬方案的優化上提出根本的解決辦法。企業自身的規劃設計必然存在不足，這就需要企業虛心借鑒其他公司的方案取長補短，設計合理科學的薪酬分配制度，從而使企業得以長期健康發展。
四、結語
企業酬薪方案的優化是一條需要與時俱進的長久的發展道路，不是一蹴而就的，需要企業各階層共同努力，企業領導深入了解員工心理想法，從而進行以人為本的公正公平、科學合理的規劃設計，完善薪酬分配制度并建立相關監督機制，相信合理的薪酬分配可以最大化調動職工工作激情，提高企業競爭水平。
第一條按照公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其他有關規章制度，制定本方案。
第二章指導思想
第二條按照各盡所能、按勞分配原則，堅持工資增長幅度與公司經濟效益增長同步，職工平均實際收入增長幅度不低于本公司勞動生產率增長幅度的原則。
第三條結合公司的經營、管理特點，建立起公司規范合理的工資分配制度。
第四條以員工崗位責任、勞動績效、勞動態度、勞動技能等指標綜合考核員工報酬，適當向經營風險大、責任重大、技術含量高、有定量工作指標的崗位傾斜。
第五條工資標準參照行政事業單位工資標準，構造適當工資檔次落差，調動公司員工積極性的激勵機制。
第三章公司員工工資制度
第六條適用范圍：
（一）公司聘用員工。
（二）特殊人員工資經董事會研究后確定。
第七條工資模式。
聘用員工
1、適用范圍：公司簽訂正式勞動合同的所有聘用員工。
2、工資模式：采用結構工資制。員工工資=基本工資＋崗位工資＋工齡工資＋效益工資＋津貼
（1）基本工資。
根據行政事業單位現行工資標準指數和各類政策性補貼確定。
（2）崗位工資。
根據行政事業單位現行工資的崗位工資標準確定；公司崗位工資適用于所有員工。
（3）工齡工資。
①按員工為企業服務年限長短確定，鼓勵員工長期、穩定地為企業工作；
②年工齡工資根據工齡長短，分段制定標準；
③本公司工齡每增加一年工齡工資每月增加50元，10年封頂。
（4）獎金（效益工資）。
①根據公司效益及各部門工作任務、經營指標、員工職責履行狀況、工作績效考評情況確立；
②績效考評由公司安排統一進行，與經營利潤、收入總額、特殊業績、貢獻相聯系；
③獎金上不封頂；
④獎金通過隱密形式發放，未經批準，任何人不得擅自公開。
（5）津貼。
①包括有特殊崗位津貼、伙食津貼、住房津貼、夜班津貼、交通和加班補貼等；
②特殊崗位津貼：本次工資調整和原工資差距較大的，先通過特殊崗位津貼補足，以后根據通過考核情況逐步調整。
③各類津貼見公司補貼津貼標準
3、聘用員工工資標準見附件一
4、聘用員工津貼標準見附件二
5、員工獎金分配方案見附件三
nn40.com （三）非正式員工工資制
1、適用范圍：訂立非正式員工勞動合同的臨時工。
2、工資模式：協議工資制。
3、非正式員工不享受福利政策。
4、非合同工享有的各種補貼、津貼一并在月工資中支付。
第四章員工工資及獎金調整
第八條崗位工資。
（一）崗位工資標準的確立、變更。
1、公司崗位工資標準經董事會批準；
2、根據公司經營狀況變化，可以變更崗位工資標準。
（二）、員工崗位工資核定。
1、員工根據聘用的崗位和級別核定崗位工資等級；
2、員工崗位工資變更。
根據變崗變薪原則，晉升增薪，降級減薪。工資變更從崗位變動的后1個月起調整。
第九條獎金。
（一）獎金的核定程序。
1、由行財部向各部門提供公司完成利潤的經濟指標數據；
2、由員工所在部室向行財部提供員工的出勤和崗位職責履行情況記錄；
3、行財部依據匯總資料，測算考核出各部門員工定量或定性的工作績效，確定每個員工效益工資的計算數額；
4、考核結果和獎金計劃經公司總經理審批后，發放獎金。
（二）獎金與崗位工資一同發放。
第十條關于工齡工資。
（一）員工1年內實際出勤不滿半年的，不計當年工齡，不計發當年工齡工資；
（二）工齡計算從試用期開始之日起計算。
第十一條其他注意事項。
（一）各類假期依據公司請假管理辦法，決定工資的扣除；
（三）各類培訓教育依據公司培訓教育管理辦法及培訓協議，從工資中扣除本人應承擔部分；
（四）員工加班、值班費用，按月統計，計入工資總額；（五）各類補貼、津貼依據公司各類補貼管理辦法，計入工資總額；
（七）、在工作中表現杰出、成績卓著的特殊貢獻者，因故不能晉升職務的，可提高其工資待遇，晉升崗位工資等級。
第五章福利制度
第十二條基本原則：合理、必要、計劃、協調
第十三條福利形式：由公司提供各種福利項目菜單，員工自選選擇其所需要的一整套福利方案。在每個福利項目之后標示其金額，從而使員工每項福利與成本間的關系，讓員工有所珍惜；對于員工而言，可以根據自己的實際情況，選擇對自己最有利的福利。
nn40.com 第十四條社會統籌：
社會統籌包括基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、生育保險、工傷保險。
社會統籌按照國家和重慶市的有關規定為本公司員工辦理。社會統籌個人繳納納部分由公司代扣代繳。
第十五條戶口
非本地戶口的，公司將根據員工的工作業績，經公司董事會研究同意，為符合國家政策的員工辦理戶口遷入事宜，相關費用由公司承擔。
第六章附則
第十六條公司每月支薪日為5日。
第十七條公司短期借調人員工資由借用單位支付。
科學的薪酬管理體系是一種有效的激勵手段，可以提高員工的穩定性、積極性、忠誠度。如何建立科學的薪酬管理體系以及減少員工的個稅稅負成為眾多企業關心的問題。
一、企業薪酬管理存在的問題
隨著市場經濟的不斷發展，企業對薪酬管理越來越重視，要建立與企業經營發展相匹配的薪酬制度，使其成為提高企業效率的助力。我們發現以下方面還值得改進：
1.薪酬管理制度不夠科學規范
（1）晉升通道少
很多企業晉升通道類型單一，不利于非行政類人員的職業發展，企業需要深入調查充分了解不同員工職業發展的需求，設置不同的晉升通道并設計符合實際的薪酬管理體系，才能調動員工的積極性和創造性。比如給專業人員設置相應的晉升通道可以激勵他們人盡其才，在技術領域做熟做精，更好的為企業服務。
（2）無法體現崗位價值的差別
貢獻能力和薪酬不匹配。技術含量高、貢獻大的員工跟一般員工薪酬差距不大，這種情形下可能會產生格雷欣法則中“劣幣驅逐良幣”現象，導致優秀員工的大量流失。
2.考核指標透明度不高
考核制度不健全、指標不科學造成考核指標透明度不高，導致績效目標的完成進度無清晰的考核標準可以參照，使考核結果無法反應實際情況。
二、薪酬管理改進方案
1.建立與企業戰略目標相一致的薪酬體系
堅持個體績效與整體績效統一，以企業的戰略目標為牽引，按照層級逐級分解績效指標，使績效計劃的制定與戰略目標的分解緊密相連。并定期對績效指標實行有效的管控和準確的評估，找出差距，分析原因，及時調整。企業可以按實際情況對季度、半年度或年度績效完成情況進行考核，確定部門績效系數。員工績效再與部門績效考核結果掛鉤，比如不稱職的員工績效系數低于0.5，表現較差需要改進的績效系數低于0.95，符合要求的系數為1，超越現職要求的系數高于1.05，但不超過1.5。根據部門績效和員工個人績效的考核結果對員工的薪酬進行動態調整。
建議將員工薪酬分為三部分：
固定工資、福利和津貼、績效工資
季度獎=崗位績效工資×季度部門績效系數×績效系數
半年獎=崗位績效工資×半季度部門績效系數×績效系數
年終獎=崗位績效工資×年度部門績效系數×績效系數
部門的業績與團隊中的每一位成員息息相關。通過合理的薪酬體系設計可以達到鼓勵業績優秀的員工、督促業績低下員工的目的，使員工清晰的審視自己的本職工作并予以改進，保證部門績效目標的順利完成，企業戰略目標的實現。合理的薪酬體系設計讓追求卓越的理念根植于全體員工心中，使員工堅定信念，更有序高效地開展工作，促進組織和個人進一步提升績效，協同發展。
2.構建有效的激勵機制
為穩定員工隊伍與增強企業可持續發展的活力，建議設置管理、專業等員工職業發展通道，并根據工作難易程度、工作效果、工作效率、工作量等因素考量崗位績效，再綜合學歷職稱、專業技能、管理素質等因素設置晉升的條件。同時明確同一通道內晉升、不同通道間轉換崗位的條件。有效的激勵措施使員工在自己的工作崗位上努力提升自己的職業素質和技能，不斷創新，團結合作，全力以赴創造價值。從而達到實際效果大于個人績效之和的群體效應。
三、薪酬管理的個稅籌劃
薪酬的發放方式由企業根據自己的經營情況自主決定，應根據發放形式進行節稅設計。月工資和年終獎之間分配比例的不同會直接影響到員工的個人所得稅稅負。
1.發放方式為月工資加年終獎的節稅設計
從實現稅負最小化的角度出發，企業將員工的年收入在工資和年終獎之間進行分配時，如果年終獎偏高，可以考慮將部分年終獎轉化為月工資，如果月工資偏高，可以考慮將部分月工資轉化為年終獎，使年終獎適用稅率低于月工資適用稅率，以此達到節稅的目的。
舉例說明：
以A員工為例，假定年收入20萬（暫不考慮三險一金）
方案一：每月發3500元，年終獎158000元
月工資適用稅率0%，年終獎適用稅率25%。
全年合計應納個稅稅額=158000×25%-1005=38495元
方案二：每月發3500元，季度獎39500元
月工資適用稅率0%，年終獎適用稅率30%。
全年合計應納個稅稅額=【（3500+39500-3500）×30%-2755】×4=36380元
方案三：每月發8500元，年終獎98000元
月工資適用稅率20%，年終獎適用稅率20%。
全年合計應納個稅稅額=【（8500-3500）×20%-555】×12+ （98000×20%-555）=24385元
方案四：每月發12167元，年終獎54000元
月工資適用稅率20%，年終獎適用稅率10%。
全年合計應納個稅稅額=【（12167-3500）×20%-555】×12+ （54000×10%-105）≈14936元
方案五：20萬元按月均衡發放，每月約16666.67元，年終獎為0元。
月工資適用稅率25%。
全年合計應納個稅稅額=【（200000/12-3500）×25%-1005】× 12≈27440元
結論：方案四的年終獎適用稅率低于月工資適用稅率，為稅負最小化分配方案。
2.發放方式含季度獎、半年獎的節稅設計
建議在發放季度獎、半年獎時，將季度獎分拆為幾個月進行發放。
舉例說明：
以B員工為例，每月發放6000元。季度獎9000元。（暫不考慮三險一金）
方案一：每月發6000元，季度獎一次性發放9000元。
季度獎發放當月適用稅率25%。
3-6月合計應納個稅稅額=2305元
方案二：每月發6000元，季度獎分三個月平均發放。
季度獎發放當月適用稅率20%。
3-6月合計應納個稅稅額=1780元
結論：方案二為稅負最小化分配方案。
3.提高福利性待遇
企業建立補充養老保險（年金）、補充醫療保險等，納入統一薪酬體系進行管理。為促進我國多層次養老保險體系的發展，實施企業年金、職業年金個人所得稅遞延納稅優惠政策。企業可以通過建立年金等方式合理減少企業當期所需繳納的個稅稅額。
第一章
企業及職位特點分析
建筑企業有其自身的特點，施工地點、施工項目、工程大小、歷時長短、施工難度等都千差萬別，項目部的組建規模和層次也要匹配工程項目情況。至于項目部每個成員的薪酬也往往服從于項目管理具體需要而定。如局部的承包和各類的目標管理。員工的薪酬也要相應的靈活而富有彈性。施工主要還是勞動密集型企業，員工的基本素質相對偏低。勞動所創造的附加值相對少，員工對基本工資依賴性強。評價勞動及管理成效，建立有效的薪酬激勵、約束機制，由于項目具體情況的復雜性、合作性、多變性和人員的流動性。考勤、考核和績效評估體系建立困難，所以就會導致績效評估最終由少數人而非系統來控制，也就摻入過多的人為因素而缺乏公信力，最終影響員工士氣。
企業在初級階段，考核和績效評估最后落到核心領導層手上，薪酬體系也以半透明為佳，即以一定職等和級數的差別用來區分不同的職位、不同的能力、不同的專業技能和不同的工齡等。核心領導層根據相關條件核定基本薪和各種津貼。這是公開的薪酬部分，另一部分為年度浮動薪及獎金（紅包），由領導層在本年度對該員工進行集體模糊考量結果，采用不公開的形式來體現關懷和激勵。
過高的基本工資對員工的激勵是不利的，容易陷入“干好干壞一個樣”的怪圈。基于建筑企業員工對底薪的期望值較高，貢獻度主要采用模糊的手段來衡量，所以公司選擇偏高基本工資的方案，其他為浮動工資。基本工資占總工資比例為（不包括獎金、福利）：公司管理層為60%基本工資+40%浮動工資，項目管理層為80%基本工資+20%浮動工資，公司技能層和項目的技能層、技工層為100%基本工資。
第二章
薪酬體系建立原則
企業是一個組織，是一個團隊，就會有一個共同的目標，此共同的目標由組織內的每一個成員來分層負責、分工合作。合理明晰的職位職責和相應的薪酬體系，是激勵員工斗志，塑造團隊意識，提高整體貢獻度最有效、最根本的管理工具。留住和吸引優秀人才。體現企業和員工相互依存、共同發展的關系。正所謂“公司照顧公司人，公司人熱愛公司。”
1、公平原則
薪資的確定，應以公開公正的方法，衡量員工的貢獻度，藉以作為薪資高低的標準，能夠公平的待遇，方可消除企業內不滿的聲音，也才能建立良好的員工關系，即所謂多勞多得，這是薪酬體系的基本。
2、合理原則
薪資要考慮當地的生活標準，要能足以保障基本生活所需，所以要制訂一個合理的標準。薪資標準也要考慮企業實際、員工類型、整體素質、資薪歷史和崗位特點等。
3、激勵原則
薪資體系要能對員工激勵勤勞、進取及愿意接受更困難工作的意愿。其核心是做好做壞不一樣，以結果為導向，結果評判的合理性。
4、分享原則
經營者投入資金，企業職工投入腦力和勞力，所得的成果，職工應視其貢獻度來分享。員工感受到公司效益的分享，有利于建立歸屬感。
5、比較原則
薪資標準盡可能不低于同業的標準，讓職工能珍惜這份工作，也易于激發更大的參與感。企業內部不同職位分等級，讓貢獻度高的員工所得也多，易于激發工作積極性和競爭氛圍。
6、成本原則
薪資成本點生產成本的比重。這里面有兩個關鍵，一是要減少人員資源的無功損耗和浪費，二是要提倡一身多職和提高工作效率。在不增加生產管理成本的基礎上提高薪資水平。
7、彈性原則
薪資在一定范圍內維持適當的彈性，特殊情況特殊對待。一般用于項目任務的特殊性和員工個體特殊關系。
第三章
薪酬體系的選擇
薪酬是指公司向員工支付的貨幣報酬的總和，包括基本工資、浮動工資、獎金以及津貼、補貼等。非貨幣報酬包括培訓機會、授予榮譽、帶薪休假、獎勵旅游等。
目前我公司現狀是大項目小公司，并且項目也比較多，項目間相同的薪酬和不同的薪酬均可能造成員工士氣問題，如果采用統一的薪酬體系，而執行不同的薪資，則不但在某種意義上體現貢獻度，也不會造成過度的不合理和攀比心理。
一、薪酬結構的選擇
1、基本工資
職位等級工資，根據員工有關職務等級、工作職責確定，其額度在一定時間段內相對固定，不進行考核，按月計。
2、浮動工資
針對管理職設置，可設年度浮動工資和季度浮動工資，根據公司全年目標實現狀況，管理人員職位職責履行情況和績效考核結果發放。
3、其他工資結構
工程勞務用工工資，實際操作設包干工資、計件工資、點工工資等。項目部各部門可根據工程實際靈活操作，但必須經項目經理部批準并報公司備案。
4、獎金
效益獎：包括超額效益獎、專項效益獎和費用節余獎三部分，根據管理人員的年度專項工作及年度責任目標的實際完成情況確定。
考核獎：針對技能職和技工職，根據目標責任書所定指標，完成情況及業績發放。
特別貢獻獎：對企業經營產生深遠影響或對企業效益作出巨大貢獻人員所設獎項。由公司經理部根據事件影響力核量發放。
5、津貼
公司根據實際情況可對工作環境、因公支付、工作條件艱苦或崗位任務加重的員工發放以下津貼。具體發放辦法及標準由經理部在每年年初定出，每月或發生時發放。
主要津貼項目設：
（1）駐外津貼：員工因工作需要派駐公司外地機構的，根據不同派駐地區、不同職務級別享受不同標準的駐外津貼。
（2）通訊補貼：員工根據不同職務級別享受不同標準的通訊補貼。
（3）交通補貼：具有一定職務人員或特殊崗位人員可享受定額交通補貼。原則上采取實報實銷的辦法。
6、福利
公司為員工辦理社會保險，主要項目包括基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險等。
公司根據實際可為員工免費提供定期體檢、旅游、教育培訓、發放勞保及生活用口、節日禮品和會餐等福利。
二、薪酬類型的選擇
1、年薪制
年薪制是以年度為單位，根據有關人員職務級別、工作職責確定全年基本薪資，并根據公司全年目標實現狀況和本人績效考核情況核發效益薪資的薪酬制度，其全年薪資之和為年薪總額。但不包含有關補貼、津貼等福利。
適用范圍：年薪制適用于管理人員。高級管理人員與其他管理人員實行不同發放形式的年薪制。
構成要素：年薪構成=基準年薪+效益獎金。基準年薪包含月基本工資和年終浮動工資二部分；效益獎包括超額效益獎、專項效益獎和費用節余獎三部分。
確定方法：管理人員基準年薪根據職位級別確定；效益獎根據管理人員的年度專項工作及年度責任目標的實際完成情況并結合考核情況確定。薪資不包括有關補貼、津貼等福利。
2、崗位績效薪資制
崗位績效薪資制是以崗位職責、知識技能、工作強度、工作環境等要素為基礎，以工作績效為主要依據確定薪酬的制度。
適用范圍：崗位績效薪資制適用于公司級、項目級的技能職和技工職。
構成要素：薪資
=基本工資
+考核獎+年終效益獎，其中年終效益獎包括超額效益獎、專項效益獎和費用節余獎。薪資不包括有關補貼、津貼等福利。
確定方法：基本工資按公司核定的職位等級對應的薪資執行，獎金按考核結果年終發放。
3、協議薪資制
協議薪資制，亦稱談判薪資制，是公司與聘用人協商確定工作報酬的薪資形式。
適用范圍：主要適用于公司需要的關鍵管理人員、重要專業人員、技術骨干、顧問等。
構成要素：公司與聘用人經協商確定工作目標、職責、聘用期限、工作方式、薪酬標準、福利待遇等，并簽訂書面協議。
確定方法：為促進工作目標的實現，公司員工可通過競聘上崗、競標項目等方式成為目標責任人，在約定期限內實行協議薪資。協議薪資經總經理批準后實施。
4、其他資薪制
（1）薪資包干制，即在約定期限內根據有關單位的工作任務承擔情況核定其工資總額的薪資形式。適用于項目班組及個人對局部工作的處理。
（2）計效薪資制，即根據完成工作的時效來核定實際報酬的薪資形式。適用于項目部能夠標準計算工作完成率的崗位，具體根據相關勞動定額（人員、產量）標準。
（3）計件薪資制，即根據完成工作數量（件數）來核定實際報酬的薪資形式。適用于項目部一線崗位或能夠精確計算工作數量的崗位。一般計算公式為：月薪資收入=底薪+崗位計件單價×完成生產工時（或產量）±影響因素收入。
第四章
通用基本薪酬方案
1、職位分類辦法
公司職位體系分為管理職和技能職。主管職分高級管理人員、中級管理人員、初級管理人員；技能職包含主辦、辦事員、操作員。
表1、公司級職位設置明細表
薪酬職位
崗位職等
職等
崗位名稱
崗位要素描述
主管職
高管
管一等
董事長、總經理
管理公司全面工作，直接從事主管工作。
管二等
副總經理、總工程師
中管
管三等
總助、副總師
管四等
部門經理
初管
管五等
部門副經理
管六等
經理助理
技能職
主辦
職一等
人事主辦、會計、辦公室、決算、控制
幕僚職，具專業性之關鍵崗位，影響性大，協調關系復雜。
辦事員
職二等
秘書、出納、文檔管理
重要崗位，影響性較大，工作量及工作難度大。
操作員
職三等
一線操作員、駕駛員、保潔員、維修工、后勤人員、采購員、打字員
日常性較簡單工作，以獨立完成為主，協調關系簡單。
項目職位體系分為管理職、技能職和技工職。管理職分為四等，技能職分為二等，技術職分為三等。
表2、項目級職位設置明細表
薪酬職位
崗位職等
職等
崗位名稱
崗位要素描述
管理職
管一等
項目經理
工長以上管理人員，管理項目全面工作，從事專業領域或重要管理崗位的人員。
管二等
項目副經理、項目總工程師
管三等
總施工、項目副總工
管四等
工程師、部門部長
技能職
職一等
施工員、技術員、預算員、質安員
關鍵崗位，專業性強，工作量及工作難度大，責任和協調關系復雜。
職二等
材料員、資料員、財務員、測量員
關鍵崗位，專業性強，工作量及工作難度較大，責任重。
技工職
技一等
電工、電焊工、機操工、測量工、架子工、駕駛員等
重要崗位，需持證上崗，屬特殊工種，工作強度、工作風險和工作難度大。
技二等
瓦工、石工、機修工、木工、鋼筋工等
較重要崗位，有技術性，屬熟練工，工作強度大，工作難度較大。
技三等
倉管、地磅員、普工、保安、保潔員、采購、后勤等
日常性較簡單工作，工作難度小，工作強度大。
2、職等及級數設置
公司職等按健全施工企業建制考慮，實際操作時采用對號入座的辦法。設9個職等，每等別分5個級別，總等級數=9X5=45（級）。
表3、公司級職等薪酬級數表
職位系列及職等
薪酬職等
級數
管理職
高級管理
人員
管一等
1
管一等
1～5級
管二等
2
管二等
1～5級
中級管理
人員
管三等
3
管三等
1～5級
管四等
4
管四等
1～5級
初級管理
人員
管五等
5
管五等
1～5級
管六等
6
管六等
1～5級
技能職
主辦
職一等
7
職一等
1～5級
辦事員
職二等
8
職二等
1～5級
操作員
職三等
9
職三等
1～5級
項目職等設9個職等，每等別分5個級別，總等級數=9X5=45（級）。
表4、項目級職等薪酬級數表
職位系列及職等
薪酬職等
級數
管理職
管一等
1
管一等
1～5級
管二等
2
管二等
1～5級
管三等
3
管三等
1～5級
管四等
4
管四等
1～5級
技能職
職一等
5
職一等
1～5級
職二等
6
職二等
1～5級
技工職
技一等
7
技一等
1～5級
技二等
8
技二等
1～5級
技三等
9
技三等
1～5級
3、薪酬基本標準
員工的崗位類別根據崗位影響力、工作難度、工作量、協調程度、任職條件等因素確定。管理人員職位級別以企業和員工商定的職位等級來執行。項目級職位確定由項目經理部按實際崗位及員工實際能力等因素初定，以公司經理部核定后執行。
表5、公司級管理人員年薪標準表
崗位
（職務）
薪資
職等
級數
基準年薪
效益獎（元/年）
最高合計
(元/年)
基本工資
(元/月)
年度浮
動工資
(元/年)
超額
效益獎
專項
效益獎
費用
節余獎
董事長、總經理
管一等
1
250,000
12,500
100,000
根據總經理批準的年度公司經營目標管理方案確定
根據承擔專項工作完成情況確定
根據目標責任書約定條款確定
2
240,000
12,000
96,000
3
230,000
11,500
92,000
4
220,000
11,000
88,000
5
210,000
10,500
84,000
副總經理、總工程師
管二等
1
200,000
10,000
80,000
2
190,000
9,500
76,000
3
180,000
9,000
72,000
4
170,000
8,500
68,000
5
160,000
8,000
64,000
總助、副總工程師
管三等
1
150,000
7,500
60,000
2
140,000
7,000
56,000
3
130,000
6,500
52,000
4
120,000
6,000
48,000
5
110,000
5,500
44,000
部門經理
管四等
1
100,000
5,000
40,000
根據總經理批準的年度公司經營目標管理方案確定
根據承擔專項工作完成情況確定
根據目標責任書約定條款確定
2
96,000
4,800
38,400
3
92,000
4,600
36,800
4
88,000
4,400
35,200
5
84,000
4,200
33,600
部門副經理
管五等
1
80,000
4,000
32,000
2
76,000
3,800
30,400
3
72,000
3,600
28,800
4
68,000
3,400
27,200
5
64,000
3,200
25,600
經理助理
管六等
1
60,000
3,000
24,000
2
56,000
2,800
22,400
3
52,000
2,600
20,800
4
48,000
2,400
19,200
5
44,000
2,200
17,600
表6、公司級職員崗位績效薪資標準表
崗位
（職務）
薪資
職等
級數
月工資
（元/月）
年度
考核獎
（元/年）
年終效益獎（元/年）
超額
效益獎
專項
效益獎
費用
節余獎
主辦
職一等
1
2,400
按年度總額比例確定。
根據公司經營目標管理方案確定。
根據承擔專項工作完成情況確定。
根據目標責任書約定條款確定。
2
2,300
3
2,200
4
2,100
5
2,000
辦事員
職二等
1
1,900
2
1,800
3
1,700
4
1,600
5
1,500
操作員
職三等
1
1,400
2
1,300
3
1,200
4
1,100
5
1,000
表7、項目級管理人員年薪標準表
崗位
（職務）
薪資
職等
級數
基準年薪
效益獎（元/年）
最高合計
(元/年)
基本工資
(元/月)
年度浮
動工資
(元/年)
超額
效益獎
專項
效益獎
費用
節余獎
項目經理
管一等
1
150,000
10,000
30,000
根據公司批準的年度項目經營目標管理方案確定
根據承擔專項工作完成情況確定
根據目標責任書約定條款確定
2
140,000
9,333
28,000
3
130,000
8,667
26,000
4
120,000
8,000
24,000
5
110,000
7,333
22,000
項目副經理
項目總工
管二等
1
100,000
6,667
20,000
2
96,000
6,400
19,200
3
92,000
6,133
18,400
4
88,000
5,867
17,600
5
84,000
5,600
16,800
總施工
項目副總工
管三等
1
80,000
5,333
16,000
2
76,000
5,067
15,200
3
72,000
4,800
14,400
4
68,000
4,533
13,600
5
64,000
4,267
12,800
工程師
部門部長
管四等
1
60,000
4,000
12,000
2
56,000
3,733
11,200
3
52,000
3,467
10,400
4
48,000
3,200
9,600
5
44,000
2,933
8,800
表8、項目級職員及技工崗位績效薪資標準表
職位
薪資
職等
級數
月工資
（元/月）
年度
考核獎
（元/年）
年終效益獎（元/年）
超額
效益獎
專項
效益獎
費用
節余獎
技能職
職一等
1
3,900
按年度總額比例確定。
根據公司經營目標管理方案確定。
根據承擔專項工作完成情況確定。
根據目標責任書約定條款確定。
2
3,800
3
3,700
4
3,600
5
3,500
職二等
1
3,400
2
3,300
3
3,200
4
3,100
5
3,000
技工職
技一等
1
2,900
2
2,800
3
2,700
4
2,600
5
2,500
技二等
1
2,400
2
2,300
3
2,200
4
2,100
5
2,000
技三等
1
1,900
2
1,800
3
1,700
4
1,600
5
1,500
第五章
獎金、津貼和福利方案
一、獎金方案
1、效益獎：現階段不分超額效益獎、專項效益獎和費用節余獎，根據當年公司實際完成的效益情況由公司經理部確定總獎額，再按一定的分配比例發放。
2、考核獎：針對技能職和技工職，根據目標責任書所定指標，完成情況及業績由公司經理部確定總獎額，再按一定的分配比例發放。
3、特別貢獻獎：由項目部提名，總經理核定發放。
二、津貼方案
1、駐外津貼
駐外津貼主要針對項目級管理人員和其他直管員工。津貼為
表9、2009年駐外津貼額度表
薪酬職位
職等
駐外津貼（元/月）
市外省內
省外600km內
省外1200km內
省外1800km內
省外1800km外
管理職
管一等
600
1,200
1,800
2,400
3,000
管二等
550
750
1,125
1,500
1,900
管三等
500
700
1,050
1,400
1,800
管四等
450
650
975
1,300
1,750
技能職
職一等
400
700
1.050
1,400
1,750
職二等
350
550
825
1,100
1,400
技工職
技一等
200
500
750
1,000
1,200
技二等
150
450
675
900
1,100
技三等
100
200
300
400
500
2、通訊補貼：員工根據不同職務級別享受不同標準的通訊補貼，按月定額補給。
表9、公司級職位通訊補貼表
薪酬職位
崗位職等
通訊補貼
（元/月）
職等
崗位名稱
主管職
高管
管一等
董事長、總經理
按實
管二等
副總經理、總工程師
按實
中管
管三等
總助、副總師
300.00
管四等
部門經理
300.00
初管
管五等
部門副經理
200.00
管六等
經理助理
200.00
技能職
主辦
職一等
人事主辦、會計、辦公室、決算、控制
100.00
辦事員
職二等
秘書、出納、文檔管理
100.00
操作員
職三等
一線操作員、駕駛員、保潔員、維修工、后勤人員、采購員、打字員
100.00
表10、項目級職位通訊補貼表
薪酬職位
崗位職等
通訊補貼
（元/月）
職等
崗位名稱
管理職
管一等
項目經理
按實
管二等
項目副經理、項目總工程師
200.00
管三等
總施工、項目副總工
200.00
管四等
工程師、部門部長
200.00
技能職
職一等
施工員、技術員、預算員、質安員
100.00
職二等
材料員、資料員、財務員、測量員
100.00
技工職
技一等
電工、電焊工、機操工、測量工、架子工、駕駛員
酌情考慮
技二等
瓦工、石工、機修工、木工、鋼筋工等
酌情考慮
技三等
倉管、地磅員、普工、保安、保潔員、采購、后勤
酌情考慮
3、交通補貼：具有一定職務人員或特殊崗位人員可享受交通補貼，主要為因公差旅費、休假和探親車船費。原則上采取實報實銷的辦法。
三、福利
1、管理職員工工作時間超過2年以上可申請辦理社會保險。經公司經理部確定，并商定公司和個人支付比例，由個人支付部分每月在工資中扣除。
2、工傷保險根據項目具體情況而定，形式有工程綜合保險或個人保險，費用由公司承擔，被保者按要求提供相關資料。
3、公司鼓勵員工進行不脫產職稱考級等教育培訓，所得證書由公司綜一保管和使用，若證書公司使用不到一年時該員工離職，公司可繼續使用該證書直到一年使用期或到年終再歸還員工。
4、項目部根據實際需要為員工發放勞保用品，登記造冊后報公司備案。
5、公司根據中國節日習慣每年中秋發放月餅等節日禮物，農歷年終吃年夜飯。
第六章
薪酬的操作
一、試用期、實習期、轉正工資
1、管理職試用期定為1—3個月，試用期薪酬標準根據試用崗位類別確定，并根據實際試用崗位、任職綜合條件有所區別。試用工資標準為崗位對應的基本工資標準，試用期內，不享受浮動薪資和其它福利待遇。管理職和技能職按本職等最低級執行。應屆生試用期定為3個月，試用期薪酬每年一定，2009年標準為本科生1800.00元/月、大專1500.00元/月、職高：1200.00元/月。
2、應屆生實習期為1年，實習期內薪酬為過實習期后由項目根據其工作能力予以調整，但調整幅度不宜大于試用期工資的50%。管理人員無實習期。
3、試用人員轉正后，其工資標準原則上按崗位相應工資級別最低一檔確定，報總經理審批后執行。
二、薪資的調整
1、薪資的上調。
符合以下條件之一者可以提薪，同時符合多個條件的只按提薪幅度最大的條件執行，不得合并條件提薪；原則上當年各單位工資晉升人員比例不超過30%。除特批外，員工在現有職務上最高只可上調至本等別中最高一級。
（1）員工擔負工作增多、難度增大，或任職條件提高而改進工作的，經審核可上調薪資一檔。
（2）職務晉升時，可相應上調薪資。
（3）工作業績突出，或為維護、爭取公司利益和榮譽做出顯著貢獻者，可予提薪。
2、薪資的下調。
員工有以下情形之一的，可下調薪資：
（1）年度考核不合格者下調薪資一檔。
（2）由于各種原因，員工在現崗位上工作量及難度明顯不符合崗位要求的，可下調工資。
（3）職位降低時，相應下調薪資。
（4）給公司利益和榮譽造成嚴重損害的，應予以下調薪資。
（5）違反公司有關規定者，視實際情況可予以下調薪資。
3、薪資調整處理程序：員工所在部門或者項目部提出意見，經公司經理部審核批準。
三、薪資的計發
1、薪資的計算
（1）員工月工資標準的定義：特指固定發放的薪資部分，不包括浮動工資和獎金。
（2）員工工資實行日計月發制，每月計算一次。日工資標準=月工資標準÷當月天數。
（3）新聘人員的當月工資以實際工作天數計算。試用期、工作未滿3個月人員或試用后轉正未滿3個月人員不享受浮動工資、考核獎和效益獎。
（4）離職人員的月工資以實際工作天數計算；季度未滿離職的不發季度考核獎；年終考核之前離職人員經總經理批準后可按實際工作月數享受年度考核獎和效益獎。
（5）未到年終解雇人員的月工資以實際工作天數計算，另補貼2個月的標準工資。除因工程停工等用人單位原因造成的解雇情況外，不再享受浮動工資和獎金。
（6）因工程不連續而帶薪在家等工時段，不計發浮動工資和獎金。
2、薪資的發放。
（1）員工薪資發放實行“先工作、后發放”辦法。
（2）每月底財務部根據員工基本工資標準的60%到100%、津貼的項目和額度計算實發工資，年度浮動工資、獎金等在農歷年底一次性發放。
（3）公司為每個員工在銀行開立工資帳戶，每月將實發薪資和津貼劃到個人的工資帳戶上。除特殊情況外，每月19日前應完成工資發放。遇節假日應盡量提前發放。
（4）公司應每月向員工提供本人當月工資清單。
（5）個人所得稅、保險個人應繳款及各種應扣款由財務部直接從員工工資中扣除。
一、前言
隨著我國社會經濟發展進程向前推進，我國社會各個行業中的市場競爭也呈現出來一種越發激烈的態勢，從本質的層面上進行分析，市場競爭其實也就是人才競爭。在這種背景之下，電力企業如果想要在競爭越發激烈的市場中占據一席之地的話，那么就需要致力于將人力資源管理工作做好。電力企業人力資源管理領域中涉及到的最為重要的內容其實也就是薪酬績效管理工作，只有在實際工作的過程中編制出來科學合理的人力資源管理方案，并使得這個方案得到貫徹落實，才可以對電力其一施行的薪酬管理工作發揮出來的效果做出一定程度的保證，從而使得企業的競爭力得到一定程度的提升。怎樣才可以在實際工作的過程中編制出來科學合理的薪酬績效管理方案，是從事人力資源管理工作的人員需要解決的問題。
二、現階段我國電力企業薪酬績效管理領域中的實際情況
（一）工資分配領域中存在著一定的不公平現象
現階段我國范圍之內的電力企業各個員工的工資水平是難以將員工的能力水平呈現在人們眼前的，能力水平差異性比較強的員工得到的工資基本上也都是一樣的，在此情況之下，能力比較強的員工自然也就喪失掉了工作積極性，能力水平相對來說較為低下的人員一般情況之下都是安于現狀的，在此基礎之上電力企業的發展自然也是會受到影響的。在這種背景情況之下是會對企業人力資源使用情況造成一定的影響，工資分配不合理這個問題會對在電力企業市場中流通的人才的流失問題造成一定的影響，上文中提及到的這些相關因素其實都是會在我國電力企業發展進程向前推進的過程中起到一定程度的阻礙性作用的。
（二）針對工作人員施行的業績考核機制不完善
現階段我國范圍之內電力企業施行的業績考核機制的滯后性顯得比較強，這種滯后性比較強的機制，很多年以來都是沒有隨著時代的發展而得到發展的，一般情況之下來說各個崗位之上的員工的工資水平和工作經驗之間的關系是較為密切的，反而和員工在實際工作的過程中做出的貢獻之間沒有任何形式的相互關系，在這種情況之下實際工作經驗比較少但是做出的貢獻比較大的員工的工作積極性很快就會喪失掉的，在這種一種機制之下想要將員工的工作積極性以及主動性激發出來其實是一件比較困難的事情。
三、編制電力企業薪酬績效管理方案的過程中應當使用到的措施
首先依據員工的工作崗位展開分類工作，并在此基礎之上開展薪酬管理工作，以便于使得員工提出的實際需求得到滿足，逐步的使得產業資源利用率向著最大化的方向轉變，在企業和員工個人之間呈現出來一種雙贏的局面。首先需要予以奮斗在工作一線的員工充分的重視。在對這種類型的員工展開分析基礎之上可以了解到的，他們提出的需求是使得生活及人生安全得到密切的保證，因此針對這種類型的員工來說，企業應當使得他們在基本工資以及福利待遇領域中得到滿足，并且保證他們不會因為自身因素而失業。針對這種對物質層面上的需求比較強的員工來說，在提升工資水平的基礎上就可以將激勵作用最大限度的發揮出來。當然如果在實際工作的過程中，制定出來相應的獎懲措施，也是可以起到一定的激勵作用的，需要得到充分的重視的一個問題就是針對這些員工展開的考核工作，在實際考核的過程中，密切的關注他們是否將職責范圍之內的工作妥善的完成。第二種類型就是專業素質水平相對來說比較高的技術型人才，這種員工的工資水平和市場客觀需求之間基本上是沒有任何相互關系的，所以這種類型的人才流失的?茁時冉細擼?電力企業應當依據技術等級為技術性員工發放工資，遏制技術型人才流失問題。
四、結語
總而言之，在電力企業實際運營的過程中，施行薪酬績效管理制度的基礎上，可以將員工的工作積極性和主動性激發出來，使得員工積極的參與到企業開展的各項業務中去，與此同時也在增強企業凝聚力和競爭力的過程中做出了較為重要的貢獻。所以在實際工作的過程中，從事人力資源管理工作的人員應當對薪酬績效管理領域中存在的問題進行分析的基礎上，致力于制定出來科學性和有效性比較強的方案，最終促使我國電力企業向著可持續發展的方向轉變。
關鍵詞：電網企業；績效管理；績效薪酬
中圖分類號：U665.12 文獻標識碼：A
薪酬體系建設與企業發展戰略密切相關，隨著改革的深入，電南網經營戰略發生了變化，2009年南方電網公司明確提出“3年時間達到省級電網公司國內領先水平，用5年或者更長一段時間達到國際先進水平”的創先目標，這就要求必須盡快建立一個能實現戰略落地、覆蓋公司系統的績效管理體系，以保障公司創先目標的落地。在此情況下傳統的薪酬分配戰略已經不適應電網企業發展的要求，需要根據新的戰略要求，建立并完善基于績效管理體系下的薪酬戰略。
1基于全員績效薪酬管理背景。積極推進薪酬體制改革是電力企業體制改革的突破口， 2008年以南方電網為首率先引進崗位薪點制，提出加大崗位月薪檔差系數，要求堅持按勞分配和效率優先、兼顧公平的原則。合理拉開各類人員薪酬收入差距，體現員工勞動成果的不同價值，強化薪酬的激勵和約束功能堅持按勞分配和效率優先、兼顧公平的原則。在職系規范的基礎上，建立以崗位薪酬為主的結構薪酬制，薪酬結構由崗位工資、績效工資、輔助工資三個單元組成（“輔助工資”主要指工齡工資和職稱工資），要求對核心骨.和核心員工建立長期有效的激勵機制。南方電網崗位薪點制薪酬變革初步實現了薪酬與崗位貢獻掛鉤的問題，但圍繞員工績效的薪酬激勵仍需進一步完善。在南網薪酬管理變革上需要在建立完善的企業績效考核體系基礎上，形成績效與薪酬掛鉤的體系。在此基礎上初步建立了符合現代企業的薪酬體系。
2全員績效薪酬體系建設意義。電力企業是一個知識密集、資本密集、專業密集的企業，作為電力企業的員工，具備學歷層次高、知識員工比重大的特點，所以如何對他們進行薪酬激勵成為重要內容。對于電力企業在實施崗位寬帶薪酬和長短期報酬計劃外，建設全員績效的薪酬激勵體系設計與應用同樣重要。通過獎勵薪酬模型和全員績效考核體系的建立，做到獎勵薪酬與員工績效的掛鉤，激勵員工持續改進績效，從而帶動企業整體效益的提升。
3全員績效薪酬體系建設思路。在薪酬體系構成中，與績效相關的是浮動薪酬部分，浮動薪酬包括員工獎金、績效薪酬、提成收入等。與這部分收入有關的績效包括兩部分：企業績效與員工績效，這兩部分存在不同，但也存在某種意義上的關聯。企業績效具有企業特性和具有公益性，所以其績效表現形式應該包含經濟效益和社會效益，即企業利潤和對社會提供必須安全可靠的電力。表現在供電局層面，主要是根據省電網公司的資源安排，盡可能提高效率、降低成本，完成更多的售電量、降低線損、提高客戶服務水平等。表現在班組層面，其團隊業績主要是根據班組職能，通過對售電量、客戶服務等指標的分解，努力完成班組可控的指標值，達到提高整體績效的水平。員工績效則是對員工業績、態度、能力的綜合考核，企業的績效目標通過層層分解，通過員工來實現，員工績效是企業績效的支撐和保障。
全員績效體系建設應包括企業各層級績效及員工績效，圍繞省電網公司—地市供電局—班組—員工的層次管理系統，建立電網企業組織績效計劃層次優化模型；應用平衡記分卡構建不同層次企業、員工指標體系和分解方法；建立電網企業層次激勵框架，設計員工與團隊工效掛鉤激勵模型從而建立全員績效機制，將企業發展和人的發展有機結合起來，通過人的發展促進企業的發展，企業的發展保證人的素質提升。并建立起與全員績效掛鉤的薪酬體系模型。
4全員績效薪酬建設模型。全員績效薪酬模型圍繞南網企業戰略和人才強企的目標，建立與績效考核指標掛鉤的薪酬管理模型。具體表現為：
員工收入（A）=崗位工資（B）+輔助工資（C）+績效工資（D）
其中績效工資（D）=績效基數*個人績效考核系數（個人績效考核系數與本部門的考核結構及個人業績考核結構掛鉤）。
5全員績效薪酬管理績效指標設計。全員績效體系，立足于組織發展戰略，實現上下同欲、追求卓越，通過企業戰略層層分解到個人，將戰略與具體的人緊密結合起來 ，實現員工與組織共同發展，通過建立員工績效”、“團隊績效”及“組織績效”并協調發展，實現企業整體績效的騰飛。
運用“平衡計分卡”及“價值樹分析法”將企業戰略目標及關鍵成功因素從效益、市場客戶、運營流程和員工發展四個構面進行分解，將指標落實到人。根據各項指標建立電網企業生產、營銷一線班組“工作積分制”考核方法。確定工作分值標準和員工角色系數，按照員工角色和完成工作數量、質量和創新等記錄分別計算積分，以員工積分多少作為員工績效考核結果。將員工績效等級評定與團隊績效結果、員工個人績效結果聯系起來。
建立績效考核指標體系是一個層層分解的過程：
首先從公司的戰略，轉化成事業的績效，其次從事業單位績效分解至部門績效，再其次形成崗位KPI，與此同時建立與績效、kpi掛鉤的激勵機制。
6全員績效薪酬管理體系推行過程。由點及面：先選取有代表性區局試行，再逐步推廣，最后擴大到全局。
由表及里：考核結果先與薪酬掛鉤，再逐步延伸到全方位的激勵機制。
分步實施：穩扎穩打，逐步深入，保持員工隊伍穩定
持續改進：及時總結經驗教訓，不斷優化完善體系
指標動態化：每年年初，對部門及崗位績效指標辭典進行修編，并根據當年的工作重點調整績效承諾書中的指標或權重。
結語
電網企業全員績效薪酬體系建設是建立現代企業制度的需要。隨著世界經濟一體化的推進和我國市場經濟的確立，我國企業將面臨更為嚴峻的挑戰。這就迫使國有企業盡快轉換經營機制，建立現代企業制度，走入國際市場廣泛地參與國際競爭作為轉換經營機制一個非常重要的方面，薪酬管理直接服務于企業的人事政策并最終要有利于企業的生產經營發展戰略，因此企業的目標和任務是薪酬管理的首要考慮，建設全員績效薪酬體系就顯得尤為必要。
參考文獻
[1]南方電網公司關于進一步推進職系規范和薪酬優化完善試點工作.
[2]人力資源管理.
[關鍵詞]職工薪酬 績效考核 貢獻的可量化性 經濟附加價值 工資率
一、前提條件及基本假設
本文主要討論實踐過程中,對金融企業分支機構(如商業銀行分行)職工薪酬考核分配方案修訂的若干問題與研究。
假定企業、職工符合理性人假設,即每一個從事經濟活動的都是利己的。也可以說,每一個從事經濟活動的人所采取的經濟行為都是力圖以自己的最小經濟代價去獲取自己的最大經濟利益。同時,假定信息是完全的,即各種指標、參數(如工資率、調節系數)是公開的。最后,邊際效用是遞減的。
本文中對于各項指標、參數(包括主要考核指標、工資率、調節系數)、指標選擇的合理性分析主要是是基于邊際情況分析,也就是鼓勵員工發展業務情況下的分析。
二、職工薪酬分配方案的基本框架
在企業中,員工通常分為前臺營銷人員(含營銷單位負責人)A與中后臺管理支持人員B。由于員工貢獻的可量化性不同,在制定薪酬方案的過程中,通常采用不同的方式進行考核,前臺人員薪酬與業績關聯度高,中后臺人員收入相對平均。原因在于前臺人員的貢獻一般比較直接,且可量化性高。例如,通過管理會計的工具我們相對容易的可取得商業銀行中客戶經理的存貸款、并由此計算收入、成本、凈收入、經濟利潤等相應指標,因此多采用如下基本公式,薪酬Sa=底薪C+工資率G*貢獻P*考核系數X的基本形式,而中后臺人員的貢獻相對間接,較難客觀取得,較難橫向比較,沒有很好的考核手段,因此一般采用薪酬Sb=基本薪酬S0*考核系數X,基本薪酬一般根據崗位、級別等因素參考同業標準制定。通常情況下,這樣的模型選擇是合理的。
對于前臺人員的薪酬制定,關鍵在于選擇合理的貢獻度量方式和工資率水平,理順付出與回報的關系,多勞多得,鼓勵員工為企業多做貢獻,在同業中有一定的競爭優勢,同時控制相應的風險,下文將詳細分析。而對中后臺人員,一般工作需通過合作并需由前臺部門來實現其價值,有些工作是無形的,貢獻不可簡單量化的,但其效用卻有時會很大,有些是正向的,有些是負向的。舉例來說,一個優秀產品的設計能極大的調高銷售量,一個合理方案的修訂提高員工積極性,一個流程的改進提高生產率,從而提高企業利潤。而發生一些人為疏忽因素的造成的火災、盜竊卻會對企業造成極大損失。而由于考核定量難度的存在,對于屬于本職工作基本要求還是額外付出往往難以界定,往往額外的付出或改進行為提出者、執行者在付出改進實施過程中的代價后,最終收到的回報很小或基本沒有,造成付出與回報的不對等,在邊際投入小于邊際回報的情況下,出于理性人的假設,通常積極性不高。因此,要落實鼓勵員工提出改進建議,發揮絕大多數員工的積極性,需完善專項績效考核,改進薪酬分配方案,完善崗位晉升機制,對合理改進予以鼓勵。當所有員工都積極工作時,企業也受益;而任何一方消極怠工,都對企業產生不利影響。同時,任何員工的違規行為會造成很大的風險,也應重視對其有所約束。
三、指標的選擇與參數的測定
指標的選擇與參數的測定涉及方方面面,這里主要討論關鍵考核指標的選擇,工資率測定、調節系數設置方面的問題,著重分析其變化率。
(一)薪酬總來源
下面以某商業銀行分行為例進行分析。在銀行分行層面,總行核定總的職工薪酬計算一般比較復雜,基本形式如下S=C+(G0*P0+G*(P-P0))*X+Z=C+P0*(G0-G)*X+G*P*X+Z,
其中S為總薪酬,C為基本人員費用,一般為一個常數,年初由機構數,員工人數等確定,P為主要的考核指標,一般為考核利潤(經濟利潤),P0為上年經濟利潤,P-P0為當年經濟利潤增量,G為增量工資率,G0為存量工資率,X為調節系數,如由考核得分(平衡計分卡BSI得分)、規模(等級行系數)等折算的系數之積,Z為專項獎勵(為鼓勵特定的產品,發展戰略而配置)。這里主要討論分行層面的職工薪酬進一步分解分配。
為簡化研究分析,先只考慮其中主要影響因素,Z=0,X=1,則S=C+P0*(G0-G)+G*P,由于C+P0*(G0-G) 年初已確定,也是常數,因此公式進一步簡化為S=C+G*P。可以看出,S與P是正相關的,也就是說總行通過這樣的設計,使分行全體職工的薪酬與創造的經濟利潤相聯系,激勵分行多做貢獻。
(二)關鍵指標P的選擇
總行以經濟利潤作為考核,即引入了內部轉移價格與經濟附加價值EVA。經濟附加價值或經濟利潤簡稱EVA,由JoeM.Stern等人創立,是公司常用的一種新型的業績衡量指標。
經濟增加值計算公式:EVA=稅后凈營業利潤-資本成本
同時由于需要進行內部考核,而每一個分支機構、業務部門、營銷人員完成的工作互相有交叉,有些拉存款、有些放貸款、有些兩者兼有,但量不匹配。因此,采用傳統方法,存款會產生支出,貸款產生收入,兩者不可比,而存款為貸款提供資金來源。引入內部轉移價格后解決了對存款、貸款的利潤可以單獨計算。根據總行考核辦法
EVA=資金價值-利息支出+利息收入*(1-稅率)-資金成本+中間業務收入(1-稅率)-費用-撥備-資本占用費
其中 資金價值=存款*內部轉移價格,資金成本=貸款*內部轉移價格
而資本占用一般用監管資本簡化代替,即■風險資產*風險權重*最低資本要求
相比存貸款規模,經濟利潤更科學合理,更完全的反映了盈利、風險、資本占用等方面的內容。實踐中,在分行以下機構非獨立核算,由于部分指標不易分別取得,或存在循環計算,考核時可忽略或進行分攤,如費用等。分行在對其管轄的內部機構考核時,也這種因素進行調整。由于內部考核在確定參數前,各單位之間的相對比例而非絕對值更為重要,因此部分指標可以進行一定修正,進行均衡。如信貸資源緊張時,為平衡貸款投放的對考核的影響,可加大新增撥備的折算。這樣無論分行、支行、經營部門、營銷人員都可以單獨計算經濟利潤(或相應簡化指標)。因此分行對下屬支行、人員考核的關鍵指標P的選擇一般就是總行考核關鍵指標(經濟利潤)的修正或簡化,即與總機構下達的關鍵指標相接近,或兩者近似存在常數差額。
(三)工資率的測定
接下來分析分行制定對下屬機構、營銷人員制定底薪、存量工資率Ga0、增量工資率Ga時的相關問題,并分析這幾類參數的取值范圍、相應關系及其合理性、可執行性。
根據上面講的基本框架對上述預算進行分解,制定相應方案。基本分為前臺A與中后臺B兩個層面,暫不考慮A,B內部的分配。一般做法為,首先對前臺人員底薪相對固定部分、中后臺人員所需的預算預留,剩下的根據考核業績量進行分配,并確定分行前臺人員工資率。最終分配時,由于總預算約束,實際分配時,按核定的工資率兌現前臺人員工資及績效,剩余額為限分配給中后臺人員。鼓勵前臺人員多做多得。正常情況下,目標為業務增長時,所有人員都應該有額外收益;同時,核定的工資率能滿足激勵前臺人員的要求;所有人員都因企業業績的提升而受益,因此有共同的奮斗目標,齊心協力,企業也最終業績提升。
用公式表述如下,前臺人員收入Sa、中后臺人員收入Sb為上級機構考核關鍵指標P,本機構考核關鍵指標Pa的函數。,則前臺人員薪酬合計Sa(Pa)=Ca0+Pa0*Ga0+(Pa-Pa0)*Ga=(Ca0+Pa0*(Ga0-Ga))+Pa*Ga
其中Ca0為底薪,Pa0為存量經濟利潤,Pa為考核關鍵指標Pa,參數Ga為前臺人員增量工資率,Ga0為存量工資率。假設整個企業業務是有所增長的,對于作為整體的A,由于(Ca0+Pa0*(Ga0-Ga)一個是常數(在參數確定后不因業績變動而變化),因此,存量工資率Ga0的影響只是對Ca的一個修正,真正的邊際工資率就是增量工資率,我們可以把公式簡化為
Sa(Pa)=Ca+Ga*Pa 公式1
由于S=Sa+Sb,則Sb(Pa,P)=S-Sa=C+G*P-(Ca+Ga*Pa)
假定上級機構與下級機構考核關鍵指標口徑相同,即P=Pa
Sa(Pa)=C-Cb+(G-Ga)*Pa 公式2
我們分別對公式1,2求導數,Sa’(Pa)=Ga,Sb’(Pa)=G-Ga。導數Sa’,Sb’的含義分別為企業經濟利潤的單位增加對A,B兩類人員收入情況的變化。
一般情況下,Ga越高,對A考核力度越大,同時對B的考核力度越小(即公司盈利變化對其正效用越小)。
在此,分如下4種情況討論:
情況1:當Ga=0時,經濟利潤增加對前臺銷售人員無影響,所有收益歸后臺人員所有。
情況2:當0
情況3:當Ga=G時,經濟利潤增加對中后臺人員無影響,所有收益歸前臺銷售人員所有。
情況4:當Ga>G時,經濟利潤增長對后臺人員有副作用,所有收益歸前臺銷售人員所有,且從中后臺人員處額外取得一塊收益。若中后臺人員薪酬需要增加,則超出預算。
從理性人的角度看,企業,A,B只有在情況2下能實現多贏。同時,Ga的選擇,在情況2中恰當位置區間時,效果較好,能調動各方面的積極性。由于存在反饋作用,對前臺人員、中后臺人員的激勵,對企業產生的效用都存在遞減,因此,理論上,會有一個平衡點,在這個點上,對企業的總效用最大。
其他情況下都有負面影響。情況1,銷售人員無積極性;情況3,中后臺人員無積極性;情況4,若業績提升,由于即使中后臺人員收入零增長,仍超出預算,不可執行。由于Ga較大,前臺人員內部差異過大,矛盾加大。由于信息完全,中后臺人員知道業績提升對自己將產生不利影響,可能會為增加自身利益而損害企業利益,更無積極性。
因此情況1、3、4都無可行性,由于各方博弈,一般不會被批準通過,而即使通過后也對企業實現考核目標、實現經濟利潤最大化無益,只是進一步增加內部矛盾。
若定義邊際收益分配因子B表示,B=Ga:G,表示業績增加產生的收益中前臺人員A所占的比例。這里的分配與雙方人數比例有關,若剔除人數影響,定義人均邊際收益分配因子■,則
■=(Ga/人數A)/((G-Ga)/人數B+(Ga/人數A))
=Ga*人數B/(G*人數A-Ga*人數A+Ga*人數B) 公式3
從常理看,人均邊際收益分配因子在0.7-0.85左右比較合適,即銷售人員與中后臺人員收入變動率之比約2.7-5.7倍。
從理論上,也可倒過來求營銷人員A的邊際工資率,在人數相對穩定的前提假設下,A,B分別表示前臺、中后臺人員的人數,
Ga=G*■*A/(B+■*(A-B)) 公式4
例如,假設總工資率G=5%,■=0.7,人數比A:B=1:2,則Ga=2.69%
接下來,分析實踐中存量工資率與增量工資率的制定過程中來分析幾種常見誤區。
在做方案時,由于參數的測定通常以本單位以前年度員工收入組成情況、同行業平均水平作為基準,結合上級單位核定的預算,進行預測,并設定參數。因此一般會有一個預期的總收入。因此,固定部分底薪Ca與工資率、存量工資率與增量工資率之間都存在反方向變動情況,如固定底薪的高,考核工資率就定低些;增量工資率定的高,存量工資率就需要定低一些。
誤區1 底薪制定過高,存量工資率、增量工資率都設置過低,導致前臺人員差異過小,提高業績的激勵不夠,無法調動起積極性,不利于業務的發展。
誤區2 存量工資率過高,增量工資率定的過低(即增量工資率與存量工資率差別不大)。這時,原有規模較大的支行則無積極性,不新增業務也可獲得較高收入,不利于進一步發揮他們的工作積極性,不利于業務的進一步發展。
誤區3 存量工資率過低,增量工資率定的過高。兩者比例相差過大。若制定方案時,薪酬中很小部分反映存量,績效考核時僅考慮增量。這樣,一方面,存量的貢獻可能就被過度忽略了,同時考核力度就會較大,但也會有較大的執行風險。對于較大的機構,如分行級別,由于成員間有的業務增長較好,有的業務增長交叉,但由于互相疊加,風險被分散了。但對個人來說差異較大,部分人員可能為0增長或負增長,這時,對其收入情況影響較大,可能會引起一些波動甚至人動,進而影響存量客戶。若人數比例較小,則影響不大,屬于正常的優勝劣汰,是有利于業務發展的。但若涉及受損人數比例過大,則可能不利于企業的穩定。另一方面,過高的前臺人員增量工資率Ga會影響中后臺人員積極性。
假設某企業業務(經濟利潤)增長率A=20%,上年經濟利潤20000萬,上級機構核定的工資率存量5%,增量10%,基本人員費C=1000,則S=C+G*P=2400,測定后其中800萬用于營銷人員根據增量考核分配。由于分母新增經濟利潤較小,最終確定工資率Ga=800/(20000*20%)=20%,遠大于上級機構核定的工資率10%,即出現情況4的現象,由于最終無法兌現或人心不和,且前臺人員內部差別過大,最終不利于業務的發展。
因此,分支機構在設定存量與增量工資率的時候,需均衡考慮,尋找均衡點。一般情況下,兩者合理比例與行業或產品特點有關,也與存量客戶的維護難度以及人動對存量客戶的影響大小有關系。如通常情況下,銀行業與財險業由于維護老客戶成本較高,客戶可以換銀行辦理存貸款業務,也可以換保險公司辦理財產保險;同時,這類業務人才流失的影響也較大。因此,對存量應給予一定的支持,避免存量與增量差別過大。相反,壽險業務一般維護成本較低,客戶在簽訂合同后一般不會變更、取消合同(取消保險的客戶損失較大)。銀行業中也有部分特殊產品、崗位可以設定工資率時,存量基本不考慮,如信用卡發卡,一般采用直銷團隊的組織架構,按發卡量考核。一方面,發卡后的維護由其他人員完成,與銷售人員無關。同時,發卡人員在同一銀行的發卡資源也受到一定程度的限制。相反,通過人員流動,可引進新的資源。同時,發卡人員也通過更換工作單位完成更多的發卡量。
有時,為了減輕對前臺人員的邊際工資率仍高于總的邊際工資率Ga>G時的負作用,可對原有分配模型進行一定修正,引入一定的緩沖因子Y,即預留足夠的預算,保證業務增長后兩類人員收入都有所增長,對最終剩余部分統籌兼顧后進行分配或留存下期分配。即Sa=Ca+P*Ga,Sb=Sb0*Xb,S=Sa+Sb+Y
當GaG時,業務增長與剩余數是負相關的,從最終看,業務增長對中后臺人員仍很可能是不利的。
因此,在信息完全的時候,是效果有限的。在信息不透明,中后臺人員只知道前臺人員工資率Ga,不知道總機構核定的工資率G時,消極心態可能會較小。但明顯,這樣的設置對其有失公平。
因此,設置存量工資率與增量工資率的比例及關系有一定的規律及限制,同時與政策導向、客戶維護難易度等有關,但有應有一定的度的限制,一般情況下不易設置過高或過低。同時,工資率(存量、增量)的設定也必須綜合考慮,包括其他方面資源配置的支持力度、固定部分收入等,全局統籌。
(一)調節系數
在實際工作中,我們為了對考核數據進行修正或進行額外的業務引導,鼓勵部分關鍵業務、戰略業務、薄弱業務,往往會增加調節系數X,克服了單一計算公式的不足。設置系數時應考慮全面、嚴格測試。設置過小起不到調節作用,過大則可能由于被再次放大而有違本意。應做好充分的測試,避免某一因素被反復考慮而過分的放大,使之與原本的調節、鼓勵、引導目標一致。同時,要避免調節系數引起的差異過大而超出預算無法兌現。
(二)權衡總量
由于以上分析都是基于邊際的,也就是說,是考慮實際與預算存在偏差的。但各類人員的平均收入水平也是必須考慮的。差異過大,則有違公平,可能導致收入差距過大,職工間矛盾激化;差異過小,則無法體現效率優先以及崗位的區別。當然,各類人員的平均收入比例是否合理不是本文研究的重點,一般情況下,崗位平均收入水平是由行業平均水平決定的,同時,管理層的管理理念與偏向,上年歷史數據也是較大的影響因素。
在實踐中,仍有許多細節,如發放結構與方式等,不再一一討論。
綜上,在修訂薪酬分配方案時,需統籌兼顧。企業須要充分發揮各方面員工的主觀能動性,不斷完善職工薪酬分配方案,理順付出與回報的關系,鼓勵員工為企業多做貢獻。在制定原則框架、關鍵考核指標選擇、參數設置等方面全面考慮。設置參數、比例時要相對合理,特別是前臺人員存量工資率與增量工資率比例應適當,考核力度與風險的兼顧,兼顧企業與各類職工的利益,調動各方面的積極性,體現共贏,提高邊際投入的產出,加強模擬測試,使最終方案切實可行。
參考文獻:
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[2]曼昆,梁小民.經濟學原理:微觀經濟學分冊(第4版).北京大學出版社
論文關鍵詞：薪酬體系薪酬激勵
隨著我國經濟體制改革的進一步深化，市場競爭也日趨激烈，在激烈的市場競爭的背后歸根結底還是對人才的競爭。如何吸引人才、留住人才是民營企業的當務之急。而能否吸引人才、留住人才的關鍵又取決于民營企業能夠建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為企業必須付出的人力成本，同時也是吸引和留住優秀人才的重要手段。
在人力資源管理中，薪酬是一個界定比較寬泛、內容非常豐富的領域，從而導致不同的人對薪酬的看法和認識往往存在著差異。
薪酬對社會具有勞動力資源的再配置功能。薪酬作為勞動力價格信號，調節著勞動力的供求和勞動力的流向。通過薪酬的調節，實現勞動力資源的優化配置。另外，薪酬也調節著人們對職業和工種的評價，調節著人們擇業的愿望和就業的流向。公司現行薪酬激勵存在的問題：公司的薪酬戰略不明確；部門職能定位不明確；分配方式比較單一；尚未建立科學規范的薪酬管理體系；缺乏外部競爭力。
一份科學合理的薪酬體系可以使企業吸引和留住人才，同時又能適當控制成本。事實上，一些企業的薪酬體系能留住人才，調動了員工的工作積極性；而另一些企業的薪酬體系卻使員工抱怨不止，滿意度下降，這說明必須遵循一定的薪酬原則和要求進行薪酬體系的設計。
要使薪酬發揮其應有的作用，企業在設計薪酬制度時應堅持公平性原則、競爭性原則、經濟性原則、合法性原則、戰略性原則。
沈陽YXH公司從成立之初便認為動漫產業的發展需要產業鏈的形成，需要產業鏈上的不同環節相互合作，一個產業的發展更是需要一個完善的產業鏈做為保障。至此，YXH致力于打造中國動漫產業鏈中的專業加工、制作環節，將自身定位于專業動漫外包服務，以工業流水線的標準和流程打造動漫外包的規模化、標準化生產流程，努力成為中國最專業的動漫外包工廠。
據了解沈陽YXH數字視覺傳媒有限公司自成立以來，一直沒有做過科學的、系統的職位評價。公司沒有認識到職位評價是薪酬管理工作的重要基礎性工作，各個層級員工的薪酬定級僅評主管人員主觀印象，沒有體現出崗位直接相當價值，員工意見較大。
為了保證企業提供的薪酬具有競爭性，同時又不過大的增加企業的人工成本薪酬水平調查是薪酬體系設計不可缺少的一個環節。因此，本設計也要有市場薪酬水平調查數據為依據，主要參考了沈陽市2008年部分職位(工種)工資指導價位從而獲得區域內相關崗位的市場薪酬水平，為下一步的企業薪酬水平定位奠定了基礎。薪酬問題歷來是員工最關注的熱點問題，員工對薪酬制度的改革更是充滿了擔心與期待。本次薪酬方案設計目的是非常明確的，就是要建立起與市場經濟接軌，充分體現按貢獻取酬、效率優先兼顧公平分配原則的薪酬體系，從而有力地支持企業的發展戰略并促進經營目標的實現。但是無論多么公平合理的薪酬方案，在付諸實施時也會遇到許多困難和阻力，處理不好可能會導致薪酬改革的失敗。所以必須高度重視方案實施的保障工作，在組織上、程序上、制度上采取有力措施，確保新的薪酬方案能夠順利地推行。
1．組織保障
當一個新的薪酬方案實施，必定涉及到公司每一位員工的切身利益，稍有不慎就會影響到員工隊伍穩定，進而影響到公司各項業務的正常開展。所以企業的決策者必須從戰略的高度來認真對待薪酬方案的設計和實施。因此在設計薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委員會，全面負責公司的薪酬改革工作。委員會由總經理任主任，保證了委員會的權威性；委員中包含了公司各個層次的人員，既有管理人員，也有普通員工代表，具有廣泛的代表性。確保了溝通渠道的暢通：員工代表都是經部門推薦，通過公開選舉產生的，為人客觀正直在員工中具有較高的威信，保證了薪酬改革實施的客觀公正性。
薪酬改革委員會成立后，對成員實施了全面的培訓。培訓內容包括：薪酬管理的一些基本理論、實施薪酬改革的目的和原則、薪酬改革的思路、實施注意事項等。通過對人員的培訓，能夠讓委員會成員了解薪酬改革的初衷并通過他們傳達到全體員工，保證方案在實施過程中能夠按照設計之初的意圖得到嚴格貫徹。
2．制度保障
盡管關于薪酬管理或者說企業內部管理的很多工作具有相當的難度，不能在短時間內完成，可是我們應該樹立一種科學管理的觀點。在現代企業中，科學合理的薪酬應該是雙贏的，即企業通過薪酬發放能達到激勵員工的目的，而員工也能通過薪酬的獲得來實現自身的價值，并且薪酬對于企業而言，不僅僅是一種成本費用，也是一種投資激勵員工有更大的產出。薪酬管理和其他的管理一樣，也是一個積極的動態過程，需要根據企業實際和市場狀況及時進行調整不斷地修正，使整個薪資體系成為企業管理系統的有機組成部分，為企業發展提供激勵動力。
3．宣傳溝通
在制定和實施薪酬方案的過程中，及時的溝通、必要的宣傳是保證薪酬改革成功的因素之一。如果溝通不良或宣傳不到位，員工可能會擔心薪酬改革后會使他們的收入下降，從而產生抵觸情緒，影響薪酬改革的進程。在薪酬改革過程中通過及時溝通和宣傳，讓員工認識到新方案的優點，明確他們可以獲得的利益，才能讓他們成為方案的積極推動者。為了保證大家對薪酬方案的了解，公司在實施薪酬改革過程中，應廣泛通過諸如薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、薪酬改革動員等多種形式努力營造良好的溝通氛圍；采用自上而下、自下而上橫向、斜向等多種渠道充分介紹薪酬制定依據和預期的目的。對溝通過程中大家提出的問題一一作以解答，對大家提出的中肯意見和建議及時予以采納，對于比較好的建議和意見還適當給以獎勵。通過這些方式可以增進企業與員工的相互理解，打消員工的思想顧慮得到員工的信賴和支持，保證薪酬方案的順利實施。
關鍵詞:博弈分析;納什均衡;企業勞動力市場;薪酬
Abstract:The game analysis method can be used to help both parties of employees and employers to find the balanced point on wages and finally make agreement on wages so as to help both parties to save the cost.By constructing dynamic game model in the market of labor to analyze the game process between enterprises and the employees about wages，this paper finds that the game process for the enterprises and employees to bargain a wage is really a process for the enterprises and the employees to evaluate and make agreement on production value and the cost，that the amount of the salaries which many enterprises pay to the employees is bigger than the value which the employees make for the enterprises and that the earning of the enterprises is smaller than the earning of the employees，in other words，the earning of the employees is bigger than the earning of the enterprises.
Key words:game analysis;Nash Equilibrium;labor market of enterprise;wage
勞動力市場薪酬管理是現代企業管理的重要內容之一，是企業進行人力資源開發與管理的一個核心環節;勞動力市場薪酬制度是企業尋求經營成功?進行人力資源管理的重要工具之一?如何制訂科學合理的勞動力市場薪酬體系，使其能夠提供有效的信息，對激勵員工工作熱情?合理支付員工成本?吸引和留住優秀人才?最終促成預期的經營成果都是至關重要的?本文通過在企業勞動力市場中建立動態博弈模型來分析企業與應聘者關于薪酬的博弈過程，并求出均衡解，用博弈分析的方法幫助勞資雙方就薪酬問題找到談判均衡點，并達成一致，有利于雙方節約成本?
一?勞動力市場的薪酬博弈
在勞動力市場上，我們經常可以見到企業(招聘方)與應聘者的招聘和應聘過程就是博弈論中的“討價還價”模型?在此過程中，企業方就自己企業的基本薪酬水平?工作環境等給應聘者提供詳細的介紹;另一方面，應聘者也就自己今后在企業中期望得到的薪酬水平或是其他的要求與企業進行磋商?企業既要保證自己所提供的薪酬不低于市場平均薪酬水平，又要盡量壓低薪酬水平以節約成本;應聘方在與企業的“討價還價”過程中當然要盡量為自己爭取到滿意的薪酬等條件?于是，企業方與應聘方圍繞著薪酬水平展開了博弈?
在這個博弈中，企業方和應聘者各有自己的盈利函數?先由企業方或者先由應聘者提出薪酬要求，若另一方不滿意，則提出自己的要求;若滿意，則博弈結束?這是一個動態博弈，而多次反復的博弈會導致雙方的損失，因此，他們都會盡可能地減少博弈回合?
二?勞動力市場薪酬博弈模型的構建
現在的勞動力市場，大部分都是買方市場，一般的應聘者找工作很難?我們假設只有三個回合，每一次一方提出薪酬方案和另一方是否接受為一個回合;在第三個回合后，應聘方必須接受企業所開出的薪酬;在前面兩個回合中，對于一方提出的薪酬，另一方可以接受也可以不接受，只要一方接受另一方的薪酬，則此博弈就宣告結束，且被拒絕的薪酬方案和以后的博弈過程不存在任何關系?雙方在這個“討價還價”過程中由于談判費用等的損失，雙方的利益都要打一個折扣δ(0
若設應聘方成為企業員工后每年產值為Y，他為企業所付出的年均勞動成本以及自身的年均教育成本記為C(g，e);企業方為員工付出的年均薪酬為 S(Salary)(假設企業訂立的薪酬范圍1 000≤S≤2 500);則企業方盈利函數為:V=Y-S;員工的盈利函數為:U=S-C(g，e)?令企業方為甲，應聘方為乙，甲乙兩方圍繞薪酬的變動為B，員工和企業在自己的薪酬上的變動范圍總是常數A;S?S1及S2分別表示甲?乙?甲按順序提出的自己的期望薪酬，且A>0，021:
我們用下面的方式來表達這個博弈過程:
第一回合:甲的方案是薪酬S，乙希望的薪酬方案是(S+A)(Addtion);在此，甲的盈利函數為(Y-S)，乙的盈利函數為[S+A-C(g，e)];
第二回合:乙提出的薪酬方案是S1，甲希望的薪酬方案是(S1-A);在此，甲的盈利函數為δ(Y-S1+A)，乙的盈利函數為δ[S1-C(g，e)];
第三回合:甲提出自己希望的薪酬方案為S2，這時，乙必須接受;在此，甲的盈利函數為δ2(Y-S2)，乙的盈利函數為δ2[S2-C(g，e)]?
首先我們對這個博弈的特點做一些討論?本博弈的關鍵有兩點:第一點是第三回合中的甲的方案有強制力，即進行到該回合時甲提出的薪酬方案使得雙方得到的盈利函數為(Y-S2)和[S2 -C(g，e)]，乙必須接受這個盈利;第二點是由于消耗系數δ的存在使得該博弈每多進行一個回合總得益就會下降一個比例，因此談判拖得越長對雙方都越不利，必須讓對方得到的數額不如讓對方早點得到，這樣做對自己是有利的? 博弈過程如下圖:
我們用逆推歸納法分析這個完美信息動態博弈模型?在第三個回合，因為甲方的薪酬方案乙必須接受，因此通常甲方會選擇將薪酬盡量壓低?現在回到第二回合乙的選擇，局中人乙一旦知道此博弈進行到第三回合時甲方將盡量壓低薪酬，從而導致自己的盈利降低為δ2[S2-C(g，e)]，而甲為δ2(Y-S2)?此時，如果乙已經拒絕了第一回合中甲方的薪酬方案，則他要考慮自己的方案以使自己的得益最大化且甲方也能接受這個方案?當然，他的方案S1不能使甲的得益小于其第三回合中的得益，這樣肯定會因為收益小于第三回合而遭到甲方的拒絕?因此，乙所要提出的方案應該是既能擴大自己的得益又可以讓甲方接受的?我們認為任一方的博弈只要得益不低于下一回合自己提出方案的得益，就愿意接受對方的薪酬方案，那么，此時應聘方乙能夠讓招聘方甲接受的，也是能夠最大化自己得益的方案S1，應該是δ(Y-S1)= δ2(Y-S2)，即S1=[δ2(Y-S2)- Yδ/δ]?
在此，乙的得益為δ[S1-C(g，e)]?因為0
在第三回合中，甲方的薪酬方案是雙方都知道的，實際生活中，企業都會給自己的應聘者劃定一個薪酬范圍，以便雙方協商和企業成本決算，任何企業都愿意以最低的薪酬雇傭最好的員工?在這個博弈中，企業的最低薪酬為1 000元，于是，我們假設第三回合企業的方案便是S2=1 000元，那么根據具體情況分析，企業和員工的協商點便可得出?
觀察此博弈的均衡解V=[δ2(S2-Y)- C(g，e)] 和U={δ2[Y- S2]-Y}，我們發現，企業方與應聘者“討價還價”的過程，實際是企業和員工對員工自身關于產值和成本的議和估量過程，若企業付給員工的工資大于員工給企業帶來的價值，則企業盈利小于員工得益;反之，企業盈利大于員工盈利?
三?勞動力市場薪酬博弈模型的實際意義
勞動力市場的薪酬問題一直是一個非常敏感的話題，由于近年來應聘者的大量增加(如大量的大學畢業生)，我國的勞動力市場呈現出“買方市場”的態勢，很多應聘者諸如大學畢業生(特別是非重點大學)求著找工作，看著很低的市場基本薪酬和日益減少的崗位，應聘者無可奈何?在與招聘單位面談中的一項重要內容便是薪酬，由于企業的談判費用是隨著時間的累積而增長的，因此，企業需要在最短的時間內就薪酬達成一致，如若不能，企業傾向于尋找下一個應聘者?應聘者充分了解招聘單位的這一特點，他們一方面擔心招聘方放棄與他們談判，另一方面，又希望通過一定的談判可以獲得更多一些的薪酬?勞資雙方勞動力市場薪酬博弈模型的建立在一定程度上幫助勞資雙方就薪酬問題找到談判均衡點，并達成一致，有利于雙方的節約成本?
從模型的分析中，我們可以發現，由于未來的不可預見性，企業對應聘者在未來給企業帶來的利潤的量化有一定的困難，故我們只能在理論上進行分析研究，針對不同的企業，對應聘者在未來給企業帶來的利潤的量化的方法還可做進一步的研究?
參考文獻
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這份由人力資源和社會保障部牽頭，國資委、財政部、國家稅務總局、銀監會、證監會、保監會等多部委聯合擬定的《國企高管薪酬指導意見》，將終結自1996年以來因沒有國家層面統一政策，各方面和各企業自定高管薪酬的歷史。
《鳳凰周刊》記者從人保部相關人士處獲悉，該文件已基本完成征求意見稿和修改稿，正待上報國務院批復，最快可望于今年9月份正式頒布實施。
“股權激勵”從嚴兌現
據了解，本次新規將對國企負責人的薪酬結構、水平、考核發放、列支與管理、補充保險與職務消費等內容進行統一規范。
中國勞動學會薪酬專業委員會會長蘇海南參與了此次新規的研究，他介紹說，新的薪酬規范方案試圖將國資委原來已有的、比較正確可行的規定充實完善后擴展到覆蓋所有國有企業，包含國有獨資、國有控股企業以及不屬于國資委管轄的其他國有企業。“否則國企有的有人管，有的沒人管，有的管得寬，有的管得嚴，不規范也不公平。”新規范中，國企高管仍將實行通行的“年薪制”，“根據年度的經營業績情況來確定年度薪酬”。薪酬體系將基本沿襲“基本年薪+績效年薪+中長期激勵”的模式。其中，基本年薪為一定范圍國有企業職工年平均工資乘以一定倍數，再乘以企業規模系數（或稱調節系數）；績效年薪為基本年薪的0到3倍。“這次的年薪制主要管基薪和績效年薪，而中長期激勵則是另一套路子，它也會受到應有控制。”
如果說基本年薪體現了此次規范的公平原則，規模系數則使央企高管的收入有了“合理的差別”。
新規中，規模系數與國資委原有的辦法大同小異，是根據企業的規模大小、資產總量、利潤總額，加上相關幾個因素來確定。蘇海南就“規模系數”解說，例如中石化集團公司及其下屬公司的總經理，一個是管理整個系統100多萬人、成千上萬億的資產、幾千億的利潤，下屬公司可能只有幾千人，兩個總經理的薪酬肯定有區別。在此指導原則下，子公司高管薪酬高于母公司高管的情況當不復存在。
蘇海南指出，本次新規范中，規模系數將按照企業規模而非行業差異來區分基本薪酬水平，“原則上規模一樣的企業，系數應該是一樣的”。但為了保證困難地區和困難企業有人去（當負責人），在企業規模一樣情況下，“應有的差別還是要有”，以達到“經營難度大，得到的回報就多”的效果。同時，蘇也不否認行業競爭對調節系數的影響，“有一定的壟斷，或者行政權限在支撐的企業，系數就要往下調一些。不費力肯定是不能多得薪酬的。”
就媒體熱議的央企中長期激勵實施手段主要是“股權激勵”，蘇海南強調，股權激勵的兌現不能只看市價，一定要跟經營者所在企業的實際經營業績好差掛鉤。“不能單看股價高，你就多拿，一定要跟你所在企業的實際經濟運行情況和業績好差掛鉤，你的市值可能翻了3倍，但如果實際經營成果不好，那可能就不會讓你兌現股權激勵收益，或者只能兌現其中很小的一部分。”
“長期激勵主要是從嚴，不具備條件的暫時不要搞。”另一知情人士透露，新方案中，中長期激勵雖不設上限，但也會受到應有控制。兌現股權激勵，主要根據股權激勵計劃和企業業績目標完成情況來定。
此外，蘇海南還指出，金融企業高管薪酬的管理也應納入新規范之中。規范中應明確：首先，金融企業高管薪酬要納入管理范圍；其次，金融企業的薪酬結構應該跟別的國有企業基本一樣；第三，它的薪酬結構比重，可以適當根據行業特點作一些另外的安排。“具體細則，據了解這次并沒有制定。”
“職務消費”要求透明
另一個備受爭議的職務消費問題也在此次規范方法中明確涉及。另據相關人士透露，新規范中明確指出：職務消費要根據有關的法律和有關的規定，理應秉守從嚴、從簡的原則，做到一定程度的透明、公開，不能“想怎么弄就怎么弄”，但其遺憾地表示，并不會就職務消費出臺具體規定。
盡管在8月4日的新聞會上，人保部副部長胡曉義提及，在制定規范文件的過程當中，必須“完善薪酬制度與規范補充保險、職務消費等相配套，不能單打一”，但參與方案制訂的知情人士告知，規范職務消費“就是一個精神，一個原則要求。哪些東西能搞，哪些不能搞，財政部原來有規定，但是大家都沒照辦。這次只是重申―下”。
盡量體現“合理、科學”
由于牽涉部委眾多，此次薪酬規范方案從制訂伊始，就存在一些分歧。
據一位全程參與方案制訂的內部人士透露，在方案制訂過程中，各部門之間在“思路上確有不同意見”。一些部委擔心會回到平均主義的老路上去，從而挫傷企業經營者的積極性，于是認為“倍數不宜搞低了，基礎性薪酬不宜定低了，系數不宜定小了”。
但更多的主導意見則是，國企經營者的薪酬分配問題，國有資產監管部門和有關政府主管部門，有權也有必要進行監管。監管的目的不是簡單地限制經營者得到較高收入，而是對國企負責人整個薪酬制度、薪酬確定、薪酬支付等過程進行規范，以更好地體現科學、合理，兼顧效率與公平原則，把激勵和約束有機地聯系起來。
在思路分歧的基礎上，整個薪酬規范方案的制訂過程中，就細節問題也有過多次爭議。以什么作基數？要不要設調節系數、怎么調節以及薪酬三部分結構各自所占的比重等等，都是經過反復爭論，才得以最終敲定。
蘇海南指出，最終方案中的各項基數和系數都將盡量體現“科學”和“合理”的原則。“天價薪酬”不再出現
對國企負責人薪酬要加強監管，各方都已達成共識，“但是怎么監管？監管到什么程度？由誰來監管？如何落實？”蘇海南表示：“在這些方面還有不同意見、不同認識。”
此前，有專家聲稱，除對國企負責人薪酬進行統一規范外，不少專家還建議一并對混合所有制企業負責人薪酬進行規范。蘇海南表示：“（此次方案）只管國有企業，包含國有獨資、國有控股（絕對控股和相對控股都在內）。國有參股或其他混合所有制公司，這塊還是管不住。”
據了解，方案實施后，將縮小屬性不同的企業間收入差距，解決部分行業內企業高管收入“畸高”的問題。
盡管調節系數是為了讓薪酬水平存在一定合理差異，但蘇海南表示，從制度安排講，某一特定企業的高管薪酬再度遠超其他企業的情況不會再度發生，因為它的指導思想是要公平合理。“公平，應該一樣的就得一樣；合理，應有的差別還是要有，但是不會太大。”
方案制訂者放言，此次方案出臺后，“原來沒出力的拿很多的，以后別想拿那么多”。而壟斷行業或者有一定行政權力背景的企業高管，如薪酬過高，“肯定也要縮小一定的額度”。此外，原來責任很重、貢獻很大，但薪酬定得相對較低的，也可能通過調節系數使年薪在原有基礎上得以提高。
蘇海南明確指出，新方案不會設置具體金額的上限，但也絕對不會再讓天價薪酬的情況再發生，“它有一套制度辦法，實際業績水平達不到一個程度，你就不能拿那個錢。有確定好的原則和方法，實施中自然就會得出一個上限”。
“―刀切不合理，但讓所有人說公平也比較難，新規按照企業規模而非行業差異來區分基本薪酬水平，我認為是有道理的。”一位能源企業高管表示，現在所有央企老總的薪水，國資委都非常清楚，銀行、證券等金融行業高管年薪要高于能源行業、制造業，而能源行業、制造業對技術、管理的要求難度卻絲毫不亞于金融業。
實施細則出臺“無時間表”
此次方案的不足是，該方案只是國家層面上的指導性文件，“不可能講太細”。方案出臺后，必須由有關主管部門及相關方面配套制定相應的實施細則或辦法，這樣才能有效地貫徹落實該方案。
蘇海南將此規范方案比喻為高管薪酬監管領域的基本法：國家層面出的東西肯定不能太細。方案出臺后，各主管部門則需要將原有的規定“該修改的要修改，該完善的要完善，沒有的要去新建”。
一、定制薪酬是一種新的薪酬理念和方法
如果說二十世紀是大眾消費時代的話，那么二十一世紀已經明顯進入分眾消費時代。當代人人人喜歡并追求一種自我風格，強調個性化和可選性。那么，作為員工為組織付出勞動而獲得的薪酬，員工就更要求其能量身定制，滿足自身個性化需求。所以，在個性化時代有效激勵員工，定制薪酬勢在必行。
定制薪酬是指企業在薪酬設計過程中將每一位員工真正視為單獨的個體，針對員工個人的特定需求設計薪酬組合，以滿足每位員工的特定需要，提高員工工作積極性，從而促成組織績效的提升。在人力資源管理過程中，薪酬作為一個重要的組成要素，它具有明顯的兩重性。一方面它是員工為組織付出勞動得到的回報和酬勞，另一方面它又是組織驅動和激勵員工的重要手段。薪酬的兩面性對薪酬設計做到兼顧組織和員工雙方面利益提出了更高的要求。在進行薪酬設計時，我們可以引進定制營銷的理念和方法，即先滿足顧客需求繼而企業利潤滾滾來。組織根據員工需求設計能滿足員工需求的薪酬方案，當員工意識到通過自身的努力能夠獲得其所需時，自然就會加倍努力工作，結果是工作的數量和質量的全面提升，而員工工作績效提升的最終受益者是組織。所以，以員工需求為其出發點設計的定制薪酬，必將促成組織績效的提升。
二、定制薪酬的作用
1、 定制薪酬實現組織與員工的雙贏
定制薪酬的運作基理是市場營銷中的定制營銷的觀念，也就是在滿足員工需求的基礎上激勵員工努力工作，員工努力工作的結果是組織績效的提升。所以，定制薪酬的實施一方面滿足了員工的需求，另一方面則是組織績效的提升，其使組織和員工實現了雙贏。
2、 定制薪酬調動員工參與組織管理的積極性
薪酬問題一直是組織和員工比較敏感的問題，甚至可以說是雙方產生矛盾的焦點，對于這類關系到員工切身利益的問題能夠吸納員工參與其中，使員工在組織中能夠深切的體會到“以人為本”的管理，這本身對員工就是一種極大的激勵，這種激勵會延伸到員工參與組織的其他活動中。長期堅持采用定制薪酬對于提高員工參與組織各項管理活動的積極性具有一定的促進作用。
3、 定制薪酬有效控制組織的勞動力成本
由于定制薪酬是依據員工需求制定的薪酬發放方案，而員工需求又是多種多樣的，所以每一種薪酬方案，一般有幾種不同的薪酬形式組成，比如，一套薪酬方案中可能包括基本工資、一部分現金獎金、帶薪的休假、一份商業保險、短期培訓等幾個組成部分，多種的薪酬組合為組織靈活控制薪酬成本提供了空間。當組織效益好時，組織可以豐富薪酬構成和加大每種薪酬含量，相反如若組織效益不佳，則可以減少薪酬組成或降低每一種薪酬含量，達到有效控制組織勞動力成本的目的。
三、定制薪酬的操作過程
1、 明確每一位員工的定制薪酬購買力
員工薪酬購買力是員工參與組織工作為組織創造價值，而應該從組織獲得的全部回報，即員工從組織中得到的薪酬總額，它包括員工從組織內部獲得物質薪酬和精神薪酬的總和。定制薪酬購買力是依據組織的薪酬體系和組織對員工的績效考核結果對每一位員工的薪酬總額進行核定，確定每一位員工在一定的薪酬支付期內應該獲得的薪酬總額，它是獲得定制薪酬的上限。明確定制薪酬購買力是組織控制薪酬成本的主要原因。
2、 員工需求調查
員工需求是定制薪酬出臺和設計的方向。組織內部人力資源管理部門必須充分調查了解不同員工的需求，全面收集員工需求信息為制定定性薪酬方案提供依據。人力資源管理部門獲得員工需求信息要做好以下幾項工作：
第一、定制薪酬實施的關鍵在于員工的參與，為此對員工進行定制薪酬知識的培訓是必需的，讓每一位員工都能理解和接受定制薪酬這種新的薪酬模式，為今后在定制薪酬制定過程中取得員工的協助奠定基礎。
第二、采用的員工能夠接受的方式進行需求信息調查。可以采用的方法有訪談法和問卷調查法。
第三、對收集的信息進行全面細致的整理分析。員工需求調查收集上來的信息是雜亂無章的，人力資源管理者就需要將這些紛繁復雜的信息以每一個員工為單位進行整理，并對每位員工的需求進行分析，對員工需求組織暫時滿足不了的或是由于員工本人對自身需求理解不深，而出現不合理需求時，人力資源管理者需要將這些信息再次反饋給員工，和員工一起協商，以便發現員工更深層次的需求。經過幾次的協商，最終明確每一位員工的真正需求，建立員工需求檔案。
3、 精確核算需求項目的貨幣成本
薪酬既是組織對員工付出勞動的回報，又是組織的重要成本，所以組織為了達到既調動員工積極性滿足員工需求，又能控制薪酬成本的目的，就必須對員工多種多樣、形式各異的需求進行精確的成本核算，將每一位員工的需求進行貨幣化核算，并實行明碼標價，為員工依據自身需求選擇薪酬項目奠定基礎。
4、制定滿足員工個性化需求的“薪酬套餐”
依據上述三部分工作，人力資源管理者就可以依據每一位員工的定制薪酬購買力、個性化需求和每一項需求貨幣成本為每一位員工制定不同的薪酬方案。
定制薪酬方案的制定可以采用合作型定制薪酬、適應型定制薪酬和選擇型定制薪酬。合作型定制薪酬是指當員工對自身的需求不夠明確時，由人力資源管理者與員工直接溝通了解員工生活和工作乃至職業生涯發展的情況，并利用自身的薪酬管理經驗，有針對性地介紹各種薪酬項目的特色，并以員工滿意為目的與員工一起確定薪酬方案。適應型定制薪酬是指當員工在一定時期內由于工作和生活的變動比較大，導致對于薪酬的方案的組成項目不能固定式，或者說固定了這一類員工的薪酬組成項目他們的切身利益會受到很大的傷害，這時組織可以為這類員工提供不同場合下不同需求的薪酬變更項目，以更大程度的滿足員工需求。選擇型定制薪酬是當員工比較明確自身需求時，其自己依據自身的定制薪酬購買力確定符合自己需求的定制薪酬方案。
四、定制薪酬實施中應注意的幾個問題
1、 定制薪酬必須建立在對員工需求充分調查的基礎上
員工需求調查是獲得員工需求信息的重要手段，所以在為每一位員工制定薪酬方案之前進行需求調查是必需的。薪酬調查是一項勞動量和難度都相當大的工作，在工作進行中人力資源管理者可能會出現“偷工減料”的現象，收集的需求資料不能完全反映員工的真實需求，依此制定的薪酬方案肯定得不到員工的認可，甚至可能會引起員工的反感，反而降低員工的工作積極性，今后為再次實行定制薪酬埋下隱患。所以，人力資源管理者樹立對定制薪酬的正確認識，充分調查員工的需求是定制薪酬成功的前提條件。
2、 定制薪酬的激勵要與適當的約束相結合
定制薪酬是充分考慮員工需求基礎上制定的薪酬組合，但是它不是無任何限制的，不是員工要什么組織就給予什么，組織在建立薪酬組合時一定要和組織文化、組織的戰略相一致，對于員工的需求與組織所倡導的相悖時，員工的需求是不能滿足的。
3、 定制薪酬保證薪酬的透明性和公平性
定制薪酬要保證薪酬的透明性，即每一項薪酬項目都要明碼標價，使員工清楚自己選擇的薪酬組合的總額是否和自己應該得到的薪酬總額相符，消除員工認為組織通過變換薪酬形式來減少組織支出的疑慮。定制薪酬的公平性是通過薪酬項目的明碼標價使員工可以進行薪酬水平的比較，減少不公平感。
五、結論
【關鍵詞】 營銷人員 薪酬 激勵
引言
如果企業銷售人員薪酬方案設計不合理，將會在一定程度上對銷售人員的工作積極性有一定的負面影響，從而，導致整個企業的銷售業績和經營效益下降。為了推動企業市場營銷工作的可持續發展，則必須制定完善的企業營銷人員薪酬制度，建立健全的激勵機制，以增強營銷人員的工作積極性，壯大企業營銷團隊。
1.企業銷售人員薪酬激勵現狀
銷售人員對于今天的大多數企業來說是一個非常重要的群體，因為他們的努力程度能夠直接影響到企業的業績和市場的占有份額。如何能夠在市場競爭異常激烈的環境中，讓銷售人員以企業的戰略目標為指引，提高銷售人員的積極性和熱情，是關系到企業未來發展的關鍵。如果企業銷售人員薪酬方案設計不合理，就會影響銷售人員的工作積極性，導致整個企業的經營效益下降。
1.1 方案設計中存在的問題
目前，多數企業在對銷售人員進行激勵時還存在著許多問題，如薪酬激勵方案設計與企業發展進程、產品生命周期不同步；個體隱性報酬與整體薪酬激勵體系缺乏有機結合；銷售人員薪酬激勵模式過于陳舊，從而導致營銷團隊不穩定，人才容易流失。
1.2 買際操作過程中不夠嚴謹
（1）銷售人員底薪較低，影響員工工作滿意度。在現實中，大部分企業忽視銷售工作的對整個企業正常運營的重要性、對銷售人員工作條件的實際情況認識不到位。在銷售領域，銷售人員工作積極性的高低、能力大小，關乎一個公司的存亡。銷售員有責任讓公司用較小的成本，贏得最大的利潤。讓公司的銷售業績穩步增長的責任，銷售人員按公司承包合同等約定完成銷售任務后，基本薪酬與企業其他營銷人員相當，對員工缺少激勵性。
（2）薪酬方案過于簡單，采取“底薪+提成”伙“純傭金制”的薪酬結構，且考核不科學。底薪加提成對于開拓人的進取心和工作的主動性來說比較好，會提高自己的工作動力，但是動力過大會使自己的工作壓力很大，每個月薪資的不穩定性讓營銷人員缺乏安全感。公司為減少支出，采用無基本固定薪酬和社保福利的純傭金制，變相將營銷人員應享受到的權利轉換成自己在公司的收益，銷售人員偶遇工傷或其他意外事件，得不到應有福利保障，即使用法律也難以維權。
（3）薪酬方案和銷售機會不公平。實踐中，不少企業的薪酬方案與銷售機會存在著不對等情況。比如，有的企業不是根據市場的變化來確定銷售人員的銷售量和薪酬激勵，薪酬方案在實行過程中缺乏繼承性，影響銷售人員的穩定性、工作積極性和企業的凝聚力。
2.產生上述問題的原因分析
（1）計劃經濟時代傳統的薪酬體系仍占相當的比例；
（2）企業內部分配制度的改革不徹底、不科學，只是將傳統做法進行局部變動，并未充分合理地發揮薪酬激勵的積極作用；
（3）重技術和生產、輕銷售，銷售人員收入較低，企業對銷售人員的薪酬激勵長期忽視；
（4）崗位定級不盡合理，因企業缺乏對銷售人員工作條件的了解，對銷售人員的崗位級別往往定得較低；
（5）對營銷人員的激勵偏重貨幣激勵，忽視員工較高層次的心理需求及所追求的個人價值的實現；
（6）企業與營銷人員之間變為純粹的雇傭關系，缺乏對營銷人員的人文關懷，不少銷售人員心情壓抑，缺乏工作熱情；
3.建立科學合理的薪酬激勵體系的建議
3.1 提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人
對于總經理和人力資源經理來說，設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務。如果建立了有效的薪酬制度，企事業組織就會進入期望一一創新的循環；而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。為適應社會主義市場經濟不斷完善環境，我們必須提高思想認識，切實改變傳統做法，為銷售人員制定良好的發展路徑，貫徹落實“初次分配和再分配都要兼顧效率與公平，再分配要更加注重公平”的原則，建立有效的薪酬激勵制度，以滿足員工個人需要為出發點，充分地調動銷售人員的積極性、創造性和智慧。
3.2 建立公平合理的薪酬激勵體系
在薪酬分配時企業應盡量確保各環節的公平性，如利用薪酬調查來監督并確保外部公平性，利用職位分析和評估來保證內部公平性，利用各種激勵手段來保證個體之間的公平性，而保證程序公平性則可以通過讓員工參與薪酬方案的制定過程來確保薪酬分配體系的透明度。
具體來說，銷售人員的薪酬體系可按以下五個步驟去設計：一是薪酬調查，作為薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題，是整個薪酬設計的基礎，依據薪酬調查，我們才能有針對性的進行薪酬設計。二是確定薪酬原則和策略，在充分了解企業薪酬管理的現狀的基礎上，確定企業的有關分配政策與策略。三是做好薪酬設計的基礎性工作即職位分析，四是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，進行崗位評價，五是根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求，對不同類型的人員應當采取不同的薪酬類別。六是進行科學的薪酬結構設計。
3.3 科學全面地進行績效考核
建立科學全面地績效考核制度應首先制訂考核計劃，然后明確考核的目的和對象；其次選擇科學的考核內容和方法，確定合理的考核時間；最后進行技術準備，績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。另外考核人員的選拔也是十分重要的，對員工的考核結果有著十分重要的影響。
