時間：2023-06-06 09:39:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司戰略年度計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
眾所周知，GE是以所謂的四大戰略：全球化戰略，服務戰略，六西格碼質量要求和電子商務戰略來獲得20年高速增長的，現在的問題是，GE在全球100多個國家有幾十種業務，34萬員工，如何讓如此龐大的公司按照統一的戰略去獲得高速增長？
光是韋爾奇偉大的“思維”顯然無濟于事，答案是，GE精心構造了一個以一年為一個循環，以一季度為一個小單元的“業務管理系統”，在這個業務系統中，有兩個部分專門做戰略規劃，分別是從第三季度開始的戰略規劃階段，以及從第四階段開始的運營計劃階段。
在GE，戰略規劃通常從七月份就開始了，戰略規劃的主題是分析經濟環境/競爭環境，討論總體的財務回報狀況，提出新舉措或新戰略，并對實施中所需要的資源作分析。這些主題先在各業務層面討論，然后在八月份開始非正式的思想交流，提倡創造性的建議和有針對性的方案，你在韋爾奇功自傳中看到的很多精彩觀點，比如提倡打破常規，比如提倡群策群力，都是在這一階段的重要主題， 到九月份，這些討論和建議都會匯總起來，由韋爾奇親自主持，由負責各個業務的公司執行官參加，圍繞戰略方案討論三個重要的內容：第一，優秀表現的標準，第二，學習其它公司的優秀經驗，第三，總結重大實施措施中的優秀經驗（所有業務范圍內）并分析客戶對實施過程的影響
在戰略規劃之后是運營計劃的規劃階段，這一階段的目的非常清楚，就是將戰略規劃轉化為可實施的運營計劃，所以從十月份開始，GE將全球150位高層經理召集在一起召開全球運營經理大會，大會的主題是：（1）下一年度運營計劃的重點，（2）每個運營經理提出關鍵舉措的成功之處，（3）所有業務部門的對話：我們在上一年的經驗中得到哪些啟示？會議結束后，要求所有業務領導提出詳細運營計劃，包括希望達到的目標，每個業務部門的業務計劃，然后到年底由韋爾奇親自出馬，召開全球CE大會，對各公司的計劃和關鍵行動措施要點親自審定，并決定從下一年度開始實施。 二、“用腦子打仗”：中小企業可以學習跨國公司的戰略規劃嗎？
真正優秀的企業，其實說到底是它們能夠最大限度地將每個人的智慧融入企業中，GE為什么要從每年的七月份就開始戰略規劃，目的就在于將每個人真正融入公司的戰略中，而不是把戰略規劃作為“老板”的專利，或者是作為公司高層管理的工具。所以，你在GE的戰略規劃流程中，甚至可以看到GE鼓勵員工在討論業務目標時可以 “不著邊際”的狂想，比如兼并對手，壟斷市場之類，目的在于使每個員工懂得，“用腦子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韋爾奇為什么要倡導“群策群力（walk out）”，因為有了GE這套系統，公司內外的任何優秀實踐和經驗，最終都會轉化為GE的利潤。
事實上，GE的戰略規劃對于GE成功的意義，在500強陣營中可以視為“成功必備的常識”。 埃默森電器公司（Emerson Electric Co.）也是500強中的優秀公司，埃默森的優異業績同樣信賴于它的戰略規劃與運營系統，這一系統與GE有很多相似之處中，比如每年年底的戰略規劃它分為兩個部分：戰略規劃討論增長計劃，而運營規劃則討論“利潤計劃”，所有這些計劃都是為戰略實施的“總裁（CEO）效果檢查議程”服務的。
我的結論是，也許我們不能去照搬500強的戰略規劃系統，但500強上百年積累起來的這些經驗背后的道理是我們一定要遵循的，這就是企業的發展不是某個偉大企業家的“創造”，而是企業建立了一套能夠將員工智慧融入企業發展目標和過程的制度與體系，而這一切的目的，是要使整個企業的經營做到用腦子打仗，而不是用“力氣打仗”。
因此，我認為中小企業在學習跨國公司的戰略規劃的時候，有兩個經驗是完全可以應用在自己的戰略規劃制定系統中的：
第一， 在做戰略規劃的時候，不強調具體而復雜的形式，而是要將重點放到“參與”上，中小企業的優點在于活力，如果企業發展的方向與具體的戰略安排是員工參與制定出來，而不是只是高層“拍腦袋”出來的，那么你會發現他們有會煥發出你想象不到的主動性和創造性，如何做到這一點？關鍵是因地制宜地建立一個簡單而有效的“計劃模板”，讓員工可以有效地參與
第二， 戰略計劃制定的目的是為了實施的，你可以發現GE也好，埃默森也好，它們的戰略規劃都是為實施而做的。GE不是說過嗎，“戰略一經制定，一個月之后就會進入操作，就會見行動”。為實施而制定的戰略的立足點是不一樣的，我們很多中小企業的計劃是老板腦子中的“狂想”，可以想象這樣的計劃做出來與實際一定有很大偏差，結果使計劃成了擺設。 三、中小企業正規化戰略規劃模板：因地制宜的年度計劃
我們應當注意的是，年度計劃是根據公司戰略規劃轉化為未來一年或幾年可執行的計劃，所以計劃不僅僅是一系列對目標量化的數字表格，還包括實現目標的經營舉措(關鍵行動措施)、資源要求、風險分析等作出的行動分析。
（1）年度計劃的要點
* 要點一: 計劃是對三年戰略計劃和一年經營計劃的分解落實。
* 要點二: 計劃不但要有量化的財務目標和運營/市場類指標，還要有具體經營舉措的實施計劃。經營舉措要有優先排序突出重點，以便合理調配資源。
* 要點三： 實施計劃必須有具體的時間表，階段性成果（里程碑）和負責人，以便跟蹤考核。
* 要點四： 經營/預算計劃不僅僅是一系列的數字表格，而應對實現目標的經營舉措(關鍵行動措施)、資源要求、風險分析作出計劃，這樣才能保證經營/預算計劃的非隨意性，以及經營的主動性。
（2）年度計劃的功能
功能一: 體現各個部的奮斗目標。
功能二: 評價各個部工作及其業績的客觀標準。
功能三: 高層管理各個業務單位的主要手段。
功能四: 各個部門及相關部門資源配置的主要依據。
（3）年度計劃的組成
年度計劃包括計劃目標、關鍵措施、資源要求和風險分析四個部分，根據公司的實際組織結構，年度計劃可以分為公司計劃與部門計劃兩個層次，按時間分為年度、季度、月度計劃三個部分。下面以部門為例，說明計劃的模板是如何構成的部門的計劃目標部門根據公司總體營銷戰略規劃和業績期望目標和財務，生產，技術等部門提供的經濟技術和生產指標，制定部門計劃目標。
計劃目標分財務類目標、運營/市場類目標兩部分，將財務類目標、運營/市場類目標具體量化和細分（按產品、地區、客戶等）。并輔助經營/預算計劃的表格系統，表格系統是由一系列主要表格及輔助表格組成，輔助表格是對主要表格中重點項目的展開。
部門的關鍵行動措施：
部門根據對產品、細分市場、細分客戶等的分析將計劃目標初稿下達各業務單元，并匯總反饋計劃，明確達到目標的關鍵因素，制定本年度的業務關鍵措施，預測關鍵措施的結果。主要集中于較為宏觀的層面上，根據產品、客戶、地區等細分變量進行說明。根據時間進度進行說明并制定具體的時間表，階段性成果（里程碑）和負責人，以便跟蹤考核。
部門的資源要求：
部門根據公司的期望目標結合外部對產品、細分市場、細分客戶等的分析，內部對公司人力資源、財務、生產等狀況的分析，以及對業務單元反饋回來的關鍵行動措施和資源要求進行合理化并賦予權重進行排序。從部門宏觀的層面上提出資源要求，并具體提出達到資源要求的業績結果，和未達到資源要求的業績結果。
風險分析：
風險分析主要針對系統風險、經營風險（非系統風險）、財務風險（非系統風險）的分析及對突發事件的預測，并估計風險可能帶來的對目標計劃的影響和防范措施。
系統風險包括：經濟形勢、政治形勢的變化、政府政策的調整、金融市場的風險等，例如：加入WTO，降低進口關稅等。
經營風險（非系統風險）可進一步分解為內部和外部。內部風險（管理風險）包括決策失誤，產品成本上升、質量下降或不穩定、人力資源素質不高；管理水平低，缺乏應變能力等。外部風險（市場風險）包括產業變化、競爭對手的壯大、地方保護、顧客購買偏好的轉移等等。
財務風險（非系統風險）包括：應收帳款風險、融資造成的經營收益的風險、投資風險、資本機構的風險、現金流動風險等。 四、 中小企業年度戰略規劃應將重點放到關鍵行動措施上
要使戰略規劃真正具有操作性，關鍵在于清晰定義完成戰略目標的關鍵行動措施（Key Measures）。為什么將戰略目標轉化為關鍵行動措施，是戰略具有操作性的關鍵點?根據我在摩托羅拉擔任戰略規劃經理的體會，在這些優秀的公司中，它們都有一套規范的流程將戰略轉化為行動，或者說，流程是戰略轉化為行動的基本通道，而流程能夠發揮作用，就在于流程強調的是關鍵點控制，在每一個重要的關鍵點上定義了行動(輸入)和結果(輸出)，就可以保證公司的行動永遠圍繞戰略進行。
所以，在計劃階段的關鍵行動措施是真正體現”用腦子打仗”的地方，因為對關鍵行動措施的思考可以幫助我們真正懂得，哪些行動是真正對公司的戰略目標有效的，哪些是次要的，哪些是無效的。舉例來說，一個公司最關鍵的業績指標無非是四個:產出增長、質量提高、成本削減、時間節省。所謂關鍵的行動措施，就是那些能夠控制這四類指標的行動，如果企業的中高層管理者把精力放在最重要的因素上，也就是所謂的關鍵成功要素（Critical Success Factor）上，我們就可以保證這個企業的運行是圍繞戰略進行的。
關鍵詞：純堿 費用 邊際貢獻
一、純堿市場不利因素分析
1、2008年金額危機，在這國際大環境影響下，純堿行業也很受影響。
2、房地產宏觀調控政策，造成純堿行業蕭條。
3、國內純堿產能逐年遞增，下游行業玻璃、合成洗衣粉、氧化鋁等對純堿的需求總量相對下降，造成純堿市場供需矛盾日益突出。
4、純堿行業價格戰帶來的低成本競爭成為發展趨勢。
5、2010年隨著宏觀經濟形勢好轉，股份公司積極把握市場，提高生產負荷，純堿環比增產67萬噸，增幅35.45%。
6、2011年全年預算產量260萬噸，一季度實現64萬噸，預算完成率24.6%，從預算執行情況分析，全年預算完成率能達95%以上。
二、純堿生產情況
1、純堿變動生產成本主要包括：蒸汽、原鹽、白煤、石灰石、電、變動性制造費用等，2010年發生255180萬元，約占總成本的10%。
2、白煤、石灰石、變動性制造費用等主要是外購方式取得，蒸汽、原鹽（50%）、電、水（淡水、海水）通過關聯交易取得。
3、通過關聯交易取得的原材料及動力約占變動生產成本的56%。
4、耗用的動力蒸汽、電、水由海化集團熱電分公司提供，約50%的原鹽由股份純堿廠平級單位（股份分公司）股份鹽場供應。
5、關聯交易供需關系 ：海化集團到海化股份公司再到股份純堿廠。
6、純堿固定生產成本包括折舊費、人工成本、大修理費及其他固定性費用，其他固定。
三、費用主要是管理費用、財務費用
1、2010年發生固定生產成本29027萬元，約占總成本的10%2010年純堿售價大部分時間在低位徘徊，四季度受節能減排政策影響，行業開工率下降，供需矛盾有所緩和，純堿售價較前期大幅上漲，至11月份達到全年最高的1720.18元/噸； 2011年1季度隨著行業開工率的回升及各地新增產能的陸續投放市場，行業競爭加劇，純堿價格呈明顯下降趨勢，3月份降至1503.89元/噸。2011年一季度單位邊際貢獻比2010年增加185.46元/噸，增幅為98.69%，單位邊際貢獻大幅增長主要是純堿銷售價格提高 .以2011年一季度固定生產成本、邊際貢獻水平推算全年保本銷售量。
2、以2010年純堿銷量249萬噸計算，2011年純堿廠約能實現4.44億元銷售利潤； 根據保本銷售量及一季度平均售價，2011年純堿保本銷售額為19.69億元2010年純堿保本銷售量為154.46萬噸，保本銷售額18.97億元； 保本銷售量低于全年實際銷量95萬噸，2010年純堿銷售利潤1.78億元。 2010年，因關聯交易價格轉移，純堿節約成本2.62億元，其中熱電分公司3.08億元，股份鹽場-0.46億元；2011年1季度，因關聯交易價格轉移，純堿節約成本0.5億元，其中熱電分公司0.73億元，股份鹽場-0.18億元。
3、年度計劃中涉及石化公司的投資計劃共20188萬元（其中待批計劃2670萬元），受一體化項目整體方案的不確定性制約，部分項目設計方案進展較慢，預計影響計劃完成率；同時海化電網改造項目年度投資計劃9965萬元，基本為招標采辦費用，因年初對采辦審批時間預計不足，采辦的進展將直接制約年度計劃的完成；科技投資項目3350萬元，尚未獲得總公司科委會批準。也制約著待批計劃中石化部分8600萬元轉正。為貫徹總公司及事業部節能減排精神，采取得力措施完成指標，預計年內節能減排項目調整和追加計劃額度較大；一季度申請追加1314萬元。
四、盡管管理基礎不斷完善，但持續有效的執行力和鞏固程度仍是制約計劃進展的重要因素
1、圍繞利潤最大化，科學進行經濟分析，區別有利潤、有邊際貢獻、無邊際貢獻等不同情況，加強調度，確定各企業、各產品最優生產方案。
2、推動銷售客戶端系統建設工作，盡快建立全集團集中的銷售客戶端系統，整合資源，完善產品定價機制和銷售管理機制，提高應對市場風險能力，保持產品價格的競爭優勢和銷售利潤最大化。
3、圍繞低成本戰略，加快建立供應商庫和完善采辦管理機制等舉措，培養戰略合作伙伴，加強集中招標采辦工作，有效控制大宗原材料和物資的采購成本，保持主導產品的成本優勢。
4、加強預算管理，以體系建設為契機，深化內部業務流程再造工作，建立便捷、高效、管控有力的預算管理系統，提高管理效率，降低運營成本。
5、強化市場調研，根據目前市場環境，對石化公司存貨及其它有關產品明確“快進快出”的策略，核定存貨限額，加快資金周轉。
那么，企業年度工作計劃該如何制定呢？在計劃制定的過程中要注意哪些問題？該計劃是粗放式的，還是要精確到年月日？
要制作一個結構合理、內容充實、外觀漂亮的企業年度計劃書，還真存在不少的技，需要花費一些心思。
年度計劃所包含的內容
工作計劃是包羅萬象的，不同的人、不同的部門、不同的職別，他的著眼點和出發點會不盡相同，那么所作的工作計劃從內容到形式都有可能存在著很大的差別。比如銷售部門，則更多的偏重于數據說話，銷售額要達到多少，具體分解到產品中每個產品的貢獻度是多少，劃分到區域和季度又該如何達成，同時對渠道開發和終端網點的設置上也需要數字說話。而市場和品牌部門則相對更感性一些，會以描述性的語言為主，數據則作為輔支撐，在創造價值的同時，更多地體現在花多少錢，如何花錢上。人力資源部門則落腳在績效考核、人員招募和培訓、人才結構的優化和員工穩定性上下功夫。作為老板則更多地從全局的角度，提綱挈領地規劃年度工作計劃。
歸納起來，一份完整的年度工作計劃，應包含如下一些內容：
首先，要對整體市場環境進行分析，并給出專業的判斷。這里的市場環境包含宏觀的所在國或區域經濟運行走勢，法律法規的出臺、行業協會的行為及政府監管力度等對所從事行業的正負面影響；所在行業整體市場情況分析及其走勢判斷，比如說辦公家具行業走勢、工程客戶和終端消費者對辦公家具的認知和接受度的變化等；行業內主要競爭對手的發展情況，以及重要行為活動及該活動對本企業的影響分析等。通過此種分析方式，往往可以系統的研判以推斷將來（下一年度）的行業和市場趨勢。
其次，對企業（部門）自身經營情況進行簡要的盤整，并列出可能存在的問題，為下一步具體計劃的提出打下基礎。這一步非常重要，決定了企業（部門）是否能夠對自我有一個清醒的認識。此環節可以從內外部兩個方面去總結和評定，比如外部資源和外協機構的配合輔助情況，內部各部門間的協同性、對所定目標的一致認可性等。至于具體體現的指標，則包含了年度任務的完成情況，比如從產品銷售額、市場占有率、分季度和月度的完成情況、區域指標的完成情況；新產品開發上市、主力產品和淘汰品的年度推進情況，通路的變化及精耕細作情況、空白區域的開況，客戶和消費者的滿意度情況，品牌塑造之知名度、美譽度、滿意度和第一提及率等情況的變化，媒體傳播率、公關及促銷活動推廣率、員工配置率、費用預算使用率，等等。一些企業為了的到客觀真實的數據，往往會委托第三方市調機構進行調查。
第三，具體新年度工作計劃。如果說上文兩個環節是簡要的分析和總括，以使年度報告更系統和全面，能夠使報告的撰寫者和閱讀者有一個整體把握的話，那么本部分則是決戰新年工作的一個靈魂和綱領，一旦此部分得到確定，整個年度工作便有了指針和方向。那么企業在今后的工作中，更多地是圍繞第三個環節進行修正、豐富和完善。
在編制年度工作計劃的時候，首先需要引進SWOT分析模型（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，第一個字母縮寫），進一步給企業或部門定位，明確企業的優勢、劣勢、機會點和威脅點，揚長避短，發揮企業最大的潛能，制定出更有針對性的市場營銷策略。
接下來就是給自己設定一個明確的目標，這個目標往往以理性可考評的數字目標為主導，比如年度銷售指標、分產品貢獻指標、市場占有指標、網點開發指標、大客戶銷售與零售指標、人員流失率指標等。目標的設定必須與所在地的宏觀經濟走勢與行業走勢結合起來，參照近兩年的公司運營狀況，以及下一年度公司的整體資源和資金支持程度。目標的設定不能過高也不能過低，過高達不成沒有意義，過低就失去了目標設定的本意。目標設定如同觸摸天花板，必須跳起來才能夠摸得到。
設定完目標后，接著就要擬訂經營策略。這里指的策略是指戰術，即圍繞所擬訂的各項目標，通過什么樣的方式和手段去達成的問題，比如品牌塑造怎么做，廣告是否要找代言人，廣告的投放是以央視為主，還是以各地方媒體為主導。各品類產品的目標消費者是否需要進一步聚焦和定位，如何聚焦推廣。產品的升級換代是否有一個完備的策略思想去支撐。重點市場與非重點市場如何劃定及政策傾斜和扶持。針對產品的行業銷售與終端零售之間，該有什么樣的新的策略去應對和調整。年度是否應該設定系列大型的公關活動，這樣的公關活動如何與品牌匹配及整體產品的集中推出配合，等等。這里有兩個例子，統一冰紅茶為了配合新產品的上市及旺季的銷售，在2004年4月至9月在全國各高校舉辦“統一冰紅茶校園歌手大獎賽”。而諾基亞為了以中低端手機開拓三級市場，則于2007年4-6月在華東16個地級城市巡回開展“夢想成真”的路演。
如果說年度工作計劃中經營策略是架設梯子，那么行動計劃則是沿著階梯攀爬，二者一脈相承。行動計劃更多的是時間的推演，即以季度或月度設定要做什么工作，在哪里做工作，都需要哪些部門和哪些人員做該工作，整體如何配合。簡單點說，行動計劃就是時間表的推進問題。
任何工作都需要支持，而最大的支持莫過于資金的到位了。因此，在年度工作計劃的最后，要專門有一項費用預算。做費用預算也有一些學問，要把握好一個度，高了可能不能夠獲得批準，而低了將來在開展工作時會受到種種限制。
做年度計劃的技巧
以上就企業年度工作計劃的內容作了總體的概括。在年度計劃的編制過程中，也還有一些技巧或者和方法值得借鑒和遵循。如果運用得當，可以起到錦上添花的效果。
首先要明白的一點，年度營銷計劃更多的是一種基于年度工作分析和總結基礎上而撰寫的工作策略和思路，它還仍然是一個綱領，并不需要非常的具體。而每一個具體的環節和思路都需要另外擬訂非常詳盡的行銷計劃和可執行性的方案。因此，具體詳細的行銷計劃是要分解到季度或月度來制定和執行的。只有這樣才具有現實意義和針對性，與當時企業所處的時間、環境和競爭對手的動態匹配起來，從而形成更大的“殺傷力”。
其次，目標的設定需要層級加碼。根據筆者所服務企業的經驗，一般企業對銷售人員的指標設定從上到下一級級都會有一定的比例的加碼提高。這種做法能夠保證企業整體目標的完成率乃至超額率。至于加碼的比率，因人因企業而異，一般會在30-50%之間。
關鍵詞:戰略管理平衡論目標平衡利益平衡能力平衡
在管理過程中,任何組織都有可能出現一些失衡現象。譬如營銷近視癥過分強調產品技術與功能的重要性,忽視了對顧客真實需求的把握;“酒香不怕巷子深”則使企業在營銷要素之間失衡,過多地強調產品質量對品牌的推動效應;本位主義的產生則使各經濟主體利益和價值體系出現問題;等等。這些都說明管理也需要平衡、協調與和諧。平衡與不平衡就像一對孿生兄弟一樣伴隨著事物的發展,從平衡到不平衡、再到新的平衡是事物發展的一般規律。這種一般哲學意義的規律也同樣適用于企業經營管理。
平衡論認為:宇宙是一個自發、矛盾、有序循環的整體;整體中的矛盾雙方都有首先趨向自身平衡的本性;該本性天然、無止境作用,必然導致各種矛盾產生;矛盾任何一方都不可能消滅對方而獨立存在;對立面的存在有弊有利,辨證應對則相反相成;事物發展的方向總是趨向綜合的、最佳的動態平衡。
自然科學支持平衡論。協同學從“無序到有序”所建立的模型和方案,系統論中的“自趨”概念,普里高津“耗散結構論”的“自組織”概念、模糊數學的概念,都為平衡論“趨向自身平衡”的觀點提供了有力的支持。
社會科學同樣支持平衡論。古今文化早已蘊涵平衡,如“天人合一”、“萬物負陰而抱陽”、“天道乃損有余而補不足”等。《周易》的“陰陽平衡”、老子的“道”、孔子的“中庸”、亞里士多德的“黃金中道”,馬克思的“度”等等,都是對平衡的不同表述。
戰略管理的三角平衡關系
戰略管理要解決的問題有三個方面:企業應該明白自身的發展狀況和自身的能力;企業應該明白自己的目標;企業還應該明白自己的行動方案。因此,戰略管理可以定義為企業根據自身的能力來協調各方利益以實現自身的長遠目標的整個過程。從該定義可以看出,戰略管理包含了三個要素,即目標、利益和能力。
國產服務器陣營前三甲之一的曙光公司總裁歷軍說過:企業的目標、利益和能力之間同樣存在著這樣一種平衡關系(見圖1)。目標是企業在特定時間(When)、特定領域(Where)里要做的正確的事(What)。利益是企業實現既定目標的驅動力,表現為各類利益相關者(Who)及其行為動機(Why),是組織正確做事的一個方面。能力則指企業實現既定目標的手段(How),表現為企業的基礎能力與核心能力,是組織正確做事的另一個方面。
三角平衡中,目標、利益和能力構成了企業健康、可持續發展的三個角,包涵了四個方面的平衡關系:目標、利益和能力三者之間的平衡是企業穩健經營的軸心,目標的合理設置、利益的有效分配、能力的均衡發展則是企業發展的三個基本面。目標、利益和能力三者之間形成一種良性的互動,在運動中不斷推動企業向前發展。
戰略目標中的三角平衡關系
戰略目標包括三個方面:首先確立企業的終極目標,這也是企業為之而存在的理由。企業的終極目標一般來說是企業幾代乃至幾十代人為之而努力的目標;企業終極目標不僅為企業描繪出了一個美好的遠景,而且也同時規定了整個企業的業務范圍。
其次是建設企業的中長期規劃。企業的中長期規劃期限一般是五年乃至五十年,至少不低于兩年。現在不僅西方企業絕大多數都有自己的中長期規劃,而且中國的許多企業也制定有自己的中長期發展規劃。
此外是制定企業的年度計劃。建立年度計劃是由企業中所有管理者直接參與的一項分散化的活動。積極參與年度計劃的制定可以加強管理者的認同感和責任感。企業應當投入相當多的時間和努力,以保證年度目標恰當合理、與企業遠景和中長期規劃一致并支持企業戰略的實施。
從以上的分析可以看出,企業戰略目標包含了三大內容,即企業遠景、中長期規劃和年度目標,它們之間存在著緊密的邏輯聯系(詳見圖2)。企業遠景是中長期規劃和年度計劃的基礎,而中長期規劃和年度計劃又是企業遠景實現的具體措施;同樣地,企業的中長期規劃也是企業年度計劃的基礎,而企業年度計劃又是實現企業中長期規劃的具體措施。
企業利益的三角平衡關系
作為企業必須平衡社會利益、企業自身利益和顧客利益之間的關系(詳見圖3)。首先,企業必須承擔應負的社會責任,考慮到社會的利益。企業所承擔的社會責任包括承擔國家的稅收、保護人類的生存環境、安置好企業內部的員工、保持企業的可持續發展。重慶立帆集團董事長尹明善說過:“當企業大到了一定的程度時就不再是自己的了,而是為社會所共有。”的確,企業越大,為社會所做的貢獻就越多。一家大型企業為社會所創造的財富加上員工的工資福利待遇肯定比企業的利潤要大得多。社會利益包含了國家利益、公共利益與生態效益。如果國家利益不能得到保證,那么國家的安全與保衛就很難有完全的保障;如果公共利益受到侵犯,那么很容易引起眾怒,眾所周知“眾怒難犯”,這將直接影響企業的形象;如果生態被破壞,企業的生存空間也就會受到威脅,“覆巢之下焉有完卵”。其次,必須考慮企業自身的利益。企業如果不能滿足自身的利益就沒法生存和發展,也就談不上承擔社會責任和滿足顧客利益了。最后,企業還必須滿足顧客利益。一般來說,顧客包括企業內部顧客和企業外部顧客。企業內部顧客即企業的員工,他們的利益必須首先得到滿足,因為企業員工是企業的資源和財富源泉,沒有企業員工的創造就沒有企業的發展;企業外部顧客,即通常所說的客戶或消費者,滿足外部顧客的需求是企業生存和發展的基礎。但是,企業除滿足顧客需求之外,還可以引導消費者的需求。企業在滿足和引導顧客需求之時,同樣也是在承擔自己的社會責任。為員工提供就業機會實際上就是在減輕社會的負擔;為消費者或客戶提供其所需要的產品實際上是在推動生產力和人類社會的發展。所以說,企業必須平衡社會、顧客和自身之間的利益關系。
企業能力的三角平衡關系
企業的綜合實力主要來自于三個方面:其一是企業的人才。企業員工一般可劃分為人力資源和人力資本,即企業的普通員工與企業的核心人才。作為人力資源的員工僅僅被看作為生產要素的勞動力,其報酬只能按照資源分配方式進行;而作為人力資本的員工已經被資本化,他們能夠創造出企業的利潤,因此其報酬是按照資本分紅的原則進行。由此可見,企業的人才是資本化的人力。其二是企業的技術實力。既然“科技是第一生產力”,那么企業就應該十分珍視技術。企業必須重視技術人才的培養與激勵,培訓員工的團隊精神和創新意識。科學技術發展到今天可以說是日新月異,僅僅依靠一個人的力量進行技術開拓的時代已經一去不復返了,必須依托團隊的創新才能更有效地進行技術創新。企業必須加強技術管理,從體制上、制度上鼓勵創新;建立相應的技術研究中心及其配套設施;妥善處理創新與維持之間的關系。此外,還有必要營造一個鼓勵創新和技術研究開發的文化氛圍。其三是企業的資金實力。一個企業的資金實力是否雄厚往往可以影響到企業的整個戰略經營決策。企業的資金實力可以從不同方面來進行衡量,可以從負債情況進行評價,也可以看企業的現金流狀況,還可以看企業的凈資產量和企業的效益狀況等等方面。綜上所述,企業的人才、技術和資金構成了企業的綜合實力,從而奠定企業戰略實施的良好基礎。超級秘書網
同樣地,企業的三方面能力的體現也存在著三角平衡關系(如圖4)。根據木桶效應,企業只有三方面能力都很強才能擁有真正的雄厚實力;即是說人才、技術與資金之中,企業任缺其一都將使其實力大打折扣。如果企業缺乏人才,很難進行技術方面的革新與創造,就不可能長久地擁有技術的優勢;同時人才的匱乏還將導致企業效益的下降,企業從而會喪失資金與現金流方面的優勢。如果企業缺乏技術,已經說明了企業在人才方面的短缺,至少技術人才是不足以支撐企業發展的,那么相應地也會帶來資金上的弱勢。如果企業沒有足夠的資金,也很難留住人才、擁有自身的技術優勢。綜上所述,企業必須平衡人才、技術和資金三者的關系,使其進入良性循環的軌道,從而形成馬太效應,讓企業越來越好,越走越順,使企業這個雪球越滾越大。
從以上的分析可以看出:企業的戰略管理實際上就是在尋求四個平衡,即戰略三角平衡、目標平衡、利益平衡和能力平衡。企業目標確定在何時、何領域做哪些正確的事;企業的利益驅動關聯著企業諸多相關者及其行為動機;企業各方面的能力說明了企業將采取何種措施去實現自身的目標。綜上所述,企業戰略管理的精髓已寄寓于此四大三角平衡關系之中。
參考文獻:
所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，專業化分工大規模地提升了勞動效率，提高了專業化水平，同時也伴生了組織協同問題，部門就是專業化分工的直接產物。當整個組織的業務流轉程序被縱向的若干部門分割后，問題也就隨之產生：崗位被禁錮在 “部門”這個井筒里，所能看到的只是部門目標那塊天，因此部門利益放大了，隧道視野形成了。沒有人再去關注客戶，因為關注客戶的業務流程已經被部門切割得支離破碎；沒有人再去關注周邊部門的利益，因為部門利益已經讓部門之間的關系變成了爭奪資源和推卸責任；沒有人再去關注全局利益，因為隧道視野讓部門員工看不到井口外的藍天。由此組織協同需求產生了，尤其當出現企業專業化帶來的效率提升不足以彌補組織協同問題產生的內部交易成本時（此時企業已經面臨管理危機，有生存之虞）。
當企業專業分工粗，部門少的時候，靠老板的坐鎮指揮，組織協同問題不突出；而當企業專業分工細，部門多時，部門之間的關系會變得異常復雜，組織協同問題也相應成倍增加。尤其當外部環境多變、復雜，市場競爭激烈，市場由賣方轉變為買方后，部門之間協作需求的密度和質量也會成倍地提高，組織協同問題因此變得更為突出。
總結管理實踐經驗，筆者嘗試從組織、制度和技術三個角度提供以下幾種解決組織協同的“粘合劑”：組織上可以通過成立常設委員會、企管部和設置專職職能支持人員的方式來解決跨部門協同問題。
常設委員會
當需要在企業策略層面實現多部門行動協同時，設置由跨部門負責人及其相關人員組成的常設委員會是必要的。代表性的有產品管理委員會、預算管理委員會等。以產品管理委員會為例，為了滿足公司利潤、銷售量和市場競爭等目標的需要，產品管理委員會首先需要對產品“金字塔”進行規劃并形成相應的定價策略，同時依據定價定成本的原則，制定相應的成本策略和采購策略，最終落實形成產品研發和上市計劃。研發、制造、營銷、財務等部門負責人及相關人員在其中通過充分研討，達成一致方案，并據此來協同各自的策略和行動。有效的委員會運行機制可以實現“集體智慧、整合協同、快速執行、相互制衡”的效果，但同時需要謹防委員會“越位”部門職能，導致職責不清問題的出現。
成立企管部
當企業日常跨部門協調量大，難度高，單純依靠各部門自身協調能力，無法有效保證日常業務協同時，設置專職協調部門――企管部是必要的。當然企管部絕非只有“推動協同”一項職能，“組織績效監控，保證決策執行，管理體系推進”是企管部應該具備的其他核心職能。
設定專職職能支持人員
針對職能專業和業務需求兩張皮的問題，為業務部門配置專職職能支持人員越來越成為一種趨勢。其中最具代表性的是目前國際跨國企業較普遍采用的HR PARTNER（人力資源業務合作伙伴）制。HR PARTNER作為業務負責人的人力資源助手，協助業務負責人進行人才規劃、招聘、激勵、考核甚至領導力提升，同時接受業務負責人和人力資源負責人雙線管理。
“打通關鍵業務流程”、“健全戰略規劃和年度計劃管理體系”以及“完善例會管理制度”，是制度層面上解決組織協同問題的“粘合劑”。
打通關鍵業務流程
關鍵業務流程是對外連接客戶關鍵需求，內部貫穿多個部門，對企業來說利害攸關的核心流程。關鍵業務流程打通了被部門分割得支離破碎的業務流轉過程，從根本上解決了“沒有部門和崗位能夠真正解決客戶關鍵需求“的問題。但是需要注意地是，梳理并持續優化關鍵業務流程僅僅是在形式上打通了跨部門業務的流轉過程，而保證其有效運轉的關鍵在于在職能制縱向權利鏈的基礎上，搭建基于流程的橫向權利鏈。
健全戰略規劃和年度計劃管理體系
一般每年始于下半年8月份的戰略規劃、修訂和年度計劃制定流程，先由各前臺部門啟動業務戰略和年度業務計劃，確定后，各中、后臺隨之制定和修訂相應的職能戰略和年度支持計劃，首尾相連實現業務之間，業務和資源之間的戰略協同。
完善例會管理體系
業務體系和財務體系，就是企業的兩條主脈。健康的企業是業務體系和財務體系兩條主脈在公司戰略體系之下的均衡發展。不失一般性，企業不論大小，從戰略層的方向掌控到管理層得資源配置再到運營層的落地實施組成了一個企業的生命。這個企業生命中有一條主線貫穿全身就是計劃與預算。計劃主業務體系，預算主財務體系。從經營預測到經營計劃，從經營計劃到財務預算貫穿企業全過程管理。
業務“任脈”：從預測到計劃
以預測體系為源頭的計劃體系是整個企業均衡發展的前提保證。根據預測體系做出的計劃體系是公司均衡發展的指導和基礎。
一個企業的預測來源于兩個方面：一個是市場環境變化的因素，一個是企業內部追求的目標。預測是通過對戰略的分析和客觀事實歷史和現狀進行科學的調查和分析，由過去和現在去推測未來，由已知去推測未知，從而揭示客觀事實未來發展的趨勢和規律。對于企業管理來講，一個有效的預測能夠為企業計劃的制定提供基礎性依據。
一個企業計劃管理的過程是：從結合戰略的銷售預測到銷售計劃，到主生產計劃，到物料需求計劃，到采購計劃和生產計劃，到物流計劃，分銷資源計劃等等。一個企業經營的脈絡就是一個企業有效計劃管理的脈絡。
首先，企業戰略的制定，首先需要企業管理者根據行業內部和外部需求，通過顧客調查、銷售員估計、經濟趨向關系、技術進步和輿論等手段提前預測出準確的企業產成品信息，進而根據產成品信息預測有效的制定年度經營計劃，和具體的銷售計劃。年度計劃會分解為每個月度的滾動計劃。
其次，企業的銷售計劃是制定企業全年的MPS（主生產計劃）的前提和依據。主生產計劃是確定每一型號最終產品在每一時間段內的生產計劃。主生產計劃根據客戶合同和市場預測，把經營計劃或生產大綱中的產品系列具體化，使之成為展開物料需求計劃的主要依據，起到了從綜合計劃向具體計劃過渡的承上啟下作用。
再次，采購計劃是為維持正常的產銷活動，在某一特定的期間內，應在何時購入何種物料以及訂購的數量是多少的估計作業。企業采購計劃的制定是否準確，將會影響到生產和銷售活動的正常運轉。而制定采購計劃的依據，就是對企業主生產計劃和BOM（物料清單）現有庫存的分析。
最后，企業根據預測制定了銷售計劃，主生產計劃，采購計劃以及生產計劃。這些計劃是企業產銷運作和業務發展的支撐。除此之外，根據企業發展戰略和預測，企業在制定生產、采購、銷售等計劃的同時，會根據產銷需要制定相應的輔助計劃，比如物流計劃和分銷資源計劃等。這些輔助計劃和其他計劃一起，構成了企業業務系統運作的基礎。
財務“督脈”：從計劃到預算
科學的計劃要以預測為依據。對于企業管理來講，企業戰略的有效落地，正是從正確的計劃制定開始。但是只有把業務系統的計劃體系和財務系統的預算體系相結合，方能促進企業的協調運作，實現戰略落地。
執行計劃體系的約束條件就是企業是否具備足夠的資本能力作為支撐。這一點促使企業管理層不得不去花費大力氣做好科學、準確的預算體制。每年的9-10月，企業根據下一年度的計劃制定下一年的全面預算。從采購到生產，從銷售到研發，預算和日常費用預算都是根據產成品的銷售計劃而來。
除此之外，月度滾動預算以月度滾動計劃為前提，根據企業實際發生費用情況及滾動計劃的實時調整而制定。預算體系和計劃體系相輔相成，分別從企業的財務和業務體系促進企業戰略的有效實施。
企業進行全面預算體制建設向上成就企業發展戰略，橫向貫穿企業價值鏈的各個環節，在企業運營管理體系中發揮重要的作用。企業管理在制定預算的過程中，預算編制的多維制定、預算執行的實時控制以及預算執行分析反饋等，都應注重將企業戰略、業務計劃和預算高度整合，設計多個維度的預算編制和評估標準，充分體現業務計劃。
由此看來，計劃是企業在業務角度的戰略規劃，而預算則是從財務角度的以貨幣形式反映的計劃。企業計劃是資本預算和年度預算的基點和前提，而預算是企業是年度經營計劃的落實和支撐。
打通二脈：預測、計劃、預算的融合
來自諾亞舟咨詢的研究表明：打通企業業務和財務體系二脈，關鍵在于把企業預測、計劃和預算體系進行高度融合和統一。而企業計劃和預算科學產生的唯一前提和依據是產成品預測。預測為計劃和預算體系制定提供依據，計劃是實現預測的重要工具和展現方式，而根據計劃制作的財務預算體系是企業戰略實現落地的工具。
年度預測、計劃和預算體系需要在執行中不斷修正才能保證有效的執行，而月度滾動是非常有效的修正工具，同時也是促進業務和財務體系均衡發展的有力保證。
信息化管理平臺是提高月度滾動監測效率的必行之路。的企業管理層需要建立統一的信息平臺，統一管理企業基礎數據，如物料主文件，產品BOM，產品工藝等。信息系統提供計劃于預測的聯動機制，計劃一旦改變，預測值自動調整；與此同時，在財務層面的預算體系也要真實反映業務的基本情況，形成業務一旦變化，財務也隨之改變的機制，形成統一管理界面。
除此之外，企業管理應該建立由財務人員和業務人員組成的統一的計劃小組。這個小組的職責在于每月或者每周召開計劃會議，對計劃和預測準確性同時進行判斷。而反映到財務層面，也要做好相應的預算調整和分析評估。
如果企業管理能夠通過月度滾動的方式實現年度計劃和預算的分期執行和調整，那么對于公司打通業務和財務任督二脈，他們在企業戰略下的均衡發展將會起到巨大的作用。
第一條 為加強（以下簡稱“公司”）的戰略管理，促進公司戰略與各項規劃、年度工作計劃的銜接和貫徹落實，確保公司戰略目標的實現，制訂本辦法。
第二條 本辦法適用于公司各部室、全資及控股的各二級經營單位及各京外、海外機構。
第三條 本辦法所稱戰略管理，是指公司對長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃的制(修)訂、實施、監控與評價等工作的管理。
第四條 公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃構成公司的戰略規劃體系。
公司長期發展戰略是對公司未來五年及以上時期內的戰略定位、發展思路、戰略目標、發展路徑、業務組合等進行的總體謀劃。
公司中期發展規劃包括公司三年發展規劃、專項規劃和各單位發展規劃三類。公司三年發展規劃是對公司未來三年發展目標、商業計劃、戰略舉措、行動方案的整體規劃。專項規劃是在某一專項領域，為支撐公司發展戰略目標實現，制訂的包含目標、路徑、舉措的行動方案。各單位發展規劃是各單位以公司長期發展戰略和三年發展規劃為依據，對本單位未來三年的發展目標和行動舉措做出的基本規劃。
年度工作計劃是根據三年發展規劃及環境變化對未來一年各項重點工作的具體安排。年度工作計劃包括公司年度工作計劃及各單位年度工作計劃兩類。
第五條 戰略管理部（以下簡稱戰略部）是公司戰略管理的執行機構，由公司總經理直接領導。其職責包括：協助公司總經理組織制訂公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃；指導各專項規劃、各單位發展規劃以及各單位年度總體工作安排的制訂；承擔規劃實施的指導、推動、監控、分析及評估工作；編制公司年度戰略管理報告。
戰略的制訂與修訂
第六條 公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度總體工作安排的制訂根據集團統一部署及公司發展需要開展編制工作。長期發展戰略由公司總經理辦公會擬訂建議方案，經公司黨委會前置研究，提請董事會審議后報集團公司審批；三年發展規劃經黨委會前置研究，總經理辦公會審議后報集團公司審批；年度工作計劃經黨委會前置研究，總經理辦公會審定后報集團公司備案；各專項規劃、各單位發展規劃以及各單位年度總體工作安排由各單位審定后報公司備案。
第七條 公司長期發展戰略和中期發展規劃的編制，必須以集團總體發展戰略和發展規劃為指導，遵循自下而上、上下結合和充分論證的原則，廣泛征求公司內部、集團主管部門等各方面的意見。
第八條 公司戰略部作為公司規劃的歸口管理部門，負責協助公司總經理組織落實公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃的制訂工作。
公司各相關單位負責組織制訂與本單位職責相關的專項規劃、發展規劃及本單位年度工作計劃。
第九條 公司長期發展戰略及中期發展規劃原則上應在環境及形勢分析的基礎上，確定公司的戰略定位、發展目標和經營策略，統籌部署行動計劃、工作步驟和保障措施。
第十條 年度工作計劃的制訂應以貫徹落實公司長期發展戰略及中期發展規劃為基礎，結合內外部環境和形勢變化，提出年度重點工作任務、目標及各項實施措施。
第十一條 公司內外部經營環境與條件發生重大變化，或原有發展戰略或規劃不再適應公司發展新情況，公司總經理辦公會應及時做出修訂或重新制訂公司長期發展戰略或中期發展規劃的決議。
第十二條 根據集團公司有關管理要求，公司中期發展規劃原則上每年9月著手進行滾動調整，每年12月底前完成規劃的滾動調整工作，程序同制訂發展規劃程序；規劃的滾動調整要與下一年度的工作計劃和經營預算相銜接。
戰略規劃的實施和監控
第十三條 公司長期發展戰略通過公司中期發展規劃、年度工作計劃和經營預算貫徹落實，并通過定期經營調度會、審計監督、績效評價、單位負責人考核、規劃實施評價等措施推進實施。
第十四條 公司總經理負責公司發展戰略實施的統一組織工作。公司發展戰略的實施主體為公司各職能部門和各經營單位。
第十五條 對于公司發展戰略和規劃實施中涉及公司層面的戰略性事項，應列入公司年度工作計劃和預算，公司在資源配置上給予優先投入和支持。
第十六條 公司戰略管理部負責公司長期發展戰略和公司三年發展規劃實施情況的監控，公司各職能部門、經營單位負責本機構專項規劃、發展規劃、年度工作計劃實施情況的監控。
第十七條 公司通過定期調度會，重點分析各單位經營規劃和年度計劃的實施情況，必要時對各相關單位規劃實施情況進行戰略質詢。
第十八條 公司年初確定對各相關單位戰略實施的年度考核指標，年底對各經營單位年度戰略實施情況進行評價，并納入績效評價考核中。
第十九條 為全面監控戰略規劃實施，公司實行戰略規劃實施報告制度。
第二十條 每年第四季度，各經營單位需編制本單位年度戰略管理報告，并于12月中旬前上報戰略管理部。該報告著重分析本單位發展規劃和年度重點工作目標實現情況、存在問題及改進計劃等。
第二十一條 公司戰略部年底對公司發展戰略和規劃的年度實施情況進行綜合分析、提出改進建議，并編制公司年度戰略管理報告，上報公司。
[關鍵詞] 計劃目標管理；預警機制；信息化；途徑
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 03. 030
[中圖分類號] F270.7；TP315 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）03- 0064- 03
1 綜合計劃預警機制信息化中的管理措施
綜合計劃是在企業戰略和規劃的指導下，充分考慮企業內外部約束條件后確定的企業年度經營目標和實現目標的措施安排。地、縣公司作為國家電網公司的分公司或子公司，應將綜合計劃按季、月進行分解執行并進行管控。綜合計劃按年由公司總部下達，地、縣公司根據計劃目標類別和特性的不同，采用定量和定性相結合的綜合計劃預警機制，定期進行直觀的監控和糾偏管理，從而實現對年度綜合計劃實施情況的掌握。
為實現綜合計劃預警機制的信息化，采取以下管理措施：一是在地、縣公司決策層的推動下，貫徹公司總部綜合計劃管理理念，配置人力、落實項目資金。二是建立季度、月度計劃分解實施辦法，制定綜合計劃預警機制實施細則，制定地、縣綜合計劃指標預警標準。三是對相關管理業務流程，按照信息化要求進行流程再造。
對公司總部綜合計劃管理業務應用系統（以下簡稱“該系統”）加以改造，使其具有以下特點：業務變化的適應性、網絡變化的適應性、應用報表變化的適應性、用戶的分布性、網絡資源數據的安全性、大容量數據存儲處理等。該系統體系架構采用三層B/W/S模型結構，采用統一的接口技術進行底層數據的整合。首先，建立綜合計劃歷史數據庫，為綜合計劃的查詢、編制、分析、預警提供歷史數據支撐；其次，建立預警模塊，為綜合計劃指標的平衡、優化、跟蹤分析和預警提供有效的技術支持；再次，規范綜合計劃月度跟蹤分析、預警流程，充分發揮綜合計劃的統籌、協調和控制作用。
2 共享原有系統設備資源
使用該系統總體結構，即采用Internet/Intranet模式設計，利用Browser/Middle Server/Database Server三層結構，基于J2EE技術進行開發，預警機制就是利用該系統的備用接口。另外，在J2EE 體系結構中，所有的技術都是開放的，所以綜合計劃執行分析、預警機制的開發中使用J2EE體系架構，有利于系統之間的整合，避免重復投資，降低IT管理和建設成本。預警機制在該系統中實現，不增加新的硬件設施，該系統拓撲結構如圖1所示。
其中，局域網A為省公司，數據庫服務器是雙機設備。局域網B為地或縣公司的局域網代表，通過電力專網和局域網登錄服務器訪問系統。系統運行的協議支持這種拓撲結構的配置。
3 系統中應用的軟件工具
預警機制采用現今流行的SSH主流框架為主體框架，選用Cellweb為展示工具，使用Oracle作為數據處理、存儲的介質，還采用了Ext、Web Service技術。自主開發數據窗口組件、工作流組件和報表組件。
前端業務操作采用Ext 2.0作為系統的展示技術，利用DWR作為取數的方式，可以做到頁面無刷新展示。可以將每月的預警主記錄展示在頁面，起到統計概括作用。
預警報表展現采用國內大部分軟件開發公司及政府部門均采用的Cell技術處理報表。Cell插件用于開發B/S結構程序，使用語言為VBScript，JavaScript等。能提供300多個編程接口（方法、屬性、事件），是完美軟件的最佳解決方案。
后端集成支持：采用獨立部署服務器，通過綜合計劃系統訪問，實現統一平臺，統一賬戶，統一操作的一站式服務
存儲介質采用Oracle作為存儲介質，將業務中對于數據的判定方式定義在存儲過程中，即在某范圍內，預警機制應該顯示的顏色的判斷方式以及預警范圍的百分比以及顏色的設定，存儲在Oracle的存儲過程中。此種設置可以方便后期維護人員對于預警范圍以及顏色的更改，同時在預警展示后，將展示的顏色存入數據庫，方便查看歷史預警時，不用再進行預警計算，加快歷史預警報表的展示。
Web Service技術：數據上報過程中采用到Web Service技術，使得運行在不同機器上的不同應用功能，無須借助第三方軟件或硬件， 就可相互交換數據或集成，減少了應用接口的花費，為整個公司、多個組織之間的業務流程的集成提供了一個通用機制。
4 預警機制功能劃分
預警機制的功能由5個功能模塊組成：模塊1 計劃數據管理；模塊2 數據上報；模塊3 預警標準；模塊4 分析及預警；模塊5 報表和實時告警。
對照該系統，模塊1可采用該系統的年度計劃數據庫，增加分公司、子公司經分解的季度、月度計劃數據庫。模塊2可采用該系統月度完成數上報功能，增加季度、月度計劃數據上報。模塊3和模塊4是新開發的功能。模塊5在該系統月度分析表基礎上，轉化為分析預警綜合報表。
由此可見，預警機制實現過程共享了該系統所有硬件資源，年度計劃數據、歷史計劃完成數據、月度計劃完成數據，共用了模塊2上報端口和模塊5報表展示端口。預警的審批、審核、報告流程與該系統跟蹤分析對應流程合并，提高工作效率。
5 預警機制的實現方案
預警機制以地（市）、縣公司上報的月度計劃、月、年度完成值，省公司下達的年度計劃值為基礎數據，經過事先設定的計算公式對基礎數據進行運算、分析和預警狀況識別，在該系統年度計劃跟蹤分析和報表基礎上開發出新功能，達到增加預警機制功能的目的。實現方案介紹如下。
預警機制實現方案主要分為3個部分：預警標準、計劃數據的設定和管理；基于預警模板的分析及預警實現；預警報表生成、展示和保存。
5.1 預警標準、計劃數據的設定和管理
預警用數據分兩類：計劃數據和預警標準。數據來源：一是計劃數據庫（模塊1），即模塊2收到每個月地（市）、縣通過各層級綜合計劃系統上報的完成數據，季度、月度計劃數據后，存入Oracle計劃數據庫（模塊1）。二是預警標準數據，包括預警指標體系、預警周期、預警分級及每一指標預警閾值標準。預警數據可預先固化在模塊3中，或由模塊2收集，進入模塊3數據庫管理。預警數據可進行實時共享，最終根據模塊4分析，對數據進行實時展示、預警，并且賦予顏色進行區分，形成分析、預警結果數據庫。
5.2 基于預警模板的分析及預警實現
模塊1 計劃數據管理：計劃數據來自兩部分，即上級下達計劃數據；本級通過模塊2輸入季度、月度計劃目標數據。
模塊2 數據上報：在去年同期數等歷史數據基礎上，增加上報的季度、月度計劃數據構成計劃完成數據庫，用于模塊4產生預警數據在終端實時顯示告警信息。即將每個月地、縣公司通過各層級綜合計劃系統上報的完成數據以及季度、月度計劃數據，存入Oracle計劃數據庫（模塊1）。
模塊3 預警標準：主要根據地、縣公司計劃管理特點，確定預警指標體系、預警周期、預警分級及每一指標預警閾值標準，建立預警標準數據庫。
模塊4 分析及預警：主要基于預警模板邏輯由p_month_warning.sql程序實現。
在該系統的模板配置中為預警機制設定展示模板，在模板中需要設置指標編號，單位的編號以及判定的數據項，那么插件可以根據這3項配置鎖定數據庫中的數據進行判斷，同時這3項配置可以鎖定顏色展示的區域。
在Oracle存儲過程中設置預警范圍以及預警顏色的設定模板。例如某一計劃指標，在1%～5%完成率標準偏差之內屬于紅色預警，0.5%～1%完成率標準偏差之內屬于黃色預警，其他范圍是正常（綠色），則需要設置如下模板設定：
case
when val >= -0.005 then'綠色'
when -0.01
when val < -0.01 then '紅色'
end as warning_level
5.3 預警報表的生成、展示和保存
（1）預警報表功能及生成：專業部門終端在報送月度數據時，同時實時展現預警專業報表；綜合終端改進該系統“月度跟蹤分析表”為具有定量和定性結合，展示與計劃數據結合的“月度分析預警全景表”，與“年度預警全景表”、“縣公司預警匯總表”實現綜合計劃預警管理的不同時期、不同單位、不同層次的需要，提供地、縣公司輔助決策信息化管控手段，構建地縣一體的綜合計劃指標預警信息化支撐體系。預警報表功能如下：①月度分析預警全景表：對該系統的月度完成歷史數據進行共享，填報本月完成、下月計劃后，就可以對當月指標進行實時預警、分析。預警欄可以實時顯示顏色，直觀展示預警狀態。②年度預警全景表：共享本年度每個月上報的月度跟蹤分析的數據，可以對每個月的指標進行預警識別。預警欄可以實時顯示顏色，直觀展示預警狀態。實現年度計劃多版本，季度計劃、月度計劃多維度預警功能。③縣公司預警匯總表：共享每個月各縣公司上報的月度跟蹤分析的數據，對每個月各縣公司指標進行預警識別。預警欄可以實時顯示顏色，直觀展示預警狀態。
（2）預警報表展示：展示頁面程序togetherContent.jsp，使用DWR以及JNDI技術將數據庫的主記錄取出以表格形式展示；同時展示頁面eReport.jsp程序中，使用renderMonthWarning方法會根據展示出來的報表數據以及相應的范圍設置，將匹配相應的顏色展示在第二個sheet頁面的指定位置上。
1 房地產開發項目計劃管理的基本理念
通常來講，地產開發項目的目標是利潤，這里包括狹義的利潤(財務利潤)，即項目最終決算利潤或年度決算利潤，也包括廣義的利潤(企業經營成效)，可以理解成企業品牌、產品形象、社會關系的有效塑造和提升對企業長期利潤的有利影響。一般情況下財務利潤是首要目標，廣義利潤也要作為必須考慮的因素。為簡化討論，本文暫以前者為主要考慮因素。
在對項目最終決算利潤進行衡量時，按照現資理念，已較少使用財務報表數，而是更多的運用財務計劃經濟管理的理念，以“凈資產收益率”作為核心指標，其來源于杜邦分析體系：
凈資產收益率=銷售凈利率(NPM)×資產周轉率(AU，資產利用率)×權益乘數(EM)，其中：
銷售凈利率(NPM)=凈利潤/總收入
資產周轉率(AU)=總收入/總資產
權益乘數(EM)=總資產/總權益資本
NPM體現了單位銷售額的利潤，要提高此項需要在產品溢價上下功夫，一般通過良好的戶型和平面布置、社區景觀、教育醫療配套，科學的成本管理來實現。綜合來看，此項指標考察了開發商的營銷定位、項目規劃、產品研發、成本控制等環節的水平，開發計劃管理作為統籌管理工具將在此方面發揮重要作用。
AU主要體現了單位投入獲得的銷售額，要提高此項，一般通過提高開發速度、壓縮開發周期，從而獲得較高的周轉次數。在這個方面，項目計劃管理起到主要作用。
EM主要體現資金杠桿比，但過高的杠桿比勢必加大開發商資金斷裂的風險，故宜根據企業融資能力和項目銷售前景和開發過程風險將EM控制在較合適的比例。
也即：地產開發計劃管理的基本理念是運用系統科學的思想，以提高地產開發資產周轉率為主要目標，運用各種管理手段對項目開發各專業進行統籌協調和管控的活動。
2 房地產開發計劃的總體框架
要談房地產開發項目計劃，必須談到地產公司計劃管理體系：體系從編制對象、編制周期兩個維度定義如下：按編制對象，分為項目計劃、公司計劃、部門計劃;按編制周期，分為全周期計劃、年度計劃、月度計劃。具體包括：
公司戰略規劃：公司3-5年發展方向和核心經營方針，是一切計劃管理的根本性指引。
項目節點計劃、項目開發總體計劃：項目節點計劃用于明確項目開發中的工作時間節點，是一種進度計劃。項目開發總體計劃是包含進度、資金、成本、銷售為一體的綜合性計劃。
公司年度綜合計劃：基于項目開發匯總計劃和專業版塊年度管理計劃編制，明確公司年度工作方向和重點。
公司月度計劃分解、部門月度計劃：基于公司年度綜合計劃編制，主要目的是保證年度計劃的月度落實。
3 房地產開發項目計劃管理的常規操作方法
3.1 項目開發總體計劃編制與調整
項目開發總體計劃是一種基于節點計劃的項目多專業綜合計劃，分“關鍵節點版”“一級節點版”兩階段編制，編制過程均由計劃部牽頭組織。主要編制步驟為：
步驟一：營銷部根據公司年度經營目標編制銷售計劃，并明確各業態各期銷售節點;
步驟二：計劃部依據銷售節點和公司要求編制關鍵節點計劃;
步驟三：成本部依據關鍵節點計劃和項目設計(概念)方案編制項目全周期成本測算(分解到年度或月度);
步驟四：前期部依據銷售計劃、節點計劃、成本測算進行項目土地和前期費用、部分稅費測算(分解到年度或月度);
步驟五：財務部依據銷售計劃、成本部和前期部提供的測算進行匯總現金流測算和損益測算(分解到年度或月度);
以上成果匯總形成《項目開發總體計劃(關鍵節點版)》，待一級節點計劃確定后，刷新形成《項目開發總體計劃(一級節點版)》。
項目開發總體計劃的調整和考核：按計劃調整所涉專業(計劃、營銷、成本、財務等)不同，項目開發總體計劃調整須經相應專業的部門負責人審核，報公司領導審批方可調整。計劃部在計劃局部調整后，務必及時組織計劃的整體刷新工作。
3.2 公司、部門年度計劃編制
3.2.1 編制準備
以各項目開發總體計劃為基礎，計劃部、營銷部、財務部分別匯總形成全項目全周期《項目關鍵節點匯總、中期開發規模一覽》《項目銷售匯總計劃》《項目財務匯總測算》(合稱《項目開發匯總計劃》)，均分解至年度。
3.2.2 編制過程
計劃部將《項目開發匯總計劃》的年度分解納入計劃;專業部門分別編制《專業版塊年度管理計劃》，如行政部編制《年度人力資源和招聘計劃》，質監安監部編制《年度工程質量提升建議方案》，等等。最后，計劃部匯總形成《公司年度綜合計劃》并報公司審批。
3.3 公司、部門月度計劃管理
3.3.1 公司月度計劃
計劃部組織進行公司年度綜合計劃的月度分解，作為各部門編制部門月度計劃的基礎。
3.3.2 部門月度計劃編制
各部門依據《公司月度分解計劃》編制本部門月度計劃，其中項目公司和與項目節點計劃有關的部門計劃需增加各項目《二級節點計劃》中應于下月開始的節點、之前延誤未完節點，其他部門需增加主要日常職能型工作。各部門每月25日前將下月計劃報計劃部。
計劃部審核各部門月度計劃，形成“月度計劃審核意見”，于每月底前與公司領導、相關部門溝通確認，作為計劃會上會材料;計劃部審核的原則為確保公司年度綜合計劃目標和各項目二級節點計劃實現，審核重點包括：與公司年度計劃和項目二級節點計劃相比有無漏項，開始和完成時間是否匹配，部分節點的開始和完成時間是否應延后或提前，工作權重是否合理，工作完成標準是否可度量，各部門各項工作計劃之間的匹配性，等等。
《各部門月度計劃(草案)》和“月度計劃審核意見”共同作為上會材料，接受會議質詢。
計劃部按照會議要求，在計劃會后完成對《各部門月度計劃(草案)》的修訂。
3.3.3 部門月度計劃執行、跟蹤、評價、考核
各部門按計劃會通過、計劃部的部門月度計劃安排工作，每月底前將本月計劃完成情況報計劃部。
計劃部跟蹤月度計劃執行情況，于每月中旬向公司領導提交《月度計劃中期跟蹤報告》，以便其及時掌握項目進度、協調解決緊急問題;計劃部以現場調查為基礎，以客觀公正、重點突出為原則，結合各部門的匯報情況，于每月底前形成“月度計劃執行評價意見”并與公司領導、相關部門溝通確認，作為計劃會上會材料。
行政部以計劃會決議要求為依據，按照《公司績效考核辦法》組織月度績效考核。
4 結束語
因篇幅所限，對房地產開發計劃管理只是進行了概括性說明。筆者認為在實踐中有以下兩點需要特別注意：
4.1 著眼于杜邦公式，結合項目經濟測算模型進行計劃管理
鑒于房地產項目開發本質上是一種經濟活動，杜邦公式務必作為進行計劃管理的出發點，萬不可為了計劃管理而做計劃管理，這在確定計劃管理制度和框架、確定關鍵工作和計劃關鍵節點，保證計劃管理在大的方向上不脫離企業經濟屬性和管理本意至關重要;計劃可以“總體計劃”的形式存在，而不單純關注于工作節點，但仍不能反映項目開發過程全貌，在實操中，計劃管理務必結合經濟測算模型進行具體的管理，看清事件和工作背后的經濟行為本質，方能做出正確決定，這一點在計劃編制階段就應注意，尤其在計劃進行過程中對計劃進行調整是非常重要。
4.2 計劃管理需全專業參與，強有力部門牽頭
計劃管理過程尤其是編制過程務必強化多專業協同，可采用“互提需求”的方法，即要求各部門基于完成本部門計劃工作的需要，用窮舉的形式對其他部門的工作提出需求，這在防止計劃漏項方面很有效果;另外，作為牽頭單位的計劃部人員務必通曉全專業基本知識，這對企業寬口徑人才水平提出了較高的要求。
一、傳統組織結構模式及其存在的問題
從資本主義工業化大生產時代起出現了大致六種常見的企業組織結構形式，它們分別是：直線結構，職能結構，直線－職能結構，事業部結構，分權結構，矩陣結構。這些傳統企業的組織結構模式以及在這以后的其他組織結構模式都是以工業經濟為前提，共同體現了工業經濟的特有屬性，即按照工業經濟社會工業生產的要求，組織與完善企業的微觀結構。但隨著經濟的不斷發展和社會環境的不斷變化，特別是進入知識經濟時代以來，各種組織結構理論越來越突顯出共同的問題：第一，簡單化分權，組織中或多或少帶有集權主義傾向。這使得組織成員缺乏責任感、自律意識，從而使下級的個人能力和創造性往往無法得到體現和發揮。第二，溝通成本加大，容易產生本位主義。組織間信息傳遞緩慢，層次間和部門間的協調任務重，這樣客觀上延長了信息的時效性，易產生“官本位”意識，無形中增加了組織投入。第三，中間層級的職能管理缺乏。常會出現有層級、無職能現象，致使管理的科學、規范性程度較差。第四，企業人文問題。這些問題包括缺乏組織政策認識上的清理、員工的文化慣性等為組織變革和戰略轉型增加了新的困難。
傳統組織結構模式的不足決定了它們與現代知識經濟的不協調，也同樣決定了其遲早將被現代知識經濟所淘汰的命運。當然，這并不是排除傳統組織結構模式通過對自身進行必要的修補以暫時適應新經濟要求的可能。在短期內，這對企業發展并無大的影響，但從組織長期發展的趨勢來看，構建一種新的組織結構模式來適應知識經濟時代下企業組織系統的彈性化要求是勢在必行。
二、企業組織結構柔性化的內涵
所謂柔性，同適應性一樣是指連續性地做出臨時性調整。由于組織是建立在個人、群體和組織內部子單位之間的動態合作以及與外部環境功能互補的基礎之上的，因而柔性已成為組織在不確定環境中求得生存和發展的一個不可缺少的因素。柔性化組織正是要強調組織成員之間的信任、合作與信息共享，柔性化組織所隱含的管理理念主要表現為：組織邊界網絡化、管理層級扁平化、組織結構柔性化和組織環境全球化。其中組織結構柔性化是以創新能力為宗旨,通過分工合作、共擔風險，以及適當的權限結構調整,向基層員工授權，并滿足員工的高層次需要，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，從而把組織意志變為個人的自覺行動。組織結構柔性化的特點就在于結構簡潔，反應靈敏、迅速，靈活多變，以達到快速適應現代市場需求。
需要強調的是，組織結構柔性化產生的根本價值點在于其能從員工、客戶及其他利益相關者的多種需求出發，提倡“團隊式合作”的責任意識，使組織能夠根據環境的變化，迅速、有效地配置企業所有的資源，然后通過發揮整體資源優勢以解決組織發展中所面臨的特定問題。
三、組織結構柔性化的實現途徑和方法
企業組織結構作為組織發揮作用的支柱,在對其變革時就要從滿足企業成長的要求著眼,通過變革整合企業業務流程、組織結構和企業文化來增強本企業的核心競爭力，優化企業的組織系統。從具體實踐來看,企業內要構造這么一個開放的、動態的組織結構，以適應不斷變化的組織環境，可以在以下幾方面著手進行柔性化變革：
（一）提高管理者職責能力，削除作風，對企業人力資源進行柔性化管理
在一個組織中，作為“掌舵手”的管理者如果不稱職，不但不能很好地完成工作任務，降低企業運行的效率，而且很大程度上影響組織變革。現有學者經過元勝任力研究表明，認為管理者可分層來提高職責能力：高層應該更加注重創造力、系統思維判斷力、思維敏捷和綜合分析能力的提升，中層可以在實踐能力、解決問題的學習能力和溝通能力這幾方面進行重點發展，基層管理者可以重點發展反省、自我管理和信息管理這幾方面的能力。不僅如此，對于那些喜歡寫又長又臭的報告，以及喜歡“站在別人肩上”空空而談者，具備了作風的這些人來領導企業必將嚴重阻礙組織的發展。要削除這種管理錯位，除了不斷加強企業文化建設外，就要求企業做好內部提升和外部招聘制度，為企業尋找高素質的管理人才，建立一種靈活的、柔性化的引進人才和推動人才成長的機制。從而為企業組織結構變革掃清障礙。
（二）利用柔性化組織管理理念，構建“團隊”型組織，增強組織群體凝聚力
事實上，在一個企業組織中員工所擁有知識的多少已成為企業創造財富的主要來源。這里的知識存在形式一般可分為顯性知識和隱性知識，在前者主要體現在如專利、科學發明、特殊技術等，后者則是員工的創造性知識、思想和主觀能動性的表現。顯性知識已為人所共知，隱性知識卻只存在員工的頭腦中，較難掌握和控制。強行顯然是不可能的，這就要求企業以人為本，注重對員工個體全面的培養和鍛煉，并提供機會，尊重他們的個體價值，使其認識到自身對企業的重要性，從而對組織產生歸屬感。在實際管理當中可運用如“激勵機制”這種柔性手段。
在企業構建團隊型組織的過程中，要注意“偽團隊”這種組織形式。沒有真正的相互協作與共同的責任的團隊，那么它的存在將會大大降低了組織的效率，不但不利于員工的和睦團結，而且挫傷員工的熱情和積極性。具體方法，可建立以組織任務為導向，強調工作能力與工作成績的臨時性的工作組，團隊成員可以是臨時選任的。通過這種靈活的組織結構形式實現組織結構的柔性化。當然在組織對外活動中可保留原來職務稱呼，但在新工作組中全都是一般職員，利用“目標管理法”對工作進行激勵。
(三)減少組織縱向層級，由集權向分權過渡
一般來說，管理層級越多，會增加信息流通成本，使組織對外界信息反映遲緩。為此，削減組織層級，推倒組織間的圍墻，向員工進行授權，實現管理層級扁平化，既有利于提高組織對環境的適應力，也有利于組織降低日常運行成本。這一點一方面可通過裁減冗余人員、重新招募工作能力強的員工為企業注入新鮮的血液與活力，另一方面也要定期地開展對現有員工的教育和培訓，使他們的工作進一步滿足企業發展的需要。例如，通用公司總裁韋爾奇認為，先前通用電器主管人員只是簡單地告訴員工該做什么，而員工們只是按部就班地完成主管交給的工作，但決不多做什么。因此他提出“通力合作計劃”，以使員工獲得更多的權力、工作自由，并運用自身的創造性來改進公司日常經營。
(四)適時轉變戰略，增強企業運行的柔性化
為了不斷適應未來的多變性，企業應根據經營狀況及戰略地位選擇轉變戰略，如通過實行彈性預算，滾動計劃。具體做法可以是：(1)企業在做戰略分析時，要在信息獲得能力的基礎上，做出適合自己企業特點的分析模型；(2)做好年度計劃和戰略規劃的結合。企業在制定3～5年滾動戰略規劃的時候，要包括最近1年的年度計劃，年度計劃根據滾動戰略規劃第一年的分目標來制定，要說明具體的完成時間和主要的責任人；(3)是以財務預算管理和目標責任制作為年度計劃的支持，一定要以財務預算管理和目標責任制的管理來支持企業的年度計劃的實現，從而保證戰略規劃的可操作性。
另外，有效地執行戰略，必須有一個戰略控制系統。需說明的是，執行到一定程度，不得不調整，這也是一種控制。企業在對影響每個項目的變化的因素進行控制時，要先形成共識，沒有共識，公司的戰略行動將缺乏合力。提倡戰略創新，避免管理僵化。
【論文關鍵詞】傳統組織結構;組織結構柔性化;變革;途徑;方法
【論文摘要】在組織環境持續變化的今天，決定了一勞永逸的企業組織結構不可能成為管理的固定模式，柔性化的組織管理理念日漸成為組織結構變革的方向。基于此，文章從傳統組織結構中存在的普遍問題出發，分析了企業組織結構柔性化的內涵，探討了企業管理實踐中實現組織結構柔性化的途徑和方法。從而進一步優化了企業的組織系統,增強企業對不確定環境的適應能力。
【參考文獻】
[1]劉興國.知識經濟與企業組織結構[J].經濟師,2002，（5）.
[2]鄭必清，徐江華.淺談現代企業柔性化管理[J]．現代商業,2007，(14).
一、傳統組織結構模式及其存在的問題
從資本主義工業化大生產時代起出現了大致六種常見的企業組織結構形式，它們分別是：直線結構，職能結構，直線－職能結構，事業部結構，分權結構，矩陣結構。這些傳統企業的組織結構模式以及在這以后的其他組織結構模式都是以工業經濟為前提，共同體現了工業經濟的特有屬性，即按照工業經濟社會工業生產的要求，組織與完善企業的微觀結構。但隨著經濟的不斷發展和社會環境的不斷變化，特別是進入知識經濟時代以來，各種組織結構理論越來越突顯出共同的問題：第一，簡單化分權，組織中或多或少帶有集權主義傾向。這使得組織成員缺乏責任感、自律意識，從而使下級的個人能力和創造性往往無法得到體現和發揮。第二，溝通成本加大，容易產生本位主義。組織間信息傳遞緩慢，層次間和部門間的協調任務重，這樣客觀上延長了信息的時效性，易產生“官本位”意識，無形中增加了組織投入。第三，中間層級的職能管理缺乏。常會出現有層級、無職能現象，致使管理的科學、規范性程度較差。第四，企業人文問題。這些問題包括缺乏組織政策認識上的清理、員工的文化慣性等為組織變革和戰略轉型增加了新的困難。
傳統組織結構模式的不足決定了它們與現代知識經濟的不協調，也同樣決定了其遲早將被現代知識經濟所淘汰的命運。當然，這并不是排除傳統組織結構模式通過對自身進行必要的修補以暫時適應新經濟要求的可能。在短期內，這對企業發展并無大的影響，但從組織長期發展的趨勢來看，構建一種新的組織結構模式來適應知識經濟時代下企業組織系統的彈性化要求是勢在必行。
二、企業組織結構柔性化的內涵
所謂柔性，同適應性一樣是指連續性地做出臨時性調整。由于組織是建立在個人、群體和組織內部子單位之間的動態合作以及與外部環境功能互補的基礎之上的，因而柔性已成為組織在不確定環境中求得生存和發展的一個不可缺少的因素。柔性化組織正是要強調組織成員之間的信任、合作與信息共享，柔性化組織所隱含的管理理念主要表現為：組織邊界網絡化、管理層級扁平化、組織結構柔性化和組織環境全球化。其中組織結構柔性化是以創新能力為宗旨,通過分工合作、共擔風險，以及適當的權限結構調整,向基層員工授權，并滿足員工的高層次需要，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，從而把組織意志變為個人的自覺行動。組織結構柔性化的特點就在于結構簡潔，反應靈敏、迅速，靈活多變，以達到快速適應現代市場需求。
需要強調的是，組織結構柔性化產生的根本價值點在于其能從員工、客戶及其他利益相關者的多種需求出發，提倡“團隊式合作”的責任意識，使組織能夠根據環境的變化，迅速、有效地配置企業所有的資源，然后通過發揮整體資源優勢以解決組織發展中所面臨的特定問題。
三、組織結構柔性化的實現途徑和方法
企業組織結構作為組織發揮作用的支柱,在對其變革時就要從滿足企業成長的要求著眼,通過變革整合企業業務流程、組織結構和企業文化來增強本企業的核心競爭力，優化企業的組織系統。從具體實踐來看,企業內要構造這么一個開放的、動態的組織結構，以適應不斷變化的組織環境，可以在以下幾方面著手進行柔性化變革：
（一）提高管理者職責能力，削除作風，對企業人力資源進行柔性化管理
在一個組織中，作為“掌舵手”的管理者如果不稱職，不但不能很好地完成工作任務，降低企業運行的效率，而且很大程度上影響組織變革。現有學者經過元勝任力研究表明，認為管理者可分層來提高職責能力：高層應該更加注重創造力、系統思維判斷力、思維敏捷和綜合分析能力的提升，中層可以在實踐能力、解決問題的學習能力和溝通能力這幾方面進行重點發展，基層管理者可以重點發展反省、自我管理和信息管理這幾方面的能力。不僅如此，對于那些喜歡寫又長又臭的報告，以及喜歡“站在別人肩上”空空而談者，具備了作風的這些人來領導企業必將嚴重阻礙組織的發展。要削除這種管理錯位，除了不斷加強企業文化建設外，就要求企業做好內部提升和外部招聘制度，為企業尋找高素質的管理人才，建立一種靈活的、柔性化的引進人才和推動人才成長的機制。從而為企業組織結構變革掃清障礙。
（二）利用柔性化組織管理理念，構建“團隊”型組織，增強組織群體凝聚力
事實上，在一個企業組織中員工所擁有知識的多少已成為企業創造財富的主要來源。這里的知識存在形式一般可分為顯性知識和隱性知識，在前者主要體現在如專利、科學發明、特殊技術等，后者則是員工的創造性知識、思想和主觀能動性的表現。顯性知識已為人所共知，隱性知識卻只存在員工的頭腦中，較難掌握和控制。強行顯然是不可能的，這就要求企業以人為本，注重對員工個體全面的培養和鍛煉，并提供機會，尊重他們的個體價值，使其認識到自身對企業的重要性，從而對組織產生歸屬感。在實際管理當中可運用如“激勵機制”這種柔性手段。
在企業構建團隊型組織的過程中，要注意“偽團隊”這種組織形式。沒有真正的相互協作與共同的責任的團隊，那么它的存在將會大大降低了組織的效率，不但不利于員工的和睦團結，而且挫傷員工的熱情和積極性。具體方法，可建立以組織任務為導向，強調工作能力與工作成績的臨時性的工作組，團隊成員可以是臨時選任的。通過這種靈活的組織結構形式實現組織結構的柔性化。當然在組織對外活動中可保留原來職務稱呼，但在新工作組中全都是一般職員，利用“目標管理法”對工作進行激勵。
(三)減少組織縱向層級，由集權向分權過渡
一般來說，管理層級越多，會增加信息流通成本，使組織對外界信息反映遲緩。為此，削減組織層級，推倒組織間的圍墻，向員工進行授權，實現管理層級扁平化，既有利于提高組織對環境的適應力，也有利于組織降低日常運行成本。這一點一方面可通過裁減冗余人員、重新招募工作能力強的員工為企業注入新鮮的血液與活力，另一方面也要定期地開展對現有員工的教育和培訓，使他們的工作進一步滿足企業發展的需要。例如，通用公司總裁韋爾奇認為，先前通用電器主管人員只是簡單地告訴員工該做什么，而員工們只是按部就班地完成主管交給的工作，但決不多做什么。因此他提出“通力合作計劃”，以使員工獲得更多的權力、工作自由，并運用自身的創造性來改進公司日常經營。
(四)適時轉變戰略，增強企業運行的柔性化
為了不斷適應未來的多變性，企業應根據經營狀況及戰略地位選擇轉變戰略，如通過實行彈性預算，滾動計劃。具體做法可以是：(1)企業在做戰略分析時，要在信息獲得能力的基礎上，做出適合自己企業特點的分析模型；(2)做好年度計劃和戰略規劃的結合。企業在制定3～5年滾動戰略規劃的時候，要包括最近1年的年度計劃，年度計劃根據滾動戰略規劃第一年的分目標來制定，要說明具體的完成時間和主要的責任人；(3)是以財務預算管理和目標責任制作為年度計劃的支持，一定要以財務預算管理和目標責任制的管理來支持企業的年度計劃的實現，從而保證戰略規劃的可操作性。
另外，有效地執行戰略，必須有一個戰略控制系統。需說明的是，執行到一定程度，不得不調整，這也是一種控制。企業在對影響每個項目的變化的因素進行控制時，要先形成共識，沒有共識，公司的戰略行動將缺乏合力。提倡戰略創新，避免管理僵化。
攜創
深圳市攜創人力資源管理有限公司自2004 年開始在中國地區開展高端人才服務業務。作為一家國際化的管理咨詢公司，其業務地區范圍主要覆蓋：澳大利亞、中國大陸及香港。為國內外大、中型企業及跨國公司提供高端人才招聘服務、海外人才就業及相關人力資源咨詢服務、國際化薪酬方案等。創造了獨有的先進評核系統，協助客戶更高效、快速的招攬人才，并成為國內、外覆蓋行業范圍最廣、區域最多的高端人才信息平臺。
尚賢達
深圳尚賢達人力資源有限公司專注于為優秀企業提供尖端人尋獵、配置以及團隊建設服務。公司專職顧問和專家團隊成員大多來自跨國企業、上市企業、著名民營企業、大型國有集團的中高級管理者和資深專業人士，有豐富的獵頭實踐經驗和廣泛的人脈資源。致力于和優秀企業、優秀人才建立長期戰略合作伙伴關系。嚴格執行系統化、專業化、科學化德迅尋獵流程，為企業和人才創造核心核心競爭優勢和智力資本增值。
拓培
廣州拓培人力資源顧問有限公司是中國第一代專業的人才顧問公司 自1997年成立以來，連續十幾年來已成功地為眾多在中國經營的跨國公司、歐美外資公司、香港公司以及有一流實力的國內公司等各類具代表性的中外著名企業提供了優良的人才尋訪服務。經過多年在
人才行業的經營，積累了豐富的人才信息資源，形成了一套高效快捷和專業性的運作模式，培養了一批經驗豐富的顧問團隊。
以下職位由上述獵頭公司提供
職位：電子商務運營總監
年薪：25～35 萬
工作地點：深圳
崗位職責：
1. 對電商市場整體趨勢、競爭對手等情況進行分析以及對網絡各項運營指標進行分析和總結，制定合理的運營計劃；
2. 制定電子商務數據分析模板，對客戶消費行為進行充分挖掘和分析；
3. 根據經營戰略和業務需求，規劃公司電子商務，合理設置部門崗位及流程；
4. 具有電子商務平臺包括B2B/B2C 直接負責運營計劃、實施執行的實際工作經驗。
職位：新材料公司銷售副總
年薪：100～200 萬
工作地點：合肥
崗位職責：
1. 根據公司戰略規劃，負責制定公司營銷策略，并推動實施；
2. 負責組織年度市場規劃及銷售預算的分解并推動目標達成；
3. 負責公司戰略客戶的開拓及管理，并主持重大營銷合同的談判與簽訂工作；
4. 深入了解本行業，把握最新銷售信息，為企業提供業務發展戰略依據；
5. 負責銷售隊伍的團隊管理，并推動銷售隊伍的人才梯隊建設。
職位：公司副總經理
年薪：面議
工作地點：北京
崗位職責：
1. 協助總經理制定公司的發展規劃、年度經營計劃及改革方案。完成分管部門各項年度計劃和目標。
2. 按分工協助主持公司的日常經營管理活動，加強分管部門員工管理、現場管理、服務管理、質量管理等工作。
3. 協助建立健全公司統一、高效的管理體系和組織結構。
4. 協助總經理組織開展日常工作，根據工作職責的需要，加強分管部門管理人員的甄選和培育工作。
5. 負責組織制定分管部門的績效考核指標，并負責推進公司各項規章制度的實施。
6. 完善、修訂分管部門的內部管理制度和工作流程，使跨部門的合作更加有序流暢。
職位：服裝品牌總監
年薪：30～35 萬
工作地點：上海
崗位職責：
1. 負責公司品牌建設、維護及提升品牌形象和價值；
2. 負責公司的品牌推廣策略及終端形象管理；
3. 負責公司各品牌的定位、形象風格的制定，各季產品的開發；
4. 根據企業和品牌的整體發展戰略，制定公司整體開發計劃，并確定年度產品發展目標、策略和市場計劃；
5. 公司內部大型品牌活動的組織策劃、實施，參與、指導及公司品牌系列媒體活動計劃的審核和執行；
職位：事業部總監
年薪：50～80 萬
工作地點：深圳
崗位職責：
1. 根據公司年度經營計劃，制定本部門月度銷售目標和費用預算；
2. 帶領團隊成員維系商，幫助客戶完成銷售任務；
3. 團隊管理及考核、激勵，及培養；
4. 根據市場趨勢和數據分析，調整營銷策略和產品銷售結構；
