時間：2023-06-06 09:33:13
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇組織文化，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
一、組織文化不認(rèn)同：高校畢業(yè)生就業(yè)難的主體癥結(jié)
文化認(rèn)同是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要相關(guān)各方積極、主動參與和溝通，更需要新參與者的相應(yīng)知識能力儲備。高校畢業(yè)生就業(yè)過程中的組織文化不認(rèn)同，其原因是多方面的，經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展方式大轉(zhuǎn)變是宏觀因素，畢業(yè)生數(shù)量急劇增長與畢業(yè)生就業(yè)制度轉(zhuǎn)軌是直接的客觀原因，而高校組織文化教育缺失與畢業(yè)生就業(yè)觀念轉(zhuǎn)變滯后則是教育因素與主觀原因。目前，我國高校通識教育和文化素質(zhì)教育體系中缺少組織文化教育內(nèi)容，即便是在專門致力于幫助畢業(yè)生實(shí)現(xiàn)個體社會化和職業(yè)發(fā)展的就業(yè)指導(dǎo)課程教學(xué)中，組織文化教育也沒有獲得應(yīng)有的份量與地位。教育部印發(fā)的《大學(xué)生職業(yè)發(fā)展與就業(yè)指導(dǎo)課程教學(xué)要求》（教高廳[2007]7號）將該課程的主要內(nèi)容界定為建立生涯與職業(yè)意識、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、提高就業(yè)能力、求職過程指導(dǎo)、職業(yè)適應(yīng)與發(fā)展、創(chuàng)業(yè)教育等六個部分，只在職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)適應(yīng)與發(fā)展兩部分中提及工作環(huán)境，沒有專門討論組織文化。在國內(nèi)諸多就業(yè)指導(dǎo)相關(guān)教材中，極少講授組織文化內(nèi)容，個別教材，如教育部全國高等學(xué)校學(xué)生信息咨詢與就業(yè)指導(dǎo)中心組編的《大學(xué)生職業(yè)發(fā)展與就業(yè)指導(dǎo)》，只在四級目錄下介紹“組織文化及類型”，篇幅短小，不足千字。教育行政部門沒有明確要求，教材相關(guān)內(nèi)容缺失，實(shí)際教育指導(dǎo)不足就不難設(shè)想了。而美國里爾登等編著的《職業(yè)生涯發(fā)展與規(guī)劃》教材專設(shè)一章“組織文化與有效工作”，全面介紹社會契約、組織特點(diǎn)、組織文化、組織類型、組織結(jié)構(gòu)、組織發(fā)展以及如何結(jié)合組織文化規(guī)劃個人生涯、選擇職業(yè)，并在其他相關(guān)章節(jié)中深入討論組織文化問題；同時，作者還在教材前言中明確指出：“同樣的基礎(chǔ)課程從1974年就開始開設(shè)了”[3]。組織文化教育內(nèi)容缺失雖然不是我國高校畢業(yè)生就業(yè)結(jié)構(gòu)性困難以及初入職場頻繁跳槽的全部原因，但相應(yīng)教育不足導(dǎo)致的文化不了解不認(rèn)同，必然是不可回避的重要心理因素。美國等發(fā)達(dá)國家百余年就業(yè)指導(dǎo)歷史及其做法為我們提供了一種可供借鑒的經(jīng)驗：包括就業(yè)指導(dǎo)在內(nèi)的高校通識教育不能忽略組織文化研究與教育。
二、人職匹配：組織文化研究的另一種功能及其內(nèi)容
研究者一般認(rèn)為，組織文化是一個穩(wěn)定的社會團(tuán)體的獨(dú)特、持久、顯著而令人難忘的特征，是理解組織行為的關(guān)鍵，既異常穩(wěn)固又不斷發(fā)展變化，更多地著眼于組織發(fā)展，這也是以往組織文化研究的重點(diǎn)。如果換一個視角，從組織成員或未來的組織成員出發(fā)，我們會發(fā)現(xiàn)，組織文化研究有利于推動實(shí)現(xiàn)人職合理匹配，能幫助自覺研究組織文化的個體更有效地選擇、融入和引領(lǐng)組織文化，更理想地就業(yè)和發(fā)展。組織文化是畢業(yè)生職業(yè)生涯即將展開的背景和工作情景，個體生涯發(fā)展與其理解和有效運(yùn)用組織文化知識的能力息息相關(guān)。無論是職業(yè)生涯初期的規(guī)劃設(shè)想、求職應(yīng)聘，還是后續(xù)的崗位適應(yīng)、長遠(yuǎn)發(fā)展，與組織文化相關(guān)的知識能力都對畢業(yè)生具有不可低估的重要影響。組織文化研究在促進(jìn)大學(xué)生就業(yè)、實(shí)現(xiàn)人職合理匹配方面至少具有三重功能。一是導(dǎo)向功能。在大學(xué)生職業(yè)能力培養(yǎng)重點(diǎn)的選擇上，不同的組織文化側(cè)重點(diǎn)不同，對求職者具有導(dǎo)向作用，是求職者發(fā)展職業(yè)能力的“方向盤”。求職者在知曉組織文化要求后，必然會根據(jù)其要求有針對性地培養(yǎng)相應(yīng)能力素質(zhì)。組織文化教育對求職者的職業(yè)選擇也具有導(dǎo)向功能，包括組織文化在內(nèi)的社會環(huán)境是影響職業(yè)選擇的重要因素。我們能通過組織文化教育來引導(dǎo)大學(xué)生樹立科學(xué)的人生觀及職業(yè)價值觀，自覺將個人理想與社會需求有機(jī)結(jié)合起來，選擇到社會最需要、最能發(fā)揮自己才干的單位和崗位砥礪品格、積累經(jīng)驗和建功立業(yè)。二是激勵功能。組織文化研究能為未來的求職者源源不斷地提供發(fā)展自身職業(yè)能力、做好職業(yè)準(zhǔn)備、勇敢求職以及謀求不斷發(fā)展的“動力源”。組織文化主要是回答有關(guān)組織的為何而有、如何生存、作用何在等基本問題，是團(tuán)結(jié)組織成員、激勵其完成共同使命、激發(fā)其創(chuàng)造力和能量的核心因素。大學(xué)生接觸、了解用人單位組織文化的時間越早，越能激起其提高就業(yè)能力的主觀能動性；對就業(yè)行業(yè)、單位的組織文化理解越深刻，就業(yè)準(zhǔn)備越充分，職業(yè)發(fā)展空間越廣大。三是篩選功能。組織文化研究能提供一把很好的“篩子”。它能幫助求職者篩選和找到擁有適合求職者的組織文化的工作單位；它還能把組織中表現(xiàn)平平者與優(yōu)秀者區(qū)別開來。尋找工作時求職者的重要任務(wù)就是對目標(biāo)單位的組織文化有準(zhǔn)確、清晰的理解。組織希望其新成員能及時接納、適應(yīng)組織的文化，并能按照組織文化的約定俗成行事。在未來，對組織的領(lǐng)導(dǎo)更多的是對組織文化的引領(lǐng)。最優(yōu)秀的新員工往往就是那些態(tài)度積極、與同事和諧相處、對組織文化有一定了解并快速適應(yīng)的成員。大學(xué)生有計劃地學(xué)習(xí)和了解組織文化，有助于自身的職業(yè)生涯發(fā)展。組織文化研究涉及管理、社會、文化等諸多學(xué)科，內(nèi)容繁多。出于職業(yè)選擇與生涯發(fā)展的目的，大學(xué)生應(yīng)著重研究組織文化的下述三個方面的內(nèi)容。一是組織文化的內(nèi)涵、特點(diǎn)、類型及其發(fā)展趨勢。作為組織文化的重要組成部分，個體與組織的關(guān)系正在發(fā)生深刻變化。工作者對組織的合理期待越來越可能從單一的經(jīng)濟(jì)待遇向不斷的培訓(xùn)以使他們更有生產(chǎn)效率、在市場中更有競爭力轉(zhuǎn)變，工作安全感已經(jīng)從對工作或就業(yè)的安全感轉(zhuǎn)移到對可就業(yè)能力的安全感上，工作者努力發(fā)展技能和能力，組織愿意在市場上為此支付費(fèi)用。鐵飯碗已不是在一個地方吃一輩子飯，而是一輩子在什么地方都有飯吃。大學(xué)生在學(xué)習(xí)了解組織文化常識的基礎(chǔ)上，應(yīng)切實(shí)研究和把握組織文化的這種變化趨勢。二是選擇適合自己的組織文化的方法。不同的組織文化就是不同的工作環(huán)境，適合不同的人格類型。霍蘭德（Holland）認(rèn)為，有六種職業(yè)人格同六種工作環(huán)境相對應(yīng)：實(shí)用型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型和事務(wù)型[4]。各個環(huán)境類型之間存在明顯的文化差異，不同類型的人需要不同的生活或工作環(huán)境，適宜不同的組織文化；通過判斷是否選擇了適合個體的工作環(huán)境和組織文化，可以預(yù)測個體的職業(yè)滿意度、職業(yè)穩(wěn)定性及其成就。這種分類為我們實(shí)現(xiàn)人職合理匹配提供了一個良好的組織文化、工作環(huán)境分析框架。組織文化教育應(yīng)利用相關(guān)人格類型測評，幫助被指導(dǎo)者學(xué)習(xí)和掌握相關(guān)方法，選擇適合自己價值觀、興趣和技能的組織文化。三是了解和適應(yīng)組織文化的途徑與方法。組織文化是一種特殊的社會精神現(xiàn)象，既無處不在，又難覓蹤影，觀察、把握、融入和引領(lǐng)組織文化均有特定的途徑和方法，得法則事半功倍。人們可以通過組織及其成員的常規(guī)行為、規(guī)范、主導(dǎo)價值觀、情感或氛圍等來觀察和了解組織文化。大學(xué)生應(yīng)通過系統(tǒng)地組織文化學(xué)習(xí)研究，掌握正確對待工作文化與大學(xué)文化的區(qū)別以及時間管理、印象管理、同事關(guān)系管理等組織文化融入方法與技能。
三、加強(qiáng)組織文化教育：促進(jìn)大學(xué)生就業(yè)的對策與建議
組織文化是組織在發(fā)展過程中形成的穩(wěn)固而強(qiáng)有力的環(huán)境，沒有相對穩(wěn)固的組織文化，組織的存在和發(fā)展是不可設(shè)想的；同樣，不能及時了解和融入組織文化的畢業(yè)生，要實(shí)現(xiàn)加盟并獲得發(fā)展，也是不可設(shè)想的。加強(qiáng)組織文化教育是高校立德樹人的必然要求，是高校促進(jìn)畢業(yè)生就業(yè)的重要舉措。一要明確組織文化教育在高等教育中的應(yīng)有位置。高等教育是專業(yè)教育，專業(yè)教育總是與一定的職業(yè)、行業(yè)相聯(lián)系，高校畢業(yè)生將走進(jìn)具體的工作組織，組織文化教育是畢業(yè)生由學(xué)校人向社會人轉(zhuǎn)化、過渡的橋梁和紐帶，只有自覺而系統(tǒng)地引導(dǎo)學(xué)生全面、深入地了解、認(rèn)同組織文化，學(xué)生才能深刻理解單位，融入社會。缺乏組織文化教育的高等教育是殘缺不全的高等教育，缺乏組織文化教育的就業(yè)指導(dǎo)，容易誤入一種淺層次的技能訓(xùn)練。加強(qiáng)組織文化教育，是未來高等教育發(fā)展的必然趨勢，是促進(jìn)大學(xué)生自由而全面發(fā)展、順利就業(yè)的內(nèi)在需要。當(dāng)前高校落實(shí)組織文化教育有三條途徑：一是在專業(yè)教育中開展組織文化教育，既有利于牢固學(xué)生的專業(yè)思想，培養(yǎng)學(xué)生的專業(yè)情感，激發(fā)其專業(yè)學(xué)習(xí)熱情，也有利于組織文化教育的深入、系統(tǒng)開展，提高組織文化教育的實(shí)效性，能通過專業(yè)課教師將專業(yè)知識傳授、能力培養(yǎng)與相關(guān)組織文化教育有機(jī)結(jié)合起來，對學(xué)生進(jìn)行立體式培養(yǎng)。二是開設(shè)專門的組織文化研究課程，引導(dǎo)大學(xué)生自覺而系統(tǒng)地學(xué)習(xí)研究組織文化相關(guān)內(nèi)容。大多數(shù)高校這方面條件尚不成熟。最現(xiàn)實(shí)可行的辦法是第三條途徑，即在就業(yè)指導(dǎo)課程體系中增加組織文化研究相關(guān)內(nèi)容并組織實(shí)施。最理想的狀態(tài)當(dāng)然是，高校統(tǒng)籌上述三條途徑，創(chuàng)造條件讓組織文化研究進(jìn)教材、進(jìn)課堂、進(jìn)頭腦，讓學(xué)生在學(xué)習(xí)研究中了解、選擇、融入和引領(lǐng)組織文化，實(shí)現(xiàn)職業(yè)理想。二要注重組織文化體驗實(shí)踐教學(xué)。充分發(fā)揮職業(yè)實(shí)訓(xùn)、教學(xué)實(shí)習(xí)和就業(yè)見習(xí)在就業(yè)指導(dǎo)教學(xué)及組織文化認(rèn)同中的重要作用，推動實(shí)現(xiàn)實(shí)踐教學(xué)與就業(yè)指導(dǎo)、組織文化研究有機(jī)結(jié)合，引導(dǎo)學(xué)生在增強(qiáng)職業(yè)能力的同時注重組織文化體驗與融入；有針對性地組織學(xué)生走進(jìn)相關(guān)單位，深入內(nèi)部實(shí)地感受組織文化氛圍，提早體驗一回“單位人”，推動實(shí)現(xiàn)就業(yè)指導(dǎo)與組織文化研究顯性課程與隱性課程有機(jī)結(jié)合[5]；實(shí)施角色扮演策略，注重組織文化案例教學(xué)，引導(dǎo)學(xué)生關(guān)注就業(yè)、模擬就業(yè)、學(xué)會就業(yè)，贏得職業(yè)發(fā)展；還可組織系列生涯人物訪談，通過與典型生涯人物溝通、交流獲得組織文化信息，引導(dǎo)學(xué)生積累間接的職業(yè)生涯經(jīng)驗。三要搭建組織文化展示教育平臺。優(yōu)化校園硬件環(huán)境，讓校園的一草一木、一墻一室都變成感染人、教育人的活文化，讓校園硬件增強(qiáng)文化軟實(shí)力；根據(jù)辦學(xué)定位與特色，吸收和彰顯相關(guān)行業(yè)優(yōu)秀的組織文化，讓校園文化與學(xué)生未來就業(yè)單位的組織文化有機(jī)融合；有效利用校園網(wǎng)、校友網(wǎng)、就業(yè)網(wǎng)等創(chuàng)建用人單位組織文化展示展播專門欄目，有針對性地推介就業(yè)單位的組織文化；利用校園文化活動、招聘活動以及就業(yè)指導(dǎo)與組織文化研究課堂等載體，適度開展用人單位進(jìn)校宣講、組織文化模擬等組織文化進(jìn)校園活動。這樣既符合用人單位宣傳推廣的意圖，又能讓大學(xué)生便捷地了解用人單位的組織文化。四要提高教師尤其是就業(yè)指導(dǎo)與組織文化研究教師的組織文化教學(xué)能力。先進(jìn)的教學(xué)理念最終要依靠教師來實(shí)踐。引導(dǎo)大學(xué)生研究和學(xué)習(xí)組織文化是所有任課教師的共同責(zé)任，其中就業(yè)指導(dǎo)與組織文化研究課教師負(fù)有最直接的責(zé)任，高校應(yīng)創(chuàng)造條件鼓勵和安排他們到企業(yè)、機(jī)關(guān)等單位考察、實(shí)踐，積累對各類組織文化的感性認(rèn)識和實(shí)踐經(jīng)驗，提升其組織文化教學(xué)能力與指導(dǎo)能力。同時，也可以邀請社會各界精英進(jìn)校園講座，兼任就業(yè)指導(dǎo)與組織文化教育教師，豐富學(xué)校就業(yè)指導(dǎo)與組織文化研究師資來源，提升學(xué)校就業(yè)指導(dǎo)與組織文化研究教育的整體實(shí)力，通過社會精英把優(yōu)秀的組織文化帶進(jìn)校園、課堂，實(shí)現(xiàn)文化育人、人入文化的目的。
作者：鐘秋明 郭園蘭
(一)組織發(fā)展
組織發(fā)展一直是西方組織行為學(xué)和管理心理學(xué)研究領(lǐng)域中的一個熱門話題。20世紀(jì)50年代末，西方企業(yè)組織領(lǐng)域中就開始了組織發(fā)展的零星研究，以Lewink為代表的實(shí)驗室訓(xùn)練方法和其后的調(diào)查反饋的研究方法是現(xiàn)代組織發(fā)展研究的來源。80年代以來，各種新技術(shù)的迅猛發(fā)展，使得外在環(huán)境的變幻莫測給組織發(fā)展帶來了很大的壓力，學(xué)者對其研究重點(diǎn)也各有側(cè)重。而通過總結(jié)不同時期的研究重點(diǎn)，我們發(fā)現(xiàn)組織發(fā)展關(guān)注點(diǎn)是適應(yīng)社會發(fā)展變化的，從早期的組織變革到組織模式，到中間時段的組織效率和員工生產(chǎn)率研究，再到近來的領(lǐng)導(dǎo)力和人力資源發(fā)展，一直如此。而當(dāng)下的組織發(fā)展具有以下特征：組織發(fā)展是基于人員發(fā)展、團(tuán)隊發(fā)展層次上的延展；組織發(fā)展的路徑或模式多樣化；組織發(fā)展的設(shè)計依賴中層設(shè)計的聯(lián)系來貫通上層的組織愿景或目標(biāo)和底層的組織。
(二)組織文化
組織文化一直是組織研究的一個重要領(lǐng)域，為組織的復(fù)雜現(xiàn)象提供了一種解釋手段，同時也成為一條新的激勵和控制員工的途徑。組織文化的概念最早是由Pettigrew(1979)在“組織文化研究”一文中提出的，但是直到1982年才引起了管理學(xué)界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注。組織文化是指一個組織在長期的生存發(fā)展中形成的，并被組織大多數(shù)成員共同遵循的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。它能引導(dǎo)員工始終不渝地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力，促進(jìn)員工使命感、自豪感、歸屬感的形成，從而使員工在潛意識中形成一種對企業(yè)強(qiáng)烈的向心力。[]組織文化對組織成員、組織的內(nèi)部經(jīng)營管理都有影響,同時,組織文化也影響組織與外部環(huán)境的互動。總之，組織文化對組織發(fā)展起潛移默化的影響作用。
二、NLP(神經(jīng)語言程序?qū)W)與“組織NLP”的內(nèi)涵
NLP是神經(jīng)語言程序?qū)W的簡稱，首創(chuàng)于上世紀(jì)七十年代初期。美國語言學(xué)家約翰·格林德和身兼數(shù)學(xué)家、心理治療師和電腦專家的理查德·德勒集各家所長，用他們的學(xué)識和獨(dú)特的創(chuàng)造力，記錄總結(jié)了不同領(lǐng)域的卓越人才的成功模式，歷經(jīng)三年多的實(shí)驗與訓(xùn)練，形成了一套神經(jīng)語言程序?qū)W(Neuro-LinguisticProgramming)框架，語言怎樣影響我們的思維和行動。我們可以使用語言來進(jìn)行人與人之間的溝通，用語言來影響和激勵他人。《NLP管理法》一書中指出:組織是由人們所創(chuàng)造的，無論在任何組織中，人都是組織的最重要的資源，是組織的想象力和創(chuàng)造力的源泉。因此當(dāng)下我們所需要的管理方式，是一種能夠兼顧企業(yè)管理目標(biāo)和結(jié)構(gòu)，以及協(xié)調(diào)執(zhí)行工作的各種類型的人際關(guān)系技巧的管理方法。人通過NLP認(rèn)識自我溝通和他人溝通，并傳達(dá)影響力，我們的組織同樣可以通過“組織NLP”進(jìn)行內(nèi)化溝通，使得組織發(fā)展與組織文化相輔相成，共性發(fā)展，也使得組織文化對組織發(fā)展的隱性作用得以充分認(rèn)知。NLP的12條經(jīng)典語錄是現(xiàn)在心理學(xué)、社會學(xué)經(jīng)常應(yīng)用的，我們通過分析可以發(fā)現(xiàn)不同性質(zhì)的語言各有特點(diǎn)，溝通人的思維各有側(cè)重，由此歸納出三種語言模式：積極的、靈活的、認(rèn)可的三種性質(zhì)的話語。每種性質(zhì)話語均有特點(diǎn)，積極話語是激勵，給予發(fā)展能力；靈活話語是變通，給予便捷方法；認(rèn)可話語是堅持，給予力量支撐。NLP語言總體上是包含力量型、速度型、質(zhì)量型的語言程序。組織目標(biāo)是宏圖大略，為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，需要有相應(yīng)的使命，同時，也需要與之一致性的組織文化給予扶持，而組織文化和組織發(fā)展的溝通性和信任性程序可以概括為一個三維模型，分別是：激勵—變通—保持。“組織NLP”是保證組織上傳下達(dá)，人心所向，共同發(fā)展進(jìn)步的隱性機(jī)制，激勵是組織前進(jìn)的動力，有力量；變通是組織發(fā)展的要求，有速度；保持是組織運(yùn)動的保證，不是保守，是質(zhì)量的堅守。無論怎樣的組織文化，重視人也好，重視物也好，組織文化相同與否帶來的組織發(fā)展結(jié)果不盡相同，我們試著從中分析出一種隱性作用，來闡明組織文化對組織發(fā)展的“潛意識”影響。
三、案例探討
(一)相同的企業(yè)文化下不同的企業(yè)命運(yùn)——索尼和海爾
索尼和海爾兩家跨國企業(yè)都是技術(shù)過硬的研發(fā)產(chǎn)品的企業(yè)，企業(yè)核心文化都是創(chuàng)新，但是海爾企業(yè)在創(chuàng)新的道路上越走越好，而索尼企業(yè)卻走向了下行路。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障；“索尼”是情感型文化企業(yè)，它凝聚力強(qiáng)，并給予員工以較大的創(chuàng)新空間，但今天的索尼區(qū)別于其創(chuàng)始時期，照貓畫虎、左顧右盼使其無法走在時代的前沿。索尼創(chuàng)新是追求速度，追求眼前利益，這樣的溝通程序雖然是創(chuàng)新，但是只是一味取快，不計后果。那么對于組織發(fā)展來說，這樣的片面追求，會導(dǎo)致績效主義，最終導(dǎo)致利益眼前化，失去大局觀，必然最終失利。索尼不僅沒有被金錢的激勵帶動長足進(jìn)步，反而拖住了后腿，沒能保持曾經(jīng)的輝煌。而海爾的文化也是創(chuàng)新，其創(chuàng)新兼顧速度、力量、質(zhì)量。海爾通過調(diào)研市場，發(fā)明了小型的冰箱兼具書桌功能，銷量大好，這樣的創(chuàng)新，要求考慮全面，對于企業(yè)今后發(fā)展的促進(jìn)作用。海爾企業(yè)的溝通程序是保證質(zhì)量與保持品牌，激勵個人和企業(yè)共同目標(biāo)，因此海爾能夠蒸蒸日上。組織發(fā)展中這種“語言程序”使得相同的企業(yè)文化導(dǎo)致了不同的企業(yè)發(fā)展結(jié)果，這種隱性的作用是循序漸進(jìn)的影響組織的。
(二)不同的企業(yè)文化下趨同的企業(yè)使命——谷歌和IBM
谷歌的自由化組織文化氛圍和IBM企業(yè)規(guī)范化的企業(yè)文化是相差迥異的，但是兩個公司都取得了世界矚目的成績。在2014福布斯價值品牌排行榜上，谷歌第三，IBM第四，排名世界頂級的兩家企業(yè)有著不一樣的企業(yè)文化，卻又有著相同的組織發(fā)展結(jié)果和趨勢。IBM的敬業(yè)精神是一面旗幟，沒有任何企業(yè)會像IBM這樣給世界產(chǎn)業(yè)和人類生活方式帶來和將要帶來如此巨大的影響，這是時代周刊給予的高度評價。而Google內(nèi)部的組織形態(tài)是一種非框架、非結(jié)構(gòu)、非固定的狀態(tài)，但是也能實(shí)現(xiàn)非常的效率，實(shí)現(xiàn)高度的穩(wěn)定，其業(yè)績斐然證明管理的奇跡。IBM的紀(jì)律性是與Google的自由化都是其與眾不同之處。兩家公司的組織是注重效率與質(zhì)量并重的企業(yè)，這樣的組織在發(fā)展過程中，對于力量、速度、質(zhì)量的追求均不可少。雖然企業(yè)文化不盡相同，但“組織NLP”中，我們卻能發(fā)現(xiàn)共同之處——組織發(fā)展與員工發(fā)展并重，追求二者平衡下的速度和質(zhì)量，所以，在兩家企業(yè)不同的工作環(huán)境、工作氛圍中，員工與管理者能夠共同取得發(fā)展。一個組織的文化中，既包括共性的特征，也包括個性的特征。對員工有精神與物質(zhì)的雙重激勵，對瞬息萬變的外界環(huán)境能夠反應(yīng)迅速，適時變通，在激流勇進(jìn)的市場中有所固守，保持企業(yè)核心競爭力。組織發(fā)展中組織文化適應(yīng)各式各樣的企業(yè)組織，即使不同的企業(yè)文化也可能發(fā)展成一樣成功的組織，“組織NLP”這樣的程序語言是溝通企業(yè)與企業(yè)大腦的模式，其中，發(fā)揮的隱性作用能潛移默化的推動組織成員在組織文化中與組織發(fā)展保持嚴(yán)密一致性。
四、總結(jié)
（一）組織文化可以激發(fā)學(xué)生會成員強(qiáng)烈歸屬感，增強(qiáng)學(xué)生會的凝聚力。學(xué)生會組織文化通過把目標(biāo)認(rèn)同、價值共識和情感歸屬作為強(qiáng)化凝聚力的關(guān)鍵因素，讓學(xué)生會全體成員感到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與個人利益需求的實(shí)現(xiàn)是一體的。在雙贏一體化的目標(biāo)引導(dǎo)下，能最大限度地激勵學(xué)生會成員努力工作，積極進(jìn)取。當(dāng)學(xué)生會成員個人價值觀與學(xué)生會價值觀融為一體后，便可感到自己不僅在為學(xué)生會工作，為廣大師生服務(wù)，更是在為自己工作。此外，工作之余，結(jié)合學(xué)生會價值觀內(nèi)涵，科學(xué)設(shè)計一系列組織活動，通過活動拉近學(xué)生會成員及師生間的感情，構(gòu)筑一種親密的情感紐帶。最終達(dá)到學(xué)生會成員與學(xué)生會組織的和諧一致，激發(fā)起大家強(qiáng)烈的自豪感和歸屬感，使得學(xué)生會成員的士氣保持長盛不衰。
（二）組織文化對學(xué)生會成員有約束和規(guī)范作用成熟穩(wěn)定的學(xué)生會組織文化可以構(gòu)建學(xué)生會成員共同價值觀，建立基于學(xué)生會價值觀基礎(chǔ)上的組織愿景，并使大家共同認(rèn)可、接受并內(nèi)化為自身追求的學(xué)生會使命、任務(wù)、目標(biāo)以及價值信念體系，能夠產(chǎn)生眾人一體的感覺，使學(xué)生會孕育無限的生機(jī)和創(chuàng)造力。在共同價值觀的指引下，建立起基于學(xué)生會共同愿景基礎(chǔ)上的組織制度，并圍繞組織制度文化建立與之相匹配的統(tǒng)一行為模式，進(jìn)而把學(xué)生會成員的行為引導(dǎo)到實(shí)現(xiàn)學(xué)生會共同愿景的軌道上來。通過一系列學(xué)生會活動的強(qiáng)化，學(xué)生會組織文化逐漸體現(xiàn)出強(qiáng)大的規(guī)范與約束作用。學(xué)生會成員通過不斷實(shí)踐，把組織的行為規(guī)范逐漸內(nèi)化為自身的行為習(xí)慣，從而對學(xué)生會工作質(zhì)量精益求精。隨著時間推移，學(xué)生會組織文化不斷得到強(qiáng)化和傳承，對學(xué)生會成員的行為的約束與規(guī)范會十分有效。
二、學(xué)生會組織文化的內(nèi)涵
組織文化內(nèi)涵包含組織成員共同遵循的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。組織文化一旦成型，便會時刻存在于組織運(yùn)行的一切時空，及組織成員的一切行為之中。對學(xué)生會組織而言，其組織文化主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）物質(zhì)文化高校學(xué)生會作為黨領(lǐng)導(dǎo)下的學(xué)生群眾自治組織，是黨聯(lián)系廣大學(xué)生的紐帶，是培養(yǎng)大學(xué)生社會活動能力的重要場所，在高校中具有十分重要的地位。在學(xué)生會組織文化建設(shè)中，精神文化是目的，物質(zhì)文化是實(shí)現(xiàn)目的的途徑和載體，是推進(jìn)學(xué)生會組織文化建設(shè)的必要前提；物質(zhì)文化建設(shè)是學(xué)生會組織文化建設(shè)的重要組成部分和重要的支撐。一般情況下，高校均會為學(xué)生會提供獨(dú)立的辦公室、海報宣傳欄和學(xué)生活動場所，學(xué)生會辦公室應(yīng)配備必要的座椅、電腦等辦公設(shè)備及筆墨紙等辦公耗材，具備開會、值班、做材料等功能。此外，學(xué)生會辦公室和海報宣傳欄等工作陣地應(yīng)經(jīng)過基于學(xué)生會價值理念的個性化設(shè)計，比如墻壁文化建設(shè)、色彩空間設(shè)計等，符合學(xué)生會組織文化要求的辦公室、海報宣傳欄、活動場所等物質(zhì)文化建設(shè)有利于與學(xué)生會精神文化和諧共生，相互輝映，共同營造學(xué)生會組織文化的鮮明特色。
（二）制度文化學(xué)生會制度文化作為學(xué)生會組織文化的內(nèi)在機(jī)制，是維系學(xué)生會正常秩序必不可少的保障機(jī)制，是學(xué)生會組織文化建設(shè)的保障系統(tǒng)。高校學(xué)生會應(yīng)按照全國學(xué)聯(lián)章程中規(guī)定的學(xué)生會的基本任務(wù)要求，結(jié)合學(xué)生會組織成員成長需要，科學(xué)制定學(xué)生會程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的行為模式和運(yùn)行方式，組成學(xué)生會制度文化，進(jìn)而更快更好的實(shí)現(xiàn)學(xué)生會的組織目標(biāo)。學(xué)生會制度文化規(guī)定了學(xué)生會所提倡的行為和禁止的行為，帶有鮮明的強(qiáng)制性。學(xué)生會規(guī)章制度反映了學(xué)生會組織文化的規(guī)范性，是學(xué)生會組織文化得以強(qiáng)化和發(fā)展的重要保證。學(xué)生會制度文化包括三方面內(nèi)容：一是學(xué)生會CIS設(shè)計；二是針對學(xué)生會全體成員所制定的工作與行為規(guī)范；三是學(xué)生會以制度管理的社會模式、準(zhǔn)社會化的運(yùn)作等。學(xué)生會CIS設(shè)計包括學(xué)生會理念、行為識別和視覺識別設(shè)計與闡述，讓所有成員了解組織文化建設(shè)流程，并讓他們逐步參與進(jìn)來。學(xué)生會成員工作與行為規(guī)范包括每一個成員的崗位職責(zé)，及執(zhí)行工作職責(zé)中所要遵守的行為規(guī)范，體現(xiàn)了合格的學(xué)生會成員所應(yīng)具備的知識素養(yǎng)和人文精神；四三是包括學(xué)生會以自身管理制度為依據(jù)，參照社會組織運(yùn)行模式，進(jìn)行準(zhǔn)社會化的運(yùn)作與管理。
（三）精神文化學(xué)生會精神文化建設(shè)是學(xué)生會組織文化建設(shè)的核心內(nèi)容，也是學(xué)生會組織文化的最高層次。新時代的大學(xué)生將成為國家、社會的管理者與建設(shè)者，也是中國夢的實(shí)現(xiàn)者。作為高校學(xué)生的核心組織，學(xué)生會要樹立高層次精神文化，引導(dǎo)同學(xué)圍繞國家最高目標(biāo)努力學(xué)習(xí)，報效祖國。學(xué)生會精神文化處于學(xué)生會組織文化系統(tǒng)的核心，是物質(zhì)與制度文化的結(jié)晶、升華與支撐。作為黨的領(lǐng)導(dǎo)下的學(xué)生群眾自治組織，學(xué)生會遵循和貫徹黨的教育方針，在組織學(xué)生活動、維護(hù)校規(guī)校紀(jì)、溝通學(xué)校黨政與廣大同學(xué)的聯(lián)系等方面開放、公平的為廣大師生提供多樣化服務(wù)方面追尋著自己的理想。
三、學(xué)生會組織文化的構(gòu)建路徑
（一）信守共同理念，突出各自特色按照全國學(xué)聯(lián)章程中規(guī)定的高校學(xué)生會要求，“服務(wù)師生”、“奉獻(xiàn)社會”是學(xué)生會應(yīng)信守的共同理念，也是現(xiàn)代社會對學(xué)生會提出的要求。但全國高校層次、類別不一，不同層次、不同類別高校在發(fā)展定位、學(xué)生培養(yǎng)目標(biāo)等方面差異明顯，因此各校學(xué)生會特色建設(shè)十分重要。特色建設(shè)以特色理念為先導(dǎo)，以學(xué)生會組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和奉行的價值觀為行動指南。在這方面，馬鞍山職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)院經(jīng)貿(mào)系學(xué)生會通過持之以恒的努力走出了一條屬于自己的道路。2008年5月，馬鞍山職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)貿(mào)系學(xué)生會正式成立，該院第一次成立了系部學(xué)生會。面對學(xué)生會成立初期的諸多困難，經(jīng)貿(mào)系學(xué)生會全面整合校內(nèi)外資源，抓住機(jī)遇，努力拼搏，適時確立適合學(xué)生會發(fā)展的學(xué)生會理念系統(tǒng)：組織形象———管理型組織、學(xué)習(xí)型組織、服務(wù)型組織；組織五年目標(biāo)———全市一流基層學(xué)生會；組織十年目標(biāo)———省內(nèi)一流基層學(xué)生會；核心價值觀———團(tuán)結(jié)務(wù)實(shí)、高效協(xié)作、超越自我。在富有特色的理念系統(tǒng)指導(dǎo)下，經(jīng)貿(mào)系學(xué)生會工作出色，成立5年來便獲得兩次市級優(yōu)秀表彰，多次院級優(yōu)秀表彰，已成為馬鞍山市基層學(xué)生會的佼佼者。
（二）淡化學(xué)生會各部門界限，強(qiáng)化學(xué)生會共同目標(biāo)學(xué)生會一般以學(xué)生工作類型進(jìn)行部門設(shè)置，如學(xué)習(xí)部、組宣部、體育部、文藝部等，主要包括對學(xué)院服務(wù)和對同學(xué)服務(wù)兩大模塊。如此設(shè)置，一方面能找到對應(yīng)部門負(fù)責(zé)處理上級下達(dá)的工作任務(wù)，另一方面也基本覆蓋了學(xué)生活動的方方面面，可大體保證為上級與為同學(xué)服務(wù)工作的完整與對接。在此分工體系下，學(xué)生會各部門界限清晰，各自獨(dú)立，雖然偶有協(xié)作，但缺乏共同目標(biāo)使他們能夠彼此保持長期合作，實(shí)現(xiàn)有效溝通。現(xiàn)在，隨著時展，大學(xué)生的興趣與價值觀日益多元化，上級下達(dá)的工作任務(wù)也越來越呈現(xiàn)需要跨部門協(xié)作才能有效完成的屬性。此外，學(xué)生會組織文化建設(shè)也需要共同目標(biāo)的強(qiáng)力引導(dǎo)，為全院師生及社會提供高質(zhì)量的服務(wù)成為學(xué)生會的共同目標(biāo)。在這一目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)下，學(xué)生會各部門工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是一樣的———高效、高質(zhì)量的開展工作，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)通力合作。
（三）加強(qiáng)團(tuán)隊學(xué)習(xí)，構(gòu)建學(xué)習(xí)型學(xué)生會隨著時展，黨的政策也不斷與時俱進(jìn)，上級部門對學(xué)生會工作的要求也不斷升級更新，就學(xué)生會指導(dǎo)老師與學(xué)生會成員而言，需要緊跟國家發(fā)展的最新動態(tài)，善于結(jié)合國家發(fā)展對高校畢業(yè)生能力素質(zhì)的要求，從培養(yǎng)提高高校學(xué)生素質(zhì)素養(yǎng)出發(fā)，不斷更新學(xué)生工作方式方法及工作內(nèi)容。這就需要指導(dǎo)老師具備構(gòu)建學(xué)習(xí)型學(xué)生會理念，從學(xué)生會主席到部長乃至普通成員，層層把構(gòu)建學(xué)習(xí)型學(xué)生會組織文化理念貫徹到學(xué)生會每個成員的思想中并成為其自覺行動的指南。學(xué)習(xí)型學(xué)生會組織建設(shè)對有效構(gòu)建學(xué)生會組織文化十分重要，并能保持學(xué)生會組織文化的與時俱進(jìn)及由此帶來的學(xué)生會工作績效長盛不衰。因此，學(xué)生會全體指導(dǎo)老師及成員要時刻注意加強(qiáng)團(tuán)隊學(xué)習(xí)。
（四）建立學(xué)生會成長知識庫，實(shí)現(xiàn)學(xué)生會知識技能共享與創(chuàng)新牛頓說“我看的遠(yuǎn)那是因為我站在巨人的肩上”。學(xué)生會在自身不斷成長過程中不斷存在知識與經(jīng)驗的產(chǎn)生，只有建立一種積累知識的機(jī)制，學(xué)生會組織學(xué)習(xí)才能不斷向前發(fā)展。因此，組織需要建立必要的流程、方法和手段來積累和存貯各個階段產(chǎn)生的知識到知識庫中，才能使學(xué)習(xí)成為一個不斷上升的過程。另一方面，組織也要利用知識庫中的知識作用于每一個階段。組織知識庫中的知識除來自內(nèi)部外，有時也會直接來自于外部環(huán)境，也還會輸出給外部環(huán)境。知識庫的建立對組織學(xué)習(xí)與成長是十分重要的。譬如，華為、中興、寶潔、摩托羅拉、惠普、聯(lián)想公司等都建立了很方便的內(nèi)部網(wǎng)和數(shù)據(jù)庫，這樣可以將很多資料、文檔和信息放在網(wǎng)絡(luò)的數(shù)據(jù)庫中，供更多人共享所用。追求快速成長的學(xué)生會，會不停積累很好的經(jīng)驗與知識，但由于高校學(xué)生會的主要干部與成員每年都會大規(guī)模更新，把這些好的經(jīng)驗和知識整理并保存下來的意識與積極性都顯不足。這樣它就很難從以前的經(jīng)驗和教訓(xùn)中來進(jìn)一步學(xué)習(xí)。所以，許多高校學(xué)生會在運(yùn)行過程中難以保持一個持續(xù)高效的工作狀態(tài)，受指導(dǎo)老師與學(xué)生干部能力與素質(zhì)影響很大。所以，要構(gòu)建高效、先進(jìn)的學(xué)生會組織文化，就需要時刻注意構(gòu)建學(xué)生會共享知識庫，并使知識庫中的“知識”與當(dāng)前的內(nèi)外環(huán)境相匹配和適應(yīng)。另外，還要讓知識庫中不同類型的知識之間相互轉(zhuǎn)化，學(xué)生會全體成員與管理者共享知識，使知識真正流動起來。學(xué)生會組織知識資源的多少不僅取決于知識的存量，還取決于知識流動的速度。最后，還需要對學(xué)生會核心知識加以保護(hù)。
總之，建立學(xué)生會成長知識庫，并對學(xué)生會知識進(jìn)行持續(xù)不斷的積累、轉(zhuǎn)化、共享、保護(hù)、更新、輸入和輸出是構(gòu)建高效、先進(jìn)的學(xué)生會組織文化的重要保證。
四、結(jié)語
［關(guān)鍵詞］組織文化 理論 作用
［中圖分類號］C936［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1009-5349（2011）01－0040－02
20世紀(jì)80年代以來，組織文化漸漸成為西方組織理論學(xué)家們關(guān)注較多的、同時也是引起激烈爭論的問題。作為管理心理學(xué)與組織行為學(xué)研究的主流問題，其已成為當(dāng)今管理學(xué)的熱點(diǎn)研究之一。“組織文化”的不脛而走要?dú)w功于四個“最優(yōu)秀的銷售者”：大內(nèi)的《Z理論》(1981)，彼特和沃特曼的《追求卓越》(1982)，狄爾和肯尼迪的《企業(yè)文化》(1982)及帕思咔爾和阿嗦斯的《日本公司的經(jīng)營藝術(shù)》(1981)。
一、組織文化的興起與發(fā)展
正如斯蒂芬•羅賓斯所說：“組織文化是一個描述的概念，也是一個廣義的概念”，更多的是表達(dá)一種“理念”、一種“認(rèn)知”。組織文化作為一個整體，是組織管理活動有機(jī)的組成部分，是不可割裂、肢解的。在霍桑的實(shí)驗中，組織文化的概念被最早提及，在那時被稱作工作小組文化。然后，在上世紀(jì)70年代，組織文化這一詞才被正式提出。1970年的時候，波士頓大學(xué)組織行為學(xué)教授S.M在其《比較管理――組織文化展望》一書中，率先提出了組織文化這一概念。接著1971年，德里克在《管理組織學(xué)》一書中，把管理和文化明確聯(lián)系起來，表明“管理是一種文化，它并不是‘價值觀’的科學(xué)”。此外，1979年P(guān)ettigrew在《管理科學(xué)》發(fā)表了“組織文化研究”一文，組織文化一詞正式進(jìn)入美國的學(xué)術(shù)界。此后，在1980年，美國《商業(yè)周刊》雜志則以醒目的標(biāo)題報道了“組織文化”這一新興內(nèi)容。同時，《司隆管理評論》《哈佛商業(yè)周刊》《加州管理評論》等美國的權(quán)威雜志先后用大量篇幅來討論“組織文化”問題。
二、組織文化的相關(guān)理論
（一）文化差異理論
美國管理學(xué)會的管理心理學(xué)家厚弗斯德在1980年提出了這一理論，他在40個國家進(jìn)行了長達(dá)7年的調(diào)查問卷得出的結(jié)果，發(fā)表了《文化產(chǎn)生的結(jié)局――工作的國際間差異》一書。他在書中闡述了自己的觀點(diǎn)，即對組織管理者產(chǎn)生影響的民族文化差異的四點(diǎn)內(nèi)容，即：“權(quán)力的距離”“不確定性的避免”“個人主義與集體主義”“男性差異與女性差異”。這就是我們通常所說的民族文化的四個維度。他認(rèn)為，管理中的領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)和激勵的內(nèi)容與民族文化中的這四個維度之間有著巨大影響。首先，“個人主義與集體主義”及“權(quán)力的距離”對管理中的領(lǐng)導(dǎo)方式影響最大。另外，組織結(jié)構(gòu)受到不確定性的避免和權(quán)力的距離這兩個維度的影響。因為組織的主要作用是權(quán)利的分配和減少或防止管理中的不確定因素。第三，組織的激勵方式及手段受到個人主義與集體主義及男性差異與女性差異的影響。
（二）Z理論
加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校管理學(xué)院的教授歐遲在1982年出版了《Z理論――美國企業(yè)界是怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》一書。該書中的理論說明了日本和美國的成功經(jīng)驗應(yīng)該相互的融合。他認(rèn)為，企業(yè)文化是一種象征，能把公司的價值觀、思想觀體現(xiàn)出來去影響員工。此文化有幾個特點(diǎn)：可以保障員工的職業(yè)安全，是一種長期利益；可以使員工看到長遠(yuǎn)的績效而不是短期成績，在評估和晉升中相對緩慢；注重培養(yǎng)員工的多方面技能，以使其適應(yīng)環(huán)境的變化；尋求明確和含蓄之間的平衡；要有明確清楚的價值觀念。在Z型公司內(nèi)部，理念是矛盾的焦點(diǎn)，并不是市場獲利的多少；注重集體的決策。Z型公司的決策需要集體做出，并盡量征集全體的意見和想法；激勵員工在工作中積極溝通，學(xué)會自我控制及平等對待。Z型公司常常把對于下級和同事的廣泛關(guān)心作為工作關(guān)系的自然內(nèi)容之一，并注重保持一種強(qiáng)烈的平等和諧氛圍。
（三）7S管理框架
1981，帕斯卡爾和歐綬教授合作發(fā)表了《日本管理的藝術(shù)》一書。在該書中他們把組織文化界定為：組織制定員工和顧客政策的宗旨，并提出了組織文化的7S框架結(jié)構(gòu)，即組織在管理中要注重7個管理要素，分別是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、人員、技能、作風(fēng)以及最高目標(biāo)等。在這7個因素中，前三者是硬件管理因素，后面四個是軟件管理因素，同時，它們之間是一種相互關(guān)聯(lián)的關(guān)系。此外，他們認(rèn)為任何企業(yè)的成功，都必須緊緊抓住這七個要素。
三、組織文化的功能
（一）規(guī)范作用
組織文化一旦發(fā)育成長到習(xí)俗化的程度，就會像組織的規(guī)章制度一樣對組織中的每個成員的心理和行為產(chǎn)生一種約束和規(guī)范作用。在這種文化的規(guī)范作用下，可以產(chǎn)生強(qiáng)大的使個體行為從眾化的心理壓力和動力，使組織成員產(chǎn)生心理共鳴。同時，這樣的組織文化還可以形成一種評價標(biāo)準(zhǔn)，以制約員工的感知、判斷、態(tài)度和行為。
（二）導(dǎo)向作用
組織文化能對整個組織以及組織每個成員的價值取向與行為表現(xiàn)起到引導(dǎo)的作用，使之符合組織所確定的目標(biāo)。具體體現(xiàn)在兩個方面：第一，對組織整體的價值取向和行為起導(dǎo)向作用；第二，對組織成員個體的思想行為起導(dǎo)向作用。
（三）鼓勵作用
創(chuàng)造出共同的價值理念是企業(yè)文化的核心。一個好的企業(yè)文化是要讓每個員工都能感受到被尊重。一個和諧的文化氛圍，會產(chǎn)生一種激勵的機(jī)制，讓每個員工所做的貢獻(xiàn)都能體現(xiàn)出來，并受到領(lǐng)導(dǎo)的夸獎。這可以激發(fā)他們勇于實(shí)現(xiàn)自己的價值觀，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，不斷地積極進(jìn)取，為企業(yè)勇于奉獻(xiàn)。
（四）發(fā)散作用
一個企業(yè)的形象體現(xiàn)在組織文化上。一個優(yōu)秀的企業(yè)，有著好的管理和組織形象，企業(yè)的員工是一個優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)志之一，它可以激發(fā)企業(yè)員工對本企業(yè)的自豪感、責(zé)任感，同時也能增強(qiáng)員工的滿意度和組織承諾，提升組織成員之間的相互支持，從而提高企業(yè)的工作績效。
（五）協(xié)調(diào)作用
優(yōu)秀組織文化的形成促使企業(yè)員工之間產(chǎn)生共同的價值觀念，能讓員工對眾多問題的認(rèn)識和看法統(tǒng)一，增強(qiáng)他們的信任感，增加他們之間的共同語言，在一個好的文化氛圍中使大家進(jìn)行溝通和交流，讓大家之間的關(guān)系變得和諧親密，減少矛盾和摩擦，給企業(yè)帶來好的發(fā)展。大家一起共同努力，為企業(yè)服務(wù)。
（六）提高質(zhì)素作用
員工的素質(zhì)也影響著企業(yè)，它是企業(yè)素質(zhì)的核心之一。在一個好的工作環(huán)境和工作條件下工作，員工的素質(zhì)也能大幅度提高。具有良好文化的集體是一所“學(xué)校”，它給人們帶來了好的學(xué)習(xí)環(huán)境，創(chuàng)造了實(shí)踐環(huán)境和工作條件，可以提升工作人員的整體素質(zhì)水平。使員工具有價值觀、思想觀，學(xué)會生活，提高能力，磨練意志，全面發(fā)展。
綜上所述，組織文化作為組織心理學(xué)的一個研究概念或范疇，與早期的工業(yè)與社會心理學(xué)中的“組織氛圍”、后期的“組織績效”和現(xiàn)代的跨文化比較研究有思想邏輯上的連接，是組織心理學(xué)發(fā)展必然的選擇。由于對這一問題的歷史考察，使我們可以透過紛繁熱鬧的表層研究，進(jìn)一步理清組織文化研究的傳承未來的發(fā)展趨勢，從而對以后的研究具有前瞻性。為了獲得競爭優(yōu)勢，獲得長期的生存與發(fā)展，中國企業(yè)必須在有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟(jì)的弄潮中，建立我們自己的企業(yè)文化觀。此外，對于組織文化的量化測量，由于研究者背景和各國之間存在文化的差異，因此關(guān)心的主題與使用的方法各異，所以在對組織文化的測量還有待進(jìn)一步的整合與發(fā)展。同時，在對組織文化的研究方法中，可以試圖結(jié)合質(zhì)的研究來進(jìn)行。
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1.1協(xié)同主體價值取向的多元化制約著協(xié)同創(chuàng)新組織文化的融合
協(xié)同創(chuàng)新中心是由高校、政府、科研院所、企業(yè)等多種主體圍繞國家和區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的重大需求而組建的戰(zhàn)略聯(lián)盟。這種“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ)”的戰(zhàn)略聯(lián)盟在創(chuàng)新方式和路徑上形成了一條從基礎(chǔ)研究、技術(shù)攻關(guān)到成果轉(zhuǎn)化完整的科技創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)鏈。然而，由于各協(xié)同創(chuàng)新主體分屬于不同的政治、經(jīng)濟(jì)和學(xué)術(shù)領(lǐng)域，多元化的價值取向客觀上對協(xié)同創(chuàng)新組織文化產(chǎn)生制約和排斥作用，甚至直接影響到協(xié)同創(chuàng)新成效。政府組織是協(xié)同創(chuàng)新的主導(dǎo)者和推動者，但其“重政績輕過程”的政績觀和“重管理輕服務(wù)”的官本位思想，往往會使協(xié)同創(chuàng)新所迫切需要的政策支持和體制機(jī)制改革的承諾無法真正落到實(shí)處；企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體，倡導(dǎo)和踐行的是“利潤最大化”的實(shí)用主義價值觀，企業(yè)雖然并不排斥創(chuàng)新，但其市場需求和經(jīng)濟(jì)效益至上的價值取向往往成為利益追逐者而非協(xié)同創(chuàng)新“堅守者”；高校與科研院所追求的是崇尚科學(xué)的學(xué)術(shù)價值，關(guān)注學(xué)術(shù)論文質(zhì)量、科研成果獎項和人才培養(yǎng)素質(zhì)。因此，如果在組織文化中無法兼顧各方協(xié)同主體的價值訴求和利益關(guān)切，勢必使協(xié)同創(chuàng)新造成“貌合神離”甚至出現(xiàn)“不歡而散”的尷尬局面。
1.2管理制度缺失致使組織文化對成員行為的約束力受限
體制機(jī)制改革是協(xié)同創(chuàng)新的重要任務(wù)之一，是協(xié)同創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新方式的根本轉(zhuǎn)變和實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)的根本保障。體制機(jī)制改革的理念和愿景，只有通過強(qiáng)有力的管理制度確立，才能對組織及個體形成行為約束和行動向?qū)АＨ欢瑓f(xié)同創(chuàng)新在起初階段往往過多地關(guān)注組織架構(gòu)的組建和戰(zhàn)略聯(lián)盟的聯(lián)姻，而組織的“管理、運(yùn)行、經(jīng)費(fèi)、薪酬、激勵、配置、共享、評價”等實(shí)質(zhì)性的管理制度停留在理念和口頭上，缺乏系統(tǒng)性和可操作性，使得原本就隸屬不同陣營的組織成員處于“游離”和“無序”狀態(tài)，從而失去了組織凝聚力和向心力。
1.3物質(zhì)載體建設(shè)滯后客觀上造成了組織文化的歸屬感不強(qiáng)
協(xié)同創(chuàng)新需要匯聚創(chuàng)新力量和改革體制機(jī)制，同時離不開必要的物質(zhì)載體作為平臺和支撐。目前，協(xié)同創(chuàng)新中心都是依托牽頭主體高校組建，協(xié)同創(chuàng)新中心往往只是牽頭高校的一個職能部門，缺乏管理的權(quán)威性和相對的獨(dú)立性。既沒有決策權(quán)、人事權(quán)和財務(wù)權(quán)，又談不上資產(chǎn)和資源的調(diào)配與整合。因此，物質(zhì)載體建設(shè)滯后所帶來的協(xié)同創(chuàng)新物理載體、發(fā)展空間和資產(chǎn)界定模糊，使得主體高校與協(xié)同創(chuàng)新中心間的組織邊界與組織文化難以區(qū)分，直接影響協(xié)同創(chuàng)新的認(rèn)同感與歸屬感，很難讓組織中的成員快速融入到協(xié)同創(chuàng)新的氛圍和群體之中。
1.4開放融合度不高致使協(xié)同創(chuàng)新氛圍不濃
協(xié)同創(chuàng)新本身就包含著開放與融合的思想，但各成員在各自主體單位受長期以來的管理模式、思維習(xí)慣和工作方式的影響，養(yǎng)成了以自我文化為中心的“文化中心主義”，使得他們墨守成規(guī)、慣性思維，既渴望對外開放、交流與融合，又對其他主體的文化具有本能的規(guī)避和自我保護(hù)意識，進(jìn)而缺乏敞開心扉、互通有無、取長補(bǔ)短的深層次思想交流，從而對協(xié)同創(chuàng)新氛圍的營造和組織及個體的深度融合帶來一定障礙。
2構(gòu)建協(xié)同創(chuàng)新組織文化的策略
2.1以社會主義核心價值觀為指導(dǎo)，筑牢協(xié)同創(chuàng)新的精神文化
黨的十從國家層面、社會層面和個人行為層面出發(fā)提出了社會主義核心價值觀。它既反映了中國特色社會主義的基本屬性，又是社會各個組織應(yīng)履行的基本道德準(zhǔn)則，成為評價公民道德行為選擇的基本價值標(biāo)準(zhǔn)。以社會主義核心價值觀構(gòu)筑協(xié)同創(chuàng)新的精神文化，可以較好地約束和規(guī)范各協(xié)同主體的價值取向和利益訴求，最大程度地化解組織文化差異和矛盾，加速組織文化的融合和塑造，形成合作共鳴。因此，協(xié)同創(chuàng)新應(yīng)將社會主義核心價值觀這一普遍公認(rèn)和接受的最高準(zhǔn)則作為組織文化中最高層面的精神文化加以堅持。用中國特色社會主義的共同理想凝聚各方力量，以探索真理、追求卓越的創(chuàng)新精神和踐行真知、勇往直前的創(chuàng)業(yè)精神鼓舞組織中成員的斗志，用“拼搏進(jìn)取、敬業(yè)奉獻(xiàn)、求真務(wù)實(shí)、團(tuán)結(jié)合作”的精神風(fēng)尚引領(lǐng)協(xié)同創(chuàng)新正確的前進(jìn)方向。
2.2以體制機(jī)制改革和制度建設(shè)為保障，強(qiáng)化協(xié)同創(chuàng)新的制度文化
體制機(jī)制改革是實(shí)施協(xié)同創(chuàng)新的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，也是推動高等教育發(fā)展的核心動力。而體制機(jī)制改革成果只有以可行的制度形式確立并加以執(zhí)行，才能真正將改革理念落到實(shí)處，才能有效地保障協(xié)同創(chuàng)新的順利實(shí)施和績效產(chǎn)出。具體而言，協(xié)同創(chuàng)新應(yīng)從“人才、學(xué)科、科研三位一體”的改革核心問題出發(fā)，構(gòu)建具有規(guī)范性、組織性和秩序性的制度文化。在人才流動機(jī)制上，要打破傳統(tǒng)的人員身份界限，采取“流動不調(diào)動”的“雙聘制”吸納不同體制中的優(yōu)秀人才為我所用，形成靈活高效的人才流動機(jī)制；要建立與國際接軌的薪酬體系，以延攬契合發(fā)展需要的高端人才與創(chuàng)新團(tuán)隊為重點(diǎn)，增強(qiáng)對國內(nèi)外優(yōu)秀人才的吸引力和凝聚力，形成人才集聚優(yōu)勢；要以國際通行的人員聘用方式取代原有人事政策與制度下的身份管理，建立“合同管理、績效考核、能上能下、能進(jìn)能出”的科學(xué)用人機(jī)制，完備人才使用、管理和督促機(jī)制。在學(xué)科機(jī)制上，要消除原有學(xué)科制度下的科研資源獨(dú)立、行政干預(yù)較多、人員交流受限等弊端，鼓勵學(xué)科交叉和跨學(xué)科、跨組織的新型學(xué)科的組建，并輔之以“學(xué)術(shù)特區(qū)”的扶持政策和制度配套，形成新的學(xué)科發(fā)展增長點(diǎn)。在科研機(jī)制上，要建立和完善“頂層設(shè)計、宏觀布局、多方參與、互利共贏”的資源共享與利益分配制度，調(diào)動有利于協(xié)同創(chuàng)新的一切積極因素，充分釋放人才、資本、信息、技術(shù)等活力；要改變過去以論文、獲獎和項目為主要考核指標(biāo)的評價體系，建立以鼓勵原始創(chuàng)新、注重創(chuàng)新質(zhì)量和衡量社會貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的新型科研評價機(jī)制，鼓勵競爭，動態(tài)發(fā)展。
2.3以目標(biāo)任務(wù)牽引和開放包容的心態(tài)為前提，統(tǒng)一協(xié)同創(chuàng)新的行為文化
實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)是協(xié)同創(chuàng)新組織架構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。因此，協(xié)同創(chuàng)新的行為文化首先應(yīng)以共同的價值追求和目標(biāo)任務(wù)，積極引導(dǎo)協(xié)同主體和成員的行動一致性。唯有如此，才能避免各自為政、各行其道。要按照“國家急需、世界一流”要求，確定協(xié)同創(chuàng)新的發(fā)展目標(biāo)；要成立科學(xué)（技術(shù)）咨詢委員會，負(fù)責(zé)把握研究方向、指導(dǎo)人才培養(yǎng)、參與人員遴選、推動國內(nèi)外合作等，成立理事會或管理委員會的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)中心重大事項的決策，設(shè)立政策研究、技術(shù)研發(fā)、人才管理、資源配置、技術(shù)轉(zhuǎn)移等組織和管理部門，全面負(fù)責(zé)中心的運(yùn)行，要引入學(xué)術(shù)帶頭人（PI）制，具體實(shí)施某一學(xué)術(shù)方向的創(chuàng)新工作。同時，要努力營造“自由開放、鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗”的良好氛圍，打牢志同道合、和諧共事的合作基礎(chǔ)。
2.4以載體建設(shè)和資源優(yōu)化配置為支撐，固化協(xié)同創(chuàng)新的物質(zhì)文化
關(guān)鍵詞：人力資源管理系統(tǒng)；組織文化；組織績效；研究；分析
隨著全球化趨勢的發(fā)展，企業(yè)已經(jīng)從價格競爭、技術(shù)競爭、資本競爭上升至人力競爭。企業(yè)的人力資源管理對于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的提升有著極為重要的作用，企業(yè)的管理部門對與人力資源管理也愈來愈重視。因此，探究人力資源管理系統(tǒng)、組織文化與組織績效之間的關(guān)系就具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
一、人力資源管理系統(tǒng)分析
作為人力資源管理的重要發(fā)展方向，人力資源管理系統(tǒng)分類在東西方有很大的不同。但是，在以下兩個方面達(dá)成共識，這也是研究人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。
（一）基于控制基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)
在企業(yè)的管理過程中，對于人力資源的管理更加注重。其中，很多企業(yè)注重人力資源管理對員工的管理過程與結(jié)果。因此，依據(jù)此管理側(cè)重點(diǎn)，將人力資源管理系統(tǒng)可以進(jìn)行兩個部分的劃分，分別是過程導(dǎo)向型以及結(jié)果導(dǎo)向型。在兩個劃分中，過程導(dǎo)向型更加注重對于人力資源管理在進(jìn)行過程中，對工作目標(biāo)以及工作計劃進(jìn)行確定，并對員工的績效水平進(jìn)行綜合評估，從而實(shí)現(xiàn)以效率為基礎(chǔ)的人力資績效體系；而結(jié)果導(dǎo)向型則注重對員工進(jìn)行長期的獎勵，并通過多種措施提升員工參與人力資源管理計劃之中，從而謀求更好的管理效果。
（二）基于資源基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)
將人力資源管理中，根據(jù)人力資源的來源類型進(jìn)行劃分，可以將其劃分為內(nèi)部發(fā)展型以及市場導(dǎo)向型兩者模式。市場發(fā)展型注重于利用市場價格變化，并對市場環(huán)境進(jìn)行考察后，對外部勞動力進(jìn)行調(diào)研，從而獲取企業(yè)所需要的人力；而內(nèi)部發(fā)展型注重對企業(yè)自身員工的培養(yǎng)，通過內(nèi)部挖潛，重視組織員工能力長期提高，從而使組織的核心競爭力得以提升。
二、組織文化
組織文化，是將組織中的價值觀、信念符號等具有文化特征的元素所結(jié)合的文化現(xiàn)象。針對組織文化的研究工作國內(nèi)外已經(jīng)取得了豐碩成果，將其進(jìn)行實(shí)證研究時，可以將組織文化分為兩類，分別是組織文化的分類研究以及組織文化的維度研究。根據(jù)研究成果，可以將組織文化分為發(fā)展式組織文化、團(tuán)隊式組織文化、理性式組織文化和官僚式組織文化。另外，也可以將組織文化劃分為創(chuàng)新性文化與支持型文化。在創(chuàng)新型文化中，企業(yè)所面臨的環(huán)境往往復(fù)雜多變，使其工作方法必須具有創(chuàng)新性的特點(diǎn)，使其那個更好的解決問題。在支持型文化中，企業(yè)更加注重工作環(huán)境的開發(fā)性與和諧性，從而使組織內(nèi)部形成良好的人際關(guān)系，促進(jìn)組織經(jīng)濟(jì)效益的提高。
三、組織績效
組織績效是企業(yè)在一時期內(nèi)，通過多種管理方式的協(xié)調(diào)運(yùn)作，從而使企業(yè)的任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量以及效率達(dá)到一定程度的情況。實(shí)現(xiàn)更高組織績效是企業(yè)發(fā)展的基本要素，在任何組織形式中，對于組織績效的有效實(shí)現(xiàn)是企業(yè)的根本目標(biāo)。與組織績效相聯(lián)系的是對組織績效的評估方式，績效評估方式的有效性與科學(xué)性，對于組織發(fā)展方式的制定有著重大的影響。企業(yè)在進(jìn)行相關(guān)績效評估時，著重自身的實(shí)際情況，并通過多種績效評估方法的應(yīng)用，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最終達(dá)成。
四、人力資源管理系統(tǒng)、組織文化與組織績效在各種匹配條件下的關(guān)系研究
（一）基于市場型人力資源管理系統(tǒng)與理性文化之間進(jìn)行結(jié)合，組織績效會取得更好的效果
官僚式文化具有穩(wěn)定、控制的基本特點(diǎn)，同時強(qiáng)調(diào)組織規(guī)則的有效執(zhí)行，組織負(fù)責(zé)人在整個組織中擁有絕對的話語權(quán)。但是，民意上升的通道相對受阻，權(quán)力的監(jiān)督相對難以進(jìn)行。并且，組織的有效運(yùn)作過于依賴組織負(fù)責(zé)人。官僚型文化在組織結(jié)構(gòu)上更加分明，注重規(guī)章制度，與控制型人力資源管理系統(tǒng)具有極大的相似性。控制型人力資源管理系統(tǒng)注重于企業(yè)員工在規(guī)章執(zhí)行上具有更大的主動性，并賦予企業(yè)員工一定的工作目標(biāo)。因此，兩者之間的結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的績效產(chǎn)生良好的發(fā)應(yīng)，從而提升組織的經(jīng)濟(jì)效益。
（二）基于承諾型人力資源管理系統(tǒng)與發(fā)展式組織文化之間進(jìn)行結(jié)合時，組織績效會取得更好的效果
承諾型人力資源管理系統(tǒng)能夠?qū)ζ髽I(yè)員工的能力進(jìn)行有效運(yùn)用，從而在較短時間內(nèi)，提升組織績效。而理性型文化強(qiáng)調(diào)理性、強(qiáng)調(diào)員工與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成以及市場導(dǎo)向等。企業(yè)在進(jìn)行人力資源的集合過程中，通過對外部市場的環(huán)境變化研究，從而獲得優(yōu)質(zhì)人力資源。根據(jù)相關(guān)的研究，充分證明兩者在結(jié)合之后，能夠有效提升企業(yè)的績效，從而使企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。
（三）基于支持型人力資源管理系統(tǒng)與團(tuán)隊型組織文化之間進(jìn)行結(jié)合時，組織績效會取得更好的效果
在支持型企業(yè)文化中，企業(yè)注重員工之間的人際關(guān)系，使企業(yè)氛圍在友好、合作中得到培養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)中具有“家”的文化特點(diǎn)，員工之間能夠具有高度的信任。團(tuán)隊型組織文化中強(qiáng)調(diào)的也是人與人之間的和諧相處，并鼓勵員工之間進(jìn)行合作與溝通，減少矛盾的產(chǎn)生與爆發(fā)。團(tuán)隊型文化與支持型人力資源管理系統(tǒng)具有高度的契合度，從而使兩者的相互作用能夠有效提高組織績效。
五、結(jié)語
人力資源管理系統(tǒng)、組織文化與組織績效之間存在很大的相關(guān)性，針對集中形式的相互結(jié)合，從而研究出最佳的組合方式，使企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際，確定使用符合自身實(shí)際情況的最優(yōu)管理方式，從而有利于企業(yè)績效的提升。針對人力資源管理系統(tǒng)、組織文化與組織績效之間的關(guān)系的研究工作，目前來講還有很多的不足，如何將理論演變成實(shí)際工作中的指導(dǎo)方針，如何使組織正確認(rèn)識自身的文化屬性，都需要研究人員進(jìn)行探索與研究。同時，隨著市場環(huán)境的變化，企業(yè)文化具有復(fù)雜性的特點(diǎn)，如何對其進(jìn)行分析與剖析，從而找出最合適的結(jié)合方法，成為企業(yè)人力資源管理工作的當(dāng)務(wù)之急。
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關(guān)鍵詞：組織文化 存在問題 對策建議
一、組織組織文化的定義、特點(diǎn)
（一）組織文化的定義
組織文化又稱管理文化，實(shí)際是文化系統(tǒng)下面的分支文化，是用文化學(xué)的理論和方法研究經(jīng)濟(jì)與文化融合現(xiàn)象時產(chǎn)生的一種亞文化學(xué)科。
（二） 組織文化的主要特點(diǎn)
1.社會性：組織存在于社會中，社會文化時刻影響組織文化，滲透到組織文化中。組織所處的地域不同，那么所形成的組織文化也各不相同。
2.民族性：文化是民族靈魂，組織文化蘊(yùn)涵著民族傳統(tǒng)文化。五千年歷史，中華民族形成偉大的民族精神要在組織文化建設(shè)過程中，繼承與發(fā)揚(yáng)。
二、X學(xué)校組織文化的落實(shí)情況
X學(xué)校辦學(xué)十多年來，一直秉承“沒有教不好的學(xué)生，只有不會教的老師”的教學(xué)理念，以“耐心、愛心、信心、細(xì)心、精心”五心教育為核心，憑借先進(jìn)的教育教學(xué)理念和完善的教學(xué)模式以及輝煌的教學(xué)成績，贏得了社會廣泛好評。
在“沒有教不好的學(xué)生，只有不會教的老師”這一理念的指引下，全體教職員工以對教學(xué)工作的耐心、對學(xué)生的愛心、對教學(xué)任務(wù)的信心、對教學(xué)設(shè)計的精心和對學(xué)生生活的細(xì)心為核心，對每一位學(xué)生的成長和進(jìn)步倍加關(guān)注。
X學(xué)校的組織文化，作為一種文化形態(tài)，伴隨著學(xué)校而產(chǎn)生的。組織文化是學(xué)校在發(fā)展過程中逐漸培養(yǎng)的，全校員工共同遵循的價值觀、辦學(xué)理念等，滲透學(xué)校建設(shè)的各個方面，對學(xué)校發(fā)展起統(tǒng)領(lǐng)作用。實(shí)踐證明，組織文化一旦確立，便隨時間的推進(jìn)和學(xué)校的發(fā)展而凝結(jié)成一個獨(dú)特的文化系統(tǒng)，并影響著社會文化系統(tǒng)。
三、X學(xué)校組織文化落實(shí)過程中存在的問題及研究對策
（一）組織文化在落實(shí)過程中存在的問題
在貫徹組織文化的過程中，并不是一帆風(fēng)順的，或多或少有與組織文化相背離的情況發(fā)生。
1.家族組織管理阻礙組織文化良性發(fā)展
“家族組織文化”體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文化的突出特征。中國人十分注重“家”，注重“家族”中的親情。組織無形中形成了“創(chuàng)業(yè)依靠家人、成功依靠親戚、外人不可靠”的觀念。家族組織的組織結(jié)構(gòu)不完善，思想和觀念都停滯在原有的狀態(tài)，組織主要職位都是老板的親戚擔(dān)任。如X學(xué)校財務(wù)、后勤采購由其家人負(fù)責(zé)。不按照現(xiàn)代組織管理機(jī)制用人，一定程度上阻滯了組織的良性發(fā)展。
2.管理過于嚴(yán)苛，缺乏活力
該組織屬于教育性質(zhì)，在組織中女性員工占總員工人數(shù)的80%以上，而在這80%的女性工作人員中，絕大部分年齡在25-30歲之間，作為年輕女性，都喜歡穿著漂亮艷麗的服裝。但該組織嚴(yán)格要求員工著深色工作服上下班，到單位換上工作服是嚴(yán)格禁止的。
3.缺乏人情味的管理，抑制工作熱情
該組織中的請假規(guī)定過于嚴(yán)苛。在問卷中，一位員工對此規(guī)定表示不理解。她剛畢業(yè)，未領(lǐng)畢業(yè)證和學(xué)位證便到該單位上班。當(dāng)老師通知她領(lǐng)取畢業(yè)證時，她向單位請假。單位人事部負(fù)責(zé)人告知，請假要找領(lǐng)導(dǎo)。她向領(lǐng)導(dǎo)說明了請假緣由，領(lǐng)導(dǎo)要求她提供學(xué)校老師的電話，隨后他撥通電話求證領(lǐng)取畢業(yè)證這一事情。得到證實(shí)后，領(lǐng)導(dǎo)便在請假條上簽字。從某種程度上講這是對員工的不信任。此外，該學(xué)校辦公場所的每個角落都安置了攝像頭，員工的一舉一動都在監(jiān)視中，這嚴(yán)重侵犯了員工的隱私。組織對員工缺乏信任，這嚴(yán)重挫敗員工的工作熱情，必將造成員工的大量流失。
（二）該組織文化存在問題的對策研究
1.建立現(xiàn)代組織制度
家族組織，只有建立現(xiàn)代組織制度，聘請專業(yè)經(jīng)理人管理組織；引入競爭機(jī)制，激起員工的工作熱情，才能使人力資源管理工作有制度可以循，也使組織受制度約束，這樣才能確保決策科學(xué)，推進(jìn)組織的各項工作順利進(jìn)行。
2.確立“以人為本”的管理理念
人本管理是現(xiàn)代人力資源管理的基本價值觀。組織必須摒棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維模式，尊重員工需求，充分信任員工，改進(jìn)管理方面的欠缺或不足，關(guān)心員工的發(fā)展，重視員工的參與性與主動性，實(shí)現(xiàn)組織與員工個人的雙贏。
3.加強(qiáng)組織文化建設(shè)
我國大部分家族組織長期以來家族文化與組織文化不分，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護(hù)家族和個人利益為目標(biāo)。一個良好的組織文化可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一組織成員的意念，齊心協(xié)力為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，也是留住和吸引人才的有效的手段。
4.建立科學(xué)的評估體系和約束機(jī)制
家族組織應(yīng)摒棄血緣、親緣關(guān)系，建立全面科學(xué)的評估指標(biāo)體系，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調(diào)動員工的工作熱情；其次是制定相應(yīng)的規(guī)章制度，把組織管理納入制度化軌道。
組織文化關(guān)乎組織生存與發(fā)展問題。做好組織文化工作，既要讓組織成員熟悉組織的發(fā)展現(xiàn)狀、理解組織理念；又應(yīng)使領(lǐng)導(dǎo)熟悉員工的工作狀態(tài)和需求，只有這樣才能真正體現(xiàn)“以人為本”，實(shí)現(xiàn)員工的自我價值。X學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)若能從內(nèi)心理解員工，信任員工，才能保證組織的持續(xù)進(jìn)步和良性發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]陳麗琳.組織文化塑造的理論與方法[M].成都：大學(xué)出版社，2011.8.
關(guān)鍵詞:事業(yè)單位 組織文化 組織成員素質(zhì)
中圖分類號:F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)07-263-01
近年來,事業(yè)單位正在逐步推進(jìn)以提高效率和效能為目標(biāo),切實(shí)解決目前事業(yè)單位所普遍存在的定位模糊、權(quán)責(zé)不明、人浮于事、效率低下等弊端的改革。隨著改革的逐步深化,事業(yè)單位組織文化建設(shè)對改革的影響力也逐漸體現(xiàn)。在完善組織管理、提供優(yōu)質(zhì)高效的公共服務(wù)、探索走市場化道路等諸多環(huán)節(jié),組織文化這只看不見的“手”,無時無處不在地發(fā)揮著作用。
一、事業(yè)單位的基本情況
事業(yè)單位是具有鮮明中國特色的組織,它是政府設(shè)立并承擔(dān)各項社會事業(yè)發(fā)展的組織機(jī)構(gòu)。目前我國事業(yè)單位約有130多萬戶,3000多萬名從業(yè)人員,主要集中在文教科研、醫(yī)療衛(wèi)生、宣傳媒體和交通運(yùn)輸?shù)裙卜?wù)部門。事業(yè)單位強(qiáng)調(diào)的是為廣大人民群眾提供公共服務(wù)產(chǎn)品,有較強(qiáng)的公益性,并且具有一定的壟斷性和強(qiáng)制性。
二、組織文化的內(nèi)涵和功能
組織文化是指組織在長期的實(shí)踐活動中所形成并為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的,具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意思、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。組織文化本質(zhì)上是“組織內(nèi)部的一種共享價值體系”,它在很大程度上決定了成員的行為,是組織的“個性”。一般來講,任何組織包括行政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、企業(yè)以及其他一些組織,都有其自身的組織文化。組織文化是組織的“生命”,具體來說,其功能主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
1.組織文化是組織活力的源泉、生命力的根基,是組織巨大的無形資產(chǎn),為組織可持續(xù)發(fā)展提供有力的保障。
2.組織文化通過日常的管理和滲透,形成一種群體道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則,潛移默化地影響組織成員的態(tài)度,引導(dǎo)、約束和規(guī)范組織成員的行為,使員工自覺自愿地把個人目標(biāo)和組織目標(biāo)相一致,使組織內(nèi)部產(chǎn)生凝聚力、向心力,繼而轉(zhuǎn)換成強(qiáng)大的力量,促進(jìn)組織發(fā)展。
3.組織文化所形成的組織內(nèi)部的文化氛圍和價值導(dǎo)向,能夠使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種激情高昂的情緒和奮發(fā)進(jìn)取的精神,將組織成員的積極性、主動性與創(chuàng)造性調(diào)動和激發(fā)出來,把潛在智慧挖掘出來,使其能力得到充分發(fā)揮,提高成員的自主管理能力和組織績效。
三、事業(yè)單位組織文化的現(xiàn)狀及存在的突出問題
事業(yè)單位因為其特殊歷史淵源和組織特點(diǎn)導(dǎo)致其組織文化普遍缺乏活力,人浮于事,行為缺乏規(guī)范。目前,事業(yè)單位員工(也包括管理者)對組織文化的理解和認(rèn)識還比較膚淺,重視其物質(zhì)層面和制度層面,而對精神層面的關(guān)注程度相對較低,研究不夠。許多事業(yè)單位盡管已經(jīng)認(rèn)識到組織文化建設(shè)的重要性,但是,對于如何把組織文化的理念和規(guī)范真正融入到管理體系中,來為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略和提高運(yùn)營管理效能服務(wù),還沒有足夠的經(jīng)驗。總之,多數(shù)事業(yè)單位的組織文化建設(shè)尚處于基本形成和醞釀探索階段,在建設(shè)中還存在以下四個方面的突出問題:
1.缺乏良好的組織文化環(huán)境。許多事業(yè)單位缺乏民主,管理混亂,政出多頭,經(jīng)常出現(xiàn)越級指揮或管理以及工作指令重復(fù)下達(dá)等現(xiàn)象,領(lǐng)導(dǎo)層和組織成員之間也缺少必要和有效的溝通。
2.缺乏內(nèi)涵,流于形式。換句話說,就是缺乏核心價值觀和組織精神的提煉。組織文化不是一句口號,而是團(tuán)體組織特征的高度概括,應(yīng)該代表團(tuán)體的宗旨、目標(biāo)及團(tuán)隊特點(diǎn)等各方面信息。但是,現(xiàn)在的事業(yè)單位組織文化一般僅僅停留在“表面”上,并未在實(shí)際的工作和團(tuán)隊的發(fā)展規(guī)劃中得以體現(xiàn)。
3.缺乏組織“個性”。目前很多事業(yè)單位只停留在“誠信、高效、服務(wù)”等大眾化的、社會化的價值觀念上,沒有自身特色,缺乏個性。許多事業(yè)單位的組織文化大同小異,無顯著特點(diǎn)。
4.缺乏規(guī)范的行為準(zhǔn)則和完善的規(guī)章制度。雖然有些單位也制定了不少規(guī)章制度,但有缺乏腳踏實(shí)地的落實(shí)。組織文化不僅是一種思想、一種價值觀,更是一種行為,貴在落實(shí),貴在踐行。
四、對事業(yè)單位新型組織文化建設(shè)的建議
構(gòu)建先進(jìn)的組織文化,不是一朝一夕的事情。結(jié)合當(dāng)前事業(yè)單位改革,建設(shè)新型的事業(yè)單位組織文化,最大限度地調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性,提高運(yùn)營效率和服務(wù)水平,促進(jìn)事業(yè)單位發(fā)展,筆者認(rèn)為,應(yīng)該從以下四個方面著手:
1.轉(zhuǎn)變觀念,創(chuàng)造良好的組織文化環(huán)境。事業(yè)單位應(yīng)該致力于在其內(nèi)部營造民主、平等、和諧的環(huán)境,形成團(tuán)結(jié)友愛、相互協(xié)作、互通有無的良好局面,建立能夠順暢地進(jìn)行文化與信息溝通與交流的渠道,堅持以人為本的理念,注重發(fā)揮員工的特長優(yōu)勢,激發(fā)員工的勞動熱情和創(chuàng)造潛力,為建設(shè)積極進(jìn)取的組織文化創(chuàng)造條件。另外,事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者對組織文化建設(shè)的重視也是非常重要的。事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅受到組織文化的塑造和熏陶,接受組織文化的影響,還是組織文化的締造者,其行為準(zhǔn)則和價值取向?qū)τ谄胀毠碚f,是一把衡量的尺子,是一個效仿的標(biāo)桿。
2.精心提煉組織精神,建立優(yōu)秀組織文化。組織精神是指組織所擁有的一種積極向上的意識和信念,是一種非常個性化的文化特征,是一種群體意識。事業(yè)單位要挖掘自身已有的特點(diǎn)和組織精神,把它以行為規(guī)范、規(guī)章制度等形式表現(xiàn)出來,作為組織的追求和特征,并加以宣傳、固化,使其成為組織的共同價值觀,進(jìn)而發(fā)展成為優(yōu)秀的組織文化。優(yōu)秀的組織文化,應(yīng)該以人為本,以服務(wù)對象為中心,摒棄“以物為中心”的傳統(tǒng)管理觀念,賦予員工更多的職責(zé),給予員工更多的尊重,平衡相關(guān)者的利益,提倡團(tuán)隊精神,并鼓勵創(chuàng)新,充分發(fā)揮組織成員的積極性,創(chuàng)造出最大的價值。
3.努力做好創(chuàng)新工作,建立有特色的組織文化。事業(yè)單位具有社會公益性,以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)為己任,所以事業(yè)單位組織文化建設(shè)要緊緊圍繞“為人民服務(wù)”這個宗旨,牢固樹立服務(wù)意識,并結(jié)合自身特點(diǎn),做好服務(wù)方式和服務(wù)內(nèi)容的創(chuàng)新工作,提高服務(wù)質(zhì)量。開拓創(chuàng)新是一個組織持續(xù)發(fā)展的不竭動力,事業(yè)單位應(yīng)該通過各種活動開展觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新,建立起具有自身特色的組織文化。
4.制定完善的規(guī)章制度,抓好落實(shí),把組織文化“做”出來。為了保持規(guī)范、高效的運(yùn)轉(zhuǎn),事業(yè)單位應(yīng)該按照組織文化的要求,制定出具體的員工行為準(zhǔn)則和完善的規(guī)章制度,以規(guī)范職工的行為,提高組織的管理效率。在實(shí)踐過程中,要把“做”字執(zhí)行好,切實(shí)把組織文化落實(shí)在團(tuán)體成員的思想行為中。一般來講,組織領(lǐng)導(dǎo)或開創(chuàng)者的態(tài)度觀念、做事方式和價值取向會無形中影響著組織的員工,慢慢地被大家認(rèn)可和延續(xù),進(jìn)而形成組織文化。所以,建立組織文化不是一句口號和幾個文件就可以完成的,必須要做到實(shí)處。
總之,事業(yè)單位組織文化的建設(shè)要考慮其賴以存在的社會、政治和倫理這個宏大的背景,要分析傳統(tǒng)組織文化的特點(diǎn),分析組織成員的社會文化心理。只有這樣,才能建立優(yōu)秀的組織文化,才能使其成為強(qiáng)大的思想武器,增強(qiáng)組織的核心能力,提高組織績效和服務(wù)質(zhì)量。
參考文獻(xiàn):
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關(guān)鍵詞:體育組織文化;傳播;策略選擇
中圖分類號:G80-05 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1671-6876(2016)01-0077-05
引言
人類歷史上第一位傳播學(xué)家威爾伯•施拉姆認(rèn)為:“傳播是對一組告知性的符號，進(jìn)行統(tǒng)一化的處理過程，讓其成為一個統(tǒng)一的東西。我們在傳播的過程中，是努力想同誰建立‘共同’的東西，即我們努力想‘共享’信息、思想或態(tài)度。”從傳播的內(nèi)涵可以看出，傳播本身就是一種文化現(xiàn)象，而傳播又是文化形成和發(fā)展的重要條件和內(nèi)在要求。埃德加•沙因在《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》一書中明確闡述了傳播對于組織文化建設(shè)的重要意義。他指出，組織文化是組織成員之間各種傳播活動的產(chǎn)物，沒有組織成員之間的傳播活動便不可能形成組織文化，特別是，價值觀、信念等組織文化精神層的核心內(nèi)容都是在形形的組織傳播活動中形成的［1］。因此，做好傳播工作是順利推進(jìn)體育組織文化建設(shè)的根本保障。隨著信息網(wǎng)絡(luò)時代的到來，傳播在體育組織文化建設(shè)中的地位和作用更加突出，傳播工作的效率直接決定著整個組織文化建設(shè)的成敗。雖然部分學(xué)者已經(jīng)討論了企業(yè)組織文化的傳播問題［2］，但是學(xué)界對于體育組織文化傳播的關(guān)注相對較少。本文重點(diǎn)探討體育組織文化建設(shè)過程中傳播工作的策略選擇。
1科學(xué)確定體育組織文化傳播的范圍和渠道
從傳播的范圍來看，可以將體育組織文化傳播分為對內(nèi)傳播和對外傳播，前者主要是指體育組織文化在體育組織內(nèi)部的傳播，后者主要是指體育組織文化信息向體育組織外部受眾進(jìn)行的傳播。體育組織文化的形成、發(fā)展、積累和傳承都離不開對內(nèi)傳播，各類體育組織文化信息只有通過對內(nèi)傳播渠道被廣大體育組織成員所接受和認(rèn)可才能夠成為群體的共識，進(jìn)而成為體育組織文化的基本要素。同樣，也只有通過這種對內(nèi)傳播各類體育組織文化信息才能在不同階段的組織成員之間傳遞，從而完成積累和發(fā)展的過程，從歷史傳承中獲取不朽的生命。同時，對外傳播對于體育組織文化的發(fā)展也有重要作用，不僅可以改進(jìn)組織文化建設(shè)工作的效率，而且可以提升組織文化的知名度。對內(nèi)傳播和對外傳播都要通過多種多樣的傳播渠道實(shí)現(xiàn)體育組織文化信息的傳遞，在體育組織文化建設(shè)過程中必須根據(jù)文化內(nèi)容的特性選擇合適的傳播渠道。
1．1對內(nèi)傳播的渠道
一是面向體育組織內(nèi)部的各種媒體，包括電視、廣播、報紙雜志、網(wǎng)站等。雖然這些媒體在對內(nèi)傳播渠道中占有相當(dāng)重要的地位，但是由于它們的信息傳播范圍非常廣泛，常常會超出體育組織的范圍，被用作對外傳播的媒介，而且在現(xiàn)代信息社會，這些媒介對體育組織文化傳播效果顯著，因此，這里我們雖然仍將其列為對內(nèi)傳播渠道之一，但是這類渠道不是我們研究的重點(diǎn)。二是體育明星、傳奇故事以及奇聞軼事等。體育明星及其傳奇故事本身就是體育組織文化的重要內(nèi)容，而其本身也會發(fā)揮良好的傳播功效。體育組織的廣大成員對于體育明星的崇拜心理會引導(dǎo)其產(chǎn)生一種進(jìn)一步美化的傾向，會通過自身的想象將體育明星刻畫到極其完美的程度，然后會極力地模仿其行為和作風(fēng)，希冀自己也能夠通過某種努力成為傳奇故事的主人公。這無疑可以使體育明星所反映的體育組織文化精髓在廣大體育組織成員之間得到廣泛的傳播和強(qiáng)烈的認(rèn)同。同時，由于人們的好奇心理使得各類奇聞軼事能夠在廣大體育組織成員之間迅速傳播，而許多奇聞軼事往往是根據(jù)體育組織文化的某項內(nèi)容演繹而來的，那么這些奇聞軼事所承載的體育組織文化信息便可以同步地得到快速傳播。三是領(lǐng)導(dǎo)者的個性特征和行為風(fēng)格等。體育組織的領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的設(shè)計者和倡導(dǎo)者，其意識、行為、作風(fēng)和要求等所反映和承載的體育組織文化通常也是最為豐富和最為準(zhǔn)確的。領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以通過示范效應(yīng)在無形中傳播體育組織文化信息，而且可以通過說教或者命令直接傳播體育組織文化信息。特別是在一些組織文化體系相對成熟的組織中，領(lǐng)導(dǎo)者往往被有意或者無意地打造成具有傳奇色彩的體育明星，而他們又同時在現(xiàn)實(shí)世界中以示范者、倡導(dǎo)者的身份出現(xiàn)，此時，領(lǐng)導(dǎo)者在傳播體育組織文化信息方面的功效將更加顯著。四是反映體育組織文化精神和體育組織文化傳統(tǒng)的語錄、標(biāo)語、標(biāo)識、口號、雕塑以及習(xí)俗和儀式等。在體育組織文化建設(shè)過程中，通常會將體育組織文化的某些內(nèi)容通過語錄、標(biāo)語、標(biāo)識、口號、雕塑等形式表達(dá)出來，這不僅有利于深化廣大體育組織成員對于體育組織文化內(nèi)容的理解和認(rèn)識，而且有利于體育組織文化信息在多種場合、多種群體、多個時期進(jìn)行多維度地傳播。實(shí)質(zhì)上，體育組織文化的隱性信息通過語錄、標(biāo)語、標(biāo)識、口號、雕塑等載體實(shí)現(xiàn)顯性化的過程，本身就包含了對體育組織文化信息的加工和傳播。特別是那些承載體育組織文化信息的習(xí)俗和儀式，能夠通過影響廣大體育組織成員的思想和行動而促進(jìn)組織文化的傳播，其在組織文化塑造方面的效果較之其他傳播渠道更加顯著。五是培訓(xùn)、考核、提拔等管理過程。盡管人們普遍認(rèn)為組織文化建設(shè)本身就是一種全新的管理模式，但是人們也并不排斥組織文化對傳統(tǒng)管理過程無孔不入的滲透和無所不在的統(tǒng)攝。因此，體現(xiàn)著組織文化精神和要求的管理過程通常也是體育組織內(nèi)部傳播組織文化的重要渠道。體育組織內(nèi)部開展的各類培訓(xùn)活動、學(xué)習(xí)活動以及教育活動，除了包含技術(shù)、業(yè)務(wù)方面的知識之外，還承擔(dān)著灌輸組織文化的任務(wù)，不僅相關(guān)的培訓(xùn)和教育活動要以組織文化為背景和思想指導(dǎo)，而且某些培訓(xùn)和教育活動的核心內(nèi)容就是組織進(jìn)行組織文化學(xué)習(xí)。同時，考核、提拔等管理行為中也應(yīng)該體現(xiàn)組織文化的要求。
1．2對外傳播的渠道
一是廣告。廣告在擴(kuò)大體育組織文化的知名度方面有顯著優(yōu)勢，而且由它所傳遞的文化信息能夠更好地引起社會公眾的主意，使體育組織文化在社會公眾的心目中留下深刻的印象。廣告的顯著缺點(diǎn)在于需要支付高額的費(fèi)用，特別是廣告鋪天蓋地的今天，一旦廣告設(shè)計或者時間出現(xiàn)問題，很容易在社會公眾心目中造成不良影響，甚至?xí)鹕鐣姷姆锤小６切侣剤蟮琅c專題研究文章。當(dāng)體育組織遇到了社會關(guān)注較高的重大事件或者取得了顯著的成功經(jīng)驗時，由新聞界或理論界發(fā)表相關(guān)的報道或文章進(jìn)行宣傳，可以大大提高體育組織文化的知名度。其優(yōu)點(diǎn)在于，信息量大、可信度高、說服力強(qiáng)、對上層人物影響大;而其缺點(diǎn)在于，對事件和時機(jī)的要求比較高，適用范圍相對比較窄。三是專題活動和公益活動。體育組織通過舉辦或參與一些專題活動和公益活動，向社會公眾表達(dá)自身的價值觀念和責(zé)任意識等，使體育組織文化被社會公眾所熟悉和認(rèn)可。其優(yōu)點(diǎn)在于，信息傳播過程生動活潑，能夠在較為廣泛的范圍內(nèi)產(chǎn)生轟動效應(yīng)，有利于體育組織整體形象的展示和宣傳;其缺點(diǎn)在于，所傳播的信息量比較有限，通常只有那些經(jīng)過篩選的與活動主題相關(guān)的文化信息才能夠被傳播。四是接待參觀。體育組織通過敞開大門，熱情接待外界人士特別是消費(fèi)者前來參觀，無疑是全面?zhèn)鞑ンw育組織的整體形象、消除社會公眾誤解的良策。其優(yōu)點(diǎn)在于，體育組織對于傳播的信息內(nèi)容和時機(jī)以及受眾有較大的自由選擇權(quán)，而且面對特定的公眾進(jìn)行信息傳播，更容易受到公眾的認(rèn)可和好評;其缺點(diǎn)在于，不僅容易對日常工作造成干擾，而且容易衍生出為數(shù)不少的費(fèi)用。五是有獎?wù)鞔稹ｓw育組織將經(jīng)營管理過程中遇到的問題和需求向社會公開征求意見，對于提出有效解決辦法的人給予一定的獎勵。其優(yōu)點(diǎn)在于，向社會公眾傳遞了一種謙虛、博采眾長的意愿和姿態(tài)，容易受到社會公眾的支持，特別是當(dāng)針對體育組織文化的有關(guān)問題進(jìn)行有獎?wù)鞔饡r，本身就是對體育組織文化的一種深入的傳播;其缺點(diǎn)在于，對組織者的主體性要求比較高，而且容易流于形式，有獎?wù)鞔鸹顒幼詈蠖甲兂闪恕白鲂恪薄Ａ翘峁┳稍兎?wù)。體育活動以及體育產(chǎn)品的使用過程涉及許多專業(yè)知識和小竅門，而且使用不當(dāng)容易產(chǎn)生一定人身傷害，因而消費(fèi)者對于咨詢服務(wù)有著強(qiáng)烈的需求。體育組織可以通過提供咨詢服務(wù)提高自身的美譽(yù)度，與社會公眾建立起良好的交流關(guān)系。其優(yōu)點(diǎn)在于，直接針對社會公眾需求提供相應(yīng)服務(wù)，不僅能夠博得社會公眾的好感，而且這本身就是展示自身服務(wù)意識的良機(jī);其缺點(diǎn)在于，體育組織文化信息只能傳播給與體育組織發(fā)生關(guān)系的公眾，傳播范圍相對較窄，并且通常只等被動地等待上門咨詢，體育組織的自主空間比較有限。
2靈活把握體育組織文化傳播的有利時機(jī)
對于體育組織文化的傳播工作來說，要想順利實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，也必須選擇恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)。根據(jù)體育組織文化傳播工作的特點(diǎn)，我們認(rèn)為如下情況是比較有利的體育組織文化傳播時機(jī)，即只要付出較少努力就容易達(dá)到較好的傳播效果。一是體育組織的重要紀(jì)念慶典。盡管體育組織的設(shè)立具有偶然性，但是其發(fā)展過程中仍然會有一些具有重要?dú)v史意義的關(guān)鍵事件，而針對這些關(guān)鍵事件開展的紀(jì)念活動無疑是傳播組織文化的良好時機(jī)。這種重要的紀(jì)念慶典不僅會有體育組織成員的積極參與，而且通常會有一些外部公眾的參與，這種廣泛的受眾范圍無疑會提高體育組織文化傳播的效率。同時，這種重要的紀(jì)念慶典通常會經(jīng)過精心策劃和準(zhǔn)備，所傳播的體育組織文化內(nèi)容也會經(jīng)過較為系統(tǒng)的加工，這顯然也會提高傳播效率。二是體育組織設(shè)立新的分支機(jī)構(gòu)。隨著體育組織的發(fā)展壯大和經(jīng)濟(jì)社會條件的不斷變化，體育組織通常需要設(shè)立新的分支機(jī)構(gòu)來承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)營職責(zé)，這種新的分支機(jī)構(gòu)既可能是現(xiàn)有體育組織的全盤復(fù)制，成為現(xiàn)有體育組織的派出機(jī)構(gòu)，也可能僅僅是為了彌補(bǔ)現(xiàn)有體育組織的不足，本質(zhì)上只是現(xiàn)有體育組織的一個新生部門。然而無論新設(shè)立哪一種形式的分支機(jī)構(gòu)，都是體育組織文化傳播的良好機(jī)會。一方面，這種新的分支機(jī)構(gòu)是以現(xiàn)有體育組織為母體的，現(xiàn)有體育組織文化必然會在新的分支機(jī)構(gòu)打下烙印，這本身就是體育組織文化的一種延伸;另一方面，新分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立必然會引起社會公眾的廣泛關(guān)注，其所承載的體育組織文化信息也自然會更為便捷地進(jìn)入社會公眾的視野。三是體育組織推出新的產(chǎn)品或服務(wù)項目。體育組織所提供的產(chǎn)品或服務(wù)也要隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展而不斷創(chuàng)新，除了對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新改造之外，常常還會推出新的服務(wù)項目。按照廣義的文化定義，推出新的體育產(chǎn)品或服務(wù)項目本身就是體育組織文化的內(nèi)容之一。而且即便按照狹義的體育組織文化定義，推出新的體育產(chǎn)品或服務(wù)項目也反映了變革創(chuàng)新和服務(wù)至上等文化內(nèi)涵。因此，當(dāng)體育組織文化組織推出新的項目時，體育組織文化不僅可以借助新項目的開通典禮得到全面的展示，而且可以以全新的營銷和服務(wù)行為為載體向更廣泛的公眾范圍傳播，這無疑有助于提高體育組織文化傳播的效率。四是體育組織更換新領(lǐng)導(dǎo)。體育組織的領(lǐng)導(dǎo)者不僅是整個組織文化的總設(shè)計師，而且是組織文化的實(shí)踐者和示范者。從某種意義上，體育組織文化就是領(lǐng)導(dǎo)者的文化。因此，新的領(lǐng)導(dǎo)者會帶來新的發(fā)展理念和管理哲學(xué)，會對體育組織文化的發(fā)展產(chǎn)生極其深刻的影響。新的體育領(lǐng)導(dǎo)者針對體育組織文化的行為選擇包括傳承和創(chuàng)新，而無論選擇哪一種行為都將有利于體育組織文化的傳播。一方面，新任領(lǐng)導(dǎo)者不可能與既有的體育組織文化完全割裂，必須融入和傳承既有的體育組織文化，而要做到這一點(diǎn)必須對體育組織文化有一個全面的把握，并將自己的理解和意圖向內(nèi)外部公眾傳達(dá)，這無疑會大大推動體育組織文化的傳播;另一方面，新任領(lǐng)導(dǎo)者的新思想、新理念會給體育組織文化帶來新鮮的血液，而新任領(lǐng)導(dǎo)者為了使自己的新思想、新理念廣大組織成員所接受和認(rèn)可，必然會推動體育組織文化的傳播。五是新成員的進(jìn)入。廣大組織成員既是體育組織文化的建設(shè)主體，又是體育組織文化的作用對象，而新進(jìn)入的組織成員必須融入整個組織的文化氛圍才能更好地工作，因而，向新組織成員灌輸已有的組織文化便成為相關(guān)管理活動的重要主題。通常新進(jìn)入的組織成員對已有的組織文化缺乏充分的認(rèn)識，因此，他們既不會對體育組織文化信息進(jìn)行多標(biāo)準(zhǔn)的篩選，更不會對體育組織文化的某些內(nèi)容持抵制態(tài)度，向新的組織成員傳播體育組織文化可以收到事半功倍的效果。六是重大的節(jié)日和慶功典禮。通常人們都希望以蒸蒸日上的嶄新面貌迎接重大的節(jié)日，體育組織也可以通過為迎接重大節(jié)日而安排豐富多彩的活動和節(jié)目來開創(chuàng)體育組織文化傳播的新局面。在重大節(jié)日時傳播體育組織文化之所以能夠收到良好的效果，一方面是因為傳播形式和載體豐富多彩，公眾的參與程度較高，另一方面是因為這種情況下所傳播的大多都是積極向上的體育組織文化信息，更合乎公眾的心情。與重大的節(jié)日相類似，慶功典禮也是傳播體育組織文化的大好時機(jī)。除了豐富多彩的活動和節(jié)目外，慶功典禮還會包含著成功的經(jīng)驗和百尺竿頭更進(jìn)一步的決心。因而，在慶功典禮上傳播的體育組織文化更容易激發(fā)斗志、引起共鳴，其傳播效果自然也會非常顯著。七是組織成員會議。體育組織文化只有被廣大組織成員所認(rèn)同，并且內(nèi)化為其精神品質(zhì)，外化為其自覺行動才能最終發(fā)揮作用。組織成員會議是廣大組織成員最為集中的場合，因而也是傳播體育組織文化的良好時機(jī)。在組織成員會議上，體育組織文化信息可以直接或者間接通過代表傳達(dá)到每一位組織成員，信息傳播的范圍相當(dāng)廣泛。同時，組織成員會議不僅是一個體育組織文化信息由上而下傳達(dá)的過程，而且是雙向交流的過程，體育組織領(lǐng)導(dǎo)者可以通過參會人員了解到廣大組織成員對于組織文化的真實(shí)想法和認(rèn)同度。此外，組織成員會議上通常會有一些獎善罰惡的信息，而這些信息除了反映了賞罰分明的制度文化外，還可以使廣大組織成員明確體育組織文化倡導(dǎo)什么、反對什么。八是新聞會或研討會。新聞會也稱作記者招待會，是指社會組織直接向新聞界相關(guān)的組織信息，解釋所發(fā)生的與組織關(guān)系密切的重大事件，其基本特征是正規(guī)隆重、溝通活躍、方式優(yōu)越。由于新聞媒體所傳播的信息具有很強(qiáng)的權(quán)威性和可信性，而且信息傳播面廣，擴(kuò)散速度快，體育組織文化信息可以很快被大范圍的社會公眾所接收并得到其認(rèn)可，所以新聞會是公認(rèn)的最佳的傳播體育組織文化的時機(jī)。研討會是體育組織圍繞某一主題而舉辦的研究討論性質(zhì)的會議。借助研討會的時機(jī)傳播體育組織文化，容易產(chǎn)生效果良好的交流與互動。
3全面夯實(shí)體育組織文化建設(shè)的要素條件
體育組織文化傳播本質(zhì)上是由傳播主體將體育組織文化信息傳遞給目標(biāo)受眾的過程，因此，我們可以從以下三個方面來剖析體育組織文化傳播的要素條件。一是主體條件，即對體育組織文化傳播主體的基本要求。首先，體育組織文化傳播主體應(yīng)具有主體性，能夠開展體育組織文化傳播活動。這里的主體性包括主動性、主導(dǎo)性、創(chuàng)造性和前瞻性等多重內(nèi)涵。其中，主動性要求體育組織文化傳播主體能積極主動地開展傳播活動;主導(dǎo)性要求體育組織文化傳播主體在傳播過程中始終發(fā)揮主導(dǎo)作用和支配作用;創(chuàng)造性要求體育組織文化傳播主體在傳播過程中開拓創(chuàng)新，積極探索各種新的途徑、方法;前瞻性要求體育組織文化傳播主體在傳播過程中，既要立足現(xiàn)實(shí)，結(jié)合傳播主體、體育組織文化以及受眾的具體特點(diǎn)，有層次地傳播體育組織文化，又要放眼未來，利用先進(jìn)的文化傳播工具，將與未來經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展相適應(yīng)的先進(jìn)的體育組織文化內(nèi)容傳播給相應(yīng)的受眾。其次，體育組織文化傳播主體應(yīng)具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。體育組織文化傳播主體必須能夠做出一系列的正確判斷，包括向受眾傳遞什么樣的組織文化信息、如何向受眾傳遞組織文化信息等，而要做出這些正確的判斷，體育組織文化傳播主體必須具備很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，能夠根據(jù)政治、經(jīng)濟(jì)、文化環(huán)境的變化對新情況、新事物進(jìn)行科學(xué)的分析和認(rèn)識，并且能夠根據(jù)自身的內(nèi)外環(huán)境和優(yōu)勢條件采取合理的體育組織文化傳播活動。第三，體育組織文化傳播主體應(yīng)具有很強(qiáng)的傳遞能力。這里的傳遞能力主要體現(xiàn)在體育組織文化傳播主體對信息傳播科學(xué)的具體運(yùn)用上，要求傳播主體能夠掌握體育組織文化的基本內(nèi)容和精髓，通過合適的傳播媒介，把信息傳遞給受眾，并盡可能收到預(yù)期效果。第四，體育組織文化傳播主體必須具備很強(qiáng)的組織能力。體育組織文化傳播是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其順利開展離不開各種各樣的復(fù)雜的組織活動，因此，體育組織文化傳播主體要勝任這一角色必須具備很強(qiáng)的組織能力。體育組織文化傳播主體的組織能力主要體現(xiàn)在活動策劃能力、人際交往能力、協(xié)調(diào)能力和語言表達(dá)能力等方面。第五，體育組織文化傳播主體還必須具有很強(qiáng)的創(chuàng)造能力。如何借鑒已有的文化傳播經(jīng)驗，探索出一種合乎體育組織文化特點(diǎn)的傳播路徑，是體育組織文化傳播主體必須面對的重大挑戰(zhàn)。同時，各體育組織在體育組織文化傳播方面的做法存在很大的相似性，如何標(biāo)新立異從日趨雷同的傳播路徑中脫穎而出也成為體育組織文化傳播主體必須面對的挑戰(zhàn)。因此，要順利應(yīng)對上述兩大挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的體育組織文化傳播目標(biāo)，體育組織文化傳播主體必須具備很強(qiáng)的創(chuàng)造能力［3］。二是客體條件，即對體育組織文化本身的要求。首先，體育組織文化的核心理念要科學(xué)且易于理解。盡管體育組織文化包含的內(nèi)容極其豐富，但是其精髓在于由價值觀念、共同理想等因素構(gòu)成的核心理念。核心理念的科學(xué)與否直接決定著體育組織文化的優(yōu)劣。通常科學(xué)的核心理念不僅反映了體育活動的發(fā)展趨勢，對提升體育活動的效率具有重要的促進(jìn)作用，而且合乎大多數(shù)人的意愿和需求，容易得到大多數(shù)人的支持。因此，從體育組織文化傳播過程來看，一方面，人們更愿意將科學(xué)的核心理念傳遞給各類受眾，以便提高體育組織文化的美譽(yù)度;另一方面，由于科學(xué)的核心理念承載著更多的正向效應(yīng)，符合大多數(shù)人的利益要求，更加容易被接收和接受，有助于提高體育組織文化的知名度。由于理解是一個非常復(fù)雜的過程，“包含了學(xué)習(xí)、更新視角、解釋所觀察到的現(xiàn)象等許多活動”［4］，受到信息接受者的愿望、需要、態(tài)度等多種心理因素的影響，因此，體育組織文化的核心理念易于理解也是其順利傳播的重要條件。其次，體育組織文化的內(nèi)容體系要完整且具有層次性。在體育組織文化建設(shè)過程中，應(yīng)盡量保證內(nèi)容體系的完整性，以便在反映群體共性的同時反映盡可能多的次級群體的利益。體育組織文化傳播的受眾在知識結(jié)構(gòu)、性格特征、職業(yè)背景、利益立場等方面存在很大的差異，不可能都對體育組織文化信息做出深刻而全面的理解。因此，體育組織文化的內(nèi)容體系除了在構(gòu)成框架方面要具有層次性之外，在難易程度和可理解性方面也要具有層次性，以便能夠滿足不同層次受眾由淺入深地理解體育組織文化信息的需要。第三，體育組織文化的表達(dá)方式要多樣化且具有吸引力。體育組織文化所包含的價值觀念、共同理想、行為規(guī)范等大多都是無形的東西，要將其進(jìn)行傳播，必須通過多種多樣的媒介表達(dá)出來。由于不同受眾所面臨的時空環(huán)境和技術(shù)環(huán)境存在很大的差異，其所能夠接觸到的信息傳播媒介也存在很大的差異，因而體育組織文化的內(nèi)容必須能夠借助多樣化的方式完成信息轉(zhuǎn)化過程，才能夠順利地到達(dá)更多的受眾。同時，各類受眾在接收信息的過程中均傾向于優(yōu)先接收那些對自己有吸引力的信息，這就要求體育組織文化信息能夠通過有吸引力的方式表達(dá)和傳播。三是受眾條件，即對廣大組織成員等信息受眾的要求。盡管受眾的具體情況乃是決定體育組織文化傳播效果的重要因素，然而由于傳播主體對受眾的情況的可控制程度相對較弱，而且廣大組織成員本身也是組織文化的建設(shè)主體和傳播主體，所以必須理性認(rèn)知受眾條件［5］。總體來說，體育組織文化傳播的受眾條件主要體現(xiàn)在兩個方面:一方面，要求廣大組織成員等信息受眾的綜合素質(zhì)不斷提高，能夠超越小群體利益的約束以正確的態(tài)度對待進(jìn)入接收范圍的體育組織文化信息，并且對所接收到的體育組織文化信息做出科學(xué)的理解;另一方面，要求與廣大組織成員等信息受眾保持良好的關(guān)系，為體育組織文化信息的傳播提供良好的人際關(guān)系氛圍，不僅可以減少摩擦性的信息損耗，而且可以促進(jìn)體育組織文化信息的雙向交流。
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[關(guān)鍵詞]組織文化；反生產(chǎn)行為；誘因；調(diào)控策略
[中圖分類號]F272.92[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A
組織文化是一種價值觀念、群體意識和行為規(guī)范，其形成于組織內(nèi)部并對組織產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，在組織員工行為管理方面體現(xiàn)的尤為明顯。組織員工管理的最終目的，是為實(shí)現(xiàn)組織和員工個體績效的最大化，因此，組織文化可以處理個體和群體之間的利益關(guān)系，能在組織和個體之間找到一個較好的平衡點(diǎn)。而組織文化的缺失或不完善就有可能會誘發(fā)組織員工的憤怒、不滿等消極情緒的產(chǎn)生，甚至?xí)T發(fā)員工反生產(chǎn)行為的發(fā)生和蔓延。
1組織文化與反生產(chǎn)行為的理論綜述
從組織層面看，以Trevino（1986）和Wiener（1988）為代表的學(xué)者普遍認(rèn)為組織中員工個體的行為與組織文化體系間有著密切的聯(lián)系，甚至部分情況下，組織文化價值體系會對員工個體的行為產(chǎn)生決定性的影響；以Holinge（r1980）和Clark（1982）為代表的學(xué)者基于社會控制理論對組織員工個體行為與組織文化的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證研究，結(jié)果表明，組織文化和組織文化價值體系對組織員工的積極和消極行為都有顯著的影響。此外，Hollinger和Clark（1982）認(rèn)為組織文化對員工個體行為的影響具體體現(xiàn)在兩個方面：一方面，組織員工個體會將組織文化內(nèi)化進(jìn)而規(guī)范自己的行為；另一方面，組織員工也可以借助外在的力量來調(diào)整自己的行為方式。Barker（1993）在Hollinger和Clark（1982）研究的基礎(chǔ)上研究發(fā)現(xiàn)，組織文化是員工行為的控制形式的核心，這些控制形式根本上都受組織文化的控制；國內(nèi)Trevino和Youngbloods（1990）通過對組織員工不道德決策行為的研究發(fā)現(xiàn)，影響組織員工個體不道德行為的首要因素為組織倫理氣氛。Murphy（1993）提出通過對銷售人員個體行為改變的影響因素研究發(fā)現(xiàn)，員工個體行為會隨著組織倫理氛圍的變化而改變。國內(nèi)學(xué)者張志學(xué)（2006）指出，與規(guī)章制度相比，組織文化對員工行為的控制效果更明顯。劉文彬（2010）通過對國內(nèi)多個城市和企業(yè)的356個調(diào)查樣本的實(shí)證分析，以社會控制理論從組織倫理氛圍視角對組織文化與員工反生產(chǎn)行為的關(guān)系進(jìn)行分析，結(jié)論表明，自利導(dǎo)向、關(guān)懷導(dǎo)向和規(guī)則導(dǎo)向的組織倫理氣氛對員工的反生產(chǎn)行為的主要維度均會產(chǎn)生不同程度的影響作用。綜上所述，從國內(nèi)外組織文化與反生產(chǎn)行為關(guān)系的研究表明，組織文化對員工個體行為會產(chǎn)生積極和消極兩方面的影響。
2組織員工反生產(chǎn)行為的組織文化誘因分析
在組織員工管理實(shí)踐活動中，對于組織文化建設(shè)認(rèn)知和組織文化重要性的理解依然停留在較低層面，仍然存在諸多問題，這些問題對組織員工管理體系的不斷改進(jìn)和完善會產(chǎn)生嚴(yán)重的制約作用，甚至?xí)T發(fā)組織員工反生產(chǎn)行為的發(fā)生。第一，組織文化建設(shè)中存在價值取向背離。在組織員工管理實(shí)踐活動中，組織文化在提升組織管理績效、增強(qiáng)組織內(nèi)部凝聚力和外部競爭力等方面的成效已為實(shí)踐所證實(shí)。因此，要高度重視組織文化對員工管理的指導(dǎo)和引領(lǐng)作用。但在組織文化建設(shè)實(shí)踐活動中上，由于組織缺乏科學(xué)指導(dǎo)思想，缺乏創(chuàng)新發(fā)展的思想觀念，導(dǎo)致組織文化建設(shè)滯后，制約了組織文化在組織員工管理實(shí)踐中應(yīng)有作用的發(fā)揮和顯現(xiàn)。基于以上這些不可忽視的重要原因。因此在價值取向上，組織文化建設(shè)應(yīng)堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，樹立解放思想、求真務(wù)實(shí)和與時俱進(jìn)的工作理念，要堅持組織員工持久性和包容性增長，要自覺地剔除那些不合時宜的思想和行為。要堅持以人為本的科學(xué)發(fā)展觀，堅持組織員工包容性增長的工作理念，努力促進(jìn)人的全面發(fā)展，為人性的不斷釋放提供一條發(fā)展途徑，要從組織員工的切身利益和組織的長遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，充分調(diào)動組織員工的工作積極性和創(chuàng)造性，為優(yōu)秀組織員工的培養(yǎng)和開發(fā)搭建一個優(yōu)秀的平臺，使組織員工的創(chuàng)造力得以充分的展現(xiàn)，從而為組織的持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)大的精神動力和智力保障。第二，組織文化建設(shè)中人本理念的缺失。在現(xiàn)代管理活動中，人是管理的主體，因此，組織文化建設(shè)中，組織員工管理活動中，要以人的需求作為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，堅持一切工作為了組織員工和為了組織員工的一切的原則，把人的管理工作做好、做大和做強(qiáng)。但是，部分組織卻對文化建設(shè)重視不夠，在組織員工管理活動中，沒有充分發(fā)揮文化的潛移默化的功效，沒有依靠文化的力量去熏陶、感染和影響人，沒有借助文化的心理暗示力量去實(shí)施組織員工管理，而僅僅依靠一定的制度規(guī)范和約束，加上如果缺乏一個有遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)，這樣的以人為本就基本上是一個形式和口號。還有，組織起初名義上高舉著以人為本的大旗，并興師動眾地打上五花八門的宣傳標(biāo)語與口號，高高掛在工作職場中讓人覺得真是那么回事，但是實(shí)質(zhì)上并沒有采取任何富有成效的手段或措施去落實(shí)曾經(jīng)僅是停留在書面上的美好理想。第三，組織文化建設(shè)流于形式。組織文化對組織員工的開發(fā)與管理，使得組織文化價值觀念影響員工效能的充分發(fā)揮。因此，組織員工的開發(fā)不僅是對組織員工對象的加工改造過程，而且是培育與建構(gòu)組織文化的過程。社會組織要培育和構(gòu)建自己的組織文化，需要將其融入到組織員工的開發(fā)活動中，充分的發(fā)揮其在員工開發(fā)上的積極作用，從而有效的實(shí)現(xiàn)員工效用的最大化。然而，有的組織在開發(fā)員工方面卻一味地追求時髦，而不顧組織的發(fā)展需求和員工的管理。
3組織文化視角下員工反生產(chǎn)行為調(diào)控策略
第一，完善組織文化建設(shè)中領(lǐng)導(dǎo)者決策模式。組織管理者在組織文化建設(shè)中常用的單一模式，即經(jīng)驗決策模式，給組織發(fā)展造成了嚴(yán)重的制約，導(dǎo)致組織文化建設(shè)的價值取向與組織建設(shè)所需的價值理念背道而馳。此外，組織領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)自身修養(yǎng)，擔(dān)當(dāng)組織文化創(chuàng)新的領(lǐng)頭人。他們必須通過自己的行動向全體組織成員傳遞和強(qiáng)化組織的價值觀念。組織領(lǐng)導(dǎo)者觀念的轉(zhuǎn)變系組織文化創(chuàng)新的前提條件。首先，組織管理者要正確認(rèn)知組織文化的基本內(nèi)涵，從思想觀念上明確組織文化是一套完整的體系，它是由組織理念、價值觀，組織精神和組織形象構(gòu)成。其次，要適時的轉(zhuǎn)變思想觀念，樹立滿足市場需要的新理念，比如發(fā)展觀念、改革觀念和競爭觀念等。最后，要學(xué)習(xí)先進(jìn)的知識和技能，充分吸收國外優(yōu)秀的管理經(jīng)驗。第二，要逐步完善組織心理調(diào)適工作機(jī)制。組織管理者應(yīng)根據(jù)員工的需求實(shí)施管理，針對不同的員工采取不同的管理措施。組織管理者在管理過程中，不僅要了解組織員工的物質(zhì)需求，而且要盡可能的滿足員工的心理需求。為此，組織文化建設(shè)必須考慮組織員工的需求，并據(jù)員工的需求設(shè)計組織文化的建設(shè)方案。組織員工心理需求的滿足，需要重視員工的參與管理，通過民主管理和民主監(jiān)督等方式增強(qiáng)員工對組織的歸屬感。另外，組織文化建設(shè)需統(tǒng)籌協(xié)調(diào)員工目標(biāo)和組織目標(biāo)之間的關(guān)系，以充分的激發(fā)組織員工的潛能和工作熱情，并根據(jù)組織員工的不同的能力和心理需求設(shè)計組織文化建設(shè)方案。第三，完善組織文化體系建設(shè)的保障機(jī)制。組織文化的建設(shè)需要一定的制度保障，主要包括員工行為規(guī)范、監(jiān)督和控制制度，以及一定的評估和激勵制度等等；在組織文化建設(shè)起步階段要對員工具體職責(zé)予以明確分配，這個階段要對將要達(dá)成的目標(biāo)有清晰認(rèn)識，對員工的行為進(jìn)行規(guī)范和約束。組織文化建設(shè)需要建立一套完善的監(jiān)控制度，并指派專人監(jiān)督和跟進(jìn)組織文化建設(shè)情況。另外，要適時糾正組織文化建設(shè)中發(fā)生的方向偏離現(xiàn)象，要始終保持組織文化建設(shè)沿著正確的軌道進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。最后，組織文化建設(shè)活動結(jié)束后，要對組織文化的建設(shè)效果進(jìn)行客觀的評估，總結(jié)出組織文化的建設(shè)思路和實(shí)施經(jīng)驗，及時的吸取組織文化建設(shè)中的一些教訓(xùn)，不斷健全組織員工激勵約束機(jī)制，逐步完善組織文化建設(shè)績效考核目標(biāo)體系，形成充滿生機(jī)與活力的用人激勵約束機(jī)制。
[參考文獻(xiàn)]
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關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；組織認(rèn)同；影響
市場經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境下，越來越激烈的市場競爭令不同類型組織企業(yè)之間在人才保留及引進(jìn)方面的競爭也日趨白熱化，如何通過有效手段提升員工對于企業(yè)的信任度，通過員工組織認(rèn)同來保障企業(yè)在市場環(huán)境中的競爭水平，已成為每一位企業(yè)管理者需要嚴(yán)肅思考的課題。結(jié)合眾多實(shí)踐經(jīng)驗的整合結(jié)果可以看出，企業(yè)文化是影響員工組織認(rèn)同感的重要因素。
一、企業(yè)文化概念辨析
對于企業(yè)而言，正確的企業(yè)文化可以對自身的發(fā)展、經(jīng)營、管理起到正向推動作用。相反，錯誤的、發(fā)生偏離的企業(yè)文化會對企業(yè)在市場環(huán)境中的長遠(yuǎn)發(fā)展構(gòu)成阻礙。可以說，企業(yè)文化是現(xiàn)今社會環(huán)境中任何一個企業(yè)的靈魂所在，區(qū)別于明顯層面人們可見的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)文化對于企業(yè)來說是一筆可貴的、不可或缺的隱形財富，其可以起到推動企業(yè)長期發(fā)展的作用。企業(yè)文化所包含的內(nèi)容頗為豐富，但無論哪一個企業(yè)、哪一類行業(yè)的企業(yè)文化均具備一個明確的核心思想，這也是企業(yè)文化給企業(yè)帶來的核心價值觀及精神認(rèn)知水平。
（一）何謂企業(yè)文化
企業(yè)文化隨現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體制的變化越來越被人們重視。所謂的企業(yè)文化指的是組織由一些具有企業(yè)內(nèi)涵的符號、處事方式、儀式、等元素組成的彰顯企業(yè)形象的文化表現(xiàn)手法。在近年來的商業(yè)領(lǐng)域教育活動中，企業(yè)文化占據(jù)重要內(nèi)容的位置。通常情況下，企業(yè)文化可以理解為企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理過程中自主創(chuàng)造的自身企業(yè)特色的精神表現(xiàn)及財富形態(tài)。就其內(nèi)涵可以包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等等，上述幾項企業(yè)文化的內(nèi)容中，價值觀念是核心成分。
理解企業(yè)文化對于企業(yè)生存發(fā)展的重要性需要從其概念理解層面入手。對于企業(yè)文化的理解可以從廣義、狹義兩方面進(jìn)行。廣義來講，企業(yè)文化蘊(yùn)含著文化一詞的固有屬性，即企業(yè)在歷史實(shí)踐過程中所積累的物質(zhì)財富與精神財富的總體；而從狹義來講，企業(yè)文化包括企業(yè)發(fā)展的意識形態(tài)、組織機(jī)構(gòu)、經(jīng)營管理制度。回顧市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程可以清晰發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化一詞并非初期便與企業(yè)經(jīng)營同時出現(xiàn)的，經(jīng)過不斷的實(shí)踐、歷史的不斷前行，企業(yè)文化的重要性才逐漸被人們發(fā)現(xiàn)并給予重視。
從企業(yè)文化的構(gòu)成角度理解這一名詞的概念，可以將企業(yè)文化按縱向分解為三個階段的定義解釋：表層“硬文化”、中層“制度化”、深層“軟文化”。表層“硬文化”是指處于表面層的物質(zhì)文化，包括企業(yè)的廠容、廠貌、機(jī)械設(shè)備、產(chǎn)品制造、外觀、質(zhì)量等人們?nèi)庋劭梢圆煊X的因素的狀態(tài)；中層“制度化”指的是處于中間層次的制度文化，具體包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、人際關(guān)系、各項規(guī)章制度、企業(yè)紀(jì)律等；深層“軟文化”指的是處于核心層位置的企業(yè)精神文化，這一部分也是企業(yè)文化的關(guān)鍵之處，其包括企業(yè)內(nèi)部員工的各種行為規(guī)范、價值觀念、群體意識、職工素質(zhì)、企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)等，我們也可以稱之為企業(yè)精神。
企業(yè)文化可以說是企業(yè)一系列經(jīng)營行為發(fā)生的準(zhǔn)繩，無論是企業(yè)的管理者或是基層員工，都需要以企業(yè)文化的核心思想為自身工作行為的參考標(biāo)準(zhǔn)。也就是說，企業(yè)文化隨不斷發(fā)展，逐漸變?yōu)樾枰髽I(yè)內(nèi)部全體人員共同遵守的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀、經(jīng)營理念，這些都是帶有企業(yè)本身的組織特點(diǎn)的。不同企業(yè)間的企業(yè)文化均不相同，這也是不同企業(yè)在市場上占據(jù)一定地位的砝碼。企業(yè)在為自己定位企業(yè)文化時，可以參考成功企業(yè)、成功管理經(jīng)驗、成功經(jīng)營效果的企業(yè)的文化，但如若完全生搬硬套，不考慮自身企業(yè)與其他企業(yè)之間存在的差異，那么企業(yè)文化便將失去其存在的意義。
（二）企業(yè)文化存在的意義與作用
如今的市場環(huán)境與過去的市場環(huán)境相比，區(qū)別十分明顯，其中最為突出的變化在于企業(yè)之間競爭力度的不斷攀高，眾多企業(yè)如何在紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境中贏得一席之地？這一問題的答案不僅在于自身經(jīng)營水平的高低，更與企業(yè)是否具有優(yōu)秀的企業(yè)文化有著密不可分的關(guān)聯(lián)。企業(yè)文化對于企業(yè)、員工而言有著雙贏效應(yīng)。具體分析如下：
首先，企業(yè)文化是經(jīng)營哲學(xué)與企業(yè)價值觀念的指導(dǎo)。經(jīng)營哲學(xué)對于企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)活動而言存在直接且明顯的指導(dǎo)效應(yīng)，這種作用也表現(xiàn)在企業(yè)文化對企業(yè)的影響中，企業(yè)文化可以依據(jù)經(jīng)營哲學(xué)指導(dǎo)員工采用更為合理、科學(xué)的方法進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營工作。企業(yè)共同的價值觀念體現(xiàn)了企業(yè)的價值取向，可以透過企業(yè)文化令員工做出對事物的具有共識性的評判。也就是說，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和員工都需要遵循企業(yè)文化的核心價值觀念的導(dǎo)向，為其所認(rèn)定的價值目標(biāo)去行動、去努力。
其次，企業(yè)文化指引企業(yè)目標(biāo)。所謂企業(yè)目標(biāo)指的是企業(yè)發(fā)展的方向，缺乏正確、明確企業(yè)目標(biāo)的企業(yè)勢必發(fā)展道路比較短。有效的企業(yè)文化可以從實(shí)際層面入手，以具備科學(xué)性的態(tài)度確立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，而這一目標(biāo)是具有可行性的，企業(yè)成員在這一目標(biāo)的引導(dǎo)下從事生產(chǎn)經(jīng)營工作。
再次，企業(yè)文化可以通過有效規(guī)章制度、道德規(guī)范對員工的行為予以約束。從精神層面及表層兩方面同時入手，嚴(yán)肅企業(yè)規(guī)范與工作氛圍，在無形中對企業(yè)員工的工作、行為產(chǎn)生約束效應(yīng)，在提升員工職業(yè)素養(yǎng)的同時，不斷完善企業(yè)整體的工作環(huán)境。
二、員工組織認(rèn)同對于企業(yè)發(fā)展的意義
企業(yè)內(nèi)部員工的組織認(rèn)同指的是企業(yè)成員在行為、觀念、情感等眾多方面與企業(yè)本身具有高度一致性，即員工認(rèn)為自己在組織具備責(zé)任感及依賴感，這種心理感受會直觀表現(xiàn)在員工日常工作中的行為上。具有組織認(rèn)同的員工會對企業(yè)的發(fā)展形成動力，也會對企業(yè)的正常運(yùn)營給予支持。而缺乏組織認(rèn)同的員工會由于自身的懈怠、觀念偏差而從基層開始影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
（一）認(rèn)識組織認(rèn)同
組織認(rèn)同這一概念的提出原則在于對企業(yè)成員個人特質(zhì)的考慮。組織認(rèn)同感包括五項主要內(nèi)容：使命感、歸屬感、責(zé)任感、榮譽(yù)感、成就感。一般情況下，組織認(rèn)同感受包括價值、文化、團(tuán)隊三方面的情感一致。也就是說，組織認(rèn)同包含價值認(rèn)同、文化接納、組織承諾、團(tuán)隊融合四項主要內(nèi)容。其中，價值認(rèn)同指的是員工對于企業(yè)的核心價值、核心理念、核心精神、經(jīng)營宗旨持有認(rèn)同態(tài)度，并在日常工作行為中與客戶、同事等的接觸過程中，自發(fā)實(shí)踐其所認(rèn)同的價值理念；文化接納指的是企業(yè)成員可以自主了解企業(yè)文化、將企業(yè)文化的精髓滲透進(jìn)自身的工作環(huán)境中，接受企業(yè)文化的熏陶。接納企業(yè)文化的員工會在其工作領(lǐng)域內(nèi)，積極主動地傳播、豐富、創(chuàng)造企業(yè)文化；組織承諾指的是員工對企業(yè)、對工作的感情投入較大，在工作過程中自發(fā)培養(yǎng)起與企業(yè)共存的主人翁意識。換言之，員工的組織認(rèn)同感可以令其將企業(yè)當(dāng)成自己的家；團(tuán)隊融合是指員工可以通過積極的溝通、支持性的態(tài)度、認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作風(fēng)格，融合進(jìn)團(tuán)隊中，在團(tuán)隊成員間建立起相互信任，形成具有團(tuán)隊特色的工作默契。
依據(jù)已有關(guān)于組織認(rèn)同的成熟研究觀點(diǎn)，可以將企業(yè)內(nèi)部員工組織認(rèn)同的水平分為四級：缺乏、一般、好、很好。其中，缺乏組織認(rèn)同是指員工對于企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化的認(rèn)同度較低或幾乎不認(rèn)同，員工與企業(yè)之間無法通過有效媒介產(chǎn)生心理共鳴，員工在工作過程中僅僅將眼光集中于個人的得失，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展的使命感不強(qiáng)；一般程度是指企業(yè)對于企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化基本認(rèn)同，可以在心理層面產(chǎn)生共鳴效應(yīng)，對于企業(yè)的發(fā)展及個人得失之間可以做到很好的權(quán)衡；好的組織認(rèn)同感評價認(rèn)為員工對企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化具有高度認(rèn)同水平，為自己所處的企業(yè)感到驕傲，同時，具備這種等級組織認(rèn)同感的員工通常主人翁意識明顯，在工作、行為等方面均會對其可能對企業(yè)產(chǎn)生的影響予以考慮；很好的組織認(rèn)同感水平較上一級在程度上更加強(qiáng)烈，員工對于企業(yè)的歸屬感及使命感非常強(qiáng)烈，可以說是企業(yè)價值與企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，團(tuán)隊融合度非常高，團(tuán)隊間的工作默契也非常明顯。
（二）組織認(rèn)同的重要性
組織認(rèn)同可以增加企業(yè)與員工之間的凝聚力。組織認(rèn)同感的產(chǎn)生源于員工的人為思想、感情，因此，必要的組織認(rèn)同感可以促成企業(yè)中團(tuán)結(jié)友愛、相互信任的和睦工作氛圍，這一和諧氣氛可以強(qiáng)化員工的企業(yè)團(tuán)隊意識，無形中明顯提升了員工朝向企業(yè)的向心力。同時，以共同價值觀念為準(zhǔn)繩的凝聚力的提升，勢必會推動企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的長足發(fā)展。
共同的組織認(rèn)同感可以使企業(yè)員工感到自己存在和行為的 價值，迎合了人追求、實(shí)現(xiàn)自我人生價值的生活目標(biāo)。這種滿足人內(nèi)心需求的效應(yīng)對于員工工作激情的提升有明顯作用。換言之，組織認(rèn)同可以提升企業(yè)的幸福指數(shù)，這里所說的幸福指數(shù)不僅僅是員工以個體身份表現(xiàn)出的精神滿足感，更是企業(yè)以組織身份彰顯的內(nèi)部和諧特征。
組織認(rèn)同感可以在企業(yè)各個部分、各個員工之間調(diào)適可能出現(xiàn)的矛盾、不足等現(xiàn)象及情緒。也就是說，員工之間情感上具備的具有一致性的組織認(rèn)同感可以促進(jìn)企業(yè)與環(huán)境、顧客、社會甚至國家之間的不協(xié)調(diào)、不適應(yīng)。
三、企業(yè)文化對員工組織認(rèn)同的影響
從企業(yè)文化的現(xiàn)實(shí)映射看，企業(yè)文化與組織認(rèn)同感之間存在著千絲萬縷的聯(lián)系，依據(jù)調(diào)研結(jié)果與實(shí)踐經(jīng)驗的結(jié)果，筆者將企業(yè)文化與員工組織認(rèn)同感的關(guān)系從感情、理性兩方面同時進(jìn)行總結(jié)，如下：
第一，企業(yè)文化可以有效激發(fā)企業(yè)員工對于工作的使命感。任何一個企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中都遵循統(tǒng)一的責(zé)任目標(biāo)及使命，企業(yè)的使命感可以說是企業(yè)內(nèi)部員工工作的目標(biāo)、方向。而企業(yè)文化恰恰可以對于企業(yè)員工使命感的增加起到推動作用。
第二，企業(yè)文化可以增加員工對于企業(yè)的歸屬感。正確、有效的企業(yè)文化可以通過企業(yè)價值觀的傳播、提煉，令不同個性、不同特點(diǎn)的員工逐漸形成具有統(tǒng)一性的追求夢想，這一夢想與企業(yè)的發(fā)展方向十分接近。也就是說，企業(yè)文化可以幫助員工在實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展目標(biāo)的同時，推動企業(yè)的整體發(fā)展。
第三，企業(yè)文化可以凝聚員工的責(zé)任感。企業(yè)的正常運(yùn)營離不開具備責(zé)任感的企業(yè)員工的共同努力，因此，企業(yè)需要通過大量的資料以及文件宣傳者的工作，提升員工對于責(zé)任感重要性的認(rèn)知水平。企業(yè)管理者需要向企業(yè)所有成員傳遞正確的責(zé)任意識、危機(jī)意識、團(tuán)隊意識，使得企業(yè)的每一位員工都可以清楚認(rèn)識到企業(yè)是全體員工共同擁有的組織。
第四，企業(yè)文化可以賦予企業(yè)員工榮譽(yù)感。人性中對于被肯定、被表揚(yáng)一直持有憧憬欲望，而在工作環(huán)境中，這一特性也同樣存在。每一個員工都需要在自己的工作崗位、工作領(lǐng)域做出成績，以追求個人在企業(yè)中的榮譽(yù)感為目標(biāo)不斷提升自己的職業(yè)素養(yǎng)、業(yè)務(wù)水平，從而提升企業(yè)整體的綜合水平，助力其在市場體制環(huán)境中的順利發(fā)展。
第五，企業(yè)文化可以幫助企業(yè)員工實(shí)現(xiàn)成就感。企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r的好壞直接影響到企業(yè)內(nèi)部任何一個員工的生存與發(fā)展。合理的企業(yè)文化可以幫助員工建立起對企業(yè)的繁榮引以為豪的思想，從而促進(jìn)企業(yè)員工更加積極努力的進(jìn)取。企業(yè)內(nèi)部員工對于企業(yè)的成就感越大，這種正向效應(yīng)便會越明顯。
四、結(jié)語
目前我國企業(yè)環(huán)境中，對于組織認(rèn)同的注意力相對于企業(yè)文化而言存在不足，這會對企業(yè)發(fā)展形成制約，企業(yè)管理者及領(lǐng)域內(nèi)研究人員需要加大對組織認(rèn)同及其與企業(yè)文化間的關(guān)聯(lián)的研究力度。
參考文獻(xiàn)：
一、高校組織文化的含義、構(gòu)成及功能
高校組織文化是指學(xué)校教職人員、家長和學(xué)生等共同組成的一種次級文化，是一種校內(nèi)與校外人員的交互影響、傳統(tǒng)與現(xiàn)代互相融合的綜合性文化，也可說是由學(xué)校全體師生所創(chuàng)造出來的產(chǎn)品，包含了物質(zhì)及精神層面，而且其整個創(chuàng)造過程與變遷后的結(jié)果，皆可謂之學(xué)校文化。學(xué)校文化是一個既存的學(xué)校組織，為維持其內(nèi)在系統(tǒng)的運(yùn)作與外在環(huán)境的適應(yīng)，經(jīng)過一段時間運(yùn)作與適應(yīng)后，所逐漸形成發(fā)展出的一個為成員所接受與表現(xiàn)出的共同規(guī)范、價值觀、行為模式與態(tài)度等。高校組織文化一般分為物質(zhì)文化、制度文化和精神文化。物質(zhì)文化包括校園內(nèi)的各種建筑、教學(xué)科研設(shè)備、圖書資料、校園道路、花草樹木、雕塑等;制度文化包括學(xué)校的教學(xué)、科研、生活等管理制度;精神文化包括學(xué)校精神、管理理念、價值觀念等。高校組織文化有其重要的價值功能，主要有導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能和激勵功能。
1.導(dǎo)向功能，即組織文化具有統(tǒng)一組織成員的行動，引導(dǎo)全體成員去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的功能。高校組織文化能對教職工有一種潛移默化的引導(dǎo)作用，使教職工自覺接受共同的價值觀與追求，把組織目標(biāo)當(dāng)作自己的目標(biāo)，把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。
2.約束功能，即組織文化規(guī)范著組織成員的行為方式，保證組織成員按照一定的原則和規(guī)范去行動。富有特色的行為文化，可以有效地調(diào)節(jié)組織內(nèi)外的人際關(guān)系，為自己創(chuàng)造良好的生存環(huán)境。高校組織文化是使全體成員自覺遵守規(guī)章制度，自覺維護(hù)學(xué)校組織的形象，在學(xué)校群體中培養(yǎng)出與制度約束相協(xié)調(diào)、相適應(yīng)的環(huán)境氛圍。
3.凝聚功能，即組織文化可以把各方面的力量凝聚起來，使大家同舟共濟(jì)，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而奮斗。高校組織文化應(yīng)包含組織成員的理想、希望和要求，能把許多個體有效地融合為一個有機(jī)的組織，減少內(nèi)耗，促進(jìn)合作和個體對組織的認(rèn)同感、歸屬感和向心力。
4.激勵功能，即出色的組織文化是激發(fā)組織成員積極性的有效刺激，是調(diào)動員工積極性的重要誘因。它既是一種引力，又是一種推動力，能夠滿足成員的基本需要，特別是滿足他們的高層需要。 高校組織文化是高校的精神與靈魂，可以激發(fā)全體教職工的巨大潛能和創(chuàng)造性。而這種積極性正是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最重要因素。
二、影響高校管理人員個人工作動機(jī)的因素
高校的管理人員主要指高校從事行政管理工作的專職人員或以行政管理工作為主的人員。高校的管理工作是按照科層組織原則來開展的，管理的科層化使人與科層機(jī)構(gòu)高度結(jié)合。高校行政管理人員具有工作過程的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化、工作內(nèi)容的全局性和整體性、工作目標(biāo)的效率化等職業(yè)特性。高校管理人員根據(jù)學(xué)校的管理總目標(biāo)制定自己的分目標(biāo)，有明確的專業(yè)分工，組織中每個成員的職責(zé)權(quán)限非常明確;各級組織制定各種制度和規(guī)定來規(guī)范組織及其成員的管理行為，以保證組織管理的一致性和明確性。高校管理機(jī)構(gòu)及其成員通過對學(xué)校的管理制度、規(guī)定等業(yè)務(wù)的管理，實(shí)現(xiàn)學(xué)校最高決策層的預(yù)想和計劃;高校管理人員圍繞教學(xué)和科研工作提供一切需要的服務(wù)，而且以教學(xué)和科研服務(wù)的質(zhì)量和效率為工作目標(biāo)，高校管理的成功與否，主要就是通過行政管理效率來體現(xiàn)的。基于高校管理人員的職業(yè)特點(diǎn)，不同的高校由于其目標(biāo)不同，所擁有的資源和所處的環(huán)境不同，其高校組織文化會因個性差異、團(tuán)隊合作、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威以及激勵方式的不同直接影響著高校管理人員的個人表現(xiàn)。
1.個性差異
個性可以定義為一種相對穩(wěn)定的性格、傾向，與社會文化、環(huán)境因素相結(jié)合所形成的氣質(zhì)。個性差異導(dǎo)致員工的工作動機(jī)、工作滿意度以及工作績效表現(xiàn)也各有不同。家庭文化、家庭環(huán)境對員工績效表現(xiàn)有很大的影響。良好的家庭環(huán)境會使員工始終保持一種愉悅的心情，這樣，員工就能把更多的精力和熱情投入到工作中去，盡心盡力地去完成組織的目標(biāo)計劃;而身處矛盾、沖突、不和諧家庭環(huán)境的員工則會抱著消極的工作態(tài)度，與同事和領(lǐng)導(dǎo)不能很好溝通，具有孤立、多疑、排斥、妒忌等性格特征，影響員工的工作績效。
2.團(tuán)隊合作
組織的運(yùn)作不是僅靠某個人就可以實(shí)現(xiàn)的，必須以團(tuán)隊的形式進(jìn)行。團(tuán)隊的力量可以產(chǎn)生一種相互影響、相互勉勵、相互促進(jìn)的和諧氛圍。團(tuán)隊合作是一種為達(dá)到既定目標(biāo)所顯現(xiàn)出來的自愿合作和協(xié)同努力的精神。學(xué)校創(chuàng)造核心價值觀去營造團(tuán)結(jié)協(xié)作的組織文化，樹立上下級之間、部門之間、同事之間的敬業(yè)精神、團(tuán)結(jié)協(xié)作精神和奉獻(xiàn)精神，這樣可以充分調(diào)動團(tuán)隊成員的所有智慧和工作才能，并會產(chǎn)生一股強(qiáng)大而持久的力量。
3.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威
領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威對員工思想、心理和行為具有直接的影響力，它是建立在領(lǐng)導(dǎo)者的個人管理能力和業(yè)務(wù)水平上的。員工是否會根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的要求去執(zhí)行，在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人的權(quán)威;同時，員工是否會心甘情愿地去做，用心去做，則要看領(lǐng)導(dǎo)者是否有讓員工甘心為其服務(wù)的個人魅力，即威信。如果領(lǐng)導(dǎo)者既沒有管理能力，又缺乏與員工之間很好的溝通交流能力，自身又不精通業(yè)務(wù)，員工對于此類管理者分派的任務(wù)就會敷衍塞責(zé)，執(zhí)行效率低下。
4.激勵方式
高校組織文化凝聚了學(xué)校組織成員的理想、期望、要求，滿足了成員共同的、合理的正當(dāng)需要，使他們了解學(xué)校的歷史傳統(tǒng)，并能在學(xué)校組織內(nèi)部產(chǎn)生強(qiáng)烈的凝聚力量和激勵力量，使個體對組織有強(qiáng)烈的歸屬感、自豪感。學(xué)校組織文化愈發(fā)達(dá)、愈成熟，員工心理就愈協(xié)調(diào)，愈相容和統(tǒng)一，學(xué)校對個體的吸引力、凝聚力、激勵力就愈強(qiáng)，員工心理對組織的認(rèn)同性越高，依賴性越強(qiáng)，心靈交往越密切。可見，激勵對于員工的影響是十分巨大的，管理者可以通過對員工的內(nèi)在激勵和外在激勵相結(jié)合的激勵方式，或者通過強(qiáng)化激勵的方式來改變員工的工作態(tài)度和工作動機(jī)。
三、有效提升高校組織文化的管理功能
高等教育的任務(wù)是培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神和實(shí)踐能力的高級專門人才。在現(xiàn)代社會的發(fā)展和激烈競爭中，人才問題已經(jīng)引起了各國的高度重視，社會對人才的需求呈現(xiàn)出多樣性和復(fù)雜性等特點(diǎn)。因此，有效創(chuàng)建高校組織文化，發(fā)揮組織文化的管理功能，對高校的建設(shè)和發(fā)展有著特別重要的意義。
第一，高校管理人員必須有較高的文化鑒賞力，這是提升組織文化的前提條件。優(yōu)質(zhì)文化突出地表現(xiàn)在其目標(biāo)性原則和追求優(yōu)越原則兩個方面。對于高校而言，確定有價值的目標(biāo)是最重要的文化選擇。因為有價值的目標(biāo)是激發(fā)組織成員內(nèi)在動力的重要誘因。目標(biāo)的稍許偏離就會給組織的生存與發(fā)展帶來極大的損失。高校管理者應(yīng)當(dāng)明確自己學(xué)校的具體目標(biāo)是什么，而且應(yīng)當(dāng)突出自己學(xué)校的特定目標(biāo)，這也可以說是本校的個性所在。因為文化是動態(tài)發(fā)展的過程，所以要不斷提升、不斷優(yōu)化，即不斷地追求優(yōu)越。對于高校管理者而言，絕不能滿足于已有的文化積淀，要有創(chuàng)造性，要有不斷地攀登文化高峰的精神。每一所高校都應(yīng)以自己的特色文化來培養(yǎng)各類優(yōu)質(zhì)的人才，這是組織文化學(xué)對高校管理者最重要的啟示。
第二，要發(fā)揮高校組織文化的積極作用，還必須使本組織的文化轉(zhuǎn)化為組織成員的共同信念。任何組織在它的運(yùn)行和發(fā)展中，難免會出現(xiàn)各種失誤、矛盾、沖突和挫折，這往往會給組織的發(fā)展造成消極的影響。為此，有效地化解組織成員的挫折心理，就成為組織文化建設(shè)中的重要問題之一。要給員工創(chuàng)造一種可以宣泄不良情緒的途徑或條件。同時，對于有些需要依靠組織幫助才能夠順利解決的實(shí)際問題，組織應(yīng)該積極地想辦法予以解決。優(yōu)秀的組織文化最重要的特點(diǎn)就是表現(xiàn)在對人的尊重、對人的關(guān)懷和對人的價值的充分估計上。良好的組織文化可以把所有的組織成員凝聚起來，參與設(shè)計、決策、管理及共建的全過程，使大家同舟共濟(jì)，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力。
第三，要積極發(fā)揮輿論的導(dǎo)向作用，增加宣傳內(nèi)容的文化內(nèi)涵，充分發(fā)揮榜樣的作用。輿論宣傳是影響人們心理和行為的重要力量。在學(xué)校的教學(xué)、科研工作中發(fā)現(xiàn)和尋找先進(jìn)的人物和事跡，并利用這些生動的人和事教育組織成員，會收到意想不到的效果。
第四，高校管理者還要率先示范。管理者的主張和表現(xiàn)是組織文化和組織形象的重要標(biāo)志。高校管理者不僅要以身作則，以優(yōu)秀文化代表的身份在塑造與提升本校的組織文化方面做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，而且還要秉承該校的優(yōu)良傳統(tǒng)和優(yōu)良作風(fēng)。
四、構(gòu)建有特色的高校組織文化
高校組織文化中的核心是價值觀，它是學(xué)生群體的共同心理和行為的共同體現(xiàn)，它反映出群體的心理定式和心理特征。構(gòu)建有特色的高校組織文化，能使組織成員目標(biāo)明確、工作動機(jī)正確、忠誠組織、愛崗敬業(yè)，有助于促進(jìn)高校員工高效率地開展各項工作。
1.創(chuàng)建凝聚員工共同愿景的學(xué)習(xí)型組織
“學(xué)習(xí)型組織的真諦是活出生命的意義。”學(xué)習(xí)型組織中的共同愿景能促使員工認(rèn)識到接受教育不再是為了謀生，更重要的是為了實(shí)現(xiàn)人生的價值。高校是培養(yǎng)高級專門人才的組織，而人才的培養(yǎng)是依賴于一系列有計劃、有目的的教育教學(xué)活動，實(shí)質(zhì)是一種學(xué)習(xí)鏈活動。因此，高校員工需要在各自的專業(yè)領(lǐng)域不斷學(xué)習(xí)，使專業(yè)成為高校員工成長的“興奮劑”，從而有效地促進(jìn)自身的專業(yè)化發(fā)展。
2.發(fā)展員工對組織的認(rèn)同感
學(xué)校組織文化有助于整合組織內(nèi)部問題，使組織成員明白自己的需求和愿望，并與其他成員緊密結(jié)合在一起，形成組織的向心力，發(fā)展對組織的認(rèn)同感，把實(shí)現(xiàn)自身價值與學(xué)校的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。同時，規(guī)范教師與學(xué)生、教師與教師之間的行為，有目的地引導(dǎo)、塑造他們，增強(qiáng)成員行為的一貫性，從而保證學(xué)校工作卓有成效地運(yùn)轉(zhuǎn)。
3.建立與員工之間的溝通機(jī)制
鑒于員工的個性差異，員工的心理需求也是各不相同的，具有動態(tài)變化的特點(diǎn)。所以，學(xué)校應(yīng)了解員工的心理需求，并根據(jù)其心理需求不斷地調(diào)節(jié)學(xué)校對員工的要求和責(zé)任。建立學(xué)校和員工之間的有效溝通機(jī)制，及時消除員工與企業(yè)的溝通障礙，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，能使員工有效地認(rèn)知學(xué)校的目標(biāo)和愿景，能有效地促進(jìn)員工的工作動機(jī)，提高其績效水平。
4.營造讓員工參與決策的工作氛圍
