時(shí)間：2023-06-06 09:32:42
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇市場部績效考核指標(biāo)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
Abstract： This paper discusses a solution that based on Work Breakdown Structure method （WBS） of project management for project-oriented enterprises to implement department's performance evaluation in an environment of Multi project management. Combining with Balanced Score Card， the WBS method is reasonably introduced to the department's performance evaluation， the paper build a department's performance evaluation model of four- level evaluation index system，and it verifies the practicability and effectiveness by an actual example of anaeronautics enterprise.
關(guān)鍵詞： WBS；多項(xiàng)目管理；績效考核；平衡計(jì)分卡
Key words： WBS；multi-project management；Performance Evaluation；Balanced Score Card
中圖分類號(hào)：F407.5 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）06-0126-04
0 引言
隨著企業(yè)項(xiàng)目化管理進(jìn)程的推進(jìn)，企業(yè)逐漸會(huì)從小規(guī)模單一項(xiàng)目經(jīng)營走向大規(guī)模多項(xiàng)目的經(jīng)營；與此同時(shí)一些職能型組織管理模式企業(yè)也逐步向項(xiàng)目化管理模式轉(zhuǎn)變，越來越多的企業(yè)將面臨對(duì)多項(xiàng)目管理的難題。對(duì)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)，企業(yè)真正關(guān)注的是多項(xiàng)目完成后，企業(yè)是否通過這些項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是企業(yè)中傳統(tǒng)的部門績效考核方案在其應(yīng)用中出現(xiàn)了一些弊端，以崗位為基礎(chǔ)建立的績效考核指標(biāo)不利于項(xiàng)目整體的運(yùn)營，因此，在多項(xiàng)目管理環(huán)境下如何建立與之相適應(yīng)的部門績效考核方法的研究也就具有很重要的現(xiàn)實(shí)意義了。
在以往的研究中，國內(nèi)外學(xué)者都將注意力放在對(duì)單一項(xiàng)目管理的績效考核當(dāng)中，而隨著企業(yè)多項(xiàng)目管理的趨勢(shì)需求，關(guān)注隨之增加，現(xiàn)在多項(xiàng)目管理的研究較多集中在多項(xiàng)目間的資源分配[1～3]、進(jìn)度優(yōu)化[4，5]以及多項(xiàng)目的組織問題[6，7]方面。相對(duì)而言，關(guān)于多項(xiàng)目管理的績效考核或評(píng)價(jià)研究較少，但國內(nèi)學(xué)者也做了一些探討，韓索民等[8] 提出一種基于改進(jìn)模糊綜合評(píng)價(jià)法的多項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)評(píng)價(jià)方法，根據(jù)影響多項(xiàng)目的多種因素，利用模糊數(shù)學(xué)理論最終確定多項(xiàng)目運(yùn)行過程中的優(yōu)先關(guān)系。楊曉娜等引用時(shí)下流行的平衡計(jì)分卡（BSC）思想在多項(xiàng)目管理環(huán)境下設(shè)計(jì)了企業(yè)整體績效考核模型 [9]。
1 部門績效考核模型設(shè)計(jì)
1.1 總體思路 部門績效考核應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)相一致，對(duì)于項(xiàng)目型企業(yè)而言，項(xiàng)目是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的載體，在企業(yè)管理工作實(shí)踐中，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可拆解成若干個(gè)項(xiàng)目。面對(duì)多項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行時(shí)，績效考核將各個(gè)項(xiàng)目聯(lián)系在一起，通過對(duì)項(xiàng)目的績效評(píng)估來確保每個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，在各個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)之后，企業(yè)目標(biāo)也就自然而然達(dá)到了。
企業(yè)各部門的工作與項(xiàng)目密不可分，對(duì)部門績效考核的方案設(shè)計(jì)，需要把項(xiàng)目管理與人力資源管理基本原理相結(jié)合。在任務(wù)分解結(jié)構(gòu)（WBS）基礎(chǔ)上劃分的工作包既是項(xiàng)目的基本工作單元，也是部門的真實(shí)工作對(duì)象，進(jìn)一步成為部門績效考核的基礎(chǔ)。
工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是項(xiàng)目管理中的一種基本方法。它主要應(yīng)用于項(xiàng)目范圍管理，是一種項(xiàng)目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法。它按照項(xiàng)目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進(jìn)行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。WBS最后構(gòu)成一份層次清晰可以具體作為組織項(xiàng)目實(shí)施的工作依據(jù)[10]。
本文對(duì)部門進(jìn)行考核的研究思路是，選取建立符合企業(yè)具體運(yùn)營情況的項(xiàng)目管理考核指標(biāo)庫，將項(xiàng)目的費(fèi)用、 進(jìn)度、質(zhì)量和安全等目標(biāo)沿著項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)由上到下分解到各部門，直到工作分解結(jié)構(gòu)的基本單元工作包，從而將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，結(jié)合不同部門的崗位職責(zé)性質(zhì)，通過可量化的指標(biāo)落地于各個(gè)部門，逐級(jí)量化考核，按照權(quán)重分配，形成一套科學(xué)可行的“企業(yè)――部門”級(jí)的績效考核體系，其思路和原理如圖1所示。
1.2 構(gòu)建部門績效指標(biāo)體系
1.2.1 體系指標(biāo)設(shè)計(jì) 本文從企業(yè)的戰(zhàn)略角度出發(fā)，結(jié)合多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)行的特點(diǎn)，引用時(shí)下流行的平衡記分卡（BSC）的方法設(shè)計(jì)“企業(yè)――部門”級(jí)的績效指標(biāo)體系，遵循平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行公司到部門的分解。每個(gè)維度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是依靠多個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行，而這多個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行是依靠分解到部門的工作包來完成的，對(duì)工作包中各個(gè)活動(dòng)的考核是依據(jù)各個(gè)活動(dòng)對(duì)四個(gè)維度下分解的各項(xiàng)指標(biāo)的貢獻(xiàn)來確定的。該體系通過指標(biāo)分解與WBS分解工作緊密的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)各部門的績效考核（如圖2）。
圖2僅為部門考核指標(biāo)體系的基本框架設(shè)計(jì)，其中具體指標(biāo)以及分解應(yīng)依據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)進(jìn)行分析、提取和確定，在下一章的應(yīng)用實(shí)例中將會(huì)詳細(xì)說明。
1.2.2 指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置 針對(duì)項(xiàng)目型企業(yè)，應(yīng)該從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略角度和多項(xiàng)目角度兩個(gè)維度來討論。戰(zhàn)略方面來說，即是四大維度下各層級(jí)之間指標(biāo)權(quán)重的確定，企業(yè)內(nèi)可進(jìn)行問卷調(diào)查，層次分析法（AHP）等來獲取相關(guān)指標(biāo)及其權(quán)重的信息，具體的分析過程和指標(biāo)無量綱化的研究目前是比較成熟的，此處不作細(xì)述。
而另一方面，由于多項(xiàng)目的管理環(huán)境特點(diǎn)，項(xiàng)目以及分解下的子任務(wù)的權(quán)重是不得忽略的重點(diǎn)。在整個(gè)企業(yè)范圍下，不同的項(xiàng)目所占的比重是不同的，對(duì)多個(gè)項(xiàng)目綜合考慮進(jìn)度、質(zhì)量和成本三大要素作為對(duì)項(xiàng)目以及它的子任務(wù)的權(quán)重影響因素，在一般情況的模型下，可以認(rèn)為項(xiàng)目的時(shí)間越長，規(guī)模越大，技術(shù)難度越高，則決定其在企業(yè)中的地位越重要，權(quán)重也就越大。除此之外，通過WBS步驟分解將項(xiàng)目總體任務(wù)變成了具體的工作，我們也應(yīng)同樣根據(jù)完成不同任務(wù)的邏輯次序、任務(wù)間的關(guān)系及子任務(wù)對(duì)總體任務(wù)的比重賦予相應(yīng)的權(quán)重，還有對(duì)于關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的任務(wù)的考量，如里程碑活動(dòng)的重要度就要高于一般任務(wù)活動(dòng)。而且因?yàn)槭菍?duì)部門完成任務(wù)的考核，權(quán)重設(shè)計(jì)還應(yīng)考慮部門的參與程度，部門的人員配備和承接任務(wù)的工作量來平衡權(quán)重。
2 應(yīng)用實(shí)例
本文根據(jù)某航空企業(yè)的實(shí)際情況，將提出的部門績效考核方案設(shè)計(jì)應(yīng)用于該企業(yè)，以BSC四大維度中的一個(gè)維度（財(cái)務(wù)維度）為例，進(jìn)行企業(yè)到部門級(jí)的指標(biāo)分解以及各權(quán)重確定，實(shí)現(xiàn)對(duì)某一部門（如民品市場部）的績效考核。
2.1 指標(biāo)的分解與確定 由于不同部門之間業(yè)務(wù)功能不同，在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)應(yīng)對(duì)不同部門不同層級(jí)設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)。表1為該企業(yè)制定的企業(yè)級(jí)的財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)分解，各部門以此為依據(jù)，根據(jù)自身部門特點(diǎn)得出部門級(jí)指標(biāo)，表2 為民品市場部的財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)分解。
2.2 各級(jí)指標(biāo)權(quán)重的確定 部門的績效考核指標(biāo)確定后，需要對(duì)各指標(biāo)賦予權(quán)重，即確定出同一層次指標(biāo)相對(duì)于其上層指標(biāo)的重要程度，對(duì)層次性指標(biāo)權(quán)重的確定方法比較權(quán)威的主要有德爾菲法（專家意見法）、相關(guān)性權(quán)重法、系統(tǒng)效應(yīng)權(quán)重法和層次分析法（AHP）等。
2.2.1 項(xiàng)目級(jí)權(quán)重 該級(jí)的權(quán)重分配采用德爾菲法，由企業(yè)成立的專家小組對(duì)各部門承擔(dān)的項(xiàng)目以及下分的工作包進(jìn)行評(píng)判和打分確定權(quán)重。根據(jù)調(diào)研了解，該企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的評(píng)判主要依據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、成本、以及質(zhì)量三大方面以及部門的參與程度考量，下分的子任務(wù)以及工作包則加以依據(jù)該任務(wù)對(duì)其項(xiàng)目的重要度，民品市場部承擔(dān)的工作任務(wù)權(quán)重分配如表3。
2.2.2 平衡計(jì)分卡各級(jí)權(quán)重 BSC的三級(jí)指標(biāo)權(quán)重由該企業(yè)的規(guī)劃發(fā)展部和專家小組共同確定采用AHP法為各級(jí)指標(biāo)分配權(quán)重，民品市場部的平衡計(jì)分卡指標(biāo)權(quán)重分布如表4（二、三級(jí)展開指標(biāo)僅以財(cái)務(wù)指標(biāo)為例）。
2.3 形成四級(jí)考核指標(biāo)體系以及計(jì)算評(píng)分 項(xiàng)目底層的工作包對(duì)應(yīng)于BSC的底層各項(xiàng)指標(biāo)，將其一一對(duì)應(yīng)后則可認(rèn)為工作包是三級(jí)指標(biāo)下的第四級(jí)指標(biāo)，其權(quán)重通過數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化后放入平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的第四層中，再由上面三層指標(biāo)計(jì)算得出工作包的綜合權(quán)重。這一層可認(rèn)為是動(dòng)態(tài)變化的指標(biāo)底層。由此形成一套四級(jí)考核指標(biāo)體系，通過該體系實(shí)現(xiàn)目標(biāo)分解和WBS分解的真正結(jié)合，考核依據(jù)所承擔(dān)的工作包對(duì)于對(duì)應(yīng)指標(biāo)的貢獻(xiàn)進(jìn)行打分。結(jié)合該四級(jí)體系考核量表設(shè)計(jì)和得分見表5。
對(duì)部門進(jìn)行考核設(shè)定滿分為100分，100-90為優(yōu)秀，90-80為良好，80-70為良，70-60合格，60以下為不合格。那么根據(jù)權(quán)重財(cái)務(wù)維度的滿分為57分，如表5統(tǒng)計(jì)民品市場部承擔(dān)各工作包的對(duì)應(yīng)指標(biāo)的加權(quán)得分，該部門在財(cái)務(wù)維度的得分為50.7263分。同理可得到該部門在客戶維度的得分為22.5230分（滿分25分），內(nèi)部流程維度為9.0582分（滿分12），學(xué)習(xí)成長維度為3.016分（滿分6分），總和該部門總得分為85.3235分，考核評(píng)定屬于優(yōu)秀。
3 結(jié)論
本文主要運(yùn)用WBS的理論和方法，結(jié)合平衡積分卡評(píng)價(jià)方法，分析設(shè)計(jì)了項(xiàng)目型企業(yè)在多項(xiàng)目環(huán)境下企業(yè)部門級(jí)的績效考核體系，構(gòu)建了部門績效考核模型，并以某航空類企業(yè)為例實(shí)行對(duì)其某個(gè)部門的績效考核。把部門的職責(zé)分析、績效考核有機(jī)的結(jié)合起來，建立了項(xiàng)目的工作分解與部門的績效考核之間的邏輯關(guān)系，通過科學(xué)有效的績效考核方案引導(dǎo)和推進(jìn)各個(gè)項(xiàng)目的完成，確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
在多項(xiàng)目環(huán)境下的實(shí)踐運(yùn)作中，對(duì)部門進(jìn)行考核還需要各方面的配合，充分做好前期的分析和收集的工作，客觀分解項(xiàng)目任務(wù)，把握好權(quán)重的分配及考核指標(biāo)的可操作性，保證嚴(yán)格的執(zhí)行力度和公平性。只有在實(shí)踐中不斷改進(jìn)，作為一個(gè)高效合理的績效考核方案才能更好的為企業(yè)服務(wù)，切實(shí)有利的提高企業(yè)效益和核心競爭力。
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【關(guān)鍵詞】 績效考核； 平衡計(jì)分卡； 電信企業(yè)
一、引言
績效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，對(duì)評(píng)價(jià)與激勵(lì)員工，增強(qiáng)企業(yè)活力與競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，也是提高企業(yè)效益的重要途徑。但是當(dāng)前多數(shù)企業(yè)在績效管理實(shí)施中存在著諸多困難，其中最重要的是管理缺乏量化及明確的工作績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，績效評(píng)價(jià)不現(xiàn)實(shí)，從而使整個(gè)企業(yè)績效管理體系形同虛設(shè)，達(dá)不到管理的預(yù)期目標(biāo)。因此，建立切合企業(yè)實(shí)際的績效考核指標(biāo)體系就顯得尤為重要。
二、電信企業(yè)績效考核現(xiàn)狀
選擇業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，全面評(píng)價(jià)電信企業(yè)的核心競爭力是對(duì)電信企業(yè)的一種挑戰(zhàn)。工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在對(duì)工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，確保績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是與實(shí)際工作密切相關(guān)的。可是，現(xiàn)在國內(nèi)的絕大多數(shù)電信企業(yè)還是基于上級(jí)公司下達(dá)的統(tǒng)一考核指標(biāo)。這樣的考核指標(biāo)體系與具體工作的相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差且過于單一。一方面考核指標(biāo)體系被人為分割成按各個(gè)部門的考核指標(biāo)，部門間的指標(biāo)缺乏溝通和有效的聯(lián)系；另一方面，全國統(tǒng)一的考核指標(biāo)體系不能顧及各個(gè)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異帶來的市場需求差異，企業(yè)無法從中發(fā)現(xiàn)真正的市場需求和發(fā)展方向；另外，很多影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的指標(biāo)在現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系中無法反映出來，例如客戶滿意度、員工素質(zhì)、企業(yè)運(yùn)營效率等。可見，電信企業(yè)現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系無法準(zhǔn)確反映企業(yè)的核心競爭力，更無法根據(jù)市場需求的變化調(diào)整考核指標(biāo)體系，從而合理調(diào)配資源，提高企業(yè)的發(fā)展速度。
三、電信企業(yè)績效考核方法的有機(jī)整合
績效考核方法有多種，每種方法都不可能盡善盡美。若采用單一的評(píng)價(jià)方法，不可能對(duì)所有員工都適合，故選擇和綜合采用適合企業(yè)的多種考核方法，是績效考核工作的重點(diǎn)。電信企業(yè)要想取得良好的效果，在實(shí)踐中應(yīng)注意量力而行，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求和自身的實(shí)際特點(diǎn)，平衡眾多績效考核方法和工具的優(yōu)劣，設(shè)計(jì)和選擇能支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績效考核體系。
（一）平衡計(jì)分卡（BSC）
平衡計(jì)分卡簡稱BSC（The Balanced Scorecard），被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。該方法是企業(yè)從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面入手，根據(jù)企業(yè)生命周期不同階段的實(shí)際情況和采取的戰(zhàn)略，為每一方面設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)，賦予不同的權(quán)重，形成一套完整的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。每個(gè)企業(yè)要根據(jù)自己的具體情況，從上述四個(gè)維度設(shè)計(jì)適合自己的具體評(píng)價(jià)指標(biāo)。綜合平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度：
1.從顧客角度（customer perspective）一般可選取市場占有率、顧客滿意度、客戶保持程度、新客戶的獲得、顧客獲利能力以及在目標(biāo)范圍內(nèi)的市場份額和會(huì)計(jì)份額等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
2.內(nèi)部經(jīng)營過程方面（internal business process perspective）：包含創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務(wù)。從內(nèi)部營運(yùn)角度可以選取創(chuàng)新能力、營運(yùn)能力水平、售后服務(wù)水平等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
3.從學(xué)習(xí)與成長角度（learning and growth perspective）可以選取員工潛力的增加，雇員滿意程度、雇員保特、雇員培訓(xùn)、雇員技術(shù)，信息系統(tǒng)能力的增加，激勵(lì)、權(quán)責(zé)和目標(biāo)一致性的增強(qiáng)等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
4.從財(cái)務(wù)角度（financial perspective）一般可選取三類指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)：
（1）收入增長與構(gòu)成指標(biāo)。如各部門的銷售成長率，新產(chǎn)品、新服務(wù)及新顧客的構(gòu)成百分比，顧客與生產(chǎn)線的獲利能力等。
（2）成本降低和生產(chǎn)力改進(jìn)指標(biāo)。如全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、成本降低率等指標(biāo)。
（3）資產(chǎn)利用與投資指標(biāo)。如投資占銷售的百分比、研究開發(fā)費(fèi)用占銷售的百分比、營運(yùn)資本比率、資產(chǎn)利用率以及投資回收期等指標(biāo)。
企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡有利于克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為，使戰(zhàn)略目標(biāo)有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng)，同時(shí)也有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，利于員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展。
（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）
KPI（key performance indicator）即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是指對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有明顯增值作用的績效指標(biāo)，是衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果最直接的衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值，能使經(jīng)營管理者將精力集中在對(duì)績效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的問題，并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。企業(yè)可以根據(jù)部門和職務(wù)特點(diǎn)，具體設(shè)計(jì)可操作的量化指標(biāo)。
業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定，應(yīng)該結(jié)合電信企業(yè)、部門實(shí)際以及崗位要求，還有相關(guān)的工作環(huán)境、工作聯(lián)系等因素進(jìn)行全面權(quán)衡。這其中指標(biāo)的針對(duì)性、量化性和目標(biāo)的可達(dá)性尤為重要。業(yè)績考核指標(biāo)的針對(duì)性確保了績效考核指標(biāo)有的放矢，防止考核出現(xiàn)目標(biāo)偏差；業(yè)績考核指標(biāo)的量化性便于執(zhí)行人員作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，充分開展考評(píng)的各項(xiàng)工作，易操作，防止考核出現(xiàn)主觀偏差；業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)可達(dá)性能確保績效考核具有實(shí)際意義，防止考核出現(xiàn)實(shí)用偏差。
（三）建立“BSC（平衡計(jì)分卡）+KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）”的考核體系
電信企業(yè)應(yīng)采用“BSC（平衡計(jì)分卡）+KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）”的考核體系。由于電信企業(yè)是國有大型企業(yè)，大部分具備較好的戰(zhàn)略管理能力和完善的管理制度，因而在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效考核成為可能，進(jìn)而通過平衡計(jì)分卡提取“KPI”，它主要以四個(gè)緯度來提取“KPI”指標(biāo)。另外，在電信企業(yè)不同部門中，其管理體系往往是不一樣的。電信企業(yè)整體上把所有的部門分為三類：第一類是前端部門，如政企客戶部、市場部、號(hào)碼百事通、增值業(yè)務(wù)部等部門，這些部門更強(qiáng)調(diào)高效；第二類是后端部門，如網(wǎng)絡(luò)部、維護(hù)部、工程建設(shè)中心、財(cái)務(wù)部等部門，這些部門更趨于嚴(yán)謹(jǐn)；第三類是管控部門，如工會(huì)、綜合管理部、黨群部、紀(jì)檢監(jiān)察部等部門，這些部門則是比較人文和綜合的。設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)一定要把不同工作的特性融入到績效考核的標(biāo)準(zhǔn)制定當(dāng)中，方能避免單立門戶和多頭管理，避免造成體系混亂，互相推諉。下面以前端、后端、管控三類部門代表為例展示基于平衡計(jì)分卡的KPI體系設(shè)計(jì)。
1.前端部門（以市場部為例，如表1）
2.后端部門（以網(wǎng)絡(luò)部為例，如表2）
3.管控部門（以綜合管理部為例，如表3）
從以上三類部門的考核指標(biāo)可以看出，在考核內(nèi)容的設(shè)計(jì)上不僅要豐富，而且要做到重點(diǎn)突出。一方面要對(duì)經(jīng)營、維護(hù)等部門核心職能的考核加大權(quán)重；另一方面要認(rèn)真評(píng)估考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，努力使考核結(jié)果真實(shí)反映部門業(yè)績；對(duì)無法量化考核也無法按重點(diǎn)工作考核但對(duì)上下游部門又特別重要的內(nèi)容，以內(nèi)部服務(wù)承諾的形式進(jìn)行考核，力求使考核工作更加全面、真實(shí)、有效；要完善數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)上報(bào)規(guī)定，通過對(duì)考核指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)方法、指標(biāo)解釋、統(tǒng)計(jì)周期等作出明確的界定，從而規(guī)范責(zé)任部門在數(shù)據(jù)資料搜集、整理、報(bào)送等方面的行為，保證考核數(shù)據(jù)的及時(shí)、準(zhǔn)確、有效，防止出現(xiàn)指標(biāo)界定不清、個(gè)人理解不同而導(dǎo)致統(tǒng)計(jì)口徑不一、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不合理的情況發(fā)生。
四、結(jié)束語
在當(dāng)今信息化時(shí)代，電信企業(yè)面臨全新的經(jīng)營環(huán)境，全新條件下如何構(gòu)建合理的績效考核體系已成為當(dāng)前電信企業(yè)深入推進(jìn)轉(zhuǎn)型需要關(guān)注的焦點(diǎn)課題。目前電信企業(yè)要構(gòu)建一套完整、科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系仍需要不斷與時(shí)俱進(jìn)的改善和優(yōu)化，所以電信企業(yè)要在績效考核的工作實(shí)踐中，針對(duì)不同的考核層面和特點(diǎn)，具體問題具體分析，不斷吸收先進(jìn)的管理思想和考核方法，使其在企業(yè)的市場競爭和可持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮重要作用。
【參考文獻(xiàn)】
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關(guān)鍵詞 平衡記分卡；公司；績效考核；設(shè)計(jì)；實(shí)現(xiàn)
中圖分類號(hào) R197
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼 A
文章編號(hào) （2014）13-0151-01
20世紀(jì)90年代以前，財(cái)務(wù)指標(biāo)被認(rèn)為是企業(yè)績效考核指標(biāo)中最公正合理的指標(biāo)變量。隨著社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)也在逐步發(fā)展，財(cái)務(wù)指標(biāo)相對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)已變得不完善，這就使得眾多學(xué)者開始研究新的績效考核方法，其中影響力最大的是由卡“平衡記分卡”模型。平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和績效結(jié)合的工具，它能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理有效地結(jié)合起來，而且能夠?qū)?zhàn)略的實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行測評(píng)。
一、公司績效考核
績效考核就是指企業(yè)根據(jù)職務(wù)工作要求，采用科學(xué)系統(tǒng)的方法，從實(shí)現(xiàn)目標(biāo)出發(fā)，檢查和評(píng)定在一段時(shí)期內(nèi)企業(yè)員工對(duì)職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度和對(duì)企業(yè)的實(shí)際貢獻(xiàn)。績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及評(píng)價(jià)方法等內(nèi)容，做到人盡其才和使人力資源的作用發(fā)揮到極致是其本質(zhì)，促進(jìn)公司獲得能力的提高和綜合實(shí)力的增強(qiáng)是其核心。明確績效考核的概念，就可以明確績效考核的本質(zhì)和核心，再把績效考核目標(biāo)分階段分解到各部門和公司各人員身上，就可以更好的完成企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，增強(qiáng)公司的綜合實(shí)力。
二、平衡記分卡原理
平衡計(jì)分卡是由美國學(xué)者卡普蘭和諾頓提出的企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而采用的一套管理系統(tǒng)，是一種衡量和評(píng)價(jià)企業(yè)綜合計(jì)分指標(biāo)的體系。它不是單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是財(cái)務(wù)績效衡量指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績效衡量指標(biāo)相結(jié)合的綜合體。其核心是一系列指標(biāo)之間的平衡，它將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面構(gòu)成的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，并從這四個(gè)方面來衡量公司的業(yè)績，實(shí)現(xiàn)了從對(duì)結(jié)果的反饋和思考轉(zhuǎn)向?qū)υ虻膶?shí)時(shí)分析。它可以分析出完成企業(yè)使命關(guān)鍵因素的指標(biāo)并對(duì)其做出評(píng)價(jià)，并且通過不間斷的檢驗(yàn)和審核來最終確定企業(yè)實(shí)現(xiàn)績效考核的關(guān)鍵因素。
三、平衡記分卡的原則
（一）緊密結(jié)合自身情況實(shí)施
每個(gè)公司所處的環(huán)境不一樣，資源不一樣，戰(zhàn)略就自然不一樣，平衡記分卡體系也不一樣。公司在設(shè)計(jì)平衡記分卡體系時(shí)，不能一味地照抄照搬，而應(yīng)因地制宜，結(jié)合公司的實(shí)際情況來進(jìn)行平衡記分卡的績效管理。
（二）切實(shí)可行的任務(wù)分解到各部門，最終落實(shí)到每個(gè)員工身上
根據(jù)各部門的工作性質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)把公司任務(wù)分配到各部門，如營業(yè)部門以考核工作效果和業(yè)績?yōu)橹鳎毮懿块T以考核工作行為為主。如果不落實(shí)到每個(gè)人身上，
公司績效考核就實(shí)施不起來，從而影響公司的績效管理和公司的總體財(cái)務(wù)結(jié)果。
（三）評(píng)價(jià)結(jié)果要反饋
績效考核結(jié)果應(yīng)向被考核員工反饋，這其中包括自上而下的規(guī)劃，自下而上的執(zhí)行以及橫向的協(xié)調(diào)與互動(dòng)，比如聽取員工建議，通過與員工的溝通，可以使管理者及時(shí)了解員工需求和實(shí)際工作情況，也可以使員工了解領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)及要求并及時(shí)采取糾正措施。
（四）明確評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和增加評(píng)價(jià)的民主性
為了考核、測定和記錄，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化并且要避免主觀隨意性。在制定的考績標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要聽取員工的意見，要保障員工申訴與解釋的權(quán)利。考績要使企業(yè)員工心服口服，誠心接受，考核結(jié)果要向員工公布。
四、平衡記分卡下的企業(yè)績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)
（一）財(cái)務(wù)績效指標(biāo)
財(cái)務(wù)性指標(biāo)是大多數(shù)公司常采用的傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，它能夠綜合地反映企業(yè)業(yè)績，平衡記分卡同樣保留了財(cái)務(wù)性指標(biāo)。公司可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，選擇最適宜的財(cái)務(wù)指標(biāo)，反映企業(yè)收益、成本控制和風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的情況。財(cái)務(wù)績效是其他幾個(gè)指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。首先，公司改進(jìn)內(nèi)部流程，提高公司運(yùn)行效率，為財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成提供支持；另外，積極改善與企業(yè)在社會(huì)中的形象、知名度和社會(huì)責(zé)任，這些因素與財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有關(guān)。
（二）客戶層面績效指標(biāo)
隨著市場競爭日益加劇，企業(yè)活動(dòng)走上了以顧客和市場為導(dǎo)向、關(guān)注目標(biāo)客戶需求和客戶滿意度的道路上來。客戶層面關(guān)注的重點(diǎn)是希望獲得的是客戶部分還是市場部分，當(dāng)公司確定以后，就應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的績效指標(biāo)系統(tǒng)。公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，選擇市場份額和顧客滿意度等指標(biāo)作為顧客層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)，提高顧客的滿意度，進(jìn)而提升企業(yè)的知名度，有利于財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)績效指標(biāo)
內(nèi)部流程是平衡記分卡評(píng)價(jià)體系的核心，在4個(gè)指標(biāo)中起到承上啟下的作用，對(duì)這部分的分析有助于改善業(yè)務(wù)流程、降低成本和提高顧客滿意度。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的重點(diǎn)是吸引并留住目標(biāo)市場的客戶和滿足大多數(shù)股東的財(cái)務(wù)回報(bào)率期望，最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。一般而言，平衡記分卡把對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的評(píng)價(jià)指標(biāo)定位在創(chuàng)新、經(jīng)營、售后服務(wù)等方面。企業(yè)的學(xué)習(xí)創(chuàng)新、健全的經(jīng)營制度和有效的質(zhì)量控制體系有利于企業(yè)在社會(huì)上樹立良好的形象，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。
（四）學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)
這個(gè)指標(biāo)為其他幾個(gè)指標(biāo)提供了基礎(chǔ)。面對(duì)日趨激烈的全球化競爭，現(xiàn)代企業(yè)只有不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)和成長，才能應(yīng)對(duì)不斷變化的外界環(huán)境，維持其在全球范圍內(nèi)的核心競爭力。學(xué)習(xí)與成長的核心衡量指標(biāo)包括員工滿意度、員工延續(xù)率及員工生產(chǎn)效率，而其特定的影響因素包括員工技能、基礎(chǔ)科技設(shè)施和誘導(dǎo)員工行動(dòng)的氣氛。因此，企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)員工技能的培訓(xùn)的投資。
五、結(jié)語
平衡記分卡實(shí)現(xiàn)了聯(lián)系和發(fā)展的哲學(xué)思想，是管理方法和勞動(dòng)工具發(fā)展的一次飛躍，為公司績效考核的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)提供了一種完美的形式。在肯定平衡記分卡體系的同時(shí)，我們也要看到，隨著企業(yè)的發(fā)展強(qiáng)大，基于平衡記分卡的公司績效考核指標(biāo)并不是一成不變的，公司要對(duì)其經(jīng)常進(jìn)行修正，這是公司得以持續(xù)發(fā)展的必然要求。
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關(guān)鍵詞: 藥包材企業(yè); 平衡計(jì)分卡; 績效指標(biāo)
DB藥包材公司是專業(yè)從事設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)藥用高品質(zhì)軟質(zhì)鋁管中外合資企業(yè)，生產(chǎn)高檔優(yōu)質(zhì)軟鋁管，中方控股，技術(shù)領(lǐng)先，近年銷售額增速14.31%；期間費(fèi)用增長28.64%，
凈利潤僅增長了4.89%，下降10%，市場占有率下降3%，遇到發(fā)展瓶頸，面臨二次崛起問題。完善公司績效考核體系是化解難題的重要路徑選擇，因此，對(duì)于構(gòu)建企業(yè)平衡計(jì)分卡考核體系具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
一、DB公司績效考核現(xiàn)狀分析
（一）現(xiàn)有考核體系。
考核指標(biāo)分為年度經(jīng)營績效考核指標(biāo)和分類管理考核指標(biāo)。年度經(jīng)營績效考核指標(biāo)占80%，指標(biāo)內(nèi)容為利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）、銷售收入四項(xiàng)任務(wù)；分類指標(biāo)主要針對(duì)企業(yè)管理能力考核，綜合企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力、資源和環(huán)保、可持續(xù)發(fā)展能力、核心競爭優(yōu)勢(shì)等因素確定的定性指標(biāo)，具體為重大建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度、資本市場融資額等指標(biāo)。考核組采取“聽、查、訪、測、評(píng)”的方法進(jìn)行打分，年終考核結(jié)果作為晉升和資金獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。2010年DB公司考核結(jié)果為基礎(chǔ)指標(biāo)滿分80分，其中利潤指標(biāo)、凈資產(chǎn)收益率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售收入均超額完成任務(wù)，綜合得分122分，獲得A級(jí)卓越等次獎(jiǎng)勵(lì)；分類指標(biāo)結(jié)果C級(jí)，公司管理水平處于中等水平，當(dāng)年無重大項(xiàng)目，獲得基本獎(jiǎng)勵(lì)等次。綜合評(píng)分后，DB公司級(jí)年終考核結(jié)果為優(yōu)秀等次，集團(tuán)給公司以總額資金獎(jiǎng)勵(lì)，員工獲得了人均優(yōu)秀等次獎(jiǎng)勵(lì)。從結(jié)果看，公司情況讓人滿意，各取所需，但持續(xù)發(fā)展遇到業(yè)績下滑和市場長遠(yuǎn)競爭力下降現(xiàn)實(shí)問題，存在戰(zhàn)略競爭風(fēng)險(xiǎn)。需改進(jìn)考核體系，增強(qiáng)競爭力。
（二）存在問題及成因。
通過分析，發(fā)現(xiàn)公司市場競爭力下降，隱藏著潛在威脅和管理漏洞，與長期發(fā)展目標(biāo)相脫節(jié)，未考慮競爭對(duì)手和競爭環(huán)境，沒有明確該指標(biāo)貢獻(xiàn)和關(guān)聯(lián)程度，未考慮平衡持續(xù)發(fā)展能力；指標(biāo)設(shè)計(jì)未反映控制過程及相互驅(qū)動(dòng)因素，重心在財(cái)務(wù)成果，未全面反映工作成果、結(jié)果的控制和影響因素；公司級(jí)指標(biāo)未對(duì)部門級(jí)指標(biāo)起到應(yīng)有的指導(dǎo)和支撐作用，缺乏關(guān)聯(lián)關(guān)系；考核指標(biāo)與預(yù)算管理未能緊密結(jié)合；缺乏績效溝通和反饋機(jī)制，缺乏過程的監(jiān)控、診斷、反饋與改進(jìn)環(huán)節(jié)，未充分發(fā)揮激勵(lì)作用，阻礙了公司戰(zhàn)略實(shí)施。
二、運(yùn)用SWOT分析，確定發(fā)展戰(zhàn)略。
合理的戰(zhàn)略能夠使公司獲得最有力的競爭優(yōu)勢(shì)，并能保持一定時(shí)間【1】，公司必須結(jié)合外部環(huán)境和內(nèi)部資源優(yōu)劣勢(shì)因素分析，把握機(jī)會(huì)，利用資源，合理制定DB公司發(fā)展戰(zhàn)略。特邀請(qǐng)管理層和外部專家開展問卷調(diào)查活動(dòng)匯總，形成得分矩陣。顯示結(jié)果如下：
確定戰(zhàn)略為：擴(kuò)大銷售份額，發(fā)揮技術(shù)設(shè)備規(guī)模優(yōu)勢(shì)；加強(qiáng)預(yù)算管理，提高成本控制能力，獲得最大的利潤；加大市場開發(fā)力度，加快產(chǎn)品研發(fā)力度和進(jìn)度，適應(yīng)不同客戶需求，保持持續(xù)發(fā)展能力；引進(jìn)科學(xué)管理，優(yōu)化內(nèi)部流程，完善質(zhì)量體系，增強(qiáng)核心競爭力；改進(jìn)績效考核方法，關(guān)心員工成長，調(diào)動(dòng)各方積極性。
三、建立DB公司平衡計(jì)分卡考核體系
（一）考核指標(biāo)確定
首先進(jìn)行利益相關(guān)者需求分析【2】、確定戰(zhàn)略重點(diǎn)、形成相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，找出關(guān)鍵流程與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素，篩選關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過公司因果關(guān)系鏈分析，戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換、進(jìn)行指標(biāo)架構(gòu)，并經(jīng)高層發(fā)起人會(huì)議討論確定最終關(guān)鍵指標(biāo)。四個(gè)維度主要績效考核指標(biāo)為：財(cái)務(wù)維度：凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)現(xiàn)金比率、銷售增長比率指標(biāo)來源年度財(cái)務(wù)報(bào)表。客戶維度：客戶滿意度來源行政人事部客戶滿意度調(diào)查，供貨及時(shí)率、產(chǎn)品綜合優(yōu)良率來源市場部客服中心全年合同執(zhí)行結(jié)果和客服中心提供SPC檢驗(yàn)控制追溯系統(tǒng)數(shù)據(jù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：原材料一次驗(yàn)合格率來源工程技術(shù)部物流處檢驗(yàn)合同結(jié)果，設(shè)備效率來源生產(chǎn)部門產(chǎn)品入庫統(tǒng)計(jì)表和工時(shí)統(tǒng)計(jì)表，綜合質(zhì)量評(píng)審不合格率來源質(zhì)量部門綜合質(zhì)量評(píng)審統(tǒng)計(jì)表，新產(chǎn)品開發(fā)適用率來源新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用統(tǒng)計(jì)表，流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來源年度財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表提取相關(guān)報(bào)表數(shù)。學(xué)習(xí)與成長維度：員工目標(biāo)任務(wù)完成率來源生產(chǎn)部門目標(biāo)任務(wù)完成情況考核統(tǒng)計(jì)表，員工滿意度來源行政人事部員工滿意度情況調(diào)查表匯總表，關(guān)鍵崗位員工技術(shù)資格達(dá)標(biāo)率來源行政人事部員工技術(shù)資格達(dá)標(biāo)考核統(tǒng)計(jì)表，員工培訓(xùn)完成率來源行政人事部員工培訓(xùn)考核情況統(tǒng)計(jì)表。
（二）引入層次分析法和模糊評(píng)價(jià)法確定指標(biāo)權(quán)重
依據(jù)層次分析法（AHP【3】）建立指標(biāo)體系見表，發(fā)送調(diào)查問卷21份，收回18分，對(duì)平衡計(jì)分卡四個(gè)維度及每個(gè)維度所屬各項(xiàng)指標(biāo)的重要性進(jìn)行兩兩比較打分，構(gòu)建判斷矩陣，形成指標(biāo)體系框架。
通過矩陣判斷一致性評(píng)判(限于篇幅，計(jì)算過程略)，確定DB公司的BSC績效考核體系指標(biāo)權(quán)重，形成了績效考核指標(biāo)體系框架，提交團(tuán)隊(duì)報(bào)批。表1-2為DB公司BSC考核指標(biāo)體系框架，參考?xì)v史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，確定公司考核目標(biāo)值。
四、實(shí)施績效考核
（一）考核周期。績效考核周期按分為月度、季度、半年和年度考核四種。月度考核有凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)、年度指標(biāo)主營業(yè)務(wù)現(xiàn)金比率，可半年考核一次。調(diào)查滿意度根據(jù)季度指標(biāo)核定，人員培訓(xùn)、關(guān)鍵技術(shù)崗位按照年度工作計(jì)劃考核。各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)提出書面考核報(bào)告，分析目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、經(jīng)營績效進(jìn)展情況。
（二）數(shù)據(jù)采集。由考核辦負(fù)責(zé)各成員單位按照流程取數(shù)。定量指標(biāo)直接根據(jù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)表獲取，定性指標(biāo)根據(jù)調(diào)查結(jié)果填報(bào)，及時(shí)反饋相關(guān)部門。
（三）評(píng)分結(jié)果
數(shù)量指標(biāo)采取功效系數(shù)進(jìn)行計(jì)分，綜合化處理計(jì)算各項(xiàng)目考核分?jǐn)?shù)。形成四維矩陣，進(jìn)行一級(jí)和二級(jí)模糊綜合評(píng)判，得出綜合考核表。
從考核結(jié)果看出，綜合績效處于中等偏上水平：財(cái)務(wù)維度執(zhí)行相對(duì)好，公司重視利潤總額和銷售收入增長，現(xiàn)金流量比率維持較高水平，說明發(fā)揮技術(shù)設(shè)備先進(jìn)和維持大客戶作用；客戶流程表現(xiàn)中等偏上水平，客戶滿意度較高，供貨及時(shí)率和產(chǎn)品優(yōu)良率得到了客戶認(rèn)可，說明公司在質(zhì)量保證體系、銷售和客戶支持方面做的相對(duì)好；內(nèi)部流程反映中等偏下水平，原材料交驗(yàn)合格率和設(shè)備效率維持穩(wěn)定水平，質(zhì)量保證措施得力，新產(chǎn)品開發(fā)不足，公司流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)得到加強(qiáng)，提高利潤總額；學(xué)習(xí)成長維度反映中等偏下水平，其中員工目標(biāo)任務(wù)完成率、員工資格及員工培訓(xùn)水平表現(xiàn)較好，但員工滿意度表現(xiàn)一般，說明忽略對(duì)個(gè)人能力發(fā)展和個(gè)人積極性調(diào)動(dòng)。因此內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長維度反映問題涉及DB公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略問題，公司要專題檢查，加以改進(jìn)。
該綜合考核結(jié)果與建卡前分析結(jié)果基本吻合，符合公司考核條件，方法可行。
（四）考核維護(hù)
平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系完成后，需建立實(shí)施保障體系，定期進(jìn)行平衡計(jì)分卡維護(hù)【4】。實(shí)行保障體系包括團(tuán)隊(duì)建設(shè)、培訓(xùn)前期準(zhǔn)備工作、建立考核組織結(jié)構(gòu)，明確工作程序，做好組織保障工作。
五、結(jié)論。
本文利用平衡計(jì)分卡工具，從DB藥用包材公司績效考核現(xiàn)狀出發(fā)，分析DB公司級(jí)、部門級(jí)績效考核狀況，指出D.B公司績效考核體系存在問題，運(yùn)用相關(guān)利益相關(guān)者需求分析、目標(biāo)轉(zhuǎn)換、關(guān)系鏈分析等方法，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為DB公司級(jí)平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四維度的績效考核關(guān)鍵指標(biāo)，依據(jù)層次分析法確定權(quán)重，并以2010年數(shù)據(jù)進(jìn)行公司級(jí)模擬考核測評(píng)，在此基礎(chǔ)上以生產(chǎn)部門和財(cái)務(wù)部門為例，分解獲得部門級(jí)考核指標(biāo)。對(duì)探索平衡計(jì)分卡在藥包材行業(yè)發(fā)展中的應(yīng)用研究，發(fā)揮借鑒作用。
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【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；職能部門；績效管理；改善途徑
【中圖分類號(hào)】F240 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1006―5024(2007)01－0056－03
【作者簡介】舒琪琳，江西公安高等專科學(xué)校講師，研究方向?yàn)槿肆Y源開發(fā)與管理；陳 明，江西公安高等專科學(xué)校講師，研究方向?yàn)閱T工績效考核。(江西南昌330043)
隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)信息化的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的市場競爭。為了提高自己的適應(yīng)力和競爭力，許多企業(yè)都在探索和尋找自己如何立于不敗之地的出路。具備完善的績效管理制度是企業(yè)成為“常青樹”的重要法寶之一，而有效地評(píng)價(jià)職能部門員工又成為績效管理工作中極其重要的部分。
一、案例背景
某國有企業(yè)是1家1999年成立的上市公司，其主營業(yè)務(wù)為航空產(chǎn)品的開發(fā)與研制、生產(chǎn)與銷售，航空制造技術(shù)的開發(fā)、咨詢、服務(wù)等。目前，該公司有員工1900多人，各類專業(yè)技術(shù)人員560人，組織機(jī)構(gòu)由生產(chǎn)廠、職能部門、分公司三大類組成。而職能管理部門又由經(jīng)理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、生產(chǎn)經(jīng)營部、科研技術(shù)部、投資證券部、營銷市場部、質(zhì)量保證部、資產(chǎn)改造部九大部門組成，職能管理部門人數(shù)將近100人。2004年，公司正處于發(fā)展壯大階段，為了加強(qiáng)職能部門的人員管理工作，提高工作效率，打破“大鍋鈑”制度，激勵(lì)員工更加努力工作，合理的拉開差距，經(jīng)總經(jīng)理會(huì)議研究決定，對(duì)職能部門全體人員實(shí)行績效考核工作，其方案如下：
1．成立考評(píng)小組。為了便于工作，公司成立了一個(gè)由人事副總經(jīng)理、職能部門工會(huì)主席以及各部門部長為成員的職能部門考評(píng)小組，負(fù)責(zé)日常的考核評(píng)分、統(tǒng)計(jì)分?jǐn)?shù)、測算獎(jiǎng)金金額等工作。
2．制定考核內(nèi)容。根據(jù)部門員工的崗位職責(zé)描述情況，制定每位員工的績效考核評(píng)分表，主要由工作業(yè)績(滿分40分)、工作能力(滿分30分)和工作態(tài)度(滿分30分)三項(xiàng)指標(biāo)組成。部長和副部長為中層管理人員，其他員工為一般管理人員和后勤服務(wù)人員。要求每月對(duì)部門員工進(jìn)行考評(píng)，根據(jù)員工的評(píng)分，進(jìn)行一定額度的獎(jiǎng)勵(lì)。
3．具體考核步驟。公司所有人員的分?jǐn)?shù)由兩部分組成，詳見如下公式：
F總分=(X1+X2)×30％+X3×70％
X1――(1)一般管理人員自己不評(píng)分，由部長根據(jù)一般管理人員本月工作表現(xiàn)直接評(píng)分；(2)中層管理人員需對(duì)自己進(jìn)行評(píng)分，再交主管副總經(jīng)理參考，主管副總經(jīng)理對(duì)中層管理人員進(jìn)行最終評(píng)分(滿分90分)。
X2――職能部門考評(píng)小組對(duì)員工每月的勞動(dòng)紀(jì)律表現(xiàn)情況進(jìn)行評(píng)分(滿分lO分)。
X3――總經(jīng)理對(duì)職能部門全體員工進(jìn)行評(píng)分(滿分100分)。
4．對(duì)照員工業(yè)績?cè)u(píng)分表(表1)、員工能力評(píng)分表(表2)、員工態(tài)度評(píng)分表(表3)進(jìn)行評(píng)分匯總。
二、問題診斷及啟示
案例企業(yè)職能部門員工的績效管理工作還不完善，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1．考核目標(biāo)不完善。該國有企業(yè)設(shè)計(jì)職能部門員工績效考核表時(shí)，只對(duì)員工個(gè)人的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等制定了考核評(píng)價(jià)表，沒有將員工個(gè)人考核指標(biāo)與部門工作考核指標(biāo)掛鉤，不能考核該部門所有員工的團(tuán)隊(duì)合作情況，以及部長作為主要負(fù)責(zé)人指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)員工之間的工作情況。尤其是部門員工個(gè)人出現(xiàn)工作差錯(cuò)時(shí)，該部門部長負(fù)有一定的責(zé)任，但該公司沒有此項(xiàng)考核內(nèi)容。
2．考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。該國有企業(yè)職能部門績效考核表中的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)表設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，表現(xiàn)為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)欠缺、操作性差或主觀性太強(qiáng)、不能量化等，如有的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不合理，考核者只能憑主觀印象或感覺，結(jié)果評(píng)分成為評(píng)人際關(guān)系，從而使考核結(jié)果大打折扣。
3．考核主體不合理。績效考核過程中，先有上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行審查式考核評(píng)價(jià)，隨意性較大。首先，考評(píng)者作為員工的直接上司，容易根據(jù)其個(gè)人喜好、私人感情等主觀因素對(duì)員工進(jìn)行評(píng)分。其次，是考評(píng)小組對(duì)員工勞動(dòng)紀(jì)律的執(zhí)行情況進(jìn)行總分10分的評(píng)價(jià)，而考評(píng)小組卻為了不突出個(gè)人，盡量縮小員工之間的差距。然后由總經(jīng)理評(píng)分，而總經(jīng)理由于不能對(duì)職能部門所有員工的工作有全面的了解，往往打的是“印象分”，導(dǎo)致給員工評(píng)分的主體太多，部門正常的管理秩序遭到破壞。
4．考核結(jié)果無反饋。職能部門的績效考核工作沒有公開，每個(gè)員工的考核評(píng)分情況都處于保密狀態(tài)，很容易讓人對(duì)考核者產(chǎn)生質(zhì)疑，認(rèn)為考核是一種暗箱操作，考核過程不公平。大部分員工僅僅從工資條中知道自己此月績效考核獎(jiǎng)金為多少，但自己對(duì)考核評(píng)定結(jié)果一概不知。由于績效考核結(jié)果沒有反饋，員工極有可能繼續(xù)執(zhí)行錯(cuò)誤的工作行為或方式，對(duì)員工的個(gè)人成長無明顯促進(jìn)作用。
啟示一：考核方案和指標(biāo)體系設(shè)計(jì)科學(xué)、合理是考核工作的前提和基礎(chǔ)
由于職能部門大部分員工每月所做的工作都是比較有規(guī)律的，每個(gè)崗位基本上是一個(gè)人，員工與員工之間沒有可比性。因此，根據(jù)職位說明書，每個(gè)員工的業(yè)績考核指標(biāo)都不同。我們可以從關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、日常業(yè)績指標(biāo)、例外指標(biāo)三方面考慮：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是員工本月的重點(diǎn)工作(帶有重要性，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和部門工作目標(biāo)有緊密的聯(lián)系)；日常業(yè)績指標(biāo)是員工日常所進(jìn)行的工作(幾乎每個(gè)月都必須做得)；例外指標(biāo)是個(gè)人突出貢獻(xiàn)或嚴(yán)重差錯(cuò)，即通常所說得加分項(xiàng)或扣分項(xiàng)。關(guān)鍵指標(biāo)需每月進(jìn)行變動(dòng)，而日常業(yè)績指標(biāo)不需要月月修改。而原來制定的工作能力和工作態(tài)度考核評(píng)分表可以取消。并建議工作能力、工作態(tài)度指標(biāo)每半年考核一次。
啟示二：考核指標(biāo)的量化程度是考核工作可操作性的關(guān)鍵
職能部門的績效考核指標(biāo)需進(jìn)行量化是難點(diǎn)，因?yàn)槁毮懿块T的工作基本上是定性的多，定量的少。如何設(shè)計(jì)可以量化、可衡量的職能部門目標(biāo)呢?我們可以確定幾個(gè)原則，即能量化的量化，不能量化的盡量細(xì)化，不能細(xì)化的盡量流程化。同時(shí)，對(duì)可衡量的績效標(biāo)準(zhǔn)盡量從數(shù)量上、質(zhì)量上、時(shí)間上、成本上這些類型中來體現(xiàn)。通過考核指標(biāo)的量化，任何人都可以根據(jù)這些硬指標(biāo)對(duì)員工評(píng)分，考核結(jié)果也就不可能存在個(gè)人主觀因素，就沒有感情分。
啟示三：公開考核過程和及時(shí)反饋考核結(jié)果是考核工作的必要環(huán)節(jié)
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 目標(biāo)成本管理 效益
目標(biāo)成本管理是在企業(yè)總預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)成本預(yù)測、成本決策、測定目標(biāo)成本結(jié)果，將目標(biāo)成本進(jìn)行分解、控制分析、考核、評(píng)價(jià)等一系列成本管理工作，對(duì)成本進(jìn)行事前測定、事中控制和事后考核，從而形成一個(gè)全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系，通過提高企業(yè)管理素質(zhì)，運(yùn)用績效考核辦法充分調(diào)動(dòng)廣大職工的積極性，做到少投入多產(chǎn)出、降低成本、提升經(jīng)濟(jì)效益的有效方法，通過這種管理辦法對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)實(shí)行有效控制。
目標(biāo)成本管理不僅僅是一種成本控制的方法，而是一種利潤計(jì)劃和成本管理綜合的方法。推行目標(biāo)成本管理不僅可以在各環(huán)節(jié)控制成本，而且在推行過程中可以對(duì)企業(yè)工藝、管理各環(huán)節(jié)進(jìn)行流程再造，真正實(shí)現(xiàn)效率的提升。
一、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)成本管理中存在的不足
（一）下達(dá)指標(biāo)過于籠統(tǒng)，考核指標(biāo)過于單一
企業(yè)集團(tuán)每年年初根據(jù)確定年度收入、利潤目標(biāo)，結(jié)合各業(yè)務(wù)單元全面預(yù)算情況，在下達(dá)收入、利潤等預(yù)算指標(biāo)的同時(shí)，下達(dá)目標(biāo)成本控制額，主要側(cè)重產(chǎn)品成本消耗和費(fèi)用控制指標(biāo)，不能體現(xiàn)其他相關(guān)工作的努力和成效，無形中會(huì)讓員工認(rèn)為目標(biāo)成本管理工作是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門的事情，與他們無關(guān)。
（二）企業(yè)集團(tuán)專業(yè)部門間協(xié)同不足
目標(biāo)成本管理以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對(duì)成本進(jìn)行事前測定、日常控制和事后考核，從而形成一個(gè)全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，由企業(yè)負(fù)責(zé)人全面負(fù)責(zé)，管理辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)部門，其他相關(guān)專業(yè)管理部門與財(cái)務(wù)部門處于同級(jí)次，并應(yīng)按分工履行相應(yīng)職責(zé)。但在執(zhí)行過程中企業(yè)往往將此項(xiàng)工作落實(shí)在財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行事前測定，分解目標(biāo)成本控制指標(biāo)并進(jìn)行常控制和事后考核，其他相關(guān)專業(yè)管理部門認(rèn)為處于配合地位，目標(biāo)成本管理意識(shí)不強(qiáng)，協(xié)同合作不足，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)成本管理體系的完善和促進(jìn)造成長期不利影響。
（三）下屬業(yè)務(wù)單元間目標(biāo)成本管理經(jīng)驗(yàn)缺乏共享機(jī)制
企業(yè)集團(tuán)涉及業(yè)務(wù)單元眾多，不同行業(yè)具有不同的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)不可能對(duì)各業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)成本管理工作提出具體的操作辦法，在具體管理過程中由各業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)制定具體的目標(biāo)成本管理措施。單個(gè)業(yè)務(wù)單元在制定具體目標(biāo)成本管理措施和層層分解目標(biāo)任務(wù)過程中可能會(huì)存在未考慮到的方面，而有的企業(yè)對(duì)于其未考慮到的方面卻已在實(shí)施之中，好的管理經(jīng)驗(yàn)企業(yè)之間未能實(shí)現(xiàn)共享，從而影響到企業(yè)集團(tuán)整體效益。
（四）信息化管理有待提高和融合
企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營各方面普遍實(shí)施信息化管理，包括財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、工程設(shè)備、物資采購等方面，但各方面信息化管理各自為陣，未能實(shí)現(xiàn)有效融合，首先本身就會(huì)造成大量人力、物力隱性浪費(fèi)，其次目標(biāo)成本量化考核指標(biāo)無法植入相關(guān)信息化系統(tǒng)，無法直觀地反映出各企業(yè)、車間、工段、班組直至每位員工成本控制情況，指標(biāo)完成情況尚需通過將臺(tái)賬、記錄、會(huì)計(jì)核算等資料對(duì)比分析才能得出。
（五）企業(yè)集團(tuán)難以評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)單元管理水平和執(zhí)行力度
企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元由于生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不一致，有的業(yè)務(wù)單元資產(chǎn)規(guī)模大、職工人數(shù)多，有的業(yè)務(wù)單元資產(chǎn)規(guī)模小、職工人數(shù)也少，甚至有的業(yè)務(wù)單元資產(chǎn)規(guī)模很大、但職工人數(shù)卻很少，在目標(biāo)成本管理實(shí)施過程中存在管理力度、管理方法、管理措施等不一致，企業(yè)集團(tuán)采用同一考核標(biāo)準(zhǔn)去衡量不同規(guī)模、不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)單元，很難評(píng)價(jià)出各業(yè)務(wù)單元管理水平和執(zhí)行力度高低。
（六）績效考核效果不明顯
企業(yè)集團(tuán)根據(jù)年初下達(dá)的各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)成本控制指標(biāo)，對(duì)各業(yè)務(wù)單元的具體的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)考核，下發(fā)各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)成本管理獎(jiǎng)勵(lì)額度，總體額度不大，由各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行相應(yīng)分配，如果全員進(jìn)行分配，人均分配獎(jiǎng)勵(lì)很小，員工積極性不高，如不按全員進(jìn)行分配，又容易給未分配到的員工造成目標(biāo)成本管理跟自己無關(guān)的意識(shí)，因此無論有沒有完成目標(biāo)，通過這種績效考核模式效果不大，從而影響目標(biāo)成本管理工作的有效實(shí)施。
二、深化企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)成本管理，提升企業(yè)整體效益
（一）分類分層管理，考核指標(biāo)細(xì)化
針對(duì)各業(yè)務(wù)單元管理水平、執(zhí)行力度不一及考核指標(biāo)較為單一等問題，結(jié)合各業(yè)務(wù)單元實(shí)際情況，將下屬業(yè)務(wù)單元分為制造業(yè)企業(yè)和非制造企業(yè)兩類別，根據(jù)不同類別企業(yè)分別制定相應(yīng)的考核指標(biāo)。
同時(shí)引入平衡計(jì)分卡管理方法，分四個(gè)層面即財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長及管理創(chuàng)新，涵蓋了業(yè)務(wù)單元所有生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，每一層面科學(xué)地確定若干項(xiàng)考核指標(biāo)，并根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的重要性確定標(biāo)準(zhǔn)分值。如：財(cái)務(wù)層面包括物耗能耗、產(chǎn)品產(chǎn)量、制造費(fèi)用、三項(xiàng)費(fèi)用（管理、財(cái)務(wù)、營業(yè)）等指標(biāo)；內(nèi)部運(yùn)營層面包括明確單位負(fù)責(zé)人任目標(biāo)成本管理工作負(fù)責(zé)人、制定目標(biāo)成本管理制度、健全成本管理網(wǎng)絡(luò)機(jī)構(gòu)、明確職責(zé)分工、制定目標(biāo)成本管理工作競賽辦法、內(nèi)部模擬市場化運(yùn)作、開展成本標(biāo)桿管理等指標(biāo)；學(xué)習(xí)與成長層面包括強(qiáng)化目標(biāo)成本管理理念、業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)教育、目標(biāo)成本管理宣傳活動(dòng)報(bào)道及應(yīng)用現(xiàn)代化管理方法和信息化工具等指標(biāo)；管理創(chuàng)新層面包括目標(biāo)成本管理思想、內(nèi)容、方法有創(chuàng)新、并能形成自己的管理特色等指標(biāo)。
（二）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)專業(yè)管理部門協(xié)同
明確提出由企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)目標(biāo)成本管理工作負(fù)總責(zé)，并實(shí)施五年戰(zhàn)略規(guī)劃、三年滾動(dòng)修訂方案，重點(diǎn)明確界定各專業(yè)管理部門職責(zé)，橫向到邊、縱向到底，不留死角，月度、年度常態(tài)化分析，及時(shí)查找差距并采取相應(yīng)措施，真正有效實(shí)現(xiàn)全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系管理。
企業(yè)集團(tuán)各專業(yè)管理部門進(jìn)行具體職責(zé)分工，如財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)費(fèi)用的控制、目標(biāo)成本控制指標(biāo)的分解、測算與考核；生產(chǎn)運(yùn)營部負(fù)責(zé)大宗原材料采購成本控制、產(chǎn)品原材料消耗及檢修費(fèi)用的控制與考核；市場部負(fù)責(zé)可控銷售費(fèi)用的控制；人力資源部負(fù)責(zé)人工成本的控制、以及目標(biāo)成本管理工作的績效考核；辦公室負(fù)責(zé)行政辦公費(fèi)用和對(duì)外捐贈(zèng)贊助等費(fèi)用的監(jiān)控管理；HSE部負(fù)責(zé)排污費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、安全生產(chǎn)費(fèi)等項(xiàng)目的監(jiān)控管理；公司投資發(fā)展部負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)費(fèi)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)、無形資產(chǎn)購置等項(xiàng)目的監(jiān)控管理；工程建設(shè)部負(fù)責(zé)對(duì)各單位建設(shè)支出的監(jiān)控管理等。下屬業(yè)務(wù)單元也必須按企業(yè)集團(tuán)專業(yè)管理部門相應(yīng)地進(jìn)行職責(zé)分工和層層落實(shí)分解下達(dá)的目標(biāo)成本控制指標(biāo)，做好內(nèi)部指導(dǎo)和考核工作。
企業(yè)集團(tuán)由各專業(yè)管理部門相關(guān)人員組成目標(biāo)成本管理工作考核組，每半年組織一次對(duì)各業(yè)務(wù)單元管理各項(xiàng)工作進(jìn)行考核，做到事前有指標(biāo)、過程有控制、結(jié)果有考核，真正實(shí)現(xiàn)專業(yè)管理部門之間合作協(xié)同。
（三）建立管理經(jīng)驗(yàn)共享機(jī)制
為更好地實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)在企業(yè)集團(tuán)共享，提高企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元管理水平，通過專題經(jīng)驗(yàn)報(bào)告會(huì)或財(cái)務(wù)科長會(huì)等形式進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享。對(duì)于先進(jìn)管理單位介紹特色的目標(biāo)成本管理方法和措施，其他業(yè)務(wù)單元對(duì)照本企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)有效借鑒，開拓了管理方法和措施。如從節(jié)能降耗角度可實(shí)施“修舊利廢”措施，對(duì)于價(jià)值高、可回收利用的配件、材料盡可能進(jìn)行修復(fù)，可以節(jié)約大量消耗性支出；從節(jié)省人工成本角度可實(shí)施“機(jī)器換人”、“會(huì)計(jì)集中核算”、“抓大放小”等措施，隨著人工成本不斷上升，人工成本在企業(yè)生產(chǎn)成本中的比重也不斷上升、能用機(jī)器、信息化替代的工作盡可能用機(jī)器進(jìn)行替代，對(duì)于零星的辦公用品、耗材等實(shí)行定額包干方式管理，不再設(shè)專崗人員；對(duì)于物資采購可實(shí)施“云商網(wǎng)”及“招投標(biāo)網(wǎng)”等措施，通過“云商網(wǎng)”、“招投標(biāo)網(wǎng)”及外部信息平臺(tái)進(jìn)行物資采購，較市場采購可降低約15-30%采購成本；對(duì)于財(cái)務(wù)費(fèi)用支出，可利用企業(yè)集團(tuán)優(yōu)勢(shì)通過“調(diào)高換低”措施降低利息費(fèi)用支出，即通過發(fā)放短期融資券、中期票據(jù)、爭取銀行間協(xié)會(huì)貸款等低成本資金，用于歸還利率較高的銀行借款，可有效地節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。
（四）以考核指標(biāo)為依據(jù)，強(qiáng)化信息化融合
整合企業(yè)集團(tuán)各方面信息化系統(tǒng)，能實(shí)現(xiàn)共享的部分均進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)資源有效共享，整合優(yōu)化后可節(jié)約重復(fù)勞動(dòng)和操作，本身就可以大幅降低成本支出，同時(shí)目標(biāo)成本管理量化考核指標(biāo)植入整合優(yōu)化后的財(cái)務(wù)信息化、生產(chǎn)管理信息化、物資采購信息化、全面預(yù)算管理信息化等系統(tǒng)，每一環(huán)節(jié)每時(shí)每刻均能對(duì)照目標(biāo)值，上至領(lǐng)導(dǎo)、下至每一位員工均可及時(shí)掌握每一項(xiàng)量化指標(biāo)動(dòng)態(tài)情況，更加有效地加強(qiáng)全企業(yè)、全過程、全員的實(shí)時(shí)目標(biāo)成本管理工作成效。
（五）完善考核機(jī)制，實(shí)行績效單項(xiàng)兌現(xiàn)
要求各業(yè)務(wù)單元每半年對(duì)照各項(xiàng)具體目標(biāo)成本管理工作實(shí)際完成情況進(jìn)行自評(píng)，并及時(shí)向考核組提交自評(píng)報(bào)告、證明材料。考核組根據(jù)自評(píng)報(bào)告、證明材料進(jìn)行實(shí)地檢查，分專業(yè)分指標(biāo)認(rèn)真考核，視各項(xiàng)指標(biāo)完成情況逐一增減分值，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行分類排名。
改變績效考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)方式，將原有的定量兌現(xiàn)轉(zhuǎn)換為與業(yè)務(wù)單元薪酬總量掛鉤，即每半年經(jīng)考核組評(píng)審為制造業(yè)企業(yè)前三名、非制造業(yè)企業(yè)前兩名的企業(yè)給予所屬企業(yè)核定薪酬總量的2-3%另給予單項(xiàng)兌現(xiàn)，各后兩名的企業(yè)給予1-1.5%薪酬總量扣減薪酬，其他單位不予以單項(xiàng)兌現(xiàn)也不扣罰，從而有效激發(fā)先進(jìn)、鞭策落后，全面提高各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)成本管理意識(shí)和執(zhí)行力度。
三、結(jié)語
通過上述措施的實(shí)施，各業(yè)務(wù)單元相互學(xué)習(xí)交流有了較好的平臺(tái)，好的管理方法可以在企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元普遍實(shí)施，上至領(lǐng)導(dǎo)、下至員工通過信息化平臺(tái)可以實(shí)時(shí)掌握動(dòng)態(tài)的工作成果，企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)成本管理指導(dǎo)和考核依據(jù)更加明晰，考核更為有據(jù)可依，激勵(lì)更為有效，增強(qiáng)了每一位員工目標(biāo)成本管理意識(shí)和實(shí)際行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體效益最大化。
關(guān)鍵詞：管理會(huì)計(jì)；精細(xì)化管理；多維度
一、利率市場化下農(nóng)村商業(yè)銀行面臨的挑戰(zhàn)
(一)利率市場化加快，盈利能力持續(xù)下滑
自2012年6月央行放寬存款利率浮動(dòng)上限后，2013年放開貸款利率管制，2015年取消存款利率浮動(dòng)上限，利率市場化改革基本完成。在保持原有資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)不變的情況下，農(nóng)村商業(yè)銀行持續(xù)面臨盈利增速放緩、凈息差收窄的嚴(yán)峻形勢(shì)。要在未來激烈競爭中求生存、謀發(fā)展，必須全面、真實(shí)、詳細(xì)地分析自身盈利能力，找準(zhǔn)增長點(diǎn)和突破點(diǎn)，服務(wù)全行轉(zhuǎn)型大局。
(二)金融脫媒加劇，傳統(tǒng)經(jīng)營模式承壓
隨著互聯(lián)網(wǎng)金融、民營銀行等興起，農(nóng)村商業(yè)銀行以存貸利差為主的傳統(tǒng)盈利模式受到挑戰(zhàn)。金融脫媒導(dǎo)致農(nóng)商銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)利潤空間壓縮，利差收入占比下降。金融脫媒加劇，農(nóng)村商業(yè)銀行亟待推進(jìn)綜合轉(zhuǎn)型，通過業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)、產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道拓展等構(gòu)建新型經(jīng)營模式。
(三)資本約束加強(qiáng)，資本管理難度
增加2013年，銀監(jiān)會(huì)正式推出《銀行資本管理辦法(試行)》，資本充足率、一級(jí)資本充足率和核心一級(jí)資本充足率分別要求不低于10.50%、8.50%和7.50%。近年來，農(nóng)村商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展提速，資產(chǎn)規(guī)模逐年增長，但風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)增幅高于資本凈額增幅。在宏觀經(jīng)濟(jì)下行、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)上升的大背景下，內(nèi)生資本耗用居高不下，已瀕臨監(jiān)管指標(biāo)，內(nèi)部資本能力空前承壓，需探索資本節(jié)約型發(fā)展模式。在上述多方面帶來的挑戰(zhàn)下，銀行丞需積極尋求商業(yè)轉(zhuǎn)型，挖掘客戶需求，提升管控水平。這就需要通過管理會(huì)計(jì)來支持銀行的轉(zhuǎn)型，對(duì)自身盈利能力進(jìn)行多維度的分析，精確定位自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，提供更好的產(chǎn)品定價(jià)、成本管理等價(jià)值經(jīng)營能力。
二、農(nóng)村商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用現(xiàn)狀
A行在省行的統(tǒng)一管理和指導(dǎo)下，于2014年底上線管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，啟動(dòng)內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)(簡稱FTP)、成本分?jǐn)偧岸嗑S度盈利分析功能，初步構(gòu)建管理會(huì)計(jì)價(jià)值分析體系。
(一)實(shí)施內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制資金轉(zhuǎn)移定價(jià)
(FTP)指根據(jù)銀行內(nèi)部考核的需要，向資金的使用部門收取利息，并向資金的提供部門支付利息的內(nèi)部定價(jià)機(jī)制。FTP定價(jià)機(jī)制的建立是A行為應(yīng)對(duì)利率市場化改革邁出的重要一步。實(shí)施FTP定價(jià)機(jī)制后，可以核算到產(chǎn)品、機(jī)構(gòu)、部門、業(yè)務(wù)條線、客戶經(jīng)理、關(guān)鍵客戶的FTP盈利情況。通過調(diào)整FTP價(jià)差，引導(dǎo)支行優(yōu)化資源配置，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。1.科學(xué)選擇定價(jià)曲線為精確反映全行籌資成本，A行選擇合適的FTP基準(zhǔn)收益率曲線。存貸款FTP曲線，以存貸款基準(zhǔn)利率為基礎(chǔ)，計(jì)算同期限存款、貸款利差，對(duì)該利差以五五的權(quán)重比例進(jìn)行分割；資金業(yè)務(wù)FTP曲線，一年以內(nèi)(含)采用SHIBOR曲線，一年以上采用國債收益率曲線；外幣業(yè)務(wù)曲線，一年以內(nèi)采用銀行間市場拆借利率，一年以上采用掉期曲線。2.差別制定定價(jià)方法A行綜合考慮產(chǎn)品的期限特征、本金屬性、利率屬性等，對(duì)賬戶實(shí)行分類定價(jià)。對(duì)于有確定期限的固定利率產(chǎn)品及大部分存貸款業(yè)務(wù)采用期限匹配法。對(duì)于無確定期限產(chǎn)品采用賦值利率法，例如活期存款確定的FTP利率為4.63%；對(duì)于墊款，采用鎖定利差法，按照“FTP價(jià)格=產(chǎn)品利率+/-鎖定利差”反算FTP價(jià)格；對(duì)于無固定期限的交易賬戶資產(chǎn)，采用利率代碼差額法，如固定資產(chǎn)。3.動(dòng)態(tài)調(diào)整最終定價(jià)為提高定價(jià)的真實(shí)性，A行考慮了客戶行為、風(fēng)險(xiǎn)、地域、戰(zhàn)略性等因素對(duì)價(jià)格的影響，設(shè)置了調(diào)整項(xiàng)，可對(duì)按照收益率曲線及定價(jià)方法生成的價(jià)格作適當(dāng)調(diào)整。如準(zhǔn)備金調(diào)整，存款準(zhǔn)備金收益率(目前為1.62%)低于存款FTP基準(zhǔn)利率(一年期存款FTP基準(zhǔn)利率)，由此造成準(zhǔn)備金收支差額，暫定由資金來源方承擔(dān)。
(二)實(shí)現(xiàn)成本分?jǐn)偣芾?/p>
成本分?jǐn)偸菍⒈拘胸?cái)務(wù)核算系統(tǒng)各核算層級(jí)核算的業(yè)務(wù)及管理費(fèi)等分?jǐn)傊潦芤鎸?duì)象的過程，直接受益對(duì)象是各核算層級(jí)的責(zé)任中心，最終受益對(duì)象是產(chǎn)品。為推進(jìn)成本精細(xì)化管理，A行按照“誰受益、誰承擔(dān)”的原則，實(shí)現(xiàn)了直接費(fèi)用的歸集與間接費(fèi)用的分?jǐn)偅瑢⒊杀痉謹(jǐn)偟讲块T、產(chǎn)品、關(guān)鍵客戶、客戶經(jīng)理等，為各維度的盈利分析提供了準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)。
(三)實(shí)現(xiàn)多維度盈利分析
FTP的應(yīng)用和成本分?jǐn)倷C(jī)制的建立，為A行建立包含資金成本、運(yùn)營成本、稅金成本、風(fēng)險(xiǎn)成本和資本成本的多維盈利分析體系提供數(shù)據(jù)支撐。A行引入經(jīng)濟(jì)增加值EVA和風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本回報(bào)率RAROC為經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)節(jié)后盈利評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)。通過實(shí)例演示，下表中從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)角度分析，Y支行賬面利潤大于X支行，主要由于利息凈收入高。從管理會(huì)計(jì)角度分析，X支行指標(biāo)優(yōu)于Y支行，主要由于X支行本期收回大量不良貸款，資產(chǎn)質(zhì)量較好，風(fēng)險(xiǎn)成本較Y支行少1，369.08萬元，耗用資本較Y支行少637.85萬元。因此，X支行EVA指標(biāo)優(yōu)于Y支行。
三、A行在管理會(huì)計(jì)應(yīng)用中存在的問題
(一)數(shù)據(jù)缺準(zhǔn)度
A行管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)主要取自財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，由于手工操作和系統(tǒng)對(duì)接等方面存在漏洞，數(shù)據(jù)質(zhì)量有待提高。一方面，手工錄入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實(shí)性無法保證。每日需手工導(dǎo)入人民幣存貸款曲線、外幣曲線、存放同業(yè)明細(xì)，差錯(cuò)無法校驗(yàn)，若出現(xiàn)錄入錯(cuò)誤，直接影響分析結(jié)果。另一方面，核算口徑與業(yè)務(wù)實(shí)際不相吻合。如利息收入和利息支出，管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)中對(duì)提前支取的存款仍計(jì)算利息支出，核心系統(tǒng)中存款支取后不再產(chǎn)生利息支出，導(dǎo)致數(shù)據(jù)偏離度較大。
(二)理念缺高度
管理會(huì)計(jì)需要各部門、全行員工共同參與，目前A行大多數(shù)員工管理會(huì)計(jì)觀念薄弱，仍盲目追求規(guī)模和速度。一是支行成本管理意識(shí)淡薄。在新設(shè)機(jī)構(gòu)和營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)時(shí)，未測算支行盈虧平衡點(diǎn)之下的存、貸款保本規(guī)模，很大程度上導(dǎo)致利潤流失。為實(shí)現(xiàn)存款規(guī)模擴(kuò)張，投入較多的業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)等，支行管理者未能以FTP利潤指導(dǎo)經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)。二是部門成本考核缺位。A行年初由各部門共同參與制定預(yù)算，但未定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況跟蹤評(píng)價(jià)。業(yè)務(wù)部門只以高管層下達(dá)的任務(wù)為目標(biāo)，未考慮投入成本。三是人員素質(zhì)有待提高。管理會(huì)計(jì)要求財(cái)務(wù)人員和管理人員具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)素質(zhì)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理念，在實(shí)施內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制下綜合考慮全成本因素對(duì)全行內(nèi)部經(jīng)營分析。A行在高素質(zhì)人才的培養(yǎng)上還任重道遠(yuǎn)。
(三)分析缺深度
A行雖初步搭建了多維度盈利分析框架，但在當(dāng)前全行進(jìn)行部門戰(zhàn)略整合以及業(yè)務(wù)產(chǎn)品多樣化的發(fā)展模式下，丞需提高分析深度。一方面，業(yè)務(wù)分析維度多元化。對(duì)于實(shí)施事業(yè)部管理的金融市場部，下分債券、同業(yè)、票據(jù)、理財(cái)、投行等業(yè)務(wù)條線。但A行目前只能對(duì)金融市場部和資金整個(gè)業(yè)務(wù)條線進(jìn)行盈利分析，不能延伸至二級(jí)部門。另一方面，成本分?jǐn)傄?guī)則精細(xì)化。財(cái)務(wù)管理核算系統(tǒng)中尚未將各項(xiàng)費(fèi)用計(jì)入到具體使用人員，對(duì)于同一項(xiàng)費(fèi)用由幾個(gè)部門共同使用時(shí)，無法合理分?jǐn)偂?/p>
(四)應(yīng)用缺廣度
從A行績效考核管理辦法來看，績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不符合管理會(huì)計(jì)理念，管理會(huì)計(jì)分析結(jié)果在考核中未予以應(yīng)用。一方面，管理會(huì)計(jì)核心指標(biāo)地位不突出。A行績效考核項(xiàng)目中占比較高的仍是各業(yè)務(wù)條線常規(guī)數(shù)量指標(biāo)，如：貸款戶數(shù)增量、存款日均增量、不良貸款等，未將管理會(huì)計(jì)報(bào)告中經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本回報(bào)率(RAROC)等納入考核。另一方面，未建立以價(jià)值創(chuàng)造為依據(jù)的內(nèi)部資源配置機(jī)制。A行按季形成管理會(huì)計(jì)分析報(bào)告，但考核評(píng)價(jià)結(jié)果并未應(yīng)用到績效考核中。對(duì)支行的考核，已初步實(shí)現(xiàn)基于內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)下模擬利潤來考核；但支行內(nèi)部二次分配時(shí)，仍存在平均主義現(xiàn)象。對(duì)業(yè)務(wù)部門的考核，尚未引入全成本因素實(shí)施精細(xì)化考核。
四、在農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)用的對(duì)策和建議
為充分發(fā)揮以價(jià)值經(jīng)營為導(dǎo)向，構(gòu)建以EVA、RAROC為核心，覆蓋規(guī)模、價(jià)格、收入、成本、利潤、效率等全要素的管理會(huì)計(jì)核算分析體系。筆者認(rèn)為A行需采取以下措施來提高管理會(huì)計(jì)應(yīng)用能力。
(一)強(qiáng)化數(shù)據(jù)治理，提高基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量
一是優(yōu)化數(shù)據(jù)源。結(jié)合工作實(shí)際，與具備成熟實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)公司合作，優(yōu)化系統(tǒng)取數(shù)源，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量。二是防范手工操作風(fēng)險(xiǎn)。完善手工錄入數(shù)據(jù)操作流程，確保雙人操作、換人復(fù)核，并追究操作人員責(zé)任，保證手工錄入數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。三是統(tǒng)一核算口徑。針對(duì)原管會(huì)系統(tǒng)中利息收入、利息支出等與財(cái)管系統(tǒng)不一致的情況，調(diào)整現(xiàn)有核算與分?jǐn)傄?guī)則，確保利息收入、利息支出、業(yè)務(wù)及管理費(fèi)與財(cái)務(wù)核算口徑一致。
(二)強(qiáng)化隊(duì)伍建設(shè)，提高管會(huì)人員素質(zhì)
一方面，培養(yǎng)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用理念。加強(qiáng)對(duì)管理人員的針對(duì)性培訓(xùn)教育，樹立運(yùn)用管理會(huì)計(jì)指導(dǎo)工作的理念，理解掌握管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)中核心指標(biāo)含義，鼓勵(lì)管理人員用足用好管理會(huì)計(jì)工具。另一方面，培養(yǎng)管理會(huì)計(jì)專業(yè)能手。梳理全行具備扎實(shí)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，重點(diǎn)關(guān)注具有會(huì)計(jì)師、高級(jí)會(huì)計(jì)師、注冊(cè)會(huì)計(jì)師的員工，有計(jì)劃的培養(yǎng)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用專業(yè)人員，不斷充實(shí)財(cái)會(huì)精干力量。
(三)強(qiáng)化信息挖掘，提高系統(tǒng)分析水平
一是完善管會(huì)體系。積極構(gòu)建產(chǎn)品、客戶、業(yè)務(wù)條線、機(jī)構(gòu)等分析對(duì)象的價(jià)值中心，通過FTP、成本分?jǐn)偟裙芾頃?huì)計(jì)工具計(jì)算各價(jià)值中心的盈利貢獻(xiàn)。二是細(xì)化條線分析。A行共有85家支行，分為重點(diǎn)支行、中心支行、小微支行和二級(jí)支行。總行機(jī)關(guān)部室中，部分業(yè)務(wù)部門下設(shè)二級(jí)部門。為精細(xì)核算各機(jī)構(gòu)、各部門盈利情況，需依據(jù)部門性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)置差異化核算規(guī)則。三是加強(qiáng)直接分?jǐn)偂行每月通過財(cái)管系統(tǒng)的費(fèi)用明細(xì)核算，能夠?qū)⑹芤鎸?duì)象的費(fèi)用直接歸集到責(zé)任中心。在日常財(cái)務(wù)報(bào)賬、資產(chǎn)入賬環(huán)節(jié)應(yīng)做好直接成本費(fèi)用歸集，通過搜集多維度受益信息，在財(cái)管系統(tǒng)中填錄費(fèi)用報(bào)銷單的成本頁簽完成成本受益對(duì)象的指認(rèn)，提高直接成本分?jǐn)傉急取?/p>
(四)強(qiáng)化結(jié)果運(yùn)用，提高考核指導(dǎo)效能
一是優(yōu)化考核指標(biāo)。根據(jù)A行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃，應(yīng)適當(dāng)降低業(yè)務(wù)發(fā)展類指標(biāo)占比，加大經(jīng)濟(jì)增加值、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本回報(bào)率等綜合貢獻(xiàn)類指標(biāo)權(quán)重，引導(dǎo)全行推進(jìn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和期限優(yōu)化。二是定制考核方式。對(duì)基層支行根據(jù)類別調(diào)整考核指標(biāo)權(quán)重，對(duì)機(jī)關(guān)部室采用預(yù)算與模擬利潤相結(jié)合的考核方式，轉(zhuǎn)“規(guī)模導(dǎo)向”為“價(jià)值導(dǎo)向”。三是強(qiáng)化產(chǎn)品業(yè)績考核。通過對(duì)產(chǎn)品價(jià)值核算與評(píng)估，建立健全產(chǎn)品專項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制，突出營銷計(jì)價(jià)應(yīng)用，促進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展，提高產(chǎn)品盈利貢獻(xiàn)度。綜上所述，管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)是一項(xiàng)長期工程。在當(dāng)前復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和金融業(yè)態(tài)下，只有堅(jiān)持全員參與、創(chuàng)新應(yīng)用，不斷優(yōu)化與完善業(yè)務(wù)模型，改進(jìn)與提升系統(tǒng)應(yīng)用能力，真正發(fā)揮管理會(huì)計(jì)工具的價(jià)值，才能推進(jìn)農(nóng)村商業(yè)銀行加快推進(jìn)綜合轉(zhuǎn)型，盡快實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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高飛是公司的大區(qū)級(jí)業(yè)績英雄，2013年業(yè)績?cè)鲩L是75%！而其前任王強(qiáng)，業(yè)績平平，卻被提升為總部新成立的巡查部總監(jiān)。
不僅如此，受高飛事件牽連，任職這家企業(yè)七年的營銷總監(jiān)張總，也體面地“被辭職”了。要知道，之前老板親自操盤銷售，差點(diǎn)把企業(yè)搞到破產(chǎn)，正是張總上馬，才逐步扭轉(zhuǎn)了局面。
雖然兩個(gè)“英雄”因?yàn)椤霸庥龊谑帧倍鴿M懷悲情，但身處一線的營業(yè)所長們，卻在高呼“眾望所歸”、“老板圣明”！
這種雙重分裂的態(tài)勢(shì)，與此前“塔山戰(zhàn)役”不無關(guān)系。這次戰(zhàn)役，也反襯出一家痛下決心要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)的企業(yè)，卻因?yàn)闊o法“忍痛”而喪失機(jī)遇期，最后再次成為爛尾樓。
想活出點(diǎn)滋味
多年來，這家企業(yè)的品類發(fā)展一直不均衡：干脆面貢獻(xiàn)了總收入的80%以上，其中干脆面的80%又是由0.5元價(jià)位產(chǎn)品統(tǒng)治，而利潤空間較大的煮泡面，僅靠一只價(jià)位1元的鮮湯面包打天下。
品類不均衡注定把風(fēng)險(xiǎn)成倍放大。近幾年，隨著行業(yè)整體不景氣，面對(duì)增長壓力，部分大品牌也加強(qiáng)了“干脆面”業(yè)務(wù)，于是這家企業(yè)頓感“壓力山大”。
與此同時(shí)，前線反饋的信息愈加嚴(yán)峻：“0.5元產(chǎn)品呈現(xiàn)流速趨緩的形態(tài)”；“渠道、終端反映產(chǎn)品老化，包裝多年雷打不動(dòng)，與學(xué)生目標(biāo)消費(fèi)群好玩、好吃特性越來越不合拍”……
“絕不能輸?shù)舾纱嗝孢@條底褲！”老板急了。
老板也清楚，問題還是老問題：單靠0.5元產(chǎn)品，路只能越走越窄，要想活出滋味來，1元產(chǎn)品就必須撐起一片天來。
在老板的壓力下，張總提出了“塔山戰(zhàn)役”方案，要點(diǎn)是：
1．“”的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是“塔山戰(zhàn)役”。現(xiàn)在，對(duì)手與我方的干脆面實(shí)力大體相近，1元產(chǎn)品成功上岸就是企業(yè)的“塔山戰(zhàn)役”，就是扭轉(zhuǎn)企業(yè)營養(yǎng)不良的良機(jī)！否則，等新的競爭格局形成了，要想翻身，就難上加難！
2．“全面反攻”不如“重點(diǎn)打擊”。西北市場無疑是理想的標(biāo)桿，這里市場基礎(chǔ)好、我品占上風(fēng)，如果標(biāo)桿樹立了，對(duì)其他市場有明顯帶動(dòng)作用。
為保證戰(zhàn)役效果，張總派出得力干將高飛擔(dān)任西北市場營銷總監(jiān)。
“塔山戰(zhàn)役”打響
任何作戰(zhàn)方案，都必須要有堅(jiān)實(shí)的保障條件。張總整理思路，歸納出了“產(chǎn)品組合”（新老產(chǎn)品支援配合）、“渠道撬動(dòng)”（激發(fā)渠道成員積極性）、“團(tuán)隊(duì)成長”（把團(tuán)隊(duì)攥成一個(gè)拳頭）的三步走行動(dòng)策略。目標(biāo)只有一個(gè)：逼出渠道和團(tuán)隊(duì)成員的極限來！
產(chǎn)品隊(duì)列加固
1．在張總主持下，這家企業(yè)開發(fā)了三大類1元新品，每一類新品名字不一樣，定位不一樣，但克重、出廠價(jià)基本一致，而且每類產(chǎn)品均有相應(yīng)的0.5元產(chǎn)品延伸。
按照張總的想法，品名一致，只分大小區(qū)別，可以借1元產(chǎn)品推廣的東風(fēng)，加強(qiáng)0.5元產(chǎn)品矩陣厚度。
2．“塔山戰(zhàn)役”要分解為兩個(gè)動(dòng)作：
新開發(fā)的1元產(chǎn)品為“解放錦州”，不僅要登陸成功，把對(duì)方防線撕開，還要?dú)⑷肟v深，存活下來并發(fā)展壯大；
新開發(fā)的0.5元產(chǎn)品，為“塔山狙擊戰(zhàn)”，主要作戰(zhàn)任務(wù)是阻擊對(duì)手，在做好“防御”的同時(shí)，銷量也要穩(wěn)中有升。
3．要細(xì)化、優(yōu)化分品項(xiàng)考核。考核指標(biāo)不僅要看總達(dá)成，而且還要看單品達(dá)成，確保新品和老品的和諧發(fā)展。
4．鋪市時(shí)，老品0.5元產(chǎn)品可做為贈(zèng)品，但新開發(fā)的1元產(chǎn)品及其延伸產(chǎn)品，絕不能打價(jià)格的主意，而且，為了和泡面形成聯(lián)動(dòng)鋪市，可以把泡面做為贈(zèng)品，畢竟鮮湯面市場很認(rèn)可，拿這個(gè)做贈(zèng)品，就是好福利！
“陳列撬動(dòng)”
干脆面這種產(chǎn)品比較特殊，校園點(diǎn)火了，其他渠道才會(huì)跟著火。
如何搞好校園點(diǎn)？
做“專賣店”？或者“店內(nèi)買陳列”、“搞返點(diǎn)”？
這是大品牌“燒錢”的路子，人家多個(gè)產(chǎn)品多條路，你單靠5毛錢的產(chǎn)品貼上去，家底太薄，你HOLD不住！
“上車上人”、“加大拜訪”？
如果解決不了產(chǎn)品的露出問題，如果終端不主動(dòng)推薦，加大拜訪頻次只會(huì)加深產(chǎn)品動(dòng)銷和庫存壓力的矛盾——你再用“促銷”去化解？在新品還沒有釋放出變現(xiàn)的力量時(shí)，也只會(huì)繼續(xù)加深這對(duì)矛盾。
張總和高飛一起，把幾乎所有的套路都推演了一遍，唯一能找到的以小博大的做法是：改變終端的陳列格局。
做法是這樣的：由市場部統(tǒng)一設(shè)計(jì)“陳列架”，材料是廉價(jià)的膠合板，表面張貼企業(yè)LOGO和新品主題宣傳。這種“陳列架”呈階梯式，下寬上窄，高1.5米，寬0.5米，可以方便地?cái)[放在收銀臺(tái)，或者是主通道，乃至店內(nèi)任一角落。
張總說，這是“積小勝換大勝，用空間換時(shí)間”。因?yàn)椋搲K頭，我不如你；論品牌，我還不如你；論產(chǎn)品組合，我也沒有你的選擇多。但是，你覆蓋不到的犄角旮旯，我總可以變著花樣玩吧。換句話說，雖然我現(xiàn)在無法改變?nèi)至α康膶?duì)比，但“零敲牛皮糖”，總有敲碎的那一天。
但不讓客戶拿到切切實(shí)實(shí)的利益，拿所謂的“錢途”忽悠，客戶只會(huì)是口頭支持。為此，他們還特意為西北市場設(shè)計(jì)了“特區(qū)政策”：
1．政策開路。
在張總指導(dǎo)下，高飛設(shè)定了A、B、C三類支持政策，每類政策力度差別很大，但每類政策兌現(xiàn)的條件必須包含有“陳列架投放指標(biāo)”。
獲得A類政策，意味著公司將為你提供全方位的“保姆式”幫扶政策；
獲得B類政策，公司會(huì)為你加車加人；
C類算是普通的返點(diǎn)。
A類覆蓋10%的客戶，B類覆蓋20%的客戶。
2．產(chǎn)品拉動(dòng)。
首先，由市場部設(shè)計(jì)，產(chǎn)品袋內(nèi)裝入動(dòng)漫圖片，實(shí)行即開即兌或集卡兌獎(jiǎng)；
其次，制定執(zhí)行手冊(cè)，由客戶牽頭，不定期召開產(chǎn)品訂貨會(huì)，不同產(chǎn)品，輔以力度不等的政策，公司測算后，根據(jù)不同訂貨量給予不同額度的補(bǔ)貼；
第三，把公司人員拉出去，為客戶進(jìn)行駐店流動(dòng)售賣。
3．提成刺激。
其一，客戶配送人員要有提成，而且1元新品的提成要達(dá)到老品的2倍，公司承擔(dān)一部分，由公司業(yè)務(wù)人員結(jié)案，次月返還；
其二，終端店主也要有提成，但這不是普通的進(jìn)貨折扣，而是根據(jù)單店單位時(shí)間的進(jìn)銷存數(shù)據(jù)，確定銷售數(shù)量，而后再予以兌現(xiàn)，約定公司和客戶各承擔(dān)50%。
在利益面前，總會(huì)有人打破沉默。西北市場的多數(shù)省會(huì)市場客戶順利簽訂了合約。
既然有人接招，那么，他與公司的合約就是標(biāo)桿市場上其他客戶的標(biāo)桿！
而且，張總征得老板同意，放出風(fēng)聲，塔山戰(zhàn)役成功了，我們要選擇一些成熟的城市，重新改組銷售模式，建立和公司合作的聯(lián)銷體，而簽約的前30名客戶中，將有機(jī)會(huì)成為試點(diǎn)！到那時(shí)，意味著你們更小的投入，更小的風(fēng)險(xiǎn)，收獲更大的支持和更大的利潤！這樣的好事，你干不干？
總之，不怕你沒野心，就怕你沒想法！現(xiàn)在，給你設(shè)定好路子，你還在猶豫什么！
激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的狼性
沒有執(zhí)行，再好的方案也只是紙上談兵。
多年來，這家企業(yè)的員工體系一直很穩(wěn)定。當(dāng)然，這樣的團(tuán)隊(duì)最大的好處是穩(wěn)定，最大的壞處也是穩(wěn)定。
如何提升團(tuán)隊(duì)狼性，為“塔山戰(zhàn)役”奠定組織基礎(chǔ)？在高飛看來，只有導(dǎo)入剛性管理，才能鍛造“狼性”DNA！
第一，架構(gòu)改變。
之前，西北市場營銷組織設(shè)置是：銷售分公司—營業(yè)部—所長—代表。這個(gè)環(huán)節(jié)中，營業(yè)部是核心，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理和人員管理。為了減少管理環(huán)節(jié)，在張總主持下，營業(yè)部改稱為銷售區(qū)域，變成程序性領(lǐng)導(dǎo)，公司管理制度、任務(wù)和考核直接下到所里，突出核心作戰(zhàn)單元職能，營業(yè)所所長競聘上崗，并開展定期培訓(xùn)。
張總的目的是，“架空”營業(yè)部經(jīng)理，通過新的中堅(jiān)力量的上位，洗滌團(tuán)隊(duì)原有惰性氣氛，讓一線團(tuán)隊(duì)成員看到升遷希望，從而激發(fā)他們的干勁。
第二，薪酬改革。
張總的辦法是，改變之前西北市場底薪較高、提成較高的現(xiàn)狀，加大績效考核工資的比重。目的是，規(guī)避“提成式考核”，打掉“哪個(gè)好賣，就賣哪個(gè)”的錯(cuò)誤做法。
第三，選拔“塔山英雄”。
發(fā)起“塔山英雄團(tuán)”運(yùn)動(dòng)，以“新品鋪市率”、“新品完成率”、“新品增長率”為考核指標(biāo)，以營業(yè)所為基本考評(píng)單位，每半年評(píng)選出一定數(shù)額的“塔山英雄團(tuán)”，并要求營業(yè)所按月度、季度實(shí)行一線業(yè)務(wù)人員業(yè)績掛榜張貼，評(píng)出一線的“塔山戰(zhàn)斗英雄”，頒發(fā)榮譽(yù)證書和獎(jiǎng)勵(lì)。
當(dāng)然，對(duì)應(yīng)也會(huì)評(píng)出“狗熊團(tuán)”，或罰款督促，或回爐再造，或降級(jí)降職。
后院起火
設(shè)定好新規(guī)則之后，張總底氣很足，他認(rèn)為舉措切中要害，只要高飛執(zhí)行到位，塔山戰(zhàn)役就一定能取得勝利。
表面看，隨后的市場表現(xiàn)也證實(shí)了這一點(diǎn)，西北市場完成率和增長率連續(xù)半年位居集團(tuán)首位。
但就在這時(shí)，有人投訴高飛說：投放陳列架時(shí)，存在大量虛假行為，而且投放后，監(jiān)控不嚴(yán)，已出現(xiàn)了流失情況。按照公司營銷管理部（與張總負(fù)責(zé)的營銷部同級(jí)）下發(fā)的陳列架投放協(xié)議約定，陳列架的制作成本必須備明，并申明該陳列架由店方保管，如有丟失照價(jià)賠償。但在已經(jīng)簽訂的協(xié)議中，這一條款多是空白。
對(duì)這件事情，高飛也不是沒有宣貫，可問題是，不少終端看了這一條款，都很生氣，不投拉到，缺了你這玩意兒，我就不賣貨了？！
當(dāng)時(shí)為了盡快落實(shí)“塔山戰(zhàn)役”的三要素，高飛沒有緊逼屬下，而屬下看到高飛也沒有強(qiáng)硬堅(jiān)持，于是把陳列架快速投放下去了。
高飛起初認(rèn)為，為了市場大局，快速對(duì)競品形成“搶位”、“卡位”優(yōu)勢(shì)，浪費(fèi)掉一些做工低廉的陳列架，等于是犧牲掉一些低值促銷品，也實(shí)屬應(yīng)當(dāng)。
但事情的發(fā)展顯然遠(yuǎn)超出了他的預(yù)料。這是王強(qiáng)上任之后第一件被老板指派的巡查“案件”，案件定性為“公司固定資產(chǎn)流失”，結(jié)果先是張總手下的市場部部長引咎辭職，接著是高飛被開除！
此后，老板依然沒有停下來的意思，三番五次地在會(huì)上強(qiáng)調(diào)，“廣促物料也是公司的資產(chǎn)，那種敗家子作風(fēng)與公司文化不容！”總之，擠兌張總的信息很清楚，你不走，我就接著搞“”！
于是，張總被迫出走。
老板忍不住了
無疑，高層清洗的背后，另有深意。
第一，雖然西北市場完成率和增長率十分好看，但從產(chǎn)品的銷量結(jié)構(gòu)上看，還是0.5元產(chǎn)品在撐起增長。再細(xì)看下去，1元新品延伸的0.5元新品占比在上升，而同期0.5元老品卻在下降。因此，0.5元新品的增長，并不能彌補(bǔ)0.5元老品的銷量缺失。這恐怕更多的是自身替換，而非搶奪競品。
第二，0.5元老品銷量持續(xù)下滑的狀況，最終未能有效緩解，尤其在銷量占比在70%的三四級(jí)市場，下滑幅度還在加大。
第三，再看1元產(chǎn)品，占比雖然提升至30%，但問題是，在經(jīng)歷幾個(gè)月的高速增長之后，出貨量在節(jié)節(jié)下滑。
為扭轉(zhuǎn)這種局面，張總的修正方法是：加大促銷力度，加強(qiáng)市場基礎(chǔ)建設(shè)，開發(fā)盲點(diǎn)。這種調(diào)整效果一般，再也沒有突破起初的銷售峰值。而競品的1元產(chǎn)品，2013年月均銷量也增長了20%，也就是說，你1元新品的上市，對(duì)人家競品并沒有產(chǎn)生真正威脅。
第四，1元產(chǎn)品增長依靠的是大體量的資源投入拉動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的，銷售增長和企業(yè)利潤之間的落差越來越大，而這與老板借1元產(chǎn)品提升利潤水平的設(shè)想并不相容。
第五，張總搞了“薪酬改革”，降低了基本工資，變簡單的提成制為績效考核，意味著打破了之前的收入底限。將考核成本轉(zhuǎn)嫁給一線營銷員工，只會(huì)把他們擠出。可以佐證的是，塔山戰(zhàn)役剛開始半年，一線員工流失率達(dá)到5年來的峰值，不少經(jīng)理和所長，想方設(shè)法調(diào)出西北市場。這就變成了一個(gè)隨時(shí)可能引爆的“炸彈”。
在老板看來，“塔山戰(zhàn)役”顯然是跑偏了。
對(duì)老板來說，0.5元產(chǎn)品是公司根本，如果0.5元產(chǎn)品不下滑，1元產(chǎn)品搞好當(dāng)然好；但是如果0.5元產(chǎn)品下滑了，企業(yè)的員工也要傷筋動(dòng)骨，這就堅(jiān)決不可容忍。
何況，老板之前的路徑依賴是，在更困難地培育高價(jià)面和更簡單地?cái)U(kuò)張低價(jià)面之間，自然選擇了后者，將低價(jià)面放在了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展高度之上，強(qiáng)調(diào)市場細(xì)分，確立了做低價(jià)干脆面老大的藍(lán)圖。因此，開發(fā)1元產(chǎn)品只是增強(qiáng)0.5元產(chǎn)品的側(cè)翼保護(hù)，提升產(chǎn)品線組合的深度。
因此，在張總走后，老板在營銷大會(huì)上動(dòng)情地說：0.5元產(chǎn)品和你們，就是我的根本，誰也不能動(dòng)搖！聽著臺(tái)下山呼海嘯的歡呼，老板陶醉了。
關(guān)鍵詞：優(yōu)化；內(nèi)控模式；提高；管理效率
1 存在的問題
1.1 企業(yè)文化的貫徹不到位
雖然，大部分企業(yè)都能結(jié)合自身的經(jīng)營特點(diǎn)制定價(jià)值觀體系。但從實(shí)際來看，大多都還停留在“掛在墻上”階段，沒能真正落地，沒能據(jù)此真正形成有利于經(jīng)營發(fā)展的企業(yè)文化，沒能真正地統(tǒng)領(lǐng)全體員工的思想，難以保證員工行為的協(xié)調(diào)一致。例如，很多企業(yè)都要求要顧客導(dǎo)向，要為顧客創(chuàng)造價(jià)值，但卻沒能在全體員工中形成共識(shí)。或者，銷售人員由于能直接面對(duì)客戶，比較能認(rèn)同這一理念，但研發(fā)及生產(chǎn)人員、職能人員則感覺客戶比較遙遠(yuǎn)，沒能真正建立客戶意識(shí)。客戶信息在營銷部就沉了下去，沒能拉動(dòng)或引導(dǎo)其他部門的相互配合，降低了企業(yè)對(duì)市場、對(duì)客戶的反應(yīng)能力。
1.2 付出與收益的平衡因素
局部利益的必然存在，因個(gè)體考慮付出與收益的平衡，不愿多承擔(dān)責(zé)任而扯皮、推諉，影響經(jīng)營管理效率。由于專業(yè)分工不同，權(quán)責(zé)利不同，當(dāng)企業(yè)考慮權(quán)責(zé)利的平衡時(shí)，每位員工、每個(gè)部門也必然考慮自己的付出與收益的平衡。所以一般情況下，難以保證各部門的員工都是從公司的整體利益去考慮問題，更多時(shí)候是業(yè)務(wù)部門為了隱瞞不足，維護(hù)本部門利益而轉(zhuǎn)移注意力，埋怨其他部門不給力，或者不同部門間的扯皮和推諉現(xiàn)象。互相埋怨、推諉責(zé)任必然影響企業(yè)的反應(yīng)能力，降低經(jīng)營的效率并造成管理內(nèi)耗。
1.3 內(nèi)部管控模式及制度設(shè)置的缺陷
目前大部分企業(yè)都是采用“金字塔”式自上而下的管控模式。不同的部門由不同的高層領(lǐng)導(dǎo)分管，接受該領(lǐng)導(dǎo)的工作安排。一般情況下，只需“盯住”安排的任務(wù)和分管領(lǐng)導(dǎo)就行了，至于其他部門的事可不甚關(guān)心。所以，在兄弟部門提出協(xié)助要求時(shí)，若沒有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指令，一般都能推就推，或者接受了但不上心，反正干好干壞與己無關(guān)。也許每個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)人都希望各個(gè)部門、全體員工能同心同德，團(tuán)結(jié)一致，為企業(yè)的發(fā)展共同努力。但在這種管控和考核模式之下，可能可以做到和上司上下一心，但難以與兄弟部門同心同德。更沒有努力去思考如何把整體的項(xiàng)目經(jīng)營好，都想著只要相關(guān)工作能順利通過了自己所負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)就萬事大吉了。
2 解決的方法
根據(jù)上述的分析結(jié)論，解決問題的方法應(yīng)是首先考慮內(nèi)控模式和相關(guān)制度的優(yōu)化。豐田公司高效、低成本的運(yùn)營模式一直是業(yè)內(nèi)的典范。所以，我們可以考慮采用tps模式。但這種基于內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無限追求物流的平衡及降低企業(yè)內(nèi)耗的方式是建立在企業(yè)本身在產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上有極大的影響能力及內(nèi)部高科技的信息化技術(shù)基礎(chǔ)上的，對(duì)于我們集團(tuán)的企業(yè)成員目前大多數(shù)都是中小企的來說并不現(xiàn)實(shí)，不具備這樣的條件。因此，筆者考慮將“客戶服務(wù)模式”內(nèi)化成企業(yè)新的管控模式――把你的同事看成是你的客戶，將部門間的關(guān)系由平衡關(guān)系變?yōu)榉?wù)提供商與客戶的關(guān)系，根據(jù)內(nèi)部的價(jià)值信息導(dǎo)向方向，下一個(gè)節(jié)點(diǎn)為上一個(gè)節(jié)點(diǎn)客戶的模式。通過企業(yè)的價(jià)值鏈條將各部門有效地聯(lián)合起來，將企業(yè)利益與各部門、員工的利益統(tǒng)一起來，確保勁往一處使。具體操作如下：
2.1 理清內(nèi)部的服務(wù)與服務(wù)提供者的關(guān)系
部門越多，利益主體就越多，則需要協(xié)調(diào)的關(guān)系就越多，價(jià)值流轉(zhuǎn)的管理流程就越復(fù)雜，不利于應(yīng)對(duì)現(xiàn)階段多變的市場環(huán)境。為更好地理清內(nèi)部的服務(wù)與服務(wù)提供者的關(guān)系，可考慮將相關(guān)的部門合并，簡化內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，實(shí)行大部制，主要形成產(chǎn)品中心、營銷中心、職能中心、檢驗(yàn)與監(jiān)督中心等幾個(gè)部門。
營銷中心包含了傳統(tǒng)的銷售部與市場部，對(duì)外負(fù)責(zé)與客戶接洽，摸清客戶的需求，推廣公司的產(chǎn)品與服務(wù)并促成交易。研究客戶的需求變動(dòng)方向，把握市場發(fā)展的趨勢(shì)。對(duì)內(nèi)代表客戶，反映客戶的訴求并跟進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)與生產(chǎn)情況，承擔(dān)公司內(nèi)部首要環(huán)節(jié)的客戶角色。對(duì)公司的外部形象及營業(yè)收入負(fù)責(zé)。
產(chǎn)品中心包含了傳統(tǒng)的研發(fā)部、生產(chǎn)部、采購部、生產(chǎn)材料倉庫等。內(nèi)部以營銷中心為客戶，根據(jù)營銷中心提出的產(chǎn)品要求，充分利用公司擁有的生產(chǎn)資源，提高資源的利用率，盡最大努力滿足營銷中心（內(nèi)部客戶）的需求。接受營銷部的考核（滿意度調(diào)查）。
職能中心主要包括傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部、行政部、人力資源部等。對(duì)外負(fù)責(zé)處理好與政府部門、社會(huì)相關(guān)團(tuán)體的關(guān)系。對(duì)內(nèi)以營銷中心、產(chǎn)品中心為客戶，利用公司現(xiàn)有的資源或獲取外部資源為內(nèi)部客戶提供人力、財(cái)力、工作環(huán)境、管理工具等服務(wù)。接受營銷中心及產(chǎn)品中心的考核（滿意度調(diào)查）。
檢驗(yàn)與監(jiān)督中心對(duì)于內(nèi)部來說，屬于第三方機(jī)構(gòu)，歸公司最高管理者直接管轄，主要負(fù)責(zé)原材料、產(chǎn)品制程、成品質(zhì)量的檢驗(yàn)與監(jiān)督工作，負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)客戶的滿意度調(diào)查工作。
公司高層則主要負(fù)責(zé)整合信息及資源，制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，分配好公司的資源，監(jiān)督運(yùn)營體系的運(yùn)行并進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)工作。
2.2 確定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（考核指標(biāo)），簽訂內(nèi)部服務(wù)合同并實(shí)施
既然是要求客戶導(dǎo)向，則考核的指標(biāo)應(yīng)以滿足客戶的需求為標(biāo)準(zhǔn)，所以需首先在營銷中心處確定企業(yè)客戶的需求標(biāo)準(zhǔn)，再結(jié)合公司的經(jīng)營發(fā)展要求轉(zhuǎn)化成內(nèi)部客戶的服務(wù)指標(biāo)。
2.2.1 確定市場目標(biāo)
每年年底應(yīng)由營銷中心提交市場分析報(bào)告，對(duì)市場現(xiàn)狀、趨勢(shì)、客戶的需求特征進(jìn)行分析，擬定銷售目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃。列出、分析客戶的需求指標(biāo)并提出服務(wù)措施的建議。
2.2.2 確定服務(wù)指標(biāo)
將市場及客戶的需求轉(zhuǎn)化為內(nèi)部客戶指標(biāo)。例如根據(jù)每月的銷售計(jì)劃指標(biāo)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的產(chǎn)量指標(biāo)，根據(jù)客戶需求的變動(dòng)指標(biāo)轉(zhuǎn)化成研發(fā)新品的時(shí)間與成效指標(biāo)等。由內(nèi)部客戶中心對(duì)相應(yīng)的內(nèi)部服務(wù)提供中心提出要求，將指標(biāo)落實(shí)到相關(guān)中心的任務(wù)單上。
2.2.3 確定資源分配
結(jié)合經(jīng)營指標(biāo)及資源，公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)市場目標(biāo)及各中心所承擔(dān)的指標(biāo)進(jìn)行分析，要達(dá)到這樣的經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)如何分配公司的資源，例如需要為營銷中心提供多少的營銷費(fèi)用，需要為產(chǎn)品中心提供多少的研發(fā)費(fèi)用、材料采購費(fèi)用，需要為職能中心提供多少的辦公費(fèi)用等。
2.2.4 內(nèi)部談判、簽訂內(nèi)部服務(wù)合同并實(shí)施
擬定了服務(wù)指標(biāo)和資源分配情況后，作為內(nèi)部服務(wù)的提供部門與內(nèi)部客戶可就資源與服務(wù)指標(biāo)進(jìn)行商討（必要時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)層尋求業(yè)務(wù)咨詢或其他資源的支持）。經(jīng)雙方充分商討后訂立“內(nèi)部服務(wù)合同”，并據(jù)此制定工作計(jì)劃，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。檢驗(yàn)與監(jiān)督中心在執(zhí)行過程中協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)開展必要的監(jiān)督工作，維護(hù)經(jīng)營管理秩序。
2.3 績效考核與客戶反饋
績效考核的模式采用公司領(lǐng)導(dǎo)考核與客戶（含內(nèi)外部客戶）滿意度調(diào)查相結(jié)合的方式進(jìn)行，且公司領(lǐng)導(dǎo)主要負(fù)責(zé)量化的經(jīng)營結(jié)果性指標(biāo)的考核。其他方面，例如過程性的指標(biāo)，則參考客戶滿意度調(diào)查的方式，改變傳統(tǒng)的績效管理模式，考核人由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)閮?nèi)部客戶，以年初簽訂的內(nèi)部合同作為考核的基準(zhǔn)。例如，對(duì)生產(chǎn)的產(chǎn)量，不在需要作為公司層面的考核，因?yàn)檫@一指標(biāo)可以由營銷中心對(duì)產(chǎn)品中心進(jìn)行考核。
2.4 執(zhí)行保障
一項(xiàng)制度的執(zhí)行需要相關(guān)資源的保障。要保證此種管理模式的順利運(yùn)行至少做好以下幾點(diǎn)保障工作：
2.4.1 高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與理解
公司的高層領(lǐng)導(dǎo)須全力支持此管控模式的改革。授予內(nèi)部客戶考核的權(quán)利，在對(duì)數(shù)據(jù)充分分析的基礎(chǔ)上分配好經(jīng)營資源。
2.4.2 建立一套與該模式相適應(yīng)的薪酬管理體系
薪酬應(yīng)重點(diǎn)與兩方面掛鉤，一方面與資源的利用效率掛鉤，另一方面與內(nèi)外部顧客的滿意度相掛鉤。
關(guān)鍵詞：全員績效 績效管理 生產(chǎn)企業(yè) 班組承包
中圖分類號(hào)：F270
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1004-4914（2014）01-019-02
一、前言
次貸危機(jī)結(jié)束了美歐依靠資產(chǎn)泡沫和過度借債拉動(dòng)需求的增長模式，導(dǎo)致金融市場持續(xù)大幅波動(dòng)，市場信心動(dòng)搖，大宗商品價(jià)格大幅下跌，全球制造業(yè)活動(dòng)明顯收縮，全球需求的調(diào)整和金融收縮對(duì)中國出口、資本流入和流動(dòng)性環(huán)境都產(chǎn)生了明顯影響，目前我國各個(gè)行業(yè)面臨著嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩壓力，供求矛盾存在較大差距，各生產(chǎn)制造企業(yè)在市場競爭中處于嚴(yán)峻考驗(yàn)。為了應(yīng)對(duì)殘酷的競爭環(huán)境，生產(chǎn)制造企業(yè)必須降低成本、提質(zhì)增效，通過精細(xì)化管理和科學(xué)的激勵(lì)政策來提高自身的核心競爭力以獲得生存和發(fā)展空間。為了體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)服從于企業(yè)戰(zhàn)略的思想，更好地完成戰(zhàn)略目標(biāo)，各生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)需要在原有管理模式基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)分業(yè)務(wù)單元，徹底打破“大鍋飯”格局，建設(shè)一個(gè)組織架構(gòu)扁平、快速響應(yīng)市場、風(fēng)險(xiǎn)可控、戰(zhàn)略協(xié)同、資源優(yōu)化的創(chuàng)新型管理模式。
全員績效管理辦法旨在立足和穩(wěn)定原有的組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上，通過加強(qiáng)和完善企業(yè)內(nèi)部的結(jié)算體系，全面理順企業(yè)的經(jīng)濟(jì)秩序，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，不斷提高管理水平和核心競爭力，使管理工作更加標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、專業(yè)化、精細(xì)化和系統(tǒng)化，有效地促進(jìn)生產(chǎn)制造企業(yè)的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。
二、全員績效管理辦法的內(nèi)涵
針對(duì)目前我國行業(yè)產(chǎn)能過剩的總體形勢(shì)及嚴(yán)峻市場競爭考驗(yàn)，生產(chǎn)制造企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略部署，以先進(jìn)的企業(yè)文化為基礎(chǔ)，結(jié)合自身實(shí)際情況，進(jìn)一步實(shí)施劃小核算單位，深化創(chuàng)新機(jī)制、細(xì)化完善制度，實(shí)行全過程、全方位、全員參與的承包經(jīng)營管理模式。此管理模式的創(chuàng)新性和先進(jìn)性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（一）依據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈形成的“全過程”進(jìn)行承包
即按營銷、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等價(jià)值創(chuàng)造過程作為相對(duì)獨(dú)立體系制定不同的承包方案分別承包。在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)各個(gè)體系承包單元承擔(dān)的工作任務(wù)特點(diǎn)，通過結(jié)合各項(xiàng)費(fèi)用、工資的細(xì)化分解，將目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到各體系的基層承包單元，設(shè)立了各體系的核心考核指標(biāo)，最終使承包經(jīng)營改革貫穿公司運(yùn)營的每個(gè)環(huán)節(jié)、流程及工序，構(gòu)成無縫銜接的工作鏈。
（二）“全方位”——承包經(jīng)營改革將覆蓋整個(gè)企業(yè)全面實(shí)施，堅(jiān)決不留死角
將生產(chǎn)制造企業(yè)的下屬各單位和只能部室依照其應(yīng)所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)和責(zé)任的不同，分作三種承包類型，即三個(gè)承包中心，具備獨(dú)立業(yè)務(wù)的分、子公司可以獨(dú)立核算出利潤（包括對(duì)內(nèi)對(duì)外）的作為利潤中心，負(fù)有利潤指標(biāo)和利潤增長的責(zé)任，要承包利潤、現(xiàn)金流、合同簽約、應(yīng)收賬款、存貨五大指標(biāo)，按利潤計(jì)提全員的績效薪資。各個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)分、子公司下屬的生產(chǎn)車間為生產(chǎn)中心，負(fù)有按時(shí)完成生產(chǎn)和控制生產(chǎn)成本和費(fèi)用的責(zé)任和義務(wù)。生產(chǎn)體系各班組要按照生產(chǎn)臺(tái)份，采用完全的計(jì)價(jià)產(chǎn)值，對(duì)費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行全面承包。各職能部室為費(fèi)用中心，承擔(dān)在完成工作的同時(shí)降低管理費(fèi)用的責(zé)任，各職能部門考核薪資（一般應(yīng)為薪資總額的70%）在全額與利潤指標(biāo)完成情況掛鉤后，還要與服務(wù)市場、服務(wù)生產(chǎn)、部門費(fèi)用控制等指標(biāo)掛鉤考核，以促進(jìn)職能部門圍繞生產(chǎn)經(jīng)營，做好配套服務(wù)工作。
（三）“全員參與”——真正實(shí)現(xiàn)“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)”
全員績效管理辦法要從調(diào)動(dòng)一線員工積極性入手，充分發(fā)揮基層組織的能動(dòng)性、創(chuàng)造性，進(jìn)一步清晰責(zé)、權(quán)、利，通過壓力傳導(dǎo)的方式，讓每名員工感受市場壓力，共同承擔(dān)企業(yè)發(fā)展的使命和責(zé)任，做到全員營銷，人人感受市場溫度。通過薪資福利與創(chuàng)利能力的掛鉤，充分調(diào)動(dòng)每名員工的積極性、主動(dòng)性，激勵(lì)全員同向、同心、同力，團(tuán)結(jié)一致、奮勇拼搏，為生產(chǎn)制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展而不懈努力。其中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子要帶頭打破傳統(tǒng)的職務(wù)加業(yè)績薪資分配方式，通過工作重心向市場轉(zhuǎn)移，80%的領(lǐng)導(dǎo)班子重要職責(zé)放在市場，100%的領(lǐng)導(dǎo)班子薪資與抓市場成果掛鉤；其余各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工的薪資也和企業(yè)的效益與各自承擔(dān)的指標(biāo)掛鉤。形成全員竭盡所能為客戶服務(wù)，尊重、了解、滿足、感動(dòng)客戶，切實(shí)做到客戶稱心。全員步調(diào)一致推動(dòng)生產(chǎn)制造企業(yè)向前發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏局面。
（四）以內(nèi)部市場機(jī)制與管理信息化作為兩個(gè)支柱
在實(shí)行全員績效管理辦法后，為了更好地將目標(biāo)分解，更好地劃分責(zé)權(quán)、貢獻(xiàn)，每個(gè)承包單元將變成獨(dú)立的經(jīng)營體。它們相互之間是內(nèi)部交易關(guān)系，因此必須建立其內(nèi)部的交易體系，此內(nèi)部交易體系以適應(yīng)性為原則，不要求必須貨幣化，但要求數(shù)字化。內(nèi)部交易體系建立之后，承包單元之間和承包單元內(nèi)部的核算工作必然加大，同時(shí)在實(shí)行全員績效管理辦法后，對(duì)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的透明化和信息化也有了更高的要求。因此，為了更好地管理和監(jiān)控，生產(chǎn)制造企業(yè)要進(jìn)一步加強(qiáng)和完善了管理信息平臺(tái)。
（五）“全員績效管理辦法”是四級(jí)戰(zhàn)略監(jiān)控框架
為了避免出現(xiàn)“以包代管”，防止各個(gè)承包單元重當(dāng)前利益而忽視戰(zhàn)略發(fā)展和長遠(yuǎn)利益的情況出現(xiàn)。“全過程、全方位、全員參與的承包經(jīng)營管理模式”要從四級(jí)戰(zhàn)略框架出發(fā)對(duì)各經(jīng)營體的生產(chǎn)運(yùn)營進(jìn)行監(jiān)管。四個(gè)層面的戰(zhàn)略框架分別為：
1.財(cái)務(wù)層面，用財(cái)務(wù)指標(biāo)即滯后指標(biāo)監(jiān)管，提供了組織成功的最終定義。戰(zhàn)略描述一個(gè)企業(yè)想要如何創(chuàng)造持續(xù)增長的價(jià)值。
2.客戶層面，目標(biāo)客戶的成功為改善后的財(cái)務(wù)業(yè)績提供了一個(gè)主要佐證。除了衡量客戶成功的滯后結(jié)果指標(biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率，客戶層面還定義了目標(biāo)細(xì)分客戶的價(jià)值主張。客戶價(jià)值主張的選擇是戰(zhàn)略的中心要素。
3.內(nèi)部流程層面，為客戶創(chuàng)造并傳遞價(jià)值主張。內(nèi)部流程業(yè)績是隨后的客戶和財(cái)務(wù)結(jié)果改進(jìn)的領(lǐng)先指標(biāo)。
4.學(xué)習(xí)與成長層面，無形資產(chǎn)是持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造的最終源泉。學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)描述了如何將人力、技術(shù)和組織氛圍結(jié)合起來支持戰(zhàn)略。
四個(gè)層面的目標(biāo)連接為一條因果關(guān)系鏈。增強(qiáng)并使無形資產(chǎn)協(xié)調(diào)一致將改善流程業(yè)績，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)企業(yè)走向成功。
（六）五個(gè)管控原則
1.以市場為導(dǎo)向，利潤最大化為原則。實(shí)行承包的目的是通過用外部市場內(nèi)部化的手段更好地適應(yīng)市場，增加利潤。
2.以提高管理效率、成本最小化為原則。劃分承包單元的依據(jù)是劃分后的管理效率是提高還是降低，管理成本是增加還是降低。
3.以釋放生產(chǎn)力，加強(qiáng)科技管理，保持可持續(xù)性發(fā)展為原則。“全員績效管理辦法”注重的不僅僅是當(dāng)前利益，更關(guān)注的是如何提高企業(yè)的核心競爭力和競爭優(yōu)勢(shì)，以利于企業(yè)的長期發(fā)展。
4.以提高質(zhì)量保證為原則。各個(gè)承包單元承包后，要避免重?cái)?shù)量而輕質(zhì)量，應(yīng)以質(zhì)量保證作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，因此在承包體系中要建立質(zhì)量追溯機(jī)制。
5.以堅(jiān)持安全生產(chǎn)為原則。安全生產(chǎn)是企業(yè)的生命線，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營必須堅(jiān)持的宗旨。
（七）六個(gè)實(shí)施階段
“全員績效管理辦法”的實(shí)施共分為調(diào)研、設(shè)計(jì)、培訓(xùn)、試運(yùn)行、全面實(shí)施和跟蹤糾偏等六個(gè)階段。
三、全員績效管理體系的構(gòu)建
實(shí)行全員績效管理辦法是需要經(jīng)過長期廣泛的調(diào)研準(zhǔn)備，和反復(fù)的論證，要堅(jiān)持從群眾中來、到群眾中去的原則。在實(shí)施前要組成以生產(chǎn)制造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為核心的承包改革領(lǐng)導(dǎo)小組，征調(diào)人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、市場部、企管部等相關(guān)職能部門的精兵強(qiáng)將組成專項(xiàng)的工作小組，共同推進(jìn)承包改革的進(jìn)程。組建的工作小組應(yīng)包括定崗定編、經(jīng)營計(jì)劃、承包方案、工資方案、宣傳和培訓(xùn)等工作組，各司其職地高效開展前期具體籌備工作。
其中定崗定編小組對(duì)現(xiàn)有人員的編制、結(jié)構(gòu)、職責(zé)任務(wù)等相關(guān)情況進(jìn)行逐一核實(shí)與梳理，確保材料的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。在工作執(zhí)行中，堅(jiān)持人崗匹配的原則，結(jié)合生產(chǎn)制造實(shí)際情況，確定定崗定編的方案。此方案應(yīng)能夠進(jìn)一步規(guī)范生產(chǎn)制造企業(yè)各體系人員的結(jié)構(gòu)比例，以生產(chǎn)經(jīng)營一線人員為軸心，實(shí)現(xiàn)了人力資源的有效配置，使得人盡其才，才盡其用，增強(qiáng)了公司的發(fā)展后勁。
工作小組人員還經(jīng)常到各個(gè)班組觀察并記錄生產(chǎn)中的實(shí)際情況，向一線員工及班組長詢問意見和建議，采取口頭詢問和調(diào)查問卷的形式來搜集大量一手資料。并針對(duì)搜集上來的問題，工作小組要通過專項(xiàng)會(huì)議一一討論，經(jīng)反復(fù)論證研究出多項(xiàng)解決方案，再向各方面專家征求意見，以便提高方案的科學(xué)性。在初步確定了包括內(nèi)部結(jié)算體系的方案之后，經(jīng)過比較，最終選擇了具有代表性的一些班組作為試點(diǎn)單位。工作組還要對(duì)試點(diǎn)班組和相應(yīng)的管理人員及班組長培訓(xùn)，向他們講授承包管理的內(nèi)涵及具體實(shí)施步驟，由各班組長組織班組內(nèi)部學(xué)習(xí)，實(shí)踐和執(zhí)行。同時(shí)為了保證方案可以更好地全面實(shí)施，要加快信息化建設(shè)，完善信息化平臺(tái)。
在建立全員績效管理體系時(shí)要本著效率、控制、真實(shí)性的原則，根據(jù)現(xiàn)行管理體制和管理層級(jí)來建立績效考核管理體系。首先，要明確實(shí)施績效管理遵循的基本原則，突出業(yè)績，分層分類逐級(jí)考核；要量化評(píng)價(jià)，簡明實(shí)用，突出重點(diǎn)；要注重結(jié)果考核與過程考核相結(jié)合，業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合。其次對(duì)全體員工進(jìn)行合理分類是實(shí)施考評(píng)的前提。根據(jù)崗位的關(guān)鍵職責(zé)，一般可將全體員工分為四個(gè)類別：領(lǐng)導(dǎo)類管理人員、一般管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和操作服務(wù)人員。第三，要編制績效管理的具體實(shí)施方案。方案的主要內(nèi)容包括：績效管理的對(duì)象及其分類、績效考評(píng)的內(nèi)容及文本、績效考評(píng)的周期及頻次、績效考評(píng)的程序及流程、績效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)與方法、績效考評(píng)的核算及兌現(xiàn)、績效的跟蹤與反饋、績效管理的機(jī)構(gòu)與職責(zé)等。第四，要建立了跟蹤管理與協(xié)調(diào)反饋的體系維護(hù)機(jī)制。跟蹤管理與協(xié)調(diào)反饋是績效管理能否持續(xù)有效運(yùn)行的重要環(huán)節(jié)。實(shí)施跟蹤管理就是發(fā)約人定期了解受約人業(yè)績指標(biāo)完成情況，對(duì)受約人進(jìn)行相應(yīng)的指導(dǎo)與幫助，防止和糾正業(yè)績考核中出現(xiàn)的虛假行為。如被考核者對(duì)考評(píng)結(jié)果存有異議，可向考核者提出，雙方協(xié)商解決，協(xié)商未能解決，被考核者首先向隔級(jí)主管申訴，如仍未予解決，可向更高一級(jí)主管反映。并通過在實(shí)踐中多次反饋調(diào)查情況，及時(shí)修改和充實(shí)理論體系和方案。
四、全員績效管理辦法的意義
通過建立有效全員績效管理體系，可以使生產(chǎn)制造企業(yè)的廣大員工及時(shí)地進(jìn)行工作反饋，進(jìn)一步明確自己所具有的責(zé)、權(quán)、利，促使其揚(yáng)長避短，不斷地提高績效水平，努力提升自己的技能與素質(zhì)水平。同時(shí)評(píng)估結(jié)果又可以為員工薪酬、企業(yè)培訓(xùn)、責(zé)罰獎(jiǎng)懲、職務(wù)晉升等人力資源管理提供令人信服的客觀依據(jù)。因此，建立全員績效管理體系，可以將員工的個(gè)人目標(biāo)同組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使員工的個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展同步，從而最大限度地發(fā)揮潛力，提升企業(yè)績效。
實(shí)施全員績效管理是深化生產(chǎn)制造企業(yè)改革的一項(xiàng)重大戰(zhàn)略部署，是其提升管理水平和核心競爭力的重要手段。建立起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜珕T績效管理體系，既能準(zhǔn)確衡量評(píng)價(jià)每個(gè)員工的實(shí)際表現(xiàn)和工作業(yè)績，也能客觀反映其素質(zhì)短板和潛能優(yōu)勢(shì)，也必然能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展的雙贏。
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仔細(xì)分析這背后的原因，其中有一點(diǎn)我們認(rèn)為是國內(nèi)企業(yè)普遍容易犯的錯(cuò)誤—在實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，常常單純依靠個(gè)人能力。比如很多企業(yè)通常會(huì)簡單地把某一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措落實(shí)給某位老總或某個(gè)部門經(jīng)理，由他依靠自身的能力和賦予的權(quán)力去組織相關(guān)的部門或人員開展實(shí)施工作。事實(shí)上，首先，實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措，可能使很多員工的切身利益發(fā)生改變，因此，員工中可能存在不小的思想阻力，依靠個(gè)人力量很難消除這些阻力；其次，對(duì)于涉及多個(gè)業(yè)務(wù)部門和分支機(jī)構(gòu)的大中型企業(yè)的變革，部門、單位間協(xié)調(diào)機(jī)制的建設(shè)非常重要，而這絕非個(gè)人力量所能輕易完成的；再次，領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的精力、才智有限，一旦負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃本身的理解產(chǎn)生偏差或自己就心存抱怨，那整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施都會(huì)受到嚴(yán)重的影響。
總之，在依靠個(gè)人推動(dòng)的戰(zhàn)略實(shí)施中，一旦負(fù)責(zé)人由于個(gè)人能力有限而推行不力，企業(yè)就因此延誤了時(shí)機(jī)，無法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。
因此，企業(yè)不應(yīng)該僅僅局限于關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略的制定，更應(yīng)在明確戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，重新設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)每個(gè)員工在日常工作的每個(gè)環(huán)節(jié)都能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、使命和價(jià)值觀導(dǎo)向，使戰(zhàn)略目標(biāo)化為行動(dòng)，再以行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
有的企業(yè)說，“我們有業(yè)務(wù)流程啊，采購流程、研發(fā)流程、銷售流程，甚至連送報(bào)紙、發(fā)文件也有流程……我們也有內(nèi)部管理制度體系，為什么還是沒有達(dá)成目標(biāo)呢？”，重要的原因是，你的這些流程是否有效率？是否科學(xué)？
高效、科學(xué)的業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行的過程可以做到?jīng)]有或少有人為不確定性因素造成的運(yùn)行障礙和不必要的阻礙、時(shí)滯、拖延等，從而提高業(yè)務(wù)運(yùn)行的效率。同時(shí)企業(yè)還必須建立起與業(yè)務(wù)運(yùn)行過程的效率相匹配的組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限及業(yè)務(wù)單位間的協(xié)調(diào)機(jī)制，并以此保證流程運(yùn)行的順暢。只有這樣的業(yè)務(wù)流程體系才能真正推動(dòng)企業(yè)按照流程所固化的業(yè)務(wù)運(yùn)行模式高效、迅速地發(fā)展，從而推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
我們以某企業(yè)的研發(fā)和人力資源為例來看一下業(yè)務(wù)流程對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的影響。
案例一
A公司是一家大型的股份制企業(yè)，主營電子類產(chǎn)品，電子產(chǎn)品市場發(fā)展迅速，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，而公司在鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)新、加強(qiáng)新產(chǎn)品研發(fā)等方面明顯不能滿足市場需要。面對(duì)激烈的市場競爭，公司提出幾大發(fā)展戰(zhàn)略，其中包括加快新產(chǎn)品市場投入、增強(qiáng)員工素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)合作。
先來看一下A公司現(xiàn)有研發(fā)流程的問題。
在分析其運(yùn)作現(xiàn)狀時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)其現(xiàn)有的研發(fā)流程在以下方面（圖一）和公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)：總的來看，該公司未明確規(guī)定配合研發(fā)的其他部門的職責(zé)，缺乏對(duì)協(xié)調(diào)工作的保障，具體來看表現(xiàn)在三個(gè)方面：1）市場部門對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的創(chuàng)意、功能定義等工作缺乏參與，造成產(chǎn)品功能與市場功能脫節(jié)；2）當(dāng)樣機(jī)完成以后，仍未指定特定的產(chǎn)業(yè)化部門，研發(fā)與生產(chǎn)交接不暢；3）市場銷售部門對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)確認(rèn)和市場的印證介入較少，造成市場的銷售策略與產(chǎn)品功能、生產(chǎn)制造情況缺乏密切配合。這一系列問題的結(jié)果是：產(chǎn)品功能不符合市場需要，新產(chǎn)品上市的最佳時(shí)機(jī)往往由于各環(huán)節(jié)銜接不暢而耽誤，造成了新產(chǎn)品市場投入速度緩慢，公司戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。
對(duì)A公司來說，要實(shí)現(xiàn)上述戰(zhàn)略，研發(fā)管理必須從封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理轉(zhuǎn)型為以市場為導(dǎo)向，組建跨部門的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，加快新產(chǎn)品開發(fā)和研究。其別需要注重客戶需求。具體做法是：
1、重新定義業(yè)務(wù)流程的參與者。明確由產(chǎn)品管理委員會(huì)任命項(xiàng)目經(jīng)理，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建跨部門的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，包括市場、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)和人力資源。這樣，在加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作、信息溝通的同時(shí)，使公司內(nèi)各方面的人才能夠互相學(xué)習(xí)，提高團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)；
2、重新明晰新產(chǎn)品研發(fā)過程中每個(gè)環(huán)節(jié)的工作時(shí)點(diǎn)、頻率、參與人員、工作內(nèi)容，確保工作環(huán)節(jié)的輸入和輸出都與戰(zhàn)略目標(biāo)一致，如：
a.明確新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)在新產(chǎn)品可行性研究過程中召開溝通會(huì)議的時(shí)間、頻率、參與人員、討論內(nèi)容、預(yù)期目標(biāo)以及需準(zhǔn)備的資料，通過清晰的流程，建立充分、有效的市場信息反饋機(jī)制，使得新產(chǎn)品能夠在溝通過程中不斷改善、優(yōu)勝劣汰，避免原來由于缺乏溝通而造成在新產(chǎn)品投產(chǎn)上市時(shí)才發(fā)現(xiàn)功能缺陷、市場表現(xiàn)不佳等問題；
b.為了改善原有流程中產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化過程緩慢的癥結(jié)，企業(yè)在研發(fā)過程中就開始考慮產(chǎn)業(yè)化問題，要求新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期就將產(chǎn)業(yè)化的責(zé)任和具體工作進(jìn)行落實(shí)，改善業(yè)務(wù)流程中研發(fā)和制造的銜接，防止樣機(jī)試制后不能很快投入大批量生產(chǎn)，延誤產(chǎn)品上市的最佳時(shí)機(jī)；
c.在業(yè)務(wù)流程中，落實(shí)新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段、上市準(zhǔn)備階段的溝通時(shí)點(diǎn)、內(nèi)容以及應(yīng)對(duì)策略，使得市場、銷售部門及時(shí)獲得產(chǎn)品的性能信息，以積極的營銷策略配合和推進(jìn)新產(chǎn)品的上市；
d.新的研發(fā)流程采用了跨部門優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)合作團(tuán)隊(duì)，并明確具體工作時(shí)間和內(nèi)容，從而確保新產(chǎn)品開發(fā)所須具備的天時(shí)、地利、人和。通過部門間的合作和信息溝通，加快產(chǎn)品上市，提高了研發(fā)項(xiàng)目的投資回報(bào)，解決了原來由于流程與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)所造成的種種難題，保障企業(yè)加快新產(chǎn)品市場投入、增強(qiáng)員工素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)合作的研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3、除了對(duì)研發(fā)流程進(jìn)行改進(jìn)之外，對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)的考核也從單純的考核研發(fā)部門新產(chǎn)品研發(fā)成功率，轉(zhuǎn)變?yōu)榭己苏麄€(gè)新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的研發(fā)周期、新產(chǎn)品上市一年內(nèi)的銷售收入。這樣，使績效考核這個(gè)助動(dòng)力從另一個(gè)側(cè)面推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
通過這樣的改進(jìn)，一方面使產(chǎn)品開發(fā)更有針對(duì)性，避免了產(chǎn)品功能與市場需求的脫節(jié)；另一方面，由于實(shí)現(xiàn)跨部門優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，并且以研發(fā)周期、銷售收入等指標(biāo)考量研發(fā)業(yè)績，因而使研發(fā)周期大大縮短，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售之間的銜接也更為順暢，企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)，逐步走上了良性發(fā)展的軌道。
再來看看A公司現(xiàn)有人力資源部門的職能和業(yè)務(wù)流程與實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的差距。
為了滿足企業(yè)鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)新，支持企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略需要，A公司為人力資源業(yè)務(wù)確定了“增強(qiáng)員工素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)合作”的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)。A公司的人力資源部門以往一直在公司中擔(dān)當(dāng)著人員管理的角色，控制著各個(gè)部門的人員數(shù)量和工資總額等。人力資源業(yè)務(wù)只是對(duì)業(yè)務(wù)部門需求的被動(dòng)響應(yīng)，被動(dòng)地服務(wù)于企業(yè)。
例如，各個(gè)業(yè)務(wù)部門除了每年在預(yù)算中提出對(duì)人員的招聘、退休、培訓(xùn)計(jì)劃和預(yù)算外，還需要在具體的人員需求時(shí)點(diǎn)向人力資源部提出招聘申請(qǐng)，屆時(shí)由人力資源部審核預(yù)算后，再安排相應(yīng)的招聘或提升。
這與增強(qiáng)素質(zhì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的戰(zhàn)略目標(biāo)定位是不符合的，因此，必須根據(jù)人力資源戰(zhàn)略對(duì)人力資源部的角色進(jìn)行再定位，相應(yīng)的調(diào)整業(yè)務(wù)流程，并落實(shí)為日常工作。
為此，人力資源部分析原有業(yè)務(wù)流程，發(fā)現(xiàn)平常坐等業(yè)務(wù)部門提出招聘需求再開展招聘工作，無法及時(shí)滿足業(yè)務(wù)部門的人員需求。不僅如此，業(yè)務(wù)部門每年的人員需求預(yù)算也形同虛設(shè)，無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
所以，要改變自己的角色，真正成為一個(gè)以服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源部門還應(yīng)該從流程入手，由“被動(dòng)地等待”變?yōu)椤爸鲃?dòng)地出擊”。
人力資源招聘流程轉(zhuǎn)型后，人力資源部根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)部門的年度人力資源預(yù)算（含業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算）中具體人員需要的時(shí)間、要求，開始安排人員培訓(xùn)和招聘工作，并交由各個(gè)業(yè)務(wù)部門確認(rèn)。這樣，人力資源部無需業(yè)務(wù)部門再一次提出招聘需求，就能夠提前開展工作，通過內(nèi)部培育或外部招聘的方式儲(chǔ)備合適的人力資源，確保業(yè)務(wù)部門在人員需求的當(dāng)口，及時(shí)獲得所需的人力資源。
在流程實(shí)施的同時(shí)，績效考評(píng)辦法也進(jìn)行了相應(yīng)的改變。以往人力資源部的考核指標(biāo)通常無法真正評(píng)價(jià)人力資源部的工作業(yè)績。比如，該公司原有的人力資源部考核指標(biāo)大部分都是不可衡量的，根據(jù)轉(zhuǎn)型后的需要，人力資源部的考核指標(biāo)也發(fā)生了根本的變化，使得指標(biāo)簡單、切實(shí)、可量，成了業(yè)務(wù)流程實(shí)施的推動(dòng)力。
人力資源部的績效指標(biāo)包括：人力資源預(yù)算（業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算）完成100%（業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)）；員工滿意度（調(diào)查數(shù)據(jù)）；部門內(nèi)部合作滿意度（調(diào)查數(shù)據(jù)）；內(nèi)部管理制度執(zhí)行（根據(jù)實(shí)際抽查評(píng)分）。
人力資源部在按新業(yè)務(wù)流程開展工作之后，轉(zhuǎn)變了業(yè)務(wù)部門對(duì)人力資源部的認(rèn)識(shí)，人力資源部不再是一個(gè)管卡部門，更多的是體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)部門的管理支持。考核指標(biāo)的改變，也避免人力資源部的工作脫離業(yè)務(wù)部門，使之更透明化，與業(yè)務(wù)部門密切聯(lián)系，人力資源部才真正實(shí)現(xiàn)了管理和服務(wù)并重的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)型以后，其他業(yè)務(wù)部門也避免了以往人員預(yù)算形同虛設(shè)，而在用人當(dāng)口又找不到可用之才的尷尬局面。提高員工素質(zhì)、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作也不再是一句空響的口號(hào)。
小結(jié)
可見，無論大到公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，小到部門甚至個(gè)人的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都包括了兩方面的內(nèi)容：思想轉(zhuǎn)型和行為轉(zhuǎn)型。形成企業(yè)的戰(zhàn)略、使命和價(jià)值觀，是對(duì)企業(yè)思想的一種洗禮，是一種思想轉(zhuǎn)型；而行為轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)，還要最終依靠業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變來實(shí)現(xiàn)。思想和行為雙方是互動(dòng)的關(guān)系，戰(zhàn)略思想決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程實(shí)施的導(dǎo)向性，而有戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程又最終促成了戰(zhàn)略思想的實(shí)現(xiàn)。
上海電氣集團(tuán)旗下?lián)碛?家上市公司，其中，1家A+H股公司、1家H股公司、2家A+B的境內(nèi)上市公司，分別是：上海電氣、上海集優(yōu)、上海機(jī)電、海立股份。
截至2015年底，集團(tuán)合并總資產(chǎn)2093億元，合并權(quán)益683億，合并營業(yè)收入965億，合并凈利潤46.6億。
上海電氣集團(tuán)全面預(yù)算管理特點(diǎn)及難點(diǎn)
上海電氣集團(tuán)是一個(gè)管理幅度大、業(yè)務(wù)種類多、企業(yè)發(fā)展階段迥異的大型國有控股集團(tuán)，全面預(yù)算管理環(huán)境較一般企業(yè)集團(tuán)更為復(fù)雜。
第一，管理幅度大。上海電氣集團(tuán)原有幾千家企業(yè)，經(jīng)過長期改革改制和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)收縮，截至2015年底，集團(tuán)下屬合并范圍企業(yè)仍然多達(dá)210家。
第二，業(yè)務(wù)種類多。集團(tuán)下屬企業(yè)（以下簡稱企業(yè)或單位）性質(zhì)多樣，業(yè)務(wù)多元化特征明顯，從性質(zhì)上就有經(jīng)營性企業(yè)、功能性公司和費(fèi)用單位三大類，經(jīng)營性企業(yè)中又覆蓋了工程、制造、服務(wù)等主要行業(yè)類別，如果具體到產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，類別更多。
第三，發(fā)展階段不同。各企業(yè)中，發(fā)展階段迥異，既有從頭起步的新興企業(yè)，又有高速發(fā)展的成長期企業(yè)，也有經(jīng)營平穩(wěn)的成熟期企業(yè)，甚至還有部分行業(yè)不景氣、競爭力嚴(yán)重不足的衰退期企業(yè)。
總體設(shè)計(jì)和應(yīng)用過程
（一）“三位一體”的全面預(yù)算管理循環(huán)
上海電氣集團(tuán)的全面預(yù)算工作緊密圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略展開，通過將集團(tuán)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)分解至年度業(yè)務(wù)計(jì)劃以及財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，并作為企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績考核的核心依據(jù)，形成“戰(zhàn)略、預(yù)算、考核”緊密銜接相互貫通的管理系統(tǒng)。集團(tuán)預(yù)算管理成為戰(zhàn)略目標(biāo)分階段實(shí)施的重要抓手，集團(tuán)考核成為完成年度預(yù)算目標(biāo)的重要保障，具體詳見圖1。
戰(zhàn)略規(guī)劃年度預(yù)算：上海電氣集團(tuán)依據(jù)自身的發(fā)展愿景、總體戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境，每三年編制新一輪戰(zhàn)略規(guī)劃，確定規(guī)劃期的發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措及各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場定位。規(guī)劃編制（或修訂）工作在年度預(yù)算啟動(dòng)前完成。年度預(yù)算圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略、依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)當(dāng)年的目標(biāo)要求，制定預(yù)算指標(biāo)和預(yù)算管控標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)總部在宣貫?zāi)甓阮A(yù)算戰(zhàn)略意圖、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定依據(jù)及計(jì)算方法的基礎(chǔ)上將預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)到各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。
年度預(yù)算考核評(píng)價(jià)：集團(tuán)預(yù)算制度明確，預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，各預(yù)算責(zé)任單位就必須認(rèn)真組織實(shí)施，將集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)和要求進(jìn)一步層層分解，落實(shí)到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位。集團(tuán)年度預(yù)算目標(biāo)考核對(duì)象上至集團(tuán)管理層下至企業(yè)一線員工，并與績效嚴(yán)格掛鉤。
考核評(píng)價(jià)修正規(guī)劃、新一年預(yù)算：考核評(píng)價(jià)工作，并不是停留在對(duì)各級(jí)經(jīng)營者和相關(guān)人員的評(píng)價(jià)和兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，更主要是對(duì)年度預(yù)算工作的總結(jié)和評(píng)估，評(píng)估結(jié)果將用于改進(jìn)下一年度預(yù)算工作，并對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃做必要的修正。
（二）“三層貫通”的全面預(yù)算組織架構(gòu)
上海電氣集團(tuán)建立了“橫向部門分工明確、協(xié)同合作”、“縱向三層貫穿”的矩陣式預(yù)算管理組織架構(gòu)，在保障集團(tuán)預(yù)算工作順利開展、確保各項(xiàng)預(yù)算要求落地等方面發(fā)揮著重要的作用。
1.集團(tuán)預(yù)算的橫向管理
上海電氣集團(tuán)全面預(yù)算工作由董事會(huì)負(fù)責(zé)，在組織開展年度預(yù)算工作時(shí)，集團(tuán)專門成立全面預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，其中領(lǐng)導(dǎo)小組組長由集團(tuán)董事長擔(dān)任，各業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組員；預(yù)算工作小組組長由財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任，各預(yù)算職責(zé)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任組員。在實(shí)際工作安排中不同職能部門既有分工也有協(xié)作。詳見圖2。
2.集團(tuán)預(yù)算的縱向管理
針對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)眾多、管理幅度大的特點(diǎn)，集團(tuán)建立了總部、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、企業(yè)三層縱向管理組織架構(gòu)。
集團(tuán)總部作為投資中心工作重點(diǎn)是制定戰(zhàn)略、分配資源，建立標(biāo)準(zhǔn)、合理評(píng)價(jià)，執(zhí)行監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)控制。管理幅度主要是到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，預(yù)算管控重點(diǎn)是提高投資回報(bào)，關(guān)注產(chǎn)業(yè)單位的盈利狀況、現(xiàn)金流狀況以及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)作為利潤中心工作重點(diǎn)是制定自身經(jīng)營戰(zhàn)略，既要符合集團(tuán)總體戰(zhàn)略要求又要體現(xiàn)自身的經(jīng)營特性。預(yù)算管理幅度主要是下屬工廠，管控重點(diǎn)是利潤最大化和經(jīng)營質(zhì)量的提高，風(fēng)險(xiǎn)控制。企業(yè)作為成本中心工作重點(diǎn)是根據(jù)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)單位總體要求制訂企業(yè)自身經(jīng)營計(jì)劃，預(yù)算管控重點(diǎn)是成本控制。詳見圖3。
（三）“價(jià)值導(dǎo)向”的全面預(yù)算指標(biāo)體系
指標(biāo)體系是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行預(yù)算管控的載體，集團(tuán)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和管控要求最終要通過預(yù)算指標(biāo)加以考核的手段來貫徹落實(shí)。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)以及轉(zhuǎn)型發(fā)展的特殊時(shí)期，上海電氣集團(tuán)建立了以現(xiàn)金流管理為核心的“4+8”預(yù)算管控指標(biāo)體系，以此來引導(dǎo)企業(yè)從集團(tuán)價(jià)值最大化角度來進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)。
1.“4”個(gè)核心指標(biāo)
核心指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)，綜合精簡，也是每個(gè)經(jīng)營單位的年度考核指標(biāo)。電氣集團(tuán)“4”個(gè)核心指標(biāo)為：自由現(xiàn)金流、新接訂單、凈利潤、營業(yè)收入。
2.“8”個(gè)質(zhì)量指標(biāo)
質(zhì)量指標(biāo)是過程性指標(biāo)，是對(duì)核心指標(biāo)的分析說明，質(zhì)量指標(biāo)完成得好差將決定核心指標(biāo)結(jié)果。質(zhì)量指標(biāo)是選擇性考核指標(biāo)。
上海電氣集團(tuán)分別從規(guī)模與業(yè)務(wù)發(fā)展、盈利能力、現(xiàn)金流能力、風(fēng)險(xiǎn)防范能力四個(gè)方面制定了“8”個(gè)質(zhì)量指標(biāo)，即：產(chǎn)品市場占有率、新產(chǎn)品銷售占比、運(yùn)營盈利率（毛利率扣除費(fèi)用率）、凈資產(chǎn)收益率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款存貨占比、人均銷售、有息負(fù)債率。詳見圖4。
（四）“自上而下”為主的全面預(yù)算流程
為加強(qiáng)集團(tuán)預(yù)算管控，變“被動(dòng)”為“主動(dòng)”，上海電氣集團(tuán)建立了以“自上而下為主、上下結(jié)合”的預(yù)算管理模式。所謂“自上而下”是指集團(tuán)總部進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，用于制定方向指導(dǎo)企業(yè)。具體就是建立“4+8”預(yù)算指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系。以下簡要闡述上海電氣集團(tuán)如何建立預(yù)算指標(biāo)的管控標(biāo)準(zhǔn)。
1.“4+8”預(yù)算指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定方法
由前所述，8個(gè)質(zhì)量指標(biāo)是過程性指標(biāo)，4個(gè)核心指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)，因此集團(tuán)總部在制定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)過程中先確定質(zhì)量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。
質(zhì)量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定方法：主要參考三個(gè)維度，即資產(chǎn)回報(bào)要求、行業(yè)及市場情況、自身歷史水平，在這三個(gè)維度的基礎(chǔ)上體現(xiàn)管理優(yōu)化、管理改進(jìn)。
新接訂單標(biāo)準(zhǔn)制定方法：預(yù)算年度的市場容量以及主要產(chǎn)品市場占有率要求。
營業(yè)收入標(biāo)準(zhǔn)制定方法：根據(jù)預(yù)算單位戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)綜合考慮預(yù)算年度GDP增速、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、企業(yè)訂單及排產(chǎn)計(jì)劃。
凈利潤標(biāo)準(zhǔn)制定方法：根據(jù)營業(yè)收入標(biāo)準(zhǔn)以及盈利質(zhì)量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，通過模擬利潤表的方式計(jì)算得出。
自由現(xiàn)金流標(biāo)準(zhǔn)制定方法：根據(jù)凈利潤標(biāo)準(zhǔn)、營運(yùn)資金標(biāo)準(zhǔn)以及投資計(jì)劃，通過模擬現(xiàn)金流量表的方式來測算。
2.標(biāo)準(zhǔn)制定示例――A單位的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)制定過程
根據(jù)上海電氣集團(tuán)對(duì)A單位的戰(zhàn)略定位，A屬于成熟型產(chǎn)業(yè)也是需要持續(xù)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，在市場上具有較強(qiáng)的競爭力，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)位居國內(nèi)同類企業(yè)首位，但目前面臨產(chǎn)品價(jià)格下降、競爭加劇的市場環(huán)境。
（1）確定A單位的質(zhì)量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)
通過對(duì)A單位行業(yè)及市場情況、對(duì)標(biāo)企業(yè)情況以及自身歷史水平的綜合分析，集團(tuán)首先確定了A單位的8個(gè)質(zhì)量指標(biāo)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)集團(tuán)認(rèn)為A單位在預(yù)算年度需要重點(diǎn)關(guān)注和重點(diǎn)考核的是運(yùn)營盈利率和應(yīng)收賬款存貨占比這兩項(xiàng)指標(biāo)。
運(yùn)營盈利率：由圖5和圖6可見，該經(jīng)營單位近幾年產(chǎn)品價(jià)格大幅下降，雖近兩年有所回升但較以前年度相比仍處低點(diǎn)，因此企業(yè)經(jīng)營面臨較大的盈利壓力，集團(tuán)要求企業(yè)通過降本、控制費(fèi)用等各項(xiàng)管理措施確保盈利的穩(wěn)定。
應(yīng)收賬款存貨合計(jì)占比：近幾年企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境嚴(yán)峻、收款環(huán)境也較為緊張，預(yù)算年度要進(jìn)一步加強(qiáng)營運(yùn)資金管理，降低應(yīng)收賬款、存貨對(duì)資金的占用，提高現(xiàn)金流。詳見圖7。
（2）確定核心指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)
新接訂單：A產(chǎn)品是長周期產(chǎn)品，因此訂單的承接對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，集團(tuán)戰(zhàn)略部和市場部根據(jù)預(yù)算年度市場情況以及對(duì)A單位的市場占有率要求，提出A單位2016年新接訂單標(biāo)準(zhǔn)為545億元。
營業(yè)收入：根據(jù)規(guī)劃要求以及預(yù)算年度訂單實(shí)現(xiàn)情況，2016年度營業(yè)收入標(biāo)準(zhǔn)為390億元。
凈利潤：根據(jù)利潤測算模型以及集團(tuán)對(duì)A單位的質(zhì)量指標(biāo)要求，2016年凈利潤標(biāo)準(zhǔn)為21.6億元；
自由現(xiàn)金流：根據(jù)現(xiàn)金流測算模型以及集團(tuán)對(duì)A單位的營運(yùn)資金要求，2016年自由現(xiàn)金流標(biāo)準(zhǔn)為22.6億元。
利潤及自由現(xiàn)金流指標(biāo)測算過程如圖8所示。
通過預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的制定與下達(dá)，不僅有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的貫穿落實(shí)，而且也加強(qiáng)了集團(tuán)總部的預(yù)算管控力度。
在“自上而下”制定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，注重“上下結(jié)合”，發(fā)揮下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和企業(yè)的積極性。一方面，在頂層設(shè)計(jì)時(shí)充分聽取下屬單位的意見，使預(yù)算指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制定更具有操作性，使指標(biāo)值達(dá)到“先進(jìn)合理”；另一方面，在預(yù)算貫徹執(zhí)行中，鼓勵(lì)下屬單位創(chuàng)造運(yùn)用適合本單位實(shí)際情況的管理方法，組織經(jīng)驗(yàn)交流，促進(jìn)預(yù)算管理在各基層單位落實(shí)。
（五）“信息化手段”的全面預(yù)算監(jiān)控
上海電氣集團(tuán)借助信息化手段，對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、控制。
1.整合信息系統(tǒng)
上海電氣集團(tuán)有著較好的信息化管理基礎(chǔ)，但也存在著一些管理系統(tǒng)沒有相互貫通的問題。集團(tuán)根據(jù)“業(yè)財(cái)融合”的原則，通過統(tǒng)一ERP軟件、統(tǒng)一各類編碼、優(yōu)化總體藍(lán)圖設(shè)計(jì)、整合各項(xiàng)子系統(tǒng)、明確各類原始數(shù)據(jù)錄入的責(zé)任部門和單位，以達(dá)到數(shù)據(jù)一致、信息共享的目的。
同時(shí)，將集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、下屬企業(yè)的信息系統(tǒng)“三層貫通”，以獲取各單位的原始數(shù)據(jù)，并與各單位聯(lián)動(dòng)，提高管控效果。
2.完善全面預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)
上海電氣集團(tuán)將原有的財(cái)務(wù)報(bào)表展示系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)、全面預(yù)算系統(tǒng)優(yōu)化完善為“預(yù)算管理駕駛艙”，以友好的界面實(shí)時(shí)反映各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成情況，并能層層點(diǎn)擊各項(xiàng)指標(biāo)的成因和各單位完成預(yù)算的狀態(tài)，在預(yù)算監(jiān)控中發(fā)揮了重要作用。
在系統(tǒng)中，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)可以及時(shí)了解掌握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、同比增減幅度、存在主要問題及實(shí)際偏離預(yù)算的主要單位，做出相應(yīng)的批示要求；總部預(yù)算管理人員可以深入挖掘存在問題的原因，實(shí)時(shí)與相關(guān)單位溝通，提出警示、取得改進(jìn)措施的反饋；各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、各企業(yè)也可以根據(jù)各自的權(quán)限，掌握和加強(qiáng)本單位的預(yù)算管理。
3.輔以全面預(yù)算報(bào)告
對(duì)在預(yù)算系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)的影響預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重大問題或瓶頸問題，集團(tuán)組織人員深入企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究，結(jié)合企業(yè)實(shí)際和所在行業(yè)的環(huán)境，出具專題預(yù)算報(bào)告。如先后對(duì)火電業(yè)務(wù)、風(fēng)電業(yè)務(wù)、重工業(yè)務(wù)、印刷機(jī)械業(yè)務(wù)等出具了專題報(bào)告，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、產(chǎn)品的盈利能力及發(fā)展前景進(jìn)行定量定性的分析，并提出改進(jìn)或調(diào)整的建議，提供決策依據(jù)。
取得成效
（一）促進(jìn)了規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
近三年，正是上海電氣集團(tuán)實(shí)施轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略邁出重要步伐的三年規(guī)劃期。由于“三位一體”、“三層貫通”的全面預(yù)算管理的推進(jìn)，使集團(tuán)各項(xiàng)主要經(jīng)營指標(biāo)實(shí)際完成與規(guī)劃目標(biāo)的偏離度最高不超過3%。
（二）促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整
由于集團(tuán)新時(shí)期的全面預(yù)算管理，發(fā)揮了提供決策支持、合理配置資源等作用，促進(jìn)了上海電氣集團(tuán)火電設(shè)備產(chǎn)業(yè)向高效節(jié)能的轉(zhuǎn)型升級(jí)，核電設(shè)備、風(fēng)電設(shè)備、大型燃?xì)廨啓C(jī)等新能源產(chǎn)業(yè)得到了進(jìn)一步發(fā)展，工業(yè)機(jī)器人產(chǎn)業(yè)不斷做大做強(qiáng)，新興的環(huán)保產(chǎn)業(yè)初見成效；同時(shí)，重工產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能大量削減，印刷機(jī)械等夕陽產(chǎn)業(yè)徹底退出，集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)逐步趨向合理。
（三）促進(jìn)了營運(yùn)質(zhì)量的提升
在集團(tuán)新時(shí)期全面預(yù)算管理的明確導(dǎo)向和有效管控下，上海電氣集團(tuán)在經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步增長的同時(shí)，營運(yùn)質(zhì)量逐步提升。如經(jīng)營性現(xiàn)金流近三年平均達(dá)到66.9億，自由現(xiàn)金流近三年平均達(dá)到36.3億，新接訂單也明顯增加，為持續(xù)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。
經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
（一）轉(zhuǎn)型發(fā)展期全面預(yù)算管理的關(guān)鍵因素
1.預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合
轉(zhuǎn)型發(fā)展是經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的客觀要求，轉(zhuǎn)型發(fā)展期企業(yè)所面臨的困難也將是一種“常態(tài)”，這就更需要把預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合。過去，往往在制定規(guī)劃時(shí)比較樂觀，指望政府的投資拉動(dòng)會(huì)使“市場需求”增加，另外規(guī)劃期比預(yù)算期要長，可以把后幾年做得比較好看；而在制定預(yù)算時(shí)則強(qiáng)調(diào)困難比較多，希望把預(yù)算目標(biāo)盡可能定得低一些，結(jié)果使預(yù)算和規(guī)劃形成“兩張皮”。在轉(zhuǎn)型發(fā)展期，制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)就要注重依靠技術(shù)進(jìn)步、結(jié)構(gòu)調(diào)整、加強(qiáng)管理來實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的健康發(fā)展，預(yù)算管理要注重使戰(zhàn)略規(guī)劃得以落地。
2.領(lǐng)導(dǎo)重視與組織保證相結(jié)合
轉(zhuǎn)型發(fā)展期的預(yù)算管理并不是“敲指標(biāo)”的工具，而是全面推進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要抓手，僅靠一兩個(gè)部門的努力是難以見效的。必須有集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)高度重視，各條線、各部門、各單位積極參與，并把領(lǐng)導(dǎo)重視與組織保證相結(jié)合，建立各級(jí)全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，協(xié)同各方力量，形成長效工作機(jī)制。
3.財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算相結(jié)合
雖然全面預(yù)算的結(jié)果主要反映在財(cái)務(wù)業(yè)績是否提升，但財(cái)務(wù)成果是各項(xiàng)業(yè)務(wù)成果的最終體現(xiàn)。在轉(zhuǎn)型發(fā)展期，更需要把財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算相結(jié)合，一是在編制預(yù)算時(shí)，要以業(yè)務(wù)預(yù)算為源頭，使業(yè)務(wù)預(yù)算符合市場需求、符合集團(tuán)實(shí)際、符合發(fā)展規(guī)劃、符合結(jié)構(gòu)調(diào)整；二是在預(yù)算平衡時(shí)，對(duì)經(jīng)營預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、投資預(yù)算、改革預(yù)算、資金預(yù)算進(jìn)行綜合平衡，合理配置資源；三是在預(yù)算監(jiān)控時(shí)，從財(cái)務(wù)指標(biāo)偏離預(yù)算的背后，找出業(yè)務(wù)中存在的問題，提出改進(jìn)業(yè)務(wù)或調(diào)整業(yè)務(wù)的決策支持。
4.預(yù)算評(píng)價(jià)與績效考核相結(jié)合
要改變過去那種預(yù)算管理歸財(cái)務(wù)條線，績效考核歸人力資源條線，甚至預(yù)算指標(biāo)與績效考核指標(biāo)為雙重指標(biāo)體系的情況，使預(yù)算管理導(dǎo)向與績效管理導(dǎo)向相統(tǒng)一、預(yù)算指標(biāo)體系與績效指標(biāo)相統(tǒng)一、預(yù)算評(píng)價(jià)與績效考核相統(tǒng)一。要在編制和下達(dá)預(yù)算時(shí)，同時(shí)制定和下達(dá)績效考核辦法，包括統(tǒng)一的考核內(nèi)容、各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重、獎(jiǎng)懲的具體辦法，促使各企業(yè)主動(dòng)圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略、主動(dòng)維護(hù)集團(tuán)整體利益，有效推進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的各項(xiàng)工作。
（二）完善轉(zhuǎn)型發(fā)展期全面預(yù)算管理的思考
1.指標(biāo)體系的持續(xù)優(yōu)化
上海電氣集團(tuán)的“4+8”指標(biāo)體系，在引導(dǎo)企業(yè)提高主營盈利、提高現(xiàn)金流、提高回報(bào)、新接訂單等方面發(fā)揮了積極的作用，體現(xiàn)了追求有質(zhì)量的、可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略導(dǎo)向。一方面，指標(biāo)體系需要保持相對(duì)穩(wěn)定，頻繁變更會(huì)使企業(yè)無所適從；另一方面，需要隨著轉(zhuǎn)型發(fā)展的推進(jìn)持續(xù)優(yōu)化指標(biāo)體系。如上海電氣集團(tuán)在轉(zhuǎn)型發(fā)展中推行了一體化管理，由集團(tuán)總部對(duì)企業(yè)資金集中管理、投資集中審批、上繳利潤集中審定，有效抑制了企業(yè)盲目擴(kuò)張的行為。由此，可以將對(duì)企業(yè)的“凈資產(chǎn)收益率”指標(biāo)改為“息稅折舊攤銷前利潤占經(jīng)營資產(chǎn)比重”，這樣更有利于客觀反映企業(yè)的盈利狀況和資產(chǎn)回報(bào)，鼓勵(lì)企業(yè)有效運(yùn)用現(xiàn)有經(jīng)營資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)由“重資產(chǎn)、輕技術(shù)”向“重技術(shù)、輕資產(chǎn)”的轉(zhuǎn)變。又如目前對(duì)現(xiàn)金流、應(yīng)收賬款、存貨等指標(biāo)采用期末數(shù)考核，使有的企業(yè)只是在年末突擊抓指標(biāo)完成，忽視了日常的資金管理，下一步準(zhǔn)備將這些指標(biāo)改為考核平均余額，促進(jìn)企業(yè)形成加快資金周轉(zhuǎn)的長效機(jī)制。
2.投入產(chǎn)出的跟蹤管理
在全面預(yù)算中一般對(duì)投資項(xiàng)目關(guān)注較多的是項(xiàng)目的可行性研究和資金平衡，對(duì)科研投入關(guān)注較多的是技術(shù)的先進(jìn)性和科研投入金額占銷售收入的比重（與享受稅收優(yōu)惠政策有關(guān)），但缺乏投入后的跟蹤管理。下一步需要跟蹤投入項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度、項(xiàng)目完成后的產(chǎn)出效果，對(duì)必要的固定資產(chǎn)投入，重點(diǎn)跟蹤是否按可行性分析提高了銷售和利潤；對(duì)購并項(xiàng)目投入，重點(diǎn)跟蹤是否帶動(dòng)了產(chǎn)業(yè)發(fā)展，擴(kuò)大了市場占有率；對(duì)科研投入，重點(diǎn)跟蹤是否形成科研成果和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)及科研成果的產(chǎn)業(yè)化；對(duì)改革投入，重點(diǎn)跟蹤是否妥善安置了職工、淘汰了落后產(chǎn)能、提高了集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，全面推行投資項(xiàng)目的后評(píng)估，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，統(tǒng)一發(fā)展理念，提高投入產(chǎn)出率。
3.各級(jí)預(yù)算管理水平的提升
