時間：2023-06-06 09:02:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇合同內控管理關鍵點，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
企業內控管理指的就是企業的內部管理，主要包括企業制定、實施并完善各種管理制度的過程。自中國加入WTO以后，經濟全球化趨勢日益顯著，中國進入快速發展經濟的階段，市場競爭也隨之越來越激烈，企業要想在當今機遇、風險并存的時代不斷發展，就必須加強內控管理，有效防范財務風險，以便提高市場競爭力。
一、企業加強內控管理對于防范財務風險的重要性
內控管理是企業財務管理的核心。當下，為更好地促進企業可持續發展，財政部門連續頒布實施《會計法》、《內部會計控制規范》等法律法規制度，其中對企業內控管理有多項規定，不但明文規定要保護企業資產，還要求企業完善建立內控管理體系，保證會計信息的真實與準確。所以加強內控管理是法律法規對企業的要求[1]。同時，加強企業內控管理對企業健全財務管理制度有幫助。科學的、健全的財務管理制度是企業開展財務管理工作的基礎，否則將大大削弱管理效果，而一旦企業的財務失去內控保障，就會失去其應有作用，所以加強內控管理對企業防范財務風險有重要意義。另外，加強內控管理是企業內部管理的客觀需要，是防范財務風險的基礎條件。加強內控管理能促使企業規范實施各項管理活動、最大限度降低各種風險、保證財務數據更加準確、安全、真實，有助于企業更好地實現高效管理，同時在內控管理中發現不法行為，及時有效處理，滿足現代化管理需求。鑒于此，加強企業內控管理對企業有效防范財務風險有重要作用，必須引起足夠的重視并加以實踐。
二、加強企業內控管理以有效防范財務風險的措施
（一）構建良好企業內控管理和財務風險防范環境
企業內部控制環境是關系到能否實現財務風險控制及防范的重要因素之一，在企業整個內部控制體系以及財務風險防范重發揮著舉足輕重的作用。為保證企業更好地改善內控管理效果、提高財務風險防范的有效性，企業需結合自身實際，致力于打造適合內控管理與財務風險防范的內部控制環境以及相應的機制體制[2]。一是企業領導者應保持管理觀念與內控管理意識的與時俱進，充分認識加強企業內控管理對于有效防范財務風險的重要性。二是完善建立企業與內控管理相關的制度與考查機制，促使企業的內控管理與財務風險防范均得到行之有效的監督，同時做到獎懲分明，激發出相關部門及人員開展內控管理工作的主動性。三是企業要大力培養以內控管理與財務風險防范等為基礎的企業文化，要求全體人員都做到注重內控、辦事講究程序等原則，在制定企業年度預算方案、重大決策以及簽訂重要合同時要實行集體決策以及群眾監督，從而更好地實現企業加強內控管理與有效防范財務風險的目標。
（二）加強對企業會計風險與資金風險的有效控制
為有效防范財務風險，企業需進行一系列內部管理活動，尤其要重視開展內控活動，針對企業會計風險、資金風險等主要財務風險提出切實可行的內控制度，提高財務風險防范質量。一是針對企業會計工作中的風險，要專門設立相應的機構，加強成本管理，負責預測、控制成本，負責審核會計信息，并有效監督會計工作人員等等。與此同時，企業要大力培訓會計人員，提高其業務水平以及職業道德修養；在重要的會計工作崗位上多配備一些職業道德水平高、業務能力強的人，并積極實行輪崗制度，盡量在一年內更換重要崗位的會計人員，加強企業各會計人員之間的溝通、交流，降低協同作弊的可能性。二是針對企業的資金風險，企業應完善建立資金預算審批制度、資金支付控制制度、資金安全管理制度、投資管理制度、融資管理制度等重要制度，從而加大管理每一筆資金使用情況的力度，有效防范企業資金風險。企業還要有效管理并控制資金的投放、回收，準確估測投資、融資以及籌資等過程，確保企業決策的科學性，防范財務風險。
（三）切實增強企業內部管理與控制活動的有效性
一是分離不相容的崗位。企業管理者在設置工作崗位時要體現出不相容職務分離、崗位分離的基本原則，做到分割權力、相互牽制、稽核對證；關鍵崗位要做到任人唯賢，在保證人員能力滿足崗位需求的同時真正發揮出不同崗位的互相監督、互相牽制的作用，使內控活動更有效。二是嚴格實行授權審批。企業管理者要嚴格遵循風險受控、分級管理、權責對等以及管理有效等原則，全面??施分級授權制度，嚴格管理授權的程序，通過權限指引的頒布明確各項業務以及事項的分級授權與劃分權限的標準。管理者在進行決策或開展業務活動時應禁止越權辦理，務必獲得授權；享有審批權力的人則要求嚴格依據規定行使權力，禁止越級審批、不履行責任，更不能違反規定把權力授予他人；各級領導則要加大監督權力行使的力度，防止隨意行使權力或濫用職權；決策時要按照規定進行審批，避免財務決策失誤，有效防范財務風險。三是實行全面預算管理。企業管理者要引導企業實行全面預算管理，依托執行預算的好壞合理判斷內控管理的效果和防范財務風險目標的差距，并及時修正、補充[3]。在該環節，管理者要科學設置企業現金流量管理、實施績效考核、跟進預算執行等關鍵點，要求各個經營管理環節的責任人按規定簽訂責任書，對預算的執行進行約束，保證企業全面預算管理的科學性、嚴肅性。
1.內部控制及財務內控的含義
內部控制是指一個單位為了實現其經營目標，保護資產的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經營方針的貫徹執行，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在單位內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手續與措施的總稱。內部控制是企業管理體系中重要的組成部分，內部控制在企業的生產經營管理活動中發揮著越來越重要的作用。財政部等五部委于2008年和2010年廉和《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制配套指引》，標志著我國企業內部控制規范體系已初步建成。
《企業內部控制基本規范》所定義的控制措施一般包括：不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等。財務內部控制包含會計系統控制與收款環節的內部控制，是企業內部控制體系建設中的一項重要內容。有效的財務內部控制措施可以規范企業經營和收款行為，防范可能出現的各種財務風險。因此，做好財務內部控制對于企業整體內部控制系統的建立起著舉足輕重的作用。
2.航道勘察設計企業經營的主要風險
《企業內部控制應用指引》中對企業經營的主要風險進行了歸納總結，對照企指引中有關內容，結合公司多年來的實際業務開展情況，航道勘察設計企業項目經營中應注意重點防控以下幾項風險：
首先，項目經營策略過于寬松、定價單一，導致項目盈利不足。航道勘察設計企業的客戶市場地域跨度大、經營范圍廣。項目經營策略全部采用“墊資施工”方式，即代墊貨款并給予一定結算賬期。這種寬松的“墊資施工”策略造成公司大量資金被占用，資金成本居高不下，同時喪失部分外部市場獲利機會。項目定價方式相對固定，缺乏應對市場變化的靈活性。以疏浚工程定價為例，項目價格均采用以當地造價下浮一定比例的方式結算。但項目建設施工合同存在時間跨度長，一般合同執行期均在1-2年，甚至更長，在此期間，市場變化難以準確預測。相對固定的定價方式往往在材料市場價格上調時會顯得難堪，導致盈利空間不足，甚至虧損。
其次，結算方式選擇余地小，回款措施乏力，導致應收賬款金額大，回收速度慢。因現階段勘察設計施工市場競爭激烈，在業務談判、結算方式上勘察設計企業并不占據主動，經常面臨結算方式可選擇余地小，容易陷入財務資金周轉難，如結算周期長，按比例結算，使得勘察設計企業始終處于滾動墊資狀態，造成公司營運壓力大，應收賬款金額隨著項目增加而大幅攀升。此外，在合同實際執行過程中，公司對于客戶逾期付款行為缺乏有效的法律約束，造成款項逾期回收的現象經常發生，嚴重影響公司資金周轉速度與使用效率，制約公司正常經營發展。
再次，施工過程存在管理監督不到位，導致公司利益受損。針對關鍵環節的控制，勘察設計企業目前缺乏完善的制度管理和監督機制。具體表現在以下幾點：一是在項目策略、定價、信用的確定上缺乏充分的市場分析與科學的決策程序，導致項目經營策略及定價方式局限性強，難以適應市場變化和公司發展需要；二是合同談判、簽訂過程中缺乏規范性、嚴謹性，對可能發生的特殊事項考慮不足，相關條款缺失或未加以明確說明，易形成潛在的財務風險；三是為加大市場開發，放松客戶信用審查和評級，合同簽訂與客戶信用管理脫節，加大后期回款難度；四是在開發、施工、結算環節缺乏稽核、復審程序，易導致差錯或舞弊行為，給公司帶來經濟損失；五是應收賬款催收力度不夠，獎懲措施未能有效實施，導致公司應收賬款金額大，回收時間長，使企業利益受損，財務風險增加。
3.加強航道勘察設計企業財務內部控制管理體系的建設舉措
財務管理是規范內控體系中的重要組成部分，應根據企業實際業務活動內容建立財務內控體系，結合企業內外部運營環境，充分評估企業的財務風險，制定有效的控制措施，同時必須依靠有效的信息溝通與內部監督來保證各項控制措施的順利實施。針對勘察設計企業現階段實際情況，筆者認為完善財務內控管理體系建設應重點圍繞以制度管理為基礎，以內部監督為保障，以業務流程為主線，加強涉及財務活動的控制管理。具體措施建議如下：
3.1全面梳理規范項目經營流程，完善相關管理制度
公司應全面梳理各業務流程，清晰劃分每個重要環節內容，涉及的相關部門和崗位，明確職責和權限；甄別每個環節中可能存在的風險因素，制定相應的控制措施；完善項目管理制度，重點抓好財務內控管理工作，以制度規范行為，以流程管控效率。
3.2實施不相容職務分離控制，強化機構設計和內部監督
對那些如果由一個人擔任既可能發生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和舞弊行業的職務實施分離控制。為有效防范錯誤和舞弊行為的產生，公司應在內控管理系統設計時，首先確定哪些崗位和職務是不相容的，同時明確規定各部門和崗位的職責權限，建立起不相容崗位和職務之間相互監督、相互制約的制衡機制。重點實施分離控制的不相容職務包括：授權批準與業務經辦、業務經辦與會計記錄、業務經辦與稽核檢查等。
3.3重點控制作業環節與收款環節關鍵點
經營項目過程包括實施環節和收款環節，運營過程中的控制活動主要涉及以下幾方面內容：一是運營策略、定價機制、信用方式的制定與選擇；二是合同談判、審批及簽訂；三是客戶信用及服務管理；四是項目開發、施工、收款環節的職責、審批權限的界定以及會計系統控制；五是應收賬款的管理。
3.3.1合理確定項目開發策略、定價機制、信用方式。項目開發策略、定價機制、信用方式的確定是作業環節的源頭，良好的財務內部控制對該企業任何一項經營活動能否順利開展至關重要。公司應在加強市場調查與預測的基礎上，成立專門機構，研究、制定項目開發策略、價格機制及信用方式。力爭做到研究充分、制定合理、決策科學、使用靈活，適應市場變化及時，符合公司發展需要。
3.3.2加強合同談判、審批、簽訂管理。經營行為中的合同管理涉及談判、審批、簽訂三個環節，每個環節重點控制的內容如下：一是合同談判，公司應重點關注客戶信用狀況，在了解、評估客戶信用等級的基礎上，確定適合的項目定價以及結算方式。二是合同審批，公司業務合同必須嚴格按照規定的程序進行會簽審批。對于重大的銷售業務，公司應聽取財務、法律部門的意見，并進行集體決策，任何個人不得單獨進行決策或擅自改變集體決策。三是合同簽訂，公司應建立標準合同范本，規范條款內容，避免條款內容不清或權利義務不對等等情況發生。對可能發生的特殊事項應給予充分考慮，進行相關條款補充或加以說明，防范潛在的財務風險發生。
3.3.3加強客戶審核管理。客戶審核管理應分為客戶信息管理和客戶信用管理兩部分。信息管理記錄所有客戶的基本信息，包括客戶名稱、地址，聯系人，銀行賬號，相關證照、資質證明、信用記錄等綜合內容。信用管理是指對客戶進行資信評估，根據資信評估結果設定信用額度和信用期，決定銷售定價和折讓。公司應加強客戶信用審查和評級工作，并將客戶信用狀況視為業務洽談中重點關注的內容之一。
3.3.4加強開發、運營、結算環節之間的稽核管理。公司施工部門應當嚴格執行項目合同，嚴格按照所列項目組織實施。完工后各部門與結算部門進行三方單據及數據核對，如果出現單據不齊或數據有差異等情況，應及時查明原因并予以糾正。如果發生重大差錯或舞弊行為，公司應按規定對責任人實施處罰措施。
摘要2010年4月財政部《企業內部控制配套指引》，該配套指引連同2008年5月的《企業內部控制基本規范》，共同構建了中國企業內部控制規范體系。很多企業很重視內控管理并對相關工作大力支持和推進；制定了全面的管理制度文件，為提高執行力特意設置了督查辦，但內部管理仍然存在嚴重問題。
關鍵詞企業內部控制上市公司 風險評估
一、國內上市公司內控制度相關內容
2010年4月26日，財政部會同證監會、審計署、國資委、銀監會、保監會等部門在北京召開聯合會，隆重了《企業內部控制配套指引》（以下簡稱配套指引）。 該配套指引連同2008年5月的《企業內部控制基本規范》，共同構建了中國企業內部控制規范體系。
內部控制體系范圍主要包括三部分：
1）內部環境類控制包括：組織架構、發展戰略、人力資源、企業文化和社會責任；
2）控制活動類：包括資金活動、采購業務、資產管理、銷售業務、研究與開發、工程項目、擔保業務、業務外包、財務報告等九個指引；
3）控制手段類指引包括：全面預算、合同管理、內部信息傳遞、信息系統四項。
二、上市企業普遍存在的內控問題舉例及相關對策分析
很多企業很重視內控管理并對相關工作大力支持和推進；制定了全面的管理制度文件，為提高執行力而特意設置了督查辦，但內部管理仍然存在嚴重問題。
筆者查閱了15家上市公司2010年和2011年的年報，注意到以下內控問題具有普遍性，在年報中重點描述為“完善”和“提高”，也說明這些事項具有重大管控風險，是企業完善提高內控制度的關鍵點：
1.泰達股份
年報中有關內控描述摘要如下：由于內部控制固有的局限性、內部環境以及宏觀環境、政策法規持續變化，可能導致原有控制活動不適用或出現偏差。對此公司將在今后的工作中，不斷完善內部控制體系，提高公司規范運作水平，增強公司透明度，提高公司董事、監事、高級管理人員規范化運作和風險意識，切實提高公司科學決策能力，促使公司在規范運作下獲得持續、健康、穩定發展，為財務報告的真實性、完整性，以及公司戰略、經營等目標的實現提供合理保障。
評論：年報中重點提出“提高公司董事、監事、高級管理人員規范化運作和風險意識”。說明不重視甚至不遵守內部制度主要是高管，或者高管的不作為將正常事項拖延成高風險事項。
這也是很多企業普遍存在的問題，董事、高管們是公司制度的制定者和推行者，他們的經營決策和管理態度對企業影響巨大。他們是本部門的權威和管理專家，整個公司的運營是需要相互配合和協調的，但往往是他們對其他部門的建議、要求、檢查監督不作為，如果這些“不作為”長期得不到解決必然演變成不規范化運作導致高風險。
2.南海發展
年報中有關內控描述摘要如下：建立內控責任追究機制：公司現行的內部控制制度中未制定相應責任追究條款，責任追究措施難以落實。公司今后一方面將繼續完善有關內控制度，明確有關責任人，另一方面將建立內控責任追究機制，以保障內控工作的有效實施和責任落實。
評論：年報中重點提出“建立內控責任追究機制”，說明該公司管理存在執行力很差的問題，可能工作計劃和責任都很明確，但各種內外部因素導致沒有有效實施。能自覺遵守制度人不多，不遵守制度人的往往會找借口抱怨制度太復雜。各部門如評估有關制度是完善的，就應該認真實施，并建立持續的、有效的監督機制，其中最有效的、力度最大的就是建立內控責任追究機制。
3.新疆城建
年報中有關內控描述摘要如下：公司依據內控制度，采取業務部門自查，內審人員復查的形式對公司及控股子公司的經營活動、財務收支等進行內部跟蹤監督，并將引進外部專業機構進行全面風險評估，形成三者有機結合的內部控制檢查監督體系。通過風險辨識，查找公司重要經營活動、重要業務流程存在的風險，以及這些風險對企業經營目標的影響程度。針對具體問題督促相關部門進行整改，保障內控制度執行的有效性，鞏固內控執行成果。
評論：年報中重點提出業務部門自查、內審復查、引進外部專業機構全面風險評估。其實很多企業都知道這個道理，但因各種所謂的“機密”而不便于請外部人員監督，其實這些所謂的“機密”往往都是一些不陽光的經營理念，這本身就是最大的管理風險，因為這些不陽光的事情，使得公司內部的監督受到很多限制，很多管理環節不能有效監督造成“很多無法言明的原因”導致的損失，舞弊現象逐步演變成常態化，無形的管理損失將遠大于計劃的截留利潤，所以規范化是最好的內控制度。
其實外部機構不一定比內部人員專業，只是外部機構不受內部各種人事影響，對事不對人，可以更好的推進工作。有些管理制度本身就相互矛盾，人、時間、資金等各種資源都是有限的，董事、高管、特別是監督部門應該關注重要風險和重要事項。
三、建議企業加強以下管控力度
1.辯識、評估現階段重要經營活動、重要業務流程的風險，并及時重點監督。
關鍵詞：項目管理；責任成本控制；關鍵因素；策略
隨著我國經濟的穩步增長，建筑工程的項目管理方式發生了重大的改變。其中，對責任成本的控制成為了當前首要解決的問題，因此要不斷完善和創新管理的方法，對內在的關鍵因素進行細化和補充。筆者根據多年的建筑工程管理經驗，對項目責任成本控制的策略有一些淺見，下面就來說一說其中的要點，如有不當之處，敬請廣大朋友多多指導。
一、明確項目的相關負責人
根據合同的簽署流程，要實行合同與責權共發展的形式，即誰簽合同誰負責的原則，明確成本控制的責任方。在這其中，項目長成為了成本控制管理的一手負責人，全面負責管理的全過程，將各種項目和指標下發給下屬部門，讓所有的單位和人員都參與成本控制，實現全員管理，共享管理資源。這樣做，既可以激發工作人員的積極性，使他們各司其職，做好本職工作，也可以完善成本控制體系的建設，做到管理過程的透明化。具體來講，項目長要根據與客戶簽署的合同內容，預算出承包的方式，協調好各方的經濟利益關系，做好相關的準備工作。要實現工程方的考核兌現，在項目部門的指導下，加大對成本控制風險的規避，從更深的層次上提高責任成本控制的有效性。
二、改進與完善工程的施工方式
現有的建筑工程項目單位，對整體的成本控制采取一定的審查方式，以此規范施工的行為，對施工過程中存在的不合理因素進行有效的解決。施工的方法必須要得到項目長的認可后，方可運用。有些施工的文件和條例要經過審批后，才可以進入下一步的工序中。首先，要認真依照施工的計劃，進行合理的施工策略，用創新的方式加強對成本的控制，盡可能的減少施工的成本，使投資做到最優化，從而全面實現資源的合理配置。其次，施工人員要樹立良好的成本控制觀念，注重施工的每一個細節，從小的方面做起，不斷積累管理的經驗，從而有效解決施工過程中存在的各種問題。再次，要本著節約的思想，進一步優化和完善管理的方法，在現場施工中多做比較，尋求最優的管理方式。比如注重項目的調控資金使用，對表現突出的人員予以獎勵。
三、進一步細化項目責任中心
這一機構的設立務必根據施工的實際情況而定，按照可控性的原則，完成好有關的清單核算工作。其控制的范圍要廣而深，廣指的是成本控制的領域要深入到社會生活的方方面面，包括預算成本、投資成本、風險成本以及收益成本等等；深指的是控制的效果要明顯，各環節的管理要一步到位，務必精準和有效。責任中心要強調現場施工管理的效果，對于大的項目要優先考慮，必要時采取分級管理的方式。以往的成本控制部門過于強調經濟效益，而忽視對成本的管理，造成了一定資源和財力上的浪費。而責任中心的設立大大緩解了浪費的現象，使成本控制更加科學、合理，符合可持續發展的要求。
四、合理編排項目責任預算
要積極運用當前國際上最為領先的預算機制——兩級預算編制。工程負責人要對預算環節進行合理的調整，根據成本控制的特征劃分為兩大管理模式。其一是根據以往的施工經驗，用常規的方法對成本進行有效的控制，這一方式主要適用于分支項目的管理當中。其二是根據施工的工序另辟蹊徑，對變化的情況進行創新式的成本控制，以期適應新的發展要求，它主要體現在核心項目的管理當中。具體來講，要從上而下規定責任預算的各個步驟，加強對有關內容的調查，要將編制與控制提到管理工作的日程上來。小到預算圖紙，大到項目建設，都必須經過科學的預算，才可以明確各方的職責和利益，做好施工前的準備工作。其實，責任預算要在實施的過程當中，視工作量的大小以及范圍的浮動，作出相對應的調整，真正解決成本控制當中有關于預算的問題。這樣一來，動態性及靈活性較強的預算管理會成為高利潤承包體制的實施前提與保障。
五、嚴格控制項目工程的數量
各工程項目都需要一定規模的建設數量，然而并不是工程數目越多就越好。我們普遍認為工程數量與經濟效益成正比例關系，即數量越大，所帶來的經濟利潤也就越豐厚。其實不然，數量過多會造成工程的冗雜，發揮不出項目的實效，違背了建設時的初衷；數量過少，又會降低后期的收益，使大量的人力、物力和財力資源得不到“用武之地”。因此，要成立數量控制機構，嚴格把好工程的數量關。工程在數量上要實行雙向的控制，責任中心也要積極的配合數量控制工作，建立工程數量控制總賬，對工程數量嚴格核對。在這里解釋一下總賬與明細賬的關系：工程數量總賬包括三個部分，一是各成本中心工程數量的明細賬總和，二是項目調控的量差部分，三是技術部門的變更部分。
六、積極拓寬項目內控方式
工程項目的內控管理是保證成本控制得以順利實施的一把“金鑰匙”，有助于優化成本控制的細節，做到精細化管理。首先，要完善各種內控的制度，依照總體管理要求，實現內控管理的有效性和穩定性。可以進一步深化成本管理的實施細則，對施工技術方案進行預控，采取一定的計價管理模式以及外部勞務管理的方法，實現成本控制的高效運轉。其次，要運用計算機網絡技術，提高成本控制的效率，實現全面的信息化管理。比如可以利用P3技術、Time Line等加強成本數據庫的建設，不斷擴充管理的資源。再次，要加大對內控管理的投入力度，利用現有的資源進行智能化、自動化的成本控制，對這方面的建設予以充足的資金支持。
七、做好竣工驗收階段的成本控制
要對施工技術的相關資料進行采集、分析、整理、儲存等，保證工程在竣工前可以具備較高的性能。要仔細處理好現場計量和具體的認證工作，財會部門要積極配合成本控制部門，共同致力于成本管理工作。同時，要對成本進行最后的總結，分析資金的使用情況和動向，從而減少不必要的開支，有效降低施工的成本。重要的是，有關部門要合理調度資金，使得項目外資金使用的成本有所降低。
總結：
總而言之，對成本的合理控制是工程項目責任管理的重要方面。提高成本控制的力度，必須建立起科學的控制管理意識，按照相關的施工程序進行合理的作業。一方面，要建立健全相關的責任制度，以規范的形式為成本管理創造良好的發展環境，另一方面，要構建相應的管理部門，深化成本控制的方式方法，努力解決好在成本控制過程中出現的問題，做到早預防、早發現、早解決。相信在工作人員的不斷努力之下，工程項目責任成本控制的質量與效果一定會有更大的飛躍。
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會計信息系統和傳統手工會計系統不同，它建立在現代網絡和計算機技術之上，通過軟件和數據庫技術，打破了傳統手工會計系統受時間和空間限制的缺點，把企業財務和業務整合到一起，形成了一體化智能平臺。在內部控制上，會計信息系統雖然遵循了手工系統內部控制制度的大多基本原則，但由于程序控制替代了人工控制，其控制范圍更廣，要求更為嚴格，管理也更加智能，從而體現出有別于原始手工系統控制的顯著特點。
1.控制對象信息化
會計信息系統主要由計算機硬件設備（服務器、計算機終端、網絡設備、打印機等）、系統軟件（操作系統、數據庫管理系統）、應用軟件（企業ERP軟件）三大部分組成。所以會計信息系統內部控制對象除了原始會計系統中的人員、崗位、職責、流程之外，又增加了信息化設備以及應用軟件及自動化流程。
2.財務業務一體化
整個信息系統的融合，把企業的財務核算管理與企業的經營決策整合到了一起，使其擺脫了時間上和空間上的限制，企業整個財務和經濟業務交織成一體。
3.管理模式扁平化
依托于高速的網絡和計算機處理速度，財務主管可以實現真正意義上實時管理和在線管理，安排和部署無縫銜接，溝通和交流近在咫尺。會計電算化大大減輕了財務核算工作的強度，使會計管理職能可以相對集中到更高層次，使管理層次呈現扁平化。
4.業務過程數字化
首先，不同于手工會計記賬，會計信息系統所有的數據都保存在磁盤或其他存儲介質上，全部以數字形式存儲。其次，除原始憑證和記賬憑證外，會計的其他工作基本上實現了無紙化，既節約了時間，又降低了成本。再次，會計業務中的好多流程實現了自動化和智能化，不用進行人為干預，就能自動處理數據，進行記賬，生成報表。
二、會計信息系統內部控制存在問題及建設
1.企業內控管理意識不到位
《企業內部控制配套指引》是在2010年4月26日由財政部會同證監會、審計署、銀監會、保監會共同的，連同以前的《企業內部控制基本規范》，標志著中國企業內部控制規范體系基本建成。為確保企業內控規范體系順利實施，財政部等五部門要求自2011年1月1日起在境內外同時上市的公司率先執行企業內控規范體系。幾年來，雖然也有非上市公司開始逐漸實施，但也只停留在紙面上，企業本身內控意識并不是很強。對于會計信息系統內控，更多的是把工作職能下放到相關部門，例如財務部門或者信息化部門，而上層沒有整體管控，造成內控制度形同虛設，流于形式，部門間相互扯皮，互相推諉。所以要想會計信息系統內部控制真正起到作用，第一要務就是企業領導決策層必須重視和正視企業內部控制制度，保證其執行力，這也是會計信息系統內部控制建設的前提和基礎。
2.信息化系統安全防范意識欠缺
由于會計信息系統是建立在計算機網絡環境上的，所以計算機網絡系統的安全和穩定就成為會計信息系統正常運行的前提。首先要健全用戶認證及系統準入制度，加強對用戶名及密碼的管理，防止用戶仿冒登陸，同時加密業務數據，防止數據泄露。其次，實行內外網安全隔離措施，從外部網絡訪問內部網絡時，進行更加嚴格的身份和設備驗證，確保內部網絡不被外部入侵。第三，建立信息設備專人負責制，定期對設備進行輪檢，對系統進行漏洞安全檢查，對核心設備和網絡建立容災備份機制，最大限度地減少網絡信息設備對業務的影響。第四，強化軟件采購制度，根據用戶需求有針對性的采購軟件，同時加強信息化培訓，提升會計信息化系統運作效率。
3.會計處理差錯被忽略
由于會計信息系統采用計算機處理數據，在人們的意識里自然而然地產生了一種意識：不會出錯。但恰恰相反，正是由于會計信息系統自動處理數據，一旦在數據輸入或定制化處理時產生錯誤，那么和他相關的流程都會出錯，并且不易察覺，最終會造成整體財務數據失真或錯誤。例如，在制作記賬憑證錄入數據時，如果重復錄入，就會導致從會計科目到報表全部出錯。所以，在會計關鍵環節，比如原始數據錄入環節、會計憑證審核環節，月末會計科目自動轉賬環節，會計報表生成環節等其他關鍵性環節，不能只依賴系統進行自動化處理，必須進行人工介入，以防止人為數據出錯造成會計報告失真或者錯誤。
4.職權分離落實不到位
由于會計信息系統很多流程都是計算機自動智能處理的，帶來的最大好處就是可以精簡機構和人員，傳統手工會計系統中的很多崗位可以精簡和合并，手續也可進行簡化，隨之而來的就是很多授權被合并到某個人身上，如果授權不合理，就會給舞弊和欺詐創造條件。為此，人員職能必須適當分工，明確每個崗位的指責，防止對處理過程的權限濫用。
5.缺少風險應對措施
摘要：自從成功加入世界貿易組織后，我國經濟就邁入了一個嶄新的開放時代，因此，我們一定要適應好當下的經濟大環境，從企業自身的內部控制抓起，使企業得以平穩、健康的發展。本文著重從內部控制的定義、快速消費品行業現狀、內部控制在應用過程中存在的問題等方面入手，從財務管理角度對快速消費品企業應如何進行營銷內控管理提出個人見解，希望能為相關財務管理人員的實務工作提供參考。
關鍵詞 ：內部控制；快速消費品企業；現狀；營銷內控
內部控制是指企業為實現營利目的，通過制定相關制度和具體措施，規定嚴格的執行標準，從而提高經營效率和效果，實現企業發展戰略。一個企業的經營發展，銷售部門是龍頭，生產部門是執行，財務部門是保障，綜合部門是后勤依托。而對于快速消費品行業而言，大多數商家秉承薄利多銷的銷售理念，這樣的理念就要求企業所提供的產品和服務能在最短的時間內到達客戶并讓其欣然接受，因此，快速銷售、快速周轉就成為了企業競爭成敗的關鍵。因此企業內部控制機制的建立，內部控制的管理與執行，對企業的長期穩定發展具有舉足輕重的作用。
一、快速消費品企業的現狀
快速消費品主要是指與人們生活息息相關的，消費速度快，使用壽命短的消費品，包括食品、日用品、煙酒及飲料等各個方面；快速消費品的絕對利潤相對較低，但因大多企業秉承薄利多銷的銷售理念，不斷地擴大其銷售量，故快速消費品的累積利潤可以達到很高。
隨著市場經濟的不斷發展，以及人們對生活質量和產品多元化的需求的不斷提升，越來越多的商人、企業甚至包括外國企業涌入快速消費品行業。由于產品同質化現象嚴重，市場競爭異常激烈。而企業為保持市場份額往往會將業務重點關注在市場拓展上，通過營銷致勝策略帶動規模化的市場銷售，以獲得更多利潤和實現企業經濟價值。如何能更好地制定企業發展方向，如何使企業領導者在忙于市場激戰應對的同時有效管控企業整體運作，引入以“內部控制機制”為代表的先進企業管理理念已勢在必行。
二、快速消費品企業內部控制過程中存在的問題
（一）內部控制的環境不完善
1.組織結構不合理。例如：有些中小型企業，由于股份私有化集中，導致一人獨大，在內部管理上執行“一言堂”或“一支筆”，內控機制在這類企業往往名存實無，為企業的經營管理帶來極大風險。
2.風險管理與內部控制意識薄弱。目前很多快速消費品企業的管理者對于企業是否有完善的內部控制機制、內控機制是否與經營管理有效銜接、內控是否落實到位并不關心，造成業務人員在為完成銷量目標的同時濫用信用、盲目賒銷，加大了應收賬款回款風險，資金使用效率下降，嚴重影響了企業的正常經營與再發展。
3.企業文化建設不到位。企業文化作為企業的一種軟資源，它會促進員工個人利益與企業以及社會利益保持一致，發揮整個內控機制作用。然而很多企業忽視了企業文化建設，企業缺少了向心力就會滋生出很多問題。
4.人力資源與績效激勵不到位。有效的內部控制需要由高素質的員工來貫徹執行，但是很多快速消費品企業并沒能很好的運用人力資源，例如有的企業招聘時不把應聘者的能力素質放首位，沒有為員工開展系統性培訓活動，沒有制定完善及公平合理的考核、晉升與獎勵制度等等，這些很容易導致個人利益得不到滿足而出現損害企業利益的情況。
（二）企業內部控制活動不完善
業務授權、不相容崗位、業務流程和操作規范、業務記錄、規章制度、獨立檢查和控制標準等等，這些是企業運營的關鍵控制點，這些內容的操作與執行需要企業內部所有職能部門的參與和協同運作。而目前不少企業在其中一個或多個關鍵點存在不合理的情況，企業內部控制根本無法貫徹執行，導致財務部門無法正確、真實和完整的反映企業經濟運營情況。
（三）企業內部監督機制不完善
目前很多快速消費品企業并沒有形成有效的內部控制監督機制，有些企業雖設立了內部審計部門，但部門的獨立性較差，日常工作又集中在對財務核算的檢查，無法有效的發揮內部控制的監督作用。
三、從財務管理角度看快速消費品企業的營銷內控
（一）市場投入預算控制
目前快速消費品企業經營一般有三個渠道，即現代通路、傳統通路和電商特渠。企業為擴大市場份額提升銷量，往往會在這些渠道投入大量的資金，用于廣告、陳列展示、推廣、促銷、買贈、品嘗、返利等活動。這其中會涉及各種物料的采購、人員的使用、場地的租借、陳列的投放、產品價格的制定等等。快速消費品企業的市場費用的投入可以占到企業總經營費用的80%以上，并且由于市場變動不受控，時常會發生臨時追加投入的情況。因此，需要企業編制年度營銷預算，包括市場固定費用預算、推廣活動費用預算等，并嚴格按預算執行，避免出現費用黑洞，影響企業正常經營。
市場投入預算控制關注點：（1 ）業務部門根據市場預測提報年度活動申請和市場渠道常規費用投入，規劃年度總費用；（2）市場活動及物料等投放如涉及招投標的，必須按招投標程序執行；（3）所有市場費用投入必須要有合同支持，嚴格按合同審批流程執行；（4）按企業事權規定進行費用審批；(5)提報財務部審核備案；(6)費用執行按預算標準，任何超支、變動需重新走申報審批流程；(7)成立專門的市場巡查部門檢測監督費用執行情況；(8)業務部門需對活動作結案報告，評估反饋活動效果；（9）市場費用核銷必須一一對應，財務部門定期根據業務部門提供的費用投入區域、人員、時間范圍、客戶等資料形成營銷費用統計報表，分析核算投入產出，為以后的市場運作做出指導意見；（10）年度各運營渠道分客戶簽訂經銷合同，合同涉及的所有費用、扣點必須經嚴格審批流程，正本協議或復印件上交財務部備案登記。
（二）應收賬款風險控制
快速消費品企業應加強風險意識，提高風險控制，尤其是對應收賬款風險的管控。因為快速消費品企業的運作講究的就是要“快”，資產周轉要快，資金回籠要快，市場應變更要快。但由于企業為迎合市場競爭需要，基本都會給予客戶一定的賒銷期，這就需要企業在賒銷所帶來的收益與資金占用成本之間做出權衡，企業賒銷業務內部控制制度的建立在結合銷售的實際情況下，需綜合評價客戶情況，防止過度賒銷、盲目賒銷。
應收賬款風險控制關注點：（1 ）建立銷售與收款的內部控制體系，所有銷售業務必須進入公司erp管理系統，每筆銷售必須詳細記錄客戶、數量、金額、出貨日期、發運方式、地點等；負責核準賒銷條件的人員不能同時負責客戶資信調查；財務部門負責統一核價，銷售部門負責統一收款等；（2）業務人員根據客戶資信情況制定不同賒銷政策和信用額度，按企業事權程序審批，變更信用額度和賒銷期必須嚴格按審批流程執行；（3）財務部適時出具賬齡分析，及時向業務部門反饋超期應收賬款，同時加強預警機制，對嚴重超期客戶需取消銷售資格，并及時通知相關部門停止發貨、催款收賬；（4）業務人員必須登記銷售臺賬，跟蹤應收賬款回款情況，定期與財務部核對確認往來；（5）對于以賬扣形式兌現的市場費用，業務人員應及時從客戶手中取回賬扣發票，按事權審批流程簽字確認后，到財務部核銷到期應收賬款；（6）對于呆賬，財務部和業務部共同成立清賬小組，并將應收款核銷納入業務部門績效考核范圍；（7）對于壞賬，嚴格執行審批流程，并追究相關業務人員責任。
（三）存貨內部控制
快速消費品企業在商品采購和銷售過程中都會遇到免費贈品的情況。存貨內部控制的關注點：（1 ）企業采購的商品必須辦理入庫，按品項、數量、金額輸入ERP系統；（2）企業在收到贈品時（包括供應商提供的途損），也必須按規定辦理入庫；入庫單隔天必須傳遞至財務部，財務部及時按品項與供應商核對確認；（3）倉庫根據業務員的銷售報單發貨（免費贈品必須在出庫單/送貨單上單列），送貨單經客戶簽收確認后，必須傳遞至財務部；（4）財務部根據ERP 系統中出庫數據比對客戶簽收單，查找并調整差異，為后期開具銷售發票做前期準備；（5）對于其他非銷售出庫，必須由專人根據審批后的申請單輸入ERP 系統，單據上必須明確標注品名、數量、金額、申請人、是否收款、用途等；（6）每月財務部會同倉庫按品項全面盤點，出具盤點報告。
（四）其他內部控制
快速消費品企業在日常企業內部控制中還需關注：（1）職務、崗位輪換，杜絕隱患、防止舞弊；（2）加強內部審計控制職能，及時發現和堵塞漏洞，保證各項業務的真實、準確；（3）健全內部控制制度，加大執行力度，提高全員對內部控制機制重要性的認識；（4）制定有效的人力資源和激勵績效制度，充分調動員工積極性，提升員工素質。
總之，快速消費品企業需要在營銷管理中合理的引入內部控制機制，使其更好的為企業服務。從長期看，建立一套完整有效的內部控制機制，盡可能在銷售環節杜絕出現弊端，保證營銷效率有效提高，為企業創造更大的經濟效益，使企業在日益激烈的競爭中脫穎而出，立于不敗之地。
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在我國目前醫療體系下，大型醫療基建項目多由醫療單位自籌資金建設。相較普通公共建筑，大型醫療建筑功能復雜，投資大，建設周期長，建成后產出社會效益巨大，對醫院的運行成本和醫院長遠發展影響巨大；同時工程建設領域一直是腐敗問題比較集中的易發多發領域，也是近年來黨風廉政建設和反腐敗工作的重點領域之一，因此，合理的工程造價管理對控制工程總投資，遏制工程總投資嚴重超概亂象，防止滋生腐敗，防范錢權交易，促進廉政建設有著重要作用。結合實踐工作，本文試探討建設方從領導思想重視、組織機構、內控制度、招標控制、財政評審控制、預算控制、工程變更及現場簽證的審查與控制、工程主材市場詢價機制、進度款支付審查等幾個方面加強醫療衛生建筑工程造價管理控制。
1領導重視，加強思想教育基建項目管理屬于高風險高敏感的崗位，建筑市場從業人員魚龍混雜，同時由于資本逐利的天性，建筑市場處處充滿風險和利益。近年來，不斷有大型項目的工程管理人員在項目運行中因為權錢交易落水。在如此嚴峻的現實下，領導班子應最大限度提高對基建項目的重視，項目負責人應全程對項目運行關鍵點進行有效控制，保障項目安全運行。根據基建項目管理需求，組建原則性強、自律廉潔、綜合素質高的基建管理隊伍，嚴明紀律，加強對基建項目從業人員的思想道德教育，要求管理干部在基建管理工作中，嚴格遵守廉政行為規定，始終廉潔自律，確保基建管理工作平穩、健康、順利進行。
2建立項目管理組織機構，形成相互促進、相互牽制的工作機制大型項目的動建及運行影響巨大，醫院管理責任重大。由于大型項目特別是衛生建筑，功能復雜，涉及專業面廣，牽涉到醫院多個職能部門。總結實踐經驗，成立專門的項目領導小組及項目辦公室機構符合基建項目運行的管理需求。具體為，院領導班子成員組成項目領導小組，抽調相關職能部門人員，組建項目辦公室。項目辦機構常設在基建辦公室，由設備科、網絡辦、院辦、紀檢監察、財務、審計相關人員及基建辦全科人員組成，成員按工作職責分成幾個工作組，形成相互促進、相互牽制的工作機制。紀檢監察、審計人員參與過程監督，監督檢查項目運行是否按規范運行，防范在項目建設中滋生腐敗和不正之風。①項目辦主任崗位：負責醫院基本建設規劃管理工作，組織編制基本建設總體規劃和年度基本建設計劃，及時向院領導匯報工作進展，定期向衛生主管部門、發改委、重點辦等上級機關上報工程進度情況。負責組織人員做好勘察、設計、監理、施工單位招標、合同簽訂及造價管理工作，組織分工各技術崗位發行各項管理職能，負責同省重點辦、發改委、財政廳、規劃設計院、消防、質檢站等相關部門保持暢通的溝通、協調渠道，組織大樓使用科室與設計院進行充分溝通，確定各科室布局及使用流程。組織相關部門監督控制工程質量，做好各階段工程驗收工作，辦理竣工交付使用等各項管理工作。②專業技術組：協助主任辦理工程前期籌備各項工作,施工期間的現場管理工作，負責施工的階段性驗收，組織竣工驗收；協助主任做好勘察、設計、監理、施工單位招標、合同簽訂；協助主任進行建設項目的管理，參與圖紙會審，對施工質量進行監督管理。設備科相關人員負責對醫療設備配置進行統籌安排。專業技術人員依照合同，監督工程的質量、造價、工期等，保證施工質量、工期、造價等達到預期目標；完成院領導和主任交辦的其他工作。③財經組：嚴格遵守和執行國家和省(市)基建資金管理的有關規章制度，對工程進度款支付進行審核把關；根據工程進度支付工程款及各項費用；負責匯總編制項目資金使用計劃并及時上報；負責申報項目資金的調配，確保項目建設順利進行；負責整理項目財務資料，辦理工程財務竣工決算。④紀檢：參與項目勘察、設計、監理、施工各環節的招標監督工作；對建設過程的質量管理、重大變更、重大設備及材料采購、資金使用、竣工驗收等進行有效監督。⑤宣傳：負責籌備至竣工投入使用全過程的書面、影像資料的采集、宣傳工作。⑥檔案管理：負責各項工程圖紙、技術資料、竣工圖以及與工程有關的文件資料的收集、整理，做好向檔案館移交歸檔工作。
3建立健全工程項目管理內控制度健全的內控管理制度，是有效控制工程造價、保證工程質量，保證基建項目順利運行的前提條件。健全完善的項目管理制度應包含：項目管理人員項目辦工作制度、崗位職責、廉政建設行為規范、簽證管理制度、工程主材市場詢價制度、質量管理、安全生產管理等各項管理制度，其中簽證和詢價制度直接影響到工程造價，是施工過程中工程造價控制的關鍵控制點。在實際項目管理中，經常因為簽證事項內容模糊，計價依據不清，雙方分歧事項長期懸而不決，造成長期拖延竣工決算審計時間，甚至造成無法結算的后果。為規范變更及現場簽證，有效控制工程總投資，應制定簽證管理制度，對項目的設計變更及現場簽證的范圍、審批權限、簽證程序、簽證時限、簽證內容、簽證價款調整依據、簽證檔案管理等方面，根據建設方實際情況做出詳細、切實可行的規定，作為實施變更和簽證的依據。工程主材市場上，材料品牌、規格、型號、產品級別五花八門，而主材的質量優劣直接影響工程質量，主材單價則直接影響工程總造價。受利益驅使，施工方往往利用主材以次充好或其他違規行為賺取高額利潤，故制訂合理的工程主材市場詢價制度，對工程主材的質量、價格進行合理控制尤顯重要。
4重大項目嚴格執行公開招投標制度公開招標因其競爭充分，信息公布公開透明，成為目前為止較為公開、公平、公正的交易方式，可以在較大程度上避免招標活動中的違法行為。實際項目運行時，須嚴格按照政府相關規定及項目審批機構批復意見，對勘察、設計、監理及建筑公司等重要參建單位及其招標機構的選擇在建設交易中心實行公開招投標。院紀檢監察部門參與所有招標項目的過程監督,從源頭上對工程的評標辦法、業績及資質設定等進行全面了解，監督重大事項有無經集體研究決定，實施中有無存在“暗箱”操作，有無存在串標、陪標、指令發包、人情標、暗中指定投標人等等違法行為，從源頭上防止腐敗，杜絕行業不正之風。
5嚴格執行財政預算評審及結算審計制度財政評審中心作為不同于第三方中介的官方機構，以其官方的認真、嚴謹、權威，得到各方信任。作為使用財政資金的大型公共衛生項目，應嚴格執行財政預算評審和竣工結算審計，最大限度降低項目風險。工程預算評審、竣工結算審計是工程造價控制的最初及最后一個環節，是控制工程總投資的兩道重要關口。經財政評審中心審核的工程預算，作為對外公開招標的投資控制價，保證從源頭環節確保投資總價控制在合理范圍內。工程結算報經財政評審，便于財政部門對工程的概算、預算、調概及工程變更全過程進行全面審計，最大限度保證資金安全，合理控制造價，減少舞弊風險。#p#分頁標題#e#
6造價管理關口前移，加強預算控制實際工程項目管理中，對于工程造價的管理往往只注重事后審計，對于造價管理前端關口，往往失于控制，造成建設方在工程前期預算定價階段對工程主材、設備的質量、價格認識不到位，在施工管理階段出現被施工方牽著鼻子走的被動局面。為更好控制工程造價，宜將造價管理關口前移，在工程項目預算階段，建設方適時參與造價管理。在預算編制前，項目辦組織人員對造價咨詢公司編制的工程主材、設備品牌、規格、質量等級、價格等主要指標進行市場調研，確定工程主要設備材料三種以上同檔次備選品牌及具體參數，交予造價咨詢公司編制預算，并經財政評審中心審核把關，作為造價管理執行依據。比如，我們在大樓預算編制前期，根據總投資預算及院領導班子設定的大樓檔次定位、使用功能等框架范圍內，組織人員進行市場調研，在充分調研基礎上，與工程監理、預算編制單位多次溝通，確定工程主材的品牌、規格、產品級別，并提交書面匯報資料，交院領導班子討論審議，從源頭上堵住建筑安裝市場工程主材定價混亂、施工過程中隨意變更材料的亂象，遏制施工方為逐利惡意使用低質高價產品現象，以保證工程質量。
7嚴格工程變更及現場簽證的審查與控制在多年項目管理中，我們發現，在工程施工中，施工方為利益驅使，經常使出渾身解數，要求變更主材或設計，以獲取最大利益。在實踐中，施工方或手段隱蔽，或采取利益誘惑，建設方項目管理人員受蒙蔽、或主觀故意違規簽證，變更施工工序或設備、主材，造成工程造價飆升、嚴重超概的現象屢屢發生。因此，在實際項目管理中，應嚴格按招標文件、控制價、投標報價等相關文件控制投資數額，對工程建設過程中的變更及現場簽證嚴格按“簽證管理制度”審批權限、審批程序進行簽證行為，紀檢、審計適時參與過程簽證過程，對簽證合理性進行監督把關。針對簽證事項，主要關鍵點應控制如下：⑴簽證審批權限：規定一次簽證事項涉及經濟金額(或變更差額)在一定金額以下，由項目現場代表在監理審核基礎上進行審批簽字。一次簽證事項涉及經濟金額超出上述范圍的由分管領導報項目建設領導小組研究審批。如遇特殊事項，分管領導可視情況先予處理，后報項目建設領導小組；重大變更必須報項目建設領導小組研究決定。⑵簽證程序：承包方(項目施工單位)提交經濟簽證報告(需含計價依據)，監理人員審核，經項目辦會議討論，由項目現場代表簽字確認；超出現場代表權限范圍的，按發包方(項目建設單位)審批權限審批簽證報告，返還給承包方和監理。⑶簽證時間要求：根據財政部、建設部制定的《建設工程價款結算暫行辦法》等規定，承包方應在簽證事項實施完成后14天內提交簽證報告，監理人員在收到承包方簽證報告的3天內作出初審并報送發包方，發包方在接到簽證報告14天內應完成簽證審批。重大工程變更確認時限由發、承包雙方協商確定。如遇特殊事項，項目辦主任可向分管院長口頭匯報同意后，視現場情況先行處理，但必須按審批程序及時補辦簽證手續。⑷簽證內容要求：簽證報告應具體描述簽證事項或附上工作聯系單，簽證報告內容應含：①事件的由來，包括時間、地點、事件的簡要情況。②計量、計價依據及金額，其中材料簽證須注明產品名稱、品牌、產地、規格、質量等級、數量、單價等內容。③發包方、監理、承包方共同簽字確認。④簽證價款調整依據：合同中已有適用于簽證項目的價格，按合同已有的價格進行簽證；合同中只有類似于簽證項目的價格，可以參照類似價格進行簽證；合同中沒有適用或類似于簽證項目的價格，由承包方或發包方提出適當的變更價格，經對方確認后執行。如雙方不能達成一致的，雙方可提請工程所在地工程造價管理機構進行咨詢或按合同約定的爭議或糾紛解決程序辦理。
8實行工程主材市場詢價制度大型醫療建筑，涉及材料及設備品種成千上百，由于設計、施工及現場變更等各種因素，在實際工程施工中，主材及設備變更不可避免。要控制好變更設備和材料價格，確保合理控制工程總投資，除項目組應嚴格執行簽證管理制度外，還應有合理機制對工程主材市場詢價進行相應控制。根據公開、透明、互相牽制原則，詢價小組應由發包方、承包方、監理人員共同組成。詢價小組負責進行市場調研，并形成詢價過程書面紀要，詳細記錄調研過程。詢價紀要應包括事由、詢價時間、地點、詢價過程、比選結果等內容。詢價紀要經項目辦確認，作為工程簽證主要依據。對工程影響較大或影響造價金額較重大的主材、設備，項目辦主任應根據工作進展情況，提前召集項目辦對工程主材、設備進行研究。項目辦應至少選擇三家以上供應商或生產廠家，比較研究各供應商或廠家的資質、規模、市場用戶量或業績、產品材質、價格等指標，并形成書面意見，提交項目建設領導小組研究決定。
【關鍵詞】公路施工企業 成本控制
隨著我國國民經濟的快速發展，公路工程建設步伐日益加快。2011年交通運輸部《交通運輸“十二五”發展規劃》，計劃于“十二五”期間，正式建成國家高速公路網，將高速公路里程增長至10.8萬公里，力求覆蓋全國90%以上的中小城市。這不僅為我國公路施工企業的規模化、專業化發展帶來了新的發展機遇，同時也會導致公路工程市場中的競爭進一步加劇。同時，由于建材價格調整、現金保證金及最低價中標制度等因素的影響，公路施工企業同樣也面臨著嚴峻的市場挑戰。如何加強企業內控管理，控制項目建設成本，以更有效地提高經濟效益，成為當前公路建設單位普遍關注的問題。
一、公路建設工程項目成本控制的原則
（一）全面成本控制原則
公路建設是一項復雜、龐大的系統工程，要求全員、全過程的管理。在以項目經理為核心的工程成本控制體系中，成本目標必須依照崗責匹配原則分解落實至各業務部門、班組、具體操作者做到人人有責、人人參與。在工程施工的不同階段（施工準備、施工、竣工）要求成本控制工作始終保持嚴格、審慎的運行，不能時緊時松，也不能出現任何疏漏。
（二）動態控制原則
公路建設工程的施工階段是工程實體形成的主要階段，也是成本控制的重心所在。但施工準備階段與竣工階段的成本控制工作同樣也不容忽視，前者需要依據施工組織設計科學編制成本目標與成本計劃，為施工階段的成本控制提供管理依據；后者需要及時辦理竣工結算，回籠資金，維護企業資金鏈的正常運行。
（三）目標管理原則
公路建設工程是由多個單項工程組成的，單項工程也可繼續分解為分段工程，將項目工程總成本目標細化分解落實至各工段、工序施工班組，責任到位。通過成本管理的分解執行，督促業務部門、操作者自上而下地執行成本管理工作，并通過成本管理目標的執行、評價與修正目標，形成目標管理的良性循環，最終實現公路建設成本控制的總體目標。
（四）成本最低化原則
公路施工企業成本控制的最終目的，就在于通過成本的合理最低化，實現經濟效益與社會效益的最優化。這要求企業要借助科學的管理技術深入發掘成本控制的潛力，使成本控制由可能性變為現實；同時立足于市場實際，制定切實可行的成本控制方案，通過主觀努力是公路建設成本合理的最低化。
二、公路施工企業成本控制的關鍵點分析
公路施工企業實施成本管理需要經過成本預測――成本計劃――成本控制――成本核算――成本分析的一整套流程，通過對各個關鍵點的控制、核算來實現整個成本控制區的全面把握。具體來講，公路施工企業成本控制的關鍵的主要包括事前控制、事中控制、事后控制三部分內容。
（一）重視事前控制，強調項目預控成本目標與經濟核算
1.編制項目成本計劃，確定成本控制目標，“先算后干，心中有數”。在考察調研公路工程功能與和材料性能的基礎上，結合工圖預算成本數據、成本預算指標、施工組織設計和物、機調度利用情況等資料，由項目經理牽頭，組織財務、物資、施工技術人員討論成本計劃編制依據，確定施工管理費、材料費、機械使用費等目標成本，保證工程成本控制在預算范圍內，實現預期目標效益。
2.重視施工項目各項指標的經濟核算，深入發掘物化勞動、活勞動消耗成本控制潛力，重點落實兩項工作：一是施工圖預算與成本預算兩算對比，將項目工程量、工期、物資消耗量及設備使用臺數等指標作比較分析，防止漏算、及時糾正預算中存在問題，保證企業的合理收入；并借此確實掌握工程生產要素準備狀況，使項目管理部對工程經濟效益“心里有底”。二是實行內部承包核算，以單位工程與施工預算、勞動定額指標相統一，將工資總額與項目產值、效益直接掛鉤，依照合同規定的系數提取，在工程施工隊伍中普遍形成質量管理、成本管理意識。
（二）做好事中控制，落實項目成本檢查
施工階段是工程產品與成本形成的主體過程，除進一步落實質量管理、工期管理以控制成本費用外，重點是要強化生產要素的成本控制，“邊做邊算，切實控制”，運用科學的管理手段挖潛增效。
1.材料費用的控制。材料費用控制是工程成本控制的重心，占到工程費總額的65%～75%，應當重點加強采購環節與施工環節的成本控制。采購環節：嚴格執行采購與付款業務崗位分離、相互制約的財務制度；建立健全采購授權批準制度，在財務審計、價格信息部門與采購部門形成動態長效的詢價機制，保證材料采購費用的透明度；篩選高資質、高信譽度的材料供應商，建立長期的戰略合作伙伴關系，爭取在大宗材料訂采購獲得更優惠的價格折扣或延期付款條件。施工環節：依據項目成本計劃，提出材料用量預算控制紅色指標，通過限額領料、配比發料等措施嚴格控制材料非正常損耗；依照周轉材料損耗率與各分部工程單位簽訂獎懲協議，節約有獎，超額則罰。
2.人工費用的控制。人工費用通常占到工程費用的10%左右，且隨著民工荒的加劇，人工費用仍有進一步上漲的趨勢，因此，人工費用的成本控制不容忽視。人工用量控制方面：參照施工組織設計與分項工程進度計劃，依照平面流水、立體交叉的作業效率原則，科學編制出公路工程施工網絡設計，確保工作面、工序作業不間斷施工；精心統籌安排勞動力資源有序作業和進退場次序，防止發生窩工現象。人工價格控制方面：采取按件計價、工程量用工包干制度，激發工人的工作熱情，并結合勞動力資源的市場流動性適時調節人工費用成本。
3.機械費用的控制。項目部編制施工組織設計方案時，應統籌安排機械設備進退場順序，通過施工現場的合理布局和不同作業面的工序交叉安排來有效提升進場機械的綜合利用效率，緊密銜接機械的工序作業，防止因設備閑置產生浪費現象。同時，配備機械應重視日常維護、保養，保障設備的利用率和完好率，防止因操作、養護不當造成部分設備停止運轉、工段停工，以致工程成本增加。
4.間接費用的控制。所謂間接費用，主要指的是公路建設工程的項目管理經費，該部分費用約占總成本的15%～20%左右。項目部應控制非生產性人員編制，通過指標控制、一支筆審批等集約化管理手段，最大限度地壓縮項目管理成本費用，將其控制在預算范圍內；對于業務招待費、差旅費、通訊費等現場管理經費可采取總額包干的形式，限制非生產性費用支出比例；對于現場管理費用中辦公用途的必需品、消耗品，應當規范采購、領用、保管制度，控制費用支出；按月、季度統計匯總現場經費支出和節超情況，提出針對性的整改意見，對相關責任人實行獎罰并舉的措施。
5.加強事后控制檢查，分析評價工程成本盈虧因素。公路施工企業的事后成本控制首先應當及時辦理竣工決算與成本核算。完整地整理、匯總工程相關技術資料如材料實耗、人工費等，查漏補缺，為合同雙方竣工結算和明確債、權、利關系提供可靠依據。并安排專門財務人員與建設單位洽談，盡快回籠資金，保證施工企業資金鏈的正常運行。如甲方無法短期內清償債務，應當協商簽訂還款協議，明確違約責任、還款期限等，依法履行企業的經濟權益。
其次，公路施工企業必須增強對于工程項目成本構成要素的分析、考核，這是對工程項目成本控制成果的科學、公正評價，對于企業未來工程建設的成本管理工作可提供有益的借鑒和指導方向，為類似招投標工程的成本預測提供可靠的參考數據。其主要檢查內容應包括：單位工程預算成本與目標成本的對比、分析；單位工程目標成本計劃執行與實際成本盈虧的比較情況；單位工程階段成本盈虧原因的分析說明及目標成本預控、中期調整的效果。
再次，應依照目標成本管理計劃和執行效果，落實事前制定的考核制度，獎優罰劣，對相關業務部門、責任人分別作出獎勵或處罰的決定，在組織進一步強化節約成本的意識。
三、結語
總之，在發展機遇與挑戰并存的市場形勢下，公路施工企業必須全員形成正確的成本管理意識，全面落實，全過程、全方位地執行，責、權、利分明，通過集約化管理來深入挖掘內部成本控制潛力，力求在優質工程與經濟合理中掌握到最佳契合點，實現企業經濟效益與社會效益最大化的雙重目標。
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隨著企業經營業態多元發展，生產規模持續擴張，產業鏈條不斷延伸，管理粗放問題也隨之凸顯。 “工欲善其事，必先利其器。”信息化為解決建筑企業管理難題，推動企業經濟運行質量與管理提升、管理模式甚至商業模式等變革發揮著不可或缺的作用，日漸成為企業核心競爭力提升、國際化經營的基礎性支撐，其水平高低也已成為企業能否達到世界 流管理水平的重要標志。
近兩年來，中鐵電氣化局集團以下簡稱“電氣化局集團” 按照”建設精益財務，推動管理提升”的指導思想和“頂層設計、財務引領、業財融合、部門聯動”的理念及“業務處理流程化、流程控制固定化、定性工作表單化”的方向，組織構建了以全面預算為龍頭，集中管控為核心，資金支付為關口，協同辦公、業務管理、財務管理、分析預警“四位一體”的業務財務 體化綜合管理信息共享平臺，有力地推動了企業管理和經濟運行質量的再提升，為施工企業構建適應精益管控需要的信息化模型提供了借鑒。
信息化不是單一的T系統，而是一個極其復雜的人機系統集成，不但涉及到對現有制度、標準和流程等進行再造，而且還要改變依賴“線下”與“近距離”的操作習慣；同時要處理好企業內外和上下級等各種關系，消除害怕信息公開透明、遠程處理業務引發風險及削弱基層權力的顧慮，將不可避免地觸及企業部門利益，需要改變原有的管理觀念和模式。與此同時，如何擴展功能、升級系統，始終滿足企業發展需要；如何充分發揮優化資源配置、降低運行成本的作用；如何最有效地促進內控管理、防范經營風險；如何把技術與管理有機融合，實現應用價值最大化等，仍將是大多數企業面臨的挑戰。
調動一切積極因素，確保信息化建設目標的實現。我們通過審視傳統會計電算化存在的缺陷，研究世界一流企業“財務共享服務中心”的理念和模式，得出當前建造行業財務信息化存在的六個方面的弊端：一是信息化水平偏低；二是管理粗放；三是制度執行不到位；四是財務職能未能充分發揮；五是決策信息質量不高；六是風險隱患堪憂。同時，我們將管理信息共享理念與施工企業實際需求認真對比分析后認為，施工企業特別是“四電”集成施工業務的特點和商業模式與制造、通信、一般服務等行業有著本質差異。工程項目不具備制造業產品工廠流水線作業的可復制性，不具備制造業批量產品的生產重復性和高度同質化，不具備制造業產品技術、工藝的標準化程度，不同于通信、服務等行業側重于費用管控的模式，面臨的客戶行業分類和產品需求比制造、通信行業更具多樣化。
符合企業實際是信息化建設的根本。目前，國內建筑施工企業推行業務財務一體化共享服務中心尚沒有成功案例可以借鑒。電氣化局集團從事鐵路“四電”工程，工期緊、周期短、設計標準高、客戶需求多樣化，物資成本比重普遍在70%以上，成本發生地點極其分散，完全依附工程項目所在區域，其業務活動的關鍵點、集結點及控制點與施工現場高度關聯，業務與財務需要整合。如果脫離業務財務 體化，構建財務共享服務中心將會導致以下情況發生，一是難以發揮財務管控功能：二是增加了迎審迎檢風險及成本；三是“法人管項目”制度難以落地；四是業務財務不能有機融合。如果沒有業務財務 體化作為基礎，實施管控借助于組織架構和物理地點，業務活動與系統運行分離，則難以解決業務分散運行，相關系統不集成， “多張皮”相互排斥，以及信息孤島、資源不能共享等問題，更無法滿足企業管理提升和價值創造的需要。
為確保業務財務一體化綜合管理信息共享平臺適應企業長遠發展需要，在電氣化局集團的統籌部署下，從提升管理功能，滿足就地審計、就地繳稅和業主監管等需要出發，分析行業特點、業務特性、成本管控、業財融合等因素，按照“建設精益財務，推動管理提升”的指導思想和業務處理流程化、流程控制自動化、控制標準數字化、數字采集表單化的方向，及“一條主線、兩個基礎、三個轉變、四位一體”的建設方針和“頂層設計、自主研發、協同建設、分步推進、全面應用、持續優化”的建設原則，制定了以全面預算為龍頭、集中管控為核心、資金支付為關口和“四大系統、二十九個模塊、六大目標”為內容的綜合管理信息共享平臺建設規劃。
成立專業的研發團隊。按照平臺建設規劃，電氣化局集團聯合軟件公司成立了項目研發組，以理論研究為指導，按照“需求調研、設計方案、梳理業務、定制功能”的路徑和一鍵式操作的“傻瓜相機”原理，集中業務和技術骨干上萬人，召開各類研討會議上千次，梳理流程2000多條，定制表單上萬張，固化植入系統，聯通業務數據，統一對接口徑，優化處理規則，完善系統功能。目前平臺門戶搭建成功，四大系統無縫對接，二十九個模塊有序上線。
該平臺建設帶給我們的深刻體會是：信息共享平臺要高效運行。首先，推行財務信息化需因企而宜。雖然財務信息化是 種先進的工具，但未必服每個企業的水土。特別是不能買來軟件公司產品就用，需要量身定做、切合實際、滿足需求。其次，建設平臺需要融入制度、流程、標準。構建業務財務一體化綜合管理信息共享平臺，需要夯實“流程再造、制度完善、標準統一”三大基礎，并融入平臺，從而實現以業務活動驅動財務管控，以財務管控倒逼業務活動規范的效果。再次，部門聯動是業財融合的前提。要有效推進業財融合，必須以財務引領，各業務部門聯動，才能為構建信息共享平臺奠定基礎。最后，安全管理不容忽視。平臺存儲了企業經營活動形成的大量財務與業務數據，安全保密至關重要，需要按照國家有關信息安全保密規定及技術規范，健全信息化安全保障體系。
財務人員得以解放，向管理會計、戰略財務轉變。對于企業日常事務性管理工作，財務人員正向“業務人員解決事務性問題、管理者解決技術性問題、領導層解決挑戰性司題”的管理會計、戰略財務轉變，正符合經營管理型會計利用有關信息預測前景、參與決策、規劃未來、控制和評價經濟活動的功能。可以自豪地說，以業務活動驅動財務管控，以財務管控倒逼業務活動規范的良性互動局面在電氣化局集團各個業務層面開始顯現。
助推管理理念轉變，精益求精的企業文化逐步形成。我們認為，精益管理是 種理念，更是一種文化。推行精益管理的重要前提是實現管理理念上的轉變，在全員中營造精益求精的文化。電氣化局集團通過全員應用系統，逐步強化員工“主動參與、精益管理”的理念，正在培育“全員參與、持續改進、精益求精、追求卓越”的企業文化。
打造出復合型人才和精細化管理團隊，確保了精益管理舉措落地。電氣化局集團結合信息化建設和應用工程，細化業務分工，狠抓隊伍培養，正在成長出一批具備先進理念、掌握T技術、通曉專業技能的復合型人才和 支精細化管理團隊，確保了精益管理舉措落地。
精益管理轉型效果顯現，企業管理和經濟運行質量顯著提升。電氣化局集團按照分步實施、穩步推進、試點引路、全面推廣原則，在選擇代表性工程承包板塊試點的基礎上，隨即在電氣化局集團所屬企業全面推廣，成績有目共睹．一是會計核算賬套由571個整合為20個、對外報表自動生成率達90%以上、50%以上財會人員轉變工作職能，同時，實現了零時差、零距離管理和一站式、標準化服務；二是確保了所有上線模塊全部應用、所有單位上線使用、所有業務線上辦理、所有支付憑證自動生成的“四個所有”，滿足了就地業主監管、稅務稽查、國家審計等要求；三是實現了賬表、業務活動與財務運行、 “法人 套賬”與集中管控、資金支付與成本費用控制、信息共享與分析預警、平臺運行與精益財務的“六個一體化”；四是實現了工作效率、信息質量、預算管控、制度執行力、集中管控、資源配置效率、法人管項目水平目標的“七個提升”；促進了業務部門職能從事后反映型向價值管理型轉變，經濟運行從粗放管理向精益管理轉變。
精益管理為企業發展提供了一條新路，信息系統與企業管理的有機結合無疑是最直接有效的工具。面對新的市場機遇和挑戰，電氣化局集團將在五個維度全面推行精益化管理工作。
財務組織精益化。一是成立財務共享中心，設置預算考核、資金結算、集中核算、監察內控四個分中心42個崗位，優化權限設置，集中出納業務，上收網銀密鑰，遠程處理業務，強化集中管控。二是以核算單元視角，細化業務分工，轉崗會計人員，優化崗位職能，明確會計崗位與業務活動的對應關系，促使工作目標更加明確、內容更加具體、分工更加專業化、權責更加明晰化、業績考核更加定量化。三是結合財務信息化建設，加快隊伍建設，優化會計結構，培養集信息技術與專業知識于一體的管理角色的復合型人才。
全面預算精益化。一是從組織架構和預算編制、執行、分析、監控、考核等環節入手，完善配套制度，明確職責分工，建立各部門參與的協同聯動機制。二是按照“自下而上、逐級審核、自上而下、層層分解”原則，統一編制規則，統一表單格式，統一數據口徑，綜合考慮影響成本效益的因素，夯實編制基礎，解決預算編制數據不準確、編報不及時、業務量大等問題。三是借助系統模塊，優化全面預算管理的事前預測、業務指引、過程控制、動態監測等功能，保證全鏈條的預算閉環管理得到落實。
成本管理精益化。完善內部定額，統 預算編制標準，逐級分解預算，層層交底責任，確保預算切合實際、責任落實到終端。系統融入先算后干、先批后支、單機單車、單項合同等管控理念和投標、采購、設計、生產、物流、服務等技術手段，優化責任單元劃分、數量統計、價格平臺、預算編制、核算分析、過程監控、科目轉換、費用還原等功能。以單項合同和九大費用為基礎，以責任單元為對象，支持多維度成本核算、控制、分析、評價，促進成本預算、核算、控制、分析精細化。
業務核算精益化。以提供精確信息、支持精細管理為目標，細分核算單元，完善輔助科目體系，規范業務處理。統一管理政策、核算制度、工作標準，優化基礎設置。定制業務活動與會計記錄同步處理、自動對賬抵銷、自動生成憑證、穿透提取、追溯聯查等功能，統一數據采集、處理、交換等規則及核算口徑與標準，支持業務單據自動生成會計憑證，業務數據自動轉化會計數據。借助輔助核算功能，細分核算單元，支持成本、費用、勞務、物資、資產、薪酬、債權、債務、現金流等每筆業務、每個單元精細核算，提高業務和會計信息的準確性、時效性和完整性。
分析評價精益化。一是圍繞經濟運行主線，構建一套精細有效的監督檢查、分析評價、考核獎罰體系，促使全員算經濟賬、全員落實責任、全過程控制風險。根據各部門、各層級管理需求，設置多視角、多維度、多元化的監督、分析、評價、考核等指標，構建經濟運行“晴雨表”指標體系。二是以每項業務、每道工序、每個崗位、每項作業、每個環節為對象，統一規范評價標準，建立面向全員、全業務活動的監督考核機制，保證人人、事事、時時、處處有目標、有責任、有監督、有考核。在精細預算、精確核算的基礎上，對各責任主體工作業績進行過程監督、分析、評價、考核，促使個人價值與企業價值趨同，激發企業活力。
“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。”信息化建設只有起點沒有終點。為實現信息技術與企業管理的完美融合，中國鐵建電氣化人將持之以恒加快信息化建設，與時俱進，開拓創新，持續推動管理提升，實現企業跨越發展，成就中國鐵建之夢。
【關鍵詞】物流企業；財務管理；挑戰與對策
現代物流的發展不斷向物流企業財務提出新的管理需求，需要財務創新。在財務管理創新過程中，如何應對物流企業發展所面臨的挑戰？會計師們應該采取怎樣的解決措施？筆者就現代物流企業財務管理面臨的挑戰與對策進行相關研究探討，以供參考。
一、從物流的發展認識現代物流企業財務管理所面臨的挑戰
我國國家標準《物流術語》的定義曾指出：“物流是物品從供應地到接收地的實體流動過程，根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機的結合。”而現代物流不僅單純地考慮從生產者到消費者的貨物配送問題，而且還考慮從供應商到生產者對原材料的采購，以及生產者本身在產品制造過程中的運輸、保管和信息等各個方面，全面地、綜合性地提高經濟效益和效率的問題。因此，現代物流是以滿足消費者的需求為目標，把制造、運輸、銷售等市場情況統一起來考慮的一種戰略措施。這與傳統物流把它僅看作是“后勤保障系統”和“銷售活動中起橋梁作用”的概念相比，在深度和廣度上又有了進一步的含義。
由此，物流企業財務管理必然會面臨不小的挑戰與壓力。
1.物流從簡單到復雜、由點到點或線到線到全面整合的發展，給財務管理提出了新的挑戰，這主要表現在物流會計信息管理、資金管理、風險控制管理和決策管理等方面。此時，財務從簡單物流會計起步到綜合的發展完善勢所必然。20世紀中葉到80年代中期，傳統物流的起步階段采用無統一標準的人工的單一管理方式。此時，會計核算相對簡單，物流財務會計工作主要是完成貨物收、發、存以及事后的獲利分析，滿足購、銷、存所需流動資金的基本保障。
從80年代中期開始，在“Logistics”占主導的時候，人們稱之為“現代物流”。“現代物流”將企業內部存貨管理與在制品的流通，企業與企業的供需聯絡，乃至整個流通過程中物質資料的運輸、存儲、包裝、裝卸、搬運、配送、流通加工、信息處理等活動都整合起來，從降低成本、加快流通速度、提高整體效率和系統控制能力等角度處理各種物流問題。此時，財務從會計向管理延伸，使財務管理發生質的變化將是不可避免的，財務從后臺走向及前臺，即從基礎財務管理走向綜合財務管理。諸如優化庫存、加速貨款回籠、整合資金及資產資源、流程再造、編制物流營運戰略、設置風險控制方案等企業管理決策無不要求財務參與，并隨時提供相關財務會計信息、財務預算和可行性建議，作為企業高層決策依據。
2.財務承擔著宏觀形勢給物流企業的壓力。當前，宏觀層面經濟增長幅度有繼續回落的可能，探底或底部運行過程也會持續不短的時間，企業面臨著效益壓力進一步加大的困難。面對宏觀形勢給物流企業的壓力，物流企業的財務團隊必須積極創新，全面參與企業經營管理，及時解決存貨、資金、效益等方面所遇到的挑戰，促進企業在物流經營中渡過關難、抓住機遇、健康發展。
二、運用會計信息新技術提高現代物流財務管理水平
隨著物流業務從就地的實物調配向異地（或空間）的網絡運營延伸，傳統的會計核算報賬算賬工具，已不能適用于網絡物流管理要求，需配套完善、跟進管理、夯實基礎，從源頭上、技術上解決物流運行中的財務管理基礎問題。由此可見，發展現代物流，信息是根本。建設信息化、網絡化發展模式的物流平臺，信息化建設必然起著重要作用。財務與網絡信息的相互滲透，利用網絡信息進行各種核算、控制和管理，成為財務管理的一大特色。
現代物流高度依賴于對大量數據、信息的采集、分析、處理和即時更新，且在物流業務中，從客戶資料取得和定單處理的數據庫化、代碼化，物流信息處理的電子化和計算機化，到信息傳遞的實時化和標準化，信息化滲透到物流業的每一個領域。財務主動運用信息化新技術從會計核算系統中研發、提升財務管理功能，并和業務緊密融合，利用整合的業務流和會計信息流，反映物流業務在各個環節實時情況。
1.做好會計基礎數據分析為物流實務操作服務。在做好會計期間數據（收入、利潤、存貨等）常規指標分析的同時，結合物流管理的不同階段進行重點數據特色分析。如：
物流結構變動分析：
（1）品種構成總量分析——境內ABC品種——境外ABC…品種細化分析
（2）異常情況分析——實物及虛擬存量——主客觀因素分析
物流成本變動分析：
（1）成本售價分析——期初期末價值對比——移動對比、循環對比分析
（2）潛盈潛虧分析——進出貨原因——不同區間原因
2.做好動態流量時點報告分析，促進物流管理。在做好經營活動現金流、投資活動現金流和融資活動現金流總量分析的同時，結合物流動態，重點揭示關鍵數據的時點動態。如：
債權債務時點動態分析：
（1）應收賬款時點分析——信用期內應收——信用期外應收
（2）預付賬款時點分析——貨到票未到預付——貨票都未到預付
（3）有爭議賬款的時點分析——主客觀因素引起——授信合理合規性
效率效益動態分析：
（1）流動速度分析——正常周轉速度——非正常周轉速度
（2）機會效益分析——實物調配及網絡運營機會效益——內外在潛力
近年來，國內物流企業紛紛投入大額資金建設信息化（如ERP＼SAP等），植入財務管理信息化技術與業務信息化配套運用，隨時反應本企業物流各環節的流動量、價值量，反饋決策所需的各項基礎動態信息，揭示物流管理的薄弱環節，指引物流資源有效配置。
據了解，作為浙江首家世界五百強企業的浙江物產集團正著力打造一個以大宗商品現貨電子交易為基礎，實體交易市場與網上電子商務虛實相結合，實現商流、物流、資金流、信息流“四流”聯動的電子商務平臺。通過清晰具有物產特色的運營模式、盈利模式和管理模式，形成虛擬機制下的整體運行管控體系，打造“網絡物產”，達到降低物流成本、優化運力資源配置、系統實現全流程管控以及創新物流金融產品的目的。這體現了我國大型物流企業發展的方向。
三、財務管理轉型升級增強當前解決物流管理新問題能力
為適應物流業務不斷發展的管理需要，財務管理需要轉型升級，實現從“賬房先生”到“財務管理”再到“管理財務”轉型。要把重心轉移到參與物流運營的全過程管理上，承擔起提供財務預測、引導經營決策、參與系統控制等綜合管理職能。在當前物流財務管理所面臨的眾多挑戰中，重點需要解決以下四個方面的問題：
1.參與營銷邊際貢獻分析，解決物流經營快捷決策問題，獲得機會效益。在固有的會計賬表及定期的財務報告的基礎上，尋求突破口，使財務管理措施與之相適應。如，會計師們在實行嚴格的經濟核算的同時，結合現代物流具體經營所采用的市場機制，建立邊際貢獻管理模型，貼近市場測算某項物流業務的盈虧平衡點，及時報告庫存結構變動，指導物流經營。使企業經營者能借財務之力，結合市場變化做出促銷決策，在經濟環境遇冷時，解決因壓庫而產生的減值潛虧；在有市場機遇時，抓住機會效益。
據不完全調查分析，國際國內物流企業比較而言，物流的社會化、專業化已經占到主流，財務管理的方法優化有利于物流經營的最佳選擇。
2.貼近市場變化做好實時成本分析，解決服務與成本問題，爭取客戶資源。透過物流企業的發展，我們關注到現代物流有其提供增值服務，實施信息管理，采用標準化、網絡化、系統化管控等特點。無論是企業自己組織物流，還是委托社會化物流企業承擔物流任務，都以“服務與成本”的最佳配合為總目標，誰能提供最佳的“服務與成本”組合，就找誰服務。同時，現代物流還具有節約流通時間、有利于開展現代貿易、有利于縮短經濟聯系空間、有利于減少社會庫存量和減少流通費用等優勢。正是這樣，現代物流在運營過程中，將謀求“最高的服務水平和最低的物流成本”設定為合理化目標。在這高水平服務和低層次成本之間存在著一種“交替損益”的關系，即高水平、高標準的“雙高”服務要求有大量的庫存、足夠的運費，這些勢必產生較高的物流成本。
財務順應市場化發展規律，真實反映物流過程各環節成本，主動提供與物流方案配套的變動成本方案，使業務經理掌握物流動態成本、費用。防止企業進貨與出貨市場逆轉，而導致相關流程節點聯動不到位而產生新一輪庫存積壓，有效控制運營成本。為此，必須夯實財務基礎工作，統一會計核算口徑，實現核算工作的規范化，為經營管理者提供了有效、可靠的數據支持，使經營管理者能清晰地了解收入、費用、利潤及虧損金額及變動情況，便于動態把握，進行經營管理決策。
3.注重財務與風險管控，建立高效內部風險管理體系。物流進入快速擴張期以后，管理變得復雜多變，財務風險也越來越大。為全面、有效防范風險，應結合企業實際，突出風險控制的關鍵點。同時，還應建立起風險預警系統，建立健全各項財務管理的規章制度，使財務風險得以進一步控制。如，企業的款項往來就是一項應予重點關注的關鍵控制點。因而，應關注供應鏈動態做好債權債務分析，解決信用管理問題，避免效益流失。要隨時反映合作者信用結算情況，提示企業經營者優選上下游客戶，化解經營不慎造成呆賬以及減少因清欠不力而造成壞賬損失的風險。
4.運用內部考核機制做好責任績效分析，解決內控管理問題，消除內耗。深入內部控制系統研究，貼近實體架構設計績效分析模型，揭示異常情況，預警不同主體之間協作“博弈”現象和所帶來的物流循環非常態。消除實務流、票據流與財務信息流的三流差異，提高物流業務綜合效率效益。
四、借力金融創新，做好物流企業籌融資，化解資金鏈風險
現代物流企業階段性高存貨帶來高資金占用，存在引發財務管理的資金鏈風險問題。在現代物流運行中，企業自有資金來源及單一的銀行借貸，遠遠不能滿足多元物流業務的資金需求。因此，財務籌融資工作，必須從簡單的流動資金借貸方式向綜合的多元結構資金融資轉換，并且進行籌融資策略安排。現階段，物流企業需多舉措拓展籌資渠道，探索幫助企業趟過高存貨壓力和降低財務風險，可采取以下辦法：
1.集中自有資金資源維護基本業務。集團型物流企業，可以適時采用對下屬單位的流動資金集中管理，建立集團資金池模式（實際資金池或虛擬資金池），利用各下屬單位此增彼減、此收彼支的時間差，實現資金資源共享，充分發揮集團經營優勢。此辦法可以重點滿足日常經營的基本資金需求。
2.聯合戰略合作金融機構調整企業債務結構。與金融業專家開展銀企合作研究，選擇適合物流企業自身的融資產品，改進原有的融資負債結構。如適時選擇中期票據、銀團貸款、短期融資券等金融產品，擇機運用，實行短、中、長期融資品種結合。該舉措能分散集中的高負債，緩解近期緊張的資金鏈。
