時間：2023-06-06 09:01:55
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇崗位職責說明書，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【崗位代碼】03021
【所屬部門】銷售部、外事部、外貿部、外聯部、辦公室
【直屬上級】各部部長、主任
【直屬下級】無
【崗位職責】
1、負責文字資料或口頭翻譯和培訓會務支持；
2、辦公文檔、資料的翻譯和資料的管理等事務；
3、負責各種宣傳資料，培訓資料的翻譯和錄入、整理；
4、負責本部門培訓資料、宣傳資料的錄入和制作；
5、協助銷售部等其他部門人員與外部的聯系、接待和翻譯；
6、有效地匯總和管理本部門的各種文件、資料；
7、負責宣傳刊物的稿件收集、翻譯、錄入、排版和存檔；
8、參與本部門內部或外部的業務談判活動。
9、參與公司重大事項的談判、翻譯工作。
【任職資格】
1、教育背景：外語專業，本科以上學歷。
2、知 識：受過外語、公共關系學、翻譯基礎、檔案管理等方面的知識培訓。英語6級
以上；計算機國家二級。
3、工作經驗：參與過相關工作。
4、工作能力：具有較強的外語表達能力、聽說讀寫能力；普通話標準，極佳的親和力、洽談能力及優秀的溝通能力；優秀的外聯和公關能力，具備較強的團隊協作和人際協調能力。良好的中、外（英）文寫作、口語、閱讀能力；良好的公文處理能力，熟練運用各種辦公軟件，熟悉行政辦公用品市場信息及采購流程；熟練使用操作辦公自動化設備。
5、工作態度：工作細致認真，謹慎細心，責任心強；具有很強的自我管理能力和團隊合作意識。
【職業環境】
室內，常溫。
美術指導崗位職責說明書 崗位職責：
能獨立做出概念設計方案；
能與客戶進行良好溝通，精準地向客戶闡述出設計理念；
積極配合本部門的工作進度，協助總監完成部分創意工作
招聘要求：
大專以上學歷，設計/美術/視覺傳達/藝術專業畢業
具有豐富的平面設計和美術創意經驗
具備較好的畫面掌控、視覺表現、創意思考與執行、文案與策略理解能力
有家電行業設計經驗者優先?
崗位名稱：行政司機
所屬部門：行政人事部
崗位級別：一般職員
崗位人數：1人
直接上級：行政助理
直接下級：無
二、崗位概述
負責車輛安全駕駛、接送服務工作以及車輛的維護、保養。
三、崗位職責
1.必須著裝整潔，必須遵守《中華人民共和國道路交通管理條例》及有關交通安全管理的規章規則，安全駕車，同時遵守本公司其他相關的規章制度。
2.愛惜公司車輛，平時要注意車輛的保養，經常檢查車輛的主要機件。
3.發現車輛有故障時要立即檢修，自己無法完成檢修的，應立即報告直接上級，并提出具體的維修意見(包括維修項目和大致需要的經費等)。未經批準，不許私自將車輛送廠維修，違者費用不予報銷。
4.認真準確填寫“用車申請單”的內容，不得偽造車輛行駛信息。
5.對自己及車輛的各種證件的有效性應經常檢查，出車時一定保證證件齊全。
6.注意休息，不準疲勞駕車，酒后駕車或私自用車造成的一切違章或交通事故后果均由司機本人承擔，且公司有權對其無償辭退。
7.出車執行任務，遇特殊情況不能按時返回的，應及時通知直接上級，并說明原因。 8.因違章或證件不全被交警部門罰款的，公司不予報銷，違章造成事故的由當事司機承擔責任和后果。
9.完成上級領導安排的其他工作。
四、工作規范
1.司機接送來賓及人員，應具備基本禮貌禮儀，以將客人、來賓送至目的地大門口為原則，不得將車輛未駛進目的地即讓客人下車步行。
2.車內不準吸煙，有人在車內吸煙時，應有禮貌地制止。
3.行車時應系好安全帶，發現副駕駛座人員為系安全帶應禮貌地提醒。
4.保證通訊聯絡設施暢通，以方便公司領導隨時調遣。
五、崗位要求
個人素質要求
性別：男
年齡：30-50歲
性格穩重、工作細心、有責任心。
經驗要：5年以上汽車駕駛經驗。
技能要求：具有b2及以上的駕駛證
司機崗位職責說明書二：
職位名稱：司機
所屬部門：綜合部
直接上級：部門部長
直接下級：
任職資格
1、 學歷、專業知識
中專及以上學歷，能熟練駕駛、熟悉汽車構造、熟悉貴陽、龍里相關道路情況，安全意識高。
2、 工作經驗
三年以上專職司機工作經驗
職責摘要
對于領導交辦的駕駛任務能及時、準確的完成;對公司車輛進行必要的維護、保養;能夠處理相關的緊急事故。
崗位職責
1.公司司機必須遵守《中華人民共和國道路交通治理條例》及有關交通安全治理的規章規則，遵守公司員工手冊，安全駕車。同時遵守本公司其他相關的規章制度。
2.司機應愛惜公司車輛，平時要注重車輛的保養，經常檢查車輛的主要機件。每月至少用半天時間對自己所開車輛進行檢修，確保車輛正常行駛。
3.司機應天天抽適當時間擦洗自己所開車輛，以保持車輛的清潔(包括車內、車外和引擎的清潔)。
4.出車前，要例行檢查車輛的水、電、油及其他性能是否正常，發現不正常時，要立即加補或調整。出車回來，要檢查存油量，發現存油不足一格時，應立即加油，不得出車時才臨時去加油。
5.司機發現所駕車輛有故障時要立即檢修。不會檢修的，應立即報告公司辦公室，并提出具體的維修意見(包括維修項目和大致需要的經費等)。未經批準，不許私自將車輛送廠維修，違者費用不予報銷。
6.出車在外或出車歸來停放車輛，一定要注重選取停放地點和位臵，不能在不準停車的路段或危險地段停車。司機離開車輛時，要鎖好保險鎖，防止車輛被盜。鑰匙及行駛證交給辦公室人員，不準私自用車。
7.晚間司機要注重休息，不準開疲憊車，不準酒后駕車。
8.司機酒后駕車或私自用車造成的一切違章或交通事故后果均由司機本人承擔，并給予行政處罰。
9.車內不準吸煙。本公司員工在車內吸煙時，應當即有禮貌地制止;公司外的客人在車內吸煙時，可婉轉告知本公司陪同人，但不能直接制止。
10.司機對乘車人要熱情、禮貌，說話應文明。車內客人談話時，除非客人主動搭話，不準隨便插嘴。
11.上班時間內司機未被派出車的，應隨時在辦公室等候出車。不準隨便亂竄其他辦公室。有要事確需離開辦公室時，要告知辦公室人員去向和所需時間，經批準后方可離開;出車外出回來，應立即到辦公室人員處報到。
12.司機對辦公室人員的工作安排，應無條件服從，不準借故拖延或拒不出車。對工作安排有意見的，事后可向上級領導反映。
13.司機未經領導批準，不得將自己保管的車輛隨便交給其他人駕駛;如公司領導批準同意將車交給其他駕駛員駕駛，當事司機應負責檢查借車人是否具有合法的駕駛資格(包括駕照有效期、車型及駕照真實性);嚴禁將車輛交給無證人員駕駛或練習開車;任何人不得利用公司車輛學開車。
崗位名稱：快遞業業務員
所屬部門：業務部
直屬上司：快遞業務主管
快遞業務員的崗位職責：
1、安全、準時收送快件，及時把活檢送到客戶，及時返回貨款；
2、執行業務操作流程，準時送達快件，指導客戶填寫相關資料并及時取回；檢查發送貨件是否有錯，及時反饋。
3、檢查資料是否出差并整理并呈遞相關業務單據和資料；
4、客戶的維護，客戶咨詢的處理和意見的反饋；
5、開拓新市場,發展新客戶，發掘潛在客戶；
6、突發事件的處理，如客戶貨件的遺失、損壞等。 快遞業務員的工作內容：
1、完成上級下達的銷售回款與工作目標；
2、在所轄的縣級市場完成鄉鎮市場的分銷與縣級市場的鋪貨
陳列等工作；
3、按計劃及要求拜訪客戶，并填報經銷商拜訪跟蹤表與終端拜訪表；
4、按要求建立客戶檔案，并保持良好的客情關系；
5、收集市場動態與競品信息，及時上報上級領導；
6、進行市場調查，發現有市場潛力的地區和客戶；
7、按規定與要求張貼公司推出的各種宣傳品；
什么是崗位說明書？崗位說明書包括的內容有哪些？據韶關人才市場了解，崗位說明書主要包括崗位職責、任職資格、工作內容。那么，教師崗位說明書又是怎樣的呢？內容又是什么呢？韶關人才市場告訴你！
教師崗位職責：
1、堅守工作崗位，搞好本職工作，自覺遵守學校規章制度，發揚無私奉獻精神，堅持教書育人，注重言傳身教;
2、做好學生的思想政治工作，形成一個遵紀守法、團結奮進、勤奮學習、朝氣蓬勃的良好班集體;
3、關心和了解學生的學習、生活、身體情況，培養學生良好的行為習慣，發展學生的個性，促進學生的全面發展;
4、負責備課、上課、作業批改、深入了解學生，堅持由
循序漸進因材施教原則，精講多練，重點突出，努力提高課堂教學水平，逐步形成個人教學特色。
5、結合工作需要，要不斷進修，參與科研、培訓，提高教學各方面的水平，無論是德、智、體等方面的教育。
6、關心和愛護學生，為學生提供更多的實踐平臺和學習平臺，讓學生真正去學到東西。
7、指導學生的思想道德修養，讓學生成為"四有"青年，成為國家、社會的棟梁。
教師任職資格：
1、取得相關教育的教師資格證和普通話證書，執教要對應相關專業，熟悉該課程或者專業的教程。
2、性格開朗、大方得體，有豁達胸襟，待人友善，對學生認真負責，有責任心。
3、知識點講解通俗易懂，能讓學員輕松掌握知識。
4、總結概括能力強。親和力強，有一定的青少年教育理念。什么是崗位說明書？崗位說明書包括的內容有哪些？據韶關人才市場了解，崗位說明書主要包括崗位職責、任職資格、工作內容。那么，教師崗位說明書又是怎樣的呢？內容又是什么呢？韶關人才市場告訴你！
教師崗位職責：
1、堅守工作崗位，搞好本職工作，自覺遵守學校規章制
度，發揚無私奉獻精神，堅持教書育人，注重言傳身教;
2、做好學生的思想政治工作，形成一個遵紀守法、團結奮進、勤奮學習、朝氣蓬勃的良好班集體;
3、關心和了解學生的學習、生活、身體情況，培養學生良好的行為習慣，發展學生的個性，促進學生的全面發展;
4、負責備課、上課、作業批改、深入了解學生，堅持由循序漸進因材施教原則，精講多練，重點突出，努力提高課堂教學水平，逐步形成個人教學特色。
5、結合工作需要，要不斷進修，參與科研、培訓，提高教學各方面的水平，無論是德、智、體等方面的教育。
6、關心和愛護學生，為學生提供更多的實踐平臺和學習平臺，讓學生真正去學到東西。
7、指導學生的思想道德修養，讓學生成為"四有"青年，成為國家、社會的棟梁。
教師任職資格：
1、取得相關教育的教師資格證和普通話證書，執教要對應相關專業，熟悉該課程或者專業的教程。
2、性格開朗、大方得體，有豁達胸襟，待人友善，對學生認真負責，有責任心。
3、知識點講解通俗易懂，能讓學員輕松掌握知識。
4、總結概括能力強。親和力強，有一定的青少年教育理
念。
5、職業道德高尚、為人師表、教書育人履行教師職責、積極承擔工作任務。
6、形象良好、專業能力強，做事認真負責、踏實肯干，有成功教學經驗者優先。
7、應聘英語老師者，英語專業四級以上，形象良好，有較好的溝通能力，熱愛教育喜歡小孩，有相關工作經驗者優先。
以上是教師崗位說明書，要寫好崗位說明書，首先要學會崗位職責怎么寫，這樣才能更深入地區了解。
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教師崗位職責：
1、堅守工作崗位，搞好本職工作，自覺遵守學校規章制度，發揚無私奉獻精神，堅持教書育人，注重言傳身教;
【關鍵詞】職能管理崗位 工勤崗位 非衛生專業技術崗位 績效考核 崗位說明書【摘 要】針對醫院職能管理、工勤、非衛生專業技術崗位的員工在績效考核和評價過程中存在的問題，通過文獻查閱、專家訪談及調查問卷等方法收集統計指標，再通過聚類分析的方法最終確立職能管理、工勤、非衛生專業技術崗位的員工績效考核體系，并提出了解決問題的基本思路和方法。
Research on standard and methods on performance assessment for administrative, logistic and other non-healthprofessional staff / DAI Xiaoli, XU Jia, LI Chaohong, GUO Xingya// Chinese Hospitals. -2015,19(8):14-17【Key words】administrative position, logistic position, non-health professional position, performance evaluation, job description
【Abstract】Aiming at the problems in the performance assessment and evaluation process of hospital administrative, logistic staff and non-health
professional and technical personnel, we put forward the basic method to solve the problem by using the literature review, expert interview andquestionnaire to collect statistical indicators, and then we use the analysis of clustering method to finally establish the performance evaluation systemfor administrative, logistic staff and non-health professionals.
Author’s address：Sir Run Run Shaw Hospital Affiliated Zhejiang University Medical College, No.3, Qingchun East Road, Hangzhou, 310016,Zhejiang Province, PRC
醫院的正常運行和健康發展有賴于管理、臨床、醫技、護理及工勤等多部門的通力合作，職能管理、工勤、非衛生專業技術崗位（以下簡稱三類崗位）作為緊密聯系臨床一線科室的中樞部門和不可缺少的服務部門，在醫院的日常運行中起到關鍵性的作用。同時，隨著醫療衛生體制改革的不斷深入，精細化管理已成為我國醫院管理發展的新要求和新趨勢[1]，這就迫切需要醫院管理者推動職能管理工勤等部門的員工管理與服務理念的轉變和升級，努力提高管理水平、提高服務的效率和質量。因此，建立一套既符合醫院當前實際情況，又具備一定的科學性和可操作性的三類崗位的員工績效考核辦法尤為重要。
1 存在的問題
1.1 績效管理部門對制定三類崗位的員工績效考核標準有畏難情緒醫院這三類崗位屬性各不相同，工作內容、工作標準差異很大，除少部分一崗一職多人外，絕大部分均為一崗一職一人，考核標準個性化強，制定標準復雜，量化難度大，考核實施更困難，故績效管理領導與部門有畏難情緒，不愿投入更多精力，運用大量時間去攻難關，做精細化績效考核標準。
1.2 績效考核指標不明晰目前對三類崗位的員工績效考核無量化標準，只有粗放的德能勤績定性標準，對三類崗位員工的績效考核標準缺少客觀的依據，績效考核評價準確性受影響，員工的工作積極性也未能得到充分激勵。
1.3 制定三類崗位的員工績效考核標準基礎性工作較差
大多數醫院忽視崗位分析工作，沒有細化的有針對性的各類、各崗的具體職責及工作標準，不少醫院三類崗位沒有崗位說明書，職責不明確，更談不上工作標準，采用臨時分配工作，這既不能發揮員工的主動性，更談不上有效的績效考核。
1.4 績效考核結果與績效分配脫節
這三類崗位員工每年都進行粗放性績效考核，結果與分配脫節。績效工資分配采用的是以學歷、職稱或職務為主要依據的“計點系數”，即以全院平均績效工資額度，再下降一些百分比，按所屬系數分配，與考核結果脫節。年終考核優秀或基本稱職與不稱職也只影響占績效工資很小比例的年終一次性績效工資分配，起不到獎罰的應有效果，使員工的考核工作流于形式，績效考核效應名存實亡。
2 研究目的
建立以科學高效的管理目標為導向、較為完善的、有針對性、個性化的三類崗位的員工績效考評體系與方法，客觀地評價員工日常工作、績效創造的過程與結果，正確引導員工提高自身的工作計劃性、積極性，充分發揮員工的個人潛在能力。
3 研究方法
采取文獻檢索的方法，了解績效考核基本理論及國內外關于此類崗位績效考核的情況；采取專家咨詢的方法，針對當前醫院三類崗位的員工績效考核存在的問題和難點，提出績效考核的總體工作思路；采取問卷調查的方法對關鍵考核指標進行調查，確定各類考核指標的分類建議，供參考使用。
訪談的專家主要來自北京、浙江、江西、四川、廣東、廣西、貴州、新疆等有代表性三級甲等醫院和二級甲等醫院人事管理部門負責人，共18人。
問卷的調查范圍涵蓋北京、上海、浙江、四川、廣西等九省市的三級甲等醫院，其中綜合醫院占86.0%，專科醫院8 . 8 % ， 中醫醫院5 . 2 % 。調查對象一般情況為擔任管理職務：院長（ 書記） 占1 . 2 % ， 副院長（ 副書記）5.4%，處（科）級干部31.2%，科主任1 8 . 3 % ， 護士長1 7 . 4 % ， 其他2 6 . 4 % ； 擔任現管理職務年限： 3 年及以下占33.3%，4-10年占38.2%，11-20年占23.0%，21-30年占3.3%，30年以上占2.1%。
4 研究結果
4.1 三類崗位員工考核應以定性考核為主
三類崗位的員工，包括職能管理部門負責人（即處長、科長）的績效考核應以崗位分析、崗位設置、崗位說明書的制定為基礎，以崗位職責、工作標準描述為依據，建立與各崗位工作密切關聯的考核標準。考核分為定量考核和定性考核。定量考核以崗位說明書所設定的工作職責、工作標準的完成率和完成質量為主；定性考核以服務對象評價為主，參考課題提出的關鍵考核指標，根據醫院實際確定權重，并按照圖尺度評價法和配對比較法確定考核的結果。結合專家咨詢的意見，三類崗位的員工考核應以定性考核為主。
4.2 三類崗位考核指標體系的建立定性考核部分的關鍵考核指標，采取問卷調查的方式確定相應的指標分類。
4.2.1 管理崗位負責人考核要素的確立依據及各項指標。通過調查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，職能管理崗位負責人的定性考核指標調查問卷設立一級指標4個，二級指標28個，二級指標細化描述35條，將35條按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷進行統計后得出考核指標均值，見表1。
根據表1描述統計分值，使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：一類指標是均值≥4.5539，聚類分析第1類的指標，包含了21個二級指標；二類指標是均值在4.3275和4.5322之間，聚類分析第2類的指標，包含了10個二級指標；三類指標是均值≤4.1345，聚類分析第3類的指標，包含了4個二級指標。4.2.2 普通職工考核要素的確立依據及各項指標。通過調查問卷和專家訪談的方法確立職能管理和非衛生專業技術崗位普通員工的定性考核指標，調查問卷設立一級指標4個、二級指標23個；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分別賦值為5-1，調查問卷統計后得出考核指標均值結果，見表2。
根據表2描述統計分值，使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：職能管理和非衛生專業技術崗位的員工一類指標是均值≥4.3900，聚類分析第1類的指標，包含了13個二級指標；二類指標是均值在4.3363和4.1749之間，聚類分析第2類的指標，包含了7個二級指標；三類指標是均值≤3.9883，聚類分析第3類的指標，包含3個二級指標。4.2.3 工勤崗位員工考核要素的確立依據及各項指標。通過調查問卷和專家訪談的方法確立工勤崗位員工的定性考核指標，調查問卷設立4個一級指標、19個二級指標；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分別賦值為5-1，調查問卷統計后得出考核指標均值結果，見表3。
根據表3描述統計分值，使用聚類分析方法將指標分為一類指標、二類指標、三類指標：一類指標是聚類分析第1類的指標，包含了8個二級指標；二類指標是聚類分析第2類的指標，包含了8個二級指標；三類指標是聚類分析第3類的指標，包含3個二級指標。
5 討論
5.1 規范的崗位說明書是制定三類崗位的員工績效考核標準的基礎課題組提出三類崗位的員工績效量化考核標準的依據是《崗位說明書》所設定的崗位職責與工作標準，重點是崗位工作標準。崗位工作標準是針對每一項工作職責，提出能夠量化的工作要求，是三類崗位的員工個性化量化考核的內容。因此，制定規范的崗位說明書至關重要。規范的崗位說明書制定要注意以下兩個環節。5.1.1 認真做好崗位分析、崗位設置工作。要將醫院交給部門的工作職責，尤其是醫院戰略定位的任務進行梳理，按照醫院核定的崗位數分解部門職責，將同類內容職責歸入一個崗位，防止部門與部門之間重復設置崗位名稱的問題[2]；職責分解盡可能避免交叉，有的職責工作量大需多個崗位的員工完成的，要將任務分解為具體項目，各崗位的員工有所側重。要防止部門職責有遺漏而無人負責；也要注意各崗位之間的工作量平衡；責任大，技術含量高的要由高等級崗位的員工承擔。
5 . 1 . 2 制定規范的《崗位說明書》。《崗位說明書》的基本框架，應包含以下項目：所屬部門、崗位名稱、崗位類別、崗位等級、崗位代碼、直接主管職位、執行日期、工作綜述等；三項重點即崗位職責、崗位績效標準和崗位任職條件（包括最低學歷、工作資歷、專業知識和所需要的崗位技能）[3]，前兩項重點是績效考核標準，后一項重點是招聘員工的條件。崗位說明書不需要修飾詞，直接簡明寫清工作內容和具體的工作要求，既要有數量，也要有時限。為了保證崗位說明書的質量，需要組織審核修改小組，進行修改審定，保證《崗位說明書》的規范，同時也審定三類崗位的員工績效考核標準。
5.2 建立三類崗位的員工日常量化績效考核制度
進行周或月績效考核工作，每周召開一次部門會議，員工依據部門的工作計劃，結合自己的崗位職責、工作標準，匯報本周所做工作；或每月初部門負責人或員工依據部門工作計劃結合自己崗位職責、工作標準，制定月工作計劃；員工自己制定的計劃要經批準，部門負責人下達的計劃要注意與員工溝通，月底員工匯報落實情況。周、月員工匯報的內容要經過部門領導確認后進入員工檔案，供年終綜合考核使用。
5.3 科學有效地組織管理崗位、工勤崗位等的定性考核
定性考核評價應采取360度考核的方式進行，在具體應用時應正確地選擇參加評價的人員范圍，建議選擇對考核崗位工作有充分了解的人員參加評價，并且要注重上級、同級、下級評價的側重和權重。建議有條件的單位采取網絡化評價的方式進行，保證評價結果的準確性。
5.4 績效考核評價的落實需要一定的組織保障
5.4.1 醫院必須制定明確的發展戰略；有完整、清晰的組織架構，有細化的部門職責與要求。
5.4.2 加強三類崗位部門負責人培訓，使之管理理念、知識、能力不斷提升。尤其在崗位分析、崗位設置階段，要十分清楚本部門所有崗位的工作內容、任務量和質量要求，合理設置崗位，科學制定工作流程。在日常管理中，加強對員工工作能力和工作數量、工作質量的監測與評估，將考核結果與績效分配有機結合，只有這樣才能將績效管理理念與方法自下而上地貫徹實施。
5.5 多方位地使用績效考核結果是績效考核質量的保障
績效考核結果不只是用于績效工資分配，在全員聘用、職稱職務晉升、員工職業生涯設計、員工培訓等方面都應密切結合使用，使績效考核工作引起全員重視與參與，確保質量。
參考文獻
[1] 王大治.北京XX醫院后勤精細化管理方案設計研究[D].北京:中國地質大學,2013.
學校現有正式在冊的管理人員、專業技術人員和工勤人員，均適用本實施方案。(不含試用期教師)
二、崗位設置的指導思想和基本原則
(一)指導思想
以黨的十七大精神為指導，落實科學發展觀，在事業單位推行崗位管理制度和人員聘用制度，創新管理體制，轉換用人機制，整合人才資源，凝聚優秀人才，實現由身份管理向崗位管理的轉變，由固定用人向合同用人轉變，調動教職工的積極性和創造性，
促進教育事業的發展。
(二)基本原則
堅持科學設崗、宏觀調控的原則；堅持優化結構，精簡效能的原則；堅持按需設崗、合同管理的原則；堅持平穩實施、穩步推進的原則。
三、崗位設置與結構比例
(一)崗位總量
學校現有編制105人，實有人員103人，設崗總數105個。
(二)崗位類別及比例
1、學校崗位分為管理崗位、專業技術崗位和工勤技能崗位三種類別。(三)崗位等級及結構比例
1、管理崗位
管理崗位3人，分為2個等級，兼專業技術課程，具有小中高專業技術職稱。
2、專業技術崗位
專業技術崗位分為教師崗位和衛生崗位，教師崗位是專業技術崗位的主體。
專業技術崗位分為9個等級，包括高級崗位、中級崗位和初級崗位。其中副高級崗位五至七級；中級崗位八至十級；初級崗位十一級至十三級，十三級是員級崗位。教師崗位名稱：小中高教師崗位等級名稱為小中高教師五級崗位、六級崗位、七級崗位；小高教師崗位等級名稱為小學高級教師八級崗位、九級崗位、十級崗位；小學一級教師崗位等級名稱為小學一級教師十一級崗位、十二級崗位，小學二級教師崗位等級名稱為小學二級教師十三級崗位。3、工勤技能崗位
本單位設置工勤技能崗位2個，崗位等級為四級。
四、崗位職責與任職條件
1、三類崗位基本條件
(1)遵守憲法和法律，遵守學校規章制度。
(2)具備良好的師德修養，教育思想端正，關心愛護學生，善于學習，敬業愛崗，團結協作，嚴于律己。
(3)崗位所需的專業、能力或技能條件。
(4)適應崗位要求的身體條件。
管理崗位任職條件以德才兼備和業績能力為導向。
專業技術崗位的基本任職條件按照現行專業技術職務評聘及泉委辦[2011]73號有關規定執行。
2、管理崗位職責與任職條件（詳見各級崗位說明書）。
管理崗位任職條件以德才兼備和業績能力為導向。
3、專業技術崗位職責與任職條件（詳見各級崗位說明書）。
專業技術崗位的任職條件綜合考慮學術資歷、對學校貢獻和學術影響等因素，體現教育教學、科學研究、社會服務等方面的成就和貢獻。
要求A
崗位職責：負責網站設計開發及日常維護
任職要求：負責網站日常的架設及維護，負責網站頁面開發設計和維護，負責網站及公司網絡的安全管理工作
要求B
崗位職責：
1、負責公司各業務部門的程序開發工作；
2、負責小商貸移動設備上iOS平臺客戶端、安卓APP客戶端開發的研發、上線；
3、負責手機客戶端的數據統計和分析，定期提交分析報告，供技術、產品、運營部門持續改進；
任職資格：
1、大專及以上學歷，計算機、軟件開發相關專業；
2、一年以上（含）相關工作經驗，具有支付類App或較知名移動App開發經驗者優先；
3、喜歡新技術的學習、調研和實驗，有解決產品技術難題的決心和能力，有創新能力；
4、至少精通一門常用編程語言(C/C++/Objective C)；
5、學習能力強，具有良好的溝通能力和團隊合作精神。
要求C
負責電子商務網站后臺數據的上傳與維護，會寫程序代碼及HTML頁面設計。
溝通能力強，思路清晰，良好的團隊合作精神和高度的責任感。
一、基本資料
崗位名稱： 人力資源部經理 崗
位等級： X X×
崗位編碼： ×X X X XX
所屬部門： 人力資源部
直接上級： 總經理
直接下級： ×××
定員標準 ：1人 分析日期：X X X X~X X月
二、崗位職責
(一)概述
(二)工作職責
1、負責人力資源發展規劃的制定與完善。
2、負責人力資源管理系統的建立與完善。
3、負責人員的招聘與人才的儲備。
5、負責各種績效管理制度的制定。
6、負責處理員工勞動關系
7、完成公司交付的其他任務。
三、監督與崗位關系
(一)所受監督與所施監督
l、所受監督：總經理
2、所施監督：下屬人力資源管理人員
(二)與其他崗位關系
1、內部聯系
2、外部聯系
四、工作內容和要求
工作內容 ：
工作要求：
1、建立人力資源發展規劃
2、人力資源規劃應符合公司發展目標
五、l：工作權限
六、勞動條件和環境
七，工作時間
八、任職資格
l、學歷：
2、工作經驗
九、身體條什
十、心理品質要求
論文摘要:分析目前水管單位職工考核中存在的一些問題,結合金溝河流域管理處在實施績效考核時的做法,認為職工績效考核指標一定要結合職工崗位說明書中崗位的職責,細化、量化考核指標,挖掘出考核的真正目的。對全疆水管單位實施績效考核起到一定的借鑒作用。
新疆維吾爾自治區事業單位工作人員的考核是從一九九五年度全面實施的。建立規范化的事業單位工作人員考核制度,是人事制度改革的一項重要措施,也是人事管理科學化、法制化的重要內容。目前事業單位崗位設置管理實施工作中,全面實行聘用制,同時建立健全崗位績效考核管理制度,定期對聘用人員履行崗位職責的情況進行考核、評價,考核評價的結果作為聘用人員調整崗位、晉升崗位職務等級和進行工資分配的重要依據。充分說明績效考核工作為這一制度的實施起著極其重要的作用,已經成為全疆200多個水管單位人事制度改革的一個重要組成部分。
1 水管單位考核中存在的問題
事業單位工作人員考核在14年的實踐中,進行了不斷的探索,發揮了積極的作用。但仍有不少值得注意的問題:由于法規本身定性方面比較多,而水管單位的工作性質又不好定量,定量和細化的不夠,還有些人為操作方面的諸多原因,許多弊端和問題逐漸暴露。
㈠年度考核并沒有真正受重視和發揮其作用。成了單位中最薄弱的環節,由于評優指標的限制,85%左右的職工都在合格等次上,幾乎不存在考核不合格現象。職工“干好干壞一個樣,干多干少一個樣、干與不干一個樣”。造成了單位考核總是與形式主義這個詞為伍。
㈡考核內容過于籠統難以把握,考核標準不夠具體,難以量化。對德、能、勤、績沒有具體化和量化,沒有明確崗位職責、工作標準、崗位目標任務等,考核實際上出現了一定程度的“盲點”。
㈢把考核單純的理解為年終考核,一錘定音。沒有把年終考核和平時考核或關鍵事件很好地結合起來,考核組織成員憑被考核人的年終述職打分,容易出現“印象化”和“人際關系化。”考核不全面,使被考核人的積極性受到打擊。
㈣自治區于1998年出臺了“事業單位3%提前(越級)晉升職務工資檔次”政策后,確實對做出突出貢獻的專業技術人員給予了激勵。對于工作人員連續三年考核優秀可提前晉升職務工資檔次,在實際操作過程中,出現“輪流坐莊”現象,將連續三年考核優秀,在被考核者之間進行輪流分配;甚至有些人不考慮業績,憑拉關系、憑人緣拿三年優秀。失去了激勵和鞭策的效力。
㈤每個水管單位機構設置中都分為機關和幾個基層單位,機關與基層單位之間、基層單位之間工作性質和內容都存在一些差異,但在考核時單位上下統一用一把尺子、一個標準評價,缺乏科學性,執行缺乏活力,不利于調動職工的積極性,未體現出考核的真正內涵。
2 績效考核在實踐中的應用
績效考核的價值在于通過對考核等次特別是優秀等次的評定,達到評出差距、評出干勁、評出正氣的效果,就是在對那些工作實績突出職工給予充分肯定的同時,進一步調動大家爭先進的積極性,因此,以績為主,應當是績效考核工作的一條重要原則。這不僅能有效克服“老好人”、“輪流坐莊”等消極做法,而且使考核結果更加合理,促進考核工作的發展。
金溝河流域管理處近幾年來經過不斷探索和運行,職工考核工作逐步完善、科學,有力地促進了各項工作的開展。
㈠建立考核體系。在《事業單位工作人員考核暫行規定》的宏觀指導下,結合水管單位行業特點、工作性質,制定出符合自身需求的考核體系。一是制定《崗位說明書》,明確了崗位職責和工作標準。做到一崗一書,有了崗位職責,職工就清楚地知道他該做什么,負責哪些事情;有了工作標準,職工就知道做到什么程度才算好。二是成立考核領導小組。考核組分層次自上而下逐級建立,為保證考核結果的公正、公平,考核小組成員中職工代表占1/3的比例,讓被考核者放心滿意。促進了單位與單位之間、職工與職工之間相互學習、相互促進;三是由機關和各基層單位結合本單位情況分層次、分工種細化量化考核內容,出臺了《機關一般工作人員考核辦法》及每個基層單位工作人員考核辦法,并經本單位職工大會討論通過后實施。
㈡創新考核形式,力求考核實效性
⑴考核內容要依據崗位職責來細化、量化
客觀公正的考核結果來源于客觀公正的考核方法和依據,而水管單位的考核依據只能有兩個:一是法規依據,這就是《事業單位工作人員考核暫行規定》,另一個是崗位職責的實際履行情況。如何將兩者進行客觀公正的比較,從而得出客觀公正的結果,這是考核工作的關鍵,要使兩者真正實現客觀公正,一方面要細化量化《規定》中的某些條款,就是要根據本單位行業特點、工作性質,按照《規定》精神實質,把原則性的規定細化量化為便于操作的標準;另一方面,在崗位說明書中細化量化崗位職責,根據具體工作崗位職責和內容,制定出便于比較的標準體系,在此基礎上,才能將每個人履行崗位職責情況與該標準進行比較,進而客觀公正地確定考核等次,這樣,很多難題和問題便迎刃而解了。如果不首先將這兩方面進行量化和細化,而是籠統地進行考察和評價,就容易脫離具體崗位責任,實際上就無所謂合格不合格了,也就無所謂優秀不優秀了。
⑵考核內容細化量化根據職責不同區分對待
針對過去考核中簡單粗放的形式,采取精細化、多層次考核方式。區別管理崗位、專業技術崗位和工勤技能崗位,分類管理,分類考核,彌補以往考核中的弊端。根據“德、能、勤、績”四要素對不同崗位履行職責產生影響不同,按照以工作實績為重點的考核要求,合理確定四要素的比例構成,使考核內容更富有實效性和針對性。“德”主要指政治、思想表現和職業道德表現。對任何人都需要,先做出政治思想的評價,無論任何職位其“德”的內容是擁護黨的領導,聽從指揮,愛崗敬業。而對具有領導職務的人來說,除了具備上述條件外,還要看其是否具備一定的政治理論水平,能否自覺堅定地貫徹執行黨的路線方針政策。“能”的評定主要指實際工作能力。對一個人的工作能力考察,顯然是要圍繞其崗位職責的履行情況及任職要求來進行的。不同職位有不同的要求。不能把處級領導、
中層干部與一般干部比,把工勤技能崗位的初級工與高級工比。只要能勝任現任職務,能圓滿完成工作任務,就可以判斷其完全有能力做好本職工作。“勤”的評價也是如此,不同職位對勤的要求是不同的。不能簡單地理解為每天準時簽到。有些沒有固定地點,象駕駛員;有的工作是“全天候”的,象基層單位的測配水人員。這里的關鍵是與其崗位職責的履行情況聯系起來,主要看其是否勤于職守。“績”的考核更加離不開崗位職責。成績是在實際工作中取得的,離開了崗位職責考核工作實績必然會出現偏差。“績”是指工作實績,是德、能、勤的綜合體現,也是考核的重點,直接關系到考核等次的確定。然而實績的表現形式是多種多樣的,取得實績的途徑也有一定的關聯性。但必須把工作實績的認定與各自崗位職責的履行情況結合起來考察,這樣確定考核等次就會合理、公平。
⑶考核標準依據單位的具體情況細化、量化
考核標準是干部職工工作優劣的尺度,根據職位的性質和特點制定出具體的考核標準,是保證考核工作順利實施的基礎工作。只有制定出客觀公正的考核標準,才能考核出客觀公正的結果。
機關工作人員的工作實際上很難量化,但是如果沒有一個比較可以量化的標準,又會陷入考核無效或者不公平。根據機關每個工作人員崗位說明書中的崗位職責,從德、能、勤、績四個方面量化細化,從“政治思想、職業道德、團結協作、工作態度、專業水平、業務能力、履行崗位職責、完成工作量及任期目標、完成任務質量和效率”九個方面進行考核,各項的權重分不等(滿分100分),另有特殊加分(獲得榮譽、科技獎、參加集體活動獲獎等加分)。
1.公司員工對績效管理作用認識不夠
公司員工大多認為只有銷售人員可以設定量化績效指標，其余人員無法設定量化指標，因此績效考核也就無法進行，績效考核流于形式，也就無法與薪酬福利、晉升、獎勵等掛鉤。所以，公司只有銷售人員有明確績效考核指標，兌現績效考核工資，其余人員都沒有績效考核指標，都是固定級別工資。員工晉升也很少看工作績效，因為公司內親戚較多，家族企業的對外排斥現象比較明顯，因此，員工晉升往往看關系，這種組織行為，加深了員工對績效管理無用的認識。
2.績效管理制度不健全
績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的過程。A公司沒有正式的績效管理制度，只是在員工手冊中有些獎勵、懲罰制度。公司搬遷新址，新上自動輸送分揀系統，規模快速擴張，員工崗位變化較大，員工崗位職責不清楚，沒有崗位說明書，工作流程不明晰，因此也沒有制定績效考核制度，更沒有與員工溝通績效目標及達成目標的手段及方法。沒有績效目標也就沒有績效評價依據，員工只滿足于每天按時上班，按時下班，領導讓干什么就干什么，沒有主動性，不能夠自主工作，更談不上發揮員工的創造性。
3.績效結果應用單一
A公司所有員工都認為，績效結果只是用于薪酬管理，沒有其它作用，而且差距不大，一個月也就100-200元的差距，至于員工去留、晉升與績效沒有關系，因此大家也不重視績效管理，不追求高績效工作。
4.人力資源管理專業知識運用能力不強
人力資源管理部門經理及工作人員人力資源知識水平不高，運用能力不強，不清楚自己崗位職責，弄不清自己工作流程，抓不住工作重點。對公司各崗位工作不了解，沒有一線崗位工作經歷，無法與其它部門經理有效溝通，不能夠幫助各部門建立崗位職責及績效目標，績效管理工作也就無法進行。
5.公司整體目標不清晰
A公司年初制定了整個目標，也即實現銷售額2億，但目標籠統，沒有科學的目標分解，如2個億的銷售額面向哪些市場及客戶，包括哪些藥品，沒有明確的規劃。各部門也沒有相應的目標，只是被動聽從上層指揮。因此也就無法制定各部門、每個人的績效目標。
6.崗位職責和績效目標混淆
崗位職責指一個崗位需要完成的工作內容以及應當承擔的責任范圍，績效目標是員工在績效考核期間的工作任務和工作要求。如A公司財務經理將管理應收賬款工作流程當成績效目標，他認為做好賬，弄清楚每天收回的款項、應收款項，并與銷售經理及時溝通即為他的績效目標，而沒有將回款率作為自己的績效目標。再如人力資源經理將每天按時上下班，健全人力資源管理制度作為自己績效目標，而不考慮招聘成本及各部門崗位滿足率，也不考慮員工流失率及員工滿意度。
7.績效目標達成過程溝通不充分
A公司在確定部門或個人績效目標時，有時只是自上而下設定，有時只是自下而上設立，缺少反復溝通的過程。如果只是自上而下，出現上層要求部門或個人完成的目標，部門或個人沒有能力完成，或者按照上層要求的方法無法完成。如在引進自動化輸送分揀系統時，只是自上而下的過程，上層經理感覺某系統好，就采購，沒有與倉儲部及信息部充分溝通，在設施過程中產生了ERP軟件與分揀系統軟件數據不能共享，導致倉儲部工作量大大增加，倉儲部也就無法完成倉儲效率及效益的績效目標。如果只是自下而上設定目標，則部門或個人申報的目標較低，達不到公司要求。
8.績效考核周期不合理
A公司采用月度考核與年度考核相結合進行績效管理，但月度考核多是員工行為目標，對業績目標多是年度考核。如遲到、早退、曠工等行為目標多采取月度考核，但對銷售額、倉儲成本、財務費用、辦公成本等業績指標多采用年度考核。對業績指標考核周期太長，一是不能起到績效考核的激勵作用，二是不能及時發現業績目標實現過程中存在的問題，三是降低企業對內外部環境的應變能力。
二、完善A公司績效管理對策建議
1.全員培訓，正確認識績效管理作用
績效管理是關乎企業生存發展的大事，是涉及每位員工的管理手段，與每位員工息息相關。要做好績效管理，發揮績效管理的規范、激勵、開源節流的作用，必須全員理解績效管理的意義、方法，全員參與績效計劃制定、績效目標實現、績效評價、績效反饋過程。A公司目前員工對績效管理作用認識不足，對績效管理過程了解不多，因此應首先開展全員培訓，認知績效管理。培訓可以分層進行，中高層經理、一般員工可以分批培訓。最好請專業績效管理顧問整體設計，根據公司需要開展培訓，理論要與公司實際緊密結合，在培訓中提高員工對績效管理的認識，同時也提高員工知識素養及自我管理水平。如果只培訓理論，則將理論束之高閣，員工不能理解，反而產生反感，因為A公司員工學歷層次不高，多是從基層做起，跟著公司成長起來的，大專以上學歷人數只占員工的26%，而且專業學習管理的員工極少。如果只培訓實際操作，不講理論，一是會降低績效管理在員工中的信度，認為沒有理論依據，只是顧問或人力資源經理在編造，不相信績效管理能夠提升公司及個人績效，不相信也就會不配合，為后期績效管理實施帶來困難；二是不能通過培訓提升員工的素質及自我管理能力，員工掌握了績效管理的基礎理論，不僅可以理解公司的績效管理辦法，而且能夠應用績效管理基礎理論進行自我管理，提升自我素質，如應用績效目標設定的SMART方法，設定自我學習、生活目標，對自我成長大有裨益。
2.工作分析，建立健全績效管理制度
工作分析是績效管理的基礎，工作分析可以明確各職位職責、關鍵績效指標，進而結合公司總體目標設定每個崗位考核期績效目標。
（1）修訂崗位說明書
A公司因搬遷新址，新上自動輸送分揀設備及系統，人員崗位變化較大，因此，要重新明確崗位職責，編制崗位說明書，弄清每個崗位關鍵考核指標。編制崗位說明書要遵循自上而下、自下而上原則，多溝通，反復推敲，必要時可以請人力資源顧問幫助完善。崗位說明書要盡量全面完整，可以作為績效考核目標設定的依據，公司要匯編成冊形成《崗位說明書匯編》，便于下發、保管及執行，也為以后修訂提供依據。
（2）明確工作流程及工作規范
工作流程是指工作事項的活動流向順序。工作流程包括實際工作過程中的工作環節、步驟和程序，是某項業務從起始到完成，由多個部門、多個崗位、經多個環節協調及順序工作共同完成的完整過程。工作流程是工作效率的源泉，流程決定效率，流程影響效益。設計、建立科學、嚴謹的工作流程，并保持這些流程得到有效執行、控制和管理，從關鍵事務流程中找到關鍵環節，為準確定位績效考核關鍵指標提供依據。工作規范是對組織中各類崗位某一專項事物或某類員工勞動行為、素質要求等所作的統一規定。工作規范是員工工作的標準，也是績效考核指標設置的依據。
（3）完善績效管理制度
績效管理制度是公司績效管理的工作流程和規范，應該包括五個方面的基本內容，一是績效管理制度的指導思想、基本原則、績效管理的戰略地位；二是績效考核的對象、考核周期、考核機構、考核時間與考核程序；三是績效考核的主體、考核維度及考核權重設計；四是考核者的培訓和績效考核的實施；五是考核表的管理與查閱、績效面談的目的、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。績效管理制度的制定要堅持實用、可操作性，要動態穩定，在一個考核周期內要保持不變，但隨著公司業務變化，尤其實行大的崗位調整時，要適時調整制度，適應公司發展需要。A公司現在搬遷新址，新上自動化輸送分揀系統，員工工作崗位職責、工作流程和工作規范變化較大，需要進行績效管理制度的重新設計。A公司員工素質不是很高，要用通俗易懂的語言描述績效管理制度，要用簡單的方法設計完善的考核制度，讓員工會用。
3.運用績效考核結果，激勵員工潛能
績效考核是對員工工作的多層次、多渠道、全方位的考評，是員工工作能力、態度、行為、業績的全面體現，也是員工對公司貢獻度大小的衡量結果，因此在涉及員工利益時，應該以績效考核結果作為主要依據。除了薪酬與員工利益密切相關外，還有晉升、調遷、退職、獎懲、培訓都與員工利益密切相關。績效考核結果應該在薪酬、職務晉升、退職、獎懲、培訓中運用，同時還可以用于員工績效提升，在考核過程中發現績效實現存在問題，解決問題，提升績效，或者發現提升績效空間，找準突破口，也能提升績效。A公司是一個家族企業，企業內親戚關系復雜，員工素質差距較大，公司應該將績效考核結果不僅應用于薪酬，還可以應用于在職務晉升、獎懲等，才能做到公平、公正，留住優秀員工，調動員工工作積極性，打破家族企業的禁錮，實現公司更長遠發展。
4.學習實踐，提升人力資源管理水平
案例是一種快速的學習方法，A公司可以選擇與公司相類似的企業作為標桿，派中高層到標桿企業學習。主要學習標桿企業的人力資源管理理論運用，了解運用過程中可能產生的問題，以及標桿企業的解決辦法。選擇標桿企業很重要，一是要與本公司發展歷程相近，二是要競爭并不激烈，三是要有良好的合作關系，四是標桿企業高層能夠以誠相見。學習是一個揚棄過程，要去其糟粕，取其精華，不能生搬硬套。因此人力資源經理不僅要學習標桿企業案例，還要勤于實踐。要能夠靈活運用績效管理理論剖析標桿企業成功的關鍵，將其應用于自己公司，實現新的成功。
5.細化目標，科學設定員工績效目標
A公司公司層目標只是一個銷售額，太籠統，各部門也就無法設立部門戰術層目標，員工個人目標也無法確立。公司層目標要細化，要有經營目標、財務目標、人力資源目標等。在經營目標中明確市場定位尤為重要，其次要明確產品結構，再次要明確社會貢獻目標。財務目標中首先要明確銷售目標，其次要明確成本目標，再次要明確利潤目標。人力資源目標中關鍵要明確員工需求量，其次要明確員工提升計劃，再次要明確員工報酬增長幅度。有了細化的公司層目標，部門戰術目標的制定就有了依據，部門戰術目標要與公司層戰略目標相適應，要為完成或超額完成公司目標而設置。
6.突出重點，量化員工績效目標
績效目標包括績效項目及績效指標，績效項目主要根據崗位職責設置，績效指標根據部門目標分解。績效目標與崗位職責要有區別，一是崗位職責反映員工工作內容及范圍，績效目標反映企業期望員工實現的工作結果及標準；二是崗位職責要全面，績效目標項目則要突出重點，不超過10項，績效指標要盡量量化，便于評價；三是崗位職責變化不大，績效目標變更周期比較短，每月、每季、每年績效目標都有可能不同，因此，績效目標在每個考核周期都要重新設定。
7.反復溝通，科學制定績效目標
目標的制定與分解流程必須從上往下逐級進行，部門要根據公司目標制定完善部門戰術目標，并將部門目標分解到個人，部門經理要將分解的目標與員工溝通，征求員工意見，溝通的不只是績效目標項目及指標，還須溝通完成目標的途徑、方法及激勵措施，要與員工達成共識。只有反復溝通，員工才能認同自己的績效目標，找到績效目標實現路徑，對實現績效目標充滿信心，進而努力實現績效目標。
8.正視差異，選擇合理考核周期
Abstract： The fine management of workshop posts reflects the balance of enterprises' input on posts and the output， enterprises' management level and economic interests. The reason why many advanced enterprises can achieve great economic benefits lies in the scientific managerial methods. Copper melting enterprise is pillar industry in Yunnan Province and its production efficiency and quality matters a lot for realizing Yunnan's scientific and sustainable development. Under the backdrop of the provincial promotion of performance excellence， this paper is to investigate how promoting fine management of workshop posts ensures and improves the managerial effectiveness to realize overall fine management.
關鍵詞： 卓越績效；崗位；精細化管理
Key words： performance excellence；posts；fine management
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）01-0135-03
0 引言
目前，云南省擁有一批具有核心市場競爭力的銅冶煉企業，其中云南銅業集團有限公司（以下簡稱云銅）已成為中國銅產量第三的有色金屬企業。一直以來，云南大部分銅冶煉企業的崗位管理基本處于崗位責任制管理階段。雖然以《崗位職責指導書》為參考已基本實現了給每一位員工明確定位，明確了績效考評的標準，構成績效管理的前提框架，但依舊處于一種靜態的、千崗一致的管理。按照《崗位資格標準管理程序》進行崗位管理，從而普遍存在計劃目標考核、安全責任考核不夠完善的現象。
車間作為產品生產的主戰場，車間崗位管理顯得十分重要，產品的質量是企業在動態競爭中生存的關鍵。在全球金融危機的沖擊下，云南銅冶煉企業面臨的競爭越來越激烈，因此，在全省積極推行卓越績效模式的大背景下，研究如何在卓越績效模式下推行車間崗位精細化管理意義重大。
1 卓越績效模式與精細化管理
1.1 卓越績效模式 卓越績效模式源自美圍波多里奇質量獎的評獎標準，是組織績效管理的一套整合方法，其核心是強化顧客滿意意識和創新活動，通過不斷為利益相父方提供改進的價值，促進組織的學習和發展來追求卓越的經營質量，實現組織的持續發展[1]。其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。該模式源自美國波多里奇國家質量獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。包括領導、戰略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經營結果等七個方面。它不是目標，而是提供一種評價方法[2]。推行卓越績效模式，能夠不斷優化資源配置，提升過程運行效率，并引導企業按照卓越績效模式標準自我評估，激勵和推動企業提高競爭力。
目前，全世界已有80多個國家正式采用卓越績效模式。全國有10多個省市（如重慶、福建省等）和地級市、縣級市等都開展質量獎的評獎活動，旨在進一步提升我國企業的經營管理水平和核心競爭能力[3]。卓越績效模式也在云南省各大企業中穩步推行。
1.2 精細化管理 精細化管理是20世紀90年代起，在西方盛行的一種管理理念，一種精益求精的文化，精細化作為現代的一個管理概念，最早是由日本的豐田汽車公司在20世紀50年代提出的。它源于生產領域，目前已經延伸到企業管理的層層面面，成為一種通用的管理思想。精細化管理強調的是一個持續改進、不斷完善的過程，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式，精細化管理可以出效益[4]。精細化管理的理論已經被越來越多的企業管理者所接受，并付諸實踐。
崗位精細化管理是精細化管理實踐的一項重要內容。“天下大事必做于細”，崗位管理直接關乎企業產品質量精品的特性、質量精品與零缺陷之間的關系，是企業形成核心競爭力和創建品牌的基礎。
1.3 卓越績效模式與崗位精細化管理的相關性分析 卓越績效模式是深入推進精益管理工程、建立全方位精細化管理體系的重要舉措，也是一種應用一切有益的、適用的管理方法和管理技術，將這些方法、技術整合成一個有機的整體，通過不斷地自我評價提升自我。面對崗位管理，精細化管理就是一種先進的、有益的、適用的管理方法，所以在卓越績效模式下推行崗位精細化管理是可行的。在卓越績效下有效的推行崗位精細化管理研究其相關性、差異性至關重要。
1.3.1 卓越績效與崗位精細化管理的相同點 第一總體目標相同，卓越績效的目標是，使組織和個人得到進步和發展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其它相關方創造價值，并使組織持續獲得成功；大力推行精細化管理，其目的在于全面提升企業的管理水平，來增強氽業的綜合實力，提高每位員工的執行力和效率，實現企業“健康、有為、長壽”的愿景；第二質量目標相同，卓越績效管理起源于質量管理，其最基本目的就是保障產品高質量；精細化管理之所以細化到崗位管，其目的也是提高產品質量。總而言之，兩種管理方式的目標都是使企業獲得持續的成功，保障企業產品質量。其次，關注的焦點一樣：都十分關注對財物的管理與責任，期望發揮其最大效益。此外，都十分注重與企業相關聯的機構、客戶、消費者的關系。
1.3.2 卓越績效與崗位精細化管理的不同點 第一、管理的對象有所差別：卓越績效模式，不僅針對整個企業的管理，促使整個企業不斷得到進步，更是一種面對整個行業以及相關行業的開放性的管理方法；精細化管理，更加注重的是企業自身管理，而崗位精細化管理的對象更加明確，幾乎不涉及其它方面，主要是面對崗位管理中的細節、過程、落實問題。第二、強調的管理細節不同：相對于卓越績效模式，精細化管理全力探究的是企業的各個環節、細節是否有紕漏，有缺陷，進而采取一定的手段和措施予以優化，而卓越績效雖然也十分關注各個細節，但沒有精細化管理的對象具體與明確，相比較而言，是一種系統的宏觀管理手段。第三、探尋不足的方式有差別：精細化管理是通過研究管理中的細節而尋找自身的不足，然后通過一定的技術手段予以優化，而卓越績效不僅自我評比，更注重和同行業、相關行業的評比，是一種更開放的管理方式。
總的來說，卓越績效是一種系統化、標準化、程序化和規范化的管理理念，其涉及并影響企業內與企業相關的各行業的宏觀管理，而精細化管理專注于細節的管理，注重每一個環節的優化與創新，所以卓越績效和精細化管理的實施，有相輔相成，相互促進的作用，能夠實現更好的質量管理與控制。
2 云南銅冶煉企業車間崗位管理的現狀分析
卓越績效管理模式的推行在云南各行業已全面展開，并取得了一定的成果，但在車間崗位管理如何推行卓越績效模式，進而實現有效的先進管理，已成為重要難題。筆者通過分析《崗位資格標準管理程序》的內容，并結合銅冶煉管理工作者多年的實踐經驗發現：運用《崗位資格標準》（以下簡稱《標準》）不能有效地進行人力資源管理，主要體現在三方面：
2.1 崗位分類模糊，責權不夠明晰 《崗位資格標準》將崗位分為兩大類，分別為管理崗位和技術業務崗位。《標準》中的內容僅涵蓋崗位代碼、崗位名稱、主要崗位職責、學歷條件、職稱條件、工作經歷、身體要求。每一個崗位的定義、范疇都缺乏清簡明的描述，許多崗位的相關內容含糊不清。如《標準》中沒有明確指出直接上級和直接下級崗位。此外，《崗位職責指導書》（以下簡稱《指導書》）“千崗一面”，大同小異，泛泛而談，沒有生產流程專業化、具體性描述崗位的工作權責，無法真正規范并指引不同崗位的員工履行職責、開展工作。
2.2 崗位職責范圍界定不夠明確，員工績效目標考核需細化 《標準中》沒有界定崗位職責范圍，其上崗條件中沒有指明所需專業（或職業資格）、培訓經歷、工作經驗，也沒有績效考核指標及考核周期、工作環境及勞動強度等內容，更沒有涉及績效目標值、各項指標的權重、評價期有關績效考核與評價等關鍵內容。
2.3 車間崗位人員整體質量意識不高 協同1、2，雖然很多冶銅企業一直努力通過推行卓越績效實現集約型、模塊化管理，但實際效果有待于改善。其中云銅集團正以現有管理制度和企業標準為基礎在各部門、各崗位推進卓越績效管理，在推行中有不少制度牽制卓越績效推行的進展。其次，對卓越績效的方法和理念理解有所欠缺。此外，理論與實際存在差距，各部門各崗位存在差異，故目前車間崗位人員整體質量意識不高。
3 卓越績效模式下車間崗位精細化管理實施過程研究
崗位管理是一個復雜的體系，其中基礎的手段，就是對崗位進行界定和說明。鑒于此，筆者擬通過以卓越績效的模式為參考基礎，推動企業崗位精細化管理，提高人力資源管理水平。基本有步奏如下：
3.1 制定管理制度和方法精細化 通過組織各單位人力資源、技術、崗位員工代表編寫《崗位精細化管理說明書》（以下簡稱《說明書》）。《說明書》是車間管理的最基本的管理規章制度和辦法之一，對崗位進行界定和說明，實行車間崗位精細化管理，可以為企業崗位管理提供可量化的基本依據。
3.2 崗位精細化 按照精細化要求，首先明確具體項目，崗位精細化管理涉及內容很多，結合卓越績效管理理念，基本可以分為四大部分：崗位基本信息、設崗目的、崗位職責、崗位績效考核。
車間崗位基本信息：崗位代碼、崗位名稱、主要崗位職責、學歷條件、職稱條件、人員數量、工作環境、安全責任、晉升愿景。
其中晉升愿景是關乎員工奮斗方向，調動員工積極性的重要內容，按照卓越績效的理念，設置詳細的晉升方向和標桿：管理和技術業務崗位填寫級別（如副科級或主管級、正科級、副處級、正處級等）。
設崗目的：設置本崗的價值、目的以及崗位所處環節的意義。
崗位職責：崗位的主要職責、主要權限和責任范圍等。其中負責對象十分關鍵，必需明確，即直接上級。實行同一崗位只有一位直接上級領導。
崗位績效考核：績效考核指標、考核周期、考核辦法。績效考核關乎員工的直接利益，是員工比較關心的管理辦法，一種積極的、具有激勵性的績效考核將有助于引導員工發揮潛能，積極為崗位建設、企業建設貢獻最大力量。
3.3 車間文化精細化 車間是產品質量的主戰場，質量是車間崗位最基本的文化，但是由于不夠詳細，沒有結合崗位工作，無法真正溶入員工的意識。雖然大文化都是以質量為先鋒，但每一個崗位應該有其獨特的文化。按照卓越績效的理念，應該有以下內容：車間的愿景；車間的戰略；車間文化的核心內容；車間的使命；車間價值觀的核心。
3.4 成立崗位精細化領導小組和推進小組 崗位精細化領導小組由企業高管主持，由主要部門負責人、車間負責人構成。推進小組高管負總責，由質量部門、企業管理部門、人力資源部門等主要管理人員組成，是一個跨部門的組織機構，并擁有足夠的監督和管理權利，負責對崗位精細化的推廣、實施、監督和評價等日常工作的管理。
3.5 成立車間崗位精細化自評互評小組 在推行精細化管理后，領導小組組織車間員工代表組成崗位精細化自評小組和推進小組，并安排精細化管理的導入培訓，同時，對培訓必須進行嚴格考核，強化學習的效果。推行小組和自評師隊伍除參加正常培訓外，還應積極參加精細化管理的全部診斷過程，學會如何將精細化管理結合車間實際情況，制定新的精細化管理措施和自評和互評的評價準則
3.6 開展自評和互評的“PDCA”循環精細化活動 在崗位精細化推行中，根據自評和互評的評價準則，不僅企業內部對車間崗位工作進行自評，也要求企業內部崗位相同和不同崗位進行互評，更要求和同行業車間崗位管理展開互評，以形成企業內部崗位相互學習，相互監督；企業外部相互交流，互相前進的精細化管理形式。根據卓越績效的要求，要實現把目前崗位精細化的成果同自己的過去比較、同競爭對手比較、同標桿企業比較，不斷地尋找組織的優勢和改進空間，從而使車間管理不斷地進步和追求精細。
在自評和互評后，提出綜合性自評報告和分項報告，確定車間崗位精細化的優勢、劣勢和改進機會，并根據崗位生產的實際情況，列出最重要的優勢、劣勢和最需要精細的機會，有步驟地對改進項進行改進與評價，形成“PDCA”持續精細化。
3.7 精細化評價與考核 成立精細化工作驗收考核組，以崗位說明書、評價準則為依據，不定期對各車間的精細化管理實施情況進行抽查，并將檢查結果列入車間工作績效分值考核，有力促進了自主性的崗位精細化管理的持續開展。抽查內容包括：員工對本崗位職責和流程的掌握及執行情況。
3.8 總結經驗 在完成自我評價報告后，召開精細化管理自我評價匯報會，向領導小組報告自我評價過程和精細化的結果，與企業其它部門分享成功經驗。同時，針對改進項，制定改進計劃。通過定期開展自我評價，循環往復（評價、改進和創新、分享成功經驗），不斷提高車間管理的精細化。
4 結論
以云銅集團為例，雖在推行精細化管理過程中遇到很多困難，但實踐證明車間崗位的管理越來越能匹配生產的需求、企業發展的需求。卓越績效和精細化管理為車間提供一個有效的崗位管理工具：《指導書》、《說明書》、《手冊》等的頒布和實施，明確了員工的奮斗方向，提升了員工的積極性、創造性；凝聚成優秀的生產文化、車間文化，提高了員工的質量意識、安全意識，進一步提升企業員工的整體素質和能力；自評有助于探明自我管理的不足，摸清了自我的缺陷；互評有益于增進對自身管理缺陷的了解和掌控；精細化評比和績效考核，落實了崗位精細化的推行。云南銅冶煉企業的崗位管理目前愈來愈趨向于精細化，企業和員工的價值取向、資源配置自動向最合理處流動、聚結，崗位精細化推行日益深入。
參考文獻：
[1]單汨源，潘莎，聶榮喜等.基于卓越績效模式的企業技術創新能力模型研究[J].科學學與科學技術管理，2009，30（6）.
[2]劉瑞秉.卓越績效模式概述[J].機械管理開發，2011，（5）：135-136.
修訂了《員工考勤管理制度》于10年4月29下發，制訂了《食堂用餐管理規定》在10年4月23日下發、修訂了《工作餐管理辦法》在10年4月23日下發;
通過了勞動與社會保障監管部門對我公司2010年度的勞動年檢，拿到了年檢證;
融合《工傷保險條例》省出臺實施《工傷保險條例》若干規定的重點，結合企業發生事故后的關鍵處理起草了針對內部的《工傷保險指導文件》，并通過工傷機構認定，下發到相關人員;而且邀請工傷科科長針對公司相關人員做了進一步的培訓。
經歷了工傷事故申報、工傷鑒定、待遇支付全過程;了解了工傷事故發生后申報辦理的流程;
對公司保險一塊進行了規范，啟用月報管理，每月會同生產區進行數據更新，經核對匯總上交財務;
設計了適合公司統一使用的《離職手續辦理表》，已經審批印刷下發使用，減化了繁瑣的辦理流程，達到了方便、實用，提高了工作效率;
廣播站設備陸續齊全，廣播組成員日趨穩定，廣播節目質量比去年上升到一個新臺階;
二、目前存在問題：
招聘方面：
技術管理類人才難招;特殊崗位人才難遇(如：招投標主管);下一步考慮嘗試啟動專業人才網引進專業技術管理人員;某些特殊崗位建議從公司內部選擇素質相對較高的人員進行培養;
部門在招聘人員時未嚴格按照公司規定填寫《人員增補申請單》進行審批，而是隨意的口頭或電話通知，同時也未明確招聘的崗位要求、工作內容的描述，導致人力資源招聘過程中不盡完美;
部門人員的崗位調動，與其它部門發生的人員調動不事先知會人力資源中心;
考勤：
考勤系統輸出數據單一，只有原始記錄，不能計入正常休假、出差、病假、公假放假等信息，部門上交的紙質考勤與考勤機統計的考勤經常存在不一致的現象，每月需要花大量的時間手動輸入、核對;得不償失。只能依靠指紋打卡，經常手脫皮的人員無法打卡。
離職辦理：
部門未按照合同要求嚴格控制離職人員在試用期內提前三天，在轉正后提前一個月提出書面申請的辭職報告，而往往是自行協商一致即時通知人力資源中心辦理離職手續，造成人事部門沒有足夠的時間可以招聘人員到位進行工作銜/交接。
合同管理：
多數人員合同到期未進行任何處理，(集團定期處理不符合要求，生產區重視不夠，經常不做處理);生產區存在只與勞動者簽訂一份合同的現象;存在入職手續辦理時收取43元押金，一星期內不適應辦理離職手續尚退還35元，一星期后辦離職手續即全部不退的現象，而合同中未有規定，此舉又是違反合同法的;
制度不完善，人力資源在人員管理上監管困難;
員工手冊未建立，對員工的宣傳未達到一定的效果，員工的對公司的認可度、歸屬感較淡;
部門職責及崗位職責未修訂/完善;工作內容不明確，造成忙得格外忙，閑得上班甚至玩游戲，公共環境下影響團隊建設及員工心理平衡;
缺少激勵機制，不能激起員工的工作熱情;
崗位說明書及工作流程圖資料不齊，下一步工作開展緩慢;
生產一區廣播站未好好利用，達不到預期效果;
三、對所存在問題的建議處理措施及2010年工作計劃
招聘、離職：落實所制訂的綜合的內容全面的《人事管理制度》，審批下發，嚴格按照制度要求來規范各部門的人員招聘、異動、離職手續辦理;監管各部門的考勤;
考勤：下一步考慮是否更換科學的考勤機解決上述問題，提高工作效率和考勤管理?
合同管理：針對以上現象人力資源中心依據勞動合同法，結合企業現狀及查閱相關案例，制訂了一系列的應對措施，設計了《勞動合同到期通知書》、《勞動合同續簽通知書》、《勞動合同解除通知書》、《終止勞動合同通知書》、《解除、終止勞動合同證明書》以及《勞動合同變更協議書》;下一步工作準備把以上措施制訂成合同管理的制度或規定，形成文件，對集團和兩邊生產進行統一管理。
制度建設：成立制度建設小組，做出制度建設策劃方案，明確制度制訂、修訂的流程、完成時間、主要負責人等，通過集中研討、分期修訂完善現有尚可用的制度;廢止不適用的制度;新增為了適應企業以后發展需增加的制度，反復推敲意見一致后上報集團審批，統一結冊、下發、執行。
員工手冊：向集團明確既定的員工手冊的建議/方向，特別考慮的環節，然后由人力資源中心牛淑凡、吳遠群、李火生三人設定期限集中完成統一上報、經集團審批、進行下發。
部門職責、崗位說明書、工作流程圖：部門職責由行政總監做出限期，各部門經理修訂完成;各崗位職責、崗位說明書、工作流程圖由人力資源中心設定限期，各崗位人員自行起草，各部門負責人統一收集審稿上交人力資源。集團設立部門職責、崗位說明書、工作流程圖統一建設小組，由人力資源中心進行初審，人力資源中心會同小組進行復審并終審，上交集團審批，結冊、下發、執行。
激勵機制：可由集團領導、行政總監隨意暗訪、調查聽取“民聲、民意”，組織相關人員進行意見收集、統一，起草文件，納入公司相關制度中執行。
廣播站：廣播站的一系列文件資料已經發往生產一區，后期將把集團設備趕快配齊后，同李火生到生產一區進行現場調查、共同協商，需要時進行指導。制訂方法，爭取把一區廣播站辦成和集團一樣的效果。
2011年工作計劃：
保險：結合2010年的保險繳納費用做出2011年的參保人員、人數、繳納規劃;基本達到勞動與社會保障監管部門對我公司2010年的年審，以及基本可以規避或覆蓋一些關鍵工種有可能發生的工傷事故對事故本人或企業造成的損失;預計2011年基本養老保險人員在原128人基礎上可增加30左右，達到160-170人;工傷保險參保人數在原158人基礎上可增加50，達到237人。
