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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目內部承包，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：公司法；股東權益；抽逃出資；法律規制
中圖分類號：D923 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）14-0137-02
施工企業內部在冊職工型內部承包責任制，指的是建筑施工企業承包建設工程之后將其發包給本企業內部員工，約定由員工負責施工建設單位承擔施工質量、安全生產、工程進度、文明現場、資金使用、財務成本等方面的監督管理責任之施工企業經營模式。但值得注意的是，雖實踐中鮮有對在冊職工型內部承包人進行規制，但筆者認為想要躋身為適格的內部承包人，企業職工當然地須具備如下與其合法身份相對應的條件。
一、內部承包人應當具備施工企業項目經理資質
在內部承包責任制中，之所以要求內部承包人必須由項目經理擔任主要是基于以下幾個方面考慮。
1.現行施工企業項目管理制度要求由項目經理擔任內部承包人
關于施工企業如何對所承建的工程項目進行管理，我國經歷了漫長的改革歷程：1983年，國家通過項目前期項目經理負責制； 1988年，建設部推行建設監理制度；20世紀90年代原建設部《項目經理資質管理辦法》讓項目經理責任制這一法律術語初現端倪；2004年，建設部推行建設項目管理制度，頒布《建設工程項目管理試行辦法》第10條規定工程項目管理實行項目經理責任制，但僅是原則性規定，在實踐中的可操作性堪憂；緊接著2006年《建設工程項目管理規范GB/T 50326-2006》（以下簡稱《管理規范GB/T 50326-2006》），特別規定項目經理部是組織設置的項目管理機構，承擔項目實施的管理任務和目標實現的全面責任，并用大幅篇章細化了項目經理部以及項目經理的內容、職責等，至此，項目經理負責制有章可循且具可操作性，正式躋身為法定施工企業項目管理制度。
建設工程質量安全涉及公共利益，因此我國實行嚴格建筑業資質制度。按照原建設部《建筑業企業資質管理規定》的規定，“施工企業應當……取得資質證書后，才能在相應許可范圍內從事建筑施工活動，施工企業擁有的注冊資本、專業技術人員……是申請相應資質”許可的必備因素，該規定同時規定“附件材料中企業的項目經理資格證書和身份證復印件……應當單獨裝訂”，也即項目經理是申請相應施工資質的必備條件之一；原建設部的《項目經理資質管理辦法》規定“建筑施工企業……應同時報出承擔工程施工管理的項目經理的資質簡況并接受招標單位的審查”。
3.項目經理的法定職責決定了內部承包人須由其擔任
根據《建設工程項目管理規范GB/T 50326-2006》的規定，項目管理實施規劃的編制、系統管理項目目標、授權范圍內的項目資金的投入和使用、項目內部計酬辦法以及歸集工程資料、結算資料，工程竣工驗收等主要工作均由項目經理實施，另工程項目的招投標活動和合同簽訂活動、具有相應資質的分包人的選擇和使用、物資供應單位的選擇等施工過程中重要的管理、經營活動均須有項目經理的參與。
二、內部承包人與施工企業的勞動關系應成立于施工企業投標之前
無論學界還是業界對于內部承包人的職工身份已形成定論，多數認為內部承包人為在冊職工的必須是施工企業通過合法途徑與之形成勞動關系并記錄在冊的企業員工，但對于此種勞動關系到底應于何時建立，不僅無相關法律法規予以確定，亦無理論涉及。由此導致的局面便是不少施工企業基于此在掛靠、轉包事實形成之后表面上與掛靠人、轉包方簽訂勞動合同，作為成立內部承包責任制的“力證”用以掩蓋掛靠、轉包等違法實質，實為不該有的法律漏洞。為避免不法分子規避法律，筆者認為有必要以施工企業組織工程項目投標活動為分界線，將施工企業與內部承包人的勞動關系發生時間定于施工企業組織投標之前。
目前建筑行業內絕大多數的建設工程項目，可以說在我國境內進行建設活動是以招投標活動前置為原則，而以不進行招投標活動為例外，可見招投標的重要性和普遍性。而筆者認為內部承包人與施工企業的勞動關系須成立于招投標之前是基于以下幾方面考慮。
其一，與身為內部承包人的項目經理的勞動關系是施工企業進行投標承包工程的前置條件。根據《項目經理資質管理辦法》規定可知無論實施直營或其他經營管理模式的施工企業具備相應資質條件的項目經理是其進行投標活動并承建建設項目的前置條件，而實施內部承包責任制的施工企業自然應當履行這一法定義務。另從《工程建設項目施工招投標辦法》中對于投標人的資格審查內容 “投標人應當具有履行合同的能力，包括……管理能力，經驗、信譽和相應的從業人員”的規定中亦可以佐證在實施內部承包責任制時，在進行投標活動之前項目經理理當與企業建立勞動關系。
其二，與施工企業建立勞動關系是身為施工企業內部承包人的項目經理行使權限的前置條件。根據《建設工程項目管理規范GB/T 50326-2006》的規定項目經理應具備參與建設工程項目招標、投標和合同簽訂的權限。由此可見，若此時身為內部承包人的項目經理并未與施工企業形成勞動關系，縱然具備相應的項目經理資質抑或是非凡的管理才能，卻與施工企業并無半點關聯，更無從談起代表施工企業實質參與招標、投標和合同簽訂活動。
其三，規定內部承包人與施工企業勞動關系成立于招投標之前可為有效區分并打擊非法轉包、掛靠等行為提供依據。如本章前述，掛靠、非法轉包等非法行為與合法的內部承包責任制主要區別之一便為施工企業的相對方的身份，掛靠、非法轉包等行為的相對人通常是不具備施工資質亦非企業內部人員的其他個人或單位，但為規避法律使得這些違法行為具備合法的外衣，施工企業通常會與相對人匆忙簽訂所謂的“勞動合同”，而這項活動通常會在施工企業已將工程項目承建到手進而在進行轉包、掛靠行為之時進行。
施工企業分支機構型內部承包責任制，指的是建筑施工企業承包建設工程之后將其發包給本企業下屬的分支機構，約定由分支機構負責施工而建設單位承擔施工質量、安全生產、工程進度、文明現場、資金使用、財務成本等方面的監督管理責任之施工企業經營模式。
至于何為分支機構，從《中華人民共和國公司法》第14條之規定可知由企業法人設立并向公司登記機關申請登記領取營業執照、民事責任由設立它（們）的企業法人承擔的經濟組織。而關于分支機構的法律地位與性質，筆者傾向于贊同分支機構是為隸屬于設置它的企業法人的組成部分，具體表現在分支機構經營資金來源于企業法人；由企業法人負責分支機構的人、財、物，如任命或聘任分支機構的負責人；分支機構亦當在企業法人經營范圍內進行經營活動。
與在冊職工類型的內部承包責任制不同的是，較具爭議的是分支機構成為內部承包人的法理基礎，而其中核心問題在于分支機構充當內部承包人是否對施工資質制度造成沖擊，進而影響到建設工程質量。筆者認為施工企業發包給下屬分支機構并未危及到建設工程資質制度，首先，下屬分支機構承包施工企業的建設工程不屬于《建筑法》明令禁止的借用資質情形。根據前法“建筑施工企業不得……允許其他單位或者個人使用本企業的資質證書”；容易看出是借用資質的借用方應當是“其他單位或者個人”，而施工企業下屬的分支機構卻屬于施工企業的組成部分，自然不屬于這一行列。同理可推知，由施工企業下屬分支機構擔任內部承包人亦不屬于“將其承包的全部建設工程轉給第三人或將其承包的全部工程肢解以后以分包的名義分包轉包給第三人”的轉包行徑。其次，根據《建筑業企業資質管理規定》的規定不難發現，施工企業資質的具體內容是由施工企業擁有的注冊資本、專業技術人員、技術裝備和已完成的建筑工程業績等條件，與此同時申請相應的資質施工企業所應提交的材料亦主要為以上幾方面的證明材料。而根據分支機構的主要人、財、物均是由企業法人提供這一特征可得知，施工企業提供給分支機構的專業技術人員、技術裝備等是構成施工企業資質的重要內容。
三、結語
在內部承包人為施工企業在冊職工的內部承包責任制類型中，并非任何企業職工當然的具備成為適格的內部承包人的資格，而是應當由施工企業中在進行投標活動之前便與其形成勞動關系的且具備相應資質條件的項目經理擔任。而施工企業下屬分支機構型內部承包責任制并不符合法律明文禁止的違法行為，更重要的是身為內部承包人的資質條件實質上是施工企業自身資質條件的組成部分，并未沖擊到建筑行業的資質制度，更無從談起對建設工程質量的沖擊，理當給予合法地位。這或是浙江省高院民一庭在《關于審理建設工程合同糾紛案件若干疑難問題的解答》中、福建省高院在《關于審理建設工程施工合同糾紛案件疑難問題的解答》中賦予下屬分支機構類型的內部承包人合法地位的深層動因。
參考文獻：
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關鍵詞：公路；內部控制；建設
一、對公路小修保養應采取的控制措施
1.內部承包管理方式的主要控制內容。①對合同工作量清單的控制。公路養護單位在編制內部承包合同的標底前，要對所發包的養護路段的路況等級、路面結構、路容路貌等進行詳細的調查，編制完整、準確、具有科學性的工作量清單，以利于合同的執行，也可以避免因工作內容不清楚造成的合同糾紛。②對合同單價的控制。公路養護單位要做好人工、材料、機械以及其他相關項目價格的市場調研工作，確保制定的合同價格公正、公平；合同價格的確定，要經過單位集體研究決定，避免任何個人行為影響合同的公正性。
2.計件工資管理方式的主要控制內容。①工作內容的控制。實行計件工資管理方式，公路養護單位事先要對所管養公路的路基、路面、水溝、綠化、橋梁涵洞以及其他附屬設施和構造物的狀況進行詳細的調查，根據調查結果編制詳細而周密的生產計劃，然后下達給養護工人實施。生產計劃的準確與否，直接關系到養護工人的工作是否有效。②驗收環節的控制。養護單位要成立由單位領導、工程技術人員、財務人員等相關部門人員組成的驗收小組，按照下達的生產計劃驗收養護工人完成的工作數量，按照公路養護規范及質量標準驗收已完成工作的質量。驗收工作必須由驗收小組集體完成，不得組織單個部門或人員進行現場驗收，防止驗收環節的舞弊現象發生。
二、對公路工程項目的控制，應抓住關鍵環節制定控制措施
1.對工程項目投資預算（或投資計劃）安排環節的控制。對工程項目投資預算（或投資計劃）安排環節的控制，主要是要抓住建立項目庫和申報程序兩個關鍵環節進行控制。公路事業單位應逐步建立和完善項目數據庫，凡是需要納入部門預算或年度投資計劃的工程項目，沒有特殊情況，必須從項目數據庫中按輕重緩急原則提取，任何個人不得提議進行項目的投資計劃安排。這樣既可以隨時掌握已實施項目的投資周期，防止重復投資，也可以防止通過虛列工程項目冒領工程建設資金現象。嚴格申報程序，建立集體決策機制，按照規定的申報程序編制工程項目投資預算或投資計劃，可以有效防止在項目立項過程中的舞弊現象發生。
2.對工程項目設計或投資預算變更的控制。對工程項目設計或投資預算變更的控制，主要是通過建立集體審批、集體聯簽制度實現。
三、對承包商取得的工程結算收入如何使用進行控制
公路事業單位不但要保證工程結算支付前工程建設資金的安全，還要對承包商從本項目取得的工程結算收入的使用過程進行監督管理，防止承包商一旦出現合同履行風險而擅自中止履行合同可能給建設單位帶來經濟損失的風險發生，以及承包商惡意拖欠民工工資給建設單位帶來不良的社會影響的事件發生，確保工程建設資金專款專用和有效使用。
1.與開戶銀行簽訂協議，由建設單位與開戶銀行對工程建設資金進行聯合監控。項目建設單位與開戶銀行簽訂協議，對承包商從本項目取得的工程結算收入的使用進行聯合監控。承包商發生工程支出時，首先向項目建設辦提出支出申請，并出具由現場監理、建設辦生產處人員簽批的支出憑證，建設辦財務人員憑據審核，并簽署是否同意支付的意見，承包商根據建設單位簽署的審批意見到開戶銀行辦理支付手續，未經建設辦簽署同意支付的各項開支，開戶銀行不予提取現金或辦理轉賬手續，以確保工程建設資金的安全。
2.建立工程結算支付公示制度。項目建設辦應建立工程結算支付公示制度，對承包商每次從建設辦取得的工程計量結算收入或動員預付款和材料預付款收入，建設單位和監理單位都要及時在施工現場進行公示，讓參加施工的民工及時了解信息，并及時與承包商進行結算，防止承包商任意拖欠民工工資。
四、對工程項目配備財務人員的控制
工程項目財務人員業務技能水平的高低、操守以及工作經驗是否豐富，直接影響到工程建設資金的監管效果。因此，項目主管單位要重視對工程項目財務人員的配備，對擬安排到建設項目任職的財務人員的素質進行嚴格的審核，以確保工程項目財務人員的質量。項目主管單位應注重選拔和培養高素質的財務人才，建立和完善財務人才庫，保證有足夠的財務人員進行委派。
五、對沒有納入“四制”管理范圍的公路工程項目的控制
1.對項目的投資計劃安排和申報立項環節進行控制。按照上述工程項目投資預算（或投資計劃）安排環節的控制程序，即使是小型項目，也要必須按照規定程序進行立項、編制和審批預算，并強調集體審批、集體決策，預防任何單位或個人，通過安排工程項目可能發生的舞弊行為。
2.對工程項目結算環節進行控制。由于公路養護單位人員有限，并考慮內部控制的成本效益原則，對小型工程項目，一般都沒有在施工現場設置專門的管理機構，也沒有按照內控要求配備相關崗位的專職人員，這就要求公路養護單位必須建立嚴格的驗收結算制度，成立由單位領導、技術人員、財務人員等組成的驗收小組，對完工工程的質量及財務收支情況等進行監督管理，完成的土石方工程、采購的工程材料物資的驗收以及工程計量結算，必須要經過三人以上的人員簽字，才能給予支付。
六、要有完善的監督檢查機制
1.成立內部控制實施情況監督檢查和評價小組。各級公路事業單位成立由單位負責人、財務、技術、資產管理、內審、 紀檢監察等部門人員組成的內部控制監督檢查和評價小組，定期或不定期對本級或下級單位的內部控制目標、具體的內控措施的實施情況進行監督、檢查，并給予評價，肯定成績，指出不足，對內部控制存在較大缺陷的，寫出書面意見，并責成相關單位限期改進。
2.充分發揮內審機構和紀檢監察部門的監督作用.內部審計、內部紀檢監察機構及其人員在評價內部控制的有效性以及提出改進建議等方面起著關鍵作用，因此，公路事業單位在制定監督檢查機制時，要充分發揮內審機構和內部紀檢監察機構在有效實施內部控制過程中的積極作用。例如，內審機構通過開展對離任領導的經濟責任審計和各種專項審計，內部監察機構開展的財務收支監察，可以及時發現單位內部控制或管理過程中存在的缺陷，并形成書面材料，通報內部相關部門，及時進行整改和糾正，使內部控制不斷得到完善。
3.建立有效實施內部控制的長效管理機制。各級公路事業單位根據各自的實際情況，建立切實可行的激勵機制，對執行內部控制成效顯著的內部機構或人員給予精神或物資獎勵，對違反內部控制的機構或相關人員給予嚴厲的處罰，維護內部控制的嚴肅性和權威性。
4.必要時聘請社會中介機構參與本單位內部控制的監督檢查和評價工作為保證內部控制的有效實施，公路事業單位可以在必要的時候聘請社會中介機構參與本單位內部控制監督檢查和評價工作，或適當借助中介機構提供的咨詢服務，不斷改進和完善本單位的管理制度和內部控制，不斷提高管理效率和內部控制效能。
總的來說，公路事業單位內部控制建設是一件系統復雜的工作，需要單位領導的重視，更需要各個部門和員工的配合參與，內部控制制度建設和實施應當結合本單位實際情況，這樣才能使內部控制的有效性得以發揮。
參考文獻：
[1]財政部等:企業內部控制規范——基本規范[S].2008.6.
工程建設項目管理，不僅是指施工承包方，也包括業主方、總承包企業、設計院、監理公司、工程咨詢、招標等等。其中，業主方的項目管理擔負著建設工程項目的策劃、決策和實施監控，是項目管理的核心。由于管理組織的不同，管理范圍、過程和階段的不同，地位、實施任務和責任也很不相同，但都是致力于實現建設工程項目的總目標。本文主要討論建設工程施工承包方的項目管理。
一、建設工程項目管理的概念
建設工程項目管理，是指運用系統的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協調和控制等專業化活動，簡稱為項目管理。項目經理由法定代表人任命，根據法定代表人授權的范圍、期限和內容，履行管理職責，對工程項目負有全面管理的責任。項目經理應具備必要的專業技術、管理、經濟、法律和法規知識，善于進行組織協調與溝通；還應具有良好的職業道德和團結協作精神，遵紀守法，愛崗敬業，誠信盡責。可以說，好的項目經理是項目管理成功的最關鍵要素。
項目經理部是組織設置的項目管理機構，承擔項目實施的管理任務和目標實現的全面責任。項目經理部由項目經理領導，接受組織職能部門的指導、監督、檢查、服務和考核，并負責對項目資源進行合理使用和動態管理。建筑企業通常的做法是，精兵強將被派往項目一線，企業內部政策向項目一線傾斜，最大限度調動項目部的積極性。
二、項目管理的主要內容三控制三管理一協調
施工方作為工程項目建設的重要參與者，必須樹立服務理念，為業主方提供項目建設服務，為項目的整體利益服務，為所在的施工企業獲取一定的經濟收益。施工方項目管理的主要內容是按照施工合同的要求，做好三項控制質量、進度、成本目標控制，三項管理安全管理、合同管理、信息管理，在授權范圍內協調與項目有關各方的關系。
施工方必須按照工程合同規定工期目標和質量目標完成任務，進行項目質量、進度和成本控制。施工單位作為建設工程產品的生產者和經營者，通過全過程、全面的施工質量和進度自控，達到質量工期要求。而為了獲得一定的經濟利益，施工方還必須控制好工程施工成本。
建設工程施工行業屬于高危行業，安全生產關系到人身的健康與生命安全，安全管理是項目管理中最重要的任務，必須堅持“安全第一、預防為主”的方針。而為了員工健康、社會文明，必須在施工過程中注意保護環境，減少施工對周圍環境的影響，做好項目職業健康安全和環境管理。
項目合同管理包括合同訂立、履行、變更、索賠、解除、終止、爭議解決及控制、綜合評價等內容。合同管理應設立專職人員，才能保證合同管理的正常開展。項目經理應與合同管理人員共同參加合同的談判、合同的交底和合同的評價等工作。
《建設工程項目管理規范》GB/T 50326-2006要求，建設工程項目管理應全面實行項目經理責任制，不斷改進和提高項目管理水平，促進建設工程項目管理的科學化、規范化、制度化和國際化，實現可持續發展。
三、項目內部承包責任制
上世紀八十年代，受農村的啟發,施工企業內部實行多層次、多形式的內部承包經營責任制，把競爭機制引進企業內部, 以合同形式明確企業與承包者的責、權、利關系,以調動基層施工單位的積極性，增強企業活力，提高企業經濟效益。
我們公司項目承包責任制已經實行了多年，承包合同書基本都能圓滿完成。今年，為了更好地適應市場，加強對工程項目的管理與考核，實現工程項目預期的安全、質量和經濟效益目標，公司與各基層單位、駐外機構簽定承包責任合同書，對工程項目實行承包經營管理。用責任書的形式，明確各方的責、權、利，公司和承包人利益共享、風險共擔。公司做好財務管理和納稅籌劃、工程合同管理和風險控制。公司實行內部承包多年來，在項目完成后，按照承包合同及時兌現，極大地調動了承包人的積極性。
四、項目管理的風險與控制
實行項目承包責任制，充分發揮項目經理的主觀能動性，對搞活建筑企業的生產經營，提高工程建設項目管理水平，提高建筑企業經濟效益，起到了積極作用。但是，由于該制度比較依賴項目經理的個人能力，往往是項目經理的水平，代表了企業水平。為了控制風險，必須加強對項目經理的考核和管理，建立完善的考核制度，建立規范的項目經理信用評價機制，防范由項目經理帶來的風險。
首先，項目經理要講誠信，遵紀守法。項目經理在施工行業里長期從事施工業務，具有相對固定的熟練操作團隊，取得良好的信譽，沒有投機取巧偷工減料等不良記錄。第二，項目經理多年來的業績顯著，經驗豐富，具有很強的項目管理能力，為同行所認可，有管理所投標工程的經驗和能力。第三，公司總部做好對項目部的管理和服務。公司和項目經理共同參加項目投標，防止低價中標，避免風險，杜絕偷工減料，公司為項目部提供周到方便的后勤保障服務。第四，嚴格合同管理，做好工程索賠。在簽訂工程施工合同時，合同條文措辭嚴謹，合同中對項目經理的工作權限約定明確具體，范圍清楚，責任明確。合同由法律人士把關，降低法律風險。第五，統一財務賬戶，委派財務管理人員對項目進行財務管理。項目部不設專門賬戶，資金往來由公司統一管理，并審核監督支出。對工程款材料設備款使用細化到用途，防止資金挪用，規避資金風險。第六，企業總部定期組織安全生產檢查，消滅安全隱患。企業定期檢查工程質量及工程進度。第七，要預留一定的項目風險基金，掌握追償主動權。同時，項目經理和經理部管理人員需向公司交一定數量的風險抵押金作為風險基金，公司可掌握內部追償的主動權，使項目管理有關人員與企業風險共擔。第八，對項目經理實行“擇業禁止”。對項目經理的擇業禁止規定寫進勞動合同，項目經理離職三年之內，不得從事同一行業的工作。避免行賄與受賄，對關鍵崗位上的人員實行輪崗制。通過以上八個方面的控制，可以大大降低項目風險。
結語
建筑業多年來一直是我國國民經濟支柱產業，面對經濟全球化、市場國際化、競爭白熱化的大環境，建筑施工企業普遍存在人力資源不足、融資渠道狹窄、盈利水平不高等問題，還經受著建筑市場過度競爭、壓價、墊資、工程款拖欠等嚴峻考驗。建筑施工企業只有努力提高自身參與市場競爭的優勢和能力，不斷完善內部承包責任制度，才能使企業健康運行，實現可持續發展。
參考書目：1、建設工程項目管理規范，GB/T 50326-2006；
2、建設工程項目總承包管理規范，GB/T 50358-2005;
關鍵詞：總承包管理模式；工程項目；成本管理
1 工程總承包項目成本管理的現狀
在程總承包項目中，一般由總承包管理委員會根據合同范圍和合同價款進行成本預測，確定工程總承包項目的總體成本目標，然后對項目部下達目標、控制成本。由項目部制定工作分解結構，費用控制經理編制成本計劃；項目部財務經理進行成本核算并編制項目的月度成本報告；市場部進行工程結算；審計部進行工程審核；項目部財務部進行成本決算，編制成本分析材料。工程總承包項目部建立以項目經理為中心的成本控制體系，財務負責人是負責項目的成本控制，造價工程師是項目成本控制的執行者。項目成本考核分層進行，企業對項目部進行成本管理考核，項目部對項目內部各崗位進行成本管理考核通常不實施。項目成本考核內容包括計劃目標成本完成情況考核量化指標，成本管理工作業績的考核。
2 工程總承包項目成本管理中存在的問題
2.1 采購成本超支
項目采購成本是為順利完成工程項目所需的設備和材料所消耗的總成本，它是由設備購置費（標準設備購置費用和非標準設備購置費用組成）、和材料購置費（合同價、合同調整款、合同索賠款和保管費）等共同構成。實際工作中程總承包項目采購成本其超支原因，一般有兩種情況，成本估算不精確，檢督責任缺失，管理辦法僵化等。
2.2 建筑安裝成本超支
工程總承包項目制定目標成本以施工圖概算為基礎，根據施工圖概算計算得出成本估算值。在工程項目的估算階段，應該充分考慮到不確定因素的影響，為項目設置預各費用，所以，適當的預備費用是工程總承包項目施工成本增加的重要因素。
2.3 組織結構不合理
工程總承包項目部通常是所在企業下設的一個部門，代表企業進行總承包項目的實施，項目部有自己的人員編制，但是涉及到設計等重要的一專業人員，則來源于平行于項目部的專業科室，這些人員的編制不在項目部，管理歸口于各個專業科室，只有在執行項目活動時，項目經理才能對這些人員進行調動和安排，并且，由于這部分人員在參與工程項目時，產值指標己經預先確定，也就是說，項目經理無權對這些人員進行考核，支配權受到限制
2.4 責任成本管理體系不完善
工程總承包項目的組織結構設置存在缺陷，使責、權、利不相統一，責任成本只是落實到成本中心，而且這個成本中心還是有名無實，所以更不可能落實到個人。既然成本中心有名無實，說明工程總承包項目的責任成本體系建設方面也存在弊端，其責任成本最多落實到項目經理，如果不能建立個完整的責任成本體系，那么，總承包工程項目的責任成本流于形式的問題出現是必然的。
2.5 目標成本控制低效
目前來說靜態的目標成本控制己經不能滿足市場瞬息萬變的需求，動態的目標成本控制是比較流行的成本管理辦法。在’市場經濟體制下，目標成本直接反映了市場競爭狀態下市場對企業產品價值的認同及其風險程度，它將這種競爭的壓力傳導給項目實施的各個主體及管理者，通過激勵機制轉化為一種不斷追求控制成本的動力。建立一個高效的動態目標成本控制體系，必須使工程項目的成本中心真正建立起來，并將相應承擔的責任成本進行再分解，從而落實到個人。
3 改進總承包工程項目成本管理的思路探索
選擇合理高效的總承包項目管理模式，企業對于一些關鍵規模較大的總承包項目，應拓寬思路，擺脫傳統的公司管理層、公司部門、項目部的傳統三級管理結構，傳統的三級管理體系管理不夠扁平化，往往是領導層管部門，部門管項目，程序過多，決策效率不高，企業對于總承包項目的管理可以考慮采用類似于事業部制的組織結構，對總承包項目按照區域進行劃分，根據劃分任命區域內負責人，對企業領導層負責，并可以直接調動公司總部各部門的資源為項目服務，集中資源，減少管理層次，提高決策的效率，也有利于總承包項目設計采購施工專業間的溝通，從而達到降低成本的效果.
建立資金集中收支管理制度，企業總部建立資金集中管理的帳戶，建立企業“內部銀行”制度，集中收取工程款，并建立企業資金預算制度，各總承包項目設立企業內部賬戶，每月工報資金收支預算，以收定支，項目每月根據預算支出資金，無預算不支出，每月對預算執行進行考核打分，當項目資金周轉出現問題時可以申請向內部銀行貸款，內部銀行會計算貸款利息；企業通過一系列資金集中管理的手段，提高資金的使用效率，降低企業整體的資金占用成本，從而達到降低成本的目的。
建立一支屬于自己的核心設計團隊，通過不斷的人才積累和培訓，保證企業的設計水平和質量，并通過合理的薪酬分配體系和獎懲制度篩選人員并留住人才，這樣才能保證設計的高效合理，降低成本；通過一系列制度的建立，樹立設計團隊質量與成本兼顧的理念，例如推行限額設計，設立成本工限，嚴格控制設計中不合理的設計變更，保證工程竣工結算不突破總投資額；企業應全面推行技術經濟責任制，將設計人員的考核業績與經濟效益相結合，充分調動和加強設計人員的積極性和責任心。
整合并拓展采購資源，通過數據庫等手段集中所有供應商的信息，分類排序篩選，在實際采購工作中能第一時間選擇合理的供應商名單，通過招投標促進供應商競爭，達到降低成本的目的，同時企業也不應只局限于自己的采購資源范圍進行采購選擇，應不斷尋求新的供應商，拓展自己的采購資源；設立現場材料和設備管理制度，進行標準化管理。
合理選擇合作單位，控制施工分包成本。注重分包的招標過程，綜合評價，選出既有施工能力又有一定管理能力的合作單位。在實際施工過程中，應加強對分包單位的管理，通過合理編排施工計劃，控制分包的人工成本，避免分包出現窩工，怠工等不利于成本控制的情況出現。
4 結語
綜上所述，成本管理是一個綜合行為，它涉及到企業的組織結構，項目的管理模式，企業制度的建設，信息化管理等等，因此應該從企業高層到基層統一思想，通過合理的制度建設，通過確定合理的項目管理模式，通過現代化的信息手段促進溝通，通過目標成本的體系落實責任，從而在事前事中事后踏實的做好成本控制工作，才能實現投資的良性循環，達到預期的成本管理目標。
參考文獻
關鍵詞：工程；內部控制；立項；招標；造價；建設；驗收
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-00-01
工程項目，是指企業自行或者委托其他單位所進行的建造、安裝工程。包括企業自行建造房屋、建筑物、各種設施以及進行大型機器設備的安裝工程、技術改造工程、大修理工程等。
工程項目周期長、投資多、風險大且建成后無法改變，它由許多前后銜接的階段和各種各樣的生產技術活動構成，其過程所處的環境是開放的，復雜多變，有較大的風險性和不確定性。項目建設涉及多個不同的利益主體，包括建設單位、承包商、供應商、設計單位及咨詢中介機構等。這些特殊性決定了工程項目內部控制必須遵循客觀規律，按特定目的、原則和程序實行內部控制。工程項目內部控制對于實現工程項目管理目標，提高單位資金使用效率具有重要的意義。
一、工程項目管理中的主要風險
1.立項缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式、決策不當、盲目上馬，可能導致難以實現預期收益或者項目失敗。
2.項目招標暗箱操作，存在商業賄賂，可能導致中標人實質上難以承擔工程項目、中標價格失實及相關人涉案。
3.工程造價信息不對稱，技術方案不落實，概預算脫離實際，可能導致項目投資失控。
4.工程物資質次價高、工程監理不到位、項目資金不落實，可能導致工程質量低劣，進度延遲或中斷。
二、工程立項環節的關鍵控制點及控制措施
1.企業應指定專門機構歸口管理工程項目，根據發展戰略和年度投資計劃，提出項目建議書，開展可行性研究，編制可行性研究報告。
2.企業應當組織規劃、工程、技術、財務、法律等部門的專家對項目建議書和可信性研究報告進行充分論證和評審，出具評審意見，作為項目決策的重要依據。
3.企業應當按照規定的權限和程序對工程項目進行決策，決策過程應有完整的書面記錄。
4.企業應當在工程項目立項后，正式施工前，依法取得建設用地、城市規劃，環境保護、安全、施工等方面的許可。
三、工程招標環節的關鍵控制點及控制措施
1.企業的工程項目一般應當采用公開招標的方式，擇優選擇具有相應資質的承包單位和監理單位。
2.企業應當依照國家招標法的規定，遵循公開、公平、公正和誠信信用的原則，招標公告，提供載有招標工程的主要技術要求、主要合同條款、評標的標準和方法，以及開標、評標、定標的程序等內容的招標文件。
3.企業應當依法組建評標委員會，包括企業的代表和有關技術、經濟方面的專家組成，并按照規定的權限和程序從中標候選人中確定中標人，在規定期限內與中標人訂立書面合同。
四、工程造價環節的關鍵控制點及控制措施
1.企業應當加強工程造價管理，明確初步設計概算和施工圖預算的編制方法，按照規定的權限和程序進行審核批準，確保概預算科學合理。
2.企業應當向招標確定的設計單位提供詳細的設計要求和基礎資料，進行有效的技術、經濟交流。
3.企業應當建立設計變更管理制度。因過失造成設計變更的，應當追究相關責任人的責任。
4.企業應當組織工程、技術、財務等部門的相關人員或委托具有相應資質的中介機構對編制的概預算進行審核，重點審查編制依據、項目內容、工程量的計算、定額套用是否真實、完整和準確。概預算按照規定的權限和程序審核批準后執行。
五、工程建設環節的關鍵控制點及控制措施
1.企業應當加強對工程建設過程的監控，實行嚴格的概預算管理，切實做到及時備料，科學施工，保障資金，落實責任，確保工程項目達到設計要求。
2.企業應當加強對工程物資采購環節的管理和監督，確保工程物資采購符合設計標準和合同要求。嚴禁不合格工程物資投入工程項目建設，重大設備和大宗材料的采購應當根據有關招標采購的規定執行。
3.企業應當實行嚴格的工程監理制度，委托經過招標確定的監理單位進行監理。工程監理單位應當依照國家法律法規及相關技術標準、設計文件和工程承包合同，對承包單位的施工質量、工期、進度、安全和資金使用等方面實施監督。
4.企業財務人員應當加強與承包單位的溝通，準確掌握工程進度，根據合同約定，按照規定的審批權限和程序辦理工程價款結算，不得無故拖欠。
5.企業應當嚴格控制工程變更，確需變更的，應當按照規定的權限和程序進行審批。
六、工程驗收環節的關鍵控制點及控制措施
1.企業收到承包單位的工程竣工報告后，應當及時編制竣工決算，開展竣工決算審計，未實施竣工決算審計的工程項目，不得辦理竣工驗收手續。
2.企業應當及時組織工程項目竣工驗收。交付竣工驗收的工程項目，應當符合規定的質量標準，有完整的工程技術經濟資料，并具備國家規定的其他竣工條件。驗收合格的工程項目，應當編制交付使用財產清單，及時辦理交付使用手續。
3.企業應當按照國家有關檔案管理的規定，及時收集、整理工程建設各環節的文件資料，監理完整的工程項目檔案。
4.企業應當建立完工項目后評估制度，重點評價工程項目預期目標的實現情況和項目投資效益等，并以此作為績效考核和責任追究的依據。
【關鍵詞】建筑工程；建筑工程設計；綜合變更
由于建筑工程項目在技術、過程、管理等方面的復雜性，導致引發工程變更的因素很多，既有內部原因，也有外部原因。對導致工程項目出現變更的因素進行分類的目的，主要是為工程項目管理服務，即設計單位可以根據不同類型的因素采取不同的防范與管理措施。導致工程項目出現變更是外部環境的客觀變化、內部管理失誤，或兩者同時作用的結果。
1 外部要素分析
引發工程項目產生變更的外部因素，是指那些可導致工程項目變更出現，但工程項目組又無法控制其出現或變化的因素。因此，工程項目外部因素不僅具有不確定性，而且具有突變性、信息傳遞滯后性和較強的不可控性。單一因素導致的變更雖不多見但也時有發生。就單一因素導致變更而言，許多是屬于“不可抗力"的導致的變更，一般是由外部因素的變化引起的，應盡量回避這類因素出現異常對工程項目造成不利的影響。這些因素包括政策環境、經濟環境、法律環境、社會環境、技術環境、自然環境、業主因素及相關方因素等，在工程項目施工過程中需對這些外部因素進行監控。
1.1 政策環境
隨著國內外經濟環境的變化，政府的有關政策會隨之相應發生改變，因而對項目的要求和審批環節也會發生變化。政策環境影響著工程項目的進度，同時影響原材料、設備和資金的到位。
1.2 經濟環境
經濟危機，通貨膨脹，勞動力、材料及機械設備的價格上漲，市場競爭加劇等。從而使得工程項目出現資金周轉困難，從而影響工程項目的正常進行。
1.3 法律環境
勞動法、安全法、建筑法、城市規劃法、環境保護法以及相關的規范和標準等發生變化。法規的變化往往致使工程項目產生變更。
1.4 社會環境
勞動力供不應求，勞動力素質差，工程項目所在地周圍公眾的反對等。這些因素均將影響項目的順利進行。
1.5 技術環境
新技術、新材料、新工藝、新結構的應用，工程項目的技術難度和復雜程度普遍加大等。其中材料價格的漲幅變化是影響工程造價的重要因素，尤其是一些大型工程項目，從可行性研究到設計，直至開工、竣工，一般都要經過幾年時間，期間材料價格、人工工資均要隨著市場的波動而相應調整，會造成工程變更，還有工程施工期間新材料、新產品的應用也會造成工程變更。
1.6 自然環境
不可預見的不利的現場條件，地震、洪水等自然災害，異常惡劣的氣候條件(風、雨、雪、溫度)，可持續發展的要求等。如建設場地工程地質條件的變化，或者發現地下障礙物、歷史文物等原因通常引起建筑物基礎或交通工程路基處理方案的改變，人力不可抗拒的自然災害以及建設項目所在地社會經濟條件的變化會造成建設項目工期的延誤或停工。
1.7 業主因素
由于業主沒有明確定義項目目標，改變要求，缺乏資金，沒有及時付款，沒有及時決策，沒有及時提供施工場地等原因，都可能在工程項目中造成工程變更。其中，業主改變要求的情形包括：改變工作范圍(新增工作或取消工作)，減少預算，縮短工期(要求趕工)，提高質量標準等。
1.8 相關者因素
相關者是指工程項目監理方、工程項目承包方、原材料或燃料供應方及當地有關行業壟斷部門。與承包商有關的變更原因主要指沒有正確理解設計圖紙和技術說明書，沒有制訂科學的施工計劃(成本、進度、質量計劃)，現場管理混亂，勞動生產率低下，不良的溝通和協調，沒有及時指定分包商，沒有及時向分包商和供應商付款，改用新的施工方法等原因。另外，分包商也可能引發工程變更，上游分包商的工作延誤也可能造成下游分包商的工程變更。材料供應方供應原材料或燃料的質量和供應的及時性，影響工程項目的完成質量和進度。參與項目管理的咨詢機構包括監理公司也會根據工期和投資對設計文件提出一些合理化建議以及對施工組織設計、施工工藝的改進提出建議等。由此，可能產生設計變更。工程項目許多配套設施的設計審批和施工涉及當地的某些行業部門的工作，例如供電、供水、供氣等，均與當地有關系。
2 內部要素分析
絕大多數工程項目的變更，是眾多外部因素與內部因素相互影響、綜合作用的結果。外部因素往往只是引起工程項目變更的誘導因素，而內部因素始終起主導作用。內部因素是工程項目組可以控制的，它具有可控性，這些因素是工程項目變更控制系統主要的監測對象。
2.1 人員組織因素
人員組織包括項目組織機構、工程項目負責人、設計人員等，人員素質能力包括效率、責任心和品德以及同業主、承包方、監理方、原材料供應方的協調能力等等。組織機構的設置關系到工程項目管理中計劃、控制、指揮、協調等職能是否順利進行，工程項目的各種人員、組織體系的健全性和有效性必須適應工程項目設計的需要。
工程項目負責人是保證工程項目順利實施的關鍵人，他負責了解業主的需要，同時向業主報告工程項目最新情況，工程項目負責人指導和控制完成該工程項目所需的全部日常工作，他是工程項目如何進行的決策者，必須向各輔助環節做解釋工作，擬定并負責工程項目設計實施計劃。因此，對工程項目負責人進行監測是至關重要的，監測包括工程項目負責人的工作經歷、知識水平、組織能力、職業心和品德。與業主、監理方、工程項目承包方、材料供應方之間的協調和配合，為工程項目提供必要的資源輸人，包括各種圖紙、信息、等資源的按時輸入，這樣才能保證正常的設計工期。
沒有正確理解業主的要求，設計人員缺乏技能，假設條件發生變化，設計失誤和疏忽，與現場條件不一致，缺乏可施工性，價值工程實踐，所有這些與設計有關的原因都可能在工程項目中導致工程變更。
2.2 信息管理
信息管理是指對信息包括自然因素、社會因素、工程項目技術資料、相關方、業主等信息進行分析、整理和存儲，并對各種信息的流向和范圍進行控制。工程項目負責人了解掌握全盤情況，做出正確的決策，指揮有秩序的活動，進行有效的控制，必須依靠大量的信息。并對信息流通渠道是否暢通，信息能否及時反應當時工程項目所處的狀態，外部信息對工程項目控制是否起到檢測和補充作用，是否有一套完整的信息收集方式等進行檢查。同時注意工程項目內部的文件管理和發放范圍與時效。
參考文獻
[1]畢星，翟麗．項目管理[M]．上海：復旦大學出版社，2000
【關鍵詞】EPC，總承包模式，建筑工程，項目管理，分析探討
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
一、前言
EPC總承包工程項目管理模式是指業主將項目施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式。改革開放以后，在政府主管部門政策推動之下，我國建筑業在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐，越來越多的企業在不斷地創新著項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。
二、EPC總承包工程項目管理模式的內涵、特征、優勢
EPC總承包工程項目管理模式是指業主將設計與施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式，其中還包括設備和材料的選擇和采購。采用這種模式的時候，業主在招標和訂立合同時以總價合同為基礎，選擇EPC的總承包商，EPC總承包商對整個項目的總成本負責，它可以自行設計或選擇一家設計公司進行技術設計，然后采取招標的形式選擇分包商和設備材料供應商，亦可以充分利用自己的設計和施工能力完成大部分的設計和施工工作。
1.特征
(一)EPC總承包商在項目實施過程中始終處于核心位置。EPC模式給承包商的主動經營帶來機會的同時也使其面臨更嚴峻的挑戰，因為承包商需承擔更多的風險責任。
(二)業力會受到更多的限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由，而業主只對承包商的工作進行有限的控制，一般情況下不應進行干預。
(三)業主易于管理項目。因全部設計和工程的實施，以至于業主在工程實施過程中的合同管理皆由承包商承擔，因此對業主來說管理相對簡單，極大地減少了業主的工作量。
2. EPC模式的優勢
EPC模式的優勢在于，業主只需要進行一次招標，選擇一個EPC總承包商，不需要對設計和施工分別招標，這樣既減少了招標的費用，又可以使業主方管理和協調的工作大大的減少，而且由于設計和施工是一家單位，就可以進行有條件的邊設計邊施工，工程變更也會相應減少許多，工期較短。而且對業主來說，另一個優勢就是風險主要由EPC承包商來承擔。眼下EPC模式的應用非常廣泛，對于那些工期緊，技術復雜，而又不想增加協調管理和其它工作量的工程項目比較適用。
另外，EPC總承包工程項目管理模式順應了“小業主，大監理”的發展趨勢。承包商可以充分發揮自己的技術和管理優勢，追求最大經濟效益；業主為了提高項目管理的效率并減少參與力度，必然要追求項目的最終價格并要求工期具有更大程度的確定性，對工程造價進行合理確定和有效控制有利于合理使用建設資金，提高投資效益，維護有關各方的經濟利益。
三、EPC總承包模式下的工程項目管理探討
1.選擇合格的項目經理
項目的成敗很大程度上依賴于項目經理的工作是否合格, 這種依賴關系和項目經理在項目中擔當的職責有關, 強矩陣的項目經理擔當的職責最大, 依賴性最大, 弱矩陣的項目經理擔當的職責最小, 依賴性最小。項目管理的主要職能是“協調”, 而 EPC 工程的工作量比進行單一的 E、P 或者 C 的工作量要多的多, 加上矩陣組織機構雙重領導的特點, 使得項目的協調和溝通工作量增大。不管哪種矩陣組織, 項目經理都是項目內信息的最大接收和者, 他要對橫跨多個職能線的活動進行協調和整合。這就要求 EPC 工程的項目經理首先是一個“外交家”, 具備很強的溝通和人際交往能力: 向高層管理者匯報項目進展及存在問題; 和部門經理協調跨部門的沖突; 和項目成員了解項目信息, 解決項目內部問題; 向業主、監理匯報項目的實際狀態, 并最大程度的為項目爭取利益。
2.加強EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度，使人們正確認識此模式的本質內涵。
工程總承包之所以推行難度比較大，是因為政府管理部門、行業主管部門、業主對工程總承包的認識不夠到位。在這情況下就必須加強對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關部門以及企業管理協會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業主進行培訓。
3．完善EPC總承包工程項目管理模式內部機制。
對于企業自身來說，應當重整組織結構，建立適合EPC管理的組織機構和管理體系，并多多學習國外經驗，大力培養滿足EPC管理需要的復合型人才，積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經理的培訓，以適應國內外工程建設市場的需要。此外還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、HSE控制等方面的人才。企業內部還應該建立起控制體系，通過規范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標準化管理。
4. 實施變更管理和控制
EPC工程總承包項目有兩種不同性質的變更。一是業主(用戶)提出或引起的變更,叫用戶變更;二是承包商責任引起的變更,叫項目變更。對于這兩種變更都應實施管理和控制。對于用戶變更,管理和控制的目的是評估變更對工程進度和費用的影響,根據合同規定向業主索賠工期的延長、新增的費用、以及合理的利潤。
對于項目變更,管理和控制的目的是除評估變更所需的工期和費用外,還應審查變更的原因和必要性,因為項目變更引起的工期延誤和費用增加要由承包商負擔。除了強制性變更之外,應盡量減少項目變更。
項目經理的任務之一,應盡可能把項目變更轉換為用戶變更,取得用戶的批準,爭取由業主負擔工期的延誤和新增費用。對已經發生的項目變更應總結經驗,避免類似的變更在以后重復出現。
5.理清與各分包商的關系
受 EPC 總承包商自身業務的限制, 一個總承包公司不可能把所有設計、施工、采購的工作都由本公司自己單獨來完成, 或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。對總承包商來說, 不能因為這部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內劃出去, 因為它們和工程的業主不存在任何合同關系, 而分包工作是否順利完成將直接影響整個 EPC 工程是否能順利完成。因此, 要把對分包商的管理納入到自己的矩陣組織結構中來, 把分包商當作在項目執行期間公司的一個特殊的臨時部門進行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項目提供合格的產品或服務, 另一方面在項目業主提出高于總承包合同的不合理要求時, 總包商應當去拒絕這些條件, 而不是讓分包商去面對他業主的業主, 否則容易造成項目的額外支出, 或者造成分包商不積極配合總承包商工作, 影像項目質量和進度。
四、結束語
EPC總承包工程項目管理模式雖然存在一些現實性的問題，但其前景是非常廣闊的，它多集中在石油化工、制造業、交通運輸和電力工業等領域。這些領域的工程項目具有以設計為主導、投資額巨大、技術復雜、管理難度大等特點。我們必須清楚地意識到EPC工程總承包市場將是一個規模大、具有很強吸引力的市場，EPC總承包工程項目管理模式是我國建筑業積極參與國際競爭的必然選擇。
參考文獻：
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[4]沈英杰，吳陽天，EPC總承包工程變更及對策研究[期刊論文] 《企業技術開發：中旬刊》 -2012年4期
項目經濟承包制就是項目承包人與施工企業簽訂內部工程項目經濟承包協議，受施工企業法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理方式，項目承包人是建筑施工企業法定代表人在工程項目上的代表人。項目承包人（項目經理）按照與本企業法定代表人簽訂項目承包合同，并在企業法定代表人授權范圍內，行使管理權力、享受上交企業管理費后的經濟效益并承擔相應的風險。可見，采用項目經濟承包制，施工企業給予了項目承包人充分的權利和依賴，在這種情況下， 由于項目承包人的素質和能力的偏差， 往往容易產生諸多財務風險，較為突出的有以下幾種情況：
第一，以提高項目管理的工作效率為由刻制項目部印章，隨意以工程項目或施工企業的名義簽訂專業分包合同、材料采購合同（主要是鋼材、商品混凝土、水泥和鋼管扣件等周轉材料，尤其是鋼材）和施工機械設備租賃合同等，在合同履行中欠付對方合同款，造成經濟糾紛，通過法律途徑解決時法院以項目經理欠債屬于職務行為為理由，在本項目經理無償還能力時，由施工企業承擔連帶責任支付欠款。
第二，以把工程款打到承包人個人賬戶上就代表公司了或者工程款打到公司賬戶上公司會挪用工程交不了工為由，誤導業主直接撥款給承包人。將資金挪為它用、轉移工程資金，其結果工程無法正常進展，由施工企業為后期趕工履約買單。
第三，以工程墊資需要為名向施工企業借款或以項目擔保簽訂借款合同，把籌集到的資金用于賭博或攜款外逃，致使工程項目停滯不前，施工企業不僅收不到應繳的管理費，收回貸款，并還要承擔社會借款的償還，為工程繼續履約付出巨大的代價。
第四，拒付、拖欠勞務分包的人工費或民工工資，造成民工到施工企業、到政府集體上訪，給企業造成不良的社會影響。其結果拖欠的民工工資還得由施工企業設法解決。
第五，有些項目經理在招攬工程的過程中，不注意合同條款談判和工程承包價，為了承接工程過分讓步。甚至與甲方串通，簽訂不利于施工單位的合同。在合同履行時出現困難，承擔責任的還是施工企業。
二、項目經濟承包制財務風險原因分析
項目經濟承包制是承包人對工程項目的全權負責，上交施工企業管理費后的自負盈虧。基于這種理念，往往致使項目的內部控制缺失，從而引發上述財務風險。項目經濟承包制形成的內部控制缺失的表現如下。
第一，在控制環境方面，誠信和道德價值觀只依賴于承包人一個人，項目部成員由承包人臨時組建，受企業文化的影響少，員工的控制意識差也缺少參與控制的積極性。
第二，在風險評估方面，對于經濟承包制項目，風險的辨識和評估只依賴于承包人的經驗，缺少自營項目那樣企業對項目的合同交底、技術交底、成本預算和資金計劃等環節，因此對項目風險的認知非常的缺乏。
第三，在控制活動方面，經濟承包制項目對工程分包方、勞務分包方的選擇，材料采購和施工機械租賃合同的簽訂上只取決于承包人的喜好，由承包人一人說了算，對工程款的支付和資金的借貸、償還以及成本控制等環節不論從人還是程序上都非常缺乏。
第四，在信息與溝通環節上，經濟承包制項目對于施工企業來說，很少有項目人員參加施工企業的月度生產會，也很少上報每月的安全生產報表、財務報表，特別是遠離企業總部的項目更是，企業對項目承包人的行蹤和項目的情況了解甚少；對于項目部本身來說，往往有一些承包人只關注與建設單位或甲方的信息，對工程項目的進展情況不聞不問。
第五，監控環節對于經濟承包制項目最為薄弱。項目部財務人員、材料采購人員一般都是承包人的親信，對承包人言聽計從，無法形成對經濟合同簽訂、資金使用（進出、用途）和工程款、材料款等的支付以及成本核算等的監督機制；項目部不愿意把資金的使用、應收賬款、工程成本控制等真實情況如實反映出來；公司管理層既擔心項目的財務風險發生，又不能或不愿激化與項目部的矛盾，一般很少對經濟承包項目實施定期的工程質量、安全、成本和資金使用的檢查，項目部幾乎成了財務風險監督的盲區。
三、項目經濟承包制財務風險防范
基于上述項目經濟承包制的財務風險和內部控制的缺失，施工企業應采取以下財務風險的防范措施。
一是改善項目控制環境。向項目部配置監管人員， 最起碼相當于項目副經理的財務風險監管人員和項目會計，在項目內部承包協議中明確監管人員的權利和責任，讓項目承包人意識到處于企業對防范財務風險的監督，使項目部形成財務風險的良好控制環境。
二是提高項目風險意識。由企業對項目部實施合同交底、成本和資金計劃的交底以及規避財務風險相關制度的交底，強化項目承包人的財務風險防范意識，把項目承包人不良經濟行為的念頭扼殺在搖籃中。另外與項目承包人簽訂現金抵押、房產抵押或其它資產抵押協議，同時讓項目承包人的家屬也在抵押協議上簽字，關注和參與到項目財務風險防范，強化項目承包人的風險防范的壓力和動力。
三是建立經濟合同簽訂審批或備案制度。項目所涉及的大宗材料采購合同和工程分包、勞務分包合同均應在項目承包人審核通過后報企業批準或項目承包人簽訂后報企業備案，以便企業在價格上與當時的市場價格進行比較，在數量上應與工程預算中的數量進行核對，在履約條款特別是付款方式和違約責任上進行審查，從合同管理角度把管理與控制的過程前移到“采購”之前，以監督項目承包人行使權力的過程。
四是杜絕項目印章的使用漏洞。在印章管理方面，所有項目部的印章都應由企業刻制，并在工程項目的名稱下方加刻“簽訂經濟合同無效”字樣，在使用之前還應保存印模備案；所有使用公章和項目章的情況必須經企業所配置人員同意簽字并做好登計分卡報企業備案，規避項目承包人私用印章與業主和供應商簽訂協議帶來的財務風險。
五是加強對工程資金管理。首先在與業主簽訂工程施工合同時，約定工程款不進入公司賬戶，所發生的一切法律責任由業主負責，避免工程款進入承包人賬戶；其次由財務人員制定項目資金計劃，如項目向企業借款應由財務人員根據預算成本和工程進度核實后報企業主管部門批準。
六是嚴格控制材料款、工程款的支付。分包方工程款、材料款、施工機械租賃費、人工費的支付，由企業所配人員根據工程形象進度和預算成本進行審核簽字后才能支付，防止項目承包人挪用工程款，即使打欠條也應在公司的嚴密監控下進行。對于民工工資直接由項目財務人員在項目部且每月規定時間發放，避免民工們那個工資的拖欠。
七是加強對項目實施情況的動態跟蹤。要求項目承包人或企業所配置主管參加企業的每月生產會議，所配財務人員參加企業的月度財務專題會議，匯報工程項目進展情況和財務狀況；上報每月的生產報表和財務報表，以便企業對項目的成本控制、資金使用、工程款支付等有一個通盤的掌握。
八是加強對項目承包人行為的監督和項目的綜合性檢查。目前有的項目已采取按指紋簽到制度，這樣可促使項目承包人把精力注入到項目施工中，較好地防止項目承包人外出參與賭博等不良行為的發生。加強企業對項目的月度質量、安全、財務、經營（合同管理、履約）的綜合性檢查，及時發現問題，采取有效措施防止財務風險發生。特別是在項目遇到困難時，更需要加強企業對項目的支持、監督和服務，防止項目承包人的不良經濟行為和項目財務風險的發生。
[關鍵詞]施工企業 融資 資金管理
一、前言
作為施工企業的造價工程師，不僅要從事工程項目的成本造價、預結算工作，還應介入公司的融資及工程項目的資金管理工作。
大家知道，傳統的建筑工程承包模式設計——招標——建造，突出的特點就是按部就班地實施建筑工程項目，設計完成后開始招標投標，然后建造施工……這種承包模式的缺點越來越明顯；隨著國內、國際建筑市場的發展，工程承包模式向著總承包模式轉變，建筑工程總承包將傳統上彼此獨立的設計采購、施工、試運行等環節，有機地組織在一起，進行整體統籌管理，提高工程建設水平，縮短建設總工期，降低工程投資。目前，國內、國際工程上總承包模式主要有兩種：即設計——建造模式（Design Build，DB模式）和設計——采購——建造模式（Engineering Procurement Construvtion，EPC）。
綜上所述，作為造價工程師，應參與企業的融資及資金管理包括工程項目上的資金管理。
二、項目資金管理實例
（一）工程概況
某大學東校區教學樓工程，建筑面積34938㎡，結構形式為框剪結構，合同總造價：11860萬元（其中：結構43711172元、裝飾22378085元、專業20891441元、甲方暫估項24120000元、預留金7500000元）。工程合同開工2008年11月15日，實際開工2009年02月12日，合同竣工2009年12月19日，計劃竣工2011年09月30日。
（二）資金管理目標和模式
1.公司確定的項目資金管理目標
（1）保留資金的余額，不超支；
（2）保證按合同進行相關款項的支付；
（3）按時、足額回收工程款。
2.采用的資金管理模式
公司設立內部銀行，資金統一管理，以收定支。項目部收款交存公司內部銀行，內部銀行按每次所收工程款的4.5%扣除管理費用，按收款的3.3%扣繳稅金，剩余款項記入項目內部銀行賬戶，作為項目部可支配資金。
（三）項目資金管理措施
1.及時回收工程款
項目部統計部門及時、完整的向監理、甲方上報當月工作量，完成工程進度款的申請，并催促業主在規定時間內審定，為工程款的回收提供可靠依據。
項目部商務部門及時解決涉及工程合同條款的爭議問題，做好洽商、索賠等確認工作，及時回收這部分工程款。
2.付款全過程控制
（1）制定資金計劃
工程中標后，由公司組織項目部，并由項目部成員針對本工程編制工程項目管理策劃，其中涉及各種資金支出的詳細列支計劃，項目施工過程中，每一項支出原則上不超出資金計劃。
（2）嚴格控制分包款支出
首先，所有分包合同款項的支出總額不超過項目資金計劃，支付比例都要低于總承包合同進度款支付比例；
其次，根據當時專業分包和勞務分包的市場競爭情況，嚴格分包款項的審批程序，盡量壓低分包付款比例，適當延長分包元老派支付周期，以保證項目資金流的暢通。
（3）每月制定資金計劃
由項目部各部門依照實際情況、合同約定、工程部位等提交資金計劃：①材料部門；按進料計劃、材料合同制定材料付款計劃；②統計部門：按照工程實際部位，結合合同約定付款條款，提出分包付款計劃；③勞務部門：按實際完成工作量及合同約定的比例，制定勞務費支付計劃；④行政部門：按月制定管理人員工資、辦公費、招待費等支出計劃。經財務部門匯總，交項目經理審批后，報送公司財務部及公司領導審批，項目部按批準的計劃具體貫徹實施。
充分考慮資金支出的特殊情況，如遇節假日或者分包款結算高峰時期等，應區別對待，提前安排一定量的、應急性的資金支出，制定專門的資金計劃。
3.加強大額款項支出管理
（1）加強物資采購計劃與施工進度計劃的協商性管理，準時、限量采購，避免存貨積壓，占用資金。
（2）加強分包管理，防止分包款項支付失控。項目建立健全分包工程結算臺賬，核實分包單位完成的工作量及質量安全等情況，為支付工程款提供準確依據。
4.及時總結，節點控制
項目資金分析是經濟活動分析的重要內容。項目部每月對資金計劃的執行情況、資金回收及支出情況進行總結、分析、及時發現項目部資金管理中存在的問題。整理計劃外資金的支出原因，對于費用方面的支出及時與策劃進行比對，超出資金計劃應及時向項目部領導匯報并采取節約措施。
5.公司總部對項目部的資金管理
（1）績效考核制度
公司每季度對項目部進行經濟及管理考核，將資金回收、資金管理水平、內部銀行存款情況作為考核的一項重要指標，從另一個角度加強項目部的資金管理。
（2）內部銀行存款計息
公司為鼓勵項目部加強資金管理，對項目部在內行的存款及貸款，比照同期銀行存貸款利率計息。
（四）項目資金管理成效
項目部制定資金管理流程，并嚴格貫徹實施，工程自開工，能夠按時足額回收工程款，資金支出有條不紊，及時發現資金管理問題，及時更正，提高了資金的使用效率，內部銀行存款始終保有一定的余額，沒有發生任何訴訟事件。
（五）問題分析與建議
由于建設方拆遷不及時等問題，與主體工程相關的配套工程無法進入施工階段，很多配套項目無法如期進行，導致本工程工期一拖再拖。到現在為止，工期已延誤一年多，無法進行工程結算，工程款回收只能維持在較低的比例。而資金支出方面，大多已經到了全額支付的階段，資金方面面臨一定的壓力。
基于上述實際情況，以下幾點值得注意：
（1）資金計劃要根據本工程的實際情況科學制定，項目部相關管理人員都參與計劃制定，保證計劃的完整性和準確性。
（2）保證資金計劃的貫徹實施。有了資金計劃，必須嚴格按照計劃使用資金，超出計劃的部分不予支付。資金計劃沒有考慮到的支出，重新向項目經理及公司財務部申請，說明原因，批準后方可支付，盡量使資金在可控制的合理區間。
（3）保證工程的進度。在建筑業利潤率較低的情況下，工程進度在一定程度上就是建筑企業的生命線，工程一旦延期，無論是資金還是成本都蒙受巨大損失。本項目部在低利潤中標后，經過項目部全體員工的努力下，在施工的前段保持了良好的盈利和穩定的資金流，但由于工程的停滯，使項目部增加了許多不必要的支出，資金不能順利回收，但分包合同付款期限卻紛紛臨近，造成了資金緊張。
（4）修訂分包合同付款條款。項目制定的分包合同付款條款，多為“分包工程竣工結算后付到95%”，由于項目部經營存在諸多不確定因素，因此，應把付款期限設定為“待整個工程完工結算后”、“收到建設方工程款后”等相關條款，以減少由于不能順利回收工程款而帶來的損失。
三、結束語
在國內、國際建筑工程市場的新形式下，造價工程師應學習企業融資及資金管理方面的知識，并參與其管理。
一、建筑工程掛靠經營的概念、表現形式及會計核算方式
所謂建筑工程掛靠經營，是指無資質證書的單位、個人或低資質等級的單位以盈利為目的，通過各種途徑或方式利用有資質證書或高資質等級的單位名義承接工程任務并向其繳納一定管理費用的違法違規行為。
（一）掛靠的雙方當事人。一方是被掛靠人，它是出借公司名義的建筑施工企業，一般都辦有稅務登記證，以查帳征收方式繳納企業所得稅；另一方則是掛靠人，主要有兩種：一種是低資質等級的施工企業，這類企業一般都辦理了工商執照和稅務登記；另一種是不具備施工資質或施工資質等級較低的個體建筑戶、個人合伙組織、無證施工隊等，一般不辦理工商執照，不辦理稅務登記，這一種因流動性較大，使稅務部門難以將這些施工隊納入正常的稅收管理，給日常的稅款征收和監管，帶來一定的難度。
（二）掛靠經營的表現形式。
在調查中，我們發現掛靠經營的存在著以下幾種表現形式
1、名為聯營承包，實為掛靠經營
此形式主要表現為，達到相應資質等級要求的建筑施工企業在工程項目中標后，與建設單位（發包方）簽訂“建設工程施工合同”，隨后又與無資質或資質等級較低的單位或個人簽訂”工程項目聯營承包合同書。而中標的建筑施工企業退出建筑工程承包合同關系，約定收取一定的“管理費”之后，也不進行實際施工，也不實施管理，或者所謂“管理”也僅僅停留在形式上，不承擔技術、質量和經濟責，由聯營的另一方承建工程。
2、名為投資開發，實為掛靠經營
此形式主要表現為，開發商個人為了不失去建筑工程中的利潤，增大更多的利潤空間，尋找一家有資質的建筑單位作為掛靠單位，自己既是發包方又是承包方，由自己任工程項目負責人，自己聘任工程技術人員和其他管理人員，只向掛名的承包單位交納少量的“管理費”。工程完工后，開發商將建筑物處置后，便溜之大吉。
3、名為內部承包，實為掛靠經營
此形式在建筑領域表現最多，主要指掛靠人與中標的被掛靠人簽訂內部承包合同，由被掛靠人將掛靠人編成內部的一個項目部或施工隊，由掛靠人包工包料，商定交納一定的“管理費”，賺取的利潤由掛靠人獲得，并以此來規避法律，逃避建設行政主管部門的處罰。
4、名為分包工程，實為掛靠經營
此形式主要表現為，中標的被掛靠人與掛靠人簽訂工程分包合同，并在該合同中約定，由掛靠人分包工程中的基礎、主體、水、暖、電、衛、門窗制做以及屋面防水等所有分項，表面上看是肢解了整個工程，實際上還是掛靠人在管理整個工程，掌握和分配使用工程進度撥付款，技術質量及債權、債務等經濟責任由掛靠人來承擔，被掛靠人還要收取一定的“管理費”，此類表現形式在建筑領域也表現甚多。
從以上四種表現形式，我們可以發現這些建筑施工企業與掛靠方無論簽訂什么形式的協議（合同），內容大致都是：掛靠方以被掛靠方的名義進行施工，掛靠方包工包料包安全包質量包工程項目所發生的一切費用；被掛靠方收取建設單位的工程款后，扣除一定比例的管理費和稅金，其余支付給掛靠方，用以購買材料和工資費用支出。
（三）掛靠經營的會計核算方式。在掛靠經營方式下，建筑公司的會計核算一般采取“倒扒”方式，即以開具建安發票的金額作為工程結算收入，以工程結算收入扣除收取的管理費和公司日常管理支出后的余額作為工程結算成本。這種核算方式，以被掛靠方自營工程的形式進行會計核算，致使掛靠工程利潤大量向掛靠人聚集，項目利潤轉換成工程成本。有的建筑公司的會計核算更為簡單，工程資金不在建筑公司賬上反映，也不進行工程結算收入及工程結算成本、營業稅金的核算，建筑公司賬上只直接反映工程管理費收入。這些都給稅收管理帶來了困難。
二、建筑工程掛靠經營存在的稅收問題
建筑工程掛靠經營因其項目生產周期長、作業地域流動性強、施工企業多而雜且良莠不齊，內部管理規范程度不一等特點，主要存在以下幾個方面的稅收問題：
（一）建筑工程掛靠經營的特殊運作影響稅收監控。
建筑企業向這些不具備施工資質或施工資質等級較低的私營經濟建筑企業、個體建筑戶、無證包工隊收取一定數額的“管理費”后，就放任自流，一項工程多次分包、轉包的情況也不向稅務機關報告、備案。在實際中，掛靠雙方對外都不會承認掛靠關系，帳務上也未反映掛靠方支付給被掛靠方的管理費等項目。稅務機關只能通過取得掛靠雙方的協議（最有可能是從被掛靠方取得），憑協議內的有關工程造價、結算標準、承包形式、上繳管理費等條款，來確定掛靠方的收入，按有關規定對其所得進行征稅。假如掛靠雙方沒有簽訂此種協議，或者建筑公司（被掛靠方）拒絕提供這些協議，特別是被掛靠方為持有外出經營管理證明的外來建筑公司，稅務機關難以查實工程的成本費用。這些都使地稅機關難以將這些施工隊納入正常的稅收管理，給日常的稅款征收和監管帶來一定的難度。
（二）掛靠造成建筑安裝納稅人企業所得稅流失嚴重。
1、對只核算管理費收入的建筑公司來說，工程項目的實際損益在建筑公司的賬面上不反映，公司收取的管理費收入有限，除掉公司本身的日常費用開支后，賬面上就反映虧損或微利，而建筑安裝企業的所得稅大都采用查賬征收方式管理，結果必然是企業申報繳納的所得稅很少。
2、對會計核算采取“倒扒”方式的建筑企業，財務核算大多數不規范，企業負責人的納稅意識意識比較淡薄，認為公司的錢就是自己的錢，所以在建筑業企業的費用中含有大量為企業負責人開銷的與公司經營無關的費用，如向企業負責人支付房貸車貸、子女入學費用，家屬的生活費用等，這些費用的列支造成企業所得稅嚴重流失，而企業與項目經理之間領取工程款基本上憑白條或內部工程結算單作為支付憑證，項目經理領款后使用情況沒有合法憑證記載反映，稅務機關無法實施檢查，最終導致建筑安裝企業的所得稅大部分流入了項目經理的個人口袋；
3、長期以來，建筑業普遍虧損或微利，致使檢查人員在對建安企業進行稅務檢查時，在主觀上已形成了一種建筑業無所得稅的觀念，所以并不把所得稅作為檢查的重點，通常只對建安營業稅及房產稅、土地使用稅、印花稅等地方稅種進行結算，而所得稅往往只是就表結表，基本上無所得稅款查補入庫。
4、建筑工程一般周期較長，許多工程項目長期掛賬，有時建筑公司故意剩少量的工程尾款，不進行工程決算，造成稅務機關在對其檢查時無法結算工程項目利潤，也就無法計算征收所得稅。更有部分建筑企業，虛開建筑企業發票，虛增建筑成本，雖然多繳了部分營業稅，但由于營業稅和所得稅稅率之間的巨大差異，造成了所得稅大量的流失，而這種偷稅方式由于要涉及兩個或幾個單位，稅務機關檢查起來非常困難。
5、各地的帶征率有所不同，同行業、不同地區之間所得稅核定征收標準不一致，導致工程承包方在承接工程項目后，掛靠到征收標準較低的建筑企業，或掛靠到外地建筑企業，致使本地企業所得稅稅源外流，引發了建筑業稅源的無序游動。
（三）個人所得無法得到有效控管。由于多數企業采取工程項目掛靠維持運作的形式，導致掛靠人（項目經理）的個人收入無法核實，企業也未按照規定代扣代繳其個人所得稅。究其原因：一是個體建筑戶、無證包工隊的流動性較大，導致企業無法補扣補繳個體建筑戶、無證包工隊的個人所得稅；二是施工工人的個人所得稅征收管理漏洞較大，工人工資的領取，大都由項目經理統一簽名領取，工人的人數由項目經理提供，無法確認。還有工程項目招投標及工程合同的簽訂都是由建筑公司出面，包工頭在“幕后”，所以對工程是否屬個人承包難以界定。總之，掛靠現象掩蓋了個體承包商的存在，致使掛靠人（項目經理）的個人所得無法得到有效控管。
（四）掛靠造成營業稅征收的減少。根據《營業稅暫行條例》規定，凡是在我國境內提供應稅勞務，單位和個人為營業稅的納稅人，建筑企業應該是營業稅的納稅義務人。但是在掛靠經營下，建筑企業只是表面上的納稅人，工程承包者才是真正的納稅義務人，只有他們才真正知道工程進展到什么程度，工程款已收多少，收到的款項是否已全部申報納稅以及是否有故意延期結算等工程情況。這種隱蔽性給掛靠人偷逃稅款提供了便利條件，如：有些掛靠單位向建筑企業直接領取現金時不入賬，致使部分應作工程收入的款項長期收入不入賬，造成了營業稅的減少。
三、完善建筑工程掛靠經營稅收征管的幾點建議
為更好地促進建筑工程掛靠經營稅收征管，有力地進行稅源控制，我認為應從以下幾個方面入手：
（一）實行項目跟蹤管理
建筑行業稅收實行專人管理，分類別建立建安工程征管臺賬，所有的建筑安裝工程在中標或合同簽定后，都實行項目登記備案。建議對一些大的工程項目施行跟蹤管理，及時掌握工程項目的真正承包人。一方面工程立項后，建設單位須向建委報送其最終確定的承接工程的建安企業名稱、工程承包總金額、承包方式等資料，由建安企業將資料輸入電腦；另一方面建安企業須向稅務機關報送上了一定規模的項目的承包合同、完工進度等資料。稅務部門進行歸檔，并將資料及時輸入電腦。這樣兩份資料的同時存在，給稅務機關對項目實際情況及建安企業的完工進度等情況進行跟蹤管理提供了方便，將會減少檢查中的難度。稅收管理員也應對工程多巡查，到實地多了解情況，對掛靠人多作納稅宣傳，對頑固不肯提供掛靠資料的建筑施工企業，可采取強制措施或依法進行處罰。
（二）嚴格被掛靠單位的管理。應加強對市內大中型建筑安裝企業的管控，檢查是否有掛靠施工的現象，一旦發現，責令掛靠方限期到主管稅務機關辦理稅務登記和臨時稅務登記。逾期不辦理的，根據《中華人民共和國稅收征管法》有關規定予以處罰，同時告知被掛靠企業開戶銀行暫停撥付工程款項，避免一些建安企業隨意注冊、施工隊伍隨意掛靠、企業少繳稅款等問題。建安企業要規范對承包（掛靠）本企業的建安工程及開發項目的財務成本核算管理，建立健全賬務，按照承包（掛靠）建安工程項目實際收入，依照稅法規定計算申報繳納企業所得稅,扣繳個人所得稅。
（三）加強對個人承包建筑工程的所得稅的征收管理。在目前建筑工程項目普遍采取掛靠、承包經營的情況下，建筑公司賬面基本都反映虧損，無企業所得稅，所以稅務機關應把工作重點放在工程承包人的個人所得稅征管上。要把工程利潤的真正所有者：包工頭，從幕后推到前臺，嚴格按照個人承包建筑工程的所得稅征管規定，加強對工程承包合同的跟蹤管理，及時掌握工程項目的真正承包人，對承包人的所得稅征收到位。
建議對下列建筑業工程承包人的個人所得，一律實行定率征收個人所得稅并由各建筑安裝企業代扣代繳：
1、自行承攬建筑工程并掛靠建筑安裝企業的工程承包人，不論其如何進行財務會計核算。
2、建筑安裝企業對工程承包人實行包工包料核算管理方式的。
3、建筑安裝企業對工程承包人實行包工（包括全包和部分承包）或者包料（包括全包和部分承包）核算管理方式的。
4、建筑安裝企業按工程項目取得的收入定額或者定率分得一定的比例，其余均歸工程承包人所有的。
5、建筑安裝企業按照固定比例收取管理費或利潤的。
（四）協同有關部門攜手共同完善建安市場管理。
建立與財政機關的信息交換制度和協作機制，對由財政預算負擔的建安工程項目采取由財政部門審核，憑稅務部門開具建筑安裝發票付款和進行結算，從而保證公共財政支出項目的稅收應收盡收。與有關部門加強協調聯系，聯合加強建筑業稅收的檢查與監督，加大對建筑企業的稽查力度，檢查方式不應只停留在對建筑企業憑證、報表、帳冊的核對上，還要到工地現場進行抽樣檢查，發現問題，及時處理，嚴格按《稅收征管法》及有關法律、法規進行處罰，促使建筑企業建立健全會計核算，規范經營管理。如此以來，既遏制了建筑工程掛靠經營納稅人連續欠稅的發生，也可以堵住小型零散建筑單位鉆偷稅的空子，從源頭管住建筑行業的稅收。
【關鍵詞】工程監理；涵義；現狀 ；作用；問題
中圖分類號：U415.1 文獻標識碼：A 文章編號：
一、工程監理概述
（一）工程監理涵義
工程監理工作的依據是工程承包合同和監理合同。監理的職責就是在貫徹執行國家有關法律、法規的前提下，促使甲、乙雙方簽定的工程承包合同得到全面履行。建設工程監理控制工程建設的投資、建設工期、工程質量；進行安全管理、工程建設合同管理；協調有關單位之間的工作關系，即“三控、兩管、一協調”。工程項目建設監理是與國外接軌并結合中國國情，在工程建設領域中進行的一項重大改革。跟國外的對業主提供工程項目管理服務是相似的。工程監理根據業主需要可以為業主提供工程項目全過程或某個分階段，如施工階段的監理。工程監理的目標是確保工程建設質量和安全，提高工程建設水平，充分發揮投資效益。
（二）工程監理現狀。
目前，我國雖然實行項目建設招標投標制，但這種機制尚不完善，仍然存在憑關系中標的現象，即使通過正常招標投標渠道確定承包單位，也存在業主（ 或業主中的個別人） 和承包商之間經濟關系曖昧的現象，這種現象在地方小項目中格外突出，在業主和承包商之間這些只可意會、不可言傳的特殊關系中，監理很難正常開展工作。尤其質量、投資控制上尺度極難把握，嚴格些，會有重重干擾，放松了，又是失職，職業道德所不允許。另外，監理取費過低，導致監理企業舉步維艱，難以組織起高水平的監理隊伍。在我國目前工程監理行業低標準取費的條件下，加之低價搶標的不良競爭較為普遍，監理企業只能困難重重地維持低水平運行。嚴重地阻礙了監理企業的可持續發展。監理工作定位不準確，造成監理待遇低下，直接導致高素質的人員不愿意從事這項工作，從而，使監理工作水平難以得到保證。反過來，監理人員素質不高，又導致社會對監理工作的偏見，使提高監理待遇成為難題。這種影響是循環的，如不及早解決，勢必影響監理業的良性成長，從而影響我國建筑業的健康發展。
二、工程監理在各個階段的作用
1、在建設工程投資前期決策中的作用
（一）大大提高了建設工程投資決策的科學化、合理化。
工程監理企業參與或者承擔項目決策階段的監理工作，有利于提高項目投資決策的科學水平，避免建設工程項目投資決策的失誤。在建設單位有了初步的項目投資意向之后，工程監理企業可協助建設單位選擇適當的工程咨詢機構，管理工程咨詢合同的實施，并對咨詢結果進行評估提出有價值的修改意見和建議；或者直接從事工程咨詢工作，為建設單位提供建設方案。這樣不僅可使項目投資符合國家經濟發展規劃、產業政策、投資方向，而且可使項目投資更加符合市場需求。
（二）最大化實現建設工程投資效益。
在滿足建設功能和質量標準的前提下，建設投資額最少；在滿足建設工程預定功能和質量標準的前提下，建設工程壽命周期費用最少；建設工程本身的投資效益與環境、社會效益的綜合效益最大化。建設監理在這樣的關系中尋求一個平衡點來控制各項使得綜合效益最大化。。利用國內外的市場、有關企事業單位和行業主管部門等，建設監理協助建設單位去搜集項目建設、生產運營等各方面所必需的信息資料和數據，對項目產品未來市場供應和需求信息進行定性與定量的分析。
2、在建設工程合同管理中的作用
合同管理貫穿于工程實施的全過程和工程實施的各個方面。它作為其他工作的指南，對整個建設工程項目的實施起總控制和總保證作用。建設工程監理對合同的管理必然是工程項目管理的核心。一旦建設單位將整個工程委托于建設工程監理，那么監理單位要對建設單位的一些合同進行管理。業主與承包商在工程建設中發生合同爭議是難免的事情，這時，作為第三方的監理應主動協調解決。在商品經濟的社會里，只有工程建設監理按照合同管理并一切從合同出發，才能保證工程項目的順利建設。
3、在投標階段的作用
監理在施工招投標階段，幫助協助建設單位嚴格按照建設工程招投標制度，公開進行工程招投標，協助建設單位進行建設項目報建、工程招標文件的審查、工程標底的編制和審查、施工前的準備工作、簽訂施工合同。
4、保修階段工程監理的作用
工程監理在保修階段的作用：在保修階段要公正、正確處理保修費用，要根據質量發生的原因、時間，按規定進行處理。保修期滿，質量保修金順利支付，監理合同、施工合同才能終止。
三、工程監理中需要注意的幾點問題
在工程項目建設監理實施過程中，組織協調是最為重要、最為困難，也是監理是否成功的關鍵。
1、做好項目內部關系的協調工作
一個建設工程項目組織關系往往由建設單位，設計單位，施工總承包單位，監理單位，材料供應商，各專業分包單位組成，各單位之間的相互配合是保證工程項目順利進行的必要條件。第一，對建設單位與施工承包單位關系的協調。建設單位與施工承包單位對工程承包合同負有共同履約的責任，在工作中，對一些具體問題產生某些意見分歧是常有的事。監理工程師應處于公正的第三方，本著充分協商的原則，耐心細致地協調處理各種矛盾。第二，協調與設計單位的關系雖然我國目前實行的是施工階段的監理，但由于設計階段是決定工程造價，建筑功能的關鍵階段，監理單位也要協調好設計單位與工程建設各方的關系。第三，對項目監理部內部的組織協調做好項目監理部內部的協調管理是順利開展項目監理工作的基本保證。
2、對工程建設項目外層關系的協調
工程建設項目外層的關系，一般是非合同關系，如政府主管部門、周邊居民、社會團體、服務單位、新聞媒介等，對工程項目建設起著一定的或決定性的控制、監督、支持、幫助作用，這層關系若協調不好，工程項目實施可能嚴重受阻。
總包單位： （簡稱甲方）
分包單位了： （簡稱乙方）
為了加強協作配合，共同完成國家建設任務，甲方將部分工程項目委托給乙方承包施工，為明確雙方在施工過程中的權利、義務和經濟責任，除按公司制訂的"土建與水電施工配合暫行規定"執行外，經雙方協商，簽訂本合同，共同履行。
第一條 工程名稱：（略）
第二條 工程地點：（略）
第三條 承包方式：（略）
第四條 工程項目、造價及工期：（略）
第五條 甲、乙雙方責任
一、甲方責任
1. 對承包方要向發包方單位全面責任，履行承包合同。
2. 組織編制施工組織設計，全面負責工程進度、工程質量、安全生產管理和監督工作。
3. 統一工程部領取施工圖紙和技術資料，并提供給乙方。經甲方同意，乙方可直接從工程部領取圖紙資料，組織設計技術交底，辦理各種變更洽商，或者委托乙方直接向發包方單位辦理變更洽商。
4. 統籌安排現場平面布置，為乙方提供生產、生活場地和臨時設施、水源和腳手架，其管理費用在竣工結算時由公司預算部門裁決，在造價中扣除。
5. 參加乙方工程質量和竣工驗收，編制總包竣工資料。
6. 統一組織乙方分包工程的預算編審、撥款及結算。
二、乙方責任
1. 保證分包工程項目質量和工期要求。
2. 按施工組織設計要求編制分包工程項目的施工方案，參加甲方綜合平衡。
3. 編制分包工程項目的施工進度計劃、材料、設備計劃，編制工程預結算書。
4. 乙方提供分包工程項目的有關技術、質量統計、經濟協商等有關資料，負責分包工程保修一年。
5. 服從甲方施工現場的安全、保衛、場容等規章制度的管理。
第六條 項目物資供應
1. 分包項目所有的設備、材料由發包單位供應，乙方直接與發包單位辦理交接手續，憑結算單與甲方和發包單位結算，超預算部分，由乙方找發包單位辦理增賬手續。
2. 乙方分包工程項目需用公司內部供應材料，由乙方編制計劃，直接送公司物資設備部，由物資設備部直接供應給乙方材料。
3. 非標準件由乙方自行解決，其費用按預算價格計算。超預算的，由乙方直接找發包單位辦理增賬洽商。
第七條 上報工作量與結算
1. 施工圖預算由公司預算部門編制，分包單位由甲方以棟號或以單位工程一次性簽字后報量，否則不得報量。在預算沒有出來時，乙方可在估算范圍內報量，一定要留有余量，不能突破總量。
2. 設計變更的增減賬凡屬發包單位的，由甲方直接向發包單位辦理洽商，但變更洽商必須及時送甲方主管技術員和預算員各一份，以免土建和水電矛盾。屬甲方給乙方辦理洽商的由甲乙雙方自行解決。
3. 結算由甲方匯總乙方的增減賬和調價，雙方共同和發包單位結算。
4. 甲方和乙方的報量數，以最后結算為準，平時報量到結算時采取多退少補辦法，乙方結算應由甲方簽字認可報工程部，否則不能報量。
第八條 工尺功能質量和交工驗收
1. 本工程項目質量要求達到 質量標準。
2. 質量驗收標準均以施工圖紙、設計說明及國家現行施工技術規范為依據。
3. 隱蔽工程驗收和壓力實驗，由乙方直接找發包單位和有關人員辦理簽字手續。
第九條 獎勵與罰款
1. 施工工期：按棟號承包合同工期為準，凡屬年度竣工棟號的，甲方應在二月十九日前，排出總施工進度計劃，應交乙方安排施工，竣工標準為水通、燈亮、地凈、窗明配套，每提前一天或推遲工期一天，按承包費用總額的萬分之二獎罰，在施工過程中各工序間的穿插作業時間，由現場調度會議定。在制定計劃時，必須貫徹分包服從總包、總包關心分包的原則，計劃一經形成，各方都要遵循計劃安排施工，否則負拖延工期責任。
2. 質量：乙方創一個分項優良工程，按土建與水電產值比例的100%分享甲方的質量竣工獎；乙方創兩個分項優良工程，按土建與水電值比例的150%分享甲方的質量竣工獎；乙方只保兩個分項合格工程，甲方按實際的質量竣工獎（罰）金額x水電產值比例處罰乙方。
3. 乙方必須服從甲方施工現場的各項管理制度，否則甲方有權按公司有關規定對乙方進行罰款，如有糾紛，由公司裁決。
4. 分包工程的其他考核與獎罰按公司有關規定執行。
第十條 其他
1. 合同在執行中所發生的問題和矛盾，由雙方按規定協商解決，如雙方解決不了，報公司主管部門仲裁。
2. 本合同正本二份，甲乙雙方各執一份；副本份，甲方執份（包括報送公司預算、工程、財務、材料、經營各一份）。
補充條款：
總包單位： 分包單位：
負責人： 負責人：
工程代表人： 工程代表人：
