時(shí)間：2023-06-06 08:59:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績(jī)效考核體系建設(shè)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 績(jī)效考核 體系建設(shè) 完善策略
一、公立醫(yī)院建立績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系的重要性
在公立醫(yī)院內(nèi)部建立績(jī)效考核體系，可以更好地實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，充分發(fā)揮出公立醫(yī)院的潛能，調(diào)動(dòng)醫(yī)院?jiǎn)T工的積極性，提高醫(yī)院的工作效率與服務(wù)質(zhì)量，改善醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理水平，對(duì)公立醫(yī)院有著重要的作用，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
（1）績(jī)效考核為激勵(lì)和懲罰提供依據(jù)。公立醫(yī)院可以將績(jī)效考核作為員工調(diào)薪、晉升、評(píng)優(yōu)、解雇、獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。
（2）有利于提高醫(yī)院工作的工作質(zhì)量。數(shù)量和質(zhì)量是績(jī)效考核的兩個(gè)主要方面，其中質(zhì)量是績(jī)效考核的一個(gè)重要方面，越來(lái)越多的管理者加大了對(duì)質(zhì)量管理的關(guān)注程度，通過績(jī)效管理可以提高醫(yī)院全面質(zhì)量管理水平，其是公立醫(yī)院管理者進(jìn)行質(zhì)量管理的重要工具之一，也就是說(shuō)績(jī)效考核是一個(gè)追求質(zhì)量的過程，可以將員工的主要精力放在提高工作質(zhì)量上，有利于提高醫(yī)院工作的工作質(zhì)量。
（3）為完善和制訂員工培訓(xùn)提供依據(jù)。公立醫(yī)院通過績(jī)效考核可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的不足和優(yōu)點(diǎn)，幫助員工認(rèn)識(shí)自身的不足，并根據(jù)自身存在的問題制訂有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃。
（4）為評(píng)估員工能力、聘用崗位員工提供依據(jù)。被考核者的思想素質(zhì)和職業(yè)素質(zhì)可以通過績(jī)效考核來(lái)客觀反映，可以客觀地評(píng)論員工的工作能力，為聘用崗位提供重要依據(jù)。
二、公立醫(yī)院績(jī)效考核體系建設(shè)的現(xiàn)狀
（一）缺乏對(duì)崗位職責(zé)的精準(zhǔn)分析
公立醫(yī)院績(jī)效考核體系建設(shè)的前提條件是對(duì)崗位責(zé)任的精準(zhǔn)分析，只有對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行精準(zhǔn)的分析，才能對(duì)各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行量化，制訂出針對(duì)性較強(qiáng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，提高公立醫(yī)院績(jī)效考核體系的科學(xué)性和客觀性。但是從實(shí)際情況來(lái)看，在公立醫(yī)院績(jī)效考核體系中并沒有對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行精準(zhǔn)的分析，這就直接降低了考核的客觀性，或者考核指標(biāo)過多、過少，很大程度上影響到了績(jī)效考核作用的發(fā)揮，降低了公立醫(yī)院?jiǎn)T工的積極性和參與性。雖然有的公立醫(yī)院對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行了精準(zhǔn)的分析，但是分析方法還比較落后，績(jī)效考核的客觀性和科學(xué)性得不到保障。
（二）缺乏對(duì)績(jī)效考核的正確認(rèn)識(shí)
我國(guó)公立醫(yī)院從目前情況來(lái)看缺乏對(duì)績(jī)效考核的正確認(rèn)識(shí)，很多公立醫(yī)院簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效考核是評(píng)估員工工作效率和績(jī)效的方法，忽視了對(duì)醫(yī)院各個(gè)科室的考核和分析。有的公立醫(yī)院甚至將績(jī)效考核當(dāng)作是獎(jiǎng)金分配的方案之一，導(dǎo)致績(jī)效考核形式嚴(yán)重畸形，形成兩種極端――科室盲目追求效益最大化或者員工主動(dòng)性變得消極，從而導(dǎo)致公立醫(yī)院的社會(huì)效益、可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)得不到很好的實(shí)現(xiàn)。
（三）績(jī)效考核不具備科室特色
公立醫(yī)院內(nèi)部設(shè)有較多的科室，不同科室之間存在著較大的差異，例如在收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和工作強(qiáng)度方面就存在很大的差異。但是從實(shí)際情況來(lái)看，很多公立醫(yī)院績(jī)效考核體系采用的指標(biāo)比較籠統(tǒng)，這樣就導(dǎo)致了考核指標(biāo)一刀切的問題，很多醫(yī)務(wù)人員付出了較多的努力卻得不到比較滿意的績(jī)效考核成績(jī)。例如在公立醫(yī)院的外科科室，在對(duì)病患進(jìn)行外科手術(shù)的時(shí)候需要一些高科技的醫(yī)療設(shè)備，產(chǎn)生較高的醫(yī)療費(fèi)用，相對(duì)于內(nèi)科科室來(lái)說(shuō)，二者的醫(yī)療費(fèi)用相差懸殊，也導(dǎo)致了績(jī)效考核結(jié)果的懸殊性較大。如果績(jī)效考核的指標(biāo)不具備科室特色，有的科室就會(huì)利用醫(yī)療優(yōu)勢(shì)來(lái)獲得較好的績(jī)效考核成績(jī)，對(duì)一些科室的績(jī)效考核就會(huì)略失公平，導(dǎo)致公立醫(yī)院?jiǎn)T工工作的積極性降低。
三、完善公立醫(yī)院績(jī)效考核體系建設(shè)的策略
（一）精準(zhǔn)分析崗位職責(zé)
公立醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)要提高對(duì)績(jī)效考核的重視程度，改變?cè)瓉?lái)的傳統(tǒng)觀念，明確績(jī)效考核的意義，要做好醫(yī)院?jiǎn)T工績(jī)效考核的宣傳工作，讓每位員工都認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的必要性和重要性，提高員工對(duì)績(jī)效考核工作的參與性。公立醫(yī)院在進(jìn)行績(jī)效考核工作之前，要對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行精準(zhǔn)的分析，根據(jù)不同的醫(yī)務(wù)人員制訂出適合的績(jī)效考核模式，提高績(jī)效考核工作的整體效率。例如在公立醫(yī)院的基層崗位，績(jī)效考核模式應(yīng)該采用關(guān)鍵業(yè)績(jī)的模式，這樣目標(biāo)更加明確，操作也比較簡(jiǎn)便；對(duì)于中層管理崗位，可以采用平衡計(jì)分卡的模式，這種方法具有多維度平衡、綜合性較強(qiáng)的特點(diǎn)。公立醫(yī)院只有做好崗位職責(zé)的精準(zhǔn)分析工作，績(jī)效考核才能夠得到客觀公正的結(jié)果，公立醫(yī)院的各項(xiàng)工作才能夠得到重點(diǎn)引導(dǎo)。
（二）樹立正確的績(jī)效管理意識(shí)
公立醫(yī)院通過績(jī)效考核體系的建立不僅可以客觀、公正地評(píng)價(jià)各個(gè)科室的員工，更可以合理地分配薪酬和人力資源，很大程度上調(diào)動(dòng)了醫(yī)務(wù)人員的積極性，可以更好地實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此公立醫(yī)院要對(duì)績(jī)效考核有正確的認(rèn)識(shí)，在制訂績(jī)效考核方案時(shí)，既要保證醫(yī)院?jiǎn)T工的工作效率，又要激發(fā)出員工的工作熱情，不能簡(jiǎn)單地將績(jī)效考核體系看作是分配薪酬的工具，要認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核體系是提高公立醫(yī)院管理水平的重要手段。
（三）績(jī)效考核要兼顧公平，突出科室特色
公立醫(yī)院各個(gè)科室的收入和成本之間有較大的差異，有的科室收入較高，有的科室收入?yún)s偏低，但是各個(gè)科室都是醫(yī)院的重要組成部分，我們并不能將收入較低的科室取消。因此，公立醫(yī)院在建立績(jī)效考核體系的過程中，要從實(shí)際情況出發(fā)，廣泛聽取各個(gè)科室員工的意見，堅(jiān)持公平的原則，設(shè)置科學(xué)合理的崗位標(biāo)準(zhǔn)，突出各個(gè)科室的特色，保證公立醫(yī)院的穩(wěn)定發(fā)展。
（四）嚴(yán)格遵循考核指標(biāo)原則
公立醫(yī)院的績(jī)效考核體系指標(biāo)的選擇要遵循一定的原則，主要要遵循的原則如下所述。
（1）可操作性和可行性相結(jié)合。可操作性是指指標(biāo)的設(shè)計(jì)在滿足評(píng)價(jià)目的的前提下，概念的設(shè)計(jì)應(yīng)該更加明確、更容易掌握和操作，提高效率、降低成本；可比性是指指標(biāo)應(yīng)該可以實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院科室之間在時(shí)間上的縱向衡量和橫向比較。
（2）經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益相結(jié)合。經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系，經(jīng)濟(jì)效益是實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益的重要保障，如果對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的選擇不科學(xué)就會(huì)影響到社會(huì)效益，因此公立醫(yī)院在建立績(jī)效考核體系的時(shí)候要堅(jiān)持將經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益相結(jié)合。
（3）科學(xué)性和導(dǎo)向性原則。科學(xué)性原則是指績(jī)效考核體系的每一個(gè)指標(biāo)都要經(jīng)過充分的調(diào)研和論證，對(duì)數(shù)據(jù)要進(jìn)行細(xì)致的收集；導(dǎo)向性的原則就是要強(qiáng)調(diào)指標(biāo)要對(duì)公立醫(yī)院的工作起到引導(dǎo)性的作用，提高公立醫(yī)院的規(guī)范化和科學(xué)化。
（4）定量和定性相結(jié)合的原則。通過定量性的指標(biāo)可以給人們比較直觀、清晰的印象，但是并不是所有的因素都能夠量化，因此就要用一些定性的指標(biāo)來(lái)彌補(bǔ)定量指標(biāo)中的不足，降低長(zhǎng)期以來(lái)定量指標(biāo)給醫(yī)院帶來(lái)的不利影響，公立醫(yī)院在選擇績(jī)效考核指標(biāo)的時(shí)候要堅(jiān)持定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的原則，提高績(jī)效考核指標(biāo)的導(dǎo)向性和綜合性。
四、總結(jié)
綜上所述，公立醫(yī)院的績(jī)效考核體系的建立可以促進(jìn)公立醫(yī)院的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，公立醫(yī)院的管理層要認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核體系的重要性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核體系中存在的問題，從自身的實(shí)際情況出發(fā)，采取科學(xué)合理的方法不斷完善公立醫(yī)院績(jī)效考核體系，促進(jìn)公立醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展，更好地為人民群眾服務(wù)。
參考文獻(xiàn)：
[1]郭傳驥，王卓非，路振宇.醫(yī)院管理干部考核測(cè)評(píng)的實(shí)踐與探索[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理，2013（3）.
[2]王子夫.臨沂市疾病預(yù)防控制績(jī)效考核現(xiàn)狀分析及認(rèn)可度研究[D].山東大學(xué)，2013.
關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；人力資源；績(jī)效管理；評(píng)價(jià)體系
中圖分類號(hào)：F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2013）17-0024-02
在當(dāng)前電力企業(yè)績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系中，較多的采用以扣減為主的懲罰性管理模式，考核評(píng)價(jià)體系相對(duì)單一，不能充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員的積極主動(dòng)性。本文將從當(dāng)前電力企業(yè)人力資源績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系中存在問題、體系建設(shè)的方法以及建立新型電力企業(yè)績(jī)效管理的對(duì)策等方面進(jìn)行研究，為改善電力企業(yè)管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系提出合理化建議。
1 電力企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系中存在的問題
隨著企業(yè)市場(chǎng)化的日益發(fā)展，人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)體系已成為眾多企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的重要組成部分，并且企業(yè)通過績(jī)效管理體制建設(shè)，不斷挖掘企業(yè)人才，提升企業(yè)員工綜合素質(zhì)，優(yōu)化企業(yè)人才機(jī)制，極大地增強(qiáng)了企業(yè)的自身競(jìng)爭(zhēng)力。但電力企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)，依然缺乏完整的人才績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和實(shí)用的考核體制，其問題主要表現(xiàn)在以下方面。
1.1 績(jī)效評(píng)價(jià)單一，考核體系不全
當(dāng)前電力企業(yè)人力資源管理體制中，績(jī)效評(píng)價(jià)體系主要反應(yīng)在管理過程和管理內(nèi)容兩個(gè)方面。在管理過程中，電力企業(yè)績(jī)效管理體制往往只重視考核結(jié)果，忽略整體考核的深入分析，缺少績(jī)效溝通、問題反饋及績(jī)效評(píng)估維護(hù)等重要環(huán)節(jié)；在管理內(nèi)容方面，電力企業(yè)績(jī)效管理體系大多停滯在考核指標(biāo)上，對(duì)工作計(jì)劃內(nèi)容的考核設(shè)計(jì)比較匱乏。另外，電力企業(yè)績(jī)效評(píng)估沒有形成完整的考核體系，考核體系比較單一，不能有效的激發(fā)工作人員的工作積極性。
1.2 管理觀念陳舊，缺乏體制創(chuàng)新
由于電力企業(yè)長(zhǎng)期壟斷地位的影響，這就造成部分電力企業(yè)人力管理方面管理落后，不能完全適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)形式下的企業(yè)發(fā)展，使其沒有形成完善的戰(zhàn)略績(jī)效考核管理體系，再加上企業(yè)沒有管理方面的壓力，進(jìn)而對(duì)先進(jìn)管理理念和先進(jìn)技術(shù)的引進(jìn)比較缺乏。另外，電力企業(yè)在組織形式及管理體制上比較固化，缺乏管理體制的創(chuàng)新，人力資源管理方面存在諸多問題，開展績(jī)效管理體制比較困難；再次，電力企業(yè)傳統(tǒng)“重生產(chǎn)，輕管理”的觀念很難改變，客觀上制約著績(jī)效管理體制的創(chuàng)新發(fā)展，盡管部分電力企業(yè)在已經(jīng)實(shí)施了績(jī)效評(píng)價(jià)體制，但往往不能落實(shí)到實(shí)處，并且由于績(jī)效評(píng)價(jià)體系自身的缺陷，不能充分發(fā)揮人力資源管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系的重要作用。
1.3 缺乏有效規(guī)劃，目標(biāo)任務(wù)不清
在電力企業(yè)的發(fā)展過程中，目標(biāo)規(guī)劃、任務(wù)細(xì)分是保障績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提和基礎(chǔ)。但是目前諸多電力企業(yè)在自身發(fā)展中，沒有建立統(tǒng)一的規(guī)劃?rùn)C(jī)制，對(duì)企業(yè)目標(biāo)沒有進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分。甚至部分電力企業(yè)沒有建立自己的企業(yè)規(guī)劃部分，沒有專一部門對(duì)企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行繪制、編排、分配、檢查。雖然有總體目標(biāo)任務(wù)，但沒有細(xì)分下去，這就容易造成工作制定的目標(biāo)任務(wù)無(wú)法細(xì)分分配下去，無(wú)法實(shí)現(xiàn)公司的整體目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)分化，最終出現(xiàn)勞而無(wú)功的情況出現(xiàn)，嚴(yán)重?fù)p害了員工和企業(yè)的共同利益。
1.4 評(píng)價(jià)機(jī)制不全，考核沒有針對(duì)性
電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的多樣性和復(fù)雜性決定了企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中需要根據(jù)不同的崗位、工作形式、工作內(nèi)容、工作特點(diǎn)制定出不同的績(jī)效考核體制和考核指標(biāo)，需要對(duì)考核體制進(jìn)行細(xì)分，針對(duì)不同類別、不同層次、不同對(duì)象設(shè)計(jì)出不同的考核指標(biāo)，制定出具體的考核方案，這樣才能加強(qiáng)考核的針對(duì)性。但是，現(xiàn)在電力企業(yè)發(fā)展中，考核體系比較單一，考核內(nèi)容基本雷同，沒有充分考慮到員工工作崗位的特殊性和工作內(nèi)容的差異性。
1.5 偏離企業(yè)價(jià)值取向，不能激發(fā)員工積極性
當(dāng)前，電力企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核中，其考核指標(biāo)往往偏離企業(yè)價(jià)值取向，不能將企業(yè)文化與企業(yè)價(jià)值有效融合。企業(yè)把考核目標(biāo)更多的定位于生產(chǎn)安全和市場(chǎng)效率方面，而電力企業(yè)管理體制建設(shè)對(duì)企業(yè)自身發(fā)展起著重要意義，其績(jī)效考核體系也必須不斷進(jìn)行更新以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，要將企業(yè)績(jī)效考核同企業(yè)價(jià)值取向，員工利益有效結(jié)合起來(lái)，關(guān)注員工成長(zhǎng)，引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)，激發(fā)員工工作積極性，將企業(yè)價(jià)值觀同員工價(jià)值觀有效統(tǒng)一起來(lái)。
2 建立完善的人力資源管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系
完善的人力資源績(jī)效管理體系是有效開展績(jī)效評(píng)估的前提和基礎(chǔ)，健全完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系也是電力企業(yè)考核員工績(jī)效，提高員工綜合素質(zhì)所必不可少的體制建設(shè)。主要可以從四個(gè)方面著手（圖1）。
2.1 健全電力企業(yè)規(guī)劃體系
健全電力企業(yè)規(guī)劃體系是強(qiáng)化人力資源績(jī)效管理的基礎(chǔ)前提。電力企業(yè)規(guī)劃體系主要包括企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)職能劃分、企業(yè)人力劃分、架構(gòu)設(shè)計(jì)等內(nèi)容，其中需要著重加強(qiáng)架構(gòu)設(shè)計(jì)的組織建設(shè)，強(qiáng)化部門之間的職能劃分，在構(gòu)架設(shè)計(jì)方面要做好電力企業(yè)未來(lái)五年的組織構(gòu)架設(shè)計(jì)，并且讓員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)；在部門職能劃分方面，強(qiáng)化企業(yè)部門職責(zé)，加強(qiáng)企業(yè)部門間的聯(lián)系，強(qiáng)化企業(yè)績(jī)效管理的一體化建設(shè)。
2.2 加強(qiáng)電力企業(yè)崗位體系建設(shè)
崗位體系包括企業(yè)人員編制、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)、任職要求、崗位評(píng)價(jià)等內(nèi)容。這是構(gòu)建人力資源管理體系的基礎(chǔ)任務(wù)。在崗位體系建設(shè)中要強(qiáng)化崗位職責(zé)，讓給員工明白自己的職責(zé)任務(wù)，明確工作要領(lǐng)。另外，在人員編制方面要做好崗位編號(hào)統(tǒng)計(jì)，確保績(jī)效考核的精確度。
2.3 完善績(jī)效考核體系
績(jī)效考核體系主要包括改善體系、評(píng)估體系、授權(quán)體系、考評(píng)體系和目標(biāo)體系等內(nèi)容。在完善考核體系中要加大考評(píng)體系建設(shè)，對(duì)考評(píng)內(nèi)容以及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確化，確保考核體系的公開、公正、公平性，確保被考核人員平等權(quán)。另外，要嚴(yán)格加強(qiáng)授權(quán)體系的建設(shè)，授權(quán)會(huì)直接影響到績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，不利的授權(quán)會(huì)損害績(jī)效考核的公平性。
2.4 加強(qiáng)員工體系建設(shè)
員工體系是績(jī)效評(píng)估的核心內(nèi)容，其中包括勞資關(guān)系、人員配置、職業(yè)規(guī)劃、人才測(cè)評(píng)等內(nèi)容。其中尤其要注重的是加強(qiáng)員工方面的培訓(xùn)，這是保證企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。另外，要關(guān)注員工自身發(fā)展問題，注重員工職業(yè)規(guī)劃發(fā)展問題，通過設(shè)立有效的績(jī)效考核評(píng)估體系，發(fā)掘員工潛力，提升員工價(jià)值。
3 改善電力企業(yè)人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)體系的對(duì)策
3.1 改變管理理念，發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)體系的優(yōu)勢(shì)
構(gòu)建健全的人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)體系就必須要從管理理念入手，為績(jī)效評(píng)價(jià)創(chuàng)設(shè)一個(gè)優(yōu)良的氛圍和環(huán)境。績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制建設(shè)不僅需要健全各種評(píng)價(jià)體系，制定考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)，還要積極做好宣傳鼓勵(lì)工作，進(jìn)而強(qiáng)化電力企業(yè)內(nèi)部人員對(duì)績(jī)效評(píng)估的重視度，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)和效率意識(shí)，讓企業(yè)內(nèi)部人員充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)體系建設(shè)在考核工作中的重要意義。
3.2 完善企業(yè)績(jī)效管理，加強(qiáng)考核體制建設(shè)
完善企業(yè)績(jī)效管理考核體系，首先要對(duì)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，理順企業(yè)管理思路，制定目標(biāo)化管理體制；其次建立績(jī)效管理模式，重新考核企業(yè)內(nèi)部體制管理，規(guī)范內(nèi)部考核體制，改變企業(yè)傳統(tǒng)意義上“重生產(chǎn)，輕管理”的理念，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平；再次加強(qiáng)以產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈為本的戰(zhàn)略考核機(jī)制，提升企業(yè)管理理念，讓企業(yè)管理真正的為企業(yè)整體發(fā)展服務(wù)；最后進(jìn)行多種管理模式的創(chuàng)新研究，不斷提高企業(yè)管理水平，為轉(zhuǎn)變企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理模式提供理論基礎(chǔ)。
3.3 構(gòu)建科學(xué)考核體系，崗位目標(biāo)細(xì)分
電力企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)分析可以分為部門級(jí)指標(biāo)分解和企業(yè)級(jí)績(jī)效指標(biāo)分解兩部分。在進(jìn)行部門指標(biāo)分解時(shí)，首先要對(duì)崗位進(jìn)行細(xì)分，確定崗位目標(biāo)和崗位職責(zé)；其次要對(duì)崗位內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)分析，從流程上進(jìn)行把握，要明確責(zé)任，對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行監(jiān)控。在對(duì)企業(yè)級(jí)績(jī)效進(jìn)行分解時(shí)，要從財(cái)務(wù)角度，創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度和內(nèi)部控制及角度進(jìn)行細(xì)分，構(gòu)建以電力企業(yè)為導(dǎo)向的績(jī)效考核指標(biāo)分解體系。
4 結(jié) 語(yǔ)
建立完善的電力企業(yè)人力資源管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系不僅需要完善企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，而且在具體操作中還要構(gòu)建公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，確保績(jī)效評(píng)估的有效性，這也是提高企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力的重要基礎(chǔ)。當(dāng)然，在電力企業(yè)在發(fā)展過程中，企業(yè)還要根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r，制定出適合企業(yè)發(fā)展的人力資源管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系，進(jìn)一步推動(dòng)電力企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1] 劉青.淺談電力企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作[J].柴達(dá)木開發(fā)研究，2007，（4）.
1、實(shí)施績(jī)效考核從三個(gè)方面著手，首先建立考核指標(biāo)體系，其次建立考評(píng)程序，最后就是就是結(jié)果應(yīng)用體系。
2、指標(biāo)選取主要從崗位職責(zé)、工作流程、工作任務(wù)中選取。
3、如果是第一次做績(jī)效考核，就要弄清你們打算考核哪些人，其次就要弄順這些人的工作流程，從流程中選取指標(biāo)和確定數(shù)據(jù)來(lái)源。
4、看了你的問題，你應(yīng)該是個(gè)新手，還沒有入門哦，如果公司讓你做績(jī)效考核體系建設(shè)，恐怕你的公司也不大，應(yīng)該對(duì)你做績(jī)效考核體系也沒抱多大希望，所以你不必有壓力，所以你做績(jī)效考核就不要考慮的太深，從最淺的問題入手，實(shí)際過程中有很多深層次問題你解決不了，甚至連都提不出意見。
5、制造型的企業(yè)主要考核生產(chǎn)計(jì)劃完成率，生產(chǎn)費(fèi)用率，生產(chǎn)合格率，生產(chǎn)工資比，生產(chǎn)人員流失率等。這些指標(biāo)相對(duì)容易獲得。
（來(lái)源：文章屋網(wǎng) ）
2014 年2 月13 日，中國(guó)銀監(jiān)會(huì)2013 年度監(jiān)管統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至2013 年12 月末，我國(guó)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)境內(nèi)外本外幣資產(chǎn)總額為151.4 萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)13.3%；銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)境內(nèi)本外幣負(fù)債總額為141.2萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)13.0%。2013年全年，商業(yè)銀行全年累計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1.42 萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)14.5%；撥備覆蓋率為275%。2013 年我國(guó)銀行業(yè)交出了一份不錯(cuò)的成績(jī)單，這與2013 年起，各商業(yè)銀行加強(qiáng)績(jī)效考評(píng)體系建設(shè)，提升銀行人力資源開發(fā)和管理能力，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力功不可沒。但是當(dāng)前基層商業(yè)銀行績(jī)效考核在積極助推其業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，實(shí)踐中過激的績(jī)效考核又成為一些不規(guī)范、不謹(jǐn)慎的經(jīng)營(yíng)行為的根源。
一、存在問題
（一）銀行幫助“倒貸”。《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》：一些企業(yè)由于資金周轉(zhuǎn)不靈等原因，暫時(shí)無(wú)法歸還銀行貸款或貸款本息，一種稱為“倒貸”或“過橋”的資金提供短期借款，待銀行發(fā)放新貸款時(shí)，再把本金、利息支付給“倒貸”方，“倒貸”資金成本可高達(dá)日息2‰，部分情況下，銀行客戶經(jīng)理會(huì)主動(dòng)幫助企業(yè)尋找“倒貸”幫忙，以避免成為不良資產(chǎn)，影響自己考核。對(duì)金融系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，銀行貸款可能存在潛在的壞賬，但“倒貸”暫時(shí)掩蓋了這些“不良”。
（二）銀行經(jīng)營(yíng)過程存在“上有政策、下有對(duì)策”的現(xiàn)象。內(nèi)部績(jī)效考核加壓和貸款規(guī)模緊張的情況下，一些基層銀行機(jī)構(gòu)鉆制度的空子，形成“上有對(duì)策、下有政策”的現(xiàn)象。一些銀行機(jī)構(gòu)在辦理貸款業(yè)務(wù)時(shí)，通過與借款方共同簽訂《承諾業(yè)務(wù)協(xié)議》，以“經(jīng)甲乙雙方協(xié)商同意”的條款約定，形式上取得了借款方對(duì)服務(wù)收費(fèi)價(jià)格的認(rèn)可，既符合“服務(wù)價(jià)目表”中“協(xié)議收取”的規(guī)定，也規(guī)避銀監(jiān)會(huì)禁止的“不規(guī)范經(jīng)營(yíng)”問題。對(duì)于部分民營(yíng)企業(yè)在貸款準(zhǔn)入條件、抵押擔(dān)保等方面存在瑕疵，議價(jià)能力較差，為了獲取銀行貸款，寧愿承擔(dān)較高的融資成本。
二、成因分析
（一）銀行出現(xiàn)“倒貸”行為的成因。主要是因?yàn)榭?jī)效考評(píng)重效益、輕管理。在各行績(jī)效考評(píng)方案中，個(gè)別機(jī)構(gòu)過度強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)指標(biāo)，不能充分體現(xiàn)成本控制、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后收益，且未能考慮資產(chǎn)期限及風(fēng)險(xiǎn)延期暴露等因素。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系中業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)置具體、精細(xì)，分值比重高；管理類指標(biāo)設(shè)置相對(duì)簡(jiǎn)單，考核約束力不到位。合規(guī)經(jīng)營(yíng)及風(fēng)險(xiǎn)管理類指標(biāo)權(quán)重低于其他類指標(biāo)，在合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)類指標(biāo)考核中多數(shù)銀行以是否受到內(nèi)部處分或外部行政處罰、是否發(fā)生案件、風(fēng)險(xiǎn)事件后扣分或是一票否決等事后結(jié)果作為考核依據(jù)，而對(duì)于工作作風(fēng)、工作效率、執(zhí)行力等方面事前約束、規(guī)范的指標(biāo)不具體，約束性不強(qiáng)。
（二）形成“上有政策，下有對(duì)策”經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象的原因。主要是考核指標(biāo)存在重發(fā)展、輕責(zé)任。在考核體系中，部分機(jī)構(gòu)的發(fā)展轉(zhuǎn)型類指標(biāo)異化成為“發(fā)展指標(biāo)”，側(cè)重考核利潤(rùn)、存貸款規(guī)模、新增有效客戶數(shù)等，缺乏社會(huì)責(zé)任指標(biāo)，不能體現(xiàn)國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策、產(chǎn)業(yè)政策及監(jiān)管導(dǎo)向，如對(duì)社會(huì)民生、經(jīng)濟(jì)薄弱環(huán)節(jié)的“三農(nóng)”、扶持小微企業(yè)（除農(nóng)行對(duì)三農(nóng)服務(wù)外）在考核體系中所占比重較小，有的甚至沒有。大部分機(jī)構(gòu)設(shè)置了服務(wù)質(zhì)量類的考評(píng)指標(biāo)，但指標(biāo)體系考核中對(duì)涉及銀行業(yè)提供金融服務(wù)、在支持節(jié)能減排、環(huán)境保護(hù)和提高社會(huì)公眾金融意識(shí)等方面的考評(píng)指標(biāo)設(shè)置較少，部分銀行特別對(duì)服務(wù)質(zhì)量和公平對(duì)待消費(fèi)者、綠色信貸、公眾金融教育等社會(huì)責(zé)任指標(biāo)的評(píng)價(jià)未能在考核體系中體現(xiàn)出來(lái)，銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)在披露和履行社會(huì)責(zé)任報(bào)告、慈善情況等體現(xiàn)社會(huì)責(zé)任類指標(biāo)在評(píng)價(jià)考核體系中存在較大空缺。
導(dǎo)致上述問題的共同原因，是績(jī)效考評(píng)監(jiān)督機(jī)制不健全，銀行自我糾偏能力較弱。各家銀行制定績(jī)效考評(píng)中都成立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)小組，方案設(shè)計(jì)發(fā)到各考核單位，進(jìn)行情況反饋，沒有進(jìn)行科學(xué)測(cè)評(píng)和審計(jì)部門的鑒定，基層績(jī)效考核方案一般側(cè)重經(jīng)營(yíng)崗位的指標(biāo)考核，對(duì)營(yíng)銷人員的激勵(lì)過度拉開高管與職工、前臺(tái)與后臺(tái)的獎(jiǎng)勵(lì)水平，影響單位內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)，尚未從人力資源管理的角度合理運(yùn)用其考核結(jié)果，只是將考核結(jié)果與被考核員工的工資獎(jiǎng)金等報(bào)酬收入掛鉤，形成考核激勵(lì)手段變成了單純的收入獎(jiǎng)勵(lì)，約束手段變成單純激效和獎(jiǎng)金的扣減，導(dǎo)致短期激勵(lì)過度、長(zhǎng)期激勵(lì)不足，客戶指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在考核方案的設(shè)計(jì)上未有測(cè)重和具體的考核思路，不能夠形成完整體現(xiàn)和引導(dǎo)未來(lái)績(jī)效和引領(lǐng)銀行發(fā)展的重要手段。同時(shí)考評(píng)結(jié)果運(yùn)用主要反饋給被考評(píng)單位和提交行領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門作為資源分配、經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)勵(lì)的參考依據(jù)，考評(píng)體系建設(shè)中在設(shè)計(jì)、執(zhí)行和對(duì)結(jié)果運(yùn)用的科學(xué)性、有效性沒有相應(yīng)的審計(jì)監(jiān)督管理機(jī)制，一定程度上缺乏銀行自我完善、進(jìn)化和糾偏的能力。
三、對(duì)策建議
（一）樹立穩(wěn)健績(jī)效觀，確定穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。促進(jìn)銀行業(yè)機(jī)構(gòu)切實(shí)轉(zhuǎn)變粗放經(jīng)營(yíng)的發(fā)展方式，進(jìn)一步強(qiáng)化審慎經(jīng)營(yíng)理念，完善績(jī)效考核機(jī)制，有效防范績(jī)效考核過于激進(jìn)而導(dǎo)致的基層銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)合規(guī)隱患。各銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)應(yīng)樹立審慎、合規(guī)經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)防控并重，嚴(yán)防單純追求市場(chǎng)份額，盲目擴(kuò)張和追求規(guī)模而放松信貸標(biāo)準(zhǔn)或條件。銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)應(yīng)統(tǒng)籌業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)防控，建立效益與風(fēng)險(xiǎn)、當(dāng)期成果與可持續(xù)性發(fā)展兼顧的科學(xué)考評(píng)機(jī)制，引導(dǎo)各級(jí)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變“重規(guī)模、比速度、搶市場(chǎng)”的經(jīng)營(yíng)理念。
（二）健全完善科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系，細(xì)化具體考評(píng)指標(biāo)。一是在考核體系設(shè)計(jì)方面，建立科學(xué)完善的績(jī)效考評(píng)體系，增強(qiáng)評(píng)價(jià)質(zhì)效，處理好銀行高管人員、技術(shù)人員與一般行員的關(guān)系；處理好銀行短期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展利益的關(guān)系，統(tǒng)籌好業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)防控。二是重視非財(cái)務(wù)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，適當(dāng)提高對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的權(quán)重，增強(qiáng)銀行戰(zhàn)略執(zhí)行力，注重發(fā)展指標(biāo)的長(zhǎng)期效益和培育競(jìng)爭(zhēng)力，如在資產(chǎn)負(fù)債表之外的履行社會(huì)責(zé)任、員工的積極性和創(chuàng)新能力，銀行信息系統(tǒng)的安全性等因素，要重視對(duì)戰(zhàn)略性指標(biāo)考核的資源配置。三是短期激勵(lì)手段與長(zhǎng)效激勵(lì)措施有機(jī)結(jié)合，建立利潤(rùn)分享式的激勵(lì)機(jī)制和以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）為核心績(jī)效考評(píng)體系，采取多樣化的分配制度，建立與考評(píng)辦法相適應(yīng)的獎(jiǎng)金延后支付、股票期權(quán)、員工持股等多樣的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)管理。
（三）加強(qiáng)績(jī)效考評(píng)自我糾偏能力建設(shè)，及時(shí)完善績(jī)效考評(píng)。一是加強(qiáng)監(jiān)管引領(lǐng)。從根本上強(qiáng)化各銀行總行頂層設(shè)計(jì)的科學(xué)性和規(guī)范性，考核制度的缺陷和弊端，表現(xiàn)在基層但根源在總行，各行要建立科學(xué)合理的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，按照銀監(jiān)2012 年出臺(tái)《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)績(jī)效考評(píng)監(jiān)管指引》要求，梳理相關(guān)制度，加強(qiáng)內(nèi)部的管理和審計(jì)監(jiān)督職能。二是加強(qiáng)統(tǒng)籌管理。各銀行要以績(jī)效考評(píng)為載體，提升績(jī)效考評(píng)與發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理的緊密度。同時(shí)加強(qiáng)考核執(zhí)行建設(shè)，確保商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠從管理部門傳導(dǎo)到職能部門和分支機(jī)構(gòu)，并充分考慮分支機(jī)構(gòu)差異性。三是加強(qiáng)自我糾偏能力建設(shè)。
關(guān)鍵詞：繼續(xù)教育；績(jī)效考核；管理；高校
中圖分類號(hào)：G720
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
繼續(xù)教育作為提高社會(huì)人員學(xué)歷層次、普及高等教育的重要手段之一，是構(gòu)建終身教育體系的重要環(huán)節(jié)，在經(jīng)濟(jì)社會(huì)快速發(fā)展的今天，其重要性已經(jīng)不言而喻。與普通高等教育不同，繼續(xù)教育需要面向社會(huì)招生與服務(wù)，其教育教學(xué)質(zhì)量的提升與管理人員的工作能力、工作態(tài)度等因素有著更直接的關(guān)系。目前，高校的績(jī)效考核辦法很少有專門針對(duì)繼續(xù)教育管理人員的專門考評(píng)體系，缺乏對(duì)繼續(xù)教育管理工作特殊性的考慮，無(wú)法最大限度地調(diào)動(dòng)繼續(xù)教育管理人員的工作積極性，從而在一定程度上限制了繼續(xù)教育事業(yè)的快速發(fā)展。通過對(duì)繼續(xù)教育管理工作特點(diǎn)與績(jī)效考核方法的分析，探究建立繼續(xù)教育管理人員績(jī)效考核體系的關(guān)鍵問題。
一、繼續(xù)教育管理工作的特點(diǎn)
與普通高等教育管理工作相比，繼續(xù)教育所面對(duì)的對(duì)象以及其招生、教學(xué)、考核等環(huán)節(jié)的特點(diǎn)均有很大不同，正是這些區(qū)別使得繼續(xù)教育管理工作具有其獨(dú)特之處。
(一)辦學(xué)體制的社會(huì)化、市場(chǎng)性
繼續(xù)教育本質(zhì)上屬于社會(huì)教育，辦學(xué)單位必須按市場(chǎng)需求配置教育資源，按需辦學(xué)，依需施教，具有社會(huì)化和市場(chǎng)性的特點(diǎn)。這一特點(diǎn)決定了繼續(xù)教育招生工作不能“坐”等學(xué)生上門，而應(yīng)該有計(jì)劃、有針對(duì)性的對(duì)教育市場(chǎng)需求進(jìn)行細(xì)致分析，在專業(yè)設(shè)置和課程設(shè)置上充分考慮市場(chǎng)需求，并主動(dòng)開展招生宣傳和推廣活動(dòng)，提升招生質(zhì)量和規(guī)模。
(二)教學(xué)環(huán)節(jié)的開放性、靈活性
繼續(xù)教育面向的對(duì)象主要是社會(huì)人員，大多數(shù)是在職人員，其學(xué)習(xí)需求與在校學(xué)生有很大的不同，不僅需要靈活的安排學(xué)習(xí)時(shí)間，而且其目的性更加明確，即在獲取專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)的同時(shí)，注重職業(yè)技能和工作能力的提升。因此，繼續(xù)教育管理人員要根據(jù)市場(chǎng)需求和學(xué)生的學(xué)習(xí)目標(biāo)，對(duì)教學(xué)計(jì)劃和教學(xué)內(nèi)容進(jìn)行及時(shí)調(diào)整與更新，有針對(duì)性的培養(yǎng)適應(yīng)社會(huì)需求的應(yīng)用型人才。
(三)管理環(huán)節(jié)的服務(wù)性、嚴(yán)謹(jǐn)性
繼續(xù)教育招生工作市場(chǎng)化運(yùn)作的特點(diǎn)，使得高校的繼續(xù)教育品牌形象更加重要，只有樹立好的品牌形象，才能吸引更多生源。提升品牌形象，除了優(yōu)質(zhì)的教學(xué)資源外，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砗蛢?yōu)質(zhì)的服務(wù)也是至關(guān)重要的。同時(shí)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，可以使學(xué)生在學(xué)習(xí)期間獲得更好的學(xué)習(xí)體驗(yàn)，從而也為提升教學(xué)質(zhì)量、提高教育水平創(chuàng)造好的環(huán)境條件。
二、繼續(xù)教育管理人員績(jī)效考核體系中存在的問題
(一)對(duì)績(jī)效考核工作的重視程度不足
目前很多高校的繼續(xù)教育仍然處于“邊緣”地位，而且對(duì)于繼續(xù)教育的定位主要是創(chuàng)收，并沒有將繼續(xù)教育事業(yè)的發(fā)展與學(xué)校的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃緊密掛鉤，因此造成了對(duì)繼續(xù)教育相關(guān)工作重視程度不足的局面。繼續(xù)教育作為一項(xiàng)市場(chǎng)性、社會(huì)性很強(qiáng)的工作，其管理人員工作態(tài)度、工作能力等因素，將在很大程度上影響高校繼續(xù)教育的發(fā)展。可見，若想使繼續(xù)教育更好、更快地發(fā)展，必須提高管理人員的素質(zhì)，改善其服務(wù)質(zhì)量，提高其工作能力。績(jī)效考核就是對(duì)管理人員進(jìn)行有效考核，以達(dá)到正確評(píng)價(jià)個(gè)人，提高工作能力的目標(biāo)。
(二)考核指標(biāo)不明確，缺乏針對(duì)性
現(xiàn)行高校績(jī)效考核中雖然考核內(nèi)容有德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面，但都比較原則和籠統(tǒng)，缺乏明確的量化標(biāo)準(zhǔn)及科學(xué)的權(quán)重設(shè)置。在實(shí)際考核中無(wú)法公平把握，在考核過程中會(huì)造成對(duì)被考核人員的主觀臆斷。而在繼續(xù)教育管理工作中，招生、教學(xué)、學(xué)生管理等環(huán)節(jié)的又具有其各自的特點(diǎn)，籠統(tǒng)的考核指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)出各個(gè)工作崗位的工作特點(diǎn)與考核目標(biāo)，從而使現(xiàn)行的績(jī)效考核工作在很大程度上停留于表面，無(wú)法真正起到督促管理人員改善工作態(tài)度、提升工作能力的作用。
(三)考核內(nèi)容以定性考核為主，缺少定量評(píng)價(jià)
現(xiàn)在的考核評(píng)分一般是采用優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格等標(biāo)準(zhǔn)來(lái)區(qū)分考核等級(jí)，這樣的評(píng)分方式，主要是根據(jù)被考核人員的總結(jié)、述職等確定，而總結(jié)述職等方式往往只注重形式，被考核人主要述說(shuō)自己的工作成果等正面內(nèi)容，而避談工作中的缺點(diǎn)與不足。這樣的考核評(píng)價(jià)在很大程度上是根據(jù)考核人員的主觀判斷做出的，在一定程度上缺乏客觀性，其結(jié)果往往只能反映工作表面的情況，而無(wú)法從中發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題與不足，無(wú)法達(dá)到考核的真正目的。
(四)考核結(jié)果反饋不及時(shí)，結(jié)果應(yīng)用不合理
從考核方案的制定，到考核實(shí)施的各個(gè)環(huán)節(jié)，再到考核結(jié)果的產(chǎn)生，考核者與被考核者之間的溝通很少，考核結(jié)果反饋不及時(shí)，有的甚至于不反饋。有反饋的也只是對(duì)最終結(jié)果的反饋，而對(duì)單位及個(gè)人的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及服務(wù)態(tài)度的評(píng)價(jià)并沒有在反饋內(nèi)容當(dāng)中，也沒有將考核結(jié)果應(yīng)用于平時(shí)的管理當(dāng)中，與實(shí)際掛鉤的激勵(lì)因素太少，這將影響考核的權(quán)威性。這樣的考核并不能起到對(duì)被考核者工作的改進(jìn)及激勵(lì)的作用。
三、設(shè)計(jì)繼續(xù)教育管理人員績(jī)效考核體系所要考慮的關(guān)鍵問題
(一)注重長(zhǎng)效考核體系的建立
績(jī)效考核應(yīng)該是動(dòng)態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，而目前所采用的年終總結(jié)與述職的形式，在很大程度上是為了考核而考核，參與者對(duì)考核的態(tài)度比較消極，很難達(dá)到績(jī)效考核的目的。因此，績(jī)效考核體系的建立，首先要考慮的是建立長(zhǎng)效的績(jī)效考核體系，將績(jī)效考核工作融入到繼續(xù)教育管理的日常工作中，真正達(dá)到動(dòng)態(tài)考核的目的。長(zhǎng)效考核體系的建立與實(shí)施，需要對(duì)考核內(nèi)容、考核形式等進(jìn)行全面的設(shè)計(jì)，需要對(duì)工作崗位進(jìn)行細(xì)致的分析，使績(jī)效考核工作能夠分層次、分階段的有序開展。同時(shí)，績(jī)效考核結(jié)果的匯總、整理、分析、測(cè)評(píng)工作也需要及時(shí)跟進(jìn)，保證考核結(jié)果能夠被有效應(yīng)用。
(二)強(qiáng)調(diào)考核環(huán)節(jié)的多元化
現(xiàn)行的績(jī)效考核方式一般是通過個(gè)人總結(jié)、個(gè)人述職等方式進(jìn)行，只能獲得被考核人對(duì)于本職工作的總結(jié)與認(rèn)識(shí)，獲得的信息并不全面。對(duì)于繼續(xù)教育管理而言，其社會(huì)化和市場(chǎng)性的特點(diǎn)更能顯現(xiàn)單一渠道的不足。為了獲得更加全面的考評(píng)結(jié)果，考核體系的建立應(yīng)該設(shè)計(jì)多元化的考核環(huán)節(jié)，通過對(duì)工作目標(biāo)測(cè)評(píng)、客戶(學(xué)生)測(cè)評(píng)、同事測(cè)評(píng)、領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)、個(gè)人測(cè)評(píng)等方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，可以使考核結(jié)果更具有客觀性，也更能反映實(shí)際的工作情況，避免單一環(huán)節(jié)測(cè)評(píng)中人為因素的干擾，使考核結(jié)果的權(quán)威性得到提升。
(三)強(qiáng)化考核內(nèi)容的針對(duì)性和考核標(biāo)準(zhǔn)的定量化
為了避免績(jī)效考核結(jié)果受到考核人主觀印象的影響及其它人為因素的干擾，更好的反映客觀情況，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)定量化設(shè)計(jì)是必不可少的環(huán)節(jié)。同時(shí)，定量化標(biāo)準(zhǔn)并非是把以往的定性標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單的定量化處理，而是要根據(jù)各個(gè)工作崗位的具體情況，對(duì)崗位工作進(jìn)行細(xì)致的分析與評(píng)估，將關(guān)鍵工作進(jìn)行分解量化，并制定符合崗位實(shí)際情況的量化標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于繼續(xù)教育管理工作而言，績(jī)效考核要對(duì)招生、學(xué)籍、教務(wù)、技術(shù)支持、服務(wù)支持等各個(gè)環(huán)節(jié)的工作進(jìn)行分析，結(jié)合崗位職責(zé)與工作目標(biāo)，制定符合各個(gè)工作崗位實(shí)際的考核內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)。
(四)重視考核結(jié)果的反饋與應(yīng)用
績(jī)效考核體系的建立，是為了更好的發(fā)現(xiàn)管理工作中存在的不足，督促工作人員更好的完成工作，提升工作能力，改善工作態(tài)度。因此，從管理學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核工作并非為了獲得考核結(jié)果而考核，也不是為了評(píng)優(yōu)選拔而考核，而是激勵(lì)工作人員在工作中保持優(yōu)秀的作風(fēng)，不斷提升工作能力。因此，考核結(jié)果的反饋與應(yīng)用，是績(jī)效考核體系的重要組成部分。績(jī)效考核結(jié)果，應(yīng)該根據(jù)被考核人的情況，采取書面考評(píng)報(bào)告、談話等形式予以反饋，使被考核人員能夠?qū)ψ约旱墓ぷ髑闆r有更清楚的認(rèn)識(shí)，并在以后的工作中發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，改正缺點(diǎn)。
〖KH*2〗摘要：在經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展過程中，作為企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成部分，管理會(huì)計(jì)的重要性備受關(guān)注，高效利用企業(yè)財(cái)務(wù)信息為企業(yè)績(jī)效考核服務(wù)是管理會(huì)計(jì)的重要功能之一。本文從管理會(huì)計(jì)的發(fā)展現(xiàn)狀與企業(yè)績(jī)效考核體系構(gòu)建的意義出發(fā)，淺析了管理會(huì)計(jì)在企業(yè)績(jī)效考核中的主要應(yīng)用。
關(guān)鍵詞：管理會(huì)計(jì)；績(jī)效考核；體系；應(yīng)用
隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，并與國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)一步接軌，愈演愈烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局促使企業(yè)管理會(huì)計(jì)備受關(guān)注，其不僅有助于提升企業(yè)內(nèi)部管理效率，更為企業(yè)發(fā)展做出了相當(dāng)大的貢獻(xiàn)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源成為了企業(yè)最重要的資源，績(jī)效考核作為人力資源管理的重要工具之一，其與人力資源各大模塊緊密相關(guān)，是人力資源管理卓有成效的關(guān)鍵。基于此，管理會(huì)計(jì)與人力資源的有機(jī)融合必是未來(lái)企業(yè)內(nèi)部管理發(fā)展的重要方向，而量化考核的趨勢(shì)將進(jìn)一步要求借助管理會(huì)計(jì)來(lái)推進(jìn)企業(yè)績(jī)效考核，本文即從此角度切入來(lái)探討管理會(huì)計(jì)在企業(yè)績(jī)效考核中的應(yīng)用問題。
一、管理會(huì)計(jì)的發(fā)展現(xiàn)狀
財(cái)政部長(zhǎng)樓繼偉指出，管理會(huì)計(jì)主要是利用有關(guān)信息預(yù)測(cè)前景、參與決策、規(guī)劃未來(lái)、控制和評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，為企業(yè)和行政事業(yè)單位內(nèi)部管理服務(wù)。從微觀層面來(lái)看，管理會(huì)計(jì)是基于企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)，運(yùn)用一系列方法進(jìn)行確認(rèn)、計(jì)量歸集、分析、編制與解釋、傳遞等工作，并通過預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、預(yù)報(bào)等環(huán)節(jié)為管理者提拱管理決策的信息支撐服務(wù)。區(qū)別于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的“外部會(huì)計(jì)”職能，管理會(huì)計(jì)更多的是“內(nèi)部會(huì)計(jì)”，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的跨越，以及到21世紀(jì)加入WTO，管理會(huì)計(jì)在我國(guó)獲得了進(jìn)一步的發(fā)展，但相較于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家依然相對(duì)滯后。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國(guó)具備一定規(guī)模的企業(yè)，均設(shè)有管理會(huì)計(jì)師崗位，而且90%的會(huì)計(jì)人員從事管理會(huì)計(jì)工作，75%的工作時(shí)間用于決策支持，這在國(guó)內(nèi)企業(yè)中很難實(shí)現(xiàn)。
在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)升級(jí)的當(dāng)下，企業(yè)要確保經(jīng)營(yíng)效益，獲得快速發(fā)展，必須進(jìn)一步向管理要效益，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的作用，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展壯大。當(dāng)前我國(guó)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系已形成，管理會(huì)計(jì)正在加速發(fā)展中，如何利用管理會(huì)計(jì)發(fā)展來(lái)促進(jìn)企業(yè)績(jī)效考核的變革，更是值得研究的一個(gè)課題。
二、企業(yè)績(jī)效考核體系的構(gòu)建意義
績(jī)效考核是企業(yè)的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及戰(zhàn)略目標(biāo)體系、目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及方法、考核結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容，其通過最大化發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的作用，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。作為企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)的核心部分，績(jī)效考核運(yùn)用特定的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)內(nèi)部單元的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度等做出價(jià)值評(píng)判，并通過建立健全激勵(lì)約束機(jī)制，提升企業(yè)綜合實(shí)力，其已然成為企業(yè)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)范內(nèi)部管理、實(shí)現(xiàn)良好業(yè)績(jī)和可持續(xù)發(fā)展的核心動(dòng)力機(jī)制。
健全有效的績(jī)效考核體系是企業(yè)人力資源管理工作的重要內(nèi)容，也是企業(yè)內(nèi)部管理卓有成效的關(guān)鍵，在量化考核的趨勢(shì)指引下，借助管理會(huì)計(jì)進(jìn)行企業(yè)績(jī)效考核體系構(gòu)建顯得充分而又必要。一是有利于企業(yè)階段經(jīng)營(yíng)管理狀況和戰(zhàn)略執(zhí)行的檢驗(yàn)和價(jià)值判斷，即企業(yè)不僅是一個(gè)逐利個(gè)體，還注重收益與風(fēng)險(xiǎn)的平衡，價(jià)值最大化目的要求企業(yè)向以價(jià)值管理為核心的綜合效益考核轉(zhuǎn)變。二是適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的要求，即作為企業(yè)最基礎(chǔ)、最重要的資金活動(dòng)，在其基礎(chǔ)上的管理會(huì)計(jì)與企業(yè)內(nèi)部管理息息相關(guān)，通過成本控制、預(yù)算管理等分析為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提供支撐。三是有助于構(gòu)建健全有效的業(yè)績(jī)考評(píng)體系，即基于量化考核及指標(biāo)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、一致性要求，要實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的動(dòng)態(tài)管理，必須引進(jìn)管理會(huì)計(jì)這一工具為其服務(wù)，確保企業(yè)、部門、員工等成為利益共同體，構(gòu)建激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的客觀、分平、公正。
三、管理會(huì)計(jì)在企業(yè)績(jī)效考核中的應(yīng)用
管理會(huì)計(jì)信息是企業(yè)內(nèi)部管理所需要的最主要信息，不僅是企業(yè)決策支持系統(tǒng)最重要組成部分，更是企業(yè)績(jī)效考評(píng)體系構(gòu)建的重要考量因素，以及考評(píng)指標(biāo)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的最主要來(lái)源，比如成本信息、預(yù)算管控、費(fèi)用支出及歸集問題等。
（一）成本、收入、利潤(rùn)等考核離不開管理會(huì)計(jì)
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)組織作為一切存在的前提基礎(chǔ)，其績(jī)效考評(píng)體系必須緊密聯(lián)系企業(yè)的發(fā)展情況，將成本、收入、利潤(rùn)等指標(biāo)列入考核。但是因責(zé)任不同、貢獻(xiàn)差異等因素，每個(gè)部門或下屬單位，甚至不同崗位的權(quán)重比例必須有所差異，以便實(shí)現(xiàn)最大化激勵(lì)。職能部門過多承擔(dān)企業(yè)業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)部門重收入輕成本等都是明顯不合適的，這就需要借助管理會(huì)計(jì)來(lái)有效分配權(quán)重比例。多數(shù)時(shí)候存在跨地區(qū)、跨時(shí)期的業(yè)務(wù)收入，經(jīng)費(fèi)共同使用現(xiàn)象普遍，為避免重復(fù)計(jì)提，這就需要借助管理會(huì)計(jì)，對(duì)成本、收入等進(jìn)行歸集、還原；預(yù)算劃分需要考慮以往業(yè)績(jī)情況、現(xiàn)行市場(chǎng)狀況以及未來(lái)市場(chǎng)預(yù)測(cè)等，這必須依賴管理會(huì)計(jì)功能來(lái)實(shí)現(xiàn)。
（二）管理會(huì)計(jì)的精細(xì)化有助于提升考核效果
從一定意義上來(lái)講，企業(yè)是以產(chǎn)品或服務(wù)立足于市場(chǎng)獲得生存與發(fā)展，因而企業(yè)績(jī)效考核必須做好成本、收入的歸集與分配兩大工作。正確的成本歸集是保證成本計(jì)算質(zhì)量的關(guān)鍵，體現(xiàn)為費(fèi)用劃分準(zhǔn)確、匯總歸集有序等內(nèi)容，收入歸集類似。正確的成本和收入分配，直接影響著預(yù)算管理的有效性，影響著企業(yè)內(nèi)部單元的工作積極性，是績(jī)效考核體系是否實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵。只有真正將管理會(huì)計(jì)做到精細(xì)化，企業(yè)績(jī)效考核體系構(gòu)建才能更科學(xué)合理，考核效果才能更加顯現(xiàn)。
（三）信息化是管理會(huì)計(jì)與績(jī)效考核的共同要求
在信息化時(shí)代，管理信息化是大勢(shì)所趨，開發(fā)利用績(jī)效考核系統(tǒng)，解決產(chǎn)品設(shè)計(jì)、盈虧分析、產(chǎn)品定價(jià)等問題顯得十分重要，尤其是多元化集團(tuán)企業(yè)，能通過龐大的信息數(shù)據(jù)處理來(lái)提升管理效率非常迫切。財(cái)政部會(huì)計(jì)司劉光忠指出，管理會(huì)計(jì)相關(guān)的信息化建設(shè)與管理會(huì)計(jì)理論體系建設(shè)、指引體系建設(shè)、人才隊(duì)伍建設(shè)一起被列為財(cái)政部當(dāng)前推進(jìn)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的四大方面工作。由此可見，信息化是管理會(huì)計(jì)與績(jī)效考核發(fā)展的共同要求。企業(yè)在實(shí)際工作中除了采用手工和購(gòu)銷存等半自動(dòng)化的信息化手段外，要考慮實(shí)施erp。通過ERP平臺(tái)實(shí)現(xiàn)各管理層級(jí)的共享、分析和反饋，通過不斷反復(fù)、不斷優(yōu)化來(lái)提升企業(yè)管理決策能力，及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)方針政策，提高內(nèi)部管理能力，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。
總之，管理會(huì)計(jì)是企業(yè)績(jī)效考核工作的基礎(chǔ)，起著重要的信息支撐與服務(wù)作用，在績(jī)效考核中只有充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的功能作用，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)有效考核，最大化發(fā)揮人力資源效用。（作者單位：杭州先鋒電子技術(shù)股份有限公司）
參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】管理會(huì)計(jì);人才轉(zhuǎn)型
一、引言
2014年財(cái)政部文件《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(征求意見稿)》其中明確提出要建立與我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的管理會(huì)計(jì)體系，力爭(zhēng)在5到10年之內(nèi)我國(guó)管理會(huì)計(jì)水平接近或達(dá)到世界先進(jìn)水平。管理會(huì)計(jì)是服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部管理的會(huì)計(jì)，它通過加工財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料及其他業(yè)務(wù)資料等相關(guān)數(shù)據(jù)，向內(nèi)部管理者提供有助于經(jīng)營(yíng)決策的信息，從而確保企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)處于最優(yōu)狀態(tài)。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，管理會(huì)計(jì)在企業(yè)管理中的作用逐漸突顯。能否發(fā)揮管理會(huì)計(jì)在企業(yè)管理的作用往往關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。其中管理會(huì)計(jì)人才的培養(yǎng)是重中之重。此外，隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，財(cái)務(wù)工作開始向經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)具體事項(xiàng)的源頭延伸，財(cái)務(wù)核算已不再是主要職能，以預(yù)算、規(guī)劃、分析、管理、績(jī)效等為主要內(nèi)容的管理會(huì)計(jì)職能日益變得重要起來(lái)，財(cái)務(wù)人員面臨轉(zhuǎn)型問題。在以上背景下，進(jìn)行管理會(huì)計(jì)職能下財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型的研究無(wú)論是在企業(yè)發(fā)展層次還是在國(guó)家政策層面都具有極其重大的現(xiàn)實(shí)意義。
二、財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型困難的原因分析
（一）管理會(huì)計(jì)理論發(fā)展相對(duì)滯緩，無(wú)法為財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型提供理論基礎(chǔ)一項(xiàng)改革的實(shí)行，改革者必須要了解改革的目標(biāo)、內(nèi)容和預(yù)期效果，才有可能取得成功。推動(dòng)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型也是一樣的道理，要想實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)職能下財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，必須首先要對(duì)管理會(huì)計(jì)形成正確清晰地理論認(rèn)識(shí)，才可能設(shè)定可行適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)型的目標(biāo)、內(nèi)容，確保推動(dòng)轉(zhuǎn)型的措施能夠落到實(shí)處并取得效果。回顧我國(guó)管理會(huì)計(jì)理論的發(fā)展歷程，我國(guó)于二十世紀(jì)八十年代左右引進(jìn)管理會(huì)計(jì)理論，與管理會(huì)計(jì)的最早出的美國(guó)相比，足足晚了60年。且在近三十年間，由于社會(huì)各界對(duì)管理會(huì)計(jì)的重視度不高，進(jìn)行管理會(huì)計(jì)研究的人員遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)且獲得的研究資源極其有限，國(guó)內(nèi)學(xué)者的工作主要集中在對(duì)國(guó)外的研究成果的介紹，沒有結(jié)合我國(guó)國(guó)情建立屬于自己的管理會(huì)計(jì)理論體系。這使得管理會(huì)計(jì)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)的需求，也使得管理會(huì)計(jì)職能下財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型缺乏清晰地理論指導(dǎo)。
（二）對(duì)管理會(huì)計(jì)人才的職業(yè)準(zhǔn)入資格體系不完善，不利于財(cái)會(huì)人員的轉(zhuǎn)型技術(shù)性強(qiáng)的行業(yè)為了對(duì)從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)提供保證往往設(shè)立職業(yè)準(zhǔn)入考試。比如，對(duì)于會(huì)計(jì)行業(yè)來(lái)說(shuō)，有會(huì)計(jì)從業(yè)資格證、注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格證等。然而，現(xiàn)階段并沒有專門這對(duì)管理會(huì)計(jì)設(shè)計(jì)的資格考試，管理會(huì)計(jì)往往依托著財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，這極其不利于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員向管理會(huì)計(jì)職能的轉(zhuǎn)型。建立既具可以考察專業(yè)技能，又著重考察勝任能力的管理會(huì)計(jì)從業(yè)人員準(zhǔn)入資格體系具有十分的迫切性。
（三）管理會(huì)計(jì)的教育供給不足，財(cái)務(wù)人員尋求培訓(xùn)的渠道匱乏管理會(huì)計(jì)的教育供給不足，財(cái)務(wù)人員尋求培訓(xùn)的渠道匱乏首先體現(xiàn)在高等院校的管理會(huì)計(jì)課程體系和師資隊(duì)伍建設(shè)滯后。從目前情況看，對(duì)于大多數(shù)學(xué)校來(lái)說(shuō)管理會(huì)計(jì)雖然是會(huì)計(jì)相關(guān)專業(yè)的必修課，但是很少有將管理會(huì)計(jì)專門作為一門專業(yè)對(duì)學(xué)生進(jìn)行培養(yǎng)。
（四）企業(yè)內(nèi)部沒有形成完善的管理會(huì)計(jì)績(jī)效考核體系，財(cái)務(wù)人員在管理會(huì)計(jì)職能下的轉(zhuǎn)型缺乏具體引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員在管理會(huì)計(jì)職能下的順利轉(zhuǎn)型并不單單是財(cái)務(wù)人員自己的事，企業(yè)高管的重視、內(nèi)部職業(yè)規(guī)劃的建設(shè)以及企業(yè)推崇的職業(yè)道德、和企業(yè)文化等企業(yè)大環(huán)境都會(huì)對(duì)轉(zhuǎn)型的結(jié)果產(chǎn)生很大的影響。從目前來(lái)看，很少有企業(yè)具有完善的管理會(huì)計(jì)績(jī)效考核體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員管理會(huì)計(jì)職能下的轉(zhuǎn)型，雖然成為企業(yè)的普遍呼聲，但卻缺乏具體可行的考核目標(biāo)。轉(zhuǎn)型完成與否，完成的怎么樣無(wú)從把握，極大的阻礙了轉(zhuǎn)型的進(jìn)度。
三、推動(dòng)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實(shí)思路
（一）加大管理會(huì)計(jì)相關(guān)理論的科研投入，為財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型提供理論支持
要想推動(dòng)管理會(huì)計(jì)理論發(fā)展，必須提高全社會(huì)對(duì)管理會(huì)計(jì)的重視程度。隨著社會(huì)分工的不斷細(xì)化，管理會(huì)計(jì)在企業(yè)管理中的重要作用已經(jīng)逐漸顯現(xiàn)，絕大部分企業(yè)開始意識(shí)到它的重要作用。首先，國(guó)家要加大對(duì)管理會(huì)計(jì)理論研究的科研投入，發(fā)動(dòng)高校的學(xué)者和專家積極引進(jìn)管理會(huì)計(jì)的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合中國(guó)實(shí)際情況，形成中國(guó)化的管理會(huì)計(jì)體系，嘗試構(gòu)建管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。企業(yè)也可以充分利用企業(yè)在管理會(huì)計(jì)實(shí)際操作第一線的實(shí)踐優(yōu)勢(shì)，積極推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的創(chuàng)新，探索適合本企業(yè)的，更有效的管理會(huì)計(jì)運(yùn)行模式和信息系統(tǒng)。
（二）建立注重職業(yè)勝任能力的管理會(huì)計(jì)準(zhǔn)入資格體系，推動(dòng)財(cái)會(huì)人員的轉(zhuǎn)型
管理會(huì)計(jì)準(zhǔn)入資格體系必須同時(shí)涵蓋對(duì)專業(yè)技能和職業(yè)勝任能力的考核，對(duì)于專業(yè)技能方面可以將現(xiàn)有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)從業(yè)人員準(zhǔn)入體系作為依托，補(bǔ)充管理會(huì)計(jì)人員從業(yè)的專業(yè)知識(shí)，構(gòu)建更適于管理會(huì)計(jì)的專業(yè)技能考核標(biāo)準(zhǔn)。而對(duì)于需要著重強(qiáng)調(diào)的職業(yè)勝任能力的考核指標(biāo)的構(gòu)建，可以借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)(簡(jiǎn)稱AICPA)特別考慮了管理會(huì)計(jì)人員的勝任能力制定了相關(guān)規(guī)定并提出了三種勝任能力。第一種是功能性勝任能力，具體包括建立決策模型，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析、計(jì)量、和報(bào)告的能力。第二種是個(gè)人勝任能力，包括職業(yè)風(fēng)度、決策制定與問題解決能力以及領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作、溝通的能力。第三種是廣闊的商業(yè)視野，具體涵蓋了戰(zhàn)略思維、批判性思維、行業(yè)、部門以及國(guó)際視野。
（三）增加管理會(huì)計(jì)相關(guān)教育和培訓(xùn)的供給，推動(dòng)管理會(huì)計(jì)職能下財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型
增加管理會(huì)計(jì)相關(guān)教育和培訓(xùn)的供給，首先要積極引導(dǎo)高等院校加強(qiáng)建設(shè)管理會(huì)計(jì)課程體系和師資隊(duì)伍，加強(qiáng)對(duì)管理會(huì)計(jì)專業(yè)的方向建設(shè)，加大對(duì)會(huì)計(jì)高端人才的培養(yǎng)力度，爭(zhēng)取培養(yǎng)一大批專業(yè)技能和勝任能力俱佳的管理會(huì)計(jì)人才，從而通過優(yōu)秀人才的先鋒模范作用帶動(dòng)整個(gè)財(cái)務(wù)人員群體向管理會(huì)計(jì)職能的轉(zhuǎn)型。此外，加強(qiáng)高校以及社會(huì)培訓(xùn)學(xué)校與企業(yè)合作建立實(shí)驗(yàn)性的會(huì)計(jì)人才實(shí)踐培訓(xùn)基地，這樣，既有利于高校獲得第一手的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)理論研究的深度，又有利于企業(yè)獲得更多的管理會(huì)計(jì)理論知識(shí)，降低企業(yè)培訓(xùn)成本的同時(shí)為財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型培訓(xùn)提供寶貴的機(jī)會(huì)。
（四）完善企業(yè)內(nèi)部管理會(huì)計(jì)績(jī)效考核體系，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員在管理會(huì)計(jì)職能下的轉(zhuǎn)型
企業(yè)要加快財(cái)務(wù)人員在管理會(huì)計(jì)職能下的轉(zhuǎn)型，就必須積極引導(dǎo)這一轉(zhuǎn)型過程，完善企業(yè)內(nèi)部管理會(huì)計(jì)績(jī)效考核體系。企業(yè)可以根據(jù)管理會(huì)計(jì)的職能內(nèi)容，并結(jié)合本企業(yè)情況，挑選對(duì)于本企業(yè)發(fā)展重要的幾種能力，量化為相關(guān)指標(biāo)。在與員工協(xié)商確定每年的目標(biāo)及發(fā)展計(jì)劃時(shí)引入這些指標(biāo)，并將其納入年終考核基準(zhǔn)體系，從而引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員在管理會(huì)計(jì)職能下的轉(zhuǎn)型。舉例來(lái)說(shuō)，管理會(huì)計(jì)職能[s1]內(nèi)容主要包括專業(yè)技能和職業(yè)勝任能力。因而，企業(yè)可以將專業(yè)技能和職業(yè)勝任能力細(xì)分為具體的指標(biāo)，比如建立決策模型的能力，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析、計(jì)量、和報(bào)告的能力；職業(yè)風(fēng)度、決策制定與問題解決能力以及領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作、溝通的能力等指標(biāo)，并給予各指標(biāo)適當(dāng)?shù)臋?quán)重，得出綜合指標(biāo)后，納入年終考核體系。
四、結(jié)語(yǔ)
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，管理會(huì)計(jì)在企業(yè)管理中的作用日益凸顯。2014年,財(cái)政部文件《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(征求意見稿)》,提出構(gòu)建與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的管理會(huì)計(jì)體系，更是將管理會(huì)計(jì)提升到國(guó)家戰(zhàn)略的層次。管理會(huì)計(jì)人才培養(yǎng)作為構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系的重中之重，是當(dāng)前急需解決的問題。從目前看，實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)職能下財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型主要存在著管理會(huì)計(jì)理論發(fā)展相對(duì)滯緩、管理會(huì)計(jì)人才的職業(yè)準(zhǔn)入資格體系不完善、管理會(huì)計(jì)的教育供給不足，財(cái)務(wù)人員尋求培訓(xùn)的渠道匱乏以及企業(yè)內(nèi)部管理會(huì)計(jì)績(jī)效考核體系不完善等問題。針對(duì)這些問題，提供相應(yīng)的解決措施，有利于推動(dòng)管理會(huì)計(jì)職能下財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，無(wú)論是對(duì)增強(qiáng)我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力還是對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的科學(xué)發(fā)展都具有重要意義。
參考文獻(xiàn)：
[1]財(cái)政部.關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見（征求意見稿）[Z].2014.
[2]彭麒麟.關(guān)于構(gòu)建新的企業(yè)主導(dǎo)型財(cái)務(wù)人員管理體制研究[J].現(xiàn)代商業(yè).2011（10）.
(一)人力資源管理體系構(gòu)建好高騖遠(yuǎn)
當(dāng)前,我國(guó)中型私營(yíng)企業(yè)在構(gòu)建人力資源管理體系中的一個(gè)常見通病為:體系過于繁復(fù),建設(shè)試圖一次性到位,為此相對(duì)企業(yè)發(fā)展階段需求而言,體系指標(biāo)過于嚴(yán)格,考核方法過于高級(jí),導(dǎo)致整個(gè)人力資源管理體系具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略性、先進(jìn)性,而在具體的實(shí)施過程中,體系目標(biāo)在短期內(nèi)達(dá)成率不高,考核方法較難掌握和應(yīng)用,缺乏整體的可行性和科學(xué)性。
(二)崗位管理體系不規(guī)范
對(duì)于已構(gòu)建起人力資源管理體系的中型私營(yíng)企業(yè)而言,崗位管理體系普遍存在的共性問題為:一是我國(guó)大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)很難從根本上跳出“家族式”企業(yè)在用人機(jī)制上的困境,“因人設(shè)崗”現(xiàn)象依然存在;二是在企業(yè)發(fā)展過程中,崗位設(shè)置存在人崗不匹配現(xiàn)象,例如,企業(yè)的發(fā)展要求某崗位任職資格有所提升,而出于企業(yè)平穩(wěn)過渡、薪酬抑或親緣關(guān)系,并未因崗重新選聘,而由原崗位員工續(xù)任,其能力素質(zhì)提升的層次遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足該職位的要求。
(三)薪酬管理體系缺乏科學(xué)性
在薪酬管理方面,我國(guó)中型私營(yíng)企業(yè)存在的問題主要是:第一,具有明確的薪酬結(jié)構(gòu),但整個(gè)薪酬體系缺乏系統(tǒng)性,薪酬調(diào)整沒有科學(xué)的理論和方法支撐,過于“柔性化”;第二,現(xiàn)有的薪酬體系缺乏激勵(lì)性,各級(jí)崗位上的員工基本上“同崗?fù)辍?過于“剛性”。
(四)績(jī)效管理等同于績(jī)效考核
當(dāng)前我國(guó)中型私營(yíng)企業(yè)在人力資源管理中,普遍引入了“績(jī)效管理”方法,但是大多數(shù)企業(yè)存在著“虎頭蛇尾”的弊病,即形式大于內(nèi)容,僅僅將“績(jī)效管理”簡(jiǎn)化成“績(jī)效考核”,將考核物化成一系列的表格,通過打分評(píng)定后,將考核結(jié)果作為績(jī)效管理的唯一輸出信息,與季度或者年度獎(jiǎng)金掛鉤,對(duì)于人力資源管理的持續(xù)優(yōu)化未發(fā)揮任何作用。
(五)缺乏培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等模塊的良性發(fā)展
當(dāng)前我國(guó)中型私營(yíng)企業(yè)由于受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、高層對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)等諸因素影響,導(dǎo)致了對(duì)員工的職業(yè)化發(fā)展重視程度不夠,培訓(xùn)基本上以“能用夠用”為度,很少會(huì)為職工提供真正意義上的職業(yè)生涯規(guī)劃。
二、中型私營(yíng)企業(yè)人力資源管理對(duì)策研究
(一)持續(xù)構(gòu)建人力資源管理體系
從企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的理念出發(fā),企業(yè)的人力資源管理應(yīng)具有開放式、動(dòng)態(tài)性、持續(xù)改進(jìn)等特征,我國(guó)中型私營(yíng)企業(yè)在構(gòu)建人力資源管理體系時(shí),必須明確持續(xù)改進(jìn)的宗旨,而當(dāng)前大多數(shù)中型私營(yíng)企業(yè)所遵循的“一站式”人力資源管理體系構(gòu)建之路顯然缺乏可行性。
中型私營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理體系建設(shè)或優(yōu)化時(shí),一定要遵從全面質(zhì)量管理的理念,注重全過程控制與管理,首先要分析本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理所處階段特征,引入管理學(xué)中的“PDCA循環(huán)”方法,將按照“計(jì)劃―執(zhí)行―檢查―提高”這一科學(xué)程序,通過“小閉環(huán)”推進(jìn)“階梯式”“螺旋式大開環(huán)”提升的持續(xù)改進(jìn)。
(二)崗位管理應(yīng)注重規(guī)范性
崗位管理體系是人力資源管理體系的基礎(chǔ),基于當(dāng)前我國(guó)中型私營(yíng)企業(yè)在崗位管理體系存在的主要矛盾,筆者認(rèn)為可從兩個(gè)層面進(jìn)行解決。第一,從人力資源管理體系構(gòu)建縱向?qū)用?要將人力資源管理體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)地持續(xù)性地改進(jìn),特別是在企業(yè)縱向成長(zhǎng)或者企業(yè)橫向優(yōu)化發(fā)生崗位調(diào)整的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),要在兼顧平穩(wěn)過渡的原則下做到人崗對(duì)稱,其中從長(zhǎng)期發(fā)展的理念看,人崗對(duì)稱是第一目標(biāo),如只換崗不換人,根本有悖于企業(yè)發(fā)展的訴求;第二,在人力資源管理體系進(jìn)行內(nèi)部?jī)?yōu)化的過程中,對(duì)于正在向大型企業(yè)發(fā)展的中型企業(yè)來(lái)說(shuō),崗位管理應(yīng)注重其規(guī)范性,以崗位為導(dǎo)向,根據(jù)流程的要求確定崗位的設(shè)置,因崗設(shè)人,尤其是在關(guān)鍵崗位上。
(三)制定“剛?cè)嵯酀?jì)”的薪酬管理體系
一方面,通過崗位價(jià)值評(píng)估,參照外部市場(chǎng)水平,制定出科學(xué)合理的薪酬體系,根據(jù)公司的薪酬策略,將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于員工薪酬的年度調(diào)整,以解決薪酬調(diào)整過于“柔性”,另一方面,在制定績(jī)效工資時(shí)可向關(guān)鍵崗位傾斜,體現(xiàn)出一定的激勵(lì)性,將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于績(jī)效工資的確定,可通過績(jī)效工資來(lái)柔化“同崗?fù)辍钡倪^于剛性。
(四)將績(jī)效考核升級(jí)為績(jī)效管理
我國(guó)中型私營(yíng)企業(yè)同樣可以遵循“PDCA”循環(huán)理念,將現(xiàn)有的績(jī)效考核單一階段模式擴(kuò)充成四階段模式,即“計(jì)劃績(jī)效目標(biāo)―執(zhí)行績(jī)效考核―對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行評(píng)價(jià)與控制―匯總評(píng)估結(jié)構(gòu),制定新考核目標(biāo)與提升措施”。
從實(shí)踐角度看,當(dāng)前我國(guó)大多數(shù)中型私營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理僅僅完成了前兩個(gè)階段,及制定考核目標(biāo)(P階段),執(zhí)行績(jī)效考核(D階段),對(duì)于后續(xù)的C階段與A階段涉及較少。
其中,C階段為“績(jī)效評(píng)價(jià)與控制、診斷糾正績(jī)效管理目標(biāo)與計(jì)劃偏差”階段,主要工作是運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)表格對(duì)原定績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況逐項(xiàng)對(duì)照評(píng)價(jià),對(duì)于輸出的評(píng)估結(jié)果,要求部門主管與員工雙方共同找出影響績(jī)效達(dá)成的原因、存在的問題、解決的方法,并最終形成書面的評(píng)估報(bào)告,為A階段的改進(jìn)提升提供依據(jù)。A階段對(duì)于績(jī)效管理工作很重要,該階段為承上啟下的一個(gè)環(huán)節(jié),主要工作為匯總整理及綜合評(píng)估,提高績(jī)效措施,為制定下一績(jī)效考核“閉環(huán)”的目標(biāo)制定提供依據(jù)。
在“四階段績(jī)效管理”模式中,我國(guó)中型私營(yíng)企業(yè)除需盡快完善整個(gè)績(jī)效考核體系外,在現(xiàn)行的績(jī)效考核中,還存在考核方法不當(dāng)?shù)膯栴},主要是由于人力資源管理體系設(shè)置層級(jí)過高,導(dǎo)致整個(gè)績(jī)效考核體系采用的考核方法過于追求先進(jìn)性,與當(dāng)前考核環(huán)境不對(duì)稱。一般而言,對(duì)于我國(guó)中型私營(yíng)企業(yè),D階段采用的考核方法以KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))和標(biāo)準(zhǔn)考核法為宜。
(五)以職業(yè)化為導(dǎo)向,完善人力資源管理體系建設(shè)
職業(yè)化是人力資源管理的初衷與終極目標(biāo),即使企業(yè)通過培訓(xùn)等方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)本身人力資源隊(duì)伍的優(yōu)化,即使本企業(yè)員工將來(lái)跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè),甚至是轉(zhuǎn)做其他行業(yè),同樣也是整個(gè)行業(yè)或整個(gè)社會(huì)的人力資源優(yōu)化與良性促動(dòng)。
一、績(jī)效考核存在的主要問題
（一）考核具有短期性
主要表現(xiàn)為對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理類指標(biāo)考核分值占比不高，存在片面追求短期業(yè)績(jī)而忽視長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的傾向，容易造成管理人員的短期行為，盲目追求報(bào)告期各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況。如工行考核辦法中風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控類權(quán)重為15.8%；農(nóng)行對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值考核占比18.75%，經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率作為監(jiān)測(cè)指標(biāo)；中行對(duì)經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值（EVA）和風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本回報(bào)率（RAROC）考核占比20%；建行對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值考核占比33%。
（二）對(duì)存款時(shí)點(diǎn)規(guī)模考核存在不合理性
在對(duì)各銀行績(jī)效考核體系的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然監(jiān)管部門多次強(qiáng)調(diào)要取消存貸款時(shí)點(diǎn)考核，但各銀行對(duì)存貸款時(shí)點(diǎn)均有不同程度的考核要求，甚至呈愈演愈烈之勢(shì)。如交行考核辦法規(guī)定：人民幣各項(xiàng)存款時(shí)點(diǎn)增量考核權(quán)重為4%，人民幣各項(xiàng)存款時(shí)點(diǎn)增量等于計(jì)劃得100分，各項(xiàng)存款時(shí)點(diǎn)增量負(fù)增長(zhǎng)得-200分，各項(xiàng)存款時(shí)點(diǎn)增量計(jì)劃完成率低于50%得-100分，各項(xiàng)存款時(shí)點(diǎn)增量計(jì)劃完成率低于80%，得0分；該項(xiàng)指標(biāo)最低得-200分，最高得300分。農(nóng)行對(duì)新增對(duì)公存款時(shí)點(diǎn)增量按各支行年度時(shí)點(diǎn)任務(wù)序時(shí)完成情況進(jìn)行考核，對(duì)新增儲(chǔ)蓄存款增量按完成市分行下達(dá)的年度時(shí)點(diǎn)增量任務(wù)數(shù)序時(shí)完成情況進(jìn)行打分。中行按時(shí)點(diǎn)余額考核存款的進(jìn)步度。2011年6月末，各銀行了為應(yīng)付上級(jí)行考核，紛紛加大上門“拉”存款的力度，個(gè)別銀行甚至高價(jià)“買”存款拉高存款時(shí)點(diǎn)余額。
（三）市場(chǎng)份額考核存在不合理性
市場(chǎng)份額占比是近幾年對(duì)各級(jí)行新增的考核同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)，由于考核力度的不平衡，已經(jīng)引發(fā)銀行間月末、季末、年末的爭(zhēng)搶存款大戰(zhàn)。如交行對(duì)公存款市場(chǎng)占有率考核區(qū)分不同水平計(jì)分，保持上年占有率得100分，該項(xiàng)指標(biāo)最低得0分，最高得200分，人民幣儲(chǔ)蓄存款增量等于計(jì)劃，得100分，該項(xiàng)指標(biāo)最低得0分，最高得200分；工行考核辦法規(guī)定被考核行各項(xiàng)存款期末、各項(xiàng)存款增量月均、各項(xiàng)貸款期末、各項(xiàng)貸款增量月均在工、農(nóng)、中、建四行排名第一各得15分，排名第二各得5分，排名第三各扣5分，排名第四各扣15分；農(nóng)行對(duì)新增本外幣存款市場(chǎng)份額、中間業(yè)務(wù)收入市場(chǎng)份額、個(gè)人購(gòu)房貸款增量市場(chǎng)份額和國(guó)際結(jié)算量市場(chǎng)份額占比的考核權(quán)重為19%；中行對(duì)人民幣公司存款市場(chǎng)份額、人民幣儲(chǔ)蓄存款市場(chǎng)份額、中間業(yè)務(wù)（毛）收入市場(chǎng)份額也有不同程度的考核。
（四）對(duì)中間業(yè)務(wù)考核存在不合理性
各銀行對(duì)中間業(yè)務(wù)的考核主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是考核中間業(yè)務(wù)收入市場(chǎng)份額，二是考核中間業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率。在日常監(jiān)管中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)銀行在貸款業(yè)務(wù)方面為了增加銀行中間業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)收入，把以前利率上浮的部分，比如10%作為顧問費(fèi)收入，貸款執(zhí)行基準(zhǔn)利率，顧問費(fèi)收取前后，對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)總收入沒有影響，卻增加了中間業(yè)務(wù)收入占比。如中行中間業(yè)務(wù)收入市場(chǎng)份額和中間業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率兩項(xiàng)占20%；交行對(duì)中間業(yè)務(wù)收入指標(biāo)考核權(quán)重為12%，中間業(yè)務(wù)收入等于計(jì)劃，得100分，該項(xiàng)指標(biāo)最低得-50分，最高得300分，市場(chǎng)占有率為該指標(biāo)的調(diào)整得分，市場(chǎng)占有率下降的，每下降1個(gè)基點(diǎn)扣1分，直至-50分。農(nóng)行針對(duì)中間業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷激烈化，為扭轉(zhuǎn)在同業(yè)中的不利地位，在權(quán)重設(shè)置上加以傾斜，增加中間業(yè)務(wù)收入考核的分值，給各經(jīng)營(yíng)行傳遞一個(gè)明確的經(jīng)營(yíng)信息，那就是加速中間業(yè)務(wù)的發(fā)展。
二、績(jī)效考核帶來(lái)的負(fù)面影響
（一）加大了銀行經(jīng)營(yíng)成本
一是加大了營(yíng)銷難度。調(diào)查中了解到，銀行為了營(yíng)銷優(yōu)質(zhì)客戶，往往幾家不同銀行甚至同一家銀行多個(gè)分支機(jī)構(gòu)同時(shí)上門營(yíng)銷，甚至采用招投標(biāo)的方式，來(lái)決定業(yè)務(wù)在哪家銀行辦理。二是加大營(yíng)銷費(fèi)用。銀行業(yè)務(wù)營(yíng)銷的過度競(jìng)爭(zhēng)，使客戶有了很大的優(yōu)越感，紛紛提出各種無(wú)理要求，各銀行大展?fàn)I銷手段，營(yíng)銷費(fèi)用也是水漲船高，無(wú)形中加大銀行經(jīng)營(yíng)成本。
（二）降低了銀行社會(huì)聲譽(yù)
經(jīng)過對(duì)有關(guān)人民來(lái)信反映的核查中發(fā)現(xiàn)，銀行在辦理個(gè)人按揭貸款時(shí)，除簽訂借款合同外，還要簽訂綜合理財(cái)合作協(xié)議，銀行這樣做的目的就是為了增加中間業(yè)務(wù)收入，而客戶投訴反映某銀行在收取顧問費(fèi)后實(shí)際并沒有提供顧問服務(wù)，客戶反映較為強(qiáng)烈。如某銀行在對(duì)個(gè)人發(fā)放消費(fèi)貸款時(shí)與客戶簽訂的綜合理財(cái)合作協(xié)議中標(biāo)明向客戶提供了以下服務(wù)：提供優(yōu)惠貸款利率；為客戶打印每月還款計(jì)劃表，提示客戶及時(shí)還款；為客戶辦理代扣電費(fèi)等；告知各項(xiàng)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；通知客戶參加理財(cái)活動(dòng)等。從銀行上述這些服務(wù)清單中好像沒有看出銀行提供真正意義上的理財(cái)服務(wù)，銀行形象大打折扣，投訴不斷。
（三）影響了正常金融秩序
一是擾亂了存款市場(chǎng)。銀行亂拉存款，各銀行紛紛開出各種優(yōu)惠條件，甚至花錢買存款，爭(zhēng)搶優(yōu)質(zhì)客戶，造成存款市場(chǎng)的混亂。二是銀行壓?jiǎn)螇浩睍r(shí)有發(fā)生。每臨報(bào)告期末，總能接到客戶投訴稱銀行不給辦理正常轉(zhuǎn)款，在與部分銀行人員座談了解，銀行也是迫于上級(jí)行考核壓力，為穩(wěn)住時(shí)點(diǎn)存款余額，才不得不出此下策。三是加速了銀行人員的非正常流動(dòng)。銀行考核的短期行為，薪酬對(duì)人才的刺激性增強(qiáng)，銀行特別是國(guó)有商業(yè)銀行人才流動(dòng)大，主要原因就是各行對(duì)績(jī)效考核的巨大差異影響。調(diào)查了解，近幾年大型銀行管理人員和客戶經(jīng)理流動(dòng)的主要原因是中小城市商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行績(jī)效考核力度大，薪酬誘惑使然。
（四）誤導(dǎo)了正確決策
各級(jí)銀行迫于績(jī)效考核的壓力，各種手段并用，有的通過實(shí)行優(yōu)惠利率把以前收取的浮動(dòng)利率部分的貸款利息收入轉(zhuǎn)入中間業(yè)務(wù)收入，增加中間業(yè)務(wù)收入的虛假性；有的銀行通過“沖時(shí)點(diǎn)、壓時(shí)點(diǎn)”來(lái)虛增存貸款；有的銀行通過報(bào)告期末的貼現(xiàn)業(yè)務(wù)，迅速增加利息收入，增加貸款總量，降低不良貸款率；有的通過銀行承兌匯票的大量簽發(fā)和不斷貼現(xiàn)，虛增存貸款和業(yè)務(wù)收入。上種種做法，均給領(lǐng)導(dǎo)決策提供了錯(cuò)誤信息，誤導(dǎo)了正確經(jīng)營(yíng)決策，不利于銀行長(zhǎng)期發(fā)展。
三、政策建議
（一）建立科學(xué)合理的績(jī)效考核體系
一是適當(dāng)提高對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的權(quán)重。在考核體系設(shè)計(jì)方面，在審慎經(jīng)營(yíng)與可持續(xù)發(fā)展的前提下，采取短期激勵(lì)手段與長(zhǎng)效激勵(lì)措施有機(jī)結(jié)合的方法，適當(dāng)增加非財(cái)務(wù)指標(biāo)，作為對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的補(bǔ)充，應(yīng)充分重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用，在資產(chǎn)質(zhì)量、資本（資源）利用效率的基礎(chǔ)上增加有關(guān)內(nèi)部管理和控制、客戶、員工素質(zhì)和滿意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，完善績(jī)效考核內(nèi)容。二是加大有關(guān)客戶服務(wù)、員工發(fā)展、內(nèi)部管理等指標(biāo)的研究，增加調(diào)查投入，形成科學(xué)的指標(biāo)體系。深入研究財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間定量關(guān)系，不斷完善考核指標(biāo)體系。三是采取多形式、多層次的員工激勵(lì)方式，實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)短期激勵(lì)的結(jié)合。建立合理有效的薪酬管理體系，加強(qiáng)崗位分析與評(píng)價(jià)，多渠道進(jìn)行考核。引入一些長(zhǎng)期激勵(lì)辦法，適時(shí)引入國(guó)外商業(yè)銀行實(shí)行的獎(jiǎng)金延后支付、股票期權(quán)、員工持股等激勵(lì)辦法。
（二）增強(qiáng)考核過程中與員工的互動(dòng)
考核過程強(qiáng)調(diào)與員工持續(xù)不斷的溝通，增強(qiáng)員工對(duì)績(jī)效考核的理解與認(rèn)同。加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的跟蹤，通過多種方式認(rèn)真聽取被考核者的反饋意見、建議和疑問，發(fā)現(xiàn)發(fā)生偏離既定目標(biāo)情形時(shí)，要及時(shí)分析原因，調(diào)整指標(biāo)設(shè)置，改進(jìn)考核辦法。激發(fā)全員參與熱情，緊扣經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，突出工作重心，引導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)、快速發(fā)展。考核體系不是鉗制基層和員工的工具，應(yīng)該更多的是正向激勵(lì)和引導(dǎo)，應(yīng)與市場(chǎng)需求、價(jià)值創(chuàng)造和風(fēng)險(xiǎn)管控要求相一致。
（三）加強(qiáng)對(duì)銀行績(jī)效考核的監(jiān)管
【關(guān)鍵詞】績(jī)效管理；指標(biāo)設(shè)計(jì)；考核基礎(chǔ)
國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理往往是現(xiàn)代國(guó)企的心頭之痛。實(shí)際上績(jī)效管理最核心的內(nèi)容就是如何實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值與企業(yè)目標(biāo)最大化。根本的落腳點(diǎn)就是如何有效的在組織利益與個(gè)人利益之間取得平衡。在這一點(diǎn)上，很多國(guó)有企業(yè)表現(xiàn)出來(lái)與現(xiàn)代管理越來(lái)越遠(yuǎn)的距離。原因很多，但其中根本的一條就是對(duì)于企業(yè)面臨的績(jī)效管理面臨的問題與挑戰(zhàn)沒有充分的看清，在績(jī)效管理的目標(biāo)、考核指標(biāo)、考核基礎(chǔ)、考核執(zhí)行上出現(xiàn)了偏差，最終導(dǎo)致失敗。
1、績(jī)效考核目標(biāo)認(rèn)知不清
在國(guó)有企業(yè)里面績(jī)效管理失敗的最主要因素之是應(yīng)為績(jī)效管理體系建設(shè)的目標(biāo)不明確。無(wú)靶之矢，僅余弦響。根本的原因就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于企業(yè)方向不明，自己也搞不清我要建設(shè)一個(gè)什么樣的企業(yè)，結(jié)果績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)沒有明確目標(biāo)。
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的圖騰——化為公司的績(jī)效管理體系之所以建設(shè)的好，一直推動(dòng)化為在它的領(lǐng)域成為發(fā)展最快、最有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，就是因?yàn)樵谌握菫榛癁橹贫恕度A為基本法》，以企業(yè)憲法的形式明確了企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)。因此，為了不使你的績(jī)效管理無(wú)效最根本的一點(diǎn)就是：明確你的企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)愿景。
對(duì)企業(yè)總體目標(biāo)的細(xì)化分解才是績(jī)效管理的直接對(duì)象。可惜的是，現(xiàn)有國(guó)企中，目標(biāo)分解存在許多“烏龍“事件，嚴(yán)重嘲弄了考核的意義。一些本身就沒有價(jià)值，甚至是負(fù)價(jià)值的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都安排了諸如：公司利潤(rùn)、公司成本等分解指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核。表面上看好像人人頭上有指標(biāo)，考核落到實(shí)處，事實(shí)上南轅北轍，為考核而考核，考核毫無(wú)意義。
因此，我們?cè)诳己酥氨仨氁闱宄隹己说哪康模瑢?duì)不會(huì)產(chǎn)生價(jià)值的考核對(duì)象，唯一的辦法就是取消。
2、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)空心化
國(guó)企的低效率與官僚化往往為人詬病。企業(yè)改革中都期望于使用合適的績(jī)效管理手段來(lái)改變。但實(shí)際運(yùn)作過程中卻因?yàn)榭?jī)效指標(biāo)的空心化造成考核了甚至比不考核更糟糕的情況。
績(jī)效指標(biāo)準(zhǔn)空心化的原因是多方面的。指標(biāo)沒有量化是核心問題。指標(biāo)量化客觀上有工作本身量化困難的原因（如：辦公室、工會(huì)、黨群工作等）。也有缺乏合理和科學(xué)的工作描述及目標(biāo)分解的原因。主觀上通常造成量化工作失敗的原因不外乎理想主義與思維懶惰兩點(diǎn)。理想主義者一開始在做績(jī)效考核指標(biāo)的時(shí)候往往為了追求時(shí)髦，完全不顧企業(yè)歷史與性質(zhì)，力圖各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都進(jìn)行全面與細(xì)致的量化，動(dòng)用360度考核或者平衡計(jì)分卡等等時(shí)髦方法進(jìn)行考核。結(jié)果由于沒有合適的歷史數(shù)據(jù)參照和沒有準(zhǔn)確描述某項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)的準(zhǔn)確指標(biāo)，造成量化指標(biāo)“拍腦袋”，考核價(jià)值極低，難以操作。或者由于對(duì)量化指標(biāo)的畏懼，一些思想懶惰的國(guó)企HR們干脆就放棄量化的努力，試圖完全通過對(duì)勞動(dòng)者工作能力與態(tài)度的描述來(lái)取代量化指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核，最終績(jī)效考核跟著感覺走，空心化。最終績(jī)效考核仍然以領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人好惡決定考核結(jié)果。
由于中國(guó)人傳統(tǒng)的人情觀念，這種沒有緩沖的，直指人身的評(píng)價(jià)考核體系要么逼的所有考核者不得不不當(dāng)起好好先生；要么逼得考核采取不記名打分考核，致使考核成為發(fā)泄個(gè)人情緒的機(jī)會(huì)，完全失控。關(guān)于這一點(diǎn)，筆者個(gè)人的建議是：先從容易量化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)試點(diǎn)量化績(jī)效考核。績(jī)效考核指標(biāo)采取關(guān)鍵指標(biāo)量化即可（KPI指標(biāo)不要超過五個(gè)）。對(duì)于難以量化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)則可以在條件成熟的時(shí)候引入平衡計(jì)分卡考核，但對(duì)工作業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的量化考核不應(yīng)小于70%，工作態(tài)度、能力等評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重不宜大于30%。
這里必須指出的一點(diǎn)就是指標(biāo)設(shè)計(jì)可以“柔性”，但考核一定要“硬性”，也就是績(jī)效考核里面通常會(huì)提到的柔性指標(biāo)“硬化”。
3、考核基礎(chǔ)設(shè)計(jì)不合理
考核基礎(chǔ)的確定對(duì)于績(jī)效考核的最終結(jié)果有著決定性的作用。它包含兩方面的內(nèi)容：一是目標(biāo)分解，二是崗位薪酬設(shè)計(jì)。
目標(biāo)分解是否夠準(zhǔn)確，是否夠全面，決定了考核指標(biāo)是否有指引作用和可考核性。崗位薪酬設(shè)計(jì)是否合理決定了績(jī)效中的效益體現(xiàn)是否恰當(dāng)衡量了員工的工作。目標(biāo)分解的不好帶來(lái)績(jī)效考核的殘疾，崗位薪酬設(shè)計(jì)的不合理則會(huì)帶來(lái)業(yè)績(jī)衡量的災(zāi)難。在我們的企業(yè)里，往往這個(gè)基礎(chǔ)做的都很不好。最常見的病端主要是目標(biāo)分解不完全，目標(biāo)分解與工作對(duì)應(yīng)性差，目標(biāo)分解責(zé)任細(xì)化不適當(dāng)?shù)取?/p>
崗位薪酬設(shè)計(jì)的不合理在我們企業(yè)基本上是一個(gè)通病。其根本原因主要在于定崗定員與崗位評(píng)價(jià)工作基本上沒做，沿用的是老國(guó)企的崗位設(shè)置及工資基礎(chǔ)。普遍存在因人設(shè)崗、因人定薪的問題。這種崗位薪資體系在作為獎(jiǎng)罰基礎(chǔ)進(jìn)入績(jī)效考核衡量后出現(xiàn)了業(yè)績(jī)與薪酬收入的難以對(duì)應(yīng)，最終只得以人為調(diào)整的方式平衡。績(jī)效考核體系留于表面。解決這個(gè)問題最基本的就是回歸企業(yè)的本來(lái)屬性，消滅國(guó)企政府化傾向，重新梳理企業(yè)流程，做崗位評(píng)價(jià)，設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、有效、流動(dòng)性好的以崗位薪酬制為基礎(chǔ)的薪酬體系。并且每三年左右必須對(duì)現(xiàn)有流程、企業(yè)架構(gòu)、崗位設(shè)置、崗位薪酬體系最必要的審視和局部調(diào)整，真正形成動(dòng)態(tài)機(jī)制。
4、考核執(zhí)行打折扣
考核操作是最終業(yè)績(jī)效果評(píng)價(jià)的最終驗(yàn)證，最終績(jī)效考核最終能否行之有效？最終能否達(dá)到良性引導(dǎo)的目的？均有賴于此此個(gè)階段的執(zhí)行結(jié)果。國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核執(zhí)行中往往會(huì)出現(xiàn)考核打折的致命錯(cuò)誤。
國(guó)有企業(yè)中許多工作的維系依賴于人情。因此人之情至，難免對(duì)于過于激烈的考核結(jié)果（獎(jiǎng)勵(lì)與處罰落差較大）做出自然的調(diào)整，表面上視乎保持了企業(yè)員工與員工之間、企業(yè)員工與管理者之間的和諧，但實(shí)際上傷害了考核的權(quán)威性。這一點(diǎn)，筆者以為是績(jī)效考核中的大忌。
當(dāng)然，國(guó)企因?yàn)楸旧硖厥獾男再|(zhì)，平衡是必須注意的。解決的辦法就是在設(shè)計(jì)績(jī)效考核制度時(shí)一定要提前設(shè)計(jì)好極端考核情況出現(xiàn)時(shí)的上下限位設(shè)置（制定獎(jiǎng)勵(lì)定數(shù)與扣罰底數(shù)）與救濟(jì)機(jī)制（保底工資、借支發(fā)薪、調(diào)崗等）。但是一定要保證上下限位設(shè)置必須能夠比較好的體現(xiàn)業(yè)績(jī)優(yōu)劣之分，救濟(jì)機(jī)制也必須設(shè)計(jì)終止紅線。
摘要：績(jī)效薪酬管理是人力資源管理的核心和重點(diǎn)，是國(guó)網(wǎng)公司實(shí)現(xiàn)“一強(qiáng)三優(yōu)”的重要管理方法。實(shí)行績(jī)效薪酬管理可以全面提升企業(yè)綜合管理水平，統(tǒng)一規(guī)范績(jī)效薪酬管理制度，建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)了全員工作積極性，激發(fā)了員工的潛能。
一、供電企業(yè)績(jī)效薪酬管理現(xiàn)狀
推行績(jī)效薪酬管理是進(jìn)一步深化“三集五大”體系建設(shè)，提升縣級(jí)供電企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，通過薪酬管理，激發(fā)員工的主動(dòng)性和積極性。但在實(shí)際操作過程中，薪酬管理出現(xiàn)三方面的問題。一是個(gè)別員工觀念意識(shí)落后，對(duì)薪酬管理缺乏全面的了解，片面認(rèn)為是增加工作量，是挑毛病。二是存在績(jī)效管理體系不健全，重考核輕管理的現(xiàn)象。三是薪酬管理評(píng)價(jià)缺乏可操作性，績(jī)效考核與崗位職能方面存在脫節(jié)。
二、如何強(qiáng)化縣級(jí)供電企業(yè)績(jī)效薪酬管理
（一）提高認(rèn)識(shí)。為讓正確的績(jī)效薪酬管理理念深入人心，公司加大對(duì)績(jī)效薪酬管理的認(rèn)知與認(rèn)識(shí)力度，開展廣泛的宣貫培訓(xùn)，使公司全體員工真正理解什么是績(jī)效，為什么要搞績(jī)效，搞績(jī)效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清員工對(duì)薪酬管理錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)，減少執(zhí)行中的阻力。
（二）成立組織完善制度。公司成立績(jī)效薪酬管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)單位管理機(jī)關(guān)、員工績(jī)效管理的組織領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督檢查、重大制度和事項(xiàng)的審定等工作。根據(jù)市公司企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績(jī)考核管理辦法及本實(shí)施辦法，分解落實(shí)考核指標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)，組織開展本單位管理機(jī)關(guān)、員工的績(jī)效薪酬管理工作。績(jī)效委員會(huì)下設(shè)績(jī)效薪酬考核管理委員會(huì)辦公室，負(fù)責(zé)起草本單位實(shí)施細(xì)則，組織實(shí)施全員績(jī)效薪酬考核工作并收集、整理、分析有關(guān)績(jī)效薪酬管理工作的反饋信息，統(tǒng)計(jì)分析績(jī)效考核結(jié)果，向績(jī)效薪酬管理委員會(huì)提供報(bào)告與建議，處理員工績(jī)效申訴等日常工作。公司健全完善以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效薪酬考核體系，促進(jìn)員工努力方向與公司發(fā)展目標(biāo)相融合，更好地推動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提升。公司推廣崗位績(jī)效工資制度，開展崗位薪點(diǎn)工資套改，工資由崗位薪點(diǎn)工資、績(jī)效工資和輔助工資三個(gè)單元組成。科學(xué)核定崗位工資薪點(diǎn)值，實(shí)行以崗定薪、按績(jī)?nèi)〕辍⒆⒅啬芰Φ男匠攴峙渲贫龋鶕?jù)員工年度考核結(jié)果等動(dòng)態(tài)晉升薪級(jí)，合理拉開分配差距，向業(yè)績(jī)突出人員傾斜。
（三）建立績(jī)效薪酬管理體系。公司研究制定管理機(jī)關(guān)和一線員工績(jī)效管理優(yōu)化提升方案，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核體系，改進(jìn)年度考核方式，突出業(yè)績(jī)考核主導(dǎo)，客觀評(píng)價(jià)各單位綜合工作成效。將崗位績(jī)效考評(píng)與月度、年度目標(biāo)責(zé)任制考核有機(jī)結(jié)合起來(lái)，對(duì)考核的指標(biāo)、方法、結(jié)果運(yùn)用進(jìn)行統(tǒng)籌，確保兼容和相互參照使用。堅(jiān)持“客觀公正、簡(jiǎn)便有效、便于操作”的原則，對(duì)不能量化的指標(biāo)，采取領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)與職工互評(píng)相結(jié)合，并按考核結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。圍繞公司年度主要目標(biāo)，構(gòu)建年度綜合考核指標(biāo)體系，以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)，科學(xué)制定考核辦法，考核項(xiàng)分通用條件、必備條件、月工作計(jì)劃、部門協(xié)同工作四項(xiàng)內(nèi)容。薪酬考核由人力資源部牽頭，組織黨群工作部、辦公室、紀(jì)檢監(jiān)察、發(fā)展建設(shè)部人員，定點(diǎn)定時(shí)開展工作計(jì)劃完成情況的考核，每月1至3日為考核日，考核上月工作計(jì)劃的完成情況。各部委指派專人擔(dān)任績(jī)效管理員，負(fù)責(zé)本部門的薪酬管理和工作計(jì)劃完成依據(jù)的收集整理，負(fù)責(zé)與薪酬考核管理委員會(huì)辦公室的聯(lián)絡(luò)，負(fù)責(zé)收集整理本部門工作計(jì)劃完成的佐證材料，在規(guī)定時(shí)間到指定地點(diǎn)審核月度工作計(jì)劃完成情況。在審核期間內(nèi)未能提供工作計(jì)劃完成佐證材料或不到指定地點(diǎn)審核的單位，一律視為工作計(jì)劃的未完成，按照工作計(jì)劃未完成處理，特殊情況有考核組現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地落實(shí)。考核結(jié)果由薪酬辦公室匯總后交績(jī)效管理委員會(huì)集體審核，集體審核通過簽字后由人力資源部匯總審核結(jié)果，每月5日前由人力資源部考核結(jié)果，每月10日核定部門績(jī)效工資總額。
（四）推行目標(biāo)清單制管理。公司以工作清單的方式推進(jìn)目標(biāo)管理。各專業(yè)部門依據(jù)落責(zé)的重點(diǎn)任務(wù)、承擔(dān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)和對(duì)標(biāo)的位次提升等重點(diǎn)工作，加強(qiáng)對(duì)清單任務(wù)“以季控月、以月控周”的過程管控，明確每個(gè)階段的工作內(nèi)容、預(yù)期完成的結(jié)果和工作起始時(shí)間，目標(biāo)結(jié)果納入全員薪酬考核，在考核中提高目標(biāo)清單完成的分值權(quán)重，確保目標(biāo)任務(wù)清單剛性執(zhí)行。各部門每周上報(bào)清單任務(wù)進(jìn)展，辦公室組織專業(yè)人員對(duì)月度完成結(jié)果及績(jī)效證明詳細(xì)核查，評(píng)價(jià)結(jié)果在OA系統(tǒng)公示。目標(biāo)清單制管理使公司各項(xiàng)工作做到可控、能控、在控，推動(dòng)了重點(diǎn)工作的落實(shí)和管理效能的提升，確保了年度目標(biāo)穩(wěn)健推進(jìn)、高效落實(shí)。
（五）開展同業(yè)對(duì)標(biāo)管理。加強(qiáng)同業(yè)對(duì)標(biāo)過程管理，做到目標(biāo)量化、指標(biāo)細(xì)化、管控動(dòng)態(tài)化、考核實(shí)時(shí)化，完善同業(yè)對(duì)標(biāo)責(zé)任考核體系，建立總經(jīng)理對(duì)季度專業(yè)位次后三名“約談”機(jī)制，對(duì)低于年度目標(biāo)、位次下滑的指標(biāo)，相關(guān)部門要在績(jī)效會(huì)議上進(jìn)行檢討分析、明確改進(jìn)措施，確保同業(yè)對(duì)標(biāo)取得好成績(jī)，對(duì)全市排名位次為考核依據(jù)，考核位次在前三名的給予加分，考核后三名者給予減分。公司以實(shí)現(xiàn)與公司地位相稱為目標(biāo)，分析查找薄弱環(huán)節(jié)，制定針對(duì)性措施，做到強(qiáng)項(xiàng)爭(zhēng)先、弱項(xiàng)進(jìn)位、消除落后，努力提升對(duì)標(biāo)位次，提高公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效和管理水平。圍繞落責(zé)的重點(diǎn)任務(wù)、承擔(dān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)和對(duì)標(biāo)的位次，制定針對(duì)性措施。
三、結(jié)束語(yǔ)
縣級(jí)供電企業(yè)建立完善的薪酬反饋機(jī)制，在績(jī)效實(shí)施階段，公司管理層與員工之間進(jìn)行不斷的績(jī)效溝通，并根據(jù)實(shí)際情況變化，對(duì)前期制定的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和修正。切實(shí)解決績(jī)效管理過程中存在的溝通與反饋機(jī)制不完善、員工遇到困難時(shí)沒及時(shí)幫助、績(jī)效計(jì)劃沒能及時(shí)調(diào)整和修正等問題。公司加大對(duì)績(jī)效薪酬管理工作的日常監(jiān)督檢查考核，確保考核結(jié)果的公平、公正，堅(jiān)決杜絕搞平均主義，確保績(jī)效考核工作健康運(yùn)行、富有成效，推動(dòng)績(jī)效薪酬管理朝著良性發(fā)展的軌道上運(yùn)行。要圍繞年度主要目標(biāo)，完善深化年度綜合考核評(píng)價(jià)體系，推行分配傾斜機(jī)制，層層分解目標(biāo)責(zé)任，加大核心業(yè)務(wù)考核獎(jiǎng)勵(lì)力度，按貢獻(xiàn)大小將獎(jiǎng)勵(lì)落實(shí)到生產(chǎn)一線、業(yè)績(jī)優(yōu)秀員工。
關(guān)鍵詞： 科研行業(yè) 績(jī)效管理 績(jī)效考核 績(jī)效監(jiān)控 助力科研
中圖分類號(hào)：G311 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
一、實(shí)施背景
我國(guó)科研單位在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體制轉(zhuǎn)變的過程中，取得了一系列改革成果，但對(duì)科研人員的績(jī)效考核仍然存在重定性、輕定量，重經(jīng)驗(yàn)印象、輕科學(xué)測(cè)評(píng)，重歷史表現(xiàn)、輕發(fā)展?jié)摿Γo態(tài)考核多、動(dòng)態(tài)考核少等問題。以往由于缺乏良性的內(nèi)部考核機(jī)制，對(duì)員工工作績(jī)效和貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)科學(xué)性、客觀性不足，導(dǎo)致難以激發(fā)科研人員的工作熱情和創(chuàng)新行為。
南方電網(wǎng)科學(xué)研究院（簡(jiǎn)稱南網(wǎng)科研院）在建院之初，即對(duì)科研單位績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行深入調(diào)研，把握績(jī)效管理難點(diǎn)，提出兩個(gè)量化的“雙核心”思路，以期避免科研單位普遍存在的科技轉(zhuǎn)化滯后、個(gè)人與團(tuán)體成果難區(qū)分、科研人員激勵(lì)不足等問題。
二、內(nèi)涵和做法
（一）工作內(nèi)涵
南網(wǎng)科研院以彼德 ? 德魯克提出的目標(biāo)管理理論作為績(jī)效體系建設(shè)的理論依據(jù)，該理論認(rèn)為動(dòng)機(jī)產(chǎn)生于人的需要，且支配著人的行動(dòng)。因此，將院所發(fā)展需求和員工成長(zhǎng)需求結(jié)合起來(lái)以激發(fā)動(dòng)機(jī)，引導(dǎo)科研人員作出符合整體組織目標(biāo)的行為。植根于此理論，科研院對(duì)績(jī)效考核體系提出了“以凈工作量量化貢獻(xiàn)，以掙值管理全程監(jiān)控”為核心的四個(gè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新點(diǎn)。
1.基于同一性的目標(biāo)設(shè)立與分解
南網(wǎng)科研院是科技型、知識(shí)密集型企業(yè)，需要依靠持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新來(lái)保持其生命力和競(jìng)爭(zhēng)力，而科研人員便是維持發(fā)展的核心資源。因此，科研院績(jī)效管理第一要義在于通過考核者和被考核者共同商定考核計(jì)劃，達(dá)成績(jī)效期望方面的共識(shí)以調(diào)動(dòng)科研人員的積極性，促進(jìn)企業(yè)和員工共同成長(zhǎng)。
2.基于凈工作量的績(jī)效考核方法
由于科研工作本身的特點(diǎn)，科研院的科研工作以項(xiàng)目制為主要形式，大部分由團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)，合作占主導(dǎo)地位，個(gè)人價(jià)值難以從團(tuán)隊(duì)價(jià)值中區(qū)分出來(lái)。針對(duì)這一實(shí)際問題，科研院制定了凈工作量考核細(xì)則，在對(duì)科研項(xiàng)目進(jìn)行分解的基礎(chǔ)上，計(jì)算每位科研人員的凈工作量完成情況，再與設(shè)定的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而得出考核結(jié)果，同時(shí)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和個(gè)人激勵(lì)。
3.基于掙值管理法的項(xiàng)目進(jìn)度控制和成本健康平衡
科研院主要以項(xiàng)目形式完成院所經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，南網(wǎng)科研院績(jī)效管理體系以掙值管理方法實(shí)現(xiàn)科研項(xiàng)目的全程監(jiān)控。一方面，有效管理科研項(xiàng)目的成本和進(jìn)度，為項(xiàng)目執(zhí)行的每一個(gè)階段提供項(xiàng)目狀態(tài)可靠的衡量標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，掙值管理方法有助于幫助科研人員對(duì)工作目私行自我控制，提升工作動(dòng)力。
4.基于閉環(huán)管理的考核體系建設(shè)
對(duì)科研項(xiàng)目實(shí)行全閉環(huán)的績(jī)效管理，通過持續(xù)開放的有效溝通，以績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的閉環(huán)系統(tǒng)，使員工個(gè)人目標(biāo)同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，充分發(fā)揮激勵(lì)作用，幫助員工持續(xù)改進(jìn)工作績(jī)效，并最終提升企業(yè)整體績(jī)效水平。
（二）具體做法
1.設(shè)計(jì)以“凈工作量”為核心的績(jī)效指標(biāo)體系
作為科研型企業(yè)，如何對(duì)處于項(xiàng)目制工作中的科研人員進(jìn)行量化的績(jī)效考核，一直以來(lái)就是理論界和實(shí)踐界研究的重點(diǎn)。南網(wǎng)科研院構(gòu)建以能夠量化員工貢獻(xiàn)的“凈工作量”為核心的二維評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（見圖1）。指標(biāo)體系涵括能力和績(jī)效，前者考核科研人員的勝任能力，即能不能做；后者考核員工的工作績(jī)效，即做得怎么樣。
（1）能力維度
能力強(qiáng)度大體是體現(xiàn)被考核人完成各項(xiàng)專業(yè)性工作所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力。能力維度考核除基本教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)等維度外，著重考核崗位勝任力里的素質(zhì)能力和專業(yè)技術(shù)能力，其中素質(zhì)能力包括系統(tǒng)思維能力、戰(zhàn)略執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、分析判斷、組織協(xié)調(diào)等，依據(jù)不同崗位性質(zhì)設(shè)定具體的能力指標(biāo)。因此，能力考核直接決定了科研人才隊(duì)伍的素質(zhì)。
（2）績(jī)效維度
績(jī)效維度大體是體現(xiàn)員工通過努力獲得的工作成果，對(duì)院所業(yè)績(jī)起直接貢獻(xiàn)的量化指標(biāo)。具體包括：一是任務(wù)績(jī)效：體現(xiàn)為南網(wǎng)科研院本職工作的完成結(jié)果。每個(gè)崗位都有對(duì)應(yīng)崗位職責(zé)的任務(wù)指標(biāo)并以崗位責(zé)任書明確下來(lái)，任務(wù)績(jī)效作為個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)績(jī)效考核指標(biāo)，明確了科研人員工作方向。二是周邊績(jī)效：體現(xiàn)為員工對(duì)部門其他員工的協(xié)助和支持績(jī)效。周邊績(jī)效的考核提高了團(tuán)隊(duì)間科研人員相互協(xié)助的意愿和效率。
在所有考核維度中，對(duì)科研人員“凈工作量”的考核占全年考核指標(biāo)的50%，是影響績(jī)效系數(shù)的重要因素。凈工作量量化了業(yè)績(jī)績(jī)效指標(biāo)，體現(xiàn)了南網(wǎng)科研院市場(chǎng)化的考核機(jī)制，通過將二維指標(biāo)的考核評(píng)估及與考評(píng)掛鉤的薪酬設(shè)計(jì)牽引員工對(duì)雙因素的改進(jìn)，促使科研人員積極追求科研項(xiàng)目業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。
同時(shí)，南網(wǎng)科研院為了制衡“凈工作量”考核可能帶來(lái)的科研人員只重視具有近期收益科研項(xiàng)目的問題，提取專業(yè)所項(xiàng)目?jī)艄ぷ髁?0%用于非項(xiàng)目性工作和項(xiàng)目性工作量調(diào)劑的項(xiàng)目留存凈工作量分配，對(duì)那些在目前市場(chǎng)價(jià)格不高但前景好的項(xiàng)目中工作的科研人員進(jìn)行適度傾斜。
通過“凈工作量”的考核以及”留存凈工作量“的分配，南網(wǎng)科研院在有效提升院所營(yíng)業(yè)收入的同時(shí)也激勵(lì)了科研人員對(duì)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略性重大科研項(xiàng)目的攻關(guān)。
2.設(shè)計(jì)以“掙值管理”為核心的全過程績(jī)效管理體系
在“凈工量”考核的基礎(chǔ)上，南網(wǎng)科研院引入了“掙值管理”的理念，對(duì)科研項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行有效監(jiān)控，并以此為核心，構(gòu)建了四環(huán)節(jié)的全過程績(jī)效管理體系（見圖2），從考核計(jì)劃的制定，到實(shí)施考評(píng)和績(jī)效監(jiān)控，再到考評(píng)反饋形成閉環(huán)的績(jī)效管理，逐步提升員工個(gè)人績(jī)效與公司整體績(jī)效。
（1）共同商定績(jī)效計(jì)劃，啟動(dòng)目標(biāo)管理
依據(jù)目標(biāo)管理理論，南網(wǎng)科研院績(jī)效考核第一步是制定績(jī)效考核計(jì)劃，確定企業(yè)和個(gè)人共同期望的業(yè)績(jī)目標(biāo)。
①分解目標(biāo)，以凈工作量量化工作任務(wù)
由于科研項(xiàng)目的長(zhǎng)期性、周期性甚至是不確定性，以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)難以應(yīng)用到實(shí)際操作過程中。科研院采用項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（PWBS）方法將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為小而明確的任務(wù)，科研人員對(duì)某個(gè)（些）小任務(wù)負(fù)責(zé)，作為績(jī)效考核的目標(biāo)內(nèi)容。 “目標(biāo)層層分解、責(zé)任層層落實(shí)，壓力層層傳遞、動(dòng)力層層激發(fā)”的管理機(jī)制使項(xiàng)目工作更容易評(píng)估和管理。
②共同商定，提高考核接受度
根據(jù)公司整體目標(biāo)和部門年度計(jì)劃，科研院出臺(tái)了由“部所、項(xiàng)目部和個(gè)人”雙方共同界定工作范圍，共同制定科研人員個(gè)人考核計(jì)劃的制度。由考核者和被考核者共同參與考核計(jì)劃的制訂，商定考核期內(nèi)的工作目標(biāo)、任務(wù)及考核標(biāo)準(zhǔn)，在績(jī)效期望方面達(dá)成共識(shí)。該制度有助于提高考核的接受度，從被動(dòng)考核心態(tài)向主動(dòng)考核心態(tài)轉(zhuǎn)變，有效激發(fā)科研人員工作積極性。
（2）引入掙值管理理念，實(shí)施績(jī)效監(jiān)控
為有效管理項(xiàng)目的成本和進(jìn)度，以使項(xiàng)目執(zhí)行的每一個(gè)階段都有可靠的項(xiàng)目狀態(tài)衡量標(biāo)準(zhǔn)，科研院引入掙值管理理念，對(duì)項(xiàng)目過程實(shí)施監(jiān)控，并對(duì)偏離監(jiān)控值的結(jié)果進(jìn)行干預(yù)。
①設(shè)定基準(zhǔn)值，為監(jiān)控提供標(biāo)尺
在掙值管理里，掙值（EV）指的是已完成工作量的預(yù)算工時(shí)（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。掙值（EV）提供了精確的進(jìn)度偏差，將已完成工作所花費(fèi)的工時(shí)和計(jì)劃完成工作所需工時(shí)做比較，可以確定項(xiàng)目真正的進(jìn)度狀態(tài)。其用以判斷進(jìn)度狀態(tài)的進(jìn)度績(jī)效指數(shù)SPI=EV（掙值）/PV（計(jì)劃預(yù)算量），SPI>1，進(jìn)度超前；SPI=1，進(jìn)展正常；SPI
南網(wǎng)科研院將掙值法應(yīng)用到科研項(xiàng)目管理中，在績(jī)效計(jì)劃中已把項(xiàng)目工作任務(wù)由凈工作量量化。因此，科研院項(xiàng)目計(jì)劃預(yù)算值PV即等于分解到該項(xiàng)目的凈工作量，各工作任務(wù)計(jì)劃預(yù)算值PV等于分解到該工作任務(wù)的凈工作量，這使得項(xiàng)目總體進(jìn)度績(jī)效指數(shù)及個(gè)人進(jìn)度績(jī)效指數(shù)的計(jì)算和個(gè)人業(yè)績(jī)計(jì)算成為一體，對(duì)SPI的監(jiān)控不僅明確了項(xiàng)目的進(jìn)度狀態(tài)，也為科研人員監(jiān)控其業(yè)績(jī)情況提供了數(shù)據(jù)支持。
除依據(jù)項(xiàng)目工作計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目總體進(jìn)度進(jìn)行績(jī)效監(jiān)控外，南網(wǎng)科研院還為每個(gè)科研技術(shù)崗位設(shè)定了年度工作量基準(zhǔn)值。科研人員可依據(jù)各自崗位的凈工作量基準(zhǔn)值進(jìn)行月度、季度的績(jī)效監(jiān)控，隨時(shí)調(diào)整工作節(jié)奏和方法以保證在年度考核中取得良好的成績(jī)。
②實(shí)施監(jiān)控，對(duì)監(jiān)控結(jié)果進(jìn)行干預(yù)
在制定工作計(jì)劃和崗位工作量基準(zhǔn)值的基礎(chǔ)上，科研院實(shí)施嚴(yán)密的績(jī)效監(jiān)控。科研人員每周填報(bào)工時(shí)、項(xiàng)目工作任務(wù)及非項(xiàng)目性工作等完成情況，并由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目經(jīng)理）每月審核，根據(jù)員工項(xiàng)目工作任務(wù)完成質(zhì)量，考核項(xiàng)目成員（包括負(fù)責(zé)人本人）的月度掙值EV（項(xiàng)目?jī)艄ぷ髁浚ㄟ^EV與PV的比較，確定項(xiàng)目總體績(jī)效進(jìn)度以及每個(gè)項(xiàng)目成員的績(jī)效進(jìn)度。
當(dāng)出現(xiàn)績(jī)效進(jìn)度落后的情況，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人即對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過程中出現(xiàn)的問題和相關(guān)負(fù)責(zé)人員及時(shí)溝通，據(jù)此提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持。科研人員通過明晰現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距，改進(jìn)工作態(tài)度 工作方法，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期績(jī)效目標(biāo)。
（3）實(shí)施多層級(jí)考核，保障考核嚴(yán)密性
南網(wǎng)科研院依據(jù)自身行業(yè)特性，針對(duì)兩類指標(biāo)的考核將考核主體分為兩類，平衡考核的可執(zhí)行性和嚴(yán)密性。針對(duì)“計(jì)劃完成情況考核”，采用“上級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)”的方法進(jìn)行考核。針對(duì)“綜合測(cè)評(píng)指標(biāo)”采取多維度評(píng)價(jià)方法，由員工所在組織全體人員評(píng)分，考核者權(quán)重中，上級(jí)占60%，平級(jí)占15%，下級(jí)占15%。
科研院?jiǎn)T工業(yè)績(jī)考核工作全程在信息系統(tǒng)上完成，實(shí)現(xiàn)了考核信息化，極大地提升了績(jī)效考核工作效率。多層級(jí)和全程上系統(tǒng)的考核措施減少考評(píng)過程中人為主動(dòng)或被動(dòng)過失，保證了科研院績(jī)效考核的嚴(yán)密性。
（4）考核結(jié)果多方位應(yīng)用，確保考核具激勵(lì)性
考核者及時(shí)將考評(píng)結(jié)果向被考核者進(jìn)行反饋，肯定成績(jī)，指出不足，提出改進(jìn)意見和建議。并實(shí)行個(gè)人業(yè)績(jī)考核結(jié)果“四個(gè)掛鉤”，充分調(diào)動(dòng)了員工的科研積極性。
①業(yè)績(jī)考核結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤
考核結(jié)果分為A+、A、B、C、D五級(jí)（適用于科研崗位年度考核），每一級(jí)別對(duì)應(yīng)一個(gè)績(jī)效工資的考核系數(shù)。員工季度業(yè)績(jī)考核結(jié)果與員工月度績(jī)效工資掛鉤，月度績(jī)效工資=員工個(gè)人崗級(jí)、薪級(jí)對(duì)應(yīng)薪點(diǎn)數(shù)（薪點(diǎn)工資的運(yùn)用）×月度績(jī)效工資點(diǎn)值×業(yè)績(jī)考核系數(shù)×績(jī)效工資傾斜系數(shù)；員工的年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果與員工年度績(jī)效工資掛鉤，年度績(jī)效工資=員工個(gè)人崗級(jí)、薪級(jí)對(duì)應(yīng)薪點(diǎn)數(shù)×年度績(jī)效工資點(diǎn)值×業(yè)績(jī)考核系數(shù)。
②業(yè)績(jī)考核結(jié)果與薪級(jí)崗級(jí)調(diào)整掛鉤
科研院根據(jù)員工崗位統(tǒng)一建立業(yè)績(jī)考核積分賬戶，并記入員工個(gè)人檔案。積分賬戶實(shí)行臺(tái)賬式管理。根據(jù)員工所在組織（指員工所在的部、所）和員工本人年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果，計(jì)算（增加或減少）員工業(yè)績(jī)考核計(jì)分，并計(jì)入業(yè)績(jī)考核計(jì)分賬戶。業(yè)績(jī)考核計(jì)分按表1確定：
由表可以看出，科研院在績(jī)效考核的過程中有意識(shí)地將組織考核與個(gè)人考核相結(jié)合，組織考核結(jié)果會(huì)影響個(gè)人考核結(jié)果對(duì)應(yīng)的積分，引導(dǎo)員工將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)合二為一。員工業(yè)績(jī)考核積分用于各崗位層級(jí)內(nèi)的薪級(jí)崗級(jí)調(diào)整。這樣就將績(jī)效考核與崗位管理及薪酬管理三者聯(lián)動(dòng)起來(lái)，形成了動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，這一機(jī)制的核心作用媒介就是績(jī)效考核中的積分制管理制度。
③業(yè)績(jī)考核結(jié)果與非物質(zhì)性激勵(lì)掛鉤
非物質(zhì)性激勵(lì)旨在滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要，科研院將業(yè)績(jī)考核結(jié)果和非物質(zhì)性激勵(lì)（包括評(píng)優(yōu)、晉升、表?yè)P(yáng)等）掛鉤，將科研院戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和員工個(gè)人實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)，真正達(dá)到雙贏。
④業(yè)績(jī)考核結(jié)果與教育培訓(xùn)掛鉤
科研院?jiǎn)T工屬于“知識(shí)型”人才，本身具有很好的知識(shí)儲(chǔ)備，但只有保持和新知識(shí)的接軌，才能立下創(chuàng)新創(chuàng)效的良好基礎(chǔ)。對(duì)于年度業(yè)績(jī)考核不合格的員工實(shí)行培訓(xùn)再上崗制度，讓員工有急迫感，主動(dòng)學(xué)習(xí)以提高其競(jìng)爭(zhēng)力，持續(xù)保持科研院的創(chuàng)新力。
三、實(shí)施成效
雙核心績(jī)效考核體系充分激勵(lì)了員工的工作積極性，促進(jìn)了員工自我學(xué)習(xí)積累成長(zhǎng)，員工的成長(zhǎng)又促進(jìn)了南網(wǎng)科研院科研實(shí)力和科研成果的提升。
（一）科研成果提升
2011年至2015年，南網(wǎng)科研院高級(jí)職稱的員工數(shù)從55人增長(zhǎng)至100人，增長(zhǎng)了82%，專利授權(quán)數(shù)從25項(xiàng)增長(zhǎng)至200項(xiàng)，增長(zhǎng)了700%，科研數(shù)目從72項(xiàng)增長(zhǎng)至136項(xiàng)，增長(zhǎng)了89%。總體而言，專利授權(quán)數(shù)、科技項(xiàng)目數(shù)的增長(zhǎng)與高級(jí)職稱、中級(jí)職稱的增長(zhǎng)呈現(xiàn)正向高相關(guān)關(guān)系（見圖3）。所獲的專利授權(quán)增長(zhǎng)率明顯高于承擔(dān)的科技項(xiàng)目增長(zhǎng)率和職稱人員增長(zhǎng)率，這表明在PAY薪酬績(jī)效體系管理下，科研院科技產(chǎn)出率得到了大幅的提升。
（二）服務(wù)滿意度提升
南網(wǎng)科研院服務(wù)滿意度（見圖4）從2012年的91%提升至2015年99%，近乎滿分的服務(wù)滿意度為科研院“南方電網(wǎng)技術(shù)服務(wù)中心定位”作了最好的詮釋。
