時(shí)間：2023-06-06 08:59:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
一、正確理解企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略是制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要依據(jù)，只有符合企業(yè)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略才能促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，才是具有價(jià)值的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。但有調(diào)查顯示：只有部分企業(yè)要求財(cái)務(wù)部門在初期就深入?yún)⑴c企業(yè)戰(zhàn)略的討論，另外一部分企業(yè)是將企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃完全分開的，這些企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)以市場(chǎng)、客戶和消費(fèi)者為重心，規(guī)劃主要涉及內(nèi)部資源的分配和預(yù)算，只有規(guī)劃才與財(cái)務(wù)相關(guān)，規(guī)劃本身并不是戰(zhàn)略；因此，這些企業(yè)在討論企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，為了將討論的重點(diǎn)放在了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力上而不是放在內(nèi)部資源的分配問題上，在前幾輪的企業(yè)戰(zhàn)略會(huì)議上是禁止談?wù)撠?cái)務(wù)要素和圖表資源的；但這些企業(yè)同時(shí)也認(rèn)為，分配必須受制于企業(yè)戰(zhàn)略。因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定，必須建立在正確理解企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上。
此外，由于企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在不斷的更換，而且新上任的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人有從企業(yè)內(nèi)部晉升的，也有從外部招募的。但據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示：無論是從內(nèi)部晉升的還是從外部招募的，有超過55%的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在走馬上任后的頭100天中，最重要的工作是了解公司戰(zhàn)略以及相應(yīng)的推動(dòng)因素。這些推動(dòng)因素包括公司的盈利途徑、利潤(rùn)率優(yōu)勢(shì)、投資資本回報(bào)率以及其各自的原因等，以便制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
因此，無論是受何種因素的影響，為了制定出符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人都必須認(rèn)真研究并正確理解企業(yè)戰(zhàn)略。
二、樹立以價(jià)值為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)
作為企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，可以是利潤(rùn)最大化，也可以是每股盈余最大化，還可以是股東財(cái)富最大化即企業(yè)價(jià)值最大化。但由于利潤(rùn)最大化沒有考慮利潤(rùn)的取得時(shí)間、所獲利潤(rùn)和投入資本額的關(guān)系、所獲取利潤(rùn)和所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系等因素；每股盈余最大化也沒有考慮每股盈余取得的時(shí)間和每股盈余的風(fēng)險(xiǎn)等因素；只有股東財(cái)富最大化即企業(yè)價(jià)值最大化綜合考慮了這些因素。而且由于企業(yè)價(jià)值最大化所進(jìn)行的是價(jià)值管理，而價(jià)值管理又是綜合性的管理工具，既可以用來推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的觀念，并深入到企業(yè)各個(gè)管理層和一線職工中，又與企業(yè)資本提供者要求比資本投資成本更高收益的目標(biāo)相一致，從而有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和股東財(cái)富的最大化。因此，現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理就要求企業(yè)建立以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系。
三、建立以價(jià)值為基礎(chǔ)的系統(tǒng)和具體的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)
以價(jià)值為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略須形成一系列的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)既包括財(cái)務(wù)的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，也包括非財(cái)務(wù)的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。其中：關(guān)鍵性的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)包括經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)、總資產(chǎn)收益率、資本收益率、凈現(xiàn)值、股價(jià)、股票市值等，關(guān)鍵性的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)包括市場(chǎng)占有率、顧客滿意度、產(chǎn)品與創(chuàng)新以及員工與服務(wù)等。這些指標(biāo)衡量的目標(biāo)與價(jià)值管理戰(zhàn)備目標(biāo)一致，并可以對(duì)傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)起到較好的補(bǔ)充作用。
傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)主要有產(chǎn)量、市場(chǎng)份額、產(chǎn)值、銷售收入及其增長(zhǎng)率、會(huì)計(jì)凈利潤(rùn)、每股收益等。在這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)中，產(chǎn)量、市場(chǎng)份額指標(biāo)在提供財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)信息方面存在較大缺陷，有可能出現(xiàn)在企業(yè)虧損的情況下還增加產(chǎn)量和市場(chǎng)份額的情形，從而不能及時(shí)反映出企業(yè)價(jià)值已經(jīng)遭到損害；產(chǎn)值、銷售收入及其增長(zhǎng)率指標(biāo)，忽視了生產(chǎn)成本和銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用等；會(huì)計(jì)凈利潤(rùn)、每股收益指標(biāo)只注重賬面利潤(rùn)，忽視了資金成本。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)體系都有可能損害企業(yè)價(jià)值。
例如：某企業(yè)的總資產(chǎn)為30000萬元，其中長(zhǎng)期有息負(fù)債為10000萬元，所有者權(quán)益為20000萬元，其某年度的會(huì)計(jì)凈利潤(rùn)為2500萬元，長(zhǎng)期有息負(fù)債的成本為10%，所有者權(quán)益的機(jī)會(huì)成本為20%，企業(yè)所得稅率為25%。
則：其加權(quán)平均資金成本率為[10000×10%×（1-25%）×1/3+20000×20%×2/3]=15.83%，其投資資本收益率為[2500+10000×10%×（1-25%）]÷30000=10.83%
其經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)為（10.83%-15.83%）×30000=-1500萬元
如果該企業(yè)某年度的會(huì)計(jì)凈利潤(rùn)為4000萬元，其他條件不變，則：其投資資本收益率為[4000+10000×10%×（1-25%）]÷30000=15.83%
其經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)為其經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)為(15.83%-15.83%）×30000=0萬元
如果該企業(yè)某年度的會(huì)計(jì)凈利潤(rùn)為4900萬元，其他條件不變，則：其投資資本收益率為[4900+10000×10%×（1-25%）]÷30000=18.83%
其經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)為其經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)為（18.83%-15.83%）×30000=900萬元
由此可見：從會(huì)計(jì)凈利潤(rùn)這個(gè)指標(biāo)來看，該企業(yè)當(dāng)年都是盈利的。但從經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)這個(gè)指標(biāo)來看，當(dāng)其會(huì)計(jì)凈利潤(rùn)為2500萬元時(shí)，在支付了債權(quán)人的利息后，還不能滿足所有者要求的最低投資成本要求，在這種情況下，該企業(yè)當(dāng)年不但沒有為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，反而損害了企業(yè)的價(jià)值。當(dāng)其會(huì)計(jì)凈利潤(rùn)為4000萬元時(shí)，在支付了債權(quán)人的利息后，正好能滿足了所有者所要求的最低投資成本要求，并沒有為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，所以也是無利可圖的。只有其當(dāng)年的會(huì)計(jì)凈利潤(rùn)大于4000萬元時(shí)，其經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)才為正數(shù)，才是真正地為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。出現(xiàn)這種差異的主要原因是會(huì)計(jì)凈利潤(rùn)這個(gè)指標(biāo)沒有考慮所有者權(quán)益部分的資本成本，把所有者所提供的資金都當(dāng)成了免費(fèi)的午餐。
四、結(jié)合企業(yè)不同的發(fā)展階段，進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理
人的一生要經(jīng)過童年、青少年、中年和老年幾個(gè)階段，而且在不同階段的理財(cái)方式是不同的，比如，在青少年階段要?jiǎng)?chuàng)造財(cái)富，到了中年的時(shí)候就要學(xué)會(huì)打理財(cái)富，到了老年的時(shí)候要能守住財(cái)富。企業(yè)的生命周期和人的生命周期相類似，分為創(chuàng)立期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期4個(gè)階段，由于企業(yè)在不同發(fā)展階段的總風(fēng)險(xiǎn)（包括經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)）不同，因此，為了控制企業(yè)的總風(fēng)險(xiǎn)，就必須結(jié)合企業(yè)所處的不同發(fā)展階段，進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理。
眾所周知：企業(yè)的總風(fēng)險(xiǎn)是由經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成的，而且企業(yè)的總風(fēng)險(xiǎn)=企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)×企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略確定后，其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也就確定了，所以，為了控制企業(yè)的總風(fēng)險(xiǎn)，就必須調(diào)整企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)又是由企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)所決定的，所以，調(diào)整企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在本質(zhì)上就是調(diào)整企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及資金來源渠道、股利分配政策。由此可見，企業(yè)在不同發(fā)展階段的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，決定了其資本結(jié)構(gòu)、資金來源渠道和相應(yīng)的股利政策。也就是說，為了控制企業(yè)在不同發(fā)展階段的總風(fēng)險(xiǎn)，必須采用與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，通俗的講，就是與之相適應(yīng)的籌集、使用和管理資金的戰(zhàn)略目標(biāo)。
（一）創(chuàng)立期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理
處于創(chuàng)立期的企業(yè)，由于未來的經(jīng)營(yíng)情況具有極大的不確定性，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很高。因此，為了控制企業(yè)總風(fēng)險(xiǎn)，一般采用低風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)益資本進(jìn)行融資，資金來源主要以從事高風(fēng)險(xiǎn)投資而要求高回報(bào)的風(fēng)險(xiǎn)投資為主要渠道，比如股份企業(yè)可以通過發(fā)售股票吸引風(fēng)險(xiǎn)投資者進(jìn)行融資，有限責(zé)任公司可以通過實(shí)收資本進(jìn)行融資。同時(shí)，由于此階段企業(yè)的資金需求量比較大，內(nèi)部積累一般滿足不了資金需求，因此，此階段一般采用低股利政策或者零股利政策（即剩余股利政策）；對(duì)于一般合伙人，一般采用低工資或者不拿工資的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是資本需求，因此，此階段的財(cái)務(wù)預(yù)算一般以資本預(yù)算為起點(diǎn)。
（二）成長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理
處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，由于銷售規(guī)模快速增長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)有所降低，戰(zhàn)略也會(huì)隨之而調(diào)整到營(yíng)銷活動(dòng)上來，導(dǎo)致對(duì)資金的需求量仍然很大。但由于此階段的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)大大降低，因此，為了滿足資金需求，可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)呢?fù)債融資，使資產(chǎn)負(fù)債率適當(dāng)提高，以利用財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)。資金來源主要以私募、公開募集或者上市為主要融資渠道。同時(shí)，由于此階段企業(yè)的評(píng)估等級(jí)有所建立，為了獲取低成本和高彈性的資金，可以采取發(fā)行諸如認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券等證券的方式進(jìn)行融資。同時(shí)，由于此階段已經(jīng)開始產(chǎn)生現(xiàn)金流入，可以適當(dāng)提高股利分配水平（一般采用低股利加額外股利政策），以吸引新的投資者；對(duì)于一般合伙人，一般采用底薪加提成的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是銷售增長(zhǎng)，因此，此階段的財(cái)務(wù)預(yù)算一般以銷售預(yù)算為起點(diǎn)進(jìn)行編制。值得注意是：雖然此階段的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)有所降低，但仍然存在較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此，處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，還是應(yīng)當(dāng)以新進(jìn)入的投資者投入資金為主，少量的負(fù)債融資為輔。
（三）成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理
進(jìn)行成熟期后，戰(zhàn)略會(huì)出現(xiàn)重大調(diào)整，由成長(zhǎng)期的關(guān)注市場(chǎng)和市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)移到關(guān)注盈利能力和獲取利潤(rùn)上來。此階段企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很小，也會(huì)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流入，同時(shí)，企業(yè)的再投資機(jī)會(huì)變得狹窄，資金的需求量降低。因此，為了充分利用財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)并合理節(jié)約所得稅成本，應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大債務(wù)融資比例，包括借債回購(gòu)股份等，以提高資產(chǎn)負(fù)債率。同時(shí)，由于再投資機(jī)會(huì)減少，企業(yè)很難找到能夠滿足股東原先所要求的預(yù)期報(bào)酬率的投資項(xiàng)目，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)提高股利支付率并采用固定股利政策，把富余資金分配給股東，以實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化的財(cái)務(wù)目標(biāo)。同時(shí)，為了提高員工滿意度，留住人才，此階段一般采用較高的固定工資。此外，由于此階段的主要矛盾是提高盈利能力以獲取較高的利潤(rùn)，因此，此階段的財(cái)務(wù)預(yù)算一般以成本控制為編制起點(diǎn)。
（四）衰退期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理
處于此階段的企業(yè)，銷售業(yè)績(jī)開始下滑，高額的固定成本會(huì)使得企業(yè)很快陷入虧損的局面。但由于此時(shí)處于低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)階段，因此，為了合理節(jié)約稅收成本，最大限度地提高企業(yè)利潤(rùn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以短期借款為主要融資渠道，提高資產(chǎn)負(fù)債率。同時(shí)，雖然此階段的現(xiàn)金流量已經(jīng)開始逐漸減少，但由于企業(yè)已慢慢地瀕臨關(guān)閉，對(duì)資金的需求量大大減少，所以一般采用剩余股利政策，提高股利支付率，將所產(chǎn)生的利潤(rùn)都通過股利的形式分配給股東。對(duì)一般合伙人而言，一般采用有彈性的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是收回現(xiàn)金，因此，此階段的財(cái)務(wù)預(yù)算一般以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)進(jìn)行編制。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)管理；發(fā)展
企業(yè)戰(zhàn)略管理與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有密切的關(guān)系，換句話說企業(yè)戰(zhàn)略管理很大一部分需要以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律為依托并且要緊密結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境來制定，以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的實(shí)質(zhì)性發(fā)展。在企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究過程中出現(xiàn)了幾個(gè)階段分別為早期戰(zhàn)略思想階段、傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論階段、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論階段以及競(jìng)合狀態(tài)下的戰(zhàn)略理論階段，各個(gè)階段的理念核心也存在著一定的差異性且整體方向性也存在著較為明顯的區(qū)別。通過對(duì)我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)行細(xì)致化的研究讓企業(yè)能夠找到正確的發(fā)展方向，這對(duì)于企業(yè)、市場(chǎng)乃至整個(gè)社會(huì)而言具有深遠(yuǎn)的意義。
一、我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理研究現(xiàn)狀分析
上個(gè)世紀(jì)70年代末至80年代初我國(guó)開始向國(guó)外引進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略理念，在該階段主要是以哈佛大學(xué)教授代表團(tuán)授予的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論為基礎(chǔ)來構(gòu)建知識(shí)體系，同時(shí)這些理論為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究帶來了指引性作用。在國(guó)內(nèi)大學(xué)紛紛建立企業(yè)管理系的背景下，企業(yè)管理理論知識(shí)體系也變得越來越飽滿、越來越充實(shí)，其傳播面也越來越大。隨著我國(guó)市場(chǎng)的深入發(fā)展以及國(guó)有企業(yè)改革的推行使得企業(yè)自得到了擴(kuò)張，這就讓企業(yè)戰(zhàn)略管理融入到了企業(yè)管理當(dāng)中并且愈來愈受到企業(yè)家的重視。在該階段其實(shí)只是企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的萌芽期，這主要是由于當(dāng)時(shí)企業(yè)自受到了諸方限制，企業(yè)發(fā)展所關(guān)注的還是以利益分配為主，這也就讓企業(yè)戰(zhàn)略管理的深入研究受到了一定程度的阻礙。在此階段企業(yè)家更多地將企業(yè)戰(zhàn)略管理視為一種戰(zhàn)略思考。
隨后競(jìng)爭(zhēng)力量模型戰(zhàn)略理論在國(guó)內(nèi)廣泛傳播產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，它不僅僅為企業(yè)戰(zhàn)略管理帶來了新的理論支撐，同時(shí)也讓企業(yè)戰(zhàn)略管理研究產(chǎn)生了新的方向。在企業(yè)自不斷擴(kuò)增的情形下，企業(yè)也正逐步轉(zhuǎn)變成了市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的主體。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度愈發(fā)激烈的情形下企業(yè)若要獲得生存權(quán)利就必須應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境對(duì)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行改善，換句話說合理經(jīng)營(yíng)也就成為企業(yè)戰(zhàn)略管理當(dāng)中的核心內(nèi)容。從另外一個(gè)角度上來看企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)乃至國(guó)家以及社會(huì)都有著極大的聯(lián)系，這就要求企業(yè)管理者能夠理性地對(duì)自己所處的環(huán)境進(jìn)行分析，并根據(jù)環(huán)境的變化對(duì)戰(zhàn)略管理進(jìn)行調(diào)整，通過將長(zhǎng)期戰(zhàn)略管理分解為短期執(zhí)行計(jì)劃來貫徹執(zhí)行。
二、我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理研究發(fā)展展望
在全球經(jīng)濟(jì)一體化熱潮的帶動(dòng)下我國(guó)企業(yè)面臨的不僅僅是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也面臨著國(guó)際市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，在這種環(huán)境下戰(zhàn)略管理理論也將順應(yīng)形勢(shì)逐步更新，并且結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境的多變性會(huì)出現(xiàn)“百家爭(zhēng)鳴”的新局面，但從整體上看我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理將會(huì)朝著以下幾個(gè)方向發(fā)展：（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理空間擴(kuò)大。企業(yè)戰(zhàn)略將會(huì)體現(xiàn)出層次化競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略將會(huì)突破行業(yè)界限，其中不僅僅包括了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)并且還涉及到了服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，而商業(yè)機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)則是整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的核心。企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)管理過程中不僅僅要從行業(yè)的角度分析同時(shí)也應(yīng)該從全球市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的方向去把握，以此來對(duì)資源配置進(jìn)行優(yōu)化。（2）商業(yè)系統(tǒng)的介入。當(dāng)前企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是來自于單獨(dú)企業(yè)個(gè)體或者說企業(yè)只是一個(gè)基本單元，整個(gè)市場(chǎng)中企業(yè)之間既是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系又是合作關(guān)系，也就是商業(yè)活動(dòng)的核心事實(shí)上是由多個(gè)企業(yè)形成的商業(yè)群，那么如果企業(yè)要獲得更大的發(fā)展空間就需要加入到一個(gè)能夠體現(xiàn)并贏得實(shí)際價(jià)值的企業(yè)生態(tài)群并在其中得到一個(gè)有利的地位。（3）將多種元素充斥到企業(yè)戰(zhàn)略管理當(dāng)中。以往企業(yè)戰(zhàn)略管理主要是由高管執(zhí)行，而普通職員或中層管理人員僅僅是執(zhí)行者，但是當(dāng)前大環(huán)境的充斥下企業(yè)管理應(yīng)該從垂直化逐漸過渡到扁平化，這樣普通職員也就有了更多的機(jī)會(huì)或空間參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定當(dāng)中，那么他們也就被賦予了制定者以及執(zhí)行者的雙重屬性。
三、完善企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效對(duì)策
筆者認(rèn)為完善企業(yè)戰(zhàn)略管理可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行延展：（1）構(gòu)建出完整的生產(chǎn)管理體系。在生產(chǎn)管理體系的構(gòu)建過程中將偶然事件與工作事件分離開，對(duì)于工作事件要嚴(yán)格按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、制度來執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)程序化管理；相關(guān)管理人員將精力置于偶然事件上并構(gòu)建出動(dòng)態(tài)事件分析讓整個(gè)管理的秩序得以保證。（2）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建。通過加強(qiáng)企業(yè)成本控制、完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制、加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)資金管理來對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行完善，在此基礎(chǔ)上擴(kuò)充融資能力實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健理財(cái)、科學(xué)投資。（3）加強(qiáng)提升企業(yè)研發(fā)管理能力。對(duì)產(chǎn)品定位進(jìn)行準(zhǔn)確的把握，讓產(chǎn)品研發(fā)與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施形成協(xié)調(diào)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，加強(qiáng)專利保護(hù)。（4）加強(qiáng)企業(yè)高層素質(zhì)培養(yǎng)，構(gòu)建良好的高層成長(zhǎng)制度，強(qiáng)化企業(yè)高層管理戰(zhàn)略思維培養(yǎng)。
信息管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫(kù)主要包括客戶類、業(yè)務(wù)類、財(cái)務(wù)類。建立信息管理數(shù)據(jù)庫(kù)，主要實(shí)現(xiàn)以下功能： 客戶信用自動(dòng)評(píng)估、額度控制、發(fā)貨控制、應(yīng)收賬款的預(yù)警跟蹤、客戶協(xié)調(diào)、靈活的管理報(bào)告、貨款回收進(jìn)度報(bào)告、客戶信用狀況報(bào)告、爭(zhēng)議貨款報(bào)告。
四、結(jié)語(yǔ)
當(dāng)前企業(yè)所面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境是十分嚴(yán)峻的，為了讓企業(yè)能夠在市場(chǎng)中得以立足并提升自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力就需要構(gòu)建出目標(biāo)明確的企業(yè)戰(zhàn)略，通過企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效展開讓企業(yè)能夠朝著正確的方向發(fā)展，以此讓企業(yè)獲得更多的實(shí)際價(jià)值。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：人力資源戰(zhàn)略；企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略融合
在整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)通常擁有以下幾項(xiàng)資源：人力資源、信息資源、技術(shù)資源等,人力資源是整個(gè)企業(yè)不斷發(fā)展的基礎(chǔ)，并且人力資源也能管理資產(chǎn)和塑造更加完善的企業(yè)文化。所以說，人力資源才是企業(yè)發(fā)展的根本，我們需要將人力資源的管理戰(zhàn)略與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略完美結(jié)合，才能推動(dòng)企業(yè)不斷穩(wěn)步向前發(fā)展。
一、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的定義
人力資源的概念進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間較晚，這一戰(zhàn)略首先是國(guó)外提出了人力資源這一概念，最近一些年在國(guó)內(nèi)也開始流行起來，人力資源就是將企業(yè)制定的一系列戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源的概念完美結(jié)合，通過人力資源的整合更好地執(zhí)行和貫徹企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。企業(yè)是將人力資源的各方面更好地融入企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中。讓其與市場(chǎng)聯(lián)系緊密，所以，人力資源構(gòu)成的好壞也就直接決定了企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方面的質(zhì)量和執(zhí)行力度。人力資源應(yīng)該注重企業(yè)內(nèi)涵和企業(yè)文化的培養(yǎng)。人力資源在執(zhí)行過程中有非常靈活的行動(dòng)力。這是企業(yè)其他資源所不能比擬的。對(duì)于企業(yè)的下一步發(fā)展，做出最適合市場(chǎng)規(guī)律和競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)戰(zhàn)略。制定一系列可行有效的方法，逐步完成企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展應(yīng)該垂直且同步，并且發(fā)揮企業(yè)作為主體的支撐作用。將企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略融入每一個(gè)企業(yè)員工的職能分工上,人力資源的戰(zhàn)略意義也成了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中最為重要的一環(huán)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)該根據(jù)不同地域的市場(chǎng)劃分制定合理有效因地制宜的小戰(zhàn)略,各個(gè)層次有效的小戰(zhàn)略匯總成一套成熟有效的企業(yè)大戰(zhàn)略，在市場(chǎng)上形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
二、人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的融合
一個(gè)企業(yè)在制定相關(guān)的人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略的同時(shí)應(yīng)該最大限度地考慮與企業(yè)戰(zhàn)略的融合問題，特別是要讓人力資源的戰(zhàn)略和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的步調(diào)一致，核心問題通常有以下幾點(diǎn)：
1.為了更好地適應(yīng)整體的市場(chǎng)發(fā)展階段，要將人力資源的戰(zhàn)略融入企業(yè)中
企業(yè)應(yīng)該注意自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，應(yīng)該了解自身發(fā)展的不同階段，包括：初始階段、發(fā)展階段、成熟階段、衰退階段。對(duì)于不同時(shí)期要有不同的企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。例如：在成長(zhǎng)期應(yīng)該將企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大作為最重要目標(biāo)。招聘社會(huì)上優(yōu)秀的人才。積極培養(yǎng)符合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀員工，同時(shí)，當(dāng)企業(yè)渡過成熟期邁入衰退期的時(shí)候應(yīng)該采取開源節(jié)流的發(fā)展方式，盡量節(jié)約公司的成本。
2.分析宏觀和微觀的市場(chǎng)動(dòng)向以及企業(yè)內(nèi)部的資源，將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略很好地和內(nèi)外部環(huán)境相結(jié)合
通過SWOT分析，確定現(xiàn)有市場(chǎng)氛圍，充分考慮和規(guī)劃，制定適合企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和人力資源管理。
3.人力資源戰(zhàn)略管理作為企業(yè)未來發(fā)展方向的一個(gè)管理方向，在實(shí)際的執(zhí)行貫徹過程中會(huì)出現(xiàn)各種偏差，這就要求企業(yè)不斷調(diào)整自身的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與人力資源管理
在現(xiàn)代社會(huì)的企業(yè)發(fā)展中，人才資源才是核心競(jìng)爭(zhēng)力。如何有效地將人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略完美地融合變得越來越重要，適合、科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略將會(huì)幫助企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中快速穩(wěn)定地向前發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
［1］方振邦.戰(zhàn)略性人力資源管理［M］．北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2010.
1.人力資源規(guī)劃的概念
雖然人力資源規(guī)劃的研究已經(jīng)發(fā)展了幾十年,但是學(xué)者們對(duì)于人力資源規(guī)劃的概念仍存在一定的分歧。一般認(rèn)為,人力資源規(guī)劃是指為實(shí)現(xiàn)組織的總體目標(biāo),根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化及發(fā)展戰(zhàn)略,對(duì)組織現(xiàn)今和未來對(duì)人力資源的需求,以及組織內(nèi)外部人力資源供給狀況進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)和綜合平衡,以保證為組織配置足夠數(shù)量和適當(dāng)質(zhì)量的人力資源的一系列活動(dòng)。
2.國(guó)外人力資源規(guī)劃研究
19世紀(jì)末期,出現(xiàn)了一系列的現(xiàn)代企業(yè)管理理論。人力資源管理正是隨著這些管理理論的發(fā)展而產(chǎn)生發(fā)展起來的。19世紀(jì)末至20世紀(jì)30年代是古典管理理論占主宰地位的時(shí)期,這一階段產(chǎn)生了人事管理學(xué)派,追求“事”與“人”的配合是這一階段的顯著特點(diǎn)。在人事管理這個(gè)階段,員工在企業(yè)的存在不被看作資源,而是簡(jiǎn)單地以人事檔案的形式體現(xiàn)。直到20世紀(jì)初,在測(cè)試和面談等方面的技術(shù)出現(xiàn)后,人事管理開始在員工甄選、培訓(xùn)和晉升等員工管理方面發(fā)揮積極的作用,但它沒有進(jìn)入企業(yè)戰(zhàn)略決策范疇,也就沒有制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃。
20世紀(jì)20-40年代,梅奧作為行為科學(xué)早期代表人物提出了人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”的觀點(diǎn)。20世紀(jì)50年代,著名管理學(xué)家彼得·德魯克提出了“人力資源”的概念,人事管理理論和實(shí)踐被推進(jìn)到一個(gè)全新的發(fā)展階段——人力資源管理階段。有些企業(yè)已經(jīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變化而制定的人力資源規(guī)劃。但是,大多數(shù)企業(yè)還在強(qiáng)調(diào)針對(duì)未來人員配置、管理人員接班、開發(fā)或人員管理一類等具體問題的專門化、功用化的規(guī)劃。這個(gè)階段還沒有制定完善的人力資源戰(zhàn)略,人力資源規(guī)劃也沒有與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來。
六十年代初到八十年代末人力資源規(guī)劃進(jìn)入發(fā)展階段,人力資源規(guī)劃的內(nèi)容更加全面,各種職能活動(dòng)劃分得更為詳細(xì),從而實(shí)現(xiàn)了人力資源的科學(xué)性、全面性、系統(tǒng)化管理。在這個(gè)階段,企業(yè)雖然意識(shí)到員工是一種資源,但并不認(rèn)為是重要的戰(zhàn)略性資源,而人力資源部門的工作也往往處于一種被動(dòng)狀態(tài)。人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)放在人才的供需平衡,尤其是管理人才、技術(shù)人才和技能人才的供需平衡。
1980年至今,在眾多理論學(xué)家和企業(yè)家的推動(dòng)下,人力資源規(guī)劃正在逐步向戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃過渡,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)越來越依賴于其快速應(yīng)變能力和團(tuán)隊(duì)合作精神,人成為競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵,人力資源部門已成為企業(yè)戰(zhàn)略的制定者和推行者。
3.國(guó)內(nèi)人力資源規(guī)劃研究及現(xiàn)狀分析
我國(guó)過去沿襲的一直是勞動(dòng)人事管理的人事管理方法,即執(zhí)行事務(wù)性、文書性的雇傭與解雇等職能。上個(gè)世紀(jì)九十年代人力資源管理引起我國(guó)學(xué)術(shù)界、企業(yè)界的關(guān)注,但是其理論研究仍處于借鑒及探索階段。
改革開放前的中國(guó)企業(yè),除了勞動(dòng)工資計(jì)劃及員工培訓(xùn)計(jì)劃外,沒有系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃。企業(yè)在高度集中的社會(huì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下,人力資源規(guī)劃更顯得沒有必要。從1978年開始,中國(guó)實(shí)行改革開放,人事管理制度也隨著進(jìn)行相應(yīng)的改革。近幾年來,隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展,企業(yè)自不斷擴(kuò)大,國(guó)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)陸續(xù)的引進(jìn),一些具備較先進(jìn)管理理念的大企業(yè)開始制定中長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃,但從總體上來講,當(dāng)時(shí)的人力資源規(guī)劃工作還相當(dāng)薄弱,還在起步階段。與世界發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)相比,還有很大差距。
現(xiàn)階段隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、企業(yè)自的擴(kuò)大、國(guó)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的引進(jìn),不少企業(yè),尤其是管理基礎(chǔ)較好的大企業(yè)開始制定中長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃。但從總體上講,我國(guó)企業(yè)人力規(guī)劃工作還相當(dāng)薄弱。大多數(shù)企業(yè)人力資源工作還只注重于招聘、員工考勤、績(jī)效考核、薪酬制度、人事調(diào)動(dòng)、員工培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng),沒有關(guān)注人才需求市場(chǎng)變化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略,而對(duì)人力資源規(guī)劃這一研究領(lǐng)域大部分企業(yè)還是一片空白。在中國(guó)企業(yè)集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查中發(fā)現(xiàn):67.7%的公司都制定了基于工作分析的人力資源規(guī)劃體系,54.8%以銷售計(jì)劃訂單為依據(jù),但也有一些集團(tuán)僅依賴于保持現(xiàn)有員工比率或估計(jì)等簡(jiǎn)單方法。隨著我國(guó)企業(yè)管理者素質(zhì)的逐步提高,尤其是加入WTO后,中國(guó)企業(yè)面臨生存競(jìng)爭(zhēng)的壓力越來越大,已經(jīng)有很多企業(yè)的管理者認(rèn)識(shí)到了人才對(duì)于企業(yè)的重要性,但由于缺乏行之有效的預(yù)測(cè)技術(shù)和模型,該項(xiàng)工作只能擱置。
[關(guān)鍵詞] 企業(yè)戰(zhàn)略 薪酬設(shè)計(jì) 匹配 薪酬體系 組織目標(biāo)
薪酬設(shè)計(jì)是人力資源管理的核心內(nèi)容之一。現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬已不僅僅是傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)成本支出，而是與企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的管理要素。從企業(yè)的觀點(diǎn)來看，薪酬是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)強(qiáng)有力的工具。薪酬制度是企業(yè)吸引人才、培育人才、用好人才、留住人才并且使人才最大程度地創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵方式和手段。
一、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)與薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)系
在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)的發(fā)展壯大起著關(guān)鍵作用，即企業(yè)的實(shí)力來源于一個(gè)適應(yīng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)離不開人才，而人才作用的發(fā)揮離不開薪酬體系這個(gè)杠桿。當(dāng)薪酬體系和戰(zhàn)略統(tǒng)一到一起，并能夠得到有效的管理時(shí)，它就能夠增強(qiáng)員工的責(zé)任感。從而使組織能夠成功的實(shí)施它的戰(zhàn)略。因此，一個(gè)設(shè)計(jì)良好并具有導(dǎo)向性的薪酬制度應(yīng)當(dāng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。薪酬制度越是支持企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和領(lǐng)悟公司的戰(zhàn)略，從而其工作的績(jī)效越能促成組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
在現(xiàn)代人力資源管理中，薪酬管理被認(rèn)為是一項(xiàng)最困難、最敏感、政策性最強(qiáng)的工作，這不僅因?yàn)閯趧?dòng)報(bào)酬和福利待遇是企業(yè)員工從事勞動(dòng)的物質(zhì)利益前提，是工薪階層維持生計(jì)的來源。也因?yàn)樾匠隂Q定與薪酬分配是企業(yè)與員工之間、員工與員工之間的利益沖突點(diǎn)。眾多企業(yè)的實(shí)踐證明，員工的業(yè)績(jī)和企業(yè)的薪酬管理有極為密切的關(guān)系，一個(gè)科學(xué)而公平的薪酬制度是企業(yè)成功的基礎(chǔ)；反之。一個(gè)不科學(xué)不公平的薪酬體系會(huì)極大地打擊員工的積極和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。
二、如何設(shè)計(jì)更富彈性化、多軌化的薪酬體系
薪酬體系設(shè)計(jì)必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，合理地運(yùn)用薪酬管理和設(shè)計(jì)的理論，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，全面系統(tǒng)科學(xué)地考慮各項(xiàng)因素，并及時(shí)根據(jù)情況變化進(jìn)行調(diào)整，才能充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和引導(dǎo)作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。
1、合理薪酬體系的意義
有位報(bào)酬專家曾指出，“可能沒有一種商業(yè)成本比勞動(dòng)力成本更可控制和對(duì)利潤(rùn)有更大的影響”。即一個(gè)企業(yè)的薪酬體系如果有效的發(fā)揮作用，就能有效的降低成本，提高工作效率，從而提高整個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)、重組資源一樣，將成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2、薪酬水平的確定
一個(gè)企業(yè)薪酬水平的確定，一方面需要分析同行業(yè)的薪酬水平，另一個(gè)方面需要考慮企業(yè)本身的實(shí)際情況。
影響企業(yè)薪酬水平的因素很多，主要有四個(gè)因素：?jiǎn)T工的績(jī)效、工作技能及自身資歷；企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、分配方式與結(jié)構(gòu)；工作本身的薪酬評(píng)價(jià)；勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況、勞資談判、國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)政策、通貨膨脹等等。當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展階段、人才的稀缺程度、企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略及綜合實(shí)力，也是重要的影響因素。
(1)行業(yè)薪酬調(diào)查。要吸引優(yōu)秀人才，留住關(guān)鍵人才，必須使企業(yè)的薪酬范圍在同行業(yè)中具有競(jìng)爭(zhēng)力，這需要人力資源部門進(jìn)行薪資調(diào)查，及時(shí)了解同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，并以此為基礎(chǔ)確定每年的薪酬水平。比如，常見的兩種調(diào)查方式，一種是通過政府薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)進(jìn)行大范圍、普遍性調(diào)查而公布的結(jié)果，另一種是對(duì)行業(yè)薪資調(diào)查。
(2)畫出職位總圖。在薪酬設(shè)計(jì)中，進(jìn)行薪酬統(tǒng)計(jì)后，畫出反映市場(chǎng)薪酬水平的職位總圖。也就是說，假如有100家公司(或職位)參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排列，超過75名以上的可設(shè)為高位值，第50位排名是中位值，第25位之前的排名處于低位值。分別用75P、50P、25P三條線表示高、中、低位值的界限，若一個(gè)公司采用具有競(jìng)爭(zhēng)力(第50-75位)的策略，它需要一定的財(cái)力、完善的管理、較好的產(chǎn)品相支撐。這是個(gè)比較靈活的薪酬策略，因?yàn)檫@個(gè)薪酬策略可以起到留住人才的效果，甚至吸引一些資歷較淺但有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬牛也粫?huì)使企業(yè)的人力成本過高。例如，某企業(yè)處在發(fā)展期，雖然起步較高。發(fā)展前景光明，但面對(duì)外部激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部員工的不滿，企業(yè)沒有時(shí)間，也沒有精力、經(jīng)驗(yàn)來培養(yǎng)人才，所以企業(yè)只有依靠較高、具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平吸引并留住人才。在這種情況下就可以選擇第60-75位的薪酬定位，即在行業(yè)中處于比較高的具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平。
3、薪酬模式選擇
一般來講，典型的薪酬模式有三種：高彈性的薪酬模式，高穩(wěn)定的薪酬模式，折衷型的模式。這三種模式是依據(jù)薪酬各個(gè)部分在分配過程中表現(xiàn)的剛性和差異性上的不同而做的劃分，如圖1所示。
高彈性模式。這種模式，對(duì)應(yīng)于圖中剛性較低的左部分，薪酬主要是根據(jù)員工的近期績(jī)效決定。如果某段時(shí)期員工的工作績(jī)效很高，那么所支付給他的薪酬也相應(yīng)地較高；如果在某段時(shí)間內(nèi)，由于員王的積極性較低，或者其他個(gè)人因素而影響了工作績(jī)效，那么就支付較低的薪酬。因此，不同時(shí)期，員工薪酬起伏可能較大。在這種模式下，一般獎(jiǎng)金和津貼的比重較大，而福利、保險(xiǎn)的比重則較小。而且在基本薪資部分，常常實(shí)行績(jī)效薪酬(如計(jì)件薪酬)、銷售提成薪酬等形式。這種模式具有較強(qiáng)的激勵(lì)功能，但是，員工缺乏安全感和寄托感。
高穩(wěn)定模式。這種模式，員工的薪酬主要取決于年資及公司的經(jīng)營(yíng)狀況，與員工的個(gè)人績(jī)效不太大，因此，個(gè)人收入相對(duì)比較穩(wěn)定。在這種模式中，基本薪酬占主要成分，福利水平一般比較高。獎(jiǎng)金主要是根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)狀況及員工個(gè)人薪酬的一定比例或平均發(fā)放。這種模式有比較強(qiáng)的安全感，但缺乏激勵(lì)功能，而且公司人王成本增長(zhǎng)較快，企業(yè)負(fù)擔(dān)較大。
折中模式。這種模式既有彈性能夠不斷地激勵(lì)員工提高績(jī)效，也具穩(wěn)定，給員工一種安全感，使他們關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。這是一種比較理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和工作特點(diǎn)以及收益狀況，合理地搭配。
這三種模式均有優(yōu)勢(shì)，也都有缺陷，如何選擇是要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段與戰(zhàn)略來選擇企業(yè)的薪酬模式。
4、結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段的特點(diǎn)確定薪酬策略(見表1)
在企業(yè)的初始和成長(zhǎng)階段，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是以投資促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。為了與此發(fā)展階段的特點(diǎn)相適應(yīng)，薪酬策略宜采用高彈性模式，形成較強(qiáng)的激勵(lì)性，形成一個(gè)有魄力的、企業(yè)型的領(lǐng)導(dǎo)班子。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該著重將高額報(bào)酬與中、高等程度的刺激和激勵(lì)結(jié)合起來。雖然這種做法風(fēng)險(xiǎn)較大，但是，企業(yè)可以迅速成長(zhǎng)，回報(bào)率也高。
另外，在高彈性模式中加強(qiáng)基本生活保障措施，以增強(qiáng)員工的安全感，而在衰退階段選擇的高穩(wěn)定模式中應(yīng)該引入績(jī)效考核的方法，以增強(qiáng)員工的危機(jī)感等等。
5、薪酬設(shè)計(jì)的人文化色彩更加濃厚
針對(duì)不同的部門員工要采用相異的薪酬模式。確定人員薪酬時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮其職位等級(jí)、技能、資歷和個(gè)人績(jī)效。在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是崗位薪酬、技能薪酬、績(jī)效薪酬，其中績(jī)效薪酬是其中起重要作用的部分。薪酬設(shè)計(jì)要更多的運(yùn)用心理學(xué)原理而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)原理。通過對(duì)績(jī)效薪酬長(zhǎng)短期比例設(shè)定，可以達(dá)到對(duì)員工進(jìn)行不同激勵(lì)的目的。這就要求企業(yè)建立完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，以保證績(jī)效薪酬的發(fā)放。
另外，在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，由人力資源部門對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算，此外，為保證薪酬制度長(zhǎng)期、有效實(shí)施，對(duì)薪酬體系和薪酬水平進(jìn)行定期的調(diào)整也是十分必要的。
三、結(jié)束語(yǔ)
關(guān)鍵詞:中小企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源配置 核心競(jìng)爭(zhēng)力
次貸危機(jī)導(dǎo)致的金融危機(jī)對(duì)全球的企業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響。我國(guó)的中小企業(yè)首當(dāng)其沖受到影響,企業(yè)管理者們不得不重新審視自己的企業(yè),在尋找機(jī)遇的同時(shí),也在考量企業(yè)的人員架構(gòu),對(duì)現(xiàn)有人力資源的配置進(jìn)行一次大盤點(diǎn)。
一、中小企業(yè)的人力資源配置特點(diǎn)
中小企業(yè),特別是處于創(chuàng)業(yè)期的中小企業(yè),規(guī)模小、資金實(shí)力不夠、人才缺乏,那種“麻雀雖小,五臟據(jù)全”的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和管理的模式已不能夠適應(yīng)中小企業(yè)的發(fā)展要求。中小企業(yè)要在大企業(yè)和同類型企業(yè)雙重競(jìng)爭(zhēng)的夾縫中生存并發(fā)展,必須有自己實(shí)用、高效、經(jīng)濟(jì)的管理模式。與講究系統(tǒng)性、規(guī)范化的實(shí)力雄厚、成熟規(guī)范、人才聚集的大型企業(yè)的人力資源配置相比,中小企業(yè)的人力資源配置具有以下特點(diǎn):
1. 人力資源配置角色擔(dān)當(dāng)?shù)奶厥庑?/p>
中小企業(yè)在其人力資源配置角色的擔(dān)當(dāng)上,不像大企業(yè)那樣歸屬清晰,有獨(dú)立的人力資源配置部門擔(dān)當(dāng)。不同的中小企業(yè)所處的發(fā)展階段不同,就會(huì)由不同的人擔(dān)當(dāng)人力資源配置角色。企業(yè)成長(zhǎng)初期沒有人力資源配置部門不是問題,主要看擔(dān)當(dāng)人力資源配置角色的人是否具有足夠的人力資源配置意識(shí)和必要的人力資源配置技能3。這也是中小企業(yè)人力資源配置角色擔(dān)當(dāng)?shù)脑瓌t。
2.人才管理是人力資源配置的重點(diǎn)
在企業(yè)的眾多資源中,優(yōu)秀的人才是企業(yè)最重要的資源之一。任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人才。企業(yè)的成長(zhǎng)、發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都來自于人才型員工。人才是企業(yè)是否增值的關(guān)鍵成功因素。可以說實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)到最后關(guān)鍵是在人才實(shí)力的拼比上,擁有人才優(yōu)勢(shì)的企業(yè)最終將在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。我國(guó)中小企業(yè)由于規(guī)模小、資金實(shí)力薄弱,對(duì)員工的待遇相對(duì)較低無力吸引優(yōu)秀人才;加上大多數(shù)企業(yè)屬于勞動(dòng)密集型企業(yè),員工整體素質(zhì)低,因此人才相對(duì)缺乏。缺乏人才,企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力薄弱,勢(shì)必影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此即使人才現(xiàn)狀如此惡劣,中小企業(yè)解決發(fā)展問題還是必須做好人才管理工作,包括人才招聘、培訓(xùn)開發(fā)、激勵(lì)等。
3.中小企業(yè)中有很大一部分是家族企業(yè)4
美國(guó)管理大師彼得?德魯克說過,“家族企業(yè)要想生存和保持有效的運(yùn)作,在高層管理人員里面,不管你的家庭成員有多么的出色,都至少要有一位非家族成員”。5這是對(duì)家族企業(yè)的人力資源配置深刻的建議。我國(guó)中小企業(yè)中,家族企業(yè)占有很大的比重,其人力資源配置要充分利用家族企業(yè)的優(yōu)點(diǎn),避免或盡量減少家族企業(yè)的缺點(diǎn)的影響,合理調(diào)動(dòng)家族成員和外部成員的積極性。
二、中小企業(yè)的人力資源配置的重要性
具體來說,人力資源配置在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的重要性表現(xiàn)在以下三個(gè)方面:
1.參與企業(yè)的組織戰(zhàn)略
組織戰(zhàn)略的成功與否,很大程度上取決于人力資源配置職能的參與程度,人力資源配置從企業(yè)戰(zhàn)略的反應(yīng)者轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略的指定者和執(zhí)行者,參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定。在競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的今天,人力資源成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分,企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀直接影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的抉擇,因此,人力資源配置者要參與制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,而且要協(xié)助實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略。當(dāng)今的企業(yè)面臨著各種變革,都要求一系列適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略要求的人力資源配置政策與實(shí)踐。另外,企業(yè)的人力資源配置還應(yīng)根據(jù)組織內(nèi)部環(huán)境以及外部環(huán)境的變化并結(jié)合企業(yè)特定的發(fā)展階段進(jìn)行調(diào)整,以達(dá)到動(dòng)態(tài)匹配確保總體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。
[關(guān)鍵詞] 薪酬戰(zhàn)略 企業(yè)管理 建議
改革開放以來，我國(guó)企業(yè)薪酬管理實(shí)踐在多方面獲得很大的進(jìn)步。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的逼近與經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，我國(guó)企業(yè)面臨更加復(fù)雜、激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，這將給我國(guó)企業(yè)薪酬管理帶來更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
隨著我國(guó)改革開放步伐的加快，外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)等多種類型的企業(yè)蓬勃發(fā)展，尤其是外資企業(yè)，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵(lì)機(jī)制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國(guó)企業(yè)，給我國(guó)企業(yè)的薪酬改革提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)開始思索如何通過薪酬實(shí)踐，在日趨激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。重建薪酬體系已成為21世紀(jì)我國(guó)企業(yè)改革中的一項(xiàng)重要而緊迫的任務(wù)。
一、我國(guó)企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀
從20世紀(jì)90年代開始，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度目標(biāo)的確立，企業(yè)薪酬改革進(jìn)入了一個(gè)全新的階段。這期間企業(yè)改革經(jīng)歷了放權(quán)讓利，承包制試點(diǎn)、股份制改造和建立“產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度等發(fā)展階段，企業(yè)獲得了白主經(jīng)營(yíng)權(quán)及白主分配權(quán)。隨著我國(guó)改革開放步伐的加快，外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)等多種類型的企業(yè)蓬勃發(fā)展，尤其是外資企業(yè)，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵(lì)機(jī)制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國(guó)企業(yè)，給我國(guó)企業(yè)的薪酬改革提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)開始思索如何通過薪酬實(shí)踐，在日趨激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。重建薪酬體系已成為21世紀(jì)我國(guó)企業(yè)改革中的一項(xiàng)重要而緊迫的任務(wù)。
總的來看，我國(guó)企業(yè)由于受國(guó)家歷史文化、政治經(jīng)濟(jì)因素及企業(yè)自身的外部市場(chǎng)環(huán)境、內(nèi)部條件、員工個(gè)人具體情況等因素的影響，傳統(tǒng)薪酬管理具有以下特征:
1.政府對(duì)企業(yè)薪酬制度制定施加重大影響。傳統(tǒng)工資制度實(shí)行結(jié)構(gòu)性改革之前，企業(yè)工資制度還沒有與國(guó)家機(jī)關(guān)和事業(yè)單位相脫鉤，企業(yè)內(nèi)部工資分配制度由國(guó)家制定并在國(guó)家監(jiān)督下執(zhí)行。即使此后實(shí)行“工效掛鉤”，政府仍對(duì)其進(jìn)行了一定程度的控制。
2.提供同等的獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)的提供與企業(yè)的效益、個(gè)人的業(yè)績(jī)脫鉤，使得它們只流于形式，起不到實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)作用。雖然“工效掛鉤”以及此后的浮動(dòng)工資、等級(jí)工資、股份工資等工資形式相繼出現(xiàn)，但在實(shí)際的操作中，企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制仍不完善。
3.“家長(zhǎng)式”的設(shè)計(jì)方案，旨在滿足所有員工的需求。企業(yè)在薪酬方案設(shè)計(jì)上，沒有將員工知識(shí)技能、工作責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度和工作環(huán)境等因素考慮在內(nèi)，只是在形式上滿足大家的生存需求。
二、我國(guó)企業(yè)薪酬管理中存在的問題
盡管我國(guó)企業(yè)薪酬管理就內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進(jìn)，企業(yè)的分配主體地位基本確立。但是針對(duì)企業(yè)薪酬制度激勵(lì)作用不足，約束作用不明顯，平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端，企業(yè)已經(jīng)開始在各個(gè)不同層面、不同深度嘗試進(jìn)行薪酬改革。但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國(guó)企業(yè)的薪酬管理仍存在以下問題：
1.薪酬制度不夠明確。作為企業(yè)的基本制度，薪酬制度就像企業(yè)的一部法律，一旦制定就應(yīng)該在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，穩(wěn)定地、切實(shí)有效地加以執(zhí)行。但我國(guó)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化，各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散或都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，使各項(xiàng)制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮。
2.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向。薪酬管理作用于員工個(gè)人、工作團(tuán)體和企業(yè)整體，創(chuàng)造出與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的各種內(nèi)外部氛圍，從而有效地推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。薪酬管理必須與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的方向、目標(biāo)相一致，體現(xiàn)和反映企業(yè)發(fā)展模式與趨勢(shì)。因此薪酬的決策與管理，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略來確定，才能為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。
3.薪酬結(jié)構(gòu)不合理。薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關(guān)系和組合比例結(jié)構(gòu)，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上不夠合理，主要表現(xiàn)在:由于固定工資比例偏高，員工收人差距拉不開；浮動(dòng)薪酬長(zhǎng)期不動(dòng)，水平過低；對(duì)薪酬形式只關(guān)注外在薪酬而忽視內(nèi)在薪酬等方面。
三、建議
薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理的主要內(nèi)容，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標(biāo)就是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具體包括四個(gè)方面的內(nèi)容:(1)吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工，使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢(shì)；(2)有效地激勵(lì)員工，改變員工態(tài)度和行為，促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)保持一致，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施；(3)在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時(shí)，控制運(yùn)營(yíng)成本，發(fā)揮成本的潛在效率，保持成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；(4)有效推動(dòng)企業(yè)變革，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性。
薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建還需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素，將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行有效地匹配。因此，構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略就要考察企業(yè)戰(zhàn)略要素對(duì)薪酬戰(zhàn)略要素和薪酬政策的影響，從而制定企業(yè)整體薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理體系。應(yīng)該考察的企業(yè)戰(zhàn)略要素主要有四個(gè)方面:行業(yè)選擇、競(jìng)爭(zhēng)策略、企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品多元化程度；薪酬戰(zhàn)略要素主要有五個(gè)方面：薪酬基準(zhǔn)、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級(jí)和薪酬管理與控制。企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略方面一定要將以上幾方面都考慮到，這樣才能建立起一套完整的戰(zhàn)略，從而為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大提供有力的支持與服務(wù)。
參考文獻(xiàn);
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關(guān)鍵詞：薪酬戰(zhàn)略 企業(yè)管理 建議
改革開放以來，我國(guó)企業(yè)薪酬管理實(shí)踐在多方面獲得很大的進(jìn)步。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的逼近與經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，我國(guó)企業(yè)面臨更加復(fù)雜、激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，這將給我國(guó)企業(yè)薪酬管理帶來更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
隨著我國(guó)改革開放步伐的加快，外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)等多種類型的企業(yè)蓬勃發(fā)展，尤其是外資企業(yè)，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵(lì)機(jī)制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國(guó)企業(yè)，給我國(guó)企業(yè)的薪酬改革提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)開始思索如何通過薪酬實(shí)踐，在日趨激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。重建薪酬體系已成為21世紀(jì)我國(guó)企業(yè)改革中的一項(xiàng)重要而緊迫的任務(wù)。
一、我國(guó)企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀
從20世紀(jì)90年代開始，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度目標(biāo)的確立，企業(yè)薪酬改革進(jìn)入了一個(gè)全新的階段。這期間企業(yè)改革經(jīng)歷了放權(quán)讓利，承包制試點(diǎn)、股份制改造和建立“產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度等發(fā)展階段，企業(yè)獲得了白主經(jīng)營(yíng)權(quán)及白主分配權(quán)。隨著我國(guó)改革開放步伐的加快，外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)等多種類型的企業(yè)蓬勃發(fā)展，尤其是外資企業(yè)，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵(lì)機(jī)制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國(guó)企業(yè)，給我國(guó)企業(yè)的薪酬改革提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)開始思索如何通過薪酬實(shí)踐，在日趨激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。重建薪酬體系已成為21世紀(jì)我國(guó)企業(yè)改革中的一項(xiàng)重要而緊迫的任務(wù)。
總的來看，我國(guó)企業(yè)由于受國(guó)家歷史文化、政治經(jīng)濟(jì)因素及企業(yè)自身的外部市場(chǎng)環(huán)境、內(nèi)部條件、員工個(gè)人具體情況等因素的影響，傳統(tǒng)薪酬管理具有以下特征:
1.政府對(duì)企業(yè)薪酬制度制定施加重大影響。傳統(tǒng)工資制度實(shí)行結(jié)構(gòu)性改革之前，企業(yè)工資制度還沒有與國(guó)家機(jī)關(guān)和事業(yè)單位相脫鉤，企業(yè)內(nèi)部工資分配制度由國(guó)家制定并在國(guó)家監(jiān)督下執(zhí)行。即使此后實(shí)行“工效掛鉤”，政府仍對(duì)其進(jìn)行了一定程度的控制。
2.提供同等的獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)的提供與企業(yè)的效益、個(gè)人的業(yè)績(jī)脫鉤，使得它們只流于形式，起不到實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)作用。雖然“工效掛鉤”以及此后的浮動(dòng)工資、等級(jí)工資、股份工資等工資形式相繼出現(xiàn)，但在實(shí)際的操作中，企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制仍不完善。
3.“家長(zhǎng)式”的設(shè)計(jì)方案，旨在滿足所有員工的需求。企業(yè)在薪酬方案設(shè)計(jì)上，沒有將員工知識(shí)技能、工作責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度和工作環(huán)境等因素考慮在內(nèi)，只是在形式上滿足大家的生存需求。
二、我國(guó)企業(yè)薪酬管理中存在的問題
盡管我國(guó)企業(yè)薪酬管理就內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進(jìn)，企業(yè)的分配主體地位基本確立。但是針對(duì)企業(yè)薪酬制度激勵(lì)作用不足，約束作用不明顯，平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端，企業(yè)已經(jīng)開始在各個(gè)不同層面、不同深度嘗試進(jìn)行薪酬改革。但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國(guó)企業(yè)的薪酬管理仍存在以下問題：
1.薪酬制度不夠明確。作為企業(yè)的基本制度，薪酬制度就像企業(yè)的一部法律，一旦制定就應(yīng)該在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，穩(wěn)定地、切實(shí)有效地加以執(zhí)行。但我國(guó)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化，各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散或都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，使各項(xiàng)制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮。2.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向。薪酬管理作用于員工個(gè)人、工作團(tuán)體和企業(yè)整體，創(chuàng)造出與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的各種內(nèi)外部氛圍，從而有效地推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。薪酬管理必須與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的方向、目標(biāo)相一致，體現(xiàn)和反映企業(yè)發(fā)展模式與趨勢(shì)。因此薪酬的決策與管理，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略來確定，才能為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。
3.薪酬結(jié)構(gòu)不合理。薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關(guān)系和組合比例結(jié)構(gòu)，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上不夠合理，主要表現(xiàn)在:由于固定工資比例偏高，員工收人差距拉不開；浮動(dòng)薪酬長(zhǎng)期不動(dòng)，水平過低；對(duì)薪酬形式只關(guān)注外在薪酬而忽視內(nèi)在薪酬等方面。
三、建議
薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理的主要內(nèi)容，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標(biāo)就是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具體包括四個(gè)方面的內(nèi)容:(1)吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工，使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢(shì)；(2)有效地激勵(lì)員工，改變員工態(tài)度和行為，促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)保持一致，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施；(3)在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時(shí)，控制運(yùn)營(yíng)成本，發(fā)揮成本的潛在效率，保持成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；(4)有效推動(dòng)企業(yè)變革，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性。
薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建還需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素，將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行有效地匹配。因此，構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略就要考察企業(yè)戰(zhàn)略要素對(duì)薪酬戰(zhàn)略要素和薪酬政策的影響，從而制定企業(yè)整體薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理體系。應(yīng)該考察的企業(yè)戰(zhàn)略要素主要有四個(gè)方面:行業(yè)選擇、競(jìng)爭(zhēng)策略、企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品多元化程度；薪酬戰(zhàn)略要素主要有五個(gè)方面：薪酬基準(zhǔn)、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級(jí)和薪酬管理與控制。企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略方面一定要將以上幾方面都考慮到，這樣才能建立起一套完整的戰(zhàn)略，從而為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大提供有力的支持與服務(wù)。
參考文獻(xiàn);
[1]吳照云 王宇露:企業(yè)文化與企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).當(dāng)代財(cái)經(jīng),2003.8
[2]林澤炎 李春苗:中國(guó)人力資源調(diào)查報(bào)告.人力資源開發(fā),2004.9
關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型；并購(gòu)；經(jīng)濟(jì)周期；行業(yè)趨勢(shì)
作者簡(jiǎn)介：湯幼平（1963―）,武漢大學(xué)社會(huì)保障研究中心博士生，宜春學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院副教授，研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略管理。
楊春柏（1975―），武漢大學(xué)社會(huì)保障研究中心博士生，宜春學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院講師，研究方向：企業(yè)管理。
中圖分類號(hào)：F275;F272.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.11.18 文章編號(hào)：1672-3309（2011）11-41-02
我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較低且正處于快速發(fā)展階段，這為企業(yè)并購(gòu)創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境。而發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高且已處于滯漲或衰退階段，許多行業(yè)已處于成熟期或衰退期，這些行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，行業(yè)內(nèi)發(fā)展機(jī)會(huì)不太多，故并購(gòu)難以成功。
一、企業(yè)并購(gòu)的發(fā)展歷程
20世紀(jì)初以來，美國(guó)歷史上掀起過5次著名的并購(gòu)浪潮，分別通過橫向、縱向、跨行業(yè)、跨國(guó)等形式，誕生了以通用電氣、福特、思科為代表的一大批行業(yè)巨頭、企業(yè)集團(tuán)和跨國(guó)公司。伴隨著上世紀(jì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)黃金年代成長(zhǎng)起來的這些巨頭，如今已成為美國(guó)經(jīng)濟(jì)的代名詞。自從現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)形成以來，每一個(gè)大的經(jīng)濟(jì)周期往往都伴隨著一次比較普遍的企業(yè)兼并浪潮。
我國(guó)經(jīng)三十余年的快速發(fā)展，為企業(yè)并購(gòu)創(chuàng)造了良好的外部條件，進(jìn)入新世紀(jì)后并購(gòu)進(jìn)入了快速發(fā)展階段。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速增長(zhǎng)成為并購(gòu)的重要驅(qū)動(dòng)因素。
二、我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的緊迫性和企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)
經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式是指一個(gè)國(guó)家（或地區(qū)）經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的實(shí)現(xiàn)模式，如果要素投入量增加引起的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)比重大，則為粗放型增長(zhǎng)方式；如果要素生產(chǎn)率提高引起的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)比重大，則為集約型增長(zhǎng)方式。
（一）我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的緊迫性
我國(guó)“世界工廠”的光環(huán)，掩不住90%的出口商品是貼牌產(chǎn)品的尷尬。2008年爆發(fā)的全球金融危機(jī)使我國(guó)傳統(tǒng)發(fā)展方式“軟肋”盡顯，如果保持原有粗放式和以外貿(mào)為主的發(fā)展方式不轉(zhuǎn)變，未來我們將走上一條發(fā)展難以持續(xù)的“風(fēng)險(xiǎn)之路”。
隨著土地、能源、人工等要素成本的上升，我們所依賴的低成本“比較優(yōu)勢(shì)”也將不復(fù)存在。“加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變是適應(yīng)全球需求結(jié)構(gòu)重大變化、增強(qiáng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)抵御國(guó)際市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力的必然要求，是提高可持續(xù)發(fā)展能力的必然要求，是在后國(guó)際金融危機(jī)時(shí)期國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中搶占制高點(diǎn)、爭(zhēng)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)的必然要求。”
（二）經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)
經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型將會(huì)使行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)受到不利影響，使行業(yè)提前進(jìn)入成熟期或衰退期，競(jìng)爭(zhēng)加劇，贏利水平下降，從而會(huì)加大并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。
三、并購(gòu)獲得成功的關(guān)鍵因素
對(duì)并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素有：并購(gòu)目的是否合適、行業(yè)發(fā)展階段及趨勢(shì)、并購(gòu)企業(yè)在行業(yè)中所具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、并購(gòu)成本和管理問題。
（一）并購(gòu)目的是否合適
為什么要進(jìn)行并購(gòu)？是為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，為了獲得新技術(shù)或者拓展新市場(chǎng)，還是為了提升管理水平？到底是為什么目的，并購(gòu)前必須明確。然后要對(duì)達(dá)到并購(gòu)目的可能性進(jìn)行評(píng)估，分析實(shí)現(xiàn)的可能性和價(jià)值的大小。
（二）并購(gòu)所在行業(yè)的發(fā)展階段及趨勢(shì)
行業(yè)生命周期4個(gè)階段的特點(diǎn)不同，如圖1所示：孕育期（導(dǎo)入期）Ⅰ――市場(chǎng)小且增長(zhǎng)緩慢，企業(yè)數(shù)量少、規(guī)模小，能否成為大市場(chǎng)還不確定；成長(zhǎng)期Ⅱ――市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，需求旺盛，有時(shí)出現(xiàn)供不應(yīng)求，企業(yè)數(shù)量增加，規(guī)模擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較少；成熟期Ⅲ――市場(chǎng)增長(zhǎng)趨緩，供大于求，競(jìng)爭(zhēng)激烈，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)優(yōu)勢(shì)明顯，多數(shù)企業(yè)出現(xiàn)虧損；衰退期Ⅳ――市場(chǎng)不斷萎縮，企業(yè)難以盈利。
在同一時(shí)期，不同行業(yè)所處的生命周期階段是不一樣的。對(duì)于同一行業(yè)，由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異，不同的國(guó)家和地區(qū)，也可能處于生命周期的不同階段。行業(yè)發(fā)展階段及趨勢(shì)是企業(yè)并購(gòu)的直接外部環(huán)境，會(huì)體現(xiàn)在企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)及競(jìng)爭(zhēng)激烈程度如何。
應(yīng)選擇在孕育期后期或在成長(zhǎng)期初期并購(gòu)介入，則能較快地享受到行業(yè)快速發(fā)展所帶來的好處，并努力成為行業(yè)（或細(xì)分行業(yè)）的領(lǐng)頭羊，才能在該行業(yè)更長(zhǎng)期地生存和發(fā)展。所以在成長(zhǎng)期實(shí)施并購(gòu)對(duì)并購(gòu)成功極為重要，能否在成長(zhǎng)期成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，創(chuàng)下品牌，建立好信譽(yù)，是企業(yè)長(zhǎng)期生存和良好發(fā)展的關(guān)鍵，也是企業(yè)并購(gòu)時(shí)首先應(yīng)思考的問題。
美國(guó)里海大學(xué)的亞科卡研究所編寫了一份“21世界制造企業(yè)戰(zhàn)略”的報(bào)告。提出了“敏捷制造”的概念，描繪了一幅在2006年以前實(shí)現(xiàn)敏捷制造模式的圖畫：全球性的競(jìng)爭(zhēng)使得市場(chǎng)變化太快，單個(gè)企業(yè)依靠自己的資源進(jìn)行自我調(diào)整的速度趕不上市場(chǎng)變化的速度。為了解決這個(gè)影響企業(yè)生存和發(fā)展的世界性問題，報(bào)告提出了虛擬企業(yè)或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的敏捷制造模式。面對(duì)全球化激烈的買方市場(chǎng)，采用可以快速重構(gòu)的生產(chǎn)單元構(gòu)成的扁平組織結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，變企業(yè)之間你死我活的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系為既有競(jìng)爭(zhēng)又有合作的“共贏”關(guān)系。
目前在我國(guó)企業(yè)中并購(gòu)現(xiàn)象普遍，而在發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)發(fā)生并購(gòu)的極少。行業(yè)發(fā)展階段及趨勢(shì)是產(chǎn)生這種強(qiáng)烈反差現(xiàn)象的主要原因之一。在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，進(jìn)入新世紀(jì)后在制造業(yè)發(fā)生的并購(gòu)很少，而我國(guó)制造企業(yè)在歐美的并購(gòu)頻頻出現(xiàn)問題也就找到了根本的原因。
（三）實(shí)施并購(gòu)的企業(yè)應(yīng)是優(yōu)勢(shì)企業(yè)
企業(yè)要在并購(gòu)后在某行業(yè)有更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，首先必須在質(zhì)量、成本、管理至少一個(gè)或幾個(gè)方面形成獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)出名牌，然后以優(yōu)勢(shì)企業(yè)的地位進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)并購(gòu)，以減少并購(gòu)后的分歧和阻力。
（四）并購(gòu)成本問題、技術(shù)及管理問題
并購(gòu)成本高則會(huì)使投資回收期變長(zhǎng)，投資收益降低，投資風(fēng)險(xiǎn)加大。并購(gòu)成本太高是我國(guó)不少企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)常遇到的問題，并購(gòu)后需要多少年才能收回投資顯然值得思考。而并購(gòu)后人才缺乏，技術(shù)創(chuàng)新能力弱，管理能力不強(qiáng)，企業(yè)文化難以整合，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗的教訓(xùn)也不少，所以，需要處理好并購(gòu)后的技術(shù)和管理問題。
四、轉(zhuǎn)型期企業(yè)并購(gòu)的對(duì)策
（一）對(duì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型給行業(yè)發(fā)展和并購(gòu)帶來的影響要有足夠認(rèn)識(shí)
我國(guó)目前大多數(shù)行業(yè)仍處在發(fā)展期，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型將對(duì)行業(yè)發(fā)展周期產(chǎn)生巨大影響，會(huì)加速行業(yè)進(jìn)入到成熟期和衰退期，促使行業(yè)環(huán)境變化。
綜觀國(guó)內(nèi)外的大多數(shù)企業(yè)，在宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，經(jīng)濟(jì)增速減緩，行業(yè)處于成熟期和衰退期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)贏利水平和能力下降。此時(shí)并購(gòu)戰(zhàn)略往往是導(dǎo)致其失敗的陷阱，企業(yè)實(shí)施并購(gòu)時(shí)要特別注意風(fēng)險(xiǎn)。
（二）選擇處于快速發(fā)展期的行業(yè)內(nèi)的企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)
選擇行業(yè)處于快速發(fā)展期的企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)，市場(chǎng)前景較好，機(jī)會(huì)較多，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。
發(fā)展中國(guó)家的眾多行業(yè)、發(fā)達(dá)國(guó)家的高新技術(shù)行業(yè)、資源型行業(yè)等管理簡(jiǎn)單的行業(yè)都可以作為我國(guó)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的目標(biāo)。發(fā)達(dá)國(guó)家的成熟行業(yè)和衰退行業(yè)內(nèi)的企業(yè)不能作為我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的對(duì)象。
（三）應(yīng)選擇能成為行業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的項(xiàng)目來實(shí)施并購(gòu)
并購(gòu)應(yīng)能有效提升企業(yè)在行業(yè)里的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu)有很好的作用，提高了企業(yè)的贏利能力。 美國(guó)通用電氣公司選擇將來可能成為行業(yè)數(shù)一數(shù)二的項(xiàng)目進(jìn)行并購(gòu)，孕育和培養(yǎng)了大量的明星和金牛產(chǎn)品，成為世界知名的并購(gòu)成功典范。
（四）應(yīng)特別注意并購(gòu)的成本及管理問題
并購(gòu)成本太高及管理跟不上是企業(yè)并購(gòu)經(jīng)常遇到的問題。如TCL購(gòu)并湯姆遜電子和阿爾卡特手機(jī)，實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)時(shí)就遇到了巨大的資金和管理困難。而對(duì)海爾來說，通過并購(gòu)卻是一條快速擴(kuò)張的成功捷徑。秘密何在呢？
TCL跨國(guó)并購(gòu)，其成本太高，且由于文化的不同，導(dǎo)致管理跟不上，使TCL損失巨大，從而陷入困境；而海爾的并購(gòu)，靠的是自己的名牌優(yōu)勢(shì)，以文化先行，用極低的成本甚至是零成本去兼并有發(fā)展?jié)摿Γㄖ皇怯捎诮?jīng)營(yíng)不當(dāng)暫時(shí)出現(xiàn)困難）、符合自己長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，其出色的并購(gòu)很快便有了效果，這是成功的關(guān)鍵。
不少企業(yè)實(shí)施并購(gòu)時(shí)，對(duì)欲進(jìn)入行業(yè)的發(fā)展前景、市場(chǎng)的大小、競(jìng)爭(zhēng)程度、盈利水平、對(duì)手的行動(dòng)、自身的能力、可能的風(fēng)險(xiǎn)等分析不夠或不客觀，導(dǎo)致并購(gòu)后管理跟不上，使企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，甚至因產(chǎn)品或服務(wù)不好而影響到企業(yè)已創(chuàng)下的名牌聲譽(yù)，使名牌的含金量被稀釋了；加上并購(gòu)企業(yè)所用資金是銀行貸款，成本很高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很大，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)可能就會(huì)承受不了，從而走向失敗。
企業(yè)應(yīng)積極應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型給并購(gòu)帶來的挑戰(zhàn)，首先從戰(zhàn)略上周密規(guī)劃，再?gòu)男袆?dòng)上認(rèn)真制定并嚴(yán)格執(zhí)行，以消除相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，使并購(gòu)后的企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，使企業(yè)長(zhǎng)期健康地發(fā)展。
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【關(guān)鍵詞】 會(huì)計(jì)信息化； 諾蘭模型； 內(nèi)外一體化； 業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)一體化
一、引言
2009年4月財(cái)政部了《關(guān)于全面推進(jìn)我國(guó)會(huì)計(jì)信息化工作的 指導(dǎo)意見》，意見明確了推進(jìn)會(huì)計(jì)信息化的意義、目的、任務(wù)、措施和要求。但是目前我國(guó)關(guān)于會(huì)計(jì)信息化的認(rèn)識(shí)還存在研究論題多樣化、觀點(diǎn)多元化、階段劃分多 重化等問題，因此容易照成教學(xué)概念模糊，會(huì)計(jì)信息化進(jìn)程定位不準(zhǔn)等一系列問題，因此界定會(huì)計(jì)信息化發(fā)展階段以及發(fā)展趨勢(shì)對(duì)我國(guó)會(huì)計(jì)信息化的發(fā)展、研究和教 學(xué)具有非常重要的意義。
二、會(huì)計(jì)信息化發(fā)展階段
諾蘭模型是美國(guó)管理信息系統(tǒng)專家諾蘭（NOLAN）1973-1980年，通過對(duì)200多個(gè)公司、部門發(fā)展信息系統(tǒng)的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)的MIS管理信息系統(tǒng)。該模型分起步、擴(kuò)展、控制、集中、數(shù)據(jù)管理以及成熟的六階段模型。后人在此模型基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善，認(rèn)為在此過程中IT技術(shù)在MIS的應(yīng)用包括應(yīng)用的深度和廣度，主要表現(xiàn)為從局部應(yīng)用、內(nèi)部集成應(yīng)用、經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)重組到經(jīng)營(yíng)范圍重組的應(yīng)用過程；同時(shí)IT的應(yīng)用對(duì)組織變革的影響使得組織變革從自動(dòng)化、合理化、流程重組向立足點(diǎn)變革發(fā)展；同理信息在MIS中的作用越來重要，信息的利用主要從以計(jì)算機(jī)應(yīng)用于數(shù)據(jù)加工處理為主向信息提供、信息利用以及信息戰(zhàn)略為主發(fā)展，同時(shí)帶來的回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)也越來越大。
謝詩(shī)芬教授指出會(huì)計(jì)信息化就是建立技術(shù)與會(huì)計(jì)高度融合的、開放的現(xiàn)代會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)（AIS），以提高會(huì)計(jì)信息在優(yōu)化資源配置中的有用性，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn) 步的過程。AIS作為MIS的子系統(tǒng)，其發(fā)展亦存在從低級(jí)到高級(jí)、IT在AIS中應(yīng)用深度和廣度的發(fā)展過程、組織變革以及信息利用的規(guī)律。基于諾蘭模型， 筆者在前人劃分的基礎(chǔ)上把會(huì)計(jì)信息化的發(fā)展過程分成以下幾個(gè)階段：萌芽階段（1981-1983年）、緩慢發(fā)展階段（1983-1989年）、有計(jì)劃有組織發(fā)展階段（1989-1999年）、業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)一體化階段（1999-？）、內(nèi)外一體化階段、成熟階段等六階段，其中前三個(gè)階段屬于會(huì)計(jì)核算的信息化階段，簡(jiǎn)稱會(huì)計(jì)電算化階段。
三、當(dāng)前我國(guó)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)優(yōu)劣勢(shì)分析
當(dāng)前我國(guó)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)屬于企業(yè)級(jí)會(huì)計(jì)信息化發(fā)展階段，即以組織為整體的信息化環(huán)境下開展的會(huì)計(jì)信息化工作。
（一）AIS的優(yōu)勢(shì)分析
1.業(yè)務(wù)和會(huì)計(jì)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)重組
傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算模式使得會(huì)計(jì)流程遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)流程，降低了業(yè)務(wù)系統(tǒng)和會(huì)計(jì)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性，但組織的價(jià)值活動(dòng)并不是獨(dú)立的集合，而是一個(gè)相互依存的有機(jī)系統(tǒng)，各 個(gè)子系統(tǒng)之間的流程應(yīng)是相互協(xié)調(diào)的，本階段將以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)設(shè)計(jì)AIS的IT戰(zhàn)略目標(biāo)，AIS的設(shè)計(jì)以符合組織整體管理和決策的需要為目的，全面改 造組織的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)組織業(yè)務(wù)流程、會(huì)計(jì)流程、信息流程以及控制流程的集成，從而實(shí)現(xiàn)組織的物流、資金流、信息流和控制流為一體，并對(duì)組織各部門之間的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)重組，因此AIS逐漸融入到企業(yè)管理信息系統(tǒng)當(dāng)中。
2.AIS的內(nèi)部控制由局部控制向以企業(yè)為整體的內(nèi)部控制發(fā)展
隨著會(huì)計(jì)信息化的發(fā)展，AIS的內(nèi)部控制逐漸趨于以組織為整體的集中管理，即AIS的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施同企業(yè)的整體戰(zhàn)略整合在一起，構(gòu)建戰(zhàn)略一體化的 IS，戰(zhàn)略性的信息系統(tǒng)突破單純的AIS擴(kuò)展到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一體化的信息系統(tǒng)，使用IS對(duì)業(yè)務(wù)流程控制和實(shí)施跟蹤，因此不再區(qū)分會(huì)計(jì)、業(yè)務(wù)和管理控制，會(huì)計(jì)、 業(yè)務(wù)和管理控制已經(jīng)嵌入AIS中；隨著AIS的與企業(yè)MIS集中的整體化，使得原來基于權(quán)利制約和崗位分置的內(nèi)部控制逐步發(fā)展為以信息流、業(yè)務(wù)流、控制流 等為基礎(chǔ)的控制，控制內(nèi)容上增加了信息系統(tǒng)的控制、風(fēng)險(xiǎn)控制、信息安全訪問控制、信息初始化控制以及軟硬件資源控制等。
3.AIS功能由提供會(huì)計(jì)信息為主向利用會(huì)計(jì)信息為主發(fā)展
隨著會(huì)計(jì)信息化發(fā)展，核算層AIS功能更加完善，提供的會(huì)計(jì)信息突破了歷史的、滯后的、貨幣計(jì)量等限制，還提供實(shí)時(shí)的、對(duì)內(nèi)的、非貨幣、相關(guān)度高的會(huì)計(jì)信息，AIS能夠完成對(duì)相關(guān)的會(huì)計(jì)信息進(jìn)行匯總、統(tǒng)計(jì)、 分析、對(duì)比，進(jìn)一步深入透視組織的經(jīng)營(yíng)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況，因此AIS對(duì)會(huì)計(jì)信息的利用深度由提供信息為主向利用信息為主發(fā)展。AIS的主要功能也 以核算為向管理為主發(fā)展，其以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)為中心，在完成基本財(cái)務(wù)核算的基礎(chǔ)上，輔助企業(yè)進(jìn)行管理分析，包括完成資金管理、成本價(jià)格管理、收入利潤(rùn)管理、項(xiàng)目 管理、投資分析等管理型財(cái)務(wù)工作。
（二）劣勢(shì)分析
1.組織內(nèi)外信息孤島
當(dāng)前的AIS只能提供若干財(cái)務(wù)指標(biāo)，初 步反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，而無法自動(dòng)獲取、提供高度相關(guān)的同行業(yè)、上下游企業(yè)、國(guó)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境等數(shù)據(jù)以綜合全面反映AIS管理功能。因 此AIS雖然實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的信息化構(gòu)建，但組織內(nèi)外之間價(jià)值鏈的信息化仍處于斷裂狀態(tài)。即企業(yè)當(dāng)中各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的來源根點(diǎn)不是銷售和采購(gòu)部門而是 上下游企業(yè)、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、銀行等，企業(yè)數(shù)據(jù)的終點(diǎn)（信息的利用者）不僅僅指內(nèi)部管理人員、員工以及會(huì)計(jì)人員，還包括企業(yè)的外部利益相關(guān)者。而組織內(nèi)外信 息孤島的存在使的企業(yè)產(chǎn)生了內(nèi)外價(jià)值鏈信息化的斷裂帶，因此當(dāng)前AIS無法自動(dòng)獲取高度相關(guān)的內(nèi)外信息以及通過標(biāo)準(zhǔn)化的模式向外部利益相關(guān)者提供，使其進(jìn) 一步參與企業(yè)的管理和控制受到限制。
2.會(huì)計(jì)管理的職能局部實(shí)現(xiàn)
AIS管理職能主要是利用核算層提供的周期性、可比性、來源 內(nèi)部、表現(xiàn)貨幣和非貨幣化、形式結(jié)構(gòu)化的會(huì)計(jì)信息對(duì)組織當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果、經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行初步的反映和控制，僅僅是會(huì)計(jì)管理職能的初步實(shí)現(xiàn)和會(huì)計(jì)信 息的初步利用。因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果僅僅通過若干財(cái)務(wù)指標(biāo)無法全面反映，還需要同行業(yè)數(shù)據(jù)、上下游企業(yè)、國(guó)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境等進(jìn)行綜合分 析。該種分析方法沒有固定程序、既定結(jié)果，屬于半結(jié)構(gòu)化決策，實(shí)現(xiàn)信息化較為困難，鑒于以上特點(diǎn)筆者把該階段歸結(jié)為會(huì)計(jì)管理信息化初步階段，簡(jiǎn)稱會(huì)計(jì)管理 信息化初始階段。
3.內(nèi)部控制問題突出
業(yè)務(wù)和會(huì)計(jì)流程的一體化以及經(jīng)營(yíng)范圍的重組，各部分之間協(xié)調(diào)機(jī)制的建立直接依賴于組織 整體管理水平的提高，增加了組織管理的復(fù)雜化，容易造成權(quán)力與義務(wù)邊界模糊、管理責(zé)任難以界定、各部門之間互相推諉的現(xiàn)象，例如會(huì)計(jì)憑證的編制，在傳統(tǒng)時(shí) 期如果出現(xiàn)錯(cuò)誤一般由會(huì)計(jì)部門采用藍(lán)字補(bǔ)充登記或者紅字沖賬等方法進(jìn)行修改，而現(xiàn)在隨著業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)一體化的發(fā)展，憑證生成主要由業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)根據(jù)憑證觸發(fā)器自 動(dòng)生成，存在數(shù)據(jù)源點(diǎn)原則，憑證的錯(cuò)誤主要由憑證觸發(fā)器或者業(yè)務(wù)的正確與否確定。同時(shí)企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程被改造，信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的范圍和重要性增加，知 識(shí)和信息成為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的重要資源，企業(yè)的運(yùn)行管理、戰(zhàn)略制定、授權(quán)和控制越來越依賴于信息系統(tǒng)，增加了信息資產(chǎn)和信息系統(tǒng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，信息安全性受到 威脅，對(duì)信息依賴性越強(qiáng)，信息不對(duì)稱產(chǎn)生的道德風(fēng)險(xiǎn)以及逆向選擇風(fēng)險(xiǎn)越大。
四、會(huì)計(jì)信息化發(fā)展趨勢(shì)分析
（一）構(gòu)造內(nèi)外一體化的AIS
所謂內(nèi)外一體化的AIS主要應(yīng)用價(jià)值鏈管理理論，重組組織內(nèi)外會(huì)計(jì)信息提供者、信息使用者流程，通過信息流實(shí)現(xiàn)內(nèi)外協(xié)同運(yùn)作，構(gòu)建內(nèi)部企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈增值的內(nèi)外一體化模式。隨著信息化的發(fā)展，組織和上下游組織、商業(yè)伙伴以及銀行等之間的聯(lián)系越 來越緊密，他們之間的界限越來越模糊，數(shù)據(jù)處理和管理變成多個(gè)主體共同的職責(zé)，因此要求組織AIS的構(gòu)建不再局限于本組織的范圍之內(nèi)。因此未來的AIS一 是能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系支持下內(nèi)外數(shù)據(jù)在一定授權(quán)基礎(chǔ)上的共享，同時(shí)組織內(nèi)控的邊界逐漸模糊；二是是內(nèi)外組織之間的數(shù)據(jù)接口標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)逐漸完善； 三是會(huì)計(jì)流程、業(yè)務(wù)活動(dòng)流程、控制規(guī)則、審計(jì)規(guī)則逐漸融合到AIS當(dāng)中，成為AIS的一部分。
（二）突出AIS輔助決策職能
隨著內(nèi)外一體化的發(fā)展，AIS的收集、加工、傳遞、報(bào)告變得越來越簡(jiǎn)單，即AIS會(huì)計(jì)核算功能和提供信息的功能越來越完善。會(huì)計(jì)報(bào)告提供的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)逐漸趨于成熟，對(duì)內(nèi)不僅能提供內(nèi)部業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)信息，還能提供同行業(yè)數(shù)據(jù)、上下游組織、國(guó)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境等綜合數(shù)據(jù)，將提高所有各聯(lián)盟企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)管理、 控制和決策能力。信息的利用已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，AIS更加突出輔助決策能力，當(dāng)然AIS的決策能力主要是輔助利益相關(guān)者進(jìn)行決策而不是代替其進(jìn)行 決策。AIS能夠通過建模、仿真、模糊數(shù)學(xué)等對(duì)比、分析同行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)狀況，反映價(jià)值鏈企業(yè)聯(lián)盟整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行預(yù)測(cè)和決 策，因此IT技術(shù)在會(huì)計(jì)中的應(yīng)用范圍不僅是在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理、管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用，還包括戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用。
（三）AIS向國(guó)際化方向發(fā)展
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)的國(guó)界變得越來越不明顯，國(guó)家和國(guó)家經(jīng)濟(jì)體之間的聯(lián)系也越來越緊密，跨國(guó)公司和集團(tuán)型企業(yè)，希望AIS能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一會(huì)計(jì)信息的收集、加工、提供和利用，也希望AIS能夠適應(yīng)不同國(guó)家的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、法律、制度。AIS應(yīng)該具有支持多語(yǔ)言、多國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、法律、制度、報(bào)告形式的要求，同時(shí)也將促進(jìn)各國(guó)之間會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、制度、法律、報(bào)告形式國(guó)際化趨同。
（四）AIS立足點(diǎn)轉(zhuǎn)移
筆者認(rèn)為會(huì)計(jì)信息化首先作為企業(yè)信息化的一部分應(yīng)該真正實(shí)現(xiàn)融入到企業(yè)信息系統(tǒng)當(dāng)中，隨著內(nèi)外價(jià)值鏈信息化構(gòu)架的建設(shè)，AIS的立足點(diǎn)逐漸發(fā)生轉(zhuǎn) 移，AIS的目標(biāo)一是要提高所有各聯(lián)盟企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)管理、控制、決策的能力；二是從價(jià)值鏈企業(yè)聯(lián)盟整體價(jià)值管理出發(fā)，提升整個(gè)價(jià)值鏈會(huì)計(jì)管理工作、監(jiān)管、分析、決策的能力。因此當(dāng)前的AIS應(yīng)適應(yīng)提升整個(gè)價(jià)值鏈企業(yè)聯(lián)盟整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略策略發(fā)展的需求，實(shí)現(xiàn)組織間信息和過程的集成。
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【摘要】經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是現(xiàn)代公司制企業(yè)中一項(xiàng)重要的管理會(huì)計(jì)活動(dòng)，是企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)和約束機(jī)制中的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)和重要內(nèi)容。本文從我國(guó)企業(yè)的客觀狀況出發(fā)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)中最為關(guān)鍵的要素——評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇做出探討，得出應(yīng)采用綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并對(duì)如何構(gòu)建綜合指標(biāo)體系進(jìn)行了闡述。
隨著現(xiàn)代企業(yè)制度在我國(guó)企業(yè)中的建立，經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)日益成為企業(yè)管理中一項(xiàng)重要的管理會(huì)計(jì)活動(dòng)。經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行激勵(lì)和約束的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)和重要內(nèi)容，有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)將有助于協(xié)調(diào)所有者和經(jīng)營(yíng)者之間的利益關(guān)系。然而在整個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)中最為關(guān)鍵的構(gòu)成要素則是評(píng)價(jià)指標(biāo)，指標(biāo)選擇的是否合適將直接關(guān)系到評(píng)價(jià)系統(tǒng)的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)以及在此基礎(chǔ)上對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行的激勵(lì)和約束是否有效。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的備選指標(biāo)可以說是多如浩瀚大海，西方國(guó)家業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系也經(jīng)歷了很長(zhǎng)的發(fā)展階段，因此本文擬就我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的現(xiàn)實(shí)選擇做出探討。
一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的質(zhì)量要求
我們?cè)谶x擇經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)前，首先要明確什么樣的指標(biāo)才是合適的，即合格的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)具備怎樣的質(zhì)量要求。通常經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的作用包括兩方面，其一是作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的具體化，為經(jīng)營(yíng)者的決策優(yōu)化提供標(biāo)桿；其二是反映經(jīng)營(yíng)者的努力對(duì)于企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)并據(jù)以決定獎(jiǎng)懲，以溝通經(jīng)營(yíng)者利益和企業(yè)所有者的利益，激發(fā)經(jīng)營(yíng)者為企業(yè)目標(biāo)而努力的積極性。要發(fā)揮這樣的作用，選擇的經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)必須具備以下的質(zhì)量要求：
1、經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)要反映企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)。當(dāng)今，我國(guó)企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生著巨大的變化，這使得企業(yè)僅靠原本簡(jiǎn)單的推斷式的管理難以保證自身的生存和發(fā)展，而必須在對(duì)新的環(huán)境進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，做出新的響應(yīng)，因此推行戰(zhàn)略管理是我國(guó)企業(yè)的一種必然選擇。在戰(zhàn)略管理中，作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者首先需要確立企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)，在綜合分析所有內(nèi)外部相關(guān)因素的基礎(chǔ)上，制定達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略，并且執(zhí)行和控制整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程。經(jīng)營(yíng)者在戰(zhàn)略管理中的重要地位決定了企業(yè)對(duì)于經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理應(yīng)與戰(zhàn)略管理緊密結(jié)合，作為經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)重要要素的評(píng)價(jià)指標(biāo)理應(yīng)反映企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)，這樣才能將滿足利益相關(guān)者利益要求的企業(yè)戰(zhàn)略傳達(dá)給經(jīng)營(yíng)者，并且使經(jīng)營(yíng)者和利益相關(guān)者以戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來獲取各自所期望的利益。
2、經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)要能客觀公正地反映經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)是否客觀公正地反映經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)問題便是我們通常所說的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)是否存在“噪音”問題，如果指標(biāo)不能客觀公正地反映業(yè)績(jī)，則稱這些指標(biāo)存在“噪音”。一般情況下，指標(biāo)的噪音來源于兩個(gè)方面：一方面是由于所有者與經(jīng)營(yíng)者之間存在著信息上的不對(duì)稱，評(píng)價(jià)指標(biāo)完成值的高低易受經(jīng)營(yíng)者主觀操縱，不能如實(shí)反映經(jīng)營(yíng)者的努力程度；另一方面是由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果往往受企業(yè)內(nèi)外因素影響，評(píng)價(jià)指標(biāo)完成值的高低可能也會(huì)受到一些經(jīng)營(yíng)者不可控因素的影響，并不能如實(shí)反映經(jīng)營(yíng)者的努力對(duì)于企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)。這兩方面的噪音來源存在著此消彼長(zhǎng)的趨勢(shì)，如選擇經(jīng)營(yíng)者可控能力強(qiáng)的指標(biāo)，相應(yīng)克服了第二種“噪音”，但與此同時(shí)被經(jīng)營(yíng)者操縱的可能性會(huì)增大，即第一種“噪音”增大，反之亦然。因此，想要絕對(duì)消除指標(biāo)的噪音是很難做到的，現(xiàn)實(shí)的選擇應(yīng)是根據(jù)經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)的控制程度、經(jīng)營(yíng)者的風(fēng)險(xiǎn)嗜好，考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境約束的力度來權(quán)衡盡可能地消除噪音、優(yōu)化指標(biāo)系統(tǒng)。
3、經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)要具有可操作性。可操作性一方面要求評(píng)價(jià)指標(biāo)要具有可理解性，即只有當(dāng)指標(biāo)能被執(zhí)行者恰當(dāng)?shù)亟忉寱r(shí)才是有用的，難以理解的指標(biāo)會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的評(píng)價(jià)結(jié)論。另一方面要求指標(biāo)項(xiàng)目有關(guān)數(shù)據(jù)的收集以及指標(biāo)體系本身具有可行性，如過于詳細(xì)則會(huì)導(dǎo)致繁瑣等。可操作性應(yīng)是選擇經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)必須考慮的一項(xiàng)重要因素，離開了可操作性，再科學(xué)、合理、系統(tǒng)、全面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)也是枉然。
二、我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)是選擇單一指標(biāo)還是綜合指標(biāo)
對(duì)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)可以采用單一指標(biāo)，由于經(jīng)營(yíng)者具有較大的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的可控程度較高，其責(zé)任往往是企業(yè)的整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因此可以采用具有綜合性的關(guān)鍵的單一指標(biāo)來衡量經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)，如利潤(rùn)、股價(jià)、經(jīng)濟(jì)增加值等指標(biāo)都具有這樣的綜合性。采用單一指標(biāo)作為評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)優(yōu)點(diǎn)在于簡(jiǎn)單明了、易于操作，但由于無論何種指標(biāo)本身都存在著或多或少的缺陷，這使得采用單一指標(biāo)的缺點(diǎn)也不言而喻，即在消除指標(biāo)的“噪音”以及所有者和經(jīng)營(yíng)者的利益溝通方面不能利用指標(biāo)間的相互補(bǔ)充作用。因此，采用單一評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)于應(yīng)用環(huán)境有著十分嚴(yán)格的要求，它需要企業(yè)所處的外部市場(chǎng)較完善和健全以及企業(yè)內(nèi)部對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束也較為有效。而從我國(guó)企業(yè)的客觀狀況來看，企業(yè)并不適宜采用單一指標(biāo)來評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)。
首先從股價(jià)這一市場(chǎng)指標(biāo)來看，股價(jià)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)所具有的一切優(yōu)勢(shì)都是以資本市場(chǎng)的有效為前提的，因?yàn)橹挥匈Y本市場(chǎng)有效，一個(gè)企業(yè)的股價(jià)才能基本反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果。而在我國(guó)，資本市場(chǎng)仍是一個(gè)弱效市場(chǎng)，股票市場(chǎng)上投機(jī)炒作風(fēng)盛，股票價(jià)格往往會(huì)受到很多企業(yè)不可控因素的影響，與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)系甚弱，因此很難客觀公正地評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)和引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者行為，即加大了由經(jīng)營(yíng)者不可控所帶來的“噪音”。
其次從利潤(rùn)這一會(huì)計(jì)指標(biāo)來看，它作為單一業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)必須建立在企業(yè)外部市場(chǎng)完善和內(nèi)部約束有力的基礎(chǔ)上，原因在于：（1）只有完全競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品市場(chǎng)才能使企業(yè)的利潤(rùn)指標(biāo)能夠真正反映經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)，這時(shí)以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果來衡量經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)才是客觀公正的；（2）只有企業(yè)內(nèi)部約束有力，才能相對(duì)降低經(jīng)營(yíng)者人為操縱利潤(rùn)指標(biāo)的影響，減少由于所有者和經(jīng)營(yíng)者之間的信息不對(duì)稱而帶來的指標(biāo)“噪音”。而我國(guó)目前的實(shí)際情況是產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)并不完備，企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制以及外部審計(jì)在保證利潤(rùn)指標(biāo)客觀公正方面的作用也有待于進(jìn)一步加強(qiáng)，因而采用利潤(rùn)這一單一指標(biāo)對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行評(píng)價(jià)易導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者的短期行為，加大由信息不對(duì)稱所帶來的指標(biāo)“噪音”。
最后從近些年來得到普遍重視的經(jīng)濟(jì)增加值即EVA指標(biāo)來看，它是以企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的增值為衡量標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)。其計(jì)算公式為：EVAt=Pt-KAt-1，其中Pt是經(jīng)過調(diào)整后的凈利潤(rùn)，At-1是公司期初投入資本總額，K為企業(yè)的加權(quán)平均資本成本。引進(jìn)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)學(xué)所開發(fā)出來的資產(chǎn)定價(jià)模型，K的計(jì)算公式又為：K=[DM/（DM＋EM）]×KD×（1－T）＋EM/（DM＋EM）×KE，其中DM為公司負(fù)債總額的市場(chǎng)價(jià)值，EM為公司所有者權(quán)益的市場(chǎng)價(jià)值，KD為負(fù)債的稅前成本，T為公司的邊際稅率，KE為所有者權(quán)益的成本。盡管EVA指標(biāo)綜合了會(huì)計(jì)指標(biāo)和市場(chǎng)指標(biāo)的一些優(yōu)點(diǎn)，但它的計(jì)算依賴于對(duì)公司所有者權(quán)益市場(chǎng)價(jià)值及其權(quán)益成本的計(jì)算，而在我國(guó)，上市公司的股票往往分為流通股和非流通股，兩者的價(jià)值和成本均是不同的，且流通股中的一級(jí)市場(chǎng)原始股和二級(jí)市場(chǎng)流通股的回報(bào)要求也不盡相同，這就使得難于計(jì)算真正的權(quán)益資本成本及其市場(chǎng)價(jià)值，此外資本市場(chǎng)發(fā)展的不健全也使得依據(jù)其市場(chǎng)價(jià)值計(jì)算出來的EVA指標(biāo)的準(zhǔn)確性大打折扣。
綜上所述，從我國(guó)企業(yè)目前所處的實(shí)際環(huán)境和自身的實(shí)際情況出發(fā)，筆者認(rèn)為無論采用何種單一指標(biāo)均不能滿足經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的要求，相反，采用綜合指標(biāo)即通過一系列指標(biāo)的組合采用，利用指標(biāo)間的相互影響來減弱指標(biāo)“噪音”應(yīng)是我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇。
三、我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合指標(biāo)體系的構(gòu)建
綜合指標(biāo)體系是一種突破了單一財(cái)務(wù)指標(biāo)、采用財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的多元化指標(biāo)體系，近年來引進(jìn)的平衡計(jì)分卡（TheBalancedScorecard）正是這樣一種系統(tǒng)考慮業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素、多維度平衡評(píng)價(jià)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。筆者以為我國(guó)企業(yè)在構(gòu)建經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合指標(biāo)體系時(shí)應(yīng)積極借鑒平衡計(jì)分卡法，關(guān)鍵解決核心財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇和財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間相互配合的問題。
1、核心財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇
在采用多個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，企業(yè)往往會(huì)選擇某個(gè)指標(biāo)作為核心指標(biāo)，其它財(cái)務(wù)指標(biāo)相配合。最常用的核心財(cái)務(wù)指標(biāo)有凈收益類指標(biāo)和股價(jià)類指標(biāo)兩種。不同的企業(yè)，其戰(zhàn)略目標(biāo)、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避程度、成長(zhǎng)發(fā)展的階段等往往是不同的，因此在對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)核心財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇做出自己的決策。為了使得差異比較明顯且易理解筆者在下文中只是將企業(yè)簡(jiǎn)單地劃分為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)以及按企業(yè)的生命周期對(duì)核心財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇問題進(jìn)行討論。
（1）傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。反映企業(yè)凈收益的指標(biāo)通常屬于會(huì)計(jì)指標(biāo)，采用會(huì)計(jì)指標(biāo)的缺陷是帶來企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)短期凈利潤(rùn)的過分關(guān)注，使得經(jīng)營(yíng)者更傾向于進(jìn)行對(duì)企業(yè)短期凈利潤(rùn)有直接影響的活動(dòng)，不喜歡采取對(duì)企業(yè)發(fā)展有長(zhǎng)期影響的活動(dòng)，如研究開發(fā)活動(dòng)、廣告及資本性支出等，因?yàn)檫@些活動(dòng)都會(huì)減少當(dāng)期凈收益，但對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展卻是有利的。而這些對(duì)企業(yè)有長(zhǎng)期影響的活動(dòng)常常能夠從市場(chǎng)指標(biāo)——股價(jià)中得到體現(xiàn)。對(duì)于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)來講，其最大的特點(diǎn)便是高成長(zhǎng)性及大量的研究開發(fā)費(fèi)用的支出，若采用凈收益類會(huì)計(jì)指標(biāo)作為核心財(cái)務(wù)指標(biāo)，勢(shì)必會(huì)造成對(duì)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的不公正性、不準(zhǔn)確性，相反應(yīng)選擇股價(jià)類市場(chǎng)指標(biāo)為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)。而對(duì)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來講，若采用股價(jià)作為核心指標(biāo)，除了存在前面所分析的由于經(jīng)營(yíng)者不可控而帶來的“噪音”外還可能產(chǎn)生新的道德風(fēng)險(xiǎn)，如操縱股價(jià)或經(jīng)營(yíng)者選擇風(fēng)險(xiǎn)過高的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以期獲得個(gè)人的高收益，結(jié)果極有可能損害股東利益，因此筆者認(rèn)為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)宜采用凈收益類會(huì)計(jì)指標(biāo)作為核心財(cái)務(wù)指標(biāo)。
（2）處于不同生命周期的企業(yè)。企業(yè)的生命周期一般分為創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)、成熟和衰退四大階段，處于不同階段的企業(yè)其盈利能力、股價(jià)水平、對(duì)現(xiàn)金的需求及產(chǎn)生現(xiàn)金的能力等方面都有所差別。其中創(chuàng)業(yè)階段和成長(zhǎng)階段、成熟階段和衰退階段在一定程度上有共性，因此筆者只想對(duì)成長(zhǎng)階段和成熟階段進(jìn)行分析。對(duì)于處于成長(zhǎng)階段的企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)于長(zhǎng)短期目標(biāo)的選擇及對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的定位都非常關(guān)鍵。如果經(jīng)營(yíng)者的決策視野過于狹窄，選擇的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過于注重短期效益，或者規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)較高的項(xiàng)目，都將影響企業(yè)的成長(zhǎng)速度，而且企業(yè)在成長(zhǎng)階段更多的支出是用于諸如研究開發(fā)、擴(kuò)大生產(chǎn)能力及市場(chǎng)占有率等各種形式的資本性支出，企業(yè)價(jià)值的增長(zhǎng)在短期內(nèi)不能從凈收益類會(huì)計(jì)指標(biāo)中得到反映，因此處于發(fā)展階段的企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)選擇股價(jià)類指標(biāo)作為核心財(cái)務(wù)指標(biāo)。對(duì)于處于成熟階段的企業(yè)而言，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相對(duì)穩(wěn)定，戰(zhàn)略目標(biāo)及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已呈現(xiàn)出來，在行業(yè)中的地位也基本確定，這時(shí)凈收益類指標(biāo)的優(yōu)勢(shì)可以得到體現(xiàn)，并且成熟階段企業(yè)的股價(jià)與經(jīng)營(yíng)者的努力程度間的相關(guān)性也越來越弱，因此處于成熟階段的企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)適合將凈收益類會(huì)計(jì)指標(biāo)作為核心財(cái)務(wù)指標(biāo)。
因此，處于成熟階段的傳統(tǒng)企業(yè)，應(yīng)選擇凈收益類指標(biāo)作為核心財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，處于發(fā)展階段的高新技術(shù)企業(yè)，則應(yīng)采用股價(jià)類指標(biāo)作為核心財(cái)務(wù)指標(biāo)。但處于發(fā)展階段的傳統(tǒng)企業(yè)或者處于成熟階段的高新技術(shù)企業(yè)，若按上述原則進(jìn)行核心財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇便會(huì)出現(xiàn)一定的矛盾，筆者以為應(yīng)采用生命周期優(yōu)先考慮原則，前者宜采用股價(jià)作為核心財(cái)務(wù)指標(biāo)，后者宜采用凈收益類指標(biāo)為核心財(cái)務(wù)指標(biāo)。
2、非財(cái)務(wù)指標(biāo)的配合使用
目前我國(guó)企業(yè)在對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)仍然普遍以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為主要手段，財(cái)務(wù)指標(biāo)所具有的種種局限性導(dǎo)致對(duì)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)往往只重視結(jié)果而輕視過程，只重視短期而輕視長(zhǎng)期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，只重視過去財(cái)務(wù)成果而輕視未來價(jià)值創(chuàng)造。長(zhǎng)期受到這種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)指導(dǎo)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者易產(chǎn)生短視行為，這對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重影響，因此我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合指標(biāo)體系的構(gòu)建需要非財(cái)務(wù)指標(biāo)的配合。企業(yè)在選擇非財(cái)務(wù)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)從平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程以及學(xué)習(xí)和增長(zhǎng)三個(gè)非財(cái)務(wù)層面中尋找真正對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終財(cái)務(wù)成果起到關(guān)鍵作用的、能為經(jīng)營(yíng)者所控制的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且使這些指標(biāo)盡可能量化，因?yàn)橹笜?biāo)只有可計(jì)量，才能保證評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)過程和評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性。不同類型的企業(yè)、處于不同生命周期的企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)同樣應(yīng)對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的采用作出自己的選擇。比如：高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)以及處于發(fā)展階段的企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)較多地將內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程層面中的創(chuàng)新指標(biāo)作為核心非財(cái)務(wù)指標(biāo)，而傳統(tǒng)企業(yè)或處于成熟階段的企業(yè)則應(yīng)根據(jù)自身情況從其他層面中或內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程層面的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和售后服務(wù)兩過程中選取需要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)配合使用。
參考文獻(xiàn):
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[2]張蕊：《企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系研究》，中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2002年版。
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)報(bào)表分析；企業(yè)發(fā)展；
中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672―7355（2012）03―0―02
思路財(cái)務(wù)報(bào)表分析是報(bào)表使用者判斷企業(yè)過去經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，預(yù)測(cè)未來走勢(shì)的重要手段。但是，由于財(cái)務(wù)報(bào)表分析的固有局限性，報(bào)表分析者常常不能做出正確的結(jié)論，甚至是完全錯(cuò)誤的結(jié)論。結(jié)合企業(yè)所處的發(fā)展階段，提出基于戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)報(bào)表分析的基本思路。
一、財(cái)務(wù)報(bào)表分析的常用方法
通觀目前市面流行的財(cái)務(wù)報(bào)表分析的有關(guān)書籍，可以大膽地把財(cái)務(wù)報(bào)表分析方法統(tǒng)括為比率法和趨勢(shì)法。所謂比率法就是分析財(cái)務(wù)報(bào)表中某個(gè)數(shù)據(jù)（指標(biāo)）與另一相關(guān)數(shù)據(jù)（指標(biāo)）的比率，藉以做出結(jié)論。趨勢(shì)法是對(duì)不同時(shí)期財(cái)務(wù)報(bào)表的同一數(shù)據(jù)（指標(biāo)）進(jìn)行分析，藉以發(fā)現(xiàn)某種變動(dòng)趨勢(shì)。
至于財(cái)務(wù)報(bào)表分析的切入點(diǎn)，一般地認(rèn)為，可以從三個(gè)方面入手：
（1）基于盈利質(zhì)量的報(bào)表分析。常用的比率指標(biāo)有：毛利率、稅前利潤(rùn)率；常用的趨勢(shì)分析法有：收入的趨勢(shì)分析，成本的趨勢(shì)分析，各項(xiàng)費(fèi)用的趨勢(shì)分析等。盈利質(zhì)量分析關(guān)注的重點(diǎn)是成長(zhǎng)性和波動(dòng)性。
（2）基于資產(chǎn)質(zhì)量的報(bào)表分析。常用的比率指標(biāo)有：各項(xiàng)資產(chǎn)占資產(chǎn)總額的比率，資產(chǎn)對(duì)應(yīng)負(fù)債的比率（比如資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率等）；常用的趨勢(shì)分析法有：各項(xiàng)資產(chǎn)的趨勢(shì)分析。資產(chǎn)質(zhì)量分析關(guān)注的重點(diǎn)是資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金含量，而資產(chǎn)結(jié)構(gòu)關(guān)注的重點(diǎn)是退出壁壘、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)金含量關(guān)注的重點(diǎn)是財(cái)務(wù)彈性和潛在損失。
（3）基于現(xiàn)金流量的報(bào)表分析。基于現(xiàn)金流量的報(bào)表分析主要是采用趨勢(shì)分析法，尤其是分析經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量的變化趨勢(shì)。
二.不同行業(yè)生命周期和企業(yè)發(fā)展階段的財(cái)務(wù)特征
通常，每個(gè)行業(yè)都要經(jīng)歷一個(gè)由成長(zhǎng)到衰退的發(fā)展演變過程。這個(gè)過程便稱為行業(yè)的生命周期。一般地，行業(yè)的生命周期可分為四個(gè)階段，即初創(chuàng)階段（也叫幼稚期）、成長(zhǎng)階段、成熟階段和衰退階段。同時(shí)，每個(gè)企業(yè)也要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。
行業(yè)生命周期每個(gè)階段的財(cái)務(wù)特征是：
（1）初創(chuàng)階段：沒有或極少現(xiàn)金流量，需要利用財(cái)務(wù)杠桿積極籌資；
（2）成長(zhǎng)階段：有少量至增長(zhǎng)的現(xiàn)金流，需要生產(chǎn)和技術(shù)能力；
（3）成熟階段：現(xiàn)金流量逐步增長(zhǎng)，需要采取控制成本的財(cái)務(wù)策略；
（4）衰退階段：從能產(chǎn)生大量現(xiàn)金流到開始衰竭，需要采取提高管理控制系統(tǒng)效率的財(cái)務(wù)策略。
三、基于戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)報(bào)表分析的思路
基于以上得出從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表分析是多么的必要。
3.1基本思路
第一，分析企業(yè)所處的發(fā)展階段和所處行業(yè)的生命周期。這是財(cái)務(wù)報(bào)表分析最重要也是最關(guān)鍵的一步。因此，獲取這方面的大量信息是成功地分析財(cái)務(wù)報(bào)表的前提。不同的發(fā)展階段、不同的行業(yè)周期，其財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)是不能相互比較的。
第二，研究企業(yè)發(fā)展的路徑。同一行業(yè)，不同的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)也是不能輕易比較的，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展路徑不同。最明顯的例子，兩個(gè)處于成熟期的企業(yè)都在經(jīng)營(yíng)處于成熟階段的行業(yè)，一家企業(yè)意識(shí)到行業(yè)處于成熟期，在維系企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，及時(shí)地為企業(yè)轉(zhuǎn)向做準(zhǔn)備，投入大量的財(cái)力研發(fā)新的行業(yè)；而另一家企業(yè)還在擴(kuò)張，將大量財(cái)力投入擴(kuò)大再生產(chǎn)或廣告費(fèi)用，兩家企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯然會(huì)有很大的不同，前一家企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)很可能不如后一家企業(yè)，但從企業(yè)的發(fā)展路徑來看，前一家企業(yè)的可持續(xù)盈利能力顯然要比后一家企業(yè)強(qiáng)。
第三，研究企業(yè)轉(zhuǎn)向的退出壁壘。即使企業(yè)在成熟期都能意識(shí)到要開發(fā)新的行業(yè)，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，其過程中的成本和代價(jià)也是有很大差異的，因?yàn)椋髽I(yè)轉(zhuǎn)向是要付出退出代價(jià)的，如果企業(yè)轉(zhuǎn)向于一個(gè)完全不相關(guān)的行業(yè)，其退出壁壘是很大的。實(shí)踐中，很多企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)之所以未獲成功，就是因?yàn)橥顺龀杀竞芨摺Ｒ虼耍绾卧诩扔行袠I(yè)積累的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)向?qū)⑹且粋€(gè)很復(fù)雜的問題。
3.2需要關(guān)注的幾個(gè)財(cái)務(wù)信息
3.2.1流動(dòng)性
流動(dòng)性一般是指企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)的時(shí)間安排、金額及其不確定性，廣義的流動(dòng)性也指負(fù)債的到期（償還）日期、金額及其不確定性。流動(dòng)性主要考察資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)與負(fù)債的構(gòu)成，并研究企業(yè)一年內(nèi)可以變現(xiàn)的資產(chǎn)和應(yīng)償還的負(fù)債而加工獲得的信息。流動(dòng)性的實(shí)質(zhì)是一個(gè)企業(yè)在正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中現(xiàn)金流的分布和通過理財(cái)活動(dòng)對(duì)現(xiàn)金流的重新安排，因此，基于戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)報(bào)表分析，在關(guān)注流動(dòng)性指標(biāo)時(shí)，不能僅局限于財(cái)務(wù)報(bào)表的分析，還應(yīng)同現(xiàn)財(cái)手段相結(jié)合。例如，對(duì)應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的分析，一般是通過按先前的賒銷合約來分析他們的時(shí)間安排（還款時(shí)間）、金額和信用風(fēng)險(xiǎn)來計(jì)算的，但是，在現(xiàn)財(cái)環(huán)境下，我們還應(yīng)當(dāng)考慮可以通過一個(gè)“特殊的主體”（SPE）予以證券化，這樣就能迅速為企業(yè)帶來更多的現(xiàn)金流，大大提高應(yīng)收賬款作為流動(dòng)資產(chǎn)的流動(dòng)性。
3.2.2財(cái)務(wù)彈性
財(cái)務(wù)彈性又稱財(cái)務(wù)靈活性、財(cái)務(wù)適應(yīng)性，是指企業(yè)及時(shí)采取行動(dòng)來改變其現(xiàn)金流入的金額、時(shí)間分布，使企業(yè)能夠應(yīng)對(duì)意外現(xiàn)金需求并把握意外有利投資機(jī)遇的能力。財(cái)務(wù)彈性既影響到盈利能力和未來現(xiàn)金流量的評(píng)估，又影響到風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估。因此，要得到這一信息，既要根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表（主要是資產(chǎn)負(fù)債表）又要離開財(cái)務(wù)報(bào)表去了解企業(yè)的一些不能在財(cái)務(wù)報(bào)表反映的資源如聲譽(yù)、信用等級(jí)和融資能力，
比如：
（1）在短期內(nèi)增發(fā)新股或發(fā)行債券；
（2）向銀行或其他金融機(jī)構(gòu)及時(shí)貸到急需的借款；
（3）調(diào)整理財(cái)和經(jīng)營(yíng)策略，如在不損害持續(xù)經(jīng)營(yíng)的前提下，銷售一切可能銷售的資產(chǎn)，改變可擴(kuò)大銷售迅速增加現(xiàn)金流入的經(jīng)營(yíng)策略。
3.2.3預(yù)期現(xiàn)金未來流量
現(xiàn)金既是價(jià)值（財(cái)富）的存在形式，又是支付和交換的手段。一個(gè)企業(yè)如果沒有預(yù)期的未來現(xiàn)金流入，就等于人體缺乏生命所需的血液，交易和事項(xiàng)有可能停止，企業(yè)將面臨著在市場(chǎng)上消亡的命運(yùn)。過去的現(xiàn)金流量信息，現(xiàn)金流量表就可以基本提供。但決策是人們決定未來的經(jīng)濟(jì)行動(dòng)，它所需要的對(duì)決策有用信息主要是預(yù)期的現(xiàn)金未來流量。
3.2.4盈利能力
盈利能力是反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的概念。盈利，通常指反映企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的那一部分核心收益（利潤(rùn)）。不過，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是十分復(fù)雜的，屬于主營(yíng)業(yè)務(wù)的商品生產(chǎn)或勞務(wù)提供，當(dāng)然屬于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，但許多企業(yè)不但包括多種經(jīng)營(yíng)，而且經(jīng)常進(jìn)行投資與理財(cái)活動(dòng)，后兩方面甚至對(duì)一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用。他們帶來的收入會(huì)大大超過主營(yíng)利潤(rùn)，而他們可能引起的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)使主營(yíng)利潤(rùn)化為烏有。
【小結(jié)】
財(cái)務(wù)報(bào)表分析的主要目的是通過分析企業(yè)過去的財(cái)務(wù)狀況預(yù)測(cè)企業(yè)的未來。但是，由于企業(yè)的發(fā)展階段和行業(yè)生命周期，更重要的是企業(yè)的發(fā)展路徑不同，在目前行業(yè)生命周期逐漸縮短的今天，根據(jù)過去的數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)未來顯得越來越蒼白，有時(shí)甚至荒謬。基于行業(yè)生命周期和企業(yè)發(fā)展階段的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)報(bào)表分析，能站在報(bào)表之外看報(bào)表，對(duì)于判斷企業(yè)走勢(shì)，預(yù)測(cè)未來財(cái)務(wù)狀況有著重要的作用和意義。
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