時間：2023-06-05 10:16:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇新員工培養，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘 要 為解決新員工成長慢、供電企業技術骨干斷層現場突顯等問題，結合供電局管理實際，建立了新員工（特指入職兩年以內的勞動合同制大中專院校畢業生）培養過程的規范管理，明確培養的組織形式和實施、考核要求，提升培養工作的系統性和針對性，確保新員工盡快具備崗位所需的勝任能力。
關鍵詞 新員工成長 規范管理 崗位勝任力
本次探索，主要是通過深入分析新員工培養中存在的問題，在總結以往成功經驗的基礎上，進一步創新新員工培養方式，探索出一套契合基層供電企業實際、簡單高效的新員工成長培養模式。
一、培養目標
新員工通過系統化、目標化的培養，入職一年后通過轉正定崗考試，入職兩年后具備所在崗位高級作業員層級的勝任能力或取得所在崗位高級作業員崗位勝任能力評價合格證書。本科及以上學歷新員工，在入職后第2年取得高級工資格和助理級技術職稱，專科學歷新員工，在入職后第2年取得中級工資格。
二、科學有效的培養機制
（一）建立《新員工成長檔案》
新員工報到后，應為其制定《新員工成長檔案》，該檔案應包括員工基本信息、參與培訓情況、參與科研項目及論文撰寫情況、考證情況、獎懲情況、專業培訓記錄和崗位變動材料等內容。
（二）設立新員工成長積分賬戶
新員工報到后，應為其設立成長積分賬戶，配套制定成長積分加扣分標準和榮譽加分標準，對表彰表揚、工作業績、競賽獲獎、技術與管理提升等事項進行加扣分。積分的用途可以包括高積分的新員工在局公開競聘中享有同等條件下的優先權；優先推薦其到局職能部門進行學習鍛煉、擇機選派到外單位開展輪崗交流活動，優先納入局后備人才庫，以此激發新員工工作的積極性。
（三）實行“師帶徒”培養模式
在新員工報到后兩周內為其指定一位師傅，并簽訂師徒協議書。人事部門應按季度對師帶徒工作情況進行考評，重點關注培養計劃落實及新員工成長情況。評價合格的，師傅每季度可領取一定的酬金，反之要進行一定的績效扣罰。
（四）制定并實施具體的培養計劃
新員工報到后必須盡快制定具有針對性的在崗培養計劃，培養過程中可根據培養情況對培養計劃進行修訂。培養計劃的實施以師傅為責任主體，由師傅跟蹤培養計劃的落實情況，對已完成的培養項目逐項進行效果評估。
（五）開展互助學習活動
新員工報到后，應在單位組建或加入互助學習小組，實現員工在工作、學習上互幫互助。互助學習小組由組長帶領組員開展日常管理，以培養新員工集體觀念、增進職業知識技能、豐富工余生活為主要活動內容，可自行組織或參加上級組織的知識、技能競賽活動。
三、進階式培養模式
新員工培養包括入職和晉級兩個階段，持續兩年時間。入職階段從新員工入職至第二年6月，包括集中培訓、輪崗培訓和定崗培訓等三項內容，總體安排可參考下表：
入職階段 時間 基本要求
集中培訓 2天 了解新員工整體素質，幫助新員工轉變心態，盡快融入企業。
輪崗培訓 2.5個月 熟悉供電所基本業務流程。
定崗培訓 輪崗結束至第二年6月 按照崗位的須知須會或應知應會要求，掌握崗位要求的技術技能。
晉級階段從入職第二年7月至第三年6月。經過培訓后，新員工應通過或達到高級作業員崗位勝任能力評價，取得相關技術技能證書，能獨立開展工作。晉級階段包括進階培訓、分享培訓和學習鍛煉等三項內容，總體安排可參考下表：
晉級階段 時間 基本要求
進階培訓 第二年7月～12月 新員工達到所在崗位高級作業員崗位勝任能力水平，加強對自身崗位知識技能的理解和掌握。
分享培訓 第三年1月～3月 新員工口頭表達能力得到提高，學習主動性增強，熟練掌握所在崗位的知識和技能。
學習鍛煉 第三年4月～6月 基本達到學習鍛煉崗位所要求的知識和技能，綜合管理能力提升。
四、r值成果
目標化、系統化的培訓可以使新員工達到所在崗位高級作業員崗位勝任能力水平， 激發其學習主動性，加深對自身崗位知識技能的理解和掌握，為企業的可持續發展培養技術人才和管理人才。
參考文獻：
[1] 國家電網高級培訓中心組.電網企業新員工培訓讀本[M].中國電力出版社，2008.
關鍵詞：電力企業 新員工 培訓 培養
1、前言
隨著我國電網的快速發展，國內的電力建設企業根據相關計劃招聘優秀人才，對企業的人才隊伍進行全面優化調整，全面適應企業快速發展的需求。目前，我國電力建設行業招聘新員工的人數呈現逐漸攀升的趨勢，怎樣將新員工技能實際操作水平、專業技術水平全面提高，是電力建設企業新員工培訓培養工作面臨著主要難題。
2、電力建設企業新員工培訓培養工作對策
2.1、改變新員工入職前的培訓工作
電力建設企業要想在新員工入職之前使培訓員工的工作獲得真正的效果，則要從兩個方面出發，一方面，應該從企業主要管理人員出發，先要采取相關的措施讓企業的主要管理人員全面認識新員工在進入職場工作之前培養培訓等工作對企業發展的重要性，同時讓相關管理人員全面認識企業實際生產工作中新員工入職培訓的重要作用。另一方面，應該從電力建設企業發展戰略出發，重視對新員工的培訓培養工作，能夠給電力建設企業員工素質結構、企業信譽度以及企業競爭力提供一定保障。
2.2、構建健全的培養原則
新員工的培訓工作中構建健全的培養原則對提高新員工的培訓效果是非常重要的，培養原則能夠起到指導的作用。首先，新員工在實際的培訓培養工作中，最重要的是工作實踐階段，主要是讓新員工接受具體相應挑戰性的工作，在實際的崗位中鍛煉自身的工作能力，有著相應的工作經驗。例如，可以在新員工到崗位培訓后，讓具有豐富工作經驗的老員工給予相應的指導，同時可以通過新員工的工作能力當成對老員工工作能力衡量的一個相對重要的指標。其次，培養新員工綜合素養的原則，老員工可以通過輔導、常規反饋、工作指引等方式合理的培訓新員工，促進新員工的綜合素質得到全面提高，綜合素養的培訓內容主要包括團隊協作、專案演示、溝通技巧以及工作改善等重要內容。最后，則是通過新員工所在單位以及主要部門培訓專業理論知識等工作，具體是采用集中授課等方式，讓新員工對與崗位互相符合的專業知識進行全面了解以及掌握，確保新員工在培訓工作中能夠全面提高自身的綜合能力。
2.3、合理優化以及挑選新員工的培訓內容
電力建設企業在培訓新員工的工作流程中，應該精心挑選員工在實際工作中需要培訓的內容，除了讓新員工對企業發展理念、企業發展文化、崗位要求、規章制度以及企業過去發展的業績等方面的知識，還應該幫助新員工規劃工作以后的職業生涯。另外，為新員工挑選的培訓內容應該與企業經濟規律的發展互相適應，確保新員工完成培訓后能夠將自身的能力以及素質全面提高，與企業發展需求互相適應，對新員工培訓課程體系不斷優化以及創新，對培訓內容不斷優化，確保能夠具有一定的實踐性、時代性以及針對性。新員工的培訓工作還應該與企業實際發展過程中難點、熱點以及重點等內容互相結合，根據企業的特點合理的對培訓內容進行更新，確保能夠與實際工作切實貼近。同時，還應該針對性的根據新員工工作內容對培訓專題進行設計，使新員工能夠在實際的培訓工作中學到相關知識解決日常工作中遇到的問題，對新員工對崗位職責履行的能力全面提高，重視對實際工作中典型經驗、最新成果以及重大問題等資料信息的整理工作，在新員工的培訓工作中合理的引進典型案例，使新員工在實際工作中解決問題的能力得到有效提高。
2.4、構建相同的平臺對新員工培養工作持續跟蹤
通常情況下，由于新員工有著較為分散的工作單位，造成電力建設企業對培養新人工的實際情況無法全面掌握，為了將這種問題全面解決，電力企業可以通過統一開發信息系統等方式，構建培養培訓新員工的信息平臺，通過對不同專業、不同工作內容的情況，分別設置了評價崗位指標以及培養目標崗位，不同指標將新員工工作崗位需要的技能以及知識全面涵蓋，培訓新員工的指標的評價方式主要分成未知、了解、掌握以及精通等標準來進行。另外，培訓工作主要負責人還應該合理的評價新員工在培訓中的優缺點，企業構建的信息平臺通過新員工掌握指標的程度進行打分，新員工在一段時間的工作后，則能夠通過信息平臺積累的評分分析新員工掌握工作技能以及知識的范圍，給下一階段培養新人員的工作提供一定的依據。同時，采用構建信息平臺的方式對不同階段對新員工培養的情況進行記錄，能夠記錄新員工在工作中的成長情況。
3、結束語
新員工培訓培養工作主要是讓員工全面掌握工作的方法以及基本內容，讓員工能夠清晰了解工作的標準、程序以及職責等，同時逐漸的將企業發展的行為模式、價值觀、規范以及態度等工作向員工灌輸，確保新員工能夠對工作崗位以及企業環境全面適應。良好的培訓培養工作不但能夠將員工處于陌生環境工作出現的心理壓力全面緩解，同時還能夠使員工與實際不相符合的想法得到降低，對企業工作待遇、工作要求以及工作態度給予正確的態度，為了企業的發展共同努力。
參考文獻：
[1]施瑩.淺議如何做好企業新員工的培訓[J].江漢石油職工大學學報，2011，12（04）：654-655.
[2]王麗，張晨.如何提高新員工培訓效果[J].合作經濟與科技，2011，4（01）：126-127.
[3]劉金進.關于新員工培訓的分析與思考[J].中小企業管理與科技（下旬刊），2011，4（02）：100-101.
論文關鍵詞：雙導師制；新員工；培訓；供電企業
為了適應電網的高速發展，加快人才強企戰略實施進程，國內各供電企業根據每年人才需求計劃招聘優秀大學應屆畢業生入企，優化調整企業的青年人才隊伍結構，為企業的發展儲備優勢智力資源。然而，隨著市場競爭的加劇，電網新技術不斷發展，供電企業對技能人才的需求急劇增加，每年引進的新員工數量也不斷攀升，如何快速有效提升新員工的專業技術水平和實際操作技能水平一直是供電企業人力資源開發領域探討的課題。
陽江供電局借鑒國內外先進電力企業人才開發的成功案例，并結合自身實際，推行雙導師制新員工培養模式，取得了良好實踐經驗。下面以陽江供電局為例，探討雙導師制在供電企業人才培養中的意義，并為雙導師制在供電企業的實踐應用提供參考意見。
一、國內供電企業新員工培訓問題現狀
近年來，各供電企業非常重視新員工的培訓工作，根據自身實際需求制定相關計劃不斷加大培訓師資建設和資金投入，開展多樣化的專業和技能培訓，取得一定成效，但普遍存在以下問題。
1.培訓體系方面
現有培訓體系中新員工培訓部分欠缺統籌的規劃性、培訓目標不明確、培訓內容淺泛、培訓效果評價標準模糊。培訓項目繁雜且項目之間銜接性較小，也缺乏對培訓質量的有效監督措施，沒有形成一體化的培訓體系。
2.培養模式方面
為了讓新員工熟悉企業各部門業務運作，供電企業一般會采取定期輪崗制的粗放新員工培養模式。該模式主要靠新員工的主動性學習為主，過于開放自由，缺乏具體目標。短暫的輪崗周期使得新員工未能深入了解專業知識，技能難以得到持續的鍛煉，進而導致學習興趣減小，技能提高水平期望值降低。此外，生產一線的新員工因未具上崗操作資格，加之缺乏實操培訓基地，整個實習過程局限于以理論學習為主，觀摩技能實操演示為輔的形式，較少通過親自操作深刻體會設備結構原理、運行和操作要領，技能水平提高較為緩慢。
3.師資條件方面
目前，各供電企業已經建立內訓師體制，并具備了一定數量的內訓師，滿足了企業內部專業技術和技能方面一般性培訓需求，但是部分中小型供電企業的中級職稱以上的專業技術人員缺乏，覆蓋面窄，直接面向新員工的授課較少、調動實踐引導性不強；高級工以上的技能人員雖覆蓋面廣，也存在個別基層班組缺乏高級工以上技能等級資格人員的情況。總體來說，培訓師資水平參差不齊，未能形成師者與學徒一對一的緊密關系。
4.新員工自身方面
新員工在經過統一的入職培訓后分配至各實習崗位，由于對所在崗位專業、技能人才晉升渠道不甚了解，職業生涯規劃不明確，也沒有得到所在部門個性化培養和引導，往往會對自己的職業發展道路產生困惑，出現迷惘甚至焦慮的不良情緒。因此，需要實踐經驗豐富的專業導師幫助新員工樹立科學、適合自身的職業發展目標。
二、雙導師制概念及其優勢
導師制起源于英國牛津大學，它通過在教師和學生之間建立一種“導學”關系，針對學生的個性差異，因材施教，指導學生的思想、學習與生活。這種差異化的導學關系成為現代高等教育培養人才的主要模式，并被逐漸推廣至企業的人力資源開發中，發展成為企業導師制，即將企業內部有豐富生產經驗和良好管理技能的資深管理者或技術專家，與年輕員工或經驗不足但有發展潛力的員工建立支持性關系，幫助他們盡快提高業務技能以適應崗位工作的需要。導師制是企業快速有效培養技術人才的途徑之一。
本文提及的雙導師制是以南方電網公司人才晉升渠道為依據，實行“專業技術導師”和“技能導師”制度，分別從管理層面和技術層面建立導師與新員工的“導學”關系。目的是調動企業的資深技術管理者或技能專家、新員工教與學的積極性，通過簽訂師徒關系合同建立新員工培養新模式，以快速有效提升新員工的專業技術水平和實際操作技能水平，全面提高員工的整體素質的目標。它具有以下明顯優勢。
（1）清晰員工職業發展道路，幫助新員工樹立正確職業生涯目標。該制度貫徹執行南方電網公司人才發展戰略，結合本局實際情況提供專業技術和技能兩條職業發展道路，對正處于職業初期的新員工起著重要的指導作用。
（2）改進新員工培養方式，實行差異化、一對一的精細化培養模式。雙導師制度的實施，整合和調動供電企業自身的優勢師資參與人才培養，構建學習型組織平臺，通過一對一的師徒關系實現知識與經驗的傳承，能更快更好地培養新員工成為專業技能人員。同時，通過不脫產培訓達到專業技能人才培訓目的，節約外出培訓時間，降低培訓成本。
（3）提升企業管理人員的管理水平。導師制的實施不僅促進了導師本身的管理技能和專業水平的提升，也可以培養一批既懂技術又懂管理的優秀管理者隊伍，實現雙贏，具有較大的人才開發意義。
三、雙導師制的創新實踐應用
陽江供電局在新員工培養體制探究過程中，積極推進雙導師制的創新實踐應用，2011年4月制定了《陽江供電局實習生雙導師制實施細則（試行）》（下稱《細則》）、《陽江供電局實習生雙導師帶徒合同書（專業技術導師使用）》、《陽江供電局實習生雙導師帶徒合同書（技能導師使用）》，以及《員工輔導記錄表》，建立起有特色的雙導師制新員工培養模式并首次實施。指定人力資源部作為新員工實習期間的管理部門，負責制度落實、過程監控、效果評估、考核和反饋等重要環節的管控，角色履行的主要工作如下。
1.建立專業技術導師庫和技能導師庫
導師對新員工的培養不僅僅在于技術或業務方面，還需要能夠有效地激勵新員工，解決新員工在職場中遇到的問題和與人溝通等問題，因此還需要導師具有責任心和充裕時間。在過往導師制實踐中，由部門指定人選作為新員工導師的方式效果不理想，原因是選定人員通常因工作繁忙無暇對新員工進行悉心指導，往往委派部門的技術或業務骨干來代替自己指導新員工，而替代者由于并沒有導師的責任制，對于指導新員工不一定會盡心盡力，致使導師制流于形式。為了避免出現此類情況，首先根據細則要求篩選符合基本條件的人員，建立初步的雙導師庫。然后分發至各部門負責人及導師本人征求意見，綜合考慮初選人員的講授能力和工作時間，保證導師有能力、有時間勝任新員工的培養工作。可接受并嚴格審核由部門或班組人員三人以上聯名推薦工齡達到一定年限，技能水平達到一定要求的員工入選技能導師庫，做到每一班組都有技能導師，構建全面的技能培訓網。最后，由人力資源部匯總審核并雙導師庫以供新員工自主選擇，并每年根據人員變化和考核結果進行動態管理。
2.簽訂雙導師帶徒合同書
新員工進入全新的工作環境，需經過一定時間的適應期去熟悉崗位業務規范和技能要求，充分了解部門班組文化，建立起與人溝通的關系。在相互了解的前提下，新員工按照《細則》要求自主分別選擇與崗位、工種相對應的專業技術導師和技能導師簽訂雙導師帶徒合同書。導師則分析新員工特點和學習領悟能力，因材施教，制定符合實際的個性化、詳細的培養計劃和具體目標，交給所在部門初審后由人力資源部最終審核確認備案。
為了保證培養效果，雙導師制定的培訓計劃中應有具體化的內容設計、教學方法，分別從專業技術管理和技能方面加以側重，設立適當的培養目標，作為導師成果考核內容之一。如設立生產一線本科學歷新員工可實習期滿后通過助理工程師資格認定、技術水平達到相當于本專業高級工技能鑒定水平的目標；非生產一線崗位的本科新員工實習期滿后通過助理工程師資格認定，技能水平達到相當于本專業的崗位任職資格的目標；碩士學歷新員工期滿轉正后，技能水平通過本專業高級工技能鑒定目標，再經過一年時間，專業技術水平達到相當于本專業中級技術資格水平的目標。
此外，《細則》規定不允許一師帶三徒或以上情況出現，不允許跨崗位、跨工種建立師徒關系。同時，要求導師做好實習過程輔導記錄，客觀反映各新員工的技能水平存在的問題，以便做好針對性專項培訓，彌補短板，使新員工技能得以全面發展。
3.實施監督機制
新員工簽訂雙導師合同后，培養工作進入實踐階段，也是決定培養成效的關鍵過程。因此，我們采取了多樣化、容易操作、施行有效的措施對培養工作進行全程管控，保證制度落地和培養效果，具體如下。
（1）實行隨訪制度。相關管理人員通過即時隨訪和短期隨訪制度，以面談、電話訪談等方式與新員工、導師及歸口管理部門進行溝通，及時掌握培訓計劃的落實情況和新員工的學習近況。雙導師制首次實施過程中，教育培訓專責在雙導師合同簽訂兩個星期后，對制度落實情況分別對導師和新員工進行首次隨訪，結果顯示各導師都能按照細則要求履行導師職責，通過專項崗前知識培訓磨合師徒關系，增強交流效果。新員工表示自實行雙導師制度后，有了經驗豐富的前輩作為專門老師作為督導，平時羞于問怯于主動學習的情況得以較大改善，避免了形成松散的工作習慣，日常工作的目標性更強并能夠在符合自身實際條件下設立短期專業技能提升目標。
（2）定期回顧，形成一體化的培訓體系。每3月進行一次全面的雙導師制新員工培養模式的效果評估，檢查培訓計劃的實際落實情況和目標兌現情況，收集實施意見并加以分析總結，不斷完善計劃和制度，實行PDCA閉環管理。
（3）實施導師考核和人才激勵。在合同期滿后，組織專家委員會根據合同制定的培養目標對雙導師的工作進行評審，對于完成目標兌現的導師，實行績效獎勵并作為崗位競崗選聘的優選考慮人選。另外，如期間新員工在導師指導下取得技能競賽成績、通過專業職業考試，則給予適當的獎勵。對于未完成培訓計劃的新員工或未能兌現既定目標的導師則采取新員工延期轉正和延長師徒合同期限的懲罰性措施，直至計劃完成和目標兌現，不斷激發廣大專業人員的積極性和創造性，形成學習型企業。
隨著社會的進步、社會對企業的各項管理能力提出了更高的要求,如對企業新員工培訓管理問題,已經成為制約企業人才培養的關鍵問題。根據企業新員工培訓管理現狀分析可知,大多數企業新員工培訓管理的主要問題是培訓管理方式單一、缺乏理論指導和考核過于形式化等。那么針對企業新員工培訓管理存在的主要問題,提出相應的解決策略是本文研究的重點內容,且本文主要以創新新員工培訓管理為發展方向。
一、企業新員工培訓管理現狀分析
1.企業新員工培訓管理方式單一。企業新員工培訓管理方式單一,主要體現在企業在新員工入職培訓上,大多數的企業采取單一的培訓方式是你說我聽,問卷考核等。企業新員工培訓管理這種方式不能體現出員工的優勢能力,某種程度上成為企業定向的培養有潛力的人才的障礙,而且這種單一的培訓管理企業新員工的方式缺乏一定的創新,使得企業在選拔,合理任用人才上有所欠缺。2.企業新員工培訓管理缺乏理論指導。企業新員工培訓管理缺乏理論指導,主要原因來自于企業對于新員工培訓管理不夠重視,從而導致了企業新員工培訓管理意識薄弱,缺乏一定的理論指導。由于新員工培訓管理缺乏相應的理論指導,就使得企業新員工培訓管理實踐工作無法著實有效的進行,更不能發揮企業新員工培訓管理應有的價值。而且缺乏理論指導的企業新員工培訓管理不能夠更好的服務于企業,反而會使得新員工對于企業的形象大打折扣等,影響企業形象的樹立。3.企業新員工培訓管理考核過于形式化。企業新員工培訓管理考核過于形式化,主要在于考核的方式以問答為主,或以卷面測試為主。這種過于形式化的新員工培訓管理考核沒有新意,而且這種考核并不能突出企業新員工培訓管理的優勢和特色,由于缺乏考核機制的創新研究,更加起不到對新員工提高自身能力的督促作用。
二、企業新員工培訓管理創新研究
1.企業新員工培訓管理模式創新。企業新員工培訓管理模式創新,應該在充分認識到原有培訓模式缺陷的基礎上進行創新研究,彌補企業新員工培訓管理模式中的不足之處。首先,對企業新員工培訓應該各取所需,根據不同層次的員工,選擇合適的培訓管理模式,以此增強不同層次員工的各項必備能力。如企業基層新員工培訓管理模式,應該注重培養基層新員工團隊合作意識、團隊協作能力等培訓管理模式創新研究,以增強企業基層新員工自身實際工作能力為根本目標。而對于中高層員工的培訓管理模式,應該傾向于培養其領導能力、應對突發事件的能力、挑戰能力等為主要目標,從而激發企業中高層員工的工作的積極性,為企業帶來更多的經濟效益。除此之外,還應該注重企業新員工與老員工、及中高層的互動、交流培訓管理模式創新研究,從而增強企業的集體協作能力和企業集體榮譽感。最后,企業新員工培訓管理模式創新應該具備靈活性,根據不同的需求選擇適當的培訓管理方式,靈活的處理企業新員工培訓管理中出現的各種問題,并通過各種針對性的培訓管理創新模式解決企業新員工在工作中遇到的問題。2.企業新員工培訓管理理念創新。企業新員工培訓管理理念創新,主要來自于企業管理層的基本思路,企業管理層對新員工培訓管理思想意識,決定了企業新員工培訓管理理念創新能否被實現。首先,企業管理層應該重視對新員工培訓管理理念的創新研究,充分認識到新員工培訓管理理念的創新的必要性。如企業管理層與時俱進的不定期的學習新員工培訓管理的相關理論知識,并結合企業自身新員工的特點,創新企業新員工培訓管理模式,以便于通過創新企業新員工培訓管理模式,來增強新員工的各項基本能力。其次,企業管理層應該重視對自身培訓管理理念的更新,堅持與時俱進的對自己的培訓管理能力和理念進行革新,以此指引企業新員工培訓管理理念創新的方向和趨勢。最后,企業管理層應該重視借鑒國外先進的培訓管理經驗和理念,將先進的培訓管理理念應用在企業新員工培訓管理理念創新研究中去,以此形成企業特色的新員工培訓管理理念為其服務。3.企業新員工培訓管理考核機制創新。企業新員工培訓管理考核機制創新,主要是為了促進企業新員工不斷的提高自身的實踐能力、各項技能和水平等,激發企業新員工斗志,從而提高企業新員工的競爭力,不斷增強企業的綜合實力。首先,企業新員工培訓管理考核機制的創新,應該以為企業培養人才為根本目標,并為新員工樹立良好的企業形象,統一企業新員工的核心價值觀等。其次,企業新員工培訓管理考核機制的創新,應該注重對考核形式的創新研究,通過研究企業新員工培訓管理考核形式,并使其與績效產生必然聯系,從而提高企業新員工各項技能和水平,并因此獲得更多的勞動報酬,為企業創造更多的經濟價值。最后,應該建立新員工培訓管理長效考核機制,通過不同的考核方式,如定期考核、抽象考核、個人考核和集體考核等。對企業新員工進行全面的考核,并對企業新員工培訓管理考核后的效果跟蹤記錄、及時反饋,建立企業新員工培訓管理考核檔案記錄,以便于對企業新員工培訓管理考核機制的進一步創新研究。
三、結論
綜上所述,企業新員工培訓管理創新研究是企業持續發展管理人才的需要,而且對于企業新員工培訓管理創新研究需要一個長期的過程,企業一定要做好充分的心理準備。除此之外,完善企業新員工培訓管理的創新工作,可以提高企業對人才的甄別能力,激勵新員工發揮自身的潛力,不斷的提高自身的能力,增強企業的綜合競爭力。
（中國總參謀部第六十研究所，江蘇 南京 210016）
摘要：為了讓新員工能盡快融入企業，適應企業文化，勝任崗位要求，越來越多的企業開始重視新員工培訓，把它作為培訓管理中的一項重要內容，然而新員工培訓后往往不盡人意，達不到企業的期望。本文分析了新員工培訓中存在的問題，并通過在企業的實踐經歷，闡述了導師制在新員工培訓中的作用及其應用的方法，提出只有解決培訓個性化問題才能使新員工培訓更加有效，滿足企業的需求。
關鍵詞 ：新員工培訓；導師制；培養計劃；崗位任職資格標準
中圖分類號：C962文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0165-02
近些年，各大中型企業對新員工培訓越來越重視，大家都已經認識到新員工培訓對企業的意義，都希望通過培訓讓新員工提高工作效率，盡快勝任崗位，取得較好的工作業績，起到事半功倍的效果。企業人力資源部門絞盡腦汁探尋了很多新員工培訓的方法，通過我們這些年對新員工培訓的探索和實踐，發現將導師制應用于新員工培訓無疑是最有效的，由于研究所實施企業化管理多年，因此本文著重探討了導師制在企業新員工培訓中的應用。
一、新員工培訓的困惑
通常企業會對新員工進行為期幾天甚至幾周的培訓，人力資源部門會編制新員工培訓計劃，設計必要的培訓課程，企業領導也會新員工進行交流座談。新員工培訓看似很圓滿的結束了，但實際工作中卻發現部分新員工無法快速融入企業，工作績效提升緩慢，甚至有新員工在入職后不久就提出離職。通過幾年的調查發現，存在這些現象的原因在于實施新員工培訓時，沒有考慮培訓的個性化需求。因為不管是校招還是社招的新員工，他們在之前的學習或工作中已培養了固有的思維方式和行為規范，使得新員工在融入新的企業文化，進入新的工作崗位時的進度和效果不盡相同，也就是說只是把新員工培訓作為一種例行行為是不能達到預期的效果的。要解決差異性問題，人力資源部門就必須為新員工提供有針對性的個性輔導。經過近兩年的實踐，我們采用導師制的“一對一”輔導有效地解決了差異性問題，加快了新員工的績效提升速度，也較好地提升了新員工對企業文化的認同感。
二、導師制在新員工培訓中的應用方法及樣例分析
導師制的輔導方式在國外管理先進的企業都有應用。例如摩托羅拉公司有三個月的“融合培訓”給新員工安排“老師”，不僅涉及日常工作事務的培訓，還會針對新員工的業績表現安排輪崗培訓。而國內多數企業往往進行幾天的培訓之后，就不再有后續的培訓了。相比之下，新員工所能體會到的關懷就降低很多，很容易產生“孤獨感”，對企業的期望也會大大降低。因此，在新員工培訓中，要重點關注培訓的長期性問題，讓新員工得到持續成長。
在實施過程中，我們把新員工培訓分為兩個階段，第一個階段是把新員工集中起來統一進行為期一周的培訓，培訓課程包括企業文化、職業素養、規章制度、質量管理體系、專業軟件操作、工作流程辦理等必備課程。培訓結束后新員工就開始進入工作崗位，新員工培訓也就進入第二個階段。這時人力資源部門會為每位新員工安排專業對口的導師承擔一對一的輔導工作。導師通常由技術骨干或中層管理者擔任，導師在新員工三個月或六個月的考察期內對其崗位必備知識、專業技能的掌握和職業素養的提高負主要責任。企業會采取相應的激勵措施鼓勵導師承擔責任，把導師的晉升和利益與新員工的成長相關聯，調動導師的積極性和主動性。比如導師晉升的優先權、導師考核和津貼發放等都與新員工的培訓效果相關。
導師根據新員工的專業水平和綜合能力為新員工定制個人培養計劃。必要時，可以采取輪崗培訓，新員工只要拿著培養計劃就可以在企業其他部門進行為期幾天或幾周的輪崗培訓，輪崗期間由所在部門指定臨時導師負責新員工的學習安排。新員工考察期內的學習安排均有導師負責，工作任務安排除了管理者負責外，導師也需要參與。
需要說明的是制定培養計劃必須要有標準，沒有標準就無法衡量員工的進步狀況，企業對員工能力的評價就會“拍腦袋”。避免這種現象的方法就是制定崗位任職資格標準，只有基于這樣的標準才能使新員工有目標地成長，使新員工更快地符合企業的要求。可以這樣說任職資格標準是導師制實施的基礎，它詳細地說明了每個崗位的每一個職級具體“需要什么樣的能力”、“如何做”以及“做到什么程度”。經過幾年的實踐摸索，我們已經建立了適合自己企業的任職資格體系，使導師制的實施更加順利有效。
表1是某電子專業新入職的一位碩士研究生考察期的培養計劃，分別從必備知識、產品經歷、專業技能和素質培養四個方面進行了現狀分析，提出培養要求和輔導方法。
從表1可以看出，培養計劃的各項要求全部轉化為量化指標，新員工在實施時能明確知道自己努力的目標和方向，同時便于考核和評價。
三、新員工培訓效果評估方法
新員工培訓效果評估也是新員工培訓的一個重要組成部分，然而很多企業往往忽視了這個環節。事實上，培訓本身并不是目的，培訓效果轉化為企業價值才是培訓的真正目的。所謂培訓效果轉化是指員工持續而有效地將學到的知識、技能、行為和態度運用到工作當中，從而使培訓發揮其最大價值的過程。因此新員工在考察期內培訓成果如何，如何評價新員工的成長狀況是人力資源部門需要持續談討的問題。在我們企業通過不斷的實踐采取了應用考核和答辯考核兩項評估，各占考核總成績的50%。應用考核主要是由管理者對新員工工作業績和職業素養進行評價；答辯考核是通過新員工制作PPT進行自我介紹以及考核組提問答辯的方式，對答辯人知識點的掌握進行評價。評價的結果與新員工轉正定級的薪資相關聯，與導師的晉升和導師津貼的發放相關聯，這樣使得培訓效果評價更具有實用性。
導師制在我們企業已經運行兩年有余，取得了較好的效果。新員工在導師指導下大多在半年內能獨立承擔起業務，他們不懂的時候知道去“問”誰，沒有了陌生感和孤獨感，對企業的滿意度大大提高，離職率也逐步降低。總而言之，新員工培訓不僅僅是請幾位老師上幾門課這樣的短期培訓，它是一個持續的，具有一定個性特征的動態過程。要保證這樣的過程結果，還需要企業人力資源制度的完善，比如員工職業發展規劃、崗位任職資格標準、工作績效考核辦法等，只有在相互配套的制度下，新員工培訓才能取得更好的效果。
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名稱：海南航空股份有限公司
行業：交通運輸
規模：10000余人
人才培養特色：在充分了解和尊重90后行為特點、價值觀等典型特征的基礎上，海南航空（以下簡稱“海航”）為新員工提供平臺、展示才能，創造場景、建立共同價值觀和愿景畫面，通過“體驗認知”“角色融入”“蛻變升華”三個階段循序漸進的培養，幫助 “職場新鮮人”盡快融入海航文化，并加速成長為業務骨干和后備管理梯隊人才。
秉承“天地之間皆為用心之處”的企業理念，海航的新員工培訓也是無處不用心、無處不走心。新員工從入職到真正融入組織，是一個循序漸進的認知和適應過程，為此，海航設計了為期半年的遞進式培養項目――“啟航計劃”，從“體驗認知”“角色融入”“蛻變升華”三個層面安排具有針對性的培養內容（見圖表1）。通過詳細科學、環環相扣的培訓安排，使得新員工真正認識、了解海航，建構“職場新鮮人”的共同愿景――“海航夢”，為融入海航、發揮才智做好充分準備。
“浸潤式”體驗
海航認知初養成
體驗認知階段是“職場新鮮人”首次了解和體驗海航文化、對海航產生初步認知的階段。該階段是“啟航計劃”的基礎和后續環節的輔墊，也是培訓者最需用心的部分。怎樣讓新員工通過一周的集中培訓，了解、認同并自然而然地融入公司文化和價值觀，關系到整個“啟航計劃”的實施效果，也是從招聘入職到上崗留任的關鍵步驟。
在培訓環節設置上，除了職業化素養、企業文化、品牌、安全運行知識等課堂培訓外，海航還安排了晨跑、公益活動、“預見?未來：寫給入職百天的自己”、“溫馨加油站：一封家書”、生日派對及畢業晚會等活動，讓新員工全方位、多感觀地體驗公司文化和業務運營模式，幫助他們適應新角色。
“預見?未來”：寫給入職百天的自己
海航相信，“預見”方能“遇見”，新員工帶著對職場的期待和憧憬來到海航，入職培訓是他們感受海航的第一站。在這個階段，他們對組織文化、工作氛圍的判斷會從抽象到具體，認知職業發展前景的角度也由遠及近。為了引導新員工將這些感受通過理性的思考沉淀下來，以設置里程碑的方式督促自己，同時為未來三個月融入真實工作環境設置目標，海航組織了“預見?未來：寫給入職百天的自己”活動。
在勵志音樂的陪伴下，每位學員會收到一張清新淡雅的明信片，并在上面寫下對百天后的自己的期許。百天時，人資部會安排職業素養提升培訓，屆時再請學員進行回顧與反思。小小的明信片，寄托了學員對未來的設想、囑咐和期待，會在每個學員的心中都留下力量。
“溫馨加油站”：一封家書
在信息技術日新月異的今天，“家書”已經難覓蹤跡了。海航選擇這種方式，用印有海航飛機圖案的信紙和信封，伴隨著溫馨的音樂，讓大家靜靜地給自己一些關懷的時間：離開家、離開父母、離開熟悉的校園，來到一個陌生的環境，給父母報一個平安，寫下感恩、回報父母的承諾……這是大家都會想到的內容。當大家寫好、封好，排著隊將家書塞進郵筒時，空氣中充滿感性的力量――“爸媽，放心，我很好，在海航，我會更好”。
H5分享 為新團隊暖場
培訓過程中，海航通過建立新員工微信群，實現實時溝通與互動，并以“培訓小喇叭”的形式通知，鼓勵新員工用簡短的詞句，隨時分享培訓期間的感受和心得。
Html5（簡稱為“H5”）移動場景式分享更是海航新員工培訓的一大亮點，即用H5移動頁面將各種創意以交互的手法呈現出來。每天，新員工班級會輪流以H5移動場景的形式（見圖表2），總結回顧當天的培訓環節和收獲，用有心有愛的圖片、音樂，記錄和分享經歷、沉淀情感。連續一周，海航人的微信朋友圈都被新員工培訓H5分享刷屏，為新員工走向工作崗位、融入真實的工作團隊，起到了很好的暖場效果。
在培訓實施過程中，海航還注重充分發揮新員工的力量，通過班委會實現自我管理，通過自創自演參與各項活動，將培訓作為真實工作場景的“體驗場”來展示才能、凝聚心力、合作創造，給新員工提供“浸潤式”的職業化養成體驗。
角色轉換
“剛柔”并濟促融入
新員工進入職場后，對相關業務知識技能的掌握是其發展的首要需求。海航會安排專人對部門做整體介紹，使新員工了解并掌握各部門的核心工作、內部業務關系、工作流程以及部門核心價值。學員在學習、掌握所在崗位相關業務知識技能的同時，還要通過最終的考試及各種形式的驗收。在此過程中，海航注重加強對學員的關懷與鼓勵，“剛柔”并濟，幫助他們順利度過適應期，完成角色轉化。
“剛”性實戰驗收
實戰鍛煉是檢驗學習成果的最佳方式，新員工入職培訓結束后，各單位HRBP會安排新員工跟班體驗一線生產，并相互交流心得，由人資部跟蹤了解一線實習情況。
新員工赴崗位實戰訓練時，海航會給新員工配備導師，由基層或部門級領導擔任。導師每月都要對員工的工作表現等進行評估，評估材料由各單位HRBP匯總收集。新員工通過理論知識與崗位實踐結合，達到獨立上崗的要求。在崗實習期間，海航還會根據相關崗位要求及特點，安排新員工輪崗，現場體驗感受其他崗位的生產運行情況。
“柔”心關懷
海航的“走心”體現在培訓的每個環節上，即使在專業、嚴肅的業務培訓階段，海航也會為新員工組織豐富的業余文體活動，如足球賽、籃球賽、羽毛球賽、撕名牌、戶外拓展、中心團隊活動等，幫助新員工盡快融入團隊、適應新環境。與此同時，各單位第一負責人會通過座談會或其他形式，與新員工進行面對面溝通交流，傾聽員工心聲，幫助員工成長。
職場加油站
為盡快滿足新員工拓展職業發展路徑的渴望，新員工入職百天后，人資部會通過“職場加油站”的形式，牽頭組織新員工職業素養提升專項培訓，從“工作方法”“溝通與表達”等多角度設計培訓內容。
提升訓練結束后，人資行政部會聯合各部門HRBP，通過座談等形式，與新員工暢談工作情況，了解其融入狀態。在新員工入職百天之際，再根據各部門的業務特點、新員工工作任務等，以主題工作坊的形式將新員工分期分批集中起來，進行回顧和展望。工作坊主題包括“EAP工作坊――幸福海航人”“團隊協作”“我服務、我快樂”等。各工作坊由中基層管理干部、優秀員工代表、公司EAP咨詢師、內訓講師主導，新員工根據自身情況及工作時間安排，自選主題工作坊參與。工作坊的舉辦地點也選擇在氛圍輕松的咖啡廳、航空主題餐廳等。
通過參與工作坊，新員工從多角度參與職業素養提升訓練，為下一階段的融入和進階補充了能量。
蛻變升華 規劃未來之路
為拓寬新員工的職業發展通道，使優秀新員工能夠脫穎而出，海航會根據其表現進行人才盤點，將表現優秀者納入新員工人才庫，并制定專門的培養及提升方案，提升其職業化素養及綜合素質，并指導他們做好職業生涯規劃。
人才盤點 設置優秀人才庫
新員工轉正定崗3個月后，各單位會對新員工進行人才盤點。人才盤點采用員工述職、主管評分的方式進行，既考察當期的工作業績，也測評員工的發展潛質。對于業務上手快、能主動思考、能對業務提升進行建設性思考和創新的優秀人員，海航會將他們納入新員工人才庫進行專項培養。
優秀人才 專項培養
各部門HRBP針對入選新員工人才庫的員工，會進行專項培養：安排導師進行崗位輔導，由新員工人才組成課題小組進行課題研究，并配合指定書目閱讀計劃和E-Learning課程的學習，擴展他們的職業思維和綜合能力。
“師帶徒”成效漸行漸弱
我們是一家制造型民企，在新員工的培養、指引方面，最初采用的也是“師帶徒”模式：沒技術的新員工由車間主任指派給有技術的老師傅做學徒，建立起師徒關系。之后，師傅將自己的技術傳授給徒弟，同時在其工作的時候予以監督和照顧；徒弟在學習過程中幫師傅多完成的計件加工量歸入師傅名下，非計件工種則由企業按幫帶月數發給師傅幫教津貼，讓師傅在經濟上也獲得一定的收益。如此一來，徒弟學到了技術、師傅漲了“工資”、企業獲得了人才，三全其美。多年來“師帶徒”的模式幫助公司培養了一批批員工，尤其是數控加工中心操作工、刨床工、銑床工、模具工等稀缺技術工種。然而近幾年，“師帶徒”模式卻不那么好用了，以下問題比較突出：
師傅在具體操作方面都各有所長，但對于專業的理論知識掌握不系統、不全面，更不會在教授徒弟時專門涉及，而徒弟雖然在學校里或多或少接觸過這些理論知識，但在實踐過程中沒有師傅加以指點和融會貫通，對技術的領悟往往仍停留在知其然、而不知其所以然的層面上，看似學會了如何操作，其實卻并未真正掌握技術的精要。
師傅由車間自主指定，水平參差不齊，加之缺乏必要的考核和管控，有的師傅只知道讓徒弟替自己干活，卻不教徒弟真本事，而有些師傅雖然真心實意地帶徒弟，但限于自身技術水平和表達能力，徒弟最后還是學得稀里糊涂。
徒弟在企業內缺乏職業生涯發展目標，也因此對學習、工作沒有持久的動力和熱情，往往急功近利，頭幾天的新奇勁兒一過，學習的積極性和學習效果就直線下滑，有時甚至還未學成就跳槽走人，而真正過硬的技術其實都是在無數次反復枯燥的操練中掌握的。
徒弟被動學習，一味依賴師傅填鴨式的幫教。沒有自主的學習目標和學習計劃，在學習前不知道應該學什么、學到什么程度、在多長時間內學會，自己學習的主觀能動性沒有調動起來。
當今的徒弟自我意識強，往往通過增加內在的滿足來逃避現實中的困難和挫折，所以只要空閑下來，很多徒弟就會掏出手機上網、聊天、打游戲，而不是主動地請教問題、自覺地與他人接觸，在同事中很難獲得人際支持，這樣在團隊里的探索期就會比較長，雖然有師傅的人際資源，但一對一的幫教模式又客觀減少了徒弟與外界的聯系和互動，不利于徒弟盡快地融入團隊。
綜合分析上述問題，我們發現：“師帶徒”模式暴露的種種弊端，根源在于其一維的系統結構只能滿足新員工操作技能培養的單一目標，已經無法滿足企
業和新員工自身對此項工作的多維度期望。如圖1，“師帶徒”模式關注的只是師傅對徒弟技能上的培養，整個過程以師傅為中心，徒弟處于從屬、被動地位。而當下由于企業的內外部環境、新員工個人的內在特征均已發生明顯變化，企業和員工對新員工培養、指引工作產生了更多維度的期望。如圖2，新員工希望學到技術，希望在企業中能夠有好的職業發展；企業希望新員工掌握包括技術在內的其任職崗位需要的所有知識技能，同時還希望新員工能盡早融入團隊并穩定下來，更希望新員工能在企業內部職業發展通道的框架內確立自己的職業生涯目標，成為企業的新生力量。企業和員工的這些需求，“師帶徒”模式顯然無法滿足。
“一維”到“三維”升級“師帶徒”
在改變了對新員工培養、指引工作的整體認知后，我們引入了導師制，結合三個需求維度建立了一個多維、立體的新員工培養、指導的工作體系。
1.職業生涯發展維度
由企業外聘有資質的職業規劃師擔任新員工的職業規劃導師，在企業現有職業發展通道的框架內，指導新員工樹立自己的職業發展目標并編制個人職業生涯規劃。利用“彩虹圖”技術幫助新員工明確自己各階段的生涯角色（如圖3）；利用“生涯幻游”技術指導新員工錨定自己具體的職業目標，并比照自身現有的知識、技能水平與目標崗位任職要求之間的差距編制具體的能力提升行動計劃，用小行動撬動大目標（如表1）。
2.知識技能提升維度
由人力資源部結合新員工自己制定的能力提升行動計劃，按照企業新員工整體培訓工作的安排，為各批次的新員工制訂專門的培訓計劃（如表2）。然后由負責理論指導的導師為新員工進行專業理論知識、制度、規定、標準等方面的集中培訓，再由負責具體操作的專業技術導師，以一對一（或一對二）的方式在實際生產過程中指導新員工進行具體的實踐操作練習。期間也會根據部分崗位的需要穿插安排到客戶單位進行參觀、學習。
3.團隊融入維度
在這方面主要是增加新員工與所在團隊及外界的聯系和互動，減少其對內在滿足的依賴，幫助其盡快融入團隊、獲得更多企業內的人際支持，降低流失率。具體措施主要有：每隔一個行動周期，職業規劃導師會來廠組織新員工一起總結各自能力提升行動計劃的落實情況，同時讓大家相互交流、分享，增進新員工之間的溝通和了解。同時還由專業技術導師安排一些集體性的
培訓、外出參觀和實踐，通過統一行動增強新員工的團隊意識。
此外，除了為每名新員工指定相對固定的實踐專業技術導師外，還按科室、車間或工段指定了新員工的團隊指引導師。要求在新員工入職的第一個月，團隊指引導師每星期必須到新員工的宿舍走訪一次，第二個月到第六個月，每月必須走訪一次。同時，團隊指引導師還要清楚自己負責的新員工的籍貫、年齡、家庭成員、收入情況等信息。在具體工作過程中，除本崗位專業性業務外，其他與工作、團隊、企業相關的所有問題，新員工均可以向自己的團隊指引導師請教。團隊指引導師也有責任將新員工介紹給團隊的其他成員，并盡可能多創造新員工與團隊其他成員間合作、交流的機會，幫助新員工盡快融入團隊。
系統管控保障落地
導師管理
我們目前有三類導師，對導師的管理主要涉及選聘、考核、獎勵（報酬）等內容。
1.職業規劃導師，主要從企業外部有資質的職業規劃師中進行選聘，按簽訂的培訓服務協議進行考核和付費。
2.專業技術導師，從周邊院校的講師、企業設計研發部門的技術人員、生產技術骨干以及客戶單位的相關人員中進行選聘。
選聘的標準如下：a.本專業理論基礎堅實或操作技藝精湛，在本專業（工種）中享有良好聲譽，從事本專業（工種）工作至少三年以上；b.敬業、負責、認真、細致，在公司最近三年內無嚴重質量事故及其他責任事故；c.具有一定的語言表達能力，能夠在公開場合進行講授；d.具有一定的文字組織能力，能夠編寫講義。一線專業技術導師在其他方面表現突出的情況下c、d兩項可不做嚴格要求。
對專業技術導師的考核主要有四個方面：a.專業知識及技能（30分）；b.教學態度（30分）；c.語言表達能力（20分）；d.講義、教材準備（20分）。每次
培訓后由人力資源部組織新員工及其所在部門對專業技術導師進行評價打分，年終進行匯總，年度平均分在90分（含）以上的專業技術導師，由公司授予“年度優秀專業技術導師”稱號，年度平均分在60分以下的取消其專業技術導師資格，已發放的聘書收回。
對外請的專業技術導師的獎勵主要是按協議直接支付課酬或相應費用。對企業內部專業技術導師的獎勵主要有：a.課時補貼：一般在培訓項目結束當月的工資中體現，負責實踐操作的一線專業導師不享受課時補貼，新員工幫助其額外完成的計件工作量劃入其名下。單次培訓評價低于60分的不享受課時補貼及額外增加的計件工作量；b.享受健康體檢：專業技術導師年度綜合評分60分（含）以上的，由公司安排參加企業內部職業健康體檢一次，專業技術導師本身從事特殊工種的不重復參加體檢；c.出具幫教證明：專業技術導師在申報專業技術任職資格評審（職稱評審）、技師評審時可依據自身從事專業技術導師的時間填寫申報材料中有關“傳、幫、帶”的業績項目，使其參評申報材料更加充實。
3.團隊指引導師
由各科室、車間、工段負責人擔任，按新員工流失率進行專項考核，考核結果計入其年度考核總評分并與年度績效工資掛鉤。
新員工培訓管理
對新員工的管理主要是對其在培訓過程中的態度、表現、成果等通過筆試、答辯、實操檢驗、360度評分等形式進行評價和考核，由新員工的專業技術導師、團隊指引導師具體負責，考核結果作為新員工未來轉正、轉崗、調級的主要依據。這方面各企業的“好法子”都很多，在此不再贅述。
值得一提的是，從“師帶徒”升級到導師制的過程并不是一帆風順的，可能會經歷一些困難和挫折，人力資源部門要做好應對準備。我們在實際操作過程中就曾遇到三只“攔路虎”：
（1）一線導師有顧慮。原來“師帶徒”時徒弟做的計件量直接計入師傅名下，而實行導師制后，這個額外的計件量開始與對導師的考核相掛鉤，一線導師擔心收入受影響，抵觸很大，人力資源部做了大量解釋、說服工作，最后通過試行的方式才好不容易打消了導師們的顧慮。
（2）兄弟部門不理解。增加職業規劃環節和外聘導師講授專業知識的費用支出很大，企業內很多部門認為亂花錢、不值得，剛開始培訓時不愿配合，直到在人力資源部的一再堅持下，這些項目步入正軌并取得了明顯效果后才真正贏得大家的支持。
文/周文敬
導師帶徒活動要著眼于提高青年職工的管理水平、技術業務水平和解決各類實際問題的能力，以“技術業務素質”培養為重點，兼顧思想道德素質、科學文化素質和創新創造能力的培養。近年來，導師帶徒的深入實施，為公司快速發展提供了源源不斷的人才儲備，儼然成為公司人才建設的活泉眼。近五年，公司引進優秀高校畢業生近2000人，全司30歲以下青年員工占比超過50%。
對號人座，多層次、多渠道開展師帶徒
導師帶徒，由于培養對象的不同，培養方式和培養目標均有不同。從對象上來分，可分為新員工、新轉崗人員、新任項目經理和優秀后備人才。
新員工的導師帶徒。主要做法。1．明確目標。公司出臺《“導師帶徒”管理辦法》，明確導師帶徒工作目標：新員工入職1個月能看懂圖紙，3個月能獨立上崗，1年成為崗位能手。下屬各分公司、基層項目根據公司總體培養目標，根據實際情況又制訂了詳細的階段性培養目標，指導導師帶徒活動的開展。2．雙導師培養機制。公司為每位新員工配備技能導師和職業發展導師，技能導師主要由工作經驗豐富的老員工擔任，職業發展導師主要由項目領導班子成員擔任。技能導師依據崗位技能培訓計劃、師徒協議為學員制訂詳細的學習計劃，傳授工作技能和管理經驗，做好日常工作指導和思想溝通等。職業發展導師主要負責新員工的思想溝通與解惑、職業發展指導、實際困難的幫助解決等。3．雙向選擇。新員工入職時，召開導師、新員工座談會，搭建雙方溝通的平臺，促進相互了解，收集導師、新員工意愿，實施導師、新員工雙向選擇，并組織簽訂師徒合同，明確雙方權、責、利及考核方式等。
具體措施五步走。1．選導師。導師應具備以下條件：一是工作經驗豐富、操作技能突出：二是思想品德優良，為人正直友善，認同企業文化，有強烈的事業心：三是有意傳授自己的工作經驗和技能。其中，為新員工選擇的師傅是在各業務系統工作3至5年的骨干員工。2．簽協議。新員工入職后一周內，公司會根據導師和徒弟的特性為師徒配對，組織師徒簽訂導師帶徒協議，明確師徒關系。導師帶徒協議的內容包括師徒雙方的職責和義務、培養的目標和計劃、培養考核機制等。3．傳、幫、帶。按照“缺什么、教什么、學什么、練什么、用什么”的帶徒原則，根據協議的培養目標，導師分步驟有重點地對徒弟進行“傳（經驗）、幫（幫業務）、帶（作風）”。同時，積極開展師徒技術業務培訓，不斷豐富和更新知識面。積極對徒弟開展職業道德、企業文化方面的教育。4．嚴考核。公司人力資源部、師徒所在單位（部門）按照協議規定的培養周期，定期組織考評，找出徒弟與培養目標之間的差距，指導幫助，保證教學質量效果。5．重運用。對于考核結果優秀的新員工，予以提前半年薪酬待遇轉正。對于部分在考核周期內不能通過考核的，由導師和主管領導對其進行績效面談，找出績效差距并制定績效改進計劃，師徒協議繼續有效，最遲可以延長半年出師。
同時，為鼓勵導師將自身的工作經驗和專業技能毫無保留地傳授給徒弟，在績效考核時公司會給完成一定帶教任務的師傅加分，并給予一定的經濟補貼。
新轉崗的導師帶徒。公司參照新員工培養模式，為新轉崗人員配備導師，以幫助其掌握新業務領域的操作技能和管理知識。為新轉崗人員安排的師傅是現崗位上有豐富經驗、品行端正、耐心的老員工。同時在嚴格的考核機制上，輔以多層次的培訓，促進轉崗人員順利入職。
新任職項目經理的導師帶徒。項目是企業效益的源泉，項目經理是項目的核心。因此，公司把新任職項目經理的培養作為重點工作來抓，除提供培訓外，還指定擔任項目經理職務滿5年以上且具有豐富工作經驗、擔任過2個及以上項目經理的老項目經理、業績優秀的人員擔任其導師，幫助新任職項目經理迅速勝任崗位工作。同時，對于新提拔的項目經理在考核中表現優秀的，在有新的規模更大的項目經理職位空缺或經理部班子職位空缺時，予以優先考慮。
優秀后備人才的導師帶徒。2013年，公司啟動“星火計劃”，要求各級領導干部、專業帶頭人定點聯系指導各級優秀后備人才，簽訂師徒協議，定期聯系學員，為其制定學習計劃，關注、指導、幫扶優秀后備人才成長，協助其完成工作任務，并組織考核，帶教3年后，根據考核情況，導師按1：3的比例制定本崗位的繼任者計劃，將導師帶徒與人才梯隊建設相結合。
提升導師培養要求，夯實導師帶徒效果
傳統的導師帶徒的優點在于導師言傳身教，學生通過聆聽、觀察、模仿等領悟真諦；缺點在于教學環境相對封閉，缺乏交流和互動。因而，創新講課形式對于提升導師帶徒效果影響甚大。
學員上講堂。古人云：“溫故而知新，可以為師矣。”基層項目每周組織一次新員工講堂活動，安排新員工授課，向其他學員講授自己的收獲，課前準備及授課對新員工本身來說就是一次考驗和提升，同時也促進了學員之間的交流互動，營造了良好的導師帶徒氛圍。
導師講課比賽。導師教學能力的高低，直接影響教學成果。鑒于此，公司、分公司定期組織導師講課比賽，導師之間相互點評，促進導師學習他人的教學技巧及因材施教的方法，不斷提高自身教學水平。導師帶徒的迸階管理
充分挖掘導師資源。根據導師帶教成果，淘汰不合格人員，公司每年定期更新導師庫，給予導師一定的費用津貼，鼓勵導師進行自我提升和課件開發，公司收集導師課件并進行評選，將優秀課件上傳至內部學習平臺，供全司所有學員學習， “雙導師”晉級為“多導師”，員工既可以博采眾長強化本崗位相關知識學習，又可以廣泛涉獵掌握其他崗位相關技能，加速了企業復合型人才培養進程。
豐富授課內容。近年來，公司在技能培訓和職業發展輔導的基礎上，不斷豐富導師帶徒授課內容。老一輩員工的無私奉獻及堅守、公司厚實的“鐵腳板”文化等是導師帶徒中容易忽略的地方，此外，公司還通過座談會、主題演講等多種形式，搭建平臺，引導學員加強寶貴精神財富的學習與傳承。
考核激勵。公司、分公司成立教官組，負責導師帶徒日常管理工作；同時，通過演講、述職、工作匯報、業績考核、公開競聘等多種形式，考核導師帶徒帶教工作。同時將帶教考核與導師專業職級評定、晉升、導師資格評定（不合格者3年內不得擔任導師）、榮譽推優等工作掛鉤，激勵導師不斷創新。
導師帶徒工作縮短了項目團隊成長周期，為企業持續健康發展提供了強有力的人資資源保障。青年員工中，一大批人已經走上項目領導崗位，其中，通過公開競聘等形式，部分人員工作3年內已走上項目經理崗位。
關鍵詞：新員工 崗前培訓 體系
一、研究背景
近年來，企業為適應電網發展對人才的需求，每年都要招聘一批應屆大學畢業生充實人才力量。崗前培訓，是企業招聘后緊接著的環節，成功的崗前培訓可以有效傳遞企業價值觀和核心理念，清晰展現工作特征及組織期望，明顯減少新員工崗位適應時間，為企業贏得更多發展優勢和空間。
如何基于供電企業現狀，研究出一套適應85后和90后特點的新員工崗前培訓體系，使新員工快速成長為適應電網發展的中堅力量，對企業的可持續發展至關重要。
二、新員工崗前培訓體系現狀分析
企業經過多年實踐，已建成較系統的新員工崗前培訓體系，但仍存在以下問題。
一是培訓內容需進一步完善。我局新進員工多為85、90后，他們較少經歷過艱苦環境的歷練，自我意識較強，自我管理能力較弱，存在眼高手低、動手能力差等問題，進入企業后往往無所適從，存在“等、靠、要”思想，對職業環境要求不熟悉。需結合新員工的新特點完善培訓內容，為新員工更好完成角色轉換掃除障礙。
二是培訓方式需進一步豐富化。據授課培訓師反饋，新員工在授課過程中出現注意力不集中甚至課上打瞌睡的情況。調研發現，很多新員工反映“課堂筆記抄不完”、“聽不太懂”等。因此，除務必采用傳統的課堂授課形式外，更多的結合各部室輪崗，采用實地、實物、實操的方式進行互動式培訓，以提高培訓效果。
三是培訓評估、反饋機制需進一步健全。目前，車間、班組培訓情況缺乏反饋和過程跟蹤管理，存在部分培訓計劃未能有效落實、未能獲得預期培訓效果等情況。需健全培訓評估、反饋機制，加強過程跟蹤管理，確保車間級和班組級培訓計劃的落實和培訓效果的達成。
三、新員工崗前培訓體系建設方案
結合企業新員工崗前培訓現狀，本文提出從系統化方面著手進行新員工崗前培訓體系的優化，如圖1所示。
（一）培訓需求分析
培訓內容的確定需要綜合考慮三個因素：一是“自上而下”的新員工崗前培訓的目標；二是“自下而上”的培訓需求調查結果，三是新員工的特點。得到的培訓課程體系見圖2。
在培訓內容設置方面，本文提出：
1、在剛性的培訓計劃中，導入員工輔導計劃、專業口分組培訓等環節，提升新員工崗前培訓效果。
2、強化職場禮儀、服務意識的培訓和熏陶。由于新員工相對較自我的特性與老員工觀念之間差異較大易導致溝通協調不暢，有可能影響到工作開展。因此應加強對新員工職場禮儀與服務意識的培養，加快新員工角色轉變，并提高員工隊伍的凝聚力和契合度。
3、增加職場心理等課程設置。在對本局往屆新員工的問卷調查中，為數頗多的新員工希望增設職場心理的課程。調查發現，身為獨生子女的新員工也由衷地希望減少自我主觀意識的影響。因此可增加壓力調試、職場心理、感恩奉獻、時間管理、溝通效率、行業禮儀等課程設置，培養新員工主動承擔和感恩企業的理念。
（二）培訓組織實施
將新員工崗前培訓分為五個階段：報到入職、公司級培訓、局級培訓、車間級培訓、班組培訓。培訓關鍵點及方案如表1所示。
（三）注重培訓工作的閉環管理
為了避免培訓流于形式，確保培訓效果，在培訓結束后進行效果評估，對培訓工作進行“P-D-C-A”閉環管理。一是組織學員對課程、師資、服務等內容進行滿意度測評，了解學員對培訓策劃和實施的滿意程度，二是組織學員參加培訓前后的考試考核，衡量學員在知識、技能、態度和行為上對培訓內容的理解和掌握程度，三是建立培訓效果跟蹤監查機制，對學員進行培訓后的隨訪評價，輔之以《長期評價表》、《任務觀察表》等方式，衡量學員在培訓后運用所學內容使其行為改善的程度。
（四）保障措施
一是統籌規劃，提升重視。新員工培訓是一項關系到企業持續發展的要務，不僅僅是人力資源部的事。做好宣傳動員使各部門將關注度、重視度提升到足夠高度，給予培訓工作最大的支持、最優的師資、最寬的空間。同時，在人資部開展一系列培訓的同時，充分發揮黨政工團的效用，群策群力地做好新員工引導、培養工作。
二是轉變思想，以人為本。目前，青年員工與老員工間思想、心態、溝通等差異、矛盾逐步凸顯。為有效拉近差異、減少矛盾，助推新員工快速成長，這需要各部門更注重“人”的因素，采用“動之以情；曉之以理；輔之以學；導之以行”的方式，從多方面著手全面提高新員工崗位適應能力、相互協作能力、務實肯干作風、廉潔從業品德等。
四、結語
本文基于供電企業生產管理現狀及未來發展需要，對目前新員工崗前培訓體系進行了幾個方面的優化：一是根據崗位的知識結構要求，重新審視和調整授課內容和方向；二是在傳統授課教育基礎上，創新授課方式；三是對培訓方案的有效組織落實；四是完善三級培訓評價體系實現培訓工作的閉環管理。
為確保新員工快速成為推動企業發展的動力，不僅需憑借人、財、物等要素的支持，更應該采取多措并舉和各部門的通力合作。只有共同參與、相互配合和補臺，有效形成合力，才能確保新員工崗前培訓體系的實用性、可行性和有效性，實現員工與企業共同發展的目標。
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作者簡介：
鄧琳慧（1979-），女，廣西橫縣人，經濟師，本科學歷，主要從事工作：人力資源管理。
20xx新員工入職培訓計劃范文1企業制定員工培訓計劃的目的是提升員工和管理者的素質，提高企業的管理水平，保證企業的可持續性發展。所以公司員工培訓工作要緊密圍繞企業經營生產發展戰略目標。
20XX年員工年度培訓計劃的制定應該本著以創建一支高素質、高技能的員工隊伍基礎，做好年度員工培訓工作。企業新員工入職培訓主要包含藥品、科技、網絡、電子、地產、珠寶、物業、百貨等等行業。
一、目前新員工培訓的現狀
從目前現有情況來看，集團的新員工入職培訓制度不規范，操作上無制度可依，具體表現在以下幾個方面：
集團公司和一線公司在新員工培訓的操作上沒有清楚的界限。即總部的新員工培訓應該哪些人參加，分公司的新員工培訓應哪些人參加，課程如何設置等都不清 楚。以今年4月份即將舉辦的一期新員工培訓為例，置業公司沒有參加過新員工培訓的已經達20多人，如果把在深地區所有沒有參加新員工培訓的人統計起來，就 達40人左右。這樣對新員工培訓的組織、課程設置等會產生不利的影響，而且，因為很多人都是已經加入公司很久了才舉辦新員工培訓，會導致培訓失去意義。
新員工培訓的課程體系目前還沒有完全成體系，特別是"金地之道"的推廣活動開始之后，原有新員工培訓的課程和"金地之道"的培訓推廣計劃的關系需要明確下來。
二、新員工培訓目的
為新員工提供正確的、相關的公司及工作崗位信息，鼓勵新員工的士氣
讓新員工了解公司所能提供給他的相關工作情況及公司對他的期望
讓新員工了解公司歷史、政策、企業文化，提供討論的平臺
減少新員工初進公司時的緊張情緒，使其更快適應公司
讓新員工感受到公司對他的歡迎，讓新員工體會到歸屬感
使新員工明白自己工作的職責、加強同事之間的關系
培訓新員工解決問題的能力及提供尋求幫助的方法
三、新員工培訓內容
1.就職前培訓
到職前：
致新員工歡迎信
讓本部門其他員工知道新員工的到來
準備好新員工辦公場所、辦公用品
準備好給新員工培訓的部門內訓資料
為新員工指定一位資深員工作為新員工的導師
準備好布置給新員工的第一項工作任務
2.部門崗位培訓(部門經理負責)
到職后第一天：
到人力資源部報到，進行新員工須知培訓(人力資源部負責)
到部門報到，經理代表全體部門員工歡迎新員工到來
部門結構與功能介紹、部門內的特殊規定
新員工工作描述、職責要求
討論新員工的第一項工作任務
派老員工陪新員工到公司餐廳吃第一頓午餐
到職后第五天：
一周內，部門經理與新員工進行非正式談話，重申工作職責，談論工作中出現的問題，回答新員工的提問。
企業文化,公司制度,產品介紹.
對新員工一周的表現作出評估，并確定一些短期的績效目標
設定下次績效考核的時間
到職后第三十天
部門經理與新員工面談，討論試用期一個月來的表現，填寫評價表
銷售技巧的培訓
到職后第九十天
人力資源及培訓部與部門經理一起討論新員工表現，是否合適現在崗位，填寫試用期考核表，并與新員工就試用期考核表現談話，告之新員工公司績效考核要求與體系。
3.公司整體培訓：)
公司歷史與愿景、公司組織架構、主要業務
公司政策與福利、公司相關程序、績效考核
公司各部門功能介紹、公司培訓計劃與程序
公司整體培訓資料的發放，回答新員工提出的問題
四、新員工培訓項目實施方案
首先在公司內部宣傳"新員工培訓方案"，通過多種形式讓所有員工了解這套新員工培訓系統及公司對新員工培訓的重視程度
每個部門推薦本部門的培訓講師
對推薦出來的兼職培訓師參與新老員工交流會.
給每個部門印發"新員工培訓實施方案"資料
每一位新員工必須完成一套"新員工培訓"表格
根據新員工人數，公司不定期實施整體的新員工培訓
在整個公司內進行部門之間的部門功能培訓.
20xx新員工入職培訓計劃范文2一、引言
開始一項新的工作對新員工來說是充滿壓力的，新員工常發現自己要在一個完全陌生的工作環境下與不熟悉的人一起工作。為了在新的工作崗位上取得成功，新員工必須學習新的工作方法、了解事實、做事的程序、公司對自己的期望以及公司的價值觀。新員工也可能還會因為過低地估計了新的工作責任所帶來的情緒影響和適應新環境的難度而感到吃驚。此外，新員工也許還需要放棄一些在以前的工作環境中幫助其取得成功的而并不適合新的工作環境的一些行事方法。
適應新組織的過程被稱為組織社會化。社會化是一個復雜而又漫長的過程。新員工要想在新的工作環境中熟悉組織對自己的期望并被新組織的成員所接納，需要花數周甚至數月的時間。成功的組織社會化對員工個人和組織都很重要，它將關系到新員工的滿意度、績效;投資在新員工身上的啟動成本(如招聘、甄選、培訓、員工達到工作熟練所需的時間);員工繼續留任組織的可能性;替代離職員工的費用幾個方面。
盡管組織社會化很重要，但一些組織在介紹新員工和幫助新員工融入組織的工作卻做得很少，迫使新員工只好靠自己摸索。一些員工雖然通過這種“自生自滅”式的學習適應了新的環境，但他們在入職的早期有可能經歷焦慮和挫敗感。企業管理顧問羅百輝認為，認識組織社會化的重要性并采取措施幫助新員工在組織中順利過渡是必要的。除了招聘階段的現實性工作預覽外，入職培訓是普遍使用的一種方法。
新員工入職培訓計劃是為讓新員工了解其即將從事的工作、即將與之共事的上級主管、同事以及組織的情況而設計的一項計劃。該計劃常常是在新員工同意加入某組織并為其效力后即開始實施。一般是新員工到崗的第一天開始。新員工到崗首日所受到的問候及待遇將給其留下深刻而長久的印象。然而，與著重于組織社會化的預備階段的現實性工作預覽不同的是，入職培訓計劃重視社會化過程的遭遇階段，新員工在本階段將會認識組織中的工作與生活情況。
入職培訓的目的通常包括以下幾方面：
1、減少新員工的壓力和焦慮;
2、減少啟動成本;
3、降低員工流動;
4、縮短新員工達到熟練精通程度的時間;
5、幫助新員工學習組織的價值觀、文化以及期望;
6、協助新員工獲得適當的角色行為;
7、幫助新員工適應工作群體和規范;
8、鼓勵新員工形成積極的態度。
入職培訓在各種規模的組織中都被廣泛采用。不同的組織使用不同的入職培訓方法。
二、入職培訓內容的評估和決定
從理想的角度來說，入職培訓應該遵守評估-設計-實施-評估的框架結構。組織代表應在培訓之前進行培訓內容和培訓方法的精心評定。培訓完成之后，再對其進行系統地評估，以評定培訓項目的成功程度。
一般來說，入職培訓計劃應包括如下信息：公司的整體信息，通常由負責人力資源開發的員工提供;與工作緊密相關的信息，通常由新員工的直接上級主管提供;公司信息可包括公司總體概況、關鍵政策和程序、使命宣言、公司目標和戰略，也包括薪酬、福利、安全和事故防止、員工關系以及各種物理設施。工作信息包括部門或工作小組的功能、工作職責和責任、政策、規則、程序、部門參觀，以及部門成員介紹。
鑒于組織社會化的本質，組織應該清楚地向新員工傳達組織對其的期望。應該向新員工講明諸如工作職責、任務、報告關系、責任和績效標準等。雖然有工作說明書，但一些重要的工作特征信息并沒包括在內。因此，構成員工期望的要素，工作規則、工作條件、同事關系、客戶關系、顧客關系等都應納入討論之列。
組織應讓新員工從總體上了解組織的使命、目標、結構、文化、產品等關鍵要素。組織的使命宣言起著強化基本價值觀和組織在行業和社會中的地位的作用。懂得使命重要性的員工更有可能產生符合組織使命的行為。有的組織使用信條來傳達核心使命并在公司政策和目標中加以強化。許多組織試圖簡化這些宣言而只通過正式文件，如員工手冊和業務報告等來傳達。
入職培訓中還應向新員工解釋清楚薪酬和福利政策。有些組織在入職培訓中安排填寫薪酬和福利表，以使員工知道他們應該得到的薪酬和已參加的福利計劃。
引導新員工了解他們即將任職的部門以使他們更好地理解各種不同的工作如何與整個部門相配合，以及各部門如何與整個組織相協調。培訓中還應討論工作流程、協調等事宜。最后，實際的工作場所布局也應該得到解釋，包括辦公日用品的存放、各種設施、緊急出口和其他非常規的特征。
在入職培訓中，可使用各種媒體，包括講課、錄像、印制的材料、討論等。電腦軟件也可作為培訓的方式之一。公司的內部電腦網絡也可為新員工了解公司及人員提供很獨特的機會。入職培訓的時間根據情況而各異。從幾小時到幾天，甚至幾個月不等。
20xx新員工入職培訓計劃范文3新員工培訓對于新員工快速和全面了解公司、盡快進入工作角色、認同公司企業文化，有非常重要的作用。因此，有必要在原有新員工培訓的基礎上更進一步加強新員工培訓體系的建設。
一、目前新員工培訓的現狀
從目前現有情況來看，集團的新員工入職培訓制度不規范，操作上無制度可依，具體表現在以下幾個方面：
集團公司和一線公司在新員工培訓的操作上沒有清楚的界限。即總部的新員工培訓應該哪些人參加，分公司的新員工培訓應哪些人參加，課程如何設置等都不清楚。以今年4月份即將舉辦的一期新員工培訓為例，置業公司沒有參加過新員工培訓的已經達20多人，如果把在深地區所有沒有參加新員工培訓的人統計起來，就達40人左右。這樣對新員工培訓的組織、課程設置等會產生不利的影響，而且，因為很多人都是已經加入公司很久了才舉辦新員工培訓，會導致培訓失去意義。
新員工培訓的課程體系目前還沒有完全成體系，特別是“金地之道”的推廣活動開始之后，原有新員工培訓的課程和“金地之道”的培訓推廣計劃的關系需要明確下來。
二、搭建新員工培訓體系的設想
1、將公司原有的入職指引人制度重新修改并進行一定形式的推廣
在集團范圍內推行入職引導人制度，并提供相應的在職訓練培訓。
入職引導人應做到：在新職員入職報到當天，部門負責人即應為新職員指定入職引導人。入職引導人在新職員入職第一天，確認并協助新職員取得《入職須知》上所列各項資料及表格，向新職員介紹部門職能、人員情況、講解本職工作內容和要求，幫助新職員了解公司有關規則和規定。任何有關工作的具體事務，如確定辦公位，領取辦公用品、使用辦公設備、用餐、搭乘班車等，新職員都可咨詢其入職引導人。
同時，集團人力資源部將通過各種形式，不定期跟進入職引導人制度執行的情況，并在集團范圍內予以公布。
2、重新調整新員工培訓課程
以往的新員工培訓是兩天時間，去年共舉辦了兩次新員工培訓，原有課程安排基本如下：《走進金地》專題片、《金地發展規劃》、《怎樣做一個金地人》、《人事制度問答》、《金地員工績效考核體系》、《職業生涯規劃》、《營銷個案分析》以及參觀、座談、戶外拓展和考試等幾部分組成。根據上述的培訓課程清單，將新員工培訓的課程調整如下：
1、刪除《走進金地》專題片等課程內容，開發《金地發展史》課程，課程時間1.5小時。
2、將《金地員工績效考核體系》和《人事制度問答》兩門課程進行合并，統稱《金地的人事政策和考核體系》，課程時間1.5小時。
3、將《營銷個案分析》增加內容，形成《金地項目介紹》，課程時間1小時。
4、保留《職業生涯規劃》、《怎樣做一個金地人》課程。
5、增加以下課程：《集團各部門職能介紹》、《房地產業務流程》、《職業禮儀》、《團隊工作》、《有效溝通》、《時間管理》等內容。
3、安排新職員盡快接受網上入職培訓。
應加快網上學院的建設，重點完成新員工網上課堂的建設，使網上課堂能彌補新員工很長時間都無法參加入職培訓的現實情況。并且，還可以讓異地公司新職員統一的接受網上培訓，達到企業文化統一的效果。
由于目前網上學院還沒有開始建設，因此，網上學院建設之后將形成新員工網上課程體系，并且新員工網上課程體系和新員工培訓共同組成金地新職員入職培訓。調整之后的整體入職培訓將如下：
網上新職員課堂：網上學院將提供《入職指引》、《金地發展史》、《集團組織架構及各部門職能介紹》、《房地產業務流程》、《金地項目介紹》、《金地的人事政策和考核體系》等課程，供集團全體新員工學習、并參加新員工網上考試。
新職員培訓：除原有課程之外，將增加《職業心態》、《房地產業務流程操作課程》、《個人發表和自我展示技巧》、《電腦操作》等課程。
4、合理處理好各分公司之間與集團總部之間新員工培訓的關系。
初步設想如下：
集團的新員工培訓應該根據人數多少定期舉行，建議人數超過10人即可舉辦。培訓時間為兩天，另一天安排戶外拓展訓練。集團和在深地區的新員工都必須參加，在深地區公司可以視情況舉辦自己的新員工培訓。異地公司的新員工培訓，可借助集團的資源，需要不定期舉行(但不得少于三個月舉辦一次)，培訓時間至少0.5天。
為了保證新員工相關制度的推行，需要在人事政策上進行相關規定：所有新員工轉正必須經過集團人力資源部審批，沒有參加新員工培訓、新員工網上培訓和新員工考試的員工將不得轉正或延期轉正。
盡快建設新員工課程框架和培養內部講師;同時加強一線公司專職兼職培訓人員的課程授權工作;
筆者從實際工作中總結出醫院開展拓展訓練的重要作用，提出拓展訓練已成為當前醫院崗前培訓的重要內容之一。拓展訓練是全面提高醫院新員工綜合素質的重要手段，同時可以傳播企業文化、增強團隊協作能力，促進企業的長遠發展。
關鍵詞：
拓展訓練；崗前培訓；醫院
拓展訓練作為一種現代人和現代組織全新的學習方法和培訓方式，既能讓新員工了解醫院的文化精髓，熟悉醫院各項規章制度，增強團隊的凝聚力，塑造組織的團隊精神，又能提高職工的素質和能力，培養良好職業道德，建立良好人際關系。最終幫助新員工盡快實現角色轉換,發揮個人專長，適應醫院工作。將拓展訓練納入人力資源崗前培訓，以其獨有的特點，給員工帶來新的培訓體驗和感受，激發員工潛能，為做好本職工作打好基礎。
一、拓展訓練的起源和目的
拓展訓練起源于二次世界大戰，最早起源于英國，又稱為戶外體驗式培訓。英文名為Outward-bound,原意為一艘小船離開了平靜安全的港灣，駛向波濤洶涌的大海，義無反顧的投向未知的旅程，去迎接一次次的挑戰，戰勝一個個的困難。拓展訓練最早的訓練對象是士兵，二戰結束后，許多人認為這種訓練仍可保留。于是拓展訓練的獨特創意和訓練方式被推廣開來，訓練對象也從最初的海員擴大到軍人、學員、工商業人員等各類樣本，訓練目標也由單純的體能、生存訓練擴展到心理訓練、人格訓練、管理訓練等。1994年由原北京拓展訓練學校董事長劉力先生引入中國，開始了拓展訓練在中國的發展史。拓展訓練是指學員在拓展教師的指導下，利用崇山峻嶺、瀚海大川等自然環境，借助一定的場地、器械，通過對模擬的各種驚、險、奇、特的情景體驗，來拓展素質，提升自我的一種訓練方式。即通過一系列精心設計的活動，使學員在解決問題，應對挑戰的過程中達到“磨練意志、完善人格、挑戰自我、熔煉團隊”目的的一種訓練方式。拓展訓練的目的就是通過人們主動的親身體驗，把人的身心能力中最卓越、最出色的部分升華到可能達到的頂峰，鼓勵人們敞開心靈，培養人們樹立明確的生活目標，勇于挑戰自我的極限，培養克服困難的毅力，促進健康的心理素質和積極進取的人生態度，增強團隊意識，發展人際關系和團隊合作精神。
二、拓展訓練項目及應用
本院一直十分重視新員工的培訓，人力資源部組織相關職能科室對新員工進行崗前培訓，而拓展訓練已成為崗前培訓的重要內容。在拓展訓練中，采用的項目有破冰、團隊建設、激情60秒、水上大闖關、扎筏渡河、團隊鉆網、奔跑吧青春、指壓板、畢業墻等，各環節的項目應用非常到位，取得了很好的效果。
三、拓展訓練在培訓中的作用
在拓展訓練過程中，通過團隊建設，培養了員工溝通、協調、信任、妥協，為他人著想，并愿意幫助他人的心理素質，向內挖掘了員工的潛能，向外挖掘了更大可能性，增強了想象力和創造力，提升了解決問題的能力。對醫院方面而言，了解了新員工的個人能力、特長、性格特點，為到崗后更好的安排人、使用人、培養人提供直接參考依據。通過連續四年、203人的拓展訓練，結合自身體會，認為拓展訓練具有以下作用：
1.有利于醫院文化的傳播和構建。通過拓展訓練讓醫院文化即醫院在醫療服務過程中形成的理想、信念、價值觀和行為規范傳授到員工，培育醫院精神，讓醫院文化在新員工中得到創新發展，形成新的力量，為醫院發展注入新的活力。
2.激發潛能，培養員工的創造力。在拓展訓練項目中很多都是為了培養員工創造性思維而設計的，如“激情60秒、扎筏渡河、團隊鉆網”等項目，沒有人教你怎么做，都要靠自己的想象力、創造力以及團隊協作來完成任務，要充分挖掘隊員的潛能和創造力，發揮隊員的主動動手能力。拓展訓練為隊員提供了一個激發創造性思維的空間以及培養動手能力的場所。
3.團結協作，增強團隊凝聚力。拓展訓練讓團隊中每一個隊員在共同的目標下一起體驗成功與失敗，享受快樂與心酸，這種特有氛圍使得每個人之間建立起彼此的信任、理解、關愛，通力合作才能取得勝利。在“畢業墻”等項目拓展訓練后，員工之間增加了理解與信任，開闊了心胸，拓展了意識，在集體利益面前，以大局為重，舍棄個人利益，充分體現團隊精神，增強了團隊的凝聚力。
4.增強新員工之間的了解、交流。新員工剛剛進入單位，對周圍的環境和人都很陌生，通過拓展訓練，讓新員工在活動中互相接觸、互相交流、互相幫助、互相協作、互相鼓勵，彼此從生疏到了解和熟悉，并建立起深厚的友誼，這為今后在工作中更好的溝通、合作打下良好基礎。
5.促進新員工的心理健康。拓展訓練就像一個安全的、充滿真誠并富有挑戰性的心理試驗場。在特定的環境和氛圍中，員工要克服恐懼、膽怯心理，要提高自我調控能力，要把握情緒，平靜心態，增強勇氣和膽量，用于挑戰自己、戰勝自己。通過“水上大闖關、扎筏渡河”等訓練項目，培養了員工冷靜、果斷、勇敢、不怕困難、堅忍不拔、一往無前的良好品德和意志。這些也是員工在今后工作中需要具備的綜合素質。
6.為醫院更好使用、培養新員工提供參考。在拓展訓練過程中，也是醫院認識、了解新人的過程。通過一系列的拓展項目，使員工表現出更佳的領導與管理才能，挖掘員工的內在能量，使之聚合，并在工作中全部釋放出來。經我們的觀察，初步了解了新員工的品德、個人能力、性格特點以及個人特長，這為醫院使用人、培養人提供初步參考，使醫院做到知人善用、揚長避短，最大限度的挖掘每個人的潛能，發揮每個人的長處。
崗前培訓引入拓展訓練后，強化了崗前培訓的效果。讓新員工有了非常深刻的體驗，快速融入集體，認識到了自身潛能，增強了信心，增進了對集體的參與意識和責任心，預見了職業生涯發展前景。醫院結合個人特點，安排適合的崗位，讓員工為醫院發展做出更大的貢獻。
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關鍵詞：入職培訓；“學習島”；培訓模式
中圖分類號：G71 文獻標識碼：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2012.04.21 文章編號：1672-3309（2012）04-46-03
入職培訓是新員工進入企業的必修課，也是新員工首次全面了解企業文化、價值觀、現狀以及未來發展的第一課，能增強員工對企業的認可和提高對企業的忠誠度。入職培訓能夠幫助員工從進入企業的第一天開始培養作為團隊成員的意識，幫助員工從心理上“準備好”，通過對公司整體了解，尤其是對規章制度、企業文化、健康與安全方針的做法以及工作環境等的熟悉，員工才能夠建立起投入到新角色的信心，盡快適應新環境。本文就如何組織入職培訓，提高入職培訓的效果，以達到新員工入職培訓的目的，做以下探討。
一、入職培訓普遍存在的問題
入職培訓是企業自發的行為，是企業幫助新員工較快適應企業新環境，由于沒有規范的教材及其培訓體系進行參考和指導，企業入職培訓的內容和形式五花八門，時間、人力、物力、財力都投入了很多，但其效果并不理想，究其原因，主要存在以下問題：
1、入職培訓的目的不明確
許多企業的入職培訓目的不明確，培訓計劃不周密，入職培訓流于形式，培訓者與被培訓者都不滿意，培訓效果大打折扣，這對新員工的工作積極性是一個很大的打擊，為日后員工的流失埋下種子。另外，很多企業對新員工培訓內容、培訓時間、培訓方式和培訓教師的甄選等都很隨意，缺乏系統的思考，沒有將新員工培訓放到戰略性人力資源的高度來考慮。這種隨意性增加了培訓部門的組織工作和協調工作，并導致了培訓成本上升和時間的浪費，不利于新員工角色的快速轉換。
2、忽視培訓與實際工作的聯系
目前，企業新員工入職培訓的主要內容是企業政策、制度以及企業文化等內容，忽視培訓與實際工作的聯系。同時，入職培訓不區分培訓對象，不考慮新員工的學歷、崗位，都采用同樣的培訓方案和課程。對新員工來說，企業各種規章制度培訓固然重要，但新員工特別是剛入職場的大學生，渴望從入職培訓中了解崗位的實際運作，以便能較快地適應并勝任新的工作崗位。
3、培訓方式單一
目前企業新員工入職培訓大多是采用傳統的授課方式，少數企業增加了軍訓內容，總體來說，還是方式簡單，方法單一。單一的傳統授課方式往往不能滿足所有人的需求，效果欠佳。傳統培訓以培訓者為中心，員工是被動的學習者，學習積極性不高。培訓形式的多樣性，不僅能調動員工參與培訓的積極性，培養員工的團隊合作意識、職業意識以加強新員工對企業文化的學習與認可，而且能使他們感受到新環境的生機與活力，使新員工印象深刻，為留住員工做好鋪墊。
4、培訓效果缺乏有效地評估與反饋
很多企業在新員工入職培訓過程中，缺乏互動與反饋，沒有反饋，就不知道將來培訓工作如何改進。另外，大多數企業并沒有建立完善的培訓效果評估體系，培訓結束后，缺乏對培訓效果的評估和繼續跟蹤，或者雖然對培訓效果有評估，但測評的方法單一，培訓效果評估工作僅僅停留在培訓后的一個簡單考試，而且考試也流于形式，事后不再做跟蹤調查。這樣的結果，一方面，由于企業沒有看到預期的效果，就會降低對入職培訓的重視程度，減少對入職培訓的投入；另一方面，由于員工沒有收到培訓的考評結果，也不知道未來的改進方向，也會降低其參與培訓的積極性，這樣的最終結果就是整個入職培訓過程只是一個過程，一個形式。
5、入職培訓是一種投入或一種“成本花銷”
目前，大多數企業把入職培訓視為一項例行的“成本花銷”或消耗性培訓，沒有意識到其背后的增值效應。企業通常關注的是入職培訓過程，很少將增值或收益與培訓結合起來，這必然也是導致企業培訓積極性不高的一個主要原因。
二、“學習島”的涵義和特點
“學習島”模式是目前德國生產企業內部培訓中運用的一種比較普遍模式。“學習島”的涵義是：以工作任務為中心，由來自不同專業領域和崗位上的學員組成團隊，根據培訓原則制定并完成真實的工作任務，通過思考、討論和激勵等方式把培訓工作任務以及研究與質量開發等領域聯系起來并用于實踐。“學習島”要求團隊成員通過相互合作完成實際生產過程中一項特定工作任務，并依照一定的質量標準，在整個培訓過程中，培訓者只是作為一位輔導員的角色進行參與，其特點具體如下：
1、以學員綜合職業能力的開發為培訓目標
組織培訓的終極目標是培養學員綜合職業能力，從能力內容的角度，職業能力可分為專業能力、方法能力、社會能力和個性能力；從性質的角度，分為基本職業能力（硬技能）和關鍵能力（軟技能），前指主要是專業能力，后者主要是指社會能力、方法能力和個性能力。在“學習島”的現場培訓中，學員的社會能力、方法能力、技術能力及個性能力在真實和復雜的工作環境之間相互滲透、相互融合、互為補充，并內化為自身的基本素質。在復雜多變的培訓環境中，學員能從容地進行知識和技能的遷移，獲取未來的職業技能和知識，實現自我的可持續發展。
2、以工作任務為導向的源于工作實踐的學習
“學習島”設立在企業的生產區域中間，不涉及實驗或模擬練習，學習活動以充任某種工作角色為前提。按照培訓規劃目標，組織學員直接參與企業生產活動，接受公司系統下達的訂單以及工頭和其它部門的訂單，按真實的生產標準進行管理，并依照所生產產品的價值來給予報酬，培養員工的責任和質量意識。
