時間：2023-06-05 09:57:11
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司未來規劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：電力市場 電網規劃 電源 負荷 新思路
近幾年我國電力改革逐步深入，電廠與電網逐漸分離，并分別成立了獨立的發電公司和具有壟斷實力的電網公司。電網公司不僅成為了電力系統運營者同時也是輸電資產所有者。其肩負著電力平衡運營、輸電服務以及對輸電設施進行維護的多重職能與責任。隨著電力市場機制的不斷完善，對電力市場中的電網規劃也有了更高的要求，電網規劃將隨著環境的變化，調整其規劃思路和方法。
一、電力市場下電網規劃的現狀
電力市場下電網規劃的現狀：我國傳統電網規劃中的最主要任務就是是配合電源規劃，在研究其規劃時負荷的增長情況以及電源規劃方案的基礎上。為了盡量滿足電力供應和需求與未來的發展，確定最科學、合理的電網發展計劃，減少在電網建設與使用中的費用。電力市場中將發電廠與輸電網分開，引起了電力系統規劃方式的大變動，電源與電網的規劃不再統一，而是由發電公司和電網公司分別進行。這樣做雖然能夠帶來最大的社會效益，但是電網投資者的直接目的也將從以往的發、輸、配電總體利益最大化轉變成電網運行和建設的利益最大化。目前在我國的電力市場中，電網的規劃技術目標通常采取將成本降至最低，最小化剩余輸電容量等多種形式。但是其根本目標則是力求在保證系統安全及可靠性的條件下滿足市場所需的輸電量，并盡量減少電力系統的輸電容量限制，從而減少發電廠的地區性市場支配力。在目前我國的市場中，電力消費者對電力的要求越來越高，他們希望在獲取高質量電能的同時支出最少的電價。因此，很多的電力供應商開始采用降低輸電費用來提高電力市場競爭力。
二、輸配電網規劃所面臨的不確定性因素
（一）未來負荷變化的不確定性：隨著我國電力體制的深入改革，市場將向用戶側開放，而市場中的實時電價波動卻越來越頻繁，為了考慮用戶的需求彈性，電力負荷的水平也會隨著電價的波動而變化。另外，如外商投資等外部帶來的刺激以及部分大項目的新建也是引起未來負荷預測不確定的主要因素。
（二）未來電源規劃的不確定性：隨著電廠和電網的分離，未來電源規劃由發電公司根據市場需求自行確定，這些規劃結果信息往往不能提前在市場中公布，這對電網規劃來說都是不確定的因素。
（三）電力市場合作與競爭的不確定性：這種不確定性主要是指在市場交易中形成的系統潮流不確定以及電價的不確定性等等。在市場競爭中，各發電公司通常都以各自的利益為出發點，將利益的高低當成調整競價策略的首要依據。這使得市場供需的平衡點不穩定且易變動，其電價也隨之不斷波動。另外，隨著電力市場對用戶側開放，用戶能夠自由的對供電商以及其電力進行選擇性購買，用戶和電廠之間的供求關系也比以往更加緊密也更加頻繁變化，有些甚至出現了遠距離輸電交易，這些都使得系統潮流產生不確定性。
（四）費用因素與經濟參數的不確定性：由于現代社會經濟發展自身帶有不確定性，因此容易使電網建設項目中的工程造價也難以確定。
（五）現有和將來設備使用的不確定性：由于電網中的某些電力設備之間存在現實建設與運用的次序關系，其中對后建設設備的選擇通常都是根據未來的實際用電情況來確定的，這樣就導致電網規劃的投資與運行總費用難以確定。
（六）法規和政策背景的不確定性：未來的社會環境也是給電網規劃帶來不確定性的重要因素，其中國家的政策與法規的變化將給電網規劃帶來影響，而這種影響通常是最難以預測的。
三、配電網規劃新的思路與方法
對當前我國電力公司配電網規劃進行新的探究，其主要目的就是將輸電網層面上的總電力分配給其下級的各個供電公司，并由其公司所建設的配電網再轉供給用戶，這樣就達成了用戶與電力公司的交易。總的來說，將配電網的建設建設和運行中的利益最大化是供電公司所追求的根本利益。
（一）規劃模型的改變：隨著電力市場以及市場中“ 需求側管理”的興起，配電網規劃方面也隨之產生了很多新概念，例如可靠性成本概念等，它們將全社會的收益當中其所追求的根本目標，很多電力公司開始實行運用可靠性成本 效益的方法來對投資效益進行評價，可靠性模型也隨之受到越來越的重視并得到了廣泛的應用。
（二）提高電力市場需求預測的準確性：要進行配電網規劃其基礎就是對市場需求進行預測，這項工作也是規劃工作中的核心作用。
1、首先確定要進行需求預測的模型以及其詳細的基礎資料，并采用混合需求模型對其進行電力負荷預測。
2、對市場進行調查，在通過對市場的數據分析以及其預測結果對電力工業系統中的指標體系進行改進和完善。
3、如果一些統計無法提供相應的數據，那么應對其進行抽樣調查和分析。
4、在電網規劃期結束之前可以對其的預測水平和結果進行調整，預測的精度也應該一年高過一年。
（三）充分考慮分布式電源對配電網規劃的影響：由于大多數的分布式電源都是直接與配電系統相連接，因此，當分布式電源上網量太大時，將會對配電系統的設計、控制以及運行都產生重要的影響，對其系統的穩定性、可靠性和安全性的影響最大。因此，要改善這一問題就必須改進傳統的配電網規劃方法，加強配電網規劃的穩定性、可靠性和安全性。
（四）綜合考慮未來會出現的各種不確定因素對配電網規劃造成的影響：未來負荷在電力市場中的變化總是難以預測和估計的，因此在運用傳統的負荷預測方法時必須加強對未來可能出現的各種不確定因素進行綜合全面的分析和考慮，并為其提出相應的預測技術，數據挖掘技術將是對未來電力市場空間進行預測的有效技術。
四、總結
對電力市場進行改革主要是對以往的傳統電網規劃進行升級。通過對電力市場中存在的不確定因素進行分析，來改善電網規劃中的不足，綜合的對未來電網的負荷變化、市場交易形成的潮流變化等進行考慮。本文通過對當前電網規劃的分析，闡述了電網規劃中存在的問題并為其提出相應的建議，望有關人士借鑒。
參考文獻
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第一條 為加強（以下簡稱“公司”）的戰略管理，促進公司戰略與各項規劃、年度工作計劃的銜接和貫徹落實，確保公司戰略目標的實現，制訂本辦法。
第二條 本辦法適用于公司各部室、全資及控股的各二級經營單位及各京外、海外機構。
第三條 本辦法所稱戰略管理，是指公司對長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃的制(修)訂、實施、監控與評價等工作的管理。
第四條 公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃構成公司的戰略規劃體系。
公司長期發展戰略是對公司未來五年及以上時期內的戰略定位、發展思路、戰略目標、發展路徑、業務組合等進行的總體謀劃。
公司中期發展規劃包括公司三年發展規劃、專項規劃和各單位發展規劃三類。公司三年發展規劃是對公司未來三年發展目標、商業計劃、戰略舉措、行動方案的整體規劃。專項規劃是在某一專項領域，為支撐公司發展戰略目標實現，制訂的包含目標、路徑、舉措的行動方案。各單位發展規劃是各單位以公司長期發展戰略和三年發展規劃為依據，對本單位未來三年的發展目標和行動舉措做出的基本規劃。
年度工作計劃是根據三年發展規劃及環境變化對未來一年各項重點工作的具體安排。年度工作計劃包括公司年度工作計劃及各單位年度工作計劃兩類。
第五條 戰略管理部（以下簡稱戰略部）是公司戰略管理的執行機構，由公司總經理直接領導。其職責包括：協助公司總經理組織制訂公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃；指導各專項規劃、各單位發展規劃以及各單位年度總體工作安排的制訂；承擔規劃實施的指導、推動、監控、分析及評估工作；編制公司年度戰略管理報告。
戰略的制訂與修訂
第六條 公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度總體工作安排的制訂根據集團統一部署及公司發展需要開展編制工作。長期發展戰略由公司總經理辦公會擬訂建議方案，經公司黨委會前置研究，提請董事會審議后報集團公司審批；三年發展規劃經黨委會前置研究，總經理辦公會審議后報集團公司審批；年度工作計劃經黨委會前置研究，總經理辦公會審定后報集團公司備案；各專項規劃、各單位發展規劃以及各單位年度總體工作安排由各單位審定后報公司備案。
第七條 公司長期發展戰略和中期發展規劃的編制，必須以集團總體發展戰略和發展規劃為指導，遵循自下而上、上下結合和充分論證的原則，廣泛征求公司內部、集團主管部門等各方面的意見。
第八條 公司戰略部作為公司規劃的歸口管理部門，負責協助公司總經理組織落實公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃的制訂工作。
公司各相關單位負責組織制訂與本單位職責相關的專項規劃、發展規劃及本單位年度工作計劃。
第九條 公司長期發展戰略及中期發展規劃原則上應在環境及形勢分析的基礎上，確定公司的戰略定位、發展目標和經營策略，統籌部署行動計劃、工作步驟和保障措施。
第十條 年度工作計劃的制訂應以貫徹落實公司長期發展戰略及中期發展規劃為基礎，結合內外部環境和形勢變化，提出年度重點工作任務、目標及各項實施措施。
第十一條 公司內外部經營環境與條件發生重大變化，或原有發展戰略或規劃不再適應公司發展新情況，公司總經理辦公會應及時做出修訂或重新制訂公司長期發展戰略或中期發展規劃的決議。
第十二條 根據集團公司有關管理要求，公司中期發展規劃原則上每年9月著手進行滾動調整，每年12月底前完成規劃的滾動調整工作，程序同制訂發展規劃程序；規劃的滾動調整要與下一年度的工作計劃和經營預算相銜接。
戰略規劃的實施和監控
第十三條 公司長期發展戰略通過公司中期發展規劃、年度工作計劃和經營預算貫徹落實，并通過定期經營調度會、審計監督、績效評價、單位負責人考核、規劃實施評價等措施推進實施。
第十四條 公司總經理負責公司發展戰略實施的統一組織工作。公司發展戰略的實施主體為公司各職能部門和各經營單位。
第十五條 對于公司發展戰略和規劃實施中涉及公司層面的戰略性事項，應列入公司年度工作計劃和預算，公司在資源配置上給予優先投入和支持。
第十六條 公司戰略管理部負責公司長期發展戰略和公司三年發展規劃實施情況的監控，公司各職能部門、經營單位負責本機構專項規劃、發展規劃、年度工作計劃實施情況的監控。
第十七條 公司通過定期調度會，重點分析各單位經營規劃和年度計劃的實施情況，必要時對各相關單位規劃實施情況進行戰略質詢。
第十八條 公司年初確定對各相關單位戰略實施的年度考核指標，年底對各經營單位年度戰略實施情況進行評價，并納入績效評價考核中。
第十九條 為全面監控戰略規劃實施，公司實行戰略規劃實施報告制度。
第二十條 每年第四季度，各經營單位需編制本單位年度戰略管理報告，并于12月中旬前上報戰略管理部。該報告著重分析本單位發展規劃和年度重點工作目標實現情況、存在問題及改進計劃等。
第二十一條 公司戰略部年底對公司發展戰略和規劃的年度實施情況進行綜合分析、提出改進建議，并編制公司年度戰略管理報告，上報公司。
雛鷹農牧（002477）：公司公告與山東新冷大食品集團有限公司于2014年6月4日簽訂了《戰略合作協議》。雙方初步規劃合作的交易金額為4-5億元，合作期限為5年。
2013年底，公司在拓展下游方面做出調整，主要體現為停止新設立連鎖店的重資產模式，計劃逐步轉向開拓電子商務等新渠道，以及重塑“雛牧香”品牌，將品牌定位為高端生態肉。此次合作是公司營銷戰略調整的重要體現，山東新冷大在下游經營方面的經驗，將在中長期推動公司在品牌運作和渠道管理方面的提升。另外，此次合作，對于公司而言還能夠提升產能利用率，加快品牌向終端市場滲透的速度。
生豬價格方面，經過5-6月震蕩調整后，豬價三季度將實現快速上漲，并將在2015年達到高點。預計公司在養殖環節的成本優勢依然突出，商品豬單位成本約在13.2元/公斤；而屠宰加工有望逐步減虧，公司有望從三季度開始實現單季度盈利。
操作策略：二級市場上，公司股價經過一段時間的下滑開始緩慢回升，5日均線抬頭向上，預計未來市值回調可能性較大，建議積極關注。
華業地產：三大業務格局確保持續運營能力
華業地產（600240）：2014年公司房產業務進入業績收獲期。根據公司年報披露，2014 年計劃銷售102 億，同比增長161%。公司2014年的銷售計劃中，大部分貨值位于一線城市，完成計劃的概率較高，預計公司2014年簽約銷售額為80-100億元，同比增長100%-150%。
同時，公司2011年涉足金礦行業，目前在陜西擁有2個金礦探礦權，預計年底前取得采礦證；在新疆擁有新疆托里塔爾巴斯套金礦，計劃于年底前正式投產。另外，公司通過參股國泰君安申易投資基金，進入金融行業。
目前，公司已經初步形成“房地產、礦業、金融”的三大業務格局，未來公司將進一步優化產業結構，實現多元化發展的發展目標，以確保公司的持續運營能力。公司2013年末在手資金26.32億元，2014年我們預計銷售回籠資金將超過80億元，公司在手資金豐富，轉型步伐可期。
總的來說，公司是走在轉型前列的房企，正準備從傳統的開發業務，向多元化的方向邁進。除了房地產金融，公司可能將地產行業的產業延伸作為公司未來幾年的主要發展方向。
操作策略：二級市場上，公司股價震蕩上漲，短期均線呈多頭排列拐頭向上。成交量緩慢回升，建議積極關注。
林州重機：業績拐點顯現
林州重機（002535）：近日，公司了近五年（2014-2018年）的戰略轉型規劃綱要，提出了在鞏固好當前公司煤炭綜采成套設備市場份額的同時，通過穩步轉型，將公司打造成為國內領先的能源裝備綜合服務商的戰略構想。
一方面，公司已與中國科學院自動化研究所合作發展工業用智能機器人業務。規劃期內，公司將通過持續增加投入的方式，著手研發適用于裝備制造業的工業機器人產品。這一業務將有效地培育公司新的利潤增長點，助推公司的戰略轉型計劃。
同時，公司計劃投資30-50億元，先發展油服業務，再用油服業務帶動油氣裝備業務的發展。規劃期內，公司計劃投資30億至50億元，在持續擴大油服業務同時，積極進入油氣開采裝備及工具設備制造領域。預計未來公司能源裝備綜合服務商的戰略目標將有效得以實現，最終完成公司的戰略轉型。
另外，2014年一季度公司收入增長44%，凈利潤增長10%；母公司凈利潤同比增長15%。公司業績拐點顯現，預計未來一年業績將逐季提升。
操作策略：二級市場上，公司股價穩步回升，短期均線拐頭向上，中長期均線也開始呈現抬頭趨勢。同時，成交量大幅攀升，預計未來股價上漲可能性較大。
雙鷺藥業：回購彰顯公司信心
雙鷺藥業（002038）：近日，公司擬在股東大會審議通過后 12 個月內，以不超過45元/股的價格，以自由資金通過深交所集中競價交易方式回購公司股份。
公司系國內優秀生物制藥企業，2013年業績增速放緩主要受子公司虧損拖累。2014年一季度業績已有好轉，重回增長快車道。公司財務狀況良好，現金充足，有能力支持回購方案。截至一季度末，公司擁有貨幣資金8.17億元，遠高于本次股份回購上限金額1億元。公司在這種賬面資金充裕的情況下，拿出1億元現金進行股份回購，表明公司認為目前股價處于低估，彰顯未來發展有信心。
公司業務方面，公司主導產品貝科能未來隨著各地新一輪招標的順利開展，1-2年內增速預計將繼續維持。同時，公司的新藥達沙替尼已申報生產并完成現場核查；來那度胺完成臨床，正在申報生產，同時其他新藥儲備豐富，未來產品線將進一步豐富，打破公司依靠單一品種的經濟格局，有效推動公司業績的提升。
操作策略：二級市場上，公司股價呈上升趨勢，5日均線成功站于中期均線之上。MACD指標方面，DIF線上穿DEA線，傳遞出較強的買入信號。
雪迪龍：拓展第三方檢測領域
雪迪龍（002658）：近日，環境保護部《關于同意開展環保服務業試點的通知》，公司成為首批19 家環保服務業試點單位之一，重點開展環境監測社會化服務試點。2013 年受益于脫硝市場爆發，公司環境監測業務快速增長。2014年脫硫監測逐漸進入更換期，預計未來將迎來新增長。在脫硫脫銷監測系統業務維持穩定后，環境監測服務業務將成為公司業務發展的重要推動力量，作為脫硫脫硝監測系統的龍頭企業，預計公司運營服務業務發展將快于行業平均增速。
另外，公司儲備新業務眾多，例如第三方檢測，對公司來說屬于一個全新的領域。目前我國檢測行業正處在快速增長期，隨著強檢市場的放開，我國第三方檢測業務將在未來爆發，民營檢測機構將迎來良好的發展前景。公司此次拓展第三方檢測業務正是抓住了目前檢測行業市場化、去行政化的機遇，布局第三方檢測領域。通過此次設立全資子公司，可以拓展現有業務范圍，有利于公司向綜合型的環保業務領域發展，符合公司的長遠發展規劃。
操作策略：二級市場上，公司股價經過一段時間的低谷后開始回升，短期均線呈現上行態勢。預計未來股價上升可能性較大，建議積極關注。
華平股份：有望中標大單
華平股份（300074）：近日，安徽省在線課堂招標正式開始，揭開50億全國市場大幕，而華平股份將成為此次招標最有力的競爭者。
我國部分邊遠地區生源數量有限，而師資力量奇缺，當地學生缺乏與同學和老師的足夠交流，不能享受高質量老師的授課，成為影響邊遠地區教育公平的主要障礙。通過技術手短，采用視頻雙向傳播技術，用在線課堂的模式改變教育資源公平問題成為目前最為可行的選擇。
未來憑借在線課堂的學校經驗與合作關系，結合更多的并購與資源整合，華平深入全面布局在線教育行業將被看好。相比于目前主要從事在線教育的公司，華平這類視頻會議廠商在視頻傳輸和云平臺搭建方面有明顯的優勢。在線課堂業務為公司的長期布局發好了基礎。
解決措施。
一、SWOT分析法簡介
SWOT分析法最早是由美國舊金山大學的管理學教授在20世紀八十年代初提出來的，通常運用于市場營銷領域是競爭情報分析常用的方法之一。SWOT分析法有利于人們對組織所處情景進行全面、系統、準確的研究，有助于人們制定發展戰略和計劃，以及與之相應的發展計劃和戰略。
首先，運用SWOT分析法要運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，一般歸屬為經濟的、政治的、社會的、人口的、產品和服務的、技術的、市場的、競爭的等不同范疇；內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極因素和消極因素，屬主動因素，一般歸類為管理的、組織的、經營的、財務的、銷售的、人力資源的等不同范疇。在調查分析這些因素時，不僅要考慮到公司的歷史與現狀，而且更要考慮公司的未來發展。
其次，將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。在完成環境因素分析和構造后，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將需要考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇戰略。把SWOT分析中的四個維度綜合起來考慮，即可以構建SWOT矩陣。（表1）
二、人力資源規劃的內容與意義
（一）人力資源規劃的內容。人力資源規劃自七十年代起，已成為人力資源管理的重要職能，并與企業的人事政策融為一體。人力資源規劃是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。即“把人員的供給內部的（現有的員工）和外部的（要雇用或正在尋找的員工）在給定的時間范圍內與組織預期的空缺相匹配的系統”。可簡言之，在正確的時間選擇正確的人于正確的位置做正確的事。（表2）
（二）人力資源規劃的意義。人力資源規劃是各項具體人力資源活動的起點和依據，直接影響著企業整體人力資源管理的效率。在人力資源管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略及計劃的制定緊密相連。人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發展、人員的余缺都得依據人力資源規劃進行實施和調整；員工的報酬、福利等也是依據人力資源規劃中規定的政策實施的。
在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
三、SWOT分析法在人力資源規劃中導入的可行性分析
SWOT分析法原本來自市場營銷領域，通常是市場戰略分析家們用來分析企業內外部環境、制定企業發展戰略的一種使用技術。然而，技術方法本身不具有專業性，我們同樣也可以借用SWOT分析法為與企業戰略緊密聯系的人力資源規劃服務，并且從SWOT分析的方法理念來看，在人力資源規劃中使用SWOT分析法也是切實可行的。原本對企業內部環境的優勢和劣勢分析，在人力資源規劃中可以轉化為企業的目前人力資源狀況的優勢和劣勢分析，而企業外部環境的機會和威脅分析，就相當于對勞動力市場的影響因素、可供選擇的人員的前景分析和競爭對手的威脅。綜合自身的優勢和劣勢，認清周圍的勞動力市場環境和前景，企業可以減少決策的難度，更準確地制定人力資源規劃。
（一）運用SWOT分析法使復雜的信息清晰化。“決策，管理者的工作實質”這是現代管理的一句名言，人力資源管理當然也不例外。人力資源規劃作為人力資源管理的起點，它本身也是一個決策的過程。而在決策中至關重要的是準確、及時和相關的信息資料。
如今，企業面對著越來越復雜的市場環境，如何根據外部情況的變化要求和企業特有的狀況合理地做出規劃，是企業必須面對的問題。人力資源規劃是一個復雜的認知過程，決策者不僅需要涉及有關自我和環境的信息，還要仔細衡量各種可供選擇的信息。可以說“信息決策”是人力資源規劃中的重中之重。而通過SWOT分析法制定人力資源規劃，列出企業的優勢、劣勢、機會、威脅，使復雜的信息明朗化，使企業決策者能夠清楚地認識企業所處的情況并加以分析，提高了決策準確性。
（二）運用SWOT分析法進行內部營銷，使人力資源規劃更具戰略性。企業通過運用SWOT分析法進行內部營銷使人力資源管理與企業總體戰略保持一致。如同企業業務戰略需要變化和發展一樣，企業的人力資源規劃也在要求變化和發展。企業不同的業務戰略環境影響著人力資源規劃，不同的企業環境需要具有不同能力的人力資源。在環境變化的時候，企業往往希望招募到適合新環境的人，這實際上就是確定新的人力資源規劃要求。
企業根據人力資源SWOT分析，特別是分析、比較競爭對手在核心競爭力中的人才優勢，選擇具有競爭優勢的戰略，保持自己最優秀的人才，防止其流入到競爭對手公司；從社會上吸引競爭對手沒有或比對手的關鍵人才更優秀的人才；或者直接從競爭對手那里吸引其核心人才。通過SWOT分析法來構建SWOT矩陣，有利于人們對企業所處情景進行全面、系統、準確的研究，采取相應的WT戰略、WO戰略、ST戰略和SO戰略。因此，運用SWOT分析法將使人力資源規劃更具戰略性。
（三）運用SWOT分析法建立四維立體人力資源規劃。在傳統的人力資源規劃中，往往采取單線的人力資源分析和戰略選擇，而此種方法，并不能有效地結合企業自身和外部環境情況，同時又容易陷入人力資源規劃陷阱中。即存在暈輪效應：決策者容易對企業某方面的突出情況而影響整個計劃的制定。采用在人力資源規劃中導入SWOT分析法，企業并不需要花費時間和精力去追逐那些目前看起來更有利的機會。相反，如果能夠將企業的優勢和即將來臨的機會很好地進行匹配，那么這個企業也會在未來的競爭中處于最佳有利的地位。同時，也不需要刻意擔心企業的劣勢所在，而可以用機會來把劣勢趨于最小。把SWOT分析中的四個維度（內部優勢因素、弱點因素、機會因素和威脅因素）綜合起來考慮，建立四維立體人力資源規劃。
（四）運用SWOT分析法使人事決策科學化。從現代企業管理的要求和市場人才競爭的加劇來看，“領導說了算”的人事決策方式風險越來越大。而把SWOT分析法運用于人力資源規劃中，通過利用變量因數法給SWOT矩陣中每個緯度的每一項因素配以權重，并根據權重進行定量分析，根據當時當地的人才市場情況和企業具體情況，用數量化的方式把企業優勢、機會結合起來與劣勢、威脅相比較，才能夠清晰地分出自己選擇戰略是否比他人具有優勢。把人員任免的話語權交給一套人事決策模型，而不是交給某一個或幾個人，這必然將大大提高人事決策的科學性。
因此，SWOT分析也可以看作是在人力資源規劃中的一種可利用技術。通過這種方法，企業能夠更準確地進行自我評估，更清晰地認識自己所處的機會威脅和自身的優勢劣勢，從而能夠就外部人力資源狀況和企業自身的情況做出最佳的決策，制定出更科學、準確、富有戰略性的人力資源規劃。
四、SWOT分析在人力資源規劃中的具體應用
（一）構建企業的SWOT矩陣。企業通過與其他企業比較，并考察自己所處的勞動力市場環境，認清自身的優勢和劣勢，以及周圍環境的機會和威脅，就可以構建出自身的SWOT矩陣。做好人力資源規劃的重要一點是：診斷和評價現有的人力資源狀況，對企業內部人力資源狀況進行系統性清查，這是做好人力資源規劃的第一步，也是必不可少的一步。在沒有摸清自身人力資源家底的情況下，就進行所謂的規劃過程，其結果肯定會失敗的，要么預測不準，要么會造成資源的浪費。需要考慮的內部因素包括：企業的經營目標和發展戰略、企業現有的人力資源結構水平、企業的薪資福利水平等；外部因素包括：社會勞動力的供求關系、政府的法規政策、所處行業對人才的吸引程度等。從企業的SWOT矩陣中，我們可以清楚地看到自身的競爭力和對人才的吸引力，同時還能清晰地認識到自身人力資源狀況存在的不足和與競爭對手的差距，從而制定出更符合公司情況的人力資源規劃。
（二）定量的SWOT分析。對于不同的企業類型，個體的每一項優勢劣勢、機會威脅對其的影響程度是不同的。而且，我們在進行SWOT分析時，如果只考慮到每項因素的大致影響的話，那么隨著分析項目的增加，可能這種分析就無法得出客觀真實的結果，企業也很難分出自己相對于其他競爭對手是否具有比較優勢。所以，只有根據當時當地的人才市場的具體情況，用數量化的方式把企業優勢、機會結合起來與劣勢、威脅相比較，才能夠清晰地分出自己選擇戰略是否比他人具有優勢，從而才能做出最優的人事決策。
需要注意的是，這里SWOT分析的權重分值并不是由企業憑空想象出來的，而是基于每項評判內容對于具體行業的重要性而設定的。但是每項分析內容的權重分數是可以不同的。你可以把各權重按其重要性，分配給10分，甚至100分、或1，000分，但其他被比較項的權重也要隨之改變。這種定量的SWOT分析只是從數學的角度近似地反映問題的全貌。
（三）SWOT分析結果的運用。在明確自身的優勢劣勢、外在威脅和機會后，我們就可以利用這些信息確定企業的人力資源規劃。現我們把SWOT分析法具體應用在大連中政房屋開發有限公司中。該公司創建于1993年。經過數年的發展，公司已發展成為擁有資金五億元的大型房地產開發企業。中政公司在重視企業發展的同時，也逐漸更新了企業的發展觀念，更注重提高企業的整體素質，本著“人才是最重要、最寶貴的資源”的原則，將人力資源管理放在公司發展的重要位置，更新用人觀念、廣開渠道、引進人才。市場環境的日益變化、競爭的加劇、公司自身發展階段的變化使中政公司原本的用人制度已不能滿足公司發展的需要，需要重新制定人力資源規劃。現將SWOT分析法在應用于該公司的人力資源規劃中，如表3。（表3）
（四）運用SWOT分析法編寫人力資源規劃的流程。在人力資源規劃中運用SWOT分析法，并不是一種單線型的過程，而是一矩陣的流程。它以機會、威脅、優勢、劣勢分析為起點，制定出總體的人力資源規劃戰略，再邏輯過渡到具體的人力資源規劃。（圖1）
五、人力資源規劃中使用SWOT分析法的不足及策略
（一）SWOT分析法的靜態性導致的缺陷及其策略。人力資源規劃決策是由一系列遞進的階段組成，是某個選擇方案被選擇、履行和不斷調整的必然結果。因此，人力資源規劃的過程充滿著動態性、連續性和發展性。人力資源規劃的制定往往是在企業明確了戰略發展方向和目標的基礎上，在某一時段，基于對未來的分析和判斷做出的，是一種靜態的決策。而當企業面對快速變化的內外部復雜環境時，就必須根據實際情況的變化對規劃提出合理的調整，以適應環境，并盡量減少反應的滯后性。因此，人力資源規劃又是動態調整的，而不是一勞永逸的，最重要的是要關注其實際的執行效果。但是，SWOT分析本身卻是一種基于某個時間截面段的靜態分析方法，它不能夠結合過去、現在和未來的發展趨勢做出綜合評判。而且在人力資源規劃中實施SWOT分析，通常是依據已經存在的現實形態和觀點來分析自我和周圍環境，而很少考慮到未來環境的發展所帶來的可能機會和危險，這種目光短淺的做法會導致忽略很多新的可能性。要克服SWOT分析法靜態性導致的不足，在使用SWOT分析法時，就應該重視信息的及時反饋，需要密切注意市場環境的變化，通過網絡、報刊雜志等媒介來追蹤最新的勞動力供求趨勢，根據具體的環境變化，及時修正和調整自身的SWOT矩陣，從而做出更加準確的人力資源規劃。
【關鍵詞】全面預算；規劃；考核；目標管理
一、全面預算綜述
全面預算反映未來一個經營周期，以實現目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對投資管理、成本投入、資源配置及現金收支等進行預測，最終反映企業未來期間的財務狀況和經營成果。
二、預算與規劃
規劃是企業未來發展方向和目標的長遠計劃，預算則是分解、落實規劃在一個經營年度內的工作目標及行動方案。規劃站得高、看得遠，從宏觀經濟、政治形勢、市場發展及趨勢、競爭狀態、企業發展周期等等內外部因素分析中，找尋和定位公司中長期發展目標。在這一目標下，預算就有了明確的方向。例如，規劃中某項指標增長“三年達到100%”，分解至當年預算的增長率不可能僅為10%，或者高達80%（除全新行業、一次性政策等特殊情況）。因此，判斷預算編制是否合理，首先要判斷規劃是否合理。只有規劃清晰、縝密、科學，預算才可能具有同樣的特質，規劃目標不清甚至沒有規劃，預算就會在原地轉圈，而規劃目標太低，預算就會缺乏動力。
規劃同時為確定預算目標提供合理的量度依據。依上例，規劃中某項指標增長“三年達到100%”，平均分解任務則每年增長率為26%，然而，若任一年發生外部因素的不利變動，就會直接影響規劃目標的達成，或加大后續年度的工作任務（首年增長率僅為20%，第二年的增長率須達到33%才能趕上進度，即使平均分解到后二個年度，也需在后兩年連續達到30%增長率）。時間越久，非可控因素越多，規劃達成的風險越大。因此，公司應當按照規劃目標的要求，在規劃期內將任務合理前移，打有準備的仗，增強規劃目標達成的成功率。
三、預算與考核
集團的經營目標是不斷提高可持續的發展能力，提升核心競爭力。因此，衡量標準應該是客觀的、市場的，不能自說自話。績效考核標準也應該體現這種客觀性和市場性，才能合理和有效地體現多勞多得的分配機制。
集團以預算作為考核標準，雖能在引導公司樹立全面預算理念、加強全面預算管理上起到了良好的作用。但容易產生另一個誤區：預算目標越低，考核標準即越低。導致在編制預算階段，公司趨向于保守；在年中預算調整時，也更易于對發生的不利偏差提出申請，有利偏差則不會得到全面反映。這種狀況扭曲了預算，阻礙了預算管理在經營過程中發揮積極作用。
為正確引導公司的預算管理理念和行為，集團在制定子公司績效考核標準時，適宜采取淡化預算，而以集團發展戰略目標為指引，結合所在國家或地區的行業及經濟發展狀況及公司發展階段，客觀制定達到市場發展水準、反映公司發展要求的績效考核標準。
“去預算化”的績效考核標準脫離了預算的限制，改變過去按“編”定獎、隨“編”變的狀況。公司制定超越考核標準的預算不但不會造成獎勵“打折”，反而可以更好地調動公司的資源；年中預算執行情況不夠理想時，最緊要的也不是向集團申請調整預算，而是做好經營分析和應變的行動計劃。
看上去，預算和考核失去了聯系，會不會使公司不再重視預算管理工作？其實不然，由于消除了對“編制預算”的顧慮，還預算服務于經營的本色，從而真正成為公司發動各級人員、集中各個條線全面分析、研究和梳理下一年工作目標和行動方案的綜合性管理工具，更有利于充分、有效地發揮預算管理的職能。
四、預算與非財務部門
預算管理是一個財務名詞，往往被誤認為純屬財務行為，甚至把預算理解為財務部門控制資金支出的計劃和措施。實際上，全面預算管理涵蓋了業務、投資、IT建設、資本管理、機構和隊伍建設以及其他各項經營管理活動的投入產出預測，是企業一項系統性管理工作，需要財務與非財務部門、領導與員工的全體參與，而不僅僅是一項財務部門的工作。
全面預算中，業務計劃是編制全面預算的關鍵和起點，其他預算均以業務計劃為基礎；資本預算是業務計劃的保障，有時也會反過來影響業務計劃的制定；投資預算涵蓋了公司60％～80％資產項下的內容，輕微的調整也足以達到重要性水平；人事預算對公司最重要資源——人進行了規劃和管理，牽一發而動全身；IT預算影響甚至決定了公司未來長期的操作平臺和經營方式；而其他各項經營活動投入產出預算體現了公司對有限資源的安排和分配，以達到公司協調發展的目的。每個鏈條按照內在邏輯環環相扣，有機構成整體預算，任何一個鏈條的“松動”都會影響整體。
財務部門從財務角度為各個部門、各項預算提供關于預算編制的原則和方法、對各種預算進行匯總和反映、及時提供財務信息、對比和反饋預算目標達成情況并關注影響公司長期經營業績和戰略目標的非財務因素。但不能替代具體部門去編制、控制和分析預算，并對預算分析結果進行后續跟蹤、調查和持續改進。
預算組織體系為預算的分類、分級管理提供保障，在預算委員會的統領下，基于責、權、利劃分基礎上設立的預算責任中心是預算管理的主體。公司可以結合內部管理架構和項目的實際情況，按部門、團隊、項目甚至個體靈活設置預算責任中心，對一些重要的部門預算和項目預算，可進一步細化建立二級預算，從而有效地劃分各預算歸口管理主體，實現預算的全面授權與管理。
五、全面預算管理努力的方向
全面預算管理是一項持續的、不斷完善的管理活動，對于集團公司，全面預算管理的方向一是建立以目標為導向的預算思維。在整體發展戰略指引下，充分思考并確定自身的預算目標，在此基礎上，制定收入計劃、安排成本結構和開支，并擬定詳細的工作計劃、方案，以支持目標的達成。二是不斷探索建立適合各子公司的全面預算管理具體方法。集團持續完善全面預算管理的分類指引、基本要求、制度建設、系統平臺建設等框架性、方向性工作，各子公司則結合自身的業務特點和管理架構，全面思考如何有效落實和推行全面預算管理并采取適用的具體流程、方法和手段，在集團統一的框架和方向下，體現個性化特點和活力。
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隨著市場需求的不斷變化和競爭的加劇，當今制造業的核心競爭能力體現在快速、高品質、低成本和個性化服務這四個方面。企業要建立和培育這些核心競爭能力，需要在既定戰略下利用信息系統支撐和提升運營效率，因為企業本身的運作以及很多相關信息的獲得、處理越來越依賴于信息技術的應用。
A公司現狀
A公司是一家高速發展中的民營家族式企業，也是一家非常有進取心的企業。公司先后通過ISO9001、QS9000、VD6.1和ISO/TS16949質量體系認證，產品主要是汽車零部件，如汽車內外飾件、ABS控制器閥體、鋁合金鑄件等，客戶群為上海大眾、一汽大眾、上海通用、北美通用等國內外知名汽車主機廠。主機廠在汽車產業鏈上非常強勢，對上游供應商的產品質量、價格、服務、交貨能力，交貨準時性等方面都有嚴格要求。
A公司產品工藝門類多，涉及汽車行業80%的工藝類別，如機加、沖壓、注塑、噴漆、涂裝、鑄造、裝配等。經過近幾年的快速發展，企業規模迅速擴大，管理、文化和團隊未能同步提升的問題也日益凸顯。除工程部應用PRO/E、UG、CATIA和中望CAD軟件，以及公司行政辦公應用OA系統外，生產物流系統全是手工操作。由于缺乏統一的信息共享平臺，業務運作效率低、出錯多，部門間協調工作量大、溝通成本高。
目前，公司處于轉型期，未來幾年有可能發展成為集團企業，組織架構由目前的職能型變成矩陣型，幾個分廠變成獨立核算的子公司，會設立海外分支機構。這些都要求信息系統必須支持集團財務，必須適應組織架構的調整，滿足經營業務的拓展，體現出柔性和前瞻性。
A公司供貨按主機廠生產節拍而定，表現出品種多、批量小、交期短、需求變動頻繁的特點，這需要A公司建立精益的、柔性化、均衡化的生產管理體系以適應主機廠需求，實現協同研發、制造與物流。A公司產品一般對應客戶物料和使用標準包裝管理，追求準時、按質、按量交貨，為了滿足主機廠隨時取貨的要求，公司需要清楚掌握寄售庫存情況、發貨情況、開票情況、回款情況等。A公司物料結構本身不復雜，但工程變更多，新產品開發項目多，并且按項目形式組織研發過程。A公司既有重復生產、大批量機加工，也有按單生產、流水作業，而且要與主機廠生產節拍一致，靈活應變，對車間在制品管理要求高。在采購方面，A公司對主要供應物資商（為保證質量一般采用定點供應商）進行控制，月結或用后結算管理方式進行結算。A公司的庫存管理，在滿足生產需求的情況下要盡可能降低庫存。A公司實施全面質量管理，嚴格按照行業QS9000/TS16949體系，要求執行批次管理，質量追溯產品全生命周期; 在財務方面，日常大量業務的處理，需要精細的零部件、產品成本核算以及成本控制等。
內外壓力
帶來規劃需求
隨著公司的高速發展，來自企業內外的壓力要求，使得A公司在信息系統的建設上必須進一步滿足其發展的需求。
來自外部環境的挑戰:A公司產品由過去的國內市場轉向更為廣泛的國內外兩個市場。特別是當前的市場競爭正由企業之間的競爭轉向企業所在供應鏈之間的競爭，這就需要供應鏈上各企業要有一個共同的語言，即借助先進的信息技術，建立供應鏈管理運行的支持系統和平臺，通過信息共享和集成來減小協調過程中的不確定性，以便能夠及時有效地獲取需求信息并及時響應，以滿足顧客需求，提高競爭力。北美通用、福特、克萊斯勒等國外主機廠對公司信息化建設提出了現實要求，其中在福特的MMOG/LE認證評審規則中，就明確指出公司需首先實施ERP系統、EDI、條碼管理系統。
來自內部管理的困惑: 無法更好地服務于客戶。訂單交付、采購計劃安排困難，生產管理難度大，難以滿足訂單的頻繁變化; 無法與客戶第三方物流平臺整合，不能快速準確報價，線上線下結算方式復雜; 無法更好地精細化管理。基礎數據手工統計，不準確、不可信，物料編碼不統一; 現有設計資源共享差、利用率低，項目跟蹤困難，問題較難被及時發現和解決，APQP執行經常出現偏差導致客戶投訴; 物流不順暢，設計與批量生產的沖突影響正常的生產周期; 各部門依據自己的管控要求記錄多套賬，重復錄入多; 計劃不準、采購到貨難跟蹤、在制品管理不清，質量問題時有發生; 人事管理、薪資核算還依賴手工; 缺少精確的成本控制。財務與業務脫節，成本的分析和核算不準確; 成本核算粗放，對邊角料、回爐料的核算不合理; 工程部門對產品生命周期成本關注不夠。
因此，A公司提出了全新的信息化建設總體需求: 要能夠支撐企業管理模式從粗放到精細化管理的變革，能夠支撐企業迅速擴張、快速復制的需求; 要能夠支撐企業產品研發項目的全過程管理，包括零部件、圖文檔、產品結構、工作流和工程變更管理等功能;要能夠支持企業采購、庫存和物流管理的所有業務，提高企業供應鏈的運作效率; 要能夠支撐精益生產管理模式，實現多品種、小批量、客戶化的柔性生產和高質量產品的低成本生產;要能夠支撐全面預算管理體系，包括預算的編制、預算執行、預算調整和預算分析等;要能夠支撐全面質量管理體系，符合行業QS9000/TS16949要求，包括采購入庫檢驗、在制品檢驗、成品檢驗等;要能夠支撐企業對產品生產和經營過程中所發生的產品成本有組織、有系統地進行預測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的管理工作。
最終目標是建立一個適合A公司在財務、銷售、生產、采購、庫存、質量和設備管理等方面的有效執行和信息共享的統一信息管理平臺，實現物流、資金流、信息流與業務過程的高度集成; 通過信息化系統的實施，實現規范化、科學化管理，優化、整合公司資源，降低公司整體的運作成本，提高生產效率和產品質量，全面提高公司核心競爭力。
信息系統現狀
由于在公司發展之初出于應急需要，A公司IT基礎設施建設缺乏長遠、整體規劃，布線混亂。表現在網絡不穩定、速度慢，服務器分散，資源整合程度低。原因大致有: 公司辦公人員位置不斷變動; 公司網絡線路沒有獨立供電方案與設備加鎖措施，維護不方便; 網絡連接設備沒有集中管理，沒有專門存放各網絡設備的機柜; 公司布線時沒有專業施工人員，許多線路沒有相應保護措施，布線產品質量和安裝都不規范; 許多網線已經沒有網線標號，或者已經脫落; 將來上ERP等信息化系統，都需要高穩定性的網絡，還會增加新的服務器。由于各項應用服務缺乏整合，實際上已經形成一個個信息孤島，不利于管理和維護。所以，對于IT基礎設施的建設，應考慮企業的不斷發展，采用可擴充性、柔性的解決方案。
A公司缺乏專業的信息化人才團隊，信息化意識還處于啟蒙和入門階段。管理人員對管理變革缺少準備，缺少主動變革精神。由于缺乏統一的信息共享平臺，部門間壁壘嚴重，干部相互推諉扯皮，流程意識、責任意識淡薄。管理層疲于救火，應付評審和趕貨，對信息化參與的熱情和精力不足。而且由于缺少專業的項目團隊，加大了信息化建設的風險，這需要重新配置公司IT人力資源，強化信息化職能建設。員工流失率偏高直接影響系統應用的穩定性、安全性，培養一支相對穩定的，既熟悉企業管理和業務流程、又熟悉信息系統的具備綜合能力的專業團隊就顯得非常必要。
從整體規劃藍圖
信息化建設的基本綱領和總體指向，是信息系統設計和實施的前提與依據。由于在基礎設施和IT團隊方面的欠缺，迫使A公司信息化建設必須要有一個整體規劃，才能順利地完成整個規劃的執行。而且要根據公司現狀和發展目標，結合行業信息化的應用趨勢和最佳實踐，制定A公司未來3～5年的信息化藍圖，以及項目實施規劃和投資計劃，全面系統地指導公司信息化的進程，以促進企業戰略目標的實現，滿足企業可持續發展的需要。
信息化藍圖是對公司信息化需求的總體反映與概括，涵蓋公司管理和業務運作兩個層面，并包含不同信息系統之間的邏輯關系。A公司信息化藍圖定義為“以ERP企業資源規劃系統為主線，以PDM產品數據管理系統為重點，以BI商業智能系統為展示，以精益供應鏈和精益自動化SCM+LEAN系統為目標，建設A公司特色的集成信息平臺，把A公司打造成為精益思想下的按需生產、精益制造、柔性企業。信息化藍圖如圖1所示。
根據A公司公司信息化藍圖，未來需要建設的核心信息系統包括: 企業資源規劃（ERP）、產品數據管理（PDM）、客戶關系管理（CRM）、制造執行系統（MES，包括機床聯網、車間數據采集系統）、精益看板管理系統（LEAN）、企業信息門戶以及商務智能（BI）系統。
其中重要的一步就是統一IT硬件網絡平臺。未來，A公司將建立千兆骨干以太網絡，百兆交換到桌面。100M寬帶連接到互聯網，光纖通道連接地理上分散的各子公司/分支機構，網絡布線遍及所有車間、班組; 采用防火墻、VLAN、數據熱備等技術保障系統安全; 多個攝像頭遍及全廠各重要的生產現場和設備，進行集中監控。
從應用來看，不同的系統有各自的特點和用途，一個系統不能解決所有問題，只有協同運作，才能更好地發揮作用，最大限度地幫助企業獲得效益回報。
以上信息化規劃，也不應成為A公司信息化的死框框，而是要能根據新的情況不斷進行調整。
無縫集成策略
A公司所在的汽車零部件行業，目前的信息系統集成并沒有一個業界統一的標準和規范。從技術角度講，建立這樣一個規范不存在任何問題，但由于涉及到廠商之間的利益分配、知識產權、市場劃分，甚至是工作量的多少等非技術因素，該規范至今沒有出臺。
面對這樣一個沒有規范的市場，對于任何一家軟件廠商來說，他們當然不愿意主動放棄自己的軟件構架去應用其他廠商的標準。因此，任何一次異構系統集成過程都成了不同廠商彼此較量的“戰場”。于是，原本通過技術可以解決的問題，最終往往演變成了漫長的談判和詳細的責任界定。基于以上情況，A公司在全盤規劃信息系統時，要選擇一家實力強、技術開放、持續發展，能夠提供一體化方案和服務的廠商。它必須是一個長期的合作伙伴，它要有能力幫助A公司走得更遠。
A公司的系統總體集成，采用無縫可配置的“互操作級”集成方式，如圖2所示: 基于API+XML的方式實現系統間無縫集成; 用戶可方便地自行配置需要傳輸的數據，數據實時傳遞，安全性高; 更改管理的集成控制，支持雙向的數據傳遞; 以設計中心的PDM系統和以生產中心的ERP系統的結合，是A公司整體信息化的核心任務; SOA的出現可以使得A公司在解決多系統集成方面獲得新的思路和方案。
（未完，待續。）
鏈 接
信息化規劃概述
受益產業轉移
該規劃一大亮點在于國家賦予安徽在承接產業轉移等經濟領域擁有“先行先試”的權利,并將安徽定位為“中部地區崛起的重要增長極”。這其中包括兩個方面,一是東部沿海地區的某些勞動密集型行業轉移,另一方面安徽具有優勢的裝備制造、資源優勢也可能重點發展和強化。
隨之形成的所謂“皖江城市帶”很受資本市場關注。首個國家級產業轉移示范區規劃范圍為安徽省長江流域,主要包括合肥、蕪湖、馬鞍 山、銅陵、安慶、池州、巢湖、滁州、宣城9市全境和六安市的舒城縣、金安區,共59個縣(市、區),輻射安徽全省,對接長三角地區,其利用海外、省外資金 總量占全省7到8成。2004年到2008年,皖江城市帶GDP年均增長14.8%,高出全國平均增速1.2個百分點。
《規劃》設定的目標為:到2015年,示范區生產總值比2008年翻一番以上,人 均地區生產總值超過全國平均水平,城鎮化率達到56%。
最需要關注的是,這份《規劃》明確安徽重點發展的幾大領域,包括裝備制造業(汽車等交通運輸設備、機械設備);原材料產業(冶金、化工、建材);輕紡產業 (家用電器、食品等農副產品加工等)、高技術產業(電子信息、生物產業等);現代服務業。
但從投資的角度來看,并不意味著這些產業都有巨大的增長機會。比如已經發展得具有規模的支柱產業,如汽車、冶金等行業中,安徽已經產生了龍頭企業,諸如江淮汽車、銅陵有色等公司,由于一直處于區域領先地位,若非資產整合、或是行業景氣等因素,來自于安徽概念的增長空間可能并不那么巨大。
不過,這類企業的整合其實也在政策推動之列。《規劃》草案具體指出要支持奇瑞、江汽等企業充分利用國內外各種資源,積極參與國內外汽車產業的兼并重組、投資合作。在冶金領域,《規劃》指出要支持馬鋼、銅陵有色、新興鑄管等骨干企業與國內外企業重組。這些重組的動作,如果真實發生,可能將成為安徽股的重要推動因素。
也有業內人士認為,之前有擴張預期的公司這次或許也面對較大發展機遇。比如家電企業中的合肥三洋,2009年產值達150億元的合肥三洋機電產業園開建,同時公司還擁有 “335計劃”,即從2008年開始,利用3年左右時間,實現銷售收入翻三番,產值達到50億元的戰略目標。
一些新興行業也有一定的機會,諸如新能源、軟件行業可能都是受政策鼓勵的,比如方興科技、科大訊飛等等。
不過值得注意的是,這些機會目前只是處于想象階段而已,對上市公司真正的影響也很難馬上體現。安徽板塊此前遭到大幅炒作,估值較高,短期內可能缺乏上漲動力,因而只是建議投資者適當關注。
安徽股看點在哪里
安徽股中本來就不乏優質品種,從投資角度看,我們還是較為推薦行業龍頭企業,已經本身就具有競爭力的公司。首先可以關注的是傳統徽股,比如蕪湖港和黃山旅游。政策上較受到支持的裝備制造和汽車股也有相當亮點,當然其主要的推動因素未必是政策推動。安徽擁有為數不少的裝備制造企業,比如全柴動力、安徽合力,安凱客車,星馬汽車等等都很值得關注。另外,具有較高知名度的家用電器生產商,包括美菱電器,合肥三洋也都是頗具有賣點的安徽股,還有恒源煤電,國投新集等能源礦業類股票,也可以適當關注。
當然要提醒投資者的是,這些股票在經歷一輪上漲后,大都估值較高,短期內未必有買入機會,但作為長線關注品種倒是未嘗不可。
與皖江城市帶開發相關的部分上市公司
蕪湖港
蕪湖港是長江煤炭能源輸出第一大港和安徽省第一外貿大港,是我國東部發達地區與西部內陸地區的結合部,區位優勢十分明顯,具有廣闊的腹地資源,方便快捷的集疏運條件,從區位優勢來看具有一定的機會。
黃山旅游
這也是具有安徽特色的公司,黃山市是徽州文化的發祥地,擁有個性鮮明的人文和自然旅游資源,支撐旅游業發展的資源條件十分優越。隨著高速公路網的不斷完善、多條航空新航線的開通以及三條高鐵(高鐵民航爭奪戰)的即將動工興建,區位優勢進一步凸顯,可望帶來進一步增長的動力。
全柴動力
公司是我國環保柴油機行業的龍頭企業,產品大量應用于各種聯合收割機、大中型農業機械、水泵、抽水機等,其目前國內主要的大客戶是汽車下鄉政策最大受益者。
安徽合力
公司是國內叉車行業龍頭,市場份額和產品質量居行業前列。目前公司主要產品有各種型號內燃叉車、電動叉車,以及液壓件、橋箱、鑄鐵結構件等配件。公司預計2009-2011年的營業收入分別為30.93億元、36.42億元和43.69億元,未來的出口及毛利率存在較大提升空間,可以關注。
江淮汽車
是國內規模最大的中、輕型客車專用底盤生產基地,在客車底盤市場的占有率已連續十年蟬聯行業首位。公司年汽車生產能力12萬輛,龍頭地位十分穩固。作為向中高檔自主品牌轎車進軍的轎車企業,公司有望得到較多的國家政策優惠。
安凱客車
除了傳統汽車制造外,擁有“新能源”概念的安凱客車也很值得關注。公司是國內新能源汽車的重點制造商之一,其純電動客車曾亮相比利時車展,公司的純電動客車還成為2010年上海世博會指定用車。目前擁有"安凱"商標使用權和"星凱龍"商標自主知識產權,具備年年產9000輛的設計生產能力。
美菱電器
公司經營范圍主要為電冰箱的生產和銷售,現工業生產具有年產200萬臺電冰箱(柜)、5萬臺深冷冰箱的生產能力。長虹入主后公司憑借良好質量、健全網絡和優質服務等優勢,成功中標成為國家商務部、財政部共同組織的"家電下鄉"指定品牌,目前是安徽省家電下鄉中標最多的企業。其與澳大利亞公司合作生產原狀型吧臺式冰箱,項目涉及醫療等多個傳統冰箱無法應用的領域和技術,有望給公司今后的發展帶來更多機會。
合肥三洋
公司產品在市場上享有較高的知名度,其產品定位主要集中在高端市場,產品的利潤空間較大。近年來,公司對滾筒洗衣機的市場開拓、市場促銷力度的加大,未來有望繼續穩步發展。
恒源煤電
公司主要從事煤炭開采、洗選、銷售與技術開發等業務。公司的主采礦區(淮北)為國家13大煤炭基地之一,交通運輸基礎完善,與其他省市煤企相比,更為貼近長三角地區,鐵路噸煤運輸成本相對較低。目前公司已完成與控股股東安徽省皖北煤電集團有限責任公司的重大資產重組事項,這將利于公司未來的發展。
“此次振興規劃主要由發改委產業協調司牽頭制訂，而另一個相關部門能源局，則對煉油另有規劃。”2月24日，中國石油和化學工業協會一位高層人士對《中國聯合商報》記者稱。
據悉，上海、寧波、南京三個3000萬噸的超大型煉油基地，已列入發改委能源局的規劃。由此，未來三年內，9大煉油基地將出現在中國沿海，等待由海上而來的進口原油。
在能源局未來3年的油氣規劃中，建設大型煉油基地由三部分組成：加快鎮海、茂名等煉油廠改擴建項目建設；落實建設條件，開工建設四川、廣州、泉州、上海等大型煉油項目；積極推進委內瑞拉、卡塔爾、俄羅斯等國企業提供原油資源在我國合資建設的大型煉油項目。
最終，“逐步形成寧波、上海、南京等規模超過年3000萬噸以及茂名、廣州、惠州、泉州、天津、曹妃甸等規模超過年2000萬噸的大型煉油基地”。
但在經濟下行風險下，大型煉油項目的集中上馬固然可以拉動內需，但也面臨油品需求下滑的挑戰。
中石化或成大贏家
在能源局開出的這張未來三年煉油基地的建設單目上，東南沿海收獲最大。易貿資訊提供的數據顯示，此前，東南沿海煉能占全國煉能不足50%。
“在煉油項目方面，沿海城市越來越獲得政府的青睞。一方面，由于未來中國的新增原油絕大多數要依靠進口原油；另一方面，東南沿海地區也是成品油需求較大的區域。”易貿資訊研究員對《中國聯合商報》記者這樣分析。
目前，中國石油對外依存度已接近51%。據國土資源部的預測，如不加強勘查和轉變經濟發展方式，到2020年中國石油對外依存度將上升至60%。
而根據中國石油和化學工業協會提供的數字，2008年，中國生產原油近1.9億噸，同比增長2.3%，同期，中國進口原油1.79億噸，比上年增長9.6%。
中石化則是中國煉油版圖調整的最大受益者。“此次規劃涉及的東南沿海，原本就屬于中石化的傳統勢力范圍，所以這一結果并不意外。”上述人士分析。
規劃上提到的項目除四川、惠州分別歸屬中石油、中海油，廣州、上海、寧波、南京、茂名項目均屬于中石化，而泉州、天津、曹妃甸三個項目也很可能最終落戶中石化。
產能擴張亦有隱憂
然而，對于中石化而言，多個煉化項目的開工，也將意味著更高的負債率。
能源局局長張國寶1月撰文稱“中國石化資產負債率在60%以上，現金流非常緊張，銀行惜貸，下一步已經沒有后續資金完成新的投資計劃。”
如果沒有巨額財政補貼，2008年上半年，中國石化將遭遇上市以來首次虧損。據其半年報，2008年上半年，其煉油板塊虧損460億之巨。
中石化的資金壓力還來自其上游擴張計劃。近來，欲加強上游資源的中石化，頻頻參與國際油氣資源的收購談判。
外部擴張潛力漸顯
依托Felix公司實現澳洲擴張
當前股價：元
今日投資個股安全診斷星級：
公司總部位于中國山東省境內，總部煤炭資源分布在濟寧和兗州煤田，此外公司在陜西省、山東省菏澤市、山西省和以及澳大利亞擁有煤炭資源和煤炭深加工項目，是一個以煤為主、多業并舉的國際化礦業集團。2010年中期，公司的煤炭業務貢獻了94.95%的主營收入和98.42%的營業利潤；非煤業務發展圍繞煤炭業務展開，包括鐵路、煤化工、電力和熱力業務。近幾年來，公司先后在山西、陜西、內蒙古和澳大利亞獲得大量煤炭資源，采取“穩山東、擴國內、拓海外”的發展思路，提升了企業的可持續發展能力。
本部礦井產量穩定 區位優勢靈活銷售
公司本部主要為以下六礦井：南屯礦、興隆莊、鮑店礦、東灘礦、濟二礦、濟三礦。目前6礦井生產能力在3300-3400萬噸左右，產量較為穩定，未來擴產空間不大。公司2009年原煤產量3340萬噸，預計2010、2011年原煤產量略有提升。
公司位于魯西南，與江蘇省毗鄰，對于華東、華南用戶運距和運輸條件相比三西地區優勢明顯。公司所產動力原煤發熱量在5000大卡左右，以就近銷售為主；1、2號精煤可供大型鋼廠做噴吹煤，與山西噴吹煤生產企業相比，公司的優勢就是運距短，因此可以鎖定山東省內及華東地區用戶；3號精煤發熱量超過6500大卡，是非常優質的動力煤品種，也是公司面對華東、華南動力煤市場的主打產品。本部銷售現貨比例高達60%，重點合同電煤僅有400多萬噸，國家實施限價對公司影響有限。
外部擴張潛力漸顯 規劃可達3000萬噸
山西能化和菏澤能化近兩年產量將逐步達產。公司全資子公司山西能化持股天池煤礦81.31%股權，天池煤礦設計產能120萬噸，2010年前三季度產量為112萬噸，預計全年產量為145萬噸。公司控股子公司菏澤能化（通過2010年增資控股比例已達98.33%）主要從事巨野煤田的開采，下屬趙樓煤礦核定產能300萬噸，2009年12月份投產，2010年前三個季度產量達到99萬噸，預計全年可達120萬噸以上，另有180萬噸萬福煤礦還在前期建設中，兩礦煤質較好，都屬于1//3焦和氣肥煤，盈利較強。
鄂爾多斯礦區目前規劃2000萬噸，公司作為整合主體未來擴張潛力很大。公司全資子公司鄂爾多斯能化規劃產能1000萬噸，申請配套資源為60萬噸甲醇。公司2010年66億元收購了昊盛公司51%股權，負責開發石拉烏素煤田，規劃產能1000 萬噸，今年年底有望獲批采礦權證書。值得注意的是，公司兩項目都已記入“十二五”煤炭規劃，公司作為鄂爾多斯整合主體，以此為平臺繼續擴張的潛力很大。參股陜西金雞灘煤礦25%股權有待開發。公司近期同集團合作成立了陜西未來能化公司（集團55%，延長集團20%），該公司主要負責開發儲量20億噸的金雞灘煤田及投資建設配套煤制油項目。該煤礦盈利能力較強，預計現有條件下開采噸煤凈利可達200-300元/噸。
依托Felix公司實現澳洲擴張戰略
2009 年公司用現金33.33億澳元（按2009年8月13日匯率折算約為人民幣189.51億元）收購澳大利亞Felix公司100%股權，為此公司貸款31.055億美元。目前，公司全資的兗煤澳洲擁有澳斯達、Yarrabee、Ashton、Moolarben四對成熟礦井（Minerva礦股權已于近期決定出售），Athena、Harry-brandt、Wilpeena三個勘探項目，合計資源量約22億噸，可采儲量5.6億噸，預計2010年原煤產量1400多萬噸，預計2011年Moolarben礦達產后合計產量有望達到2000萬噸左右。
公司近期增資兗煤澳洲9億澳元，降低資產負債率，積極推進Felix上市。公司收購Felix時承諾最遲2012年兗煤澳洲在澳大利亞證券交易所重新上市，屆時公司將拿出30%的股權進行融資，參考目前澳洲上市的煤炭企業市值，按照噸市值700澳元/噸計算，1600萬噸產能，30%的股權價值33.6億澳元，相當于2009年收購Felix的作價，產能擴張后的迅速增值也暗示了資源的升值潛力。公司近期增資9億澳元后，兗煤澳洲資產負債率已下降至72.34%（考慮澳思達后，整體達到澳洲上市條件），有助于推進上市計劃，未來公司有望通過上市平臺融資進一步獲取更多海外資源。
澳洲水災導致煤價上漲，公司將是直接受益者。此次水災對昆士蘭地區煤炭生產造成影響較大，公司在昆士蘭地區的礦井目前只有Yarrabee，產能170萬噸，據了解此次水災只是影響了煤炭運輸的公路，礦井本身受影響較小，預計2周時間可以恢復，最多影響產量20萬噸，損失有限，所以1000多萬噸產量對應的價格上漲所帶來的收益遠超過產量減少的負面影響。
期待榆樹灣錦上添花
公司自2006 年開始投資建設陜西榆林能化公司，但公司參股41%的榆樹灣煤礦（正大公司持股40%，榆神公司持股19%）至今未能獲得核準，一直為投資者所關注。榆樹灣地區煤層條件良好，所產煤炭均為6000大卡以上的優質動力煤，目前產量500萬噸，一期規劃800萬噸，具備核準后迅速擴張到1000萬噸的能力。為了響應當地政府的要求，公司配套建設了60萬噸甲醇項目，目前已投產，預計今年產量50萬噸左右。如果按照800萬噸產量，噸煤凈利250元/噸計算，如果榆樹灣項目獲批可增厚公司業績0.17元/股。
投資建議
公司預計2010年原煤產量5000 萬噸左右，2011年通過內生增長可擴產到6000萬噸，“十二五”末有望實現翻倍，并且公司未來國內通過內蒙整合主體持續獲取優質資源，國外通過澳洲Felix上市融資實現海外擴張的成長路徑和潛力逐漸清晰。另外，近期澳洲水災導致國際煤價超預期上漲公司將是直接受益者，兗煤澳洲在產量受損有限的情況下價格上漲將帶來業績顯著提升。
預計公司2010年業績1.76元/股，2011年業績2.01元/股，2011年估值14倍（低于行
[關鍵詞]企業 經營績效考核預算管理制度
企業存續的目的在于獲取最大的利潤，在面對瞬息萬變的經濟、政治環境，以及日新月異的產品市場，企業如何能達成此一目的，則端賴企業組織是否對未來勾勒出明確的營運方針而定。有了具體的營運方針，還需擬訂一套短、中、長期計畫以及實施步驟，作為完成企業各階段目標的指示燈。企業未來的遠景，透過企業總目標、政策、方案的設定，使各部門根據總目標，具體規劃該部門所應擔負的責任范疇并予以數量化；該項規劃過程即為預算管理制度的基本概念。
預算管理制度在大型企業實施已久，并蔚為企業內部經營績效考核重要的一環。近年來更有企業將”全面品質管理”的基本概念注入預算管理制度中，融合方針管理、預算管理、日常管理的精神于一體，經由一套科學分析方法，來編制年度預算，并透過財務體系確認績效的達成。中小企業因限于規模、人力，實無法也不需依樣劃葫蘆，但是，基本的預算管理觀念則應貫徹至每一員工，使企業內有限資源，經由溝通協調，按事件之輕重緩急，作有效運用，以提升企業經營效率。
一、預算管理制度之功能
中小企業多屬于家族型企業，由于是自家人的關系，平日對于費用的管控即稍嫌松散，若能建立預算管理制度，當可驅除此弊端。然而縱然執行了預算編制，但缺乏后續監控，仍會使預算制度流于形式，演變為怨聲載道的擾民政策。因此經營者應先了解預算管理制度的功能，始能規劃一套量身訂做的預算管理運作流程一般說來，預算管理制度的執行，可達到四項功能――宣示政策功能、交付責任功能、強迫規劃功能，及評估績效功能。宣示政策功能是透過損益預算與投資預算的結果，向全公司宣告未來經營的方式，比如銷售預算的擬定，即傳達公司未來一年核心產品、市場區隔以及價格定位等策略；第二項功能為交付責任功能，在預算擬定完成后，在公司既定總利潤目標的前題下，透過損益預算來確認各部門所應擔負創造營收或控制費用的責任范圍；各部門主管于獲知公司政策與部門所屬責任后，應會同部門內主要人員共同擬訂具體實施計畫，以確保預算的達成。擬訂計畫的同時，除需檢討過去，研擬改善對策外，更應訂定對策實施時程表，以定期追蹤進度。此外若有需要其它部門配合的事項，應盡速與該部門協調溝通，以利計畫進行，此即為強迫規劃功能的真義；評估績效功能系基于各部門對企業總目標均負有責任，因此以各部門實際運作結果的達標率來評估成績，當屬客觀而公正的考核方式。當然績效評估的主要目的并不在于做為獎懲之依據，而是藉由績效評估結果來了解預算執行之狀況，隨時檢討修正，以達成公司的總目標。
二、預算管理模式
預算管理制度之執行，除了妥善規劃為首要步驟外，其間由上而下、自下至上，及各部門間平行溝通、協調的過程，更獨具其重要性。如此經過群策群力，始能完成一套完整的預算，作為企業經營活動之評估基準。一般而言，預算管理制度之建立可分為二部分，即為預算管理模式與預算管理架構。預算管理模式系指預算管理制度運作的過程，又可分為預算規劃基礎、預算規劃內容、預算實施檢討等三大階段。預算在規劃基礎階段應是針對企業所處環境，加以剖析企業所具有的優劣勢與整體環境衍生出之潛在機會與威脅；企業經SWOT分析，結合企業愿景，據以擬訂短、中、長期計畫、實施方案及相關之營運預算，此短、中、長期預算即為預算規劃內容；預算經實施后，應定期予以檢討，并經由回饋系統進行修正。
三、預算管理架構
企業之營運系以產銷作業為血肉，而以財務作業為骨干，因此預算管理架構亦依此劃分為營業預算與財務預算二大體系；舉凡銷售預算、銷貨成本預算、銷售費用預算及管理費用預算等均囊括在營業預算范圍內；而財務預算則包括現金預算、資本預算等二項目。預算制度規劃要點如下。
一套完整的預算制度應包括了預算編制、預算控制及預算檢討三個環節；其規劃是否嚴謹，串連運作是否得當，則是企業目標是否能達成，預算制度是否落實的重要關鍵因素。
（一）預算編制
預算編制是企業的年度大事。每到下半年度開始，企業就必須為次年度的預算編制做熱身工作，將公司政策解讀成各個不同的預算科目及數字。
1.訂定預算編制時間表預算編制首應訂定預算編制時程表，以確定在新年度開始時，所有業務運作均有所依循。
2.搜集資料預算編制準備之首要工作應為搜集當年度資料，并予以分析統計，作為次年度政策布達之參考。
3.訂定各項政策與目標透過經營管理會議，參考過去統計資料，訂定來年方針與目標。
4.制定預算編制表格財務人員應匯總公司來年政策與目標，據以制定各類預算編制表格，并召開說明會，說明預算編制之方法與注意要點。預算編制所使用之表格，應力求與日常管理報表格式一致，以利未來匯總、比較。
預算編制過程中，各級主管及各部門間之爭議在所難免，預算修改次數之頻繁自不在話下，然而良性的溝通與檢討以及合理預算之訂定，對于預算編制過程及企業目標之達成均有極大助力。
（二）預算控制
預算控制應落實于日常管理工作上。因此為便于預算控制，最好能將年度預算分割成月預算，并于月報表中設計本月實際發生數與預算數字段，以便于將實際發生數與預算數作比較，遇有重大差異，應要求該部門主管解釋差異發生原因，提報因應對策，由管理者指派專人定期追蹤該對策之落實性與有效性。
（三）及時進行預算檢討
預算檢討預算編制完成后，也并非不能修改，但是必需經過檢討過程，若為外在因素的變遷，致使原始預算數為一不合理目標時，應透過預算編制流程，免得做大幅度修正。一般而言，通常一季做一次預算檢討，是預算制度中不可或缺的過程。
在今日競爭激烈的經濟環境下，如何能在不可知的未來，掌握絕佳契機，其成功關鍵因素就在于企業營運規劃是否具有前瞻性，而預算制度為營運規劃的一環，其重要性也就可想而知了。然而，預算也并非萬靈丹，有了它就保證企業經營成功；但不可誨言的，透過預算過程，使企業于平日就做好應變準備，藉以提升成功機會的實力；因此預算制度的規劃與落實，應為中小企業強化其內部管理的重點工作。
參考文獻：
［1］［美］貝爾森等著.賀奇等譯.構件面向CRM的數據挖掘應用.［M］.人民郵電出版社，2001，8.
關鍵詞：研究型課程；辨析思維；自主學習
一、引言
在傳統的以教師講授為主的教學過程中，學生通常是信息和知識的被動接受者，長期的訓練使學生不能形成系統、連貫的思維方式，學生對教師有過多的依賴性，缺乏自主學習能力和創新能力(Milne andMcConnell，2001)。這些都迫切地要求高校應當轉變傳統的教育模式，建立研究型課程教學方法，全面培養和提高學生的自主學習能力等綜合素質。
本文以工商管理類本科生財務管理課程為例，說明工商管理類課程的研究型教學設計與實施，達到提高學生自主學習能力的目的。財務管理研究型課程教學設計的特點是強調基于問題的學習方法(problembased learning) ，以課程專題研究(course researchproject)為訓練載體，培養學生的辨析式思維能力(critical thinking) ，進而提高學生的自主學習能力(self-directed learning)。
二、基于問題的學習，提高自主學習能力
自主學習能力體現了學生的綜合學習能力，其特征表現為：學生以一種積極主動的態度學習新知識；有針對性地根據問題的需要學習相關知識；具備一定的辨析式思維能力；有能力識別和搜集相關資料，可以高效率、高質量地獨立完成學習任務。對于如何培養學生的自主學習能力，國外許多學者研究認為，現行教育應當培養學生的辨析式思維能力。辨析式思維強調的是批判性的思考方式、認知和學習的一種能力，強調有選擇性地對知識和信息加以判斷與評價。
基于問題的學習方法是一種以問題為導向的學習方法，對培養學生辨析式思維能力具有重要作用。這種學習方法具有以下五個方面的特點：①強調以學生為中心，激發學生對知識深入研究和理解的興趣，使學生成為發現、理解、評價以及應用知識的主動參與者。②有針對性地學習。從對現實問題思考中加深對財務管理課程的基本理論、基本原理與方法理解和應用能力。③組織學習小組合作。有助于提高學生的合作能力、溝通能力以及組織能力。④開放式的動態信息資源和學習環境。使學生有機會自主確定分析對象、鑒別問題、搜集信息。⑤非結構化的具有挑戰性的現實問題。使學生有機會接受現實的、復雜的管理環境，并逐漸養成對問題反復思考的習慣和質疑的學習態度，有助于培養學生的辨析式思維。
在工商管理類本科課程教學中，可以采用課程專題研究的形式實施基于問題的學習方法。課程專題研究，是在運用專業課程其他教學方法的基礎上，以從專業課程教學中提煉出的關鍵性、綜合性問題為主題，利用開放性的資源環境，結合現實商業環境，由學生在教師的指導下自主進行分析和研究的過程，并完成研究報告，充分體現了基于問題的學習方法的理念和核心，也符合工商管理類課程的特點。
三、財務管理研究型課程教學設計與實施
1、財務管理研究型課程教學內容與訓練體系設計財務管理研究型課程內容與訓練體系設計以基本理論、基本原理和方法為基礎，以案例分析和課程專題研究為主要訓練載體。筆者根據本科生財務管理平臺課的特點，遵循研究型課程教學的理念，設計了以價值管理為主線的三個系列課程研究專題和體現財務管理核心內容的六個分析案例。每個研究專題都使相關的知識點形成一個知識點體系，通過完成該研究專題，可以輕松地掌握一系列相關的知識點體系，提高學習效率；案例分析則針對一些重要的財務理論進行基本訓練，在學理論知識點的基礎上，對研究相關專題未涉及的知識點進行補充。兩部分內容相互結合、相互補充，使整個財務理論知識形成一個較完整的體系。
在研究型課程教學中，運用基于問題的學習方法，關鍵在于對問題的選擇與設計。本文以公司價值管理為主線，設計了公司財務狀況分析、財務預測和價值估價三個核心研究專題。每個研究專題包含了財務管理基本理論與方法的知識點群，同時，三個研究專題知識點群之間緊密聯系，涵蓋了財務管理課程的主要知識點。這三個研究專題的邏輯關系是：①公司財務狀況分析針對公司過去的經營與財務狀況，目的是發現公司過去及目前存在哪些財務問題，并延伸尋求經營管理中存在的問題，為公司調整未來的發展規劃和經營決策提供依據；②公司財務預測與規劃是對公司近期未來的規劃，強調在上述公司財務分析專題研究的基礎上，結合行業發展趨勢和公司未來的發展目標，對公司進行短期預測和規劃，解決公司營業收入和融資策略相配合的問題，是對公司短期的價值管理；③公司價值估價是對公司的長期價值管理，通過對公司價值評估，發現影響公司價值的主要問題及關鍵因素，為管理層進行價值管理提供依據，也為投資人提供相應的投資建議。學生在完成三個研究專題的同時，不僅能夠深入理解并運用上述系列研究專題所涉及的理論與方法，也關注公司在當前、近期與長期價值管理中存在的問題，逐步建立價值管理的理念。
2、財務管理研究型課程問題設計
(1)公司財務狀況分析問題設計
公司財務狀況分析研究專題的分析框架是：以凈資產收益率為核心的杜邦分析體系和現金流分析兩部分，涵蓋了三張基本財務報表的全部信息。學生通過與行業平均水平、公司歷史平均水平比較，對公司的基本財務報表全面解讀和分析，發現公司目前存在的財務問題以及引發財務問題的經營與管理的因素，為管理層進一步改善公司經營狀況，提高公司價值提供依據。
本研究專題的核心問題設計：
①樣本公司存在哪些財務問題?
引導學生采用本研究專題提供的分析框架對公司的基本財務狀況進行全面的分析和研究，發現公司過去經營中存在的財務問題；
②產生這些財務問題的根源是什么?這些根源對財務問題有怎樣的影響?
引導學生尋找公司財務問題背后的根源，探究是什么樣的經營問題導致了這些財務問題，又是如何對企業財務狀況產生影響的。在這個問題的引導下，學生對財務分析的理解不是僅僅停留在財務指標的計算和簡單的比較分析上，而是深入分析財務問題產生的根源，并逐漸體會到經營策略與財務策略的相互關系，以及體會如何通過調整經營策略來有效改善公司的財務狀況。
(2)公司財務預測與規劃問題設計
公司財務預測與規劃研究專題，在財務狀況分析的基礎上，協調解決公司過去經營中存在的問題，調整公司近期未來的經營策略和融資策略，是對公司的短期價值管理，對未來經營期內公司價值目標進行修
正和調整，為提高公司的長期價值提供依據。本研究專題設計以凈資產收益率為核心的財務規劃，不同于傳統的財務規劃。傳統的財務預測與規劃主要運用銷售百分比法，一般分為收入決定融資和融資決定收入兩部分。傳統的財務規劃一般都把擴大產品市場份額、保持企業銷售的快速增長作為公司的發展戰略和追求的目標，只是單純地考慮公司的市場目標，而沒有考慮與公司市場目標相配合的各項財務目標，特別是公司的財務價值目標。但是公司的高層管理人員更關心公司的財務目標如何更好地與市場目標相統一、相協調、相配合。
以凈資產收益率為核心的財務預測與規劃，是將公司價值目標與營業收入與融資規模、融資方式的相配合情況下公司的財務規劃。對傳統的財務規劃方法的不足進行了改進：①對各項目的預測不是簡單地同比例地放大或縮小，而是要考慮各類資產以及資產項目與主營收入之間的聯動關系；②考慮公司目前的資本結構是否合理；③針對資產的內部結構進行分析；④根據預期的財務指標以及改變假設條件后的可持續增長率，更能反映公司在預測期的情況；⑤考慮了公司的主動投資行為。
本研究專題的核心問題設計：
①如何基于核心財務價值指標進行財務預測?引導學生采用以凈資產收益率為核心的財務預測方法，結合公司的財務比率對公司短期未來進行財務預測。
②如何解決企業營業收入和融資規模、融資方式的配合?
這個問題是以凈資產收益率為核心的財務規劃的核心問題。要解決這個問題，僅僅按照傳統的財務預測方法是遠遠不夠的，學生需要全面考慮公司的融資規模和融資方式，要在達到預期銷售收入增長的同時實現既定的凈資產收益率目標，并能完成對公司的融資規劃，安排好融資規模及融資方式，即實現公司經營目標和財務目標的統一。
(3)公司價值評估問題設計
公司價值評估專題，是一個綜合的研究專題。需要結合公司的歷史財務狀況分析和未來財務預測方法，對公司未來一個時期內的經營情況進行全面的預測，并根據各價值評估方法的原理，采用適當的評估方法對公司的長期價值進行評估，實現公司長期價值管理。是三個研究專題中對學生財務判斷能力、專業敏感度要求最高的一個研究專題。
本研究專題的核心問題設計：
①影響公司價值的關鍵因素有哪些?
從公司價值管理角度提出這個問題，是希望學生不是單純地預測數據而完成一個價值評估作業，而是從管理層對公司進行價值管理的角度，思考哪些因素對公司價值有著顯著影響，這些因素是如何影響公司價值的，并為管理者提出可行的價值管理建議。
②公司是否具有投資價值?
這個問題從投資人角度提出，公司價值評估的另一個重要作用就是為公司的投資人提供有效的信息。公司的投資人需要從公司的價值評估報告獲得公司未來發展潛力的相關信息，并作進一步的投資決策。因此，學生還需要從投資人的角度分析，樣本公司的真實價值是被市場高估了還是低估了，樣本公司是否仍值得投資人投資。
學生在這兩個問題的引導下，完成價值評估的同時，從公司的價值管理和市場價值角度對公司進行全面的分析， 從而對長期價值管理有了深刻的體會。
三個研究專題選擇財務管理的核心內容作為研究主體，逐步提出層層深入的研究問題，學生在這些問題的引導下，有針對性地搜集相關信息、學習和掌握相關的財務理論知識；同時，這些問題又是置于開放式資源環境的研究問題，針對不同的上市公司，每個研究問題都沒有惟一的答案，選擇的樣本公司不同，公司的經營方式、投融資方式、資本結構也不盡相同，這些都會影響學生對問題的界定和提出的解決方案；每個研究專題又是一個綜合性很強的研究問題，涵蓋了一定數量的財務理論和知識點，可以細分為若干個具體問題，小組成員可以根據需要從不同的角度研究，共同合作完成研究專題。每個研究專題只給學生提出基本研究目標、可能用到的研究方法，由學生在這些問題的引導下，根據公司的特點自主決定需要的相關資料、研究方法、具體研究問題及確定研究方案，給學生更大的空間挖掘公司的信息和分析深度，可以有效地提高學生的自主學習能力。
3、財務管理研究型課程教學實施
課程專題研究教學的具體實施可以分為三個階段：
第一階段為準備階段。教師對研究專題項目所要達到的研究目標、研究對象、研究方法、數據庫資源、分析模型與工具、評估標準等進行介紹，對學生進行前期的指導和引導；學生進行分組，小組成員對研究項目進行交流溝通；
第二階段為實施階段。
①確定研究對象。每組學生根據公司相關信息的可獲得性，選擇較感興趣的某一行業的某一家上市公司為研究對象。由學生自主選擇研究的樣本公司，可以充分調動學生的學習和研究的積極性，取得較好的學習效果；
②確定研究問題并細分為具體問題。根據研究專題的內容，在研究問題的引導下，結合公司的特點和經營情況，確定公司圍繞該專題需要研究的具體問題，并細分問題。如對財務規劃問題進行細分，確定具體研究項目為經營戰略研究、利潤規劃、資產規劃、融資規劃等幾部分，再針對各個具體的研究項目，結合公司的基本情況制定研究方案；
③擬定小組工作計劃。確定具體的研究問題后，學生小組成員討論擬定較詳細的工作計劃，確定各成員的具體工作內容。明確的工作計劃安排和確定的分工，有助于學生之間的合作交流，并督促大家按時完成工作，使整個學習過程有序而高效。
④自主學習并運用相關專業知識。根據研究專題的內容和解決問題需要的知識準備，學生自主學習和掌握相關的理論知識、搜集信息，必要時可以小組談論共同解決，或請教教師。例如，對公司財務預測和規劃時，需要學習銷售收入預測、股利政策、項目投融資方式、資本結構等相關知識模塊。
⑤側重發現問題。學生選擇的公司不同，規劃時會遇到不同的具體問題。例如，規劃時可能要考慮：公司未來的市場需求如何；影響銷售利潤率的關鍵因素；目前資產規模和結構存在的問題；采取何種融資形式配合資產規模與結構的調整等，根據研究公司的具體特點，確定研究的重點，為提出解決方案做準備。
⑥ 提煉研究結論。完成研究內容，并依據對研究結果的判斷得出合理的研究結論。針對研究問題提出可行的解決方案，并完成相應的研究報告。
第三階段為測評階段。學生根據每一個研究專題的要求撰寫并提交研究報告，就研究成果進行陳述，并回答其他學生及教師提出的問題；教師提煉各小組存在的問題與不足進行點評；測評各小組的研究報告。
財務管理研究型課程的問題設計及教學實施過程，是一個有效地培養學生自主學習能力教學過程，充分體現了基于問題的學習方法的思想和培養學生辨析式思維的要求。整個學習過程，以學生為主導，教師以引導者的角色參與到學習過程中。學生以自主學習方式為主，通過小組合作，針對現實財務問題進行深入地、反復地探究，不斷提高對專業知識及其應用的理解程度。
東吳證券
8月份參評“金種子10指數擂臺”的3
>> 研報精讀 金種子輝煌2008 春天播下“金種子” 挖掘農業“金種子” 金種子小燈籠 金種子指數擂臺 金種子擂臺指數 在金報“淘金” 券商研報 誰輸掉了“褲衩” 中金投研跌下神龕 研報不是“一錘子買賣” 銀行研報怎么看“蛇行”之年 金種子十佳股票 金種子酒業績調控陽謀 金種子與省城人民同慶同樂 常見問題解答 當前所在位置：中國 > 管理 > 金種子個股研報 金種子個股研報 雜志之家、寫作服務和雜志訂閱支持對公帳戶付款！安全又可靠！ document.write("作者： 黃海方")
申明:本網站內容僅用于學術交流，如有侵犯您的權益，請及時告知我們，本站將立即刪除有關內容。 浙富控股 “大能源+互聯網”戰略
東吳證券
8月份參評“金種子10指數擂臺”的30家券商選送的所有股票中，由東吳證券選送的浙富控股（002266）表現較為出色，全月漲幅高達13.25%。接下來讓我們一起分享東吳證券分析師黃海方對其進行的最新研報解讀。
價值評估：
成長評估：
安全評估：
盈利預測
暫不考慮石油業務和對車貓網的投資意向，預計2015年凈利潤為對外收購產生的2.46億元和傳統水電業務的0.35億元，共2.81億元對應2015/16/17年的EPS為0.15元、0.22元、0.31元，對應PE為66/46/32X，故維持“買入”評級。
風險提示
核電重啟低于預期，“華龍一號”推廣低于預期。 收購四川華都 可貢獻2015年業績
根據公司的“大能源”發展戰略，未來公司將資源配置重心向核電業務轉移，并積極布局清潔能源各細分領域，努力開拓節能環保新領域。
2014年12月，華都公司以獨家議標方式與核動力院簽訂福清5、6號機組控制棒驅動機構設備的批量化采購合同，合同金額是2.56億元。該合同是繼2014年11月承接了中國首次出口的百萬千瓦核電控制棒驅動機構制造合同后，再次承接的大型商用核電站核一級關鍵設備制造合同，進一步奠定了華都公司作為“華龍一號”核電控制棒驅動機構供貨先行者的地位。目前，華都核電設備訂單的總金額在5億元以上，預計在2015年下半年開始產生業績。
根據公司2014年年報，華都公司作為適用于三代核電技術“華龍一號”的核一級部件控制棒驅動機構的主要制造商，將繼續把工作重點放在“華龍一號”上，公司也將有計劃地在資金方面向華都公司傾斜，以設備、人員的超前配置來滿足華都公司的發展需要。我們看好華都公司在核電領域的發展，認為公司會幫助華都公司積極爭取訂單，并將視承接訂單情況適時擴大產能。公司作為“華龍一號”核反應控制棒驅動設備的國內唯一的生產商，未來訂單受益于“華龍一號”技術在國內國際的推廣，隨著“華龍一號”技術伴隨中國核電“走出去”的戰略和國內內陸核電站的政策放開，未來5年訂單確定性高，業績可期。 收購浙江格睿能源動力 進軍節能領域
公司在2014年收購了浙江格睿能源動力科技有限公司51%的股權，交易對價2.30億元。浙江格睿是一家高速成長型的節能公司，其100%控股的子公司西安格睿擁有強大的水力機械設計技術團隊，在水力機械的基礎研究、優化設計處于國內領先水平；西安格睿還擁有專業的智能診斷與控制技術團隊，在水利水電自動化、水輪發電機組故障診斷和控制領域，達到國內領先水平。根據公司公告，西安格睿對公司的業績承諾為2015-2019年凈利潤不低于0.4億元，1億元，1.3億元，1.3億元和1.3億元。未來高速成長明確，對公司未來年度的凈利潤將產生積極影響，是公司著力培育的新的利潤增長點。我們認為，西安格睿依托高校背景，有強大的技術優勢。公司對于西安格睿的收購，也完全符合近年來公司制定了“大能源+互聯網”等新興領域戰略投資的轉型升級戰略規劃，是公司踐行大能源戰略的又一重要舉措。 成立浙富資本管理，布局并購基金
