時(shí)間：2023-06-05 09:54:40
開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇六西格瑪管理法，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：六西格瑪管理法；門(mén)診；導(dǎo)診護(hù)士；優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)
六西格瑪管理法是1987年由美國(guó)摩托羅拉公司發(fā)明的術(shù)語(yǔ)，用來(lái)描述在實(shí)現(xiàn)質(zhì)量改進(jìn)時(shí)的目標(biāo)和過(guò)程，指準(zhǔn)偏差，引申含義為一般企業(yè)瑕疵率大約是一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里只有3.4個(gè)，幾乎完美的達(dá)成顧客要求，現(xiàn)已被廣泛的應(yīng)用到各個(gè)行業(yè)、領(lǐng)域。
我院是一所以中醫(yī)為主的大型綜合性醫(yī)院，2011年醫(yī)院采用六西格瑪管理法配合開(kāi)展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)活動(dòng)。門(mén)診的導(dǎo)診護(hù)士接受了系統(tǒng)的培訓(xùn)，根據(jù)我院門(mén)診患者多 ，門(mén)診量大，病種雜的特點(diǎn)，針對(duì)性開(kāi)展以患者為中心，以服務(wù)過(guò)程為中心，以提高護(hù)理質(zhì)量為課題，科學(xué)的解決就診過(guò)程中遇到的問(wèn)題，追求效率的最大化。根據(jù)實(shí)際情況我們制定工作目標(biāo)，全面評(píng)估，尋找缺陷，改進(jìn)流程，完善措施。全體導(dǎo)診護(hù)士認(rèn)真執(zhí)行，團(tuán)結(jié)協(xié)作，積極交流，高效完成。
六西格瑪管理的典型步驟包括定義、統(tǒng)計(jì)、分析、改進(jìn)、控制五個(gè)步驟，這五個(gè)步驟同樣可以應(yīng)用在護(hù)士導(dǎo)診工作中。①定義：首先，確定以往發(fā)生護(hù)理問(wèn)題需要改進(jìn)的目標(biāo)，確認(rèn)患者需要，找出質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)。②統(tǒng)計(jì)：統(tǒng)計(jì)是要求每個(gè)小組根據(jù)每月統(tǒng)計(jì)的工作量，護(hù)理差錯(cuò)缺陷以及質(zhì)量檢查結(jié)果上加以記錄。③分析：六西格瑪管理一向以數(shù)據(jù)說(shuō)話，以收集的資料為事實(shí)基礎(chǔ)，利用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析，并組織討論分析確定現(xiàn)存管理系統(tǒng)和流程中現(xiàn)狀與既定目標(biāo)之間的差距和解決的方法。④改進(jìn)：改進(jìn)是管理中最關(guān)鍵的一步。在經(jīng)過(guò)分析后，找到根除和預(yù)防缺陷的解決方案，并利用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法衡量改善的效果。⑤控制：控制是指監(jiān)控新的系統(tǒng)流程，用修正、補(bǔ)償和激勵(lì)的方法使各種規(guī)則、程序、運(yùn)用指令和其他管理機(jī)制達(dá)到規(guī)范化。
總結(jié)2011年醫(yī)院采用六西格瑪管理法配合開(kāi)展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)活動(dòng)，明顯改變了護(hù)理人員的心智模式，激發(fā)了學(xué)習(xí)熱情，提高了護(hù)理質(zhì)量、效率、滿意度，患者縮短了就診時(shí)間，減少了投訴，提升了社會(huì)形象。
1導(dǎo)診護(hù)士要求
根據(jù)我院門(mén)診患者多 ，門(mén)診量大，病種雜的特點(diǎn)，我院安排導(dǎo)診護(hù)士8人，具備"全科護(hù)士"知識(shí)水平，平均年齡45歲，工齡23年，本科學(xué)歷3人，專科學(xué)歷3人，中專2人。不僅從事臨床工作多年，具備扎實(shí)的專業(yè)理論基礎(chǔ)，豐富的臨床經(jīng)驗(yàn)，還有與各個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)溝通能力、快速處理突發(fā)事件的反應(yīng)能力。
2學(xué)習(xí)管理模式 全體導(dǎo)診護(hù)士改變思維模式，認(rèn)真學(xué)習(xí)六西格瑪管理法的定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制五個(gè)步驟[1]。根據(jù)實(shí)際門(mén)診情況和護(hù)理工作的特點(diǎn)和存在的具體問(wèn)題，制定工作目標(biāo)，全面評(píng)估，尋找缺陷，改進(jìn)流程，完善措施。
3完美導(dǎo)診形象.醫(yī)院邀請(qǐng)航空公司培訓(xùn)部的老師為全體導(dǎo)診護(hù)士開(kāi)展了禮儀培訓(xùn)活動(dòng)，護(hù)理人員著裝規(guī)范，面帶微笑，儀表端莊，舉止文明，掛牌上崗。接待患者時(shí)主動(dòng)熱情，和藹禮貌，耐心周到。實(shí)行"首迎負(fù)責(zé)制" "首問(wèn)負(fù)責(zé)制"，認(rèn)真傾聽(tīng)患者講述，耐心解答患者的咨詢，細(xì)心解釋患者的問(wèn)題，及時(shí)準(zhǔn)確分診。
4優(yōu)化服務(wù)流程
根據(jù)"以患者為中心，以醫(yī)療需要為中心"的要求，醫(yī)院改造一樓門(mén)診大廳，設(shè)立一站式綜合服務(wù)，功能涵蓋：護(hù)士導(dǎo)診，咨詢，掛號(hào)，收費(fèi)，急診，化驗(yàn)，檢查，取藥，輸液，便民服務(wù)，出具證明，檢查結(jié)果發(fā)放等科室。大大縮短了患者就診時(shí)間，提高了醫(yī)院的工作效率。
5提高導(dǎo)診質(zhì)量
導(dǎo)診護(hù)士積極改變服務(wù)理念，變被動(dòng)為主動(dòng)，每天提前10min到崗，做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，了解當(dāng)日各診室出診情況及各科室新技術(shù)、新業(yè)務(wù)、新設(shè)備開(kāi)展情況。熱情接待每1例患者，仔細(xì)了解情況，分析判斷，根據(jù)患者病情輕重緩急準(zhǔn)確指導(dǎo)就診，安慰手足無(wú)措的患者配合醫(yī)生的檢查治療，宣傳最新理念的健康知識(shí)，幫助年老體弱者安排優(yōu)先就診，全程服務(wù)，遇到突發(fā)事件及時(shí)向上級(jí)有關(guān)部門(mén)匯報(bào)，同時(shí)通知相關(guān)科室、急診，進(jìn)行協(xié)調(diào)搶救。
6彌補(bǔ)環(huán)節(jié)缺陷
導(dǎo)診護(hù)士與各科室做好銜接，如有變動(dòng)及時(shí)溝通方便患者。訂時(shí)巡視，了解門(mén)診整體運(yùn)作情況；仔細(xì)觀察就診患者病情變化及時(shí)安排診治；仔細(xì)檢查就診設(shè)施是否完好；樓道地面是否防滑；衛(wèi)生間是否存在安全隱患，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決，防止意外發(fā)生。
7體會(huì)
六西格瑪管理關(guān)注病患需求，在醫(yī)療服務(wù)行業(yè)很有價(jià)值， 由于醫(yī)療衛(wèi)生知識(shí)的專業(yè)化，醫(yī)院的質(zhì)量管理是以醫(yī)療行業(yè)管理為主，六西格瑪管理的理論和方法是以關(guān)注病患需求為特征，以了解病患的感知為前提和基礎(chǔ)的一種科學(xué)的管理方法。醫(yī)院采用六西格瑪管理法配合開(kāi)展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)活動(dòng)后，改變了導(dǎo)診護(hù)士的心智模式，服務(wù)理念，工作變被動(dòng)為主動(dòng)，對(duì)待患者從生理服務(wù)變綜合服務(wù)，從普通服務(wù)變個(gè)，從基礎(chǔ)服務(wù)變特需服務(wù)，從粗放服務(wù)變精細(xì)服務(wù)，從職業(yè)服務(wù)變社會(huì)服務(wù)[2]。2年多以來(lái)我們堅(jiān)持團(tuán)結(jié)協(xié)作，工作熱情主動(dòng)，耐心周到，"急患者所急，想患者所想"。每天我們以耐心的解釋、入微的體貼，關(guān)心患者，幫助患者，滿足患者的需求，盡職盡責(zé)完成導(dǎo)診服務(wù)。較執(zhí)行新管理法前縮短了患者就診時(shí)間，減少了投訴，增加了門(mén)診量，患者滿意度提高，社會(huì)效益提高。順利實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，達(dá)到提高導(dǎo)診護(hù)理質(zhì)量的目的。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：六西格瑪農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈流程物流
一、引言
我國(guó)是一個(gè)農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)消費(fèi)大國(guó)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活水平的提高，人們對(duì)優(yōu)質(zhì)、安全農(nóng)產(chǎn)品的呼越來(lái)越高。但由于農(nóng)產(chǎn)品的分散化經(jīng)營(yíng)尚且沒(méi)有形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，所以導(dǎo)致了供給方的質(zhì)量和水平與需求方存在巨大的差距。在國(guó)外市場(chǎng)，隨著中國(guó)加入WTO以及新一輪貿(mào)易自由化的推動(dòng)，國(guó)內(nèi)外的農(nóng)產(chǎn)品以大量進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。但由于我國(guó)的農(nóng)產(chǎn)品物流大多還是以常溫物流或自然物流形勢(shì)為主，農(nóng)產(chǎn)品在物流各環(huán)節(jié)中的損失很大。有數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)農(nóng)產(chǎn)品在物流環(huán)節(jié)中的損失率在25％～30％左右，而發(fā)達(dá)國(guó)家的損失率則控制在5％以下。諸多原因造成了我國(guó)農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量較差，物流成本偏高，且不能很好的滿足消費(fèi)者的需求，這就必然影響其在國(guó)外和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。為了改變目前的這種狀況，就必須盡早實(shí)施農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理，來(lái)改變現(xiàn)在我國(guó)的農(nóng)產(chǎn)品物流現(xiàn)狀。但目前我國(guó)農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的研究大多處于理論探索階段，而且研究?jī)?nèi)容也比較分散。對(duì)于我國(guó)現(xiàn)階段應(yīng)該構(gòu)建什么樣的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈體系，各研究者分別持有不同的看法。這主要是由于現(xiàn)在的研究大部分是定性分析的較多，很少?gòu)亩糠治龅慕嵌葋?lái)說(shuō)明問(wèn)題。六西格瑪是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，注重量化管理；以顧客為中心，充分關(guān)注顧客；以流程為核心，注重持續(xù)改進(jìn)；以DMAIC為方法，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具；強(qiáng)調(diào)無(wú)邊界合作；以效益為目的，注重改進(jìn)效益的一種管理方法。將此法用于對(duì)我國(guó)農(nóng)產(chǎn)品物流流程進(jìn)行定量分析，在流程的改進(jìn)階段結(jié)合供應(yīng)鏈理論構(gòu)建適合我國(guó)的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈體系，可以使我國(guó)農(nóng)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)以“更低的成本、更高的質(zhì)量、更好的滿足顧客的需求理念變成現(xiàn)實(shí)”。
二、六西格瑪管理法介紹
1.六西格瑪起源
六西格瑪管理活動(dòng)起源于美國(guó)的摩托羅拉公司。1987年摩托羅拉公司創(chuàng)立了六西格瑪管理法，1988年，就在摩托羅拉公司成功實(shí)施六西格瑪僅兩年，在明蘇達(dá)州的羅徹斯特獲得了美國(guó)質(zhì)量學(xué)會(huì)設(shè)立的馬爾科姆·波德里奇獎(jiǎng)。憑借六西格瑪使其在二十世紀(jì)八十年代的美國(guó)成為了質(zhì)量的象征。隨著六西格瑪管理在GE的成功實(shí)施，有GE公司的總裁韋爾奇介紹的六西格瑪管理法風(fēng)靡管理界。現(xiàn)在六西格瑪已經(jīng)開(kāi)始應(yīng)用于金融保險(xiǎn)、分銷(xiāo)零售、運(yùn)輸物流和供應(yīng)鏈管理等領(lǐng)域，從制造也到非制造業(yè)已經(jīng)掀起了一場(chǎng)六西格瑪管理的風(fēng)暴。
2.六西格瑪管理法的定義
一種靈活的綜合性系統(tǒng)方法，通過(guò)它獲取、維持、最大化公司的成功。它需要對(duì)顧客需求的理解，對(duì)事實(shí)、數(shù)據(jù)的規(guī)范使用，以及對(duì)管理的改進(jìn)、再發(fā)明和業(yè)務(wù)流程的密切關(guān)注。
3.DMAIC改進(jìn)模式
六西格瑪管理方法重點(diǎn)是將所有的重復(fù)性活動(dòng)作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)，從而達(dá)到更高的顧客滿意度。六西格瑪管理法系統(tǒng)工具中包含了一個(gè)非常有用的流程改進(jìn)模式DMAIC。
(1)定義（Define）定義階段是六西格瑪?shù)钠瘘c(diǎn)也是至關(guān)重要的一步。以現(xiàn)有資源為依據(jù)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，定義核心流程并明確關(guān)鍵顧客是誰(shuí)。找出影響質(zhì)量的關(guān)鍵質(zhì)量特性，對(duì)顧客反饋信息和質(zhì)量數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，明確客戶需求。
(2)測(cè)量（Measure）是六西格瑪項(xiàng)目的關(guān)鍵工作，是體現(xiàn)六西格瑪主題之一，以事實(shí)和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的具體體現(xiàn)。主要是對(duì)組織目前的輸出要求的現(xiàn)狀、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、差距的測(cè)量，以及對(duì)顧客滿意度的現(xiàn)狀進(jìn)行測(cè)量。
(3)分析（Analyze）運(yùn)用各種有效的分析工具深入分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖，確定影響質(zhì)量的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素，并提出初始的改進(jìn)方案和實(shí)施計(jì)劃。
(4)改進(jìn)(Improve)減少過(guò)程的缺陷或變異，這是六西格瑪?shù)暮诵倪^(guò)程。基于分析之上，針對(duì)關(guān)鍵因素確定最佳改進(jìn)方案。在此階段，通過(guò)對(duì)“關(guān)鍵的少數(shù)”原因或決定因素分析之后，利用試驗(yàn)設(shè)計(jì)找出根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的最優(yōu)改善方案。
(5)控制(Control)對(duì)改進(jìn)后的流程進(jìn)行不斷監(jiān)控，并不斷改進(jìn)提高。控制是長(zhǎng)期改善質(zhì)量和降低成本的關(guān)鍵。制定過(guò)程控制計(jì)劃，搜集計(jì)劃的開(kāi)發(fā)、執(zhí)行的數(shù)據(jù)，制作處理可能出現(xiàn)問(wèn)題的應(yīng)變計(jì)劃，并使新的流程及相關(guān)的制度要求文件化。對(duì)實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)解決，針對(duì)顧客的要求做出靈活的調(diào)整。
三、以豬肉行業(yè)的物流為例進(jìn)行分析
我國(guó)目前的生豬生產(chǎn)主要還是以小規(guī)模分散的農(nóng)戶來(lái)養(yǎng)殖，數(shù)量上占到我國(guó)生豬生產(chǎn)總量的80％左右。這就造成了生豬養(yǎng)殖難以適應(yīng)市場(chǎng)需要，需要承擔(dān)較大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。而且由于目前生豬屠宰、加工、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸等設(shè)備的簡(jiǎn)陋，造成其在物流環(huán)節(jié)中的成本相當(dāng)高。而且在物流環(huán)節(jié)中造成肉質(zhì)污染的原因比比皆是。這就說(shuō)明了豬肉行業(yè)的物流環(huán)節(jié)中存在較大的劣質(zhì)成本。六西格瑪管理法將從定量的角度對(duì)豬肉行業(yè)的物流流程進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素，并消除物流流程中的劣質(zhì)成本。構(gòu)建適合我國(guó)實(shí)際的豬肉行業(yè)供應(yīng)鏈體系，讓人們吃上質(zhì)量放心、價(jià)格實(shí)惠、很好的滿足人們需要的豬肉或豬肉制品，并增強(qiáng)其在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。
1.定義階段
目標(biāo)：降低物流成本、提高質(zhì)量。
2.測(cè)量階段
在這個(gè)階段首先要畫(huà)出豬肉行業(yè)物流流程圖，通過(guò)分析得出影響物流活動(dòng)成敗的關(guān)鍵因素。
3.分析階段
可對(duì)豬肉物流活動(dòng)進(jìn)行失效模式分析，或者使用基本的圖表改進(jìn)工具進(jìn)行分析，最終得出對(duì)于這項(xiàng)物流活動(dòng)，哪些要素起了積極作用，哪些要素必須改革。
4.改進(jìn)階段
結(jié)合供應(yīng)鏈理論，根據(jù)前面的分析結(jié)果，明確需改進(jìn)之處，進(jìn)行試驗(yàn)，在試驗(yàn)效果達(dá)到預(yù)期標(biāo)后，正式應(yīng)用改進(jìn)措施，提出適合我國(guó)的豬肉行業(yè)農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈體系。
本文在實(shí)證分析階段，只是運(yùn)用六西格瑪中的DMAIC中的某些工具對(duì)豬肉行業(yè)的物流流程進(jìn)行分析，在這里主要是對(duì)六西格瑪下的農(nóng)產(chǎn)品物流流程管理進(jìn)行一些理論上的探討和指導(dǎo)，為如何構(gòu)建適合我國(guó)的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的進(jìn)一步深入研究提供思路。
參考文獻(xiàn)：
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[2]蔡建超、六西格瑪下的流程管理質(zhì)量成本研究[J].武漢理工大學(xué)，2004.10。
[3]劉旭華、6西格瑪管理法及其應(yīng)用[J].北京工業(yè)大學(xué)，2003.5。
Abstract： In this paper， the auther makes the comprehensive interpretation on the tools， methods and skills used in the process of defining， measuring， analyzing， promoting and controlling， which shows that six sigma management brings huge economic benefits by improving the service and cutting the cost on the service， at the same time， sets the managing idea based on the consumer and the statistic.
關(guān)鍵詞： 六西格瑪；統(tǒng)計(jì)方法；DMAIC；質(zhì)量管理
Key words： six sigma；statistical methods；DMAIC；quality management
中圖分類(lèi)號(hào)：F273.4 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2017）18-0248-03
0 引言
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不嚳⒄梗尤其是制造業(yè)一大批世界巨頭企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)，中國(guó)的企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)，為了生存和發(fā)展必須提高質(zhì)量、降低成本，六西格瑪管理以對(duì)顧客需求的高度關(guān)注、對(duì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)高度依賴、重視改善業(yè)務(wù)流程、突破管理、倡導(dǎo)無(wú)界限合作等特征來(lái)提高企業(yè)的管理能力、節(jié)約企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本、增加顧客價(jià)值、改進(jìn)服務(wù)水平、豐富企業(yè)文化[1]，受到了一大批企業(yè)的重視，他們紛紛效仿，但是效果并不理想，沒(méi)有達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，其中存在很大的問(wèn)題，因此，研究六西格瑪管理在企業(yè)中的應(yīng)用為我國(guó)企業(yè)的發(fā)展提供理論支持。
1 六西格瑪管理的概念
六西格瑪管理是在全面質(zhì)量管理之后出現(xiàn)的，是對(duì)全面質(zhì)量管理的改進(jìn)和優(yōu)化，DMAIC的改進(jìn)流程模式源于PDCA循環(huán)，PDCA包括：計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理，而DMAIC則是經(jīng)過(guò)對(duì)PDCA的進(jìn)一步深化包括：定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制[2-4]。
2 公司流程的六西格瑪管理模式
公司需要管理的流程很多，包括銷(xiāo)售、采購(gòu)、研發(fā)、制造、服務(wù)、人力資源和財(cái)務(wù)等各種流程。如何改進(jìn)這些流程使得這些流程更有效率，是一個(gè)很值得研究的課題。流程改進(jìn)分為五個(gè)主要步驟[5-7]：①定義階段，就是根據(jù)公司的實(shí)際情況，來(lái)定義產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)流程，并且將標(biāo)準(zhǔn)流程形成文件。②測(cè)量階段，對(duì)流程中工作的好壞進(jìn)行測(cè)量。③分析階段，對(duì)測(cè)量結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，通過(guò)分析找到影響產(chǎn)品質(zhì)量的原因，從而更新公司管理改進(jìn)的方向。④改進(jìn)階段，利用六西格瑪?shù)姆椒ǜ倪M(jìn)公司生產(chǎn)流程中存在的問(wèn)題，并且要確保方法的可行性。⑤控制階段，控制就是將經(jīng)過(guò)定義、分析、測(cè)量、改進(jìn)后的結(jié)果，進(jìn)行跟蹤測(cè)量，隨時(shí)監(jiān)控，如果出現(xiàn)偏差立即更正，以確保整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程能夠順利進(jìn)行。
3 六西格瑪管理在M企業(yè)中的現(xiàn)狀
經(jīng)過(guò)對(duì)M公司的實(shí)地考察和調(diào)研，并像相關(guān)負(fù)責(zé)人咨詢，筆者了解到該M公司在2010年便引進(jìn)了六西格瑪質(zhì)量管理的方法，并試圖全面推行運(yùn)用，但是由于缺乏技術(shù)條件和相關(guān)的管理人員六西格瑪管理的方法一度被擱置，企業(yè)沒(méi)有設(shè)置專門(mén)的質(zhì)量管理的部門(mén)，只是將質(zhì)量檢驗(yàn)人員劃分在了生產(chǎn)管理部門(mén)，而生產(chǎn)者只是重視產(chǎn)量而不重視質(zhì)量，造成了產(chǎn)品質(zhì)量存在嚴(yán)重缺陷，這就是企業(yè)沒(méi)有重視六西格瑪管理造成的不良后果。
4 M企業(yè)液晶顯示屏生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題
①企業(yè)在招聘員工之后對(duì)員工的質(zhì)量培訓(xùn)力度不夠。②流水線生產(chǎn)車(chē)間物品擺放混亂，公司并沒(méi)有進(jìn)行合理的規(guī)劃安排，耽誤了工人取用物品，浪費(fèi)了時(shí)間，間接引起了產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。③車(chē)間內(nèi)噪聲太大也是造成質(zhì)量問(wèn)題的一個(gè)重要原因，據(jù)觀察和測(cè)量發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)一機(jī)器聲源和背景噪聲的總聲壓級(jí)為100dB，已經(jīng)嚴(yán)重影響著工人的工作效率。④跟蹤觀察液晶顯示屏發(fā)現(xiàn)工人在轉(zhuǎn)運(yùn)成品的過(guò)程時(shí)常發(fā)生碰撞現(xiàn)象，影響產(chǎn)品的質(zhì)量。綜上，我們可以看出企業(yè)在生產(chǎn)監(jiān)管、設(shè)施布局規(guī)劃、員工培訓(xùn)方面存在巨大的漏洞，企業(yè)應(yīng)該意識(shí)到自己的現(xiàn)狀并尋找改進(jìn)的方法改善質(zhì)量問(wèn)題。
5 運(yùn)用六西格瑪管理方法優(yōu)化M企業(yè)管理
5.1 定義階段
在定義M企業(yè)存在的問(wèn)題和改進(jìn)方法時(shí)主要采用頭腦風(fēng)暴法。
頭腦風(fēng)暴法，在確定去M企業(yè)考察時(shí)，首先，聯(lián)系好5～6位同學(xué)，其中3位是工業(yè)工程專業(yè)的學(xué)生，其余2～3位是其他專業(yè)的學(xué)生，一起去參觀考察，各自記錄所觀察到的內(nèi)容，運(yùn)用相關(guān)知識(shí)找出其中的不足之處，并運(yùn)用六西格瑪管理的方法進(jìn)行分析問(wèn)題改進(jìn)問(wèn)題。在討論問(wèn)題時(shí)每位同學(xué)都暢所欲言不受其他同學(xué)觀點(diǎn)的約束和限制，最后將所有人的發(fā)言一一記錄下來(lái)，進(jìn)行整理。
5.2 測(cè)量階段
我們?cè)跍y(cè)量時(shí)主要采用直方圖法。
直方圖法，首先根據(jù)顧客需求找出關(guān)鍵質(zhì)量特性，找出影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素，并跟蹤測(cè)量顧客反應(yīng)的質(zhì)量問(wèn)題以及每種問(wèn)題的數(shù)量和所占比例[8]。經(jīng)跟蹤測(cè)量，M企業(yè)的合格品率和不合格品率如圖1。
從圖1中我們分析可知，M公司生產(chǎn)的液晶顯示屏的質(zhì)量存在嚴(yán)重的問(wèn)題，不合格率很高，不合格產(chǎn)品中主要問(wèn)題是碰傷嚴(yán)重、有“壞點(diǎn)”、亮度對(duì)比不好，因此在問(wèn)題分析和改進(jìn)時(shí)應(yīng)主要從這三方面研究，來(lái)提高企業(yè)的產(chǎn)品合格率。
5.3 分析階段
確定改進(jìn)對(duì)象后，公司質(zhì)量管理部門(mén)采用頭腦風(fēng)暴法、魚(yú)骨圖法、帕累托圖對(duì)可能產(chǎn)生不合格現(xiàn)象的原因進(jìn)行分析，如圖2所示，（a）為魚(yú)骨圖，（b）帕累托圖。
①通過(guò)分析得出目前公司最主要的問(wèn)題是客戶投訴率、退貨、換貨率高，造成這些問(wèn)題最主要的原因是公司生產(chǎn)的液晶顯示屏由于碰撞致使質(zhì)量不合格。經(jīng)過(guò)我們討論、現(xiàn)場(chǎng)觀察和分析，得出的結(jié)論是：碰撞主要是由于包裝不合格沒(méi)有使用泡沫、搬運(yùn)過(guò)程沒(méi)有輕拿輕放、運(yùn)輸途中路途遙遠(yuǎn)顛簸等造成的。
②造成問(wèn)題的另外兩個(gè)原因是液晶顯示屏存在“壞點(diǎn)”、亮度對(duì)比不好，這些質(zhì)量問(wèn)題并不容易檢驗(yàn)，因此，液晶顯示屏的生產(chǎn)不能依賴于事后控制，要事前控制、事中控制、事后檢驗(yàn)相結(jié)合的方法。
5.4 改進(jìn)階段
首先應(yīng)解決造成碰撞致使質(zhì)量不合格的種種因素，碰傷問(wèn)題本來(lái)時(shí)可以避免的，因此我們可以采用以下幾種方法盡量避免碰撞產(chǎn)生的不合格品：①嚴(yán)格監(jiān)控包b過(guò)程包裝必須使用塑料泡沫以減輕碰撞帶來(lái)的不合格產(chǎn)品的數(shù)量。②加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)。
造成有“壞點(diǎn)”和亮度對(duì)比不好的原因主要是工人操作不合理、車(chē)間內(nèi)空氣有大量的污染物和空氣潮濕和二極管、驅(qū)動(dòng)電路板不合格造成的。
針對(duì)以上問(wèn)題，我們應(yīng)采取的措施是：①招聘高素質(zhì)員工，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，以及對(duì)培訓(xùn)的考核。②要嚴(yán)格監(jiān)控車(chē)間環(huán)境條件，及時(shí)通風(fēng)換氣，通風(fēng)要自然通風(fēng)與機(jī)械通風(fēng)并用，營(yíng)造一個(gè)良好的空氣環(huán)境。③加大事前檢驗(yàn)力度，在二極管、驅(qū)動(dòng)電路板等電子元器件進(jìn)入流水線生產(chǎn)之前，我們要嚴(yán)格檢驗(yàn)，確保不讓一個(gè)又質(zhì)量問(wèn)題的元器件進(jìn)入生產(chǎn)線，從源頭控制不合格品的產(chǎn)生。
我們還應(yīng)該充分考慮人的因素在提高質(zhì)量管理中的作用：①設(shè)置合理的照明燈光亮度，光照亮度20001X左右最為合理。②給操作者配備耳罩、防聲頭盔等以減少噪聲對(duì)操作者產(chǎn)生的危害。③廠房車(chē)間內(nèi)要及時(shí)通風(fēng)、工人工作時(shí)可以帶口罩等方式避免吸入更多的污染物。
5.5 控制階段
完成改進(jìn)過(guò)程后的近幾個(gè)月公司產(chǎn)品全檢記錄如表1 所示。從檢驗(yàn)結(jié)果可以看出，公司液晶顯示屏檢驗(yàn)合格率比改進(jìn)前有了很大提高，平均合格率超過(guò)99.90%。生產(chǎn)液晶顯示屏的各裝配生產(chǎn)線的大量抽樣檢驗(yàn)結(jié)果表明，由于二極管和驅(qū)動(dòng)電路板致使產(chǎn)品不合格的現(xiàn)象已經(jīng)不存在了；公司售后服務(wù)反饋回來(lái)的信息表明，顧客投訴率和退貨率明顯降低，由于碰撞造成的產(chǎn)品不合格的數(shù)量也大幅度下降，有“壞點(diǎn)”和亮度對(duì)比不好的現(xiàn)象也有了明顯的下降。可以看出M公司的六西格瑪管理法經(jīng)過(guò)推行已經(jīng)取得了一定的成果。為進(jìn)一步鞏固公司采用的六西格瑪管理已經(jīng)取得的成果，使公司能保持較高的產(chǎn)品質(zhì)量，根據(jù)提出的改進(jìn)方案修改相關(guān)質(zhì)量文件和工藝文件，使工作流程更加合理。
6 總結(jié)與展望
本文利用六西格瑪質(zhì)量的方法和統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行定義問(wèn)題、并實(shí)地測(cè)量企業(yè)中產(chǎn)品的合格率和不合格率，分析產(chǎn)生不合格產(chǎn)品的原因，并從企業(yè)內(nèi)部、外部、領(lǐng)導(dǎo)者和員工身上分析問(wèn)題，然后再改進(jìn)問(wèn)題，并采用控制圖進(jìn)行控制，以防止不合格品數(shù)量的再次增多。六西格瑪質(zhì)量管理不同于其他的質(zhì)量管理，它是一個(gè)全面的動(dòng)態(tài)的質(zhì)量管理體系，隨著國(guó)際化趨勢(shì)和經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的不斷加快，企業(yè)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，六西格瑪管理是每個(gè)企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵所在，企業(yè)要想取得長(zhǎng)足發(fā)展，必須推行六西格瑪質(zhì)量管理。我相信，在不久的將來(lái)，六西格瑪管理一定會(huì)受到更多企業(yè)的重視，六西格瑪管理的發(fā)展一定會(huì)越來(lái)越好。
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[關(guān)鍵詞]精益生產(chǎn) 六西格瑪管理 精益六西格瑪 整合
一、精益六西格瑪理論
1.精益生產(chǎn)理論
精益生產(chǎn)源于上世紀(jì)六、七十年代早期的豐田生產(chǎn)方式,在豐田經(jīng)過(guò)多年不懈的努力取得巨大成功之后,美國(guó)研究機(jī)構(gòu)對(duì)豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行研究分析之后提煉出了這種生產(chǎn)方式的精髓,那就是精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)認(rèn)為任何生產(chǎn)過(guò)程中都存在著各種各樣的浪費(fèi),必須從顧客的角度出發(fā),應(yīng)用價(jià)值流的分析方法,分析并且去除一切不增加價(jià)值的流程。精益思想包括一系列支持方法與技術(shù),包括利用看板拉動(dòng)的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)( J IT ――Just In Time ) 、全面生產(chǎn)維護(hù)( TPM ――Total Productive Maintenance) 、5S管理法、防錯(cuò)法、快速換模、生產(chǎn)線約束理論、價(jià)值分析理論等。
2.六西格瑪管理理論
六西格瑪首先于上世紀(jì)80年代中期在摩托羅拉公司取得成功應(yīng)用,此后GE 也開(kāi)始實(shí)施六西格瑪,并取得了顯著的成效。此后它更是擴(kuò)展到很多著名的大公司,如今,國(guó)內(nèi)很多公司也對(duì)六西格瑪有了較多的了解。六西格瑪管理建立在科學(xué)的統(tǒng)計(jì)理論基礎(chǔ)上,它包括兩個(gè)組成部分,即六西格瑪設(shè)計(jì)和六西格瑪改進(jìn)。它一般采用項(xiàng)目管理的方式,采用DMAIC流程分析技術(shù)――定義(define) 、測(cè)量(measure) 、分析(analyze) 、改進(jìn)(improve) 、控制(control) 來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。六西格瑪管理是一種科學(xué)的綜合性系統(tǒng)方法,通過(guò)理解客戶需求,規(guī)范使用和統(tǒng)計(jì)分析事實(shí)與數(shù)據(jù),關(guān)注業(yè)務(wù)流程的管理、改進(jìn)與創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)品質(zhì)提升、客戶滿意和多方共贏。
3.精益生產(chǎn)與六西格瑪管理的比較分析
通過(guò)對(duì)六西格瑪管理理論和精益生產(chǎn)的思想分析可以發(fā)現(xiàn)它們有許多相似之處,主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn):(1)兩者都需要高層領(lǐng)導(dǎo)的支持;(2)兩者都屬于持續(xù)改進(jìn)的方式;(3)兩者都不僅用于制造流程,還可應(yīng)用于非制造流程;(4)兩者都強(qiáng)調(diào)降低成本,提高效率,減少浪費(fèi);(5)兩者都采用團(tuán)隊(duì)協(xié)作的方式實(shí)施改善;(6)兩者都具有顯著的財(cái)務(wù)效果;(7)兩者都關(guān)注顧客的價(jià)值與需要。
但在實(shí)際的運(yùn)作中兩者又有一定的區(qū)別,主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn):(1)在組織保障上:六西格瑪管理需要建立自身的組織架構(gòu),具體地指明在組織內(nèi)部不同層次的成員需要擔(dān)任的不同角色。而精益的方法是在較短時(shí)間內(nèi)通過(guò)對(duì)人員培訓(xùn),以車(chē)間小組的形式用快速的方式達(dá)到改善目標(biāo)。(2)從業(yè)務(wù)流程改進(jìn)上:六西格瑪管理關(guān)注的是企業(yè)如何減少變差、改善產(chǎn)品性能、設(shè)置最佳生產(chǎn)參數(shù)、生產(chǎn)無(wú)缺陷的產(chǎn)品及降低浪費(fèi)等問(wèn)題,是一種系統(tǒng)的管理方法。尤其是六西格瑪設(shè)計(jì)(DFSS),從設(shè)計(jì)上避免缺陷或浪費(fèi)的發(fā)生,使體系流程更趨合理。而精益生產(chǎn)是更加強(qiáng)調(diào)如何消除浪費(fèi)、縮短生產(chǎn)周期、降低庫(kù)存、提高流程的效率及產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)速度等問(wèn)題。總之,六西格瑪方法側(cè)重于減少變差,精益方法側(cè)重于減少浪費(fèi)。(3)從實(shí)施手段上:六西格瑪更強(qiáng)調(diào)以事實(shí)和數(shù)據(jù)說(shuō)話,根據(jù)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程分析,通過(guò)相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)方法和工具來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改善,如測(cè)量系統(tǒng)分析、質(zhì)量功能展開(kāi)、失效模式及后果分析、統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制、方差分析、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)等。而精益主要是通過(guò)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、看板管理、5S等手段來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化及改善。
4.精益六西格瑪理論
精益六西格瑪是精益生產(chǎn)與六西格瑪管理的結(jié)合,其本質(zhì)是消除浪費(fèi)。精益六西格瑪管理的目的是通過(guò)整合精益生產(chǎn)與六西格瑪管理,吸收兩種生產(chǎn)模式的優(yōu)點(diǎn),彌補(bǔ)單個(gè)生產(chǎn)模式的不足,達(dá)到更佳的管理效果。它不是將精益和六西格瑪簡(jiǎn)單相加, 而是充分結(jié)合兩種方法各自的長(zhǎng)處,彌補(bǔ)其不足, 從而提高整個(gè)方法論的有效性, 實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。
二、精益六西格瑪實(shí)施的成功要素
1.領(lǐng)導(dǎo)的承諾與參與
精益六西格瑪?shù)某晒σ箢I(lǐng)導(dǎo)的支持和參與,沒(méi)有他們的完全承諾要達(dá)到六西格瑪要求的整個(gè)組織在態(tài)度上的突破將是十分困難的.高層領(lǐng)導(dǎo)承諾和參與對(duì)精益六西格瑪成功的關(guān)鍵性作用首先體現(xiàn)在為精益六西格瑪制定清晰的愿景和富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)上;其次是確保精益六西格瑪實(shí)施所需要的各種資源和營(yíng)造有利于精益六西格瑪實(shí)施的環(huán)境,以及制定富有感召力的激勵(lì)政策等方面。
2.對(duì)精益六西格瑪?shù)睦斫夂驼J(rèn)同
人是精益六西格瑪實(shí)施的主體,沒(méi)有人的參與,精益六西格瑪就只能是一種書(shū)本上的管理方法,不會(huì)有任何實(shí)際成效。然而,人的參與有賴于人們對(duì)它的理解和認(rèn)同, 沒(méi)有這種理解和認(rèn)同就難以有任何實(shí)際行動(dòng)。對(duì)精益六西格瑪?shù)睦斫夂驼J(rèn)同既包括對(duì)實(shí)施目的、意義等的理解和認(rèn)同,也包括對(duì)精益六西格瑪原理、統(tǒng)計(jì)工具、方法等的理解和認(rèn)同。
3.員工參與
組織員工是精益六西格瑪活動(dòng)中最重要的群體, 他們承擔(dān)絕大部分的改進(jìn)項(xiàng)目,因而必須積極參加。根據(jù)Cummings等( 2003)的觀點(diǎn), 員工參與還有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)精益六西格瑪實(shí)施中的陷阱和障礙而提高實(shí)施的成功率。
4.培訓(xùn)
精益六西格瑪突破戰(zhàn)略的成功有賴于受過(guò)適當(dāng)培訓(xùn)的人。一方面, 培訓(xùn)有助于員工了解精益六西格瑪哲學(xué)和理論, 同時(shí), 也有助于員工理解企業(yè)導(dǎo)入精益六西格瑪?shù)哪康暮鸵饬x, 提高參與的主動(dòng)性和積極性; 另一方面, 培訓(xùn)也是員工獲取精益六西格瑪實(shí)施所要求的新知識(shí)和技能的重要手段; 此外, 培訓(xùn)還有利于在組織內(nèi)營(yíng)造一種濃厚的精益六西格瑪氛圍而加速精益六西格瑪文化的形成。
5.以流程管理為中心
精益生產(chǎn)和六西格瑪管理都是以流程為中心的管理方式,因此精益六西格瑪管理也必須以流程為中心,擺脫以組織功能為出發(fā)點(diǎn)的思考方式。只有以流程為中心才能真正發(fā)現(xiàn)在整個(gè)價(jià)值流中哪些是產(chǎn)生價(jià)值的,哪些是浪費(fèi),進(jìn)行高效的管理。
6.溝通和激勵(lì)政策
溝通是任何管理活動(dòng)的基礎(chǔ), 它在組織管理中的重要性已是無(wú)可置疑。充分有效的溝通已成為精益六西格瑪變革取得成功的關(guān)鍵因素。有效的溝通不僅是員工及時(shí)了解管理層的精益六西格瑪態(tài)度、決心及組織實(shí)施動(dòng)態(tài)而減少對(duì)精益六西格瑪變革抵制的前提條件, 也是部門(mén)間加強(qiáng)理解并就精益六西格瑪達(dá)成共識(shí)而密切合作的必要手段。
7.主要推動(dòng)者的能力和責(zé)任心
組織精益六西格瑪實(shí)施的主要推動(dòng)者, 在精益六西格瑪實(shí)施中扮演著十分重要的角色,他們的能力和責(zé)任心不但關(guān)系著項(xiàng)目的成敗, 也直接影響著組織成員對(duì)精益六西格瑪?shù)膽B(tài)度, 甚至于精益六西格瑪文化的形成。
8.基于事實(shí)的決策管理
從決策角度來(lái)看,精益六西格瑪管理比其他管理方法更強(qiáng)調(diào)對(duì)事實(shí)的倚重。基于事實(shí)的決策管理可以促使組織成員努力去尋求精確可靠的信息并使用正確的方法來(lái)對(duì)其進(jìn)行分析處理,可以促進(jìn)各種統(tǒng)計(jì)技術(shù)的在組織內(nèi)的普遍應(yīng)用, 從而形成一種有利于精益六西格瑪實(shí)施的“剛性”管理文化。
在中國(guó)文化的背景下, 倡導(dǎo)這一原則對(duì)精益六西格瑪管理實(shí)施成敗尤為關(guān)鍵。因?yàn)橹袊?guó)傳統(tǒng)文化的范式使人們習(xí)慣于定性思維、迷糊管理, 決策上主要憑經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)而不講技術(shù)和數(shù)據(jù), 這些都是成功實(shí)施精益六西格瑪管理管理的毒瘤和天敵。
9.以顧客為中心
理解顧客要求、使顧客滿意最大化是精益六西格瑪管理最重要的事情之一。精益六西格瑪要取得實(shí)質(zhì)性成效就必須把以顧客為中心作為重要指導(dǎo)思想, 強(qiáng)化顧客管理。有效的顧客管理可以幫助組織動(dòng)態(tài)地關(guān)注顧客、及時(shí)掌握顧客需求的變化, 建立快速的市場(chǎng)響應(yīng)機(jī)制, 也可以密切組織與顧客的關(guān)系, 而密切的顧客關(guān)系正是量管理的基本要求。
10.正確使用方法和工具
在利用精益六西個(gè)瑪方法對(duì)系統(tǒng)分析之后,針對(duì)具體某一點(diǎn)的問(wèn)題,可能僅僅用到的精益生產(chǎn)或者六西格瑪?shù)姆椒ɑ蚬ぞ?也可能需要把兩個(gè)管理模式中的方法和工具結(jié)合起來(lái)使用。例如對(duì)于簡(jiǎn)單問(wèn)題,就應(yīng)該用Kaizen 的策略,用精益生產(chǎn)的方法和工具直接解決,如果還用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ?必然降低過(guò)程的速度;而對(duì)于復(fù)雜的問(wèn)題,如果不用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ?就不能發(fā)現(xiàn)真正的原因,不能有效解決問(wèn)題;還有一些復(fù)雜問(wèn)題需要同時(shí)利用精益的和六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ邅?lái)解決,才能達(dá)到其目的。因此,精益六西格瑪管理要實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)速度和六西格瑪?shù)倪^(guò)程穩(wěn)健性,必須確定問(wèn)題的種類(lèi),針對(duì)具體問(wèn)題選用恰當(dāng)?shù)奶幚矸椒ê凸ぞ摺?/p>
三、精益六西格瑪實(shí)施過(guò)程
精益六西格瑪實(shí)施過(guò)程分為4個(gè)階段:準(zhǔn)備階段、診斷和設(shè)計(jì)階段、實(shí)施階段和保持階段。
1.準(zhǔn)備階段
(1)創(chuàng)立實(shí)施條件;(2)戰(zhàn)略規(guī)劃、打造愿景與目標(biāo);(3)高層的承諾與參與;(4)建立推行組織結(jié)構(gòu);(5)培訓(xùn);(6)收集工廠管理指標(biāo),確定當(dāng)前績(jī)效;(7)與職員溝通。
2.診斷和設(shè)計(jì)階段
(1)使用價(jià)值流圖析設(shè)計(jì)未來(lái)狀態(tài),如圖所示;(2)設(shè)定績(jī)效目標(biāo);(3)項(xiàng)目的選擇;(4)制定應(yīng)用計(jì)劃。
3.實(shí)施階段
運(yùn)用精益和六西格瑪工具實(shí)施項(xiàng)目。
4.保持階段
(1)重新評(píng)估價(jià)值流圖和當(dāng)前指標(biāo),對(duì)新績(jī)效等級(jí)進(jìn)行定義;(2)持續(xù)改進(jìn)。
四、結(jié)論
精益六西格瑪是一種方法,通過(guò)提高客戶滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程和改善資本投入,使股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化。它是結(jié)合精益生產(chǎn)和六西格瑪兩個(gè)方案綜效的計(jì)劃,不但讓你擁有更快的速度、較少的變異,還能享有前所未有的財(cái)務(wù)回報(bào)。兩者有機(jī)整合,將成為改進(jìn)產(chǎn)品和流程品質(zhì)、生產(chǎn)效益和全面獲利的最佳工具。為了在降低成本、提高速度的同時(shí)向顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù) ,越來(lái)越多的管理者開(kāi)始關(guān)注“精益的速度”與“六西格瑪?shù)馁|(zhì)量 ”的融合問(wèn)題――精益六西格瑪,這種新的管理方法可以使企業(yè)兼顧速度、成本與質(zhì)量,這一點(diǎn)是以往任何一種管理方法都不能做到的。這是當(dāng)今改進(jìn)生產(chǎn)部門(mén)最有力的方案,它將引導(dǎo)你達(dá)到至更高境界,結(jié)合流程速度和流程品質(zhì),為股東創(chuàng)造最高價(jià)值。
參考文獻(xiàn):
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[3]陳勤業(yè).精益六西格瑪及其實(shí)施[J].上海質(zhì)量,2006(11)
[4] MICHAEL L GEORGE Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality With Lean Speed [M]. New York: The McGraw-Hill Companies, Inc. 2002:8-13
關(guān)鍵詞：精益；六西格瑪；流程分析；價(jià)值流分析；持續(xù)改進(jìn)
一、引語(yǔ)
六西格瑪管理項(xiàng)目是上世紀(jì)八十年代在美國(guó)出現(xiàn)的，一開(kāi)始就在包括了摩托羅拉(Motorola)公司、通用電氣(GE)、聯(lián)合信號(hào)(Allied Signal)等世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的管工作中發(fā)揮了巨大的效用。曾經(jīng)通用電氣公司CEO更對(duì)其大加贊賞，評(píng)價(jià)其為公司發(fā)展歷史上最重要也是影響力最大的一種發(fā)展戰(zhàn)略。隨后，這種管理方案也開(kāi)始在其他企業(yè)中推廣開(kāi)來(lái)，我國(guó)企業(yè)在正在積極實(shí)踐這一管理方案，旨在加強(qiáng)企業(yè)管理效率和質(zhì)量，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
二、精益生產(chǎn)和六西格瑪管理的含義
精益生產(chǎn)源于上世紀(jì)六、七十年代早期的豐田生產(chǎn)方式，在豐田經(jīng)過(guò)多年不懈的努力取得巨大成功之后，美國(guó)研究機(jī)構(gòu)對(duì)豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行研究分析之后提煉出了這種生產(chǎn)方式的精髓，那就是精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)認(rèn)為任何生產(chǎn)過(guò)程中都存在著各種各樣的浪費(fèi)，必須從顧客的角度出發(fā)，應(yīng)用價(jià)值流的分析方法，分析并且去除一切不增加價(jià)值的流程。精益思想包括一系列支持方法與技術(shù)，包括利用看板拉動(dòng)的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(JIT――Just In Time)、全面生產(chǎn)維護(hù)(TPM――Total Productive Maintenance)、5S管理法、防錯(cuò)法、快速換模、生產(chǎn)線約束理論、價(jià)值分析理論等。
六西格瑪管理與以往傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念有所不同，它強(qiáng)調(diào)了企業(yè)管理的最終目標(biāo)和重點(diǎn)應(yīng)該是對(duì)過(guò)程的持續(xù)改進(jìn)，不斷提高整體過(guò)程的效率和質(zhì)量，使客戶獲得更滿意的體驗(yàn)，并有效地降低整體過(guò)程中的管理成本，提高管理效率，因此是一項(xiàng)全方位的質(zhì)量改進(jìn)方案。它督促企業(yè)各個(gè)部門(mén)能夠?qū)Ω髯詷I(yè)務(wù)環(huán)節(jié)內(nèi)重點(diǎn)管理項(xiàng)目投入更多的關(guān)注度，與此同時(shí)各個(gè)部門(mén)通力配合，上上下下的進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，從而提高企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。
三、精益和六西格瑪?shù)膬?yōu)劣對(duì)比
1.定量分析方面
精益方法缺少定量化的深層次數(shù)據(jù)分析，很多分析和改進(jìn)基于經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)，因此對(duì)于比較簡(jiǎn)單的生產(chǎn)和庫(kù)存問(wèn)題等具有快速而顯著的效果，但難于解決復(fù)雜的均值和波動(dòng)控制等技術(shù)問(wèn)題，而且由于分析方法不夠嚴(yán)謹(jǐn)徹底，有時(shí)難于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的根源。六西格瑪方法基于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕y(tǒng)計(jì)理論，通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的分析，能夠得出客觀準(zhǔn)確的改進(jìn)方案，對(duì)于均值和波動(dòng)控制等具有很好的應(yīng)用效果，而對(duì)于能夠直接得出解決方法的簡(jiǎn)單技術(shù)問(wèn)題則沒(méi)有必要應(yīng)用。
2.關(guān)注焦點(diǎn)方面
精益方法以消除一切浪費(fèi)和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為核心目標(biāo)，能夠有效地提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)的速度和庫(kù)存指標(biāo)，例如提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，降低在制品庫(kù)存，降低成本，從而獲得比對(duì)手更大的速度和成本方面的優(yōu)勢(shì)，而對(duì)于生產(chǎn)波動(dòng)等技術(shù)問(wèn)題缺乏關(guān)注，難于提高產(chǎn)品質(zhì)量；六西格瑪方法關(guān)注流程的質(zhì)量，以產(chǎn)品質(zhì)量的盡善盡美為追求目標(biāo)，能夠以高質(zhì)量的產(chǎn)品獲得顧客的滿意，而對(duì)如何提高產(chǎn)品的生產(chǎn)速度和降低庫(kù)存沒(méi)有專門(mén)的解決的辦法。
3.團(tuán)隊(duì)作用的發(fā)揮方面
精益六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)了全員動(dòng)員，在上上下下各個(gè)級(jí)別員工的積極參與下通力解決產(chǎn)品或服務(wù)全過(guò)程中的各個(gè)重點(diǎn)問(wèn)題，使每個(gè)員工都能夠發(fā)揮其效用，共同貢獻(xiàn)聰明才智，因而是一種最高效的管理方式。但是這種方式也有一定的缺陷，它缺乏一定的系統(tǒng)性，在人才培養(yǎng)機(jī)制上不夠完善，更強(qiáng)調(diào)了各個(gè)關(guān)鍵技術(shù)人員的系統(tǒng)培訓(xùn)工作。
四、精益六西格瑪及實(shí)施要點(diǎn)
1.得到高層管理者的認(rèn)可
一項(xiàng)好的工作方案與企業(yè)高層管理者的批準(zhǔn)和配合須臾不可分割，只有這樣才能保證項(xiàng)目能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定的執(zhí)行下去。我們都知道，企業(yè)的CEO以及全體高層管理人員主要操作的是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題，只有他們認(rèn)同和執(zhí)行精益六西格瑪這一項(xiàng)目，才能夠保證項(xiàng)目執(zhí)行所需的各種資源配備到位，各方工作執(zhí)行人員以及與之配合的各層級(jí)員工也能夠落實(shí)并履行下去，才能夠保證項(xiàng)目的成功。一般情況下企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)從兩個(gè)角度去評(píng)判一個(gè)項(xiàng)目的好壞，首先是此方案是否是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展所必需且急需的，其次是這是不是最好的選擇，還有其他更好的方案?jìng)溥x嗎，精益六西格瑪項(xiàng)目在這兩點(diǎn)上都能夠滿足，因此可以得到企業(yè)高層管理者的認(rèn)同和接受。
2.建立精益六西格瑪?shù)钠髽I(yè)文化
精益六西格瑪除了可以作為4"管理工具來(lái)運(yùn)用外，還可以將其作為一種先進(jìn)的企業(yè)文化來(lái)應(yīng)用。企業(yè)如果做到了從內(nèi)心認(rèn)同以客戶為中心，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)發(fā)展中的問(wèn)題，妥善的給予合理到位的改進(jìn)，不斷提高對(duì)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)和要求，只有這樣才能使精益六西格瑪這一管理方案真正從企業(yè)的各個(gè)層級(jí)都普及開(kāi)來(lái)，落實(shí)下去。
3.過(guò)程方法的應(yīng)用
一項(xiàng)好的管理項(xiàng)目必須要有全企業(yè)上上下下員工的通力配合才能夠執(zhí)行開(kāi)來(lái)，因此我們?cè)谑┬羞@項(xiàng)項(xiàng)目的時(shí)候，也要摒棄之前傳統(tǒng)管理方式那種各自為政，強(qiáng)調(diào)分工和各部門(mén)指標(biāo)的舊方式。精益六西格瑪方法強(qiáng)調(diào)了以客戶的需求為中心，更加注重了產(chǎn)品和服務(wù)從生產(chǎn)到后期客戶維系上的全方位服務(wù)，只有各個(gè)職能部門(mén)通力配合才能夠?qū)崿F(xiàn)高質(zhì)量低成本的客戶服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了整體流程的最優(yōu)化。
五、結(jié)語(yǔ)
精益管理和六西格瑪管理共同構(gòu)成了精益六西格瑪管理項(xiàng)目的有機(jī)框架組合，二者互相搭配，實(shí)現(xiàn)了最高效的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)效果，避免了產(chǎn)生1+1
參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制 Minitab 六西格瑪 控制圖
1 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制簡(jiǎn)介
統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制（SQC，S a t i s t i a l Quality Control ） ，是在質(zhì)量控制圖的基礎(chǔ)上，運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法使質(zhì)量控制數(shù)量化和科學(xué)化，從而有效預(yù)防和控制工序質(zhì)量。
控制圖是一種有控制上下限的管理圖表，控制圖一般以樣本均值為中心線，以上下3倍標(biāo)準(zhǔn)差X±3σ作為控制上下界限。若有質(zhì)量特性點(diǎn)超出了上下控制限，代表過(guò)程中出現(xiàn)了異常波動(dòng)，此時(shí)控制圖會(huì)發(fā)出報(bào)警。
2 六西格瑪（D M A l C）
六西格瑪管理中用百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)（Defect Per Million Opportunities）來(lái)描述缺陷，其DPMO=（總?cè)毕輸?shù)×106）/（產(chǎn)品數(shù)×機(jī)會(huì)數(shù)）所得結(jié)果可綜合度量過(guò)程的質(zhì)量水平，希臘字母σ，表示分布偏離目標(biāo)值μ的程度在正態(tài)分布中，隨機(jī)變量中X落在目標(biāo)值μ周?chē)?σ 的概率：
3 用6σ管理法實(shí)施SPC技術(shù)
3.1 對(duì)產(chǎn)品的DPMO的降低
某公司是專業(yè)生產(chǎn)PCB（印刷電路板）組件。由于機(jī)械加工復(fù)雜，而且其生產(chǎn)過(guò)程是一種非連續(xù)的流水線形式?任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題都會(huì)造成全線停產(chǎn)或大量報(bào)廢的后果。報(bào)廢的PCB板是無(wú)法回收利用的，會(huì)造成很大的經(jīng)濟(jì)損失，而利用 6σ管理法就可以很好的處理此種問(wèn)題。步驟如下：
3.1.1 定義階段
（1）項(xiàng)目目標(biāo)：①產(chǎn)品假焊率目前是3000ppm；②目標(biāo)是把假焊率降為800ppm。
（2）項(xiàng)目組成員：7人（包括質(zhì)量、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、工藝人員）。
3.1.2 測(cè)量階段
建立專用記錄表，對(duì)主要工序的一次產(chǎn)出合格率、假焊率的DPMO值作詳細(xì)記錄，包括生產(chǎn)日期、假焊發(fā)生的部位、操作者等。
3.1.3 分析階段
基本確定影響假焊率過(guò)高的主要因素為：焊接溫度、松香比重、PCB板材質(zhì)、傳送帶速度。
采用田口實(shí)驗(yàn)表進(jìn)行優(yōu)化過(guò)驗(yàn)，運(yùn)用極差分析，進(jìn)一步確定八種因素中的關(guān)鍵因素為：F焊接溫度、G松香比重。
3.1.4 改進(jìn)階段
全因子試驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）
將焊接溫度在取值范圍里設(shè)置四個(gè)水平：240℃、245℃、250℃、255℃；將松香比重在取值范圍里設(shè)置四個(gè)水平：0.769 g/m3，0.78g/m3，0.809g/m3，0.829g/m3生成全因子。借助Minitab軟件，經(jīng)過(guò)方差分析進(jìn)一步證實(shí)了這兩個(gè)因素顯著影響焊接率的DPMO。
3.1.5 控制階段
（1）根據(jù)因子的最優(yōu)設(shè)置試驗(yàn)3個(gè)班次，每隔1小時(shí)取樣1次，記錄焊點(diǎn)DPMO數(shù)據(jù)廠并用控制圖進(jìn)行分析繪制統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表。
（2）運(yùn)用Minitab軟件對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行控制圖（I-MR）分析如圖。
由圖1可知控制圖統(tǒng)計(jì)結(jié)果表示，均值和極差都在在控制范圍內(nèi)，因此生產(chǎn)過(guò)程穩(wěn)定受控，生產(chǎn)過(guò)程雖有波動(dòng) 但是仍處于受控狀態(tài)。
4 六西格瑪質(zhì)量管理的意義
通過(guò)六西格瑪管理法實(shí)施SPC技術(shù)，不僅能夠增加質(zhì)量提高的科學(xué)性而且增加了企業(yè)生產(chǎn)鏈的管理效率。同樣有助于我國(guó)廣大企業(yè)彌補(bǔ)在統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制方面存在的明顯不足，從而使質(zhì)量管理的科學(xué)性與效率得到進(jìn)一步提高。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：質(zhì)量成本 經(jīng)濟(jì)效益 六西格瑪管理方法
中圖分類(lèi)號(hào)：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2014）06（a）-0157-01
1 質(zhì)量成本涵義與質(zhì)量成本管理目標(biāo)
質(zhì)量成本指企業(yè)為確保滿意的質(zhì)量所發(fā)生的費(fèi)用以及當(dāng)質(zhì)量發(fā)生不滿意時(shí)所遭受的損失之和。這就是說(shuō)，質(zhì)量成本是指企業(yè)為保證或提高產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行的管理活動(dòng)所支出的費(fèi)用和由于質(zhì)量損失所造成的損失費(fèi)用的總和。
從質(zhì)量成本的定義我們可以看出一定水平的質(zhì)量是建立在相應(yīng)的質(zhì)量成本基礎(chǔ)之上的，單純片面地追求產(chǎn)品的“高質(zhì)量”勢(shì)必造成高成本、高消耗，給組織的經(jīng)濟(jì)效益帶來(lái)影響。反之，盲目地強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)效益，降低質(zhì)量成本必將導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量水平下降，最終影響組織的經(jīng)濟(jì)效益。因此，必須綜合考慮質(zhì)量成本與經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系，制定出合理的質(zhì)量特性，才能有利于組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
總之，組織要獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益就必須處理好質(zhì)量成本與經(jīng)濟(jì)效益兩者的關(guān)系，確定最佳質(zhì)量成本。同時(shí)還要正確分配好質(zhì)量成本內(nèi)部各個(gè)部分的比例關(guān)系，只有這樣組織才能以最小的投入，獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。
針對(duì)質(zhì)量成本構(gòu)成要素，分別進(jìn)行根本原因驅(qū)動(dòng)分析。通過(guò)消除導(dǎo)致質(zhì)量成本的根本原因，將無(wú)增值活動(dòng)的成本和劣質(zhì)產(chǎn)品造成的浪費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)、顧客滿意度和市場(chǎng)份額，以及項(xiàng)目改進(jìn)方案所需資源的投入分析，預(yù)測(cè)、分析經(jīng)濟(jì)效益，評(píng)估凈收益，進(jìn)而根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要、按照改進(jìn)項(xiàng)目對(duì)顧客滿意度提高和財(cái)務(wù)績(jī)效改善的貢獻(xiàn)大小確定質(zhì)量改進(jìn)的優(yōu)先級(jí)和目標(biāo)。這便是質(zhì)量成本評(píng)估和分析的使命。
2 六西格瑪與質(zhì)量成本改進(jìn)
對(duì)6σ（SIGMA）質(zhì)量的理解僅僅就是3.4ppm，會(huì)產(chǎn)生偏差，許多組織和質(zhì)量專家認(rèn)為，似乎6SIMGA管理更適合于大批量，大規(guī)模產(chǎn)品的行業(yè)，適合于管理有相當(dāng)基礎(chǔ)的企業(yè)和組織。對(duì)于汽車(chē)零部件行業(yè)來(lái)說(shuō)，質(zhì)量成本占銷(xiāo)售額百分比是重要的公司級(jí)管理目標(biāo)。質(zhì)量成本目標(biāo)達(dá)成與否直接影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及經(jīng)濟(jì)效益表現(xiàn)。6σ水平對(duì)應(yīng)質(zhì)量成本率為銷(xiāo)售額1%。根據(jù)本人多年汽車(chē)零部件行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，業(yè)內(nèi)企業(yè)的質(zhì)量成本率目標(biāo)普遍設(shè)立在4%至10%，本人曾任職的S公司質(zhì)量成本率目標(biāo)為6%。可見(jiàn)，如果企業(yè)采用六西格瑪方法，質(zhì)量控制達(dá)到6σ水平，則完全可以達(dá)到汽車(chē)零部件企業(yè)的質(zhì)量成本目標(biāo)。因此，六西格瑪方法是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量成本改善的重要方法和手段。
質(zhì)量成本模型為企業(yè)降本增效提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，指明了改進(jìn)方向。而六西格瑪方法則為改進(jìn)提供了技術(shù)基礎(chǔ)，指明了具體改進(jìn)方法。
對(duì)于汽車(chē)零部件行業(yè)來(lái)講，通用汽車(chē)公司QSB（Quality System Basic）質(zhì)量體系基礎(chǔ)是廣泛使用的現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量控制工具體系，其分為快速響應(yīng)、問(wèn)題解決、風(fēng)險(xiǎn)降低、不合品控制、分層審核、驗(yàn)證崗位、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、防錯(cuò)等要素。QSB各要素中規(guī)定使用的質(zhì)量工具與六西格瑪各階段推薦使用的質(zhì)量工具大體一致，可以看作是六西格瑪方法根據(jù)汽車(chē)行業(yè)特點(diǎn)的再分類(lèi)、再整合。
3 應(yīng)用案例分析
3.1 案例背景
S公司是中加合資企業(yè)，系通用汽車(chē)公司全球供應(yīng)商，主要為上海通用、韓國(guó)通用大宇、北美通用供應(yīng)自動(dòng)變速箱中的傳動(dòng)閥，系汽車(chē)行業(yè)一級(jí)供應(yīng)商。
在質(zhì)量成本控制方面，S公司采用了六西格瑪符合及非符合質(zhì)量成本模型對(duì)質(zhì)量成本進(jìn)行監(jiān)控。設(shè)立預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部失效成本及外部失效成本四大一級(jí)科目。根據(jù)公司及所在汽車(chē)行業(yè)的具體情況，分別設(shè)立如下二級(jí)子科目。X年3月，因韓國(guó)通用大宇投訴的碰傷質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致當(dāng)月質(zhì)量成本率超過(guò)10%，出現(xiàn)了明顯異常，大大超出了6%的目標(biāo)，也導(dǎo)致了當(dāng)年截至3月質(zhì)量成本平均率超標(biāo)。
3.2 改善過(guò)程
從質(zhì)量成本評(píng)估分析開(kāi)始，細(xì)化、完善了數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)。設(shè)立了外部分揀損失等三級(jí)細(xì)分科目。針對(duì)性的明細(xì)數(shù)據(jù)為指出質(zhì)量成本超標(biāo)的成因，提供了強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支持。從案例定義及測(cè)量階段開(kāi)始，從后續(xù)的分析及改進(jìn)階段提供了指導(dǎo)方向。
針對(duì)碰傷缺陷特性，結(jié)合汽車(chē)行業(yè)QSB中的適宜的分析工具，遞進(jìn)式地，采用了4D過(guò)程要素檢查法、魚(yú)骨圖多因素分析法、以及潛在失效模式的風(fēng)險(xiǎn)管理法識(shí)別出了引起碰傷的根本原因及其潛在風(fēng)險(xiǎn)。
按照QSB中對(duì)改進(jìn)措施的要求，從預(yù)防、預(yù)測(cè)、保護(hù)方面，有層次地采取了系統(tǒng)性改進(jìn)措施，以從根本上消除缺陷所引起的潛在風(fēng)險(xiǎn)。
在重中之重的控制階段，首先，利用潛在失效模式中的改進(jìn)措施工具驗(yàn)證及重新評(píng)估了改進(jìn)措施完成后的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，為驗(yàn)證措施效果提供了風(fēng)險(xiǎn)管理保障。其次，將經(jīng)驗(yàn)證的控制措施更新入了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)規(guī)程，將措施進(jìn)行了常態(tài)化、制度化。最后，利用QSB中的分層審核，把對(duì)控制措施的檢查納入了公司管理層對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的日常檢查機(jī)制。即鞏固了改進(jìn)效果的控制，也增強(qiáng)了管理層對(duì)改進(jìn)方法和效果的理解，可謂實(shí)現(xiàn)了控制和質(zhì)量意識(shí)宣傳的雙贏結(jié)果。
3.3 案例效果評(píng)價(jià)
通過(guò)六西格瑪方法的改善，不僅根本性地解決了碰傷質(zhì)量問(wèn)題。也從質(zhì)量成本方面顯示了質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性的提高。
短期收益來(lái)看，解決了碰傷之具體的質(zhì)量問(wèn)題，降低了外部失效成本，從改善前的質(zhì)量成本率10.73%，到改善后的2.69%，重新達(dá)到了質(zhì)量成本目標(biāo)。從長(zhǎng)期收益來(lái)看，經(jīng)過(guò)在完成相關(guān)措施的驗(yàn)證后，根本解決的碰傷問(wèn)題，使外部碰傷質(zhì)量重新達(dá)到了零缺陷，順利退出了通用汽車(chē)公司的受控發(fā)運(yùn)，恢復(fù)了正常供貨，大幅提升了有關(guān)零缺陷質(zhì)量的顧客滿意度。也就意味著，公司可以退出和取消由于受控發(fā)運(yùn)而實(shí)施內(nèi)部100%分揀，節(jié)約了大量?jī)?nèi)部失效成本和鑒定成本，遏制了由于可能的長(zhǎng)期受控發(fā)運(yùn)給企業(yè)帶來(lái)的每月約30萬(wàn)加元的巨大損失。
參考文獻(xiàn)
[1] 蔣堯明.質(zhì)量成本研究中的幾個(gè)問(wèn)題[J].中南財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，1999（1）：3-5.
關(guān)鍵詞 六西格瑪法 煉鋼連鑄 應(yīng)用實(shí)踐
中圖分類(lèi)號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
一、背景介紹
以該公司第三煉鋼分廠在2010年的生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為例，連鑄機(jī)漏鋼事故達(dá)到27起，漏鋼率達(dá)到了0.63‰，這一數(shù)據(jù)給全公司的生產(chǎn)管理帶來(lái)了負(fù)面影響。依據(jù)該公司制定的2011年生產(chǎn)規(guī)劃，第三煉鋼分廠需力求達(dá)到鋼鐵產(chǎn)量330萬(wàn)噸的要求。因此，從技術(shù)和管理兩方面入手，找出控制連鑄機(jī)漏鋼的方法，使得2011年制定的生產(chǎn)計(jì)劃順利完成顯得迫在眉睫。結(jié)合該公司的實(shí)際情況，決定采用“六西格瑪管理理論”的思想，制定一整套針對(duì)連鑄機(jī)漏鋼管理的措施，來(lái)減少連鑄機(jī)漏鋼事故的發(fā)生概率。
二、內(nèi)涵分析
為了實(shí)現(xiàn)降低連鑄機(jī)漏鋼事故發(fā)生概率這一目的，擬采用六西格瑪管理理論體系中的“五步循環(huán)改進(jìn)法”作為項(xiàng)目改進(jìn)模型的建立依據(jù)。具體來(lái)說(shuō)，包含以下幾個(gè)部分：第一，對(duì)項(xiàng)目改進(jìn)的目的進(jìn)行調(diào)研，確定改進(jìn)目標(biāo)；第二，評(píng)估現(xiàn)有的管理體系；第三，通過(guò)分析，確定具體的實(shí)現(xiàn)方案；第四，將改進(jìn)方案運(yùn)用到具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，努力使預(yù)期制定的效果達(dá)成；第五，建立長(zhǎng)效機(jī)制，使得改進(jìn)效果發(fā)揮穩(wěn)定的功效。
三、具體改進(jìn)措施
（一）訂立質(zhì)量管理目標(biāo)。
首先，建立起一套完整的項(xiàng)目運(yùn)行管理網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)由公司總廠產(chǎn)品管理總工程師統(tǒng)籌，第三煉鋼廠車(chē)間的工藝工程師、技術(shù)骨干和一線工人作為輔助支持；其次，結(jié)合上年連鑄機(jī)漏鋼的情況，為確保當(dāng)年生產(chǎn)任務(wù)的順利完成，特訂立最終管理目標(biāo)如下：實(shí)現(xiàn)2011全年連鑄機(jī)漏鋼次數(shù)減少45%以上。
（二）質(zhì)量管理評(píng)估。
在確定了項(xiàng)目管理目標(biāo)后，對(duì)第三煉鋼廠連鑄機(jī)生產(chǎn)中存在的主要問(wèn)題進(jìn)行了調(diào)研，主要表現(xiàn)在：
1、連鑄機(jī)結(jié)晶器振動(dòng)系統(tǒng)存在問(wèn)題，造成漏鋼率上升。第三煉鋼廠連鑄機(jī)結(jié)晶振動(dòng)設(shè)備已使用多年，由于設(shè)備常年處于高速運(yùn)行狀態(tài)，且維護(hù)保養(yǎng)工作沒(méi)有做到位，導(dǎo)致設(shè)備磨損情況較為嚴(yán)重，從而造成實(shí)際使用精度達(dá)不到生產(chǎn)預(yù)定要求，導(dǎo)致粘連漏鋼事故的發(fā)生，實(shí)際的漏鋼次數(shù)達(dá)到9次。
2、連鑄機(jī)窄面銅板組裝不合格造成夾鋼漏鋼事故頻繁發(fā)生。該廠連鑄機(jī)的結(jié)晶器窄面銅板的選材以熱壓銀質(zhì)銅板為主，該材質(zhì)的銅板存在硬度較低、容易變形且耐溫性能較差等缺陷，較難滿足該廠實(shí)際的連鑄生產(chǎn)需求，同時(shí)，窄面銅板在焊接安裝過(guò)程中容易造成焊縫處超寬的情況，超寬的焊縫會(huì)因高強(qiáng)度的煉鋼生產(chǎn)發(fā)生崩裂，從而造成漏鋼事故。據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅此一項(xiàng)，在2010年的生產(chǎn)中就造成夾鋼漏鋼事故7起。
3、連鑄機(jī)保護(hù)渣質(zhì)量缺陷導(dǎo)致漏鋼事故發(fā)生。該廠連鑄機(jī)結(jié)晶器保護(hù)渣存在較為嚴(yán)重的質(zhì)量缺陷，質(zhì)量較好的連鑄機(jī)保護(hù)渣在使用過(guò)程中應(yīng)保持含水量低于0.5%，而根據(jù)該廠統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，2010年12個(gè)月份中，連鑄機(jī)結(jié)晶體保護(hù)渣含水量超過(guò)0.5%的月份達(dá)到了6個(gè)月之多，其中含水量最高的月份竟達(dá)到了0.95%。含水量過(guò)高會(huì)使保護(hù)渣在使用過(guò)程中出現(xiàn)結(jié)團(tuán)、結(jié)渣塊等狀況，同時(shí)直接影響到保護(hù)渣的熔點(diǎn)和熔速，從而使連鑄機(jī)在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中造成粘連漏鋼事故的發(fā)生。
（三）質(zhì)量管理改進(jìn)分析。
通過(guò)對(duì)項(xiàng)目管理進(jìn)行充分的評(píng)估后，為保證2011年生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)達(dá)成，需在現(xiàn)有基礎(chǔ)上對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)管理方法、方式、技術(shù)等進(jìn)行改進(jìn)，具體改進(jìn)措施分析如下：
1、創(chuàng)建生產(chǎn)異常信息反饋監(jiān)督體系
2、提升設(shè)備運(yùn)行精度，改進(jìn)系統(tǒng)運(yùn)行質(zhì)量
3、確保保護(hù)渣質(zhì)量的穩(wěn)定
4、建立有效的員工生產(chǎn)激勵(lì)機(jī)制
（四）質(zhì)量管理改進(jìn)具體實(shí)施。
1、創(chuàng)建連鑄機(jī)生產(chǎn)漏鋼事故反饋監(jiān)督體系。漏鋼事故發(fā)生前，通常都會(huì)出現(xiàn)鑄坯缺陷問(wèn)題，為此，該廠訂立了一套鑄坯質(zhì)量監(jiān)控體系，利用該體系可實(shí)現(xiàn)對(duì)鑄坯質(zhì)量的全程監(jiān)控，一旦采集到鑄坯質(zhì)量缺陷信息，便通過(guò)應(yīng)急響應(yīng)體系將風(fēng)險(xiǎn)信息傳遞到機(jī)組，機(jī)組立即發(fā)出響應(yīng)采取相應(yīng)措施，以此減少漏鋼事故發(fā)生的概率。
2、提升設(shè)備運(yùn)行精度，改進(jìn)系統(tǒng)運(yùn)行質(zhì)量。在現(xiàn)有基礎(chǔ)上革新了連鑄機(jī)結(jié)晶器振動(dòng)系統(tǒng)和窄面銅板的設(shè)計(jì)檢測(cè)手段，加強(qiáng)了對(duì)兩者在產(chǎn)品生產(chǎn)中的維護(hù)管理。
3、確保保護(hù)渣質(zhì)量穩(wěn)定。為了及時(shí)掌握保護(hù)渣成份的實(shí)時(shí)情況，該廠自主研發(fā)了保護(hù)渣動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)管理軟件，直觀地對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的保護(hù)渣的變化狀況和波動(dòng)范圍進(jìn)行監(jiān)測(cè)。同時(shí)，新購(gòu)進(jìn)了一臺(tái)水分子含量紅外分析儀，對(duì)保護(hù)渣含水量進(jìn)行不定期檢查。在2011年前3個(gè)月中，對(duì)連鑄機(jī)保護(hù)渣樣品進(jìn)行的371次抽檢中，發(fā)現(xiàn)含水量不合格批次達(dá)27次，及時(shí)予以停用。通過(guò)采用上述方式，有效地提高了保護(hù)渣質(zhì)量的穩(wěn)定率，大幅度降低了粘連漏鋼事故發(fā)生的概率。
4、建立有效的員工生產(chǎn)激勵(lì)機(jī)制。通過(guò)制定實(shí)施《減少漏鋼員工激勵(lì)管理辦法》、《提高抽樣合格率競(jìng)賽實(shí)施方案》等激勵(lì)管理制度，嚴(yán)格按照上述規(guī)定進(jìn)行過(guò)程控制，保證項(xiàng)目體系的有效運(yùn)作。同時(shí)，設(shè)立專項(xiàng)資金，用于對(duì)員工降低漏鋼操作比賽進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，為漏鋼事故概率的降低奠定了良好的基礎(chǔ)。
（五）六西格瑪法管理實(shí)施效果評(píng)價(jià)。
2011年，該廠以6#機(jī)連鑄機(jī)漏鋼事故率降低為突破口，以六西格瑪法管理方法為基礎(chǔ)，通過(guò)制定合理的管理策略并嚴(yán)格實(shí)施，取得了6#連鑄機(jī)1-12月份漏鋼事故率為零的成果。在此基礎(chǔ)上，該廠將制定的質(zhì)量監(jiān)控管理方案推廣到全廠所有的連鑄機(jī)中，使2011年1-12月份連鑄機(jī)生產(chǎn)漏鋼次數(shù)僅為3次，漏鋼率達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的0.11%，圓滿完成了預(yù)期制定的生產(chǎn)計(jì)劃，也達(dá)到了有效控制漏鋼事故發(fā)生概率的目標(biāo)。
四、實(shí)踐體會(huì)
在鋼鐵生產(chǎn)中應(yīng)用六西格瑪管理可以給企業(yè)帶來(lái)產(chǎn)品合格率提高，鋼鐵料消耗降低，產(chǎn)量上升，成本降低，進(jìn)而取得顯著的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
（作者單位：陜西略陽(yáng)鋼鐵有限公司）
參考文獻(xiàn)：
［關(guān)鍵詞］6σ管理；DMAIC；素質(zhì)模型；員工素質(zhì)
［中圖分類(lèi)號(hào)］F274 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1005-6432（2011）31-0016-02
1 六西格瑪管理
1.1 六西格瑪?shù)挠蓙?lái)
六西格瑪又稱6σ,6Sigma，是用來(lái)衡量一個(gè)總數(shù)里標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計(jì)單位。其含義引申后是指：在一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里,只找得出3.4個(gè)瑕疵。六西格瑪(6σ)概念作為品質(zhì)管理概念,最早是由摩托羅拉公司的比爾•史密斯于1986年提出，真正流行并發(fā)展起來(lái),是在通用電氣公司即20世紀(jì)90年展起來(lái)的6σ管理。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門(mén)子、索尼、東芝等眾多跨國(guó)企業(yè)的實(shí)踐證明是卓有成效的。繼而與GE的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn),成為全世界追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來(lái)確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺,追求持續(xù)進(jìn)步的一種管理哲學(xué)。
1.2 什么是6σ質(zhì)量管理方法
6σ管理法是一種統(tǒng)計(jì)評(píng)估法,核心是追求零缺陷生產(chǎn),防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險(xiǎn),降低成本,提高生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率,提高顧客滿意度和忠誠(chéng)度。6σ管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量,又關(guān)注過(guò)程的改進(jìn)。6σ是一個(gè)目標(biāo),這個(gè)質(zhì)量水平意味的是所有的過(guò)程和結(jié)果中,99.99966% 是無(wú)缺陷的,也就是說(shuō),做100萬(wàn)件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,這幾乎趨近到人類(lèi)能夠達(dá)到的最為完美的境界。6σ管理關(guān)注過(guò)程,特別是企業(yè)為市場(chǎng)和顧客提供價(jià)值的核心過(guò)程。因?yàn)檫^(guò)程能力用σ來(lái)度量后,σ越大,過(guò)程的波動(dòng)越小,過(guò)程以最低的成本損失、最短的時(shí)間周期、滿足顧客要求的能力就越強(qiáng)。
1.3 6σ管理的特征
(1)對(duì)顧客需求的高度關(guān)注。6σ管理關(guān)注影響顧客滿意的所有方面。6σ管理的績(jī)效評(píng)估首先就是從顧客開(kāi)始的,其改進(jìn)的程度用對(duì)顧客滿意度和價(jià)值的影響來(lái)衡量。6σ質(zhì)量代表了極高的對(duì)顧客要求的符合性和極低的缺陷率。它把顧客的期望作為目標(biāo),并且不斷超越這種期望。
(2)高度依賴統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是實(shí)施6σ管理的重要工具,以數(shù)字來(lái)說(shuō)明一切,所有的生產(chǎn)表現(xiàn)、執(zhí)行能力等,都量化為具體的數(shù)據(jù),成果一目了然。
(3)重視改善業(yè)務(wù)流程。6σ管理將重點(diǎn)放在產(chǎn)生缺陷的根本原因上,認(rèn)為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化,而不是通過(guò)嚴(yán)格地對(duì)最終產(chǎn)品的檢驗(yàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)應(yīng)該把資源放在認(rèn)識(shí)、改善和控制原因上而不是放在質(zhì)量檢查、售后服務(wù)等活動(dòng)上。質(zhì)量不是企業(yè)內(nèi)某個(gè)部門(mén)和某個(gè)人的事情,而是每個(gè)部門(mén)及每個(gè)人的工作,追求完美成為企業(yè)中每一個(gè)成員的行為。6σ管理有一整套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ吆头椒▉?lái)幫助企業(yè)推廣實(shí)施流程優(yōu)化工作,識(shí)別并排除那些不能給顧客帶來(lái)價(jià)值的成本浪費(fèi),消除無(wú)附加值活動(dòng),縮短生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)循環(huán)周期。
(4)積極開(kāi)展主動(dòng)改進(jìn)型管理。掌握了6σ管理方法,就好像找到了一個(gè)重新觀察企業(yè)的放大鏡。人們驚訝地發(fā)現(xiàn),缺陷猶如灰塵,存在于企業(yè)的各個(gè)角落。這使管理者和員工感到不安,要想主動(dòng)努力為企業(yè)做點(diǎn)什么。企業(yè)就始終處于一種不斷改進(jìn)的過(guò)程中。
(5)倡導(dǎo)無(wú)界限合作、勤于學(xué)習(xí)的企業(yè)文化。6σ管理擴(kuò)展了合作的機(jī)會(huì),當(dāng)人們確實(shí)認(rèn)識(shí)到流程改進(jìn)對(duì)于提高產(chǎn)品品質(zhì)的重要性時(shí),就會(huì)意識(shí)到在工作流程中各個(gè)部門(mén)、各個(gè)環(huán)節(jié)的相互依賴性,加強(qiáng)部門(mén)之間、上下環(huán)節(jié)之間的合作和配合。由于6σ管理所追求的品質(zhì)改進(jìn)是一個(gè)永無(wú)終止的過(guò)程,而這種持續(xù)的改進(jìn)必須以員工素質(zhì)的不斷提高為條件,因此,有助于形成勤于學(xué)習(xí)的企業(yè)氛圍。
1.4 6σ管理的人員組織結(jié)構(gòu)和流程
6σ管理需要一套合理、高效的人員組織結(jié)構(gòu)來(lái)保證改進(jìn)活動(dòng)得以順利實(shí)現(xiàn)。推行6σ模式可以采用由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制(DMAIC)構(gòu)成的改進(jìn)流程。典型的6σ管理模式解決方案以DMAIC流程為核心,它涵蓋了6σ管理的策劃、組織、人力資源準(zhǔn)備與培訓(xùn)、實(shí)施過(guò)程與評(píng)價(jià)、相關(guān)技術(shù)方法(包括硬工具和軟工具)的應(yīng)用、管理信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與使用等方面。
1.5 六西格瑪管理原則
簡(jiǎn)單地講,6Sigma管理的基本原則就是經(jīng)濟(jì)性。最大限度地降低成本,節(jié)約資源,減少風(fēng)險(xiǎn),提高客戶滿意度,給股東創(chuàng)造利益,給社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。
(1)6Sigma質(zhì)量成本分析。6Sigma管理應(yīng)從質(zhì)量成本分析入手,分析質(zhì)量成本占銷(xiāo)售額比例來(lái)尋求改善之策。根據(jù)質(zhì)量成本分析PAF模型，非符合性成本的降低,是我們6Sigma項(xiàng)目突破的關(guān)鍵。如浪費(fèi)、報(bào)廢、返工/返修、測(cè)試和檢驗(yàn)成本(分析不合格原因),顧客投訴、退貨等,劣質(zhì)成本存在于企業(yè)的各個(gè)層面,包括加班過(guò)多,上門(mén)服務(wù)支出過(guò)多、文件延遲、對(duì)現(xiàn)狀缺少跟蹤、報(bào)價(jià)或結(jié)賬錯(cuò)誤、未按時(shí)完成銷(xiāo)售訂單、不必要的快遞、人員流動(dòng)過(guò)于頻繁、顧客賠償、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗、計(jì)劃延遲(生產(chǎn)安排脫節(jié))、顧客投訴、設(shè)備閑置、利用率低等,這些都是劣質(zhì)成本產(chǎn)生的根源,也是6Sigma管理關(guān)注的重點(diǎn)。
(2)6Sigma顧客滿意度分析。6Sigma質(zhì)量要求使顧客最大限度的滿意。顧客最大限度的滿意和最少的資源成本看來(lái)是一對(duì)矛盾的統(tǒng)一體。但是在任何時(shí)候,顧客的最大限度的滿意對(duì)組織來(lái)說(shuō)是極其重要的,它在很大程度上決定各組織的市場(chǎng)份額和贏利水平,因此也決定著組織的生存和發(fā)展。因此只有找到顧客滿意度與資源成本的臨界點(diǎn)Q,才有效益可言,滿意度越高,資源成本越高。
2 員工素質(zhì)
2.1 素質(zhì)的提出
為什么要關(guān)注素質(zhì)？企業(yè)是選對(duì)人重要還是培養(yǎng)人重要？
微軟的觀點(diǎn)：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗(yàn)積累。微軟注重招聘時(shí)的慧眼識(shí)珠而不是后來(lái)的經(jīng)驗(yàn)。
人力資源管理的目的：崗位與人的匹配,關(guān)注的重點(diǎn)從過(guò)去的單純對(duì)崗位的關(guān)注,要求人一味滿足崗位的要求,變?yōu)樽非笕伺c崗位的特征的匹配,提高員工的適崗率。在選對(duì)人的前提下再去培養(yǎng)人。選對(duì)人比培養(yǎng)人更重要――要選擇什么樣的人(迅速掌握新知識(shí)的能力,僅需片刻思考即可提出尖銳問(wèn)題的能力,可以在不同領(lǐng)域的知識(shí)中找出它們之間的聯(lián)系,非常強(qiáng)的集中注意力的能力,注重實(shí)際的思想觀念、善于表達(dá)、勇于面對(duì)挑戰(zhàn)、快速反應(yīng))。
2.2 “素質(zhì)”定義
素質(zhì)（Competency）是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的各種個(gè)性特征的集合,是可以通過(guò)不同方式表現(xiàn)出來(lái)的知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn),是決定并區(qū)別績(jī)效好壞差異的個(gè)人特征。素質(zhì)是和績(jī)效、特別是高績(jī)效水平密切相連的,素質(zhì)的差別最終體現(xiàn)在工作績(jī)效高低的不同上面。素質(zhì)表現(xiàn)是和一定的情境因素相聯(lián)系的,具體來(lái)說(shuō),這些情境因素包括特定的工作角色、崗位性質(zhì)、職責(zé)、組織環(huán)境、企業(yè)文化、管理風(fēng)格等。不同的崗位對(duì)素質(zhì)有不同的要求,同樣的素質(zhì)在不同的崗位上所發(fā)揮的作用也不一樣。高素質(zhì)并不一定能帶來(lái)高績(jī)效。素質(zhì)的本質(zhì)和基礎(chǔ)是個(gè)體特性的綜合表現(xiàn),包括內(nèi)在的心理現(xiàn)象、心理過(guò)程的品質(zhì)特征以及外在的行為表現(xiàn)特點(diǎn),因此,素質(zhì)的落腳點(diǎn)是個(gè)體特性,素質(zhì)研究中會(huì)經(jīng)常用到心理學(xué)的方法、手段。由于心理現(xiàn)象的紛繁多樣及其與環(huán)境的交互作用異常錯(cuò)綜復(fù)雜,造成了素質(zhì)研究的困難性。
人力資源管理的著眼點(diǎn)是績(jī)效,一切對(duì)素質(zhì)的研究都以員工個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效、組織績(jī)效的提高為根本目的。而組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效、個(gè)人績(jī)效與組織戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、核心競(jìng)爭(zhēng)力密切相關(guān)。因此,人力資源管理素質(zhì)研究中的心理學(xué)應(yīng)用應(yīng)該是作為一種工具而非目的,應(yīng)該將研究置于企業(yè)戰(zhàn)略的框架之下,結(jié)合組織內(nèi)外部的生存與發(fā)展環(huán)境而展開(kāi)。
績(jī)效的不同源于素質(zhì)的差異，因此素質(zhì)必須是可測(cè)評(píng)的、可分級(jí)的。素質(zhì)的類(lèi)型各異,表現(xiàn)程度也有不同,人們可以借由各種方法手段對(duì)素質(zhì)進(jìn)行識(shí)別、測(cè)評(píng)并按照行為表現(xiàn)程度劃分等級(jí)。
2.3 素質(zhì)的構(gòu)成要素
素質(zhì)的構(gòu)成有哪些因素？這些因素是如何決定個(gè)人的素質(zhì),從而影響工作績(jī)效的？
我們來(lái)看以下幾個(gè)方面。
技能：指結(jié)構(gòu)化地運(yùn)用知識(shí)完成某項(xiàng)具體工作的能力,即對(duì)某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識(shí)的掌握情況。知識(shí)：指?jìng)€(gè)人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗(yàn)型信息。社會(huì)角色：指一個(gè)人留給大家的形象。自我形象：是一個(gè)人對(duì)自己的看法,即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我。品質(zhì)：指?jìng)€(gè)性、身體特征對(duì)環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來(lái)的持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。品質(zhì)與動(dòng)機(jī)可以預(yù)測(cè)個(gè)人在長(zhǎng)期無(wú)人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。動(dòng)機(jī)：指在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好(如成就、親和力、影響力),它們將驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)。
個(gè)人在工作中的績(jī)效水平由素質(zhì)的五個(gè)層次的綜合因素決定,既有易于感知的知識(shí)、技能與行為,又有難以被挖掘與感知的潛能。更進(jìn)一步的,“水面上”知識(shí)與技能等僅僅是冰山的一個(gè)小角,“水面之下”的更宏大的潛在素質(zhì),對(duì)績(jī)效起到更大的決定作用。
總之,6σ是企業(yè)走向精細(xì)化科學(xué)管理的一個(gè)質(zhì)量目標(biāo),這個(gè)質(zhì)量目標(biāo)是企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門(mén)共同努力才能夠整體實(shí)現(xiàn)的。為了實(shí)現(xiàn)6σ管理,我們要提高員工素質(zhì)。
[中圖分類(lèi)號(hào)] R826.2+6[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A[文章編號(hào)] 1005-0515（2011）-08-001-02
門(mén)診輸液是門(mén)診護(hù)理工作中最常用的護(hù)理操作，是治療疾病的措施之一。我院是一所綜合性醫(yī)院，輸液室擔(dān)負(fù)著全院內(nèi)、外、婦科、五官及口腔等科門(mén)診輸液工作。通常門(mén)診患者居多，流動(dòng)性較大，是護(hù)患糾紛發(fā)生的重要場(chǎng)所之一。及時(shí)發(fā)現(xiàn)并總結(jié)輸液室護(hù)患糾紛的原因，并提出相應(yīng)對(duì)策，以制定行之有效的防范措施，從提高主動(dòng)服務(wù)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)出發(fā)，加強(qiáng)護(hù)理管理，降低護(hù)患糾紛的發(fā)生率，提高護(hù)理質(zhì)量和患者滿意度。
1 臨床資料 我院2009年1月-2011年1月門(mén)診輸液室的護(hù)患糾紛共發(fā)生12起，其中服務(wù)態(tài)度差2例；一次靜脈穿刺未成功5例；護(hù)理人員未履行查對(duì)制度導(dǎo)致?lián)Q錯(cuò)液體1例；藥房少發(fā)藥2例；患者等候時(shí)間長(zhǎng)2例。
2 護(hù)患糾紛發(fā)生的主要原因
2.1 護(hù)理人員方面原因 1)護(hù)士在人力相對(duì)不足的情況下，無(wú)充足時(shí)間與患者解釋、溝通，部分患者等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，個(gè)別護(hù)士缺乏規(guī)范性、不嚴(yán)謹(jǐn)或者有些非原則的操作程序不統(tǒng)一。2)個(gè)別護(hù)士服務(wù)態(tài)度差患者進(jìn)入輸液室后常表現(xiàn)為緊張、焦慮、脆弱易激動(dòng)、懷疑、敏感等情緒,護(hù)理人員如果態(tài)度冷淡、語(yǔ)言生硬或不恰當(dāng),對(duì)患者的反復(fù)詢問(wèn)不耐煩,使患者及其家屬產(chǎn)生不滿,甚至激怒患者或家屬。3)法律意識(shí)淡薄，醫(yī)院與病人是一種合同關(guān)系，護(hù)士的行為代表醫(yī)院履行合同，而不是個(gè)人行為。個(gè)別護(hù)士未意識(shí)到自己簡(jiǎn)單的輸液操作可能會(huì)侵犯患者的權(quán)利，就會(huì)出現(xiàn)法律責(zé)任問(wèn)題。
2.2 患者方面的原因 患者缺乏醫(yī)學(xué)知識(shí)，對(duì)護(hù)士的宣教不認(rèn)可，如擅自調(diào)快滴速，出現(xiàn)不適或不良反應(yīng)就遷怒于護(hù)理人員。少數(shù)患者不講就醫(yī)道德，以自我為中心，不遵守醫(yī)院各項(xiàng)規(guī)章制度，不尊重醫(yī)務(wù)人員的人格和尊嚴(yán)，稍不如意就指責(zé)、發(fā)難，干擾了正常的醫(yī)療秩序。
2.3 醫(yī)院方面的原因 與醫(yī)院有關(guān)的原因包括收費(fèi)漏項(xiàng)目、藥房發(fā)錯(cuò)藥或醫(yī)生開(kāi)出的注射單不規(guī)范等，當(dāng)遇到以上情況時(shí)，護(hù)士通常的做法是讓患者自己到收費(fèi)部門(mén)、藥房及醫(yī)生處進(jìn)行交涉、更改，以此造成患者來(lái)回奔波引發(fā)護(hù)患糾紛。此外，治療效果不明顯、經(jīng)濟(jì)因素、醫(yī)院環(huán)境、病種雜，傳染患者和普通患者在同一室輸液，造成交叉感染等也是引起糾紛的其他因素。
3 護(hù)患糾紛對(duì)策分析
3.1 引入六西格瑪管理法 六西格瑪管理是通過(guò)嚴(yán)格的項(xiàng)目策劃和定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制五步法[1],實(shí)現(xiàn)以質(zhì)量創(chuàng)效益的質(zhì)量管理方法。具體操作如下：第一步，分析近兩年門(mén)診輸液室護(hù)患糾紛發(fā)生的原因，找出解決方法。第二步，制作并發(fā)放輸液告知書(shū)，告知書(shū)內(nèi)容考慮不同層次患者需要，確定溝通重點(diǎn)，宣講輸液操作程序及注意事項(xiàng)。第三步，采用激勵(lì)機(jī)制開(kāi)展患者選護(hù)士活動(dòng)，合理調(diào)配人員，縮短輸液患者等候時(shí)間。第四步，制度相應(yīng)措施進(jìn)行改進(jìn)質(zhì)量控制，例如，設(shè)立護(hù)士長(zhǎng)投訴接待處，提供患者當(dāng)面投訴、電話投訴的平臺(tái)。第五步，再次收集數(shù)據(jù)，對(duì)比分析護(hù)患糾紛率及患者滿意度。
3.2 加強(qiáng)醫(yī)院管理,為患者提供舒適便捷的服務(wù) 各科之間加強(qiáng)協(xié)作,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題科室之間相互協(xié)調(diào),避免讓患者來(lái)回奔波,本著“以人為本”,“以患者為中心”的服務(wù)理念，避免濫收費(fèi)等現(xiàn)象的發(fā)生,對(duì)于收費(fèi)項(xiàng)目進(jìn)行公示,規(guī)范收費(fèi)行為,讓患者消費(fèi)明白,明白消費(fèi)。實(shí)行首問(wèn)負(fù)責(zé)制，回答的結(jié)果要使病人滿意，在優(yōu)化護(hù)患關(guān)系中，溝通極其重要[2]。門(mén)診輸液室分為兒童輸液區(qū)和成人輸液區(qū),可以在兒童輸液區(qū)墻壁上貼一些卡通圖案,以此來(lái)免除患兒對(duì)輸液恐懼的心理。在輸液室擺放健康宣傳單、雜志,報(bào)刊之類(lèi)的書(shū)籍以便患者可以閱讀。
3.3 規(guī)范護(hù)士服務(wù)言行,提高服務(wù)水平 在工作中護(hù)士要態(tài)度和藹,語(yǔ)言通俗易懂，對(duì)患者的合理要求應(yīng)盡可能滿足,在輸液過(guò)程中護(hù)士應(yīng)主動(dòng)詢問(wèn)其感受。當(dāng)醫(yī)生所開(kāi)醫(yī)囑與患者從藥房所領(lǐng)藥物不符時(shí)，護(hù)士盡可能給予協(xié)助解決，不能把問(wèn)題交給患者，以減少患者的不滿。對(duì)每一個(gè)護(hù)理環(huán)節(jié)都應(yīng)規(guī)范化、合理化、把工作做細(xì)、做準(zhǔn),確保護(hù)理服務(wù)安全,從根本上減少護(hù)理糾紛事件的發(fā)生[3]。護(hù)士長(zhǎng)實(shí)行彈性排班,在輸液高峰期間,隨時(shí)調(diào)配人手協(xié)助以滿足患者的需要,由被動(dòng)服務(wù)變成主動(dòng)服務(wù),為患者提供周到細(xì)致的服務(wù)[4]。
3.4 增強(qiáng)護(hù)理人員法律意識(shí) 加強(qiáng)《醫(yī)療事故處理?xiàng)l例》和相關(guān)法律知識(shí)的學(xué)習(xí),做到人人懂法,提高護(hù)士認(rèn)真書(shū)寫(xiě)護(hù)理記錄的自覺(jué)性,使護(hù)士能夠從法律的高度認(rèn)識(shí)職業(yè)的責(zé)任、自己的權(quán)利和義務(wù)。認(rèn)識(shí)護(hù)理記錄單書(shū)寫(xiě)規(guī)范化是對(duì)護(hù)患雙方利益的維護(hù),也可為糾紛發(fā)生時(shí)提供有力的證據(jù)。
總之，護(hù)患糾紛是醫(yī)院門(mén)診輸液室長(zhǎng)期存在的問(wèn)題之一，如何做到降低護(hù)患糾紛是每一位醫(yī)務(wù)工作者都必須關(guān)心的問(wèn)題。從每一個(gè)人做起，正視護(hù)患糾紛，合理處理護(hù)患糾紛才是關(guān)鍵。
參考文獻(xiàn)
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[2] 陳泳,沈吉梅.優(yōu)化護(hù)患關(guān)系,避免護(hù)理糾紛[J].實(shí)用護(hù)理雜志,2003,19(10):70.
一、實(shí)際招商開(kāi)發(fā)操作方面
1、回訪完畢電話跟蹤，繼續(xù)上門(mén)洽談，做好成單、跟單工作。
2、學(xué)習(xí)招商資料，對(duì)3+2+3組合式營(yíng)銷(xiāo)模式領(lǐng)會(huì)透徹;抓好例會(huì)學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，向出業(yè)績(jī)的先進(jìn)員工討教，及時(shí)領(lǐng)會(huì)掌握運(yùn)用別人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。
3、做好每天的工作日記，詳細(xì)記錄每天上市場(chǎng)情況
4、繼續(xù)回訪xx六縣區(qū)酒水商，把年前限于時(shí)間關(guān)系沒(méi)有回訪的三個(gè)縣區(qū)：xx市、x縣、x縣，回訪完畢。在回訪的同時(shí)，補(bǔ)充完善新的酒水商資料。
二、公司人力資源管理方面
1、努力打造有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利，根據(jù)本地社會(huì)發(fā)展、人才市場(chǎng)及同行業(yè)薪酬福利行情，結(jié)合公司具體情況，及時(shí)調(diào)整薪酬成本預(yù)算及控制。做好薪酬福利發(fā)放工作，及時(shí)為符合條件員工辦理社會(huì)保險(xiǎn)。
2、根據(jù)公司現(xiàn)在的人力資源管理情況，參考先進(jìn)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，推陳出新，建立健全公司新的更加適合于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源管理體系。
3、做好公司xx年人力資源部工作計(jì)劃規(guī)劃，協(xié)助各部門(mén)做好部門(mén)人力資源規(guī)劃。
4、注重工作分析，強(qiáng)化對(duì)工作分析成果在實(shí)際工作當(dāng)中的運(yùn)用，適時(shí)作出工作設(shè)計(jì)，客觀科學(xué)的設(shè)計(jì)出公司職位說(shuō)明書(shū)。
5、公司兼職人員也要納入公司的整體人力資源管理體系。
6、規(guī)范公司員工招聘與錄用程序，多種途徑進(jìn)行員工招聘(人才市場(chǎng)、本地主流報(bào)紙、行業(yè)報(bào)刊、校園招聘、人才招聘網(wǎng)、本公司網(wǎng)站、內(nèi)部選拔及介紹);強(qiáng)調(diào)實(shí)用性，引入多種科學(xué)合理且易操作的員工篩選方法(篩選求職簡(jiǎn)歷、專業(yè)筆試、結(jié)構(gòu)性面試、半結(jié)構(gòu)性面試、非結(jié)構(gòu)化面試、心理測(cè)驗(yàn)、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、文件筐作業(yè)、管理游戲)。
我是從事公司銷(xiāo)售工作的，這在以前是一項(xiàng)很好的工作，可是現(xiàn)在公司產(chǎn)品面臨著積壓在倉(cāng)庫(kù)的風(fēng)險(xiǎn)，這是對(duì)公司極為不利的。我經(jīng)過(guò)不斷的思考后，寫(xiě)出了我的年度工作計(jì)劃。
新年度我擬定三方面的銷(xiāo)售人員個(gè)人工作計(jì)劃：
一、實(shí)際招商開(kāi)發(fā)操作方面
1、回訪完畢電話跟蹤，繼續(xù)上門(mén)洽談，做好成單、跟單工作。
2、學(xué)習(xí)招商資料，對(duì)3+2+3組合式營(yíng)銷(xiāo)模式領(lǐng)會(huì)透徹;抓好例會(huì)學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，向出業(yè)績(jī)的先進(jìn)員工討教，及時(shí)領(lǐng)會(huì)掌握運(yùn)用別人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。
3、做好每天的工作日記，詳細(xì)記錄每天上市場(chǎng)情況
4、繼續(xù)回訪六縣區(qū)酒水商，把年前限于時(shí)間關(guān)系沒(méi)有回訪的三個(gè)縣區(qū)：市、縣、縣，回訪完畢。在回訪的同時(shí)，補(bǔ)充完善新的酒水商資料。
二、公司人力資源管理方面
1、努力打造有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利，根據(jù)本地社會(huì)發(fā)展、人才市場(chǎng)及同行業(yè)薪酬福利行情，結(jié)合公司具體情況，及時(shí)調(diào)整薪酬成本預(yù)算及控制。做好薪酬福利發(fā)放工作，及時(shí)為符合條件員工辦理社會(huì)保險(xiǎn)。
2、根據(jù)公司現(xiàn)在的人力資源管理情況，參考先進(jìn)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，推陳出新，建立健全公司新的更加適合于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源管理體系。
3、做好公司年人力資源部工作計(jì)劃規(guī)劃，協(xié)助各部門(mén)做好部門(mén)人力資源規(guī)劃。
4、注重工作分析，強(qiáng)化對(duì)工作分析成果在實(shí)際工作當(dāng)中的運(yùn)用，適時(shí)作出工作設(shè)計(jì)，客觀科學(xué)的設(shè)計(jì)出公司職位說(shuō)明書(shū)。
5、公司兼職人員也要納入公司的整體人力資源管理體系。
6、規(guī)范公司員工招聘與錄用程序，多種途徑進(jìn)行員工招聘(人才市場(chǎng)、本地主流報(bào)紙、行業(yè)報(bào)刊、校園招聘、人才招聘網(wǎng)、本公司網(wǎng)站、內(nèi)部選拔及介紹);強(qiáng)調(diào)實(shí)用性，引入多種科學(xué)合理且易操作的員工篩選方法(篩選求職簡(jiǎn)歷、專業(yè)筆試、結(jié)構(gòu)性面試、半結(jié)構(gòu)性面試、非結(jié)構(gòu)化面試、心理測(cè)驗(yàn)、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、文件筐作業(yè)、管理游戲)。
