時間：2023-06-04 10:49:54
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇醫(yī)院成本控制，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
（一）實(shí)現(xiàn)社會公益
醫(yī)院屬于公益機(jī)構(gòu)，隨著醫(yī)療制度的改革，醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間的競爭愈加激烈，患者更注重醫(yī)院的聲譽(yù)，選擇更好的醫(yī)院，隨著醫(yī)院數(shù)量的增多，患者可選擇的空間越來越大。為了提高自身的競爭力，有的醫(yī)院制定了新的成本控制戰(zhàn)略，降低了醫(yī)療成本，這可以吸引更多的患者前來就診。采用的新的經(jīng)營方式，可以提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)成本控制，可以降低醫(yī)療費(fèi)用，減輕了患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，提高了患者的滿意度。醫(yī)院具有公益的性質(zhì)，加強(qiáng)成本管理，可以更好地實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的社會公益職能，可以解決群眾看病難、看不起病的問題。
（二）提高經(jīng)濟(jì)效益
隨著醫(yī)療體制的不斷改革，醫(yī)院需要對傳統(tǒng)的管理模式進(jìn)行優(yōu)化，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)體制下，醫(yī)院的管理人員應(yīng)做好財務(wù)管理制度的改革，以實(shí)現(xiàn)收支平衡為目標(biāo)。醫(yī)院的醫(yī)療費(fèi)用在不斷上漲，由于患者的支付能力有限，所以，醫(yī)院的收入很難得到提升，這極大地制約了醫(yī)院的發(fā)展，很多醫(yī)院都存在虧損的問題。為了改善這一問題，醫(yī)院的財務(wù)管理人員應(yīng)該加強(qiáng)成本控制，改善經(jīng)營管理制度，降低醫(yī)療服務(wù)費(fèi)用，從而提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。醫(yī)院經(jīng)營管理是一項重要的工作，為了加強(qiáng)成本控制，醫(yī)院也應(yīng)該制定科學(xué)的成本控制制度，使醫(yī)院的財務(wù)管理工作更加規(guī)范。很多醫(yī)院都存在盲目競爭的問題，這有時會造成資源浪費(fèi)的問題，所以，醫(yī)院的管理者應(yīng)該制定科學(xué)的管理策略，減少設(shè)備資金的投入，充分利用衛(wèi)生資源，做好人才的培養(yǎng)工作。
二、醫(yī)院財務(wù)成本控制的現(xiàn)狀
在醫(yī)療體制改革的背景下，醫(yī)院的財務(wù)管理人員對成本控制越來越重視，這促進(jìn)了醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。成本控制是提高醫(yī)院管理水平的有效措施，結(jié)合當(dāng)前醫(yī)院發(fā)展形勢，應(yīng)該對管理制度進(jìn)行合理的優(yōu)化，還要結(jié)合醫(yī)院成本控制的現(xiàn)狀，制定科學(xué)、合理的成本控制制度。
（一）對醫(yī)院成本控制不夠重視
醫(yī)院的發(fā)展與管理人員的綜合素質(zhì)有著較大的關(guān)系，有的管理人員對成本控制并不重視，經(jīng)營的意識也不強(qiáng)，這制約了醫(yī)院的健康發(fā)展。成本控制是一項重要的工作，在新的成本控制制度執(zhí)行以來，經(jīng)常會出現(xiàn)不配合或者不支持的問題，這主要是因為很多人對這項制度并不理解，在涉及個人利益時，還會出現(xiàn)抵觸的情緒。在對醫(yī)院成本控制制度推行時，遇到了較多的問題，這與醫(yī)院沒有做好宣傳工作有著較大的關(guān)系，很多人沒有認(rèn)識到成本控制的重要意義，醫(yī)院的財務(wù)管理人員也沒有做好分工協(xié)調(diào)工作，很多財務(wù)人員缺乏責(zé)任心，使得新的醫(yī)院財務(wù)成本控制制度很難推行。
（二）成本核算體系不夠完善
很多醫(yī)院采用的管理模式還是計劃經(jīng)濟(jì)體制下制定的，這種管理模式具有滯后性，在財務(wù)管理方面采用的是粗放型管理方式。由于醫(yī)院成本核算體系不夠完善，管理方式也比較落后，使得很多管理人員在成本管理方面比較疏忽，在購置醫(yī)療設(shè)備時，花費(fèi)的成本比較高，但是資源的利用率卻比較低。有的醫(yī)院在制定績效考核制度時，比較注重經(jīng)濟(jì)收入的增長，主要是以提高醫(yī)療質(zhì)量為目標(biāo)，對成本控制的考核不夠重視，醫(yī)院沒有制定科學(xué)的管理體系，相關(guān)工作制度也不夠規(guī)范，這就使得在對醫(yī)院的經(jīng)營成果進(jìn)行評價時不夠準(zhǔn)確，不利于實(shí)現(xiàn)醫(yī)院健康、長遠(yuǎn)的發(fā)展。
（三）成本管理采用的是粗放型模式
醫(yī)院的管理人員對成本管理不夠重視，這主要是因為管理者對成本管理的理論體系不夠了解，在運(yùn)營方式的認(rèn)識方面存在較大的局限。醫(yī)院為了提高自身的競爭力，需要改善醫(yī)療條件，要合理應(yīng)用醫(yī)療技術(shù)以及設(shè)備。有的醫(yī)療服務(wù)成本比較高，這對患者造成了較大的經(jīng)濟(jì)壓力，醫(yī)療工作者的社會地位不斷提高，社保費(fèi)用也在不斷上漲，這使得醫(yī)院在人員費(fèi)用方面支出比較大，不利于控制成本。在成本核算時，有時還存在不夠規(guī)范的問題，管理人員沒有合理利用管理的工具，成本信息采集方面，采用的技術(shù)也比較落后，使得信息整理不夠全面，影響了成本管理的效率與質(zhì)量。由于管理人員的預(yù)測能力有限，無法制定出科學(xué)的成本決策，也沒有做好成本的控制與考核工作，降低了醫(yī)院的管理水平。
三、提高醫(yī)院財務(wù)成本控制水平的措施
（一）加強(qiáng)資產(chǎn)管理，提高資源的利用率
醫(yī)院的資產(chǎn)包括固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)兩個方面，在管理的過程中，要以提高資源的利用率為目標(biāo)。醫(yī)院的固定資產(chǎn)主要包括醫(yī)療設(shè)備，醫(yī)院在不斷發(fā)展的過程中，會引進(jìn)較多的醫(yī)療設(shè)備，醫(yī)院財務(wù)部門每年都需要劃定一部分資金作為添置醫(yī)療設(shè)施的費(fèi)用，做好固定資產(chǎn)的管理工作，可以保證醫(yī)療設(shè)備更好地使用，可以提高醫(yī)院的醫(yī)療水平。在不考慮醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備投入產(chǎn)出的回報率，則醫(yī)院的固定資本會增加，還會造成資源的浪費(fèi)。為了提高設(shè)備的回報率，醫(yī)院需要對設(shè)備投入機(jī)制進(jìn)行改革，制定責(zé)任制度，從而實(shí)現(xiàn)資源的合理利用。醫(yī)院的流動資產(chǎn)主要包括貨幣、藥品材料等，其占醫(yī)院總資產(chǎn)的30%左右，做好醫(yī)院流動資產(chǎn)的管理工作，可以提高資產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，還可以減少醫(yī)院的經(jīng)營成本。醫(yī)院還要加強(qiáng)藥品材料的管理工作，對藥品進(jìn)行合理的存儲，保證藥品的藥效，降低儲備的成本。財務(wù)人員在加強(qiáng)成本管理時，應(yīng)及時催收款項，清理款項，加強(qiáng)對采購工作的管理，在保證采購質(zhì)量的前提下，降低采購的成本。
（二）強(qiáng)化醫(yī)院全面預(yù)算管理
預(yù)算是根據(jù)發(fā)展計劃和任務(wù)而編制的年度財務(wù)收支計劃，預(yù)算的編制必須遵循確保實(shí)現(xiàn)原則和統(tǒng)籌兼顧確保重點(diǎn)原則。醫(yī)院預(yù)算是醫(yī)院根據(jù)發(fā)展計劃和任務(wù)而編制的年度財務(wù)收支計劃，在充分考慮醫(yī)院的實(shí)際情況后，對醫(yī)院資金運(yùn)用給予合理的安排和適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)醫(yī)院資源的科學(xué)配置。財務(wù)部門要建立考核報告制度，定期對成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核分析，對各部門的分級預(yù)算執(zhí)行情況按季度考核，及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，并提出改進(jìn)措施。
（三）改革人力資源管理機(jī)制，控制人力成本
醫(yī)院應(yīng)堅持以人為本，在大力引進(jìn)專業(yè)技術(shù)人才的同時，還要根據(jù)醫(yī)院實(shí)際合理設(shè)置崗位和科室，避免因人員配置不當(dāng)造成不必要的資源耗費(fèi)。人員費(fèi)用是醫(yī)院成本費(fèi)用的重要內(nèi)容，嚴(yán)格控制人員費(fèi)用在醫(yī)院成本管理中占有突出位置。逐步完善因事設(shè)崗、以崗定員、逐級聘用、競爭上崗的人事制度，降低人員費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)減員增效，最大限度地發(fā)揮人的潛能。
（四）加強(qiáng)財務(wù)審計力度
強(qiáng)化內(nèi)部審計職能，進(jìn)行財務(wù)審計定期或不不定期檢查，能促使內(nèi)部成本控制制度進(jìn)一步完善和落實(shí)全方位提升綜合管理水平。如為了控制高投入低產(chǎn)出的設(shè)備購置，避免設(shè)備閑置和資源浪費(fèi)，大型設(shè)備購置必須經(jīng)過充分的可行性調(diào)查論證，考慮資金成本、預(yù)計收益率和風(fēng)險系數(shù)等因素，并由此形成可行性研究報告。要善于把資金投入到成本效益較好的項目，以全面降低醫(yī)療成本，加強(qiáng)資金使用效率，才能真正確保醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提升。
四、結(jié)語
關(guān)鍵詞:醫(yī)院成本 控制 相關(guān)因素 思考探索
一、相關(guān)概述
隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷加強(qiáng)和深入，醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的市場化和多樣化等特點(diǎn)決定了醫(yī)院將面臨著全新的挑戰(zhàn)。醫(yī)院要在日趨激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，就必須在經(jīng)營管理方面采用先進(jìn)的方法和模式。醫(yī)療成本作為衡量醫(yī)療質(zhì)量和管理水平的基本指標(biāo)。醫(yī)院資源使用分配是否合理、勞動效率的高低以及各種消耗品的節(jié)約程度等都能進(jìn)行成本核算。在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療服務(wù)的前提下，醫(yī)療成本越低，說明醫(yī)院管理水平越高。通過對醫(yī)院運(yùn)行進(jìn)行全成本予以控制，可實(shí)現(xiàn)對醫(yī)療服務(wù)過程中每一筆消耗、費(fèi)用、成本、成本計劃完成情況、收入水平、損益、各項物耗、單位成本及總成本等成本情況，產(chǎn)生的原因等進(jìn)行科學(xué)詳細(xì)的分析，從而為醫(yī)院管理者提供科學(xué)的決策依據(jù)。
二、醫(yī)院成本控制的內(nèi)涵以及意義
醫(yī)院成本控制是指院方在整個醫(yī)療服務(wù)的過程中，按照一定的成本目標(biāo)，對構(gòu)成醫(yī)療服務(wù)成本的所有耗費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格的計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，并及時將造成的偏差揭示出來，從而將醫(yī)療服務(wù)的成本固定在預(yù)定的目標(biāo)內(nèi)，使成本目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。其中，成本控制包括對其本身的控制，對其過程的控制，以及對其未來降低成本指明方向。醫(yī)院成本管理試行法人負(fù)責(zé)制，且在其法人直接的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行全過程、全員、全要素控制。
在成本控制的意義方面，第一、作為成本目標(biāo)管理的重要手段，成本控制在整個成本目標(biāo)管理的全過程中起著舉足輕重的作用；第二、通過成本目標(biāo)控制，可以有效地減少開支，減輕患者負(fù)擔(dān)。第三，在實(shí)現(xiàn)醫(yī)院技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制上，是一個主要條件。另外，成本控制可以有效促進(jìn)全體醫(yī)護(hù)人員自覺地承擔(dān)起實(shí)現(xiàn)降低成本的責(zé)任，并且可以促進(jìn)各科室實(shí)現(xiàn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的總體目標(biāo)。
三、醫(yī)院成本控制的內(nèi)容
從當(dāng)前醫(yī)院日常管理情況來看，醫(yī)院成本控制并沒有完全落實(shí)到位。各個科室中，醫(yī)院成本控制制度不但沒有有效的成為發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的工具，反而成了當(dāng)前部分人員追逐利益的方法手段，使得醫(yī)院成本控制未能充分發(fā)揮其應(yīng)有的效果。由于對成本控制管理的忽視，使得醫(yī)院管理者對費(fèi)用的支出，辨別不出哪些才是真正的必要支出，哪些是不必要的支出，哪些是可控制支出等，使得醫(yī)院成本控制失去了解決問題根據(jù)的辦法。基于此，筆者以為要想充分發(fā)揮醫(yī)院成本控制應(yīng)有的作用，必須從以下方面入手：
(一)管理費(fèi)用的控制
眾所周知，在成本管理當(dāng)中，醫(yī)院的管理所需的費(fèi)用是整個控制管理工作的重點(diǎn)。所占成本比例較大。在對管理費(fèi)用的控制過程中，不但要精簡組織機(jī)構(gòu)，科學(xué)進(jìn)行管理，還要從各個方面降低相關(guān)人員所需的費(fèi)用支出，讓一切可以節(jié)約的部分得到充分的節(jié)約。并明確單位的責(zé)任，這些都需要建立有效的制度，并分級分口對各費(fèi)用項目來實(shí)行管理。
(二)材料費(fèi)用的控制
材料費(fèi)用的控制，是醫(yī)院成本控制的另一重要內(nèi)容之一，醫(yī)院應(yīng)根據(jù)各類材料使用情況，制定出消耗定額，其次，事加強(qiáng)出庫方面的控制，發(fā)現(xiàn)有浪費(fèi)的時候應(yīng)該及時對有關(guān)定額進(jìn)行調(diào)整，并對批準(zhǔn)手續(xù)加以規(guī)范，嚴(yán)格控制在存儲過程中的材料損耗。
(三)預(yù)算的控制
作為成本控制的重要內(nèi)容，預(yù)算的控制過程就是醫(yī)院對其資源配置進(jìn)行調(diào)整的過程。這就需要將預(yù)算編制工作從當(dāng)前的粗放型轉(zhuǎn)變到精細(xì)型，并明確具體的責(zé)任目標(biāo)。從而進(jìn)行全方位和多角度的預(yù)算管理，使每一個項目都有明確的目標(biāo)與極強(qiáng)的可操作性。
(四)醫(yī)院人員費(fèi)用的控制
因為在醫(yī)院的成本中，工資費(fèi)用所占比例較大，出現(xiàn)這個問題的基本原因是部分醫(yī)院由于人員超過編制需要，所以出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象，從而使工作效率下降，但是在人員費(fèi)用這塊卻呈現(xiàn)出超支的狀態(tài)，這樣就直接導(dǎo)致了成本費(fèi)用非常之大，但是效益卻并不高。那么，要對醫(yī)院進(jìn)行成本控制，就必須加強(qiáng)人員費(fèi)用方面的管理，并切實(shí)確定好單位的定編人員，并對計劃外用工進(jìn)行嚴(yán)格控制，并切實(shí)依照相關(guān)規(guī)定來制定編制人員的費(fèi)用計劃。
四、成本控制的相關(guān)因素
(一)成本效益觀念
在醫(yī)院建設(shè)過程中，要勇于進(jìn)行醫(yī)療、制度、服務(wù)等方面的創(chuàng)新，在醫(yī)療服務(wù)的內(nèi)涵上下功夫，不斷提升自我，這樣才能立于競爭的不敗之地。
(二)提倡節(jié)約，控制運(yùn)行費(fèi)用
通過定編定崗，嚴(yán)格控制醫(yī)院計劃外用工；優(yōu)化整合單位業(yè)務(wù)，避免單位職工職能的價差，盡力控制和壓縮空閑多余人員，提高醫(yī)院行政效能；醫(yī)院醫(yī)科室和臨床按其自身業(yè)務(wù)量需求來合理制定用人計劃，確保單位最佳運(yùn)行效果；后勤保障部門可通過采取量化考核、核定崗位來增加服務(wù)技能，安排富余人員送出送出學(xué)習(xí)，學(xué)成后回院轉(zhuǎn)崗安排。
(三)獎金分配比例
成本核算與獎金分配兩者是聯(lián)系在一起的，這就在無形中鼓勵了醫(yī)院科室通過加大服務(wù)量以達(dá)到提高收入的目的，但在這種情況下會大大增加病人負(fù)擔(dān)，并且不利于對醫(yī)療費(fèi)用的控制。在高度集約化的勞務(wù)活動中，必需按照不同的崗位實(shí)際付出的勞務(wù)服務(wù)(工作量)進(jìn)行評價和衡量，結(jié)合崗位知識要素、技術(shù)要素、責(zé)任要素、管理要素等分配因素，公正、客觀地反映每個職工的工作績效，促進(jìn)工作中的配合與協(xié)作，充分發(fā)揮醫(yī)院和科室的整體效益，并以此為依據(jù)建立起有效的工資及獎金分配管理辦法。
五、總結(jié)
綜上所述，醫(yī)院的成本控制是維護(hù)醫(yī)院自身權(quán)益，保護(hù)患者的合法利益的重要途徑，同時醫(yī)院全成本控制的應(yīng)用，還可有效提升醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量及服務(wù)水平。通過利用科學(xué)可行性強(qiáng)的成本控制方法，可對醫(yī)院的整個服務(wù)過程進(jìn)行充分有效的控制，并以此來提升醫(yī)院方自身的醫(yī)療技術(shù)，并且在提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的同時，加強(qiáng)成本方面的控制，使各項收費(fèi)均符合物價局的相關(guān)規(guī)定，以此來獲得患者的滿意度，能使醫(yī)院取得長久的競爭優(yōu)勢，同時有效提升醫(yī)院的生存能力、發(fā)展能力。
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關(guān)鍵詞：醫(yī)院 成本控制 對策
醫(yī)院是社會生活中重要的非盈利性機(jī)構(gòu)，因此在救死扶傷的同時需要謀求自身發(fā)展及生存。我國醫(yī)院大多是公立的，因此需要真正的體現(xiàn)醫(yī)療的公益性，同時滿足社會群眾的需求，并且對醫(yī)療資源的配置和利用都有很大提高。伴隨著醫(yī)改的深入開展和逐步完善，醫(yī)院必須尋求更科學(xué)有效的管理辦法對成本進(jìn)行控制，保障醫(yī)療的同時提高進(jìn)行效益是當(dāng)前較為嚴(yán)峻的問題。
一、醫(yī)院成本控制主體存在的問題分析
成本控制思想上的認(rèn)識不足。相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不懂得現(xiàn)代管理理念，忽略成本控制而一味求創(chuàng)收。他們單一的認(rèn)為成本控制只是醫(yī)院財務(wù)部門的工作，不涉及到醫(yī)生的群體行為，然而醫(yī)院的成本控制涉及到所有醫(yī)院職工，必須全體齊心協(xié)力并且給予足夠高的重視才有可能對實(shí)際成本進(jìn)行有效的控制。
管理團(tuán)隊的整體水平較低。首先醫(yī)院對于成本控制的投入比較低，醫(yī)院將主要精力用于醫(yī)療技術(shù)人才的培養(yǎng)，而忽略了管理人才，甚至有些醫(yī)院一人多用，身兼多職，一個成本控制管理人員需要同時進(jìn)行多項組織協(xié)調(diào)活動。部分醫(yī)院會設(shè)置專人進(jìn)行成本控制核算，但是也是兩三名人員進(jìn)行全院的成本管理，實(shí)際效率并不高。此外，有些科室會有專人負(fù)責(zé)成本控制，但是也是醫(yī)生兼職，專業(yè)水平低下，因此管理水平很低。
部分職工的道德素養(yǎng)較低。由于公立醫(yī)院機(jī)構(gòu)龐大，組織復(fù)雜，人員和業(yè)務(wù)多，因此對于辦公用品、低值易耗品、固定資產(chǎn)等管理難度大，甚至有員工利用職業(yè)之便私自挪用及占有，增大了成本管控的難度。
二、醫(yī)院成本控制模式存在的問題分析
全國大多數(shù)醫(yī)院的設(shè)立時間都較長，所使用依然是陳舊的管理模式，甚至至今都更新模式和人員，已經(jīng)不符合當(dāng)代社會的需要和發(fā)展，具體有如下幾方面的體現(xiàn)：
醫(yī)院所實(shí)行的管理模式和方法已經(jīng)存在多年且少有更新和改進(jìn)，在原有的成本控制模式下，只有臨床、醫(yī)技等創(chuàng)收性的部門參與核算，其它部門均實(shí)支實(shí)報。醫(yī)院依然使用軟預(yù)算方式對運(yùn)行成本費(fèi)用機(jī)型預(yù)算。以科室為核算單元的醫(yī)院也只是簡單的以獎金分配為核算基準(zhǔn)，不是真正意義上的成本控制問題。
傳統(tǒng)的成本管理模式主要是想降低成本，而不是對成本進(jìn)行控制和管理，已經(jīng)不符合現(xiàn)代化的發(fā)展需要和社會基本情況。
醫(yī)院的基本資源配置缺乏科學(xué)的規(guī)劃，在投資的同時很少考慮成本效益化，盲目的擴(kuò)大規(guī)模購置儀器等，而缺少應(yīng)有的組織分析以及科學(xué)的前瞻性。
三、醫(yī)院成本控制內(nèi)容存在的問題分析
醫(yī)院成本控制需要對其各項活動進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，最終的表現(xiàn)形式是成本的控制和價值的創(chuàng)造。很好的成本控制可以有效降低成本提升員工福利，同時降低了病人的醫(yī)療成本，提升了病人滿意度。于此同時很大程度上可以降低資源浪費(fèi)問題，提高了資料利用率。其在社會中的價值鏈結(jié)構(gòu)如下圖所示，通過對價值鏈的分析才能更好的提出建議和對策。
四、成本控制對策分析
根據(jù)以上分析的醫(yī)院成本控制主體所存在的問題，首先需要調(diào)整管理者的組織結(jié)構(gòu)，必須有專業(yè)的管理機(jī)構(gòu)對醫(yī)院整體進(jìn)行規(guī)劃才能使醫(yī)院獲得低成本高收益。建議以院領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，專業(yè)管理團(tuán)隊進(jìn)行管理并直接向上級匯報。應(yīng)該健全醫(yī)院的成本控制內(nèi)容和流程，管理內(nèi)容應(yīng)該包括成本規(guī)劃、核算、考核以及評價，新舉措實(shí)施前應(yīng)該先進(jìn)行規(guī)劃和評估，進(jìn)行中需要有核算和控制，完成后必須對其進(jìn)行考核和評價，綜合各因素才能達(dá)到高效、低耗、高收益的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。
醫(yī)院陳舊的管理模式可以向戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略管理是應(yīng)用于公司的管理方式，通過戰(zhàn)略定位、運(yùn)用價值鏈分析，找出問題，分析問題，制定優(yōu)化方案等各種戰(zhàn)略方法，用戰(zhàn)略的觀點(diǎn)看待內(nèi)部信息。因此戰(zhàn)略管理是成本控制一個更加科學(xué)有效的實(shí)施方法，它針對傳統(tǒng)成本控制的不足，轉(zhuǎn)移成本降低的方式和對象，將降低成本的目標(biāo)轉(zhuǎn)移到競爭優(yōu)勢的建立上，通過強(qiáng)化自身在市場中的立足點(diǎn)逐步的完善管理理念以實(shí)現(xiàn)從根本上徹底的降低成本。針對醫(yī)院的戰(zhàn)略管理流程圖如下所示：
在控制內(nèi)容方面，參照價值鏈模型，應(yīng)該合理選取供應(yīng)商并對物品的采購流程進(jìn)行優(yōu)化。同時需要優(yōu)化庫存成本以及運(yùn)輸成本。而對于就診服務(wù)來說，首先需要對流程進(jìn)行優(yōu)化；其次要把不增值作業(yè)取消，可以大幅簡化流程。
五、結(jié)束語
本文對醫(yī)院成本控制中存在的三大方面問題進(jìn)行了分析，能較為普遍的說明國內(nèi)醫(yī)院存在的基本問題。并針對此三方面基本問題給出了相應(yīng)的對策建議。
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G醫(yī)院是一家隸屬于國有企業(yè)的企業(yè)醫(yī)院，它既無國家財政撥款，也無衛(wèi)生系統(tǒng)的優(yōu)惠政策，每年享受上級集團(tuán)總公司的200多萬元的經(jīng)費(fèi)撥款，此款還不夠G醫(yī)院一個月的職工工資、獎金發(fā)放和社會統(tǒng)籌費(fèi)的繳納，屬自收自支、自負(fù)盈虧的事業(yè)單位。因此，實(shí)行成本核算顯得尤為重要。
成本核算是醫(yī)院經(jīng)營管理的基礎(chǔ)工作，核算工作的深度和層次直接影響成本管理的成效。
成本核算的目的和方法：
成本核算是醫(yī)院管理的一項極其重要的內(nèi)容和手段，通過實(shí)行醫(yī)院成本核算管理工作，建立健全了相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)管理規(guī)章制度，明確了各個工作崗位的責(zé)任，確保了對醫(yī)院成本的全面控制。本文重點(diǎn)介紹我院開展成本核算的具體做法，成本控制取得的效果和醫(yī)院成本核算中應(yīng)注意的問題。通過全員、全程、全方位的管理科室的成本核算工作，有法可依，有章可循，使醫(yī)院向著高質(zhì)量、低消耗、高效益的方向發(fā)展。
成本核算是醫(yī)院經(jīng)營管理的基礎(chǔ)工作，核算工作的深度和層次直接影響成本管理的成效。運(yùn)用科學(xué)的成本核算方法。如何用比較低廉的費(fèi)用提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)呢？顯然，有效掌握營運(yùn)成本是關(guān)鍵，本文將結(jié)合我院開展全成本核算工作，談?wù)剬?shí)施的具體操作和存在問題。
G醫(yī)院成本核算策略：
隨著醫(yī)改的進(jìn)一步深入，醫(yī)院財務(wù)實(shí)行成本管理，推行成本核算。在成本核算工作中，核算只是手段，成本控制才是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的核心內(nèi)容，在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中占有舉足輕重的地位。醫(yī)院片面追求業(yè)務(wù)收入而忽視成本核算和成本控制的管理方式，已經(jīng)不能滿足日益發(fā)展的需要。
成本控制主要是指對各統(tǒng)計科室的成本和費(fèi)用的控制。即運(yùn)用一定的方法對醫(yī)療服務(wù)過程中構(gòu)成的一切耗費(fèi)進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)格的計算、限制和監(jiān)督，將各項實(shí)際耗費(fèi)限制在預(yù)先確定的預(yù)算、計劃或標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，并通過分析造成脫離實(shí)際計劃或標(biāo)準(zhǔn)的原因，積極采取對策，以實(shí)現(xiàn)全面降低成本目標(biāo)的一種會計管理行為或工作。事實(shí)證明，成本控制對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營過程中的作用最突出，因此它也必將在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中發(fā)揮重要作用。
成本控制是醫(yī)院經(jīng)營管理中的一項重要內(nèi)容，現(xiàn)代成本管理的內(nèi)容不僅僅是降低成本，而是在獲取最大利益的前提下，相對降低成本支出。通過幾年來在實(shí)際工作中的探索和體會，G醫(yī)院在成本控制上取得顯著成效，主要采取以下策略：
一、減員增效，合理控制人力成本
（一）我院采用以崗定編、逐級聘用、優(yōu)化組合、競聘上崗的人事制度，全面推行全員聘用制，實(shí)行減員增效。
隨著知識經(jīng)濟(jì)和信息時代的到來，國家之間的競爭、企業(yè)之間的競爭都日益表現(xiàn)為科學(xué)技術(shù)和綜合實(shí)力的競爭，競爭的實(shí)質(zhì)從根本上表現(xiàn)為人才的競爭，人才成為科技進(jìn)步和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的資源，是競爭的第一資源，因此要增加醫(yī)院的競爭力，必須加強(qiáng)人才隊伍的建設(shè)。醫(yī)院是各類醫(yī)療專業(yè)人才集聚的地方，專業(yè)技術(shù)人員多，人力成本高。
我院人力資源部認(rèn)真核定各科室、各崗位的人員編制，在保證正常開展醫(yī)療工作的前提下，在各科室醫(yī)務(wù)人員相繼退休的情況下，嚴(yán)格控制各類人員的錄用，緊縮編制，既改變?nèi)烁∮谑碌臓顩r，也節(jié)省了不少人力成本。
（二）壓縮、合并職能科室。
人力資源部核定每個職能科室人員編制，將原來的院長辦公室、黨委辦公室合并為院黨政辦公室，從原來兩套班子的8位工作人員，減少至4位工作人員；將原來的醫(yī)務(wù)科和綜合服務(wù)部合并為醫(yī)政部，工作人員從原來的7人減少至5人；財務(wù)科（包括門診掛號、收費(fèi)處和出入院處）從原來的26人減至18人；設(shè)備科也從原來的7人減至6人，醫(yī)院從人員上進(jìn)行控制，近三年來整個機(jī)關(guān)職能科室的工作人員整整減少了三分之一，精簡了機(jī)構(gòu)，減少了冗員，每年節(jié)省人力成本75萬元。
二、充分利用社會資源，實(shí)行后勤社會化
人力資源部對后勤保障部各崗位核定編制。財務(wù)科按臨床科室一年領(lǐng)用計劃，核定后勤保障部每年預(yù)算采購指標(biāo)。將清潔、保安、洗衣、食堂等后勤工作推向社會，醫(yī)院與周邊的洗衣場、大學(xué)后勤保障部簽訂合約，為醫(yī)院提供后勤保障，醫(yī)院后勤保障部負(fù)責(zé)對這些后勤工作的完成情況進(jìn)行監(jiān)督和質(zhì)量控制。水電、車輛維修費(fèi)用則采取院內(nèi)定額承包的方式。后勤社會化改革明顯減輕了后勤保障壓力，有效制約了后勤物資使用中的鋪張浪費(fèi)。
由于后勤實(shí)行社會化，商品實(shí)行零庫存，一方面控制了資源成本，降低了滅失毀損風(fēng)險，另一方面減少了總機(jī)、電梯等人員，每年節(jié)省人力成本50多萬元，節(jié)約采購成本、儲存成本30萬元。
三、實(shí)行多勞多得原則，充分引入激勵機(jī)制
規(guī)范《各科室業(yè)務(wù)目標(biāo)管理責(zé)任制》，醫(yī)院與門診各診室、醫(yī)技科室、臨床科室每年簽訂業(yè)務(wù)指標(biāo)和醫(yī)療質(zhì)量、安全責(zé)任書，核定醫(yī)保指標(biāo)，對完成或超額完成業(yè)務(wù)指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量好，無醫(yī)療事故的科室年終進(jìn)行考核、獎勵；對于未完成當(dāng)年業(yè)務(wù)指標(biāo)，且醫(yī)療質(zhì)量差，又存在醫(yī)療事故或醫(yī)療隱患的科室年終進(jìn)行考核、扣罰。
在兼顧醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量考核的情況下，嚴(yán)格按照個人工作的質(zhì)與量考核及獎金分配，逐年擴(kuò)大超產(chǎn)獎提成比例。
（一）臨床科室的成本控制
以科室為單位，對每個科室領(lǐng)用的藥品、醫(yī)療材料、醫(yī)用植入物、低值易耗品、醫(yī)用洗滌費(fèi)、辦公用品由相關(guān)科室做好統(tǒng)計，每月作為各科室成本，因此，以每科室作為基本成本核算單位進(jìn)行成本控制。臨床科室的成本主要包括：直接材料的消耗、醫(yī)療器械的使用、醫(yī)護(hù)人員的人力成本以及水、電、氣等管理費(fèi)用?？剖业臉I(yè)務(wù)提獎額=（科室收入-成本）×2.5%。
（二）藥劑科的成本控制
如果說臨床科室是成本利潤中心，那么藥劑科只是成本中心。藥劑科作為一個完整的組織體系和大量資金占用和支出單位，它的管理是相對完整和獨(dú)立的。這里的成本控制主要分藥品的出入庫成本控制和各調(diào)劑中心成本控制。藥品入庫時，由倉庫管理人員將每個藥品的名稱、規(guī)格、單價、數(shù)量、產(chǎn)地、批號等逐一輸入電腦，同時按照價格的漲跌隨時進(jìn)行調(diào)整。通過對一段時期庫存數(shù)據(jù)的計算機(jī)統(tǒng)計，可以計算出每種藥品的最大用量、最短周轉(zhuǎn)期和最佳庫存量，這樣能在保證醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)的同時，減少資金的占用和庫存的積壓，使整個存貨成本趨于科學(xué)、合理。另一方面，利用醫(yī)院信息系統(tǒng)全面反映各種藥品的領(lǐng)用及庫存實(shí)際情況，杜絕逾期藥品的產(chǎn)生，減少浪費(fèi)。藥劑科主任通過對各項數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，制定標(biāo)準(zhǔn)，層層分解、逐級落實(shí)，實(shí)現(xiàn)該部門的成本控制管理。
（三）設(shè)備科的成本控制
在進(jìn)貨渠道上堅持貨比三家，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，以減少不必要的損失。對各臨床、醫(yī)技科室領(lǐng)用的一次性消耗品、醫(yī)療材料，嚴(yán)格按年初編制的預(yù)算執(zhí)行；對臨床所需的植入物，按臨床實(shí)際需要，進(jìn)行采購、按規(guī)定程序領(lǐng)用，每月底統(tǒng)計出各科室領(lǐng)用成本，將統(tǒng)計數(shù)據(jù)交至人力資源部，作為計算獎金時扣除成本的依據(jù)。
四、推行招標(biāo)采購，實(shí)現(xiàn)質(zhì)優(yōu)價廉的物資采購
推行招標(biāo)采購制度是醫(yī)院遵循市場運(yùn)作規(guī)律，規(guī)范醫(yī)院物資供應(yīng)渠道，保證采購物資質(zhì)量和節(jié)約采購成本的有效舉措。四年來G醫(yī)院通過在招標(biāo)采購實(shí)踐中的不斷總結(jié)和積累，探索出一套可操作性強(qiáng)的招標(biāo)采購程序。
（一）明確采購程序
醫(yī)院采購實(shí)行請購制度，由所在科室提出申請，經(jīng)藥事委員會和設(shè)備、材料采購委員會認(rèn)證，認(rèn)證通過的由主管領(lǐng)導(dǎo)和院長審批，大額采購及固定資產(chǎn)采購應(yīng)訂立采購合同，由分管采購的相關(guān)部門負(fù)責(zé)購買，在物資質(zhì)量和采購價格上貨比三家，最大限度地降低采購成本。堅持公平、公正、公開的原則，以維護(hù)醫(yī)院利益為基點(diǎn)，保障醫(yī)院物資正常供給為中心，按章辦事，規(guī)范操作。購買時采取公開的招投標(biāo)方式，參加投標(biāo)的公司購買標(biāo)書，理解標(biāo)書中的招標(biāo)事項和招標(biāo)項目內(nèi)容；各公司填寫報價，并由醫(yī)院將標(biāo)書進(jìn)行匯總；召開招標(biāo)工作會，現(xiàn)場進(jìn)行開標(biāo)、唱標(biāo)；對唱標(biāo)情況進(jìn)行統(tǒng)計，公布評標(biāo)結(jié)果；宣布各中標(biāo)公司及中標(biāo)價格，簽訂供貨合同。從不少于三家的供應(yīng)商中，選取一家質(zhì)優(yōu)價廉的公司作為供應(yīng)商。
（二）確定招標(biāo)范圍
G醫(yī)院目前已相繼將藥品、醫(yī)療器械、一次性醫(yī)療材料、檢驗試劑、低值易耗品、食堂原材料和辦公用品等各種物資納入了公開招標(biāo)采購范圍，隨著招標(biāo)采購工作的深入推進(jìn)，招標(biāo)的廣度和深度還將不斷拓展。
（三）招標(biāo)采購前期工作
招標(biāo)前，進(jìn)行粗略的市場調(diào)查，擬定各招標(biāo)物資的底價，防范投標(biāo)方可能存在的串標(biāo)行為；嚴(yán)格審定各投標(biāo)公司的生產(chǎn)經(jīng)營證件（營業(yè)執(zhí)照副本及復(fù)印件、經(jīng)營許可證及復(fù)印件、稅務(wù)登記證及復(fù)印件、法人委托書等）和投標(biāo)資格；JG醫(yī)院實(shí)行自行招標(biāo)等不同方式；參加投標(biāo)的公司交納保證金，招標(biāo)會結(jié)束后，未中標(biāo)公司給予退還，中標(biāo)公司則作為合同履行保證金暫由醫(yī)院保存，合同期內(nèi)無違約行為，再返還投標(biāo)方。三年來通過實(shí)行招標(biāo)采購，成效顯著，大大降低了物資采購成本，提高了采購工作透明度。醫(yī)院藥品采購價格平均下降10%，檢驗試劑平均下降26%，醫(yī)療器械下降18%，每年節(jié)約醫(yī)院采購成本上百萬元。
五、實(shí)行全成本核算，牢固樹立成本意識
醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的重點(diǎn)是醫(yī)療經(jīng)費(fèi)的收支管理，要提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理水平，就必須加大對醫(yī)療收支的監(jiān)管力度，將各科室每月發(fā)生的所有開支計入科室當(dāng)月成本，包括醫(yī)療用房屋、儀器設(shè)備折舊、工資、福利獎金、社會保障費(fèi)、公務(wù)費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)、低值易耗品、中夜班費(fèi)、水電煤、電話費(fèi)、洗滌費(fèi)、維修費(fèi)、消毒費(fèi)、清潔費(fèi)、一次性用品費(fèi)、其它材料費(fèi)和部分病人欠費(fèi)等。將科室的成本消耗與科室、個人利益直接掛鉤，牢固樹立成本意識，講求投入與產(chǎn)出，節(jié)約成本。
六、調(diào)查論證，保證醫(yī)療資源利用最大化
關(guān)鍵詞:醫(yī)院;人力成本;成本控制
中圖分類號:F240文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2009)14-0168-02
經(jīng)濟(jì)危機(jī)蔓延到實(shí)體經(jīng)濟(jì),中小企業(yè)紛紛尋求抵抗危機(jī)的方法。不少企業(yè)在經(jīng)濟(jì)浪潮中方法掌握不當(dāng),錯失良機(jī),無力使得企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。事業(yè)單位因為有政府相應(yīng)政策的扶持,在對抗經(jīng)濟(jì)危機(jī)的過程中較之中小企業(yè)有部分優(yōu)勢,但是大型公立醫(yī)院中人員冗繁,小型私人醫(yī)療診所設(shè)備落后、技術(shù)落后的情況由來已久。盡管醫(yī)院似乎是永生不衰的機(jī)構(gòu),但是醫(yī)院中浮現(xiàn)出的種種問題也應(yīng)引起管理者足夠的重視。
一、人力資源成本控制的重要性
經(jīng)濟(jì)危機(jī)下,人力資源成本成了企事業(yè)單位關(guān)注的第一大成本支出,大多數(shù)企業(yè)采取了簡單的“裁員減薪”措施。然而裁員減薪會給組織帶來極大的傷害和負(fù)面影響,嚴(yán)重?fù)p壞害了單位的社會聲譽(yù),也傷害了員工的組織信任感。員工是企業(yè)寶貴的人力資本,失去他們將對企業(yè)的未來發(fā)展造成消極影響。因此,雖然人力成本控制能給單位帶來一定的效益,但是戰(zhàn)略性的人力資源成本控制策略才是現(xiàn)階段企事業(yè)單位應(yīng)該采取的正確措施。
現(xiàn)階段,我國醫(yī)院的傳統(tǒng)人事部門只是一個行政服務(wù)部門,制約了醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展,距離戰(zhàn)略性人力資源管理的要求還有很大的差距。人力資源成本控制的關(guān)鍵不是單純的降低工資,削減福利,而是要精細(xì)化管理,通過預(yù)算控制費(fèi)用總額,降低隱性成本?，F(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)將人力成本劃分為人力資源的獲取成本、培訓(xùn)成本、開發(fā)成本、使用成本和退出成本之外,還有人員招聘中的機(jī)會成本、錯誤人員的低效成本等都是可以加強(qiáng)人員素質(zhì)而加以消除和減少的成本。
二、醫(yī)院人力資源管理特點(diǎn)及存在問題
我國的醫(yī)院特別是國有醫(yī)院的人力資源管理還處于比較落后的狀態(tài),傳統(tǒng)的人事管理仍居于主導(dǎo)地位,這直接影響了醫(yī)院的發(fā)展和整個醫(yī)療衛(wèi)生隊伍素質(zhì)的提高,也不能滿足人民群眾對優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求。雖然政府政策的扶持使醫(yī)院的性質(zhì)、財政渠道、領(lǐng)導(dǎo)體制、所有制結(jié)構(gòu)、各項醫(yī)療服務(wù)等都有了持續(xù)、協(xié)調(diào)、健康的發(fā)展,但是醫(yī)院人力資源管理中存在的問題也不容忽視。
(一)體制僵化,人員重要性認(rèn)識不足
我國人力資源管理的理論研究不夠充足,醫(yī)院內(nèi)部也尚無規(guī)范化、科學(xué)化的人力資源管理機(jī)制,在市場經(jīng)濟(jì)的浪潮中,醫(yī)院還未成為市場的主體,其運(yùn)行仍過多地受到行政管理部門的干預(yù)。人力資源的市場機(jī)制不完善也使得醫(yī)院管理人員對人員管理重要性認(rèn)識不足,沒有樹立應(yīng)有的管理理念,醫(yī)院內(nèi)部人力資源管理機(jī)制不健全,整個社會尚無健全有序的衛(wèi)生人力資源市場機(jī)制。
(二)缺乏激勵和科學(xué)的評估體系
國立醫(yī)院被列為事業(yè)單位,醫(yī)院改革為按業(yè)績貢獻(xiàn)取酬、拉開收入差距的措施并沒有取得良好的效果。大部分醫(yī)院仍然在沿用過去的等級工資體系、工資結(jié)構(gòu)和工資水平,薪酬分配很難起到激勵作用。而且行政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位工作人員的年度考核制度不能反映不同崗位不同人員的業(yè)績貢獻(xiàn),評估系統(tǒng)形同虛設(shè)。既有損員工積極性,也會因為制度不合理加重醫(yī)院開支,浪費(fèi)大量物資財物的同時影響工作效率。
(三)對員工的重視不足,人員流動現(xiàn)象嚴(yán)重
作為用人單位的醫(yī)院沒有意識到員工與醫(yī)院是平等的市場主體,因為醫(yī)院的疏忽,員工不能將自己的目標(biāo)與醫(yī)院目標(biāo)統(tǒng)一,會出現(xiàn)保留技術(shù)、同時猜忌、價值觀沖突等問題。員工缺少了與醫(yī)院長期共同發(fā)展的思想,就不會心甘情愿長期地效力于一家醫(yī)院。而人才流動機(jī)制的不完善,使得大量人才不能解決檔案調(diào)動、戶口轉(zhuǎn)移、社會保險、培訓(xùn)發(fā)展等問題,這必然制約人力資源的有效配置,無形中增加了人力成本。
總之,醫(yī)院的人力成本耗費(fèi)過大的原因主要來自于醫(yī)院自身的管理問題。大量醫(yī)院中仍存在人浮于事,專業(yè)技術(shù)人才隊伍結(jié)構(gòu)不合理,人才隊伍建設(shè)、人才晉升等機(jī)制的建設(shè)亟待破舊立新,控制人力成本應(yīng)該從醫(yī)院本身管理制度出發(fā)。
三、醫(yī)院人力成本控制策略
醫(yī)院人力成本的控制既要從管理體制入手,改變現(xiàn)有不合理的機(jī)構(gòu)設(shè)置,減少不必要成本的支出;又要從人員精簡本身入手,強(qiáng)化成本節(jié)約意識,控制并有效協(xié)調(diào)員工工作,做到利用最低的成本獲得最高的效益。具體來講,體制問題的改變不是一朝一夕的事,這需要政府的大力支持。但是醫(yī)院也應(yīng)該從自身情況入手,尋求適合自己的成本控制策略。
(一)強(qiáng)化預(yù)算管理,增強(qiáng)節(jié)約意識
重視人力成本在醫(yī)院中占據(jù)的分量是控制成本的第一步,醫(yī)院管理層必須確保相關(guān)人員將成本控制意識傳遞給員工,將醫(yī)院的價值觀落實(shí)到員工自我價值觀之中。醫(yī)院還應(yīng)該強(qiáng)化預(yù)算管理和增強(qiáng)宏觀調(diào)控能力,對各項人力資源運(yùn)營費(fèi)用,如招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、薪酬福利費(fèi)用以及保留使用費(fèi)用等,進(jìn)行合理的預(yù)算安排,嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行,并且盡量控制浮動幅度,控制總體費(fèi)用,杜絕嚴(yán)重浪費(fèi)以及低效現(xiàn)象的發(fā)生。
(二)加強(qiáng)人力資源各功能模塊的管理,改變?nèi)耸鹿芾砺毮?/p>
現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理是其核心管理,它首先要樹立在正確的人力資源觀念之上。人力資源是醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源,傳統(tǒng)的人事職能占用了管理人員過多的時間和精力,醫(yī)院應(yīng)該引進(jìn)信息管理系統(tǒng),減少事務(wù)性工作,而將管理重點(diǎn)放在戰(zhàn)略性人力資源管理之上。其中管理的兩大功能模塊需要更加注意:
一是建立科學(xué)、公正、公開的績效考核制度。優(yōu)秀人員給企業(yè)創(chuàng)造的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其肯能的成本支出,績效考核是對醫(yī)院員工勞動付出的一種反饋和支付薪酬的重要依據(jù)。醫(yī)院應(yīng)該從經(jīng)營目標(biāo)出發(fā),使用系統(tǒng)、科學(xué)的績效評價系統(tǒng)對員工的醫(yī)療服務(wù)進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評價。著重保證績效考核的公正性,提高準(zhǔn)確性,反映崗位特點(diǎn)和人員層次,并且及時做好溝通反饋。
二是做好激勵工作。公正、公平、合理的薪酬體系一向被認(rèn)為是員工激勵的最佳手段,但是薪酬設(shè)計既要達(dá)到內(nèi)部公平、外部競爭,又要節(jié)約成本的目標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)。因此薪酬的設(shè)計與薪酬水平必須建立在科學(xué)的工作分析、工作評價以及績效考核等基礎(chǔ)之上,綜合考慮員工以及醫(yī)院因素,使薪酬體系在控制成本的基礎(chǔ)上具有激勵性。
(三)創(chuàng)新人力資源運(yùn)營模式
醫(yī)院無論怎樣節(jié)省開支也必然會擁有大量人員,因此創(chuàng)新人力資源運(yùn)營模式,減少成本支出成了人力成本控制的最新趨勢。首先,通過免費(fèi)的行業(yè)會議或?qū)I(yè)網(wǎng)站、論壇等減少廣告費(fèi)用,熟人與內(nèi)部員工介紹減少應(yīng)聘時間;其次,立足于內(nèi)部培訓(xùn),工作經(jīng)驗交流、內(nèi)部討論等,降低培訓(xùn)費(fèi)用;再次,有意識的控制法定保障成本,充分利用國家政策,改變支付期限,降低員工使用和保障成本。
(四)實(shí)施流程再造,搞好員工職業(yè)生涯規(guī)劃
醫(yī)院部門較少,容易實(shí)施流程再造,使組織構(gòu)架扁平化,減少管理層次,消減不必要的崗位支出,降低了總成本。部門重新整合后,應(yīng)提升人員素質(zhì),運(yùn)用節(jié)減下來的資金購置新設(shè)備,研發(fā)新技術(shù),提高人力資源投入產(chǎn)出比,降低成本比利。同時重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,為員工提供彈性化晉升途徑,培育管理和技能兩條晉升機(jī)制。醫(yī)院必須為每一位員工提供不斷挖掘個人潛力和發(fā)揮特長的機(jī)會,為員工作長遠(yuǎn)考慮,從而提高員工忠誠度。
(五)塑造醫(yī)院文化,營造良好的人才發(fā)展環(huán)境
任何企事業(yè)單位中都存在有意或無意中產(chǎn)生的組織文化,醫(yī)院當(dāng)然也離不開特定文化的熏陶。良好的醫(yī)院文化有助于醫(yī)院人員提升醫(yī)療服務(wù)水平,牢固的團(tuán)隊精神能營造出一個和諧、團(tuán)結(jié)、協(xié)作、健康、向上的工作氛圍。醫(yī)院管理者要尊重每一位員工,重視員工的作用,營造家庭式的人際氛圍,多為員工提供參與的機(jī)會。這樣有助于減少因員工不滿而消極怠工、隨意離職,彼此之間貌合神離所造成的隱性成本,而且會讓員工樹立愛崗敬業(yè),廉潔行醫(yī),無私奉獻(xiàn)的精神,加快醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的形成。良好的工作環(huán)境能增強(qiáng)醫(yī)院凝聚力,吸引和穩(wěn)固優(yōu)秀人才,讓每位員工產(chǎn)生巨大的使命感和成就感。
四、總結(jié)
關(guān)鍵詞：醫(yī)院；成本控制；成本核算；思考
就現(xiàn)階段而言，醫(yī)院運(yùn)行在其成本核算和控制方面存在著很大的問題，這在很大程度上影響了醫(yī)院的進(jìn)一步發(fā)展，故此必須采用有效的措施給以處理。
1醫(yī)院成本核算及控制的主要內(nèi)容和對象
在醫(yī)院的市場運(yùn)營之中，醫(yī)院成本是指在醫(yī)院的運(yùn)營過程之中所涉及到的所有資金成本的總和。醫(yī)院成本控制則是指對醫(yī)院成本的使用情況進(jìn)行合理的控制、預(yù)測、核算以及下一步的分析而進(jìn)行的一系列的工作，并且通過對于成本核算分析出的結(jié)果，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)階層以此實(shí)現(xiàn)對于醫(yī)院成本使用情況的全面化和精確化的掌握和了解，從而給醫(yī)院決策階層進(jìn)行決策提供一定的依據(jù)，提升醫(yī)院的整體運(yùn)營經(jīng)濟(jì)性，幫助醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展[1]。
2現(xiàn)階段醫(yī)院成本核算及控制中存在的不足之處
雖然隨著社會主義市場化經(jīng)濟(jì)體制的不斷推進(jìn)，醫(yī)院已經(jīng)在發(fā)展過程中對成本控制和核算加強(qiáng)了重視，并且也采取了一定的措施，在一定程度上也提升了整體的運(yùn)行效益[2]。然而通過實(shí)際的觀察，在其成本控制和核算工作之中仍然存在著一定的問題，致使醫(yī)院成本核算以及控制力度的不足。究其原因主要有以下幾點(diǎn)：其一為內(nèi)部控制體制不健全，致使在醫(yī)院運(yùn)作中存在著很多醫(yī)療設(shè)別閑置的問題，進(jìn)而降低了醫(yī)院運(yùn)行經(jīng)濟(jì)性；其二為成本核算體系不完善，在成本核算方面存在著核算工作不全面和不系統(tǒng)的問題，致使核算結(jié)果缺乏必要的針對性和準(zhǔn)確性；其三為成本管理的意識不足，成本管理意識不足就會致使在成本核算以及管理方面工作的重視程度以及資金投入的不足，進(jìn)而致使成本控制和管理工作的開展效果不佳。
3健全醫(yī)院成本核算及控制的有效措施
3.1健全內(nèi)部控制體制
健全醫(yī)院成本內(nèi)部控制的體系是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)管理工作正常運(yùn)作的基礎(chǔ)，同時也是其他醫(yī)療方面業(yè)務(wù)開展的重要依據(jù)。因此，為了實(shí)現(xiàn)源頭上的醫(yī)院成本控制和管理工作質(zhì)量提升就必須要加強(qiáng)，在內(nèi)部控制體制完善方面的工作力度，進(jìn)而形成一個切實(shí)有效風(fēng)險防范和控制的運(yùn)營模式，達(dá)到醫(yī)院發(fā)展的階段性目標(biāo)，促進(jìn)醫(yī)院的戰(zhàn)略性發(fā)展。
3.2完善成本核算體系
首先需要依據(jù)醫(yī)院的實(shí)際的運(yùn)營和發(fā)展水平，創(chuàng)建出一個與之相符的成本核算組織體系，并且由醫(yī)院的最高決策者當(dāng)讓管理部長；其次需要將現(xiàn)有的管理體系進(jìn)行進(jìn)一步的完善；最后要全面的提升成本核算體系的系統(tǒng)性以及全面性，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療項目成本、科室成本以及疾病治療成本之間的統(tǒng)一化管理機(jī)制，從源頭上提升醫(yī)院成本核算的質(zhì)量和效率。
3.3強(qiáng)化醫(yī)院的成本控制和核算的意識
只有醫(yī)院方面強(qiáng)化在其成本控制和核算方面的重視程度，才能夠保障在該方面工作的投入。首先需要醫(yī)院決策階層加強(qiáng)對于成員運(yùn)營成本核算和控制上的重視程度；其次需要在醫(yī)院運(yùn)作的各個部分、各個環(huán)節(jié)都進(jìn)行系統(tǒng)化的成本核算和管理，加強(qiáng)每一位員工的成本控制的意識，進(jìn)而確保每一位員工在日常的工作之中都能夠主動給積極的參與到醫(yī)院成本控制和核算的工作之中[3]。
3.4提升財務(wù)人員的自身綜合素質(zhì)
首先需要做好現(xiàn)有醫(yī)院財務(wù)管理方面人員的培養(yǎng)工作，結(jié)合醫(yī)院的整體發(fā)展大戰(zhàn)略，進(jìn)行相應(yīng)的人員培養(yǎng)，使其在專業(yè)水平提升的同時，在其成本控制方面的意識也有所增加；其次需要在財務(wù)人員招聘上也增加對于成本核算方面的相應(yīng)要求；最后要建立一個員工的獎懲體制，將成本控制工作和員工的實(shí)際薪資相掛鉤，對于表現(xiàn)良好的員工給以獎勵，反之給以處罰，進(jìn)而提升財務(wù)管理工作人員的工作主動性和積極性，整體提升醫(yī)院成本控制的質(zhì)量和效率。
結(jié)束語
在醫(yī)院的市場運(yùn)作中，合理正確的成本控制和核算對于醫(yī)院的發(fā)展是具有重要意義的，可通過健全內(nèi)部控制體質(zhì)、完善成本核算體質(zhì)、強(qiáng)化醫(yī)院的成本控制和管理的意識以及提升財務(wù)人員的自身綜合素質(zhì)等措施來完善醫(yī)院成本核算和控制體系。
參考文獻(xiàn)：
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醫(yī)院改革經(jīng)歷了幾十年的不斷探索、實(shí)踐，逐步與我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革的發(fā)展相適應(yīng)。醫(yī)院正在由主要依靠政府補(bǔ)助向多渠道籌資的方向轉(zhuǎn)化，由此帶來的醫(yī)療價格、供求關(guān)系的變化，使醫(yī)療市場競爭日趨激烈。在新形勢下，醫(yī)院全面推行成本控制，加強(qiáng)成本核算是符合當(dāng)今醫(yī)院作為事業(yè)企業(yè)單位實(shí)際的管理模式，能成為醫(yī)院收支平衡新的重要支撐點(diǎn)，并能讓廣大患者得到實(shí)惠，醫(yī)院自身也能健康發(fā)展。如何才能更好地進(jìn)行成本控制及成本核算，應(yīng)從以下幾個方面進(jìn)行思考。
一、醫(yī)院各級領(lǐng)導(dǎo)和員工要更新觀念，加強(qiáng)推行成本控制、成本核算意識
推行成本控制，加強(qiáng)成本核算是一項涉及面廣、綜合性強(qiáng)的系統(tǒng)工作，需要各部門分工協(xié)作，全體人員共同配合。不論是臨床一線的醫(yī)護(hù)人員，還是醫(yī)院管理人員、輔助科室人員或后勤部門人員，都能直接或間接影響到成本消耗，都應(yīng)是控制成本的直接責(zé)任人。目前，醫(yī)院主要存在以下缺陷和弊端，需要醫(yī)院各級領(lǐng)導(dǎo)和員工更新觀念，為順利推行成本控制、成本核算做好準(zhǔn)備。
1.醫(yī)院在開展成本核算時，缺乏合理的費(fèi)用分?jǐn)偦A(chǔ)。對管理費(fèi)用、成本中心的費(fèi)用等如何分?jǐn)偟娇剖页杀局?，都?zhí)行各自的分配比例，各醫(yī)院的科室成本開支范圍各不相同，核算出的成本相差較大，直接影響了所取得的成本核算結(jié)果，難以真實(shí)反映實(shí)際存在的成本，并影響了成本回收;同時分?jǐn)偛幌到y(tǒng)，也影響橫向比較。目前多以收入、人數(shù)、人次等的構(gòu)成作為分?jǐn)偦A(chǔ)分?jǐn)偟礁魇找嬷行?，未根?jù)實(shí)際的資源耗費(fèi)作為分?jǐn)偦A(chǔ)，使得傳統(tǒng)的“數(shù)量基礎(chǔ)成本計算”已不能正確反映醫(yī)療服務(wù)的消耗。在單項設(shè)備價值大、折舊費(fèi)用多及管理費(fèi)用攤銷等方面表現(xiàn)尤為突出。
2.追求短期利潤，缺乏市場競爭要求，未考慮醫(yī)院遠(yuǎn)景規(guī)劃，易忽略市場經(jīng)濟(jì)下的投資風(fēng)險。近年來，有些醫(yī)院未考慮運(yùn)營成本的增加，盲目擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，未經(jīng)充分論證就提高負(fù)債比例，向銀行大量貸款，增建多家分院，或進(jìn)行大額對外投資，造成醫(yī)院債臺高筑，嚴(yán)重影響了正常業(yè)務(wù)開展，職工不滿情緒高漲，導(dǎo)致醫(yī)院風(fēng)險提高，資源配置不合理。有些醫(yī)院在運(yùn)營中盲目引起一些當(dāng)下流行的、短期利益較大的大型醫(yī)療設(shè)備或機(jī)械設(shè)備，開展過度醫(yī)療服務(wù)，這些雖然可以帶來醫(yī)療業(yè)務(wù)收入的增長，但并不一定使醫(yī)院整體效益隨之提高。
3.全員成本意識淡薄，后勤社會化進(jìn)程緩慢。沒有全員成本意識，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對成本管理也未予足夠重視。實(shí)際上成本會計人員只是醫(yī)院日常成本控制的組織者與執(zhí)行者，僅靠其單方面努力顯然難以實(shí)施好成本控制。醫(yī)院行政開支主要是通過預(yù)算控制，行政管理及后勤部門的成本核算和效益評估不能采用量化手段進(jìn)行考核，科室與院部容易扯皮推成本。而人員費(fèi)用成本在醫(yī)院成本支出中約占20%以上，人力資源上的閑置和浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。為解決這些問題，醫(yī)院需要加大力度，從自身實(shí)際入手，采取最主要、最直接的方法和途徑來優(yōu)化資源配置，杜絕資源浪費(fèi)，提高資產(chǎn)利用率，從而來降低醫(yī)院運(yùn)營成本。
二、采用有效的方法，推動成本控制、成本核算順利進(jìn)行
隨著醫(yī)療機(jī)構(gòu)體系的多樣化和市場化，節(jié)流與開源顯得同樣重要，醫(yī)院運(yùn)行成本已成為制約醫(yī)院發(fā)展的重要瓶頸。醫(yī)院成本控制、成本核算是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理過程中的重要工作，是醫(yī)院減少支出、降低成本的有效手段，在全院樹立成本效益觀念，從過去那種只重收入不顧成本的誤區(qū)中走出來，加強(qiáng)成本控制、成本核算，有效降低費(fèi)用，才是醫(yī)院發(fā)展的必由之路。
1.建立成本費(fèi)用預(yù)算管理制度。預(yù)算是成本費(fèi)用控制的首要環(huán)節(jié)，通過準(zhǔn)確編制成本費(fèi)用預(yù)算，將預(yù)算指標(biāo)層層分解至各科室，并定期檢查各預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況，實(shí)行誰分管誰負(fù)責(zé)制，爭取把預(yù)算控制落到實(shí)處。定期對成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析并考核評價，通過分析，及時提示醫(yī)院在成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，并提出改進(jìn)的措施或建議，對明顯失控的項目進(jìn)行重點(diǎn)分析，屬于特殊性支出的，可定期進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，屬于非正常的浪費(fèi)則應(yīng)找出問題的關(guān)鍵，及時整改。
2.合理控制人力成本，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)減員增效。嚴(yán)格控制人員費(fèi)用在醫(yī)院整個成本管理中處于突出的位置。醫(yī)院應(yīng)堅持以人為本的科學(xué)發(fā)展觀，既要為開展新技術(shù)新項目廣納賢士，又要根據(jù)本院實(shí)際合理設(shè)置工作崗位和科室，做到以崗定責(zé)、以崗定員、全院職工競聘上崗，推行全員聘用制，最大限度地發(fā)揮人的潛能，避免因人員配置不當(dāng)造成不必要的資源耗費(fèi)。人力成本的增長應(yīng)與醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益增長水平相適應(yīng)，職工工資的增長應(yīng)與職工勞動生產(chǎn)率的增長相適應(yīng)，既不能不顧醫(yī)院的發(fā)展隨意增加職工的福利，也不能為節(jié)約成本而刻意控制職工的收入，要把人力成本控制在一個合理的水平。
3.對醫(yī)院存貨的招標(biāo)采購與領(lǐng)用實(shí)施控制。首先，醫(yī)院應(yīng)實(shí)施招投標(biāo)采購制度。醫(yī)院存貨采購是醫(yī)院成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)，醫(yī)院藥品、材料、低值易耗品的采購價格是決定醫(yī)療成本高低最直接的因素，也直接關(guān)系到病人的就醫(yī)負(fù)擔(dān)，因此對采購環(huán)節(jié)的控制在整個醫(yī)院的成本控制中起著至關(guān)重要的作用。推行招投標(biāo)采購制度是醫(yī)院遵循市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)作規(guī)律、規(guī)范醫(yī)院物資供應(yīng)途徑及程序、保證采購物資質(zhì)量和節(jié)約采購成本的得力舉措。醫(yī)院應(yīng)嚴(yán)格按照招投標(biāo)的程序確定供應(yīng)商及采購價格，堅決抵制購銷中的不正之風(fēng)，拒絕商業(yè)賄賂，杜絕因回扣、好處費(fèi)而產(chǎn)生的額外成本。其次，合理控制各存貨的庫存量，降低儲存成本。可以借鑒企業(yè)的存貨控制方法，合理確定最經(jīng)濟(jì)的進(jìn)貨批量和儲存期，減少不必要的資金占用。第三，相應(yīng)科室應(yīng)做好藥品、物資的合理耗用，減少不必要的浪費(fèi)與支出。如可通過制定百元醫(yī)療收入消耗衛(wèi)生材料比率、建立在用低值易耗品科室備查賬，實(shí)行低值易耗品以舊換新的領(lǐng)用制度等等來加強(qiáng)存貨的耗用控制。
三、采取切實(shí)有效的醫(yī)院成本核算，推進(jìn)醫(yī)院的成本控制
1.抓好配套改革和管理。新的成本核算方法是一個龐大的系統(tǒng)工程，涉及到醫(yī)院的每一個部門、每一個職工的工作和利益，涉及到醫(yī)院工作的方方面面。醫(yī)療、護(hù)理、人事、設(shè)備、物資、后勤等部門須制定制度、完善管理、提供并共享信息。沒有人事、分配制度的相應(yīng)改革，沒有完善的勞動、質(zhì)量管理措施，沒有醫(yī)院相關(guān)部門的理解、支持和積極參與，再先進(jìn)的成本核算方法和控制手段也是空中樓閣。
2.領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持至關(guān)重要。醫(yī)院經(jīng)營成敗的關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，成本核算方法貫徹實(shí)施與否，關(guān)鍵也在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)。醫(yī)院各級干部都必須把成本核算當(dāng)作醫(yī)院的大事來抓，將成本核算作為科室績效管理的重要基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心、明確支持和督促成本核算部門和人員的工作，是醫(yī)院成本核算得以順利實(shí)施的重要條件。
3.實(shí)現(xiàn)和完善成本核算的電算化。成本核算系統(tǒng)應(yīng)是醫(yī)院財務(wù)會計管理信息系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，具有相對獨(dú)立性。成本核算首先要實(shí)現(xiàn)自身的電算化。要完成成本核算，手工操作在規(guī)模較小的縣、區(qū)醫(yī)院尚可進(jìn)行，在大、中型醫(yī)院則相當(dāng)困難。運(yùn)用電算化，財務(wù)會計根據(jù)記賬憑證在錄入總賬、明細(xì)賬的同時，錄入作業(yè)中心明細(xì)賬，生成財務(wù)和成本兩套報表，可極大地提高核算效率和質(zhì)量。因此，不應(yīng)把成本核算看成僅僅是財會信息，它實(shí)際是醫(yī)院資源計劃或服務(wù)資源計劃的一個子系統(tǒng)。它應(yīng)與醫(yī)院財務(wù)、統(tǒng)計、人事、物資等電子計算機(jī)管理信息系統(tǒng)相結(jié)合，以加快信息傳遞速度和實(shí)現(xiàn)信息資源共享，降低實(shí)施成本。所以，開發(fā)傳統(tǒng)成本法與作業(yè)成本法相結(jié)合的醫(yī)院成本核算方法系統(tǒng)軟件極為必要和迫切。
4.加強(qiáng)財會人員的培訓(xùn)工作。成本核算是一種重要的財務(wù)管理方法，它將改變會計核算的觀念和行為。財會工作從關(guān)心數(shù)字到關(guān)心資本經(jīng)營，從關(guān)心物到關(guān)心作業(yè)和對資金運(yùn)動分解全過程管理，這是一個全新的觀念轉(zhuǎn)變。醫(yī)院成本核算工作比較復(fù)雜，在實(shí)施過程中，尚需不斷改進(jìn)和完善。就醫(yī)院財會人員現(xiàn)狀而言，要實(shí)施成本核算，必須高度重視吸收引進(jìn)高素質(zhì)財會人才和加強(qiáng)現(xiàn)有財會人員的培訓(xùn)。
［摘要］醫(yī)院的經(jīng)營范圍廣，經(jīng)營活動復(fù)雜、頻繁，使得醫(yī)院的財務(wù)狀況相對復(fù)雜。我國為促進(jìn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的財務(wù)自主能力、財務(wù)分配效果，不斷推進(jìn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革進(jìn)程，加深改革對醫(yī)療機(jī)構(gòu)的運(yùn)營有較大的幫助。財務(wù)管理工作是企業(yè)、機(jī)構(gòu)運(yùn)行的基礎(chǔ)，醫(yī)院也不例外。醫(yī)院的財務(wù)管理能力直接影響了其運(yùn)營能力，因此需要對醫(yī)院的財務(wù)管理能力進(jìn)行提高。但目前我國的財務(wù)管理能力相對較差。其中以財務(wù)預(yù)算管理、成本控制的問題相對突出。文章對所選醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理與成本控制問題進(jìn)行分析，研究應(yīng)對方法。
［關(guān)鍵詞］財務(wù)預(yù)算管理;成本控制管理;財務(wù)預(yù)算管理制度
1我國醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理與成本控制的意義
我國的醫(yī)院財務(wù)管理工作處于初級階段，受醫(yī)院的財務(wù)管理工作壓力影響較大，大部分醫(yī)院的財務(wù)管理工作與經(jīng)營聯(lián)系較少，部分醫(yī)院的財務(wù)管理工作人員對醫(yī)院的經(jīng)營、資源配置并無明確的了解。醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理、成本控制的作用與價值在于，能夠合理安排醫(yī)院的資源與資金，通過改善醫(yī)院的內(nèi)部財務(wù)控制效果，促進(jìn)醫(yī)院財務(wù)管理透明化、合理化。尤其在醫(yī)院機(jī)構(gòu)復(fù)雜、工作人員較多的情況下，醫(yī)院的財務(wù)管理透明化的要求更高，透明化管理的應(yīng)用效果越強(qiáng)。資源節(jié)約型醫(yī)院的構(gòu)建，能夠更加有效、合理地分配我國的醫(yī)療資源，促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)營能力與經(jīng)營效率。針對制度相對老舊的醫(yī)院，新的財務(wù)管理、預(yù)算管理、成本管理制度改革也能夠進(jìn)一步帶動醫(yī)院制度的改進(jìn)。
2醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理與成本控制的問題
(1)理方法相對單一。目前我國的醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理、成本控制的管理方法存在一定的問題，部分管理人員的管理理念落后，在進(jìn)行階段性的財務(wù)預(yù)算管理、成本控制等管理工作中，管理方法直接影響了管理的科學(xué)性與系統(tǒng)性，但由于我國醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理工作方法目前仍以粗放的管理方法為主，使得醫(yī)院的財務(wù)預(yù)算管理與成本控制無法適應(yīng)越來越高的衛(wèi)生醫(yī)療條件要求。醫(yī)院由于管理方法單一產(chǎn)生的預(yù)算管理與成本控制問題，則主要體現(xiàn)在對醫(yī)院的資金流動科學(xué)性掌握不足，僅記錄資金流動的盈虧，但并未對資金流動進(jìn)行細(xì)化管理，尤其針對醫(yī)療機(jī)構(gòu)的人員配置、設(shè)備配備與科研投入進(jìn)行劃分，導(dǎo)致醫(yī)院出現(xiàn)資金不足、預(yù)算不足、成本控制失敗等問題。(2)管理力度小、人員素質(zhì)低。大多數(shù)醫(yī)院的成本管理、財務(wù)預(yù)算管理，由財務(wù)人員代管，并未設(shè)置相應(yīng)的管理人員，導(dǎo)致多數(shù)財務(wù)管理人員的專業(yè)素養(yǎng)相對較差。尤其一些老牌醫(yī)院的財務(wù)管理人員，對預(yù)算管理、成本管理不夠重視，也沒有掌握相應(yīng)的管理技能，利用“老辦法”開展新工作，工作效果差，且無法保證管理質(zhì)量。醫(yī)院由于管理力度小、人員素質(zhì)低產(chǎn)生的成本管理失誤問題相對嚴(yán)重。此外，由于醫(yī)院對成本控制與財務(wù)預(yù)算管理不夠重視，導(dǎo)致預(yù)算不全面、成本管理不到位等問題，預(yù)算管理無法有效開展，管理效果也無法保證。(3)預(yù)算內(nèi)容缺口大。預(yù)算內(nèi)容缺口大，指的是醫(yī)院的財務(wù)預(yù)算工作范疇問題，多數(shù)預(yù)算工作范疇較廣，能夠涉及多數(shù)固定預(yù)算與不固定預(yù)算。但醫(yī)院目前的預(yù)算、成本控制，內(nèi)容相對單一，財務(wù)人員對業(yè)務(wù)收入的重視程度更高，但對支出、現(xiàn)金流向等內(nèi)容并未進(jìn)行有效的關(guān)注和處理。造成醫(yī)院的財務(wù)預(yù)算管理出現(xiàn)收支不平衡、經(jīng)營資金不足、經(jīng)濟(jì)活動資金周轉(zhuǎn)靈活性差等問題。一些醫(yī)院甚至無法確保預(yù)算內(nèi)容的合理性，出現(xiàn)嚴(yán)重內(nèi)容缺口，增加了醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理工作的壓力。
3加強(qiáng)醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理與成本控制對策
(1)完善財務(wù)預(yù)算管理制度。對財務(wù)預(yù)算管理制度進(jìn)行明確與完善，是保證醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理與成本控制的基礎(chǔ)。針對部分醫(yī)院管理制度落后以及管理職責(zé)劃分不明確的問題，需要在醫(yī)院開展財務(wù)預(yù)算管理工作前，增加對財務(wù)預(yù)算管理工作制度、工作規(guī)范的完善。杜絕照搬其他企業(yè)、其他醫(yī)院的預(yù)算管理、成本控制制度，根據(jù)醫(yī)院自身需求開展制度規(guī)劃、完善。制度不但要保證醫(yī)院預(yù)算管理工作質(zhì)量，還需要對不同類型工作人員進(jìn)行約束和監(jiān)督，避免預(yù)算管理、成本控制不切合實(shí)際，或存在資金濫用問題，通過制度保證管理質(zhì)量，約束工作人員工作規(guī)范性，提高財務(wù)預(yù)算管理與成本控制質(zhì)量。(2)提高醫(yī)院財務(wù)管理人員素質(zhì)。財務(wù)管理、成本控制都對醫(yī)院的未來經(jīng)營能力、經(jīng)營效果有較大的影響，因此需要由相對專業(yè)的人員進(jìn)行管理。針對目前大多數(shù)醫(yī)院的財務(wù)預(yù)算管理、成本控制人員專業(yè)水平不足的問題，需要對管理人員的素質(zhì)進(jìn)行提高。針對已經(jīng)在崗時間較長，但并未有效掌握財務(wù)管理能力、素養(yǎng)較差的工作人員，需要醫(yī)院對相關(guān)人員開展培訓(xùn)、繼續(xù)教育等。對缺乏專業(yè)工作人員的醫(yī)院，則要監(jiān)督、敦促醫(yī)院開展財務(wù)管理人員的招聘與培訓(xùn)。對存在其他部門、其他財務(wù)類型財務(wù)管理人員代管等問題較多的醫(yī)院，則要利用細(xì)化部門職責(zé)開展管理。針對醫(yī)院內(nèi)的工作人員，則要為其講解預(yù)算管理、成本控制的重要性，使其充分了解和重視成本管理、預(yù)算內(nèi)容。重視成本管理、預(yù)算結(jié)果，嚴(yán)格按照預(yù)算管理、成本控制規(guī)范進(jìn)行經(jīng)營活動，促進(jìn)預(yù)算管理、成本控制對預(yù)算能力的提高。(3)明確財務(wù)預(yù)算管理與成本控制等工作任務(wù)。針對當(dāng)前我國醫(yī)院對財務(wù)預(yù)算管理與成本控制等工作任務(wù)、工作目標(biāo)不夠明確、內(nèi)容缺失等問題，需要對財務(wù)預(yù)算管理進(jìn)行細(xì)化。將預(yù)算管理與成本控制同基本的財務(wù)管理內(nèi)容相區(qū)別，充分保證醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理與成本控制效果?？偨Y(jié)出切實(shí)可行的預(yù)算管理、成本控制能力，增加醫(yī)院對預(yù)算管理、成本控制的主動性、機(jī)動性和靈活性，提高成本控制與預(yù)算管理工作的有效率。針對一些醫(yī)院存在預(yù)算管理內(nèi)容缺失問題，醫(yī)院要對預(yù)算管理工作進(jìn)行細(xì)化，明確醫(yī)院預(yù)算管理內(nèi)容，尤其對預(yù)算管理與成本控制兩種不同的工作內(nèi)容進(jìn)行區(qū)分，保證醫(yī)院的預(yù)算資金同時盡量滿足醫(yī)院經(jīng)營活動的資金需求。
4結(jié)論
我國的財務(wù)管理工作逐步實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、精細(xì)化與系統(tǒng)化，能夠應(yīng)付大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)管理工作需要。但我國的醫(yī)院財務(wù)管理工作相對復(fù)雜，除醫(yī)院自身的經(jīng)營效益，還有不同階段、不同來源的資金、補(bǔ)助等。上述問題都會影響醫(yī)院財務(wù)管理工作的效果。財務(wù)管理工作中，預(yù)算管理、成本控制是基礎(chǔ)。預(yù)算管理與成本控制都是指導(dǎo)醫(yī)院正常運(yùn)營，保證財務(wù)管理工作質(zhì)量的關(guān)鍵內(nèi)容。針對目前醫(yī)院財務(wù)管理工作內(nèi)容缺失、人員素質(zhì)較差、對財務(wù)預(yù)算管理工作認(rèn)知不足等問題，需要對醫(yī)院的財務(wù)預(yù)算管理工作進(jìn)行細(xì)化，提高人員素質(zhì)，增加管理效果。
關(guān)鍵詞：成本控制；經(jīng)濟(jì)效益；績效考核
中圖分類號：R197.322 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-00-01
隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和醫(yī)院改革的不斷深化，醫(yī)院對管理的重視程度不斷提高，而成本控制和管理是醫(yī)院管理中的一個重要方面，對提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)實(shí)力有至關(guān)重要的作用。
一、醫(yī)院進(jìn)行成本管理和控制的含義及其必要性
醫(yī)院成本控制指的是在醫(yī)院的運(yùn)行過程中，制定相關(guān)的成本目標(biāo)，對醫(yī)療過程中所耗費(fèi)的各種資源進(jìn)行監(jiān)督管理，并且進(jìn)行及時的調(diào)節(jié)，將醫(yī)療服務(wù)過程中的成本控制在成本目標(biāo)范圍之內(nèi)的活動。成本控制是醫(yī)院成本管理中的一個重要的組成部分，對于降低醫(yī)院成本，提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮著很重要的作用。在當(dāng)前的醫(yī)院中要加強(qiáng)成本控制和管理，需要從三個方面進(jìn)行，首先要對成本目標(biāo)本身進(jìn)行控制，其次要對成本目標(biāo)實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督，最后對成本控制和管理結(jié)果進(jìn)行分析，并且為下一階段的成本控制提供相應(yīng)的資料支持。在醫(yī)院的運(yùn)行中成本控制和管理是必不可少的，主要因為以下幾點(diǎn)原因：
1.醫(yī)院的進(jìn)一步發(fā)展需要在醫(yī)院中進(jìn)行成本控制和管理
隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷進(jìn)行，醫(yī)院也逐漸向市場化方向轉(zhuǎn)變，醫(yī)院對本身的經(jīng)濟(jì)效益更加注重，加上目前很多私人醫(yī)院以及外資醫(yī)院的加入，醫(yī)院在市場中面臨的競爭不斷增加，在這種環(huán)境中，醫(yī)院要想取得長遠(yuǎn)的發(fā)展就需要增強(qiáng)自己的實(shí)力。有效的成本控制和管理能充分利用醫(yī)院中的各種資源，從而最大限度發(fā)揮其作用，不僅能為公眾提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而且能提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，為醫(yī)院進(jìn)一步的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
2.加強(qiáng)成本控制和管理有利于減輕患者看病負(fù)擔(dān)
在以往，很多人得了病卻沒有錢醫(yī)治，雖然目前國家和社會采取各種措施有效緩解了看病難和看病貴的問題，但是很多患者看病困難的問題還是存在的。在醫(yī)院中進(jìn)行成本控制和管理，就是不斷降低醫(yī)院運(yùn)行各個環(huán)節(jié)中的費(fèi)用，在醫(yī)療過程中有效降低成本，這樣患者在就醫(yī)的過程中醫(yī)療費(fèi)用就會相對減低，不僅減輕了困難群眾的負(fù)擔(dān)，而且有助于降低醫(yī)院的成本，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院和患者的“雙贏”，構(gòu)建良好的醫(yī)患關(guān)系。
3.競爭壓力的增大需要進(jìn)行有效的成本管理和控制
隨著醫(yī)院改革的不斷深入，醫(yī)院在市場環(huán)境中的壓力越來越大，醫(yī)院要增強(qiáng)自己的競爭力就需要加強(qiáng)成本控制和管理力度。一方面，醫(yī)院通過有效的成本管理，降低了資源的消耗，減輕了患者的醫(yī)療費(fèi)用，為醫(yī)院贏得相應(yīng)的口碑，樹立良好的形象。另外一方面，醫(yī)院在成本控制和管理過程中不斷加強(qiáng)成本意識，在工作中養(yǎng)成節(jié)約意識，不僅為醫(yī)院增加了經(jīng)濟(jì)效益，而且提高了醫(yī)院員工的凝聚力，在面對激烈的市場競爭時，醫(yī)院能有更強(qiáng)大的實(shí)力。
二、加強(qiáng)醫(yī)院成本控制和管理的措施
1.鼓勵全體員工的參與
醫(yī)院的成本控制是一項貫穿于醫(yī)院所有環(huán)節(jié)中的活動，造成成本控制的范圍比較廣，所以在醫(yī)院的成本控制中要鼓勵醫(yī)院全體員工的參與，不斷強(qiáng)化員工對成本控制的重視，使成本控制理念深入人心，這也是醫(yī)院成本控制順利進(jìn)行的基礎(chǔ)。在具體的實(shí)施過程中，醫(yī)院要將成本控制落實(shí)到不同的科室和個人，增強(qiáng)每一個人的成本控制意識，保證醫(yī)院成本控制的有效性，從而提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。
2.有效降低醫(yī)院中的勞動力成本
在醫(yī)院總的成本中，勞動力成本占了很大的比重，所以要進(jìn)行成本控制就需要對勞動力成本進(jìn)行控制。首先，要進(jìn)行醫(yī)院用人機(jī)制改革。在用人過程中競爭上崗，采用合同管理制度，改變以往醫(yī)院運(yùn)行中的“鐵飯碗”現(xiàn)象，對醫(yī)院工作人員進(jìn)行崗位管理。其次，進(jìn)行人力資源合理配置。在醫(yī)院的運(yùn)行中根據(jù)實(shí)際的需要設(shè)置工作崗位，根據(jù)勞動力的實(shí)際情況安排崗位，做到人盡其用，盡量聘用一些高素質(zhì)人才。最后，加強(qiáng)對醫(yī)院后勤人員的管理，在目前很多醫(yī)院中存在后勤人員過多的現(xiàn)象，所以醫(yī)院要盡量簡化后勤人員的使用，減少在這個部分的支出。通過對醫(yī)院人力資源成本的控制和管理，醫(yī)院節(jié)省了很大一部分費(fèi)用，就可以將這些資金投入到醫(yī)院的醫(yī)療過程中。
3.將醫(yī)院績效考核與成本控制掛鉤
醫(yī)院在運(yùn)行過程中將績效考核與成本控制掛鉤，將成本管理目標(biāo)逐級落實(shí)到醫(yī)院的各個科室，每個科室在具體的工作中要重視節(jié)約每一分錢，盡可能降低各種資源的消耗。在進(jìn)行績效考核的時候醫(yī)院要將績效考核與成本控制掛鉤，對各個科室進(jìn)行績效考核的時候?qū)⒊杀究刂谱鳛槠渲械囊粋€方面，績效考核和各科室人員的收入掛鉤，能加強(qiáng)各科室工作人員對成本控制的重視，在工作中也能積極采取各種降低成本的措施。
4.加強(qiáng)全過程的成本控制和管理
在醫(yī)院運(yùn)行的各個環(huán)節(jié)中都會發(fā)生相應(yīng)的費(fèi)用，所以成本控制和管理就應(yīng)該貫穿于醫(yī)院的所有經(jīng)營活動中。首先，要根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況制定相應(yīng)的成本控制目標(biāo)，并且將總的成本控制目標(biāo)分解到醫(yī)院的各個科室。其次，對于醫(yī)院成本控制目標(biāo)的執(zhí)行情況要進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督，對出現(xiàn)的問題要及時發(fā)現(xiàn)，及時調(diào)整。最后，在每個階段成本控制完成之后，需要對該階段成本控制結(jié)果進(jìn)行相關(guān)的總結(jié)，找出其中存在的問題，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為有效實(shí)施下一階段的成本控制和管理提供參考意見。
5.提高醫(yī)院資金使用效率
醫(yī)院進(jìn)行醫(yī)療活動離不開醫(yī)藥衛(wèi)生用品和設(shè)備的使用，而在這些物資的購買中需要花費(fèi)大量的資金，所以要加強(qiáng)成本控制就需要提高資金的利用效率。醫(yī)院在購買物資的時候要根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行，避免造成資金周轉(zhuǎn)不靈，采購人員自己要保持高尚的道德，防止做出為了自己的私利而危害醫(yī)院利益的行為。醫(yī)院在進(jìn)行各種投資決策的過程中要進(jìn)過反復(fù)論證，不能盲目投資。
三、結(jié)論
在醫(yī)院中進(jìn)行有效的成本控制和管理不僅能提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，而且能減輕患者的負(fù)擔(dān)。醫(yī)院要進(jìn)行有效的成本控制和管理就需要提高全體工作人員的思想認(rèn)識，落實(shí)成本責(zé)任制，將員工績效考核與成本控制結(jié)合起來，減少醫(yī)療服務(wù)過程中的費(fèi)用支出。
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南京醫(yī)科大學(xué)第一附屬醫(yī)院（江蘇省人民醫(yī)院），江蘇南京 210029
[摘要] 隨著新醫(yī)改的深入，醫(yī)療市場環(huán)境的不斷變化，公立醫(yī)院自身成本控制的需求日益增加，文章正是基于此背景，針對公立醫(yī)院目前較為片面化的成本控制現(xiàn)狀，從事前、事中、事后三個方面著重研究成本控制方法，從而建立有效的全過程成本控制體系，達(dá)到不斷降低成本，提升醫(yī)院成本管理水平的目標(biāo)。
[
關(guān)鍵詞 ] 全過程成本控制；醫(yī)院成本控制方法
[中圖分類號] R197.322
[文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A
[文章編號] 1672-5654（2014）11（a）-0049-02
1公立醫(yī)院成本控制現(xiàn)狀
改革開放30多年來，伴隨著衛(wèi)生事業(yè)改革與發(fā)展，公立醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理已逐漸由原先的被動適應(yīng)型轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃庸芾硇停貏e是醫(yī)院的成本控制日益受到政府及醫(yī)院管理層的重視。一方面，2009年新醫(yī)改方案以及《醫(yī)院財務(wù)制度》（2010版）中重點(diǎn)提出了醫(yī)院成本管理的重要性，這對公立醫(yī)院成本控制的推動產(chǎn)生了重要影響。另一方面，在財政補(bǔ)償不足、市場競爭激烈的環(huán)境下，醫(yī)療服務(wù)中設(shè)施、技術(shù)、服務(wù)等多方面的發(fā)展需求促使醫(yī)療服務(wù)成本急劇增加的同時，也促使公立醫(yī)院管理者在如何“以較少的物質(zhì)和勞動消耗，獲取較大的社會和經(jīng)濟(jì)效益”的經(jīng)濟(jì)管理道路上積極摸索。
但從現(xiàn)實(shí)情況看，公立醫(yī)院的成本控制仍然較為片面化，表現(xiàn)在：①成本控制意識不足，有的認(rèn)為是財務(wù)部門的事情，缺少全院、全員參與的主動性。②成本控制方法落后，跟企業(yè)相比只能“望其項背”。企業(yè)經(jīng)過幾十年的理論與實(shí)踐探索，已經(jīng)形成了一套事前、事中、事后全過程的成本控制體系。而眾多公立醫(yī)院的成本控制可謂是“盲人摸象”，事前成本的規(guī)劃往往被忽視，事中成本差異的揭示與反思通常草率進(jìn)行。③成本控制責(zé)任不健全。多數(shù)醫(yī)院目前沒有明確的職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)成本控制工作，往往以獎金分配核算代替成本管控，造成成本控制的范疇片面化。因而醫(yī)院的成本控制體系仍需改進(jìn)，特別是要注重采用全過程的成本控制方法，抓住醫(yī)院成本控制的每一個環(huán)節(jié)，查漏補(bǔ)缺，及時發(fā)現(xiàn)問題，降低成本。
2全過程成本控制方法
要實(shí)現(xiàn)全過程成本控制的目標(biāo)，需要醫(yī)院敢于突破傳統(tǒng)的成本管理習(xí)慣、思維和模式的束縛，積極引入現(xiàn)代全過程成本控制方法和手段。
2.1事前控制方法
事前成本控制方法主要是通過制定計劃來進(jìn)行控制，包括預(yù)算控制、論證控制、目標(biāo)成本控制。
2.1.1預(yù)算控制 預(yù)算控制是指通過年初編制預(yù)算來確定計劃期的成本控制目標(biāo)，規(guī)定為達(dá)到各計劃目標(biāo)而需要采取的步驟?！夺t(yī)院財務(wù)制度》（2010版）和等級醫(yī)院評審均對醫(yī)院的預(yù)算管理與控制提出很高的要求。通過預(yù)算控制，一方面管理層可以有依據(jù)地對責(zé)任單元進(jìn)行外部管控，另一方面通過預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度的公開，還可以提升責(zé)任單元自主成本控制意識，當(dāng)看到支出費(fèi)用剩余不多時，就自動“不該花的錢不花”，從而有效降低醫(yī)院的運(yùn)營成本。
2.1.2論證控制 論證控制是開展醫(yī)療設(shè)備購置、基本建設(shè)投入及“三重一大”中重大項目安排的事前控制重點(diǎn)。
醫(yī)療設(shè)備購置的事前論證控制主要包括：①了解目前醫(yī)院有無同類設(shè)備，避免重復(fù)購置造成浪費(fèi)，若無同類設(shè)備的應(yīng)分析醫(yī)院購置該設(shè)備的目的、用途等情況；②結(jié)合醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)、?？平ㄔO(shè)和人才條件等因素，考慮申請購買該設(shè)備是否合理、臨床購買理由是否充分、有無其他可供代替的方法等；③進(jìn)行申購設(shè)備的經(jīng)濟(jì)效益預(yù)測。
基本建設(shè)的事前論證控制主要包括：①醫(yī)院基本建設(shè)工程項目的投資決策需經(jīng)過集體決策。對改造擴(kuò)建項目需嚴(yán)格投資論證，可控制工程造價，降低投資決策風(fēng)險。②做好事前審計，可以充分預(yù)防和避免因決策失誤造成的經(jīng)濟(jì)損失。③采取公開、公證招標(biāo)，實(shí)行選優(yōu)方案，以降低成本，創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)。
醫(yī)院所有重大項目安排的決策均應(yīng)認(rèn)真調(diào)查研究，經(jīng)過必要的研究論證程序，充分吸收各方面意見，并最終經(jīng)過集體決策。
2.1.3目標(biāo)成本控制 目標(biāo)成本是經(jīng)過調(diào)查研究、分析和技術(shù)測定而制定的用以評價實(shí)際成本、衡量工作效率的一種預(yù)計成本。它是開展物資、藥品等成本控制的主要方法。
醫(yī)院目標(biāo)成本控制主要包括三個方面：①費(fèi)用目標(biāo)控制。即從物資材料的計劃、采購等方面開始，嚴(yán)格控制費(fèi)用開支，嚴(yán)格健全審批手續(xù)，嚴(yán)格堅持開支標(biāo)準(zhǔn)；②消耗目標(biāo)控制。這要從采購、倉儲、保管、領(lǐng)取、回收、使用等各個環(huán)節(jié)，嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定，嚴(yán)格控制消耗定額，提高利用率；③運(yùn)營目標(biāo)控制，對醫(yī)院來說就是控制醫(yī)療工作中的各個環(huán)節(jié)，要抓住中心環(huán)節(jié)，加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)，提高質(zhì)量，減少消耗，杜絕浪費(fèi)，提高效益和效率。
2.2事中控制方法
事中控制主要適用于經(jīng)常性的、與業(yè)務(wù)活動密切相關(guān)的成本，包括責(zé)任成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、定額成本控制。
2.2.1責(zé)任成本控制 醫(yī)院在明確目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，還需要通過建立“責(zé)任成本體系”來實(shí)現(xiàn)落實(shí)和考核。它要求在事先規(guī)定目標(biāo)時就需考慮到其責(zé)任歸屬，并借助經(jīng)濟(jì)指標(biāo)反饋、考核評價其職責(zé)履行情況。“責(zé)任成本控制”解決的是成本管理業(yè)務(wù)中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系在部門職責(zé)和崗位職責(zé)層面的分解和落實(shí)。
責(zé)任成本控制的工作主要包括：①確定責(zé)任主體，按照醫(yī)院業(yè)務(wù)分工確定相應(yīng)的責(zé)任主體，并明確在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的主導(dǎo)部門和配合部門；②確定責(zé)任范圍，根據(jù)醫(yī)院成本項目劃分責(zé)任范圍；③確定考核指標(biāo)，且考核指標(biāo)應(yīng)以定量指標(biāo)為主；④確定考核評價部門，并形成系統(tǒng)的責(zé)任成本分析報告。
舉例如下：以醫(yī)院“用水成本”控制為例，某醫(yī)院根據(jù)整體經(jīng)營規(guī)劃安排2013度水費(fèi)預(yù)算500萬元，并根據(jù)職能部門的分工確定后勤總務(wù)部門作為其主要責(zé)任主體，負(fù)責(zé)全院水費(fèi)成本的控制。在績效考核中，醫(yī)院采用“水費(fèi)耗用量”作為考核指標(biāo)，并明確規(guī)定“以前兩年的平均耗用量為基數(shù)，下降金額可按照5%提取節(jié)約獎金”，以此激勵后勤總務(wù)人員，提高其控制成本的積極性。
2013年，后勤總務(wù)部門通過加強(qiáng)日常節(jié)能管控，分析水資源的能耗消耗情況，充分利用可行的節(jié)能技術(shù)與手段及時查找原因，防止跑冒滴漏，減少浪費(fèi)，使全年實(shí)際運(yùn)行結(jié)果較前兩年平均耗費(fèi)金額下降了26萬元，并且總量控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。因此，根據(jù)績效分配方案規(guī)定，2013年醫(yī)院后勤總務(wù)部門可提取26萬元的5%，即13000元作為節(jié)約獎金，使后勤總務(wù)部門的節(jié)能減排積極性得到很大的提高，醫(yī)院成本也得到降低。
2.2.2標(biāo)準(zhǔn)成本控制 標(biāo)準(zhǔn)成本是指實(shí)際發(fā)生的數(shù)額通過技術(shù)分析可以相對可靠地估算出來的成本，適用于投入量與產(chǎn)出量之間有著密切的聯(lián)系的成本。利用標(biāo)準(zhǔn)成本這一特性，科室成本管理者可以根據(jù)科室項目的實(shí)際收入準(zhǔn)確的計算出相應(yīng)成本消耗，并通過及時準(zhǔn)確了解各種成本變動情況、對成本變動大的情況能夠適時分析、提出改進(jìn)措施等成本控制措施，使實(shí)際成本逐步接近標(biāo)準(zhǔn)成本，提高標(biāo)準(zhǔn)成本的管理效果。
標(biāo)準(zhǔn)成本控制的主要工作包括：①標(biāo)準(zhǔn)成本制定。制訂標(biāo)準(zhǔn)是標(biāo)準(zhǔn)成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不能過高或過低，應(yīng)該是切實(shí)可行的，且大部分科室通過努力能夠達(dá)到的。同時醫(yī)院要定期對標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行評審和維護(hù)，以保持標(biāo)準(zhǔn)成本的先進(jìn)性和穩(wěn)定性。②成本差異分析。通過將實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本相比較，找出差異產(chǎn)生的原因，采取相應(yīng)措施進(jìn)行控制。③抓住成本控制重點(diǎn)，找出消耗較大、或單價高、或浪費(fèi)嚴(yán)重的項目作為重點(diǎn)控制對象，通過分解指標(biāo)、落實(shí)責(zé)任人、績效考核等辦法抓住關(guān)鍵問題，確保降低成本目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
以醫(yī)院“血常規(guī)檢驗試劑成本”控制為例：①假定血常規(guī)檢驗試劑的標(biāo)準(zhǔn)用量為9.5mL單位，標(biāo)準(zhǔn)價格為4.85元/mL，產(chǎn)量為11000單位。②根據(jù)實(shí)際總用量108900 mL，實(shí)際價格4.75元/mL，計算得出成本差異：價格差異＝（4.75－4.85）×108900＝－10890（元）,數(shù)量差異＝（108900－11000×9.5）×4.85＝21340（元）試劑價格差異為負(fù)數(shù)，可以看出由于采購部門具有較強(qiáng)的議價能力，使醫(yī)院試劑成本節(jié)約10890元。但由于消耗部門的超標(biāo)準(zhǔn)的耗用，使試劑成本上升21340元，因此該醫(yī)院應(yīng)繼續(xù)保持議價能力的優(yōu)勢，重點(diǎn)關(guān)注對試劑耗用量的控制。
2.2.3定額成本控制 定額成本控制是通過確定某一成本項目的耗費(fèi)定額來達(dá)到控制實(shí)際成本的目的。醫(yī)院可以對行政部門的辦公用品消耗進(jìn)行定額控制。如根據(jù)行政部門的工作量、人頭數(shù)和工作性質(zhì)測算行政部門合理的辦公用品領(lǐng)用量并確定為上限定額標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)到控制行政成本、提升成本意識的目的。醫(yī)院還可以對消耗數(shù)量多、不能收費(fèi)的低值易耗品進(jìn)行定額控制，如根據(jù)《全國醫(yī)療服務(wù)價格項目規(guī)范（2012年版）》中規(guī)定的參考價格對碘酒、棉球、棉花、紗布、敷料、口罩、鞋套、繃帶、消毒液、銳器桶等低耗品進(jìn)行定額控制，促進(jìn)科室減少低值品的消耗。
2.3事后控制方法
成本分析與考核是事后控制的主要方法，是指定期通過成本指標(biāo)的對比分析，對目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)情況和成本計劃指標(biāo)的完成結(jié)果進(jìn)行的全面審核、評價，將考核結(jié)果與科室、員工的績效分配掛鉤以達(dá)到成本控制的作用。
開展事后成本分析與考核的意義如下：①有利于提高醫(yī)院的核心競爭力。運(yùn)用績效考核實(shí)施醫(yī)院成本核算，采取措施降低經(jīng)營成本，提高服務(wù)質(zhì)量，有利于形成良性的競爭機(jī)制，提高醫(yī)院的核心競爭力。②有利于提高經(jīng)濟(jì)效益?？梢酝诰騼?nèi)在潛力，充分發(fā)揮科室的主觀能動性，有利于核算準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)，變“糊涂賬”為“明白賬”；降低成本，有利于尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步上升。③有利于醫(yī)院內(nèi)部管理效率的提高。為醫(yī)院人事改革、質(zhì)量管理等相關(guān)管理工作的深入拓展創(chuàng)建激勵基礎(chǔ)；為人事選拔、聘任及醫(yī)院薪酬制度的改革提供依據(jù)，成為發(fā)揮績效分配作用的重要工具。
3全過程成本控制方法落實(shí)的必要條件
3.1領(lǐng)導(dǎo)重視，加強(qiáng)全員成本控制意識
醫(yī)院全過程成本控制涉及醫(yī)院工作的方方面面，因此，十分需要領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視以及全院全員的積極參與。醫(yī)院需要設(shè)立明確的職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)成本控制工作，清晰成本控制的職責(zé)定位，并確立成本控制的關(guān)鍵崗位，形成從上到下、全院全員互相配合的完整控制體系。同時還需要加強(qiáng)動員宣傳，在員工中樹立全過程成本控制觀念、打消與己無關(guān)的思想，提高員工成本控制的自主性。
3.2積極鼓勵，完善評價與激勵機(jī)制
全過程成本控制必須與醫(yī)院績效考評激勵機(jī)制相掛鉤。與片面化的成本控制不同，全過程成本控制涉及到醫(yī)院運(yùn)營過程中的每一個環(huán)節(jié)，因而對各個環(huán)節(jié)的責(zé)任考評與激勵十分重要。為了獲得持續(xù)成本控制的動力，醫(yī)院需要建立科學(xué)的評價和考核指標(biāo)體系，并對預(yù)算、目標(biāo)成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、定額成本、責(zé)任成本等各類事前、事中、事后的成本進(jìn)行記錄、核算并明確規(guī)定其獎懲機(jī)制，才能提高員工控制成本的積極性。
3.3搭建平臺，強(qiáng)化財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)
隨著醫(yī)院對信息系統(tǒng)的依賴程度越來越高，全過程成本控制的落實(shí)必須依靠信息系統(tǒng)才能實(shí)現(xiàn)。建立完備通暢的財務(wù)信息平臺是醫(yī)院信息實(shí)時傳遞與共享的重要保障。借助財務(wù)信息化系統(tǒng)，財務(wù)部門可對所有責(zé)任科室的成本數(shù)據(jù)、信息直接采集，對醫(yī)院成本控制情況進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，避免出現(xiàn)成本監(jiān)控滯后、預(yù)算超支等不合理現(xiàn)象的發(fā)生。有條件的大型醫(yī)院還應(yīng)建立集成本、預(yù)算、會計、物資管理等多維度一體化的財務(wù)信息平臺，確保成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確與一致，也為醫(yī)院決策層提供更好的決策依據(jù)和平臺。
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如何加強(qiáng)現(xiàn)代醫(yī)院的人力資源成本控制與管理，從而提高綜合競爭力，已成為現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展面臨的一個迫切任務(wù)。文章分析了現(xiàn)階段醫(yī)院人力資源成本控制存在的問題，并提出針對性措施，促成醫(yī)院達(dá)到控制人力資源成本的目的。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院；人力資源成本；控制
在醫(yī)院的各項成本中，人力資源成本為首要成本。人力資源成本的控制直接關(guān)系到醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，對醫(yī)院運(yùn)營及長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生巨大的積極影響，因此人力資源成本控制對醫(yī)院而言顯得尤為重要。但在醫(yī)院管理實(shí)踐中，醫(yī)院對人力資源成本控制沒有足夠重視，相關(guān)成本控制工作做得并不到位，尚存在一些問題，亟需加以解決。
一、醫(yī)院人力資源成本控制存在的問題
（一）人力資源成本控制的重要性得不到正確的認(rèn)識，成本控制的觀念落后
受行政管理部門干預(yù)的影響，當(dāng)前我國一些醫(yī)院對自己作為一種特殊的市場主體的身份尚缺乏充分認(rèn)知，這導(dǎo)致部分醫(yī)院對于人力資源成本控制的重要性沒有給予足夠的重視，沒有樹立正確的人力資源成本控制理念。在我國一些醫(yī)院內(nèi)部，人力資源成本控制制度還沒有得到有效的制定和落實(shí)，導(dǎo)致人力資源管理工作的開展成本居高不下。然而，部分醫(yī)院對這種成本的浪費(fèi)并沒有給予足夠的關(guān)注，把注意力聚焦于醫(yī)療耗材、水電氣等物質(zhì)資源投入成本的嚴(yán)格控制上?？梢?，醫(yī)院的人力資源成本控制意識淡薄。部分醫(yī)院的人力資源成本控制僅停留在簡單的“少花錢、多辦事”的意識層次，對人力資源成本控制的全部內(nèi)容缺乏全面認(rèn)識，將人力資源成本控制等同于員工進(jìn)入控制、員工規(guī)?？刂?、員工薪酬控制，沒有認(rèn)知到醫(yī)院人力資源管理的員工招聘、錄用、培訓(xùn)、使用、離職等各個環(huán)節(jié)都需要進(jìn)行有效的成本控制。
（二）缺乏對人力資源成本控制系統(tǒng)、持續(xù)的規(guī)劃
醫(yī)院人力資源具有“投資期限長，成本高”這一特殊性，這為其帶來了風(fēng)險。風(fēng)險的規(guī)避需要醫(yī)院在人力資源成本控制工作上一定要有一個系統(tǒng)的、相對長遠(yuǎn)的體系和規(guī)劃，才能夠保證各項控制工作有條不紊的開展。但是當(dāng)前一些醫(yī)院在人力資源的投資和開發(fā)上缺乏系統(tǒng)、持續(xù)的規(guī)劃，人力資源成本支出的隨意性和盲目性較大，造成人力資源成本浪費(fèi)嚴(yán)重。
（三）人力資源成本核算體系缺乏合理性
如今醫(yī)院的發(fā)展變得越來越重要，競爭力也變得越來越激烈，社會上醫(yī)護(hù)人才比例又少的現(xiàn)狀，導(dǎo)致醫(yī)院不計代價地采用各種手段吸引優(yōu)秀人才的到來，以高薪或是以其他優(yōu)待政策，如社保、吃喝住行的補(bǔ)貼金等手段吸引人才，這讓醫(yī)院出現(xiàn)盲目的攀比?？梢姡t(yī)院的人力資源成本核算的隨意性，使得醫(yī)院人力資源成本支出增長成必然趨勢。
（四）人力資源開發(fā)培訓(xùn)、激勵的不到位
一些醫(yī)院沒有把員工培訓(xùn)作為一項長遠(yuǎn)投資來看，僅僅作為一種費(fèi)用，故為了減少人力資源成本而將員工培訓(xùn)和再教育機(jī)會削減，這就導(dǎo)致醫(yī)院內(nèi)部員工得不到充分開發(fā)利用，使得醫(yī)院出現(xiàn)“有才能工作經(jīng)驗少和有工作經(jīng)驗但專業(yè)能力不強(qiáng)”的現(xiàn)象。還有一些醫(yī)院，現(xiàn)有培訓(xùn)多以底層員工為主，不對醫(yī)院高層進(jìn)行，這導(dǎo)致管理者素質(zhì)得不到提升，這將會影響醫(yī)院發(fā)展。同樣為減少開支，一些醫(yī)院缺乏一定的激勵和約束機(jī)制，從而導(dǎo)致員工難以保持對工作的積極性。醫(yī)院的這些做法，短期上看起來似乎可以減少一定的人力資源成本，但從長遠(yuǎn)看，反而會讓人力資源成本出現(xiàn)無謂的增長。
（五）未充分利用現(xiàn)代化信息技術(shù)
醫(yī)院各層對人力資源信息化管理沒有清晰的認(rèn)識，導(dǎo)致其行政職能比較單一。醫(yī)院傳統(tǒng)的認(rèn)識管理就是簡單管理工作人員的人事信息和檔案，沒有設(shè)置動態(tài)、連續(xù)性的人力資源數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)。如：招聘信息管理，傳統(tǒng)上醫(yī)院主要通過張貼各種招聘啟事或者去參加應(yīng)屆畢業(yè)生招聘會等形式進(jìn)行人員的招聘，這種招聘既耗時又耗財，不利于人才的吸收和管理。對于績效考核和薪酬管理，當(dāng)前醫(yī)院的績效考核工作量很多，需要人事部門花費(fèi)大量的時間進(jìn)行匯總和審查。而績效考核又與各成員的薪酬有一定的聯(lián)系，績效考核的延滯及效率問題，導(dǎo)致薪酬發(fā)放的錯誤或延遲，進(jìn)而會使員工們產(chǎn)生心理上的不滿。
二、加強(qiáng)醫(yī)院人力資源成本控制的相應(yīng)策略
隨著現(xiàn)代醫(yī)院制度的建立，醫(yī)院對人力資源成本進(jìn)行合理的控制就顯得尤為重要。針對上文關(guān)于存在問題的闡述，醫(yī)院的人力資源成本控制策略，可以從以下幾個方面著手：
（一）樹立科學(xué)的人力資源成本控制理念
人力資源是醫(yī)院的首要資源，是其發(fā)展的首要戰(zhàn)略目標(biāo)，因此醫(yī)院要樹立正確的人力資源管理理念。重視人力資源成本在醫(yī)院中所占據(jù)的分量是控制人力資源成本的第一步，故而醫(yī)院對于人力資源成本控制的重要性應(yīng)該給予足夠的重視。醫(yī)院應(yīng)強(qiáng)化人力資源成本控制的意識，提高其在醫(yī)院管理中的重要性，并將這種意識和理念傳遞給每一位員工，形成“人力資源成本控制”人人參與的良好局面。醫(yī)院還需要認(rèn)識到人力資源成本控制絕非是簡單的控制工資或是減員等問題，而是在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中都要有科學(xué)的規(guī)劃與控制管理工作，以此來獲取最大的控制收益。
（二）進(jìn)行科學(xué)有效的成本預(yù)算管理，增強(qiáng)節(jié)約意識
科學(xué)有效的預(yù)算是人力資源成本控制的源頭，故醫(yī)院應(yīng)該強(qiáng)化預(yù)算管理制度，增強(qiáng)節(jié)約意識。醫(yī)院可以根據(jù)自身的經(jīng)營計劃，采取全面的預(yù)算管理，對各項人力資源運(yùn)營費(fèi)用，如招聘費(fèi)用、薪酬福利費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用以及保留使用費(fèi)用等進(jìn)行嚴(yán)格的預(yù)算安排。在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下，對各項費(fèi)用分項控制，嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行，堅決杜絕預(yù)算外開支，確保人力資源成本在預(yù)算控制內(nèi)。此外還必須要醫(yī)院全體員工共同參與，將財務(wù)支出計劃細(xì)化控制到每一個科室，只有以制止浪費(fèi)為目的精打細(xì)算切實(shí)得到落實(shí)，才能夠杜絕嚴(yán)重浪費(fèi)以及低效現(xiàn)象的發(fā)生。
（三）引進(jìn)信息管理系統(tǒng)，加強(qiáng)人力資源各功能模塊的成本控制管理
傳統(tǒng)的人事職能占用了醫(yī)院管理人員過多的時間和精力，醫(yī)院應(yīng)該引進(jìn)信息管理系統(tǒng)，減少事務(wù)性工作，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)的人事管理職能向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。通過信息管理系統(tǒng)將人力資源各功能模塊高效有序地進(jìn)行銜接和整合，從而更有效地實(shí)現(xiàn)各功能模塊的成本控制。首先，結(jié)合現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，創(chuàng)新醫(yī)院員工招聘模式，降低招聘的直接費(fèi)用。盡量避免采用高代價的招聘形式，如和獵頭公司合作的招聘形式，盡量多地選擇參加免費(fèi)的人才招聘會，通過免費(fèi)的行業(yè)會議或?qū)I(yè)網(wǎng)站、論壇、博客等免費(fèi)招聘信息減少廣告費(fèi)用；熟人與內(nèi)部員工介紹減少應(yīng)聘時間，從而節(jié)約人力資源招聘成本。其次，開展科學(xué)的全員、全方位的培訓(xùn)工作。對員工的培訓(xùn)以及發(fā)展，醫(yī)院需要制定系統(tǒng)的全員培訓(xùn)方案，并作出系統(tǒng)的安排性工作，并針對醫(yī)院管理者、專業(yè)技術(shù)人員、專科人才、骨干人才、學(xué)科帶頭人采取不同的培養(yǎng)計劃方案，在時間、物力和人力上做好保障。醫(yī)院培訓(xùn)方式應(yīng)立足于內(nèi)部培訓(xùn)，充分挖掘醫(yī)院內(nèi)部的各種培訓(xùn)資源，以崗位培訓(xùn)，工作經(jīng)驗交流，內(nèi)部案例討論分析為主要的培訓(xùn)形式。通過這些更加經(jīng)濟(jì)的方式開展培訓(xùn)活動以降低人力資源培訓(xùn)成本。再次，建立科學(xué)、公正、公開的績效考核制度?？冃Э己耸菍︶t(yī)院員工勞動付出和產(chǎn)出的一種反饋，準(zhǔn)確的績效考核有利于員工保持工作積極性，并能大幅度降低人力資源的使用成本和其他不必要的負(fù)面成本，從而有助于醫(yī)院的人力資源成本控制目標(biāo)的更好實(shí)現(xiàn)。醫(yī)院應(yīng)該從經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，使用系統(tǒng)、科學(xué)的績效評價系統(tǒng)對醫(yī)院全體員工的醫(yī)療服務(wù)進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的量化評價，提高準(zhǔn)確性。在考核實(shí)施的具體過程中，要嚴(yán)格保證績效考核的公正公平，對事不對人，對考核的結(jié)果及時做好溝通反饋。最后，醫(yī)院要做好激勵工作。公正、公平、合理的薪酬體系一向被認(rèn)為是員工激勵的最佳手段。如果薪酬分配得當(dāng)，則可為醫(yī)院節(jié)約相應(yīng)的人力資源成本，同時還能有效調(diào)動員工的工作熱情與積極性。醫(yī)院在薪酬設(shè)計與薪酬水平的制定上，應(yīng)與科學(xué)的工作分析和績效考核相結(jié)合，遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平的利益分配原則，充分考慮崗位工作量、技術(shù)含量、勞動力市場價格等因素，將醫(yī)院的整體經(jīng)營目標(biāo)與員工的個人發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，使醫(yī)院的薪酬體系在控制成本的基礎(chǔ)上具有激勵性和對外的競爭性。
三、結(jié)語
人力資源成本控制是醫(yī)院成本控制中的重中之重。醫(yī)院有效的人力資源成本控制，可以降低醫(yī)院運(yùn)營成本、增加醫(yī)院的生存發(fā)展競爭力，因此需要給予足夠的重視。需注意的是，醫(yī)院人力資源成本控制是個系統(tǒng)的工程，不是一蹴而就的事情。需要將多種策略相結(jié)合，才能發(fā)揮人力資源成本控制的最大效用，實(shí)現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員與醫(yī)院利益上的雙贏。
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關(guān)鍵詞：醫(yī)院財務(wù)；預(yù)算管理；成本控制；問題思考
在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)的條件下，醫(yī)院不僅要擔(dān)負(fù)救死扶傷的責(zé)任，還要保持醫(yī)院可持續(xù)健康的發(fā)展，還要參與衛(wèi)生行業(yè)這個特殊市場之間的競爭。內(nèi)部控制貫穿于整個醫(yī)院經(jīng)營管理活動，只要有經(jīng)濟(jì)經(jīng)營管理行為，就需要強(qiáng)化內(nèi)部控制，構(gòu)建相應(yīng)的內(nèi)部控制機(jī)制，醫(yī)院財務(wù)管理作為醫(yī)院管理的關(guān)鍵部分，與其他行業(yè)相比較有著其獨(dú)特的特征。醫(yī)院一定要立足自身發(fā)展，不斷強(qiáng)化自身的財務(wù)管理來應(yīng)對市場經(jīng)濟(jì)下的新挑戰(zhàn)，要想盡獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，就必須加強(qiáng)預(yù)算管理，全面進(jìn)行成本控制。
一、 醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理及成本控制基本內(nèi)容
1、預(yù)算管理。預(yù)算管理是醫(yī)院財務(wù)管理的主要內(nèi)容之一，醫(yī)院預(yù)算管理指醫(yī)院為了達(dá)到已經(jīng)制定的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，利用編制經(jīng)營行為和投資行為以及現(xiàn)金流量等方面的預(yù)算，利用醫(yī)院內(nèi)部控制機(jī)制保障決策所確立的最佳方案于實(shí)際工作中得以全面實(shí)施。整體的預(yù)算屬于一項全面預(yù)算管理工作，有著全面控制的能力。一般采用醫(yī)院目標(biāo)結(jié)余作為預(yù)算的具體對象，用業(yè)務(wù)收支情況作為預(yù)算的編制基礎(chǔ)，綜合考察整個醫(yī)院和醫(yī)院自身的因素，依照目標(biāo)確立的原則，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)集體討論確立未來的經(jīng)營思路以及目標(biāo)決策。預(yù)算管理不僅僅是單一指財務(wù)機(jī)構(gòu)的工作，更是醫(yī)院整體的管理。可在現(xiàn)實(shí)中，我國大多數(shù)的醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理幾乎都只是流于形式，預(yù)算工作的主觀隨意性較大，資金利用成效較低。在很多的醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理還只是財務(wù)機(jī)制的某些管理活動，沒有將高度提升到全院，沒有全局性的縱觀管理，財務(wù)預(yù)算編制的手段以及程序的不規(guī)范，預(yù)算管理工作未構(gòu)成合理的機(jī)制。
2、 醫(yī)院成本控制。成本控制指的是對已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的消耗進(jìn)行歸集，已經(jīng)產(chǎn)生的事實(shí)，不管正確與否，都只能被動地體現(xiàn)財務(wù)管理成效，因此屬于一項事后監(jiān)督?？墒窃卺t(yī)院成本控制方面，多年來并未嚴(yán)格地對成本費(fèi)用實(shí)施核算，與業(yè)務(wù)收入相關(guān)的費(fèi)用以及損失都沒有得到準(zhǔn)確的計算，導(dǎo)致醫(yī)院的收支結(jié)余不具有真實(shí)性，存在很多的不足，主要表現(xiàn)在注重核算而輕視了管理工作，針對醫(yī)院的成本控制功能認(rèn)識不到位，成本管理不清晰，側(cè)面體現(xiàn)了醫(yī)院整體管理水平較差；表現(xiàn)在忽視對醫(yī)院成本的預(yù)算和控制，醫(yī)院成本管理機(jī)制滯后；表現(xiàn)在針對成本變化缺乏意識，市場觀念較差；表現(xiàn)在成本信息未能適應(yīng)成本管理的要求；表現(xiàn)在缺少現(xiàn)代化管理方法等方面。因為成本核算的此部分問題對成本控制工作提出了要求。成本控制就是醫(yī)院根據(jù)既定管理目標(biāo)，借助一定的財務(wù)手段，達(dá)到成本目標(biāo)的管理行為。成本控制對于醫(yī)院的發(fā)展有著十分重要的意義，能夠有效完善醫(yī)院的財務(wù)管理工作。醫(yī)院要想取得良好的發(fā)展，獲得良好的管理效果，只有達(dá)到了經(jīng)濟(jì)效益才能持續(xù)發(fā)展，才能促使社會效益達(dá)到最大化。而經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵渠道就是成本控制。因此在醫(yī)院財務(wù)管理工作方面，成本控制顯得尤為重要。在市場經(jīng)濟(jì)下，伴隨我國醫(yī)療改革的進(jìn)一步深化，衛(wèi)生行業(yè)也獲得了空前的發(fā)展?？墒牵t(yī)院財務(wù)管理依然暴露出相當(dāng)多的問題。醫(yī)院實(shí)際運(yùn)行中產(chǎn)生的高成本現(xiàn)象會導(dǎo)致醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益較低，嚴(yán)重地抑制了醫(yī)院的健康發(fā)展。因此，醫(yī)院要想獲得健康發(fā)展，就必須重視成本控制，健全財務(wù)管理機(jī)制，控制成本，提升醫(yī)院在衛(wèi)生行業(yè)中的競爭力。
二、 醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理與成本控制現(xiàn)狀
1、 醫(yī)院對預(yù)算管理和成本控制不夠重視。受過去計劃經(jīng)濟(jì)的影響，在全新的市場經(jīng)濟(jì)條件下，醫(yī)院的員工普遍缺乏成本控制意識，醫(yī)院相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)管理和成本控制的認(rèn)識不到位，致使對財務(wù)預(yù)算管理和成本控制的關(guān)注程度不夠。同時，醫(yī)院對成本控制的宣傳力度不足，未引起醫(yī)療工作者們的足夠重視，導(dǎo)致醫(yī)院成本偏大，這嚴(yán)重的影響到了醫(yī)院的持續(xù)健康發(fā)展。
2、 預(yù)算管理過于粗糙，成本控制不科學(xué)。醫(yī)院財務(wù)預(yù)算是一個復(fù)雜且費(fèi)時的工作程序。良好的成本預(yù)算有利于對成本的控制，能減少不必要的開支，取得理想的成效。但在愈演愈烈的市場經(jīng)濟(jì)的競爭下，在醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理階段，財務(wù)管理部門大概要耗費(fèi)幾個月的時間以實(shí)施具體編制，再加之編制手段的復(fù)雜性，就導(dǎo)致了醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理結(jié)論缺乏科學(xué)性和有效性。由于醫(yī)院的科室及部門的多樣性和分散性，醫(yī)院成本核算也缺乏精確性和明確性。核算的不夠精確導(dǎo)致成本的增加，促使成本核算缺乏真實(shí)性，不利于醫(yī)院的成本管理工作的進(jìn)行。
3、 醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理機(jī)制設(shè)置不合理，成本控制體系不夠完善。我國部分醫(yī)院對預(yù)算管理和成本控制仍存在偏見，對預(yù)算和控制部門的設(shè)置不夠認(rèn)真規(guī)范，致使醫(yī)院在預(yù)算管理和成本控制上產(chǎn)生問題。醫(yī)院沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理和成本控制部門的獨(dú)立性，而是同一般的行政部門融合在一起。從而導(dǎo)致預(yù)算管理和成本控制體系簡單，人員設(shè)備配置不足，以致預(yù)算管理和成本控制部門不能充分的發(fā)揮其職能作用。
三、對加強(qiáng)醫(yī)院預(yù)算管理和成本控制的相關(guān)建議
1、如何加強(qiáng)醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理
1.1 參考上一年的執(zhí)行情況進(jìn)行預(yù)測。分清輕重緩急，將有限的資金用于最需要的地方，提高資金的利用效率。將預(yù)算管理細(xì)化到各個部門、項目，這樣才會有較強(qiáng)的操作性和可控性。
1.2 加大預(yù)算執(zhí)行力度。首先，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)出面組織財務(wù)部門以及相關(guān)的職能部門的領(lǐng)導(dǎo)及負(fù)責(zé)人召開預(yù)算管理會議，要求各個部門按照財務(wù)預(yù)算管理的要求，提供預(yù)算所需的各項原始數(shù)據(jù)，并定期對預(yù)算工作進(jìn)行績效考核。
1.3 加強(qiáng)預(yù)算管理，提高資金的利用率。保證預(yù)算管理的彈性，從而更主觀的提高資金的利用率。
1.4 實(shí)現(xiàn)預(yù)算的綜合管理。實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的“編、管、控”的綜合管理，加強(qiáng)全院工作人員的預(yù)算意識，實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支的目的，并對預(yù)算工作進(jìn)行實(shí)時的監(jiān)督與跟蹤。
2、 如何強(qiáng)化醫(yī)院成本控制機(jī)制。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，醫(yī)院不僅要融入一般的市場活動中，還要參與衛(wèi)生行業(yè)這個特殊市場的競爭中。醫(yī)院需要在建立全新經(jīng)營意識，轉(zhuǎn)變管理模式的同時提高醫(yī)院固定資產(chǎn)利用率，強(qiáng)化財務(wù)預(yù)算管理和成本控制工作的結(jié)合，才能全面控制支出，降低運(yùn)營成本和服務(wù)成本。其中預(yù)算管理和成本控制的結(jié)合尤為重要，一方面利用預(yù)算結(jié)果進(jìn)行成本的控制，解決成本控制執(zhí)行中存在的問題，另一方面根據(jù)醫(yī)院的會計制度建立一定的核算制度，實(shí)時控制成本，降低誤差，同時設(shè)置人工成本控制制度，在人力物力兩個方面降低成本，真正的做到減少醫(yī)院的總支出。
四、總結(jié)
在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)的激烈競爭下，只有加強(qiáng)醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理，強(qiáng)化醫(yī)院財務(wù)控制機(jī)制，才能提高醫(yī)院資金資源的利用效率，才能盡可能的減少成本，獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益，從而保證社會效益，提高醫(yī)院的競爭力和市場份額。醫(yī)院財務(wù)管理屬于一項復(fù)雜的管理體系，要求醫(yī)院各個相關(guān)部門及每一個員工都積極認(rèn)識到醫(yī)院發(fā)展中的不足，并借助廣大醫(yī)療工作者的共同努力，依據(jù)醫(yī)院的具體情況，不斷提升醫(yī)院的成本控制水平，不斷提升醫(yī)院的市場競爭力，從而達(dá)到醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展的需求。（作者單位：淮安經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)枚乘路社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心）
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