時間：2023-06-04 10:49:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院績效考核應(yīng)用程序
為了調(diào)動人的工作熱情及創(chuàng)新潛能，提高工作效率及質(zhì)量，我院經(jīng)過反復(fù)的調(diào)研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標(biāo)，就是要體現(xiàn)對員工合理而有效的激勵，通過調(diào)整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫(yī)院文化與管理核心理念的渠道。
1制定《績效考核規(guī)則》
為了更好的體現(xiàn)管理的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的良好機(jī)制，更進(jìn)一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現(xiàn)多激勵，少處罰的原則，充分調(diào)動員工的工作潛能，更好地為醫(yī)院服務(wù)。現(xiàn)將績效考核的具體規(guī)則詳細(xì)敘述如下。
1.1考核方法:將直接上級考核法、強(qiáng)制比例法、目標(biāo)管理法幾種考核方法綜合運(yùn)用，設(shè)計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法。①直接上級考核法:即我們采取誰分管誰負(fù)責(zé)，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監(jiān)督，工作熱情更有效地激勵。②強(qiáng)制比例法:在目前社會環(huán)境狀態(tài)下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和基本合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和基本合格的人數(shù)。使用這種方法，就意味著要提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標(biāo)管理法:是當(dāng)前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。在考核期間，考核者和被考核者根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化及時修改或調(diào)整標(biāo)準(zhǔn);考核者和被考核者共同制定決定目標(biāo)是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo);目標(biāo)管理法的特點就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關(guān)系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉(zhuǎn)換為顧問和促進(jìn)者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。員工增強(qiáng)了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投人工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實現(xiàn)。
1.2具體實施步驟:按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設(shè)計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。由人事科通過系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網(wǎng)上提交到財務(wù)發(fā)工資。
1.3考核標(biāo)準(zhǔn)分值:設(shè)置考核的標(biāo)準(zhǔn)分為100分，根據(jù)工作實績酌情減分和加分，達(dá)到所規(guī)定的考核比例，加分總分最高為10分。
1.4考核比例:(每年進(jìn)行比例的調(diào)整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。
1.5考核時間及監(jiān)督:①人事科每月將對各部門的績效考核進(jìn)行審核、監(jiān)督以保證考核總目標(biāo)的實施。②要求各科室每年進(jìn)行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項扣分的內(nèi)容。③每個月的1一10號進(jìn)行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負(fù)責(zé)人審核，在每月10號下午5:30,通過院內(nèi)局域網(wǎng)提交到人事科匯審。
1.6各級別崗位的人數(shù)詳見《醫(yī)院各崗位聘任指標(biāo)》。分醫(yī)療系列、護(hù)理系列、醫(yī)技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據(jù)工作情況、風(fēng)險度設(shè)置A.B,C三級，按科室的情況分配相應(yīng)的指標(biāo);各級別崗位工資的等級，根據(jù)實際，設(shè)置合理的級差，根據(jù)醫(yī)院每年的效益進(jìn)行一次調(diào)整。
2制定級效考核標(biāo)準(zhǔn)
2.1各考核單元根據(jù)《績效考核規(guī)則)的要求及各崗位的工作實際，把各式各樣的考核標(biāo)準(zhǔn)、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，并量化為分?jǐn)?shù)，根據(jù)權(quán)重分配分值，使其體現(xiàn)各部門管理需要，達(dá)到目標(biāo)管理要求。
2.2設(shè)置一票否決的單項扣分內(nèi)容，如嚴(yán)重違反醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、行風(fēng)建設(shè)及《醫(yī)院職工守則)、《醫(yī)院誠信公約》，發(fā)生嚴(yán)重醫(yī)療差錯事故等。
2.3根據(jù)崗位不同、職責(zé)不同，全院共設(shè)計考核表60多種，即醫(yī)院行政副院長、業(yè)務(wù)副院長、醫(yī)務(wù)科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務(wù)科長、設(shè)備科長、護(hù)理部主任等職能科長績效考核表;科室主任績效考核表、護(hù)理部考核護(hù)士長績效考核表、各科主任考核護(hù)士長績效考核表、各級醫(yī)生、護(hù)士、工勤人員考核表等。
2.4設(shè)計績效考核標(biāo)準(zhǔn)原則:由基本素質(zhì)要求、崗位基本職責(zé)要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項目標(biāo)準(zhǔn)(加分項目)、一票否決的單項扣分標(biāo)準(zhǔn)等。
3建立績效考核的電子管理系統(tǒng)
3.1在1999年7月開始實施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認(rèn)后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經(jīng)過半年的運(yùn)行，發(fā)現(xiàn)存在很多問題，成立了科研攻關(guān)小組，計劃建立績效考核的電子管理系統(tǒng)。
3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統(tǒng)，每月進(jìn)行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達(dá)到了激勵的效果。
3.3績效考核的電子管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了全員院內(nèi)局域網(wǎng)內(nèi)的憑密碼進(jìn)人系統(tǒng)進(jìn)行信息傳遞，完全實現(xiàn)無紙化傳輸?？己苏咴诿吭碌?-10日內(nèi)，將設(shè)計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。根據(jù)考核權(quán)限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網(wǎng)上提交到財務(wù)發(fā)工資。
3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設(shè)置的考評說明欄進(jìn)行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚(yáng)等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發(fā)表自己的意見或建議，然后再簽名確認(rèn)。
3.5根據(jù)權(quán)限設(shè)置績效考核監(jiān)控系統(tǒng)，原則上上級監(jiān)督下級，同級不能互相監(jiān)督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調(diào)查表的形式進(jìn)行一次監(jiān)督反饋，內(nèi)容包括對他們的工作及其他各方面的監(jiān)督。還有定期召開領(lǐng)導(dǎo)干部、黨員民主生活會，監(jiān)督和約束各級管理干部的行為。
4績效考核反饋機(jī)制的建立
4.1按照層級管理的要求，考核者對被考核者有進(jìn)行考核后輔導(dǎo)的義務(wù)，通過對考核后效果的反饋，了解職工的思想動態(tài)，明確激勵的效果。
4.2人事科定時對各級考核者進(jìn)行考核輔導(dǎo)，了解員工對績效考核的反饋意見。
4.3根據(jù)反饋意見及時修改《績效考核規(guī)則》。
【關(guān)鍵詞】醫(yī)院 績效考核 改革
中圖分類號：R197.323文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-0515（2010）11-299-02
績效考核是醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)中最重要的組成部分之一，建立績效考核體系是進(jìn)行績效管理的一個新的發(fā)展方向，是關(guān)系到整個管理系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾戆冃в媱潯⒖冃Ч芾砗蛯嵤?、績效考評、績效反饋、績效改進(jìn)5個環(huán)節(jié)。如何設(shè)計一套科學(xué)的、符合我國國情并滿足醫(yī)院在經(jīng)濟(jì)全球化時展需要的績效考核體系，提高管理效能是一個重大的課題。
1 績效考核的作用
績效管理不僅是醫(yī)院人力資源管理的重要組成部分,也是醫(yī)院人事分配制度改革的重要內(nèi)容?？冃Э己思仁强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié),也是績效薪酬分配的主要依據(jù)?？陀^、公正、公平的績效考核,有助于醫(yī)院引入競爭機(jī)制,強(qiáng)化經(jīng)營成本意識,強(qiáng)化質(zhì)量管理和科教興院;有助于在確保醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全的情況下降低醫(yī)院總成本,減輕患者就醫(yī)負(fù)擔(dān),促進(jìn)醫(yī)院兩個效益的不斷提高;同時也有助于醫(yī)院管理者及時、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在經(jīng)營和管理中的薄弱環(huán)節(jié), 及時主動地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略，糾正運(yùn)作中的偏差，優(yōu)化科室資源,提高工作效率，增強(qiáng)醫(yī)院的綜合競爭力。
2 醫(yī)院績效考核分配原則
醫(yī)院績效分配制度應(yīng)建立“按崗取酬，按工作量取酬，按服務(wù)質(zhì)量取酬，按工作績效取酬”的分配機(jī)制，體現(xiàn)了“三個衡量”的原則：
2.1 以“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”作為衡量績效工資的基礎(chǔ)。
2.2 以“技術(shù)含量高低、風(fēng)險程度大小、工作負(fù)荷強(qiáng)弱、管理責(zé)任重輕”作為衡量績效工資的導(dǎo)向。
2.3 以“工作效率、管理效能、服務(wù)質(zhì)量、勞動紀(jì)律”四個方面的各項重要指標(biāo)進(jìn)行全方位考核，考核結(jié)果作為衡量績效工資的依據(jù)。
3實施績效考核過程中應(yīng)注意的問題
3.1 績效評估的方法要科學(xué)合理績效考評是一個系統(tǒng)工程，而評估方法是否科學(xué)直接影響到考評的效果和成效。好的績效評估可以對醫(yī)院管理和醫(yī)院運(yùn)營效率事半功倍，滿盤皆活，如果評估方法不當(dāng)，也會產(chǎn)生許多意想不到的后果。
目前比較推崇的考核方法是全方位多層次的績效評估制度，對于科室及員工個人的績效，可以通過不同的考核者從不同的角度來考核，如對科室考核可以包括科主任自評、科室之間互評、院領(lǐng)導(dǎo)、職能部門、病員及家屬考評；對員工個人考評也應(yīng)當(dāng)包括個人自評、主管、同事、下屬及病人考評，這樣可以全方位、準(zhǔn)確實際地考評科室與個人的工作業(yè)績。既體現(xiàn)了績效考評公正、公平、公開的原則，真實地反映科室及員工的工作業(yè)績，也盡可能避免了績效評估的負(fù)面影響，使這項工作不斷改進(jìn)、不斷發(fā)展。
3.2 發(fā)揮科主任在績效評估中的積極作用整個績效考評是一個完整的管理鏈，而科主任是其中關(guān)鍵的一環(huán)，應(yīng)努力發(fā)揮他們的積極性，做好院、科兩級管理。
另外，如何進(jìn)行科室的二次分配，院部對科主任要進(jìn)行指導(dǎo)和考核。拿出具體的科室二次分配原則，并定期對科主任的執(zhí)行情況進(jìn)行考評，保證分配的公正性和透明度。
3.3 績效考核指標(biāo)的制定要盡量明確，可操作性強(qiáng)：醫(yī)院設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)遵循“SMART”原則。即具體的(Specific)：指將績效考試指標(biāo)細(xì)化，且有具體的要達(dá)到的目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，避免含糊不清；可度量Measurable)：指績效指標(biāo)可度量化或者行為化的，考核這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)是可以獲得的，并且是客觀真實的；可實現(xiàn)(Aleainable)：指績效指標(biāo)不能過高或過低，是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的；現(xiàn)實性(Realistic)：指目標(biāo)結(jié)果可以證明和觀察；有時限(Timebound)：指目標(biāo)制定者要注重完成指標(biāo)的效率和特定期限。根據(jù)這些原則，該醫(yī)院需對一些指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)，如評價服務(wù)態(tài)度好壞，可以從是否有服務(wù)忌語、溝通時間長短、是否面帶笑容等具體的方面進(jìn)行評比打分，從而客觀的評價一個職工的服務(wù)態(tài)度好壞，而不是原先的“很好”、“好”、“一般”、“不好”等籠統(tǒng)、模糊的指標(biāo)。
當(dāng)我們走進(jìn)企業(yè)問及企業(yè)管理的方式和內(nèi)容，很多時候我們會聽到“我們公司實行績效管理”、“我們公司通過績效考核實現(xiàn)管理，提升整體管理水平”等等。績效考核和績效管理兩個管理名詞經(jīng)常被提及和使用，而且是常常被相互替換使用，但是績效考核和績效管理是一個概念嗎，績效考核等于績效管理嗎，什么才是在企業(yè)管理中真正需要？要回答好這些問題，就需要我們真正搞清楚什么是績效考核，什么是績效管理，它們兩者的關(guān)系又是如何？
一、什么是績效考核
績效考核起源于西方國家文官制度。最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進(jìn)行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實施獎勵與升降?？己酥贫鹊膶嵭?，充分地調(diào)動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學(xué)性，增強(qiáng)了政府的廉潔與效能。文官制度的成功實施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實行績效考核。
目前，企業(yè)管理界認(rèn)為績效考核就是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的員工和部門完成指定任務(wù)的工作實際和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程?？冃Э己说哪康氖峭ㄟ^評價過程和結(jié)果，實現(xiàn)對利益的分配，包括薪酬、晉升等?？冃Э己藢嶋H上是一種過去導(dǎo)向管理方式，它更側(cè)重于已發(fā)生的工作狀態(tài)，對部門和員工考核期內(nèi)的績效表現(xiàn)做出評價。被廣為使用的績效考核管理工具有SWOT分析法、SMART原則、360度反饋評價、任務(wù)分解法等等。
績效考核管理模型圖示
二、什么是績效管理
20世紀(jì)70年代美國管理學(xué)家奧布里?丹尼爾斯（Aubrey Daniels）提出“績效管理”這一概念后，人們展開了系統(tǒng)而全面的研究。當(dāng)前企業(yè)管理界認(rèn)為的績效管理是企業(yè)為了達(dá)到生產(chǎn)經(jīng)營目的，開展的由管理者和員工共同參與的從績效計劃、績效實施、績效考核到績效反饋的完整的管理過程。績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃Ч芾韽挠媱濋_始，以績效反饋結(jié)束，管理者和員工制訂的績效改善計劃著眼于未來，為員工提供了未來一個周期內(nèi)努力方向和目標(biāo)，是一種未來導(dǎo)向管理方式。目標(biāo)管理MBO（Management by Objective）、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（Key Performance Indicator）、平衡計分卡BSC（Balanced Score Card）被人們認(rèn)為是三大績效管理工具。
績效管理管理模型圖示
三、績效考核與績效管理
第一，績效考核與績效管理的關(guān)系。
績效管理是績效考核的發(fā)展。績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分。有效的績效考核有賴于整個績效管理工作的成功開展，而成功的績效管理也需要有效的績效考核來支撐。通過績效考核可以為企業(yè)的績效改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高能力、改善績效，幫助企業(yè)獲得理想的績效。
第二，績效考核與績效管理的區(qū)別。
雖然績效管理與績效考核是一脈相承、密切相關(guān)的，但是作為管理方式和理念，績效考核與績效管理并不等價，不能隨意相互替換。它們的區(qū)別主要體現(xiàn)在：績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分；績效管理是一個過程，注重過程管理，而績效考核是一個階段性的總結(jié)；績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去一個階段的成果，不具備前瞻性；績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是提取績效信息的一種手段；績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小。
通過上述的分析我們可以看到在管理的理念和執(zhí)行中績效考核與績效管理是不同的概念，績效考核是績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)。如果只是簡簡單單的將績效管理理解成為績效考核，那管理依然就是只重結(jié)果沒有過程的考核評價，不過就是傳統(tǒng)的獎優(yōu)罰劣換了一個好聽現(xiàn)代化的名字而已。在當(dāng)前市場激烈競爭的大環(huán)境下，這樣的管理不能真正幫助企業(yè)實現(xiàn)績效提升和戰(zhàn)略落地，反而會使企業(yè)的管理工作陷入進(jìn)退維谷的兩難境地。
搞清了績效管理與績效考核的概念，那我們的企業(yè)需要的是什么呢？當(dāng)然是績效管理，我們要做的就是建立符合企業(yè)自身現(xiàn)狀和未來發(fā)展方向的績效管理體系，用科學(xué)的管理理念和手段推動企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。在建立的績效管理體系的時候，我們還應(yīng)該應(yīng)用PDCA（既PLAN計劃、DO執(zhí)行、CHECK檢查、ACTION改善）的管理思想，將績效管理體系中的管理工作和內(nèi)容形成閉環(huán)，逐步將企業(yè)的績效管理向著卓越績效管理的目標(biāo)發(fā)展，將績效管理在企業(yè)中的作用最大化。
當(dāng)然在這樣的企業(yè)管理發(fā)展進(jìn)程中，我們還有許多相關(guān)的工作要研究、要落實，例如建立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為績效管理確定起點和方向；完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，為績效管理給予有力的組織依托；構(gòu)建具有自身特色員工認(rèn)同的企業(yè)文化氛圍，為績效管理提供思想依據(jù)和行為導(dǎo)向等等。
關(guān)鍵詞：金融行業(yè)；績效考核；問題；解決對策
中圖分類號：F812 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）04-00-01
隨著我國市場經(jīng)濟(jì)深入開展，金融行業(yè)發(fā)展迅速，加強(qiáng)金融行業(yè)的績效考核，已成為經(jīng)營管理當(dāng)中的重要內(nèi)容，尤其是在金融危機(jī)之后，金融行業(yè)所面臨的全球環(huán)境更為激烈，改變原有財務(wù)考核機(jī)制，解決當(dāng)前績效考核中的問題，可有效促進(jìn)金融行業(yè)的健康有序發(fā)展。
一、績效考核
績效考核所指的是組織依據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，對組織業(yè)績、效率與效益等完成程度給予衡量。金融行業(yè)作為特殊經(jīng)濟(jì)組織，對其員工與分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行績效考核是經(jīng)營管理當(dāng)中的重要組成。在金融行業(yè)里，績效考核是種監(jiān)督控制方法，通過績效考核，金融企業(yè)可對員工與分支機(jī)構(gòu)的價值與經(jīng)營成果給予核定與考察。由工作結(jié)果來看，金融行業(yè)的績效是在特定時間、經(jīng)營活動與工作職能中所呈現(xiàn)的成果記錄；由行為角度看，金融行業(yè)績效所指的是分支機(jī)構(gòu)與員工對組織目標(biāo)與觀測工作的完成情況?？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾斫M成部分，并非給予簡單打分，還需要對員工與分支機(jī)構(gòu)工作給予總結(jié)，并找出員工與分支機(jī)構(gòu)在績效評價中的工作問題，以提高金融行業(yè)的工作效率?？冃Э己藘?nèi)容包含考核指標(biāo)方式、指標(biāo)內(nèi)容、績效反饋與衡量時間等，我國金融行業(yè)所應(yīng)用的績效考核方式為平衡計分卡，其要素有顧客、財務(wù)、業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)、創(chuàng)新等目標(biāo)。在金融行業(yè)中，績效考核需要金融企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)、管理者與全部員工的支持與協(xié)作，同時也體現(xiàn)了多數(shù)員工與分支機(jī)構(gòu)中的共同利益，加強(qiáng)金融企業(yè)中的員工與分支機(jī)構(gòu)有效激勵，可充分調(diào)動其工作的積極性，讓金融企業(yè)經(jīng)營行為得到改善，促進(jìn)金融行業(yè)有序發(fā)展。
二、金融行業(yè)中績效考核所存在問題
1.績效考核定位與理念缺乏
在金融行業(yè)中，績效考核定位是其工作重點，以明確績效考核問題與管理目標(biāo)實現(xiàn)，但在實際績效考核當(dāng)中，績效考核定位比較模糊，考核目標(biāo)不明確，考核工作僅是為了考核而進(jìn)行考核，這使得考核工作僅流于表面形式，并未發(fā)揮其應(yīng)有作用?？冃Э己硕嗍侨肆Y源部門進(jìn)行負(fù)責(zé)，而其他部門進(jìn)行協(xié)助配合，在金融行業(yè)里，很多企業(yè)績效考核變成了人力部門專門的工作，而其他部門僅是被動接受監(jiān)督管理，績效考核實施過程，各部門與員工為保護(hù)自身利益，采取各種方法來保護(hù)，部門自評時，大多給自身評高分，而部門互評的時候，大多抱成一團(tuán)或者相互攻擊，使得績效考成效大受影響。
2.績效考核嚴(yán)肅性不夠，評價方法太單一
在金融行業(yè)的績效考核體系中，一般設(shè)計合理性不夠，有些企業(yè)僅是為了考核才設(shè)計的考核體系，一定狀況下，考核體系設(shè)計還摻入了領(lǐng)導(dǎo)個人的意志，使得考核政策的公正客觀受到影響，考核指標(biāo)設(shè)計也存有一刀切現(xiàn)象，指標(biāo)的任務(wù)色彩較重，指標(biāo)設(shè)計太細(xì)太多。在評價方法上，又太過單一，績效考核只限制于業(yè)務(wù)崗位與業(yè)務(wù)指標(biāo)考核，在體力、腦力、簡單勞動，以及管理、業(yè)務(wù)崗位的貢獻(xiàn)大小方面，缺乏有效方法來量化與評價，依據(jù)績效考核結(jié)果所作出的決策，并非科學(xué)系統(tǒng)，員工與分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的增長，還有許多不可測與偶然因素存在，在金融行業(yè)中，有些企業(yè)忽視了共同與變異因素的影響，對企業(yè)決策造成影響。
三、績效考核問題的解決對策
1.績效考核定位明確，強(qiáng)化組織體系構(gòu)建
在金融行業(yè)當(dāng)中，績效考核體系目標(biāo)應(yīng)明確，對績效考核意義與目的要充分了解，不能為了考核進(jìn)行考核，不可盲目跟風(fēng)，要提高金融行業(yè)績效，需要將員工與分支機(jī)構(gòu)的工作效率目標(biāo)有效實現(xiàn)，績效考核指標(biāo)設(shè)計當(dāng)中，不能有領(lǐng)導(dǎo)意志，對考核方法、參數(shù)與指標(biāo)程序等給予確定，不可隨意改變。要提高金融行業(yè)的管理水平，需要加強(qiáng)組織機(jī)構(gòu)完善，讓績效考核得以有效實施，金融行業(yè)的性質(zhì)較為復(fù)雜，這使得績效考核組織、方法與指標(biāo)等有所不同，在績效考核當(dāng)中，可構(gòu)建執(zhí)行、決策與監(jiān)督等組織體系，以確?？冃Э己说挠行嵤?/p>
2.強(qiáng)化信息反饋與溝通交流，實施全面績效評價
在金融行業(yè)當(dāng)中，績效考核指標(biāo)合理設(shè)計應(yīng)是全員參與的，以保證績效考核的科學(xué)有效性，避免員工誤解績效考核體系?？冃Э己苏麄€過程應(yīng)讓全部員工共同參與及監(jiān)督，讓考核結(jié)果運(yùn)用恰當(dāng)形式向員工反饋，以推動與引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，確保績效考核公正合理性，增強(qiáng)金融企業(yè)的績效管理執(zhí)行力。原來的績效考核是單一的結(jié)果績效評價，這對員工與分支機(jī)構(gòu)的工作積極性激發(fā)作用不大，為更有效評價金融行業(yè)的工作狀況，激發(fā)員工的工作效率，金額實施全面績效評價，讓財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，摒棄原來的單一結(jié)果考核，完善業(yè)績及行為能力的兼顧考核機(jī)制。同時，財務(wù)指標(biāo)僅以會計數(shù)據(jù)作為前提，會計數(shù)據(jù)當(dāng)中不合理性，可能就進(jìn)入財務(wù)指標(biāo)當(dāng)中，盡管財務(wù)指標(biāo)調(diào)整之后，可消除不合理會計信息，不過指標(biāo)自身也更為復(fù)雜，考核指標(biāo)中的理解性被削弱，而因素非財務(wù)性的考核指標(biāo)，可有效彌補(bǔ)財務(wù)指標(biāo)當(dāng)中的不足之處，讓金融行業(yè)中的績效考核更真實全面反映經(jīng)營狀況與發(fā)展前景。
3.全面認(rèn)識考核結(jié)果及獎懲關(guān)系
金融行業(yè)實施績效考核，不僅能充分調(diào)動分支機(jī)構(gòu)與員工工作的主動性，提高其工作績效，還能不斷完善企業(yè)內(nèi)部管理，有效指導(dǎo)金融行業(yè)向正確方向發(fā)展，這需要重視考核結(jié)果評價，運(yùn)用考核結(jié)果，加強(qiáng)員工激勵及約束，并且在績效考核當(dāng)中，不帶有自身的主觀色彩，讓金融企業(yè)員工與管理者明確自身行為與企業(yè)發(fā)展方向。績效考核當(dāng)中，表現(xiàn)出色的員工應(yīng)作為重點的培養(yǎng)對象，制定可行培訓(xùn)計劃，提供良好機(jī)會，給出色員工委以重任，鍛煉他們復(fù)雜問題的處理能力，以促進(jìn)員工工作的積極性，促進(jìn)金融行業(yè)順利發(fā)展。
四、結(jié)束語
隨著后金融危機(jī)時代到來，我國金融行業(yè)所面對競爭形勢更為嚴(yán)峻，要促進(jìn)金融行業(yè)持續(xù)有效發(fā)展，需要加強(qiáng)績效考核管理水平的提高，改善績效考核體系，發(fā)揮績效考核的戰(zhàn)略管理作用，適應(yīng)我國現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)形勢，運(yùn)用科學(xué)合理的績效考核方法，促進(jìn)金融行業(yè)的經(jīng)營管理，保證企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]王萌.淺析商業(yè)銀行基層網(wǎng)點績效考核管理[J].金融理論與教學(xué)，2012（5）.
現(xiàn)代企業(yè)管理十分重視績效考核管理，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
一、績效考核管理的指導(dǎo)思想
績效考核管理首先應(yīng)該以公司的價值創(chuàng)造為核心，使業(yè)績透明化和管理系統(tǒng)化。把經(jīng)營業(yè)績與公司、部門和個人的回報相結(jié)合，保證公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以層層分解和貫徹，并指導(dǎo)員工不斷發(fā)展。
二、績效考核的目的
績效考核的目的是通過評價員工的工作績效，幫助員工提升自身工作水平，從而有效提升公司整體績效。它在本質(zhì)上來講是對生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營、管理等多方面的過程管理，不僅只體現(xiàn)一個結(jié)果，它為得是不斷督促員工實現(xiàn)、完成企業(yè)為其制定的考核指標(biāo)，通過考核結(jié)果，從多方面及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，改進(jìn)工作方法，進(jìn)而促使企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展。
績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求的達(dá)成、績效實施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。
三、績效考核的用途
績效考核結(jié)果的用途主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1、薪酬分配
與利益不掛鉤的考核是沒有任何意義的，或者說只是個過場，無關(guān)疼癢。對于員工來說，除了根據(jù)學(xué)歷、職務(wù)、職稱及工齡、崗位等定級的基本工資外，每年的績效考核的結(jié)果應(yīng)該反映在職工的績效工資部分?？靠冃Э己藖砑詈酮剟顔T工，這也是績效考核的主要目標(biāo)之一。用考核的結(jié)果作為獎勵員工的依據(jù)，這也符合多勞多得的分配原則。
2、職務(wù)升降
績效考核是引導(dǎo)員工承擔(dān)工作責(zé)任和貢獻(xiàn)，在企業(yè)中形成良好的工作氛圍，也讓員工能樹立“優(yōu)勝劣汰”的危機(jī)意識。在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，也讓員工實現(xiàn)了自己的人生價值，提高員工的歸屬感，企業(yè)通過績效考核管理，可以知人善用，唯才是用，從而達(dá)到人才的優(yōu)化配置，合理的進(jìn)行職務(wù)升降變動，為有能力的人提供更廣闊的發(fā)展平臺。
3、崗位調(diào)動
績效考核是對員工的一種工作能力及工作業(yè)績的一種評估，用科學(xué)的方法來評定員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，企業(yè)亦可以從績效考核的成績單發(fā)現(xiàn)員工的潛能力，或者將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的新可能性，用人所長，適時進(jìn)行崗位調(diào)動的調(diào)整，善于用人，合理用人，達(dá)到事半倍用的效果。這也是對職工及工作的開發(fā)，也是企業(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、實現(xiàn)組織整體效益的提高。
4、員工培訓(xùn)
績效考核的最終目的不是為了簡單的利益分配，而是要促進(jìn)企業(yè)及員工的長遠(yuǎn)發(fā)展。通過考核發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整，并有針對性、有選擇性地進(jìn)行員工培訓(xùn)，提升員工的綜合水平。
四、績效考核實施應(yīng)注意的問題
1、績效考核應(yīng)針對全體人員
受以往企業(yè)的根深蒂固的大鍋飯思想的影響，員工在思想認(rèn)識及觀念理論上容易步入誤區(qū)，認(rèn)為考核只是管理人員對普通員工的“審判”，所以對這種績效考核不認(rèn)同，不重視。要想有效地實施考核，必須全員參與，使員工認(rèn)識到考核是雙向，甚至是多向的，消除和澄清對績效考核的錯誤認(rèn)識。
2、績效考核應(yīng)設(shè)立切實可行的考核目標(biāo)、考核指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)
在實際的績效考核管理中，單位應(yīng)根據(jù)考核部門的不同，考核對象工作性質(zhì)的不同，設(shè)定切實可行的績效考核目標(biāo)，對涉及考核指標(biāo)的要用量化的標(biāo)準(zhǔn)評定，避免考核人員的主觀干預(yù)。當(dāng)然，不同的部門、不同的崗位有不同的職責(zé)要求，考核指標(biāo)也應(yīng)相應(yīng)有所側(cè)重。對行政管理人員，可以從德、能、勤、績四個方面綜合考核，對銷售人員的考核，應(yīng)選擇向銷售額與回款率等指標(biāo)重點傾斜，充分考慮到收入，成本，費用等因素。這樣，讓員工對自己的職責(zé)有明確的認(rèn)識，對評分的準(zhǔn)確性也有正確的界定，考核結(jié)果也可以較準(zhǔn)確的反映實際情況。
績效考核的數(shù)據(jù)收集要全面，準(zhǔn)確?？梢詥T工本身提供與管理人員指派監(jiān)管相結(jié)合，因為有些業(yè)務(wù)績效考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)周期較長，涉及的生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售的環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)較多，而相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)又不盡相同，所以考核過程必須透明化，多人把關(guān)，以確保考核結(jié)果的屬實及公平。
五、績效考核之后的工作
雖然績效考核跟薪酬息息相關(guān)，但也決不僅僅是為了收入分配，雖然績效考核可以反映企業(yè)以往的經(jīng)營情況，但那些也只是過去式?？己斯芾淼闹匾康氖菫榱似髽I(yè)今后的發(fā)展，關(guān)注企業(yè)未來的成長和員工個人整體能力的提高。純粹的獎懲、升遷反到有失企業(yè)績效考核的水準(zhǔn)。所以，考核工作結(jié)束后，應(yīng)根據(jù)考核中暴露出的問題、對考核機(jī)制進(jìn)行改進(jìn)，對員工進(jìn)行深入交流，改善考核結(jié)果不盡如人意的現(xiàn)狀。
⑴ 針對績效考核的結(jié)果重新審視考核機(jī)制的完善程度，進(jìn)一步優(yōu)化考核機(jī)制。考核結(jié)果的指標(biāo)核算是否精準(zhǔn)，有沒有更合理的指標(biāo)考核建議。因為任何一套績效考核機(jī)制都不是完美的，隨著管理的不斷完善，科技的不斷進(jìn)步，以及工作流程的不斷改變，這些都需要在績效考核之后對考核機(jī)制加以改善，讓績效考核的結(jié)果更有說服力，更能為企業(yè)發(fā)展提供具有價值的參考意見。
一、考核目的
1、作為晉級、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)，著重在能力、能力發(fā)揮和工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。
2、作為確定績效工資的依據(jù)。
3、作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。
4、作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級的溝通。
二、考核原則
1、公司正式聘用員工均應(yīng)進(jìn)行考核，不同級別員工考核要求和重點不同。
2、考核的依據(jù)是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標(biāo)，同時考核必須公開、透明、人人平等、一視同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個人好惡。
4、提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之誠心接受，并允許其申訴或解釋。
三、考核內(nèi)容及方式
1、工作任務(wù)考核(按月)。
2、綜合能力考核(由考評小組每季度進(jìn)行一次)。
3、考勤及獎懲情況(由行政部按照《公司內(nèi)部管理條例》執(zhí)行考核)。
四、考核人與考核指標(biāo)
1、成立公司考評小組，對員工進(jìn)行全面考核和評價。
2、自我鑒定，員工對自己進(jìn)行評價并寫出個人小結(jié)。
3、考核指標(biāo)，員工當(dāng)月工作計劃、任務(wù)，考勤及《內(nèi)部管理條例》中的獎懲辦法。
五、考核結(jié)果的反饋
考績應(yīng)與本人見面，將考核結(jié)果的優(yōu)缺點告訴被評人，鼓勵其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點、改正缺點、再創(chuàng)佳績。
六、員工績效考核說明
(一)填寫程序
1、每月2日前，員工編寫當(dāng)月工作計劃，經(jīng)部門直接上級審核后報行政部;
2、工作績效考核表每月28日由行政部發(fā)放到部門，由本人填寫經(jīng)部門直接上級審核后于次月2日前交至行政部;
3、工作計劃編寫分日常工作類5項、階段工作類5項及其它類等，其它類屬領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的工作任務(wù);
4、工作計劃完成情況分完成、進(jìn)行中、未進(jìn)行(階段性工作)三檔，月末由本人根據(jù)實際選項打分,并在個人評價欄內(nèi)給自己評分;
5、工作計劃未進(jìn)行、進(jìn)行中(階段性工作)項請在計劃完成情況欄內(nèi)文字說明原因。
(二)計分說明
1、工作績效考核表總分90分，日常工作類5項每項8分占40分，階段工作類5項每項10分占50分，其它類每項附加分8分，意見與建議如被公司采納，附加分10分;其中個人評分、職能部門評分、直接上級評分所占工作績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。(個人評分突破90分者，個人評分無效，按直接上級評分減10計算;職能部門評分從兩方面考評：成本意識、職業(yè)規(guī)范。分別由財務(wù)部和行政部考評。)
2、綜合績效考核由考評小組季度進(jìn)行一次，員工每季度填寫一份《員工考核表》和一份《員工互評表》，具體時間由行政部另行通知;《員工考核表》由被考核員工和考評小組填寫，《員工互評表》由員工以無記名方式填寫后投入公司投票箱;其中自我考評、員工互評、考評小組考評所占綜合績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。
3、工作績效考核季度得分為3個月的平均分，占季度績效考核得分的60%;綜合績效考核得分占季度績效考核得分的40%，季度最終績效考核得分即為兩者之和。
4、評分標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
(三)季度績效工資內(nèi)容
季度績效工資=績效考核獎+績效季度獎
(1)績效考核獎由三部分組成：
a、員工季度預(yù)留崗位工資10%的考核風(fēng)險金;
b、員工的第13個月月工資的四分之一;
c、公司拿出該崗位10%的年崗位工資的四分之一作為激勵。
員工季度考核為優(yōu)秀的發(fā)放全額季度績效考核獎金;考核為合格的只發(fā)a項和b項;考核不合格者無季度績效考核獎金。
(2)績效季度獎金是總經(jīng)理根據(jù)員工在公司的整體表現(xiàn)，參考員工的考核情況在季度末以紅包形式發(fā)放。
(四)增減分類別：
1、考勤計分：當(dāng)月事假1天扣2分，以此類推。季度內(nèi)事假累計3天扣績效工資1%，累計5天扣績效工資3%;
2、培訓(xùn)計分：參加培訓(xùn)一次加1分，缺勤一次扣2分，以此類推。季度內(nèi)缺勤培訓(xùn)累計2次扣績效工資1%，累計4次扣績效工資3%;
3、沒有按期編寫當(dāng)月工作計劃和填報工作績效考核表，每逾期一天扣1分，以此類推。
4、季度內(nèi)考核為合格的員工，其季度內(nèi)個別月份考評為優(yōu)秀的，每評為優(yōu)秀一次加績效工資2%，以此類推;其季度內(nèi)個別月份考評為不合格的，每不合格一次減績效工資4%，以此類推。
5、獎懲計分：
摘要：在市場競爭日趨激烈的現(xiàn)代社會，良好的績效管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的保障，對企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有重大意義，也是人力資源管理的一個重心。運(yùn)用績效考核的相關(guān)理論和關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計方法，通過對CW公司績效考核的實際情況進(jìn)行分析，闡述了CW公司KPI績效考核系統(tǒng)的優(yōu)勢與劣勢，并提出了相關(guān)改善意見
關(guān)鍵詞：績效考核 KPI 優(yōu)劣
一、績效考核的基本理念
績效管理（performance management）是一個將目標(biāo)設(shè)定、績效評估與開發(fā)整合成一體的獨立的通用體系，其目標(biāo)是確保員工的績效完全符合公司的戰(zhàn)略性目標(biāo)。
績效管理具體內(nèi)容包括：指導(dǎo)共享、角色分工、目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)結(jié)合、開發(fā)目標(biāo)設(shè)定、追蹤績效監(jiān)管、績效評估、輔導(dǎo)和幫助、工作流程或過程監(jiān)控等?？冃гu估（performance appraisal）指按照員工所在崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)對其最近時間段或過去時間段的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估，績效評估過程包括三個基本步驟：界定工作內(nèi)容、績效評估和提供反饋信息?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€重要組成部分。績效考核的方法有行為錨定等級評價法BARS（ behaviorally anchored rating scale）、目標(biāo)管理法MBO （management by objective）、360度考核方法（360 degree feed back）、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（key performance indicators）等。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來衡量工作績效的具體量化指標(biāo)，是對完成工作效果的最直接衡量方式，KPI是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。KPI常用的設(shè)計方法有目標(biāo)導(dǎo)向分解法、魚骨法、九宮圖、標(biāo)桿法、綜合平衡計分卡等。
在實際工作中，經(jīng)常使用綜合的方法進(jìn)行績效考核工作，將各類績效考核的方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，以提高績效考核結(jié)果的客觀性和可信度。
二、案例背景
CW公司是某集團(tuán)全資子公司，公司成立于上世紀(jì)80年代，2009年從原公司脫離出來，調(diào)整了主營業(yè)務(wù)，重新注冊成立以綜合物流為主營業(yè)務(wù)的物流公司，經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，公司的盈利能力逐年提高，綜合管理水平不斷進(jìn)步，在國內(nèi)物流市場競爭日趨激烈、營改增試點影響、油價高企等多重壓力下，2012年實現(xiàn)營業(yè)收入4億元，凈利潤1200萬元，營業(yè)規(guī)模保持年約40%的增長，在全國各地?fù)碛?0家分支機(jī)構(gòu)。公司對現(xiàn)有人員進(jìn)行職位調(diào)整和職位優(yōu)化，加強(qiáng)對分子公司負(fù)責(zé)人任免考核管理；制定了初步的后備人才培養(yǎng)戰(zhàn)略計劃，任命了部分年青干部進(jìn)入各級管理層，初步搭建完成人才梯隊。
CW公司總經(jīng)理由集團(tuán)對其考核，采用KPI績效考核。集團(tuán)擁有20多家全資、控股企業(yè)，年初將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，包括財務(wù)指標(biāo)、非量化重點工作、工作創(chuàng)新等管理指標(biāo)下達(dá)給各經(jīng)營單元包括CW公司，與CW公司總經(jīng)理簽訂年度業(yè)績合同。季度、年終根據(jù)各項指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，季度考核的主要內(nèi)容為CW公司的KPI完成情況；年度綜合考核則包括KPI考核、述職考核、素質(zhì)能力考核。年中時，根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境進(jìn)行KPI調(diào)整，如當(dāng)年有調(diào)整，年終時就按照調(diào)整后的KPI進(jìn)行考核。
集團(tuán)的績效考核小組由董事會成員、集團(tuán)人力資源部、經(jīng)營部、財務(wù)部、審計部、下屬業(yè)務(wù)單元管理者如CW公司總經(jīng)理等共同參與，相當(dāng)于采用了評價委員會的工作績效評估方式，不同職位分值權(quán)重不同，如董事長40%，董事20%等。
管理指標(biāo)打分（含素質(zhì)能力考核）：被考核人個人述職，進(jìn)行工作總結(jié)并對KPI及KPI之外的工作進(jìn)行自評，由績效考核小組打分，按相應(yīng)權(quán)重匯總計算得分。財務(wù)指標(biāo)按KPI完成情況進(jìn)行打分。所有的考核分?jǐn)?shù)按權(quán)重相加，發(fā)放年終獎時作為參照依據(jù)。
公司助理總經(jīng)理、副總經(jīng)理由總經(jīng)理為考核負(fù)責(zé)人，績效考核采取定性和定量相結(jié)合、業(yè)績考核與個人能力素質(zhì)評估相結(jié)合的方法，被考核人描述工作職責(zé)、寫工作總結(jié)，由考核人對被考核人工作績效、態(tài)度、能力各方面進(jìn)行評估評分。
對部室和業(yè)務(wù)單位的考核，將公司整體的KPI考核指標(biāo)分解到各部室和業(yè)務(wù)單位，總部職能部室經(jīng)理、各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人與公司總經(jīng)理簽定年度績效管理合同，總部部室KPI指標(biāo)主要包括日常管理工作指標(biāo)和管理創(chuàng)新指標(biāo)，每月根據(jù)績效完成情況由分管副總和總經(jīng)理進(jìn)行打分。業(yè)務(wù)單元的KPI指標(biāo)分為財務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營管理指標(biāo)和安全生產(chǎn)指標(biāo)，每月根據(jù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行打分。根據(jù)考核分?jǐn)?shù)得出績效系數(shù)，按照績效系數(shù)計算各部室和業(yè)務(wù)單元員工的績效工資。年中時，根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境對各機(jī)構(gòu)的KPI進(jìn)行調(diào)整，如當(dāng)年有調(diào)整，年終時就按照調(diào)整后的KPI進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果對受約人進(jìn)行獎懲。CW對下屬各機(jī)構(gòu)的考核，與集團(tuán)公司對CW公司的考核基本相同。
普通員工考核，由部門經(jīng)理按照每月部室的KPI系數(shù)，參考員工提交工作總結(jié)及日常工作的觀察等對員工履行職責(zé)、完成任務(wù)的情況實施考核，調(diào)整員工績效工資系數(shù)。年終時，員工填寫CW《績效考核表》，描述工作職責(zé)、寫工作總結(jié)，由考核人對被考核人工作績效、態(tài)度、能力各方面進(jìn)行評估評分。部室副經(jīng)理與經(jīng)理各按50%的權(quán)重計算評分，此項考核結(jié)果作為升職、定薪的重要依據(jù)。
三、優(yōu)勢與劣勢
1.CW公司業(yè)績考核的優(yōu)勢
（1）目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。公司實施KPI考核制度已有多年，對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起了很大作用，過去幾年，在市場競爭激烈、油價不斷上漲的不利環(huán)境下，公司連年超額達(dá)成KPI目標(biāo)，發(fā)展迅速。
（2）集團(tuán)對CW業(yè)務(wù)控制比較強(qiáng)，提供各種支持。每個季度的業(yè)績考評，集團(tuán)績效考核小組成員全部參加，對CW在經(jīng)營中出現(xiàn)的問題及時進(jìn)行監(jiān)控，并根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整，從集團(tuán)層面上統(tǒng)籌進(jìn)行資源調(diào)配和風(fēng)險控制，實現(xiàn)效益最大化，在資金等方面對CW公司的發(fā)展提供保障。
（3）績效考核與薪酬聯(lián)系緊密，產(chǎn)生正向激勵效果。對部室和經(jīng)營機(jī)構(gòu)實行KPI業(yè)績考核，每月根據(jù)考核系數(shù)發(fā)放績效工資。績效考核與薪酬管理直接掛鉤以來，對各單位的經(jīng)營管理起到了較好的促進(jìn)作用，各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)及成本費用等方面的管控意識有了明顯提高，對于基層管理人員的激勵效果也逐步顯現(xiàn)出來。同時，2012年加強(qiáng)了對經(jīng)理人員考核結(jié)果的管理，對績效考核不合格者及時調(diào)崗或撤職。
【關(guān)鍵詞】360度績效考核法；績效；考核
360度績效考核法是通過員工自己、主管、同事、下屬以及顧客等全方位的各個角度來考核員工工作績效的方法，其考核的內(nèi)容也是多種多樣的，通過多角度考核讓員工了解自己的長處、不足與發(fā)展需求，為今后的職業(yè)發(fā)展提供幫助。
一、具體操作過程
（1）準(zhǔn)備階段。該階段要求考核者、被考核者、考核結(jié)果的管理人員及其他接觸人員正確認(rèn)識該方法的評估目的與作用，進(jìn)而建立起對該考核方法的信任。（2）考核階段。首先，組建考核隊伍?？己隧氄鞯帽豢己苏叩耐猓@樣才能保證被考核者對最終結(jié)果的認(rèn)同和接受；其次，對考核者進(jìn)行360度考核技術(shù)的培訓(xùn)。實施培訓(xùn)是為了避免考核結(jié)果受到考核者主觀因素的影響，它要求企業(yè)根據(jù)本組織的情況建立相關(guān)模型要求，并進(jìn)一步設(shè)計360度反饋問卷；再次，實施考核。為了能夠獲得較真實的信息，要求采取匿名方式填寫問卷；最后，統(tǒng)計并報告結(jié)果以及管理部門針對反饋的問題制定相應(yīng)措施。（3）反饋和輔導(dǎo)階段。在此階段，要特別提到的專家或顧問在反饋輔導(dǎo)談話中的作用，他們可以幫助被考核者更好地去閱讀、理解以及充分利用360評估和反饋報告。另一方面，他們的到來也為輔導(dǎo)談話營造一種較“安全”的氛圍，考核者不用擔(dān)心是否會由此而受到懲罰，以便能與被考核者進(jìn)行更深入的交流。
二、優(yōu)缺點
1．優(yōu)點。（1）方法簡單，易操作。在使用該方法進(jìn)行考核時簡單易行，無需復(fù)雜的專業(yè)知識，考核者一般只需表達(dá)自己對被考核者的真實評價即可。（2）公正。能夠獲得較全面的考核信息，打破由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度。（3）員工參與考核，可以提高員工的自我發(fā)展意識。考核過程實際上是員工參與管理的過程，這在一定程度上增強(qiáng)了員工們的自主性和對工作的控制，員工既作為考核對象又作為被考核對象，在進(jìn)行對他人考核同時又接受著他人的考核，員工可以清楚地看到自己在日常工作中的不足，在充當(dāng)他人的“鏡子”的同時又從他人這樣一面“鏡子”中吸收經(jīng)驗以提高自己的能力并且促使著整個團(tuán)隊能力的提高。（4）強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊和內(nèi)外部顧客的互動。在360度績效考核中，客戶的評價對從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要，因為他們對員工的實際表現(xiàn)最有發(fā)言權(quán)。
2．不足之處。（1）考核成本高。當(dāng)一個人要對多個同伴進(jìn)行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。（2）公正并非絕對。360度績效考核法雖然涉及的考核對象較多，但其公正性不是絕對的，考核可能受到個人感情的影響。（3）考核培訓(xùn)難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，由于所有的員工既是考核者又是被考核者，因此，培訓(xùn)的過程是較復(fù)雜的，無論哪一個個體，都很難在作為考核者與被考核者角色之間理性地看待問題。
三、應(yīng)注意的問題
（1）做好充分的前提準(zhǔn)備。領(lǐng)導(dǎo)的重視程度、考核制度是否嚴(yán)格、計劃是否周全、考核培訓(xùn)是否到位，這些看上去復(fù)雜、瑣碎的前提工作更需要組織進(jìn)行精心地安排與實施。（2）要正確看待360度績效反饋法的價值。要注意的是，如果簡單地將360度評估和反饋方法用于評估目的，不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。（3）建立適宜的組織文化。360度績效考核并不是“萬能”工具，應(yīng)考慮到員工的特性。解決這一問題可以從企業(yè)的組織文化建設(shè)入手，特別是要預(yù)先在組織文化方面建立一個對360度績效考核系統(tǒng)的支持系統(tǒng)，提高組織對實施360度績效考核過程的準(zhǔn)備工作水平和接受認(rèn)可程度。（4）要對考核者保持足夠的信任。通過操作細(xì)節(jié)和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對該技術(shù)的抵觸情緒。因此，剛開始實施360度績效反饋時，最好只以能力開發(fā)為目的，而不作為考核、晉升的依據(jù)。這樣，員工能較容易地接受并認(rèn)同這個技術(shù)，然后，再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域進(jìn)行拓展。（5）360度績效考核評估需重視溝通。溝通的形式可以采取面談，面談應(yīng)該真誠，做到對事不對人。面談的目的要明確，避免算舊帳。面談時注重傾聽，保持雙向交流，以鼓勵為主，講究藝術(shù)性，不僅要找出毛病，更要診斷出“病因”。
參 考 文 獻(xiàn)
[1]廖泉文．人力資源管理[M]．北京：高等教育出版社，2003
[2]張玉會，石磊石．淺談360度績效考核[J]．商場現(xiàn)代化．2007（10）
[3]周瑩，劉欣巖，舒暢．360度績效考核方法研究[J]．企業(yè)科技與發(fā)展．2009（6）
[4]夏曉慧．淺議績效考核在企業(yè)中的應(yīng)用[J]．企業(yè)導(dǎo)報．2009（6）
一、全員覆蓋，建立科學(xué)、規(guī)范的績效考核評價體系
當(dāng)前，在稅收管理中“疏于管理，淡化責(zé)任”的問題仍然比較突出。究其原因，其根本在于缺乏一套科學(xué)合理的公務(wù)員績效考評體系和激勵機(jī)制。因此，如何客觀、公正、準(zhǔn)確地對干部的工作績效作出評價，充分發(fā)揮他們的潛力和工作積極性，是深化人力資源管理與實踐亟待解決的重要問題?；谶@樣的考慮，**年下半年，**市國家稅務(wù)局專門組織力量，深入調(diào)研，于**年11月研制下發(fā)了《**市國家稅務(wù)局工作人員崗位績效考核實施意見》，包括《分局長考核實施辦法》、《征收服務(wù)崗位工作人員績效考核辦法》、《稅收管理崗位工作人員績效考核辦法》、《稅收稽查崗位工作人員績效考核辦法》和《行政綜合崗位工作人員績效考核辦法》，確立了績效考核的基本原則、考核對象和分類、基本內(nèi)容。
**市國稅局實施績效考核的基本原則有四：一是采取分類考核的原則。依據(jù)國稅系統(tǒng)崗位工作性質(zhì)，合理劃分崗位分類，設(shè)計考核指標(biāo)體系，采用相應(yīng)的形式，提高考核的針對性。二是實施效能的原則。以績效管理為主要導(dǎo)向，以工作負(fù)荷和效率為依據(jù)，注重績效管理過程考核和效能體現(xiàn)。三是實施量化考核的原則。科學(xué)轉(zhuǎn)換定性指標(biāo)為定量指標(biāo)，合理設(shè)計分配分值，并以量化指標(biāo)表述結(jié)果，提高考核的科學(xué)性。四是實施客觀公正的原則。簡化考核指標(biāo)和程序，運(yùn)用機(jī)內(nèi)數(shù)據(jù)生成考核結(jié)果，減少人為因素，提高考核的客觀性。
**市國家稅務(wù)局將績效考核的對象覆蓋于全市國稅系統(tǒng)在職工作人員，并根據(jù)崗位類別共分為五類：（1）分局長類：包括各縣（市）局副科級分局長。（2）征收服務(wù)類：包括辦稅服務(wù)廳和基層分局辦稅科（股）全體工作人員（含分局分管領(lǐng)導(dǎo)）。（3）稅收管理類：包括稅務(wù)分局稅源管理科（股）全體工作人員、責(zé)任區(qū)稅收管理員（含分局分管領(lǐng)導(dǎo)）。（4）稅務(wù)稽查類：包括市、縣（市）稽查分局副局長以下從事選案、檢查、審理、執(zhí)行工作的人員。（5）行政綜合類：包括市、縣（市）局機(jī)關(guān)全體工作人員、基層單位從事行政管理工作人員。并明確績效考核的基本內(nèi)容主要為三個部分，一是工作質(zhì)量考核：主要考核工作人員履行基本工作職責(zé)、完成基本工作任務(wù)、質(zhì)量情況。二是工作績效考核：主要考核工作人員的工作實績，按照履行崗位職責(zé)要求和工作任務(wù)目標(biāo)，對所承擔(dān)工作的多少、難易進(jìn)行合理界定，確定指標(biāo)系數(shù)，量化細(xì)化考核。三種綜合修正指標(biāo)考核：主要是指對上述兩項未能涵蓋項目和內(nèi)容的考核。
二、上下貫通，實施績效考核的“無縫聯(lián)接”
**市國家稅務(wù)局要求各市（縣）局、市直分局在深入領(lǐng)會績效考核目的、總體思路框架和基本考核辦法要求的基礎(chǔ)上，結(jié)合各自實際，整合現(xiàn)行各類考核，制定具體方案，強(qiáng)化考核結(jié)果運(yùn)用，充分體現(xiàn)績效考核的優(yōu)質(zhì)效應(yīng)，最大程度地激發(fā)干部在稅收工作中的能動性。
（一）績效考核的基本方法
1、績效考核由各市（縣）局、市局各部門、市直各分局組織實施?？己税窗俜种朴嬎?，工作質(zhì)量考核占30%，工作績效考核60%，綜合修正指標(biāo)考核占10%，采取加、扣分考核，加扣分的以本項總分為限，當(dāng)期未涉及的項目得基本分。
2、各單位在堅持考核原則和保證基準(zhǔn)項目和質(zhì)量考核的前提下，結(jié)合各自實際和具體崗位職能，制定具體細(xì)則，對績效項目和綜合項目類具體指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、調(diào)整，并按百分制原則賦予各個指標(biāo)具體分值，組織考核。
3、績效考核采取機(jī)內(nèi)生成數(shù)據(jù)考核和手工考核相結(jié)合方法進(jìn)行，以機(jī)內(nèi)生成數(shù)據(jù)考核為主，根據(jù)具體考核對象生成時段，實施即時考核，按月小計，按季匯總兌獎。
4、考核工作按照下管一級原則實施，農(nóng)村基層分局可直接考核到人。單位（部門）領(lǐng)導(dǎo)實行連帶考核（指未按規(guī)定考核扣分，出現(xiàn)重大扣分項目，部門負(fù)責(zé)人連帶扣分）。
5、承擔(dān)跨系列職能的按合理比例劃分考核指標(biāo)分值，復(fù)合考核計分評價。
（二）績效考核指標(biāo)分值的確定
以征收管理崗位為例：
1、兼顧不同責(zé)任區(qū)稅源情況的差異。如工作數(shù)量項指標(biāo)，考慮到各科管戶情況不同，對一般納稅人管戶在部門平均數(shù)以上的，每增加5戶，加1分；小規(guī)模納稅人管戶在部門平均數(shù)以上的，每增加10戶，加1分；個體工商戶納稅人管戶在部門平均數(shù)以上的，每增加20戶，加1分；以年銷售額5000萬元為一階次，單個管戶銷售額每上一個階次多計1戶。
2、兼顧不同責(zé)任區(qū)管理基礎(chǔ)的差異。如稅源監(jiān)管業(yè)績項中的綜合稅負(fù)增長率，為考核期內(nèi)銷售稅負(fù)率與上年同期之比?；痉?.5分，綜合稅負(fù)率比上年同期每增或降3%加或扣1分，加扣分以2.5分為限。企業(yè)稅負(fù)達(dá)標(biāo)率，與上年同期相比達(dá)到或超過省局評估稅負(fù)標(biāo)準(zhǔn)戶數(shù)占當(dāng)期一般納稅人戶數(shù)的比率每增或降一個百分點，加或扣1分，加扣分以5分為限；與年度目標(biāo)值比，按完成率乘以本項基本分的50%計算得分；與上年同期相比，企業(yè)稅負(fù)增降率與本期實際達(dá)標(biāo)率的比例乘以本項基本分的50%計算得分（正為加分，負(fù)為扣分）；上述三項之和為該項總得分（視同達(dá)標(biāo)戶經(jīng)核實確認(rèn)后計入達(dá)標(biāo)數(shù)）。
3、兼顧不可比因素。如零負(fù)申報下降率基本分2.5分。以本期連續(xù)三個月零負(fù)申報戶數(shù)占一般納稅人總戶數(shù)的比例，與上期或上年同期連續(xù)三個月相比,每增或降一個百分點扣或加1分。本期零負(fù)申報戶全部為客觀因素所致，經(jīng)抽查一定比例確認(rèn)后，免予扣分。
（三）績效考核結(jié)果的運(yùn)用
績效考核成績作為獎金發(fā)放依據(jù)，公務(wù)員定期考核的基礎(chǔ)，評定格次、評先授獎的主要依據(jù)。
1、發(fā)揮考核的導(dǎo)向作用。通過績效指標(biāo)的確立，引導(dǎo)廣大干部樹立正確的稅收工作績效觀。如在稅收征管上，要把征管績效著重體現(xiàn)到總體稅負(fù)、行業(yè)稅負(fù)和重點企業(yè)稅負(fù)的不斷提升上，而不僅僅停留在征管質(zhì)量達(dá)標(biāo)、不發(fā)生大要案等基本目標(biāo)上。
2、發(fā)揮考核的評價作用。工作人員崗位績效考核分值按百分制計算，并以60%的比例折算應(yīng)用于工作人員年度考核“績”的考核結(jié)果。考核結(jié)果準(zhǔn)確地反映了干部實際完成工作任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量，實現(xiàn)了對干部績效管理中關(guān)鍵指標(biāo)的客觀評價。
3、發(fā)揮考核的激勵作用。立足于責(zé)任落實，堅持把考核結(jié)果與獎金、評先掛鉤，及時做好考核信息反饋工作，對每月考核結(jié)果和獎金發(fā)放情況在全局以公示的形式告知每個干部，有效地防止了“多干工作多扣分、少干工作少扣分，不干工作不扣分”的現(xiàn)象。
4、發(fā)揮考核的促進(jìn)作用。考核是手段不是目的，在實現(xiàn)激勵的同時，重點是幫助干部查找問題、分析原因、落實整改，并通過強(qiáng)化措施，防止同類問題的再度發(fā)生。
三、更新理念，績效考核取得實效
通過這幾年的運(yùn)行，廣大干部的績效理念逐步顯現(xiàn)，工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性顯著提高。
（一）干部的工作責(zé)任心和主動性明顯增強(qiáng)。以稅源管理為導(dǎo)向的理念深入人心。每個干部對做什么、怎么做以及相應(yīng)的后果都有比較清晰的認(rèn)識，依法治稅意識、責(zé)任意識、落實意識不斷提高。各個責(zé)任區(qū)管理員不再被動等待，而是主動通過日常評估檢查查找管理中的薄弱環(huán)節(jié)。
（二）干部的依法行政能力明顯提高。依政策辦事、依標(biāo)準(zhǔn)辦事、依程序辦事已成為絕大多數(shù)干部的自覺行動。日管中，人人主動排查隱患，立足防患未然。考核、評估、稽查、檢查中發(fā)現(xiàn)的稅收執(zhí)法過錯行為得到及時整改和追究，稅收執(zhí)法隱患和管理隱患得到有效的消除和防范。
（三）工作質(zhì)量和效率明顯提升。稅源聯(lián)動管理扎實推進(jìn)，準(zhǔn)期申報率、稅收入庫率保持在99%以上。
四、革故鼎新，進(jìn)一步完善績效考核工作
從近年的實踐來看，績效考核工作還有待于從以下三個方面加以改進(jìn)和完善：
（一）績效考核要加強(qiáng)信息化建設(shè)，提高可操作性和公正性?？冃Э己吮仨毴藱C(jī)結(jié)合，考核的主要流程由計算機(jī)進(jìn)行處理，民主評鑒打分、滿意度測評、考核結(jié)果計算等都通過計算機(jī)進(jìn)行，逐步減少人為干擾因素，提高科技含量，杜絕“暗箱操作”，促進(jìn)公平、公正。
關(guān)鍵詞：新醫(yī)療會計制度 醫(yī)院預(yù)算 績效管理
目前，在面臨新的會計制度的要求下，醫(yī)院預(yù)算考核制度存在著方方面面的問題，不僅缺少了績效信息，而且沒有相應(yīng)的有效激勵機(jī)制以及責(zé)任機(jī)制，未能真正發(fā)揮預(yù)算定量配給資源的作用。因此，醫(yī)院必須完善其預(yù)算績效管理。
一、醫(yī)院預(yù)算績效考核制度的現(xiàn)存問題
（一）不夠重視預(yù)算的管理
目前，我國醫(yī)療機(jī)構(gòu)在預(yù)算方面其基礎(chǔ)工作薄弱，缺乏一定的職工預(yù)算意識，預(yù)算績效考核沒有發(fā)揮出真正的實際作用，降低了預(yù)算配置資源的功能與效率，預(yù)算工作依然需要不斷努力地完善。實際上預(yù)算只是形同虛設(shè)的一個存在，其過程過度形式化，上報資料是預(yù)算的主要目的，如此一來，預(yù)算就沒有發(fā)揮其對經(jīng)營管理中的預(yù)期作用。同時，職工個體也缺乏預(yù)算的觀念，沒有預(yù)算的意識。
（二）績效信息缺乏全面性與客觀性
現(xiàn)今，醫(yī)院的績效考核系統(tǒng)沒有把醫(yī)院的戰(zhàn)略計劃作為基礎(chǔ)，忽略了長期的目標(biāo)，只重視短期的情況，導(dǎo)致醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期的績效考核不一致。同時，很多醫(yī)療機(jī)構(gòu)尚未改變傳統(tǒng)的核算標(biāo)準(zhǔn)，沒有制定新的績效考核指標(biāo)，更多的指標(biāo)是以過去的活動和歷史的記錄數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，缺乏長期性、科學(xué)性、客觀性、實際性、全面性。
（三）激勵機(jī)制沒有起到應(yīng)有的作用
在實際的操作過程中，績效考核制度的條例并未得到職工的一致認(rèn)同與接受，其認(rèn)為績效考核結(jié)果與績效獎金存在不合理之處?？冃Э己伺c醫(yī)院各個科室的績效獎金核算結(jié)果息息相關(guān)，與醫(yī)院工作人員的切身利益息息相關(guān)，毫無疑問也就與其積極息相關(guān)。
二、完善醫(yī)院績效考核制度的建議
（一）建立健全的預(yù)算管理和編制機(jī)構(gòu)
一方面，健全的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)具有保證控制好預(yù)算管理的作用，預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)可以負(fù)責(zé)指導(dǎo)、審核、平衡以及制定預(yù)算方案，并且同時對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和考核。另一方面，健全高效的預(yù)算編制機(jī)構(gòu)是預(yù)算編制的基本需求，可以設(shè)立財務(wù)科，同時設(shè)立其他各個職能科室作為輔部門，組成一個整體系統(tǒng)。各個科室以總做數(shù)量與質(zhì)量的形式分開負(fù)責(zé)分配，根據(jù)預(yù)算管理委員會的目標(biāo)與要求，負(fù)責(zé)所屬科室上報經(jīng)費符合目標(biāo)需要。而財務(wù)科則統(tǒng)一負(fù)責(zé)編制預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)與政策，綜合編制預(yù)算。除此之外，注重培養(yǎng)各級預(yù)算人才可以為做好預(yù)算，提供先決條件，對此部門內(nèi)部應(yīng)當(dāng)致力于經(jīng)濟(jì)責(zé)任人與財會工作人員的培訓(xùn)工作。
（二）注重預(yù)算執(zhí)行過程的控制
預(yù)算工作具有一定的財務(wù)規(guī)范作用，其中包括預(yù)算執(zhí)行由始至終的控制與分析。在預(yù)算之中對定額消耗額度有所限定，而超額部分必須經(jīng)過審核以及申報，可以體現(xiàn)出預(yù)算的權(quán)威性與靈活性。
（三）健全預(yù)算監(jiān)督與考評制度
全面預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)與課時目標(biāo)責(zé)任制度相結(jié)合，可以從以下幾點進(jìn)行改革，包括：
健全預(yù)算監(jiān)督制度。為了避免預(yù)算執(zhí)行的隨意性，必須定期檢查執(zhí)行的進(jìn)度，及時糾正執(zhí)行中的差錯，并適時想上級領(lǐng)導(dǎo)通報執(zhí)行的考核結(jié)果;設(shè)置合理的績效考核指標(biāo)。重視服務(wù)的質(zhì)量與數(shù)量，重視崗位的職責(zé)與績效，這是預(yù)算績效管理制度的重心所在。在預(yù)算績效考評的過程中，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)明確責(zé)任，分析風(fēng)險與影響因素，增加職工的責(zé)任感，促進(jìn)管理層與職工共同按照計劃完成任務(wù)。對財務(wù)績效考核目標(biāo)進(jìn)行合理的設(shè)置，為醫(yī)院財務(wù)會計績效的考核提供可參考的標(biāo)準(zhǔn)線。通過財務(wù)目標(biāo)的合理設(shè)置，加強(qiáng)對醫(yī)院財務(wù)成本的考核，確保績效考核的質(zhì)量。財務(wù)績效考核的指標(biāo)包括醫(yī)院的總效益、人均效益、科室總效益等等，以此作為財務(wù)績效考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn);確立合理科學(xué)有效的分配制度。根據(jù)員工的工作量，根據(jù)效益進(jìn)行評價，這是科學(xué)的績效分配制度。在操作的過程中，可以把考核和獎金進(jìn)行掛鉤，使預(yù)算執(zhí)行控制的結(jié)果體現(xiàn)于成本控制結(jié)果，落實評價與考核預(yù)算的獎懲措施。
（四）促進(jìn)成本控制和醫(yī)院績效考核制度的融合
要實現(xiàn)成本控制與醫(yī)院績效的融合，必須把成本控制納入醫(yī)院績效考核的項目之一，充分發(fā)揮成本控制與管理的職能，減低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，在保障醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，最大程度地降低成本。把財務(wù)效益與醫(yī)院績效考核進(jìn)行結(jié)合，有效地遏制浪費資源現(xiàn)象的發(fā)生，通過有效的成本控制，提高醫(yī)院的競爭優(yōu)勢，推動醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。
（五）對績效考核體系進(jìn)行健全和完善
要實現(xiàn)醫(yī)院績效考核制度和財務(wù)會計的相結(jié)合，必須對財務(wù)績效考核體系進(jìn)行健全和完善。把所有科室的財務(wù)目標(biāo)放進(jìn)績效考核中，對成本數(shù)據(jù)和收入數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，并且通過會計損益表反映出各個科室的收入和成本明細(xì)情況，讓各個科室的工作人員對自己科室和其他科室的財務(wù)達(dá)標(biāo)狀況進(jìn)行了解，促進(jìn)財務(wù)績效考核制度的有效落實。
三、結(jié)束語
綜上所述，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)更加注重績效考核和完善分配制度，在各自崗位責(zé)任和績效的基礎(chǔ)上貫徹服務(wù)質(zhì)量第一的預(yù)算管理理念。當(dāng)今的醫(yī)院越來越趨于管理的科學(xué)化，為了適應(yīng)新時代的要求，必須改變舊的管理理念，以新的管理思維提高醫(yī)院的服務(wù)水平。
參考文獻(xiàn)：
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第一條：為加強(qiáng)公司對員工的績效管理和績效考核工作，特制定本則績效管理制度。
績效管理與績效考核的宗旨在于：
1、考察員工的工作績效；
2、作為員工獎懲、調(diào)遷、薪酬、晉升、退職管理的依據(jù)；
3、了解、評估員工工作態(tài)度與能力；
4、作為員工培訓(xùn)與發(fā)展的參考；
5、有效促進(jìn)員工不斷提高和改進(jìn)工作績效。
第二條：績效管理是指上級為了不斷提高和改善下屬員工職業(yè)能力與工作業(yè)績所做的一系列管理活動。
第三條：績效考核是指上級對直接下級的工作結(jié)果進(jìn)行定期的評估，是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)。
第四條：績效管理和績效考核是各級直線管理者不可推卸的責(zé)任，人力資源部負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督和提供技術(shù)方面支持。
第五條：員工績效管理與績效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎(chǔ)性 材料，必須妥善保管。
第六條：本制度規(guī)定的績效管理與績效考核對象包括公司內(nèi)所有正式簽約的員工；試用期（見習(xí)期）人員的考核，不屬于本制度范圍，由公司招聘與錄用制度做出具體規(guī)定。
第七條：本制度規(guī)定的績效管理與績效考核的責(zé)任主體是各職位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上級管理者擁有員工考核結(jié)果調(diào)整的權(quán)力。
第八條：各級管理者必須強(qiáng)化對績效管理與績效考核的觀念，牢固樹立績效管理與績效考核的責(zé)任意識，包括：
1、員工的業(yè)績就是管理者的業(yè)績；
2、各級管理者是員工責(zé)任的最終承擔(dān)者；
3、不斷提高和改善下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績，是管理者不可推卸的責(zé)任；
4、在績效管理與績效考核過程中，下屬必須始終保持高度的參與性，各級管理者必須隨時與下屬進(jìn)行溝通。
第一條：績效管理與績效考核是一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程，其基本程序為：
第二條：制定績效目標(biāo)：
1、根據(jù)當(dāng)月（或考核周期）公司各部門的要求和期望，確定當(dāng)月（或考核周期）工作目標(biāo)；
2、部門負(fù)責(zé)人的考核內(nèi)容包括：
2.1.部門量化指標(biāo)：針對部門可以量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；（此項權(quán)重為40%）
2.2.部門非量化指標(biāo)：針對部門不能量化但對公司和部門業(yè)績形成非常重要的指標(biāo)；（此項權(quán)重為15%）
2.3.追加目標(biāo)和任務(wù)考核：主要是對工作中的追加目標(biāo)和任務(wù)的考核；（此項權(quán)重為15%）
2.4.部門管理與改進(jìn)狀況的考核；（此項權(quán)重為10%）
2.5.培訓(xùn)管理的考核。（此項權(quán)重為10%）
2.6.現(xiàn)場管理的考核。（此項權(quán)重為5%）
2.7.其他任務(wù)的考核。（此項權(quán)重為5%）
2.8.責(zé)任事故的考核：實行總分否決制。分重大責(zé)任事故、一般責(zé)任事故、輕微責(zé)任事故。
2.9.假期的考核：按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》執(zhí)行。
3、各部門的考核表由人力資源部門根據(jù)以上原則設(shè)定考核內(nèi)容和評分標(biāo)準(zhǔn)，呈報上級主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)并經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。各部門下屬員工的績效考核有各部門獨立進(jìn)行，部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)并經(jīng)上級主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后實施。
4、各部門考核表見附后。
第三條：建立工作期望：
1、為了確保員工在業(yè)績形成過程中實現(xiàn)有效的自我控制，各級部門負(fù)責(zé)人和上級主管領(lǐng)導(dǎo)，在填具考核表后，必須與所轄員工就考核表中的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行溝通；
2、溝通的基本內(nèi)容包括：
2.1.期望員工達(dá)到的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)；
2.2.衡量業(yè)績的方法和手段；
2.3.實現(xiàn)業(yè)績的主要控制點；
2.4.管理者在下屬達(dá)成業(yè)績過程中應(yīng)提供的指導(dǎo)和幫助；
2.5.出現(xiàn)意外情況的處理方式；
2.6.員工個人發(fā)展與改進(jìn)要點與指導(dǎo)等。
3、在溝通的基礎(chǔ)上，雙方共同完成工作業(yè)績。
第四條：管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導(dǎo)，并把下屬在業(yè)績形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現(xiàn)，如實隨時記錄在“行為指導(dǎo)記錄”中，以便為實施績效管理積累客觀依據(jù)。
第五條：各級主管領(lǐng)導(dǎo)在考核時，必須依據(jù)客觀事實進(jìn)行評價，盡量避免主觀，同時做好評價記錄，以便進(jìn)行考核面談。
第六條：在考核結(jié)束后，各級主管領(lǐng)導(dǎo)就突出的問題必須與每一位下屬進(jìn)行考核面談，面談的主要目的在于：
1、肯定業(yè)績，指出不足，為員工職業(yè)能力和工作業(yè)績的不斷提高指明方向；
2、討論員工產(chǎn)生不足的原因，區(qū)分下屬和管理者應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，以便形成雙方共同認(rèn)可的績效改善點，并將其列入下月（或考核周期）的績效改進(jìn)目標(biāo)；
3、在面談交流互動過程中，確定下月（或考核周期）的各項工作目標(biāo)
第七條：考核的結(jié)果，采用個人自評，上級主管領(lǐng)導(dǎo)考評，報人力資源部匯總后交績效考核小組負(fù)責(zé)人審核。
第八條：績效考核小組負(fù)責(zé)人在對各部門考核結(jié)果審核或調(diào)整后（如需要），呈報總經(jīng)理核準(zhǔn)，財務(wù)部門按核準(zhǔn)后的考核結(jié)果執(zhí)行。
第九條：考核資料必須嚴(yán)格管理，一經(jīng)考核結(jié)束，部長級或以上人員的考核資料由財務(wù)部將原始表格歸檔備查。副部長級及以下人員的考核資料由人力資源部將原始表格歸檔備查。
第十條：任何員工對自己的考核結(jié)果不滿，可以在一周內(nèi)向上一級主管投訴，接到投訴的主管領(lǐng)導(dǎo)，在接到投訴后一周內(nèi)，組織有關(guān)人員對投訴者進(jìn)行再次評估。
第三章 考核結(jié)果的應(yīng)用
第一條：公司本著公正、客觀的原則，應(yīng)用考核結(jié)果。
第二條：月度考核總分100分，劃分為四個等級
a級績效工資：優(yōu)秀（稱職） 考核得分90分以上
b級績效工資：良好（比較稱職） 考核得分75---90分
c級績效工資：中 （基本稱職） 考核得分60—75分
d級績效工資：差 （不稱職） 考核得分60分以下
注：月薪=平均工資+崗位工資+商保費+績效工資
考核結(jié)果按以上等級享受績效工資，部門負(fù)責(zé)人以下員工的等級績效工資在部門考核得分的基礎(chǔ)上進(jìn)行考核并享受等級績效工資。責(zé)任事故重點考核當(dāng)事責(zé)任者。
第四條：考核結(jié)果與員工利益的相關(guān)性表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、月度績效工資的確認(rèn)；
2、年度獎金的分配；
3、晉職資格的確認(rèn)；
4、培訓(xùn)資格的確認(rèn)；
5、其他資格的確認(rèn)。
第五條：月度考核成績的關(guān)系為：
1、月度考核不稱職的員工，免當(dāng)月績效工資；
2、連續(xù)三次考核不稱職者，警告處理；
3、累積四次考核不稱職者，降一級處理；
4、累積五次考核不稱職者，勸退并降二級處理；
5、其他考核等級的享受標(biāo)準(zhǔn)，參見《薪酬管理制度》；
第六條：年度獎金的關(guān)系為：
1、 年內(nèi)考核三次不稱職者，為當(dāng)年度考核不稱職，免年度獎；
2、 連續(xù)兩年考核不稱職者，辭退；
3、 其他考核等級的享受標(biāo)準(zhǔn)，見《薪酬管理制度》。
第七條：晉職資格的關(guān)系為：
1、年度考核不稱職者，免晉職；
2、年度考核等級為基本稱職以上（含基本稱職）者，有晉職資格；
3、累積五次月度考核成績?yōu)閮?yōu)秀者，可晉職；
第八條：培訓(xùn)資格的確認(rèn)：
1、凡涉及需要提高員工履行工作職責(zé)能力的培訓(xùn)，由各級主管根據(jù)考核結(jié)果提出，經(jīng)部門匯總后報人力資源部統(tǒng)一安排；
2、凡涉及員工職業(yè)發(fā)展能力培養(yǎng)，由部長根據(jù)員工連續(xù)兩年考核優(yōu)秀的結(jié)果以及員工職業(yè)發(fā)展報告，報人力資源部，以便編制單獨的職業(yè)培訓(xùn)計劃。
3、部長及部長以上人員的脫產(chǎn)培訓(xùn)條件，見相關(guān)管理制度。
第九條：凡涉及員工考勤管理制度中績效考核的，按正常考核后再對照規(guī)定予以結(jié)算。凡出現(xiàn)涉及公司管理規(guī)定嚴(yán)重違紀(jì)、違規(guī)行為時，均實行單項否決，取消績效工資并予以辭退。
第四章 附則
第一條：本規(guī)定未盡事項，另行規(guī)定或參見其他規(guī)定的相應(yīng)條款。
第二條：本規(guī)定的解釋權(quán)在人事管理部門。
第三條：本規(guī)定由總經(jīng)理核準(zhǔn)。自頒布之日起生效，修改時亦同。
績效考核管理制度（二）
1、協(xié)助經(jīng)理制定和修訂公司績效考核制度、先進(jìn)評選方案，督導(dǎo)相關(guān)人員執(zhí)行。
2、協(xié)助績效考核體系的建設(shè)和完善工作，規(guī)范績效管理各項流程。
3、搜集各部門崗位的業(yè)績考核指標(biāo)，制作各崗位的績效考核表。
4、定期組織并協(xié)助各部門實施績效考核工作，做好工作計劃、總結(jié)及工作述職會的組織，及時向各部門經(jīng)理匯報績效考核工作進(jìn)展情況。
5、協(xié)助相關(guān)部門/單位做好試用期人員的考核
6、匯總、統(tǒng)計、歸檔績效考核數(shù)據(jù)，建立員工績效考核檔案，為績效工資核算提供基礎(chǔ)資料及依據(jù) 。
7、負(fù)責(zé)績效考核的過程跟蹤反饋等工作，協(xié)助各部門經(jīng)理做好試用期員工及在職員工的考評。
8、負(fù)責(zé)績效考核結(jié)果的縱向傳遞及員工意見收集
9、協(xié)助績效考核委員會的日常工作，協(xié)助委員會處理被考核者的投訴、復(fù)議申請及相關(guān)后續(xù)工作。
10、做好年度績效考評工作，結(jié)合日?？冃Э己私Y(jié)果，做好員工年度績效終評，組織年度先進(jìn)評選活動，及榮譽(yù)稱號授予等相關(guān)工作。
11、完成上級交辦的其它臨時性工作。
績效考核管理制度（三）
1、根據(jù)公司關(guān)于績效考核的原則，制定全廠績效考核總框架，為各部門制定具體考核細(xì)則提供技術(shù)支持。
2、督促各部門根據(jù)績效考核總體框架制定出適合本部門的績效考核細(xì)則。
3、收集各部門績效方案進(jìn)行評審，找出不合理項并與相關(guān)部門溝通解決，直至相關(guān)部門對考核細(xì)則做出合理修改。
4、指導(dǎo)部門負(fù)責(zé)人開展考核工作，為績效管理 實施過程提供幫助，向員工 解釋相關(guān)績效考核制度 問題。
5、監(jiān)督績效考核實施過程，檢查各部門在實際工作中對考核細(xì)則的執(zhí)行情況，杜絕徇私舞弊等不正當(dāng)現(xiàn)象發(fā)生。
6、月底收集各部門績效考核匯總，并對各部門績效考核匯總進(jìn)行檢查分析，指出其中不合理的考核項目令其及時改正，監(jiān)督績效工資的制定與執(zhí)行。
7、將當(dāng)月考核中出現(xiàn)的問題反饋到各部門，使其績效考核匯總不斷完善。
【關(guān)鍵詞】績效；績效考核；績效管理；科研計劃
1.引言
績效考核就是對企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考評；是收集、分析、傳遞有關(guān)個人在其工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過程；績效考核是檢測產(chǎn)品結(jié)果和顧客需求的滿意程度。有新觀點認(rèn)為：績效考核是計算企業(yè)的合力的過程。通過一定的手段衡量出哪些因素推動企業(yè)發(fā)展，哪些因素制約企業(yè)發(fā)展。從而找到平衡點，以達(dá)到企業(yè)和諧發(fā)展的目的。
目前我國改革開放已經(jīng)有30多年，中國企業(yè)管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個企業(yè)的重視，一些先進(jìn)管理思想和方法不斷融合到企業(yè)的管理實踐中，很多優(yōu)秀企業(yè)不斷對績效管理進(jìn)行探索和實踐，積累了適合企業(yè)發(fā)展要求的績效管理工具和方法，績效管理對組織和個人績效提升起到了重要的作用。
2.績效考核分析
2.1 國內(nèi)績效考核概況
績效考核是一項系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價體系、評價標(biāo)準(zhǔn)及評價方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強(qiáng)，其實質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。
國內(nèi)許多企業(yè)實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。完整的績效管理應(yīng)當(dāng)是一個循環(huán)流程，包括績效目標(biāo)制訂、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效激勵等內(nèi)容。兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重，”針對的是點”；而績效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時間完成整個流程。
績效管理成功的企業(yè)，都具有以下三個特點： 一是能正確看待績效管理的作用，同時具備推行績效管理的前提條件；二是企業(yè)已經(jīng)建立了規(guī)范、系統(tǒng)的績效管理體系；三是企業(yè)各級管理者和員工熟練掌握有關(guān)績效管理實施的工具和技巧。
2.2 科研計劃績效考核現(xiàn)狀
研究所作為我國科研事業(yè)的主力軍，承擔(dān)了大量的科研型號任務(wù)；科研計劃績效管理是科研機(jī)構(gòu)發(fā)展中不可缺少的重要活動；而績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題，會給績效管理會帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響，績效管理不可能取得成效。
設(shè)計所是在洪都航空工業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下，從事飛機(jī)設(shè)計研究的單位，全所職工600多人，其中80%為飛機(jī)設(shè)計人員。該所承擔(dān)了十幾個飛機(jī)型號任務(wù)。型號科研計劃是按各專業(yè)總師、各專業(yè)副所長、各室提供的項目，由綜合技術(shù)部科研項目室制定，經(jīng)正、副所長會議協(xié)調(diào)、批準(zhǔn)，下發(fā)執(zhí)行。執(zhí)行情況由科研項目室檢查、考核，考核結(jié)果作為季度評獎、年度評選先進(jìn)的依據(jù)。設(shè)計所的科研計劃績效考核，舉例如下：
績效考核的應(yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進(jìn)行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
2.2.1 績效考評的方式
2.2.1.1 按考評時間分類：可分為日?？荚u與定期考評。
（1）日?？荚u。要求各部在月末填報表格，包括出勤情況、出差等；
（2）定期考評。要求各部在月初填報月工作量預(yù)估表，月末上報實際工作量表。
2.2.1.2 按考評主體分類：可分為總師考評、主管考評、計劃主管所長考評。
（1）總師考評。指總師考評對各部的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管總師，所以能較準(zhǔn)確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。
（2）主管考評。指主管（相當(dāng)于項目經(jīng)理）對各部工作實績和行為表現(xiàn)所作的評價。
（3）計劃主管所長考評。所長根據(jù)總師考評和主管考評情況，綜合、協(xié)調(diào)，形成最終考核結(jié)果。
2.2.1.3 按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式分類：可分為定性考評與定量考評。
（1）定性考評的結(jié)果表現(xiàn)為對某人工作評價的文字描述，或?qū)T工之間評價高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示；主要是由總師考評、主管考評，計劃主管所長調(diào)整，形成工作打分表。
（2）定量考評的結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。
主管根據(jù)各部在月初填報月工作量預(yù)估表和月末上報實際工作量表，匯總、分析并調(diào)整，形成最終工作量統(tǒng)計表。
2.2.2 整個流程
（1）各部進(jìn)行員工考勤、出差的統(tǒng)計，并匯總成季度出勤表A。
（2）型號主管根據(jù)各部在月初填報月工作量預(yù)估表和月末上報實際工作量表，匯總、分析并調(diào)整，形成季度最終工作量統(tǒng)計表；依據(jù)工作量統(tǒng)計中各項目工作量所占的比例來確定各項目的權(quán)重，再由分管計劃的所長綜合權(quán)衡進(jìn)行少量調(diào)整，形成各部各項目工作量權(quán)重統(tǒng)計表B。
（3）科研項目室對各部每月進(jìn)行計劃完成情況進(jìn)行分析、匯總，形成初稿交型號總師核定，按照相關(guān)獎懲措施將各部未完、調(diào)整項目以及計劃分解情況等計入考核，最終形成季度計劃完成情況表C。
（4）各型號總師（或項目負(fù)責(zé)人）和科研項目室項目主管員分別對所負(fù)責(zé)項目按工作量、工作難度、工作態(tài)度和工作質(zhì)量給各部進(jìn)行打分（科研項目室項目主管員對工作難度不打分），形成打分表D1和D2。
（5）計劃所長將表B、C、D，按相關(guān)權(quán)重進(jìn)行計算（表A作為參考），得出各部最終考核分?jǐn)?shù)、并按一定的測算方法測算出各部獎金。
3.績效考核的改進(jìn)
通過對設(shè)計所現(xiàn)有績效考核方式的研究，發(fā)現(xiàn)存在以下問題：
（1）計劃考核只達(dá)到各部，沒有考核到室，更沒有到個人。
（2）工作量的統(tǒng)計和考核沒有準(zhǔn)確的定量。缺乏從上至下的科研工作量分解。沒有頂層文件指導(dǎo)。
（3）忽視績效計劃制定環(huán)節(jié)的工作，缺乏同級、顧客方面的績效考核指標(biāo)。
（4）考核結(jié)果的反饋不充分，考核與被考核者難以及時有效溝通，難以達(dá)到修改完善考核制度的目的。
（5）進(jìn)一步進(jìn)行崗位定位，定量沒有完成。
（6）績效考核過于注重結(jié)果而忽略過程控制。
為改進(jìn)以上不足，提出以下措施：
（1）取得高層管理者的支持
績效管理是企業(yè)管理的一個重要改革措施，僅憑考核部門不足以推動整個企業(yè)的績效管理的實施。因此，取得高層管理者的認(rèn)同和支持顯得特別重要。
首先與高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用，說服高層管理者。然后在高層管理者的主持下，與之一起實踐推動。每一個環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報，并通過高層管理者的意志將之傳達(dá)下去，使績效管理的每個環(huán)節(jié)都落到實處，收到效果。
（2）制定完善的實施計劃
在取得高層管理者的認(rèn)同和支持之后，HR部門（下轉(zhuǎn)第104頁）（上接第101頁）認(rèn)真制定企業(yè)的績效管理實施方案，包括績效管理的政策方針，實施流程，角色分配，管理責(zé)任等。
（3）廣泛的宣傳
任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可以通過公司的內(nèi)刊、宣傳欄、局域網(wǎng)等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進(jìn)行宣傳，制造聲勢。培養(yǎng)經(jīng)理、員工對績效管理的感性認(rèn)識，樹立企業(yè)的績效觀。這為以后的績效管理的實踐打下堅實的群眾基礎(chǔ)，實施起來的阻力會小一些。
（4）培訓(xùn)直線項目主管
好的管理手段要由高素質(zhì)的管理者來組織實施，因此對管理者的培訓(xùn)必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會運(yùn)用績效管理，都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。
（5）做職務(wù)分析
在以上工作的基礎(chǔ)上，開始推行企業(yè)的績效管理。在此之前的一個必不可少的工作就是職務(wù)分析，制定職務(wù)說明書。許多的企業(yè)里，這項工作是一個空白，至多只有一個泛泛的崗位描述。
因為績效管理的許多信息和數(shù)據(jù)都是從員工的職務(wù)說明書得來的，所以，實施績效管理必須首先制定職務(wù)說明書，必須針對每個員工的工作進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的分析。
這項工作需要花費大量的時間，為了更好地推行績效管理，企業(yè)寧可多花一些時間做好做細(xì)。
（6）出臺企業(yè)績效政策
績效管理的推行必須由政策保證，因此，在上述工作的基礎(chǔ)上，出臺必要的政策措施非常必要。
在政策里，可以規(guī)定高層管理者、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工各自的績效責(zé)任，規(guī)定績效管理的方法和流程，規(guī)定績效評估的方法，規(guī)定績效管理結(jié)果的運(yùn)用等，企業(yè)可以依據(jù)自己的實際情況具體對待。
4.結(jié)論
企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，為了更好的完成這個目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務(wù)?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考評，是收集、分析、傳遞有關(guān)個人在其工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過程；是檢測產(chǎn)品結(jié)果和顧客需求的滿意程度。
推行績效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業(yè)實際情況出發(fā)扎扎實實推進(jìn)績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業(yè)競爭力最終會得到提高。
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