時間：2023-06-04 10:49:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇經銷商管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
如果公司站在經銷商的角度來看待這些問題，就變得很容易理解。
第一、經銷商是一個獨立的、以實現自己的目標為最高職能、可以自由地制定政策而不受他人干涉的市場營銷機構；而不是公司雇傭的銷售鏈中的一環。公司的政策和要求要是符合他的利益的，他就會積極地去執行；要是對他沒有利益的，他就不會積極去執行。
第二、經銷商首先是根據市場的需求來進行營銷活動，然后再顧及到公司的要求。經銷商積極賣的產品一定是顧客愿意買的產品，而不是公司要他賣的產品。
第三、經銷商不是僅僅經營一個公司的產品。所以他不能把所有的資源和精力放在一邊。
第四、經銷商的資源、實力和經營管理能力有限。所以他有一些行為會達不到公司的要求。
當我們站在經銷商的角度來考慮這些問題的時候，我們就會積極地去尋找更好的解決方法，同時我們也會得到更有效管理思路。
在公司與經銷商的關系中，存在很多潛伏的矛盾點，這就使公司與經銷商的關系變得復雜起來。在公司看來，公司是給經銷商提供了賺錢的機會，所以公司會從自己的需要出發去要求經銷商；而在經銷商看來，公司是利用他銷售產品，而且把產品賣給了他。所以經銷商會從自己的需要出發去跟公司抗爭。因此，公司跟經銷商兩條力量線往往不能形成合力線而作用于市場，公司跟經銷商雙方的營銷力量就在這個過程中此消彼長。這就必然會使雙方的市場營銷效率大打折扣。不僅造成了雙方資源的浪費，而且雙方的目標也就難以實現。
那么這就要求必須有一個模式來使公司與經銷商兩條力量線形成合力線而作用于市場。使原來經銷商認為他能賺錢的原因是因為跟公司抗爭的結果；變成現在經銷商認為他能賺錢的原因是因為跟著公司而努力的結果。
公司應該擔任起規則標準的制定和操控者這樣的一個角色。在一開始，公司就應該明確經銷商的責任，績效和獎懲標準；而且公司要能擔任起經銷商經營管理中“顧問”的職位。
第一、經銷商要從公司這里得到什么？經銷商要得到的利益主要有：利潤、貨式的搭配、經銷公司產品而帶來的客戶資源、經營公司產品能增強他企業的影響力、經營公司產品能削弱競爭對手的競爭力，公司能對他的經營管理有所幫助等；公司要從經銷商那里得到什么？經銷商是公司產品到達消費者手中的途徑，公司利用其來銷售產品，同時也把產品銷售給經銷商。公司要從經銷商那里得到的利益主要有：回款和融資、運輸和倉儲、產品的銷售、客戶的開拓、客戶的服務、品牌的展示、市場的推廣、市場信息的收集等。
白酒產品現在已高度同質化，在產品同質化的背景下，企業只有通過品牌傳播的差異化、渠道的優化才能創造真正的競爭優勢。白酒企業的分銷策略大都采用經銷商模式，如何建立起雙贏、高效、穩定、長遠的廠商關系，是眾多廠家追求的目標。 一、現階段白酒廠商的矛盾及原因
白酒市場目前的主要矛盾是廠商之間的矛盾：廠家抱怨經銷商難以溝通，對公司的營銷政策難以執行到位，抱怨經銷商的發展跟不上市場的發展；商家抱怨廠家不理解經銷商的難處，營銷方案脫離市場等等。產生這些矛盾大致有以下原因：
1、經銷商素質整體不高。
（1）、現在的白酒經銷商要么是原來的糖酒公司人員出來承包，要么從夫妻店發展而來，大部分沒有受過系統、專業的培訓，目光短淺，缺乏發展品牌的長遠眼光。
（2）、管理能力欠缺。
（3）、銷售人員素質普遍不高，更談不上專業化。
（4）、銷售網絡不全，很難完全覆蓋區域類所有的酒店、超市、便民店渠道。
（5）、資金實力一般，資信程度不高。
2、廠家方面。
（1）、許多廠家缺乏現代營銷理念，營銷機制落后。
（2）、部分廠家特別是一些小廠缺乏誠信，甚至欺騙經銷商。
（3）、銷售人員素質低下，不能滿足現代營銷特別是掌控終端的要求。
3、白酒市場不夠規范。許多中小酒廠偷稅漏稅，終端賄賂銷售花樣不斷等。
4、雙方僅僅是一種交易關系，缺乏有效的溝通、理解和信任。 二、如何管理和經銷商的關系
（一）、合作伙伴關系---廠商之間應發展的關系
廠商矛盾產生的根源在于傳統的廠商關系僅僅是一種交易營銷，雙方只追求自身短期的、最大的利益。而如今，從國外到國內，伙伴營銷越來越流行，建立一種合作伙伴關系，成為許多廠商之間的共同愿望，雙方的矛盾也可迎刃而解。
1、合作伙伴關系的含義：類似人與人之間的關系：溝通、理解、信任、尊重、合作從而達到雙贏。
2、合作伙伴關系的特點：
（1）以合作為前提。廠方主動為經銷商提供培訓，提供市場運作指導與支持；商家積極反饋信息，維護市場網絡和品牌等。
（2）、雙方追求的是長遠的、雙贏的利益。
（3）、伙伴營銷大多以長期合同為基礎，雙方明確交易條件，界定各自責任。
（4）、雙方也會存在分歧，但廠商之間會通過溝通來解決并最終達成一致。
（二）、經銷商關系的管理
廠商關系基本上要經過三個階段：廠家主導、廠商博弈、廠商合作。目前白酒廠商之間大多屬于第二階段，要達到廠商合作階段，要求雙方都具備現代營銷理念，能進行通暢的溝通。鑒于目前白酒經銷商整體素質不高的現實，雙方自然達到這一階段還不現實，廠家還需要通過對經銷商的管理，使兩者達到或者接近合作伙伴的關系，管理經銷商關系可從以下三方面入手：
1、選擇好營銷合作伙伴。
根據網絡特點白酒經銷商可分為：終端型：銷售網絡以酒店、超市、便民店的終端為主。批發型：銷售網絡以批發為主。根據經銷商的素質和性格經銷商可分為：智慧型：有現代營銷理念，容易溝通，有自己的思路又能接受廠家正確的指導；自大型：屬經驗型，沒有現代營銷理念，固執而難以溝通，雖有一定思路卻缺乏系統性和長期性；依賴型：不具備現代營銷理念，沒有主見但容易溝通，信任依賴廠家。
理想的營銷伙伴應為終端型兼智慧型、次之為終端型兼依賴型；自大型的經銷商不是理想的合作伙伴，但在能夠監控的前提下，可給其一定的利潤空間主要由其自己操作。
2、建立一個好的經銷商關系管理系統。
一個好的經銷商關系管理系統應包括以下內容：
（1）、經銷商的布局。劃分單元營銷區域，并確定單元營銷區域是獨家經銷還是分品種經銷，是分渠道經銷還是其他經銷方式。
（2）、經銷商的選擇。采用經銷制的區域市場，有沒有一個好的經銷商是決定市場成敗的關鍵。而現在大部分白酒廠家發展經銷商沒有任何招商計劃，主要由銷售人員帶著樣品在茫茫人海里去尋找，有的銷售人員為了找到一個經銷商甚至許諾一些根本做不到的事情，結果找到經銷商既是市場開發的開始，可能也是市場開發的終結。完善的招商計劃至少應包括：市場調查計劃（經濟、人口、白酒消費習慣、競爭對手等）、目標客戶調查計劃（經銷商的數量、渠道、業務范圍、產品結構、公司規模和資信、物流能力、管理水平等）、招商計劃（媒體宣傳、經銷權拍賣、業務人員洽談等）、市場運作計劃（產品定位、銷售政策、市場開拓方案等）。
（3）、經銷商的支持計劃。目前白酒在各區域市場上的競爭成敗，表面上是經銷商之間的競爭，實際上卻是各廠家綜合實力的較量，是廠家要對經銷商支持的結果。對經銷商的支持主要有：對經銷商及其銷售人員培訓、廣告宣傳、終端促銷支持等。
（4）、經銷商的激勵。激勵是經銷商關系管理體系重要組成部分，有效的激勵可以充分調動經銷商的經營積極性。廠家可以通過返利及合作獎勵達到激勵經銷商的目的。返利分為明返和暗返，主要有：單瓶返利，坎級返利，月返，季返，年返等。合作獎勵主要有：專賣獎勵、預付款獎勵、網點分銷和品種分銷獎勵、陳列獎勵、合理庫存獎勵等。廠家可以根據自己的實際采用不同的激勵措施。
（5）、經銷商的控制。營銷大師菲力浦、科特勒將對經銷商的控制分為五種力量：強制力量、法律力量、報酬力量、專家力量、相關力量（通過兩者之間的關系），并指出最好采用的是相關力量，慎用強制力量。但目前在白酒市場和經銷商群體都不成熟的情況下，利用法律力量和報酬力量，通過合同規范和約束雙方的行為也許是最佳的選擇，合同應有以下內容：
A、 規定經銷產品和市場范圍（銷售區域或者渠道）。
B、 雙方的主要責任。如廠家的責任是對經銷商提供培訓、進行品牌宣傳等；經銷商的責任是提供充足的資金和人員，保持合理的庫存等。
C、合作與支持計劃。例如廠家準備在一個市場準備按銷售額投入20%的銷售費用，可以和經銷商通過合同約定：經銷商預付款獲得2%、保持安全庫存獲得1%、完成網點分銷和品種分銷獲得5%、做好商品陳列獲得3%、完成銷售目標獲得3%、宣傳促銷公司投入6%。
D、竄貨處罰約定。竄貨是引起渠道沖突的主要原因，這個問題解決不好整個渠道體系可能就會崩潰。雙方可在合同中明確產品價格體系，竄貨處罰規定。
（6）、經銷商的評估與改進。市場在不斷變化，經銷商也在不斷變化，因此對經銷商進行動態評估是必要的。主要可對銷售額增長、費用率、資金、網點分銷和品種分銷、陳列、促銷活動的執行、服務工作、庫存對進行評估。廠家通過評估對達不到要求的部分經銷商進行溝通，要求其進行改進。對難以溝通的經銷商應考慮在該區域增加新的經銷商或者更換經銷商。
(三)、建設一支好的銷售隊伍
如果說經銷商是連接品牌和消費者的紐帶，那么業務人員就是連接廠家和經銷商的紐帶。再好的系統也需要人去執行，在傳統的交易營銷中，廠方業務代表主要工作就是催款，發貨，既不協助經銷商開發市場，也不反饋市場和經銷商的信息。而經銷商關系管理，歸根到底還要由業務人員來完成，沒有一支高素質的銷售隊伍是做不到的，這要求廠方的業務代表既要協助經銷商開發市場，還要指導經銷商，培訓經銷商隊伍；要善于溝通，甚至還要具備一定的領導能力。廠家可以通過以下方式來建設一支精干的銷售隊伍：
1、建立高效的銷售組織結構。一個好的組織結構要能滿足規范、快速、靈活的要求。 閻愛杰在“郎酒180天”中對郎酒銷售組織機構調整有許多可供其他白酒廠家借鑒之處：
A、建立并強化市場部。設市場總監一人，在市場部下設三個二級部門，一是品牌部，專門負責品牌規劃與管理；二是促銷部，負責策劃和監控全國的促銷活動；三是公關部，專門負責同媒體打交道，組織媒體對品牌做正面報道。
B、將銷售部分兩個部門：
一是銷售運作部，專門負責與運作有關的工作，如向工廠下達包裝計劃，處理訂單，發貨，管理大庫，管理辦事處內勤，統計銷售數據等；
二是銷售部，設銷售總監一人。銷售部下設若干個一級部門，大區總經理負責。大區總經理下轄辦事處主任和城市經理，負責一個重要的省會城市或數個地區級市場。在大城市，對銷售人員進行渠道定向(如商場超市或餐飲，市區或外埠)。
C、 在總經辦新增兩個職務，一是銷售系統與發展經理，負責完善銷售公司的各種運作系統和制度，制定渠道發展戰略，組織對銷售隊伍的培訓等；二是全國重點客戶經理，專門負責同國際大店的總部談判和分店協調工作。
2、建立優秀的管理機制和工作流程，要做到合理授權、責權統一、各級崗位職責明確，反應迅速、靈活。
3、對現有銷售人員進行培訓，同時可招聘素質較高的銷售人員。
管理經銷商的前提就是了解經銷商，了解經銷商的主要工作形式就是建立一個完整的經銷商檔案。
經銷商課題研究者，擁有經銷商業主和廠家業務經理的綜合經歷，并集合了數十位各行各業經銷商作為研究顧問，充分把握經銷商生存和發展狀態，建立了目前國內最完整的經銷商課題庫，已出版經銷商課題研究專著30余本。
在上期的文章中，我們列舉了廠家業務人員在面對經銷商時，所遇到的種種問題。這些問題背后必定有一定的原因，可基本分為自我的主觀原因及外部的客觀原因。
解決問題，先從自身的主觀原因開始。作為一名廠家業務人員，在管理經銷商這個問題上，自身的主觀原因主要有以下幾個方面：對經銷商缺乏足夠深入的了解；缺乏自我管理；商業人際溝通技術欠佳；商業運營技術更新不及時等。問題雖然多，總要一個個來解決，前期我們先要解決這個對經銷商的了解問題。
打仗講究個知己知彼。在商業合作中，我們當然也需要對對方有充分的了解，這也是業務工作的基本前提之一。這個道理講起來大家都明白，可就沒有幾個廠家真正把了解經銷商的工作做到位，既然廠家都不重視這個事，廠家的業務員就更不會重視了。
對經銷商的了解工作，主要的體現形式就是經銷商檔案，可是，絕大多數廠家的經銷商檔案內容條目不超過30個，只是一些很簡單的概要，例如姓名、地址、電話、規模、硬件資源之類，內容不夠細致，更沒有對應的特點分析。作為廠家的業務人員，拿到這樣的經銷商檔案，在其中所能提取出來的信息量非常有限，并且對業務工作也沒有多少實際的幫助作用。所以，首要問題就是建立一個真正意義上的經銷商檔案，全面系統深入地收集經銷商的各類信息，填充其中，并保持不斷的更新和增補。
一般來說，經銷商檔案主要由如下部分組成：
1.經銷商公司經營檔案
包括當地市場背景情況，經銷商公司的硬件配置（倉庫、車輛、辦公室、周轉資金總量），團隊情況，組織架構，產品結構，銷售網絡，社會資源，當地主要終端，經銷商的經營歷史，當前合作的各廠家情況等信息。
2.經銷商老板個人檔案
包括經銷商老板的出生年月，籍貫，學歷，背景，社會身份，工作經歷，政治身份，創業歷程，脾氣性格，個人愛好，生活習性，健康狀況，夫妻及子女狀況，溝通特點，在當地的重要社會關系，辦公室裝修風格，以及曾經接受過哪些外部培訓等。
3.經銷商公司的銷售流程
所謂的銷售流程，就是經銷商公司在進行對外銷售工作中，所要經歷的整個銷售流程（見表1）。
4.經銷商公司的訂單流程分解表
這里所指的訂單流程，是指經銷商公司在向廠家下訂單及打款的整個工作過程中，會涉及到的環節、部門、人員、處理時間等要素（見表2）。
5.經銷商公司的重點員工檔案
在稍微有些規模的經銷商公司里，進貨的是老板，賣貨的是業務員。搞定經銷商老板，只能解決了合同和打款進貨的問題，但這生意要想持續地做下去，就必須搞定真正賣貨的人——經銷商的業務員，尤其是一些較為重要的業務人員。這也得要有個檔案作為基礎（見表3）。
6.經銷商公司的組織架構表
這個檔案相對簡單。有些管理完善的經銷商公司，會直接在辦公室里張貼組織架構表，直接列明了公司當前的部門設置情況，直接抄下來即可。若是沒有，得要自己手繪一份出來了，關鍵點是要搞明白各個部門的職能范疇和關聯關系。
7.經銷商下屬渠道成員檔案表
就是經銷商下屬的客戶檔案，例如下游的零售商、分銷商等。
8.經銷商的照片檔案
文不如列，列不如表，表不如圖。文字的檔案記錄是一方面，若是能配上相關的照片，效果自然更好，例如經銷商公司的門頭照片、辦公室照片、相關人員的照片、車輛倉庫照片等。
9.經銷商的年度拜訪和客情記錄表
這個簡單，就是記錄下每次對經銷商的拜訪情況，包括拜訪時間，地點，在場人員，溝通內容等，也可以算作是溝通備忘錄。
這些檔案涉及面廣，相關工作量不小，并且也不是一下子就能完成的，這是一個不斷收集情況，持續填充的過程。讓業務人員在每次拜訪經銷商的過程中，帶著問題去，爭取每次拜訪回來后，都能在檔案中進行一些增補工作，當檔案里的信息較為完整時，對接下來的溝通和商業合作，將有著非常直接的幫助作用。例如：
通過對經銷商老板性格脾氣溝通特點的了解，可以制定針對性的溝通方案；
通過對經銷商公司的訂單打款流程的了解，掌握其規律所在，可以提前對各個環節點進行疏通，確保訂單打款工作的順利進行；
通過對經銷商下游客戶的了解，可以制定出針對性的促銷方案，有效幫助經銷商提升分銷工作效率；
了解經銷商公司的整個銷售流程，分析自己產品在各個環節點上的進度情況，及時排除障礙，并且，還可以針對性的進行一些環節點優化工作等。
這里，尤其重要的是經銷商公司重點人員的檔案。畢竟，經銷商的員工是實際賣貨的，是真正的一線銷售人員。與他們建立關系，前提就是對他們有充分的了解，掌握其特點和規律，有效提升對接和溝通效率。人際溝通的工作到位，才能確保業務工作的順暢。
最后，我們來做個小總結：管理經銷商的前提就是了解經銷商，了解經銷商的主要工作形式就是建立一個完整的經銷商檔案。檔案越是細致完整，從中可挖掘的信息點就越多，只有了解經銷商的規律及特點，才能實現針對性的溝通與合作。
下期預告：
作為廠家的業務員，和經銷商打交道是最主要的工作內容。那么，管理經銷商都要了解什么，哪些細節是業務員應該關注的，從哪里去發現問題、發現機會呢？下面這些方面，是經銷商管理的基礎工作內容，對業務新人來說是應該掌握的基本功。
1．銷售增長率
原則上說，經銷商的銷售額能夠保持增長，才是優秀經銷商。對銷售額的增長情況必須做具體分析，業務員應結合市場增長狀況、本企業產品的平均增長等情況來分析、比較。如果一位經銷商的銷售額在增長，但市場占有率、自己企業產品的平均增長率不增反降的話，那么業務員對這家經銷商的管理并不妥善。
2．銷售統計
分析年度、月度的銷售額，同時檢查所銷售的內容。如果經銷商年度銷售額在增長，但各月份銷售額有較大的波動，這種銷售狀況并不健康。經銷商的銷售額呈穩定增長態勢，對經銷商的管理才稱得上是完善的。平衡淡旺季銷量，是業務員的一大責任。
3．銷售比率
即檢查本企業產品的銷售額占經銷商銷售總額的比率。如果本企業產品的銷售額雖然在增長，但是所占經銷商銷售總額的比率卻很低的話，業務員就應該加強對該經銷商的管理。
4．費用比率
銷售額雖然增長很快，但費用的增長超過了銷售額的增長，仍是不健康的表現。有費用支持便大量進貨，沒有費用支持即使庫存不多也不進貨，這不是健康的合作關系。
5．貸款回收狀況
貸款回收是經銷商管理的重要一環。經銷商的銷售額雖然很高，但貸款回收不順利或大量拖延貨款，問題更大。
6．銷售品種
業務員首先要了解，經銷商銷售的產品是否是自己企業的全部產品，或者只是一部分而已。如果經銷商的銷售額雖然很高，但是所銷售的只限于暢銷產品、容易分銷的產品，而企業希望主推的產品、企業利潤較高的產品或新產品，經銷商卻不愿意銷售或不積極銷售，這也不是好的表現。業務員應努力讓經銷商均衡銷售企業的產品，符合企業的規劃。
7．產品陳列狀況
產品在經銷店內的陳列狀況，對于促進銷售非常重要。業務員要支持、指導經銷商展示和陳列自己的產品。
8．產品庫存狀況
如果缺貨情況經常發生，說明經銷商對企業的產品不重視，同時也表明業務員與經銷商的接觸不多，這是業務員嚴重的工作失職。經銷商缺貨會使企業喪失很多銷售機會，因此，做好庫存管理是業務員管理經銷商的基本職責。
9．市場活動參與情況
經銷商對企業舉辦的各種市場活動，是否都積極參與并給予充分合作?如果每次活動經銷商都能積極參與，而且銷售量也因此而增長，表明對經銷商的管理得當。如果經銷商不愿參與或不配合企業舉辦各種市場活動，業務員就要分析原因。沒有經銷商對市場活動的參與和配合，市場活動就會只花錢沒效果。
10．貫徹企業政策
業務員不能盲目追求銷售增長，而應讓經銷商了解企業的方針，切實遵守企業的政策，進而促進銷售增長。一些不正當的做法，如擾亂市場的惡性競爭、竄貨等，雖然短期增加了銷售，但損害了企業的整體利益，是有害無益的。因此，讓經銷商了解、遵守并配合企業的政策，是業務員管理經銷商的重要方面。
11．客戶支持程度
業務員應該確定，經銷商到底是支持自己的企業，還是支持競爭對手。比如，經銷商是否優先參加自己企業的促銷活動？新產品的推廣是否按照自己企業的規定去做？在競爭越來越激烈，產品與交易條件又沒有多大差異的情況下，業務員能否贏得經銷商的支持，對產品銷售影響很大。因此，贏得經銷商的積極支持，是業務員相當重要的工作。
12．客戶忠誠度
業務員要確立自己和企業在經銷商心目中的地位，經常向經銷商傳遞企業的戰略和目標，讓經銷商抱有發展期望。提高經銷商對企業的忠誠度，也是經銷商工作的一個重要方面。如果客戶對企業沒有忠誠，說明客戶管理工作沒有到位。
13．拜訪計劃
對經銷商的管理工作，主要是通過業務員拜訪進行的，業務員要時常對自己的拜訪工作進行檢討。許多業務員常犯的錯誤是，對銷售額比較大或與自己關系良好的經銷商，經常進行拜訪；對銷售額不高但有發展潛力，或者銷售額較高但與自己關系不好的經銷商，拜訪次數很少。這種錯誤絕對應當避免。
14．拜訪狀況
業務員要對自己拜訪經銷商的情況進行分析：一是制定的拜訪計劃是否認真執行了，將實際拜訪情況與計劃進行對比，如果每個月的計劃達成率不高，就要分析原因；二是業務員要做建設性的拜訪，即每次拜訪都會對經銷商的經營管理有幫助，經銷商歡迎業務員的拜訪，不認為業務員拜訪是麻煩，這樣才算是成功的拜訪。
15．客情關系
業務員和經銷商之間保持良好的關系，會促進銷售工作。建立和維護良好的客情關系，是業務員工作的重要內容。業務員要經常檢視自己與客戶的關系，設法加深與客戶的感情關系。
16．信息傳遞
一方面，業務員要將企業的政策、活動等信息，及時并準確地傳達給經銷商；另一方面，業務員要了解經銷商是否確實按照企業要求進行操作，了解經銷商的運作情況和市場反饋，及時向企業報告。針對比較重要的問題，業務員要保持追蹤，以確保執行或尋求改善的辦法。
17．專業支持
經銷商各有特點，對經銷商的管理也應針對其特點才事半功倍。業務員應經常與經銷商交流意見，每個經銷商應該采取什么樣的經營策略，業務員必須事先加以分析，進而提出具體的操作建議。如果業務員能夠積極有效地提供專業支持，經銷商對企業的配合與支持程度會大大提高。
根據經銷商對公司的支持配合度和經銷商的發展能力，可以把經銷商分 為四種類型，按照各種類型的情況采取相對應的策略，這樣既可以省時省力的做到對經銷商最經濟管理，同時取得的效果也極佳。
第一種類型：支持配合度高，發展能力低
這是經銷商發展的第一階段，這時經銷商剛與企業合作，對企業的營銷理念、發展思路、產品策略、價格策略、廣告策略、促銷策略、市場調研等內容還不盡悉知，所以經銷商對于企業來說市場的發展能力較低。但由于經銷商剛與企業合作，為了能夠取得企業較多的支持政策，對企業的支持配合度較高。
這種類型的經銷商，銷售人員采用的管理方式為：指揮命令式。全部參與到經銷商的市場經營管理中，幫助經銷商進行市場動作，并告訴經銷商進行：如何與二級經銷商進行談判？如何制定銷售政策？如何做廣告促銷？如何制定渠道政策？如何制定價格？如何做市場調研？等等。并要求經銷商全部按照企業的發展思路來運作。這時的銷售人員是比較累的，對經銷商要進行全面指導參與，全方位的監控。這樣，經銷商才能按照廠家的思路運作，從而達到雙方的目標。
第二種類型：支持配合度低，發展能力有一些
這是經銷商發展的第二階段。經過銷售人員在第一階段手把手的教導經銷商運作市場以后，這時經銷商對于市場運作的能力有了一定的提升，但相對廠家來說還是達不到要求。但是由于廠家銷售人員的全面指揮，經銷高感覺到自己像個別人的手下，心中有些不舒服，雖然業績有了一定的提升，但是對廠家的支持配合度卻下降到了最低點。
所以對于這種類型的銷售商，銷售人員采用的管理方式為：教練式。所謂的教練，就是銷售人員不再參與到經銷商具體的市場運作管理中，但還要告訴經銷商如何去運作，并幫助他們進行排兵布陳。
由于經銷商的支持配合度低，這時銷售人員又需要對經銷商進行一些思想上的灌輸，告訴經銷商必須與制造商進行配合，如何才能實現1+1大于2？如何才能達到雙贏？等等。
第三種類型：支持配合波動，發展能力高
經銷商經過前兩階段的洗禮，對廠家的發展思路已全部掌握，并總結出了一整套的市場運作策略，市場發展能力已經很高。但是，這時經銷商對廠家的配合度卻是波動不定，當廠家的政策好時，經銷商的支持配合度就會高些，但廠家的服務支持工作稍微有一點不到位，經銷商便非常的不支持配合。
對于這種類型的經銷商，銷售人員采取的方式是：支持式。這時，銷售人員根本沒有必要教經銷商如何去做市場了，即使你去說，他也不會理睬你。這時你要做的工作就是如何做客戶關系管理？如何去提升客戶的支持配合度？
第四種類型：支持配合度高，發展能力高
經銷商經過前三階段的進化以后，已經發展到經銷商發展的最高境界。達到這個境界的經銷商是非常難得的，它既對公司的支持配合度高，經銷商自身的發展能力也達最高。它在運作市場時，常常顧及到廠家利益，處理關系時考慮廠家感受，同時自身運作市場的能力較強，市場運作的較為理想。
關鍵詞：汽車經銷商;財務戰略管理
一、研究背景
汽車經銷商發展規模日益擴大，造成了日益激烈的市場競爭狀況。為了追求最大化的經濟效益，汽車經銷商應該建立健全財務戰略管理制度體系，制定出符合公司發展實際需要的財務分析報表體系。然而，當前很多汽車經銷商的財務管理問題頻出，比如說，財務管理的專業性體現不足，財務管理體系不健全等。因此，我們必須構建一個科學合理的汽車經銷商財務戰略管理框架體系，為企業實現戰略目標打好財務基礎，促進企業的長期、穩定與可持續性發展。
二、企業財務戰略管理的內涵與特點
（一）內涵。企業財務管理是企業職能管理的主要內容之一，其管理的戰略化發展已經是一個重要趨勢。它是一種立足于企業長期且穩定發展的財務管理的思想理論基礎，并從戰略高度來收集與企業經濟管理業務相關的信息與資料，從而為企業的整體戰略提供戰略決策依據。因此，企業財務戰略管理的主要內涵就是指為了促進企業的可持續發展，對企業財務資源進行有效配置與合理運用，最終實現企業的總體戰略目標，不斷提高企業的核心競爭力。它是從戰略管理角度來對企業財務管理活動進行重新考慮，是對傳統財務管理理念的極大挑戰，標志著我國企業財務管理的不斷開拓與創新。
（二）特點。企業財務戰略管理的特點主要表現在這么幾個方面。首先，它具有長期性。這是因為企業的財務戰略管理是為了提升企業的競爭優勢，因此，它需要企業管理層與決策層具有一個長期眼光，秉持著長期性與持續性的角度來不斷完善企業的財務管理體系，協調好財務管理戰略與經濟環境發展間的關系，提高企業的風險抗衡能力。其次，它具有全局性。這是因為企業財務戰略管理是從企業戰略經營目標出發，對企業的財務管理進行戰略規劃，并充分考慮到多種因素與復雜的理財環境，最終實現戰略性財務管理目標。然后，它還具有外向性。這是因為現代企業所處的環境變化多端，企業經營管理的過程必須不斷調整經營戰略。其中，財務管理戰略更是應該隨時調整，以提高企業的危機控制能力與風險應變能力。最后，它還具有動態性。這是因為企業的財務戰略管理具有長期性、規劃性及前瞻性，因此，它必須以變制變，一旦環境變化影響較大時，就應該做出及時且有針對性的調整。
三、企業財務戰略管理的基本內容及影響因素
（一）基本內容。根據現代財務管理理論，企業財務戰略管理內容基本上包含了資金籌集管理戰略、資金投資管理戰略、營運資本管理戰略、風險管控戰略及全面預算管理等幾個方面的內容。其中，資金籌集管理戰略是由企業把資金籌措目標、結構、渠道及方式的理財方式進行系統地謀劃。資金投資管理戰略則是以企業戰略為導向的投資經濟行為。營運資本管理戰略是對企業的營運資本包括現金流動、應收應付、庫存采購等進行有效管理的戰略。風險管控戰略是把風險控制融入企業整個戰略管理以及財務管理中去的管理方法。全面預算管理是為實現企業可持續性發展的戰略目標而對各種資源進行合理開發與利用，最終讓企業做出符合企業經營發展需要的財務管理決策。
（二）影響因素。就當前的情形來看，企業財務戰略管理主要受到兩個方面因素的影響。首先，就是外部因素。它主要包含了市場規模以及技術發展等變化，還有就是國家相關政策法律以及社會政治經濟環境發生了某種變化。這些都會對企業的財務戰略管理工作產生不小的影響。因此，我們在分析企業的外部環境的時候，應該與相關部門協作，收集并分析所需的財務戰略信息，并從中分析出企業外部環境中的機會與威脅所在，最終幫助企業做出合理的遠景發展預測。其次，就是內部因素。這主要包含了對企業目標及內部資源的分析。如果從財務戰略管理的角度來看，就應該對企業內部收入與成本財務預測以及企業投資收益風險等進行分析。
四、汽車經銷商財務戰略管理的相關思考
（一）總體設計。汽車經銷商具有一些內部優勢。但是，它也有內部劣勢。汽車經銷商也面臨著一些外部機會。但是，它也面臨著一些外部挑戰。那么，我們就應該基于以上的分析，并結合汽車經銷商的財務管理實際，對其財務戰略管理進行總體設計。首先，設計的時候應該把財務戰略管理總目標確定為企業股東爭取到最大化的財富，提升汽車經銷商的核心競爭力。其次，財務總體戰略選擇應該著眼于企業未來的長期發展以及經濟發展周期波動情況等，更好的保持企業長久發展潛力。
（二）具體制定。（1）資金籌集戰略的制定。企業資金對企業生存與發展來說，有著重要的影響力。企業必須找到可靠的資金支持，才可以獲得長期穩定的發展。汽車經銷商作為資金密集型企業，為了實現可持續發展，就必須制定出一個科學合理且有效的資金籌集戰略，從而更好的滿足企業的資金發展需要。就當前的情況來看，汽車經銷商最為主要的籌資渠道與方式就是發行企業債券、發行股票、向銀行貸款、租賃、商業信用及收購與合并杠桿購買等。其中，由于汽車經銷商上市公司不多，因此，發行債券和發行股票的方式較少采用。而它們更為主要的籌資方式就是銀行貸款、租賃、商業信用及等融資方式; （2）資金投資戰略的制定。一般來說，汽車經銷商應該建立健全資金投資戰略準則，即充分考慮到汽車行業發展中的中長期規劃與政策，并以此來評估汽車經銷商的經營業務管理水平，明確投資戰略方向;（3）營運資本管理戰略的制定。這是根據企業戰略、競爭戰略和其他職能戰略的要求，對企業營運資本進行良性運營，以幫助企業獲得最大化經濟效益的戰略。就當前的資金使用與資金來源的配比關系來看，汽車經銷商最為合適的營運資本管理戰略有：激進型的營運資本管理戰略、中庸型的營運資本管理戰略、保守型的營運資本管理戰略;（4）利潤分配戰略的制定。它應該與汽車經銷商的資金籌集戰略、資金分配戰略和營運資本戰略相協調，主要制定好剩余政策、固定或穩定增長的利潤分配政策、固定利潤分配政策、低正常利潤分配額加額外分配的利潤政策等。汽車經銷商可以根據企業不同的發展階段，依據不同的財務戰略管理要求，選擇制定符合自己發展需求的財務戰略管理條例。
（三）具體實施。汽車經銷商在制定了合適的財務戰略管理條例后，還需要有效的戰略實施規劃。這就要求汽車經銷商把財務戰略管理通過實際的具體的財務管理運作保證財務管理戰略的實現，并建立一定的組織形式，把公司總目標進行細化與分解，制定并完善企業長期與短期財務管理政策體系，合理且有效的配置各種資源。具體來說，汽車經銷商應該遵循這樣的實施步驟，即制定公司總體戰略目標，制定財務戰略總目標，制定公司財務管理戰略的具體目標，建立和完善與財務戰略管理相適應的財務管理機制，從而對企業財務戰略管理進行有效指導與監控，避免出現財務風險或意外。最后，我們還應該對汽車經銷商的財務戰略實施狀況做出評價，主要評價其盈利能力和償債能力，最終更新觀念，塑造財務戰略管理文化，進一步完善組織體系，建立完善授權管理體系，統一財務管理目標，招聘和培養財務管理的核心人力資源，建立和完善財務管理體系等，真正有效的提升汽車經銷商的價值與市場競爭力。
參考文獻：
由此事件，不僅讓我們思考的是：一個事件的發生必然是兩方面都存在的問題。俗話說得好“一個巴掌拍不響”，那么經銷商和KPG各自都存在那些管理上的問題？他們各自如何管理企業呢？同時這也是對所有企業與經銷商來說值得思考的問題，下面我就兩方面的管理做一下總結，以示提醒。
一、從管理的角度看經銷商的“點人成金術”
經銷商靠什么賺錢？
“當然是產品的差價嘍”！很多經銷商都會這樣回答。這樣的回答本身沒有錯。
但在實際的經銷商運作過程中，經銷商也是一個“資本家”，一個“剝削人”的資本家。通過手下的業務員隊伍的跑市場，不斷擴大自己的網絡、或提高自己網絡的穩定性和走貨量。
一個簡單的邏輯是：業務員越多，經銷商的網絡越大，經銷商的業務也就越大。可是在經銷商實際運作中，業務員的人數并不是越多越好。因為業務員的人數越多，管理越復雜，績效考核越難。
從管理的角度看，由于人數的增加而導致管理層級的出現，是一個必然的趨勢。單從經銷商自己管理的角度看，無論是對員工的鞭策，還是對員工的“獎勵”，都只能從銷量的考核入手。
從銷量的考核入手，并沒有問題，問題是當網絡穩定之后，人浮于事怎么辦？從表面上看，業務員都很忙，整天在市場上跑進跑出，但實際上只要“半天工作”就已經足夠了。經銷商老板們花了錢，卻只買來了“員工的一半的投入”，這可是一個大問題。
說到底，這個問題還是工作量的設定問題和員工工作熱情的問題。
如果經銷商能夠在工作量上的設定上科學合理保持不斷增長，就能最大程度的利用好“自己員工”的所有能力？但這樣的設定似乎很難弄，即使是國際性大企業，如寶潔等，也沒有完全解決好銷售隊伍的時間投入問題。
如何激發員工的熱情？
從管理出發，這本身有兩種解決出路，一種是嚴格管理，用嚴格的表格管理、市場回訪管理和銷售管理管住業務員的心，另一種是欲望管理，用明確的激勵手段讓員工為了一個明確的目標來奮斗。
這兩種方式，目前前一種在經銷商中間運用比較多，但問題是這種管理會僵化業務員的思考能力和應變能力。而后一種在經銷商中間運用很少，而容易產生的問題是就是讓業務員成為了只為“鈔票”獎勵的應聲蟲，獎勵一停，動力就停，這樣的結果同樣麻煩。
什么是經銷商的“點人成金術”？
一個全員認同的價值觀，一個全員參加的經銷商企業文化，才能讓經銷商和經銷商們的員工爆發出無比的工作熱情。
經銷商都是實在人，不需要搞太多的花里胡哨東西，但一種精神，一種價值觀，卻能很好的凝聚經銷商企業的士氣與“戰斗作風”，這種精神和文化，就筆者看來，目前比較成功的主要有三種：一種是創業文化，用創業的精神激發全體員工的奮斗的激情，這適合于小經銷商使用；第二種是狼群文化，用團隊的精神激發員工的協作奮進的精神，這適合于需要多人合作的經銷商業務。第三種是釘子精神，用百折不撓的精神和尋找最佳的切入點的釘子精神和尋找最佳切入點的釘子精神，能夠激發員工拼搏的意志，這適合于大型經銷商的發展。
文化，這個“點人成金術”，是不是“花活”取決于兩條：一是經銷商自己是否足夠重視，二是這種文化有沒有足夠的表現形式去激發干勁。
二、企業有效管理經銷商的10個重點
經銷商作為當代市場的主要流通渠道的承載者，由經銷商直接把產品輸送到終端，經銷商起著主導作用，這是企業都不能夠忽視的問題。那么每個企業都有自己管理的措施，以下辦法是個人的一些建議，供大家參考。
1、銷售成長率分析
分析銷售額的增長情況，原則上說，經銷商的銷售額有較大幅度的增長，才是優秀的經銷商，對銷售額的增長情況必須作具體分析。業務員應結合市場的增長狀況、本公司產品的平均增長等情況來分析、比較。如果一位經銷商的銷售額在增長，但市場占有率、自己公司的平均增長率不長反降的話，那么可以斷言，我們對這家經銷商的管理并不妥善。
2、回款統計
分析年底、月別的銷售額和回款，同時，檢查所銷售的內容。如果年度銷售額在增長，但各月份銷售額有較大的波動。這種銷售狀況并不健全。經銷商的銷售額呈穩定增長態勢，對經銷商的管理才稱得上是完善的。
3、了解企業政策
業務員不能夠盲目地追求銷售額的增長。業務員應該讓經銷商了解企業的方針，并且確實地遵守企業的政策，進而促進銷售額的增長。一些不正當的做法，如擾亂市場的惡性競爭、竄貨等等，雖然增加了銷售額，但損害了企業的整體利益，是有害無益的。因此，讓經銷商了解，遵守并配合企業的政策，是業務員對經銷商管理的重要方面。
4、商品的庫存情況
缺貨的情況是經常發生，表現經銷商對自己企業的產品不重視，同時也表明，業務員與經銷商接觸不多，這是業務員工作的失職。經銷商缺貨，會使企業喪失很多的機會，因此，做好庫存管理是業務員對經銷商管理的基本職責。
5、促銷活動的參與情況
經銷商對自己公司所舉辦的各種促銷活動，是否積極參與并給予充分合作？每次的促銷活動都參加，而且銷售數量也因此而增長，表示對經銷商的管理得當。經銷商不愿參加或不配合公司舉辦的各種促銷活動。業務員就要分析原因，制定對策了。沒有經銷商對促銷活動的參與與配合，促銷活動就會只花錢沒效果。
6、訪問計劃
對經銷商的管理工作，主要是通過推銷訪問進行的。業務員要對自己的訪問工作進行一番檢討。許多業務員常犯的錯誤是，對銷售額比較大或與自己關系良好的經銷商，經常去拜訪；對銷售額不高卻有發展潛力，或者銷售額相當高但與自己關系不好的經銷商，訪問次數便少，這種做法是絕對應當避免的。
7、訪問狀況
業務員要對自己拜訪的經銷商情況進行分析。一是制定訪問計劃是否認真執行了，如計劃每天拜訪幾家經銷商，然后與實際情況進行對比，如果每個月的計劃達成率不高的話，業務員就要分析原因。二是業務員要做建設性的拜訪，即業務員的每次拜訪，都會對經銷商的經營管理工作有幫助，經銷商歡迎業務員的拜訪，不認為業務員的拜訪是麻煩，這樣才算是成功的拜訪。
8、對自己公司的關心程度
經銷商對自己公司的關心程度，對自己公司是否保持積極地態度，這也是對經銷商管理的一個重要方面。業務員要經常向經銷商說明自己公司的方針與政策，讓對方不時抱有關心和期望。
9、對本公司的評價
本公司在行業的地位和對經銷商來說是否舉足輕重？換句話說，經銷商是否積極地期望增加銷售額？業務員應該確立自己在經銷商心目中的地位，拿出大企業的綜合素質，幫助經銷商。
有人說，太極的成功源于狂轟濫炸的廣告，在采訪中，太極營銷公司總經理李陽春告訴記者，太極的成功很大程度上得益于“全面系統的營銷管理”，該營銷理論和營銷實踐被評為“第七屆國家級企業管理現代化創新成果”一等獎。據記者觀察，太極營銷管理中最具特色的是太極的渠道建設和與之相伴的經銷商管理。
太極產品眾多，為銷售帶來了不小的難題，在營銷中怎樣照顧到每一個產品？怎樣才能不顧此失彼？多產品的營銷應該是一個怎么樣的模式？ 營銷網絡的建立
太極集團按照“產銷分離、專一銷售、層層銜接”的基本原則，構建了專業營銷組織體系。
首先，將營銷與生產分離，成立專業性、自主性較強的營銷總公司，全面負責集團的重點和骨干產品的銷售和營銷網絡的建設、市場的開拓、客戶管理與服務及營銷工作的指揮與協調，并與集團內各生產企業形成內部買賣關系，成為利潤中心。
其次，為適應市場要求和行業特點，按產品、分區域在營銷總公司下設五個營銷集團（如：按產品劃分，“曲美”、“急支糖漿”、“兒康寧”、“霍香正氣液”等組成了第一集團），營銷集團下轄13個營銷公司（如：第一集團下轄南方公司、北方公司和重慶公司），每個營銷公司又設若干省公司。每個營銷集團都負責不同重點產品的專銷，每個營銷公司都有健全的市場調研、廣告策劃、營銷指揮、信息反饋與監督約束體系。
為保證營銷系統安全、高效運行，在組織機構設置上太極集團采取了以下兩條措施：（1）在全國設立了二十多個辦事處，負責貨物發送、資金回籠等后勤工作。這樣一方面使一線營銷人員專心從事市場開發工作，另一方面，實現了“物流”、“資金流”與營銷人員相分離，保證了運行的安全性。（2）營銷總公司總部設立了駐外機構管理部、市場部、行銷部、廣告管理部等職能管理部門，負責太極集團政令和計劃的貫徹執行、市場調研、信息收集與分析、人事考核等。
第三，建立工業營銷與商業營銷兩條線為主的多手段、多系統交叉的立體營銷網絡格局。
其中工業營銷網絡是太極集團最主要的經銷網絡。按所銷產品劃分為五大營銷集團（即分品種銷售）下轄13家營銷公司（每個集團下轄2－3家營銷公司），各個營銷公司下設省級公司，形成太極集團營銷網絡的主干。再往下是各省級公司通過近千家經銷商，并利用其已有的網絡形成龐大的經銷商網絡，對定點醫院及藥店等市場進行占領。
商業營銷網絡是太極集團的商業批發、零售網絡，這是為適應醫藥分家和醫藥零售發展的需要，是在兼并了重慶桐君閣股份公司后建立的，下屬的四大公司不但經營醫藥產品，同時也是集團工業營銷的輔助網絡。桐君閣連鎖公司是在桐君閣股份公司的直接領導下以重慶、四川為重點面向全國輻射的大型醫藥零售公司，現已成功開設近300家“桐君閣”連鎖經營藥店，計劃2－3年內擴展到500家，覆蓋全國各主要大中城市。
這樣繁雜的營銷網絡會不會造成資源的浪費？面對記者的疑問，李陽春認為：有總公司的控制和協調，各集團各分公司之間可以達到資源和通路的共享，這種以產品劃分集團的方式，可以讓某一集團專心致志地銷售某一種或幾種產品，是多產品營銷的有效模式。 嚴格的經銷商管理
太極集團對經銷商實行以“信用管理”為核心的管理，在經銷商的確定、選擇和管理上形成了自己的特色。
一是在經銷商數量的確定上，按照能夠覆蓋銷售終端、不留空白、減少重復、避免經銷商間無益競爭、保證經銷商的利益、維護公司產品地位和形象的原則，嚴格限制經銷商數量。直轄市經銷商數量為4～6家，省會城市2～4家，縣級城市1家。
二是在經銷商的選擇上，首先是根據市場開發和推進計劃，確定開發地區，然后由當時的營銷代表全面調查后選擇資信好、業務覆蓋面廣、經營能力強、愿意和太極集團合作并積極推廣太極產品的企業作為推薦單位，附上該公司相關材料上報省級公司經理、營銷公司總經理簽字后報營銷總公司債權部，由債權部綜合審核后確定。
在對市場需求較大且有市場競爭力的新產品的經銷商選擇上實行區域制，即每個區域只選擇一家經銷商，并通過拍賣權的方式來確定。太極集團減肥藥——“曲美”的經銷權的確定，就首次采用了拍賣方式，獲得了極大成功。在為期三天的以保證金與銷售回款作為競標依據的拍賣角逐中，太極集團在全國劃定的39個區域標全部被奪走。此次拍賣中，太極集團當場得到了3800萬的現金保證金，使“曲美”產品的推廣得到了保證，并使“曲美”的市場風險由廠家單獨承擔轉變成了廠商共擔，迫使經銷商主動迅速開拓市場，促進了經銷商的銷售積極性，達到了廠商“雙贏”局面。
三是在經銷商的管理上。經銷商一經確定，各級執行部門及個人不得隨意改變，并由營銷總公司債權部對其以“信用限額”為核心進行動態管理。如果經銷商的經營規模擴大，原審批的信用限額不能滿足其基本的銷量，且其回款及時到位，則按有關程序申請擴大信用限額；如果經銷商回款積極主動，且把所銷太極產品列入重點推廣品種，則可將該經銷商列入A級信用單位，并可享受年終根據銷售回款額給予讓利等優惠政策。相反，也可以將A級信用單位降為一般信用單位。如果經銷商經營狀況達不到預期的效果，多次超合同約定期限付款，則申請降低其信用限額，直至款到發貨和取消供貨資格。在允許申報的名額內可以根據情況變化隨時申報、變更經銷商，以選擇最佳合作者。
太極集團對經銷商的管理“嚴”字當頭，責任層層分解，層層落實，每一級管理者都和一定的責任聯系在一起，并在全體營銷人員的協助下，盤活了資金、降低了財務風險。太極集團呆滯賬發生額一直控制在2．5‰以內，有效避免了財務風險。
以下附件可以從另一個側面反映出太極集團對經銷商的嚴格管理（應太極銷售總公司的要求，產品名稱用代號“E1”表示）。
供貨方（甲方）：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
區域總經銷商（乙方）＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
甲、乙雙方本著平等互利、共同發展的原則，經雙方共同協商，達成如下協議，雙方共同遵守。
第一條 甲方指定乙方為“E1”區域總經銷商。
第二條 總經銷區域為：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
第三條 總經銷期限：2002年1月1日至2002年12月31日。
第四條 總經銷產品的供貨價：甲方按批價78折向乙方供貨。
第五條 總經銷產品的任務量：＿＿＿＿＿＿＿＿回款金額大寫：＿＿＿＿＿＿
第六條 乙方在簽訂總經銷協議書3天內，向甲方繳付總經銷保證金（大寫）：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。保證金的管理及使用辦法見相關規定。
第七條 供貨方式：
一、信用額度：甲方為保證乙方貨物的周轉，對“E1” 的發貨給予乙方＿＿＿＿＿（大寫）萬元的信用額度。
二、乙方超出信用額度要貨實行現款現貨。 第八條 讓利的考核指標
一、銷售回款讓利
（一）考核指標：本協議期回款總金額；任務完成率；回款率。
（二）本協議期回款考核期限：＿＿＿＿年＿＿＿＿月＿＿＿＿日至＿＿＿＿＿年＿＿＿＿＿月＿＿＿＿日；
本協議期發出商品考核期限：＿年＿月＿＿日至＿年＿月日。
（三）貨款回籠日期確定：
1、支票、銀行匯票、電匯方式結算。以貨款到帳收妥日期為準。
2、銀行承兌匯票方式結算：以實際到期日期或第三方承擔貼現息的貼現日期為準。
乙方在履行完本協議后，由甲、乙雙方的授權委托代表共同對總經銷產品的銷售回款金額進行核實。如無其它違反本協議事項，經雙方確認無誤后。由甲方在本協議期滿40天內。將讓利金額直接拔付到乙方指定帳號或乙方同意的其他支付方式，乙方應出具蓋有財務專用章的收據。
二、優良合作讓利考核指標
為鼓勵乙方的良好合作態度，甲方特設立優良合作讓利金，主要考核藥店鋪貨率；產品陳列；促銷配合。專職人員以及對下級分銷商的合作與管理等五個方面。
第九條 讓利考核辦法
一、銷售回款讓利辦法
（一）讓利標準如下：
（二）讓利的計算：讓利金額＝本協議期回款總金額×讓利率
計算公式說明：
二、優良合作讓利辦法
根據對區域總經銷商藥店鋪貨率、產品陳列、促銷配合、專職人員以及對下級分銷商的合作與管理等五個方面的考核情況，將考核結果分為優、良、差三個等級；評為優的按回款額享受2％的讓利，評為良的按回款額享受1％的讓利，評為差的取消優良合作讓利。
第十條 甲方對乙方分銷渠道的要求：
一、乙方的下級分銷商包括重點分銷商、普通分銷商和零售商（醫院和藥店），其中重點分銷商必須由甲乙雙方協商確定，任何一方不得單方面新增、取消、變更重點分銷商單位；
二、重點分銷商應包括：
1、各級中心城市中以純銷醫院為主的經銷單位；
2、各級中心城市中的大型連鎖配送中心；
3、地級城市的醫藥連鎖配送中心或銷售能力較強的經銷單位；
三、供貨價格規定：
l、乙方向重點分銷商的供貨價為批價80折。
2、乙方向普通分銷商的供貨價不得低于批價82折。
3、乙方向零售商的供貨價不得低于批價85折。
第十一條 協議的終止與續訂。
一、如因乙方原因，導致“E1”的鋪貨率在時間進度上未按期達到甲方規定要求，甲方有權單方面解除本協議。
二、如因不可抗力的因素，導致協議無法履行時，一方應立即將情況書面告知另一方，雙方協商解決。
三、本協議在雙方正常履行完畢后即自動終止。
四、協議的任何一方若希望繼續合作，可在本協議有效期滿前壹月內向另一方提出繼續合作的書面請求，經雙方協商，可在協議期滿后另簽協議。
第十二條 甲乙雙方的權利和責任以及違約行為的規定（略）。
第十三條 其他（略）
第十四條 協議組成
總經銷協議由總則和附則兩部分共同構成，互為補充，甲乙雙方必須共同遵守，共同執行。對不能在總則中敘述清楚的，可簽訂附則加以補充和完善。
甲方：太極集團重慶銷售有限責任公司
乙方：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
附則含“保證金的管理辦法”“分銷協議”“優良合作讓利金考核辦法”“甲乙雙方的權利和責任以及違約行為的規定和處理”，鑒于篇幅，后兩項略。
一、甲乙雙方簽訂總經銷協議后，乙方即按照本協議總則要求，支付足額保證金給甲方（支付時須注明為保證金）。
二、乙方按協議完成總經銷任務量且未違反本協議條款，協議期滿后甲方退還乙方該筆保證金。若甲方發現并證實乙方有下列行為，則甲方有權按照以下規定處理該筆保證金；
1、違反價格協議
乙方在經銷甲方“E1”過程中必須嚴格按照本協議規定的價格進行經銷，若甲方發現乙方的價格行為違反了協議規定。一經查實，則第一次甲方扣下乙方交納的保證金的10％，作為對乙方的處罰；第二次甲方扣下乙方交納的保證金的40％；第三次由甲方扣下乙方交納的全部保證金，并單方面取消乙方的總經銷權。
2、竄貨
乙方必須嚴格在本協議規定的總經銷區域內進行經銷，若甲方發現乙方及其下級分銷商的跨區域經銷行為，一經查實，則第一次甲方扣下乙方交納的保證金的10％，作為甲方對乙方的處罰；第二次甲方扣下乙方交納的保證金的40％；第三次則甲方扣下乙方的全部保證金，并單方面取消乙方的總經銷權。
甲方代表：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
乙方代表：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
區域總經銷商（甲方）：＿＿＿
重點分銷商（乙方）：＿＿＿＿＿
生產廠家（丙方）：＿＿＿＿＿＿
為維護“E1”產品的各級經銷渠道的流通價格和流通秩序，維持各級經銷單位的關系，保障合法利益，本著平等互利、共同發展的原則，經甲方、乙方和丙方友好協商，達成如下協議，以資三方共同遵守。
第一條 甲方為丙方產品“E1”區域總經銷商，乙方為甲方、丙方共同確定的“E1”重點分銷商
甲方和乙方應積極配合丙方推廣和銷售丙方的“E1”，并保證丙方產品在甲方和乙方市場暢通。
第二條 分銷期限、區域及供貨價格
一、丙方按總經銷協議所確定價格向甲方提供貨源，甲方按批價80折作價向乙方供貨。甲方和乙方的對批發商的銷售價不得低于批價82折，對零售商的銷售價不得低于批價85折。
二、分銷期限為：＿＿＿年＿＿月＿＿＿日至＿＿＿年＿＿＿月＿＿＿日止。
三、分銷區域：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
四、分銷回款任務為：＿＿＿＿＿盒（60粒／盒），約為＿＿＿＿＿＿萬元
第三條 甲方的責任和權利
一、在總經銷區域內選擇一定數量的經銷單位作為區域重點分銷商，并簽訂分銷協議。
二、區域重點分銷商選擇必須與兩方共同確定，共同簽訂本協議。
三、對未簽訂分銷協議的經銷單位不得低于批價82折供貨。
四、對乙方分銷區域內的其他經銷單位，原則上不得直接供貨，特殊情況需與乙方協商并經乙方同意后再供貨，且供貨價格不得低于批價82折。
第四條 乙方應認真履行下列責任，否則丙方有權取消乙方讓利金
一、必須從甲方購進“E1”并在本協議區域內銷售。
二、嚴格按照下列價格規定向協議區域內的下一級經銷單位供貨；
1、對下一級分銷商的供貨價格不得低于批價82折；
2、對零售商供貨價格不得低于批價85折。
三、對下一級分銷單位的銷售價格、銷售區域進行監管。防止下一級經銷單位發生低價銷售或跨區域銷售行為。
四、每月向甲方、丙方提供“E1”產品的詳細銷售臺賬或清單。
五、不得重點經銷與“E1”同類競爭產品。
六、積極支持和配合丙方進行分銷區域的宣傳、推廣和促銷活動。
七、不得借貨給丙方業務員個人，否則由此造成的責任由乙方自負。
第五條 乙方的權利
一、對甲方的違約行為進行警告，直至終止合作協議。
二、本協議正常到期后，在同等條件下有優先權和甲方續簽協議。
三、對丙方的市場策劃、廣告宣傳、銷售活動有建議權。
第六條 讓利政策
一、讓利條件：
（一）本協議期滿時，乙方完成協議期任務，且沒有違反本協議的責任條款，否則丙方有權拒絕支付獎勵金。
（二）因甲方拖欠乙方貨款而造成甲方和丙方之間的總經銷協議未完成時，丙方有權拒絕支付年終讓利給乙方，由此造成的經濟損失由甲方負責。
二、讓利辦法：
本協議期滿的兩個月內，由甲方和丙方共同對乙方進行考核，符合讓利條件后，丙方把讓利款劃撥給甲方（甲方給丙方出具收據），甲方在收到丙方對乙方的讓利金后十日內支付給乙方。
三、讓利標準：乙方全年付給甲方的“E1”銷售量回款總金額×2％，考核按批價80折計算回款。
第七條 獎勵金的監督機制
甲乙丙三方應共同建立市場監督機制，對違反協議價格和竄貨行為進行互相約束和監督。如發現并查實乙方有違反協議價格和竄貨行為，丙方有權取消乙方重點分銷商資格，并取消對乙方的讓利金。
第一、產品管理首先從產品引進開始
選擇經銷什么樣的產品，要從自身實際出發，你所的產品一定是產品質量優而又是自己需要的，符合市場需求的，是跟自己目前的產品互補的，這可以說是產品管理的第一步。那種不切實際，或一味顧及面子，盲目引進產品的做法，注定會讓經銷商“尾大甩不掉”，會增加無端損耗，浪費人財物，帶來顯性或隱性損失。
第二、清晰產品群的功能定位
這個定位，筆者認為應分為兩種：一是對外，即在市場上扮演的角色，比如我們通常說的：低檔產品搶市場，中檔產品求銷量，高檔產品樹形象，其實，無論是不同廠家的產品品牌，還是一個廠家不同的產品系列，其扮演的是“攪局”，還是“炮灰”，抑或是長線產品培育市場，塑造品牌，以謀求長遠利益等等，都要有一個清晰的產品角色定位，并盡量避免產生錯亂。
二是對內，即哪些品牌或產品是攤薄成本的，哪些品牌或產品是謀求利潤的，高檔產品不一定能獲得巨大利潤，低檔產品也不代表沒有作為，一切都要在比較之后再下決定。比如，某經銷商把自己的產品分為有量無利、有量有利、無量高利、無量無利四種，取消無量無利產品，通過有量無利的暢銷產品捆綁后兩類產品，從而改善產品結構，帶動整個產品群的銷售，構建了一個良好的產品利潤平臺。
第三、產品的推廣實施和銷售
這是產品管理的重點，但要管到過程。所謂管到過程，包括如下幾個方面：一是是否為下游渠道，比如分銷商、零售商所能接受，如果不能接受，是什么原因造成的？是品牌或產品質量缺陷，還是價格過高，性價比不足，抑或是促銷不到位或缺乏創新，如果接受了，那又是什么原因，這些產品深受歡迎的因素能否復制和推廣？
二是消費者接受度如何？消費者是一個品牌或產品能否在市場上站住腳的試金石，產品的質量，產品的包裝，產品的價位，顧客的回頭率，顧客在購買產品時，是關注品牌、產品、產地，還是購貨渠道、價格、促銷，其先后順序是什么，等等，這些都需要經銷商及其工作人員仔細觀察，并及時跟廠家溝通，以便改進或調整運作方案。
三是相比較于競品，多做SWOT分析：產品的優勢或劣勢在哪里？威脅和機會呢？市場實際表現如何，有哪些需要調整或改善的？
四是產品動銷工作，比如，產品陳列與生動化，促銷設計及其執行效果，終端客情關系打造等等，這些工作成效如何，有沒有做到位，或做到競品前面？這些都需要經銷商進行檢核和總結。
第四、產品流轉管理（包括產品庫存及存貨周轉）
產品庫存，我們可以采用目前快速消費品領域常用的1.5倍安全庫存法則，保持產品合理庫存量，避免缺貨、斷貨而帶來的損失，同時，也規避由于庫存量太大，或者壓貨過多，而造成資金積壓，或者資金周轉停滯，而帶來一些不必要的風險。
在這里，筆者需要給經銷商朋友提醒的是，不要為了貪圖廠家的一些富有誘惑力的政荒，而遠遠超出自己的實際消化能力，最后造成產品頂期、臨期甚至過期，無論是自己出錢處理還是讓廠家“出血”，都是一件比較棘手，又是雙虧，弄不好會翻臉甚至分道揚鐮。
而存貨周轉，就是終端巡訪人員在理貨時，及時把下游渠道倉庫里的產品運用先進先出的原則，及時擺到貸架上，以方便顧客選購，這是經銷商要在制定終端巡訪標準當中需要予以重點明確和要求的一項工作內容。
第五、產品的考核和淘汰
經銷商要定期（比如，每季度、半年或年度）梳理自己的產品，并設計一定的銷量或利潤標準予以考核，合乎標準的，保留下來，不合乎標準的“雞肋產品”，要及時予班淘汰，并制定淘汰計劃。
對于保留的產品，要根據2：8法則，確定哪些產品是要重點銷售，或重點投入的，哪些產品需要培育或推廣，而需要廠家支持的。之所以要進行對產品考核和淘汰，目的是經銷商可以優化資源配置，讓“好鋼用到刀刃上”，而不是平均用力，有投入卻沒有回報。
第六、產品生命周期管理
包括：在新產品導入期，經銷商要給下游分銷商高于競品的利潤水準，做好產品調研與預測，與廠家保持及時而良好的溝通；在產品成長期，經銷商要大力拓寬銷售渠道，增加銷售網點，提高覆蓋密度，并做好銷售服務工作；在產品成熟期，經銷商要配合廠家采取更多形式的促銷方式進行拉動，實現銷售網絡的無縫隙對接，建議企業改良和升級產品，注意培育新產品；在產品飽和期，經銷商要不斷拓展新渠道，比如團購渠道、互聯網渠道等等，還要重點推廣改良和換代產品，彌補產品老化帶來的銷量虧缺；在產品衰退期或死亡期，經銷商可以采取自然銷售的方式，降低運營成本，也可以當機立斷，采取早退早主動的方式，及時推廣新的品牌或產品，維持市場的正常運轉及增長。
產品是銷售的基礎，也是利潤的源泉。經銷商只有做好產品管理，充分發揮各個產品群不同的功能，才能真正地把握生意全局，有所為，有所不為，才能讓自己更積極主動，才能讓自己的銷售步入良性循環，而不斷地創造更大的發展平臺。
2005年春節過后，牛老板盤點了庫存，給自己算了一筆賬，得出的結果令他很不高興。
牛老板在當地休閑食品經銷商里算得上數一數二的大戶。他是典型的暴發戶類型的經銷商，在上世紀90年代初，憑借手中僅有的5000元和天不怕地不怕的膽量，開始了休閑食品的經銷。在那個暴利年代，牛老板很快就富了起來，十年工夫掙下了上千萬的身家，了好幾個知名晶牌的休閑食品。
隨著近年來競爭的不斷加劇，廠商地位的不斷轉變，原本牛氣沖天的牛老板也感到了壓力，打起精神做生意卻仍然感覺到吃力，前些年如魚得水的感覺怎么也找不到了。這不，春節已過，自家倉庫里B晶牌的產品還堆積如山；正品牌雖然產品余貨不多了，但剩下的是一堆禮盒，過完節也就不好賣了。
算算賬，這個春節所有利潤都在這堆貨里了，牛老板的心情哪能好得了?
心情郁悶的牛老板開車去找既是好友又是同行的侯老板，打算向他訴訴苦。見到侯老板的時候，他正好在安排倉庫管理員盤庫存。走進侯老板的倉庫，牛老板吃了一驚：侯老板諾大的倉庫里空空如也，除了一些殘損外，幾乎沒有什么庫存!
牛老板還以為出了什么事，緊張地問貨都到哪去了，得知是“全部銷售了”時，才放下心來。
吃驚之余，牛老板隨即想到了自己的一堆庫存，不禁對侯老板佩服得五體投地，趕緊拉住侯老板請教高招。
看市場，而不足看廠家的利誘
牛老板：老侯，我們兩個都做休閑食品，做的產品和晶牌也都差不多，為什么我做的產品過完節后倉庫里剩了一大堆，而你的庫存卻幾乎為零呢?
侯老板：這當然和你的庫存管理有很大關系啦。在每年最旺的銷售季節、春節到來之前，每個廠家都會采取各種方式和手段對經銷商壓庫，此時哪個廠家的產品對經銷商的資金占有率和庫存占有率大，這個廠家就贏得了先機。
可我們做經銷商的，卻不能被廠家牽著鼻子走。我們要學會分晶牌進行庫存管理，根據不同晶牌產品的市場表現，以及其他因素，來決定該產品的庫存量。
首先要考慮產品的特征。雖然所有的廠家都將春節作為一個最大的銷售機會，但是并不是每個產品都適合在春節來銷售，或者說春節對該產品的銷售的影響并不是很大。
就拿休閑食品來說吧，很多產品的季節性都很強，每到節假日銷售就會大幅提升，比如糖果、千果(花生、瓜子、開心果)，這些產品在節假日到來之前當然要適當提高庫存。
而有些產品的季節性就不很明顯了，比如口香糖等。這類產品基本上已經成了日常生活必備晶，春節等節假日的到來并沒有明顯加大這些產品的消費，因為平時不消費的人群在節假日里也很少嘗試這方面的消費。對這些產品，在節假日來臨之前，不管廠家給予多大力度的渠道促銷，也不能盲目地進貨，而應該根據當地市場的實際消化能力來儲備庫存，否則到頭來就只能把大量的產品積壓在自己的庫房里。
關注品牌的成長性和推拉結合
牛老板：老侯，你說得太對了!我做的B品牌就是以棒棒糖為主的產品，平時的銷售一直不錯。春節之前，廠家來了個促銷政策，10箱搭贈1箱，但要求不能對終端降價。
我尋思這不就多出10％的利潤了嗎，怎么說春節也能火一把，于是馬上就進了500件貨，當然也賺取了50件贈品。這下可好，過完年一看，550箱貨還有370多箱壓在倉庫里!好在這貨在一年四季都能賣，兩三個月內也就能處理完了，但是畢竟占了我不少資金。
你剛剛說的是不同類產品的比較，那么如果產品都屬于在節假日里可以加強銷售的，又該怎樣安排庫存呢?
侯老板：如果產品的季節性差不多，那么在節假日之前備貨時，就要參考各個品牌的產品在近幾年的市場表現了。
我們都知道，產品都有自己的生命周期，一般會分為切人期、成長期、成熟期和衰落期，處于不同階段的產品都會有不同的市場表現。那么針對處于不同階段的產品，我們也應該進行不同的庫存儲備。
對于切人期和衰落期的產品，安排庫存要謹慎，因為此類產品處于緩慢增長甚至下滑的階段，增加庫存會有很大的風險性。
而對于成長期和成熟期的產品，就可以適當加大庫存，因為此類產品非常穩定，而且具有很大的市場潛力，有待開發。適度增加此類產品的庫存，非但風險小，而且會產生相當的利潤。
至于怎樣分辨產品處于生命周期的哪個階段，其實也很簡單，只要對經銷的產品近幾年的銷售狀況稍加分析，就應該判斷出其處于的大概階段。
牛老板：我經銷的A品牌、C品牌和E品牌都屬于禮盒系列，基本上全年80％的銷售都集中在春節。去年我銷售E品牌幾乎是A和C的二者之和，所以我今年備貨時就加大了正品牌禮盒的庫存比例，對A品牌和C晶牌的備貨就相對減少了一些。
但我忽略了一個現象：正品牌雖然在我的生意里占的比例較大，但這幾年它的增長卻很緩慢。而A品牌和C晶牌雖然在我的生意比例中占得較小，但是從我開始做到現在，這兩個品牌每年的增長都超過了30％。
結果，A和C的銷售情況良好，產品供不應求，還沒到年三十，倉庫就沒貨了，為這事和幾個大超市的采購關系搞得還不太好。而E的銷售和去年相比卻沒有太大的變化，甚至還下滑了一點，現在倉庫里E禮盒的庫存估計要慢慢消化了。哎，大意失荊州!現在想起來，備貨時真該好好考慮一下產品的銷售趨勢。
侯老板：在備貨時，同類產品除了根據產品的銷售趨勢之外，還要考慮到廠家對于市場投入的力度，尤其是對消費者的終端拉動。
目前很多廠家尤其是小廠家，對節假日的銷售觀念還停留在針對銷售中間環節的壓貨上，節假日一到，他們就會推出渠道促銷政策，比如進貨搭贈、坎級獎勵等等，只要貨一進經銷商的倉庫，他們就算完成了任務。我們做這類廠家的產品，就要格外注意了。因為產品到了中間環節，缺乏對消費者的終端拉動，形不成實際銷售，到我們手里也就變成了一堆庫存。
我們做經銷商的也應該克服“占便宜”心理，不能在廠家的渠道促銷優惠面前“財迷心竅”，到最后吃了大虧。
事實上，廠家對于市場的有效投入，更多體現在對消費者的終端拉動上，包括電視廣告的投入、賣場的大型陳列、特價或買贈促銷、大型露演或其他與消費者互動的促銷形式。對終端拉動投入較大的廠家的產品，在備貨時庫存可以稍微加大。在需要對幾個同類的產品進行選擇時，我們也應該注意選擇對終端拉動投入較大的廠家。
牛老板：真沒想到庫存管理上還有這么多學問。要是我年前和你多聊一聊，也不至于現在倉庫還有這么多貨了，看樣子以后得多向你學習。
在競爭日趨激烈的今天，面對復雜多變的市場環境，原有的“經驗管理”模式與“三五條槍且一人多崗”的組織框架已經不能適應現今市場拓展與企業進一步提升的需要！企業面臨管理與層面上提升的停滯，企業的老板心有余而力不足！如何突破現狀，不能僅僅“邯鄲學步”，照搬其他企業的三招兩式的一些表象操作方法，而應更多的從體制革新去尋求治標治本的方法。
管理的終極目標是“解放自己”！引入職業銷售經理（借助外腦）是解放自己唯一的途徑，健全與調整現有銷售組織架構，培育“事務性”接班人，是徹底將自己解放出來，用更多時間去思考企業未來發展戰略的必由之路。當企業發展到一定規模，老板不應該再是具體業務管理中那個“老板著臉”且事無具細的大忙人，而應轉型為一個企業的“監事”與決策顧問！
（1）、職業銷售經理的任職條件。
A、品德第一、能力至上；
B、快銷品行業多年銷售與管理經驗；
C、避免傾向性使用一些所謂的外資大型快銷品成熟系統出來的業務經理，由于長期處在一個相對成熟系統中，有較強的業務執行力（因為在大企業中中層與基層銷售經理大都處在一個執行工具的角色），但缺乏系統建設與規劃能力，缺乏對私企的適應能力；
（2）、銷售組織架構。
A、按照渠道設立銷售部門，建立功能銷售單元。比如設立商超部（服務于KA/B）、分銷部（服務于分銷/批發商/街批）、直銷部（服務于終端零售店）等；
B、實行部門主管責任制，老板僅管理主要的幾核心人員即可（因為管理有其管理的幅度，正常情況下一個人僅能管理到7-12個人的標準），定目標、定計劃。建立健全渠道網絡資料，按區劃定一周路線，嚴格按照線路拜訪；
C、建立線路拜訪電話監督制度，由文職人員對業務人員昨日的拜訪進行電話監督與核實，嚴格區分“道德”與“技能”的概念，對于弄虛作假的，明確定性為“道德”范疇的問題，連續兩次犯同類“道德性”問題的人員，一定要毫不猶豫，給予重懲，甚至開除；對于“技能”問題要區分對待，有些業務員勤跑勤拜訪而沒產生業績，屬于技能方面的人員要強化對其推銷與溝通等業務技能的培訓，盡早讓其成長起來！
（3）、培訓系統的建立。
人是推動企業發展的最大動力，人員素質和綜合技能的提高是業績達成的重要保證，老板一定要重視對銷售人員的培訓工作，最簡單的方法是邀請所經銷產品的廠方銷售經理或一些有經驗的業務能手給予幫助，要求提供定期的專業技能培訓，有條件的可以考慮請一些專業咨詢培訓師。從知識、技能、態度、思路四個方面對銷售人員進行全面的再教育與改造。
（4）、積極營造團隊文化。
不管承認還是不承認，每一個團體，包括一家公司都有其因一段時間而形成的潛在的文化氛圍，不要讓你的業務人員長時間的處在一個太壓抑的環境里而得不到提升與激勵，要強化對業務人員思想的再教育工作，積極營造一種積極健康向上的環境與氛圍，比如老板可以搞一些為員工過過生日等人性化活動。
(5)、薪酬管理——如何管理業務員專挑好賣的出貨？
國內市場呼喚“營銷專家”式的經銷商。但可惜這類經銷商并未真正實現。其原因有兩點：一是市場大環境，還難以造就出這類經銷商。因廠商之間難以建立足夠的信任，兩者之間既合作，又抑制。即使出現銷售額十個億以上的超大規模的經銷商，難只是規模的 擴大，其職能并未發生根本性的改變。二是經銷商不愿意將自己如此定位。替別人產品做市場，總覺得是別人做嫁衣。所以一些經銷商挖到了第一桶金后，不是往上游發展，自己開發產品；就是往下游發展，自己開超市。立足于當下的少之又少。目前情況之下，國內很難出現類似于“寶隆洋行”式的經銷商。
立足于當前市場狀況，現在的經銷商日子也越發難過。以前那種店們一開，財源滾滾來的機會已一去不復返了 。經銷商在處于每天繁雜的工作中，遇到各種各樣的經營管理中的難點。歸其類主要以下十大方面：
一、經營方向：做產品專家，還是做渠道專家？
這個問題涉及到一個定位的話題。經銷商如何充分利用自己的資源優勢，將其轉化成競爭優勢。每一位經銷商都在承受著市場的積壓，同行的競爭。在與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問著經銷商你手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。這就要求經銷商必須在行業中建立起自己的區域優勢。
經銷商取得行業內的優勢，基本方式有二：一 是成為某一品項的專業戶，銷售專家。就如我們平時在市場商常常見到的：牛奶大王，食用油大戶等。做牛奶的經銷商經營的牛奶品種幾乎攘括了國內所有的知名品牌和高中低價位的產品。客戶想進牛奶，我這里應有盡有。成為某一品類的專家。這種經營模式為許多經銷商所推從。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道，專做商超渠道或專做流通渠道。把一類渠道做專做透，形成自己的渠道優勢。成為渠道專家。
這兩種模式應該說各有利弊。做產品專家的優勢為：一能充分整合和利用資源。大多商超采購都是以品類來劃分的。專做某一品類，就便于更好地協調與零售終端的關系。二 便于以所經營產品的特性，來調整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節省成本。三 能在某一行業內形成競爭優勢。便于拿到優質產品的權，積壓競爭對手。
弊端也很明顯：一 行業內的風吹草動都會給經銷商帶來傷害。抗風險能力差。二 難以取得廠家的大力支持。同類競品權都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對這類經銷商利用大于重用。
做渠道專家的優勢為：一 便于公司內部的管理，招納優秀人才；加強對渠道的控制力。二 加快了新品的鋪市速度，便于靜耕市場。三能合理調配資源，提高資金的 流轉率。
弊端為：一 因渠道的單一，很難拿到經營產品某一區域的總權。二 容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險。
通過以上對兩種模式利弊的分析，我們不難得出結論：經銷商在選擇自己的經營方向時，要充分發揮自己的優勢，經營產品面不易過寬，而在于精。專耕于某一品類的某一渠道；更便于形成自己的優勢，更易于取得最佳的經濟效益。
二、企業發展：以利取勝還是以量取勝？
快速消費品的經銷商都有一個深刻的體會：“暢銷的產品不賺錢，賺錢的產品不暢銷”。既賺錢有暢銷的產品少之又少。這是市場競爭，產品流轉速度快所造成的。這讓經銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產品我不做。另一類是我經銷的產品，只賺5個點。多了不賺。這兩種門派態度截然相反，但各有各的道理。第一類經銷商的想法是：“無利不起早”。不賺錢的雞肋產品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出儲運，人工，損耗，利稅等，就是一個搬運工。第二類經銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。
經銷商們就會問：企業發展是以利取勝還是以量取勝。我認為經銷商必須保持合適的經營利潤基礎上，把量做大。但如何做到這一點呢？經銷商應該做好以下幾點：一 將所經營的產品分為三大類。一類產品有利無量，這類產品屬于朝陽產品。經營這類產品是準備著賺明天的錢。二類產品是有量而利薄。這類產品屬于夕陽產品。經營這類產品目的是穩住自己的客戶。三類產品是有量而有利。這類產品屬于黃金產品。盡可能保持現有利潤基礎上，把量做大。二 這三類產品在經銷商經營產品中控制在30—30—40%的比例范圍內。三 對一類產品，重在培育。對二類產品適當控制銷量。三類產品不輕易減價。
總之經銷商要學會把握時機，賺一切可賺的錢。
三、管理架構：家族型管理如何轉變？
第一代的經銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內；小姨子做財務，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業起步，發展階段起了重要的作用。親情化的管理體現出的合力，讓第一代經銷商完成了原始積累。但隨著企業的發展和規模的擴大，家族型的企業的弊端暴露無遺。第一 企業內部的管理制度興同虛設，家族內部的矛盾，直接影響到企業的發展。第二 人才的壓制。公司內部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭斗，會導致主干人員的流失。第三 家族型的企業會引起利益上的紛爭。公司起步時，尚能同心協力。規模大了，親屬間免不了會為利益二發生矛盾。
經銷商要想讓自己的企業做大做強，就必須改變現行的家族管理模式。向制度化，系統化管理模式過渡。家族化企業如何轉變？筆者以為應做好以下幾點：一 讓一些元老級的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關系，可逐步向這些人拿著工資在家養老。這類人已成為公司發展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢買個清靜。二股權集中。如果公司多股東的經銷商，建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權需高度型集中，掌握話語權。才能避免在一些原則問題扯皮。三 讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個核心，多頭領導會引起混亂。四 敢于高薪引進人才。在公司關鍵崗位上如業務部分，要舍得花錢聘請素質能力強的人才。五建立起完善的管理制度運作流程，并保障制度的嚴肅性。
四、人員管理：如何建立有效的績效考核機制？
經銷商對業務人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較的簡單和粗放。在實際操作過程中，會遇到以下三點問題：一 是產品什么好銷，業務人員就銷售什么。不利于新品的推廣。二是產品銷售進入淡季階段，會引起業務人員的惰性心理甚至優秀人員的流失。三能力較強的業務人員，離職后單干。增加了競爭對手。
應該說：大部分經銷商出的工作有限，比較難以招聘到優秀的人才。而手下用的業務人員大多是 一手培養出來的。做得時間長的老業務員都掌握著公司的 客戶資源。一旦流失對經銷商一很大的影響。在這種情況之下，經銷商建立起有效的績效考核和管理制度，尤為重要。
經銷商如何建立其有效的 績效管理機制呢？筆者以為應該作以下幾點的改變：一 是將個人獨立運作的模式轉變成團隊協助模式。根據業務人員的工作能力和性格特點，依據銷售工作的各個環節，各負責工作的一個部分。分設網絡拓展專員，市場維護人員，專職收款員等。業務人員相互支撐，相互協助。發揮各自的特長。以提高工作效率。二 依據各自的工作內容，分別制定考核標準，制定獎懲措施。三 按所經營的產品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標準。四 制定月度銷售指標時，不但要制定總銷售目標，同時也需要按品類制定分項目標。五 定期的例會制度和培訓制度。六 讓骨干業務人員參股，按公司利潤每年分紅，增強其對公司的 歸宿感。
五、庫存管理：如何應對廠家不合理的壓貨？
廠家的業務人員為完成每月的銷售指標，或者廠家為加速資金的回籠。往往會要求經銷商不合理的壓庫。給經銷商增添了經營風險，影響到企業資金的正常回轉。廠家對經銷商強行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導。經銷商一次性回款多少，公司多給幾個點的返利。二是以增開經銷商相威脅。本月經銷商的銷售量完不成公司的指標，就新增經銷商。
三 虛構遠大的市場前景。告訴經銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度。誘導經銷商壓貨。
經銷商在保持合理庫存的基礎上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷售人員不好得罪。經銷商如何應對廠家不合理的壓貨呢？筆者以為可以用以下幾種方法去應對：1“拖”字訣。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就回放棄壓貨要求。2 “丑化說到前面”，產品的庫存量超到合理線，覺不打款。一般經銷商的庫存量應控制在月度銷量的50%左右。超過這個線，就得三思而行。3 是讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達到要求，絕不打款。
經銷商在抵制廠家不合理壓貨時，既要據理力爭；同時也避免與廠家發生沖突。盡量婉轉地去化解。處理這類問題時圓滑地冷處理為上策。
六、客戶管理：如何建立起自己的分銷渠道？
經銷商要取得某一地區的權，就必然在這地區內建立其自己的分銷渠道系統。在建立分銷渠道方面，經銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商，自己在縣級市場設立辦事處。這種方式當然是比較快捷，掌握力也強。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長，增添經營風險。二是營運成本加大，盈利能力削弱。經銷商的管理能力和規模實力尚未達到這個層面時，筆者建議不要采取這種模式。
那經銷商如何建立起自己的分銷渠道呢？一 是于分銷商建立分銷合作聯盟。根據年度銷售額是多少適當返利。二 建立退換貨制度。對分銷商的滯銷產品進行調換。三 定期舉辦分銷商聯誼會，溝通情感。四 加強對分銷商的工作指導。五 建立分銷商的儲備客戶。對不合格，不忠誠的分銷商及時調換。
七、客戶談判：如何推卸商超系統不合理的收費。
對現代渠道--KA賣場超市，大多經銷商是又愛又恨。對經銷商而言，商超賣場是采購是條喂不飽的狗。各項費用名目繁多，年年加碼。尤其是到了年初，與這些賣場簽訂合同時，對方開出各項不合理的費用，如何去應付，這讓經銷商頭疼。
經銷商與KA賣場之間，本來就存在著被動，不對稱不平等的關系。經銷商作為弱勢群體之間，被KA賣場的擠壓再所難免。但經銷商也不應該成為任人宰割的羔羊，在處理商超不合理的收費時，應把握住以下原則。：1 絕不出頭。商超新增加了銷售費用，先不表態。看看局勢。既不答應，也不否定。拖他幾天，看看別的企業的反映。如果各供貨單位反映強烈，商超也會修正自己的收費標準。2 虧本的 買賣堅決不做。做生意就不需要顧忌面子。如果沒錢，“為商超為企業義務打工”，還不如換個輕松。商超要增加費用，明確告訴商超采購自己的心理底線。超過底線，寧可放棄。你態度越堅決，商超就會有顧忌。3 增加自己在商超產品的上架率。你所經營的產品在商超銷量越大，商超就不感輕易對你增收費用。4 于商超談判時，不到最后一刻絕不松口。你答應得越輕快，以后對你不合理的收費就越多。
與商超談判，往往是利益的博弈。經銷商往往以為商超費用經銷商會承擔。但任何廠家都一費用控制率。廠家在商超上承擔的費用多了，在別的費用支持就少了 。羊毛出在羊身上。商超的每一筆費用都是在花你自己的錢。你必須咬緊牙關，把握好尺度。
八、資源管理：如何爭取廠方最大的費用支持？
經銷商做強做大，離不開廠家的支持。廠商之間相互支持，相互配合，才能打開市場局面，獲得雙方共贏。經銷商對廠方的支持，有三大誤區：一我不需要支持，只要廠家給我裸價運作就是。省得雙方扯皮。這種模式，常常為小廠家所接受。這樣的產品常常是短線產品，沒什么前途的。二是支持越大越好。廠家市場支持力度大，意味著廠家的希望值也高。廠家的近功近利，如果沒達到希望的目標，廠家往往會放棄市場。因此廠家的市場投入費用不是越多越高。三 廠家所投入的費用，是我應得的利益。省下來就是利潤。所以盡量克扣，虛報費用。正因為存在著三個誤區，所以經銷商要取得廠方的支持，難度重重。或者著難以取得合理范圍內的最大支持力。
經銷商如何爭取廠方的最大支持呢？一 說服廠家，將你所轄的市場，列入廠家的重點市場。生產廠家對市場的重視程度越高，市場投入比例越大。二 與廠家銷售管理層確定好市場運作方案后，全力配合。你配合度越高，廠家的支持力度就越大。三 市場投入費用的透明化。盡量把各項費用花到明處，讓廠家看到效果。四 適當增加自己的投入力度。以自己的小投入來換取廠家的更大投入。
九、資金管理：如何控制應收賬款？
經銷商在經營過程中，難免會有應收賬款的發生。許多經銷商喜歡現款現貨的經營模式，利潤雖然薄點，但賺在自己手中的錢是實實在在。但現在行業的競爭越來越激烈，要實現全額的現款現貨，難度重重。尤其是做商超的經銷商，應收帳款數量相當龐大。
經銷商如何控制應收帳款呢？當注意幾點：一 是不能實現現款現貨的客戶，必須建立審批手續。由業務人員提出申請，報老板批準。未批準，不允許賒貨。二 對有應收賬款的客戶，需確定授信額度。超過額度，不能回款的 ，停止供貨，查明原因。三 每周一次對應收款的梳理。那些到期的應收款，確定回款期限。四 應收款數額大的經銷商，需設專人管理應收款。
每一筆應收款都是真金白銀，應收款管理不當，會直接造成公司的損失，也會讓公司的不良分子鉆了空子。因此應收款的管理是經銷商管理的重要環節。
十、利潤分析：如何實現利益最大化？
