時間：2023-06-04 10:49:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇多元化戰略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：企業戰略；多元化經營；風險防范
近年來，關于專業化與多元化經營一直是企業在擴張過程中關注的重點問題，而企業多元化經營已成為企業發展的一種典型的經營戰略。多元化戰略由著名的“產品市場”戰略大師安索夫于20世紀50年代提出的，是企業最高層為企業制定的多項業務組合戰略，是企業為涉足不同行業環境中的各項業務制定的發展規劃，包括進入何種領域、如何進入等。多元化戰略通過進入與現有事業在價值創造活動上相互有關的事業或進入一個全新的事業領域，而求得企業的更好發展。
應該說，多元化經營戰略是大型企業集團發展的重要戰略選擇。發達市場經濟國家多數企業特別是大型跨國企業幾乎都采用利這種經營戰略。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀點：一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生1+1>2的效果，是現代企業發展的必由之路。比如美國的通用電氣公司被認為是跨行業多元化經營戰略的成功典范。ge涉足電力設備、醫療設備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業，成為全球最大最成功的企業之一。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。也許大家都還記得曾經在企業界叱咤一時的史玉柱，也一定不會對那個既造電腦軟件、又生產生物制品“腦黃金”的巨人集團表現出過分的陌生。而現在，當年的“巨人”風光卻已是悄無聲息。“巨人”形象的坍塌與當時正在建設中的大廈有直接關系。而這座大廈卻只是個表面原因，其跌倒后再無回天之力的重要原因便是企業生產經營的盲目多元化。
企業管理者選擇企業多元化發展模式時，一般都有一定的原因，而且常常很復雜。企業內部條件和外部環境的變化都可能成為多元化的原因。對于企業來說，外部環境是指市場或政府，內部是指企業自身。
一、外部環境的原因
（一）產品需求趨向停滯
任何產品或服務的市場容量都是有一定的限度的。亞當·斯密指出，市場容量限制勞動分工。由于產品需求趨向停滯，勞動分工不可能無限制地發展下去。具體到一個企業來說，企業所承擔的特定產品市場的勞動分工的份額也是有限的。超出了一定的限度，企業享受社會分工所造成的收益就會遞減。此外，任何產品都有自己的生命周期，隨著競爭的加劇，產品的生命周期也有縮短的趨勢。當產品處于衰退期時，市場需求增長率就會停滯甚至變為負數。企業必須在衰退期到來之前，就進行研究開發，更新換代產品，或進入新的產業領域做準備。產品需求趨向停滯，就成為促使企業多元化發展的重要原因。
（二）市場的集中程度
在市場集中度較高的企業，少數企業在市場、成本等方面占優勢，企業要想達到比產業增長率還要高的增長率，只有進入本企業以外的新市場。因為在集中度較高的行業，欲與少數起控制作用的企業競爭必然要采用特制的手段，增加廣告費，增加科研開發費用。這些必然造成產品成本的提高，投入的增加。如果收入的增長抵不上投入的增長，則該企業邊際效益為負，就容易在競爭中失敗。高市場集中度使企業在本行業提高增長率的成本升高，于是促使企業進入多元化，以謀求在其他行業發展。
（三）需求的多樣性和不確定性
新生企業在資金、技術、市場等方面往往不占優勢，相反，與新的需求市場相關的老企業則具有更多的優勢。市場需求的多樣性在新的產品領域提供了投資機會，企業就可以抓住機會實現多元化發展。而市場需求的不確定性，將使企業依賴單一市場的風險增大，從而激勵企業追求多元化發展的風險分散效應。
二、 內部環境的原因
（一）企業內部資源潛力
企業積累的未利用的內部資源，是打入新市場的原動力，在其它條件不變的情況下，研究開發費用與銷售額的比率、廣告宣傳費與銷售額的比率越高的企業，越容易積極從事進行多元化。
（二）達不到經營目標或原經營領域收益較差
一般來說，如果企業能夠達到既定目標，企業開拓新產業領域、實行多元化發展的動力就不大；反之，企業現有的經營方針、范圍與所期望的目標差距越大，采用多元化發展戰略的可能性就越大。多元化發展不同于一般的經營政策，涉及到進入新的產業，屬于企業的方案差距甚大時，才有可能考慮改變原方案，采用多元化發展。
（三）縱向一體化發展中的不平衡
企業在縱向一體化發展中會形成龐大的銷售、制造、采購、原料生產、運輸和研究開發方面的設備和資源，而在縱向鏈中各階段的生產能力會出現經常性的不平衡，這種不平衡產生的不經濟性成為促使企業多元化發展的經常性壓力。
多元化是企業在具體發展階段和行業背景下的一種選擇：或是加速成長、培育新的增長點；或是充分利用資源和優勢、突出核心競爭力。這種戰略本身并不存在弊端。那么為什么會有那么多的企業在多元化經營中失敗了呢？這是因為企業缺乏一個明確的戰略目標從而盲目地耗散了企業的有限資源。進一步說，不同的戰略目標意味著不同水平的風險，戰略目標的模糊導致許多企業沒有充分估計到多元化經營中的風險并對之做好準備。在我國，目前不少企業集團不僅在本行業進行大量購并，而且通過購并進入別的行業；不少企業集團提出發展自己的幾大支柱產業，并認為這樣可以使企業的經營風險分散，從而實現“東方不亮西方亮”的目標。但是，這種過分追求多元化經營的做法，不符合我國的現實國情，至少存在以下三個方面的經營風險。
一是系統風險。企業進行多元化經營時，不可避免地要面對多種多樣的產品和各種各樣的市場，這些產品在生產工藝、技術開發、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區別。企業的管理、技術、營銷、生產人員必須重新熟悉新的工作領域和熟悉新的業務知識。另外，由于企業采用多元化經營，規模逐漸擴大，機構逐漸增多，企業內部原有的分工、協作、職責、利益平衡機制可能會被打破，管理、協調的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業競爭優勢方面會遇到較大的挑戰。企業若向新領域進軍，有可能決策失誤，并且要遭到失敗的風險，造成新的經營項目的失敗。
二是資產分散化。企業在一定條件下，一定時期內所有的資源是一定的、有限的，如果企業內生產經營單位過分分散，就容易失去原有主導產品、主營業務的競爭優勢，最終會導致企業在原有主導產品或主營業務競爭中失去市場和優勢。
萬科專業化、萬達娛樂化、中海產品化……今年夏天，我們又一起見證了，恒大多元化！
8月7日，恒大集團同時成立了三個新業務公司，分別為恒業集團、恒大畜牧集團和恒大糧油集團，目前三家公司的董事長人選已經敲定。
走多元化發展戰略的企業在地產界不在少數。作為中國銷售面積最大的地產商，去年恒大的銷售額是1003億元。這家公司應該已經意識到在中國從事房地產業充滿風險，過于依賴土地、政府和宏觀環境很難支持一家公司的長期增長，因此同樣走上了多元化發展道路。此前，它最為著名的多元化戰略是運營恒大足球俱樂部和推出恒大冰泉。
而恒大的多元發展戰略似乎過為激進了。前不久，恒大董事局主席許家印剛剛在內部會議上提出“快消和金融將是恒大未來多元化拓展的兩大方向”，而后便成立了三個看似風馬牛不相及的三個子公司，這種速度確實驚人。
明眼人不難發現，許家印正試圖通過確立遠大目標而帶領這家公司高速前進：恒大3年內將沖擊世界500強，到2020年銷售額達到5500億元。恒大集團在礦泉水領域的嘗試印證了這家公司的兇猛風格，它為恒大冰泉制定了第一年100億元的銷售計劃――這一數字幾乎等于中國整個高端水市場規模，并在半年內讓公司人數迅速擴張到萬人以上。
然而，恒大的多元化還處于初級階段，恒大冰泉的經驗在新業務上也未必能復制，各個產業的培育期無可避免。于是，不少人認為恒大正在冒險進入對它來說完全陌生的消費領域，即使有強大的品牌效應，即使有遍布全國的銷售能力和政府資源，這些能否為恒大的成功增加籌碼，也仍舊是個未知。
況且，除了進入乳業等三個領域外，此前恒大還成立了恒大人參集團和健康產業集團。據悉，恒大將在延邊投資100億元建設集人參種植、生產加工、研發、銷售于一體的人參產業園。而且，恒大去年收購的韓國最大的醫療整形機構原辰，雖投入不多，但這也可能代表著恒大有意涉足中國整形美容行業。
不知許家印是否記得2007年的一次采訪。當時，有記者問他，“如何避免民營企業發展陷阱”？他回答道：“民營企業一定要走穩健規范發展的路子，不能好大喜功、盲目擴張”。
我們當然很希望看到在地產界之外恒大的全面開花。但是，如此激進的多元化戰略使我們不得不為恒大擔心，在“多元化陷阱”比比皆是的今天，恒大又有多大把握能闖過這個“關口”？
[論文摘要] 本文以海爾的多元化經營戰略為例，介紹了其多元化的進程，分析了其在非相關多元化過程中出現失誤的原因，并且對海爾今后的多元化發展提出了若干建議。實施多元化戰略必須要以企業自身的核心競爭力為基礎，以增強核心競爭力為目的，適度的多元化才是主流。
多元化經營是企業在成長過程中的一種經營戰略，是美國經營戰略專家H. IgorAnsoff1957年在其所著《公司戰略》一書中提出的四大基本經營戰略之一。多元化經營戰略能否增加企業績效，是“餡餅”還是“陷阱”，學術界的爭論一直沒有停止過。
一、國內外的研究現狀
Rumelt（1974）對多元化戰略的研究具有深化意義，第一次將相關多元化與非相關多元化區分開來，得出的結論是相關型和主導型多元化企業經濟績效最好，而經濟績效最差的是非相關多元化及垂直結合型企業。Lang和Stulz(1994)分析了多元化對Tobin－Q值的影響，結果發現Q值與公司多元化之間呈負相關關系。Berger和Ofek(1995) 通過構造相對價值指標，研究發現多元化可以減少公司價值的13%～15%。Villalonga( 2004)發現Compustat 企業存在多元化折價，而BITS 企業則存在多元化溢價。我國學者劉力（1997）得出的結論是企業多元化經營程度與企業的經營效益和資產負債率之間基本上不存在相關關系。李敬（2002）對1997年中國105家上市公司進行了實證研究，發現從整體上看，我國企業的多元化經營水平與企業的績效呈顯著負相關關系。
二、海爾集團的非相關多元化戰略分析
1.海爾的多元化之路
海爾以生產電冰箱起家，從1992年起，海爾開始了相關多元化發展，首先進入電冰柜和空調行業，1995年進入洗衣機行業。冰箱、空調、冰柜和洗衣機成為拉動海爾快速發展的“四駕馬車”。然而，當海爾1995年開始其非相關多元化道路后，它的發展開始受到人們的置疑，先是進入醫藥領域，隨后又進入保健品、餐飲、電腦、手機、軟件、物流、金融等十多個領域，跨度之大，涉及產業之多令人目不暇接。海爾在藥業方面按照保健品的運作模式做OTC，違背了市場規律；剛進入家居業的海爾設立了高利潤目標，而忽視了腳踏實地去補好在家裝設計和施工工藝上的功課；2001年以來，海爾在金融業大張旗鼓地擴張，而收獲甚微；早在1998年，海爾就進軍PC領域，至2001年，一直處于虧損狀態，2006年，海爾又將重點放在了筆記本上，但筆記本市場的競爭已趨于白熱化，還不能說這次戰略調整使海爾電腦走出低谷；2005年海爾手機業務營業額上半年大幅下跌約51%，虧損6570萬港元，導致海爾電器(1169.HK)營業額比去年同期減少23%，上半年虧損3.9億港元。
2.海爾非相關多元化戰略失敗的原因分析
筆者認為這首先是一個“時機”問題。按照多元化理論， 企業多元化首先是相關多元化， 只有在相關多元已經完全確立了企業不可動搖的市場地位以后， 才能進行非相關多元化。海爾在相關多元化道路上的使命還沒完成，還沒有形成穩固的市場信念，就急于走非相關多元化道路。
如果尋求其深層次原因，就是海爾的核心競爭力不足以支撐其進入的每一個行業。我們把海爾的核心競爭力總結為靠服務來支撐其品牌的那些經驗、技能和知識的整合能力。海爾的問題就是將這個在家電業獲得成功的核心競爭力延伸到了手機、金融、家居、藥業等，品牌的延伸就像一根橡皮筋，拉得越長，它就變得越疲弱。海爾品牌在一個行業領先并不代表能在所有的行業都占據優勢，因為每個行業都有其獨特的消費需求和核心價值文化，而一個品牌的核心價值是有限的，并不能適應每個行業的消費需求。
三、對海爾多元化戰略的一些建議
海爾作為中國第一家電企業，在許多方面是成功的，值得國內其他企業學習，但在非相關的道路上也確實出現了一些失誤。綜上所述，筆者認為，首先是對于那些拖后腿的行業，海爾可以考慮找合作伙伴，通過對方的力量幫助其度過難關，或者可以考慮直接剝離一些產業，分化虧損資產；第二是要建立有效的決策支持系統，美國經濟學家羅爾（Roll）提出的“自大假說”認為管理者由于雄心、自大或過于驕傲，在評估機會時容易犯過分樂觀的錯誤。企業在制定重要戰略規劃時還是應該建立具有自己特色的、有效的決策支持系統，以免因個人決策失誤導致整個企業戰略的失誤；第三，任何一個行業都有一個輪回周期，20世紀80年代或20世紀90年入使用的電冰箱、洗衣機、絕大多數到了報廢期，海爾能否把握住這次機會，我們還將拭目以待。
通過分析海爾的多元化之路，也能給國內其他企業有所啟示，應當在培育核心競爭力的基礎上實施相關、低度的多元化戰略，并且實行多元化戰略后，企業應當建立適當的組織結構，并根據條件變化調整各項多元化業務。只有這樣，企業的多元化戰略才會成功，多元化企業才能夠取得較好的經濟績效。
參考文獻：
[1]Rumelt R.P.Strategy， Structure， Economicsperforation[M].Harvard UniversityPress，1974
[2]Lang， L.H.P.corporate persification and firm performance[J].Journal of Political Economy，1994，(102):1248～1280
[3]Berger，Philip G and Eli Ofek．Diversification，s effect on firm value．Journalof Financial Economics，1995(37）：39～65
[4]Villalonga.B．Diversification discount or premium?New evidence from the business information Tracking Series．Journal of Finance，2004，(59）：479～506
[關鍵詞]民營企業 多元化戰略 風險
多元化戰略是企業在制定戰略結構中以產品發展為戰略的重要內容，也是企業尋求繼續發展，增強競爭力的重要方式之一。主要是企業充分衡量自身物力、財力、知識能力、運營管理能力等的基礎上，企業發掘與潛在市場機會的結合。它表現為企業在產品發展的選擇中，是實施在與現有的產品線或業務領域相關的發展，還是進入完全不相關的產業的產品或服務領域同時發展。因此，它是企業產品經營和資本經營的綜合體現，是企業內部管理型戰略和外部交易型戰略共同作用的結果。
一、我國民營企業多元化戰略發展現狀
中國民營企業創立之初都是以小規模經營為主，而且在經營過程中全靠自身摸索。在經營上既沒有可以效仿的模式，自身缺乏先進的技術。一方面是受國家政策和觀念影響，另一方面在現有的傳統計劃經濟體制下，在產品創新或潛在市場挖掘和開拓的可能性不大。一般來說，它們更多投資收益期短，見效快的產品。
在成立初期，我國的經濟體制以計劃經濟為主。在這種體制下，產品供給相對不足，主要以賣方市場為主，市場需求潛力巨大。因而新產品的開發，新技術的創新都蘊藏著極大的利潤空間。企業擁有了某種產品或服務的供給渠道，就擁有了長期的利潤增長點。在這種高額利潤趨使下，企業經營管理者熱衷于開發市場新產品和挖掘潛在消費需求，在眾多行業中尋求利潤。在這種趨勢引導下，如果眾多企業同時進入某一領域，那么企業就開始面對無數競爭對手。面對市場產品供給增加，而購買力不變情況下，他們會選擇退出該領域，轉向其它競爭力小的行業，而不愿意花費精力在某一特定領域中謀求長期發展。
改革開放以來，無數民營企業開啟了第二次創業浪潮。部分民營企業在自身探索過程中，不斷改進技術，引進人才，形成有競爭力的規模經濟。但為了在激烈的競爭中占領市場份額，開始制定多元化發展戰略。
然而，并非所有企業的多元化戰略都是成功的。許多民營企業在這一戰略的實施過程中，陷入了困境。如太陽神和巨人集團的倒下就是因多元化經營不善而引起的。尤其是20世紀90年代后期，世界上許多著名企業都開始調整戰略，退出不相關的產品經營業務，走上了專業化經營道路。因此，我國民營企業多元化經營出路的思考和研究就成為一種很迫切的需要。
二、我國民營企業多元化戰略發展過程中存在的問題
（1）經營者多元化的合理性和方式的選擇判斷失誤。企業多元化戰略的成敗很大部分是有戰略起點的正確與否決定的，戰略的執行過程雖然對企業成敗有直接的聯系，但戰略方向的誤判將直接宣判公司的命運。在公司戰略選擇中，南轅北轍的事常有發生。這種盲目多元化的結果往往事與愿違。
（2）缺乏合理投資方向和經營范圍。西方的企業發展模式一般是在主營產品技術和服務很成熟的情況下，開始考慮制定多元化戰略。而我國的一些民營企業在自身產品和技術不成熟的情況下，就跟風似的進入所謂的利潤高的行業，且進入的某些行業和自身經營產品不相關。如此一來，企業本身缺乏實力建立資源共享的渠道，甚至會因為資金等問題影響到自身的經營領域。
（3）盲目地擴張，加大風險。對于多元化企業來說，其競爭優勢的來源在于，業務組合里的各個業務整合起來實現的價值，要大于它們各自單獨經營時實現的價值總和。我國民營企業大多進行無關聯盲目多元化，無法使企業業務組合從而獲得規模經濟，相反會分散企業的有限資源，加大經營風險。
三、解決我國民營企業多元化戰略發展的對策
（1）首先，我們必須對公司內部的優勢和劣勢做出一個詳細的評估，再回答這樣一個問題：我們為什么做出這樣的選擇？進入這個新領域將給公司帶來什么？多元化經營應該是為了充分利用企業資源，分散經風險，實現品牌形象的擴張和延伸，以謀求企業的進一步發展，實現企業利潤最大化。民營業在考慮是否實施多元化戰略時，一定要作好詳細的調查分析。
（2）合理選擇投資方向、經營范圍
多元化經營必須擁有自身的核心技術和市場，再圍繞現有核心技術或核心市場發展起來的。一般情況下，企業多元化經營是與自身核心技術密切相關的，與核心競爭力之間是一致的。民營企業在確定自身的多元化戰略中，應該明確自身的投資方向、經營范圍情況下進入新的行業。即要求公司資源和能力優勢所在領域恰好是準備進入行業的關鍵成功因素和戰略性資產。業務組合后才能產生規模優勢，進而降低成本，實現效益最大化。
（3）政府提供多元化產業引導和支持
政府對民營企業進行引導和鼓勵支持政策。對于部分競爭力比較單一的民營企業，其自身擴大發展規模經濟會存在許多困難。政府在政策方面應給予鼓勵、引導、支持，建立更多民營企業可以共享資源的平臺。
參考文獻：
[1]劉萍， 民營企業多元化經營戰略利弊分析. 學術交流， 2005（第7期）： p. 105-108.
[2]王松華， 中國民營企業多元化經營的問題及對策. 經濟師， 2005（第5期）： p. 8—12.
[3]吳世珍， 淺議我國民營企業多元化戰略的風險防范. 商場現代化， 2008（2月）： p. 60-61.
【關鍵詞】多元化；核心競爭力；戰略
20世紀70年代開始，全球興起了一股多元化浪潮。多元化經營作為一種戰略選擇，為許多國際大型企業成功應用，帶動了企業的高速發展。20世紀80年代中國企業也躍躍欲試，在各個行業紛紛開展多元化擴張。20世紀90年代以后不少通過多元化經營形成的大產業開始出現問題，許多企業在多元化的道路上付出了巨大的代價。為數不少的企業因實施多元化戰略而折翼而歸，或在落花流水中倒下，多元化的熱潮也開始消退。據《中國企業報》2006年8月8日報道，中國企聯近日公布一份關于中國失敗企業之原因分析的研究報告，這份報送國務院有關領導和中央財經領導小組辦公室的報告說，在所搜集的失敗企業案例中，絕大多數敗于多元化。三九、德隆、三株等企業被認為是多元化失敗的典型案例。企業實施多元化戰略的經驗教訓表明，企業實施多元化經營戰略的成敗，不僅取決于多元化經營戰略管理模式的選擇，在很大程度上也與實施多元化戰略的具體策略有密切關系。如果一個企業選擇了正確的多元化戰略管理模式，則多元化戰略的效果就與實施多元化戰略過程中的所采取策略有密切的關系。在實施多元化戰略時，如果所采取的策略不當，實施多元化戰略根本就很難成功。為了保證多元化戰略成功實施，應當做到：
一、科學的進行環境條件的分析研究，確定實施多元化戰略的前提條件
企業要成功實施多元化經營戰略必須具備充分的外部環境和內部條件。我國的一些企業在沒有對所處的環境條件進行科學分析論證的情況下，采取大規模的“非相關多元化經營”，不僅使企業所有者與高層經理由于進入全新領域易產生決策的失誤，而且相應組織機構的變革也加大了管理和協調的難度和成本。使企業在實施多元化戰略后由于資源的分散直接造成財務危機，繼而導致全線潰敗。對外部環境的研究，主要分析社會需求的發展變化、新技術革命對經濟發展的作用、競爭形勢的不斷演變等；內部條件主要分析企業內未利用資源的利用程度、高層管理者是否具有掌控新業務的能力、企業的經濟規模、企業在準備進入的行業中是否具有比較競爭優勢、實行多元化能否提高企業的資本收益水平、多元經營的產業與當前的主業是否密切相關，目前的主業是否有足夠的品牌影響力、企業是否有充分的人才儲備和科學的管理方法，只有對外部環境與內部條件進行了充分的分析研究，才能做到審時度勢，為企業實施多元化經營戰略提供科學的依據。
二、科學選擇多元化經營的進入領域，把握實施多元化經營戰略的時機
企業多元化產業領域的選擇很大程度上決定了企業的多元化戰略的成功與否。企業進行多元化時要在現有資源和能力的基礎之上的選擇，而不能哪個行業領域利潤高就進入哪個行業。要選擇正確的進入領域，要求做到：（1）要對新進入經營領域發展前景進行科學的預測。（2）科學預測企業原有資源的運用效果。（3）所選擇的經營領域應有利于企業核心競爭力的轉移。（4）避免“大而全，小而全”低水平重復建設。（5）避免企業投資膨脹，企業應當充分考慮投資的機會成本。（6）在選擇經營領域時要避免盲目的多元化。（7）應盡可能進入與主業的相關性較強的行業。這對企業多元化經營的成敗往往起關鍵作用。（8）盡可能選擇熟悉的領域。企業實施多元化經營戰略，不僅選擇好所要進入的產業領域，還需要把握多元化發展的時機。國內很多知名企業那么短命的原因就在于開始企業多元化的時間選擇不當，不同程度地犯了“過早多元化”的錯誤，在其盲目多元化的背面，就是在時機不成熟的情況下實行跨越發展。
現實中的企業往往在企業原來產業尚有潛力充分發展、市場也尚可進一步拓展時，為其他領域的高預期收益所吸引，于是便抽出資金投入新產業，結果勢必削弱原產業的發展勢頭，而原產業可能恰恰是其企業最具競爭優勢的領域。并且，新進入的行業也需要有一定的技術、人才、銷售等核心能力作為支撐。因此，此時的多元化發展可能是新的產業未發展好，原有的產業領域又被競爭對手搶占，結果得不償失。
轉貼于
三、建立具有強勢凝聚力和控制力的企業文化，從而通過公司的共同理念降低管理成本
企業文化是企業的靈魂，直接影響著企業的經營與管理，任何一個企業都需要建設具有自身特色并符合企業發展需要的企業文化體系。一些企業通過企業間的聯合、兼并、購買等方式實現多元化擴張，這種擴張方式不僅涉及產品、技術、人員、管理方式、資金運作方式等方面的整合，還包括企業間文化的整合。因為這種擴張方式進行跨行業的出擊，往往會因為業務性質的差異而出現文化上的差異和沖突，這種沖突對企業經營往往是致命的，如不在企業文化和經營模式上加以整合，極容易使企業定位迷失，可能會因“內耗”導致兩敗俱傷。企業要想通過實施多元化戰略實現成功的提升和跨越，要做好企業文化的對接、提升和跨越。在文化整合過程中，應深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優劣利弊，判明文化融合的可能性，在此基礎上，吸收雙方文化的優點同時摒棄其缺點，從而形成一種優秀的有利于企業戰略實現的文化，并實際穩妥地推行，（下轉第35頁）（上接第63頁）使之達到真正的融合狀態。
四、不斷提升企業的核心競爭力
造成我國企業多元化戰略失敗的具體原因很多，如急于求成，擴張無度，只求規模，不重協調；簡單套用西方投資組合理論等，往往只關注多元化的業務組合，而忽視企業核心競爭力的培育，最終的結果是原來的優勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成。這對于企業的發展顯然是極其不利的，以致于使我國很多企業都走上覆滅的道路。核心競爭力是在組織內部經過整合的知識和技能，特別是關于如何協同不同生產技能和整合多種技術的集合知識與技能。核心競爭力是企業多元化發展的基礎。首先核心競爭力為基點的多元化戰略能夠進一步保證企業主營業務的競爭優勢，進一步推動企業的經營實力。其次核心競爭力能夠為企業提供進入相關多元化產業領域的潛力，能夠保證企業競爭優勢的延伸。再次，核心競爭力為基點的多元化能夠推動企業的資源共享并強化協同效應。協同和資源共享能夠使組合中的一個企業比作為一個獨立運作的企業有更高的盈利能力。最后核心競爭力能夠保證企業經營的獨特性，不被競爭對手模仿和復制。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，并視作為企業的生命，在此基礎上兼顧多元化。
五、選擇適應實施多元化戰略的管理方式
隨著企業多元化戰略的實施，企業規模與經營范圍都會發生相應的變化，這種變化勢必需要企業進行管理方式的變革。選擇什么樣的多元化管理方式，關系到多元化戰略實施的效果。一般來說，特大型企業集團應采取相對分散的多元化管理方式，這樣可以提高管理效率，降低管理和經營的風險。一般性的大企業，應該采取相對集中的多元化管理方式，以發揮資源的整合優勢，提高整體競爭能力。 參考文獻
[1]余來文.戰略決定成敗[M].上海：藍天出版社，2005．
關鍵詞：多元化戰略、技術能力、研發強度
中文分類號：F272.3
The Influence of Diversification Strategy on the the enterprise’s Technical Capacities
LIU Hong-wei，HE Mei-li
（School of Business，Xiangtan University，Xiangtan 411105）
Abstract： This article takes 138 Chinese manufacturing listed companies as sample. By collecting data of 2006～2012， and using the method of hierarchical analysis and multiple regression analysis to discuss the relationship between diversification strategy and technical capabilities.we also test the moderating effect of R&D intensity on this relationship The research shows that diversification strategy is not conducive to enhance corporate technical capabilities；R&D intensity has a positive moderating effect on the relationship between diversification strategy and technical capabilities
Key words： Diversification strategy； Technical capacities； R&D intensity
1引言
近年來，學者們研究發現企業多元化的內在基礎是技術多元化，企業技術能力是推動企業走向多元化最重要的力量[1]，并且，技術范式決定了企業的經營領域[2]，因而企業技術能力對多元化戰略的實施有著重要的影響。同時，企業技術能力作為企業獲得長期競爭優勢的來源之一，其構建和維護要耗費大量的人力和物力，而企業用于構建技術能力的資源是有限的[3]。不同類型的多元化戰略要求企業以不同的方式配置其有限的資源和技術。例如，單一業務型企業將所有資源和技術集中運用于單個業務，而非相關業務型企業則將資源和技術分散給不同行業的業務。所以，實施不同類型多元化戰略的企業在構建和開發技術時投入的資源水平存在差異，因而其技術能力水平也存在差異。
在實施不同的多元化戰略時，企業學習和吸收企業外部的知識和技術以滿足戰略實施的需要。每一種戰略的實施所需學習的知識和技術在內容和數量上都存在差異，例如，單一業務型戰略在實施過程中并不需要學習與現有技術存在很大差異的其他專業技術，而非相關業務型戰略的實施肯定要求企業從外部學習和吸收各類新技術和知識。
因此，從內部資源的配置和外部資源的學習與吸收兩方面考慮，我們并不能明確哪一種多元化戰略會更有利于企業技術能力的提升。已有的研究主要集中于多元化戰略對企業績效和企業價值的影響以及不同戰略類型的選擇等方面[4][5]，并沒有涉及多元化戰略對企業技術能力的影響，所以本文研究多元化戰略對企業技術能力的影響可以彌補這一研究空缺。
本文在已有研究的基礎上，將企業多元化戰略與企業的技術能力聯系在一起，結合相關數據的實證分析，主要解決如下兩個問題：多元化戰略與企業技術能力之間存在著怎樣的關系？企業研發強度如何調節多元化戰略與技術能力之間的關系？
本文的研究意義在于：彌補了多元化戰略影響企業技術能力的研究缺口；明確各類多元化戰略對技術能力的影響差異以及最有利于企業技術能力提升的戰略類型，從而為企業選擇合適的多元化戰略提升企業競爭力提供參考。
2理論分析與假設
2.1概念
多元化戰略是現代企業廣為采用的一種經營戰略，許多學者對其進行了定義。總的來說，多元化戰略是指企業進入兩個或兩個以上相關或不相關的產品領域尋求發展的一種經營戰略。多元化戰略的分類方法有多種，其中，Wrigley將多元化戰略分為單一業務型戰略、主導業務型戰略、相關業務型戰略和非相關業務型戰略。而Rumelt將多元化戰略僅分為相關多元化和非相關多元化戰略。
技術能力包括宏觀和微觀兩重含義。宏觀的技術能力是指國家技術能力，而微觀的技術能力是指企業技術能力。本文的研究對象是企業技術能力。企業技術能力是企業在技術資源和技術活動方面的知識與技能的總和[6]。Desai[7]把技術能力定義為企業獲取技術的能力、操作運行的能力、復制和擴展的能力以及創新能力。
2.2多元化戰略與企業技術能力的關系
一般地，企業可以通過學習其他組織的技術來提升和拓展自身的技術能力。企業的技術發展是沿著企業原有的技術發展軌道進行的，即技術發展具有路徑依賴性[8]。技術軌道是在技術范式的范圍內所進行的“常規”解題活動[9]。當需要學習的知識與企業已有知識相關時，其學習效果最好[10]。劉洪偉[11]認為學習的對象與已有的知識和技術越相似，學習者需要克服的困難越小，則學習者的學習效率越高，學習效果越好，學習成本也越低。如果企業實行多元化戰略，企業就必須學習與新業務有關的知識和技術來滿足該業務經營的需要。已有業務與新業務之間的跨度越大，其相關性越小，企業已有的技術與其需要學習的技術之間的技術距離越大，因而其技術學習的難度越大，技術學習的效果越差，企業技術能力的提升速度越小。
企業實施多元化戰略很大程度上是想在各業務間共享已有的知識和技術，以實現知識和技術的協同效應。但是知識和技術在企業內部的轉移受到很多因素的限制，其中很關鍵的一個因素是知識粘性。知識粘性是Von Hipple[12]提出的，他認為知識粘性就是在技術信息的獲得、轉移以及應用于一個新地點的過程中所產生的所有成本。張莉[13]研究發現知識粘性與技術轉移績效之間呈負相關關系，并且，這種“粘滯”現象存在于不同組織之間的技術轉移過程中以及同一組織內不同部門間或個體間的技術轉移過程中。所以，企業內外部知識和技術的轉移都是需要成本的。而隨著多元化程度的加深，企業所經營的各業務間的技術距離加大，知識和技術在各業務間的轉移成本，即知識粘性不斷增加，企業實現知識和技術的轉移的難度也會加大，因而知識和技術的轉移效果和效率也會變差。
從資源分配的角度來看，單一業務型戰略傾向于將資源和技術集中使用于某一特定業務，而多元化戰略則是將資源和技術分配給不同的業務。研究表明資源分散化的戰略將促使企業通過內部資本市場進行過度投資[14]，并且使企業傾向于將剩余資本投資于前景堪憂的業務中[15]。因此，多元化戰略所帶來的資源分配方式，易造成資源的浪費，這并不符合資源利用效率最大化原則，也不利于企業技術能力的提升。
因此，從知識的轉移和內部資源分配的角度考慮，本文提出以下假設：
H1a：相對于其他企業而言，單一業務型企業的技術能力較強。
H1b：相對于其他企業而言，非相關業務型企業的技術能力較弱。
H1c：多元化與企業技術能力之間存在顯著的負相關關系。
2.3研發強度、多元化戰略與企業技術能力的關系
研究表明，企業多元化戰略和研發投入之間呈顯著的負相關關系[16]，即主營業務型企業的研發投入要多于相關業務型和非相關業務型企業[17]，而相關業務型企業的研發投入多于非相關業務型企業[18]。并且，實施不同類型的多元化戰略的企業，其研發投入的分配方式也存在很大的差異，例如，單一業務型企業會將所有研發投入全部集中用于提升某個業務的技術，而相關或非相關業務型企業則會將有限的研發投入分散用于提升幾個業務的技術。而研究發現研發投入的增加能促進技術能力的提高[19]，即研發強度越大時，技術進步越快[20]。所以，企業將所有研發投入全部集中到某個業務或者分配給多個相關或不相關業務的技術創新中，其總體技術能力存在差異。但是，當企業多元化水平較高時，企業加大研發強度可以使每一個業務所分配到的研發投入足以支持其技術能力的提升。所以，企業可以通過控制研發強度來調節多元化與企業技術能力之間的關系。因此，我們提出以下假設：
H2：研發強度會削弱企業多元化與企業技術能力之間的負向作用。
3研究設計
3.1樣本選取與數據來源
本文以滬深證券交易所所有的制造業上市公司為原始樣本。選擇制造業企業作為研究對象是因為在我國上司公司中，制造業企業所占比重很大，因而研究制造業企業非常具有代表性。另外，制造業企業的發展對技術能力的要求比其他行業的企業要求更高。因此，以制造業企業為研究對象更能說明多元化戰略選擇的重要性。本文以以下標準對原始樣本進行了篩選：剔除在研究年限內任何一年為ST的企業；剔除研究年限內任何一年主營業務和總資產報酬率為負的企業；剔除披露的主營業務不能以四位SIC代碼細分的企業；剔除研究年限內的企業年報無法全部獲得的企業。最終，我們獲得了包括138家制造業上市公司的研究樣本，并收集了樣本企業在2006～2012年間的相關數據，其中，人員、設備價值以及研發機構的數據是我們通過整理企業年報中的數據所得，專利數據來自SooPAT專利搜索引擎，并經過整理獲得，其他數據是依據wind數據庫提供的數據整理而成。
3.2變量及其測量
3.2.1技術能力的測量
國內外針對企業技術能力評價指標體系和測量模型的研究非常多。張笑楠，仲秋雁[21]基于模糊積分提出了企業技術能力測量指標。魏江[22]提出了一個綜合考慮技術能力各要素以及外部環境的企業技術能力度量模型。該模型的重點和難點在于計算技術能力各要素對技術能力的作用強度。魏江等[23]設計了一個詳細的評價指標體系。該評價體系將企業技術能力細分為人員能力、設備能力、信息能力、組織能力以及技術儲備能力五個部分。總的來說，企業技術能力的測量方法還是比較完備的。
本文借鑒魏江等[19]提出的技術能力評價體系及度量方法并依據科學性、可行性以及變量無重復性等原則對其方法做了一些調整，具體測量指標和方法如表1所示。
因為本文研究的樣本公司同屬于制造業，所以對于所有樣本企業來說行業先進企業都相同，所以我們將行業先進企業的各指標分別設定為固定值。這樣的設定并不會影響研究結果。
3.2.3 研發強度的測量
一些研究直接用企業在研發活動中投入的資金總量衡量企業的研發強度。但是這種衡量方法忽視了企業在資金、實力等方面的差異，因而并不能很好的反映企業對研發活動的重視程度。因此，本文采用樣本期內企業每年的研發投入/總營業收入來測量企業的研發強度，從而避免了上述問題的出現。
3.2.4多元化戰略的測量
本文根據2012年中國證監會修訂的《上市公司行業分類指引》對上市公司及其經營業務所屬行業進行分類，并依據SIC代碼分析各經營業務間的相關性。一般而言，屬于不同門類的業務之間是非相關的，屬于同一門類下的不同大類的業務之間是弱相關的，屬于同一大類下的不同中類的業務之間的相關性較強，而屬于同一中類下的小類的業務之間的相關性很強。本文使用四位SIC代碼將企業各業務歸類合并以計算各類業務收入在總營業收入中所占的比重。
我們選用修正的赫芬達爾指數 測量企業多元化程度。該指數的計算公式為
其中 是指基于SIC碼的業務i的營業收入占企業總營業收入的比重；n表示業務數目。H值與企業多元化程度正相關，即H值越小表示企業多元化程度越低，反之亦反之。
我們使用Wrigley提出的多元化戰略的分類方法對多元化戰略進行分類。Wrigley依據專業化比例（Rs）和相關度比例（Rr）將多元化戰略細分為單一業務型戰略、主導業務型戰略、相關業務型戰略以及非相關業務型戰略。其中，
專業化比例（Rs）=企業某項最大的業務銷售額/企業總的銷售額
相關度比例（Rr）=企業一組最大的相互關聯業務的銷售額/企業總的銷售額
3.2.3控制變量的測量
企業年齡。企業成立的時間越長，企業進行技術研發的時間也越長。因此，為了減小企業年齡對企業技術能力的影響，本文將其作為控制變量，并用所觀察的年份減去企業創立時間來表示。
3.2.4研究方法與模型設計
本文主要考察企業多元化戰略的選擇、企業研發強度與企業技術能力之間的關系。同時，我們將企業年齡作為控制變量，并加入擾動項以減小實證誤差。基本模型設計如下：
（1）
（2）
模型中， 為截距項； （ =1，2，3，4，5）為模型回歸系數； 表示隨機擾動項； 表示企業 ； 表示時間； 表示企業的技術能力； 表示企業多元化戰略的程度； 是實施單一業務型戰略的企業的虛擬變量； 是實施主導業務型戰略的企業的虛擬變量； 是實施相關業務型戰略的企業的虛擬變量； 表示企業研發強度， 表示企業年齡。
4實證結果分析
通過豪斯曼檢驗發現本文必須使用隨機效應回歸，所以本文采用Stata11.2統計軟件對面板數據進行了隨機效應多元線性回歸分析以及層次回歸分析。
首先，我們針對總體樣本進行了描述性統計分析和相關分析。然后將總樣本企業按多元化戰略類別標準劃分為四組，即單一業務戰略組、主導業務戰略組、相關業務戰略組以及非相關業務戰略組，并分別就四個企業組樣本進行主要變量的描述性統計分析及方差分析。分析結果如表2所示。從表2中我們可以看到，四組樣本企業的研發強度整體都不高。方差分析的結果表明四組樣本企業的技術能力的均值存在顯著的差異。其中，單一業務組的研發強度在四個業務組中是最大的。相關分析的結果顯示企業多元化水平與其技術能力顯著負相關。研發強度和技術能力呈顯著的正相關關系，而與多元化水平顯著負相關。因為各自變量之間存在一些顯著的相關性，所以，本文計算了VIF值以檢驗各變量間是否存在多重共線性。結果顯示所有的VIF值都小于3，因此，各變量間并不存在多重共線性。
表3是回歸分析的結果。模型1僅包含了控制變量；模型2加入了實施不同類型多元化戰略的企業組的虛擬變量，旨在明確不同多元化戰略與技術能力的關系；模型3是在模型1的基礎上加入企業多元化水平這一變量；模型4中加入了研發強度和多元化水平的交互項，以驗證研發強度是否對多元化水平和企業技術能力之間的關系存在調節作用。
在四個模型的回歸結果中，研發強度與技術能力都是顯著的正相關關系。這說明企業研發強度的加大能夠促進企業技術能力的提升。在所有四個模型的回歸結果中，企業年齡與技術能力之間的關系都是顯著正向的。這說明，企業成立的時間越長，越傾向于進行研發以獲得競爭優勢，這與Williams等[24]的研究結果一致。從模型2可以看出，單一業務型戰略、主導業務型戰略以及相關業務型戰略的 系數都是正的，并且前兩者的顯著性水平很高。這說明實施這三種多元化戰略的企業，其技術能力要顯著大于實施非相關多元化戰略的企業的技術能力。同時，單一業務型戰略、主導業務型戰略以及相關業務型戰略的 系數值依次減小，顯著性水平也依次下降。所以我們可以得出，單一業務型企業的技術能力要大于其他業務型企業的技術能力，而非相關業務型企業的技術能力要顯著小于其他業務型企業的技術能力。因此，本文的假設1a和假設1b得到支持。
模型3得出企業經營的多元化水平與技術能力之間是負向但不顯著的關系。這種關系的不顯著可能是因為相關業務型企業的技術能力與非相關業務型企業的技術能力的差異不是非常明顯。所以假設1c沒有得到支持。
模型4中多元化水平與技術能力是負向不顯著的關系。而當企業增加對研發的支持力度時，企業多元化對技術能力的作用變為正向的。但是，因為回歸結果不顯著，所以假設2沒有得到支持。出現結果不顯著可能是因為樣本量不夠。
5結論與討論
本文研究發現企業年齡越大，其內部技術的積累時間越長，技術積累量越多，并且，老企業的高層管理者對研發活動更加重視，企業內部的研發強度更大，所以企業總體技術能力水平更高。
同時，本文證實了采用不同類型的多元化戰略的企業，其技術能力是存在顯著的差異的。并且，單一業務型戰略的實施最有利于企業技術能力的提升，而非相關業務型戰略則最不利于企業技術能力的提升。主導業務型戰略、相關業務型戰略的實施在一定程度上會減緩企業技術能力的提升速度。所以，本研究證明了企業經營業務過度多元化并不利于其總體技術能力的發展。
研發強度在企業技術能力的提升過程中扮演著重要的角色。研究結果表明研發強度對技術能力有顯著的正向作用，即增加企業的研發投入比例可以促進企業技術能力的提升。所以，企業管理者應該重視研發活動的開展，保持一定比例的資金投入。企業增加研發投入在一定程度上可以消除業務多元化給企業技術能力的發展帶來的消極作用。因為，當企業多元化水平高時，企業可以通過增加研發投入來保證分配給各類業務的研發投入與實施多元化戰略之前的研發強度是相同的。這樣就可以使多元化企業的每一類企業的技術能力都得到很好的提升，從而提升企業的總體技術能力。因此，企業在實施多元化戰略時，要進行合理的資源分配，要將有限的資源重點投入到那些發展狀況良好、極具發展前景業務，而不應該將企業的剩余資源過度的投入到前景堪憂的業務中。
當然，本研究仍然存在不足之處。本文的研究對象僅限于我國制造業企業，所以，所得到的研究結果具有一定的局限性。未來可以針對其它行業進行研究。
參考文獻：
[1]杜躍平，王林雪，高雄，趙紅菊.技術軌道與企業多元化[J].預測，2004（4）：33-37.
[2]許慶瑞.研究、開發與技術創新管理[M].北京：高等教育出版社，2000.
[3]林亞清，趙曙明.基于戰略柔性與技術能力影響的制度支持與企業績效關系研究[J].管理學報，2014，11（1）：46-54.
[4]鄒昊，楊錫懷，才金正.多元化戰略及其與企業績效的關系[J].經濟管理，2007年第11期 ：12-16.
[5]Ilknur Tastan Boz，Ihsan Yigit，Ibrahim AniI.The Relationship Between Diversification Strategy And Organizational Performance： A Research Intented For Comparing Belgium And Turkey[J]. Procedia-Social and Behavioral Sciences， 2013 （99）： 997-1006.
[6]趙曉慶，許慶瑞.企業技術能力演化的軌跡[J].科研管理，2002，23（1）： 70-76.
[7]Ashok V.Desai. Achievements and Limitations of India’s Technological Capability， Technological Capability in the Third World[J].（eds by Fransman ， K.King）， 1984： 244-262.
[8]Debra M，Amidon Rogers.The Challenge of Fifth Generation R&D[J].Research Technology Management，1996，39（4）： 33-41.
[9] G?多西等.技術進步與經濟理論[M].北京：經濟科學出版社，1992.
[10]Cohen，W.M..&Levinthal，D.A..Absorptive Capacity： A New Perspective on Learning And Innovation[J].Administrative Science Quarterly，1990（35）：128-152.
[11]吳貴生，劉洪偉.學習成本與技術學習的路徑選擇[J].科學學研究，2007（4）：718-723.
[12]von Hipple，Eric.“Sticky”Information and the Locus of Problem Solving：
Implications for Innovation [J].Management Science，1994，40（4）：429-439.
[13]張莉，知識粘性與技術轉移績效研究，天津大學博士學位論文[D].
[14]Stultz，R.M..Managerial Discretion and Optimal Financing Policies.Journal of Financial Economics，1990（26）：3-27.
[15]M Meye，P Milgrom，J anizational Prospects，Influence Costs and Ownership Changes[J].Journal of Economics and Management Strategy，1992（1）：9-35.
[16]Baysinger B， Hoskisson R E.Diversification strategy and R&D intensity in multiproduct firms[J].The Academy of Management Journal， 1989，32（2）：310-332.
[17]Hoskisson R E ，Hitt M A.Strategic control systems and relative R&D investment in large multiproduct firms[J].Strategic Management Journal，1988，9（6）：605-621.
[18]Hoskisson R E ，Hitt M A，Hill C W L. Managerial incentives and in large multiproduct firms[J].Organization Science， 1993，4（2）：325-339.
[19]馮文娜，高新技術企業研發投入與創新產出的關系研究――基于山東省高新技術企業的實證，經濟問題，2010年第9期，74-78.
[20]高云虹，封福育.貿易政策、研發投入與技術進步.經濟經緯，《財經科學》2009（5）：111-116.
[21]張笑楠，仲秋雁.基于模糊積分的軟件外包企業技術能力測度研究[J].大連理工大學學 報，2013，53（2）：287-293.
[22]魏江.企業技術能力：增長過程、機理與模式[D]浙江大學博士論文，1997.
[23]魏江，郭斌，許慶瑞.企業技術能力與技術創新能力的評價指標體系[J].企業評價，1995（5）：33-38.
[24]Christopher Williams，Soo Hee Lee.Resource allocations，knowledge network characteristics and entrepreneurial orientation of multinational corporations[J].Research Policy， 2009（38）：1376-1387.
新增
多元化經營戰略是指企業為了實現經濟效益最大化，同時在多個相關或者不相關領域中，生產或提供兩種以上基本經濟用途的產品或服務的一種發展戰略。多元化經營的實質是企業通過橫向擴展經營領域，縱向擴充經營品種，擴大企業經營空間，在更大范圍內滿足市場需要，使企業提高資源利用效率，降低企業內部交易成本，優化資源配置等。煙草企業多元化發展又包括相關多元化和非相關多元化。相關多元化經營是指企業所從事的產業之間具有非常高的產業關聯程度，能夠協調技術、共享產品、分銷渠道、原料來源等資源，比如煙草種植業與煙草制造業。非相關多元化經營是指企業所從事的產業之間沒有直接的關聯，并且它們之間沒有可共享的資源，比如酒店餐飲業、房地產業等。其中相關多元化經營相對比較簡單，成功率也比較高。
二、煙草企業多元化戰略經營現狀
自從國家煙草專賣局正式提出“一業為主，多業經營”的指導要求，各級煙草企業對外投資熱情不斷高漲，紛紛開展多元化經營項目。1998年，國家煙草專賣局提出了“1144”跨世紀改革與發展戰略，煙草企業開始正式調整其產業結構，統一指導和實施多元化經營戰略。由于煙草企業本身包含較長的產業鏈，涉及農業、包裝和輔料制造業、卷煙制造業、煙草設備制造業等多個領域，實施多元化經營戰略是煙草企業發展的必然趨勢。隨著各地開始對煙草企業多元化經營進行整頓，并同時加強對后續多元投資的管理與審批，煙草企業多元化經營逐漸規范化。紅塔集團、長沙煙草公司、上海煙草公司等一大批煙草公司紛紛涉足房地產、餐飲、旅游等多個行業，并取得了很好的成就，為煙草企業建立了新的經濟支柱，開拓了新的業務領域，并產生了實實在在的經濟效益。盡管煙草企業多元化經營取得了一定的成績，但是與其他行業在這一領域的探索相比仍有一定的差距和不足。
三、煙草企業實施多元化經營存在的主要問題
1.多元化發展規劃不夠明確。在大多數的煙草企業，由于煙草主業具有較高的經濟效益，多元化經營產生的經濟效益占比較低，使得部分員工對多元化經營戰略的認識不夠充分，更多的局限于煙草本身的發展規劃。再加之煙草企業在多元化經營發展上經驗相對匱乏，對多元化發展還沒有進行清晰的定位，使得這項業務本身缺乏系統性的規劃，并沒有真正從發展的角度對多元化戰略進行全面部署。
2.多元化資產投資不夠理性。由于受到其他行業高收益的吸引，一些煙草企業在開始對多元化經營進行投資時，并沒有充分地了解和認識所投資的項目，使多元化投資具有一定的盲目性。主要表現為：煙草企業想進入多元化的生產領域，其前提是要在自己的專業地位非常穩固的情況下，并且具有足夠的資源才能予以考慮。但是煙草企業并沒有對自身能力進行準確的定位和把握，使得其不熟悉周圍市場環境，可能會遇到阻礙，使得多元化投資項目無法進行，更有可能出現多元化投資項目失敗的情況。這種對多元化項目投資的非理性，在一定程度上可能會削弱原有產業的競爭優勢。
3.多元化經營管理機制不夠完善。煙草企業實施多元化經營起步較晚，使得煙草企業多元化經營管理機制還不夠完善。煙草企業有其自身的管理特點，而多元化項目經常參照煙草企業主業的模式進行管理，使得多元化項目在分配制度和經營體制上沿用了煙草企業的管理體制。由于每個行業都有其本身的特點，使得多元化項目的管理缺乏其本身的經營特色。由于煙草企業多元化經營發展迅速，復合型人才較少，分散管理現象也比較突出，缺乏完善的經營管理體制，使得多元化經營項目管理水平低下，從而導致多元化項目經營效益較低。所以，多元化經營項目的激勵機制、投資體制、運行模式等管理機制還需要進一步的完善。
4.主導產業發展不夠突出。由于國家制定了許多優惠政策來鼓勵產業經濟的發展，許多煙草企業也緊隨步伐，并加快資本多元化投資，投資領域涉及到工業、科技以及貿易等行業。盡管有些多元化項目已經在市場形成了一定競爭力，但是因為沒有充分利用自身的行業優勢，也未能培養新的核心競爭力。多元化項目投資缺少合理的發展規劃，需要更好地著力于主導產業的支撐。煙草企業主導產業發展不夠突出，使得煙草企業多元化項目投資呈現出多頭出擊的局面。
四、煙草企業實施多元化經營戰略的對策
1.科學選擇多元化經營戰略，完善煙草企業多元化發展思路。煙草企業在進行多元化經營時，首先要選擇正確的適合自身發展的多元化經營戰略，明確多元化戰略目標。對煙草企業自身內外部環境和資源優勢進行科學分析，避免對自己不熟悉的業務領域進行盲目投資，造成企業資源的浪費。煙草企業可以通過多元化指導思想來規范企業制度規章、提高投資水平結構、合理優化資源配置、優化內部改革、加強宏觀調控，以達到提高多元化經濟效益的目的。一方面，煙草企業要依據戰略目標的標準對多元化經營戰略進行構思和設計，這將解決煙草企業對多元化戰略認識模糊的問題，提高多元化經營戰略選擇的科學性；另一方面，為提高煙草企業產品質量和市場競爭力，優化管理層級，在發展中不斷對戰略目標進行修改和提高，如在戰略的選擇與推移、核心能力的培養、產品的開發等，不斷對其價值和效益進行判斷和評估，完善煙草企業多元化發展思路。
2.堅持多元化資產理性化投資，發揮煙草企業規模效應。煙草企業在實施多元化經營項目時，具備如下條件時方可考慮：（1）煙草企業的主業已經得到充分的發展與開發，并在煙草行業中占據了比較鞏固的地位，相比較于其他競爭對手，具備強大的市場支配能力和有比較明顯的競爭優勢。（2）煙草企業具有充足的技術資源、人力資源和資金支持，同時具備實施多元化經營的剩余資源。在這兩種條件下，煙草企業為了確保多元化投資決策的準確性，應進行理性化投資，把質量和效益放在企業發展的首位，慎重選擇投資項目。煙草企業在進行多元化項目投資時，根據企業內部資源調整投資結構，優化資源配置，在制度化、科學化、民主化的基礎上，對多元化投資進行合理布局，發揮煙草企業規模效應。
3.建立完善的多元化管理體制，適應煙草企業市場化競爭。煙草企業在實施多元化經營戰略時，應建立適應市場要求的經營機制和經營管理體制。煙草企業在主業的基礎上涉及其他行業后，只有不斷健全和創新管理制度才能長久地保持企業活力，使其在市場上保持競爭優勢。在經營多元化項目時，煙草企業應建立起具有自身特色的生產、管理、質量控制、技術工藝等方面的制度，使企業擁有良好的競爭能力。煙草企業在實施多元化時應以市場為導向，轉換經營機制，強化企業管理，培養專業化競爭力，不斷擴展可持續發展空間。。
4.加強煙草企業核心業務經營，提供多元化經營的動力。煙草企業在實施多元化經營戰略之前，將企業自身資源集中起來，找出自身的競爭優勢。煙草企業的核心競爭力是其業務可持續發展的支撐力量，并為多元化經營提供重要保障。一方面，煙草企業要做強自身的主導產業和核心產品，集中企業自身所有的驅動力，把企業逐漸培育成具有核心優勢的企業，給煙草企業提供多元化發展的條件；另一方面，煙草企業在與同行競爭者進行比較時，對其競爭優勢進行分析，加強煙草企業核心業務建設，不斷推動企業發展，并逐漸提高煙草企業知名度，為實施多元化經營做好準備。煙草企業核心業務的發展是企業進行多元化經營的基礎，同時也是鞏固煙草企業發展和生存的基礎，為實施多元化提供充分的動力。
五、結論
關鍵詞：多元化；歸核化；戰略轉換；價值效應
中圖分類號：F270.7文獻標識碼：A
文章編號：1000-176X（2013）05-0016-08
一、引言及文獻綜述
在動態不確定性的競爭環境下，任何戰略不可能是一成不變的。給定企業在不同時期呈現出多元化與歸核化交替出現的循環轉換狀況，戰略管理領域的學者和企業家對多元化戰略的探索已經從“靜態競爭觀”向“動態競爭觀”轉化。當前多數文獻分別研究多元化或歸核化的價值效應，將兩者割裂或孤立起來進行研究，盡管少數學者開始研究多元化動態性，但仍然沒有對兩者之間的交替作用進行實證檢驗。多數研究認為多元化經營損害公司價值[1]而歸核化經營創造價值[2]，這似乎意味著公司應該選擇歸核化而不是多元化，然而，為什么每年多元化經營成功的企業幾乎與專業化的企業一樣為數眾多？那么，考慮多元化與歸核化兩者間的轉換后，還意味著多元化折價而歸核化盈利嗎？究竟是哪些因素影響多元化和歸核化選擇呢？這些問題值得我們進一步深入研究和探討。
本文研究有以下幾個特點：（1）揚棄了把多元化與歸核化戰略割裂或孤立研究的思路，將兩者納入統一的研究體系，應用多項選擇模型進一步研究影響多元化和歸核化決策的因素。（2）為了考察多元化和歸核化動態轉化過程，本文構建了反映這些相互轉化現象的啞變量。（3）為了控制多元化與歸核化相互作用產生的聯立性偏差，應用工具變量法，進一步考察多元化和歸核化的價值效應。實證檢驗表明，多元化與歸核化本身既不折價也不溢價，是公司常態化的經營戰略。
多元化、歸核化和公司價值之間的關系一直是國內外戰略管理和金融領域研究和爭論的焦點，相關理論和實證檢驗的文獻可謂是汗牛充棟，如Hyland 和Diltz [3]對產生多元化動機的一般特質進行了研究分析，也有學者認為相對低的多元化價值是由于無效的內部資本市場造成的[4]，或者是由于更高的成本造成[5]。Maksimovic 和Phillips 使用在一個產業內公司之間競爭優勢的均衡分布解釋多元化折價[6]。多元化與公司價值之間實證檢驗結論一般分為三種：多元化折價、多元化溢價和多元化中性，多數學者認為歸核化改善公司價值，提升競爭力，有關這方面的理論和實證檢驗詳見相關文獻。
本文研究側重于對多元化折價的反思，目前主要從以下幾個方面展開：（1）多元化折價源于樣本選擇和檢測誤差。Whited認為托賓Q值存在嚴重的檢測誤差，投資和托賓Q的回歸將導致錯誤的內部資本市場無效的結論[7]。（2）Mansi 和 Reeb 認為沒有多元化價值損失，僅僅是從投資者向債券持有者的價值轉移[8]。（3）Billett 和 Mauer 認為公司價值取決于內部市場的特定成分，而不是依賴于整個市場的價值[9]。（4）強調多元化與公司決策的影響要素之間的內生性原因。Campa 和 Kedia通過同時估計影響多元化決策的公司和產業特性要素的概論模型和包含多元化選擇概率的預測價值作為解釋變量的價值方程，控制多元化決策的內生性問題[10]，Villalonga 通過匹配同樣規模和同一產業的多元化與專業化公司，利用傾向得分法控制內生性問題，發現多元化折價減少甚至消逝了[11]。
可以看出，上述大多數文獻集中于多元化與專業化之間的價值差異比較研究，而事實上多元化僅僅是公司追逐創造市場價值的眾多戰略中的一個，是幾個戰略中一個備選戰略。在任何時間點公司面臨三種選擇：多元化、歸核化或保持不變。在考察價值效應時不應該把三者分開進行研究，應該把三者聯系起來進行考察。Fluck 和 Lynch 建立理論框架驗證多元化、歸核化與公司價值最大化目標一致，驗證多元化與歸核化是內生的，兩個戰略沒有一個可以單向實現公司價值最大化[12]。Matsusaka和Nanda 提出在內部資本市場條件下多元化與歸核化對公司價值都是有益的，模型推出兩者是否提升公司價值依賴于公司條件[13]。Matsusaka 認為多元化是更好匹配子公司的“搜尋過程”，即使一般專業化更理想，多元化也是有價值的[14]。Kaplan和Weisbach進一步證明，許多最近并購的公司后來又被剝離了，不一定總是由于過去錯誤的并購行為。兩者都會創造價值，這取決于公司特質和采取行動的時機[15]。程勇和黃建華通過建立多元化與歸核化動態過程模型，驗證最優多元化水平是由企業的核心資源和外部環境決定的，企業不能脫離核心資源進行多元化。然后進一步提出由于決策者的有限理性和環境的模糊性和不確定性，企業會不斷進行多元化或歸核化的戰略調整[16]。楊林和陳傳明通過構建企業核心能力與業務活動的動態匹配模型，提出多元化戰略調整目標是實現企業價值最大化，分析了多元化發展戰略的調整機制和路徑[17]。 薛有志等利用滬市制造業上市公司2002—2004年的數據，提出多元化戰略與公司治理之間存在著互動關系，并驗證了兩者之間是協同演進、共同發展的[18]。
綜上所述，Villalonga ，Campa 和 Kedia 驗證了多元化決策與公司績效的內生性，而Colak和Whited 驗證了歸核化決策與公司績效的內生性[19]，由此，多元化與歸核化決策對公司績效都有內生性，而目前國內外同時考察兩者內生性的問題、尤其從戰略轉換角度研究多元化戰略業務調整的文獻十分鮮見。本文將多元化、歸核化和公司績效置于同一個研究框架內，運用多項選擇模型研究多元化和歸核化之間動態轉換的影響因素，運用工具變量法考察兩者與公司價值之間的聯立性偏差對公司價值的影響，進一步豐富動態戰略的研究文獻，并從新的角度驗證了多元化和歸核化的價值效應。
二、模型構建與估計方法
（一）研究方法
本研究使用的方法源于觀測到公司實施的所有多元化、歸核化與相應的價值效應之間是彼此關聯的，因此，提出應該在一個統一的框架內進行研究多元化和歸核化的動態性。以前的研究文獻使用兩類樣本（多元化與專業化，或者歸核化與專業化）判斷影響多元化決策的因素，或估計源于這個決策的公司價值的變化。然而，這種方法存在兩個問題：（1）以前在研究多元化折扣時從樣本中刪除了歸核化公司樣本觀測值，實際上等于他們基于內生性變量選擇公司樣本，這使樣本偏向于多元化公司觀測值，由于偶然截斷的真實分布將引起有偏參數估計，當估計整體樣本特性發生偶然截斷時得出的是子樣本特性。由于研究中包括多元化、歸核化和沒有行動以及多業務與單一業務所有樣本觀測值，本文研究的樣本沒有樣本選擇偏差。（2）國內外有學者研究發現了多元化顯著性影響公司價值，文獻研究中沒有包括解釋歸核化變量，這意味著他們隱含假設是歸核化對公司價值沒有任何影響，很難相信多元化對公司存在顯著性影響而歸核化沒有影響。要么兩者任何一個都對公司價值有直接影響，要么兩者對每個公司價值都有間接影響，如果多元化和歸核化對公司價值有影響，而考察時沒有包括這些決策的啞變量將會產生遺漏重要變量問題。因此，我們在同一個框架內分析公司價值效應，使用多重解釋變量進行估計回歸方程，將使我們的研究包含更多信息，對價值影響的研究結論更加接近實際。
（二）多元化、歸核化和價值效應
任何時候公司改變多元化水平都將面臨著三種選擇：增加業務、消減業務或維持原狀。因此，任何時點可以觀察到公司進行的選擇，一定存在可以辨認的要素使得公司實施這個決策而不是其他兩個。為了準確估計給定重構決策的后果及其產生的價值效應，有必要區分在某個時點的決策以及這個時點之后的公司決策，解決這個目標的辦法就是創造啞變量和三重選擇變量。
表1顯示了當公司從2001—2010年業務數目每年變化時相應多元化、歸核化和保持不變的變量和變化過程。Ye 表示年度，Ns表示公司業務數目，Dch 和Rch是啞變量，反映公司業務在給定年度是增加、減少還是不變。如果公司業務數在考察年度增加（減少），Dch （Rch）是1；如果沒有變化都為0。盡管兩個啞變量完全描述了公司在既定年度決策，然而，多項選擇（Logit）估計卻無法使用。為此，設計一個新變量Y，當公司增加業務時賦予價值1，當公司減少業務時賦予價值2，公司業務沒有變化時賦予價值3。表1中的DST 和RST變量描述了公司當前多元化和歸核化狀態，如果公司多元化業務數目大于1（等于1），DST賦予價值1（0）；若公司多元化業務數目相對于上一期減少或后續每期保持不變（增加或后續每期保持不變），RST賦予價值1（0）。這樣，在我們的回歸模型中這些變量可以反映多元化或歸核化的動態轉換過程。只要公司保持多元化經營，多元化影響將一直持續下去，即使公司改變其業務項目數。只要公司有多項業務，多元化影響就存在。同樣，只要公司業務數目比上期減少，歸核化公司就受到其決策影響。多元化公司不必變為專業化公司才是Rch狀態，只要其業務數目比過去最多業務數目更少，那么，他將受益于歸核化狀態。盡管它始終沒有降低業務數目到1，還是認識到像以前那樣多的業務經營將會沒有效率。因此，變量Rch描述的是公司“過去的經驗”，將反映歸核化對公司價值的影響。
（三）多項選擇模型
為了檢驗影響多元化和歸核化決策的因素，我們使用多項選擇（Logit）模型。它允許單個公司有多項選擇和允許每一組公司有不同的公司特質。也就是，公司i面臨j個選擇（本文j=3），Pj 是公司i選擇j的概率，Zi表示個體特質， 多項選擇模型（Multinomial Logit Model）意味著估計j-1個方程或Logit。第j個Logit計算如下：
三、樣本選擇和變量定義
（一）樣本選擇
本文選取2001—2010年滬、深兩市所有非金融上市公司A股作為樣本，從中國經濟研究中心的色諾芬數據庫中獲取數據，并結合巨潮資訊網上市公司年度報告整理而成，篩選標準如下：（1）剔除無法判別其多元化程度的公司。（2）剔除部分會計數據缺失的上市公司和所有數據異常的上市公司（如ST、PT類上市公司）。（3）當年公司行業業務的銷售收入占公司總銷售收入的比例小于0.05的業務以及公司業務銷售收入小于100萬元的業務。（4）樣本觀測值極端異常數據。按照上述樣本選擇標準，獲得1 361個上市公司共7 843個非均衡面板觀測值。
（二）超額價值
由于我國股市有效性不高，存在比較嚴重的莊家參與和市場操縱行為，因此國外文獻中常用的托賓Q不適宜作為企業績效的代表性指標，本文參照洪道麟和熊德華方法[1]，對年度企業績效資產收益率（ROA）和凈資產收益率（ROE）進行行業調整，以排除行業因素帶來的影響。行業調整后的超額資產收益率（（ROA）a），公司年度超額價值（EXV）計算過程如下：
其中，TI 是公司各業務銷售收入之和；SIi 是公司業務i 的銷售收入；Mi是公司產業i 中ROA的中位數；IROA是公司超額資產收益率； EXV是公司年度超額價值；n是i業務公司的總業務數目。行業調整后的超額凈資產收益率IROE指標計算類似。
（三）樣本統計概述
每年的公司樣本觀測值包括多元化、歸核化和沒有決策。采用多項選擇模型（Logit）估計。被解釋變量Y，表示三重選擇變量。表2比較詳細地顯示了不同多元化狀態的公司分布信息。每個多元化狀況對應Sample欄中有兩行數據，第一行為公司數，第二行為相應的觀測值，如總樣本對應Sample的1 361和7 843表示1 361個公司和7 843個觀測值，其余類推。表2中mean、p50分別表示均值和中位數。在2002—2010年有1 026個公司進行多元化，組成1 797個多元化觀測值；有892個公司進行歸核化，組成1 520個歸核化觀測值。表2包括了每個公司規模（SIZE）、上市時間（AGE）、利潤率（PRO）、財務杠杠（LAS）、投資（INV）、業務數（NUM）和超額價值（EXV）以及在不同多元化狀態的平均值和中位數、歸核化公司的上市時間、較低的利潤率和較低的成長性。保持不變的公司相對來說具有較高的成長性、較高的利潤率、較短的上市時間。一直保持專業化的公司具有最高的利潤率、最高的超額價值和較短的上市時間。而一直保持多元化的公司最高的成長性和較短的上市時間，既有多元化又有歸核化的公司相對其他任何狀態具有最低的成長性、最低的利潤率和較長的上市時間。可以推斷，追求成長性和利潤率是公司戰略轉換的主要動機。
（四）變量定義
使用四類變量，定義如下：
1.公司特質變量
（1）公司規模（SIZE）：總資產的自然對數。（2）盈利能力（PRO）=息稅前利潤/銷售收入。（3）投資（INV）=長期投資額/總資產。（4）年限（AGE）是公司的上市時間長度（以年為單位）。（5）財務杠杠（LAS）=資產負債率。（6）成長性（GRO）：銷售收入增長率。
2.公司治理變量
（1）公司前五大股東持股比例（CR5）。（2）公司最終控制股東是否是國家（CON）。若最終控制人是政府，CON為1；否則為0。（3）高管平均年齡（GGA）。（4）CEO兼職（CEOJZ）。如董事長與總經理一人或總經理與黨委書記一人兼，CEOJZ為1；否則為0。
3.產業特性變量（以2位SIC代碼劃分產業類別）
（1）產業發展速度（INDGR）：行業內各公司GRO的中位數。（2）產業盈利能力（INDPR）：行業內各公司PRO的中位數。（3）行業內企業的普遍性（INDN）年行業內公司的數目。（4）產業競爭度（INDC）：產業內最大公司的銷售收入與產業總銷售收入比。
4.整體經濟變量
（1）國內生產總值（GDP）和滯后一期的國內生產總值（LGDP）。（2）市場化指數（SCH）：表示中國市場化的程度，來源于2000—2010年樊綱等的中國市場化指數報告。
在估計中影響公司超額價值的變量有公司特征、行業和整體經濟變量，超額價值是相對于整個產業銷售收入的中位數價值，它不可能受到整個產業變量的影響，而產業經濟狀況影響公司價值，因此，產業變量INDC、INDGR、INDN、INDPR可以成為估計中的工具變量。規模SIZE）、盈利能力（PRO）和投資（INV）的滯后一期和二期也可作為工具變量，這是由于過去的公司績效與超額價值相關[10]。影響公司多元化和歸核化決策的外生變量是其自身的工具變量，包括截距項、GDP、LGDP、LAS、CEOJZ、CR5、AGE、GGA、CON、SIZE、PRO、INV。共22個工具變量。
四、估計結果與分析
（一）多項選擇模型估計
采用三重選擇的多項選擇模型（Multinominal Logit Model），被解釋變量Y，表示三重選擇變量。三重選擇模型實質等價于兩個二元選擇的選擇（Logit）模型：即多元化選擇模型和歸核化選擇模型。變量回歸系數、t統計值和相應的邊際效應詳見表3所示，其中ln（f1/f3）和ln（f2/f3）兩欄分別表示多元化、歸核化相對沒有戰略變化的回歸結果，三種戰略的預測概率也計算出來。可以看出，沒有變化的公司相對于選擇其他兩個戰略的概率要高出很多，這說明樣本中53.39%公司并沒有經常改變公司業務。多元化的概率（0.254）略高于歸核化的概率（0.213），也就是多元化傾向的公司比歸核化多一些，接近1/4的公司在進行多元化，1/4的公司多元化后又進行歸核化。
1.影響公司多元化傾向的因素
（1）公司規模和資產負債率對公司多元化選擇有顯著性影響。規模變量的邊際效應系數（0.014）表明公司越大越傾向于選擇多元化，政府控制的企業傾向多元化擴張，資產負債率的邊際效應系數（0.036）表明公司多元化往往依賴于負債進行，多元化傾向越大負債越多。公司利潤率和成長性與多元化傾向沒有顯著性關系。（2）與行業相關的變量中，行業利潤率和成長性與多元化負相關，行業利潤率邊際效應值（-0.161）達到5%的顯著性水平，而成長性邊際效應值（0.003），沒有達到顯著性水平，但這說明所處產業平均利潤高時，公司不會到其他產業尋找利潤，壟斷越強或競爭性越小的產業中企業多元化傾向高。（3）經濟環境對公司多元化行為產生顯著性影響。GDP增長率的邊際效應（0.437）為正且達到1%的顯著性水平。
2.影響公司歸核化傾向的因素
（1）多數公司特質對歸核化選擇產生高度顯著性影響。公司規模和高管平均年齡與歸核化顯著性正相關，長期投資和成長率降低歸核化重構的可能性，這與Schlingeman等（2002）的結論基本一致。（2）在公司的行業特性中，只有行業利潤率對歸核化有顯著性的負相關，行業成長性指標沒有顯著性關系，這說明公司盈利能力越好，公司越不傾向于歸核化，壟斷性越強的產業中公司歸核化傾向高。（3）公司外部壞境因素對歸核化選擇都有顯著性影響。市場化指數、GDP增長率和政府控制對歸核化產生正的顯著性影響，超過1%顯著性水平。
綜上所述，公司特質和外部經濟環境對多元化和歸核化選擇都產生顯著性影響，一般來講，產業盈利能力與公司多元化和歸核化負相關，當公司所處產業利潤率高時，公司往往保持當前戰略不變；當企業的市場勢力越大，競爭性弱時公司越有機會采取多元化搜尋新的發展機會，或歸核化程度越高，也就是競爭性弱的產業中公司往往戰略轉換的傾向越大。
（二）多元化和歸核化價值效應估計
采用估計方法考察多元化和歸核化轉換對公司價值的影響。為了顯示多元化折價不是由于OLS估計有偏產生的，而是由于聯立性偏差產生，以EXV為被解釋變量。首先使用普通最小二乘法（OLS）估計，表4中X-d表示超額價值與DST普通最小二乘法回歸時變量估計系數和t統計值。DST為顯著性負相關，系數是-0.006（t=-3.760） ，結論表明“多元化折價”。考察多元化與公司績效之間內生性，使用面板工具變量方法回歸。由方程（3）和（4）構成聯立方程組，DST為內生性變量，選擇22個變量為工具變量， 運用方法估計消除聯立性偏差。在表4中，XV-d欄為變量估計系數和t統計值（第一階段的回歸結果沒有報告）。DST回歸系數為-0.143（ t= -2.300），說明如果多元化與公司績效之間存在內生性，控制多元化聯立性偏差，多元化折價更加嚴重，這與洪道麟研究結論一致。
考察多元化、歸核化與公司績效之間的內生性，使用方程（3）、（4）和（5）構成聯立方程組， DST和RST為內生性變量，選擇23個變量為工具變量， 運用工具變量法估計，來控制聯立性偏差，估計系數和統計值詳見表4中XV-dr欄（第一階段的回歸結果沒有報告）。DST回歸系數為-0.071（ t= -1.160），RST回歸系數為0.030（ t=1.170），說明控制多元化和歸核化聯立性偏差后，多元化（DST）就折價消逝了，說明多元化、歸核化與公司價值之間存在內生性問題。可見，若僅僅考察多元化和公司績效的內生性，將忽視歸核化的內生性影響。我們的結論沒有支持多元化折價或歸核化溢價，說明多元化沒有損害公司價值，歸核化本身沒有對公司價值產生影響。
除了DST和RST系數和統計值方式顯著性變化以外，大多數解釋變量的回歸系數和顯著性沒有發生明顯變化，這說明多元化和歸核化存在聯立性偏差，其變量的解釋詳見相關文獻[1-2]。
（三）模型檢驗
為了提高實證結論的穩健性，本文通過使用超額凈資產收益率為績效指標，進行估計得到類似的結論，限于篇幅沒有列出。本文進行了如下檢驗：檢驗多項選擇模型中第三類變量即保持戰略不變對多元化和歸核化戰略選擇是否可以忽略，采用廣義Hausman檢驗， 結果為 Chi2= 679.750，P值= 0.000，顯然達到0.000顯著性拒絕水平，即模型設定三種選擇是適當的。使用Hausman檢驗進行內生性檢驗，對由方程（3）、（4）和（5）構成聯立方程組進行檢驗， Hausman統計量=84.490，P值=0.000，達到1%水平拒絕，即多元化（DST）、歸核化（RST）與公司績效之間存在內生性，可以認為，僅僅考察多元化與公司績效之間內生性，不考慮多元化、歸核化和公司績效之間內生性問題，得出結論可能是有偏的，也驗證了多元化與歸核化是交互作用的動態過程。
五、結論和建議
我們在同一個框架內分析公司多元化和歸核化的動態轉換及其價值效應，結論如下：（1）多元化和歸核化選擇與公司特質、行業盈利和競爭狀況以及整體經濟發展密切相關。當公司所處產業盈利能力高時往往不會采取改變目前戰略，盈利能力差或產業壟斷勢力強或競爭性小時往往采取多元化和歸核化戰略。整體經濟發展速度與市場化水平對戰略轉換產生顯著性影響。（2）僅僅考察多元化與公司績效之間內生性，不考慮多元化和歸核化動態轉換對公司績效產生的聯立性偏差，得出結論可能是有偏的，也驗證了多元化與歸核化是交互作用的動態過程。（3）企業多元化的目標不僅僅是經濟績效，而是企業尋求發展機會的戰略工具，是實現企業資源與環境有效匹配的動態過程[17]。多元化或歸核化的任何價值創造或破壞是由于公司特質、行業發展狀況和一般經濟環境，而不是多元化和歸核化本身，多元化不等于折價而歸核化不等于溢價，多元化和歸核化本身是中性的。
本文的研究結論對多元化和歸核化戰略決策具有重要的實踐啟示：（1）多元化和歸核化選擇應與公司特質、行業發展以及國家經濟大環境相匹配。不論外部環境如何變化，公司特質（資源）尤其是核心資源、行業發展環境以及整體經濟發展狀況共同決定了多元化與歸核化戰略的邊界和范圍，也決定了兩者的戰略成本，應結企業合內外資源環境，把量“資”而行和乘“勢”而動結合起來，偏離企業資源與外部條件（產業和市場）最優匹配的任何戰略，都將消弱甚至失去競爭優勢。（2）當前國內上市公司的業務變化呈現出明顯的產業特性，高利潤和競爭性影響多元化和歸核化行為，這與我國近年不同產業發展狀況和政府的扶持激勵政策等相關。由于任何產業的暫時高利潤都不會持久，這些優勢勢必在長期的競爭中因為達到均衡而消失。因此，當產業涌現發展機會時企業必須勇于創新，開拓進取，抓住市場先機，培育和提升企業核心競爭力，確保企業可持續發展，否則，將失去市場機會，即使擁有“核心資源”或“核心技術”，企業也將失去發展機會。（3）由于決策者的有限理性、市場環境的復雜性和不確定性，使得企業在實施多元化和歸核化戰略時與實際最優企業多元化水平有差異，這使得多元化與歸核化的決策過程只是一個不斷“搜尋”或“逼近”企業內外資源最優匹配的動態轉換過程[16]。企業決策者應轉變觀念，多元化和歸核化只是企業發展過程中的戰略手段，他們本身沒有價值效應！
論文研究也存在一定局限性，如沒有考慮歸核化剝離業務與主營業務的相關性，這是我們未來研究的方向。
參考文獻：
[1]洪道麟，熊德華.中國上市公司多元化與企業績效分析——基于內生性的考察[J].金融研究，2006，31（7）：33-43.
[2]Berger，P.，Ofek，E. Diversifications Effect on Firm Value[J]. Journal of Financial Economics，1995，37（1）：39-65.
[3]Hyland，D.，Diltz，J. D. Why Firms Diversify： An Empirical Examination[J].Financial Management， 2002，31（1）：51-81.
[4]Scharfstein，D.，Stein，J. The Dark Side of Internal Capital Markets： Divisional Rent-Seeking and Inefficient Investment[J]. Journal of Finance， 2000，55（6）：2537-2564.
[5]Jensen，M.，Murphy，K. Performance Pay and Top Management Incentives[J].Journal of Political Economy， 1990，98（2）：225-264.
[6]Maksimovic，V.，Phillips，G. Do Conglomerate Firms Allocate Resources Inefficiently across Industries？ Theory and Evidence[J]. Journal of Finance， 2002，57（2）：721-767.
[7]Whited，T. M. Is It Inefficient Investment that Causes the Diversification Discount？[J] .Journal of Finance， 2001，56（5）： 1667-1691.
[8]Mansi，S.，Reeb，D. Corporate Diversification： What Gets Discounted？[J]. Journal of Finance， 2002 ，57（7）：2167-2183.
[9]Billett，M.，Mauer，D. Cross Subsidies External Financing Constraints and the Contribution of the Internal Capital Market to Firm Value[J]. Review of Financial Studies， 2003， 16（4）：1167-1201.
[10]Campa，J.，Kedia，S . Explaining the Diversification Discount[J]. Journal of Finance， 2002， 57（4）.
[11]Villalonga，B. Does Diversification Cause the “Diversification Discount”？[J]. Financial Management， 2004， 33（2）：5-27.
[12]Fluck，Z.，Lynch，A. Why do Firms Merge and then Divest？ A Theory of Financial Synergy[J]. Journal of Business， 1999 ，72（3）：319-346.
[13]Matsusaka，J.，Nanda，V. Internal Capital Markets and Corporate Refocusing[J]. Journal of Financial Intermediation， 2002，（11）：176-211.
[14]Matsusaka，J. Corporate Diversification，Value Maximization and Organizational Capabilities[J]. Journal of Business， 2001，74（3）：409-431.
[15]Kaplan，S.，Weisbach，M. The Success of Acquisitions： Evidence From Divestitures[J].Journal of finance， 1992，47（1）：107-138.
[16]程勇，黃建華. 多元化還是歸核化？——一個基于企業核心資源視角的研究[J]. 科學學與科學技術管理，2009，（5）：124-129.
[17]楊林，陳傳明.基于企業價值最大化的多元化發展戰略調整研究[J]. 經濟與管理研究，2007，（10）：12-17.
本文以雙良集團在化工領域投資失敗的案例為背景，從盈利能力角度多元化經營戰略的角度來研究雙良集團的盈利能力，進而根據盈利能力的變化來分析其戰略決策的成敗。
[關鍵詞]多元化 盈利能力 雙良集團
一、緒論
(一)問題提出
江蘇雙良集團公司創立于1982年，地處經濟繁榮的長江三角洲，主營業務主要分為兩塊，一塊以原中央空調為源頭的制冷換熱業務，另一塊以氨綸、苯乙烯生產為主的化工業務。雙良集團目前控股兩家上市公司，一家是雙良股份，另一家是友利控股。從2003年開始，雙良集團利用資本市場發展企業，將最初的蜀都變身舒卡股份，最終成功變身友利控股。友利控股主營以氨綸為主的化工業務。雙良股份自2006年向化工業務轉型，2006年，雙良股份將大筆募集資金投資建設苯乙烯項目，21萬噸苯乙烯和5萬噸苯胺項目相繼投產，雖然短期內對公司業績提升很大，但結果是毛利率從投建之初的12％曾一路下滑到不足1％。
通過對雙良集團幾年來在化工領域的戰略投資進行盤點，不難發現，兩家上市公司的業績都不甚理想，波動幅度非常大。雙良集團借助上市公司平臺不斷擴展化工業務的規模，改變自己的投資戰略，但并沒有創造出相應的利潤，沒有增強企業的贏利能力，而是將項目投資的風險轉嫁給了資本市場。雙良集團多元化戰略不成功的原因何在?多元化戰略對公司的影響有多大?從什么角度來衡量這種影響?
(二)相關理論與研究現狀綜述
多元化戰略是指在現有業務領域基礎上增加新的產品或業務的經營戰略。多元化戰略可以發揮企業內部優勢實現企業的戰略利益，首先，多元化提高了企業資源的配置效率，有利于形成范圍經濟和規模經濟；其次，多元化避免市場需求的不確定性，分散經營風險；再者，多元化增強了企業的競爭力量有利于企業調整產業結構；最后，多元化可以使企業在短期內快速發展壯大。當然多元化戰略也有風險，首先，多元化分散了企業有限的資源，有可能東方不亮西方也不亮；其次，多元化加大了管理難度，面對更多的產品市場以及內部機構管理者，管理協調的難度可想而知；再者，多元化提高了企業運作費用，這包括企業的學習過程消費者的認知過程以及管理付出的代價。
多元化經營戰略與企業的盈利能力有很大的關系：企業要實現持續盈利增長，就必須有一個或幾個強大的核心業務作為建立競爭優勢和成功擴張的可靠平臺。偏離核心業務與核心競爭力的多元化最終會破壞企業的持續盈利能力。
目前國內還沒有學者對雙良集團多元化經營戰略對其盈利能力的影響做過研究，國內學者只是從多元化戰略或者從盈利能力來研究雙良集團在化工領域投資的失敗。趙國彬(2005)對雙良集團多元化戰略研究過，他運用行業生命周期等理論對雙良集團多元化戰略給以客觀評價，進一步印證其無關多元化策略的失誤。沈蕾(2010)認為雙良集團一貫奉行非相關多元化戰略，但利潤卻在跨領域發展后節節下滑。其原因是，戰略選擇存在較大盲目性，對行業的生命周期分析缺少遠見。廖晨潔(2010)從市場份額的角度對雙良集團在化工領域的盈利能力進行了分析，她認為一味追求市場份額不一定是好事，因為規模不一定會帶來經濟和效率。研究表明，市場份額與贏利率之間的關系比人們原先發現的要小得多。企業穩定發展的關鍵是以質為前提尋求量的突破。王盼盼(2010)從產業鏈的角度分析了雙良集團的弱盈利能力，雙良集團旗下的化工產品由于產業鏈缺失，通常只是中間產品，沒有上下游的支持，其交易成本較高、協同能力缺乏、企業整體能力得不到提升，導致了化工產品贏利能力較差。雙良集團應盡快實現產業鏈整合戰略，快速形成產業、市場優勢，從而提高企業的盈利能力。
(三)本文研究思路
從以上分析可以看出，本文把多元化經營戰略與盈利能力結合起來對雙良集團進行研究是一個全新的思路。以雙良集團在化工領域投資失敗的案例為背景，從盈利能力角度多元化經營戰略的角度來研究雙良集團的盈利能力，進而根據盈利能力的變化來分析其戰略決策的成敗。
我認為，只有把多元化經營戰略與盈利能力結合起來研究才能反映出雙良集團戰略投資的正確與否，這對于雙良集團以后戰略的選擇非常重要。
二、雙良集團在化工領域失敗的案例分析
(一)雙良集團多元化經營戰略
江蘇雙良的戰略目標是改善人類生存環境，提升生活品質，拓展生存空間，不遺余力地打造“最大化客戶價值”的核心能力。憑借強勁的資本實力和擴張能力，雙良將不斷向核心業務的縱深拓展并使之最終成為世界級企業集團。
1985年，雙良從承接空調安裝工程轉入空調生產領域，并且高起點選擇了以溴化鋰中央空調主機及末端為產品。此后的17年里，盡管逐步投資了智能環保鍋爐、立體停車設備以及江陰國際大酒店等，但空調仍然是雙良最大的產值貢獻者。雙良的二次創業始于2002年，從這一年起先后投資了特種纖維氨綸、BOPP塑料包裝、包覆紗、苯乙烯石化、金屬制品等產業及自備電廠，開發了大型電站空冷、石化空冷、整裝式水管鍋爐、多晶硅配套裝備等，形成了目前九大產業多元化發展的格局。1997年，雙良集團年銷售收入首超10億元，溴化鋰中央空調一枝獨秀。2003年，雙良空調對雙良集團的貢獻度為31％。2007年，空調銷售突破30億元，占整個雙良集團的32％，和2002年基本持平。發家產品溴化鋰中央空調銷售額持續攀升，貢獻度卻上升有限，折射了雙良集團的裂變發展之路。
事實上，雙良提出的多元化戰略起初并不被看好。很多人認為，雙良的溴化鋰中央空調已經處于國內領先位置，只要穩扎穩打肯定能盈利，沒有必要再冒二次創業的風險；而且雙良首先要上的是氨綸項目，當時市場上氨綸的價格已經接近頂端，很可能即將跌人低谷。但雙良集團董事長繆雙大卻有不同的看法：雖然空調產銷兩旺，但單一的產業結構與日益上升的原材料成本使企業盈利能力迅速下降，抗風險能力大大減弱。氨綸絲是高端紡織原料，應用前景廣闊，只要挺進國內行業前3強，就不怕沒市場。
2006年，氨綸市場進入又一個周期，可以與國外品牌一決高下的“友利”氨綸絲一炮打響，2007年實現利潤3.5億元。據統計，目前雙良的氨綸產量在國內居于第4位，但經過今年第6期擴能，至明年上半年規模可達到全國第二位。
每次涉足新的產業，雙良決策層都會經過深刻思考、慎重選擇，甚至是激烈爭執。在這樣的過程中，“多元化發展、專業化經營、精細化管理”的理念逐漸成形。企業提出了“三不上”的標準，那就是做不到全國行業前3位的產業不上；投資少于1億元的項目不上；人員不到位的項目不上。如今，雙良不僅是我國具有自主知識產權的溴
冷機誕生之地，也成為國內重要的氨綸絲和包覆紗生產基地、亞太地區規模最大的中央空調機械制造產業基地、國際先進的包裝材料及苯乙烯苯胺化工材料生產基地。九大產業盈利互補，為雙良的發展注入了更加健康、強大的生命力。
(二)雙良集團多元化戰略對其盈利能力的影響
友利控股是雙良集團多元化戰略的一個重要戰場。雙良集團借助資本市場，經過一系列的資本運作把蜀都打造成了生產規模位居行業前列的氨綸生產企業，變身友利控股。下面來看雙良集團對友利控股的戰略投資最終給友利控股盈利能力帶來哪些影響。表1是友利控股過去9年來盈利能力的指標。
1.凈資產收益率
凈資產收益率，是企業一定時期凈利潤與平均凈資產的比率，反映了企業自有資金的投資收益水平。其計算公式為：
凈資產收益率=凈利潤／平均資產×100％
一般認為，凈資產收益率越高，企業自有資本獲取收益的能力越強，運營效益越好，對企業投資人、債權人利益的保證程度越高。
凈資產收益率從2001年至2009年呈現一個波動的狀態，2009年凈資產收益率是6.20％，而2009年凈資產收益率降到1.82％。2003年凈資產收益率是上升的趨勢，2005年凈資產收益率是下降趨勢，2006年基本保持不變，2008年凈資產收益率也是一個下降的趨勢。由此可以得出，在友利控股變動經營戰略的年份里，凈資產收益率總體是呈現下降趨勢的，這說明友利控股自有資本獲取收益的能力在經營戰略變化的時候是下降的。
2.總資產收益率
總資產收益率，是企業一定時期內獲得的收益總額與平均資產總額的比率了企業資產的綜合利用效果。其計算公式為：
總資產收益率=息稅前利潤總額／平均資產總額×100％
其中：息稅前利潤總額=利潤總額+利息支出
一般情況下，總資產收益率越高，表明企業的資產利用效益越好，整個企業盈利能力越強。
從圖2可以看出友利控股總資產收益率在2001年至2009年的變動與其凈資產收益率方向是一樣的。由此可以得出，在友利控股變動經營戰略的年份里，總資產收益率總體是呈現下降趨勢的，這說明友利控股資產利用效益在經營戰略變化的時候是下降的。
3.凈利潤率
凈利潤率是扣除所有成本、費用和企業所得稅后的利潤率。其計算公式為：
凈利潤率=凈利潤／主營業務收入×100％
一般認為，凈利潤率越高，表明企業市場競爭力越強，發展潛力越大，盈利能力越強
友利控股的凈利潤率從2001年的14.46％下降到2009年的3.39％，而且在友利控股變動經營戰略的年份里凈利潤率都是呈下降趨勢的。政策的實施會存在一個延時的效應，但友利控股變動經營戰略后一年的凈利潤率仍然是下降，這只能說明友利控股的經營戰略的變化使得其盈利能力在下降。
三、結論
從盈利能力的三個重要指標的分析，很容易得出，友利控股經營戰略的不斷變化沒有帶來企業盈利能力的提升，反而使得企業盈利能力不斷下降。這說明雙良集團的多元化戰略是不成功的。
[關鍵詞] 多元化 核心競爭力 戰略
20世紀70年代開始，全球興起了一股多元化浪潮。多元化經營作為一種戰略選擇，為許多國際大型企業成功應用，帶動了企業的高速發展。20世紀80年代，中國企業也躍躍欲試，在各個行業紛紛開展多元化擴張。20世紀90年代以后,不少通過多元化經營形成的大產業開始出現問題，許多企業在多元化的道路上付出了巨大的代價。為數不少的企業因實施多
元化戰略而折冀而歸,或在落花流水中倒下，多元化的熱潮也開始消退。中國企業聯合會近日公布一份關于中國失敗企業之原因分析的研究報告。這份報送國務院有關領導和中央財經領導小組辦公室的報告說，在所搜集的失敗企業案例中，絕大多數敗于多元化。（紡織裝飾科技，2007.1，9頁）綜觀企業實施多元化戰略的經驗教訓表明,許多企業實施多元化戰略的失利存在著具有共性的原因,主要表現在：
一、選擇實施多元化進展的時機不當
企業實施多元化經營戰略，不僅選擇好所要進入的產業領域，還需要把握多元化發展的時機。只有當企業發展自己在單一領域地位非常穩固，已具備良好專長，并有剩余資源尋求更大投資收益時才予以考慮才能在多元化中獲得收益。否則，時機不成熟過早地進行多元化經營，不僅會削弱企業原有主營業務的競爭力，而且由于多元化初期新業務往往需要大量的投入，同時又不能很快帶來利潤流，從而造成企業總體競爭力和利潤下降。現實中的企業往往在企業原來產業尚有潛力充分發展、市場也尚可進一步拓展時，為其他領域的高預期收益所吸引，于是便抽出資金投入新產業，結果勢必削弱原產業的發展勢頭，而原產業可能恰恰是其企業最具競爭優勢的領域。并且，新進入的行業也需要有一定的技術、人才、銷售等核心能力作為支撐。因此，此時的多元化發展可能是新的產業未發展好，原有的產業領域又被競爭對手搶占，結果得不償失。在其盲目多元化的背面，就是在時機不成熟的情況下實行跨越發展。1994年，史玉柱在“腦黃金”等保健品取得成功后，未經周密論證，便計劃拿出12億元建造70層的“巨人大廈”，雖然資金實力有限，但從1994年巨人大廈動工到1996年7月，史玉柱未申請過一分錢的銀行貸款。由于他把巨人集團其他業務的幾乎全部盈利甚至用于生產、廣告促銷的資金也投入到大廈，致使其它業務資金緊張，難以為繼，最終巨人集團開始由頂峰走向深谷。
二、缺乏科學的分析論證，盲目進行多元化
企業在具體選擇什么類型的多元化戰略的時候必須考慮企業所處的外部環境與內部條件，特別是制度環境和市場環境。
20世紀80年代以來，我國相當一部分企業實行了多元化發展戰略，不少企業獲得了成功，這與我國當時經濟發展處于短缺經濟有很大的關系，也與當時我國的經濟開放程度水平低，基本上沒有外國的產品與我們競爭有關。同時,由于改革開放之初，國內市場上的綜合配套能力比較低，市場交易成本高,大膽采用縱向多元化的企業一般能夠獲得比較高的發展速度和經濟效益。然而，20世紀90年代中期以來，中國經濟環境發生了重大變化，隨著市場經濟的逐漸發展和完善，以及對外開放的擴大與“過剩經濟”的形成，企業間的競爭空前劇烈，市場縫隙明顯減少，市場運作也更加規范和成熟。市場對企業的競爭優勢和核心能力有了嚴格的要求，沒有一定的資金實力和技術實力，很難擠進一個新的行業并站穩腳跟。一些企業在沒有對所處的環境條件進行科學分析論證的情況下,采取大規模的“非相關多元化經營”，不僅使企業所有者與高層經理由于進入全新領域易產生決策的失誤，而且相應組織機構的變革也加大了管理和協調的難度和成本。使企業在實施多元化戰略后由于資源的分散直接造成財務危機，繼而導致全線潰敗。巨人集團、太陽神、萬家樂、飛龍等曾經有著良好發展業績的企業紛紛陷入了困境或慘遭失敗，這些企業的總裁在總結企業失敗的教訓時無不把“盲目實行多元化經營”作為一個重要的因素。
三、忽視企業核心競爭力的培育與提高
從多元化經營發展的歷史來看，20世紀90年代之后，占主導趨勢的是基于核心能力的相關多元化。美國學者普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1990)和英國學者哈默爾(Gary Hamel)曾有一個形象的比喻：多元化經營的公司就像一棵大樹；樹干和樹枝是核心產品，較小的枝條是業務單位；樹葉、花朵和果實是最終產品；而維系生命、穩固樹身的根系就是核心競爭力。核心競爭力不僅是企業在本行業、本領域的技術和技能，而且還是企業開辟新領域、開發新產品、挖掘新的市場機會的重要手段。很多成功進行多元化的企業在不斷推出各種新產品、新技術時，都在圍繞核心技術做文章，都是核心產品、核心技術的自然延伸，如索尼公司的微型化技術、NEC的數字技術、摩托羅拉的無線電通訊技術等都是這些企業在多元化經營時所依賴的核心技術。可見，多元化經營的成功實施需要具備企業核心競爭力這一基本條件。
造成我國企業多元化戰略失敗的具體原因很多，而忽視企業核心競爭力的培育是其中的主要原因之一,多元化的最終的結果是原來的優勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成,以至于使我國很多企業都走上覆滅的道路。如1986年，中國生產的第一根西式火腿腸誕生在春都。在以后的幾年里，春都以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達70%以上，資產達29億元。之后，春都開始在短時間內集中地新拓展了醫藥、茶飲料、房地產等多項業務，并開始了跨行業、跨區域的收購。春都的業務范圍跨越了生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫藥、旅館酒店、房地產、木材加工、商業等產業。然而，春都兼并的企業當中，大多數虧損，近半數的企業倒閉，由于進軍的多個不相關的產業都無所建樹，甚至出現嚴重虧損，影響主業，使原有的競爭力喪失殆盡，使春都以慘痛的失敗告終。
四、多元化經營的速度過快,企業規模過度膨脹,資金需求越來越大，資金鏈越繃越緊直至斷裂，導致企業瞬間坍塌
我國的許多企業都向往多元化，認為多元化經營是一個賺錢的良方，但大多數都沒有一個像樣的目標，控制不好企業發展的節奏,甚至利用現金流去搞其他的多元化投資，從而導致資金鏈出現問題， 企業不能抵抗風雨，甚至出現盤皆輸的結局。
1997年巨人集團因為多元化,導致資金鏈斷裂,陷入破產境地。德隆在一度引以為豪的多元化擴張進程中，由于產業跨度大、管理成本高、資金鏈跟不上,最終引發了大震蕩，多元化發展風光一時的德隆系最后因資金鏈斷裂而分崩離析。
五、隨著行業跨度加大,戰線拉長, 企業管理逐漸失控, 導致企業的裂變或衰敗
當前，很多企業都積極擴展自身經營范圍，實施多元化經營，這有助于提升企業的整體競爭實力，增強盈利能力。不過在實際管理過程中，企業管理者不論是采用了哪一種集團管控模式，在實施多元化經營時一般都只有年度預算以及公司戰略，基本上都缺少清晰的財務戰略。
企業實施多元化經營，其財務戰略必須跟自身的短期經營目標以及長期發展戰略相結合，確保三者之間的一致性。將財務戰略作為企業多元化發展戰略的重要支撐體系，使得公司的整體發展戰略跟財務戰略相互匹配，同時企業財務負責人還應當深度地參與到公司整體戰略的制定和實施過程，切實保障企業發展戰略的制定符合企業集團的發展實際。
二、企業財務戰略目標及模式分析
在企業的財務戰略中還需要進一步明確企業總部的管理職能，并理清財務管理的關鍵流程控制點及權責體系。總部在職能定位上應當是明確集團企業的價值創造作用，并明確集團企業的財務部門所承擔的具體管理職能，以此來有效強化集團企業的財務管控及整體價值，使得集團企業的整體價值大于企業集團內部各個子公司的價值累計和，財務風險以及經營風險小于集團內風險疊加和。總部的財務管理部門還應當積極協助企業領導層合理制定發展戰略，并對企業集團的對外融資及對外投資統一負責和協調，為下屬企業提供集中式服務并進行及時有效的監督。
企業集團在日常經營管理過程中，相關的權責主要是依靠管理流程來體現的。正是基于此，應當進一步優化核心財務管理流程，對于流程中的各個障礙點、關鍵點以及控制點都需要進行明確，同時及時確定好各個崗位的責任范圍以及相應的承擔方式，并對其賦予一定的權限，這是建立完善權責體系的關鍵點，也是保障財務戰略以及企業集團管控能力的重要環節。需要明確的是，財務戰略的實施需要多個角度以及多個層次。橫向角度來看，企業實施多元化戰略時，應當關注到企業內各個成員單位在發展上有著不平衡性的特點，同時不同的業務單元也會處于不同的產品生命周期。
企業集團實施多元化戰略就應當制定符合企業戰略發展的財務戰略，同時還要及時制定各個業務單元的分項戰略以及各個主要財務職能的分項的財務管理職能。在制定各個業務單元的分部戰略時還應當充分考慮和評估企業業務所處的生命周期，考慮到處于不同生命周期的企業各個業務單元在企業中扮演的不同角色，對于相對成熟的企業業務單元，應當確保其為企業提供現金流，在管理模式上采用經營控制型模式。在制定分項財務戰略上至少應當包含投資控制戰略、融資控制戰略以及運營資金控制戰略等。
三、財務戰略系統內容分析
企業集團實施多元化發展戰略應當構建好財務戰略的規劃體系，也就是將之前的企業財務戰略規劃系統進行科學分解，劃分為短期財務計劃、中期財務規劃以及長期財務戰略等三個部分。不僅如此，為了切實避免財務戰略自身所具有的空洞性而產生的短期行為或者不可行性，應當在企業集團的短期財務計劃跟長期財務戰略之間設置聯系橋梁，即中期財務規劃。在這三者中，長期財務戰略對于短期財務計劃以及中期財務規劃都具有戰略指導意義，它也是企業集團整個戰略規劃的重心，在制定上應當結合企業核心能力以及未來發展環境進行長期性思考以及全局性思考，對于企業未來的發展制定方向性以及原則性的目標。中期財務規劃則應當結合長期財務戰略，對近期的發展環境進行比較分析，以此來提出企業集團未來幾年內的具體財務規劃和目標，中期財務規劃也是企業集團長期財務戰略的具體實施方案。
相比較而言，短期財務計劃則是對企業中期財務規劃的進一步分解和落實，并在此基礎上提出企業在短期內的具體實施規劃以及目標，一般情況下短期財務計劃的目標都是有具體的一系列財務指標來構成的。從本質上講，企業實施多元化戰略中的短期財務計劃是一種運行和控制系統，這一方面跟長期以及中期的戰略財務規劃是有所區別的。
四、財務戰略動態性管理分析
企業管理者在制定財務在制定財務戰略時還應當確保其動態性，這主要是因為企業所處的經營環境是變動的，同時顧客的需求也在不斷變動，市場中企業的競爭對手競爭力也在不斷增強。不僅如此，不斷變化的技術變革也會影響到企業核心能力，從這個角度上講，企業實施多元化經營中的財務戰略也應當具有必要的動態管理能力。
對于企業財務管理戰略來講，實施動態化管理應當重點關注以下幾個方面：即管理過程的連續性、循環性以及實時性。要確保財務戰略管理過程的完整性就要從財務戰略管理的制定、應用、評價以及修訂四個環節來著手。在財務戰略管理的循環性方面，主要是指財務戰略在動態管理中不應當結束語項目評價，而是應當結合項目評價的結果進行返回，并在此基礎上進行修訂完善。同時，還應當注重財務戰略管理的實時性，財務戰略管理的實時性和循環性在管理的各個階段都存在，管理手段應當結合管理實際進行針對性制定和實施，實現管理過程的動態性以及實時性。
企業實施多元化戰略中所實施的財務戰略還應當將重點放在企業核心競爭力的培育扶持上，企業要想實現長期的盈利和競爭優勢，就必須形成切實有效的核心競爭力。這是企業財務戰略的切入點，企業的資源在配置時應當重點向著具有核心競爭力的業務單元發展，同時還要有所側重，切實提高資源配置的使用效率和效益。
事項：
公司公布07年度報告：全年實現主營業務收入759,257萬元，比上年增長38.98%，實現利潤總額66,491萬元，比上年增長57.25%；凈利潤56,571萬元，比上年增長56.71%。出口創匯1.3億美元，同比增長94%。每股收益1.20元。
評析：
公司主營裝載機、挖掘機、路面機械等，裝載機是公司的傳統產品，挖掘機是公司的業績亮點。公司是國內裝載機行業龍頭，挖掘機國內廠商領先，目前公司正積極進入市場容量更大的叉車領域。
公司主要收入和利潤來自于裝載機和挖掘機，二者增速都高于行業水平。其中裝載機銷量27002臺，銷量增長比行業高出3個百分點，達到33.8%，市場占有率為19.72%，提高了0.67個百分點。挖掘機銷量為2115臺，同比增長58%，高于行業平均增速13個百分點，市場占有率為3.63%，提高了0.42個百分點。
公司07年業績增長的原因有：一是量的增長：裝載機銷量同比增長33.8%，挖掘機銷量同比增長58%。二是綜合毛利率的提高，其中裝載機出口大概2700臺，同比增長87%，由于毛利率水平高于內銷，平均下來毛利率在原材料上漲的情況下比較穩定。另外，挖掘機規模效應導致毛利率水平提高4.21個百分點。綜合下來，毛利率提高0.73百分點。三是管理效率的提高，管理費用率從去年同期的4.14%下降到今年的3.64%。
裝載機行業表現為強者不強，弱者不弱的多頭競爭格局。在產能過剩50%的情況下，行業競爭十分激烈。基于裝載機行業進入成熟期的判斷，柳工實施的是差異化戰略，不與對手拼價格，注重品牌和服務，同等機型，公司產品高出對手4-5000元，公司毛利率高于對手3-5個點。公司三包服務從1年提高到3年，這里反映在財務上是銷售費用的增長73%超過銷售收入的增長。公司轉債項目投向之一擴大高端裝載機產品的產能，改善產品結構，提升毛利率水平。目的也是追求差異化競爭。
柳工的挖掘機也是采取的差異化戰略，柳工挖掘機主要集中在兩個系列，針對高端市場的9系列和針對中低端市場的2系列。其中9系列的產品在性能上要超越同等級的韓國品牌，向卡特彼勒、日立等最先進企業的產品靠攏，價格略低于日本和美國的產品；2系列的產品基本能夠與斗山、現代等品牌達到同等水平，價格與韓國品牌持平。這一戰略實施取得了不錯的成果，目前占有率居國產挖掘機前列。
在主導產品處于成熟期后公司開始有序實施產品多元化，從挖掘機、叉車、壓路機到平地機，產品線逐步擴展。挖掘機隨著募投項目實施將很快放量，成為主要利潤增長點。叉車項目計劃10年達到1萬臺，如果考慮上海叉車產能成功可能性比較大。路面機械主要依托江陰柳工。公司產品多元化降低了波動性，同時帶來了發展空間。
