時間：2023-06-04 10:48:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應商管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
隨著經濟全球化的發展、市場競爭的日益激烈，如何合理配置資源、降本增效，是提高產品的品質和市場競爭力最有力的武器。降本增效就只能從采購、銷售與內部成本三方面。在網絡信息時代，面對激烈的線上線下市場競爭，銷售價格的壟斷基本沒有可能，內部成本的控制也只是極有限，因此供應商的管理成為降低采購成本、提高產品競爭力、確保業務利潤非常重要的環節，企業之間的競爭已逐漸轉化為企業供應鏈之間的競爭。
【關鍵詞】
采購；管理； 經濟
全球采購的時代讓很多新名字SCR、FC、SQM、PPAP等等，令我們應接不暇，而中國企業在應對跨國公司的采購評估中，自己也迅速成長起來，因此，本文就如何供應商的管理進行探討。
1 供應商分類
供應商分類是對供應商管理的重要部分。它決定著采購方與供應商的合作關系。一般來說，供應商可分為戰略供應商（Strategic Suppliers）、優先供應商（Preferred Suppliers）、考察供應商（Provisional Suppliers）、消極淘汰（Exit Passive）、積極淘汰（Exit Active）和身份未定供應商（Undetermined）。企業可以根據產品與項目，平衡好與供應商之間的合作關系，例如，戰略供應商可以提供技術復雜、生產周期長的產品，他們就可能是唯一的供應商。
2 供應商選擇標準
選擇供應商的標準有許多，根據時間的長短，可分為短期標準和長期標準，選擇時需要將兩者結合起來，才能使所選擇的標準更全面，進而利用標準對供應商進行評價，最終尋找到理想的供應商。
無論哪種標準，采購商都應該關注以下幾點：1）合適的品質：采購商品的質量合乎采購單位的要求是首要條件。對于質量差、價格偏低的商品，雖然采購成本低，但會導致企業的總成本增加。因為質量不合格的產品在企業投入使用的過程中，往往會影響生產的連續性和產成品的質量，這些最終都會反映到總成本中去。相反，質量過高，遠遠超過生產要求的質量，對于企業而言也是一種浪費。；2）成本低廉：成本不僅包括采購價格，而且包括原料或零部件使用過程中所發生的一切支出。3）如期交貨：供應商是否按約定的交貨期限和交貨條件組織供貨，直接影響企業生產的連續性。但需要注意兩點：一是要降低生產所用的原材料或零部件的庫存數量，進而降低庫存占壓資金，以及與庫存相關的其他各項費用；二是要降低斷料停工的風險，保證生產的連續性。4）整體服務水平好：指供應商內部各作業環節能夠配合采購方的能力與態度。
此外，跨國公司更注重供應商的長期而穩定的供應能力，關注供應商的生產能力是否能配合其成長而相對擴展；供應商質量管理體系是否健全，比如說是否通過IS09000質量體系認證，汽車行業會關注供應商是否有TS16949認證； 供應商的財務狀況是否穩定，是否有擴大生產再投資的能力等。
3 供應商評估
一般建立一個評價小組以控制和實施供應商評價，組員由采購、品保、生產、財務、技術、市場等部門人員組成。
首先收集相關供應商信息，對供應商進行初步篩選；必要時對供應商進行實地考察，評估其工藝能力、供應的穩定性、資源的可靠性及其綜合競爭能力。
其次制定如下篩選與評定供應商級別的指標體系，質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術（Technology）、資產（Asset）、員工與流程（People and Process），簡稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標各行各業通用，相對易于統計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現；后三個指標相對難于量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介于中間，是供應商增加價值的重要表現。
4 供應商的管理方法
（1）采購部或配套部主管供應商，品保、生產制造、財務、研發等部門予以協助。
（2）對選定的供應商，雙方簽訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、互惠條件。
（3）對供商評定信用等級，根據等級實施不同的管理。
（4）定期或不定期地對供應商進行評價，不合格的解除長期供應合作協議。
（5）對零部件供應企業可頒發生產配套許可證。
關鍵詞：供應商 分類方法 供應商管理
一、供應商分類管理概述
分類管理是常用供應商管理方法，其具體的工作原理是將企業所需要的服務或者產品有效分類，也被稱之為戰略定位，通過這種方法就能根據產品或者服務的性質將其有效區分，并根據其自身的特點采取相應的管理策略。分類管理要貫徹實施在整個產品生產過程之中。分類管理的主要優點體現在以下兩個方面，第一，可以降低采購工作的工作量，促進工作效率的提升；第二，對成本進行了有效控制，縮減了成本支出。
二、供應商分類管理的方法
在實際工作中對于所有的供應商都采取一樣的選擇和管理方法，必然會給企業帶來不同程度的問題。所以，要根據供應商類別的不同對其進行分類管理。這樣做的優點有以下幾個方面：降低大大減輕了采購部門的工作量；將管理工作制度化，提高工作的效率降低了管理的成本投入。
現階段常用的劃分依據是產品的采購金額和購買風險。根據兩種劃分標準把供應商分為以下四類：第一，戰略物品供應商是指企業，通常指企業生產中需要大宗采購而且采購風險大的產品供應商；第二，重要物品供應商，指的是投入成本較大，但產生的風險較小的物品供應商；第三，瓶頸物品供應商，其特點是成本投入少，風險大；第三，常規物品供應商，其特點是成本投入少并且風險相對低的物品供應方。通過其性質將供應商有效劃分后，就要開展與其相對應的管理策略制定：
（一）戰略物品供應商管理策略
在進行戰略物品供應商的挑選時，要對供應市場進行細致的調查，不要局限于本土供應商，要大范圍篩選優質供應商，從而為企業的關鍵產品的生產提供有力保障。
（二）重要物品的供應商
重要物品在企業的日常生產中的消耗量非常大，并且占據成本支出的比例也比加大，但是其在供貨市場中可供選擇的范圍也比較廣泛。如果制造商能夠選取此類供應商，必然可以提高自身的市場競爭力，促進企業的發展和進步，但是制造商必須重視價格的變動趨勢和控制成本投入，選擇最佳的供應商并建立長期而且穩定的合作關系。
（三）瓶頸物品供應商
瓶頸物品的采購比較困難，因為供方市場比較緊缺，可供選擇的余地較小，并且在現階段無法用其它物品代替。所以，要注重與此類供應商構建穩定而且長遠的合作關系，提高對其的重視，及時與其進行交流和溝通。根據實際生產情況，制定合理的風險計劃，進一步確保生產的進度，避免意外狀況的發生。
（四）常規物品供應商
常規物品在供方市場中有很多可供選擇的余地，并且可以使用其他物品代替。因此對于此類供應商，一般合作關系即可。其選擇的最關鍵原則就是降低物品的成本，并且便于運輸和使用。在與其保持正常合作關系的同時，可根據實際的產品市場情況開發競爭制度，從而為產品成本的降低和企業利潤的提高做出貢獻。
三、不同類型供應商分類管理對策
不同類型供應商應采用不同管理對策，可以減少采購成本和管理成本的費用，實現績效評價、管理模式和采購支持等量優整合對策。作者建議對于供應商采取分類管理整合對策效果更佳；而對于保持長期合作的比較重要的供應商，可以采用雙贏對策；對于保持一般合作關系的普通供應商，要采用低成本對策；而有些需要長期合作的瓶頸型供應商，可以采用積極靈活對策；對于一般交易性關系的供應商，可以考慮要管理成本降到最低。根據企業性質不同和供應商的不同特征，對供應商進行類別劃分，可以對供應商進行有效的管理，加強管理成本的控制，從而提高企業管理中的工作效率。通常情況下，企業可以根據產品以及供應商對自身的緊密度和重要性，分為四種類型：盤剝型、核心型、邊緣型和發展型。發展型的供應商和企業是長期合作關系，為企業可以帶來更多的價值，打比方減少單一供應商帶來的風險所發展具備同樣供應能力供應商，為了增強行業資質和企業信譽需要選取國際化供應商等。在與企業互利合作方面，核心型供應商和企業的戰略發展有著重要作用，而這些都是其它類型供應商不可比擬的，所以企業要確保雙方積極合作下，始終保持真誠合作的關系，從而將資源能夠對接成功，實現雙贏的局面。相比較之下，企業在盤剝型供應商方面，占據著十分明顯的主導優勢，掌握著更多價格、交期、服務等話語權。在企業的日常運營中，供應商提供了所需要的產品及服務，此類型供應商的數量就會逐日增多，但是企業和他們之間交易額度還不是很大，所以，企業對于此類供應商要做到嚴格把關，真正實現有效管制管理費用的效果。對于和企業合作業務相對減少的供應商，企業應該科學進行評估，考慮其是否在將來能為自身帶來更多的效益和外部資源，然后進行有效的管理。
四、結束語
綜上所述，為供應商的管理制定出一套合理科學的管理制度，既可以進一步提升管理工作的工作質量與技術水平，又能夠為企業節約成本，同時又可以提高企業的在供方市場中影響力和信譽度，從而為企業與優秀供應商之間的合作奠定良好基礎，進一步促進企業的順利生產和行業發展。
參考文獻：
【關鍵詞】科研院所 供應商管理
一、引言
隨著科教興國戰略的深入實施，國家對科研工作愈發重視，投入的科研經費也是逐漸攀升，科研院所作為擁有社會最強學術力量與研發資源的組織機構，是組成國家核心競爭力的重要因素。采購工作是科研院所的科研生產活動中的重要組成部分，把采購作為科研管理的重要子系統，進行整體管理，才能使采購不成為科研的短板。采購成本的高低決定寶貴的科研經費是否用在刀刃上，采購速度的快慢直接影響著科研生產的工作進度，而采購產品的質量又關乎科研生產的成敗。供應商業績的優劣是研究所是否要與之長期合作的關鍵因素。因此，建立一套科學的供應商管理評價體系，是提高科研院所采購水平，保障科研生產順利進行的重要舉措。
二、目前科研院所的供應商管理模式
與規模化、標準化的工業企業不同，研究所通常承擔的是各個不同的研制生產項目，不同項目對采購物資的種類要求差異較大，因此國內較多的研究所都是由項目組自行實施采購。相應的，供應商的選擇方式也是根據項目組自身專業知識、以往的采購經驗、對擬購物資的市場情況調研、以及各家供應商報價來比較并選擇供應商的。項目組對于供應商的選擇擁有較大的自，研究所的行政管理部門則主要對采購申請進行形式審核。通常研究所會建立一個合格供方名錄，將具備資質、供貨能力合格，且會對研究所科研生產項目輸出質量產生影響的供應商列入這個名錄。在實施采購時優先從合格供方名錄選取供應商，名錄里沒有合適供應商的再選用名錄外的供應商。
三、研究所供應商管理模式中存在的問題
在以上的供應商管理模式中，供應商的選擇主要依靠項目組的主觀判斷。雖然項目組憑借自身專業經驗常常能選中供貨滿足要求的供應商，其中的優質專業的供應商也能得到連續使用，建立長期合作關系，但在研究所的層面仍舊缺乏一套客觀全面的供應商評價機制來對使用的供應商進行把關。有時項目組為了加快項目進度可能會選用一些供貨快捷但缺乏資質或者不正規的供應商，一旦購入物資的質量不合格，將直接影響科研生產的質量及進度。供應商評價機制的缺乏也導致了合格供方名錄的管理問題。對于名錄外供應商如何列入名錄，名錄中的供應商又如何被剔除，都缺乏明確的準入準出條件。
四、針對問題所提出的改進建議
為了避免單純依靠項目組的主觀經驗來選擇供應商，應該加強對合格供方名錄的管理，將合格供方名錄作為進行采購活動時選擇供應商的重要依據。在研究所層面要建立一套客觀全面的供應商評價方法，作為合格供方名錄的準入標準。
擬列入合格供方名錄的供應商可以由項目組進行推薦，并提交相關申請材料和供應商資質文件。在申請材料中項目組須說明申請理由以及該供應商的優勢所在。研究所則應成立一個由采購管理人員、產品技術專家或所外邀請專家組成的評價小組，定期對所收到的列入合格供方名錄申請進行集中評審，對推薦過來的供應商的各項指標進行打分。打分的指標可以包括供應商的產品質量、價格水平、交貨能力、售后服務、資質情況、綜合實力等。根據需求的不同，可以對各項指標設定不同的權重系數，然后將各項指標的系數乘以評分，相加后計算出該供應商的總分。再劃定一條及格分數線，總分不低于及格線的供應商原則上可以列入合格供方目錄。下表是一套可供參考使用的評價指標設置方案和打分方法。
表1 供應商評價打分參考表
評價指標 權重系數 具體內容 分值范圍
產品質量 0.3 產品質量水平，質量糾紛次數 1～5分
價格水平 0.3 價格競爭力，波動水平（上漲率） 1～5分
交貨能力 0.2 準確性、準時性 1～5分
售后服務 0.1 服務及時率，問題解決率 1～5分
綜合實力 0.1 知名度、注冊資金、企業規模、設備設施 1～5分
合計： 1 1～5分
對于以上的評價方案，及格分數線可以設為3分。評價小組也可以根據需要設定一些一票否決的條件來為合格供方名錄把關。
為了避免合格供方名錄成為一潭死水，不僅要建立名錄的準入機制，還要建立名錄的退出機制。對于已經成為合格供方的供應商應設定一定時間的有效期，有效期過后應重新參加評審，如果項目組不再提出申請參加評審或者評審后打分不合格就將該供應商從名錄中刪除。即使是在有效期內的合格供方，如果供應的產品發生了重大的質量問題，造成了嚴重后果，或者自身經營遇到困難，已經無法正常供貨的，要立即停止其合格供方資格，尋找其他供應商代替。這樣可對合格供方名錄進行動態管理，確保名錄內的供應商都是優質的，有效的，在用的。
對于項目組新使用的供應商，尚未列入合格供方名錄的，應有試用機制。即新供應商不在名錄內也可以使用，試用后項目組認為滿意，需要繼續使用的，則準備申請資料，申請參加下一次的合格供方評審。
五、總結
綜上所述，在項目組推薦供應商的基礎上，建立一套研究所層面的供應商評價方案，對合格供方名錄進行動態管理，優入劣出，可以有效把控供應商的質量，降低采購產品的質量風險。對供應商而言，即使獲得合格供方資格也并非可以一勞永逸，需要時刻保持競爭壓力，不斷改進自身產品的性價比和服務水平，才能長久獲得顧客的青睞。
參考文獻：
[關鍵詞] VMI實施步驟
一、VMI的概念及供應商的優勢分析
1.VMI的概念
vendor Managed Inventory,簡稱VMI，譯為“供應商管理的庫存”，是一種在用戶和供應商之間的合作性策略。關于VMI的定義，國外有學者認為：”VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正，以產生一種連續改進的環境。”實施VMI策略的關鍵措施時，主要體現了如下幾個原則:合作性原則；互利互惠原則；互動性原則；目標一致性原則（協議性）；連續改進原則。
2.供應商的優勢分析
VMI實質上是一種寄售關系，在該商品被售出之前，供應商擁有該商品，供應商與零售商是一種合作關系。這種合作關系對零售商的好處是很明顯的，即降低了其庫存成本。同樣對于供應商也是有益的，首先，供應商擁有庫存，供應商會對庫存考慮更多并盡可能進行更為有效的管理；其次，由于供應商獲得了供應鏈下游企業的必要經營數據，供應商可利用該信息進行需求預測，調節庫存水平，從而消除預期以外的短期產品需求而導致的額外成本，然后供應商可以協調配送與生產，從而降低總成本。具體來講可以從以下幾方面說明供應商的得益:(1)大大地減少了需求預測的不確定性;(2)減少物流成本;(3)減少交貨時間;(4)改善服務水平;(5)降低運輸成本。
總的來說，VMI是一種用戶和供應商合作性的策略，以取得供應鏈上庫存成本最低為目的。供應商與其采購商協定共同協議后，監督客戶的庫存情況和庫存水平，并且還要承擔起為用戶補充庫存的責任，通過使用高度自動化的電子信息系統來達到雙方都獲得最低成本的目的。
3.VMI實施步奏
VMI的實施從供應商的角度來看，主要實施步驟，如下
(1)企業內部論證。在企業（供應商）要實施VMI前，供應商會在企業內部進行VMI可行性分析，其內容包括：公司戰略目標；是否需要實施VMI;VMI成本效益（人力資源、時間、系統等）；外在因素（顧客需求等）；合作伙伴的選擇等，在此方面供應商偏向戰略考慮。此階段最終需要獲得企業高層的理解與支持。
(2)建立顧客情報信息系統。要有效地管理銷售庫存，供應商必須能夠獲得顧客的有關信息。通過建立顧客的信息庫，供應商能夠掌握需求變化的有關情況，把由批發商（分銷商）進行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統中來。
(3)組織機構的變革。由于VMI策略使供應商的組織模式改變了，所以這一點也很重要。過去一般由會計經理處理與用戶有關的事情，引人VMI策略后，在定貨部門產生了一個新的職能，負責用戶庫存的控制，庫存補給和服務水平。
二、VMI中供應商的庫存模型
為了方便起見，這里的供應商定義為就是生產廠家。
這里討論的供應商庫存模型是確定型的庫存控制模型，是指年總定貨量和在接到定單到發貨的間隔時間都是確定的情況下的庫存模型，其基本管理思想是使總存貨成本最少。
這里討論兩種基本模型，即不允許缺貨的庫存模型和允許缺貨的庫存模型。
1.不允許缺貨的庫存模型
不允許缺貨的庫存模型的假設條件為:(1)供應商的日生產量是一定的，即每天都生產相同量的產品，不考慮有不能正常生產的情況;(2)總的定貨量是一定的，并且可以預測;(3)存貨單價不變，不考慮現金折扣;(4)供應商不承擔運輸費用;(5)在接到定單后一定要在規定的日期內按時交貨，否則缺貨損失為無限大。
2.允許缺貨的庫存模型
我們討論允許缺貨的庫存模型，這里的缺貨成本的來源主要是當供應商不能及時發貨的時候，需要給零售商即訂貨單位一定的補償或者是違反合同的罰金，還有就是由于缺貨而導致的供應商本身的信譽的受損，因此從長遠的利益看會損壞供應商的商業信譽從而失去零售商的信任，最后導致訂貨量的減少，從而導致最終的利益受損。
3.實施VMI給企業帶來的效益
(1)減緩長鞭效應（BE），提高服務水平和庫存周轉;(2)實現供應鏈成員企業間的多贏局面
具體歸納為:供應商的收益;采購商的收益。
三、小結
關鍵詞：供應商關系管理；客戶關系管理；SRM；CRM；企業間協同
中圖分類號：F253文獻標識碼：A文章編號：1009-2374（2009）06-0067-02
SRM是供應商關系管理（supplier relationship management）的英文縮寫。正如當今流行的CRM客戶關系管理用來改善與客戶的關系一樣，它是一種用來改善企業與供應商關系的管理理念和軟件系統。即如何與供應鏈的上游企業實現業務往來間的緊密聯系和協同運作，如何既經濟又準確地獲得最好的策略資源，如何與其結成長期、穩固的戰略伙伴，使供應商及其資源能夠更有效地參與到自己的產品設計和生產制造甚至是投放市場的過程中，降低成本，減少庫存，縮短產品開發、生產和投放市場的周期。
企業業務對外的兩個最重要的出口就是廣義的“買”和“賣”。在“賣”的方面，在20世紀末，管理軟件供應商紛紛推出了CRM產品，企業也開始利用這種管理思想和工具來更好地開拓市場、提高客戶的忠誠度，爭取新客戶和維護老客戶。然而，在“買”的方面，在與供應商的關系方面，卻一直未能引起企業的重視，也許是由于是買方市場的原因吧，買家認為只要我有購買需求，就會有賣家找上門來，企業無需下太多的功夫去關心與供應商之間的關系。
企業的首席采購執行官們（chief procurement officer，CPO）經常負責管理著企業數億，乃至數十億美元的預算。現在，影響采購業務流程的因素有利潤問題、采購提前期問題、業務外包問題、企業的兼并和重組問題、產品生命周期問題等。
如何選擇供應商、控制庫存量，在降低庫存的同時又能為生產不同產品提供保障；如何使供應商積極參與和加入到產品的設計過程中，為工程更改提供快速的響應支持、以不斷加快產品創新的節奏、縮短產品從研發到投放市場的時間；如何在動態環境中面對組織結構、業務流程不斷變化的情況下，實現快速適應和調整；同時，財務上的壓力比以往更大，這就要求在條件合適的情況下，盡可能采用外包方式，以便將主要精力集中在核心技能上，從而保持資產的精煉和對市場狀況的敏捷反應。降低成本和保障供應，依然是CPO的首要目標，實現所有這些目標的基礎，就是要有效地利用供應商關系。有關機構對《財富》前1000家公司的大量研究表明，在新產品推介過程中，越早讓供應商參與其中，整個項目所節省的資金也就越多。通過開拓更廣泛、更靈活、響應更積極的供應商關系，主導公司獲得了新的增長點，同時也建立起了能夠增加盈利的新商業模式。這些在全世界居于主導地位的公司，將優秀的采購管理能力視為持續性競爭優勢的一種原動力。下面表格中的財務數據給出了業績最好的公司與總體平均水平的對比：
為了取得突破性成績，這些業績最好的公司采取了一系列廣泛的貨源組織策略，從批量采購、評估最優價格、全球貨源組織、聯合制訂產品規格、改進經營流程，以及關系重組。這些管理思想上的先行者，已經得到了實實在在的、可以計算的回報。
對許多組織而言，與其他供應商之間的伙伴關系已然成為物品與服務傳送的主要模式。研究表明，至少有兩個強烈的理由支持這此種模式：
1．效率與規模經濟：人們發現，供應商可以通過與同業的伙伴關系，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業中尤其盛行，例如j.c.penny把其存貨控制和產品補充系統與其他供應商整合在一起，這樣供應鏈上的企業可以利用各自的能力與資源，減少重疊的成本。
2．新市場價值：在某些產業中，供應鏈上的企業之間的伙伴關系進入了一個更新的層次――結合力量創造更多的市場價值。也就是說，企業之間結合彼此的核心能力，研發新的產品或推出新的方案，在最高的層次中，這種核心能力的結合甚至會扭轉整合產業的方向。例如蘋果電腦、IBM與摩托羅拉之間合作共同創造Power PC以及其他產品。
波音公司商用飛機的業務情況，可以用來作為分析SRM重要性的一個很好例子，雖然那時還沒有SRM這個名詞。該公司多年來一直把重點放在性能卓越的噴氣機系列747、757、767、777機型上，盡管每一架飛機都是由波音公司設計和制造的，但實際上全球的供應商都做出了貢獻。當時，波音公司在日本第一次試銷飛機，為了成功地向日本航空公司推銷自己的產品，附加條件是波音公司必須把某些有關的零件制造業務轉包給日本的公司。為了打開和占領日本市場，波音公司的管理者接受了這種條件。
這就使雙方開始了一個動態的策略變化過程，最終導致了二者目前重大的相互依賴關系。到20世紀90年代末，部件外購的成份占了一架飛機總價值的50%。事實上，日本這4家公司在寬體噴氣式飛機的機體中已貢獻了將近40%的價值，使用的專業技術和工具在許多方面都是全球最領先的。
這是一種雙贏的伙伴關系，雙方都是大贏家，日本人購買了大量的飛機，幫助波音公司成為全球主導的商用機公司；同時，與波音的關系也使日本的制造廠家改進了它們的技術能力，從而增加了它們對波音和世界范圍內其他生產商的吸引力。這種采用了SRM的新型供應鏈的特點是：企業間業務關系相互關聯緊密，其整個業務運作基于快速的信息傳遞和合理的業務流程；著眼于提高交流速度；根據事實做出決策；完全透明和通用的衡量標準；與傳統的方式相比，由供應商來幫助降低進入市場的門檻。這樣，供應鏈上的企業通過實施和運用SRM和CRM來實現與其上下游企業的緊密聯接和協同運作，可實現整個供應鏈的快速響應和運作。
參考文獻
[1]周艷軍．供應鏈管理[M]．上海：上海財經大學出版社，2004．
關鍵詞：供應鏈 管理 庫存
一、引言
近年來，供應鏈管理日益受到國內外人們的關注，越來越多的企業開始討論這種新的管理理念在庫存管理中的應用。VMI（Vendor Managed Inventory）是一種在客戶和供應商之間的合作性策略。VMI的主要思想是指在用戶和供應商相互合作的基礎上，基于雙方成本最優化的原則，由供應商管理用戶的庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。
二、庫存管理存在的問題
庫存具有整合需求和供應，維持各項活動順利進行的功能。一般來說，企業在銷售階段，為了能夠及時的滿足客戶的要求，加快反應時間，需要保持有一定的庫存。在采購生產階段，為了能夠保證生產過程的穩定性和連續性，也需要保持有一定的庫存。從整個供應鏈來說，下一環節是上一環節的客戶，上一環節又是下一環節的供應商。在這種關系下，每一個環節都需要保持有一定的庫存。
20世紀90年代初，寶潔公司發現其產品在終端市場需求基本穩定的情況下，從零售商到分銷商的訂貨波動很大，而原材料訂貨量的波動更是大得驚人。當產品沿著供應鏈從上游向下游傳送時，需求信息則沿著供應鏈由下至上傳遞，并且在傳遞過程中有不斷增大的趨勢。這種需求信息的波動性沿著供應鏈由下到上逐漸放大的現象就被稱為“牛鞭效應”。 “牛鞭效應”的直接后果就是庫存積壓，使得各節點企業不得不支付較高的庫存成本。
1.低效率的信息傳遞系統
在供應鏈中，各個供應鏈節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈管理中的重要數據。這些數據分布在不同的供應鏈組織之間，要做到有效地快速響應客戶需求，必須實時地傳遞。但是目前許多企業的信息系統并沒有很好地集成起來，當供應商需要了解客戶的需求信息時，常常得到的是延遲的信息和不準確的信息。
2.缺乏合作與協調
為了應付不確定性，供應鏈上各個節點企業都設有一定的安全庫存，這在運作中是必要的，問題在于供應鏈中組織的協調涉及到更多的利益群體。如果企業間缺乏協調與合作，相互之間的信息透明度不高，會導致交貨期延遲和服務水平下降，同時庫存水平也會由此而增加。這樣，企業既占用大量的資金又減少了利潤，供應鏈系統為此會付出高昂的代價。
三、實施供應商管理庫存的機遇
聯想2004年開始對上游原材料供應商實施VMI管理，實施2年多就取得了不錯的效益，大大降低了企業的原材料庫存，降低了供應鏈管理的成本，提供了企業的核心競爭力。同時海爾、美的、華為等大型企業都在采用VMI。
國內企業發展應用VMI具有很好的契機，主要表現在：
首先，從宏觀大環境看，國家鼓勵企業做大、做強。隨著企業規模的擴大，對信息化管理的要求就越迫切，相應的為VMI的發展提供了廣闊的空間。其次，一個重要的契機就是很多企業自身意識到物流在企業的成本控制中的重要作用，國家鼓勵在各地發展物流中心，同時對我國原有的物流網絡進行改造。最后，國內軟件企業蓬勃發展，尤其是管理軟件，如：ERP、CRM等軟件都是為特定的公司編寫的，有很強的針對性，在軟件上作一定的修改，完全可以和VMI庫存管理方式很好的銜接。
四、實施供應商管理庫存的挑戰
通過對VMI在我國發展、應用的現狀以及困境分析，可以看到，中國企業在面對VMI時既有機遇也有挑戰。如何抓住機遇、迎接挑戰，正確使用VMI來增強企業競爭力，企業應從以下幾個方面努力：
1.建立供應鏈上企業之間庫存管理合作模式，加強供應商和分銷商之間的合作關系，提高合作效率。VMI的實施是對企業內部和外部流程的重組，幾乎涉及企業所有部門。這就需要我們的企業能夠轉變觀念，實現跨部門、跨企業的合作。
2.規范供應鏈上企業成員的信任機制。樹立雙贏意識，以供應鏈整體利益最大化為目標。摒棄供應鏈上強勢企業憑借自己的實力在價格、成本和風險上壓擠弱勢企業，導致供應鏈整體成本增加，競爭力下降的做法。
3.根據自身發展特色，開發相應軟件。比如美的就是在原有的ORVCCLE的ERP基礎上與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點，就能看到美的訂單內容：包含品種、型號、數量和交貨時間等等。供應商不需再安裝一整套ORVCCLE的ERP系統，而是通過互聯網的方式，登陸到美的公司的頁面上。
4.鼓勵和推動第三方物流企業的發展。在VMI的實施中離不開第三方物流的介入，第三方物流企業在整合供應鏈中為供需雙方提供了一個公平、公開的服務平臺，提供公共的存儲場所，并提供專業化的服務。同時第三方物流公司能夠充分利用社會資源，最大限度地對供應鏈進行整合和完善，降低企業的供應鏈成本，減少企業的物流環節，真正實現供應鏈服務的一體化。
五、供應商管理庫存實施成功的重要因素
VMI模式通過供應鏈內信息共享、加強信息交流、增強各節點的聯系和整體性。應用供應鏈管理的理念對于企業的庫存可以起到很大的優化作用，因此其在降低庫存、降低成本、縮短物流周期和信息傳遞周期等方面效果是十分顯著的。VMI有助于打破傳統上企業各自為政的庫存管理模式，使整個供應鏈的庫存管理最優化目標得以實現。因此，為了能在企業之間成功實施VMI模式，這里著重分析了如下活動在實施VMI模式過程中的重要性。
1.確定目標
在整個供應鏈上，公司滿足顧客要求產生的收入跟在滿足顧客需求的過程中發生的成本的差額就是供應鏈的價值。而供應鏈的最終目標正是使整體供應鏈價值最大化。多數情況下，供應鏈的成功取決于供應鏈上的各個成員是否有相同的目標和相同的客戶關注。通過在公司之間建立同樣的目標和相同的客戶關注，不僅能讓公司避免冗余和重疊，同時能使公司在一個低成本的條件下更加有效率的運作。因此，在實施VMI計劃時，在供應鏈上的各個成員之間建立一個清晰的目標，是保證VMI實施成功一個重要的活動。
2.做出承諾
為實現一個合作項目，做出投資項目所需的時間和努力的承諾是非常重要的，且供應鏈合作伙伴必須愿意努力維系合作關系，這些都是會影響項目合作的成功因素。開展合作項目，公司必須愿意投入精力和資源來維持合作關系和促使項目實現。這要求各合作公司必需分享更多的供應鏈信息和知識。總之作為一個供應鏈合作項目，為了使VMI實施計劃的成功，各個合作伙伴做出承諾也被當作一個重要的活動。
3.供應鏈合作伙伴的了解
為了促使合作項目的成功，合作伙伴之間有一個清晰的了解是非常重要的。為了為彼此都創造價值，供應鏈合作伙伴之間要對各自需要為項目提供什么有一個清晰的理解。合作伙伴之間應該更加主動了解彼此的經營業務和組織，對彼此的經營業務和組織有一個清晰的了解。所以，供應鏈合作伙伴之間的了解是成功實施VMI計劃的一個重要影響因素。
4.風險和回報共享
在傳統的供應鏈上，渠道成員并沒有聯系在一起，做決策時也僅關注自己的情況。他們的管理是相對獨立的，關注短期利益，不考慮長期風險和報酬平衡。這種傳統的供應鏈關系的特征是獨贏關系，而不是雙贏關系。事實上，雙方共同承擔風險和回報，決定了供應鏈管理的有效性。在VMI供應鏈上，所有的客戶和供應商應著眼于建立緊密、雙贏的合作共贏的戰略來確保VMI項目的成功實施。所以相互共享風險和回報也定義為另一個成功實施VMI計劃的影響因素。
5.人員管理和發展
如果兼容的文化和管理技術存在于供應鏈成員之間，供應鏈管理的實施會比較容易。可以肯定的是，在實施VMI的計劃過程中，組織結構和文化的改變是必然會發生的。這種改變快速過渡對于VMI項目的成功實施有著重要的意義。它能促進變革，使公司發生真正的改變。所以人員管理和發展將是另一個決定VMI項目實施成功的重要因素。
6.信息集成
信息集成主要包括信息交流和合作計劃兩個部分。信息交流包括共享客戶庫存水平信息、客戶的需求等，它側重供應鏈成員間的信息傳輸。合作計劃包括訂單和庫存補貨責任的轉移、產品設計及開發等，它主要關注在供應商和顧客的同步。當實施VMI計劃時，訂單和庫存補貨的責任將轉移到客戶供應商。為了確保VMI實施的成功，它要求合作伙伴之間的鏈接信息能快速交流。因此，信息集成也是另一個重要的影響VMI項目執行的成功因素。
7.信任
信任作為一個衡量合作伙伴關系質量的指標，一直被視為合作伙伴關系建設至關重要的因素。基于信任，合作伙伴相信彼此會采取一致的態度來達到互贏的目的，不會濫用權力。高度的信任會促進合作項目的實施，信息和資源的共享以及彼此文化的轉換。然而，信任的建立是一個長期過程。例如長期買賣公司之間，在實施VMI項目時，雙方能更加積極以取得更好效果。所以很明顯，信任對VMI項目的成功實施作同樣起著舉足輕重的作用。
六、結束語
毫無疑問，供應商管理庫存對于企業的庫存可以起到很大地優化作用。其在降低庫存、降低成本、縮短物流周期和信息傳遞周期等方面都起著十分顯著的作用。VMI有助于打破傳統上企業各自為政的庫存管理模式，使整個供應鏈的庫存管理最優化目標得以實現。通過對7項活動的分析表明，為了保證VMI模式在企業之間成功實施，在實施VMI模式的過程中，企業須有較為完整的計劃跟策略。
參考文獻
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供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶連成的一個整體的功能網鏈結構模式。供應鏈管理是指運用集成的管理思想和方法，以實現供應鏈整體效率為目標，在整個供應鏈系統中，對與產品相關的物流、資金流、信息流進行的管理活動[1]。
供應鏈上成員之間相互關系的好壞程度、緊密程度對供應鏈的運行具有重要影響。主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系是集成化供應鏈管理的關鍵。因此，供應鏈上成員的關系管理就顯得十分重要。供應鏈管理的重要成功因素之一是成員間的相互信任關系，如果沒有好的關系管理，供應鏈就無法真正整合。
供應商關系是一種供應鏈合作伙伴關系，即供應商與制造商之間，在一定時期內的信息共享、共擔風險、共同獲利的合作關系。對上游外部供應鏈上成員的關系管理即為供應商關系管理。制造企業長期以來一直視它們的采購業務和與供應商的關系為一個較難處理的問題，在企業應用了MRP/MRP-II、ERP和JIT之后，雖然在業務處理方面得到了一定的改善，但也只是對其業務過程在一定程度上進行了管理，并未上升到對其關系進行管理的高度。因此，人們一直在理論和實踐方面進行不懈的努力，試圖找出一種較好的解決方案。
隨著管理理論和實踐的不斷發展，企業界正在以新的觀念和理論尋求新的管理方法。在過去數年中，許多企業已放棄了傳統的買賣關系，并且大幅削減供應商的數目，
試圖以能維持長久關系的少量供應商取代原有數目過多的供應商。 有關數據表明，與
10年前相比，目前大部分企業的供應商數目縮減了近三分之二。例如，福特汽車公司
將其供應商的數目由5.2萬家減少到0.5 萬家；公共電力與煤氣服務公司則和1500家供應商解約；Scott航空公司將該公司供應商由800家縮減至不到500家，而且還要繼續減少。
合作伙伴供應商在一個特定長的時間內與其客戶就某些產品和服務達成一定的承諾和協議，包括信息共享、分享和分擔由于伙伴關系帶來的利益和風險，也就是說，合作伙伴關系要在沒有共同所有權情況之下達到橫向系統集成和業務集成的關系效果，這種關系就必須建立在合作和信任之上。合作伙伴關系使得供應商與客戶都能在各自的市場中具備長期的競爭優勢，他們漸漸地固結于這種更具效率與效益的商業關系中，并且逐步地提高自己的競爭能力。而供應商在獲得長期合約的同時，也能以更靈活的渠道與方式、更穩固的地位提供具競爭力的產品給客戶。當結為伙伴的企業間能夠持續地追求更低成本與更多的新增價值時，他們也創造了一種傳統交易形態無法與之匹敵的優勢[2]。
在供應鏈管理環境下，供應商和制造商之間是合作伙伴關系，通過合作和協商協調相互的行為，以達到雙贏的目的，這種關系具有以下特點:
(1)較好的信息溝通和及時的信息反饋使制造商和供應商提高了雙方共同應付市場需求變化的能力。
(2)長期的信任與合作取代短期的合同關系使制造商和供應商在供應鏈管理環境下建立起相互信任、相互合作的長期伙伴關系，大大減少了雙方交易談判的時間和次數，降低了交易成本。
(3)制造商和供應商相互合作，制造商協助供應商改進產品質量，降低產品成本，加快產品開發進度，提高供應商的快速反應能力。
2. 供應商選擇的原則及步驟
與供應商建立雙贏的合作關系是實施供應鏈管理的宗旨，也是企業實現集成化供應鏈管理的關鍵。供應商選擇是建立合作伙伴關系的基礎，如果供應商選擇不當,極有可能使整個供應鏈處于無效率的運作狀態，形成較大損失。所以供應商選擇應依據一定的原則及步驟的進行。供應商選擇可遵循以下原則：
(1)供應商必須擁有各自的核心競爭力。唯有合作企業擁有各自的核心能力，并使各自的核心能力相結合，才能使整條供應鏈的運作具有顯著的效率和效果。
(2)擁有相同的企業價值觀及戰略思想。合作企業是強調投資的快速回收，還是注重長期的市場占領；是注重質量還是強調價格，不同的經營觀念對合作的成敗起著決定性的作用。
(3)合作伙伴必須少而精。企業應削減過多的供應商數量，強化質與量相結合的供應基礎。
供應商的評價選擇應按以下步驟進行：
(1)分析市場環境。分析市場環境的目的在于確認有必要建立供應鏈合作關系的有效的合作領域或產品。
(2)建立供應商選擇目標。供應商選擇目標要與企業的經營目標相一致，建立合理的供應商選擇目標可為供應商評價提供科學的依據。
(3)制定供應商評價標準。對供應商進行綜合評價需要建立綜合評價指標體系，而這一指標體系的建立要依據相應的評價標準。
(4)設計綜合評價指標體系。依據評價標準，從定性、定量兩方面綜合考慮企業的經營目標以及對供應商的要求，設計具有可操作性的評價指標體系。
(5)成立評價工作組。評價工作組的任務是控制和實施供應商評價。工作組成員要具有較強的合作精神和專業技能，主要來自采購、質量、生產、工程等與供應鏈合作關系密切的部門。
(6)供應商參與。在這一階段評價工作組應與初步選定的供應商取得聯系，以確認他們是否愿意與企業建立合作關系，是否有獲得更高業績水平的愿望。
(7)評價供應商。在全面調查、收集有關供應商生產運作方面的信息的基礎上，利用一定的工具和技術方法進行供應商的評價。在評價過程中，如果選擇成功，則可開始實施供應鏈合作關系，如果沒有合適供應商可選，則返回第2步重新開始評價選擇。
(8)實施供應鏈合作關系。合作關系的實施應是一個動態過程，企業要根據市場環境及供應商的變化，及時修正供應商評價標準和評價指標，動態地進行供應商評價選擇和供應鏈管理。
3. 供應商綜合評價指標體系
供應商選擇的關鍵環節之一是建立一套科學、合理、完善的供應商評價指標體系。依據科學性、全面性、實效性、靈活性、和操作性的原則，本文從供應商的產品競爭優勢、企業發展潛力、組織管理水平、人力資源和企業兼容性五個方面考慮，設計了如下表3-1所示的評價指標層次體系。
4. 應用AHP評價選擇供應商
層次分析法（The Analytic Hierarchy Process, AHP）的基本思想是將決策問題的有關因素分解成目標、準則、方案等層次，并在此基礎上進行定性與定量綜合分析的一種決策方法。這種方法的特點是，在對復雜問題的本質、影響因素及其內在關系等進行深入分析后，構建一個層次結構模型，然后利用一定的定量信息，把決策思維過程數學化，從而為求解多目標、多準則或無結構性的復雜決策問題提供一種簡便的決策方法[3]。運用層次分析法進行供應商評價選擇的步驟如下：
(1)建立供應商評價的AHP結構模型
將供應商選擇結構模型分為四個層級。第一級為目標層,表示決策者要達到的目標，即選擇最佳供應商作為合作伙伴；第二級為準則層,表示是否達到目標的判斷準則，即5項準則（B1產品競爭優勢、B2企業發展潛力、B3組織管理水平、B4人力資源、B5企業兼容性）；第三級是指標層，表示具體評價標準；最后一級為方案層，指侯選供應商。
(2)構造判斷矩陣
運用Delphi法和 1-9標度法來構造判斷矩陣。Delphi法是利用專家組的知識和經驗，對那些帶有很大模糊性、較復雜的非定量問題，通過調查的形式取得測定結論的方法。
我們首先選擇幾位專家對各指標的相對重要程度進行評價，再由內部的幾個供應商管理專家根據公司的情況進行綜合，建立判斷矩陣，判斷矩陣的元素反應了指標間的相對重要程度。判斷矩陣如下所示。
(3)層次單排序
層次單排序是指根據判斷矩陣計算對于上一層某一因素而言，本層次與之有聯系的因素的重要性次序的權值。它是本層次所有因素相對于上一層次的重要性進行排序的基礎。
(4)單排序的一致性檢驗
計算層次單排序向量必須對計算所依據的判斷矩陣進行一致性檢驗。檢驗結果若在允許范圍內，則排序結果有效；否則需要重新調整判斷矩陣。
(5)層次總排序
利用同一層次中所有層次的單排序結果，可以計算針對上一層次而言，本層次所有因素重要性的權值，即層次總排序。層次總排序需要從上到下逐層順序進行，對于最高層下面的第二層，其層次單排序就是層次總排序。
(6)綜合評價結果分析
關鍵詞：ATM制造商 供應商 管理 定義 開發 考核
供應鏈管理在日益全球化的貿易中得以快速發展，其中最為重要的環節，便是對供應商的管理。建立供應商的可靠有效的管理制度和管理辦法，確保供應商的準入、更名、業務轉讓、供貨變更管理、停用、物料轉廠等得到有效管理，勢必能良好的保障ATM制造商在生產制造中的優勢。
1 供應商的分類定義及參考指標
對于ATM制造商來說，涉及的供應商種類非常多。為使采購等相關部門能夠直接確定供應商的選擇范圍，提出對供應商進行以下四大類劃分。供應商分類根據現有的供應商考評數據、歷史綜合表現、供應商分類的定義及參考指標，逐年進行供應商資格評定。審批結果作為下一年度開展供應商選擇、采購份額分配的重要依據。
1.1 戰略供應商 定義：供應商提供的料件具有獨立功能的、對ATM性能的實現有重大影響的供應商；或者該供應商提供的料件對生產制造活動有重大影響的。
參考指標：A.年采購額2000萬以上；B1.電子產品年度合格率達99.5%以上；B2.模塊類物料年度合格率達99.8%以上；B3.結構類物料年度合格率達99.2%以上；C.ATM制
造商采購額占對方銷售額30%以上；D.供應關鍵且屬于瓶頸物料的供應商；E.供應商財務狀況良好，且主營業務和發展方向與ATM制造商需求一致。
1.2 優選供應商 定義：供應商提供的料件具有獨立功能的、對ATM性能的實現有重大影響的供應商，或者該供應商提供的料件對生產制造活動有重大影響的。關鍵件商或經銷商需具備完善的服務能力，在行業中處于領先地位；非關鍵件供應商需具備較好的供應能力和售后服務能力，信譽良好、合法經營；非重點供應商需具備較好的供應能力和售后服務能力，信譽良好、合法經營。
參考指標：A.年采購額500萬以上；B1.電子年度合格率達99.5%以上；B2.模塊類物料年度合格率達99.2%以上；
B3.結構類物料年度合格率達99.2%以上；C.在同類可替換的供應商中，綜合考評最高分者；D.供應商財務狀況良好，且主營業務和發展方向與ATM制造商需求一致。
1.3 資格未定供應商 定義：A.新引進供應商（考察時間為1年）；B.上年度考核未達80分的供應商；C.在優選及戰略供應商中，出現重大質量問題，經認定為需要觀察和整改的供應商，在觀察和整改期內，該供應商認定為資格未定供應商；D.自然淘汰供應商中，經過改善及提高后達75分以上，可納入資格未定供應商，考察期為1年。
1.4 自然淘汰供應商 定義：A.連續2年綜合考核未達70分的供應商；B.已經有替代的供應商，且替代的供應商綜合優勢明顯，原供應商可以自然淘汰或直接淘汰；C.產品更新后自然淘汰的供應商。
2 供應商的準入管理的管理辦法
往往作為供應商管理部門，經常要處理供應商的準入、更名、業務轉讓、供貨變更管理、停用、啟用、物料轉廠等。供應商的引入是供應商管理的源頭，控制好源頭，尋找優秀供應商是供應商開發中最為關鍵的步驟。
2.1 供應商引入的基本條件 供應商開發部門根據《供應商年度開發計劃》和公司實際需求尋找適合的供應商，同時收集多方面的資料：如質量、HSF狀況、服務、交期、價格、技術水平、生產規模及在行業內的地位等信息，作為篩選的依據。原則上通過ISO9001，ISO140001，QC080000、提供滿足HSF和3C要求的產品、長期獲得知名品牌客戶訂單的供應商應優先選擇。一般情況下同一種物料需兩家或兩家以上的合格供應商，以供采購時選擇。
2.2 供應商審核及考察 通過資料審核并符合相關要求的供應商可安排現場審核。未通過審核的供應商，如有必要，由供應商管理部要求供應商提出改善措施后，按以上程序規定安排二次審核，二次審核不通過的供應商一年內取消其供應商審核資格。
2.3 樣品測試、驗證 樣品測試、驗證通過，由研發將相關的技術規格書、圖紙等資料歸檔及相應的測試報告歸檔，作為采購和檢驗的依據；一般送樣的要求為三次，若三次送樣為不合格，一年內取消其供應商送樣資格。
2.4 資料及協議提供 體系評審通過之后，由采購部與供應商簽訂協議，協議內容包括：采購、質量、保密、環保方面的協議，并提供供應商調查表、公司的基本三證、證及相關的體系認證證書、環保材料材質證明、強制認證的證書等，然后提起供應商的評審。
以上是針對關鍵物料的供應商的嚴格要求。而對于非關鍵的軟件類、類、貿易類、進口類供應商，視具體情況，適當的降低要求。
對于客戶指定的供應商，需要建立顧客指定供應商開發的相應管理辦法。同樣，因為客戶指定的供應商往往占據主動，在資料的提供和協議的簽訂上，作為客戶也只能一定的“讓步放行”。但以上幾種情況，需要供應商確保所提供的產品符合國家政策法規，行業標準等要求。
3 供應商變動的管理辦法
供應商的變動存在多種情況，以下所列舉的情況涵蓋了所有變動的種類。供應商的變動管理與準入一樣，同樣重要。以下的辦法可以防止虛假情況的發生，最為重要的是能夠時刻掌握供應商的關鍵信息，進行適當的優勝劣汰，確保供應商這塊基石不發生大波動。
3.1 供應商更名 當供應商的名稱發生變更時，需要提供當地工商局或同等政府管理部門的證明，才認可為更名。供應商更名視為新供應商準入，有必要進行現場考察時，安排現場考察及體系評審。
3.2 業務轉讓 當供應商將業務轉讓給其他公司執行時，必須按照新供應商準入執行。轉讓行為有必要進行現場考察時，安排現場及體系評審。若評審不通過，則轉讓認為不成立，原廠仍然需要保持正常供貨。在業務轉讓這塊，特別需要謹慎對待，嚴格把關。
3.3 供貨種類變更 供應商的供貨種類變更指供應商增加或減少與原供貨種類差別較大的物料時的行為，針對這種行為，ATM制造商需要對所實際情況進行重新的考察和評審，可以看作是新供應商的準入，按新供應商準入的辦法執行。
3.4 供應商淘汰/停用 當供應商的綜合配合無法達到要求，且不再從該供應商采購任何物料時，或因需要對采購業務進行調整而停止與某供應商合作時，要做淘汰或停用。停用后的供應商資料及協議為了有追溯性，可保留3-5年時間。
3.5 物料轉廠 物料的轉廠必須是在同類可選供應商中進行，以擴大供貨渠道，加強優勝劣汰。轉廠前，必須進行打樣和樣品承認的前端工作。在研發，質量，工藝對樣品承認，采購完成議價后方可進行采購。
4 供應商管理團隊和相應管理制度的建立
供應商管理團隊應包含供應商開發、考察小組，團隊成員應包含研發、采購、質量、工藝等部門成員，每個部門至少有一位較專業的人員參與。整個團隊的工作應向副總級別領導匯報。一方面防止腐敗發生，另一方面也能將供應商管理得到重視。
供應商管理方面，除開人員配備，還需要建立相應的管理制度。管理制度的內容應包括開發，輔導、日常管理制度、獎懲制度、模具的管理、質量保證、保密、環保要求等方面的內容。
5 結語
ATM制造行業相對其他制造業，利潤較高。因此，做好供應商管理的首要任務是在確保能夠提供相應的利潤前提下，進行嚴格的供應商管控。一方面不斷符合銀行的要求，另一方面不斷的督促和調動供應商不斷的提高技術能力，質量水平等。
參考文獻：
[1]劉寶紅.采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度.北京：機械工業出版社，2012.1.
關鍵詞：供應商管理 選擇 考核 管理模式
中圖分類號：F243 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）03-154-02
一、供應商管理概念
供應商管理就是對供應商的開發選擇、使用和考核等綜合性的管理工作的總稱，是用來改善與供應商之間關系、實現與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的一種管理機制，其中，開發選擇是基礎，使用是目的，考核是手段。對供應商進行管理的目的是要建立起一支穩定可靠、品質優秀的供應商隊伍，為科研院所更好地提供物資保障。對供應商進行更有效的管理，這既是科研院所物資供應管理工作的一個重要環節，也是完善科研院所物資供應流程的需要。
二、目前科研院所在供應商管理方面存在的不足
科研院所的物資供應按資金來源的不同而采用不同的采購方式，大部分通過政府集中采購完成，但由于科研工作的特殊性，還是有一定數量的物資通過分散(自行)采購來完成。為此，科研院所國資部門在供應商管理方面做了大量的工作，制定了一系列相應的規章制度，保證了科研的正常進行，但還存在一些不足：
1.在供應商關系處理方面，還不到位。目前科研院所國資部門與供應商的關系僅是一種基于合同性的利益關系，這是臨時的或短期的合作關系，還沒有形成互相信任的關系。如信息不共享，為了獲得更好的供貨價格，部分供應商在參加競爭的過程之中盡量隱瞞自己的信息，甚至出現生產商控制供應商調控價格的行為，這樣就增加了采購過程之中的不確定性。
2.在供應商考核方面，還是一個空白。由于我們自身管理水平、專業技術能力等方面的欠缺，對供應商的考核還停留在比較感性的認識上，考核制度沒有建立，考核指標也沒有設定，這樣就無法準確、客觀地評價供應商的好壞，也很難對供應商提出明確要求和改進意見，導致在供應商管理方面缺了一個重要環節。
三、科研院所物資供應商管理的對策研究
對供應商管理涉及方方面面，是一項系統工程，本文擬就供應商選擇及考核兩個方面進行探討，并在此基礎上建立供應商管理新模式。
1.供應商選擇。供應商選擇是供應商管理的首要環節，我們必須建立完備的供應商篩選程序，使用統一的供應商選擇標準。
首先，對不同類型的物資，由國資部門經市場調研后，提出5家左右潛在供應商名單。國資部門尋找潛在供應商要經過對市場的仔細分析，通過向供應商主動問詢和介紹、專業媒體廣告、互聯網搜索等各種公開信息和公開的渠道得到供應商的聯系方式和供應商的有關信息，包括注冊地、注冊資金、主要股東結構、生產場地、物資、人員、主要產品、主要客戶、生產能力等。通過分析這些信息，可以評估其供貨能力、貨源的穩定性、貨源的可靠性等，從而初步判斷其綜合競爭能力。
其次，科研院所成立一個由國資部門、監察審計部門組成的供應商評選小組,可視具體情況邀請財務、技術部門一起參與, 這種供應商選擇的分權評選方法，不僅會帶來專業的知識與經驗，有助于采購行為在科研院所內部的溝通和協調，而且有利于廉潔自律，也是廉政建設的需要。
最后，評選小組對供應商初審并根據需要有選擇進行實地考察后，從質量、價格、服務、其它四個方面對供應商進行打分，并計算出總分排序后決定取舍。其中：
質量：占50％權重，主要從三方面考慮：（1）質量水平，包括:是否通過質量保證體系，樣品質量，對質量問題的處理承諾；（2）技術能力，包括:產品設計能力，對技術問題的反應能力情況；（3）服務團隊，包括:經營團隊，員工素質。
價格：占20％權重，主要從其價格水平來考慮,包括:優惠程度，消化漲價的能力，成本下降空間。
服務：占15％權重，主要指后援服務承諾，包括:零星訂貨保證，配套售后服務能力。
其它：占15％權重，主要包括以下承諾:交貨的及時性，擴大供貨的彈性，出樣的及時性，增、減訂貨的反應能力等。
打分按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，可分為若干個分數段（0分～100分區間），根據各分項要素計算平均得分，如80分以上為合格供應商，60分以下為不合格供應商。核準為合格供應商的，始得采購；60分~80分之間的，繼續改進，保留其未來候選資格。
2.供應商考核。供應商考核是供應商管理的重要內容，對供應商考核由科研院所國資部門負責，并視具體情況邀請使用部門代表、技術部門代表一起參與，主要對供應商供貨質量、供貨價格、供貨情況、服務水平、柔性供應情況、誠信合作、貨款支付等7個要素進行綜合考量，并且賦予上述7個要素不同的權重，見表1。
在對供應商進行考核時，先對以上7個指標進行單項考核，并在此基礎上，對供應商進行綜合考核。綜合考核就是對以上各個指標進行加權平均計算而得到的一個綜合考評成績。在各指標考評中，質量、價格兩個指標采用定量考評方法。其公式為：質量分值=(100%－拒收百分比)×100，價格分值=(了解到的市場最低價格/實際支付價格)×100 (如計算有小數點時，采用四舍五入方式進位至個位數），其余指標均采用定性考評方法。
考核結果根據不同的分值分為4個檔次，并給予不同的獎懲，具體如表2。
四、建立科研院所物資供應商管理新模式
從科研院所國資部門提供候選供應商、評選小組初審、實地考察，到簽訂供貨合同、考核，僅僅是做好供應商管理工作的第一步。在這個過程中、過程后均應以項目小結、專家論證、兄弟單位或使用部門訪談的形式不斷發現新問題，并通過問題的解決推動工作流程、制度的改進，尤其是在下一輪合同簽訂前，要對整個過程和結果進行回顧和總結，使供應商管理工作日益完善，走上良性發展的道路。
當然，新模式的實施還需要科研院所國資部門建立相應的新理念和新措施：
1.拋棄舊的單一的甲乙方理念，樹立互為甲乙方的理念，增強雙方的信任。信任是合作的根本,只有在彼此信任的基礎上,合作伙伴關系才能長久地維持和鞏固。相信對方,也是相信自己的選擇，有了信任做保障，可以降低合作中的逆向選擇和道德風險，合作伙伴就可以共同致力于如何改善供應各環節，更好地提高供貨效率。
2.對供應商實施有效的激勵措施。激勵機制是保持雙方長期關系、協調利益的有效措施，可以開發供應商的潛在能力，變消極為積極，從而保持供貨的有效性和高效率，還可以造就良性的供應商競爭環境，還可以留住優秀的供應商。如對于考核優秀的供應商，可以建立合作伙伴關系，優先訂貨或加大訂貨量，還可請其一起監管低一級的供應商，從而激發優秀供應商的主人翁精神，科研院所也可以取得增值服務；對于考核良好的供應商, 可以優先訂貨或維持原有訂貨量。
3.要加強供應商檔案管理。（1）供應商檔案要集中統一專人管理，并對營業執照、稅務登記證、組織機構代碼、特殊行業經營證以及其他相關證書進行動態管理，還應及時收集、補充、更換到期的檔案材料，確保檔案資料完整性。（2）注重管理手段創新，建立供應商電子檔案信息，并通過計算機管理手段對電子檔案數據庫數據的有效性進行實時跟蹤，在接近有效期時通過數據庫信息自動進行提示，及時更換即將到期的資質信息資料，確保檔案材料的及時有效性。（3）每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔，科研院所國資部門的采購必須在已歸檔的供應商中進行。
4.科研院所國資部門的全體員工都要不斷學習新知識，及時了解市場信息。市場信息失真或缺乏是國資工作人員在供應商管理方面主要的障礙所在,也是許多風險增加的原因。隨著信息技術的發展,學習新知識、了解市場信息的手段愈發豐富,可以借助互聯網、相關信息系統等先進的方式在線學習、實時溝通，更應借助于科研院所“創建學習型組織”的契機，結合工作實際，學習先進的管理方式和高效的運作流程，將供應商管理工作做得更到位。
參考文獻：
1.萬映明.基于選擇和考核的高校設備供應商管理創新模式研究.商場現代化，2010（1）
2.汪富蘭.物資采購供應商管理.商場現代化，2007（5）
關鍵詞：供應商；監督；管理
中圖分類號：F274 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）026(C)-0268-02
供應商是企業采購的重要當事人，企業的生產經營離不開供應商。正因為他們的積極參與和有序進入，給陽光下的企業采購帶來了無限生機與活力。那么，怎樣加強對供應的商的管理監督，使得企業在競爭激烈的市場中準確選擇并科學管理監督好供應商，保證采購優質高效、秩序井然地進行，這是我們亟須研究和探索的問題。
一、研究方法
（一）召開座談會。召開座談會是了解企業采購成效及供應商履約情況的有效途徑。調研小組召集了辦公室、煙葉基礎設施建設辦公室、煙葉科、財務審計科、紀檢監察科的有關人員召開了一次座談會。座談會上各部門對日常物資采購、工程項目建設實施以及招投標工作中對供應商選擇和管理的方法、原則及程序進行了介紹。
（二）實地調研。調研小組選派專人跟隨物資采購部門實地調查了解供應商選擇的經過，共參與采購活動2次（5月27日參與體育用品采購一次；6月15日參與建筑材料采購一次）。
（三）發放調查問卷。通過向機關各部門發放調查問卷，了解他們對供應商履約情況的滿意程度。共發放調查問卷20份，實際收回20份，有效率達到100%（其中滿意率75%，基本滿意率15%，不滿意率10%）。
二、調研結論
（一）對供應商的選擇很慎重。采購需求部門、財務審計部門和紀檢監察部門在大宗物資采購之前都會對其必要性、可行性、費用可控制范圍和具體實施過程事先進行開會研究，對于供應商的確定基本是通過比價采購的形式，擇優而用，盡量避免單一貨源及單一品牌。所以供應商是可信賴的。
（二）對于長期固定使用（使用可改為選擇）的供應商缺乏有效監督。由于信賴而產生的監督惰性使得供應商提供的商品或服務時好時壞。
（三）缺乏尊重供應商利益的認識，由于供應商利益得不到保證，曾出現供應商毀約現象和不按時履約現象。
（四）合同中的履約保證措施不夠細致。合同中對供應商違約或不合格履約的懲罰措施是挽回企業經濟損失的最后一道防線，是對供應商管理監督不到位而產生不良后果的最后彌補措施，也是促使供應商積極、誠信履約的有效約束機制，所以至關重要。
三、相關措施
企業采購管理部門應當嚴格按照《山東省煙草專賣局（公司）系統采購管理辦法（試行）》和《臨沂市煙草專賣局（公司）招標采購實施管理辦法（試行）》的要求，狠抓責任落實，規范操作程序，對供應商實施全方位管理與監督。對于應當怎樣更加有效的對供應商進行管理監督，我談以下五點建議：
（一）將供應商的申報與征集相結合，積極引入競爭機制
只有充足并且合格的供應商介入，有公開、公正、公平、有序的競爭機制，企業采購這一市場才能充滿生機與活力。財務審計、紀檢監察和法規部門作為企業采購的監督管理部門，必須責無旁貸地依法、依規履行對供應商全方位的管理與監督。尤其是對當地供應商。通過調查可以看出，如果企業長時間固定選擇某一供應商，則容易產生監督上的惰性，由于缺乏監督，供應商很容易滋生以次充好，提高報價的不誠信行為。為此，采購責任人應當避免長期選擇某一供應商，采購上盡量避免單一來源與單一品牌，要充分利用報刊、網絡等媒體，企業需求信息。這樣，便于更多的供應商申報參與，同時，需求企業也可以采取公開征集的形式，讓企業獲得更多的供應商信息，努力誠征優秀的潛在供應商，讓更多的供應商參與其中。通過這種供應商申報與企業征集相結合的形式，既可以增強供應商之間的競爭，又可以讓采購企業在享受優質產品與服務的基礎上享受更優惠的價格。
與此同時，明確潛在供應商的基本條件必須是：具有獨立承擔民事責任的法人、其他組織或自然人；具有良好的商業信譽，健全的財務會計制度；具有履行合同所必需的設備和專業技術能力，有依法繳納稅收和社會保障資金的良好記錄;參加采購活動前三年，在經營活動中沒有重大違法記錄等。潛在供應商申請供應商資格時，必須提供資格申請書；經供應商所在地稅務部門審核的，三年來依法納稅證明；供應商開戶銀行出具的資信證明；社會中介機構出具、經年檢的資產負債表和損益表；經縣級以上（含縣級）公安機關審核的供應商法人代表和財務主管在申報資格前五年內沒有經濟犯罪記錄的證明；供應商所在地社會保障主管部門出具繳納社保資金的良好記錄證明；供應商所品的生產許可證和合格證；近三年來承攬同類型采購項目的中標通知書、采購合同、建設單位書面證明等。
（二）將對供應商的建檔與年審相結合，為企業選擇供應商提供可靠依據
對供應商進行科學管理，最有效的措施就是對供應商進行注冊和年審。公司應當對申報或征集來的潛在供應商進行建檔登記，也就是對將要進入企業采購市場的供應商設立檔案并進行分類分級管理，形成一套審查嚴格、分類齊全的供應商資料庫。認真做好供應商的建檔登記工作，才能保證讓信譽好、履約能力強的供應商參與競爭，確保企業采購的質量。
對申報與征集的潛在供應商進行科學的建檔對于企業日后選擇供應商十分重要。財務審計與采購責任部門要在建檔上嚴把關口，科學設立表格，組織供應商認真按項填寫，裝卷立檔，建立完整規范的供應商檔案。同時組織有關部門領導和技術人員，成立供應商資格審定小組，對己申報與征集到的供應商分類進行資格審查。在審查過程中，一是看書面資料，逐項分析。二是組織人員對供應商進行實地勘察，做好市場調研，掌握第一手資料。對審核合格的供應商檔案，采取同類分級設檔，即按項目屬于同類性質的供應商，根據符合供應商基本條件的情況分出上、中、下三級，進行歸檔。供應商檔案應包括如下內容：企業采購供應商申報表，工商營業執照（正本）復印件，稅務登記證（正本）復印件，事業單位法人代碼證（正本）復印件，擁有生產、經營或辦公場所證明（原件），生產或經營范圍以及主要產品、商品目錄，符合國家環保標準、安全標準的證明材料，參與企業采購活動的記錄和信譽證明材料，從事專賣銷售和銷售的供應商所持有的由生產廠家或銷售總提供的書面授權書、委托書或證明文件，生產經營國家有特殊規定標準的貨物應持有的特殊行業許可等。經注冊后，可在依據采購需要優先選擇注冊供應商。
（三）將供應商日常管理與動態考核相結合，迫使供應商高效履約
加強對供應商的日常管理，首先要加強聯系，掌握供應商經營狀況，監督小組應當定期地到供應商經營場所進行調查了解，對其提供的商品或服務進行監督檢查，看其提供的商品或服務是不是質優價廉。監督小組應當及時反饋情況，聽取各方面對供應商的反映，發現問題及時處理，并將情況登記備案，作為下一年度與供應商續約的重要依據。對提供虛假招標材料、中標后未經公司同意發包、分包的，或不如實反映情況、單方違約的供應商，企業采購管理機關要在檔案內對其進行降低分類等級或將其列入黑名單。
對中標供應商實行動態考核辦法。企業采購需求部門及監督部門要指定專人負責收集采購實體對供應商的服務態度、技術能力、產品質量等信息，實行動態考核和管理，并將考核情況如實反應給供應商。對于供應商工作做得好的一面要鼓勵其繼續發揚，對于工作欠佳的一面的要提醒其進行改進，同時，對于監督檢查過程中出現的問題要在下一次檢查中重點察看。
通過對供應商定期檢查、不定期抽查，能夠促使供應商緊繃高效履約這根弦，同時也能有效防止供應商以次充好，虛假報價。
（四）認真處理供應商的質疑和投訴，注重供應商的利益，實現采購雙方互利雙贏
對供應商利益的重視也是對企業負責的表現，如果只顧企業利益最大化而不顧供應商的利益，勢必會起到反作用，供應商在無利可圖的情況下會出現降低工程質量、拖延工期、不能提供優質服務等現象，最終也影響到采購企業正常的生產經營。供應商的正當利益應是采購企業應當尊重和維護的，雙方應當在互惠互利的基礎上展開合作。潛在供應商是采購合同的競爭者，獲得企業采購訂單的供應商是交易風險和利潤的承擔者，采購合同是否公正以及合同條件是否公平，直接關系到供應商切身利益，因此，我們必須對供應商實施有效的保護，建立科學的供應商質疑與投訴措施。
主要體現在：一是應嚴格限制采購方單方變更或解除合同的條件；二是必須履行的法定程序，這是防止企業采購方濫用權利最有效的措施；三是對因采購方單方變更或解除政府采購合同給供應商造成的損失，應給予必要的補償；四是科學的救濟機制保證供應商合法的權利。事實證明，只有尊重供應商的利益需求，嚴格按照合同約定，才能切實維護合同雙方的利益，提升社會美譽度，確保采購企業再次招標、采購時供應商的參與積極性。
（五）明確違規供應商處罰措施，筑起挽回企業經濟損失的最后一道防線
誠實信用原則是供需雙方都必須遵守的原則，為了規范對供應商的管理，應當在合同中明確違規供應商處罰措施。一方面，在招標公告中明確供應商應當符合企業采購要求的行為標準和行為規范，使供應商按照采購企業采購的要求參與企業采購活動。另一方面，在采購活動中不管是招標采購還是詢價采購，都要簽訂供貨合同或協議書，以書面形式規定供需雙方的權利和義務，明確違約責任和處罰標準，并且提前向供應商說明解釋清楚，這樣既能促使供應商明確利害關系，嚴格履約，又能在供應商違約時拿出依據，進行索賠。
供應商有下列行為之一的，應計入供應商檔案，減低其信用度，情節嚴重的將取消其參與資格。（1）提供虛假材料取得中標資格的；（2）采取不正當手段詆毀、排擠其他供應商的；（3）與采購人、其他供應商或者采購機構惡意串通的；（4）向采購人、采購機構行賄或者提供其他不正當利益的；（5）在招標采購過程中與采購人進行協商談判的；（6）無正當理由中標后不按時簽訂合同或不能按期履約的；（7）拒絕需求方監督檢查或提供虛假情況的。以上情形企業采購管理部門要求供應商整改，而拒不整改的，取消供應商參與采購的資格。
以上就是對加強供應商管理監督的一些建議，總的來說就是廣泛引入競爭機制，通過潛在供應商之間的良性競爭，使得供應商自覺高效履約，實現采購企業利益最大化；對供應商建立可供查詢的檔案，在選擇初期就做到心中有數，避免重復勞動，提高招標采購質量；對供應商提高監督頻率，迫使供應商高效履約；我還特別提到要關注供應商的利益，只有在互惠共贏的前提下才是良性的管理，所以文章中提到要認真處理供應商的質疑和投訴，這也是以往的工作中欠缺和沒有被關注的一點，所以在以往的工作中有出現供應商毀約的現象；最后提到了懲罰措施，這是企業管理監督的最后一道防線，也是企業挽回經濟損失的最后途徑，所以我們在制定合同的時候要充分考慮供應商毀約或不合格履約給企業造成的損失，防微杜漸，做到萬無一失。
一、供應商管理在企業采購中的作用
1.供應商管理是企業物資采購的基礎
企業的發展離不開供應市場的管理和供應商的存在。而擁有有效的供應商資源更是企業發展的保障。在信息化時代快速發展的今天，建材市場、網絡等是企業獲取供應商資源的有效渠道，也為企業了解供應商動態提供了平臺。作為物資采購的直接部門，了解供應市場行情和動向、發展潛在的供應商客戶，是企業發展的基礎和條件。
2.供應商管理是企業提高經濟效益的條件
提高經濟效益是企業發展的動力和源泉，也是企業優勝劣汰的生存法則。那么，如何提高企業的經濟效益，除了企業自身經營的主營業務外，降低物資采購成本和采購運營成本也是提高企業經濟效益的途徑之一。
首先，通過對供應商的管理，降低企業物資采購成本。在對供應商的有效管理機制下，與供應商建立合作共贏、互惠互利的長期合作關系和伙伴關系，讓企業和供應商在”共同發展、共同進步、共同創新”的理念中，以誠信為基礎，以提高經濟效益和競爭力為目標，促進供應商自身產品質量的提高和與企業長期穩定的合作關系。
其次，通過對供應商的有效管理，降低采購運營成本。在采購業務中，采購運營成本實際上包括，購銷雙方溝通成本、人員成本、活動組織成本等，在采購業務進行之前，首先，由采購職能部門做好對供應商的深入了解和調查，是對供應商有效管理的前提，讓供應商主動的、誠心的長期的與我們合作并對其產品和相關信息進行維護，減少其不必要的資金流出，從而節約了成本。其次，采購部門要注重培育和發展潛在的供應商，并與其建立長期的穩定的合作關系，從而減少人力資源的占用和其他活動經費的支出，最大限度的提高采購工作效率，降低采購運營成本，提高企業競爭力。
二、企業選擇供應商的標準和原則
1.供應商的產品質量原則
在假冒偽劣產品猖獗盛行的今天，產品質量的問題不僅是企業的問題，更是社會的問題，因此，提高產品質量，保證產品質量是全社會所關注的焦點。同時，產品質量不僅是一個企業得以發展和生存的命脈，也是一個企業是否有誠信的基礎。對供應商物資的質量選擇更是企業發展的重中之重，選擇與產品質量好的供應商合作，不僅是企業發展的關鍵，更是提高企業競爭力的關鍵。
2.供應商按時交貨原則
供應商能否按時交貨不僅是供應商誠信的表現，也是直接影響企業生產和供應活動的罪魁禍首。因此，交貨是否按時并及時，是選擇供應商的前提。企業在考慮交貨的時間時，既要考慮庫存情況，也要考慮因為缺貨而造成的停工或斷工損失，所以，能否按時交貨是選擇供應商并與其長期建立合作伙伴關系的關鍵。
3.供應商成本合理原則
成本是否合理，是直接影響企業經營情況的關鍵因素。對供應商成本的分析是選擇供應商合作關系的關鍵，所謂成本，它不僅僅包括物資價格，還包括原材料或零部件在使用過程中的生命周期長短和使用結束后所發生的一切費用支出。所以，選擇合理的供應商是企業發展的關鍵，也是提高經濟效益的關鍵。
4.供應商售后服務原則
隨著市場競爭和同行之間競爭的加劇，售后服務和售前服務便成了競爭中的必需品。供應商的整體服務水平和服務態度是選擇跟供應關系的基本要素。
三、企?I采購中對供應商管理的措施及分析
1.制定企業物資采購的驗收標準
驗收標準作為檢驗物資是否合格的依據，是質檢部門工作的核心。質檢部對采購部門的采購物資進行及時、準確的質量檢驗，不僅是對工作的負責，更是對人們身體健康的負責，同時，質檢部對采購物資的質量檢驗也是對采購部門及采購人員的有效監督，防止采購部門及采購個人因某些利益或某種目的而與供應商串通一氣，共謀私利。
2.避免對某個供應商的過分依賴原則
對某個供應商的過分依賴，是造成緊急關頭物資緊缺的主要原因。所以，避免對某個供應商的過分依賴是企業發展的決定性因素。采購部門選擇供應商時一定要慎重、謹慎、嚴格，對供應商的選擇更不能盲目的跟隨，要根據企業自身發展的需要，選擇2-3家供應商同時供貨，以保證庫存物資滿足企業運營的需求。
3.建立供應商檔案管理機制
建立供應商檔案管理機制，是保證企業和供應商合法權利和義務的法律依據。供應商檔案的管理不僅要有供應商的編號、聯系方式、詳細地址、付款時間、交貨時間、物資質量合格證、銀行賬號等，還應包括供應商檔案審核的依據。企業的物資采購必須要在已歸檔的供應商中采購，否則一切的采購都將無效。供應商檔案必須要定期的更新和檢查，同時也應由專人保管，其他人等均不能進入檔案室隨意翻看或借閱、復印。
4.和有發展潛力的供應商建立產權關系
與供應商建立產權關系，實際是指企業與供應商共進則退。企業與重要的、有發展潛能的、符合投資方要求的供應商建立產權關系，是企業物資采購及物資充裕的保障，也是供應商為企業服務，企業帶動供應商發展，雙方互惠互利、合作共贏的基礎。建立與供應商的產權關系不僅是企業發展的保障，也是供應商發展的保障。
關鍵詞:應急物資 供應商關系管理 供應商選擇 供應商開發
應急物資是指在爆發突發性自然災害、突發性公共衛生事件、戰爭等災害事件時,用于防止災害蔓延和災后重建,以及滿足災區民眾基本生活需要的物資。應急物資的管理是應急物流管理活動的核心環節。應急物資的合理籌措、調撥與分配是確保受災地區人民生命安全和社會穩定的基礎,也是避免災難擴大的重要保障。與普通物資相比,應急物資具有以下特點:
1.不確定性。由于事件發生的時間、強度、產生原因和影響范圍通常難以預測,這就決定了應急物資的數量、發放范圍、運輸方式等不能確定。
2.不可替代性。許多應急物資的用途非常特殊,是在特定環境下啟用的特殊物資。如疫情發生后使用的疫苗,戰場救護用的血液等都不能用其他物資代替。
3.時效性。應急物資要發揮其本身的使用價值就必須在最快的時間內送達需求者手中,才能發揮其效用和價值。超過時限就失去了應急的意義。
4.滯后性。應急物資的啟用是在事件發生后,根據事件產生的原因、強度、波及范圍而使用,時間上滯后于災情的發生。
由于上述應急物資的特殊性,對應急物資的管理要做到“注重質量、確保安全、合理存放、優化流程、準確無誤、全程監控”。其中,注重質量是應急物資管理的主要考慮因素。作為應急物資管理的第一個環節,應急物資的采購是應急物資管理的首要環節,應急物資采購工作優劣直接關系應急物資保障的水平和應急物流目標的實現。
為了做好應急物資的采購工作,最重要的是加強對應急物資供應商的管理工作。
一、加強對應急物資供應商管理的意義
(一)降低應急物資采購中的交易費用和風險
經濟學家威廉姆森(Oliver•Williamson)認為決定交易費用的因素可分為兩類:一是與交易主體行為有關的兩個基本特征要素,即有限理性和機會主義;另一類是與交易特征有關的三個要素:資產的專用性、交易的不確定性、交易頻率。根據這一理論,可以看出通過加強對應急物資供應商的管理,使供需雙方保持經常性的溝通,可避免交易中的盲目性,使搜尋交易對象的信息費用大大降低;通過建立與供應商長期的合作伙伴關系,可以有效地節約交易中的監督執行成本,并減少機會主義行為而發生的成本;有利于提高雙方對不確定性環境的應變能力,降低由此帶來的交易風險。
(二)降低應急物資采購成本
應急物資采購部門與供應商建立長期供需關系的同時,也要加強對供應商的管理,這樣不但可以保證企業采購的順利進行而且還有利于企業減少不必要的采購費用。還可以要挾據應急物資需求的實際情況定期或不定期地對供應商進行評價,這樣有利于應急物資采購機構制定合適的采購策略,降低采購成本。
(三)增強應急資源供應的反應能力
由于應急物資的特殊性,應急物資采購機構會采取“平戰結合”的方式對應急物資加以采購和儲備,即在沒有爆發突發災害時,也會采購并儲備一定數量的應急物資,以備不時之需,通過加強應急物資供應商的管理,可以將供應商納入應急物資管理工作中來,一方面保證應急物資的基本供應,另一方面提高供應商的柔性制造能力,一旦爆發突發災害事件,供應商可以迅速反應,及時將應急物資需求轉變成實際的產品,保證應急物資的緊急供應。
二、應急物資供應商的選擇與考核
為了保證應急物資的合理采購與供應,首先要選擇適當的供應商,具體選擇和考核的標準如表1所示。
選擇說明
1.得分在85-100分都為A級,A級為優秀供應商,可加大采購量。
2.得分在70-84分者為B級,B級為合格供應商,可正常采購。
3.得分在60-69分者為C級,C級為應輔導供應商,需要進行必要輔導,可減量采購或暫停采購。
4.得分在59分以下都為D級,D級為不合格供應商,應予以淘汰。
(一)產品質量
供應商的產品質量是否可靠,是應急物資管理的重要因素,供應商的產品必須能夠持續、穩定地達到應急物資說明書的要求,供應商必須有一個良好的質量控制體系。對供應商提供的商品除了在工廠內作質量檢驗外,還要考慮實際使用效果,即檢查在實際環境中使用的質量情況。
(二)供應能力
供應能力是供應商的生產能力,由于應急物資的采購量一般相當大,時間上要求比較高,因此,要求供應商需要具有相當的生產規模與發展潛力,這意味著供應商的制造設備必須能夠在數量上達到一定的規模,能夠保證供應所需要數量的應急物資。
(三)價格
供應商應該能夠提供有效力的價格,這并不意味著必須是最低的價格。該價格是考慮了要求供應商按照所需的時間、所需的數量、質量和服務后確定的。
(四)快速響應能力
現代化信息技術在供應鏈管理中的應用,可以提高供應商的響應力,從而更好更快地保證應急物資的及時供應。
(五)可靠性
可靠性是指供應商的信譽,在選擇供應商時,應該選擇有較高聲譽的、經營穩定的、財務狀況良好的供應商。
(六)技術水平
技術水平是指供應商提供商品的技術參數是否達到要求。選擇具有高技術水準的供應商,對應急物資的供應極為重要。
(七)地理位置
供應商的地理位置對應急物資儲備庫存量有很大的影響,如果物品單價較高,需求量又大,尤其對于應急物資的緊急供應時,距離近的供應商則更有利于管理。
三、應急物資供應商的開發
應急物資供應商的開發,是指要從無到有地尋找新的應急物資供應商,建立起適合應急物資需要的供應商隊伍。應急物資供應商的開發是一項很重要的工作,同時也是一個龐大的系統工程,需要精心策劃,認真組織。見圖1所示。
(一)應急物資采購需求
1.應急物資的分類
首先要掌握應急物資需求信息,之后對所需要的應急物資加以分類,例如可以應用ABC分類法對應急物資進行分類管理。“關鍵的少數,次要的多數”運用數理統計的方面,對應急物資按照在應急救援中的重要性加以分類排隊,將其分為ABC三類,采取分類采購管理。一般情況下,我們將應急物資分為三類:第一類是救生類物資,包括救生舟、救生艇、救生圈、救生衣、探生儀器、破拆工具、頂升設備、小型起重機等;另一類為生活類,包括衣被、毯子、方便食品、救災帳篷、飲水器械、凈水器等;第三類為醫療器械及藥品。
另外還應當結合不同災害導致的對不同物資的需求特點來確定應急物資采購儲備等級,如多發生地震處,應增加救災賬篷、醫療器械的采購儲備量;礦區易發生礦難,則就重點采購和儲備救生器材、消防設備等物資。這是一個動態的過程,應避免采購中對應急物資的僵化管理,分類后可以采取針對不同類別的物資采購相應的策略來降低成本,提高應急物資采購效益。
2.確定與供應商的關系
對于應急物資的采購要根據應急物資的分類采取有區別的采購策略,從而確定與不同應急物資供應商的關系。對于A類物資,即關鍵物資、重點物資要進行重點管理,要與供應商建立起比較緊密的供應商關系,對于非重點物資,可以建立起一般供應商關系,甚至不必建立起固定的供應商關系。如圖2所示。
3.確定供應商開發準則
結合應急物資需求情況和對供應商的基本要求,確定供應商開發及選擇準則,擬定規范的供應商選擇意向書,包括供應商的類型和基本要求等。
(二)尋找供應商,從中發掘潛在供應商
要開發供應商就必須擴大供應商的來源,供應商愈多,選擇供應商的空間就愈大,可以通過已有的供應商資料來開發供應商,也可以通過同業介紹、閱讀專業刊物、咨詢專業協會或參加產品展覽會等途徑尋找供應商,從中發掘潛在的供應商。
(三)供應商初選
1.供應商調查
根據應急物資的分類,搜集不同應急物資的供應廠家,每類物資選擇在5―10家左右,填寫在供應商調查表上,加以初步比較分析和選擇。
2.資源市場調查
要走訪供應商、客戶、政府主管部門或經濟統計部門,了解資源市場的基本情況。包括供應量、需求量、可供能力、政策、管理規章制度等。
(四)深入調查供應商,審定供應商
對初步調查分析合作,被選定為備選供應商的1―3家供應商,要采取深入調查。具體分為三個階段:
第一階段,送樣檢查。通知供應商生產一批樣品,隨機抽樣檢查。檢查合格進入第二階段。檢查不合格,允許再改進生產一批送檢,抽樣合格也可以進入第二階段。抽檢不合格,則供應商落選。
第二階段,考察生產工藝、質量保障體系和管理體系等生產條件是否合格。合格者中選供應商,不合格者進入第三階段。
第三階段,生產條件改進考察。愿意改進并限期達到了改進效果者中選,不愿意改進或愿意改進但在限期內未達到改進效果者落選。
(五)價格談判
進行價格談判的指導思想是要“雙贏”,要考慮長遠合作。雙方都要有收獲,才能得到共同發展,價格談判成功以后,就可以簽訂試動作協議,進入應急物資采購試運行階段,根據情況可以是3個月至1年不等。
(六)追蹤考核檢查
在試運行階段,要對供應商的應急物資供應業務進行追蹤考核。考核內容包括:檢查產品質量合格情況、準時交貨情況、交貨數量準確度及信用度的考核。
(七)確定正式供應商
以上指標每個月考核一次,一個季度或半年綜合考核評分一次,各個指標加權評分綜合,按評分等級分成優秀、良好、一般、較差幾個級別。優秀者可以通過試運作,結束考核期,簽訂正式供需關系合同,成為應急物資正式的供應商,建立一個比較穩定的供需關系。其他的則不能通過試運作,應當結束考核,終止供需關系。
(八)供應商的使用與監督
當供應商選定之后,在業務運作的開始階段,要加強指導與配合,對供應商的操作提出明確的要求,初期要加強評估與考核,不斷改進工作和配合工作,保持業務運行的健康有序。
另外要加強對供應商的監督與信息反饋,救災工作上經常性使用的大批量物資,購買后應要經常聽取有關人員使用后的意見,發現問題應立即與供應商聯系,并及時改正。
四、應急物資供應商關系管理
應急物資的供應商關系管理是一種致力于改善與應急物資供應商關系的管理思想和軟件技術解決方案,其目的就是通過與應急物資供應商建立長期、緊密的業務關系,并通過對雙方資源和應急物資需求的整合來共同滿足應急物資管理工作的要求,降低應急物資前期的高額采購成本,最終實現應急物資采購機構與供應商的雙贏。
(一)建立準入制度
應急物資采購過程中必須對眾多的供應商進行選擇,設立供應商準入制度,便于淘汰和篩選不合格的供應商,節約談判時間。供應商準入制度的核心是對供應商資格的要求。
在通過對供應商的考核并認定供應商資格達到基本要求后,采購人員應將應急物資具體供貨要求的要點向供應商提出,初步詢問供應商是否接受。若對方接受,方可準入,且將這些要點作為雙方進一步談判的基礎。
(二)建立戰略性的雙贏供應合作關系
1.信息交流與共享機制
應急物資采購管理的全過程是應急指揮機構和應急物流中心在應急物流信息系統的基礎上對應急物資的信息進行搜集、分析、反饋并做出相應采購決定的過程。信息交流有助于減少投機行為,提高應急物資籌集的效率,因此,應急物流采購管理首先要加強應急物流信息系統的建設,使應急物資供需雙方可以借助現代化信息網絡平臺,獲得應急物資需求的動態供應信息,從而提高采購供應效率,建立良好的合作氛圍。
2.供應商的激勵機制
應急物資的供應商一旦確定,就要盡量保持長期的雙贏合作關系,這就需要有一套有效的針對供應商的激勵機制,在激勵機制的設計上,要體現公平、一致的原則,如給予供應商一定的價格折扣或柔性合同等,使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。
3.合理的供應商評價方法和手段
應急物資采購方與供應方除了要共同檢查應急物資供應的執行情況外,階段性的供應商績效評估也是重要的環節。應急物資采購方可以根據對供應商的要求和應急物資供應需求特點,以及上述對供應商采購應急物資供應執行情況的檢查,建立對供應商績效評估的指標體系。根據有關業績的跟蹤記錄,按照季度對供應商的業績表現進行綜合考核。救災不同階段對應急物資的需求不同,對供應商的評價指標也不盡相同。
注:該論文系山西省哲學社會科學“十一五”規劃2008年度課題《建立山西省應急物流體系與保障機制研究》的階段性研究成果,課題項目編號晉規辦字(2008)4號。
參考文獻
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