時間：2023-06-02 11:34:12
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇高績效團隊建設方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
高績效項目團隊的項目經(jīng)理，為保證項目的順利實施，不僅要具備對項目的策劃和管控的專業(yè)技能，還應具備經(jīng)營管理技能和團隊的溝通與激勵技能，帶領整個團隊奮發(fā)努力，克服工作中的各種困難和矛盾，按預定目標按期完成任務。所以，項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力應具備以下幾個方面。(1)要有創(chuàng)新精神，積極進取，善于聽取別人的意見和建議，總結(jié)和汲取經(jīng)驗，完善管理體系，提高管理水平。(2)善于學習，理論聯(lián)系實際，提高解決問題的能力。(3)善于溝通，及時了解和掌握團隊成員的思想狀態(tài)和個人需求，并關心人、理解人，充分調(diào)動團隊成員的工作積極性。(4)不懼艱難，勇挑重擔，以飽滿的熱情開展工作。(5)嚴于律己、寬以待人，凝聚團隊力量，團結(jié)協(xié)作、頑強拼搏的開展工作。
2績效考核是高績效項目團隊的重要指標
團隊成員素質(zhì)、能力的高低和在工作中的表現(xiàn)及發(fā)揮，可以通過預先制定的一套結(jié)構(gòu)化的制度和相關指標來衡量和評價，即績效考核。通過績效考核和有效管理，可以激發(fā)團隊成員的工作積極性。績效考核管理辦法的制定和應包括的內(nèi)容及應發(fā)揮的作用有以下幾個方面。(1)績效考核內(nèi)容必須結(jié)合具體項目特點、計劃進度和各階段目標進行設計，使考核內(nèi)容充分體現(xiàn)項目的特殊性、可靠性和準確性。(2)制定績效考核管理辦法，必須將團隊成員的個人目標與項目整體目標緊密結(jié)合起來。(3)制定績效考核管理辦法要系統(tǒng)、全面，具有可操作性。不僅要包括財務管理、經(jīng)營管理、內(nèi)部管理、整體效率，而且還要把如何通過學習，提高業(yè)務素質(zhì)和工作能力及管理水平，納入到考核內(nèi)容中來，同時也要把團隊建設及與客戶的合作、滿意度等內(nèi)容納入到考核內(nèi)容中來。(4)采用目標管理法或關鍵績效指標法來設計和制定績效考核管理辦法。根據(jù)每個成員在項目不同層級中的職位和管理過程中所起的作用制定考核標準。并自上而下分解工作計劃和考核指標，使績效考核達到可量化的程度。(5)績效考核委員會的組成應包括企業(yè)經(jīng)理、分管副經(jīng)理、總工程師，人力資源、財務、技術等部門的代表或負責人。考核周期根據(jù)項目實施周期具體設定，與項目實施進度同步。
3加強團隊文化建設是高績效項目團隊的重要內(nèi)容
所謂企業(yè)文化是企業(yè)在長期的發(fā)展過程中形成的思想、作風、價值觀和行為準則。項目團隊文化也是這樣，他是團隊建設的基礎和發(fā)展壯大的重要組成部分，在績效考核中要把他列為重要考核內(nèi)容之一，以促進項目團隊的發(fā)展。(1)在項目實施和管理過程中，項目經(jīng)理應克服團隊文化建設是企業(yè)領導和宣傳、教育部門的事的錯誤認識，并特別重視團隊成員精神和文化層面的教育，心靈的感召和情感的凝聚，激發(fā)團隊成員的群體意識和社會責任。(2)項目經(jīng)理要牢固樹立“以人為本”的理念，創(chuàng)造一個團結(jié)、奮進、奉獻、創(chuàng)新的文化氛圍。(3)項目經(jīng)理是團隊文化建設的集中體現(xiàn)者，其工作作風和行為規(guī)范直接影響到團隊文化的建設，所以要不斷提高個人素質(zhì)和管理能力，做團隊文化建設的楷模。(4)團隊文化建設既是企業(yè)文化建設的組成部分，也是企業(yè)文化建設向外延伸的重要途徑。所以，制定團隊文化建設方案時，應針對具體項目的特點，提出具體目標和要求，使共性內(nèi)容與特性內(nèi)容有機結(jié)合。
4建立良好的團隊溝通體系是高績效項目團隊的重要法寶
建立良好的團隊溝通體系是保證項目團隊有效運轉(zhuǎn)的重要基礎，也是排除項目實施過程中各種困難和障礙的有效工具，發(fā)揮團隊成員智慧的有效途徑。所以，應注意和做到以下幾點。(1)建立一套行之有效的團隊溝通體系，并對各層級成員分別提出具體要求，形成團隊溝通機制。(2)建立的團隊溝通體系應明確溝通的目的和達到的效果，并做到信息需求準確及時，沖突和風險來源預測無誤，達到溝通的及時性與實效性。(3)要達到預定的溝通方式和效果，應加強學習與實踐，充分了解要溝通對象和相關利益者的需求，通過各種形式實現(xiàn)信息的傳遞，并達到最佳效果。(4)項目經(jīng)理應積極創(chuàng)造和構(gòu)建一個和諧的溝通氛圍，使每個團隊成員抱有一個坦誠的心，表達自己的心愿和智慧，為實現(xiàn)項目的計劃目標發(fā)揮主觀能動性，貢獻自己的聰明才智。(5)項目經(jīng)理要起示范和表率作用，平等的對待每一位團隊成員，坦誠的對待每一個合作伙伴，在坦誠相見、真誠合作，提高工效的同時，實現(xiàn)計劃目標。
5沖突管理和風險防范是高績效項目團隊的重要保障
在項目實施過程中，內(nèi)外部條件和環(huán)境的變化，會引起工作方面的相關沖突和發(fā)生相關風險，如何及時處理和排除可能發(fā)生的相關沖突，預測和準確識別可能發(fā)生的風險，并有效控制風險產(chǎn)生的影響，是保證項目順利實施，實現(xiàn)高績效管理目標的重要保障。為此，應注意和做到以下幾點。(1)在項目實施過程中，項目經(jīng)理不僅要掌握項目的計劃進度、技術條件和標準、發(fā)生的各項費用，還要保證項目質(zhì)量和安全。(2)項目經(jīng)理要針對項目實施過程中的內(nèi)外部條件和環(huán)境、團隊成員的性格或情緒、信息溝通情況和管理效果等進行準確的分析和判斷，預測可能產(chǎn)生的沖突和存在的風險，通過增強防范意識和預控措施，提高處理突發(fā)事件和控制風險的能力。(3)針對具體項目的特點和環(huán)境條件，制定控制風險的措施和解決沖突的管理辦法，力爭方法得當、措施有效、處理及時。制定管理辦法和防風險措施，應依靠團隊成員集思廣益，通過調(diào)查了解和分析、識別和評估后，提出意見和建議，然后起草，避免少數(shù)人閉門造車。(4)項目經(jīng)理應重視團隊成員的培訓與學習，通過培訓與學習，進一步提高思想覺悟和對問題的認識及分析能力，增強凝聚力，促進信息交流和團隊成員間的溝通，達到相互理解與支持、人際關系的和諧，避免矛盾和沖突的發(fā)生。(5)項目經(jīng)理應把項目的質(zhì)量和安全作為管理工作中的重中之重，并列為首要風險源加以有效控制，保證項目的順利實施，實現(xiàn)高績效管理目標。
6結(jié)束語
1 引 言
對于企業(yè)而言，團隊建設已經(jīng)成為打造企業(yè)核心競爭力的有效途徑[1]。企業(yè)的成長與發(fā)展不僅依賴于個人的奮斗，更需要人與人之間的團隊精神，企業(yè)構(gòu)建團隊的目標是取得高績效，即高效團隊，只有達到和諧的狀態(tài)，員工以及其構(gòu)成的團隊才能最大程度地發(fā)揮潛能，達到高效的目標。
2 和諧管理理論簡介
“和諧管理”是某個具有可持續(xù)發(fā)展特性的組織為了達到某種目的，在多變的社會環(huán)境中，以和諧為主線，以優(yōu)化和不確定性消減為具體途徑，為特定的主題提供解決方案的管理活動[2]。和諧管理理論的目的是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的制定取決于環(huán)境、組織和領導特征，而和諧主題是組織在特定的發(fā)展時期和情境下，為實現(xiàn)組織長期目標所要解決的核心問題或要完成的核心任務。和諧主題一旦被確定下來，總能夠找到相應的和則與諧則解決方法的組合。“和則”的作用是應對組織中“人的永恒的不確定性”，從而調(diào)節(jié)人的相處甚至組織之間和組織與社會間的相處；“諧則”是用來指導在給定的資源約束條件和目標下去追求優(yōu)化的基本原則。圍繞和諧主題的和則與諧則的互動耦合，可以形成和諧的組織運行機制，從而保證組織健康運行和取得良好的績效。
3 對和諧團隊建設的理解
本文將和諧團隊理解為團隊成員為了共同的目標，保持思想、認識以及步調(diào)的高度統(tǒng)一，營造一種和諧的團隊文化，充分發(fā)揮團隊的綜合能力，帶來團隊整體效益最大化。其核心內(nèi)容包括目標、溝通、信任、合作、氛圍、領導以及以人為本。團隊成員為了共同的目標而努力，需要領導者建立合理的規(guī)范，促使成員達到共識和遵從規(guī)范。團隊成員之間有效溝通、合作，互幫互助互信，本文由收集整理都體現(xiàn)著人與人之間關系的和諧，這需要團隊領導者創(chuàng)造環(huán)境與機會，讓團隊成員之間從生疏、防衛(wèi)、動蕩、排斥過渡到熟悉、開放、穩(wěn)定、接納的狀態(tài)，以減少組織內(nèi)耗，充分發(fā)揮團隊效能。因此，和諧團隊建設要素應包括目標、關系、規(guī)范和領導。
4 和諧團隊建設的不和諧因素及對策
4.1 和諧團隊建設的不和諧因素
4.1.1 團隊成員暴露出的不和諧因素
（1）人際關系。信息化的時代，企業(yè)迎接的員工大多是新生代員工，熱情、自信、思維敏捷、不服輸、求知欲及表現(xiàn)欲強，有著相當?shù)臎_勁，但同時，表現(xiàn)出情緒易波動，不善控制，唯我獨尊、以自我為中心等問題。工作之前，這些新生代員工獨自處理問題的經(jīng)驗較少，也不太懂得與人相處的技巧與方式，因此面對壓力和挫折，心理承受韌性較弱。
（2）工作方式。作為當前社會管理高層“60后”、“70后”前輩們，其工作嚴謹、講求奉獻和規(guī)則，但是管理理念落后，在舊觀念的引導下，即使有好的人才、制度和方法也不能健全管理體系。不同的工作方式和人生觀，面對新的技術和知識，兩代人難免會產(chǎn)生摩擦和碰撞。
（3）學習能力。不同學歷背景下，員工的學習能力以及素質(zhì)也參差不齊，對于學校好學歷高的員工，很容易就能接受并轉(zhuǎn)化新知識，但是對于那些學歷不夠高、學校不夠好的人來說，需要一段時間接受知識，同時“硬件”上的缺失與“軟件”上的不足很容易讓他們產(chǎn)生諸如自卑低落、茫然無措等不良情緒，并進而變得不敢表現(xiàn)自己，謹言慎行、畏首畏尾，成為團隊中的“邊緣人”[3]。
4.1.2 企業(yè)團隊管理中的不和諧因素
（1）團隊組織結(jié)構(gòu)。好的團隊組織結(jié)構(gòu)應達到單位、部門和崗位職責、權力之間彼此有效的協(xié)調(diào)、配合、補充和替代。現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)應當適應市場競爭環(huán)境以及企業(yè)的發(fā)展要求。如果團隊的建設得不到組織結(jié)構(gòu)的支持，很容易出現(xiàn)人與事不匹配的現(xiàn)象，人員結(jié)構(gòu)不合理，成員的地位和素質(zhì)上存在很大差異，以至于團隊成員的素質(zhì)和能力達不到崗位的要求。
（2）缺乏有效的激勵機制、培訓體系。團隊的成功需要塑造成員之間積極的協(xié)同效應，為了提升團隊成員之間的協(xié)同程度，必須通過激勵機制的構(gòu)建，但是大多數(shù)企業(yè)的員工激勵機制問題突出，激勵手段單一，缺乏長效激勵，加之企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟實力的影響，造成員工流失率增加，嚴重影響了團隊的穩(wěn)定性。團隊的成長需要對團隊成員進行培訓，不僅培訓成員的素質(zhì)能力、業(yè)務技能，還培養(yǎng)員工對團隊的獻身精神和團隊價值觀，團隊成員培訓后的能力提升和個人成長，對團隊績效和團隊管理者來說皆是一種合作共贏的結(jié)局[4]。
（3）缺乏規(guī)范的薪酬、績效考核制度。個體成員之間的競爭和攀比會破壞團隊工作，究其原因主要是沒有規(guī)范的人事管理制度，分配結(jié)構(gòu)不合理，工資制度隨意性大，收入增速會由于成員等級的不同而有所區(qū)別，進而影響成員間的人際關系。缺乏績效考核，員工的努力得不到認可，工作得不到公正的評價，就會產(chǎn)生惰性，消極對待團隊工作，逐漸脫離組織，阻礙了團隊的發(fā)展。
4.2 和諧管理理論指導下的團隊建設
根據(jù)和諧管理理論解決團隊建設問題，應當將各種措施放在一個體系化的框架下考察。以提高企業(yè)團隊的和諧性為主題，構(gòu)建和諧的企業(yè)團隊，應當從以下三個方面分析：
4.2.1 和則基礎上的團隊建設措施
和則的主要目的是應對“人的永恒的不確定性”，并調(diào)整人與人之間、人與社會之間等和諧相處，它的作用基礎是建立組織與組織成員之間的信任。
關鍵詞： 專業(yè)教學團隊 團隊建設 實踐思考
全面打造一支數(shù)量匹配、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的優(yōu)秀專業(yè)教學團隊，帶動師資隊伍建設是職業(yè)教育發(fā)展的重要內(nèi)容。我校積極探索專業(yè)教學團隊建設，師資隊伍建設取得長足進展，下面我結(jié)合我校電子專業(yè)教學團隊的建設實踐談談思考。
一、專業(yè)團隊建設實踐中存在的問題
1.專業(yè)師資隊伍類型結(jié)構(gòu)不合理
我校師資隊伍類型結(jié)構(gòu)不夠合理，出現(xiàn)青年教師偏多、高級職稱教師偏少、專業(yè)教師技能水平偏低、實習指導教師偏少的現(xiàn)象。市級學科帶頭人、高水平的名教師嚴重不足，年輕教師隊伍龐大，教育教學實踐和智慧有待豐富，真正能勝任專業(yè)理論和實踐教學的“雙師型”教師偏少，兼職教師的教學經(jīng)驗不足。加快建成以中青年教師為中堅、高素質(zhì)“雙師型”教師為核心、名優(yōu)教師為領軍的合理教師梯隊是當前師資隊伍建設的普遍難點。
2.團隊文化建設不科學
文化是團隊的靈魂，一個團隊擁有文化，才具有真正的核心競爭力，否則就是一團散沙。只有在優(yōu)秀團隊文化的指引下，每個人才能找到在團隊中的地位和價值，才能齊心協(xié)力，才能共同實現(xiàn)團隊的目標。專業(yè)教師由于傳統(tǒng)觀念和功利主義傾向的影響，同伴互助的氛圍不夠濃郁，文人相輕、猜疑妒忌、業(yè)務封鎖等習氣或多或少、或明或暗地存在，互助合作的職教文化尚未真正形成。
3.團隊的評價和管理不規(guī)范
建設高績效的教學團隊，要采取公平公正的績效考核方式，促進整個教學團隊的健康發(fā)展和高效運轉(zhuǎn)。目前專業(yè)教學團隊的評價機制還不完善，只注重團隊建設的規(guī)模，團隊成員的職稱、學歷、技能等級證書，外聘教師的數(shù)量，過于強調(diào)團隊負責人的作用和團隊的成績，沒有規(guī)范對教學團隊進行過程管理的運行管理機制、科學評價機制等。
二、專業(yè)團隊建設的思考
在正視教學團隊建設所面臨問題的基礎上，我校在師資隊伍、團隊文化、管理運行與管理進行了一些探索。要積極推進教師隊伍建設，優(yōu)化教師隊伍結(jié)構(gòu)，加強青年教師和“雙師型”教師培養(yǎng)；推動教學改革和研究，推進教學資源開發(fā)，加強團隊的過程管理，提升教學團隊整體教學水平；強化團隊文化建設和可持續(xù)發(fā)展的保障機制，提高服務經(jīng)濟社會的能力。
1.打造穩(wěn)定合理的專兼結(jié)合的師資隊伍
建立以崗位聘用制為核心的用人機制，點面結(jié)合，加強教學團隊成員的梯次培養(yǎng)。目前我校電子專業(yè)教學團隊擁有一位江蘇省特級教師，四位江蘇省名教師，一位市學科帶頭人，五位區(qū)學科帶頭人，四名外聘教師。
一是骨干教師的培養(yǎng)；通過深入企業(yè)頂崗實習、參加各級各類專業(yè)培訓、參加技能大賽和信息化各種競賽、職業(yè)資格培訓等方式，提高專業(yè)教學和實踐教學，掌握專業(yè)發(fā)展方向和技術動態(tài)。
二是“雙師”素質(zhì)教師的培養(yǎng)；通過到對口企業(yè)掛職鍛煉、名教師培訓、專業(yè)技能培訓、校內(nèi)實訓基地開發(fā)等方式，提高雙師素養(yǎng)。
三是青年教師培養(yǎng)；通過青年教師培養(yǎng)方案、青藍工程、學歷進修、技能培訓、教壇新秀評比等方式，促進青年教師的成長。
四是專業(yè)帶頭人培養(yǎng)；通過培訓、進修、交流等方式，從選拔、培養(yǎng)到培養(yǎng)，進一步完善專業(yè)帶頭人的培養(yǎng)機制，發(fā)揮負責人的示范引領作用。
五是兼職教師隊伍建設；通過指導學生實踐操作、參與課程開發(fā)、培養(yǎng)實習指導教師等途徑，充分發(fā)揮技能特長的價值。
2.創(chuàng)新優(yōu)秀專業(yè)教學團隊文化建設
由經(jīng)濟學的“木桶理論”可知影響裝水量的“短板決定原則”，因此學校在教師專業(yè)團隊建設過程別注重溝通、協(xié)作、互信的團隊文化建設。
一要樹立合理的教學團隊建設目標。根據(jù)學校總的專業(yè)發(fā)展目標和定位及所屬專業(yè)建設基礎與特色，制定出團隊的建設目標。團隊成員根據(jù)自身情況結(jié)合團隊目標制定不同的發(fā)展目標，保證教師發(fā)展的分類分層推進。同時加強對目標的管理，定期檢查團隊及個人目標的執(zhí)行情況，及時糾正偏離目標的行為。
二要樹立和諧團隊意識和團隊精神。教師只顧自己的教學，缺乏協(xié)調(diào)溝通，教師出現(xiàn)“閉門造車”的現(xiàn)象，實現(xiàn)不了適應社會的目標。同時在教學過程中，教師無團隊意識，把教學看成個人的工作，也會出現(xiàn)雖有專業(yè)課程體系的搭建，卻無專業(yè)教學的分工，使得整個專業(yè)教學不成系統(tǒng)。
三要營造良好的團隊合作氛圍。以教科研為平臺，開展多樣化合作。通過課程建設、課題研究、技能競賽、創(chuàng)新大賽、信息化大賽、專業(yè)課“兩課”評比等開展合作，強化合作意識，營造合作氛圍。
3.完善優(yōu)秀專業(yè)教學團隊建設評價機制
科學合理的評價體系是調(diào)動團隊積極性、促進其健康發(fā)展和高效運轉(zhuǎn)、提高團隊核心競爭力的有效途徑。學校按照《優(yōu)秀專業(yè)教學團隊建設標準》進行年度考核，從專業(yè)建設、資源建設、教學改革、質(zhì)量評價、社會服務等方面規(guī)范對教學團隊的評價，并對團隊負責人師德、專業(yè)水平、教科研能力、組織管理能力等方面進行動態(tài)評價，對團隊成員的考核評價，與課堂教學、教學效果、課程改革、精品課程建設、品牌專業(yè)及特色專業(yè)創(chuàng)建、實訓基地建設項目等專業(yè)建設結(jié)合起來，促使教師關注學科專業(yè)的發(fā)展，逐漸形成團隊意識，更好地促進教師自身專業(yè)的發(fā)展及教學團隊的可持續(xù)發(fā)展。
教學團隊實行動態(tài)管理，每學期按團隊目標定期開展評估、檢查及考核，確保團隊成員充分發(fā)揮其智慧和潛能，實現(xiàn)教師個人價值和團隊價值最大化。教學團隊的評價何要考核與自查相結(jié)合，一是教學團隊應定期接受考評，二是建立自查評估體系，逐步建立自我管理體制和動態(tài)動作機制。并不斷完善評價機制，在教師績效考核、出國進修、職稱評定、年度評優(yōu)等方面向有貢獻的團隊成員傾斜。
4.完善專業(yè)團隊可持續(xù)發(fā)展的保障機制
結(jié)合學校績效工資改革，建立健全相關措施和規(guī)章制度以確保專業(yè)團隊可持續(xù)發(fā)展。近三年在江蘇省職業(yè)院校技能大賽中電子專業(yè)獲5金4銀6銅，在江蘇省專業(yè)課“兩課”評比中獲1次示范課，在江蘇省創(chuàng)新大賽中獲1個一等獎6個二等獎9個三等獎，電子專業(yè)獲江蘇省品牌專業(yè)，電子教研組獲市優(yōu)秀教研組。
一是加強組織領導。專門成立專業(yè)教學團隊領導小組和考核小組，校長任領導小組長，教學校長任考核小組長；教學團隊建設由教學校長分管，教務處和專業(yè)部組織實施，專業(yè)負責人具體落實。
二是加大經(jīng)費投入力度。堅持“以獎代撥”的原則，學校設立專項經(jīng)費用于優(yōu)秀教學團隊建設，經(jīng)費只用于教學團隊教師的培養(yǎng)和教研活動。每學年通過考核小組評估考核，對達到年度目標的優(yōu)秀教學團隊給予獎勵。
三是強化校企合作。學校積極與企業(yè)開展深度合作，以確保所需行業(yè)企業(yè)兼職教師的來源、數(shù)量和質(zhì)量；保障專任教師到企業(yè)實踐的經(jīng)常化和有效性；加強實訓基地建設和課程建設的合作，加強工學結(jié)合人才培養(yǎng)模式改革與實踐。
四是完善評價體系。建立、完善優(yōu)秀教學團隊建設評價機制，注重加強優(yōu)秀教學團隊建設的過程性評價和階段性總結(jié)工作，構(gòu)建校內(nèi)外結(jié)合的管理和評價機制。
參考文獻：
關鍵字：群體凝聚力；團隊建設；誘導；工作績效
一、群體凝聚力理論基礎
1.群體凝聚力的概念
群體凝聚力又被稱為群體的內(nèi)聚力，由于群體對各個成員的吸引力、成員對群體的向心力以及成員之間人際關系緊密的程度綜合就形成了群體凝聚力，它是使群體成員忠誠于群體的內(nèi)聚力量。我們所說的群體凝聚力，并不是等同于日常所說的團結(jié)概念。內(nèi)聚力不但可以使群體內(nèi)部團結(jié)，同時也可能會有排斥其他群體的傾向。而團結(jié)既包括群體內(nèi)部的團結(jié)，還包括與其他群體之間的相互協(xié)調(diào)。所以兩者之間存在一定的區(qū)別。[1]
2.群體凝聚力分類
根據(jù)不同的特征可以把群體凝聚力歸納為：
（1）自然凝聚力
自然凝聚力是群體最基本的凝聚力形式。相對于社會而言，作為個體都是渺小的，要生活在社會這個群體中，就要滿足最基本的生理需要和安全需要。自然凝聚力決定了人是具有社會性的群體。
（2）任務凝聚力
群體是為了完成特定任務而存在的。在現(xiàn)階段人們必須依賴相互協(xié)作而求得生存、發(fā)展。共同的目標和任務使個體凝聚力在一起，從而產(chǎn)生巨大的任務凝聚力。相比于自然凝聚力，任務凝聚力有顯著的進步。
（3）情感凝聚力
個體由于生活中群體中，通過溝通和了解建立了和諧的人際關系，產(chǎn)生情感的吸引力，形成情感凝聚力。
情感凝聚力是分層級的：表層的傳遞豐富、膚淺并且直接的情感關系，比如悲傷、同情或憤怒；中層的價值凝聚力，即群體成員對共同活動的價值觀是一致的；深層的依靠信仰建立的凝聚力，這種凝聚力是內(nèi)化在每個成員心中的意識，因此是最牢固可靠的。
這三種不同的凝聚力代表了群體在不同的發(fā)展階段所呈現(xiàn)出的由低級向高級發(fā)展的趨勢，當然這三者不是彼此孤立存在的，它們之間存在著依存的關系。
二、群體凝聚力在營銷團隊建設中應用
1.群體凝聚力影響營銷團隊的人際關系
提高團隊凝聚力可以使小組成員的人際關系更加和諧，這樣就會使群體更容易獲得群體成員的認可。同時，在良好的人際關系氛圍內(nèi)，能夠激發(fā)個體成員的潛在能力，使他們能夠有良好的工作狀態(tài)，從而提高工作效率。
但是，如果群體凝聚力過強也會產(chǎn)生“小團體意識”。在決策過程中，這種趨勢將導致由于片面的、過分追求一致的錯誤決策。這種傾向會使得由于片面和過分地追求一致而強行通過的不正確決策。由于群體成員把保持群體統(tǒng)一和創(chuàng)造和諧氣氛的目的放在首要位職，因此他們往往不能客觀地分析各種可能的備選方案，影響決策質(zhì)量。
對于組織的領導者而言如果對這種“小團體意識”引導不好，會造成工作效率低下，甚至會導致偏離組織目標的結(jié)果。團隊管理者在管理中要在群體決策過程中給予指導，充分利用可取信息，創(chuàng)造性地解決沖突。例如：在群體決策過程中，先用一個小組討論，思考和獨立的意見，并要求他們聽取和考慮其他人認為的意見和看法。然后把不同意見大家匯總，在取得一致意見后，做出決策。
2.群體凝聚力在生產(chǎn)率方面影響營銷團隊
群體凝聚力高有助于更有效地實現(xiàn)集團追求組織的目標，但這并不意味著高內(nèi)聚集團將為企業(yè)帶來高績效。如果群體目標與組織目標一致，則對組織績效有利；反之則對組織績效不利，導致低績效。
美國社會心理學家沙赫特等人的實驗研究清楚表明了凝聚力和生產(chǎn)率之間的關系。實驗以凝聚力和誘導方式為自變量，以生產(chǎn)率為因變量，形成了四個實驗組。在積極誘導情況下，高凝聚力群體和低凝聚力群體，生產(chǎn)效率有很大的提高，但是高凝聚力群體生產(chǎn)率提高的幅度更大些；然而在消極誘導情況下，高凝聚力群體和低凝聚力群體的生產(chǎn)率都下降，但高凝聚力群體的生產(chǎn)率降得更低些。
群體凝聚力提高可以使工作的效率提高，但是同時也可能導致群體工作效率下降。對于組織的管理者而言，意味著提高群體的凝聚力并不是最終的目的，而是應在提高群體凝聚力的同時，引導群體形成積極的群體規(guī)范，并努力把群體目標與組織的目標引導到相一致的方向。只有這樣，才能使群體凝聚力成為提高生產(chǎn)率的動力，而不是阻力。[2]
3.群體凝聚力影響團隊的領導方式
群體凝聚力對領導作為發(fā)揮的效果有至關重要的影響，一個團隊只有有好的領導方式才能愉快的工作。盧因是美國著名的心理學家，在關于領導風格和團隊氣氛之間關系的長期研究中發(fā)現(xiàn)，領導風格的不同，直接影響成員的工作績效和工作滿意度。
選擇適當?shù)念I導風格，能產(chǎn)生強大的凝聚力，而凝聚力強也有助于選擇適當?shù)念I導風格。反之較強的凝聚力對于選擇適合的領導方式也有指導作用。能夠提高決策的質(zhì)量，個人不可能是完美的，但是通過不同角色的組合，團隊可以更加完善。由于不同的背景和個人組成的團隊，從成員彼此的生活經(jīng)驗中可以學習到更多，看問題的廣度變得不同。因此，團隊能集中大家的知識和智慧，形成更多創(chuàng)新性的思想，決策的質(zhì)量也會更高。[3]
4.群體凝聚力影響獎勵方式
實踐證明群體的凝聚力越強，會促使個人與群體相結(jié)合的最佳獎勵方式的產(chǎn)生。同時使群體成員的任務目標更好地結(jié)合，增強集體觀念和群體凝聚力。在群體中，不同的激勵方式影響群體成員的情感和期望。個人獎勵會導致競爭，而群體獎勵則會加強合作。可以提高員工的工作積極性和工作滿意度的正確的激勵，有助于滿足員工的社會需要，利于團隊合作；而尊重員工的需要，能促進支持和幫助團隊成員彼此之間，使工作更有趣，提高員工的士氣和參與程度。從成功的合作中，分享工作帶來的樂趣，提高員工工作的積極性和工作滿意度。
5.群體凝聚力影響內(nèi)部的協(xié)作
群體凝聚力提高了，這樣就會使得隊員彼此產(chǎn)生好感，頻繁交往，群體成員為了完成共同的目標進行協(xié)作，彼此為對方提供有利的條件，發(fā)揮自己的優(yōu)勢。合作不僅有利于自己，而且對別人也有用。由于群體凝聚力增強，內(nèi)部會密切協(xié)作，從而提高組織的靈活性，另一方面，團隊掌握適應快速變化的技能，增加了組織應對變革的靈活性。內(nèi)部協(xié)作緊密的團隊相對于傳統(tǒng)的以個人為中心的團隊，可以節(jié)省人力，降低成本，提高工作效率。此外，由于團隊成員互補這點，能夠使團隊通過成員的共同努力能夠產(chǎn)生1+1>2的結(jié)果，提高組織的生產(chǎn)率和工作績效[4]。
三、對管理者的啟示
在管理的過程中，管理者要著眼于如何增強團隊凝聚力，從而提高團隊績效。團隊凝聚力高的團隊，團隊成員之間關和諧；成員之間不感覺壓抑；團隊成員彼此信任；團隊成員愿意承擔團隊的任務并以團隊目標為自己個人的目標；團隊成員有較強的歸屬感；團隊成員經(jīng)常保持溝通和協(xié)作；團隊為團隊成員的個人成長和發(fā)展提供了很好的平臺。較高凝聚力的團隊具備較高的團隊績效。因此為了提高團隊工作的績效，從團隊凝聚力的角度來管理團隊不失為好的管理策略。在實際中影響團隊運作的因素有很多，其中最主要的包括：領導者風格，團隊目標以及團隊激勵方式。領導是團隊的核心人物，因此采取什么樣的領導方式會直接影響團隊凝聚力。如果團隊成員的個人目標與團隊目標相一致，團隊則有吸引力和號召力，此時團隊對團隊成員的凝聚力也更強，但是反之，凝聚力則會下降。而關于獎勵措施，如果團隊不適時對團隊的成員進行獎勵，勢必會降低成員的積極性，但是如果獎勵不當，會造成團隊內(nèi)部成員的競爭。因此如何從這幾方面來提高團隊的凝聚力從而提高團隊績效是經(jīng)營者應該深入考慮的問題。本文的結(jié)論只是為經(jīng)營者如果管理團隊提供了一個較好的視角：即通過提高團隊凝聚力來提高團隊績效[5]。
四、結(jié)論
高效團隊建設的因素的影響，涉及到很多方面，我覺得大學生團隊建設團隊凝聚力的影響是不容忽視的，因為一個人的力量是有限的，如果你能得到的幫助和集體成員的支持，影響高效團隊的建設因素，涉及很多方面，我認為群體的凝聚力對高校團隊建設的影響不可忽視，因為個人的力量是有限的，如果能夠得到集體中成員的幫助和支持，個人不僅能深刻地體會到集體的力量、魅力，更會在集體的幫助下取得更大的成就。在集體中，人們不僅獲得各種各樣的需要，同時也逐漸認識到，個人與集體的關系。只有集體每個成員都，對集體負責，主動承擔集體義務，逐漸形成集體意識，產(chǎn)生集體責任感、榮譽感的時候，集體才真群體凝聚力能促進成員之間的自信與安全；控制和調(diào)整成員之間的關系；保持完整和協(xié)調(diào)的小組。提高團隊的凝聚力將使群體人際關系更加和諧，從而形成一個更具吸引力和向心力的團隊。從而使群體更容易獲得群體成員的認同。同時，群體內(nèi)良好的人際關系能夠為群體成員提供良好的工作、生活狀態(tài)，激發(fā)群體成員的潛能，從而使員工更有效率。高凝聚力對實現(xiàn)組織目標更有幫助、更有效。
參考文獻：
[1]張德.《組織行為學》第四版，北京：高等教育出版社，2008.2
[2]引用李永瑞等著《組織行為學》第二版，北京：高等教育出版社，2012.1
[3]張小林，王重鳴.群體績效和團隊效能研究的新進展[J].應用心理學，1997，2
利用會議式的授課方式，首先讓參加者發(fā)表意見，指導者再補充不足的部分;同時制訂現(xiàn)場培訓角色訓練實施表，首先設定下屬的情況，然后選擇現(xiàn)場培訓的具體形式，實施角色訓練。以下是小編和大家分享的管理層培訓工作方案策劃參考資料，提供參考，歡迎你的閱讀。
管理層培訓工作方案策劃一
一、新任管理人員培訓的宗旨
1有效地應付各種變化，并培養(yǎng)努力達成目標的管理態(tài)度。
2根據(jù)管理原則，有效地執(zhí)行管理任務。
3通過參加者的相互交流，互相啟發(fā)，開闊視野，以便以更有效的方式、方法解決管理問題。
二、新任管理人員培訓的主要內(nèi)容
1管理基礎。
2組織原理、原則。
3下屬的培育。
4人際關系。
5領導能力。
三、新任管理人員培訓實施方法
1授課。
2演練。
3討論。
4對話。
四、管理人員培訓人數(shù)及時間安排
新任管理人員培訓的人數(shù)以12人為宜;對象為新任管理人員或候選管理人員;時間為3天。
五、管理人員培訓具體實施方法
1考察教育培訓效果要根據(jù)下屬及工作現(xiàn)場情況考慮：教育培訓的結(jié)果如何?下屬有何變化、改進?是否按預期達到了目標等。
2教育培訓特定下屬的計劃表：學習有關培育下屬的基本思路、個人能力的培養(yǎng)，以及研究了下屬的案例后，每位參加者要挑選特定下屬，設計今后六個月的教育培訓計劃。
3特定環(huán)境下的領導形式：
(1)根據(jù)下屬及工作現(xiàn)場的情況，考慮在什么情況下采用相應的領導類型。
(2)參加者首先學習
適應工作現(xiàn)場的基本領導能力，然后在分組討論中相互評價，并予以記錄。
六、管理人員培訓的計劃能力訓練
訓練新任管理人員制訂指導下屬的計劃。
七、領導能力培訓
讓新任管理人員了解指導下屬的基本想法，尤其是以適當?shù)姆椒ń淌谄淙绾伟盐宅F(xiàn)有能力、如何設定能力標準等。
八、指導方法進行管理人員培訓
1使學習者意識到指導下屬工作的必要性，培養(yǎng)學習動機。
2使參加者學、說、寫、做，并解釋重點。
3讓參加者親自操作實施，并糾正偏差，直至掌握為止。
4確認參加者是否完全學會。
九、對管理人員培訓進行現(xiàn)場培訓指導
現(xiàn)場培訓的實施重點是利用會議式的授課方式，首先讓參加者發(fā)表意見，指導者再補充不足的部分;同時制訂現(xiàn)場培訓角色訓練實施表，首先設定下屬的情況，然后選擇現(xiàn)場培訓的具體形式，實施角色訓練。
十、與下屬的交談法培訓
1選擇可以輕松交談的地點。
2選擇適當?shù)臅r機。
3事前收集交談的信息資料。
4站在下屬的立場考慮問題。
5不要用說教的方式和批評性的語氣。
6避免將交談的內(nèi)容泄露出來。
管理層培訓工作方案策劃二
一、培訓需求調(diào)查與分析
規(guī)模50人的管理隊伍，經(jīng)驗和教育背景參差不齊，為使培訓方案具有針對性和可操作性，需要進行培訓需求調(diào)查，調(diào)查范圍覆蓋各部門的中層管理者，調(diào)查內(nèi)容包括對該管理隊伍的現(xiàn)狀、構(gòu)成、能力、素質(zhì)及積極性等方面進行廣泛而深入的調(diào)研等。調(diào)查時可采用觀察分析法、訪問座談法、調(diào)查問卷分析法、資料信息分析法、績效分析法、自我分析法等。
二、培訓目標
1.通過培訓,讓管理者接受系統(tǒng)的管理教育，學習更全面的管理方法，進而提升卓越領導力與高績效執(zhí)行力，從而形成優(yōu)秀的管理梯隊。
2.在提升卓越領導力與高績效執(zhí)行力的基礎上，轉(zhuǎn)變管理觀念、改善管理方法，提高管理者的價值觀及企業(yè)歸屬感。
3.通過對中層管理者進行培訓，讓每位學習后的管理者學以致用，并通過轉(zhuǎn)訓的形式帶入到各部門團隊中，帶動全司學習型企業(yè)的發(fā)展。
4.宣導公司的企業(yè)文化，增強員工凝聚力、降低員工流失率。
三、培訓項目選擇
培訓安排
(1)在培訓內(nèi)容的設置上，應注重培訓內(nèi)容的實用性，培訓重點應放在專業(yè)技能提升、團隊建設與后備人才培養(yǎng)、領導力與執(zhí)行力水平提升及企業(yè)文化建設與傳播等方面;
(2)在培訓方式的選擇上，應注重理論講授，聯(lián)系管理者豐富的工作經(jīng)驗，進行案例剖析與分享;
(3)在選擇授課講師上，傾向于外聘行業(yè)專家講師，也可由公司資深績優(yōu)中高管擔當;
(4)培訓時間放在上班時間內(nèi)或進行封閉式培訓。
2、培訓課程的選擇
(1)一般適用于中層管理者通用技能的培訓包括：非人力資源經(jīng)理的人力資源管理、九型人格測試與分析、高級商務禮儀、公關能力、情緒管理、團隊復制、壓力管理及自我激勵。
(2)管理技能及其他培訓課程包括：卓越領導力與高績效執(zhí)行力提升訓練、目標管理、5S管理、激勵藝術、高效會議組織、高績效團隊建設。
(3)專業(yè)技能課程，針對不同部門崗位，培訓內(nèi)容主要涉及到崗位技能提升訓練、企業(yè)文化的理論與建設、管理者實務操作等等。
3、在培訓方法的選擇上，可選擇外聘講師或培訓管理機構(gòu)的系統(tǒng)訓練或保送就讀EMBA、由公司專職講師開發(fā)課程并授課、由公司有經(jīng)驗的資深中高管做講授、公司打造閱覽室或電子閱覽室方便管理者學習。
4、培訓結(jié)果與激勵體系掛鉤，為了更好的促進管理者的培訓資源，做好身先士卒的楷模榜樣，激發(fā)管理者主動獲取培訓熱情，公司培訓部在搭建培訓體系時，應逐步形成培訓與薪資、培訓與晉升/降職等激勵體系的掛鉤。
四、培訓項目實施
1、培訓時間與周期
外聘專家培訓與外派培訓6—12月/次，具體人員由公司決策層連同培訓部決定;各類專題型內(nèi)訓每月/次，由培訓部統(tǒng)一做成全年的培訓計劃，臨時加設的培訓需求按每季度的培訓需求調(diào)查為準。
2、培訓方式
根據(jù)培訓主題的不同，采取集中講授、拓展訓練、經(jīng)驗交流與分享等方式進行。
3、轉(zhuǎn)訓計劃
各部門管理者在受訓后的一周之內(nèi)，必須向培訓部提交部門內(nèi)的轉(zhuǎn)訓計劃，要求轉(zhuǎn)訓計劃需在訓后兩個月之內(nèi)完成，并由部門負責人、直線領導向部門內(nèi)的員工進行轉(zhuǎn)訓，確保至上而下的學習與分享。建議轉(zhuǎn)訓的時間為每日晨會時間，利用晨會時間將培訓內(nèi)容與工作結(jié)合，由管理者做出點評，更利于員工的學習與吸收。
4、培訓計劃按照年度計劃→季度計劃→月度計劃進行層層分解實施，根據(jù)不同時間、不同發(fā)展階段作出改變。
五、培訓效果評估
針對不同的方面項目，有針對性地進行培訓評估，具體如下：
1、培訓意見反饋
在培訓結(jié)束后，要求每位管理者填寫培訓意見調(diào)查表，主要包括：課程內(nèi)容、質(zhì)量的反饋意見、對培訓組織方的反饋意見、對培訓師的反饋意見、對所掌握內(nèi)容的反饋意見。
2、參訓人員對知識、技能的掌握
由筆試考核與培訓心得體會兩部分組成，進一步對培訓效果評估。
3、訓后的改善培訓不能立即看到效果，所以需要一段時間的觀察、考核，以及公司決策層的日常觀察工作情況。通過觀察考核，如果沒有達到預期的培訓效果，可由公司決策層再次要求其回爐學習或自訓，再次考核，直到達到預期培訓效果，在此過程中公司決策層需要針對不同情況提出不同改進意見，反復應用，通過行動——總結(jié)——行動——總結(jié)，達成培訓效果。
4、培訓效果的影響與回報
培訓部對年度培訓工作作出綜合評估，通過客觀數(shù)據(jù)對比與分析，得出最終的培訓效果分析報告。包括年培訓投入與產(chǎn)出對比，績效管理對比等等。
5、培訓不能形式化，要做到有培訓、有考核、有提高、有量化。培訓部應注重培訓后的考評組織和工作績效觀察。每次培訓結(jié)果都帶入個人檔案，作為今后的薪酬、晉升/降職、解聘的重要依據(jù)之一。
六、培訓經(jīng)費預算
摘 要：本文以如何打造高效的保險公司營銷團隊為研究主題，首先，從三個角度簡要分析了打造高效的保險公司營銷團隊的重要性，其次，從三個不同的方面指出了當前保險公司營銷團隊建設的困境，最后，提出了打造高效的保險公司營銷團隊的三個重要的策略。期望本文的研究能夠為相關專家學者及業(yè)內(nèi)人士提供有益的啟發(fā)和幫助。
關鍵詞：保險公司;營銷團隊;激勵政策
引言
新經(jīng)濟形勢下，保險行業(yè)正面臨著前所未有的變革，高效的營銷團隊建設業(yè)已成為大家關注的熱點問題之一。如何突破瓶頸，如何趕上發(fā)展機遇，是需要業(yè)內(nèi)人士深入思考的一個重要課題。
一、打造高效的保險公司營銷團隊的重要性
（一）是保險公司內(nèi)部穩(wěn)健運營的根本要因
之所以說著力打造高效的保險公司營銷團隊是保險公司內(nèi)部穩(wěn)健運營的根本要因主要是基于以下幾點：第一，保險公司的營銷人員無論從數(shù)量上還是從作用上來講，對公司整體運營都產(chǎn)生直接影響，作為核心部門，充分發(fā)揮其實質(zhì)性作用才能真正保證公司內(nèi)部穩(wěn)健運營;第二，保險公司業(yè)務是與客戶接觸度較高的工作，營銷人員的態(tài)度、能力、實力等都直接影響著外部客戶對公司的認識度，對公司外部運營有著重要影響力;第三，由于保險公司的營銷隊伍年齡結(jié)構(gòu)相對偏年輕，因此，維護好年輕人員的情緒、狀態(tài)，無疑有利于公司內(nèi)部的穩(wěn)定。
（二）是經(jīng)濟新常態(tài)形勢下應對外部競爭的關鍵
外部競爭的日益加劇，外資保險公司已經(jīng)開始搶奪市場份額，在經(jīng)濟新常態(tài)下，我國的本土保險公司更應該注意平衡行業(yè)內(nèi)部的競爭關系，無論是從內(nèi)部機制入手，還是從企業(yè)文化入手，亦或者是從團隊打造上入手等，都無可避免的涉及到公司內(nèi)部營銷隊伍的打造。而反過來說，只有打造出高效的保險公司營銷團隊，才有可能更有效的應對外部競爭。
（三）是金融行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要組成部分
保險行業(yè)是我國金融行業(yè)快速、健康、可持續(xù)發(fā)展的重要組成部分，隨著人們自我保護意識的不斷增強，保險越來越得到大眾的認可，而根據(jù)不完全統(tǒng)計：保險行業(yè)的投訴事件主要集中在銷售業(yè)務范疇，在銷售后期的客戶爭議較多發(fā)生時，銷售團隊的應對力度相對較弱，造成了對行業(yè)的不良沖擊。此外，行業(yè)的人員流動率較高、學歷水平偏低、管理系統(tǒng)不健全等實際問題也制約了行業(yè)的健康發(fā)展，對金融行業(yè)的整體穩(wěn)定也產(chǎn)生了諸多消極效應。
二、當前保險公司營銷團隊建設的困境分析
（一）營銷團隊成員的流動率較高
保險公司營銷團隊的人員流動率較高的問題一直以來都存在，在局部地區(qū)還較為嚴重。人員流動過快的主要弊端有：一是無法凝聚起穩(wěn)固的團隊文化，容易導致團隊的合心力和向心力較差，在團隊工作配合時一盤散沙;二是人員流動導致客戶關系維護不穩(wěn)固，一方面造成潛在客戶的流失，另一方面也容易造成對老客戶服務質(zhì)量的下降;三是人員流動不利于行業(yè)內(nèi)部人才的有效培養(yǎng)，頂層設計的職業(yè)生涯規(guī)劃等體系成了空架子。從人員流動的分布規(guī)律上來看，營銷團隊的成員整體流動率較高，而其中營銷團隊中越是職級低的工作人員流動率越高，這一現(xiàn)象不利于團隊建設。
（二）營銷團隊的管理方法存在不足
相比較而言，目前保險營銷團隊的管理方法存在不足，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：一是日常管理方式較為粗放，培訓效果不理想、人員管控不到位、合規(guī)提示不夠等問題較為常見;二是團隊管理上較為松懈，僅僅關注任務量的完成情況，工作細節(jié)注意不夠，導致客戶投訴情況難以有效降低;三是個別公司的營銷團隊片面追求業(yè)績，傭金管理方面單純以保費收入做為衡量，導致部分保險營銷人員唯利是圖，對保險公司的聲譽造成惡劣的影響。
（三）營銷團隊的管理者能力結(jié)構(gòu)有欠缺
作為營銷團隊的管理者，需要具備較好的能力結(jié)構(gòu)，需要有完備的行業(yè)經(jīng)驗和團隊管理方法，而縱觀當前大部分的營銷管理者們，都普遍存在如下缺陷：一是業(yè)務銷售方面是能手，通過業(yè)績得到提拔，而不具備帶團隊的基本能力，導致團隊的業(yè)績都是由其主導，降低了團隊成員的積極性和發(fā)展空間;二是部分營銷團隊管理者不懂得團隊操控的基本技巧和方法，沿用過去相對不科學的管理工具，用以管理新生代的員工，導致管理效果較差;三是有的營銷團隊管理者不關注團隊內(nèi)個體成員的特點，無法有針對性的對個體進行幫扶，也無法解決團隊內(nèi)部的小矛盾，造成團隊內(nèi)耗現(xiàn)象較為普遍。
三、打造高效的保險公司營銷團隊的策略要點
（一）團隊成員的合理配比是基礎要素
打造高效的保險公司營銷團隊，首要一點就是要對團隊成員進行合理的配比，這是所有團隊建設工作的基本要素。在配比時，需要注意以下幾點：第一，成員的性別、年齡、學歷、性格等基本要素要做好搭配，可以借鑒使用九型人格、心理測試、行為分析模板等工具實現(xiàn);第二，團隊內(nèi)部成員要做好職級分配，保證相互約束及相互幫助同時存在，在團隊領導者出現(xiàn)特殊變故無法執(zhí)行管理任務時，要配置AB角色，保證團隊遇到突發(fā)事件時仍能合理運轉(zhuǎn);第三，團隊成員的能力優(yōu)勢要合理搭配，保證銷售工作不出現(xiàn)某一渠道的“真空地帶”，這樣能最大的話有利于業(yè)務順利開展;第四，銷售團隊雖然是“前臺隊伍”，但是，必要的內(nèi)部分工上也要注意有可以銜接“后臺業(yè)務”的人員存在，從而保證銷售團隊的穩(wěn)定性。
（二）實用適度的激勵政策是直接動力
任何團隊的建設都離不開激勵政策，保險公司的營銷業(yè)務團隊有序發(fā)展的直接動力更是來自于實用適度的激勵政策。就激勵而言，有自我激勵、目標激勵、物質(zhì)激勵、精神激勵以及道德激勵等方式，建議在團隊管理時不能僅僅采用某一種類型的方式方法，而應該以某一種為主，輔助以其他方式。同時，團隊激勵的政策也不是一成不變的，可以根據(jù)團隊在不同階段、不同時期而做同的調(diào)整，以最大程度的調(diào)動內(nèi)部成員的積極性和主動性。此外，團隊激勵要注意適度原則，防止出現(xiàn)增加績效考評難度、激勵方式不恰當、激勵方案無法落地等情形。
（三）優(yōu)秀的團隊管理者是關鍵所在
團隊管理的規(guī)范與否、團隊管理的高效與否、管理的科學與否都和團隊管理者有著直接聯(lián)系，無論是壽險業(yè)務還是財險業(yè)務，也無論是團險業(yè)務還是個人保險業(yè)務等都是如此。因此，一個優(yōu)秀的團隊管理者一方面需要自我不斷修煉，既要懂得業(yè)務本身，還要懂得盤活團隊整體，另一方面，優(yōu)秀的團隊管理者也需要更懂得如何幫助下屬成員修煉，既要幫助其克服自身短板，也要監(jiān)督規(guī)范成員的業(yè)務行為。只有這樣，才能稱得上是優(yōu)秀合格的團隊管理者，才能真正解決團隊建設中遇到的各類問題。（作者單位：中國人民健康保險公司內(nèi)蒙古分公司）
參考文獻：
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關鍵詞:人力資源 心理學 忠誠度
目前,我國的就業(yè)者特別是年輕的勞動者“跳槽”現(xiàn)象十分常見,企業(yè)面臨著員工忠誠度不高,流失嚴重的問題。心理學,這一研究人類的心理現(xiàn)象和其對人的行為影響的科學,可以了解員工頻繁更換工作的內(nèi)在原因,從而在源頭上提出提高員工忠誠度的方案。
一、在職位分析和人員招聘過程中,重視職位對員工心理素質(zhì)的要求
在人力資源管理中,職位分析和人員招聘是一項常規(guī)的基礎性工作,主要是分析職位與求職者和員工的匹配度。在人力資源管理中的職位分析環(huán)節(jié),除了要充分了解工作的基本信息(工作環(huán)境,工作要求,工作條件等)和擔任這項工作對人的要求(知識結(jié)構(gòu),行為舉止,個人能力等)以外,還要著重了解職位對員工的心理素質(zhì)的要求。運用心理學的知識和手段,對職位對員工心理素質(zhì)的要求進行科學合理的分級量化,并設計出針對不同職位的心理測試卷,供在選拔員工時使用。在人員的招聘中,不僅要關注求職者的個人能力和知識結(jié)構(gòu)是不是與招聘的職位相匹配,還要采取合適的方法手段測量出求職者的心理資本。綜合考慮兩者對企業(yè)影響的,甄選出適合職位的要求又適合企業(yè)文化建設和團隊建設的人才。
二、在員工培訓中,加大對員工心理資本的投入
一個人的心理素質(zhì)是可以通過學習培訓等手段得以提高改善的。在人力資源管理中,對員工的培訓不僅可以提高員工的工作效率,更有助于企業(yè)的團隊建設,增強員工的凝聚力。在培訓中,人力資源管理者可以發(fā)現(xiàn)不同員工的學習能力和心理素質(zhì)的差異。我們不光要對員工進行工作技能的培訓,還要培訓員工心理調(diào)節(jié)和情緒調(diào)節(jié)的知識。幫助他們以積極健康的心態(tài),應對工作中的壓力和復雜的職場關系。在一個精神愉悅的氛圍中工作,可以增強員工的企業(yè)歸屬感,增強員工對企業(yè)文化的認同。
三、在績效管理工作中,保持員工積極樂觀的心態(tài)
績效管理是人力資源管理工作中最為重要的一個環(huán)節(jié)。員工在工作中能夠保持一個好的心態(tài),一方面可以提高他們的工作效率和個人成就感,另一方面是企業(yè)留住員工的最有效的手段。在績效的設立時,要充分考慮員工的工作能力和心理資本的差異,給員工提供一個具體可見的工作任務,當然,工作要有一定的挑戰(zhàn)性,保證員工在工作時充滿信心,并對未來的工作前景有個樂觀的心態(tài)。在績效執(zhí)行時,要與員工保持定期有效的溝通,幫助員工解決工作中遇到的困惑和問題,對心理出現(xiàn)波動的員工要及時給予心理干預和治療。確保員工工作時精神放松,情緒穩(wěn)定。績效評估時,要確保評估結(jié)果的公平公正,爭取每個員工對評估結(jié)果都從心理認同。盡量不要在員工中出現(xiàn)影響工作的負面情緒,發(fā)現(xiàn)這種情緒時,要運用合適的心理干預手段幫助員工排解,把它轉(zhuǎn)化成員工努力工作的動力。建立一種公平競爭的工作氛圍,績效評估的結(jié)果要讓員工心服口服。在員工心里培養(yǎng)出這樣的信念:通過自身的努力可以得到自己滿意的績效評估結(jié)果和公司的認可。在績效結(jié)果反饋時,要充分和每個員工溝通,幫助他們正確認識自身在一段時間的工作中的績效情況,并結(jié)合每個員工的不同特點給他們提高績效的建議,保持他們工作的激情。
四、在薪酬制度的設計上,保持員工的團隊向心力和工作干勁
工作不僅給員工帶來了實實在在的經(jīng)濟利益,還可以給員工以社會存在感。考慮到員工工作時的心理滿足感,我們在薪酬制度上不僅要關注員工工作的完成情況和給企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益,還要充分考慮到員工的努力程度和付出狀況。讓每個員工的工作都能得到自己的認可,把公司建設成為員工實現(xiàn)人生價值的舞臺。加大對老員工的工資傾斜度,建立一個根據(jù)在企業(yè)服務的時間而有所差別的工資制度。工作的時間越長,工資標準相應的越高,各項福利待遇相應的越好,激勵員工長期為企業(yè)服務。在工作內(nèi)容設計上,要確保豐富性,因為枯燥乏味的工作會降低員工的工作熱情,進而讓員工產(chǎn)生換個工作換個環(huán)境的想法。薪酬不是員工工作的唯一追求,我們還要調(diào)動員工的工作激情,讓工作成為他們?nèi)松谐思彝プ钣洅斓牡胤健?/p>
隨著社會的向前發(fā)展,各行各業(yè)的競爭不斷加劇,而人力資源的競爭不可避免地成為了競爭的核心。一個員工忠誠度高的企業(yè)也一定是競爭力極強的企業(yè),運用心理學知識和手段來提高員工的忠誠度是一個十分有效的方式,可以幫助人力資源管理者從員工的心理層面了解他們跳槽的動機,結(jié)合自己的人力資源管理經(jīng)驗找到從源頭上打消員工跳槽的方案。
參考文獻:
[1]仲理峰.心理資本研究述評與展望[J].心理科學進展,2007,3:482~487
[關鍵詞] 團隊薪酬；寬帶薪酬；自助式薪酬；目標管理
[中圖分類號] F244.1 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2008)10-0051-03
[作者簡介] 王贛華，桂林航天工業(yè)高等專科學校經(jīng)濟與管理系副教授，研究方向為企業(yè)管理。(廣西 桂林 541004)
團隊薪酬是指根據(jù)團隊業(yè)績而支付給正式成立的團隊成員的報酬及非貨幣激勵。傳統(tǒng)薪酬基本上是強調(diào)個人績效為基礎的，如果以此應用到團隊建設和管理中來，必然會在一定程度上損害團隊的工作動力機制。因此，團隊薪酬體系必須考慮應用的影響因素、特定的設計原則和具體模式設計。
一、團隊薪酬應用的影響因素
企業(yè)應用團隊薪酬時應充分考慮是否具有薪酬政策調(diào)整的組織環(huán)境和財務力量：伴隨著企業(yè)發(fā)展是否出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革?團隊是否已成為企業(yè)組織基本的構(gòu)成元素?所建團隊具有什么特點?企業(yè)財務狀況是否運轉(zhuǎn)良好?能否有薪酬調(diào)整的空間?人力資源管理部門是否具備實施團隊薪酬管理的技術條件?上述團隊薪酬設計的關聯(lián)影響因素主要涉及企業(yè)發(fā)展階段和團隊特征兩個方面。
1.企業(yè)發(fā)展階段。企業(yè)團隊薪酬的應用受到企業(yè)生命周期階段即發(fā)展階段的影響。企業(yè)在經(jīng)歷始創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期等不同發(fā)展階段時，其發(fā)展目標不同，相應的組織結(jié)構(gòu)、財務狀況、管理制度等也會不斷調(diào)整變化，對團隊這種組織架構(gòu)的要求也各不相同，酬薪政策自然也應符合企業(yè)不同發(fā)展階段的要求，以實現(xiàn)人力資源管理的階段性目標。
在始創(chuàng)期，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較為松散，較少應用團隊組織模式，資金也主要用于投資擴大業(yè)務，基于個人的薪酬政策也更利于激勵為企業(yè)創(chuàng)業(yè)的關鍵人才，因而較少應用團隊薪酬；在成長期，企業(yè)面臨著不斷增長的市場需求，資金流入增加，組織規(guī)模擴大，組織結(jié)構(gòu)復雜化，團隊的出現(xiàn)可以有效協(xié)調(diào)不同部門之間的矛盾，此時的環(huán)境可開始應用團隊薪酬；在成熟期，企業(yè)規(guī)模更大，獲得了規(guī)模經(jīng)濟，能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定的利潤，團隊在企業(yè)的組織架構(gòu)中可普遍應用，實施團隊薪酬的條件最為有利，關鍵是提高團隊薪酬管理的有效性；在衰退期，企業(yè)資源不斷減少，開始采用薪酬成本縮減戰(zhàn)略，團隊主要被用來重組和簡化業(yè)務流程，提高組織的效率和效益，保證企業(yè)的生存需要，此時企業(yè)大多不會應用團隊薪酬。由以上分析可見，在企業(yè)的成長期和成熟期，團隊薪酬的應用有著更加適宜的組織基礎和財務保證。
2.團隊特征。在團隊薪酬設計時，需要考慮的另一個重要影響因素就是團隊的特征。不同類型的團隊因特征不同，對團隊薪酬會產(chǎn)生不同的要求。團隊規(guī)模也是團隊特征中影響團隊薪酬應用的一個因素。
(1)團隊類型。根據(jù)團隊自治程度和團隊成員專注于團隊工作的時間，可將團隊劃分為三種類型，即工作團隊、項目團隊和平行團隊(見表)。
工作團隊的性質(zhì)是全職和長久性的，成員將其所有時間花費在團隊任務上，將團隊的整體業(yè)績作為薪酬設計的出發(fā)點，就是一種適宜的選擇，也即工作團隊較適宜應用團隊薪酬。
項目團隊是基于項目需要的、臨時性成員的組合，通常需要為知識互補而招募新成員，團隊成員的工作時間需要在本職工作和團隊工作之間調(diào)節(jié)，或在不同項目中流動，成員任務多變，增加了管理的復雜性，應用團隊薪酬的難度較大。所以，在項目團隊中，團隊薪酬只能得到一定限度的應用。由于項目團隊的工作結(jié)果可用完成時間、質(zhì)量、技術特征、成本等因素來度量，所以，應用團隊薪酬，可以建立在對上述目標的測度之上。
平行團隊要完成的任務大多為“角色外任務”，團隊成員的工作具有兼職和短期的特點，通常被認為是個人對企業(yè)的貢獻和責任。所以，一般平行團隊通常是以個人工作作為薪酬的基礎，不適合應用團隊薪酬。
(2)團隊規(guī)模。團隊規(guī)模的大小，對團隊薪酬的應用是否有效也有一定影響。有學者指出，一般團隊的理想規(guī)模應為3～7人，最多不宜超過25人。團隊規(guī)模過大，不便于成員之間的交流，影響團隊成員主動性、積極性的發(fā)揮，并且容易產(chǎn)生“搭便車”的現(xiàn)象；同時，團隊成員會認為其個人的努力對團隊整體工作績效的影響很小，因此，激勵作用不明顯。當團隊規(guī)模較小且相互依賴程度較高時，更適宜應用團隊薪酬制度，以起到比較明顯的激勵作用。
二、團隊薪酬設計的原則
一般而言，有效的薪酬管理必須至少具有三個層面的作用：對外具有競爭力、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵。薪酬的對外競爭力建立在內(nèi)部公平和員工激勵的基礎上，三者相互統(tǒng)一。以個人績效為基礎的薪酬體系，主要是充分考慮這三個層面的目標要求，綜合企業(yè)面臨的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境分析來確定設計思路的。而團隊薪酬設計，除了要考慮上述三項目標之外，不同之處在于應突出團隊工作的特點，把握以下五項原則：
1.激勵與控制相結(jié)合。有效的薪酬體系不僅能科學、合理地反映員工業(yè)績，而且能夠起到及時的激勵作用。團隊薪酬是團隊在為實現(xiàn)企業(yè)目標作出貢獻的合理報酬。為了激勵團隊在工作中不斷地發(fā)揮潛力，創(chuàng)造更高的績效，設計薪酬體系時一方面要根據(jù)團隊的特點、團隊中個體的需求、團隊的整體需求，采用合適的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵手段，激發(fā)團隊的工作熱情和創(chuàng)造力。另一方面，薪酬體系也要起到對團隊控制的作用。團隊成員是團隊中的一員，團隊是企業(yè)的一部分，個人績效要對團隊績效負責，團隊績效要對企業(yè)績效負責，要通過組織層級的管理，通過薪酬體系的引導，以企業(yè)發(fā)展目標為方向有效地控制團隊的工作行為。薪酬體系實現(xiàn)激勵與控制相結(jié)合，才能既保證團隊及個人能力的充分發(fā)揮，又引導團隊作出符合企業(yè)要求的行為，從而保證企業(yè)目標的有效實現(xiàn)。
2.個人績效與團隊績效相結(jié)合。團隊工作方式的出現(xiàn)，相應地要求企業(yè)對薪酬體系進行相應的變革。團隊工作的合作性改變了以個人績效為主的傳統(tǒng)考核方式，確定團隊薪酬體系的設計，必然要綜合考慮個人績效與團隊績效。在具體實施考核的過程中，績效考核的標準要側(cè)重考核團隊導向的行為，引導團隊成員追求團隊績效最優(yōu)。考核要體現(xiàn)團隊成員對團隊績效提高作出的貢獻，以此促進成員的團隊意識，促進成員的團隊協(xié)作。
但是，僅片面考慮團隊整體績效的薪酬方案，容易形成“搭便車”的現(xiàn)象，造成團隊成員尤其是績效優(yōu)秀成員的不滿，并最終會導致企業(yè)人才流失。所以，在考核團隊績效時必須兼顧個人績效的考核，在團隊薪酬結(jié)構(gòu)中必須體現(xiàn)個體績效差異，從而避免“吃大鍋飯”的平均分配現(xiàn)象，有效激發(fā)團隊成員的個體活力。
3.內(nèi)部公平與外部公平相結(jié)合。企業(yè)的薪酬體系要起到提高工作效率、吸引并留住員工的作用，必須實現(xiàn)內(nèi)部公平與外部公平相結(jié)合。內(nèi)部公平要求處理好企業(yè)內(nèi)部不同團隊、不同崗位、不同技能的員工的薪酬水平差異。團隊薪酬水平的差異基于對其價值差異的認可，團隊的價值取決于團隊自身的職責、掌握的技能、專業(yè)稀缺程度、與企業(yè)戰(zhàn)略的關聯(lián)度、團隊目標的實現(xiàn)程度等一系列指標，以此明確團隊之間的相對價值，實現(xiàn)內(nèi)部公平性。
外部公平要求處理好企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平的關系。企業(yè)要擁有能創(chuàng)造高績效的團隊，提升競爭力，就必須結(jié)合所在行業(yè)的人才供求狀況、行業(yè)薪酬水平進行分析，考慮行業(yè)領先者的薪酬特點和市場薪酬平均水平，根據(jù)市場的薪酬水平對比分析，確定團隊的薪酬體系和各崗位的薪酬水平，既有效吸引、留住人才，又不會使企業(yè)承載過重的薪酬成本。
4.固定薪酬與浮動薪酬相結(jié)合。企業(yè)要處理好團隊薪酬設計中固定薪酬與浮動薪酬的關系。固定薪酬會加大企業(yè)的人工成本壓力，降低企業(yè)抗風險的能力。如果團隊薪酬采用單一的固定薪酬標準，那么團隊就沒有存在的必要性。在正常經(jīng)營情況下，團隊工作的性質(zhì)及其作用，決定了其薪酬必須與業(yè)績相結(jié)合，固定薪酬必須與浮動薪酬相結(jié)合，并保持浮動薪酬的適當比例，這樣才能構(gòu)建利益動力機制，強化團隊的高績效行為。根據(jù)業(yè)績設計的浮動薪酬，也可以保證企業(yè)根據(jù)經(jīng)營狀況彈性地調(diào)整薪酬支付金額，以減輕企業(yè)的財務壓力。
5.經(jīng)濟薪酬與非經(jīng)濟薪酬相結(jié)合。傳統(tǒng)薪酬管理認為，薪酬是員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和，包括工資、獎金、津貼、提成、分紅、福利等，往往忽視非經(jīng)濟薪酬。由于團隊往往是知識型、技術型員工的組合，團隊成員往往比企業(yè)一般員工有更為迫切的高層次的、多樣化的需要，在經(jīng)濟薪酬基本滿意的基礎上，對非經(jīng)濟性薪酬的要求較高，如成就、認可、培訓機會、工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展前景等。因此，企業(yè)在應用團隊薪酬時，應加大非經(jīng)濟性薪酬要素的比例。
三、團隊薪酬模式設計
進行企業(yè)團隊薪酬設計要做好基礎性工作，包括建立科學、完善的崗位價值評估體系與團隊價值評估體系，客觀反映不同團隊、團隊中不同崗位的價值差異，體現(xiàn)團隊對于企業(yè)整體而言的核心價值，從而為設計團隊薪酬奠定科學合理的基礎。在價值差異分析的基礎上，我們可以根據(jù)實際情況，選擇不同的團隊薪酬模式。
1.團隊寬帶薪酬模式。團隊寬帶薪酬模式設計的主要思路是：基于企業(yè)發(fā)展階段、資金狀況、團隊的類型與數(shù)量、市場薪酬水平等因素的考慮，確定團隊寬帶薪酬體系。首先，確定寬帶的數(shù)量，明確使用多少個工資帶，不同類型、不同價值的團隊可以對應到一個或多個工資帶；其次，確定每個工資帶中的浮動范圍、級差，根據(jù)市場薪酬情況和崗位價值評價結(jié)果，確定團隊成員不同的薪酬等級和水平。
寬帶薪酬體系雖然有很多的優(yōu)點，但由于管理者在決定員工工資時有更大的自由，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構(gòu)建相應的任職資格體系，明確薪酬評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍。
2.自助式團隊薪酬模式。團隊的不同類型、成員的多樣化相應地會產(chǎn)生對薪酬模式的不同選擇。因此，企業(yè)可以提供一攬子的薪酬解決方案供團隊選擇，而團隊也可以根據(jù)自己的需求、價值等因素提出自己的薪酬方案與管理層進行協(xié)商，這就是自助式團隊薪酬模式的基本思路。自助式薪酬體系的運用，能最大限度地滿足團隊及成員的個體化需求，讓企業(yè)以同樣的薪酬支出，實現(xiàn)最大的激勵作用。
自助式薪酬模式具有定制性與多樣性，它突出了團隊及員工在薪酬制度中的主導作用，更多地注重非現(xiàn)金報酬，可以根據(jù)團隊差異及員工的個體差異進行彈性的定制。同時，自助薪酬具有薪酬設計整體化特點，它包括了與收益有關的所有薪酬要素，涉及到員工工作和生活的四個方面，即工作、家庭、公共活動和個人活動。在自助式薪酬管理模式中，整體薪酬要考慮直接薪酬和間接薪酬兩部分。直接薪酬包括基本薪酬、獎勵薪酬(獎金、股權、利潤分享等)和附加薪酬(各種津貼)。間接薪酬內(nèi)容更為豐富，大致可分為福利(這里主要指非強制性部分)、晉升和發(fā)展機遇、工作生活質(zhì)量(家庭安置、工作的自由度、休閑、工作氛圍等)、退休計劃(這里主要指商業(yè)性養(yǎng)老保險、儲蓄金、退休股權贈與等)四個方面。多樣而全面的選擇，可以滿足不同層次員工不同層次的需求。個性化的薪酬方案也可以起到穩(wěn)定團隊內(nèi)部成員、避免人才流失的積極作用。
自助式團隊薪酬體系的設計要注意以團隊行為為主，加強企業(yè)與團隊及成員對薪酬的雙向溝通。同時，自助式薪酬的設計，需要管理者進行充分的調(diào)查和核算，以謀求在企業(yè)財力范圍內(nèi)提供多種可行的薪酬形式。
3.團隊薪酬的目標管理模式。目標管理提倡組織的成員參加工作目標的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，對員工的評價和獎勵能夠做到更客觀、更合理，因而，可以大大激發(fā)員工為完成組織目標而努力。將目標管理的思想運用到薪酬管理，可以更好地幫助員工理解薪酬體系，在有效地實現(xiàn)工作目標的同時，有效地控制人力成本。
團隊薪酬目標管理模式的具體做法是：設置雙目標管理模式，一個是工作目標；另一個是薪酬目標。團隊參與工作任務及薪酬標準制定的過程，將團隊業(yè)績、個人業(yè)績密切地與薪酬體系相聯(lián)系，將團隊薪酬、個人薪酬與企業(yè)經(jīng)營成本相聯(lián)系，讓團隊成員明確團隊工作目標在企業(yè)整體目標中的責任，了解團隊薪酬在企業(yè)資金鏈中的構(gòu)成地位，有效地起到成本控制的作用。
在運用團隊薪酬目標管理模式時，工作目標、薪酬目標體系設置要合理、科學，并采取措施提高員工的素質(zhì)，使其在工作任務、薪酬目標方面真正做到“自我控制、自我管理”，增強團隊的凝聚力、創(chuàng)造力，有效地提高團隊的工作成熟度，為實現(xiàn)團隊的工作目標提供堅實的基礎。
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關鍵詞:團隊;團隊激勵;個人激勵
中圖分類號:F24文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)13-0099-02
一、個人激勵與團隊激勵理論對比研究
(一)個人激勵
傳統(tǒng)的激勵理論主要是針對個人,以個人為研究對象。管理學和經(jīng)濟學分別從不同的視角對個人激勵提出了各自的觀點,其中較權威觀點如下:
管理學中的激勵主要是從各種激勵理論出發(fā)來研究的。按照研究視角的不同,激勵理論可以分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和綜合型激勵理論。(1)內(nèi)容型激勵理論(需要理論),旨在找出促使員工努力工作的具體因素,主要包括馬斯洛的需要層次理論,赫茨伯格的保健―激勵雙因素理論,麥克萊蘭的成就需求理論;(2)過程型激勵理論關注的是動機的產(chǎn)生以及從動機產(chǎn)生到采取具體行為的心理過程,主要包括納金斯的強化理論,弗魯姆的期望理論,亞當斯的公平理論;(3)綜合型激勵理論主要是將上述幾種激勵理論綜合起來,把內(nèi)外激勵因素都考慮進去的激勵理論。
經(jīng)濟學中的激勵主要是在特定的環(huán)境中,根據(jù)人是“經(jīng)濟人”的假設,設計出一系列旨在以維護出資人利益的組織制度,來消除人的“逆向選擇”和“道德風險”等機會主義行為,使人的效用函數(shù)與委托人一致。主要包括科斯的交易費用理論和產(chǎn)權理論(1937),貝利和米恩斯的委托理論(1932)和萊賓斯坦(1966)的X―效率理論。
可見,管理學角度的激勵主要是在組織制度的指導下,根據(jù)對象的不同需要而運用不同的激勵方法,來滿足人們各自的需要,從而最大限度地激發(fā)員工的積極性、主動性,以實現(xiàn)組織的目標。經(jīng)濟學角度的激勵主要是在特定的環(huán)境中,根據(jù)人是“經(jīng)濟人”的假設,設計出一系列旨在以維護出資人利益的組織制度。
(二)團隊激勵
團隊激勵方式最早出現(xiàn)是在 1938 年,由約瑟夫?F.斯坎倫針對團體激勵提出薪酬計劃。斯坎倫計劃的特點是不對提出建議的個人付給報酬,整個計劃的首要原則是以團體為目標,強調(diào)協(xié)作與合作而不是競爭。任何一個人的建議都能使大家得到好處。從斯坎倫計劃的思想可以看出,團隊激勵是以團體整體作為對象來進行激勵的一種激勵方式,目的是通過合作來實現(xiàn)組織的目標。這也是團隊激勵與傳統(tǒng)的個人激勵的最大區(qū)別。
1.經(jīng)濟學角度。對于團隊激勵理論的研究,從經(jīng)濟學角度進行的研究得出了較多的成果,主要包括:(1)阿爾欽和德姆塞茨是沿著科斯開辟的交易成本和合約分析的框架對組織理論展開研究,提出了團隊生產(chǎn)中的成員的激勵問題。他們認為組織中每一個成員的真實貢獻是不能被精確度量的,從而不能根據(jù)每一個成員的貢獻去支付其真實努力的報酬,這就給偷懶者提供了機會。為解決這一問題,就需要監(jiān)督者進行監(jiān)督,并相應對監(jiān)督者進行激勵。該理論強調(diào)了剩余索取權在激勵監(jiān)督者中的重要性。(2)以霍姆斯特姆為代表的一些學者提出監(jiān)督者的作用不是監(jiān)督團隊成員,而是確保激勵機制的執(zhí)行,打破預算平衡,使得激勵機制能夠充分地發(fā)揮作用。霍姆斯特姆設計一個具有“團體懲罰”性質(zhì)的分配規(guī)則:如果團隊總產(chǎn)出大于帕累托最優(yōu),所有成員都將得到一個事先確定的分配;而一旦團隊達不到帕累托最優(yōu)產(chǎn)出,則每個成員都一無所獲,產(chǎn)出歸監(jiān)督者所有。(3)伊騰研究在什么樣的情況下,委托人應該通過激勵機制誘使人互相幫助;克瑞普斯等人提出的聲譽模型,解釋了靜態(tài)博弈中難以解釋的“囚徒困境”問題。這些理論對于團體激勵理論的發(fā)展都作出了一定的貢獻。
2.管理學角度。管理學中的團隊激勵理論與經(jīng)濟學存在著很大的不同。管理學對于團隊研究的核心內(nèi)容主要是針對如何建立和運作高績效的團隊,而關于團隊激勵方面,管理學所研究大多是以增加成員的參與度、提高成員工作滿意度為主要內(nèi)容的的非物質(zhì)的激勵方式。斯蒂芬?羅賓斯認為,作為一支高效的團隊應當具有以下八個基本特征:一是明確的目標;二是適當?shù)目冃гu估和獎酬體系;三是相互間的信任;四是責任心的培養(yǎng);五是良好的溝通;六是團隊的規(guī)模;七是合適的領導;八是相關的技能。其中,對于適當?shù)目冃гu估與獎酬體系,羅賓斯認為,個人績效、固定的小時工資、個人激勵等等與高績效團隊的開發(fā)是不一致的,因此,除了根據(jù)個體的貢獻進行評估和獎勵外,還應該考慮以群體為基礎進行績效評估、利潤分享、小群體激勵及其他方面的改革。
(三)個人激勵與團體激勵的比較研究
1.個人激勵的適用范圍。激勵的權變理論表明,每個人的需求層次是不同的和變化,需要針對每個人的特點采取不同的激勵措施,并且激勵方案要根據(jù)環(huán)境的變化和員工的需求發(fā)展來制定。
個人激勵體現(xiàn)的是激勵對象的個體差異性,但由于“經(jīng)濟發(fā)展水平不同……人們對生理、安全、歸屬、尊重和自我實現(xiàn)的需要是不同的……因為年齡、個性、性別、職位、經(jīng)歷、教育程度等各方面的不同,員工對不同方面的需要都會有差別。同一個人,由于時間和位置的變化,各方面的需要也在變化。” [3]同一種獎勵或懲罰措施,對不同的人,可能產(chǎn)生不同的激勵效果。
但實踐中往往很難了解到每個人的不同需求,也無法為每個人設計一套激勵方案。只能將他們按一定方式進行分類,針對不同類別的個體進行區(qū)分。研究中,人們通常按照工作性質(zhì)來劃分,根據(jù)不同的工作性質(zhì)來實施具體的激勵措施。從組織中成員的工作性質(zhì)看,個人激勵適用于這樣一類個體:他們的工作自主性高,獨立性和創(chuàng)造性強,工作的可替代性低,決策程度要求高。
2.團隊激勵的適用范圍。團隊激勵有助于在需要協(xié)調(diào)一致的行動時,團隊成員的相互協(xié)作能創(chuàng)造出一種“運作上的默契”。團隊激勵還有利于消除官僚體制對人性發(fā)展的制約,從而釋放員工的潛在能量。利用團隊的力量可以給團隊中工作績效低的員工、抵制變革的員工施加壓力,促使他們服從團隊目標與行動要求。
從勞動性質(zhì)考慮,團隊激勵適用這樣一類人群:他們的工作高度分工而必須緊密合作,需要通過彼此之間的配合來完成某項工作,每個人的工作只是整個工作流程的一部分,但最終工作結(jié)果反映的是所有人的勞動。
3.研究總結(jié)。個人激勵有利于競爭,有利于個體創(chuàng)造性的發(fā)揮;團隊激勵有利于合作,當需要解決復雜的問題時,能從團隊的共同努力中萃取出高于個人智力的團隊智力。特別是當信息分散于個人和組織成員之中時,這時團隊激勵能激發(fā)個體之間由于合作而帶來的知識的交流和共享,這是團隊創(chuàng)新的源泉。
二、選擇個人激勵和團隊激勵的影響因素
1.任務關聯(lián)度。在團隊工作中每個成員不僅作為工作者的身份進入團隊,另外還負擔有團隊成員的角色。任務關聯(lián)度依據(jù)團隊任務而不同,團隊任務所需的合作越多,團隊成員工作之間的關聯(lián)度也越高。也就是說,“任務的關聯(lián)度和團隊激勵強度之間存在一種正相關的關系,即成員工作之間的關聯(lián)程度越高,團隊激勵方式所帶來的強度也越大;關聯(lián)度越低,團隊激勵效果越差。”
2.團隊工作績效的可分性。團隊工作的績效既包括個體績效又包括團隊整體績效。工作任務的關聯(lián)度常常決定了團隊工作績效的關聯(lián)度。如上文所提到的生產(chǎn)或服務團隊,該類團隊的任務是制造、市場銷售、設計以及質(zhì)量保證等。團隊中每個成員都有明確的任務,個體很難對工作最終結(jié)果直接負責任,所以績效評價的依據(jù)主要是員工的個人特點和行為方式,在這種團隊中應以個人激勵為主。
3.團隊文化――個體主義或集體主義。眾所周知,中國是一個以集體著稱的國家,強調(diào)個體對群體的依賴和從屬。在這個群體中,個體的人不具有獨立的自我意識,個人利益和行為不能獨立于群體的利益和行為。體現(xiàn)在管理中最突出的就是重視人際協(xié)調(diào)、集體高于個體。這種思想在原有計劃經(jīng)濟體制下造成了平均主義,吃大鍋飯的現(xiàn)象,也是現(xiàn)代中國腐敗現(xiàn)象的根源。
在引入了市場經(jīng)濟體制后,盡管對個人能力的追求日益強烈,但隨著團隊管理思想的盛行,人們開始逐漸恢復對集體主義的重視。不同的組織建立團隊的文化基礎不同,采取的激勵方式也會不同。霍夫斯坦特的研究表明,集體主義文化中的團隊和組織承諾比個人主義文化要強。在國有組織中,人們長期以來已習慣于歸屬一定的組織,并在組織中工作。根據(jù)美國組織的團隊建設經(jīng)驗,他們的最大困難是讓人們愿意在組織中工作,愿意承諾組織的目標。在此方面,國企具有建設團隊的有利條件。
總的來說,企業(yè)文化中的個體主義思想和集體主義思想對選擇個人激勵和團隊激勵存在較大的影響。以個體主義為主導思想的組織在激勵方式上也是以個人激勵為主;以集體主義為主導思想的組織在激勵方式上以團隊激勵為主。
4.勞動者的素質(zhì)和能力。勞動素質(zhì)的差別決定了需求層次的差別。對素質(zhì)較低、能力較弱的勞動者而言,他們最為迫切的需要不是成就需要和社會需要,而是生存需要等較低層次的需要,因而對該類勞動者給予團隊激勵效用不大;而對于素質(zhì)較高、能力較強的勞動者,他們最為需要的是成就感、認同感,因而采用團隊激勵的效果更加明顯,能提高團隊的凝聚力,激發(fā)團隊成員的工作動力。
從整個社會來考慮,勞動者的素質(zhì)和能力水平與收入水平存在正相關的關系,而收入水平的高低又在一定程度上決定了人們的需求層次,因而針對不同素質(zhì)和能力水平的勞動者使用不同的激勵方式是必要的。素質(zhì)和能力水平較低的勞動者較為重視生存需要,這并不是意味著他們不需要成就需要和社會需要。正如上文提及,中國的文化傳統(tǒng)決定了我們對團體歸屬感的需要,也就是這種需要可以被看做是先天的。所以,對于素質(zhì)和能力較低的勞動者,應更注重個人激勵,但不能忽略團隊激勵。
5.企業(yè)發(fā)展階段。伊查克?愛迪思把企業(yè)的生命周期科學地劃分為成長階段、再生與成熟階段和老化階段。在企業(yè)發(fā)展的不同階段,所采用的激勵方式也應有所不同。在成長階段,企業(yè)剛剛創(chuàng)立,實力較弱且面臨著生存的威脅。這時,所有創(chuàng)業(yè)者凝聚成一個創(chuàng)業(yè)團隊,每個人都為團隊的目標而奮斗,大家齊心協(xié)力,共同面對各種困難,不計個人得失。在這種情況下采取團隊激勵方式有助于增強團隊成員的凝聚力和責任感。
老化階段的企業(yè)最為缺乏的是活力。該階段的企業(yè)往往具有相對較高的市場占有率,現(xiàn)金收入較大;企業(yè)的業(yè)務已經(jīng)程序化,員工只需按照已形成的模式運作即可;眾多的會議及層層的決策拖慢了企業(yè)的反應速度,市場敏銳度下降;企業(yè)大多數(shù)成員都滿足于現(xiàn)狀,創(chuàng)新欲望低。這時候最迫切的任務是提高企業(yè)的活力,途徑有兩種,一種是改革,另一種是發(fā)揮團隊的真正作用。
為積極應對新“三定”方案、“兩費”停征和“陽光工資”實行后，基層工商隊伍建設面臨的新形勢，年初以來，市工商局踐行科學發(fā)展觀，以實現(xiàn)“優(yōu)化中層干部組合，增強班子活力，提高整體素質(zhì)”為目標，強化責任、競爭、協(xié)作理念引領，優(yōu)化中層干部資源配置，深化改革干部選人用人機制，努力推動高績效工商團隊建設，取得了明顯成效。
一、著眼人才培育，突出適配和諧，強化責任意識引領。
為充分發(fā)揮中層干部在基層工商隊伍的領軍人才作用，該局緊扣人才適配和崗位責任的關鍵點，努力推進中層班子和諧建設。一是推行適崗定人，實現(xiàn)基礎性和諧。打破原有人員崗位界定，應新“三定”方案后職能轉(zhuǎn)變需要，明確提出中層正職干部上崗推行“適崗定人”。即按編設定中層正職崗位，通過發(fā)放《中層干部正職適崗意向表》，先由全體中層正職干部根據(jù)其個人能力專長競選三個意愿崗位；局黨委再綜合分析干部能力水平、綜合素質(zhì)與意愿崗位是否適配進行充分研究，合理布局中層正職崗位人選，努力使中層正職崗位的干部配置實現(xiàn)基礎性和諧。經(jīng)過調(diào)整，大部份中層正職干部根據(jù)個性特點,如愿輪換到其專長適宜崗位，通過自主擇崗進一步強化了崗位責任意識，切實解決“有位無為”、人才不能“專用”的問題。二是推行適配定編，實現(xiàn)功能性和諧。在調(diào)整中，打破以往干部調(diào)整選拔任用時實行滿編滿員的慣例，針對個別雖有定編的崗位但與其他崗位的功能職責相近可兼顧的崗位，堅持由合適干部進行兼崗不滿編；對功能職責比較少的崗位堅持能不設正職的就僅配一副職工作，能不配副職崗位的就僅配一正職開展工作；對人員較少、事務較少的山區(qū)基層所配一名副職就能開展工作的，就不再設兩個副職崗位。通過該次調(diào)整，中層正職崗位配置縮減了_個；中層副職崗位縮減了_個，崗位結(jié)構(gòu)得到了進一步精簡高效。三是推行適者搭配，實現(xiàn)匹配性和諧。即在組合中層正副職搭檔時推行“雙向選擇，適者搭配”的理念。即由中層干部正職填寫單位《選副職意向表》，每單位可按編數(shù)_：_比例申請副職對象名單；中層副職填寫個人《擇崗意向表》，每人可申請_個崗位，并注明是否服從組織安排；根據(jù)雙向選擇意向，局黨委根據(jù)雙向選擇的結(jié)果從年齡結(jié)構(gòu)、業(yè)務水平、性格類型等多方面著手，對正副職中層干部進行排隊組合，反復醞釀各單位中層領導班子搭檔是否合適恰當，提前消滅人員搭配出現(xiàn)不匹配的因素，力爭實現(xiàn)中層領導班子的優(yōu)化組合和合理布局。最后，有__位中層副職干部通過雙向選擇交流到新的崗位，大大增強了中層領導班子的凝聚力。
二、實施開放選才，突出操作公開，強化競爭意識引領。
為了使這次人事改革不走過場，不流于形式，局黨委提出了具體而明確的紀律要求，無論是崗位推薦或是競爭上崗、雙向選擇，始終堅持公平、公正、公開的原則。一是公開方案，推行競爭上崗。該局精心制定公布了《市工商行政管理系統(tǒng)部分中層干部副職競崗工作實施方案》、《市工商行政管理局中層正職選拔任用方案》、《市工商行政管理局中層副職干部崗位雙向選擇實施方案》，并召開動員大會讓全系統(tǒng)干部了解競爭上崗的每一個程序與步驟，公開表明不搞因人議事，不先定人后定標準，更不提前安排，最大限度地鼓勵了干部的參與競爭的積極性，在中層副職競爭報名，系統(tǒng)內(nèi)共有__名干部參與，占符合條件人數(shù)的__%。二是公開操作，實現(xiàn)公平競爭。該局在中層副職競崗工作中，從競爭上崗資格條件、資格審查、筆試面試、考察考核、黨委研究任用等結(jié)果一律以網(wǎng)上公開張榜的形式公布，廣泛接受群眾監(jiān)督；筆試出題、批卷全部由溫州考試中心負責、監(jiān)考則由市紀委人員負責進行；面試官由黨委成員_名、市人事局面試官_名組成，監(jiān)督員由市紀委人員擔任，面試程序嚴格按照公務員面試程序執(zhí)行，面試情況由前一位面試人員現(xiàn)場監(jiān)督，面試成績現(xiàn)場公布。三是公開測評，堅持選才公正。民主測評根據(jù)投票人員對被測評人員的情況熟悉程度采用“三票制”，即黨委成員a票、中層干部b票、一般干部c票，a、b、c三類票依次分別占測評分值的__%、__%、__%，合成測評結(jié)果以__%的比例計入總分；考察對象由黨委成員進行綜合評價，評價結(jié)果以__%的比例計入總分；最后，根據(jù)筆試成績占__%、面試成績占__%、民主測評得分占__%、市局黨委評價占__%的比例加上加分合成總分，按方案規(guī)定從高分到低分確定干部擬提拔名單。
三、堅持團隊培育，突出核心價值，強化協(xié)作意識引領。
此次干部人事制度改革，局十分注重團隊精神培育引導，努力構(gòu)建中層干部奮發(fā)進取的內(nèi)在核心價值理念體系。一是培育“用心思考”的事業(yè)心。在干部調(diào)整前，發(fā)動全體中層干部開展“發(fā)現(xiàn)問題就是水平，解決問題就是政績”為主題的解放思想大討論；切實轉(zhuǎn)變中層干部的思想觀念，引導培養(yǎng)中層干部用心思考事業(yè)發(fā)展、用心思考工作方向、用心思考工作方法、用心思考工作重點、用心思考隊伍建設。在干部調(diào)整的過程中，始終堅持“有想法才有辦法，有思路才有出路”的人才觀，將一批年輕有為事業(yè)心強的干部予以提拔使用并優(yōu)先安排到重要崗位或特殊崗位。二是培育“用力工作”的爭先理念。對不能發(fā)揮崗位作用或作用發(fā)揮不到位的中層個別干部，進行了調(diào)整和優(yōu)化，形成讓“在野”的人有動力、有希望，“在位”的人有壓力、有緊迫感的工作氛圍；該次調(diào)整共有__名中層干部變換了崗位角色，其中__名中層干部進行城鄉(xiāng)、局所交流，切實解決在干部任用上“一勞永逸”的傾向，形成一個“用力工作才有位”的良性干部競爭機制。三是培育“鼎力相助”的團體精神。主動搞好團結(jié)是一個中層干部必備的素質(zhì),更是事業(yè)成功的基礎。明確提出中層副職的定位為“鼎力相助”，要求做到盡職盡責而不越權,協(xié)助工作而不添亂,幫忙補臺而不拆臺,擺正位置當好配角,顧全大局當好參謀,服從領導做好助手；對中層正職的定位要牢記責任，搞好團結(jié)，高屋建瓴，不負重托，不辱使命；中層領導班子要徹底破除“部門本位主義”的“小我”意識，開展用力服務大局的同目標、同創(chuàng)新、同發(fā)展“三同”教育，實現(xiàn)打造高績效大團隊的目標。
四、推動人事改革，健全監(jiān)督機制，強化和諧意識引領。
通過該次干部調(diào)整活動，有效地統(tǒng)一了各單位中層領導班子的思想和行動，優(yōu)化了中層領導班子結(jié)構(gòu)，增強班子的凝聚力、戰(zhàn)斗力，在深化改革人事制度上初步實現(xiàn)“四個轉(zhuǎn)變”。即在干部使用上，實現(xiàn)了從“官本位”到以“專長為本位”轉(zhuǎn)變；在干部選拔上，實現(xiàn)了從“伯樂相馬式”到“賽場選馬制”轉(zhuǎn)變；在干部管理上，實現(xiàn)了從“身份管理”到“崗位管理”轉(zhuǎn)變；在干部激勵上，實現(xiàn)了從“要”到“我要干”轉(zhuǎn)變。同時，為保障隊伍規(guī)范管理，制訂出臺《市工商局日常督查計分辦法》，對全市所有中層領導班子和全體中層干部分別建立數(shù)字化、標準化的政績檔案，在政績考核中將督查結(jié)果與干部管理有機結(jié)合，做到平時工作日常考核、中心工作跟蹤考核和綜合跟蹤年度考核緊密結(jié)合，考核結(jié)果作為干部評先、獎懲和使用的主要依據(jù)，實現(xiàn)“一線督查——政績認定——選人用人——推動工作”良性循環(huán)的一種新型工作機制。
由于該次中層干部人事制度改革，透明度高，力度較大，形成了正確的用人導向，激發(fā)了干部隊伍奮發(fā)進取的內(nèi)在動力；人事調(diào)整后，在新的中層領導班子帶領下各基層單位、機關各科室迅速展開工作，形成在量化工作上比干勁、比進度，在定性工作上，比亮點、比創(chuàng)新的百舸爭流、奮勇爭先的良好局面，營造了心無旁騖抓工作、一心一意謀發(fā)展的和諧氛圍。
關鍵詞：360度績效考核 優(yōu)劣勢 提高 方法
一、什么是360度績效考核
360度績效考核方法是對一個組織的成員，由他的上級、下級、平級及企業(yè)內(nèi)部和外部客戶的多角度評價。這種考核與傳統(tǒng)考核方法不同，上級的評價不是員工績效考核的唯一來源，而是將組織內(nèi)外部與員工有關的主體作為績效考核的信息來源。
二、360度績效考核的優(yōu)劣勢
1.360度績效考核的優(yōu)點
（1）360度績效考核法強調(diào)工作的過程，而不單純是強調(diào)結(jié)果。有來自管理、客戶、學習發(fā)展的指標，能全面評價一個人對組織的貢獻和價值；
（2）360度考核法信息來源比較全面，能減少由于領導個人偏見造成的對員工的評價誤差；
（3）由多個部門多人參與績效評價，且每個人評價所占的權重不同，減少了偏見誤差。被評價者對結(jié)果接受的程度較好。
2.360度績效考核法也存在著其明顯的弱點
（1）360度績效考核法強調(diào)做事的過程，導致人們會忽略績效目標，會注重去搞好人際關系，這樣在在管理下屬的時候不敢大膽管理，影響管理效果；
（2）不同的評價者素質(zhì)參差不齊，對考核標準的理解不同，造成評分的差距較大，易受環(huán)境、心情、情境的影響，在下級和上級考評上體現(xiàn)明顯；
（3）各評價主體所占權重多大，如何以科學的標準設定，指標是否能體現(xiàn)出評價者對被評價者的重要性有待考證；
（4）很多企業(yè)使用360度績效考核法來決定員工的年終獎金，會造成員工的不滿，未達到360考核的目的。
三、哪些企業(yè)適用360度績效考評方法
1.從企業(yè)性質(zhì)角度，對于考核指標清晰的生產(chǎn)及銷售型企業(yè)，很容易設定定量指標，無需使用360 考評，而對難以量化考核指標，職能或研發(fā)人員占多數(shù)的企業(yè)就比較適合360度績效考評；
2.從發(fā)展階段角度，360度績效考評適合企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展階段，人員相對穩(wěn)定，對各部門工作內(nèi)容及人員有一定了解；
3.從被考核對象角度，360考評是對被考核者的全面考核，考核成本較高，所以只適合對公司的中高層進行考核。
三、提高360度績效考核的方法
1.工作分析與培訓到位
工作分析是績效考核的基礎，它能幫助明確定義出合理的績效標準和考核方法。只有了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力等的前提下，才能對不同的崗位設定比較合理的考核指標，讓員工的努力朝著企業(yè)發(fā)展的需要前進。確定標準后加強對各級人員360度考核方法的培訓以確保績效管理的有效實施。
2.明確績效考核的作用和目的
績效考核通過提高員工的績效來提高組織的績效，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。所以企業(yè)的高層、人力資源管理部以及企業(yè)員工要全面地認識績效考核目的不僅是要考核人，更重要是激勵人、培養(yǎng)人。通過績效考核激勵員工，確定員工的發(fā)展方向是企業(yè)績效考核的關鍵。
3.建立績效為導向的企業(yè)文化
企業(yè)文化是企業(yè)核心價值觀的表現(xiàn)，對員工有重要的行為規(guī)范與引導作用。要使員工按照企業(yè)戰(zhàn)略目標方向努力工作，就要讓員工自覺地樹立與組織一致的目標。所以，為員工營造積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，打造一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的企業(yè)文化，將會對企業(yè)的績效產(chǎn)生強大的推動作用。
4.及時溝通、反饋
從制定360度績效考核計劃開始，就應及時了解員工心理變化，在考核過程中對考核的結(jié)果及時反饋，指出不足及改進意見，引導員工將績效反饋集中在行為或結(jié)果上，增加績效反饋的可信度，所以溝通和引導在整個績效考核的過程中是貫穿始終的。
5.考核方案的設計應注重整體思路
360考評應根據(jù)企業(yè)的工作流程設計全面考核方案，不同的考核人對被考核人，這樣就避免了不管對其他部門業(yè)務或人員是否熟悉，都對該部門進行考核。影響考核效果。
6.獲得管理層的支持
360績效考評要獲得高層管理者的支持，營造敢說實話，實事求是的評價氛圍。同時，強調(diào)考評目的對考評方法的影響作用。在引入360度績效考評的初期階段，允許新老系統(tǒng)同時存在， 即還是保留以前的績效考評系統(tǒng)。新老系統(tǒng)同時運行時，360度績效考評主要用于員工的發(fā)展和團隊建設，老的績效考評系統(tǒng)則用于基本工資管理、人員提升等。
7.注意使用360度績效考評的文化差異
360 度績效考評誕生于國外，在國內(nèi)得到了一定的實踐。但由于國內(nèi)外文化差異，因而在國內(nèi)的企業(yè)使用360度績效考評系統(tǒng)時應注意文化的適用性。這主要體現(xiàn)為：
（1）績效考評后，結(jié)果反饋的指標確定，這個標準應由企業(yè)內(nèi)部被考核人員所在部門的專家、人力資源管理部門以及企業(yè)的管理人員和員工代表共同參與制定確定，并對表面效能以及實質(zhì)效能進行檢驗；
（2）反饋程序，績效考評的關鍵是反饋，反饋的過程同時將影響組織氣氛，所以企業(yè)實施反饋應注意企業(yè)文化的差異，績效考評前應對所有參與評價或被評價人員培訓，說明反饋的標準目的及應用，增大正效應。在反饋程序上，可結(jié)合民主評議方式進行；
如何更好地構(gòu)建高校全面的考核體系，激發(fā)二級學院及教職員工的積極性，保證學校的發(fā)展戰(zhàn)略及各階段目標得以順利實現(xiàn)，是深化人事制度改革的重要內(nèi)容之一，也是值得深入探討的課題。
高校績效考核的研究現(xiàn)狀和評述
關于高校績效考核的研究主要集中于高校教師績效考核，對高校機構(gòu)尤其是教學科研機構(gòu)考核的研究和實踐都較少。通過總結(jié)，對教師績效考核的研究成果主要集中在以下幾個方面：
1.關于高校教師教學工作的考核研究。余德華（2009）等建立了教師教學業(yè)績量化考核的依據(jù)和標準，強調(diào)在考核工作中要以完善課堂教學質(zhì)量評價為基礎，關注教學業(yè)績過程考核，加強教師個人自評，健全考核前期宣傳與后期的反饋制度，從而建立以過程管理為導向的教師教學考核體系。黃玉飛（2009）總結(jié)了目前對教學團隊的考核重評輕建，重甄別選拔、輕促進發(fā)展，因此導致激勵了現(xiàn)有團隊的同時，對于尚未形成團隊的教師積極性沒有得到有效提升。
2.關于高校教師科研工作的考核研究。劉慧群（2010）通過實證調(diào)研建立了高校科研團隊績效考核指標體系并利用綜合評價方法確定指標權重，探討了科研團隊績效考核的方法選擇問題。于敬（2010）等研究了高校科研業(yè)績考核評價體系中存在的問題，并主要總結(jié)了國外科研管理和考核的模式，提出了建立彈性科研業(yè)績考核機制，建立分類評價和管理方式，建立有特色的同行專家評議制度等措施。杜偉錦（2003）研究了教學研究型高校科研業(yè)績定量的考核。蔡亮（2010）研究了對于高校學科帶頭人的考核評價，提出實行多層次的考核評價辦法，做到因人而異。
3.關于高校教學機構(gòu)考核的研究。目前對于高校機構(gòu)考核研究較少，寧波工程學院課題組探討了普通高校院（部）工作績效考核的實踐，提出提高教育效益、注重教育投入與產(chǎn)出的效率，是國際高等教育界普遍關注的重要問題，高校院（部）作為高校的基本運作單位，開展對其工作的績效考核，通過考核優(yōu)化院（部）的辦學規(guī)模、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量和效益是學校實施戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)。
4.國外高校教師考核的經(jīng)驗總結(jié)。姜建明（2009）對美國高校教師考核與晉升進行了研究，強調(diào)雖然美國沒有建立統(tǒng)一的教師考核制度，但是就學校個體而言，其內(nèi)部都形成了極為重視教師考核的氛圍，并建立了相當科學、系統(tǒng)、嚴格的教師考核體系。高校教師考核制度的基本組成部分包括考核標準、考核程序、考核方法、考核指標、考核意義。美國高校的考核方式分為：職位續(xù)聘考核、績效考核、職位晉升考核，考核程序包括教師自我考核、同事和同行評議以及學生評價，考核周期根據(jù)不同類別人員確定不同周期，從3年～6年不等。英國帝國理工大學每兩年對所有教職工進行考評，目的是評價個人對部門的貢獻并提出其職業(yè)發(fā)展的建議。法國的大學教師享受國家終身公務員的待遇，因此教師可專心從事科研和教學工作，對科研人員的評價主要由國家科研評價委員會負責，評估中重視業(yè)績和與研究人員的深入交流，該委員會認為對科研人員的考核不應該完全按科研成果進行定量分析，也不能用一個尺度去衡量所有的科研單位，應該給科研人員和科研單位充分的自由，同時該委員會比較重視國內(nèi)外同行專家的評議。
目前高校績效考核方面存在的問題
1.高校績效考核缺乏一整套理論支撐。高校績效考核是一項復雜的系統(tǒng)工程，在目前的績效考核方案中，對于績效考核的目標、考核主體的確定、考核客體發(fā)展和成長的規(guī)律、考核的理論依據(jù)、考核的程序、考核的方式、考核的手段等沒有形成統(tǒng)一的范式用于指導實踐。朱雪波（2011）等提出了高校教師考核存在年度考核流于形式、科研考核追求數(shù)量、教學考核片面粗放等問題，無法真正通過績效考核促進教師成長，推進高校教育改革的步伐。
2.高校績效考核缺乏對辦學效益的關注。高校績效考核雖然開始關注分類分層考核，但是依然側(cè)重對教師個體的考核，對高等教育以及高校辦學的效益即投入產(chǎn)出效率的考核沒有取得新的進展，從而影響高校資源配置的優(yōu)化，高等教育的投入產(chǎn)出效率較低。因此應該強化高校績效考核中教學科研機構(gòu)（院、系、部）的績效考核，從而促進高校發(fā)展中規(guī)模、結(jié)構(gòu)、效益的優(yōu)化和可持續(xù)發(fā)展。
3.高校績效考核缺乏自主性和自發(fā)性。一方面高校績效考核受上級主管部門的制約，帶有一定的行政性，同時又在某種程度上受社會價值取向的影響，從而使得高校績效考核缺乏自主性和自發(fā)性，無法真正與自身的發(fā)展定位和發(fā)展戰(zhàn)略密切相關，而這也是目前高校績效考核功利性、短期性的主要原因。
4.高校績效考核缺乏結(jié)果的有效應用。高校沒有將績效考核作為學校和教師發(fā)展的動力之源。黃乃文（2010）指出，目前沒有一套完整的績效考核管理制度，考核結(jié)果無法與人事管理的聘用、降級等其他職能真正有效聯(lián)系，使得考核結(jié)果束之高閣，通過考核激勵的目的沒有達到。另外因與考核掛鉤的崗位津貼額度不高，崗位級別的津貼差別不大，無法體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬的分配精神，使得教師對績效考核工作缺乏熱情。
基于此，我們將主要針對高校績效考核體系的創(chuàng)新模式建立提出一些思考。
高校績效考核的原則和框架體系
1.明確績效考核的目標。績效考核是促進教師和機構(gòu)成長和持續(xù)發(fā)展的手段和過程，考核本身不是目標，因此為了實現(xiàn)集體發(fā)展和個人發(fā)展達成一致的目標，就要提高個人和團隊參與考核的主動性和積極性，處理好考核主體和客體之間的溝通和協(xié)調(diào)關系。通過績效考核真正達到：第一，有利于教師個體的成長和自我價值的實現(xiàn)；第二，有利于機構(gòu)的投入產(chǎn)出效率提高和可持續(xù)發(fā)展；第三，有利于實現(xiàn)學校服務社會和自身價值提升的目標。
2. 績效考核應遵循的若干原則。為了提高績效考核的效果，要遵循以下原則：
第一，教師考核與機構(gòu)考核相結(jié)合：為了推進校院兩級管理的進程，建立合理有效的高校權利分配結(jié)構(gòu)，給機構(gòu)充足的發(fā)展空間和更多的自，從而最大限度地調(diào)動機構(gòu)的積極性，辦出特色，提高高校辦學的整體效益，高校的績效考核要在原來以教師個體考核為主的模式基礎上向教師考核與機構(gòu)考核相結(jié)合的模式轉(zhuǎn)變。
第二，目標考核與過程管理相結(jié)合：績效考核是一項系統(tǒng)工程，除了操作中的考核填表與打分環(huán)節(jié)外，還包括一系列的程序：事前規(guī)劃與溝通、事中控制與審查、事后反饋與調(diào)整。事前規(guī)劃與溝通包括：將績效考核切實與高校發(fā)展的定位和未來發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，制定切實可行的績效考核目標和考核指標體系；和參與考核的主體進行充分的溝通，對于考核目標和考核指標體系取得一致的認可；建立與績效考核相配套的相關機制，包括與績效考核密切相關的績效工資分配制度、教師崗位聘任與職稱聘任制度、教師合同續(xù)聘與管理制度等，真正體現(xiàn)績效考核的重要性。事中控制與審查包括：確定績效考核的程序、方式并確保程序公開和公平性以及考核方式的科學性，及時收集績效考核中出現(xiàn)的問題并給予分析和解決，對考核所有提交材料的真實性、規(guī)范性、可重用性進行梳理和必要存儲。事后反饋與調(diào)整包括：績效考核結(jié)果的公布，根據(jù)績效考核所進行的必要措施，其中包含獎勵和懲罰，對績效考核結(jié)果進行有針對性的分析，發(fā)現(xiàn)問題，與考核主體進行事后溝通，尋找原因，找到改善的途徑，真正達到促進教師成長和機構(gòu)發(fā)展的目的。
第三，定量考核與定性考核相結(jié)合：結(jié)合對教師崗位說明書以及任務書的認真分析，針對崗位履職情況中可定量描述并且能夠收集數(shù)據(jù)的部分進行定量考核，對于無法定量的部分要充分重視定性考核的作用，如對教師師德的考核、對教學效果的考核、對管理人員管理水平的考核、對專職輔導員的考核等都可采取定性考核的方式，而不能重數(shù)量，輕質(zhì)量。
第四，分類與分層考核相結(jié)合：教師成長與機構(gòu)發(fā)展有其自身的規(guī)律，依據(jù)規(guī)律進行績效考核才能體現(xiàn)其科學性和合理性。關于教師成長的規(guī)律可從以下幾個方面進行總結(jié)：一是教師的學科背景以及自身優(yōu)勢決定教師個體在成長過程中存在差異性，這種差異性決定了教師成長的路徑可以分為：偏教學型、偏研究型、偏應用型、教學研究并重型、研究與應用并重型、偏管理型等類別。二是作為生命個體而言，教師的成長遵循生命周期的理論，由斯蒂芬和沃爾夫在經(jīng)過有關理論實踐研究的基礎上，將教師一生劃分為六個階段，即實習教師、新教師、專業(yè)教師、專家型教師、杰出教師和退休教師。在每個階段，教師所能夠完成的任務和可以完成的任務不相同，因此針對處于不同階段的教師，其考核的目標和指標都不應該相同。關于高校機構(gòu)發(fā)展的規(guī)律也可從以下幾個方面進行總結(jié)：一是因機構(gòu)所屬的學科不同，決定機構(gòu)成長的空間存在差異性，因此對機構(gòu)的績效考核要根據(jù)差異性進行必要的分類，包括：理科、工科、經(jīng)管、文法、藝術等。二是機構(gòu)因其發(fā)展歷史和歷程不同，也決定其成長的周期有差異性。例如，機構(gòu)的合并歷史、機構(gòu)的規(guī)模約束、機構(gòu)的梯隊等因素決對不能用同一的標準對所有機構(gòu)進行統(tǒng)一考核。應通過機構(gòu)考核進一步調(diào)整機構(gòu)的辦學效率，對機構(gòu)的規(guī)模、結(jié)構(gòu)等進行優(yōu)化。
第五，校內(nèi)考核與校外評審相結(jié)合：借鑒國外教師考核的經(jīng)驗，尤其是針對高層次人才的考核要堅持校內(nèi)考核與校外評審相結(jié)合的方式，充分重視社會評審的作用，從而提高教師在同行內(nèi)以及研究領域內(nèi)的競爭力。
第六，短期考核與長期考核相結(jié)合：教師和機構(gòu)的成長規(guī)律決定了其需要一個較長時間的積累才有可能突破并進行創(chuàng)新，因此對其的績效考核不同于普通事業(yè)單位和企業(yè)對管理人員的考核，需要有極大的寬容和包容才能夠促進其發(fā)展，所以對教師和機構(gòu)的績效考核要堅持短期考核和長期考核相結(jié)合的原則，建立彈性考核制度，短期考核著重于問題的發(fā)現(xiàn)和及時解決，而長期考核更著重于問題分析和督促。
3.校院兩級管理體系下高校績效考核的體系設計。校院兩級管理體系下的教師績效考核，首先要確定考核的組織者以及組織者的職能，尤其當涉及到多級組織情況下組織的分工體系。因此建立“學校考核學院、學院考核團隊、團隊考核個人”的績效考核職能體系如下：
上述績效考核職能體系的特點如下：
學校成為教師績效考核的頂層設計者，但不是執(zhí)行者，而是將具體考核方案的設計、實施及資源分配等自下放至學院，建立多層次管理與考核的分權體制。
調(diào)整脫離學院、學校直接考核教師的跨級考核模式，將學校工作的重點調(diào)整為針對學院的管理與考核，并根據(jù)學院及學科建設情況進行資源配置，搭建教師成長與發(fā)展的平臺。
充分發(fā)揮學院在考核工作中的自，并通過學院對團隊的考核促使“個人進團隊、團隊進平臺”的教師成長與發(fā)展模式的形成。
強調(diào)對團隊的考核一方面強化了團隊帶頭人的職責，發(fā)揚了“傳幫帶”的優(yōu)良傳統(tǒng)，另一方面規(guī)避了由于非真正意義上的團隊組建所造成的資源擠占，從而提高團隊的整體競爭力。
弱化對教師個體的考核而強化團隊建設，一方面能為教師的成長和發(fā)展提供基礎的平臺和空間，另一方面能減輕教師壓力，增強合作創(chuàng)新，減少個體惡性競爭，真正將團隊與組織的發(fā)展目標與個體發(fā)展目標一致化，提高組織整體運行績效。
總結(jié)
高校績效考核是高校人事制度改革中的重要組成部分，其考核的科學性、合理性是人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)型的重要標志之一。績效考核的方式應該是多方面和多角度的，真正形成以“學校考核學院、學院考核團隊、團隊考核個人”的績效考核體系是高校管理創(chuàng)新的重要一環(huán)，也是高校在未來發(fā)展中辦出特色，保持持續(xù)競爭力的重要保障。
