時間：2023-06-02 09:59:52
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司運營體系建設，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
正略鈞策曾服務一家在美國納斯達克上市的國內A公司，主要內容就是針對其內控體系進行內部測試與評估，使之優化和提升，筆者在這一過程中發現一些問題：
一、對內控體系建設認識不足。
在某些企業，內控體系建設似乎只是審計（財務）部門的事，而其他部門參與程度不夠。企業整體對內控體系建設的重要性、必要性、有益性缺乏認識，認為只是應付外部審計，滿足資本市場監管部門的要求，與企業的運營無關。
對內控體系建設認識不足，勢必造成內控體系與實際管理“兩層皮”，甚至存在集體舞弊的傾向，內控體系建設成了表面文章，企業運營存在很大風險。
A公司前兩年收購了一家公司B，由于治理關系沒有理順，A公司雖為大股東，但缺乏實際的控制力，B公司由于管理層的認識問題，遲遲不推行內控體系建設，為了能夠通過外部審計，A公司審計部門只能“閉門造車”為B公司在紙面上建立了其內控制度、流程等。
二、內控體系建設實用性不足。
由于內控體系建設外部專業服務機構多為會計師事務所，其控制活動基本出發點為財務角度，無法與公司戰略、具體業務特點、客戶需求等相結合。
首先，會計師事務所秉承謹慎原則，對公司存在的風險進行評估時多過于嚴格，從根本上造成對風險控制的環節較多、力度過大，降低了企業運營的效率，同時對執行人員的積極性產生不利影響，下屬企業、部門和員工多有抱怨，認為公司對其缺乏信任。
其次，內控體系建設多從財務監控、審計角度出發，缺乏與公司業務的結合，忽略了財務職能為業務服務的功能。
A公司就出現這樣的問題，由于客戶多為農村商戶，普遍不使用網絡，甚至大部分沒有傳真機等必要辦公工具，其建立的內控流程卻硬性規定客戶訂貨需要書面簽字確認的訂貨單，對電話訂貨卻沒有相應流程支持和監控手段，不僅使業務部門感到十分不便，同時還忽略了訂貨流程中最大可能發生風險的環節。
三、內控體系建設與企業遵循的其他管理體系融合度不足，甚至有較大沖突。
上市企業多是運營多年的優秀企業，建立很多的管理體系，ISO9000，ISO14000，ERP，績效考核體系，質健安環體系等，內控體系建設如何與在公司運行多年的企業管理體系相融合，是一個很有挑戰的問題。
A公司內控體系建設也存在這樣的問題，A公司在內控體系建設的當年同時在推行ERP流程優化項目，而兩項目沒有進行很好的融合，造成內控流程與ERP流程相沖突，公司不僅需要重新系統建立內控流程，同時也需要對ERP流程中不符合內控要求的相關內容進行修改，可謂“費時、費力、費錢”。
那么如何正確的進行企業的內控體系建設呢？筆者認為，除了按照《內控規范》的要求，還必須做到：
一、必須遵循企業戰略，正確評價企業風險；由于我國企業大多還處于發展的初期，企業戰略多為擴張型，不能錯誤評價企業風險，從而“因噎廢食”，窒礙了企業的發展。
二、必須與企業業務特點、客戶需求相結合；要充分結合企業特點，在內控體系建設的大原則下，“量身度造”。
三、必須兼顧企業運行效率；風險控制與企業運行效率必須兼顧，否則造成企業效率下降，也是對投資者的“傷害”。
四、必須加強與企業其他管理體系的融合。
而做好上述事項，1、要求企業全員參與內控體系建設；2、外部專業服務機構深刻了解企業狀況，同時具備較強的管理能力；3、建立良好的內部測試、評價工具和體系，便于企業正確評估和持續改進。
關鍵詞：ICT 運營商 項目管理 體系構架 系統分析 模塊
ICT應該包括了電信業務和電子信息業務，它融合了通信技術與信息技術，創造網絡架構體系與系統，為企業和政府提供多方信息流通服務。ICT相比于傳統運營商不僅僅擁有通信類業務，還將IT信息技術與CT通信技術結合，為市場提供更為先進高效的集成業務。
一、運營商ICT項目管理體系的管理特點與問題分析
在我國，各大運營商的ICT項目管理體系構建還處于初級階段，所以無論從技術還是經驗上都有所欠缺。比如還沒有掌握市場和客戶隨時變化的實際需求，在跨系統信息整合與交互技術方面還并不到位。另外就是ICT項目涉及到第三方客戶自身組織機構與業務流程的相關事宜較多，所以在構建ICT項目管理體系過程中需要克服許多復雜問題，做到井井有條。
另一方面，就目前我國運營商的ICT業務運營來看，項目體系構建的管理理論和技術流程還并不成熟，所以在建設過程中許多突出的管理問題也影響了整個ICT體系構建的進度，應該綜合考慮運營商ICT項目的管理特點與待解決的問題來為其管理體系框架的建設做好準備。
（一）ICT項目的管理特點
從定義上看，ICT的產生達成了對IT與CT二者的結合，為客戶提供集成業務，它建立于基礎通信任務之上，現在稱之為“整體信息通信業務”。在該業務中，運營商首先要收集客戶的項目信息及各種建設要求，然后規劃設計于ICT的項目工程中，以項目承包者的角色完成任務。它不屬于網絡建設項目，也不屬于區域網絡投資工程，而是以客戶的角色出現來代建設、操作和維護ICT項目。
ICT項目的周期長于傳統運營項目，一般在半年左右。并且它的基本規模投資也在傳統業務項目的3～4倍以上，整體項目規模都較大。項目投資大、規模大且構建周期長就說明了它的項目建設復雜性，一般的項目都含有若干個子項目，所以ICT管理體系要針對每個子項目進行分類管理，而且其子項目之間具有相關關聯，需要在管理過程中加以重視。再者，ICT管理項目具有一定的可塑性，即可以按照客戶的個性需求進行定制化建設，這對運營商來說是常規建設以外的工作，極易提升項目管理的難度與風險，需要和客戶之間妥善協商，探討可行性之后方能決定可否實施。
（二）待解決的問題
根據表1所示，ICT業務項目在各個環節所消耗周期明顯要長于傳統業務項目，這說明ICT項目管理體系構建照比傳統業務項目有更高的要求和更大的工作量。但在ICT項目的管理體系構建過程中，也存在一些比較突出的問題。比如說管理體系及方法還不夠完善，ICT對我國各個企業運營商來說還是較新的業務模式，缺乏相關的管理理論與工具支撐。同時，ICT項目的管理信息系統也不夠健全，許多信息資源的交換還依然停留于紙面，而且沒有行之有效的監控手段進行實時監管，所以ICT項目的體系構建過程依然缺乏對控制、進度、考核以及針對于各個子項目而開展的關聯性保障，整體來看項目的管理效率不高。
二、運營商ICT項目管理體系的構建
（一）構建思路
為客戶構建ICT項目管理體系，就是為了將有限的人力、物力和財力結合于一體，利用可行性強的高效率手段在規定的時間內達成相應的目標，并保證項目的質量。有效的ICT項目管理體系建設一定要具備時效性、計劃性和對資源利用的引導性與控制性。目前各大運營商所提供的ICT項目管理體系構建都是基于項目計劃、啟動、建設執行和完成的全程式閉環管理設計，所以它的建設內容、責任主體和項目投入都更細致，對質量進度的要求也更高，可以滿足客戶在日后運維中行使內部控制和各種精確化管理工作。
按照現代企業信息化管理的標準來看，ICT體系構建的技術拓展性也在不斷提升，它真正結合了企業在項目體系運營過程中所存在的各種現實管理問題，并將該問題有效延伸，利用專業化的方式對所出現的問題進行了有針對性的加強，完善了體系建設之于系統的管理優化。就國內中國電信公司來看，ICT項目管理體系的構建主要囊括了以下思路：首先，ICT項目管理體系的構建是基于項目管理理論而展開的，它是項目管理體系的分支集合。這里引用到了PMI（Project Management Institute）美國項目管理協會中的九大知識領域作為ICT體系建設的理論指導依據，包括了項目的整合、范圍歸納、風險、進度、成本、人力、質量、風險、溝通、采購等管理模塊，它們都是可以適用于ICT項目管理過程的核心模塊。
其次，為了滿足客戶的各項個性化需求，還要開展專業性延伸工作，它可以為周期漫長且項目內容復雜的ICT體系加強管理力度。同時它也分析和把握了每一個ICT體系構建階段的關鍵要點，并予以專業性指導，以信息化系統的建設來支撐項目全部的專業性延伸理論，使體系形成一定規模。
以圖1中描述所示，ICT項目管理體系從計劃、啟動、執行到收尾要經歷四個階段，它們都各自承擔不同的工作任務，而且都存在各個階段的技術關鍵點。除此之外，還有專門負責研究ICT項目管理體系組織結構的組織體系建設部分，它負責為ICT項目組織結構，建立項目經理管理機制，并且能夠分析項目團隊的工作要點，為體系組織建設最好的基礎資本。ICT項目信息管理部分則負責體系建設中對所有信息的管控、共享與交換。
最后，還有ICT項目管理信息系統建設部分，該系統為ICT項目管理提供最為可靠的系統技術支撐，能夠幫助管理體系實現各種技術支持下的電子操作流程，尤其對資料文檔的管理能力最為突出。
（二）ICT項目管理體系的構建過程
ICT項目管理體系的構建注重組織管理，它能夠幫助體系建設實現計劃、規范與操作，以信息技術實現管理過程。在這一套管理過程中，ICT項目過程管理模塊起到了重要的工具作用，比如幫助項目管理實現了各種文檔、報告及報表的歸納整理，同時為體系建設的每個階段提供可交付的信息成果。
1、關于ICT體系的項目組織建設
不同的ICT項目具備不同的特征，運營商要注意辨別，根據不同的現實情況對其實施不同的過程管理理論，為ICT項目提供具有各種屬性的模塊，在建設中健全ICT項目全過程，豐富管理體系。目前還有一些運營商用傳統的項目組織管理模式來實施項目，這很容易降低項目的成功率，從而降低客戶的滿意度，這也是ICT體系的項目組織建設環節中最容易出現疏忽，最影響管理體系建設的部分。所以為了提升ICT體系中項目組織的完善度，加強管理體系建設，提高管理效率，就應該圍繞項目的組織結構構造展開調查，利用PMI理論為項目組織建設提供理論模型，并將其付諸于實踐當中。
具體的模型主要有3種，職能型、項目型和矩陣型，其中最主要的就是職能型，它屬于層次結構分布。在ICT項目中，職能型組織結構為企業提供多層次的項目組織形式并進行專業化分工，它來源于傳統組織模式，但是在技術層面上被賦予了ICT的管理思路，具有創新性。由于ICT項目管理體系還沒有完全應用于目前市場，所以許多運營商仍然在沿用傳統項目組織結構模式，尤其以這種職能型組織結構為主。該模式與傳統的業務組織結構模式契合點很多，比較容易開展，但是它的優點與缺點也非常鮮明。比如說，由于采用了傳統業務模式，所以它的標準化特點明確，不需要客戶定制內容，在工作任務節點控制方面十分準確。而且在各個任務節點之間具有標準化銜接處理，它更有利于職能型模型的組織結構展開，尤其是對一些數量較多且規模小的傳統業務項目來說十分有效，它充分的發揮了這些項目中有效的組織結構資源，達到了節約成本的目的。
同時，職能型組織結構也存在問題，因為不能自定義定制內容，很可能會出現所定制內容不是客戶所想要的，這樣的管理體系建設就不能讓客戶的利益得到保障，浪費了項目建設的成本。所以從設計方向來看，職能型組織結構理論模型適合于面向運營商本部門的自我內部建設，而并非適合于為外部客戶制定項目。
2、關于ICT體系的項目過程管理建設
所謂ICT項目管理體系構建的過程是基于PMI理論提出的，它包括了計劃、啟動、操作、控制和收尾五階段流程。其中操作和控制在過程進行中時同時展開的，這兩項可以合并為一項叫做“項目執行”。所以ICT項目的生命周期為四大階段。在ICT項目管理體系中要遵循管理特征的變化，例如一般特征與知識領域。在項目中，ICT項目內容決定了項目特征的特殊性，同時也決定了該選擇何種管理模式來展開項目的過程管理建設，所以說在項目管理過程中的每一環節都很重要。
以下舉例某運營商在ICT項目過程管理建設中的實際操作。運營商在操作過程中明確了過程管理建設中的每一個關注點，并對工作流程進行了分析。第一步，啟動項目并展開計劃，此流程是項目未開工之前的準備過程，直到項目開工批復后都是計劃籌備階段。該步的關鍵節點是為項目立項并批復項目建設周期。第二步，展開采購工作。采購工作主要有3項，物資采購、設備采購和設計采供。另外根據實際需要還可以進行工程服務商采購，第三步，召開技術方案聯會，共同審批項目技術及計劃實施方案。會議中主要協調各項技術的采用，工程項目中所存在的協調問題以及進度明確，并對參建單位進行職責分工。第四步，開始項目施工。該階段的關鍵節點主要是關于時間，它包括了工期的計算與各項設備的測試時間等等。另一方面，ICT項目管理過程建設體系中必不可少的項目協調管理、支出管理和文件檔案管理也是必須要履行完成的，它決定了ICT管理體系建設的質量。最后是竣工階段。它的時間節點主要是在項目驗收之后提交申請的一段時間內。該階段主要管理的內容就是竣工材料的歸納、驗收申請的提交和驗收整改工作。評估后，ICT項目管理體系就要展開項目的運行管理工作，這是一個長期的過程，主要是日常運維，也包括了一些竣工后復查等環節，同時也要配合好相關單位做好項目體系建設后的決算審計工作。
3、關于ICT體系的項目信息管理建設
項目信息管理建設運作于ICT項目管理體系建設的每一個環節，它作為工作節點的標準化文檔管理者身份存在。例如項目計劃書、周報、月報和績效評價表的建立、管理等等。因此ICT項目信息管理模塊應該是管理體系建設的核心。它為運營商展開ICT項目管理決策提供了數據依據。而且利用資料文檔的電子管理流程，規范化了信息管理系統的接口保護，提升了文檔電子管理的安全性，讓所有涉及項目的信息都具有唯一性。而在資料文檔管理納入的ICT項目過程管理中，它也能夠幫助項目過程管理提供操作過程的可交付成果，為項目的順利竣工提供理論基礎。
運營商ICT項目管理體系在建設過程中存在許多技術操作難點，它為客戶呈現了一個復雜的項目管理過程。在這其中，ICT項目的組織體系建設模塊、過程管理模塊和信息管理模塊為ICT項目管理體系的建設提供了科學依據和建設基礎，提高了項目體系構建的成功率和客戶的滿意度，解決了體系建設在傳統模式下所存在設計疑難，值得進一步深化研究。參考文獻：
[1]陳濤.某通信公司ICT業務發展策略研究[D].北京郵電大學，2007.1-5.
【關鍵詞】風控體系 管理 控制
上海上電漕涇發電有限公司（以下簡稱“公司”）在完成了風險控制體系建設的基礎上，與全面預算管理體系、信息化管理體系、價值創造評價體系建設相結合，取得了成效。本文探討上述管理體系的相互關系以及提升現代化電廠管理的有效途徑。
一、風控體系的建設概況
1.梳理與發電公司相關業務活動及其構架。為了使《風控標準》貼近實際，我們在充分討論了具有獨立法人治理結構的發電公司價值創造過程、構成要素、管理監督體系的基礎上，分類確定了相關的17項業務活動（內容）：組織構架、人力資源、社會責任、企業文化、內部監督、采購業務（物資）、采購業務（燃料）、業務外包、生產運營、設備維護、銷售業務、資金活動、合同管理、財務報告、資產管理、全面預算、信息系統。
2.將風控體系框架嵌入業務活動。風控體系是企業治理層、管理層及其員工共同實施的、旨在實現控制目標的過程?？刂拼胧┮话惆ú幌嗳輱徫幌喾蛛x、授權審批、會計系統、財產保護、預算控制、運營分析、績效考評。（1）不相容崗位相分離。主要有六大類不相容崗位，如基于職責權限的垂直分離，即業務執行主體與授權審批主體的職責分離；基于財產安全的接觸分離，即業務執行主體與財產保管主體的職責分離；基于交易軌跡的流程分離，即業務執行主體與記錄該項業務的職責分離；基于交易活動的監督分離，即業務執行主體與審核監督業務的職責分離；基于實物資產采購與使用的分離，即業務執行主體與財產物資使用主體的職責分離；基于實物資產的賬物分離，即財產物資保管主體與該項業務的記錄主體職責分離。（2）授權審批控制。除常規性授權外，臨時授權通過單獨流程予以規范。公司歸集了17項業務活動的流程及其授權與決策控制，編制了相應授權體系表。力求使職責部門著重了解與之相關的業務活動及業務流程操作方法，真正體現職責部門是風險管理及內部控制的第一道防線。（3）會計系統控制。通過流程圖的形式將主要活動與財務報告編制間的關聯列示出來，力求使相關業務執行人員清楚業務活動與財務報告的關聯，做到會計記錄有源頭控制。（4）財產保護控制。明確業務流程與財務報告關系；從定期盤點清查、實物保管、財產記錄的多角度實現對財產保護的控制規范。（5）預算控制。在全面預算―預算編制流程中列示了其與運營計劃流程、技改檢修計劃的關系，規范了全面預算編制程序。（6）運營分析控制。通過各方面的信息及相應分析，發現存在的問題，及時查明原因并加以改進。（7）績效考評控制。將考評結果作為確定員工薪酬以及職務晉升、評優、降級、調崗的依據等。
二、風控體系與其他管理體系的關系
1.風控體系建設與全面預算管理。全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。但如果缺乏有效的控制，全面預算管理很有可能形同虛設，如例外審批過多，預算調整機制不完善，預算分析的基礎數據缺乏，無法反映重點問題和偏差原因等，即全面預算的風險無法僅通過風控體系建設予以規避。
全面預算管理體系建設除了完善組織構架，對電量、煤炭走勢的經驗判斷，定期的分析報告以外，須依托信息化建設實現相應控制。發電廠價值鏈中的消耗環節除了燃料以外，主要是物資采購及業務外包。公司著力推進并實現了在物資管理、業務外包管理、費用管理、外送修理均依托信息系統規范運作基礎上的料、工、費全面預算控制。通過信息系統預算控制模塊建設，分別對物資采購類（檢修耗材、日常消缺耗材、生產耗材、管理用辦公用品、重點低易品等，除燃料采購以外的所有采購項目及外送修理）；業務外包類（檢修人工、日常維護人工、后勤服務等其他工費）和經常發生又難以控制的管理費用類（業務招待費、差旅費、會議費）現狀進行分析，確定控制項目（其中檢修、技改實現按項目細分）；控制維度（根據費用類型按項目、月度、年度分別控制）；控制彈性；責任部門或專業；查詢權限；預算內外費用控制流程，通過信息系統構建起采購類、接受勞務類和管理費用類預算監控體系，并根據預算控制及分析需要構建了較為完備的預算實時查詢及分析系統，基本做到了事前控制發生、事中控制審批、事后分析執行。
2.風控體系建設與信息化管理。無論是業務流程的授權審批控制，還是運營分析的基礎數據積累，亦或是全面預算的事前控制都離不開企業資源整合的工具――信息系統建設。簡言之，風控體系建設無法僅通過書面的《風控標準》予以落實，須通過信息系統將流程固化，積累數據，控制執行，進而實現資源整合，有效配置。否則很容易出現《風控標準》無法落實的“兩張皮”現象。
近年來，公司逐步構建了未來若干年推進的信息化管理體系框架，明確物資管理、服務管理、預算控制、設備管理、檢修管理、運行管理、燃料管理等模塊作為互為關聯核心模塊，逐步推進上線、磨合、分析、修訂；計劃統計、技術監督、安全監察、系統辦公、檔案管理、企業內網等作為單獨使用的模塊，逐步使用、修訂并完善。以期通過信息化管理將復雜問題簡單化，簡單問題規范化。
3.風控體系建設與價值創造評價體系。員工是價值創造構成要素中最為關鍵的部分，任何業務活動最終須落實為對員工行為的激勵，引導員工向符合《風控標準》和企業目標的方向努力。精神層面離不開企業文化建設（員工需要歸屬感和認同感），而物質層面的激勵可通過對價值創造評價體系建設予以落實。價值創造評價體系（EVA）對基層員工而言由于計算公式較為復雜至今仍是一個抽象的概念。
推行價值創造評價體系的關鍵主要在于：一是細分價值創造驅動因素，如供電煤耗被分解為發電耗用原煤量、入場煤熱值、入廠入爐煤熱值差、發電量、廠用電量。而發電耗用原煤量又取決于機組性能好壞、負荷率、運行調整等。其中，機組運行調整又與主蒸汽溫度等8個小指標相關聯。其他因素須依此細分，區分主觀因素與客觀因素，將主觀因素分解至部門或專業亦或是班組進行考核。二是確立對照基準。如固定成本可選取年初預算值或成本對標值作為對照基準。如原煤采購價、年度發電量可選取同類型同采購渠道機組平均值。三是偏差率考核辦法制訂。
本公司作為價值創造評價體系（EVA）建設的試點單位之一，初步構建了細分價值創造驅動因素和對照基準并可予以考核的框架。但實際推進取決于主客觀因素的界定、基礎數據的積累、對照基準選取的合理性以及偏差率考核（對員工激勵）的力度。EVA提供了一種對員工激勵考核的辦法，它在推進過程中所遇到的困難可能是各種考核方式都必須克服的，且需結合全面預算管理體系和信息化管理體系實施同步推進。
三、結論
[關鍵詞]養老機構；風險管理；內部控制
[DOI]1013939/jcnkizgsc201714113
目前，我國已經進入老齡化社會，國家和社會養老壓力日益嚴峻。養老機構作為我國養老服務體系建設的一部分，發揮著重要的補充作用。但是，目前在我國養老機構建設和管理中，尚沒有成型的專業風險管理的內控體系，源自各國五花八門的管理制度和粗放的本地管理制度混雜在一起，使得養老機構運營和管理面臨較大的風險。近年來，頻頻曝出養老院重大安全傷亡事故，2015年5月25日河南省平頂山市魯山縣康樂園老年公寓發生特別重大火災事故，造成38人死亡；2017年1月4日，吉林省通化市輝南縣朝陽鎮一安養老院發生火災，造成7人死亡。目前，我國養老行業力推PPP模式，養老機構建設如火如荼。但由于缺乏統一有效的風險管理體系，有養老行業人士預測：在未來的2～4年內，中國老齡產業的風險事件還將集中爆發。因此，在養老機構中應提高機構內部控制能力和風險管理能力，提高老年人入住養老機構的安全性和滿意度。
1內部控制
根據1992年COSO委員會發表的內部控制報告的定義，內部控制是指：由公司董事會、管理層及其他人士為實現以下目標提供合理保證而實施的程序：運營的效益和效率、財務報告的可靠性和遵守適用的法律法規。[1]內部控制是為了實現企業的高效管理，保證資產和信息安全，避免經營風險，實現企業可持續發展的一種重要管理手段。在打破多年來以政府為主導的養老機構建設管理格局，大規模實行民營化的背景下，養老機構運營過程中，面臨的風險系數也將增加，機構內部控制體系建設越來越重要。
2養老機構目前存在的主要風險
21戰略風險
養老機構治理如同公司治理，同樣需要有戰略眼光。養老機構的長期發展，會受到養老機構選址、產品和服務定位、集團擴張、多元化經營策略、企業文化及價值觀建設、對市場風險及競爭對手的判斷、機構內部組織結構、政企關系等因素的影響。
22市場風險
養老機構建成后的運營時間一般比較長，運營過程中會受到經濟發展水平、通貨膨脹變化、銀行利率浮動、市場競爭對手情況、養老產品發展、消費群體喜好變化的影響。
23運營風險
養老機構的收益基本來自運營階段，而運營風險也是養老機構面臨的最大的風險。在運營過程中，機構消防安全、食品安全、服務質量、員工尤其是護理員的穩定性、機構內部管理合理性、機構產品定位準確性、政府稅收補貼政策等都對養老機構的良好運營帶來不確定的風險。
24法律風險
目前，我國在養老行業的法律建設比較落后，養老機構容易陷入事務糾紛。老人入住合同不范不統一、事故責任劃分機制不明確、機構事務糾紛訴訟及處理程序不規范、國家法規政策調整、養老行業專業律師缺乏、養老事務法律咨詢機構稀缺等各種因素都將對養老機構帶來風險。
25財務風險
養老事業屬于福利性事業，養老行業屬于微利性行業，在養老機構運營過程中，大部分機構都面臨財務風險。在養老機構建設和運營過程中，機構貸款、融資比較難、經營盈利少甚至虧損導致資金鏈條斷裂、財務管理不規范、財務系統不完善、集團資金缺乏監管導致被隨意挪用。
3養老機構風險管理內部控制體系建設的必要性養老機構目前存在眾多風險，為了增強風險意識，提高風險應對的精準性，促進養老行業健康發展，建立養老機構內部控制體系是非常有必要的。
31合法必要性
目前，在國家大力發展養老行業PPP模式的背景下，養老政策密集出臺，養老法規逐步完善。新的養老機構服務標準、合同標準、環保標準、消防防疫等安全標準、老年人設施設備標準、募捐及志愿活動等都將陸續建立和完善，政府和行業組織將加大對養老行業的監管力度。內部控制體系的建立和完善，將規范養老機構行為，提高養老機構運行合法性。
32運營必要性
基于養老行業PPP模式市場化和產業化的大背景，養老行業將面臨大發展，社區養老和居家養老模式受到大力提倡，養老機構尤其是民辦養老機構將迅速增加，機構運營競爭更加激烈。同時，隨著消費群體需求的增長，養老服務更加多樣化、高質化，服務群體的服務標準和維權意識也日益增強，有資質的專業護理員嚴重缺乏，機構不斷面臨法律訴訟和護理糾紛困境，而能夠有效轉移運營風險的保險產品嚴重滯后，機構運營管理日益復雜。建立和完善內部控制體系，將提高養老機構運作規范性和高效性，提前規避運營風險。
33投融資必要性
在大數據和養老行業PPP模式化背景下，產生了多元化的網絡+金融+養老和眾籌模式。出于資本的逐利性，養老行業投融資門檻將迅速提高，投資者對養老機構的盈利能力和風險控制能力將提出更高的要求。如果打算眾籌一家養老機構，或者向網絡銀行貸款，必須要有能夠讓投資者感到安全的風險管理系統。同時，養老機構開始高度專業化，外包服務和供應鏈不斷拉長，時刻考驗著供應鏈的安全穩定。要實現養老機構投融資，建立內部控制體系將極大地減少投資風險，促進投融資順利進行。
34人力資源建設必要性
養老行業從業人員數量龐大但素質不高、有資質的專業人員短缺。目前，我國僅擁有養老護理員約100萬人，持證上崗的養老護理員僅為5萬人，養老護理員的缺口達近900萬人。[2]另外，從業員工對自身的職業健康保護意識增強，對機構的人文建設、工作環境、薪酬結構等都提出了更高的要求。為了提高養老行業整體服務水平，建立內部控制體系，將有效地規范行業管理，提高養老服務質量。
4養老機構風險管理內部控制體系建設
41養老機構內部控制體系建設的原則
（1）前瞻性。內部控制體系要超前制定，事先考慮和預測風險，制定并完善風險應急預案機制，防微杜漸，居安思危；在促進企業發展方面，要強化行業品牌意識，提高企業的競爭力，實現專業化、多元化、連鎖化戰略經營。
（2）標準性。內部控制體系要實現標準化、模塊化，增強與各項管理模塊的兼容性。在實施過程中，實施標準不因實施對象、實施主體等的差異而隨意變更，要強調職責明確，避免政出多門，權力不明，職責不清，同時要善于授權和加強監管。
（3）協調性。要強調內控體系的統一性、連續性和業務完整性，各項指標和體系要相互協調，互相促進，避免出現體系相互排斥沖突的情況；在實施過程中，要方便調整和更新，且調整更新成本低，在操作過程中要便于核對檢查。
（4）可行性。內部控制體系的建立，要適應養老行業的外部宏觀大環境，如經濟、政治、法律、文化、公共環境的情況，也要結合養老機構自身的特點，考慮機構自身所處的地區周邊環境、機構實際運營情況、入住老人需求、人力資源狀況、機構財務情況等。
（5）具體性。內控規則要分模塊細化具體，要對控制流程做出詳細描述。對控制目標、要求、內容、措施、主體、對象、時間、地點、程序、記錄等做出詳細規定，以實現操作規范性和統一性，既能宏觀把握，又能注重微觀細節。
42養老機構內部控制體系模塊建設
根據養老行業特點，養老機構內部控制體系建設模塊主要有：信息系統、財務管理、法律法規、公共事務、公司治理、人力資源、后勤服務、環境安全、應急預案、市場營銷。
（1）信息系統。養老機構信息系統內部控制建設要制定總體的信息系統建設規范，對信息系統的開發、運行、維護、管理、使用進行管理和控制。主要對以下方面進行建設和控制：信息系統安裝管理、信息系統和網絡安全管理、信息錄入管理、信息傳遞和使用管理、信息系統變更管理、信息系統用戶操作管理、信息備份和拷貝管理、信息公開管理等。
（2）財務管理。財務管理內控模塊要求對養老機構業務流程進行控制，包括：經濟業務的授權、審批、審核、結算、復核、盤點、記賬、核對和審簽等業務。對養老機構的固定資產、物資采購、應收應付等項目進行規范管理，以提高養老機構經營管理活動的效率，提高養老服務水平和質量，保障機構及企業的財產安全、財務報告的真實可靠，促進企業持續健康發展。
（3）法律法規。法律法規內控模塊是養老機構各內控模塊的基礎和原則，也是機構發展的戰略方向。養老機構法律法規內控模塊主要歸納和學習新、老國家養老政策法律法規、條文條例、規章制度，提高養老機構事務合法性。法律法規模塊重點是把握養老事業國家政策方針，培養專業養老事業法務人員，提高養老機構服務和管理、發展的規范性和合法性。
（4）公共事務。公共事務內控模塊主要是針對機構對外事務的規范和管理，主要包括：政企關系、社會關系、媒體公關、志愿者服務活動、慈善募捐、國際養老文化及經驗交流。公共事務內控模塊的建立，有利于規范對外公共事務，實現養老機構戰略發展、營造良好外部發展環境、提高社會影響力。
（5）公司治理。進行公司治理內控模塊建設要對養老機構的企業文化、組織結構、機構設置及權責分配等進行管理。在公司治理過程中，要建立機構內部的民主機制，建立科學合理的激勵機制，使得養老機構組織文化深厚、組織結構優化、結構設置合理、權責分配得當，公司上下齊心，能進能退，為提供優質高效的養老服務奠定優良的組織和文化基礎。
（6）人力資源。人力資源內控模塊主要是對養老機構人力資源進行管理。針對對象主要有：養老機構管理人員、護理人員、財務人員、醫務人員、培訓人員、行政人員、后勤人員、安保人員。在具體的內控設計過程中，要重點針對各類人員的工作規范、員工招聘、薪酬設計和激勵、技能培訓、身心健康、人事關系等活動進行規范。人力資源內控模塊尤其是對護理人員的內控設計最為重要。在對護理人員管理中，要對護理人員業務操作流程、注意事項、糾紛解決、技術培訓、薪酬激勵等進行標準化規范，提高護理人員的專業性。
（7）后勤服務。后勤服務內控模塊是保障養老機構后勤服務質量的根本。主要包括：營養膳食、食品衛生安全、生活護理、社區助餐等內容。后勤服務內控要重點規范后勤操作流程、嚴格把關食品衛生安全、開發適合老年群體的營養膳食，保障機構老年人的身體健康，為機構老年人提供優質的后勤服務。
（8）環境安全。環境安全內控模塊是保障養老機構運營安全、機構工作人員、服務對象的人身安全的重要防線。在進行環境安全內控模塊建設中，要加強消防安全、醫療急救、老年設施設備安全建設和管理，要定期進行消防安全演練和教育宣傳，進行醫療急救流程規范和知識培訓，建立機構老年設施、設備安全標準。
（9）應急預案。應急預案內控模塊是減少養老機構突發危機，緩解危機災害，減少危機后果的重要保障。養老機構應急預案主要包括：突發自然災害應急程序、突發人為災害應急程序、機構事務糾紛應急程序、社會公關危機應急程序等。
（10）市場營銷。市場營銷內控模塊具體包括機構業務介紹、服務推廣、品牌定位、展會展覽、客戶評估等內容。在養老機構市場營銷內控模塊中，要規范養老機構業務推廣，形成規范的業務推介和營銷模式，精準市場定位，找準機構客源，在提高市場份額的同時，也要加強對目標客戶群體的資質、條件審核，對于不符合機構服務條件的群體，采取限制準入的方式，將運營風險提前規避。
養老機構內控體系是一個系統的體系，是機構運行的基礎和業務操作的流程和規范，是機構風險管理的重點內容。內控系統的建立，不僅有助于機構內部的系統管理，提高機構運行效率，也是有效應對外部風險、發現和抓住行業發展機遇的基礎。在進行養老機構內控體系建設過程中，要植根于養老行業特點，充分結合自身及其他養老機構管理經驗，抓住時代特點和政策機遇，不斷完善和發展內控系統內容和規范，為養老機構運作和風險管理提供技術、程序支撐。
參考文獻：
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一、“三集五大”體系建設給指標管理帶來的變化
1.績效指標體系。以往國網公司僅制定省級電力公司及其他直屬單位的年度績效指標體系，地市供電單位的績效指標體系由省級電力公司負責制定。但隨著“三集五大”體系在國網公司的基本建立，地市供電單位的管理模式、組織機構趨于統一，為地市供電單位的績效統一奠定了基礎。
2.同業對標指標體系。國網公司2012版同業對標指標體系改變安全管理、資產經營、營銷服務、電網運行、人力資源和電網建設六個部分的基本結構，提出了將業績與管理、結果與過程指標分類，構建“業績對標＋管理對標”的基本體系框架。業績對標指標圍繞公司發展目標，從電網堅強、資產優良、服務優質和業績優秀四個方面，體現各單位經營發展的實際成果，客觀反映“一強三優”目標實現程度。管理對標指標以“三集五大”為核心，從管理規范性、管理成效和管理手段三個方面，體現各單位管理的執行力和努力程度，客觀反映“三集五大”體系管理水平。
二、地市電業局指標管理面臨的新挑戰
1.新的指標體系帶來新的管理壓力。不同的指標體系，往往意味著不同管理側重點，甚至有可能帶來重大的管理變革。如2012年版新同業對標指標體系，對同業對標工作進行了重大調整，也相應會要求企業對經營管理模式進行重大的調整。
2.“三集五大”體系建設給指標管理帶來的新課題?！叭宕蟆斌w系建設實施后，必將帶來組織架構變革、業務模式整合、業務流程優化等，如何通過實施績效管理，建立客觀反映崗位特征、專業能力、工作業績和貢獻情況的量化指標體系，明確工作標準和管理要求，實行嚴格考核，促進企業發展質量和管理效率的提升。
3.新舊指標體系的有效銜接成為新難題。如何確保績效、同業對標管理的有效銜接成為一個新課題。目前以信息系統為主的數據采集評價方式，對專業基礎數據、企業職能管理的精益化水平提出了更嚴格要求。
三、采取的應對措施
1.做好導入新指標體系的預試和準備工作。做好2012年版同業對標和綜合績效指標體系調整預試與分析工作，對比優劣分析，細化分解責任，梳理明確數據采集方式。按權重大小區分核心、重要、一般指標分層分級管理，分專業建立預測模型，提高專業管控的針對性和預測能力，認真開展新指標體系的宣貫培訓工作。
2.加強指標過程管控。一是精益企業經營目標分解。將績效指標、同業對標指標等企業經營目標與任務按月細化分解，建立績效指標溯源機制，落實部門管理責任，月度重點評價、季度全面評價。二是建立全口徑目標優先和平穩爭先激勵機制，建立基礎管理與指標績效并重評價機制，調整優化縣公司差異化同業對標體系，強化專業部門和縣公司過程點評評價，設立全口徑突出貢獻指標和單項指標領先的激勵加分項目，促進市、縣管理績效整體共優。
3.注重短板指標的改進。一是建立企業管理短板項目庫。綜合2011年指標績效、同業對標等短板項目，結合內外部各類檢查、評比中發現的短板項目、存在問題，動態梳理和整合建立企業管理短板項目庫。二是全面實施短板項目整改提升閉環管控。項目化明確每個短板項目整改提升計劃、責任主體、完成時限，組織項目團隊攻關，持續自我提升。三是常態開展企業管理評價。圍繞部門（單位）運用管理綜合評價卡的常態自評價，滾動修編與跟蹤評價短板項目整改，提升各級組織自我管理能力。
國電南瑞科技股份有限公司：
電力市場交易運營系統是電網開展電力交易的平臺，是實現更大范圍、更大規模、更高效率的資源優化配置的技術手段，是三級電力市場體系的技術保障。國網公司*年全面開展電力市場運營系統的建設，實現電力市場交易運營相關業務橫向集成、縱向貫通的目標，初步構建協調運作的三級電力市場運營系統技術體系。為實現這一目標，國網公司采取集中力量、重點突破的策略，遵循“統一規范、統一設計、統一開發、統一推廣”的思想，并明確*省電力公司和國網南京自動化研究院合作進行試點開發，經比對融合，形成標準版本在國網公司系統全面推廣。
南自院對該項目高度重視，曹榮章、嚴小文等領導集中精兵強將，周密安排、統籌部署，親自帶領隊伍到開發現場，到*省電力公司電力交易中心及調度中心、發展策劃部、營銷部、財務部和信通中心進行調研，詳細了解用戶需求，制定了調研報告、需求分析報告，共同完成國網公司統一的省級電力市場交易運營系統功能規范、省級電力市場交易運營系統概要設計、詳細設計等系列技術標準。作為國網公司電力市場系統建設工作組成員，曹榮章、楊爭林積極承擔重任，在國網公司電力市場技術體系建設和系統建設技術路線制定中，發揮了重要作用。在系統開發調試工作中，克服種種困難，努力工作。由于任務重，工期緊，為保證按期、優質完成系統建設，開發人員從5月份到*現場以來，放棄節假日休息，放棄和家人團聚的機會，每天加班加點、夜以繼日、勤勤懇懇、認真負責的工作。遇到問題關鍵時期，徹夜通宵研究解決技術難題，在較短時間內攻克了一個又一個難關，實現了一個又一個功能目標。
在*年5月的工程實施檢查、6月的功能評估和10月份的正式驗收中，均獲得國家電網公司專家組的高度評價，并在國網三級電力市場體系框架下，*省電力交易運營系統首家通過省級電力市場交易運營系統的投運驗收，圓滿地完成了一期試點開發任務。在此對參加過*項目工作的同志表示感謝，他們是：楊爭林、耿建、昌力、胡俊、李萍、王霄雁、宣艷、龍蘇巖、涂孟夫、邵平、丁坷、張驥、蘇運光、朱為民、鄭寬昀、張彤彤、方翔、王軍、王玉軍、沈利華、薛必克。尤其是昌力同志在動手術的前一天晚上11點還在醫院配合遠方調試；蘇運光同志將筆記本電腦拿到產房一邊照顧產婦一邊協助遠程調試、丁坷同志父親剛動完手術便奔赴工程現場；耿建、張驥、蘇運光的小孩出生尚未滿月便回到了工程現場；楊爭林、胡俊、李平、王霄雁、宣艷幾位年輕的爸爸媽媽把孩子交給父母，長期留在現場開發調試；鄭寬昀、龍蘇巖、涂孟夫、邵平等其他同志連續幾天加班到凌晨
三、四點，第二天一早又來到工程現場繼續工作。為不影響項目進度，龍蘇巖、涂孟夫、昌力、丁坷堅持帶病工作，直至順利通過項目測試評估。這些同志為國家電網公司三級電力市場技術體系建設付出了辛勤勞動和艱苦努力。在此我中心對這些同志表示衷心感謝。
*電網電力交易中心
*-11-12
關鍵詞：工業企業；內部控制；公司治理
一、工業企業內控體系建設的特點
工業企業內控體系建設是指企業根據自身的生產經營情況及管理制度，將企業與各個組織單位之間建立起一種相互結合、相互制約的形式，制定企業的管理制度、崗位流程，明確職責分工制度，對工業企業進行制度規劃、制約、調整和評價，提高數據信息傳遞的安全性和準確性，降低企業的管理成本，注重戰略目標的實現，運用控制評價體系，執行動態企業管理制度，降低財務風險和經營風險，促進工業企業快速、可持續發展。工業企業建設內控體系，明確內部控制制度的重要環節，嚴格下發授權企業內控管理的審批制度，促進企業發展戰略的可行性，將短期利益與長遠目標有效的結合起來，保障資產的安全與完整，提高信息報告的質量，保證信息的真實完整，提高工業企業的經營效率，使企業運營更加科學、合法，維護企業的良好形象，提升公信力。
二、工業企業內控體系建設存在的問題
我國企業在20世紀80年代起開始逐漸引入內部控制管理理論體系，在內控體系的建設上經過不斷改革、摸索、總結經驗，最終獲得了較大的進步，但是，我國工業企業內部控制制度內容相對較多，環節繁瑣，在工業企業實施內部控制建設的過程中仍然存在許多問題。
（一）企業管理層內部控制意識淡薄
工業企業的內部控制是否能夠有效實施，關鍵在于管理層對內控體系建設的重視程度，我國部分工業企業管理層內控意識比較淡薄，認為內部控制管理僅僅是由財務部門負責的，沒有意識到內控與企業生產運營之間的重要關系，認為內部控制會限制自身的管理權限，因此，管理層在內控體系的建設過程中既不主動參與，也不積極配合，阻礙內控制度的有效實施。由于管理層的內部控制意識淡薄，導致無法有效領導基層員工實施內部控制管理制度，無法依照規章制度進行日常工作。
（二）公司治理結構不規范
工業企業的公司治理結構不規范，股東會、董事會、監事會等組織結構之間缺乏有效的制約、管控，形式管理現象嚴重，權責不明確，不利于企業內部控制制度的有效實行。工業企業的所有權和經營管理權分離，經營管理者可能為了自身利益，追求企業短期利潤最大化，忽略長期發展，容易出現的現象。工業企業內部審計制度不完善，無法及時發現財務管理制度存在的問題，不利于內控體系的建設。
（三）內部控制執行力度較低
工業企業在制定內部控制管理制度之后，應注重內部控制制度的執行力度，我國部分企業忽略了內部控制執行力的重要性，不按照制度流程執行任務，對于前期制定好的預算，在實施過程中只是走過場，各部門之間沒有嚴格按照計劃執行，缺乏有效溝通，使信息傳遞不對稱，從而增加了管理成本，降低了工作效率，影響了工業企業內控系統建設的進程。
（四）缺乏有效的監督、評價制度
工業企業內部控制管理缺乏有效的監督機制和績效考核機制。在內部控制執行過程中，企業缺乏科學、有效的監管制度，對于實施過程中存在的問題無法及時發現、改正，往往到最后才知道偏離了決策期初的目標，沒有實現動態監管，降低了內部控制體系的運行效率。部分工業企業內部控制的績效考評機制不完善，對于違反制度的人員不能給予正確的處罰，無法調動企業員工工作的積極性。
（五）風險管理意識不強
我國工業企業比較重視事后的財務分析，對于風險預測管理缺乏重視，在工業企業擴展生產規模、提升銷售業績的過程中，無法有效識別、評估經營風險和財務風險，不能準確抓住內部控制風險防范的最佳時機。風險管理受決策者主觀意愿影響較大，缺乏定量分析，影響風險預測結果的準確性，增加了資金管理風險，不利于工業企業的健康發展。
三、加強工業企業內控體系的建設
我國工業企業內控體系建設存在許多問題，企業應根據市場環境和自身生產運營情況不斷完善內控體系，加強企業管理層和員工的內部控制意識，規范公司治理結構，加強審計監管，提升內部控制的執行力度和監控管制，規范風險管理。
（一）加強管理層內部控制意識
工業企業在內控體系的建設過程中應注重管理層的內部控制意識培養，定期讓管理層進行相關理論知識的培訓與學習，由管理層起到主導、宣傳作用，將內控體系建設的重要性下達到全體員工，企業各個部門要積極配合財務部門進行內部控制管理，共同提升內控的運行效率，降低財務成本。加強工業企業內部控制人員的綜合素質，組織參與政府等機構舉行的內控知識講座，通過交流總結經驗，汲取對企業有利的信息，完善內控體系。
（二）規范公司治理結構
工業企業應合理規范、建設組織機構，明確企業股東會、董事會和監事會各自權責，建立各職能部門之間的權力制衡機制，加強獨立性。由于經營權與所有權分離，企業應為管理者提高更優的激勵措施，培養全局意識，注重企業的健康、可持續發展，同時，分散管理權限，由多位管理者共同參與企業重大決策，降低由一人決策失敗或帶來的損失。完善工業企業內部審計體系，由獨立的審計部門定期對管理者、財務部門及相關部門進行審計，確保企業資產的安全、完整，最終為企業內控體系建設營造一個良好、有利的運行環境。
（三）加強內部控制執行力度
工業企業在內部控制制度規劃、制定之后，需要嚴格、有效的執行每項內控工作，明確工作的執行標準，按照內控流程進行每項任務，建立專業的企業內部控制管理部門，確保內控系統的有效實施，相關部門之間要及時溝通、傳遞信息，明確各自的工作管理職責，加強內部控制的執行力度，相互管制、共同進取，提高管理者的經營決策效率，實現企業的經營目標，促進工業企業內控系統的快速、合理建設。
（四）完善監督、評價制度
內部控制制度在執行的過程中，會受到市場經濟、政府和企業自身改變等因素的影響，使內控執行偏離期初預測，因此，企業應不斷完善內部控制的監督機制，監督財務信息是否真實、準確，資金使用是否符合預算規定，定期向上級報送數據，出現問題要及時發現、分析、解決，有效實施動態監管制度，提升管理效率，增加企業的經濟效益。工業企業應對內部控制監督結果開展員工績效考核評價工作，運用科學、合理的績效評價指標進行定量和定性分析，出現問題尋找責任人并給予懲治，對于在工作中做出突出貢獻的員工，應嘉獎、鼓勵，做到獎罰分明，激勵工業企業員工工作的積極性，使員工與企業共同發展。
（五）加強風險管理意識
工業企業在建設內控體系的過程中，應注重財務風險管理和經營風險管理，而財務風險包括籌資風險、投資風險、資金管理風險、資產損失風險等。企業在進行重大項目決策時，應加強風險管理方案的制定，建立有效的風險預警機制，評估企業內部環境和外部環境對風險的影響，做好風險的事前控制工作，準確的獲取相關數據信息，加強風險定量分析，減少主觀意愿決策，有效的提出防范措施，降低風險給企業帶來的經濟損失。
四、結語
工業企業加強內控體系的建設是順應市場經濟快速發展的必然結果，其系統建立需要管理者和員工共同奮斗、參與，不斷提升自身綜合素質，加強內部控制的執行力度，有效實施動態監管和績效考評機制，提高工業企業的運營效率，增強市場核心競爭力，完善內控體系的建立，促進工業企業快速、可持續發展。
作者:王國萍 單位:浙江綠萌健康科技股份有限公司
參考文獻：
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一、實施“五大”體系建設，是遼寧公司再創輝煌業績的必然選擇
2009年底，國家電網公司提出了“五大”體系建設的構想，這是國網公司實現以特高壓輸電為代表的技術創新之后，推動國家電網公司真正實現從傳統企業向現代企業戰略轉型的、事關全局的一次重大管理創新變革。
在進入“十二五”發展的關鍵時期，國網公司推出“五大”體系建設，在公司管理模式、業務流程、思想觀念、行為習慣和企業文化等幾方面進行深層次的變革，對全面深化“兩個轉變”，加快創建世界一流電網、國際一流企業具有重要的現實意義和戰略意義。
省公司三屆四次職代會暨2012年工作會議將“五大”體系建設確定為年度工作的重中之重，以多種方式宣傳“五大”體系建設的歷史意義和重大作用，召開動員大會、舉辦專題培訓班，統一思想，明確方向，集中公司上下智慧制定了“五大”體系建設實施方案，為全面實施“五大”體系建設奠定了堅實的思想基礎和物質基礎。
實踐證明，創新變革是社會向更高層次發展的必經之路。實施“五大”體系建設是歷史抉擇，勢在必行。通過實施“五大”體系建設，必然會促進省公司經營管理水平、價值創造能力和整體素質的全面提升，必然會推進省公司電網發展方式轉變，加快建設堅強智能電網的步伐，必然會推進省公司全面形成集約高效管理模式，也必然會推進省公司向更高層次、更高質量的方向發展。
二、發揮教育培訓作用，推進“五大”體系建設
任何一個新事物的出現，人們對它的認識都需要一個循序漸進的過程。“五大”體系建設是一種管理模式的重大變革，圍繞規劃、建設、運行、檢修、營銷五個電網核心的業務環節，以集約化、扁平化、專業化的方向，統一信息平臺、統一管理標準、統一支撐服務，遵循效率優先、目標導向、實事求是、安全穩定的原則，通過變革組織架構、創新管理模式、優化業務流程，形成科學高效的管理體系，全面提升公司運營效率和發展能力。這種變革將帶來廣大員工思想觀念、工作方式、行為習慣的重大調整。
沖破舊的思想觀念、工作方式、行為習慣，建立新的思想觀念、工作方式、行為習慣，教育培訓不失為是一種行之有效的手段和方式。
思想為行動領航，學習為思想導航，學習是永不枯竭的資源。西門子的成功經驗預示，一個企業的存在和繼續發展只能依靠管理人員和廣大職工不斷取得新生產水平，而這種能力只能通過終生不倦的學習來取得。教育培訓是決定企業命運的人力資本投資戰略。
省公司素來有重視教育培訓的良好傳統。近年來投入了大量的資金作保障，支撐教育培訓的開展，教育培訓工作的成效顯著。高培中心作為省公司重要的管理人員培訓基地，依托省公司的堅強后盾，取得了教育培訓工作的豐碩成果，為省公司的人力資源發展做了積極有效的工作。
發揮教育培訓在實施“五大”體系建設中的作用，要突出四個基本原則：
一致性原則：所屬各級培訓組織，要緊密圍繞省公司的總體部署，根據省公司“五大”體系建設工作推進，統籌安排培訓工作，確定統一的培訓計劃，在統一的計劃體系下實施培訓。
層次性原則：“五大”體系建設需要公司全體員工的共同參與，管理人員和廣大職工所擔當的工作職責不盡相同，各級培訓組織機構所需完成的工作任務也要有清晰的界定。
階段性原則：“五大”體系建設不是一朝一夕的工作任務，而是省公司在一定時期內完成和實施的管理體制變革，需要一個持續的周期，各階段有各階段的工作目標和工作任務，培訓組織機構要完成各階段工作任務需要的人力資源培訓保障工作。抓住宣傳發動階段的有利時機，提早開展培訓工作，做好思想發動，使各級干部、全體員工從思想上做好“五大”體系建設的準備，為五大”體系建設進入實質性操作奠定基礎。
創新性原則：堅持創新、與時俱進是保持企業持續發展的不竭動力?！拔宕蟆斌w系建設培訓要打破傳統的培訓思維模式，納入新理論、新方法、新手段，保證教育培訓的實用性與引領性。
三、提前謀劃，助推省公司“五大”體系建設培訓工作的順利開展
“五大”體系建設過程中的任何一個環節、任何一方面工作，都是優秀人力資源基礎的集中體現，“五大”體系建設也將帶來省公司隊伍素質和企業素質的大幅提升。素質與教育培訓互為因果，密不可分。關于“五大”體系建設的教育培訓工作，省公司在三屆四次職代會和“五大”體系建設實施方案中提出了明確要求，說明省公司要發揮宣傳培訓在管理模式變革過程中的作用，強化培訓成果在管理實踐中的轉化，確保“五大”體系建設高起點啟動和順利實施，將培訓工作提到一個新的、更高的層次。
硬件環境準備：借鑒重慶電力教育培訓中心的經驗，實施“五大”培訓，需要大量的計算機教室作為支撐。高培中心克服教學硬件資源緊缺的困難，壓縮員工辦公場所，建設了符合“五大”培訓基本要求的教學環境設施。
培訓流程準備：以突出干部個性化差異和培訓需求為切入點，調整培訓計劃，充實“五大”體系培訓內容。建立了黨校網絡培訓平臺，為干部自主學習提供條件。加強對培訓需求調研、項目策劃、組織實施、效果評估的全過程監控。推行培訓班項目管理試點運行，實行全程跟班管理，責任到人。建立干部培訓學分制管理，建立優秀學員檔案，提升培訓效果。
培訓師資準備：作為管理人員培訓中心，需要的是高層次重實效的培訓。高培中心積極與國內高層次培訓機構建立合作關系，與省公司“五大”體系建設智能部門聯系，儲備了一批優秀的高端培訓兼職師資。完善《教師三年培養規劃》、制定品牌培訓推廣計劃，以做精“品牌課程”、做優“品牌教師”為原則，加強自有師資隊伍建設。通過選派青年教師深入現場實踐、送出學習等形式，完成專、兼職教師從教師向培訓師、從培訓師向技術技能專家的轉化。
模式創新準備：推行競賽調考式培訓方式。以營銷專業為試點，開展“營銷訓練營”，滿足省公司提高專業技能水平的需要。研發咨詢指導型教學模式。緊密結合省公司“三集五大”、“四化”、同業對標等工作，以自主研發或與咨詢機構合作的方式，建立咨詢式培訓指導科研課題，綜合對企業的咨詢服務、管理指導、培訓服務等多項功能，使中心從單一的培訓服務，轉向多角度、多層次、多方面為企業提供服務，將培訓真正融伸于企業管理。推進模塊化教學。根據不同培訓班的要求，將講授式、菜單式、互動式、案例式、研討式、體驗式、模擬式等教學方法綜合運用于理論教學中，激活課堂氛圍，擴大學員課堂學習的參與度，提升理論課教學效果。
【南方電網公司正式啟動培評網絡平臺建設】2月27日，南方電網公司一體化網絡培訓和評價系統建設啟動會暨項目管理辦公室第一次會議召開，標志著公司培評系統建設的正式啟動。據悉，培評系統是公司人力資源領域信息化“1+2”體系中的專業系統之一，目標是建成具有南網特色的國際先進、國內領先培評系統以及員工學習發展中心、培評業務實施中心和培評資源共享中心。主要包括培訓需求調查、培訓和評價計劃實施、崗位勝任能力評價、專業技術資格評定、職業技能鑒定、技能專家選聘等十多項功能，對公司人力資源職能戰略落實和培訓、測評業務的實施具有重要意義。（南方電網報）
【江蘇電力公司啟動實施2013年技能類培訓】3月4日，江蘇省電力公司全面啟動實施2013年技能類培訓。2013年江蘇公司生產技能類培訓需求大幅增長，9866人次填報了單元制崗位能力培訓，計劃培訓人次較2012年增長24%。同時，江蘇公司人力資源部根據“三集五大”體系的崗位特點，組織調整了原“單元制等級工培訓”，優化成“單元制崗位能力培訓”方式，使培訓與生產現場組織構架更吻合，與生產現場工作實際更一致，重點突出崗位能力提升，助推了生產技能人員培訓需求大幅提升。（江蘇省電力公司）
【山西省電力公司干部教育培訓方案出爐】3月，為進一步提高公司系統各級領導干部的政治素質和理論修養，提升領導干部的能力素質，按照國家電網公司有關要求，山西省電力公司結合實際，制定并印發了《2013年干部教育培訓工作方案》。2013年山西省電力公司干部教育培訓重點是特高壓與智能電網建設、“五大”體系建設和磨合提升、作風建設和黨風廉政教育、道德修養與領導魅力、卓越領導力與執行力等內容。培訓計劃從4月份開始至9月份結束，共將組織11期，約600人次。（山西省電力公司）
【南方電網公司培評系統通過初步驗收】8月22日，南方電網公司網絡培訓和評價系統設計項目初步驗收會在廣州順利召開，驗收專家組對系統設計項目交付的13項成果進行了認真質詢和審核，一致認為該設計項目在國內外同類系統中具有領先性，同意通過初步驗收。培評系統承接公司人力資源職能戰略和“十二五”信息化規劃，定位為公司人力資源域信息化“1+2”體系的專業系統之一。系統設計基于崗位勝任能力，面向31萬員工的學習發展而設計，未來，公司所有員工都可以通過培評系統，開展崗位在線培訓、在線評價和學習交流，實現了員工的定制化、菜單式學習，具有較好的驅動力和吸引力，有效促進員工的學習交流與能力提升，為公司隊伍建設提供了良好的信息化學習平臺支撐。（南方電網報）
【國網管理學院：完善國際人才課程體系 提供系統培訓解決方案】在近期的研究過程中，國網管理學院課題組系統構建了國際人才培訓課程體系，在整個培訓體系的建設過程中邁出了關鍵一步。按照由“標準”到“課程”的研究邏輯，課題組對國際人才培訓標準FLV（領導力、專業力、文化力）模型進行了系統解析，并分別對解析后的培訓標準進行了課程內容匹配。同時，課題組形成較為完善的《國家電網公司國際人才培訓課程手冊》，為將來課程體系的實施推廣打下了牢固基礎。另外，課題組遵照成人學習的基本規律，按照學員特征、學習內容和現實條件三個維度對各項課程的學習方式進行了篩選分析，并提出了有效建議，使得國際人才課程體系的建設發展更趨完善。（國網管理學院）
【黑龍江省電力有限公司召開微博體系建設培訓推進會議】10月17日，黑龍江電力有限公司在管培中心召開微博體系建設培訓推進會議。公司各單位品牌建設相關人員參加了此次培訓。會議重點培訓了當前輿論環境、公司微博體系建設要求和官方微博運營知識。哈爾濱供電公司、大慶供電公司、綏化供電公司和供電服務中心四家試點單位匯報了微博體系建設試點經驗。會議要求，要加強對微博系統運營的全過程管控，建立內部協同工作機制、橫向考核評價通報機制等四項機制，強化內部協調聯動，提高信息、答復事項時效，確保與社會各界實現有效互動，傳播公司價值理念，樹立良好品牌形象。（黑龍江電力有限公司）
【中廣核成立中國首家核電產業鏈培訓聯盟】中國首家核電產業鏈培訓聯盟11月21日在中廣核大亞灣核電基地成立，該聯盟旨在提升核電建設者素質，以保障核電建設的安全與質量。中廣核工程有限公司表示，此次號召核電產業鏈上下游企業成立培訓聯盟，將有力促進各單位實現培訓技術協同、管理協同、資源集成；通過統一培訓理念、加強培訓專業化建設、整合培訓資源及專家隊伍，從業者的整體素質將得到有效提升。根據聯盟組建協議，中廣核工程有限公司、東方電氣（廣州）重型機器有限公司、上海電氣電站集團、山東電力建設第三工程公司等23家單位加盟，并成為第一屆理事會成員單位。（中新網）
【中國能源建設集團有限公司總部網絡培訓平臺上線試運行】2013年12月5日，中國能源建設集團有限公司召開總部網絡培訓平臺啟動暨培訓會議，標志著該平臺進入試運行階段?？偛烤W絡培訓平臺提供的學習內容涵蓋經營管理類、業務技能類、語言學習類、人文國學類等近3000門課程，是總部員工網絡自助學習的園地，計劃于2014年1月1日起正式使用。會議指出，總部網絡培訓平臺的創建是為滿足總部員工的多種學習需求，提升總部員工整體素質，努力創建學習型組織的有效舉措。網絡培訓平臺上線后，將適時出臺《總部網絡培訓管理辦法》規范學習管理與考核。（中國能源建設集團有限公司）
【中國華能集團公司與井岡山干部學院簽訂干部教育培訓戰略合作協議】12月10日，中國華能集團公司與中國井岡山干部學院在華能井岡山電廠簽訂干部教育培訓戰略合作協議。中國華能集團公司副總經理孫智勇、井岡山干部學院常務副院長梅黎明出席簽字儀式，并就進一步加強干部教育培訓合作進行了友好會談。根據協議，華能將發揮在電力行業的影響力和“走出去”戰略實施過程中積累的經驗，豐富井岡山干部學院的教學內容；井岡山干部學院將發揮作為革命傳統教育基地、基本國情教育基地和激發廣大黨員干部保持革命激情“加油站”的優勢，充分利用教育資源，為華能在更大范圍內培訓干部提供有力支持。（中國華能集團公司）
【華電新疆培訓中心獲全國職工教育示范點】12月，新疆華電教育培訓中心被中華全國總工會授予“全國職工教育培訓示范點”稱號。培訓基地下設新疆華電教育培訓中心和華電新疆火力發電國家職業技能鑒定站兩個實體。培訓基地依托紅雁池電廠的優勢培訓資源，以提高華電在疆系統人員綜合素質和技能水平為己任，注重提高培訓質量、確保培訓實效。（中國電力新聞網）
1.1培訓資源管理不當、難以高效利用
公司培訓資源缺乏規范管理，難以有效地查詢和獲取，得不到動態、高效的利用，不能很好促進公司培訓工作的改善。
1.2內部溝通不暢，隱性知識難以顯性化
公司的隱性知識如員工個人工作經驗、創意或心得等，由于缺乏知識分享激勵機制，無法被記錄保存，容易流失。
1.3平臺建設不完善，知識共享困難
公司教育培訓體系中缺少知識管理模塊，教育培訓系統中也缺少支持資源共享的功能，公司內部知識共享意識淡薄。近年來，公司教育培訓工作得到飛速發展，但相關資源建設未同步發展，資源建設落后于培訓工作，阻礙教育培訓的進一步發展?；谏鲜霾蛔悖瑢τ谌绾渭訌姽窘逃嘤栿w系建設并實現轉型，以滿足公司戰略目標實現的要求，最有效的途徑就是將知識管理思想納入教育培訓工作中，通過加強培訓資源開發與管理、拓展員工溝通渠道、完善相關平臺建設等工作，助力公司教育培訓體系轉型。
2.知識管理建體系
公司從2013年開始探索適合自身實際的知識管理體系建設。圍繞教育培訓體系轉型需求，搭建“以知識層建設為基礎、以流程層建設為核心、以支持環境層建設為支撐”的知識管理體系架構，提升培訓資源建設水平，支持公司建立“四位一體”的標準培訓模式，助力公司成為學習型組織，提高核心競爭能力。
2.1知識庫建設
以崗位勝任能力為依據，利用各序列各專業的崗位培訓規范，根據分層分類的原則，形成相匹配的知識樹。充分利用已有的教育培訓成果資料，以知識樹為引導，根據完全窮盡、相互獨立原則，形成包括課程庫、試題庫、師資庫、培訓基地信息及公司文化、制度等的知識庫。各類知識庫通過知識標簽建立聯系，形成員工和組織知識共享和應用的基礎。
2.2知識運營機制建設
知識有效運營指通過知識獲取、知識固化、知識共享、知識應用及知識動態管理的閉環運作，達到知識在個人與組織中流動，并不斷回饋到知識系統內，促使知識不斷累積的目的。知識獲取，外部知識內部化。指將企業外部環境中的知識轉換到企業內部，并能夠為企業所用的過程。知識獲取包括采集、認證、儲存和更新四個階段，對應設立知識采集機制、知識認證機制、知識存儲機制和知識更新機制，以完成獲取知識的任務。知識固化，鞏固知識防遺忘。通過個性化課程學習、課后及時復習和試題考核等手段，鼓勵員工在工作中有意識地運用所學到的知識，做到服務實踐、學以致用。知識共享，管理效益最大化。為有效實現知識共享，公司構建并加強多種知識共享途徑，暢通多方溝通的渠道。知識應用，實踐提高生產力。知識只有在組織中得到應用時才能增加價值。公司通過搭建教育培訓知識管理平臺，將知識應用的效率發揮到最大化。
2.3流程及信息功能設計
知識管理的順利實施離不開企業組織、制度、文化等環境因素的良好支持。公司在知識管理體系建設過程中，重點進行制度、流程、信息系統等建設工作。知識管理流程。以業務驅動力為出發點，以利益相關者價值為最終導向設計管理流程，包括知識抽取流程、知識利用流程、知識評審流程及知識管理考核激勵等流程。公司根據員工的知識貢獻制定不同級別的獎勵，鼓勵員工積極參與公司知識管理。信息系統建設。知識管理系統是集課件庫、試題庫、案例庫、師資庫、基地庫、文檔庫等為一體的教育培訓知識管理平臺，以網絡培訓實體化運作為手段，構建實現公司知識協作、知識收集、知識傳承等功能的學習型組織。知識管理系統還緊密聯系公司的生產業務、培訓和評價等工作，幫助提高培訓管理效率、公司知識協作共享，提高員工崗位勝任能力，提升公司核心競爭力。
2.4知識動態管理運行
知識動態管理包括線上及線下知識管理。線上知識動態管理主要包括建立崗位知識學習包、學習效果驗證、建立學習檔案、培訓需求再分析等內容。建立個人學習檔案，為下一階段的培訓需求分析提供參考。線下知識動態管理主要包括制定培訓計劃、培訓實施及考核、培訓服務實踐、課程開發和創新等內容。公司按照培訓計劃對員工進行培訓及考核，并反饋工作過程中的新問題、新需求反饋，公司根據反饋信息進行培訓課程開發和創新，進一步豐富知識樹和知識庫的內容。
3.知識管理顯成效
3.1建立公司知識庫
知識管理體系建設工作的開展，為公司搭建了層次分明、覆蓋率高的知識樹框架，并以此為基礎，梳理公司幾大序列包含課程庫、師資庫、試題庫、案例庫等內容的知識庫，并定期邀請公司相關專業的專家對知識庫內容的正確、合理性進行評審，組織人員對知識庫進行更新維護。將公司知識體系內容導入信息系統，設置知識標簽鏈接，實現知識查詢和學習等功能。
3.2營造知識創造氛圍
通過制定知識更新、創新、認證、共享等流程以及相關考核激勵制度，鼓勵員工對知識庫中的知識進行維護、修改，讓員工角色由知識使用者轉變為知識管理者，從被動到主動，激發員工知識創造的積極性。同時，通過定期的班組內部分享會，實行輪講機制，鍛煉每位員工的講授技能，促進了知識共享，實現隱性知識顯性化，積累公司知識資產，預防人才流失的潛在風險。
3.3優化公司培訓運行
通過信息系統中的崗位學習包推送、學習與測試關聯、員工學習檔案建立及培訓需求再分析等功能，實現了員工學習、測評、檔案記錄、需求分析的全自動化管理，極大提升教育培訓工作的效率和質量，有效推動公司教育培訓的優化。同時，知識資本的積累和良好學習行為的培養、鞏固，是建立學習型企業的重要基礎。
4.結語
Abstract： Construction of management system is the inevitable requirement of the long-term and scientific development of enterprises， and that is the only way which must be passed of management improving. The expansion of the scale of enterprises and business increase make enterprise must do careful research when developed to a certain stage. A good business is a close-knit organization， and is a whole system that includes closing internal relations， information channels， convenient and efficient management， flexible and rapid response. The construction of enterprise management system needed to go step by step， advanced scientifically， finally realizing the system operation.
關鍵詞： 管理體系；企業；系統；建設；
Key words： management system；enterprise；system；construction
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）24-0117-02
0 引言
管理體系是企業在經營過程中一系列管理運作有關的經營戰略、運營理念、治理結構、組織機構、規章制度、工作流程、程序標準等一系列構成的有機整體。
1 管理體系建設的基礎
企業管理體系建設工作不是憑空產生的，不是一蹴而就的空中樓閣，它的推進是在企業發展過程中管理經驗和管理方法不斷的積累基礎上進行的。管理體系建設工作的內容是對整個管理框架進行梳理、設計、調整和指導，不負責具體規章制度的起草和擬定，因此企業必須有各方面比較完善的規章制度和管理文件，這是管理體系建設的基礎，沒有這些管理體系建設工作也只能是“巧婦難為無米之炊”，企業不能忽略這一點。因此企業管理工作不能進行跨越階段的跳躍，不能脫離實際片面追求高層次和一步到位，必須結合企業自身的發展情況進行。
2 管理體系的結構設計
一個體系是各個部分的有機結合體，各個部分又各有不同的功能和定位，部分與部分之間的結合需要有嚴密的接口，部分與部分的合理聯合運作需要一個能實現整體功能發揮的連接系統或一體化結構。我將整個管理體系從縱向和橫向兩個方向進行劃分，劃分的方法和標準各不相同，可以將其稱為橫向的分層設計和縱向的分模塊設計。
2.1 體系分層 體系的分層正是從縱向結構進行區分，從上往下看或者從下往上看，管理體系可以分成若干個層級，這規定了管理體系不同的高度和不同的定位。根據從上往下的分層，分成如下：
2.1.1 概念層 這一層級主要識別的是管理體系中的概念部分，概念部分指的是集團公司的經營理念、管理理念、企業宗旨、企業戰略、企業價值觀等等。這是一個精神層面或者說綱領層面的東西，是企業文化核心的部分，這一層面的內容是其他一切設計和工作活動必須遵守的原則，也是衡量判斷其他一切經營活動的最高準則，它內化為組織中的個人價值取向和行為準則。
2.1.2 定義層 這一層級是根據第一層級的內容，融合組織目前的管理文件進行的識別和劃分。所要完成的主要內容是管理體系中的管理文本的建立。這一層及所要回答的包括：
a我們的企業都有哪些方面的工作？
b我們的各個方面是如何運轉的？
c我們的組織結構是怎樣的？
d各個部分之間的關系如何？
e每個部分的范圍和職責是什么？……
2.1.3 操作層 完成了基本定義層的建設之后，下面進行的是操作層的建設。操作層的內容是具體的管理步驟和程序，所要形成的是企業經營管理的規章制度、管理細則、程序文件還有操作文件。這一層要達到的是回答清楚以下幾個問題：
a每一項工作是什么流程？
b各環節之間是如何銜接的？
c我該如何操作？
d工作的標準是什么，或者我要做到何種程度？
e如何獎勵和懲罰？……
2.2 模塊劃分 模塊的劃分是從橫向上對集團公司的管理體系進行的劃分，目前企業的經營管理體系可以分成以下幾個比較大的模塊：
2.2.1 財務管理體系 主要是財務部門以及相關業務部門所參與的工作環節的管理體系，管理制度以財務管理部門為主制定，包括預算決算、收付款、融資擔保、實報實銷、報表分析、審計等有關財務的工作都包括在內，影響范圍涉及企業所有資金、資產相關環節。
2.2.2 人力資源管理體系 人力資源部為核心，各部門相關，涉及集團公司所有的人力資源引進、激勵、開發等的工作的管理體系。所有有關人員引進、內部晉升、薪酬福利、崗位變動、考核獎罰、計劃生育、人事檔案等的工作都包括在內，涉及企業所有員工。
2.2.3 生產管理體系 以生產部為核心，設備部、供應部、技術質量部等為重要部分，各車間生產運營為主要架構，涉及集團公司生產運行、質量提升、物資收發、安全環保等工作相關的管理體系。作為生產企業，這是管理體系的核心部分，關系到企業生產經營的正常運轉。
2.2.4 營銷管理體系 以市場管理部為管理部門，包括營銷、采購、貿易等部門主要參與。涉及集團公司所有與商品交易往來有關的工作和環節的管理體系。
3 管理體系建設實施
3.1 體系初建 體系初建主要是文件的形成過程，這一過程在于建立標準和字面上的體系，具體步驟如下：
3.1.1 識別 識別過程是與管理體系建設的分層和模塊劃分是相關聯的，即通過對各方面管理內容的研究，來識別出各管理環節所屬的范疇，從而在邏輯上予以分層和劃分，繼而建立起清晰的邏輯思路。
3.1.2 建立管理文本 這一過程需要與各個部門進行密切配合，從管理體系的整體出發，建立起管理體系運行的全過程機制，確立總的原則、方針和政策，規定基本的運行規則。
3.1.3 建立程序文件 建立程序文件需要各個部門進行明確的分工與合作，各個部門對自己的工作環節進行分析和規定，然后進行整合。
目的：形成有價值文件，對管理體系中所有管理環節和工作內容、職責分工進行規范和指導。
依據：ISO體系文件、集團公司制度文件等。
步驟：a.根據模塊劃分確定分工；
b.各部門根據分工進行崗位工作描述；
c.各部門根據分工進行內部流程梳理；
d.各部門根據分工規定程序文件；
e.整合各部分程序文件，形成程序文件目錄。
3.1.4 建立操作文件 這一過程和上一過程是密切關聯的，是在上一過程的基礎上進行的，目的是為了對具體的工作過程步驟和操作行為進行規定，其依據是集團公司各種操作規程、手冊等，其建立步驟和上一過程基本一致。
3.2 管理評審 管理評審工作實際上是體系文件中所包含的規定性工作，而實際上廣義上的管理體系建設工作不僅是體系文件形成的工作，而是包括大量的后續工作。前期體系文件的形成是根據目前已存在的工作流程建立的，而且只是一個體系文件，其運行情況和合理與否不得而知，因而要想進行徹底的管理體系建設必須進行徹底的管理評審工作。
3.2.1 管理評審工作我將他分為兩個階段：
①清除“bug”階段。Bug，計算機編程中的術語，是指過程中隱藏的問題、缺陷、漏洞等。這一階段的管理評審工作，從工作目標和出發點上都是為了清除管理體系運行中出現的“bug”，目的是確保管理體系的正常運轉，這是基本的也是基礎性的階段。
②“化繭成蝶”階段。我將管理體系運轉中質量的提升成為“化繭成蝶”，即希望通過這一階段的管理評審工作實現集團公司管理質量的飛躍。具體可以參考“六西格瑪”管理方法的一些原理，按照“PDCA”循環的原則進行，一步一步的提高。
3.2.2 管理評審工作步驟
①前期準備工作。
a.確定評審成員，成立評審團隊；
b.制定評審方案；
c.設計評審工具；
d.召開啟動會議。
②評審實施。
a.文件評審；
b.現場評審；
c.匯總結果，形成評審報告。
③后續工作。
a.召開評審會議，總結匯報；
b.進行糾錯和改正；
c.糾錯效果評估和改進。
3.3 體系文件更新 在上一過程——管理評審工作結束之后，糾錯和改進過程完成之后，相應的根據成果進行體系文件的更新工作，使體系文件也相應得以改進。
4 幾點建議
①管理體系建設工作是一項費時費力的長期工作，是一項復雜的系統性工程，要開展必須樹立決心，不間斷不隨意中止，保證徹底性和執行性。
②開展過程會面臨很多困難和協調問題，必須獲得高層領導的全力支持，強力推進，各部門確保積極配合。
③目前缺乏專業人員，有必要進行人員的培訓，培訓內容以ISO體系為基本，以質量管理理念和方法為主。
④需成立專門的工作團隊，全身心投入工作。
以上是根據作者多年管理實踐經驗和理論總結產生的成果，具體實踐應用還要根據企業的具體情況，另外企業管理體系建設最終是要實現系統化或一體化，這離不開信息技術的應用，這也是“兩化融合”的應有之義。
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從2004年中航油投資金融衍生品失敗，到去年的三鹿奶粉事件。近年來，中國企業的經營風險越來越多地暴露出來。企業內部控制已經越來越受到中國企業家的重視，同時也成為監管部門的重要管控手段之一。
一、內控體系建設會成為必需品嗎？
幾年前，企業家們遇到最多的困惑是如何才能快速地發展，“快一點、再快一點”是很多企業面對各種增長誘惑時的唯一可行選擇。
增長既需要速度，更需要質量。如果說企業戰略可以保障企業有正確的發展方向，那么內部控制則可以保障企業在前行的道路上不摔跟頭。隨著市場經濟各項建設漸趨完備，新的游戲規則正在確立，其中最為重要的一點便是對企業風險與內控的要求在逐步加強，而企業市場競爭環境的日益復雜化，客觀上也要求企業及其決策者能夠關注風險管理。
的確，中國需要在發展中解決經濟結構優化的問題，但是這種增長一定不再是粗放的無序增長，無論是中國經濟發展到今天這個特定階段還是中國企業發展到今天這個特定水平，都會更加關注增長所代表的質量。因此，加強企業內部控制體系建設可以說是應運而生！
我們有理由關注，內部控制體系建設究竟會成為企業經營的奢侈品還是必需品呢？
事實上，很少有企業會把內控體系作為企業核心的競爭力！即便是最早意識到這個問題的企業，也都是出于極其偶然的原因：石油行業的人們一定會清晰地記得，在2003年到2005年里，中國的石油行業一直處于多事之秋。有兩件事情最終對這個行業造成了非常深遠的影響：一件是2003年發生的“12.23”重慶開縣川東鉆探公司井噴特大事故，事故奪走243人的生命；另外一件是中航油新加坡公司發生的投資金融衍生品出現的巨虧事件，最終造成了一顆冉冉升起的新星，中航油新加坡公司總裁陳久霖黯然隕落。在后來對事情的進一步剖析中，發現內控體系建設和執行控制的缺失才是最大的誘因。這樣兩件看起來風馬牛不相及的事情，但卻在撩動更多人的神經，促使他們深入思考：企業的內控體系究竟會怎樣影響著它的生存和發展？于是，很多企業把管理創新的視角轉向了內部控制體系的建設和完善。
也許一位企業管理者的話可以當作內控體系必將成為企業管理核心競爭力的注腳：“我們公司是最早意識到內控體系建設重要性的企業之一，企業做大之后，要及時從人治轉到法治，很多方面要同步進行提升，否則一定會出問題?，F在我們遇到的問題，相信未來一段時間，其它企業也會陸續遇到，我們今天所進行的探索，以及積累的在內控建設方面的經驗，以后他們也會逐步使用到。也許現在內控體系建設這個領域在國內還很生僻，但我相信，要不了多久，內控體系建設將會成為更多企業和企業家的選擇。”
果不其然，2006年，中國公布了《新會計準則》，同時新《公司法》、《證券法》和《物權法》等重要法律的修改。都要求公司從法人治理結構層面的內控環境營造到公司各級規章制度中的內控職能都需要進一步加強和完善，規范公司的經營行為；2008年，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合了《企業內部控制基礎規范》，首先要求上市公司在2009年7月1日前，必須建立企業內部控制體系；對內部控制的要求在國有企業及其其它類型企業中逐步推進。
當內控體系建設正在成為上市公司的核心競爭力，成為國有企業的核心競爭力，成為民營企業的核心競爭力的時候，我們看到了內控體系建設的春天正在到來。
無論是中航油新加坡投資衍生品事件還是最近的三鹿事件，都給中國的企業家們敲響了警鐘，企業走得慢一些會面臨被競爭對手超越的問題，但是如果不關注風險控制的話則可能面臨企業生存的問題。
內部控制體系建設正在從過去的可有可無變成現在的不得不建。
二、內控建設“外因是急、內因是本”
我曾經在談到中國企業海外并購的時候提出過一個觀點：中國企業可以有選擇地進行海外并購，但絕對不要因為所謂的人民幣升值或者企業價值低估而去進行并購。這就好像你可以去談朋友結婚但是絕對不要因為年齡大了而不得不去結婚。坦率地講，對于推進企業內控建設，我也是有著這樣的擔心：會不會因為政府有關部門的強力推動，讓很多企業忘記了推動內控建設的根本，只顧上滿足一些合規性的要求了，最后勞命傷財卻沒有收到什么效果！
對此，我對企業家們有一個忠告：企業可以因為財政部等相關部門的要求而去加緊推進內控建設，但是，絕對不要“為建而建”。內控建設中“外因是急”，但是“內因才是本”。
有三類企業應該借著推進內部控制體系建設的東風，真正關注企業的風險管理，完成企業的核心競爭力建設。
首先，是面臨戰略轉型和產業轉型的企業，這些企業的運營風險客觀上會相應增大，對企業風險管理也會提出新的要求。一種情況是很多企業經歷了一段時間的快速發展之后，積累了很多突出的矛盾和問題，需要在戰略層面進行適時地調整，才能轉危為安；還有一種情況是企業所處的產業遇到了重大的轉折，供需狀況的變化使得企業必須積極應對才能生存下來；還有一種情況是企業正處于集團化轉型的關鍵階段，管控模式也面臨大的轉變，是否能夠實現規模經濟將決定企業未來的發展。所有這些處于重大轉型期的企業，戰略風險尤其需要關注，千萬不能走錯，所以內部控制和風險管理便是幫助企業度過難關的諾亞方舟。
其次，是自身業務結構存在重大缺陷或者資源與能力存在重大劣勢的企業，這些企業要么是業務布局不夠合理，重要的業務環節存在較大風險。要么是資源與能力方面存在重大不足，使得企業的持續發展能力嚴重不足。這些企業，如果不能在內部控制上進行重點建設，這些缺陷和劣勢在外部環境出現重大變化的時候，便會成為企業的致命毒藥。
最后，是深受經濟周期影響的企業，應該在大調整中勤修內功，磨刀不誤砍柴工。不同的企業在這場經濟危機面前所受到的影響程度是不同的，例如出口導向型的企業和融資約束型的企業，受到危機的負面影響就會更大一些。這場危機對世界經濟的影響是深遠的，對一些行業的影響也會在未來持續較長一段時間。因此，這些行業內的企業必須打消僥幸心理，在大調整中首先是活下來，然后才是更好地發展。
三、國內企業推進內控建設的“五宗罪”
盡管是必需，但中國企業在內控建設方面的意識和積累畢竟還很薄弱，具體到推進企業內部控制的時候，往往會非常困惑。首先，當前中國企業對風險管理、對內部控制的認識還是比較淺顯，要么理解成財務控制，要么理解成審計手段，很多企業都是在經營風險暴露之后才開始關注到這個問題。
國內企業在風險管理集中存在五個方面的問題：
一是風險管理意識薄弱。由于風險管理意識淡薄，片面追求發展速度，制定不切實際的目標或盲目擴展投資，使企業承受無謂的風險。
二是公司治理結構存在缺陷。因為公司治理結構不規范，不能有效制衡管理層的強大權力，董事會沒有或者不能負起監督管理層的責任。
三是管控模式不合理。企業管控模式不合理，便無法有效控制企業風險。組織結構設計不合理，便不能建立有效的內控和相互制衡的機制。
四是風險管理組織不健全。缺乏包含決策、管理和具體執行層在內的完整的風險管理組織。內部審計限于財務報表審計和經濟責任審計，缺乏對風險管理情況的檢查和監督。
五是風險管理體制不健全。缺乏系統的成套風險管理體制，識別影響企業達標的風險進行監控及管理。沒有將風險管理的手段和內控程序融入到管理與業務的制度與流程中。
因此，做好內控首先需要有一個正確的內部控制理念。企業對內控的重視程度和主動程度決定了風險管理、內部控制的水平。其次，還要有具體的步驟和措施來進行內控建設，包括內控組織的建設、公司級內控風險的識別、流程風險識別、控制活動、措施等，要形成一個體系。制定工作規劃，并扎實推進。
四、推進企業內控建設的“四項基本原則”
企業推進內部控制體系建設，必須從始至終貫徹四項基本原則：
第一，一定要建立“戰略導向”的內部控制體系。傳統的內控建設高度關注風險，戰略導向的內控建設則關注企業戰略導向與風險控制的平衡。 首先，是戰略上“做什么、不做什么？ ”，對于企業來說，結合環境的動態業務規劃可以幫助企業準確把握內控建設的核心環節；其次，是戰略實施的路徑，明確企業在未來3-5年內采取的分階段戰略措施，對于企業正確地規劃內控建設的節拍至關重要；其三，在內部環境方面，從運營能力、成長能力、無形資產和重要資源四個方面分析和總結企業的競爭力狀況，有助于明確企業核心競爭力的提升方向。關注戰略的指引，就像為企業內部控制體系找到了方向，為企業內部控制體系塑造了靈魂。
第二，一定要明確重點建立“核心導向”的內部控制體系。內控體系建設，既要嚴格按照財政部《基礎規范》的要求進行，在實施中又要抓準重點，關注核心模塊的建設。
第三，一定要建立“深淺適度”的內部控制體系。內控體系建設，不能一味地求全責備，而是要結合企業的實際情況。在不同的階段，根據企業的資源與能力，進行階段性的安排。力爭把企業的內控精力用在最為關鍵的地方。
第四，一定要“內外結合”建立企業內部控制體系。內控體系建設，是一個全新的市場，但不是一個全新的專業領域，只不過國內企業還缺少相應的經驗。因此，企業在首次建設企業內部控制體系的過程中，要善于借力，充分發揮專業化知識的優勢，先學習，再提高，最后的目標是形成企業自身的內部控制管理和持續優化能力。
四項基本原則，既是企業推進內部控制建設的出發點，也是重要的指導思想和實踐原則。
五、推進企業內控建設必須“求真務實”
從央企和上市公司開始強制性要求加強內控到在更大范圍內逐步展開，內部控制體系建設正在成為一個大的市場。筆者從2006年財政部著手起草《企業內部控制基本規范》時，就開始關注內部控制的經驗積累和方法論形成。從中央企業，到美國上市公司，再到中國上市公司的內控體系建設實踐，形成了對于內控建設的系統思考。在我看來，企業推進內部控制最好分四個階段進行。
第一個階段就是對企業的戰略進行識別。當前中國企業大多數都還沒有建立起內部控制體系，通過對企業戰略的梳理，包括集團管控、業務特點以及業務環境等的識別，可以明確企業戰略對內部控制體系建設的要求是什么。根據企業的戰略，了解企業內部控制的特點，風險集中體現在哪些區域。然后進行針對性地規劃，確定內部控制體系建設的重心。
第二個階段就是在企業戰略目標的指導下，圍繞內部控制的控制環境建設、風險識別、控制活動、信息與溝通、監督等五個方面的具體要求，設計公司級的內部控制。例如，在COSO框架的控制環境要素中，重點關注的包括道德準則、企業文化、人力資源等。這些內容屬于整個企業的大環境，我們把它放在一個模塊里來建設。通過對風險的識別，發現上述幾個方面存在的問題，并通過對公司內部控制管理的測試，全面解決這些問題。
第三個階段就是流程級和IT級內部控制體系的建設，這是內部控制的重點，也是難點。把通過戰略梳理確定的關鍵風險區域歸結成流程地圖，對現有的流程進行描述，并找到這些流程中的風險點、現有的控制措施以及控制的缺失，從而制定內部控制措施、風險控制目標等。對于IT（信息系統）而言主要關注的是一般性控制缺陷，例如安全性的缺陷、硬件管理的缺陷等。通過流程級和IT級內部控制體系的建設，要形成企業的風險控制矩陣，系統性地發現風險并制訂相應的控制措施。
前三個階段主要針對公司內部控制的設計缺陷，比如公司沒有戰略、或者缺失流程、或者流程不合適存在風險，這就通過上述過程解決。但是我們發現，有很多企業所面臨的風險不是由于設計缺陷造成的。它有制度、有流程，只是沒有去嚴格地執行。所以需要進行第四個階段。它主要有兩項工作，一是要生成一套內部控制的體系文件，包括控制環境等多個子模塊，并在此基礎上形成一個持續優化的機制。二是對之前提到的公司級內控、流程級內控以及IT級內控進行跟單測試，通過測試發現運行缺陷，并針對內控建設的基本要求提出整改意見。不僅流程要整改，制度要整改，組織、文化也要整改，管理要系統提升。通過一到兩次的測試，彌補內控體系運行的缺陷。就可以讓企業的內控真正做實。
第一個階段通過戰略梳理明確內控的要求，第二、第三個階段是內控建設的核心，通過公司級、流程級和IT級的內部控制，完成對公司內部控制風險的識別和完善。最后通過第四個模塊，即內控測試以及體系文件的生成，為公司內控建設形成指導性的體系，同時針對運行缺陷進行適當地整改，使企業內部控制建設上一個臺階。
六、推進企業內控建設是一場“中長跑”
內部控制發源于美國，中國的《企業內部控制基礎規范》設立的原則也是參照了COSO的內部控制框架。美國公司在內控方面的建設、操作重點對中國公司具有一定的指導意義。但是一定不能機械地照搬，要在建設過程中體現出中國公司自己的關注要點。各公司要根據行業特點和自身特點，在風險管理的過程中要選擇不同的側重點。另外，內控是一個持續的過程，企業一定要學會對內控體系進行持續優化，每年都對內控建設的狀況進行適當的、科學的評估。
在企業內部控制體系建設的過程中，扎實推進企業內控管理文化是企業內部控制管理的基礎，是有效實施內部控制的保障。
企業必須盡快建立與企業戰略目標相適應的企業內部控制管理理念；制定并推行高級管理人員職業道德規范；制定并推行員工職業道德規范和行為準則；建立暢通無阻的向上信息溝通渠道；通過績效管理等方法，鼓勵正確的行為和態度；加強內控建設的培訓和溝通。
