時間：2023-06-02 09:59:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇運營績效考核，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
企業上網已經深入人心，特別是中小企業，網絡營銷在企業扮演越來越重要的角色。網絡運營目標也越來越愛到人們的關注。網絡運營最終是為企業經營成果服務的，網絡運營團隊每個崗位都是為運營目標服務的。不同的企業有不同的運營目標，以下介紹常見的幾種：
(1)品牌傳播，目標是提升企業網絡品牌形象，是企業整體品牌形象的重要分支。衡量傳播效果的指標通常為網絡品牌知名度、美譽度、網站流量。
(2)建立系統或平臺，目標是建立一套商業模式和運營體系。衡量指標通常有：訪問量、注冊會員數。
(3)銷售產品，目標是銷售企業經營的產品，衡量指標通常有：銷售額、商機數。
(4)無明確目標，很多企業建立的自己的網站，沒有設立運營目標。
網絡運營關鍵崗位職責
網絡運營的業務價值鏈由網站策劃、建設實施、內容編輯、網站推廣、效果評估五大步驟組成，其中主要由運營經理、網絡編輯、網絡推廣、網頁美工、網站開發、技術支持六大類關鍵崗位構成。下面介紹各個崗位的職責：
(1)運營經理：配合企業戰略，落實執行運營目標，制定部門管理制度，提升團隊戰斗力。
(2)網絡編輯：結合企業市場與銷售情況，提供有價值的內容，引發網友意愿。
(3)網絡推廣：分析企業網絡表現，提出推廣策略并執行推廣方案。
(4)網頁美工：綜合企業視覺表達，設計網站版面、廣告圖，對網絡表現力整體把握。
(5)網站開發：緊跟網絡技術發展，將運營策略轉換為網站功能模塊，負責業務流程的網絡實現。
(6)技術支持：保障和維護網絡資源正常高效的運行。
網絡運營關鍵崗位考核指標
為了充分激發網絡運營團隊潛力，肯定團隊價值，取得企業與員工的共贏，績效考核應運而生。崗位績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現網絡運營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對網絡運營過程及結果的各級人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
(1)運營經理：對運營目標負責，考核指標有網絡銷售業績、網絡商機數等。
(2)網絡編輯：對網絡資源吸引力負責，考核指標有文章更新量、專題制作數、文章傳播率等。
(3)網絡推廣：對推廣渠道負責，考核指標有發貼數、網站流量、關鍵字搜索引擎排名、網絡客戶數。
(4)網頁美工：對網絡表現力負責，考核指標有設計完成率、審批通過率等。
(5)網站開發：對業務流程的網絡實現負責，考核指標有任務完成率等。
(6)技術支持：對網絡資源正常運行負責，考核指標有任務完成率、網絡資源安全運行時間等。
關鍵詞：高速公路；運營管理；績效考核；評價系統
經濟不斷發展，促進了高速公路的大規模發展。隨著高速公路的大規模建成，對績效考核評價體系有了更高的要求，要做好高速公路的管理工作，完善公路管理機制。新時期我國經濟不斷發展，為了營造開放的市場環境，需要減少干預因素的影響，滿足公路運行的績效管理要求，建立完善的考核評價系統。
一、高速公路運營管理績效考核體系的現狀
（一）人為因素影響大
在高速公路運營管理中，對績效考核體系有嚴格的要求，受到考核人因素的影響，會導致考核結果不公平，甚至出現不真實的現象。在實際考核過程中，考核人員為了顧及員工的顏面，對表現不出色的員工也給予良好的考核結果，進而導致考核效果存在問題。部分考核人員為了更好的約束員工，憑借主觀感情對員工進行要求，但是會導致員工感覺管理措施過于生硬，甚至出現消極抵抗的心理，對工作失去信心。
（二）考核缺乏公正性
在高度公路運營管理過程中，對績效考核評價體系有一定的要求，在考評過程中需要從實際情況入手，做好基礎考核評價和指導工作，從各個方面入手，對各項工作類型進行掌握，按照工作屬性和要求落實。但是部分考評人僅憑借自己對工作態度和脾氣決定考核結果，對于那些做事不拘一格，勇于創新的員工卻心存顧慮，這樣就會無形中扼殺員工的創新精神和做事風格。
（三）考核結果失真
在高速公路單位運營管理過程中，對績效考核和評價機制有嚴格的要求，根據考核評價機制以及管理模式的具體要求，在實施階段要對各項考評內容進行分析，以綜合性分析作為基礎，提前對考評機制和模式進行掌握，按照考核評價模式和基本要求落實，能保證評價機制的合理性和有效性。如果考核結果失真，勢必影響工作環境，在一定程度上降低工作效率。
二、如何完善高速公路運營管理績效評價體系
針對高速公路運營管理體系的具體要求，在實施階段，需要從實際情況入手，提前對績效考核評價機制進行分析和掌握，按照要求落實。以下將對如何完善高速公路運營管理績效評價體系進行分析。
（一）建立系統的績效評價系統
員工的績效考核評價對整體運營和管理有嚴格的要求，針對具體管理階段存在的各類問題，在實施過程中需要建立完善的績效評價系統，提前對評價模式進行分析。在實施過程中要對所有因素進行全面的分析，確定各項指標的水平，以量化標準作為基礎，對基本標準和卓越的標準進行考量。以預期績效評價機制作為基礎，要提前對職位進行描述，職位描述指的是明確績效管理指標，在考評過程中，要對所有量化影響因素進行分析，確定各項指標的綜合水平，以量化處理作為基礎，根據基本標準和卓越的標準要求，對各項環節進行分析，按照預期管理模式要求落實，保證績效管理的合理性和有效性[1]。
（二）進行規范化運營管理
以現有的管理標準為例，在實施過程中要以細節作為基礎，做好績效考核評價工作，以規范化流程為基礎，建立完善的監督制約機制，按照績效考核模式的要求落實。此外在實施過程中要明確績效體系，對各工作崗位的工作人員進行充分的評價，其次需要構建完善的業務處理流程，以O督管理模式作為基礎，做好運輸管理的監督和指導工作，外業辦主任、綜合辦主任等要做好復查工作，避免出現運營管理的相關業務問題，進而實現標準化管理。此外需要貫徹落實月考核和季考核制度，負責考核工作的領導小組，每月應定期考核當月執行任務完成情況，并給出具體的分數。以季度性評估作為基礎，針對其中存在的不足之處，要提出對應的彌補措施，進而提升執法水平[2]。
（三）落實績效考核體系的培訓
以績效考核機制作為基礎，在實施過程中要營造良好的培訓環境，讓員工在短時間內掌握績效管理的準則要求。此外以知識系統的培訓作為基礎，要以記錄卡作為基礎，引起員工的高度重視，通過有效的培訓管理，提高員工對績效考核的認知度，進而提升其工作積極性。此外績效管理是一項區別于其他活動的一種特殊活動，要以完善的制度作為基礎，在實施過程中需要構建合適的管理制度，保證執行結果的連續性。以相關立法體系作為基礎，要明確劃分各方的責任，做好技術性的立法工作，為績效管理提供有效的立法依據。領導部門要，客觀公正地對員工做出真實的評價，并且對考核結果要有充分的理由和依據，確保每個員工都能得到真實客觀的評價[3]。
三、結束語
針對高速公路運行管理過程中存在的各種問題，在實施階段要提前對績效考核體系進行分析，以現有的評價機制和模式作為基礎，結合管理體系的要求落實。針對當前具體管理階段存在的人為因素影響大、考核缺乏公正性、考核結果失真等現象，從建立系統的績效評價系統、進行規范化運營管理、落實績效考核體系的培訓的方面入手，做好績效管理工作，進而提升運營管理優勢，促進高速公路的可持續發展。
參考文獻：
[1]趙月芳.論完善高速公路運營管理績效考核評價體系的具體對策研究[J].財經界（學術版），2015，13（01）：98-99.
[2]劉超.論完善高速公路運營管理績效考評體系的具體對策研究[J].新經濟，2015，32（13）：25-26.
關鍵詞：省級電視臺；頻道；績效
中圖分類號：G229.24 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-02
電視臺媒體與政治、經濟、社會密切聯系，兼具政治、文化和產業三重屬性。在政治領域，起到輿論導向、宣傳指導等作用；在文化領域，對人們理性、感情、信仰等價值體系起著引導和支配作用，影響著受眾的價值體系；同時電視臺媒體不同于一般的事業單位，還具有產業屬性。鑒于此，電視臺媒體有著完成政治任務、社會效益和經濟效益的多重任務。因此對電視臺媒體的績效考核既不同于事業單位，也不能照搬企業的模式。
一、頻道運營概況
在現有的所有電視臺中，中央級的中央電視臺由于其特殊的地位和較為完善的體制建設，已具備了科學的績效考核方案，但這種考核方案因其獨特性而不適用于其他省市級電臺作為參照。市縣級電視臺主要擔負著宣傳中央和所在地區的黨政方針，主要職責是為政府宣傳服務，另外，由于市縣級電視臺的工作人員相對較少，也在一定程度上限制了績效考核的實施。對于省一級的電視臺來講，既要做好政治宣傳、把握輿論導向，又面臨著市場化，自主經營的現狀。在“內容為王”的大環境下，如何更好的生產出人民群眾喜愛的電視節目，既是電視臺服務群眾的要求，又關系著電視臺的生存發展。
頻道制管理改造后，頻道在電視臺整體戰略實現過程中，承擔起“承上啟下”的作用，成為節目生產與播出的基本單位。頻道下設一個或多個欄目，打個比方來說，頻道就是工廠，每個欄目是生產車間，編導是工人，制片人是車間主任，其中責編只管技術問題，如畫面質量、聲音效果等，攝像崗位更多的情況下是由播出傳送中心負責調派，不是每一個欄目內都設有欄目自己的攝像師。在對頻道的績效考核方面，對收視率的重視和過去相比有所降低，多采取的是用對頻道負責人的個人考核代替對頻道的考核，由于電視節目內容制作的復雜性，這種用對負責人的考核來代替對頻道整體的考得方式，顯得過于片面，不能更好的、全面的評價頻道的運營狀況，同時，由于頻道內的崗位眾多，這種簡單的考核方式也造成一定程度上的職責不清的現象。針對這一現狀，本文在對部分省級電視臺進行調研的基礎上，運用關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，設計出一套應用于省級電視臺頻道績效考核的方案，和大家共同探討。
二、頻道績效考核方案
作為電視臺組織戰略分解的第一個層次，頻道應以頻道定位為基礎，進而確定相應的績效考核體系。一般意義上，對于頻道的績效考核主要從政治指標、運營指標和發展指標三方面來進行。
1.政治指標
在我國，電視媒體要始終堅持為人民服務、為社會主義服務的理念，在黨、政府和人民群眾之間發揮紐帶和橋梁作用。電視媒體是社會輿論的導向，其方向正確性的重要程度不言而喻。因此，頻道績效考核的政治指標的政治緯度應側重于引導力，即正確的政治導向方面，具體包括重大事件播報質量、日常節目播報質量兩項考核內容。
2.運營指標
轉制管理后，頻道可成為相對獨立的考核單位，所以在對頻道進行績效考核時也要引入財務緯度的考核，此外，考慮到內容傳播的重要性，以往的影響力、傳播力以及收視率也要納入到考核范圍當中。因此，頻道的績效考核運營指標具體可劃分財務和受眾兩個緯度。
3.發展指標
推進整體組織發展與組織目標的實現是績效考核的根本目的所在。作為內容的生產部門，頻道對電視臺的影響力日漸突出，所以，對頻道的發展狀況進行考核，對于電視臺整體發展來說有著十分重大的戰略規劃意義。頻道績效考核的發展指標具體可劃分為內部運營和學習與成長兩個緯度。
綜合以上指標，電視臺頻道/欄目的績效考核例表見表2-1：
注：
1. KPI為關鍵績效指標；
2.收視率來源主要依靠專業收視率調查評估機構。
3.具體績效考核指標評分標準請參照表2-2《關鍵績效指標標準表》。
對于表2-1中的9項考核內容是綜合了大多數的頻道的自身定位后制定的，在具體應用時，可根據頻道自身定位的不同進行增減。各個指標也應該有不同的權重，在確定權重的時候要使權重突出重點目標，體現出意圖引導和價值觀念。例如，對于各個省級電視臺的新聞頻道，在進行績效考核時應重點考核政治緯度，相應的對“重大事件播報質量”和“日常節目播報質量”的權重就要相應提高。權重直接影響評價結果，是電視媒體評價的指揮棒，并最終左右和影響電視媒體的組織文化建設。
在考核周期方面，因為頻道的工作內容多涉及內容完成過程，所以考核周期會相對較短，一般會根據電視臺相應欄目的周期特點，以一個內容完成周期為一個考核時間跨度周期。
在實施績效考核時電視臺的人力資源部門要組織對績效考核實施辦法的培訓與溝通，確保參與績效考核的員工和管理者明確績效評價的目標和意義，掌握績效考核的標準和方法；準備績效考核所用的各種表格；負責組織、協調績效考核工作，進行時間進度控制；撰寫績效考核的總結報告，就存在的問題和今后的建議向電視臺管理層報告。頻道的績效考核，既要發現問題，更要解決問題，提升電視節目內容質量，促進電視臺自身發展，更好的為人民群眾服務。
參考文獻
[1]崔永泉,高福安,宋培義.電視媒體人力資源管理[M].北京:中國廣播電視出版社,2009:95-118.
關鍵詞 財務預算 績效考核 聯系
一、關于財務預算與績效考核的目的及意義
財務預算是對未來企業發生的一切經濟活動進行預算,它能夠反映出在未來的一定發展時期內,企業的財務狀況和運營成果和資金的收支情況,是企業發生的一切活動的價值指標的各種預算的總稱,財務預算主要包括預計利潤表、現金預算、預計資產負債表等有關企業的資金預算項目。企業通過科學的方式對所處的市場環境進行預測,利用價值的形式,對企業在經營發展過程中產生的經濟活動進行資金等的預算,保證各種經營活動相互協調、互相制約,有計劃、有步驟、高效率的進行,防止不必要的資金浪費。財務預算不僅包括會計、財務等相關部門的預算,而是對整個企業內部的財務預算。
財務預算在企業運營發展中有著不可忽視的重要意義:它能夠使企業的戰略目標更加明確,各項收支情況更加系統。詳細的財務預算能夠有效的為企業的總體發展目標所服務,能夠明確體現出企業各個職員的工作職責及工作計劃。它能夠有效的反映出企業在經營期間的各項業務結果,很清楚的體現出預算執行的情況。財務預算有利于促進企業財務工作各項目標的高質量完成,從財務預算表中,企業可以以此為依據,建立一定的評價標準,通過預算數據與實際發生數據的對比,企業可以清楚的了解自身的財務狀況,再與計劃的目標相比較,了解存在的偏差,從而在下一年度進行改善,更好的實現財務目標。
績效考核又可以稱作成績測評,績效考核的主要采取一定的指標和標準,對企業的所有員工進行工作測評,績效考核的主要目的是為了更好地進行生產經營活動,采用科學合理的方式,對員工進行價值判斷,以期促進員工更好的為企業帶來效益。
績效考核的重要意義在于它同樣能夠促進企業更好的完成戰略目標。從本質上講,績效考核并不是單純對工作結果和業績的考核,而是對企業職工工作過程的考核,根據不同的計劃目標,績效考核將之分為小的目標,從工作的各個環節去推進員工的工作,使之更好的完成工作,完善工作的過程,員工的工作積極性提高了,自然會給企業帶來更多的效益。同時,績效考核在制定、修改和執行的過程中還在不斷的發現問題,包括績效考核中各個環節的設計,如實施修正、標準設計、績效面談、計劃完善等,在不斷的改進與實施過程中,它也在幫助企業發現運營過程中的問題,反映員工的態度等。
二、財務預算與績效考核的聯系以及如何在企業中更好的執行
在企業的實際運營過程中,財務預算與績效考核有著密不可分的聯系。每個企業的績效考核的指標制定,都是在年度財務指標制定的基礎上形成的,企業結合各個部門以及下屬企業的特點和工作內容,進行績效考核指標的合理編制。當確定了績效考核的指標后,根據本年度市場環境的總體變化和具體情況,可以進行適當的調整和改進,以使得績效考核的指標符合實際,具有可行性,科學、合理的績效考核指標能夠有效的激勵員工的工作,而且能夠達到企業在本年度的財務預算指標,不至于給企業帶來經濟負擔。
企業在編制財務預算的過程中,并不是單純由財務部門自行研究編制的,而是需要領導和員工間的反復交流與溝通,讓員工充分了解管理者制定目標的目的和意義,讓每位員工都能充分理解激勵措施的制定,使得員工明白自己在這段時間內應如何努力,找準達到工作目標以及理想收入的方向。通過財務預算的制定,讓企業每位員工把握好所屬部門的經濟活動,以及與企業的期望利潤,促進職工更好的完成工作,實現自身的價值,幫助企業達成目標。企業的績效考核評價通過財務預算指標體現出來,由所屬部門制定相關的經濟責任指標,從而設定績效考核指標來進行工作的獎懲,提高企業的內部管理水平。
企業在進行財務預算的編制時,應充分了解企業的戰略規劃,根據本企業的戰略規劃和目標,進行年度運作的計劃編制,要包含資金收支和各項業務活動,避免漏洞,根據年度總規劃,由各個部門來進行本部門的財務預算,最終歸為企業的資金預算和利潤預算。此外,企業的各級管理者要做好預算的監督執行工作,對財務預算進行嚴格的監督和決策。對于績效考核的制定,要注意將考核重點與績效和薪酬掛鉤,不存在利益分配的績效考核是沒有實施意義的,設定員工的薪酬時,要注意績效工資的分配,讓績效工資充分體現出績效考核得分的區別,讓員工感受到不同得分在薪酬上的區別,這樣才能起到激勵員工的作用。對于績效考核指標的編制,上下級要進行溝通,指標制定一定要體現出公平、合理性。
三、總結
總而言之,企業中的財務預算與績效考核有所區別也有所聯系。企業管理者要重視財務預算和績效考核的制定,充分發揮它們的功能性,促進員工更加努力的進行工作,保證企業在有效的財務預算中進行各項經濟活動的進行,使企業帶來更多的效益。
參考文獻:
作為集團企業,財務會計工作能夠掌控母公司、子公司的全部信息,進而從績效考核的角度將企業目標縱深到每個職能部門甚至每位員工,責任到人,強化集團企業整體的考核體系。
一、集團企業績效評價的原則以及與財務的關系
集團企業的績效考評涉及到子公司,其評價過程是層層遞交的，很容易存在主觀因素，進而影響到績效整體評價情況。為了更真實有效地凸顯集團企業績效評價的公正,在實際運用過程中應遵循一定的原則。第一,母子公司的績效評價應該做到量化;第二,評價要關注顧客的需求。對此，不少企業借鑒西方評價內容將績效評價創新運用,規定要遵循的原則是:企業全體人員的參與,其中包括企業的髙管人員;建立顧客滿意度的評價指標體系；績效實施得透徹和公平;制定評價反饋制度；財務業績評價方法與其他評價方法相融合;企業績效評價隨著企業戰略調整而及時地調整等。
財務績效指的是企業在運營過程中就財務方面取得的成績展示內容，主要包括:企業的收益情況、企業整體價值等財務量化內容。財務績效的展示需要借助財務系列報表內容,諸如:資產報酬率、子公司的各項財務信息等。而財務績效的最終目的在于促使集團企業績效的有效實現。財務績效的優越代表著企業篳效的優越,從這個角度來說，財務績效是企業績效量化形式的表現。
二、企業績效評價中的財務層面彩響因素分析
新背景下的集團企業績效評價中，雖然一直強調非財務指標的融人,但是財務指標內容是基礎性的績效評價內容,是不可忽略的,且在績效評價中是占主導地位的。財務指標具有很強的量化性,能夠縱深多個角度反映企業的真實情況，更是企業管理者以及外界評價企業價值和綜合競爭力的重要依據。企業績效評價一直受財務層面因素的影響,具體分析如下。
1. 財務效益。集團企業的績效展示最直接的便是財務效益。同時財務效益更是衡量集團企業整體實力的主要依據。是企業獲取盈利情況的主要探知途徑。集團企業母公司和子公司是分開管理的，財務效益能夠分開將其展示，進而便于母公司更清楚地了解子公司的情況，也便于子公司更淸楚地認知自己的運營能力、償還能力等。財務效益是企業績效評估其中的一項內容,是對企業財務結構以及運營情況、總價值、未來發展的綜合展示,是推動企業正常運營的原始動力。可以說,企業績效展示的是企業整體的戰略目標,財務效益則是促使企業戰略目標實現的基礎條件，有著不可替代的作用和價值。
2. 資產運營。資產運營是企業的運轉情況,也是企業資本的循環展示,是財務績效的重要內容之一,關系著企業的收益情況以及償還債務能力。企業的資產運營情況是對母子公司整體資產周轉情況的表現,諸如:生產資金運轉情況、母子公司之間存貨或者應收賬款的周轉等，也是企業運營管理水平的體現。而企業績效評估的展示目的在于企業收益最大的同時提升企業整體的資產運營情況，多管齊下實現企業利潤的最大化。企業績效評價的關鍵在于企業資產利用的效率，透過資產利用的效率可以直接看出企業的生產經營情況、管理情況等,是績效評價不可缺少的內容。企業資產運營的財務比率則能夠直接的映現企業資產利用的效率,對企業績效評價有著很直接的影響。
3.償債能力。償債能力是財務績效的又一重要內容，主要是對企業價值的評估，通過償債能力評估能夠了解企業的財務風險情況，是投資者或者債權人對整體企業實力衡量的依據。一般來說,償債能力指標低的企業，則資產利用效率較低，甚至會出現資金危機,影響企業的正常運營。而這個也是企業績效評價的重要元素之一。這個問題可以通過兩個方面進行分析,第一,從企業自身來說，就是企業本身資產償還債務的能力;第二，從社會角度來說，企業的所有資產以及其運營過程中所創造的利潤整體償還債務的能力。償債能力是企業是否正常運轉的關鍵因素,更是企業績效評估的重要內容之一。
三、集團企業績效考核中的財務系列內容
1. 預算指標。財務的預算指標是對企業整體戰略目標的規劃和實施。預算本身是為了企業整體的未來發展情況。從2012年之后,我國對企業考核范疇進行了拓寬和延伸,倡導企業預算考核不應該只注重企業的規模建設,而應該注重企業的內在內容,BP:企業的盈利情況、負債情況、資產安全、財務風險等內容。一般企業的預算指標內容主要是:純利潤、資產負債率、資金周轉率、管理費用率、財務費用率等。集團企業不同于一般的企業,在規模建設方面都很有實力，以金德管業集團為例，其工業園8個(包括建設中的）,下設子公司100多個，其預算指標則不能夠只依據其工業園以及子公司的數量來評估,而應是對每個子公司的全部信息情況進行評估，即:每個子公司的盈利情況以及集團總部的負債情況、資產安全、財務風險相結合進行展示，借以來更客觀地展示預算指標。
2. 核心指標。筆者這里說的核心指標主要是企業財務風險的防范情況,也可以說是企業整體的運轉、收益指標。其內容有:資產收益率、成本費用率、經濟增加值、運營收益率、盈余資金數、財務風險預防情況、資金鏈風險、融資情況等。將財務風險作為導向內容,更客觀、真實地考核企業的實際情況。一般來說，集團企業總部的收益情況是融合了所有的子公司的收益情況，但是其中不乏有子公司是虧損的,單一的以企業現金凈流量為負數或者某個率來考核則會讓績效考核失去意義。還以金德管業集團為例,其總部的資產以及收益情況是將所有子公司的盈利加起來減去虧損子公司的虧損情況，最后得出的是集團企業整體的收益率,而對于財務風險的防范，集團企業應與子公司分開來進行,即:集團總部以整體企業的情況進行分析,制定資產收益率、成本費用率、經濟增加值、運營收益率、盈余資金數、財務風險預防情況、資金鏈風險、融資情況?子公司相對則依據母公司的考核指標結合自己的情況進行調整即可。
3. 發展指標。企業績效考核的出現是為了推動企業的可持續發展,財務績效的目的也是如此,財務績效的相關報表可以直接體現企業的整體情況，關系著企業未來的發展情況,財務的系列報表內容能夠讓管理者更好地決策是再生產還是再投入創新生產等,是直接與企業的運營和經營質量相關的。企業可持續發展的根本在于企業的創新生產、銷售方面的情況,而這兩方面在實施評估過程中應考慮挑戰性原則和關鍵性原則,應注重從財務角度來進行設計。如??金德管業集團為了拓寬企業發展的道路，在原有的發展基礎之上，出臺系列的簽合同獎勵的措施,政策獎勵措施由母公司出臺,子公司則是執行者的身份。這里的獎勵不僅僅是獎勵給簽合同的員工，給予合同客戶更多的獎勵措施,以此來迅速占領市場,增強企業自身的綜合競爭力。
4. 資產管理指標。資產管理是企業發展過程中的根基性內容。企業應注重對其的管理,盡可能較多地增加其保值能力。資產管理作為財務管理的內容之一，是企業績效評估中的基礎內容,主要是:資產保值增值率、產值完成比率、凈資產增值率、不良資產比率等。透過這些方面基本能夠了解企業不動產的系列信息，進而通過他們對資產的管理也能夠間接地反映企業整體的管理水平，大概測算其未來的發展情況等。集團企業涉及的資產較多，筆者認為應該采取資產劃分的形式來進行管理，母公司的資產由集團人員進行管理，而分公司情況不同，則可以交由分公司管理，每月固定時間上報相關信息即可。如:金德管業集團的8個工業園中單獨設每個資產管理人員對資產進行管理，分公司則由分公司的會計主管負責管理，每月中旬都需要將相關的資產信息上傳總部,總部則定期下派人員去核實，雙向互動,確保資產管理有效，進而更真實地展示企業實力。
四、集團企業績效效應下財務會計工作需要注意的問題分析
企業財務會計工作與企業績效考核有著千絲萬縷的關系,在實施過程中財務會計工作會涉及更多的內容,同樣也會遇到系列的問題，而任何一種問題都會影響到企業績效的真實體現。對此,筆者將集團企業績效效應下財務會計工作需要注意的問題總結如下。
1.財務績效考核與非財務績效考核指標相融合。財務績效考核是企業績效考核的基礎性內容，市場經濟競爭的日益激烈決定了企業績效考核應該是多元化的。對此，筆者認為，集團企業在實施績效考核過程中應采取財務績效考核與非財務績效考核指標相融合的形式進行,借以來全方位地確保企業績效考評的公正、公平。如:集團母公司、子公司在企業運營過程中是不同的，他們各自有著自己的特點，技術含量、管理水平、產業結構調整等都是績效考核的內容。因此,財會工作人員在工作中應打破傳統考核的局限性,拓寬工作范疇,強化二者指標的融合實施。
2.餅企業內部控制環境打造工作。企業內部控制環境涉及內容較多,包括:企業的管理者、高層管理人員的屬性(個人的誠信、道德觀、價值觀等),企業的管理理念、組織結構、責任劃分、人力資源管理等。從宏觀角度來說,企業內部控制環境是企業核心文化范疇。企業內部控制環境好壞將直接影響著企業績效實施過程中的公平、公正與否，關系著其最終的效果真實、全面情況。對此,筆者認為可以結合企業的實際情況,規劃內部控制環境并制定相關的制度、措施來進行強化’以無形的力量來推動企業績效的有效開展。現在諸多的企業集團都明確自己的管理理念,并將其作為自己的品牌效應進行宣傳，髙層管理人員的選拔和管理都是多元形式進行的,并將責任到人,確保每個工作環節開展的有效，而財務會計則是以監督的身份出現的，即:對集團企業所行使的一切有著監督和督促作用。如:金德管業集團在企業內控環境打造方面采取的是母子公司相互評價與監督、子公司人員內部財務人員與其他人員相互評價與監督等互動、“轉圈”形式進行的。
3.注重母子公司、部門之間信息的溝通和反饋。集團企業績效考核涉及的是母公司、子公司的所有人員，其實施過程是人性化的,不是為了考核結果而進行考核的，需要考慮的是所有人員的滿意情況以及參與情況等。這就會涉及到考核制度、考核方式、考核實施等內容,母子公司、部門之間的溝通與反饋相關事宜。財務人員作為母子公司、子公司之間、子公司部門之間的紐帶，應加強信息方面的溝通和反饋,諸如:建立一定的考核對象申訴制度、考核意見交換制度等，打造信息溝通和反饋的平臺,借以來確保企業績效考核的順利有效進行。如:金德管業集團為了便于集團各個部門之間以及母子公司之間的信息溝通和反饋，每周開設網絡會議室；對于子公司的主管領導則每半個月以省為單位開會交流和反饋信息等,強化集團信息的交流和反饋。
關鍵詞：公立醫院 績效考核 指標
2012年3月兩會期間，溫總理政府工作報告中提出推進公立醫院改革。充分調動醫務工作者的積極性，建立和諧醫患關系…作為2012年的改革重點。[1]因此，構建一套不斷完善的醫院績效考核機制，探尋一套科學的績效考核指標評價體系，充分調動發揮醫務人員的積極性，是醫院科學管理的重要課題。
1. 強化認識，以公益性為指導，確立績效考核的總原則
大多數公立醫院采取的是院科兩級的全成本核算的績效考核模式，即收入減支出再提成，依靠財務指標如收入、利潤、收益率等對績效進行評價的方法，筆者認為，考核醫務工作者的績效，要從經濟指標的考核，回歸至專業考核，將社會效益和病人預后效果作為考核的主要方面，將工作重點轉移到提高技術和改善服務上來，建立減輕醫療費用、提高患者滿意度、減少醫療糾紛為導向的績效考核制度。使之成為激勵醫務工作者通過提高診療水平和遵守醫德規范來提高收入，體現工作技術價值和社會價值的手段。
通過堅持正確的導向，客觀評價診斷醫院學科部門發展狀況，促進醫院加強內涵質量發展。只有醫院期望、科室績效和員工績效之間達成一致，統一行動統一思想，納入醫院戰略的統一軌道，最終有利于醫院總體戰略目標的實現。
2.綜合多種績效考核方法，使考核盡可能準確、全面、客觀
采用平衡計分卡的思路構建考核框架，將醫院總體戰略目標分解到科室，與個人目標相結合，采用定性考核與定量考核結合，橫向比較與縱向比較相結的辦法。
定量考核強調社會滿意、淡化醫院經營、兼顧效率和可持續發展能力。定性考核是以對醫院有重大影響的而難以量化的工作，采用360度評價辦法進行考核，主要從平安建設、公益性辦醫方向，完成執行政府指令性任務方面的考核。如：重大疫情報告、急診急救、健康教育、義診、下鄉、援邊援外及突發公共衛生事件執行情況。此外個人或醫院獲得的市級以上榮譽給予加分獎勵。
橫向比較有二層意思，一是同類科室相比較，也就是同一醫院內部，同一類性質的科室（臨床或醫技、內科或外科間）評價科室間是否進步；縱向比較（自身比較）是將當年的績效與往年的績效進行相對比，評價科室自身是否進步
3.多層次、多維度構建績效考核指標
針對公立醫院科室的不同性質，分析國內公立醫院績效考核方案，總結近年來公立醫院尤其是三甲醫院績效考核經驗，建立一套多層次、多維度、操作性強的績效考核指標體系。按照手術科室、非手術科室、醫技科室、門急診科室、職能科室等五大系統。分別設計、制定評價指標體系，從社會滿意、科室管理、可持續發展、職工認可等四個維度設立一級績效考核指標。 社會滿意包括醫護質量、患者滿意、和費用控制等二級考核指標，管理有效包括服務效率、資產運營、勞動紀律等二級考核指標，可持續發展包括科研、教學、繼續再教育等二級考核指標，職工認可含職工滿意度考核指標。
4.結合考慮部門學科特點，設定績效考核指標權重
采用德爾菲法，對各級考核指標、指標內涵進行專家咨詢，對同類同級指標進行比較，得出重要性評分，以此計算每個指標的權重，再通過歸納、綜合，最終獲取評價指標體系。定量考核100分，其中以患者滿意度、費用控制、醫療護理質量為主要考核內容的社會滿意度考核指標，占定量考核的55%，充分體現加強費用控制、提高醫療質量、以病人中以病人為中心，堅持公益性的決心，以資產運營、勞動紀律考核內容為主的管理有效考核指標，占定量考核的20%，包括科研、教學等加強學科人才建設，鼓勵技術創新內容為主的可持續發展考核指標占定量考核的20%，反映職工滿意度的指標占考核指標的5%。
同時，對于公立醫院應該承擔的全民基本衛生服務性工作如健康教育、急診急救、重大疫情和突發公共衛生事件應急處理等的完成情況作出適時考核。定性考核有獎有懲，考核結果分ABCD等次
做好公立醫院績效考核工作，還要對考核結果進行分析、溝通反饋與獎懲。將績效考核反映的薄弱環節，作為整改依據，有針對性地改善服務、提高效率。
總之，隨著2012年兩會的順利閉幕，公立醫院的發展又進入了一個新的里程，順應醫療衛生體制改革，運用績效考核的手段，充分發揮績效考核的引導和杠桿作用，促進醫院加強管理、提高質量、控制費用，促使公立醫院走向向公益化、專業化、科學化發展之路，為患者提供更滿意的醫療衛生服務，仍然是公立醫院面臨的重大課題。
本文系項目課題:我市公立醫院績效薪酬分配改革研究，課題編號：TSSKL2012-001。
參考文獻：
[1]2012年政府工作報告
[2] 張進.談談醫院（科室）績效管理和獎酬分配.
[3]郭永瑾。公立醫院院長績效考核探索與實踐.2010.3.20
關鍵詞：會計 醫院 績效考核
目前的狀況對于醫院來說是機遇與挑戰并存，但是很明顯，挑戰要大于機遇，但是醫院不應該止步于此，而是要在把握市場機遇的前提下勇敢的迎接挑戰，提升自己服務水平和醫療技術，豐富醫院的硬件和軟件設施，充分利用自己的各種資源，更好的服務社會大眾，降低成本投入。
一、會計在醫院管理中的重要性
從本質上來講，會計工作屬于一種管理方法，而且這種管理方法是科學的、高效的，是對醫院大大小小的經濟活動的真實記錄與分析。醫院的各種需求沒有一個不是建立在會計工作之上的，因為醫院的運營離不開資金和決策，而會計工作主要負責對各種活動經費的記錄，高層在進行決策的時候以經費的記錄作為依據，決策便有章可循；在會計責任制的落實下，企業會計工作的開展將變得高效和順利。綜合來講，會計工作的開展可以使醫院原有的工作模式得到改善，方便了醫院的高層領導開展對醫院的管理，促進醫院的長遠發展和正常運行。
二、會計應用于績效考核中的理論
醫院在運行中所需的成本投入和工人工資以及損耗費用都會在會計工作下得到體現和管理。從性質上來講，醫院是屬于服務行業 ，主要的作用在于治療患病人員并提供咨詢方面的服務，其性質決定了醫院的會計工作與其他行業有所不同，涉及到的會計內容比較寬泛和繁雜，所以就加大了計算審核的難度，但主要是發生與為患者提供醫療服務中， 如醫護人員的薪資費用、治療過程中的藥品消耗、醫院治療檢測機械發生折舊費用等。只有實現會計審核和醫院績效考核的結合，才能確保績效考核工作真正落實并對落實情況進行熟知，在這個基礎上，醫院的醫療技術水平會實現質的飛躍。
三、會計在醫院績效考核的方法
建立并健全績效考核系統，增強會計信息的透明程度，使得績效考核系統得到建立并進一步健全和完善，就可以實現會計在醫院績效考核中的最大價值。在績效考核系統之下，不同科室的費用消耗將直接被算進去，費用實際效益與利用率也會得到明顯的體現。而會計信息透明化是讓各會計數據包括成本費用、累計折舊、員工薪酬、管理費用等信息向員工公開，保證會計信息的準確性，為醫院提供科學合理的決策依據。
根據醫院和職工的具體情況制定合理的績效考核目標，因為只有一個合理并且具有可行性的目標，才能敦促績效考核工作的順利實施與落實。制定一個或若干合理的考核財務目標可以提高績效考核水平，提高績效考核工作的開展質量和效率。績效考核的評判標準有多個方面，其中最為主要的就是醫院總體損益情況、職員的人均損益情況和醫院的運行成本等。在詳細了解與把握不同科室歷史財務數據的基礎上制定不盡相同的績效考核目標，可以很好的滿足患者的不同需求，并在此基礎上降低運行成本。
四、會計在績效考核中的作用
（一）增強醫院各方面的競爭力
資源浪費在醫院的運營過程中屢見不鮮，其中最為明顯的是對資金的無辜浪費，而如果能夠將會計監督職能合理的融入到醫院的績效考核中，將直接避免這種現象的發生與出現，并且可以提升醫院的整體服務水平和服務質量，降低成本投入，提升利潤空間，最終達到增強醫院核心競爭力的目的。首先，傳統老套的會計工作在很大程度上制約著醫院的發展和管理，因此，我們要拋卻以往的會計工作，在詳細分析醫院具體情況的基礎上對績效考核機制、管理方式、會計核算標準進行完善。其次，意識是行動的必要基礎和重要前提，要想讓醫院全體職員切切實實的重視績效考核機制，首先就應該加大宣傳，在大力的宣傳之下，全體醫護人員才能意識到績效考核工作是直接與自己的切身利益相關聯的。除此之外，醫院要彌補內部財會管理制度的缺陷，盡最大努力將會計管理融入到績效考核工作中去，建立健全會計信息系統，并實現與績效考核信息的融合與互補，這樣一來，對醫院的管理也會變得更加容易和高效。
（二）努力的發揮會計管理的職能，增強經濟效益和社會效益
醫院的盈利水平和在市場上競爭力的高低在很大程度上受到會計管理水平的影響甚至是決定，因此，醫院要在深刻的意識到這一點的基礎之上提高會計管理水平，將這項工作當做是醫院日常化的一個任務，不斷地健全會計管理體制，實現會計會計管理工作的最大價值。
第一，醫院應該明確從哪些地方控制成本。而要想明確成本的控制要點，首先需要對醫院不同科室的歷史財務狀況有一個熟悉的把握和全面的了解，在此基礎之上制定科學合理的考核標準，實現對不同科室財務成本的控制與管理，減少不必要的浪費。第二，績效考核機制需要建立并且不斷地得到健全和完善，在完備的績效考核機制下，醫院在職人員會更加盡職盡責，因為他們知道自己做的越好將對自己越有利，不難發現，績效考核機制可以激發醫護人員的工作熱情和積極性，減少醫院內部資源的浪費，保證醫院的經濟效益和社會效益。
（三）健全績效考核系統，提升全體工作人員的綜合素質
實現會計管理與績效考核的有機統一，這是出于提升醫院績效考核水平和質量的需要。第一，醫院的高層領導應該對會計管理有明確的重視態度，因為只有上層領導重視，基層人員才能重視，醫院要讓績效考核機制得到落實，不僅要正確對待績效考核工作，還應該重視工作人員的觀點和看法，因此要不惜投入更多的財力對工作人員進行培訓和教育，提升醫護人員的專業素養，讓他們在自己的工作崗位上兢兢業業的付出，為醫院的發展做出自己的貢獻。
五、結束語
在績效考核制度制度的運用下，醫院的醫療技術水平和服務水平都會得到大幅度的提升與改善，屬于醫院自身的資源也會得到開發與利用，與此同時，良好的會計會審工作可以在保證醫院正常運行的基礎上降低運行過程中需要的成本投入，并對醫療資源實施系統的分配和恰當的調整，增強醫院的核心競爭力。以上是筆者在如何發揮會計在醫院績效考核中的作用這一方面的淺要見解，希望為讀者提供參考和借鑒，不足之處敬請諒解。
參考文獻：
關鍵詞：公立醫院；績效考核；具體對策
作為國內醫療體系的重要組成部分，公立醫院的公益性、社會性特征非常顯著。隨著醫療改革的不斷深入，醫院應該不斷強化自我管理，調動醫務人員工作積極性，提高其服務水平，不斷提升醫院競爭力。績效考核對醫院而言屬于全新的管理系統，是醫院深化改革的工作核心。科學有效的績效考核能夠有效提升醫院職工執行力，確保醫院管理目標的實現。本文主要結合筆者工作實踐情況，對公立醫院績效考核發展現狀及存在問題進行分析，探索原因，且有針對性地提出相關解決對策，以希望能夠為公立醫院績效考核管理提供相關借鑒。
一、公立醫院績效考核概述
（一）績效考核的概念
績效是指由員工個體和群體的工作行為和工作態度帶來的業績和成效，其中包含工作效率和工作效果兩個層面，分別體現著績效的動態和靜態屬性。績效考核則是指運用特定的考核指標體系，采用科學的方法，對員工的工作態度、工作行為以及工作成果進行衡量和評估，以確定其工作績效的一套管理辦法和成績，從狹義的角度理解，績效考核就是對員工的工作業績進行評價。
（二）公立醫院績效考核的目的和核心
在公立醫院進行績效考核，主要是為了發揮績效管理的作用，衛生行政管理部門能夠通過績效考核成績及時調整管理手段和管理方式，對其所屬醫療機構行使管理職能。但管理并非績效考核唯一的目的，更重要的是通過績效考核中反饋的信息，加強醫療機構與管理部門之間的溝通，使整個醫療體系發揮強大的能動力。不同的公立醫院在規模、服務能力、管理模式、專長等方面各不相同，因此績效考核的方式和標準也不盡相同。但總體來說，績效考核的指標體系和評價方法是績效考核的核心所在，在設置時需要綜合考慮到醫院的具體情況，根據醫院的特點和類型，提高考核指標和評價方式的科學性和合理性，使考核結果更為客觀。
（三）公立醫院實行績效考核的現實意義
隨著國家醫藥衛生體制改革的深入開展，公立醫院績效考核也逐步受到國家和社會的重視。我國雖然在這方面的研究起步較晚，但國家政策、衛生管理部門和醫療機構自身都已經對績效考核體系提出了明確的要求。加之公立醫院具有政府出資的公益性特征，在運營方面與政府的關系比較密切，受到的限制較多，績效考核有利于對醫院和醫務人員的各項業績進行科學評價，分析管理現狀，制定戰略目標，更好地發揮人力管理的作用，提高員工工作的積極性，提升醫院的運營效果。
二、公立醫院績效考核的現狀及其存在的問題
（一）公立醫院績效考核現狀
為強化醫院管理，調動廣大職工積極性，山東省濟寧市精神病防治院于2011年正式引入績效考核，且不斷修訂完善。山東省濟寧市精神病防治院績效考核體系整體依據國家“效益優先，兼顧公平”的基本原則，在保持原有分配框架體系整體不動的情況下，維持門診津貼、優質護理等項目，調整水電攤銷、病區保潔、園區保安等項目，鼓勵臨床科室不斷開展新業務，保證技術含量強、承擔風險高的科室優先分配，不斷促進醫院的可持續發展。
1.績效考核方法
山東省濟寧市精神病防治院績效考核主要從收支結余、質量效率和綜合考評三個角度著手考核。首先，收支結余方面，醫院整體考慮科室收支情況作為業績考核基礎。其次，質量效率則考慮到手術級別、病種情況以及科室工作量。最后，綜合考評則考慮醫療行為、醫療態度、醫療安全等相關方面的情況。山東省濟寧市精神病防治院績效考核方法主要采取國內大多數醫院同行辦法，即收支結余乘以提取比例，在此基礎上考慮質量效率、綜合考評結果，最終得出具體科室的考評結果。
2.績效考核內容
績效考核內容主要包括所有職工的基本業績、基本能力、工作態度、日常表現等諸多方面。基本業績主要包括任務業績、管理業績。任務業績主要偏重于一線職工。管理業績則主要針對管理層。基本能力則較為簡單，主要是指職工所在崗位的業務技術能力。工作態度則主要是指醫院職工則工作實踐過程中的態度、作風等，主要從責任、紀律、協作、考勤和積極性等方面進行考評；日常表現則主要是指工作實踐中的具體情況等。
3.績效考核實施
目前的公立醫院主要依靠各科室自行進行績效考核。各科室依據醫院績效考核標準實施。山東省濟寧市精神病防治院績效考核主要采取收支結余分配模式，數據簡單，便于操作，能夠有效調動醫院科室增收減支積極性，提升醫院經濟效益。
（二）公立醫院績效考核中存在的問題
實行績效考核的效果是顯而易見的，我院醫療收入實現穩定增長，醫院職工工作積極性顯著提高，這對提高醫院的核心競爭力大有裨益，但績效考核的實施過程中仍然存在一些問題，主要表現在以下幾個方面。
1.績效考核缺乏明確目標
公立醫院的資金來源于政府，因此，如果政府在醫療方面投入的資金沒能滿足社會對醫院的要求，公立醫院就會為了獲得經濟效益，滿足資金需求，開展市場化運營，在內部運營管理的過程中采用經濟利益最大化的衡量方式，這與公立醫院“以患者為中心”的基本定位是互相違背的。而在進行績效考核時，大部分公立醫院采用的是院科兩級的全成本計算模式，對績效的評價和反饋都以“財務指標”的形式表現出來，盡管這種行為能夠使醫務工作人員具備開源節流的意識，使管理部門對成本結構組成和各科室收入有了明確的認識，但績效考核的價值往往僅限于與經濟掛鉤，為了員工的“工資和獎金”存在，缺乏明確的制度目標，對經濟指標的過于強化也導致了具體醫療環節中不合理現象特別是灰色收入的出現。
2.績效考核制度無法落實
績效考核涉及到的范圍廣闊，包含醫、教、科等各個方面，工作量巨大。通常來講，績效考核的信息收集比較困難，是一項“又專又雜”的系統性工作。但山東省濟寧市精神病防治院并沒有專門設置專門的績效考核機構進行管理和運作，保證考核的實效性。現有考核標準和執行情況都受到很大的人為因素影響，績效考核的公正性與客觀性都受到嚴重質疑。
3.績效考核評價不夠細化
績效考核評價模型是績效考核工作的基礎，是評判醫院科室和醫務人員工作成果的基礎，能夠直接影響考核結果，對醫療服務質量和衛生事業的持續發展起到強有力的反饋作用。對評價模型的設計需要考慮到諸多因素與不同層次，考慮到不同病人、病情的差異性以及影響因素之間可能產生的關聯性，對不同科室、不同工作人員的不同業務水平制定個性化的評價指標，將數據特征與指標重要性充分進行結合，設置合理的權重。如果績效考核評價模型不夠科學，容易導致考核內容與結構缺乏全面與穩定性。
三、影響公立醫院績效考核效果的因素分析
（一）績效考核制度
績效考核制度的安排和落實情況是影響績效考核效果的核心。如果制度落實不到位，在考核當中大打人情分與印象分，將客觀公正拋之腦后，僅對部分重要科室設置應性考核標準，重視結果而忽略過程，都容易使得考核流于形式。因此，注重績效考核指標的科學合理，避免形式主義，構建有效的反饋機制，才能使公立醫院的績效考核真正發揮作用。
（二）績效考核人員安排
由于績效考核由各科室自主完成，缺乏統一的管理和考核組織，很容易導致績效考核按照統一標準“一刀切”的現象出現，不同崗位、不同科室之間只存在固定區別。如果對不同崗位實現不同激勵方式，則能夠正確評價每位員工的崗位價值，并且采用合理獎勵
（三）績效考核方法
績效考核方法能夠直接影響到醫院與各科室、與醫療人員之間的溝通與反饋，采用適合醫院實際情況的績效考核方法，才能實現醫院、員工與科室之間的良好互動，將考核結果定期與相關部門進行溝通，不斷改進和加強績效考核效果。
四、改善公立醫院績效考核效果的對策
（一）確立績效考核原則，構建考核核心維度
實施績效考核需要堅持客觀、公正、規范的制定原則，保證制度的可操作性和可執行性。堅持將公益性、社會性和經濟性因素結合起來，實行多方參與，將內部和外部相結合。在制定績效管理的過程中需要保持開放化的眼光，不斷更新方法，避免固守成規。在制定績效考核時，需要堅守公立醫院以患者為中心、以服務為導向的思想基礎。制定指標時將多種因素納入考量范圍，考核方案中需要涉及到科室醫療服務量、醫療質量、成本控制情況、患者滿意程度、教學與研究成果、疑難與風險、藥品超值情況、醫德醫風建設等八個主要的核心維度，采用合理的計量方法，為各自設置不同的權重，保證考核體系的科學性和全面性。
（二）分析實際情況，采用合理的績效考核模式
從全國公立醫院績效考核的實行情況來看，收支結余分配模式、以工作量為基礎的績效考核分配（RBRVS評估體系）、“平衡計分卡+KPI”模式是目前大部分公立醫院采取的三種主要績效考核模式。不同的考核模式具有不同的作用，適合于不同的醫院情況。收支結余分配模式是比較初級的考核模式，核算數據比較簡單，能夠直接調動科室積極性，但過于注重經濟效益，考核指標單一。RBRVS評估體系是將醫生在服務中投入的各類資源要素成本的高低進行比較，從而計算服務的相對值，最終將醫生的收入和疾病診治情況直接掛鉤，體現勞動的強度和質量，反應醫務人員的工作成果，控制科室利益觀，是醫院可持續發展的強心劑。“平衡計分卡+KPI”考核則是從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面衡量組織的績效與工作成果，但它的工作量比較大，且不適合分解到個人層面。
（三）加強考核管理，規范考核制度
管理和規范績效考核實施流程，保證績效考核正確實施，這樣才能真正調動員工的積極性，實現考核目的。因此，公立醫院需要加強對考核的管理和對考核制度的規范，面對全體員工開展績效考核，明確各級機構的職責績效，使各方面的管理人員合理運作，在考核過程中采用多重保障，保證考核結果客觀公正。
（四）完善反饋信息，進行監督管理評價
績效考核結果是對醫院科室和醫務人員工作成果的反饋，對其進行分析可以找出目前面臨的問題和能夠改進的方向，而后管理人員可以與醫務人員進行一對一的交流，及時溝通與改進，再通過新一輪的績效考核對改進的效果進行檢測，形成績效改進與考核的良性循環系統，充分發揮績效考核的作用。
五、結語
總之，我國公立醫院的績效考核正處在從傳統管理向現代管理、從經驗管理向科學管理的過渡階段，在探析績效考核的對策之前，應對醫院績效考核的現狀做出全面準確的梳理，分析影響績效考核效果的關鍵因素，有針對性地建立科學合理的激勵約束機制，通過績效考核手段，完善醫院內部管理，最終提高醫院的核心競爭力。
參考文獻：
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【關鍵詞】 第三方物流企業;顧客滿意度;CT績效管理
隨著經濟的全球化和信息時代的到來,我國的企業界提高了對物流的認識。為供方和需方專門提供物流服務的第三方物流迅速發展起來,物流被經濟界和企業界稱為第三利潤源泉。第三方物流企業的地位也日益增強并且有著巨大的市場潛力,如果在激烈的市場競爭中缺乏競爭力,隨時面臨著被市場淘汰的風險。第三方物流企業在生產經營的同時,必須準確了解自身的經營狀況,找出自身的優勢與劣勢,科學地對自身的經營績效進行評價與分析,制定正確的經營措施與發展策略,才能使自己在競爭中立于不敗之地并不斷發展壯大。科學系統、全面地分析和評判第三方物流企業的運營績效,建立一個合適的績效管理體系,已成為物流科學迫切需要解決的課題之一。
一、第三方物流企業績效管理現狀
1.國內第三方物流企業績效管理現狀。我國第三方物流企業起步晚,盡管數量多,與國外企業相比,績效管理目標弱,反饋少,基本沒有獎懲管理,管理能力和嚴格程度較差。主要有:物流成本高,它主要體現在物流成本率上(物流成本率=年物成本總額/年銷售額);庫存周轉率低(庫存周轉率=年銷售量/平均庫存水平);顧客服務水平低,主要體現在訂貨的滿足率低、訂單與交貨的一致性差與交貨不及時等方面。
2.Y公司的績效管理現狀。Y公司是上海市的一家汽車物流企業,目前,該公司對員工的績效考核主要集中在兩個方面:一是由其上級主管直接進行考評,一般一季度進行一次,主管認為表現好的員工給予一定的現金獎勵;二是由公司的高層管理人員進行業績的綜合考評,業績好的給予升職和獎金的雙重獎勵。
隨著公司的發展,企業規模不斷擴大,人員不斷增加,這種績效考核模式導致許多經營管理方面的問題,如倉庫管理混亂,看板管理執行不到位;檢驗時經常出現貨品型號和數量方面的失誤;企業內部物流決策機制違背庫存控制基本思想;企業內部的績效評價和激勵機制阻礙企業的物流運作與控制的合理化等。這么多的問題給公司帶來了很大的損失,因此深入挖掘公司的績效考核模式問題的癥結所在,找出適合企業發展的績效管理模式對企業來說意義深遠。
二、第三方物流企業績效考核中普遍存在的問題
Y公司所屬集團已在全國各地成立了多家連鎖汽車物流企業,其中以Y公司的發展最為迅速,也是該集團近兩年中的楷模。分析研究Y公司的績效考核問題對研究第三方物流企業比較具有代表性,得出我國第三方物流業績效考核存在如下問題:
1.庫存管理績效考核存在的問題。企業庫存管理績效考核是一項非常重要的工作,在實際工作中,最常遇到的問題是企業實際庫存與單據上記載的不相符合。究其原因,一個很重要的方面就是我們在績效考核時原封不動的照抄照搬別的成功企業的先進的庫存績效考核辦法,沒有與自己公司的實際相結合,使績效考核工作往往勞而無功。
2.物流配送績效考核存在的問題。第三方物流業屬于服務業的一個范疇,在服務業中一個很重要的方面就是要滿足客戶的要求。由于物流信息水平相對落后,難以保證按時按質送貨,導致績效水平較低,物流配送績效考核的難度增加。
三、改善企業物流績效考核的的對策
1.針對庫存管理績效考核問題的措施
企業應該運用庫存管理信息系統,建立完整的基礎信息,要與它的供應商一起做好庫存管理方面的工作,也就是要建立適合的供應鏈管理信息系統。要借助庫存管理信息系統,設立一些超限額警告和失效警告等,為企業的績效考核提供依據。
2.針對物流配送績效考核問題的措施
首先要加大物流信息化建設,提高企業物流配送績效考核力度;其次要加強ERP在企業物流配送中的應用,ERP能提供文件發送之前的檢查及應用控制功能,使企業的配送績效考核得到有效地貫徹實施。
3.針對物流績效考核的其的措施
(1)在企業內部制定科學的物流績效考核計劃,以此來確定公司對員工的績效期望并且得到員工的認可。物流績效考核計劃必須清楚地說明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現出來的行為和技能,即確定工作目標和發展目標。
(2)建立第三方物流的供應鏈管理信息系統加強各環節的物流聯系。實現企業內部各功能部門間,以及企業與供應鏈伙伴間的信息交流與分享,減少物流環節,協調各方關系,使物流績效的考核更加容易實施。
針對以上所說的各種問題,要想徹底的解決,一個很重要的措施就是要構建企業的績效管理體系。
4.第三方物流企業績效管理體系的構建
(1)關鍵績效指標(Key Per-formance Indicator,KPI)。關鍵績效指標(Key Per-formance Indicator,KPI)考評是通過對工作績效特征的分析,提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系,并以此為基礎進行績效考評的模式。科學的KPI必須具備可衡量性、可控制性和可提高性這三個特點。企業通常采用KPI績效指標主要有:成本、質量、交貨可靠性、顧客滿意度、安全和士氣、柔性(減少啟動次數)、時間(減小提前期、按照時間表)完成任務和未來成長(新產品引進)等。
從供應鏈客戶需求的角度看,第三方物流企業的顧客都關注準時交貨、成本(價格)、質量以及柔性等四個維度。由此四個維度,結合KPI的基本思想,第三方物流企業可以從物流質量、運營成本(按照成本加成定價的基本思想,產品價格等于成本加利潤)、運作周期以及系統柔性四個基本方面來考評企業的運營績效,可以表述為如下函數式:
P = f(Q,C,T,F) (1)
P:第三方物流企業的綜合績效;Q:產品質量合格率,反映物流業務過程中貨物的質量保持狀況;C:運營成本控制指數,反映企業的成本控制能力;T:物流運作周期指數,反映企業從接到訂單至貨物送達客戶的時間效率;F:滿足顧客各種需求的柔性指數,反映TPL企業處理緊急訂單和特殊訂單的能力。
不同的顧客對第三方物流企業的績效有不同的關注重點,針對不同的顧客要求設定相應的績效考評指標,做到有的放矢,順應顧客需求以提高績效管理效率,如下式所示:
Pi= f(Qi,Ci,Ti,Fi) (2)
= w1Qi+w2Ci+w3Ti+w4Fi, (3)
Pi:第三方物流企業針對顧客i的業務綜合績效;Qi:物流業務過程中顧客i的產品質量合格率;Ci:針對顧客i的運營成本指數;Ti:針對顧客i物流運作周期指數;Fi:滿足顧客i各種需求的柔性指數。
(2)CTP關鍵績效管理CTP(from Customer Satisfaction to Performance Management)。關鍵績效管理即以顧客的滿意為導向,從顧客的不同需求出發,有針對性地抓住關鍵績效影響因素,針對性地設定考評方法和指標,整合內、外部資源進行績效的綜合管理以提高管理效率的績效考核方法。
(3)MBK3績效管理體系。MBK3績效管理系統由三個子體系構成,即績效指標體系、考評運作體系和考評結果應用體系。按照重要性的大小和來源分為關鍵績效指標(KPI)、崗位職責指標(PRI:position responsibility indicator)、工作態度指標(WAI:work attitude indicator)、崗位勝任力指標(PCI:position competence indicator)、否決指標(NNI:No-No indicator)等幾類。
(4)CTP績效管理方法在Y公司中的應用。Y公司的客戶包含如上汽大眾和上汽通用、奇瑞QQ等不同的汽車生產商、銷售商,不同的客戶對Y公司的物流績效有著不同的要求。公司原有的績效OTD(from Order to Delivery)考評系統只關注運輸周期,無法贏得各個顧客的滿意。針對該狀況,公司引入基于CTP的關鍵績效管理系統,通過協調公司的內部資源,滿足不同客戶的需求。根據各個客戶的業務量,Y公司將客戶分成了兩大類。一是主要客戶。主要客戶即指上汽通用和安徽奇瑞QQ。這兩家汽車巨頭的物流業務占到Y公司業務量的80%左右。且上汽通用關注運輸周期,奇瑞QQ則尤為關注產品的質量及可得性。二是業外客戶,除上汽通用和安徽奇瑞QQ外的所有客戶公司統稱為業外客戶。雖然業外客戶當前占公司的業務量較小,卻是公司將來業務發展的巨大市場來源。業外客戶更多的關注其物流成本,關注Y公司的物流報價。
由于不同的客戶對服務有著不同的要求,Y公司的針對不同的顧客需求進行績效管理,主要分成三大類:AH:針對安徽奇瑞QQ的物流績效管理;GM:針對上汽通用的物流績效管理;TH:針對業外客戶的物流績效管理。采用CTP績效指標體系,通過對權重W的調整來實現針對不同客戶需求進行績效管理,其綜合績效可由下式所示:
P=W1AN+W2GM+W3TH,((W1+W2+W3)/3=1)(4)
具體要采用什么樣的指標體系,各個第三方物流企業要根據自己的實際情況進行選擇。實際案例中,Y公司按照上述CTP績效管理法建立了規范的績效管理體系,效果顯著。公司的服務質量大大提高,客戶滿意度不斷增加,銷售業績不斷攀升,員工的積極性不斷提高,這對公司的長遠發展來說,是一個巨大的進步。
我國第三方物流業正處于發展的初級階段,只有充分了解物第三方流企業的績效現狀,采用科學的方法進行物流績效評價,并建立一個合適的績效管理體系,才能充分了解并解決企業在經營管理、資本運營、發展能力等方面的業績和存在的問題,有效地提高企業的物流效率和服務水平,才能在激烈的市場競爭中謀得一席之地,站穩腳跟。
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醫院目前還沒有一套科學、規范、完整、有效的數據信息化的績效管理考核與評價體系，使得考核內容、考核流程、考核指標、權重不夠全面、科學、嚴謹；沒有考核結果的匯總、分析、評估和持續改進。績效管理處在憑借經驗模糊管理。還沒有建立一套清晰的績效管理架構，使得績效管理隨意性、主觀性強，績效考核缺乏長期性、連貫性。績效管理是實現醫院發展戰略目標的重要手段，根據醫院發展愿景制定醫院長遠戰略發展方向與目標，績效目標應和醫院戰略發展目標保持一致，通過持續不斷的績效考核與績效結果分析、評估，逐步推進醫院階段性戰略發展目標的有序前行，最終幫助醫院實現長遠發展目標。績效管理考核目的要明確，醫院運行要求什么，就考核什么；醫院管理加強什么，就提高相應內容考核所占權重，充分發揮績效考核分配抓手與導向作用。把對醫院戰略發展目標實現有影響力的關鍵因素、指標，納入績效管理考核評價中，通過持續的考核與結果評估，不斷改進和完善關鍵因素、指標，達成醫院績效目標，從而實現醫院發展戰略目標。關鍵因素、指標在績效管理中的設定要注意：（1）在各年度中的連續性；（2）科學性、客觀性；（3）具有一定挑戰性；（4）可操作性。
二、績效管理要有明確的目標與科學流程
1.績效管理首先要有明確的目標。績效目標應和醫院戰略發展目標保持一致，并通過持續不斷的績效考核與績效結果評估，逐步推進醫院階段性戰略發展目標的實現。醫院領導對績效管理的高度重視，是實現醫院整體戰略目標的重要保障。
2.績效管理要有科學的流程。通過對醫院戰略發展目標的層層分解、細化，最終落實到員工的績效考核目標中，全院目標由上至下保持一致，使員工和醫院成為相互依存的戰略合作伙伴，共享醫院發展成果、共擔發展重任，在醫院形成強烈的向心力、凝聚力的文化氛圍。績效管理考核分配實行院科兩級負責制，在初次分配中強調運行質量、效率與效益、風險，并兼顧公平；在科室二次分配中，強化個人量化指標考核，體現多勞多得、強化醫療質量與安全，加強醫德醫風建設。
三、以績效管理促進人力資源的發展
1.關注人力資源的成長和發展。醫院的資源是有限的，人力資源的創造是無限的。人力資源是醫院發展中最重要、寶貴的資源，目前醫院的人力資源隊伍日益龐大（在職645人），人力資源的成本近年來迅速增長，人力資源成本已成為醫院主要的成本之一，而高水平的人力資源成本是維持醫院良性循環的保證。如果僅靠簡單的財務指標，通過“經濟杠桿”來影響和約束日常的診療行為，無法發揮人的主觀能動性，調動工作積極性。績效管理的目的不是簡單的經濟獎懲，而是通過績效考核和結果評價，改進員工不足、發揮其優勢，營造競爭、激勵的醫院文化氛圍，幫助他們在工作中不斷進步成長，進而不斷提升工作能力和綜合素質。根據馬斯洛的需求理論，不斷幫助醫護人員自我價值實現，培養成就感需求。同時通過績效結果評估建立人力資源檔案，為員工職業生涯規劃提供充分、科學的依據和開放的路徑。
2.培養并加強科室主任的經營管理能力。科室主任是學科的帶頭人，同時也是科室的經營管理者，是人力資源最重要的組成部分之一，關系到醫院的生存與發展，也是提升醫院經濟運行管理水平的關鍵，對他們的關注和培養尤為重要。通過績效管理不斷加強科主任的質量安全管理；科學的經濟運營管理；加強學科建設，打造品牌學科；加強科室的人才梯隊建設。培養出一批懂管理、善經營、技術過硬的中層管理團隊。根據ERG理論，較高層次需要滿足越少，對低層次需求的渴望就越多，如果核心員工內在動機受挫，反而會更加看重薪酬水平等物質需要的滿足。因此要積極支持他們參加在職學歷和專業繼續教育，提高他們的學歷層次、優化知識結構，鼓勵他們參加短期醫院管理專題講座和研修班，以開拓視野、更新科室管理理念，積極培養打造一支適應現代醫院運營管理要求的高素質管理人才隊伍。
四、績效管理階段性的溝通、反饋、結果評價形成機制
目前醫院的績效考核結果指標僅作為核算績效工資的“沒有思想、靈魂”的數字。需定期對數據系統進行歸類、匯總、分析、結果評價與反饋，實行“績效管理經濟運行分析、評價月例會”制度。每月定時對醫院整體運行情況；收入結構分析；成本結構分析；各臨床、醫技科室運營分析（業務收支和工作量完成情況、各臨床科床位使用率、醫療質量與安全、醫保費用控制、抗菌藥物使用率、指令性任務完成情況等進行綜合考評與分析）；重點科室分析；對一些共性問題討論，研究制定新的績效管理辦法與措施，對一些典型問題會后進行專項調研，通過這一制度，使醫院能及時、準確、全面把控醫院經濟運行情況。通過例會分析與評價：
1.及時發現績效管理方案的問題與不足，不斷優化、完善績效方案。
2.通過反饋與結果評價，使科主任及時了解目前科室的績效目標完成情況及問題，分析預測科室的發展趨勢，及時制定下一步工作計劃，使他們能高效的投入到科室的日常管理工作中。
3.對質量管理、經濟運營好的科室，通過各項指標追蹤分析、評價，幫助大家認識到，如何通過有效的方法和途徑做好科室管理，同時使全院資源共享科室管理的經驗、智慧，以點帶面影響和幫助管理薄弱的科室走出誤區與困境。
4.通過持續改進，全院各科室相互合作扶持，共同發展，克服以往短板科室效應，最終全院步調一致協調發展。
5.通過績效管理溝通、反饋、考核結果數據匯總、分析、評價，進一步做好數據追蹤與監測，在完美數據的支撐下，不斷幫助和引導科室主任做好科學管理、規范管理、培養學習型團隊、加強學科建設和人才梯隊建設，在醫院樹立品牌學科，打造品牌科室。通過績效管理不斷識別、培養中層優秀的管理者，讓他們積極參與到醫院績效管理中來，充分發揮他們的智慧，使科室的績效目標逐步和醫院的績效目標保持一致，并能自覺自愿的配合醫院順利完成科室績效目標繼而完成醫院總目標。
五、績效考核結果應用
管理的精髓是給人成就感，無論精神的還是物質的，績效管理的結果應有公平性和激勵作用。
六、利用好財務預算、決算、統計分析報告
醫院戰略發展目標的設定應有科學、客觀的依據，要依托醫院財務預算、決算、統計的年度分析報告，對年度運營效率做整體評價，同時對分析報告做準確評估，進一步預測年度績效目標，績效目標和醫院發展目標相一致。關注TOP10的成本、收入，并回顧追蹤、監測，評估其合理性。
七、通過績效管理影響每個人的日常診療行為習慣
關鍵詞:績效管理;績效考核;績效反饋
一、聯通某分公司現有績效管理體系現狀
目前,聯通某分公司績效管理體系已經初步建立,但是還存在著諸多問題,需要在各方面進行規范和完善。聯通某分公司現有績效管理體系中部門考核以KPI值為主,縣級分公司有各分公司的考核,各部門有各部門的考核,但指標不合理,考核重點不突出,員工績效考核多流于形式。
聯通某分公司原有的以業績為導向,主要用于薪酬核定的考核方式在初期確實發揮了很大的作用,特別是在提高員工工作積極性上效果明顯。但是,隨著公司人員的增加,員工的進取心、開拓精神遠不如從前,相互攀比等現象嚴重,原有的考核體制暴露出了許多問題。公司片面強調了績效考核的重要性,而忽視了對績效管理全過程的把握,將績效考核過多的定位于利益分配的依據,使考核在員工心目中形成了消極影響,使員工誤認為考核就是扣工資、停簽合同等,從而產生心理壓力。結果耗費了大量的時間、人力、物力,卻沒有發揮應有的作用。
二、現有績效管理體系存在問題及原因分析
(一)考核重結果輕過程
聯通某分公司對考核結果的應用不明顯,考核重結果輕過程的現象較嚴重。績效考核是實現企業目標的手段,也是營造、強化企業核心價值觀的載體。績效考核關注過程或是關注結果,考核的內容都各有側重,適用的情況也不一樣,體現的是兩種完全不同的企業文化。關注過程的績效考核注重員工的工作態度和能力,考評內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態度,它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。關注結果的績效考核注重工作的最終業績,是以工作結果為導向,考評內容主要集中在工作的實際產出,它營造的是一種比較理性、任務導向的文化氛圍。目前聯通某分公司在績效考核過程中過于看重結果,而忽略結果實現的過程,導致過于注重短期利益,而忽視了核心能力的培養和發展,不利于企業的持續健康發展。
(二)考核目標定位過于狹窄
當前聯通某分公司制定的考核細則中比較明確地指出員工的績效考核目標是了解和檢驗員工的績效以及組織的績效,并通過結果反饋實現員工績效的提升及企業管理的改善;考核的結果將用于確定員工未來的晉升、獎懲和各種利益的分配。而事實上公司考核的最主要目的是為了獎金的分配,考核的其他作用很難得到體現。同時需要指出的是公司對考核結果的重視僅僅局限于對獎金分配這一集中作用上,而對考核其他結果的利用卻不充分。績效結果除利用于薪酬核算外,還可作為員工升遷、專業技能和管理能力的培訓等員工福利的參考。這種目標定位過于狹窄的考核方式使許多考核結果不能充分利用起來,耗費了大量的時間、人力、物力。同時公司將考核目標集中定位于確定利益分配的工具,這確實會對員工帶來一定的激勵,但也會從某種程度上使員工對考核產生心理壓力。
(三)員工很少參與績效目標的制定
聯通某分公司當前的考核目標制定通常是由部門負責人員單方面制定的,員工只是被動地接受考核。這引發了一些問題,如一些員工對績效目標究竟是什么不清楚,或一旦目標遇到障礙時,員工多半會去尋找一些理由,作為目標無法達成的借口,因為部門負責人并不是非常清楚實際情況。
三、聯通某分公司修正后的績效管理體系
基于公司的發展戰略及目前績效考核體系存在的問題,聯通某分公司重新確定了績效管理體系:
(一)突出重點,明確導向
以公司戰略為指導,取得各級領導重視,保證公司戰略目標和預算任務落實。公司績效管理方案設計,必須以企業戰略為基本依據。只有以企業戰略目標為指導,才能保證績效管理過程中能夠將企業的目標自上而下系統分解為部門的目標、團隊的目標以及個人的目標,從而使績效管理的考核目標得到明確清晰的確定。通過對企業目標的層層分解完成績效管理對不同層面人員的衡量指標的制定,同時通過對企業戰略目標的層層分解,將績效管理任務落實到企業中的每一個部門,每一個人,從而實現企業全員參與績效管理工作。很多企業構建的績效管理工作之所以存在很多漏洞,很重要的原因是沒有引起企業各級領導者的支持與重視。許多領導者認為績效管理工作是人力資源部門的事,于是在對員工進行考核時,很少仔細評審,而人力資源部也只做一些周期性的評審。企業必須認識到績效管理是企業的戰略管理行為,能對企業管理及企業目標市場的競爭態勢實施動態控制與分析,只有得到企業各級管理者的重視,才能為有效的績效評估提供良好的組織環境。在公司內部開展績效管理培訓,增進員工和主管人員對績效管理的理解,消除各種誤解和抵觸情緒,掌握績效管理的操作技能,保證績效管理的有效性。
(二)把績效管理作為一系列活動的連續不斷的循環過程
突出業績導向的同時,關注過程控制,從運營質量和效益入手,提高公司整體績效。一個績效管理過程的結束是另一個績效管理過程的開始,具體包括績效計劃(Performance Planning)、績效輔導(Managing Performance)、績效考核(Performance Appraisal)和績效反饋四個環節。績效考核僅是績效管理工作過程中一個重要的一環,這個過程中不僅包括考核指標的相互揉合,而且包括績效戰略體系與整個企業戰略、部門目標等的揉合。績效管理的主要目標是改進與提升績效,絕對不是經理對員工的單向工作,也絕對不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒,更不是只在績效低下時才使用的懲罰工具,而是一種用來提升被評估者的能力和規劃其職業生涯,并進一步促進管理規范和提高組織績效的管理方式。績效管理工作是非常敏感的一項工作,要從心理上消除和澄清諸如“績效考核是管理者與員工的對立,考核是為了制造差距而不是要實事求是地發現員工工作的長、短處,促進其自身素質的提高”這一類員工對績效考核的錯誤及模糊認識,績效管理思想必須深入到企業文化這一深層次。企業文化是企業員工共同的價值趨向,一個坦誠、互助、守信的企業文化,可以為績效管理提供良好的企業氛圍。同時,從另一個方面來看,績效管理會促進企業價值觀的融合,因為績效管理一方面來自評定人對企業管理價值的理解,另一方面來自于被評估者對完成工作的價值的理解。這樣,雙方通過績效管理來交流各自對價值觀的認識和理解,從而在企業內部形成有效的管理。
(三)突出量化、注重業績
選擇績效考核指標是績效管理過程中十分重要的一個環節,考核指標的選擇要遵循突出量化、注重業績的原則。
1、以目標考核為主。企業是有目標的組織,企業的目標是由各個業務部門支撐的,如果目標分解得合理,當每個部門的目標完成時,組織的目標就有了保證。同樣,部門的目標也要分解到個人,所以對員工績效的考核實際上也是對組織目標的控制。由于組織的目標應該是明確的,所以如果采用目標考核的方式,考核實行起來也會比較容易。運用目標管理,員工可從消極的旁觀者轉變成積極的參與者,充分調動其工作的積極性和創造性。運用目標管理設立的各目標方向性高度一致,自下而上,層層保證,不僅關注員工的工作態度,更加關注他們的工作業績。
2、以量化指標為主。考核指標分兩種,定量指標和定性指標。量化的指標比較明確,便于比較,所以更有說服力。突出量化考核,由定性考核為主向定量考核為主轉變。進一步量化,細化對經營單位、營銷團隊及人員的考核,同時量化考核還逐步延伸到各級管理部門,將原先以定性判斷為主的工作內容寓于指標之中,按照設定的標準進行加(減)分,按指標權重計算實際得分,根據得分情況分配業務費用和績效獎金。而對非營銷人員的績效考核目前仍以定性考核為主。強調績效計劃目標與公司、部門的目標一致性,以企業總體目標引導員工個體績效目標,并把績效管理看成是聯系企業發展和員工個人發展的紐帶。
(四)客觀公正,綜合考核
在構建績效管理體系的全過程中,始終要把客觀公正貫穿于績效管理的每一個環節之中,綜合考慮各單位規模、發展、貢獻以及經營難度等因素,設置經營難度系數、貢獻系數,對區縣分公司考核分數進行調整,體現區縣分公司的經營難度、貢獻。
1、經營難度系數。充分考慮各縣分公司不同外部環境對經營工作的影響,根據外部因素對收入的相關系數及專家判斷確定了第三產業所占比重、GDP、人口、人均可支配收入和城市人口占比五個因素來反映經營難度,通過多因素標準化加權法得出經營難度系數實際值,然后用功效系數法計算經營難度系數標準值,經營難度系數取值范圍為(1.0,1.1)。
2、貢獻系數。貢獻=本縣分公司通信服務收入/全市縣分公司通信服務收入×0.4+本縣分公司凈增通信服務收入/全市縣分公司凈增通信服務收入×0.3+本縣分公司利潤/全市縣分公司利潤×0.3,貢獻系數=1+0.1(本縣分公司貢獻-全市縣分公司最小值)/(全市縣分公司最大值-全市縣分公司最小值)。
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開展醫院內部績效管理是貫徹落實衛生行政部門對醫院綜合目標管理和績效考核任務的重要措施，同時也是對醫院科室和員工工作全過程進行控制與管理的手段[1]。臨床科室是醫院的主體和核心，準確地找出臨床科室績效管理中存在的問題并進行有效改進，從而推動臨床科室的持續發展，是醫院增強綜合競爭力的關鍵。
本研究以某三級甲等綜合性醫院為例，采用問卷調查和專家訪談的研究方法，在了解該醫院臨床科室績效管理現狀及存在問題的基礎上，提出相應的對策和建議，為其他醫院實施績效管理提供參考。
一、研究方法
1.問卷調查。以臨床科室負責人、科護士長、部份職能科室負責人為調查對象，共發出調查表80份，回收68份，回收率85%，有效問卷68份，占回收問卷的100%。
2.個人訪談。以院領導、部分臨床科室負責人、部份職能科室負責人為訪談對象，深入了解醫院臨床科室績效管理存在的問題和可能的原因。
二、現狀調查
1.臨床科室績效管理體系存在的主要問題。在“您認為目前臨床科室績效管理體系存在的主要問題（多選）”的問題上，64.7%的調查對象選擇“績效考評缺乏相應的配套管理制度，例如沒有與分配制度、獎懲辦法掛鉤”，其次為“缺乏完善的績效管理體系”和“績效考評流于形式，達不到預期目的”，分別占調查對象的58.8%，57.4%。
2.臨床科室現行績效考核指標體系存在的主要問題。在“您認為臨床科室績效考評指標存在的主要問題（可多選）”問題上，69.2%的調查對象選擇“考評指標的結構不合理，不能適應績效管理的實際需要”，67.7%的調查對象選擇“考評指標內容不全面，過于重視財務指標，忽視內部運營指標、患者指標、員工發展指標”。
3.臨床科室現行績效考核體系的作用。調查結果顯示，調查對象對現行績效考評體系的作用認同度普遍不高，對“推動員工工作業績的提升”方面的認可度稍高，但也只有29.2%的調查對象認為“作用較大”。對“員工晉升/降職決策”方面的作用最不認同，46.3%的調查對象表示“無作用”，其次為“員工薪酬分配”方面，有43.9%的調查對象表示“無作用”。
4.現行績效考評體系在提高醫院整體績效方面的有效性。對“現行績效考評體系在提高醫院整體績效方面的有效性”方面，沒有調查對象認為目前體系非常有效，47.7%的調查對象認為目前體系有效，有20%的調查對象認為目前體系無效，而且有高達32.3%的調查對象表示不知道目前體系是否有效，從另外一個側面也說明目前的體系未發揮其真正作用，臨床科室的管理者對考評體系并不了解，提示急需對目前體系進行完善。
5.對臨床科室現行績效考評各環節的滿意程度。總體來看，調查對象對臨床科室現行績效考評各環節的滿意程度不是很高，表示滿意的比例都少于10%，在績效計劃的制定/目標設定、績效考評的實施效果、績效輔導/反饋三個環節表示滿意的比例不足5%，在各個環節都有超過50%的人選擇滿意度一般，考慮到受中國內斂中庸文化影響，大多數人即使不滿意也會選擇一般，因此，這也充分說明調查對象對醫院現行考評體系是不滿意的。
6.臨床科室績效考評過程中的難點或挑戰。在“您認為臨床科室績效考評過程中的難點或挑戰（可多選）”的問題上，61.5%的調查對象選擇“績效考評的指標難以確定”，56.9%的調查對象選擇“沒有較為科學和適用的考評方法”。
三、問題分析
通過問卷調查和專家訪談，筆者認為醫院臨床科室的績效管理主要存在下列幾個問題：
1.對績效管理的重視程度不夠。績效管理不僅可以提高醫院的運營績效，還具有構建和強化醫院文化、明確價值導向的作用，因此，得到了越來越多的醫院管理者的重視。但從醫院的現狀來看，似乎對績效管理并未給予足夠的重視。主要體現在：（1）醫院制定了戰略目標后，遲遲沒有對戰略目標進行分解，只是停留在文件層面和會議口號上，在具體的行動上體現不出來；（2）醫院沒有將績效管理提升到戰略管理的高度，僅僅是作為評估業務工作和核算績效獎金的一種手段而己；（3）績效管理的責任主體不明確，院領導不親自抓，也沒有專門成立強有力的工作機構，績效管理被流放到“真空地帶”；（4）績效管理被錯誤地認為只是人事科或財務科的事，與臨床科室關系不大；（5）醫院請專家進行績效管理培訓，當有不少科主任認為授課專家的理念很適合本院時，卻發現院領導到場率不高。
2. 績效管理與戰略實施相脫節。面對日益激烈的市場競爭，為獲取競爭優勢，很多醫院都在不斷加強戰略管理，將績效考核體系與醫院戰略目標緊密結合，并把績效考核納入到整個戰略管理過程之中，通過績效考核指標體系將醫院的戰略目標轉換成階段性的戰術目標，再將這些目標自上而下層層分解、轉化為具體的考核指標和目標值，通過績效考核來驅動戰略目標的實現。醫院雖然有建設“精品醫院”的愿景，也概要地描述了“精品醫院”的內涵——“高水平的學科群體、高素質的人才隊伍、高效益的運營管理、高品位的醫院文化”，同時也制定了建設“在國內具有一定影響力的‘特色鮮明、和諧發展、優質高效’的現代化高等醫學院校附屬醫院”中期戰略目標和戰略地圖，但是并沒有對中期戰略目標的內涵進行解釋，也沒有制定出戰略目標的實施步驟、責任主體、階段目標和具體措施，更沒有進一步將階段目標層層分解到各級部門和每個員工，導致員工和科室的價值導向與醫院的戰略相分離。
3.沒有建立完整的績效管理體系。績效管理是一個系統工程，由績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環節構成一個完整的“PDCA”閉環回路，這四個環節缺一不可，只有這四個環節都能夠有效地實施和運行，形成持續、整體的工作鏈，才能真正體現績效管理推動醫院建設與發展的巨大作用。醫院現行的績效管理制度，實質上只是完成了績效管理的其中一個中間環節——績效考核，缺乏績效計劃、績效實施、績效反饋等環節，并沒有建立完全的績效管理體系。醫院績效管理，是指各級管理者和員工為了達到自身目標，共同參與的績效指標和目標的設定、溝通、跟蹤、監控、績效評價提升等持續循環的一種過程[2]，缺乏計劃、實施、考核環節中溝通、反饋和輔導，不利于員工和科室參與到醫院的戰略實施中。同時，因醫院只重視績效考核環節，在制定績效考核方案時，未考慮與戰略管理、學科建設、人才隊伍建設、干部管理等相關措施的有效銜接，為了考核而考核，沒辦法整合各種管理工具的整體合力，實現醫院的最優發展。
4.考核指標體系的結構不合理。醫院目前的考核方法是“職能部門考核+績效獎金核算”的模式。因各職能部門的考核方案相對獨立，彼此之間并沒有制度上的默契，基本上是各考各的，互不相干，沒有形式一個完整的考核指標體系，對臨床科室并沒有太大的約束力或引導作用。因而，相對而言，臨床科室更看重績效獎金的核算。但核算績效獎金所依據的指標僅僅為收入、支出、職工人數、病床工作日、手術費、藥比等少數幾個指標，經濟指標占了很大的比重，給臨床科室以錯誤的導向，導致一切向業務收入看齊，不注重效率、質量、成長、社會效益等。一些科室主任存在短視行為，為求目前的高獎金，采用降低標準收病人、壓床、大包圍檢查等殺雞取卵的做法，給醫院的聲譽造成非常不好的影響，而對學科建設、人才培養、患者安全、科研教學等影響科室發展的重大事項卻有畏難情緒和抵觸情緒，不關心也不支持。產生這種現象的重要原因是指標體系結構不合理，以獎金方案代替考核方案所產生的誤導作用。
5.考核指標的制定不科學。考核指標的客觀和量化是保證考核全面、公正以及數據連續可比性的基礎，因此應遵循科學性、導向性、可比性、操作性和系統性的基本原則[3]。很顯然，醫院目前的考核指標是沒有經過嚴格篩選的，存在下列問題：（1）考核指標數量多，各項考核指標達三十幾項，關鍵指標不突出，不符合少而精的原則；（2）指標間邏輯關系不清，考核目的不清晰；（3）考核指標與醫院戰略關聯性不高，起不到傳遞戰略的作用；（4）定性指標多，可度量性不高，約束性不強；（5）考核內容不合理，如“有……”、“沒有……”、“達到……”等，多數科室都能達標，因此不能合理拉開各科之間的差距；（6）也有一些指標如執行力、醫療水平、診療流程是否合理、患者安全等等，很難采集到數據，將它們列入考核指標很容易變成形式上的指標，起不到實際考核作用。
四、對策建議
1.高層管理者的支持和推動是保證醫院績效戰略順利實施的關鍵。醫院的績效戰略必須由醫院高層管理者加以闡明，僅靠少數幾位中層干部來描繪醫院戰略是不全面的。離開了高層領導者的支持，中層干部很難推動績效計劃的實施，更容易產生戰略與行動不一致的現象。對于一些指標的權衡和取舍，只有高層管理者才能做出結論。當中層管理者之間無法就績效計劃、考評方法、數據統計口徑、績效單元的劃分等問題達成共識時，也必須由高層管理者來決策。高層管理者的支持和推動，會在中層管理者和員工之間產生強烈的責任感和使命感，這是保證醫院績效戰略順利實施的關鍵。
2.要系統地構建完整的績效管理體系。醫院的整體績效由醫院績效、部門績效、員工績效構成，這三個層次的績效在本質上是環環相扣、一脈相承的，只有完整地構建這三個層次的績效管理體系，各自按照績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋這四個環節進行PDCA循環，才能實現醫院整體績效的最優化。同時，在部門績效層面，臨床科室的績效水平與醫技部門、后勤輔助部門的績效密切相關，如工作效率指標“平均住院天”，既能反映臨床科室的技術水平、工作效率，同時又與后勤部門配送病人的安排是否合理、醫技部門是否快速完成檢查等密不可分。因此，改善臨床科室的績效需多方共同協作，除建立臨床科室的績效管理體系，還應建立醫技科室、后勤輔助部門等其他科室的績效管理體系，只有各部門形成合力，才能推動各部門本身和醫院整體績效水平的提升。
3.要將績效管理納入到醫院戰略管理的全過程中。為了適應醫院戰略管理和增強醫院核心競爭力的需要，要將醫院績效管理的重心從事后考核轉到為實現醫院戰略目標服務，將績效管理納入到醫院戰略管理的全過程中。戰略目標的實施必然通過組織體系落實到每個員工頭上，通過發揮組織中人的作用來實現目標[4]。績效管理要與醫院戰略目標緊密結合在一起，將醫院的戰略作為績效管理的起點，通過績效考核指標體系將醫院戰略目標轉換成階段性的戰術目標，將這些階段性的戰術目標在醫院不同層級的管理者和員工中進行自上而下的分解，轉化為各個層級的管理者和員工具體的、可操作的考核指標，明確不同部門、不同員工的工作目標。通過分解過程，各部門和員工能夠了解各自所完成的任務對實現醫院總體目標的影響，引導各部門和員工共同參與到戰略實施上來，從而克服戰略制定和戰略實施“兩張皮”的現狀。
4.績效考核指標結構要合理。績效考核指標通常可分為財務指標和非財務指標。財務指標主要依賴于會計數據對各臨床科室財務狀況和運營狀況進行評價，具有靜態性和滯后性。財務指標存在一定的缺陷，由于它過于關注歷史，反映的只是過去的績效，往往缺乏對未來發展的評估能力，不能對持續推動學科向前發展的動因進行引導和評價。而非財務指標，例如客戶層面、內部運營層面、員工學習成長層面等相關指標，能夠很好地克服財務指標只考核經營狀況的單一性和滯后性，能夠動態地監測各臨床科室的行為過程和發展趨勢，能夠彌補單純財務指標容易導致臨床科室短視行為的不足。現代醫院績效考核已從原單純性的財務指標發展為多角度、多方位、多層次的綜合評價體系，并延伸到醫院核心競爭力、學科建設、團隊建設等戰略層面，充分體現了醫院管理因地制宜和與時俱進的科學發展理念[5]。
5.做好績效管理的培訓是順利實施績效考核的前提。要使績效考核工作得以順利開展，首先必須做好績效管理的培訓工作。臨床科室績效考核的主體是臨床科室負責人，只有他們全面理解了醫院績效管理的意圖，才會按照醫院的目標來進行科室的管理。在對臨床科室負責人培訓時，要重點解釋醫院戰略目標的分解過程、績效指標與戰略目標之間的驅動關系、各績效指標的內涵和意義、目標值的確定方法、績效數據的統計口徑和采集方法、績效得分的計算方法、與績效得分相配套的管理制度等等。同時，還要對臨床科室負責人進行績效管理相關理論和方法的培訓，讓他們學會將科室目標分解給每一位下屬員工，加強科室的管理，只有這樣才能形成合力，共同推動醫院的整體績效。
6.績效考核結果必須獲得激勵體系的良好支持。績效管理成功與否，在很大程度上取決于如何應用績效考核結果。一般來說，績效考核結果應該和薪酬聯系起來，如果不和薪酬聯系起來，績效考核很難受到員工的重視。臨床科室績效考核的結果，應至少與下列三個方面的激勵體系相結合才能體現它應有的作用：①應將每月的考核結果與月份績效獎金相掛鉤，科室的績效狀況有改善時，應得到較高的獎金，通過經濟杠桿的作用直接驅動科室提高績效水平；②應將年度考核的結果與年終獎掛鉤，將員工的逐利心理轉化為學科建設和加強人才隊伍建設的動力；③應與臨床科室負責人的年度考核和干部選拔任用結合起來，強化臨床科室負責人的責任意識。醫院應加強績效考核配套制度的建設，在績效評價結束后，一定要按照績效制度的規定，對績效考核的結果進行運用，使績效制度朝良性循環方向發展。
參考文獻：
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[4]周愛珍.醫院績效管理現狀、問題及對策探析——以某醫院為例[J].行政事業資產與財務，2012，（14）：187-188
[5]王艾、赫捷、林妍霏等.臨床科室績效考核體系的建立及實施[J].中華醫院管理雜志，2009，10（25）：662-665
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