時間：2023-06-02 09:57:54
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇合同管理精細化，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：公立醫院；精細化；合同管理模式；成效
根據2014年1月1日起實施的財政部《行政事業單位內部控制規范（試行）》規定，內控體系的目標是：“合理保證單位經濟活動合法合規、資產安全和使用有效、財務信息真實完整，有效防范舞弊和預防腐敗，提高公共服務的效率和效果。”公立醫院合同管理作為內控體系的重要內容，其目標與內控體系的整體目標是一致的，將合同管理作為重要抓手，完善醫院內部控制體系，驅動管理體制變革，建立規范化管理格局，使醫院具備強大的生命力[1]。
一、公立醫院傳統合同管理存在的問題
1.缺乏歸口管理。公立醫院各部門根據需要組織采購和簽訂合同，沒有歸口管理部門會導致合同分布零散、編號不統一、登記不全面、無專人負責等混亂現象，使合同管理工作缺乏統一的指導，醫院不能及時發現其中的風險和問題，一旦出現糾紛容易陷入被動。2.采購行為不規范。公立醫院采購方式有公開招標、邀請招標、談判采購、詢價等，要根據采購的種類、金額、資金屬性等因素確定。有些部門未經嚴格的采購程序便確認了合作方，甚至當合作事項正在進行或已完成后才開始著手合同事宜，嚴重違反了相關采購規定，而且由于缺乏合同條款的約束，部門對合作事項的把控力度不強，難以全面實現工作目標、維護醫院利益。3.財務預算、付款等功能難以實現。預算管理是醫院財務管理的重要手段，付款功能是財務執行出納和監督職能的關鍵環節，醫院財務部門如未充分參與合同管理工作，會導致全面預算管理落實乏力、經營情況難以監控、資金使用缺乏計劃。4.院內審核流程長。雖然多數醫院有內部合同審核流程，但涉及的管理部門較多，從采購到最終簽訂合同，經辦人員需要將合同資料分別送達多個管理部門審核簽字，大量的時間消耗在審核環節。5.無制式合同。在沒有符合醫院特點的制式合同文本可供參考的情況下，科室在采購和合同談判過程中容易被對方單位的思路影響，甚至直接使用對方單位的合同模板，導致合同條款不能有效維護醫院權益。6.缺乏法律專業支持。醫院合同種類多樣，要在國家法律法規和政府政策規定的框架下簽訂執行，需要專業性強、知識面廣的法務人員對合同條款進行全面把關、及時解決相關糾紛。
二、公立醫院精細化合同管理模式的建立
1.組織結構。（1）三級管理、內外聯動。一是完善法人治理結構，理事會負責決策醫院重大事項，醫院領導分管各職能管理部門，醫院管理研究室為合同的歸口管理部門。二是聘請知名醫療行業律師事務所高管作為理事會外部理事，參與醫院的重大管理決策。合同歸口管理部門聘請律師團隊擔任常年法律顧問，從事具體的法務工作。這樣，醫院內部明確了職責，外部可以獲得多層次、團隊式的法律服務，從源頭上規避了法律風險，可以及時評估風險并制定應對預案，使防控和解決風險成為醫院的常規工作。（2）各部門分工明確、專崗專責。在醫院領導總負責下，形成了醫院管理研究室為合同管理中心，紀檢、審計處和財務處為監督機構，其他職能管理部門負責各自職責范圍內合同事項的權責架構。醫院管理研究室設合同管理專員，對接各部門和律師；合同主管部門及會審部門設合同經辦人或審核專員，實行“經辦人—主任”二級審核制。這樣，將責任落實到專部專崗，有利于各部門有效配合、相互牽制，提高相關人員工作責任心。2.制度建設。（1）醫院內部規章制度。根據國家法律和廈門市相關規定，出臺了醫院《采購管理辦法》《經濟合同管理辦法》和相關解釋文件，并適時修訂。《采購管理辦法》詳細規定了采購流程、預算管理、采購方式的選用、標準采購程序、監督檢查等相關事項；《經濟合同管理辦法》明確規定了合同的訂立、履行、變更、補充、解除、法律責任等事項；解釋文件對采購和合同經辦涉及的具體名詞、程序和工作方法等內容進行詳細的解讀和政策提示。（2）常年法律顧問服務協議。通過招標的方式聘請常年法律顧問，雙方簽訂《常年法律顧問服務協議》，約定常年法律顧問對醫院提供合同和規章審改、出具律師意見、參與項目會議和商務談判、糾紛及訴訟處理、出具律師函、員工法律培訓等服務。3.合同審核流程。建立“對外經濟合同審批流程”，將合同發起、會審、流轉、審批、修改報批、簽訂、執行等環節納入流程管理，尤其對風險分值最高的“合同審核”環節進行重點把控[2]。（1）醫院管理研究室作為合同歸口管理部門，負責四個重要節點的審核：采購程序符合規定、會審部門按制度審核、律師按約定審改、合同主管部門按會審意見執行。通過關鍵節點的把控，確保了審批流程滿足醫院的要求，實現合同管理的目標，即提高合同質量、把控醫院風險、促進醫院發展、維護國有資產安全和提高管理水平。（2）財務處、審計處和其他相關職能部門（如有必要）承擔了院內會審合同的重要職責，保證了審核的專業性、合理性，使具體的合同條款符合醫院實際發展需要。（3）將合同審核與簽訂流程合并，縮短流程線路，減少合同簽訂前的不必要環節，提高了管理效率。（4）審計處、紀檢監察辦公室全面監督采購、合同審核和簽訂流程，并根據需要組織專題審計，保障合同管理工作滿足合規性的要求。（5）常年法律顧問從法務和合規角度對合同逐字逐句進行審核，保證其專業性和獨立性，與合同管理工作的周全性、保密性要求密切結合。4.財務全面預算和資金收支管理。（1）全面預算管理是采購和簽訂合同的“總閥”，醫院財務處通過預算的編制、審批、執行、調整、考核、決算等工作控制經濟活動的全程，各部門獲批準的預算內采購項目可以按醫院采購和合同管理辦法執行，預算外項目必須經相應審批流程批準，對符合“三重一大”規定的項目必須經醫院黨政聯席會集體討論決策后方可執行，從而對各項目嚴格把關、監督落實[3]。（2）資金收支管理是監督合同履行的重要手段，醫院各部門在合同履行過程中，依照合同條款和財務審批流程，申報付款申請并獲得領導批準后，將合同、發票、審批報告等憑據送交財務處，財務處按財務制度和合同條款嚴格審核其真實性和合法性后，方可辦理價款結算和賬務處理。5.制式合同庫。醫院合同雖然數量多、專業廣，但總體而言還是可以進行區分。合同歸口管理部門請各專業部門提供各類型合同過去簽訂的版本，組織財務處、審計處、其他管理部門（如有必要）、法律顧問會審，建立制式合同庫。目前已建立制式合同，涉及醫院運營管理及對外合作的各個方面。制式合同充分考慮了涉及的法律法規、雙方的權利義務、各項風險、糾紛解決等內容，主管部門與合作方可以就模板進行協商、談判，撰寫具體合同內容。制式合同為經辦人員提供了充足的談判資源、提高了采購等工作效率，為醫院避免了大量合同風險，保障了醫院的合法權益。6.信息系統OA無紙化審核。充分利用信息化手段，在醫院OA系統中設計開發電子“對外經濟合同審批流程”。各會審部門能同時在線審核，方便快捷，提高了審核速度。簽章系統、密鑰系統、防篡改系統的搭配使用，使合同審核過程可有效追溯，審核痕跡和附件可永久保存、無法篡改。同時，便于建立合同管理大數據庫，對合同管理各節點、時點的行為數據進行大量保存，使精準管理行為分析成為現實，可輔助經營決策[4]。7.存檔管理。合同編號及存檔工作是醫院合同管理的重要環節，便于合同的查找、賬目核對和審查審計。首先，對所有合同實行四級編號，即“院區號—部門號—年號—合同號”，編號一經確立不可隨意變改；合同發起部門在歸口管理部門的監督下，對本部門發起的合同進行編號。其次，存檔工作由各部門各司其責，發起部門負責從采購到合同簽訂、執行的所有文件資料的保管，并且將簽訂合同的紙質版送往院辦、財務處存檔，廉潔協議報紀檢辦公室存檔，電子掃描版上傳至OA流程永久保存。同時，合同審核經手部門要存儲經手環節的相關資料。
三、公立醫院精細化合同管理模式的成效
1.推動醫院內控建設。通過明確組織、健全制度、梳理流程、嚴格財務、實施模板、使用信息系統和存檔管理，建立了以防范風險管控為核心，歸口部門和責任部門為主體，監督監管部門為引導，醫院內部管理為基礎，法律顧問有效服務為支撐，全業務覆蓋、全過程監控的公立醫院合同控制實施體系，夯實了醫院對業務層面的控制，推動了內控體系的完善。2.保障醫院經濟活動的開展。隨著醫療事業的快速發展，以合同管理為重要組成的醫院內控體系和外部法務協助為醫院發展提供了強大的支撐。通過預防、識別、分析各種風險，制定、實施相應的措施，做好事前防控風險和事中管理風險的工作，提高了醫院防范和管控經濟活動風險的能力，保障了醫院日益活躍的對外經濟活動。3.穩健保全國有資產。精細化合同管理模式實施以來，在醫院合同量持續增長的背景下，通過對合作方資質、資信、履約能力、權利義務、違約條款和糾紛解決等方面進行全面的審查和落實，保證了醫院利益、國有資產的安全和完整。
參考文獻：
[1]張瑩，李曉霓.試論如何做好醫院經濟管理管理工作———以某醫院經濟合同審查工作為例[J].中國衛生產業，2016，(10)：29-31.
[2]龍灼華.如何加強和落實醫院經濟合同管理風險評估工作[J].財經界：學術版，2015，(15)：67-68.
【關鍵詞】工程造價；精細化管理
1、前言
工程造價精細化管理是一種新的造價管理理念、新的管理文化，其是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化和數據化手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。精細化管理以“精、準、細、嚴”為基本原則，將其應用于工程造價，能確保工程造價管理落到實處，全面提高業主的工程投資效益和施工企業的利潤目標。當前，縱觀部分建筑業的工程造價，其仍采用粗放型工程造價（成本）管理模式，這種管理致使工程造價管理中出現“造價一超再超、工期一拖再拖”的現象。為此，在市場經濟的壓力下，為了能提高建筑企業的經濟效益，其根本出路就在于工程造價（成本）管理必須進入到全過程精細化新時代。在此，本文就工程造價的精細化管理進行簡要闡述，以期能和同行們共勉。
2、在工程上下加強造價控制意識
要想加強建筑工程項目造價精細化管理，首要任務就是要在工程上下加強造價控制意識，上至經理層，下到各個施工班組，把降低工程造價變為一種自覺的行為。同時還要建立各種激勵措施，將施工各項成本與領導層和職工的切身利益相結合，獎懲嚴明，充分地調動施工人員的工作積極性，將降低造價作為自己的職責之一，逐漸形成全員參與的造價管理體系，達到企業與個人雙贏的目的。
3、建筑工程造價的精細化管理
3.1限額設計的精細化管理
精細化限額設計是在限額設計的基礎上，深化施工圖設計階段的造價控制過程，首先由建設單位及設計單位共同對成本占比較高的項目指標進行分析及量化，由設計人員對量化指標進行逐項落實，并給予適當獎懲的一種造價控制方法。其核心是確定哪些指標可以作為限額設計主線，并決定項目最終造價。
一般，精細化限額設計分為以下幾個步驟：（1）指標分析：在設計初始階段，建筑施工企業應和設計單位就設計的核心指標進行科學合理地分析，以確定限額設計的指標；（2）指標輸出：在多方的分析后將確定好的限額設計指標下達給設計單位，并將具體的設計任務書和設計要求以合同的形式予以明確，并做好限額設計的交底，使設計單位能明確限額設計指標的責任；（3）指標核查：在整個設計過程中，施工企業應安排造價師配合專業設計人員進行各項指標的計算，然后由設計師向施工企業提交一份完整的指標計算、工程量計算及施工圖預算文件，最后施工單位應組織造價師對各項指標進行復核；（4）在限額設計指標設計結束后，對于降低了限額設計指標的設計單位應予以一定的獎勵，而對于超出限額設計指標的單位則給予一定的懲罰，以更好的強化設計師的造價意識，使限額設計的精細化管理目標落到實處。
3.2材料的精細化管理
1.材料采購的精細化管理
由于材料采購涉及材料供應商、業主單位、承包商以及分包商四方，物資流動比較復雜，如果采購流程沒有優化，就有可能導致材料采購計劃與施工進度計劃不相符的現象。因此，優化整個建筑材料的采購流程，對于工程建設而言至關重要。首先，承包商應與業主單位建立信息溝通平臺，定期及時報告工程施工進度以及材料需求計劃，便于業主單位能準時向施工單位提供所需材料。其次，企業可通過招投標的方式與材料供應商建立長期的合作關系，減少供應與需求之間的中間環節，以減少訂貨周期，并可減少資金的占用成本。第三，企業內部須有詳盡的材料采購計劃，具體到各分部分項工程，確保材料能及時、準確的供應。第四，在材料或商品構件訂貨前，由承包人提供生產廠家的產品合格證書及試驗報告，必要時企業內部人員還應對生產廠家的生產設備、工藝及產品的合格率進行現場調查了解，或由承包人提供樣品進行實驗，以確定是否購買。
2.材料供應和使用的精細化管理
材料供應的精細化管理，一般應做到：①建立嚴格的領發料制度，按施工進度所需的材料實物消耗量領發料，并實行限額領料制度。同時領料時要求領用人簽字確認。②建立健全出入庫臺帳，保證材料消耗信息準確，從而確保施工中實際材料成本能核算準確。③項目部和施工單位要定期對大宗材料進行盤點核銷，計算當期材料的損耗率，將實耗數與預算數進行差異分析，找出原因，提出解決措施，為成本分析提供充分可靠的資料。④加強施工現場管理，對施工材料分類別妥善儲存，避免因人為因素或天氣因素而造成材料浪費。
3.3施工設備的精細化管理
在建筑施工過程中，建設設備的整體使用壽命對于建筑施工的精細化管理有著重要的作用。在施工過程中，要求所采購或租賃的施工設備能滿足建筑施工的需要，對不滿足施工要求時，應增加施工機械，暫停使用不合格的機械。同時，在施工過程中要制定和落實機械設備使用計劃、維修制度、操作手冊，對建筑施工設備進行不定期的檢查、監督和維修，減少由于設備損壞而形成的設備維修費用，并對操作人員進行培訓，充分發揮機械設備的性能。
3.4施工合同精細化管理
由于建筑企業所實行的總包、分包、內部承包等生產經營活動均與所簽訂的合同有關，如果合同管理中不注重經濟效益、合同條款不嚴謹等，均有可能使承包方不能如期履約，或是出現造價增加等現象。因此，在施工過程中應注重對施工合同進行精細化管理。即：（1）建立完善系統的精細化合同管理保證體系，在整個合同簽訂和執行的過程中，對其中涉及雙方義務、權利、價款和索賠條款等方面都要清楚了解。對于需對分包的合同詳細規定分包的工程量及材料等，在數量及價格上嚴格控制，對分包工程的質量指標、工期必須詳細寫明等。可以說，對于工程中涉及到合同相關的內容均以書面形式進行事件記錄保存，確保各工程活動均有根有據的高效實施進行。（2）推行權責利項目合同管理模式，明確項目合同管理各部門和工作人員的“權”“責”“利”關系，貫徹執行“誰控制、誰負責、誰承擔、誰受益”的合同管理責任分解責任制和“收益和成本掛鉤、分配和上繳掛鉤”的合同管理動態監控機制，實現合同管理的全過程、全方位、多層次動態監督管理。（3）高度重視和提倡合同公證管理，以確保合同在項目建設過程中高效優質的執行。（4）注重合同風險的規避與轉移。由于工程施工會因為很多不可抗力的因素而導致工程發生變更，一旦發生工程變更，則很有可能出現索賠事件，因此在管理過程中應注意做好變更的簽認手續，并收集索賠的相關資料，同時為了能有效轉移合同風險，建筑企業應采取與社會保險機構簽訂保險合同等精細化管理措施，有效化解施工過程中可能存在的風險問題。（5）加強項目施工分包合同管理，認真劃清分包合同界面，明確合同雙方各自權利和義務，做到合同條文的精細化劃分。
3.5人工成本的精細化管理
建筑施工中，勞動力是非常重要的，這是施工的主體；同時人工成本的支出也是資金支出的一大方面，因此要最大限度的降低工程造價，做好人工成本的精細化管理也是一個重要內容。由于人工成本的支出和工人的具體勞動量掛鉤，因此人工成本的制定要根據市場的用人行情進行工資的制定，同時要具體結合施工項目以及施工的任務和工作特點，使成本資金真正發揮應有的效能。在具體的造價管理時，要精確合理計算項目用工人數，即先計算整個項目的工程量，再將工程量的計算細化到各個分部分項工程，然后將施工過程中的工程量乘以相應的時間定額即可得出勞動量。例如，勞動力數量與生產周期的乘積、機械臺班數與生產周期的乘積，由此可以得到各個分部分項工程具體的勞動量，從而得出用工人數和機械設備的使用量。另外，為了能最大限度的節省人工成本費，在施工過程中要加強勞動管理，即包括：繪制工程進度圖，明確用工數；采用不同用工模式，實現彈性工作制。只有根據工程進度來彈性安排人工，方能在一定程度下降低工程造價。
3.6施工進度的精細化管理
建筑工程施工項目在施工前，應根據合同簽訂的相關內容，制定相應的的施工進度計劃，年、季、月度的施工進度計劃和短期的施工作業計劃，并經工程項目經理審核后，向管理部門及施工人員進行通報，以保證各部門的協調配合和工程項目的良好執行。同時，在施工的過程中，應定期開展進度的協調和調整的總結會，以期能在施工進度范圍內對進度進行調整和修改。另外，當今隨著信息技術的不斷發展和引進工程建設中，要實行施工進度的精細化管理，還可在工程中引進網絡計劃以及計算機工程等相應的信息技術，以實現工程項目進度的綜合管理和動態控制，使實際的施工嚴格按照工程項目的計劃進行。
3.7工程竣工結算的精細化管理
在工程造價控制中，項目竣工進行的各項結算是一個很重要的環節。一般，工程竣工結算是由兩個方面構成，一個方面是和甲方進行的竣工結算，另一方面是和對分包工程單位進行的竣工結算。首先，在工程施工過程中，由于天氣、地質等多方面不可抗力的因素，工程會不可避免的發生變更，由此就可能會增加造價，因此當工程變更發生后，施工單位要依據合同的相關規定，第一時間和工程監理辦理相關手續，并與甲方協調好，讓甲方相關負責人進行有法律效力的簽章，以獲得竣工結算的合理憑證。其次，在工程完工后，相關部門的負責人應對租用的設備、購買的材料、人工費及工程施工的各項費用做好結算工作，同時要認真做好工程質量的驗收，尤其是隱蔽性分項工程的驗收，以確保工程質量。
4、結束語
綜上所述，在建筑施工項目中進行造價精細化管理，可很好地降低施工過程中不必要的資源損耗和時間損耗，達到降低造價的目的。在本文中，只是從7小點來分析探討了在降低造價方面的精細化管理，但在工程項目的整個過程中，遠不只這些，還有很多方面可以采用精細化管理理念進行造價控制，也有待于更多的造價人員進行精心的探討和予以實施。
參考文獻：
[1]許利波.建筑施工企業合同精細化管理探析[J].山西建筑，2011（35）.
[2]黃景業，，彭發運.建筑施工企業成本精細化管理[J].河南水利與南水北調，2010（07）.
關鍵詞：建筑工程 精細化管理 措施
前言
隨著建筑行業的快速發展，施工企業為了適應市場競爭，在施工項目過程中必需實施科學精細化的管理，這已經成為企業最大程度地發揮其內部潛力、提高工作效率的必然選擇之一。在施工全過程中，加強施工安全與質量的優化，加強精細化管理，是確保施工項目建設的基本要求。
1、建筑工程施工精細化管理的涵義
精細化管理是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化和數據化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。精細化管理的特征可以用精、準、細、嚴四個字來概括。精：精是精益求精；準：準是準確的信息、方法與決策；細：細是管理與執行細化；嚴：嚴是嚴格執行標準和制度。
在房屋建筑工程施工中的精細化管理，主要是指在施工全過程中，對質量、成本、進度和安全的全面、細致的控制與管理。精細化管理的目標是最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本。在建筑施工領域精細化管理的目的是建立一套科學合理的項目管理機制，有效地控制工程質量、進度和資金使用，構建安全文明施工環境，提高項目的盈利能力，創造精品工程。
2、建筑工程施工精細化管理的必要性
建筑行業屬于勞動密集型產業，以手工操作為主的工人專業素質參差不齊，易導致管理較為分散；另外，由于建筑工程涉及諸多專業，許多總包單位為了壓縮工程成本，往往實行以包代管的管理模式，引發諸多問題。一般來說，一個項目如果能夠真正管細管好，可產生 2%～3%的直接管理效益，所以施工精細化管理的實施十分有利于施工企業的可持續發展。另外，實行建筑工程施工精細化管理，首先能夠建立有效的項目管理機構和系統科學的管理機制，改變傳統粗放式管理模式，提高項目施工的執行力；其次能夠優化施工方案，合理配置資源，實現各工序間的合理搭配和銜接，降低機械設備的閑置率，縮短工期，降低成本；再次項目施工精細化管理有助于施工現場適應現代化大生產，能夠有效監管施工計劃以及標準操作流程，規范施工流程，有利于全面完成既定的生產目標。
3 建筑工程施工精細化管理的具體措施
3.1 組織機構和人員配備的管理
建立完整高效的組織機構，是實現項目管理目標的保證。項目經理部是施工單位為履行合同任務而組建的現場項目管理機構。組建項目管理機構應遵循的原則：有利于工程合同管理、有利于施工目標控制、有利于決策指揮和有利于信息溝通。施工單位應當依據合同要求和工程規模、性質、建設階段等選擇直線型、職能型、直線職能型或者矩陣制的項目經理部的組織結構形式。
從事工程項目管理的員工隊伍素質，是能夠開展好項目精細化管理的重要因素。項目團隊的組建要按照預定的控制目標配備滿足合同要求的、專業素質好、工作責任心強的人員，充實到各目標控制的組織機構，并確定其各自職責和目標，讓最合適的人在最合適的崗位上，以充分發揮其能力。組織機構中一般設置決策層、中間控制層和作業層三個層次，并配備技術能力出眾，專業知識過硬的項目經理以及專業人員。在項目組織機構人員的精細化管理上要做到：
⑴嚴格施工班組的選用和管理。施工班組精細化管理是施工質量形成的紐帶，工程質量優劣與施工班組素質的高低密切相關，對施工班組管理的松緊程度是決定項目成本和成敗的關鍵因素。
⑵提高項目經理的業務技能。項目經理在施工現場要多思考，多學習，多深入施工現場進行監督檢查，及時糾正現場存在的問題；能顧及項目工作的各個方面，堅持對施工現場進行動態管理。
⑶施工管理人員、特種作業人員必須選派具有相關專業執業資格證書或已取得國家有關部門頒發的特種作業操作資格證書并具有同類項目施工經驗、合格的人員。
⑷加強員工崗位精細化管理教育，建立和落實各類施工人員學習和培訓制度，提高員工精細化管理的意識，養成精細的工作作風。
3.2 施工管理體系的管理
項目部應樹立“以過程控制為重點，精細化管理為核心”的項目管理理念，建立和完善質量管理體系、環境管理體系與職業健康管理體系，嚴格貫徹執行上級部門頒布的各項法律法規、規程規范，制定項目《人力資源管理》、《日常辦公制度》、《工程管理》、《機料管理》、《財務管理》、《科技創新》、《崗位職責》、《質量控制措施及要求》和《項目管理辦法》等精細化管理制度，明確各部門精細化管理要點，具體到工作的各個環節，使大家在工作中做到有章可循。工程項目精細化管理體系的主要內容包括：
⑴健全和完善質量、安全自檢保證體系。注重施工過程管理，將目標工作細化分解到工序，并突出工作重點。合理設定工作目標，讓員工嚴格按照各種管理細則施工，以規范的施工操作保證工序質量控制指標，以工序質量保證分項工程質量，進而保證工程整體質量。
⑵落實質量責任制，推行全面質量管理思想。將質量目標與責任量化、分解、落實，并進行質量責任登記。重點做好工序質量控制，明確工序質量、安全的目標和責任人，認真做好工序交接，做到每個施工環節均可追溯。
⑶制定切實可行的獎懲制度，并認真落實。用量化的指標去衡量和檢驗工作目標與計劃，促使受獎者更積極，受罰者接受教訓，提高按規章辦事的積極性，保證施工現場管理的有序化與精細化。
關鍵詞：成本控制；路橋項目；合同管理；對策
精細化成本控制是近年來工程成本管理中的重要管理理念，也是被許多企事業單位廣為推崇的管理理念之一。合同是基于相互信任且具有法律效應的雙方協議，通過合同管理來精細化項目的成本控制，不僅能夠更有效的提升項目工程的利益，還能夠一定程度規范化粗放的工程管理流程，在現代路橋項目管理的實踐過程中起著重要的作用。然而，在許多路橋項目管理實踐中，基于成本控制的合同管理還存在一些問題，需要我們深入研究，找出解決對策。合同管理在路橋項目成本控制的重要作用通常情況下，在工程項目實踐展開之前，業主會與工程項目管理企業簽訂若干合同，以明確相關的責任、權利、利益，規定了工程項目的質量標準、完成時間，對合同雙方行為進行約束。合同管理則是在法律的基礎上，通過合同標明的款項來指引項目管理者和合作方順利實踐項目的一種管理模式。項目成本控制的主要目的是為了更加科學的控制工程造價，增強項目收益，項目成本控制是貫穿工程實踐全過程的。而合同管理則是對項目實踐全過程是具有約束效用的，因此利用合同管理來進一步約束成本控制是具有理論意義的。在實踐過程中，合同管理對成本控制的作用體現在以下3個方面：
1.控制材料費用
材料費，一般是指在建設施工過程中所使用的有助于建筑體構成的構件成本"攤銷費用等，材料費一般會占據整個工程造價的一半以上。在路橋工程項目的成本控制管理活動中，控制材料費用可謂是最為重要的管理內容之一。對于材料費用的控制，通過合同管理能夠更好的實現。管理人員可以按照材料采購合同來對材料的購買、損耗進行成本管理和控制。
2.控制人工費用
人工費，一般是指在建設施工過程中，對于人力勞動的支出。人工費用通常會占據工程造價三分之一左右，但與材料費用而言，人工費用的成本控制會存在一定的浮動性。對于人工費用的成本控制更需要的是避免掉不必要的支出，而不是一味的降低人工費用預算。在對人工費用的成本控制階段，合同管理發揮著重要的作用，例如按照勞務承包合同就能夠規范工資發放程序，特別是在正式職工和農民工的薪資控制上，按照勞動合同可以避免很多的沖突，也能夠提升經濟性。
3控制間接費用
路橋施工人工費、材料費和施工機械費之間有密切的聯系，這種關系是相輔相成、相互促進的。如果控制好各子項目之間的關系，可取的良好的成本控制效果，也能將工程費用控制在預定的范圍之內。而合同對于各項施工的約束是貫穿全過程，并且也將各部分之間的聯系因素納入約束條件之中。因此，項目實施的各個部分均可通過合同管理進行有效的成本控制，由此可見合同管理是科學成本控制的基礎。
3.1合同管理意識淡薄
合同是基于法律意義約束合約雙方行為的，但許多施工單位在工程項目實踐過程中，對于合同的重視度不足。特別是一些小型的路橋施工單位，由于經驗不足，沒有很好的利用合同管理來進一步的控制成本，導致成本的增高，而為了謀求自身利益，甚至會出現違背合同規定的現象，造成一個惡性循環。不重視合同管理，不僅會造成經濟糾紛，還會一定程度的阻礙工程的順利進行。
3.2合同管理制度不完善
一方面是法律制度的不完善，路橋項目施工的盈利是許多承包商的實際追求。而現代我國合同法對于路橋項目合同管理的行為約束尚存在許多漏洞，存在許多不完善的地方，許多承包商就恰好的利用這些漏洞，合同表面并沒有違背法律法規，但實質卻擾亂了路橋項目的市場運作了，久而久之就會反向制約我國合同管理的發展。另一方面則是許多路橋單位缺乏相關的管理機構。由于我國工程項目管理理念提出較晚，相關的管理機構建設也不完善，導致我國合同管理規定和程序不明確，合同管理相關制度執行困難。同時由于缺乏相關的審查和評估機構，使項目的監督和控制工作受限，以上這些管理上的不完善，造成相關人員利用管理漏洞違背合同規定，阻礙了合同管理的順利實施，影響成本的有效控制。
3.3忽視合同變更管理
路橋項目在施工過程中，會因為一些不可抗因素而出現施工變更，繼而會產生一些合理的合同變更，合同的變更主要是根據實際情況，在雙方同意的基礎上改變合同內容或者合同主體，以確保合同更好的履行，保證項目的有序、有效進行，這是十分常見也是很正常的事情。但如果施工單位缺乏對合同變更管理意識，導致一些不必要的損失產生，而致使成本的增加。
4.相關對策
4.1完善合同管理機制
相關單位應建立有效的考察機制，制定相關的管理細則，有效掌握項目成本情況，對合同的履行情況進行全面審定與核算。而管理人員應根據合同的特點，制定一套合同管理精細化的措施，盡可能對合同執行過程中的各項問題進行細致、明確的規定，采取有效的獎懲措施，切實落實項目的合同規定。管理者應在合同制定之初，明確認識到合同的法律效益，樹立合同管理的意識。首先要確保合同符合相關的法律法規，合同雙方都不能夠因為自己利益而去違背法律，其次要規范路橋工程項目合同范本，要嚴格按照相關法律規定的工程合同范本來進行合同擬定，明確合同簽訂雙方的權利、責任、奉賢。特別是對于違約賠償和處罰條款，要讓發包方和承包方享受平等待遇，不能夠只約束承包方，造成對發包方有漏洞可鉆。最后，承包方和發包方都要針對項目本身做出合同管理預案，形成對合同管理重要性的認識，繼而能夠增強執行過程中合同管理的效率，繼而推動項目的成本控制力度。
4.2加強合同實施管理
在合同制定過程中要考慮到合同合理性分析（包括審批手續和資金來源等），雙方的資格審查（包括是否具有法人資格、具備履行合同的能力等）。要處理好施工進度與投資的關系合理，保證路橋項目的成本控制，項目管理者應在合同簽署之前嚴格對人工、材料、設備、管理費等費用進行嚴格的審查，做好相關成本的預測，以保證合同的合理性和制約性。更重要的是做好合同管理監理工作，對于路橋項目而言，監理直接影響到成本控制，監理方應該深入到施工現場，對施工進行不定時的多次的觀察，對于工程實踐過程中出現的問題要及時處理，如果涉及到合同變更項目，應該同時通知承包方和發包方雙方，對施工工藝、人員設備進行嚴格監督，確保施工過程與合同的一致性，及時的糾正錯誤、降低損失，繼而起到良好的控制施工進度和控制成本的作用。
4.3加強合同管理隊伍建設
一方面，施工企業應該要進一步的提升對專業合同管理人才引進的意識，有目標的去建設合同管理隊伍。建立良好的人才吸引機制以及內部選拔機制，還應該定期的設置內部專業培訓，進一步的提升企業的人才實力。另一方面，國家社會也應該重視對合同管理領域的重視，應大力培養相關專業人才的迫切需求，加強項目合同管理人才隊伍建設。
5.結束語
在路橋項目中合理利用合同管理有利于項目成本的精細化控制，在執行與實施的過程中，相關管理單位應該對合同管理予以充分的重視，進一步的精細化合同管理的流程和內容，從而對成本控制起到有效的協助重要，從而達到現代路橋項目集約化管理的需求。
作者:曾雯莉 單位:四川公路橋梁建設集團有限公司公路隧道分公司
參考文獻
[1]馬楠,高萍;簽訂建筑工程承包合同幾個問題的探討[J];防災技術高等專科學校學報;2012年03期
1．1項目組織的管理分析
一個企業著手公路建設之前一定會對公路工程項目的施工方案技術進行詳細的規劃，這些規劃內容包括施工可行性分析，施工過程的技術要點以及施工工序，甚至包括公路工程涉及到質量監管要點都要進行事先定義，在這個方案的起草和設計過程中需要融入到企業的管理過程中，任何施工技術設計方案都需要得到有效的監管，對相關的施工要素都要進行適當的規劃，同時在企業內部要設定施工部門和質量監督部門，施工工藝和技術需要在質量檢測部門的檢測執行，質量部門和施工部門同時還要設定項目操作手冊，整個手冊包括質量體系和管理體系，當監管體系和施工體系完成之后就基本上完成了項目組織工作，另外完善項目組織工作還要注重在施工過程中適當開展技術研討會，這能夠有效解決在施工過程中容易產生的技術問題。
1．2施工技術的管理
目前公路工程的施工技術多種多樣，不同的施工技術會產生不同的質量，精細化管理的一個重要內容就是將施工技術進行明確規定，并逐漸標準化，當某個地段的公路施工就必須要按照統一的施工技術進行施工，這樣才能夠確保工程質量的穩定。施工技術的精細化管理其最終的目的就是實現施工工藝和流程的標準化，并確保施工安全，從而實現對公路質量的質量管控。
1．3首件管理制度分析
精細化管理是將質量管控和生產施工管控融入一體，這樣能夠確保施工質量，而公路質量的提升則能夠有效降低公路施工企業的質量維護成本。在這個過程中施工企業要重視首件的監管，在公路施工領域首件工程通常指的是同類項目中的第一個施工的項目，其方案和標準都需要進行嚴格的認定和審判，這樣才能夠將首件工程逐步轉化成公路工程項目施工的重要樣本，從而為后續的工程提供借鑒，而且還能夠有效的延續施工品質，進而將整個施工工程變成整體。
1．4公路施工技術的創新管理
公路品質的好壞同樣離不開技術創新，而技術創新如果沒有良好的精細化管理，就很難將創新的技術運用到具體的操作中，因為大多數工程單位都有一個定向思維，當就有的技術能夠滿足生產施工要求之后就很難再次尋找突破，而隨著科學技術的不斷提升，如果施工技術還是原地踏步走，那么公路工程的質量自然就很難保障。因此公路工程單位可以通過技術創新來降低成本，從而提升其技術的先進性。
二、公路工程項目精細化管理主要途徑分析
2．1質量體系貫穿整個施工過程
公路工程之所以受到不少百姓的詬病關鍵就在于公路建設好了就修，修好了再壞，壞了再修的不斷循環中，這個循環顯然就是一個無謂的勞民傷財，而公路質量的提升則明顯降低返修率。目前提升施工企業的施工質量就需要在施工單位的各個施工環節實施ISO質量管理體系，通過這個體系將企業的再落實到個人或者管理人員，同時還要建立保障體系，在公路施工的各個環節中涉及到管理部門以及施工操作人員以及管理人員的責任區分清楚，實現責任到戶到人，這樣才能夠有效提升施工企業精細化管理水平。在精細化管理過程中要采用保證金制度，并對公路工程的項目進行分解，每個分項目同樣設立相應的質量保證制度，這個制度甚至可以使用保證金制度，這樣才能夠促進員工的工作積極性，將施工工序以及單位工程再到整體工程進行統一管理，并建立相應的規章制度來促進公路工程施工全過程的質量控制。
2．2加強對工程進度的管理
公路工程除了要保障質量之外，另外還要保障進度。可是很多施工企業在進度和質量面前往往會優先選擇進度，因為提前完工意味著能夠降低企業的施工成本，可是進度一旦提前往往很多企業會在犧牲工程質量的前提下，因此進度和質量往往會成為反比的關系。為了解決這個矛盾，除了對整個工程過程采用全面的質量管理，在進度方面同樣要采用全面的管理。當企業開展項目之前就要對整個施工項目進行規劃，并按照年度、季度和月度進度進行計劃，同時還要制定超短期作業計劃，整個項目進度規劃在得到相應部門認可之后就需要嚴格執行，進度管理同樣要責任到人和具體的部門，并定期開展總結會，從而解決影響進度的各種問題，為了實現對進度的精細化管理在企業內部甚至可以引入計算機信息系統進行控制。這對于解決進度問題具有一定的促進作用。
2．3進一步加強安全的施工管理
質量管理和進度管理是針對整個施工工程而言，而安全管理則是對企業施工人員的有效管理。在任何時候安全生產是排在第一位的，警鐘長鳴安全第一是公路施工單位最為重要的宗旨。為了實現這個宗旨就需要實現全面而嚴密的安全責任制。施工企業要針對施工安全制定詳細的安全制度，包括每一個技術的安全執行規范，在一些特殊的崗位上一定要配備相應的安全設備，而且這些安全設備必須要使用，否則就要對相關責任人進行處罰。對于那些重視安全管理并應用到具體的施工過程中的有關部門要進行適當的獎勵，通過獎罰并重的方式來激勵施工單位重視安全。事實上企業注重質量管理和進度管理本身也是一種對安全管理的有效補充，在工程項目建設的過程中同樣需要建立嚴格的檢查機制，這樣才能夠確保工作人員以及設備的安全。
2．4建立健全完善的成本管理和合同管理
公路工程項目所涉金額規模相對較大，因此施工企業和項目需求單位會以合同方式進行相應的約束，合同對于相應的工期和質量會有嚴格的規定，這就需要施工單位要對合同進行嚴格的審定，如果由于自身的疏忽導致最后不能夠達標對于施工企業來說無疑會產生較大的經濟損失，所以合同管理實際上也是一種有效的成本管理。當然成本管理不僅僅包括合同管理，還包括物料成本控制、員工成本控制以及施工現場的原料控制等，所有的成本控制都需要建立嚴格的控制標準并責任到人，這樣才能夠有效地將成本控制在預算范圍之內。從而提升施工企業的利潤水平。
三、結束語
關鍵詞：房地產項目；成本精細化管理；成本管控
中圖分類號：F293.33 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）009-000-01
從現代管理學視野來看，科學化管理有規范化、精細化、個性化三個層次。其中精細化管理就是將管理責任具體化、細化，其實就是一種對戰略和目標分解、細化、落實的過程，并要求每個方面的管理都要到位。因此精細化管理是提升企業整體執行能力的一個重要途徑。
對于房地產企業的項目管理也應遵循精細化管理的理念， 既能確保開發項目的工程質量與進度，又能有效控制成本，從而以最低的項目成本獲取最大的收益，在激烈的市場競爭中獲取主動，從而走向成功。
一、房地產項目成本精細化管理的原則
（一）目標管理原則
設定目標成本，明確目標成本形成的核心環節，對目標成本進行分解，實現目標成本的流程優化。
1.根據項目開發的設計、招標、合同管理、施工、竣工等環節制定科學合理的目標成本體系。
2.從樹立成本管理思想、設置合理的項目成本管理組織、建立必要的成本管理和控制體系，提出組織措施辦法。
3.建立房地產企業的全成本管理體系及責任成本體系，將成本責任分解到專業端口，提出分解原則，落實責任成本的動態管控。
（二）動態管理原則
動態管理即成本的過程中管理，依據前期設置的目標成本、成本計劃、成本控制方案，圍繞項目合同的實施進行的跟蹤管理，隨時監控實際成本與目標成本的差異，及時對剩余資金進行合理安排，使領導決策更加準確，實現資金使用效用最大化。
（三）協調管理原則
成本管理并不是孤立存在的，要綜合考慮其他因素如質量目標、進度目標、效率、資源消耗等。在項目的實施過程中，必須是與質量管理、進度管理、合同管理同步進行，同時進行目標管理。做到成本目標、進度目標、質量目標之間的協調，從而優化實現各項目目標之間的平衡。
二、房地產項目成本全過程精細化管理的關鍵
在充分研究建筑學、工程經濟學、項目管理學的基礎上，采取經濟與技術結合的成本控制手段，把項目開發的各個環節都有機的結合起來，使其利潤最大化。運用擴大內涵和外延的目標成本管理方法，包括市場導向原則、全面成本管理原則、成本效益原則、源流管理原則和顧客滿意原則等來進行精細化管理。
（一）加強房地產項目系統化成本管理體系
1.建立成本管理制度體系
包括目標成本管理體系、動態成本管理體系、成本后評估體系和責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋，及責任與激勵機制方面進行管理并形成相應制度以便管理更完善。
2.對每一個階段的數據積累
需要在一定的流程規范基礎之上，對項目開發過程的每個環節的成本控制和知識、經驗進行積累并傳承下去，做為后期項目成本的重要參考依據。
（二）加強房地產項目的前期、設計階段的管理
房地產項目前期、設計工作主要是指項目開工前辦理各項手續，委托設計方案，落實及批報項目大市政方案、各項市政管線的方案設計。這一階段投資決策、設計階段對房地產項目成本管理影響最大。
1.對項目總投資來說，投資決策階段的成本雖然所占的比例較低，一般只占項目總投資的百分之幾或千分之幾，但工作性質優劣對工程造價的影響較大，達到70%以上。所以要成功開發項目，必須提高投資決策的質量。
2.設計階段是房地產項目成本控制的重點。工程設計中設計費一般只占項目總投資的的3%-10%，但對工程造價的影響能可達75%以上，因此設計階段是優化和控制工程質量、造價最重要的階段。科學、合理、優秀的設計方案能達到建設用地、減少建設工程量的目的，從而提高工程質量，節省建設投資與運營成本，創造良好的使用條件和環境。
（三）加強房地產項目招投標階段的管理
招投標是有效進行項目管理和控制工程造價的關鍵，對項目總投資額的影響約為10%。通過招投標：可引進競爭機制，降低工程建設成本，優化資源配置，有助于合理確定工程建設項目價格，提高固定資產投資效益。在招標過程中成本控制，應注意以下幾方面：
1.招標工作要遵循公平、公開、公正的原則。借助信息技術建立供應商數據庫系統，建立長期、穩定的供應商合作體系。
2.做好招標文件的編制工作，造價管理人員瑩認真收集、篩選、分析各種數據資料，鑒別、預測、評價影響工程造價的各種因素，然后編制招標文件。
3.合理低價中標。目前常用的是工程量清單計價與合理低價中標為主的中標方式。對房地產開發企業來說，不能一味地追求絕對低價中標，避免投標單位用低于成本的價格惡意競爭，而給后期管理帶來的巨大隱患。
（四）加強房地產項目合約環節的管理
做好項目的合約規劃，不僅是連接目標成本與動態成本的紐帶，更是為了有效的確保目標成本的實現，指導招標采購計劃、資金計劃、合同簽訂的制訂與實施，是項目成本事前管控的重要手段，因此必須結合各項目的實際情況及管理能力進行科學合理的合約規劃，并真正落實到位，按規劃要求執行下去，在實踐中不斷總結經驗。
（五）加強房地產項目施工各環節的管理
施工階段已完成工程設計，工程量也完全具體化了，施工招標工作也完成了，工程承包合同也簽訂了。根據有關統計，施工階段影響工程投資額度的可能性占5%-10%，投資節約可能性不大，但這一階段會投入大量的資金，很可能出現浪費投資的問題。因此，房地產企業要重點加強工程施工現場的動態管理，杜絕浪費。
（六）加強房地產項目各個環節的審核管理
應對項目的全過程進行成本審核。不僅要重視項目的事后審核，更要重視事前和事中審核。事前對成本進行審核，有助于更合理的編制工程項目施工方案，為項目管理者超前把關提供參考，從而避免可以預見的失誤。事中成本審核，針對性更強，能起到事半功倍的效果。
總之，房地產項目成本的精細化管理是一門集經濟、技術與管理為一體的綜合性學科，是一個全面、動態的管理過程。房地產企業的項目成本管理應貫穿項目始終，在項目建設的各個階段最大可能的提高建設資金的投資效益，并隨時糾正發生的偏差，才能保證項目成本管理目標的實現。
參考文獻：
[1] 吳雪迪.淺議集團房地產開發企業成本管理.
[2] 攀成德.房地產成本管理.
[關鍵詞]建筑工程 施工管理 精細化管理 應用
中圖分類號：D966 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）07-0102-01
精細化管理作為一種科學的管理模式，其在建筑工程施工管理中具有十分重要的作用，能夠保證管理的信息化、數據化、系統化以及規范化，降低工程成本，提高企業的經濟效益。一般而言，將精細化管理應用在建筑工程施工管理時，需要采用節能環保、耐久安全的施工原則，加強質量監督、安全生產、工程施工以及項目管理等環節的精細化管理，從而降低工程造價，提高工程質量與效益。
一、精細化管理在建筑工程施工管理中的作用
精細化管理作為建筑工程施工管理中的重要管理手段，其能夠強化管理與施工間的關系，對傳統施工管理中管理與施工的空白加以彌補，有效完成工程建設的目標。在建筑工程施工管理中應用精細化管理，必須要對員工收入和企業效益之間的聯系加以強調，從而為企業的薪酬標準提供一定的參考依據，加強施工人員和管理人員的信任，有效化解人員矛盾，充分發揮員工的主觀能動性，提高工程施工的效率與質量[1]。一般在工程施工管理中應用精細化管理時，需要對各部門人員的分工進行明確劃分，保證施工管理工作的細致化、科學化和全面化，并利用崗位責任制來分解相關管理人員的職責與權力，避免權責不清現象的出現。同時精細化管理能夠保證施工人員作業的標準化，強化其技能水平和職業素養，提高各項規章制度的執行力，保證施工管理工作的順利實施。總而言之，精細化管理在建筑工程施工管理中的應用，能夠提高施工的效率與質量，保證工程項目的安全施工，實現建筑企業經濟效益的最大化。
二、建筑工程施工管理中精細化管理的應用
（一）應用現狀
精細化管理在建筑工程施工管理的應用還存在一些問題，其具體表現在以下幾方面：一是難以有效落實施工安全管理。對于建筑工程施工而言，其需要較多的施工人員，受施工現場環境復雜等因素的影響，施工安全管理工作在實施過程中存在較大的難度，易出現安全問題。如將雜物隨意堆放在升降梯、電梯與配電箱等周圍，電動工具與攪拌機等設備周圍沒有采取有效的保護措施，警戒線與警示牌等沒有設立在顯眼位置，安全網老化或破損，施工人員在對安全裝置加以佩戴時沒有嚴格按照規章制度的標準[2]。這些都易導致安全事故的發生，給施工安全管理工作帶來較大的難度，影響建筑企業的效益。二是施工執行力低下。部分施工單位在施工現場中進行精細化管理工作中，往往隨意堆放原材料，導致材料管理工作相對混亂，出現施工材料混用情況，降低建筑工程的質量。同時在使用機械設備時，由于相關管理工作不到位，導致設備產生故障，如果不對其進行及時維修與保養，將會增加維修費用和施工成本，不利于精細化管理工作的順利實施。三是施工質量不高。施工質量水平會對建筑工程整體質量產生直接影響，但是當前我國大部分建筑企業在實施施工過程中，沒有選擇高強度的鋼筋與混凝土，基層處理工作不到位，降低了工程的施工質量，不利于施工管理水平的提高。
（二）應用策略
1、完善管理機制
在建筑工程施工管理中應用精細化管理時，應對管理機構加以完善，由項目經理全權負責施工項目，設立質檢管理、技術管理、設備管理和物資管理等部門，總工程師由具有較高經驗水平和較豐富經驗的技術人員擔任。同時在實際施工過程中，應強化合同管理，使管理人員能夠對合同管理的重要作用加以充分認識，并利用資金審簽制度和計量臺賬的方式，有效保證財務管理工作的順利實施以及合同管理與資金使用流程的規范性，滿足建筑企業的要求[3]。此外，建筑企業在工程施工管理中，應建立健全相關規章制度，禁止隨意施工和管理空位情況的出現，有效控制施工工藝、材料選擇及其配比等，保證施工管理的規范化和制度化。
2、強化施工材料管理
建筑企業在對鋼材與水泥等施工材料進行采購時，應嚴格檢驗材料質量，并對廠家的生產資質進行仔細考察，保證其在檢驗證、合格證與出廠證等方面較為齊全，從而提高施工質量，保證工程施工的順利完成。對于不符合標準的工程材料，應及時上報給相關部門，要求其將材料從施工現場運走，并對相關負責人的責任加以追究。此外，當材料進場后應對其加以抽查，保證其相關參數能夠達到規定的標準，從而用于工程施工中，保證施工的質量與水平。
3、有效控制施工質量
在實際施工管理工作中，應對目標責任加以細化，采用計劃管理的方式來管理分項與分部工程，對施工流程加以嚴格控制，并利用質量責任制來強化工程施工質量。同時企業可制定施工質量保障體系，強化質量管理與監督，保證施工質量評定、施工流程與施工技術的標準及規范化，縮短施工工期，提高施工質量。此外，企業可積極創新管理方式，采用信息化與網絡化的管理方式，有效提高資料管理、財務管理和工程管理的水平與效率。
4、 加強工作人員的技能培訓
在建筑工程施工管理中應用精細化管理，能夠幫助建筑企業了解到培訓工作的重要性，從而對工作人員的技能培訓加以強化，促進管理水平和施工效率的提高，保證施工的整體質量與安全性[4]。因此建筑企業在實際管理工作中，應以施工管理隊伍的整體素質水平為依據，定期組織相關培訓活動，使管理人員能夠全面清晰認識到施工的操作流程、標準和規范，在使用新設備、新技術和新工藝時能夠及時發現和解決問題，保證施工的順利實施。
結束語
綜上所述，將精細化管理應用在建筑工程施工管理時，還存在一些問題，如難以有效落實施工安全管理、施工執行力低下、施工質量不高等，影響管理的有效性。因此建筑企業在實際管理工作中，可以完善管理機制，強化施工材料管理，有效控制施工質量，加強工作人員的技能培訓，從而提高精細化管理的水平，強化工程的整體質量，實現建筑企業的社會效益與經濟效益。
參考文獻
[1] 盧茜，邱浩斌.探析精細化管理在建筑工程施工管理中的應用[J].門窗，2014，11：286.
[2] 黃晶華.精細化管理在建筑施工管理工作中的應用[J].統計與管理，2015，02：98-99.
關鍵字：高速公路 精細化 養護管理
中圖分類號：U412.36+6 文獻標識碼：A
公路精細化管理，是建立在常規管理基礎之上，并把其引向深入，通過規范流程、系統運作、量化責任、細化目標、監督控制、績效考核，實現有限資源發揮最大效能和效率。簡言之，公路養護精細化管理，就是想辦法把公路養護管理做到最好。
一、現場作業的精細化
在現場養護作業中，由以前的“不拘小節”的規范化管理，向“細節決定成敗”的全方位、全過程的精細化管理轉變。精細化作業重點落實到路基、路面、橋梁、綠化、標志、標線及附屬設施養護等各項工作中去，具體到養護作業的每個工藝、每道工序、每一個細節中去。大力倡導和推行高速公路精細化養護理念，把精細化養護作業分為“日常保養求精細，小修工程重精細，專項工程強精細”三個層面。堅持把精細化養護理念融入到每位員工的意識中，融入到每個項目的實施中，融入到單位的日常管理工作中，真正做到時時想精細，事事搞精細，處處體現精細。
1、日常保養中要精細化的養護
日常保養推行自我運作模式，從“精心呵護、重點維護、盡力維持”理念上大力推行預防性養護，全面推行養護預算管理，實現資金的優化分配，根據所學專業特長，實行養護技術人員分段分項管理。路面日常保潔根據路段所處村莊位置，采取勞務派遣的形式聘用當地農民工，按段分配，精耕細作，責任到人。
2、要注重精細化養護小修工程
小修保養工程實行專業化和機械化作業，根據技術含量高低及投入金額大小等因素，劃分為一般小修和路面小修。按照“管養分離”的原則，一般小修實行“費用包干”制度，養護技術人員對施工方案進行審核、現場監督、合同管理，要求每項小修保養工程必須做到精雕細琢、精益求精。養護部門培養專業技術人員，配備專用機械設備和專業操作人員，便于路面病害處治、路基整修、設施搶修及橋梁維護等項目實施。實行路面養護機械化，坑槽挖補精細規范，設施搶險及時高效，嚴格落實一坑一請示，一坑一檔案制度，設施搶險前后留存照片，全面建立搶修檔案，堅持灌一條縫也要詳細記錄樁號及開裂程度，補一個坑槽也是一個精品，清理一道涵洞也要達到“內空外美”。
3、專項工程的精細化管理
專項工程實行“四項制度”管理模式，落實業主負責制度、招投標制度、監理制度、合同管理制度。推行“精細化施工”和“零質量缺陷”的理念，每項工程都要精雕細琢。從設計的方面入手，選擇有資質和能力的設計單位，在方案上做深、做透、做細，確保設計方案的合理性和可操作性。面向社會，實行公開招標，選取優秀的施工、監理隊伍，以合同為依據，以規范為尺度，強化對施工、監理單位的監管，加強施工質量、進度、安全、資金控制，確保工程優質、高效完成，工程合格率 100%，努力創建精品工程。
二、公路養護精細化管理的思考
公路養護精細化管理是對公路進行維修與加固管理的每個環節，每項內容，進行全過程的精細化控制和管理，使各個環節有精細的標準，在實踐中嚴格的按標準執行。
1、精細化管理的理念，構建科學的管理體系
公路養護管理要時刻的貫徹預防為主，安全至上的工作方針，堅持統一領導與分級管理的原則。以科學的發展觀為統領，轉變服務的觀念，以科學的態度及手段研究公路養護精細化管理的內涵與外延，構建科學管理體系，各項標準要高，精益求精，一絲不茍，實現管理的精細，效益的雙贏。
2、完善公路養護的精細化管理的制度
對原有的管理制度按照精細化的要求和“科學、創新、高效”的思路進行梳理和完善，突出主要目標，突出精細化，突出簡潔性，以適應現代管理的要求。為建立全局良性互動、職能協作的精細管理機制，把公路養護目標、養護責任、責任追究三項內容細化、量化，分解到每個單位、每個人、每個環節，形成目標逐級細化、責任層層深化、責任追究逐級明朗化的良好格局。
3、人員管理的精細化
通過崗前的培訓、參觀學習的交流、技術練兵等手段，精心的培養一批愛崗敬業、樂于奉獻的公路養護管理人才和一支技術相對嫻熟、操作相對熟練、責任心比較強的公路養護的職工隊伍，通過精心做好每一天的養護工作，精心做好每一項公路養護工程，精心做好每一環節的銜接，從整體上提高公路養護的水平、效益水平、管理的水平、質量的水平和服務的水平。
4、資金管理的精細化
每一項養護資金的使用都要發揮其長遠的效益，公路全壽命的周期內進行一定的衡量，充分的考慮日常性的養護、預防性的養護、及時性的養護、工程性的養護措施對延長公路使用的壽命和提高安全的功能、提高服務功能的作用及所產生的經濟效益和社會效益。
5、安全生產管理的精細化
公路安全是十分重要的，公路養護管理的工作中安全生產是頭等重要的。加強對安全生產的精細化管理，能進一步的減少或是避免安全事故發生的概率。在公路的養護管理中，建立健全安全保證體系，進一步的加強安全生產的教育和安全技能的培訓，做到安全管理細節到位。嚴格安全的操作規程，對安全規章制度和安全養護操作規程不折不扣地執行，不放過任何異常的細節，盡可能的做到防患于未然，從而可以確保安全生產。
三、成本控制精細化
養護費用是公司整個運營費用的重要組成部分。因此加強公路養護管理，對降低養護成本，提高養護效益，有著十分重要的意義。通過優化施工方案、精細施工工藝，提高養護質量，延長使用壽命，是提高公路養護向節約型轉變的重要基礎。在日常保養和小修工程中，應進行費用統計、分析、核算，使各項養護費做到精打細算。養護成本包括人工費、材料費、機械使用費、其他直接費及現場經費等。這些項目的實際支出和計劃支出的差異，可以通過價格差異和數量差異進行差異分析。
對于超過定額的用量，要查明原因，明確責任，并按養護成本計劃指標予以獎罰。其中，材料費分析，主要分析材料差價與材料用量差兩個因素，人工費分析，主要分析日工差與日平均工資差兩個因素，施工機械使用費分析，主要分析臺班量差和臺班費差這兩個因素，現場經費包括臨時設施費、現場管理費及輔助現場經費等。路產設施搶修嚴格按照恢復通知單項目，做到每個通知單進行單獨核算，并與實際理賠額進行對比，分析費用超支或結余的根本原因，并在下次養護施工過程中精細控制。要加強成本精細化管理，必須把路況評定 MQI 指標、養護計劃、養護經費、養護施工四者緊密結合，制定切實可行的實施計劃和落實措施，必須進行目標細化、考核量化，進一步加強養護績效考核，充分調動養護人員的工作積極性。
精細化養護是一項長期、艱苦、細致的工作，要由淺入深、循序漸進，不能一蹴而就。只有通過長期的細化，使其根植于管理創新之中，滲透到日常養護管理之中，融會于養護施工之中，才能營造出一種無形的約束力。精細化養護需要用發展的思維繼承和改進。敢于從舊的制度和管理體系中站出來，開拓思路，創新手段，優化方法，出亮點、出特色、出經驗，為管理工作注入新的活力和生機，推動今后公路養護事業可持續發展。
參考文獻：
[1]朱增權. 給山鄉路最精致的呵護——浙江省桐廬縣大力實施農村公路精細化養護[J]. 中國公路,2013,09:122-123.
Key words： lean management；housing construction project；cost management
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）12-0229-03
0 引言
在傳統的項目成本控制中是用不同方法管理其成本、進度和質量的。項目成本應用成本會計的分析方法，把項目進展過程中成本的預計值與實際值進行比較。在項目進程的終點應用該方法是可行的，能夠準確表明最終的費用是節約還是超支。然而，項目控制實際上是對項目發展過程的控制。實際上每個項目周期都存在差別，有的項目甚至長達數年，很多的因素都可能會影響最終的項目成本。控制的目的是為了保證項目按規定的方向發展，但通過比較項目進展過程中成本的預計值與實際值，只能說明費用在該時刻的差異，無法確切知道該差異是什么原因造成的，不能給項目管理者提供決策的信息依據，以使項目進展得到有效的控制。因此需要對項目實施過程進行精細化的成本控制，保障項目最終的成本支出及施工企業利潤。
1 目前工程項目成本控制的局限性分析
我國建筑工程項目的成本控制主要是會計成本核算控制，會計成本核算控制是對已經發生過的成本進行歸集和計算，實質上是一種事后控制。項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內容的成本核算只對實際發生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執行的結果，并作為對下一循環成本控制的依據（原理如圖1所示）。
由于建筑工程的生產過程具有一次性的特點，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。當前很多項目成本控制的效果并不好，究其原因發現這些項目都是在項目結束或者快結束的時候才核算已發生的成本，嚴重影響了成本控制的效果，造成這種現象的原因主要有：
1.1 控制對象與決策對象不配比 在承接工程項目之前，施工企業往往根據工程項目的施工圖紙、工程所在地的預算定額和收費標準計算工程造價，決定工程項目的報價、預計工程項目未來成本。而在項目成本控制中卻只把工程項目所消耗的直接費用作為成本考核對象，將與項目直接相關的經營費用、管理費用等作為期間費用，計入當期損益。使項目核算的成本與預算費用不能相互對比，不利于企業管理者準確了解企業在成本控制方面的真實情況。
1.2 控制范圍狹窄 當前很多企業對項目控制范圍的理解非常狹窄，認為成本控制的范圍應主要集中在財務成本上，沒有把與工程項目有直接關系且能夠按受益對象進行劃分的期間費用、風險成本、安全成本和質量成本納入項目成本控制的范圍。使一些企業將管理費在工程項目上隨意列支，歪曲了工程項目的實際盈虧狀況，不利于企業在宏觀上對工程項目的成本管理水平進行考核與控制。
1.3 控制手段落后 由于目前的成本控制對象僅限于產品的直接成本進行控制，因此其相應的手段，也僅限于采用制定標準成本和財務預算、成本預測、差異分析等方法。隨著市場經濟的不斷發展，企業所處的市場環境越來越復雜，此時依然采用傳統的落后控制方法顯然無法實現項目成本控制的目的。
1.4 責任部門范圍太窄 工程項目在生產過程中，都會不可避免的遇到各種各樣的問題，這些問題可能來自生產的各個環節，而這些問題對企業生產成本也將具有影響。目前，成本控制的職責主要集中在財務部門和項目部，未能充分發揮技術部門、安全部門、經營部門、人事部門等在成本控制中的作用，因此，在成本控制中應當將技術部門、安全部門、經營部門、人事部門都吸納進來，充分發揮各個部門在成本控制中的作用，以達到控制成本的目的。
1.5 時間跨度的局限性 當前施工企業成本控制只涉及到從項目開工到項目竣工這一段時間和范圍。但事實上，除了項目的直接成本外，工程項目成本的內涵還包括企業在承接工程項目之前所投入的經營開拓費用、在工程開工前投入的開辦費用、項目竣工后一段時間內對工程進行維護和質量保修所需的服務費用等。所以，施工企業成本控制的時間跨度范圍應包含整個工程項目生命周期，而不僅僅是施工生產階段。
1.6 未建立靈活的成本控制體系 目前許多施工企業一旦采用某種控制方法和控制標準，就長期保持不變，沒有考慮到市場環境的改變對成本控制的影響。事實上，隨著企業的不斷發展和外部環境的不斷變化，企業原先所采取的控制方法和控制標準有可能不太適應。企業應當不斷地對目前所采用的各種標準進行可行性和符合性評審，以確保這些標準一直保持合理有效。適應工程建設需要，探討成本控制，合理確定和有效控制工程造價，提高投資效益。
2 房建工程項目精細化成本控制的優勢分析
隨著市場競爭的日趨激烈，工程項目的利潤越來越少，施工企業一定要加大對成本的控制力度，才能得到穩定發展。怎樣加大對工程項目的管理，關鍵在于采取精細化管理，對于工程項目的整個過程，都要采用精細化管理，從而有效地控制成本。
2.1 精細化成本控制能夠促使成本控制意識的增強 以往，施工企業管理人員的成本控制意識薄弱，很多人員只重視手頭的工作，而忽視了成本，從而造成成本控制難度加大，成本控制的作用不能充分發揮。工程項目精細化成本控制能夠促使管理人員成本控制意識的增強，并能夠促使其管理能力的提高，最終能夠確保管理人員根據有關要求辦事。
2.2 精細化成本控制能夠促使成本控制更加科學合理 精細化管理能夠科學地制定工程項目成本控制的業務流程以及實行的方法，并能夠明確成本控制整個流程，更好地劃分部門的責任，最終使精細化成本控制順利進行。
2.3 精細化成本控制能夠促使施工企業穩定發展 實行精細化管理能夠推進企業內部管理手段的不斷優化，不斷對項目管理體系進行完善，同時也能加大對工程項目的控制力度，更好地促使企業管理執行力度的提高，最終不斷提高施工企業競爭力，確保企業穩定發展。
3 工程項目成本精細化管理的基本內涵
3.1 全面的成本管理 企業在對成本進行管理的時候，要采用全面地成本管理，要對全體員工和整個項目進行管理，在項目實施的全過程都要對成本進行管理，確保施工的各個階段都能夠合理的控制成本，實現成本的不間斷控制。一般來說，施工項目不是一次性完成的，所以，在對項目的成本進行控制的時候，要在施工的過程中進行動態的控制，在施工的過程中就要對成本進行核算，以免在工程竣工后核算，會產生很大的誤差。
3.2 工程成本管理的集成性 在對工程項目成本進行管理時，對項目成本造成影響的因素有很多，主要是對勞務的分包、材料的采購、機械設備的使用和各類管理使用的資金等，這些因素共同共同構成了成本管理的因素，都需要在項目實施的過程中進行管理。
3.3 企業定額制度的形成 企業的定額能夠在一定程度上呈現出企業對成本的運用，使企業對成本的管理有據可依，現在，企業的競爭日益激烈，企業都認識到對定額管理的重要性，然而，我國只有極少數的企業能夠形成內部的定額，在對定額進行編制的時候都是存在一定的問題的，在定額的編制過程中沒有準確而周全的數據來支撐，定額的形成存在一定的管理問題。
4 精細化管理過程分析
建筑工程精細化管理是將構成建筑施工成本的各個方面進行精確定位、細化分工、分解目標、量化考核指標等一系列的管理活動。精細化成本管理與傳統成本管理相比具有更強調全過程管理、強調成本效益觀念、強調全員參與管理的特點。工程成本管理程序如圖2所示。
5 房建工程項目成本精細化管理方案分析
5.1 成本的控制 對成本進行控制是對工程進行管理的基礎，所以，企業應該根據自身施工的特點，制定成本控制方法。成本控制應該在施工的每一個環節都得以落實，按照企業項目自身的特點和工程需要，科學的設置成本控制方案。在工程實施的過程中，要對工程的成本進行預算，然后對成本進行核算和跟蹤控制，在成本控制的執行階段，應該完善成本控制的目標，切實根據工程項目成本管理過程中出現的問題，進行方案的變更。
在工程實施過程中對工程項目的成本進行精細化管理時，應該將工程項目的成本、施工的進度和工程的質量結合在一起，三者不能偏頗，要綜合的考慮，從而能夠讓企業知道在施工的過程中存在哪些問題，從而能夠采取有力的措施，提高施工質量，降低工程的成本，在工程施工的過程中，應該充分利用人力資源，從而能夠降低成本，使工程施工的效率提高。可以通過建立科學的數據體系，從而通過計算機技術的分析，得出準確的數據。
5.2 合同管理 合同是現代工程施工的主要載體，在對施工的合同進行管理的過程中，應該從工程的性質出發，制定工程量清單，建立合同檔案，對定量和變量進行合理的分析，從而能夠確定支付的流程，對施工的成本進行精確地管理。按照總包和分包的需要，建立不同形式的合同清單，建立起合同風險的防范機制，當合同出現變更的是偶，應該按照相關的流程進行審批。在對合同進行履行的過程中，應該按照計量、支付、結算等方式對合同進行循環管理。合同如果需要變更，就需要制定嚴密的變更流程，明確管理的責任。在對合同的趨勢分析，合同的管理人員能夠對合同進行動態的管理，從而能夠完善合同審批的流程，從而能夠簡化合同的審批步驟，提高合同管理的效率。
5.3 進度管理 在對工程的進度進行管理的時候，應該結合工程項目自身的特點，確定工期，確保施工能夠按時完成。在工程實施的過程中，一定要確定工程進度問題，找出影響工程進度的主要原因，通過多方參與，共同制定出施工的計劃，對施工的計算編制、計劃執行、計劃優化等進行分析，從而能夠確保施工的進度。在對工程的施工進度進行管理的過程中，應該對工作的結構進行分解，可以運用不同的網絡計劃和評審功能，實現對施工進度的動態化管理。對施工的組織、資源進行合理的配置和管理。
5.4 對施工機械的精細化管理 在對施工的機械進行管理時，要按照現代化的管理理念，對設備進行周期化的管理，從生命周期的理念出發，建立完善的機械管理流程，使機械的管理能夠融入項目管理的整個流程之中，從而實現機械工程的全面化管理。制定科學的機械管理制度，對管理進行優化，提高設備的使用年限，定期對設備進行維護，防止設備在施工的過程中發生故障，影響了施工的進度。對設備的維護進行計劃，減少設備在維護過程中消耗的資金。
6 工程案例
朔黃發展大廈，位于北京市海淀區中關村西區5#地塊，大廈占地面積0.47公頃，總建筑面積59285m2，建筑高75m，地下4層，地上18層；工程結構類型為鋼骨混凝土框架鋼筋混凝土核心筒混合結構，基礎類型為按板基礎。該項目是北京市重點工程、海淀區重點工程，建成后將成為中關村核心地帶的標志形建筑之一。該項目于2008年2月開工，2011年4月竣工驗收。由于工程場地狹小、工期緊張、結構形式復雜等施工困難，該項目合同要求質量目標為確保結構長城杯、建筑長城杯、北京市安全文明標準化工地，爭創?胗擰⒙嘲嘟鋇墓芾砟勘輟9こ炭?工前由項目部對成本進行預測，將成本與收入對照，進行分析，最終得出結論土建成本預測分析虧損2526萬元。這使得項目部在面臨項目巨大虧損和施工難題的情況下面臨著更大的成本壓力。具體虧損原因見表1所示。針對項目面臨巨額虧損的不利局面及巨大的成本管理壓力，如何實現扭虧為盈將成為貫穿施工全過程管理的重點工作。
6.1 依托精細管理，在過程管理中實現多方位創效
6.1.1 在施工圖設計方面：項目部在土方支護與地基處理工程施工中，在原有設計單位土方支護工程及地基處理圖紙的基礎上，項目部聯合中國建筑科學研究院地基所對工程CFG樁工程進行了深化設計，在原有土方及CFG樁工程中標價902萬的基礎上，最終業主方認定價1140萬，為項目部創造了200余萬的利潤。
6.1.2 在施工圖深化設計方面：項目部針對鋼結構工程施工中施工節點繁雜、鋼筋與鋼結構節點施工復雜的特點，采用施工圖深化設計的方法對原有鋼結構工程施工圖紙進行了優化。最終該項目鋼結構工程中標價2814萬元，合同內分包結算價2200萬，增加收入610萬元。
6.1.3 在施工方案優化方面：項目部在原有的頂板模板施工方案的基礎上，采用新工藝降低成本，應用了新型數字化剛性模板支撐體系代替了傳統頂板模板，由于新型模板支撐體系為全鋼構造，連接方式操作簡單易行，工作效率及材料周轉率較傳統支撐體系在時間成本及資源浪費方面都有不同程度的減少，可以極大提高經濟效益，減少施工成本。應用該項工藝，項目部使用鋼龍骨74噸，租費7.1萬元，經測算，該材料比使用傳統木方要節約50%左右。若使用傳統木方共需800m3，項目實際使用477m3，減少木方使用323m3，節約成本60萬余元。
6.2 經濟效益 通過以項目經理為首的項目部全體成員的共同努力，朔黃發展大廈工程最終實現扭虧為盈，由施工前測算的預虧2500萬元變為實現盈利586萬元，在成本管理上完成了巨大的突破。通過施工深化設計，強化過程管理等手段，累計節約工程造價近300萬元，加快結構工期33天。（最終結算與成本測算對比情況如表2所示）。
【關鍵詞】 高校； 科研經費； 精細化管理
科技是第一生產力，科技創新是立國之本、強國之道。隨著國家對科研經費投入的加大，高校每年承擔的科研項目及籌措的經費呈大幅上升趨勢，科研經費已成為高校重要收入來源之一，其規模也逐漸成為一個大學實力的象征。然而高校粗放式的管理方式導致現行科研經費管理工作中存在很多問題。如何有效解決管理中出現的問題，筆者認為在高校科研經費管理中引入精細化管理理念是個值得探討的問題。
一、當前高校科研經費管理存在的問題
（一）政策導向上的管理松懈
長期以來，高校對科研經費實行的是“重申報輕管理”的粗放式總額管理。管理層為了鼓勵科研人員爭項目，對項目的申報非常重視，對各個院系開會動員、定任務；對獲批項目進行匹配獎勵。而對科研經費的日常使用則疏于管理，學校提完管理費后經費就由課題負責人隨意支配。科研人員認為自己憑實力爭取的項目，給學校帶來了經費，提高了學校的知名度，只要完成科研任務，科研經費的使用就不應受到過多的監管。政策導向上的鼓勵、認知上的差異導致科研經費管理松懈。
（二）科研經費管理制度不健全
1.各類管理制度比較籠統。高校科研經費來源渠道廣、層次多，不同項目的主管部門有不同的管理辦法，在校內科研經費管理辦法中雖明確規定以服從項目主管部門經費管理辦法為優先原則，卻沒有結合實際情況進一步細化項目費用的開支范圍及標準、規范使用流程，實際執行過程中操作性不強。
2.間接成本核算制度不健全。高校對科研項目間接成本的核算普遍通過計提管理費來進行管理，而對固定資產使用費、公共資源占用費沒有建立內部核算制度。一方面科研活動支出擠占教育事業經費，事業支出成本得不到補償；另一方面科研項目中燃料動力費、測試化驗費、計算費，有預算卻花不出去，加大了結余的可能性。
（三）預算管理意識淡薄、預算分配缺失、預算執行不力
科研人員預算意識淡薄，認為編制預算只是為了獲得項目，經費實際使用過程中存在博弈心理，未能按預算執行。決算審計時才想起與預算對照，也已相差甚遠，結題前忙于找會計人員調賬，預算的嚴肅性得不到保證。財務人員受現有軟件預算控制的局限，對需要預算控制的項目未按合同要求進行預算分配，只是在項目總額控制下進行報賬，支出隨意性大，支出結構不合理，資金使用效率不高。
（四）項目管理和經費管理脫節
現行的科研經費管理體制是科研管理部門負責項目申報、合同管理，財務部門負責經費管理和核算控制。由于兩部門之間缺乏有效的信息溝通，導致管合同的不管經費，管經費的不管合同。科研管理部門不知道項目經費的使用情況，財務部門不知道項目預算內容、項目的進展情況，有的課題早已結題通過驗收，而財務部門仍作為在研課題進行管理，課題結題后不結賬，報銷一些與科研無多大關系的費用，科研資金未能有效發揮作用，加大了財務管理成本。
（五）監督乏力
由于科研項目來源渠道復雜，具體的每個項目都有不同的預算、不同的執行期限，少則一年，多則三五年甚至更長；而會計人員配備較少，且要對全校會計業務進行核算，面對支付頻繁的不同項目經費，會計人員在報銷過程中只能審查票據的合理合法性，根本無暇顧及支出的科目有沒有超預算或支出內容是不是預算內的；而校審計部門對科研經費的審計，基本上處于盲區。
因此高校要解決上述科研經費管理現狀，必須轉變管理理念，對科研經費的管理推行精細化管理，實現由粗放型向精細型轉變。
二、科研經費精細化管理的內涵
精細化管理是一種管理理念和管理技術，它是源于發達國家的一種企業管理理念，它是社會分工的精細化以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求。精細化中“精”就是要善于抓關鍵，抓主要矛盾，解決主要問題，投入主要精力優先配置各類資源，增加各項工作的針對性和時效性；“細”就是管理標準的具體量化、考核、督促和執行；“化”就是要把管理工作做到制度化、規范化。科研經費精細化管理就是借鑒精細化管理理念，在原有科研經費課題制管理的基礎上，結合科技項目主管部門經費管理的要求，針對當前高校科研經費管理中存在的主要問題，以預算管理作為精細化管理的切入點，找出實施科研經費精細化管理的關鍵節點。健全精細化管理執行環境，對不同的科研項目細化具體的管理措施、強化過程管理，明確職責分工，規范業務流程，加強協調配合、強調實踐執行，完善有關機制，將管理工作做到規范化、制度化、科學化，不斷提高科研經費管理效率。
三、高校科研經費精細化管理的必要性
（一）是形勢發展及落實科教興國戰略的需要
政府撥款是高校科研經費的主要來源，國家科技經費利用效率的高低，不僅關系高校教學科研服務社會水平的提高，也影響我國科教興國戰略的實施。近年來隨著國家對科技經費投入的加大，國家對財政科技經費使用監管在加強，國家科技專項資金項目管理辦法中明確規定課題結題必須先進行財務驗收，財務驗收是項目驗收的前提條件。高校作為科研項目管理的依托方如何順應形勢的發展，在資助方、科研人員、學校三者之間實現共贏，是科研經費管理的最終目標，也是保證高校科研持續健康發展的必由之路。
（二）是提高財務管理水平，提高資金使用效率的內在要求
科研經費管理是高校財務管理中的一項基礎性、重要性的管理工作，高質量的管理工作可以為科學研究提供保障，促進科學研究更好地服務于學科建設和人才培養。新時期高校財務管理工作面臨日益復雜的經濟環境，要解決科研經費管理中的不足和難題，提高財務管理水平，提升服務質量，必須推行精細化管理。利用精細化管理引導科研人員規范、科學、合理地使用經費，解決高校科研經費使用中普遍存在的預算執行力薄弱問題，最大限度地滿足預決算要求，在國家財力有限的情況下，讓有限的科研經費發揮最大的效能。
四、高校科研經費精細化管理的基本思路
（一）轉變觀念，培植意識――實施精細化管理的前提
由粗放型向精細型轉變勢必對管理層和廣大科研人員的已有觀念帶來極大的挑戰，因此科研經費推行精細化管理，首先必須得到校領導的支持，只有當領導們真正認識到精細化管理的必要性，并著手采取相應的措施，精細化管理才有實施的可能。其次要解決管理人員及廣大科研人員思想認識上的問題，讓大家認識到推行精細化管理并不是要限制使用經費，而是引導規范科研人員在使用經費時，既符合國家科研經費管理政策，又有利于科研活動的開展。只有從思想源頭樹立精細化管理的意識，并在實踐中逐步強化精細化管理理念，才能讓精細化管理逐漸成為人們自覺接受的行為。
（二）不斷完善科研經費管理制度，以健全的制度規范人――實施精細化管理的基礎
1.建立健全科研經費管理責任制。分管財務、科研工作的校級領導必須高度重視科研經費管理工作并對其負責，進一步明確學校科研、財務、審計部門及項目負責人在科研經費使用和管理中的職責和權限。學校科研部門負責科研項目管理和合同管理，并配合財務部門做好經費管理的有關工作；財務部門負責科研經費的財務管理和會計核算，指導項目負責人編制項目經費預算，審查項目決算、監督，指導項目負責人按項目立項書或合同約定以及有關財經法規在權限范圍內使用科研經費；審計部門要定期對科研經費實施監察審計，建立科研經費使用的跟蹤審計制度，對科研經費使用中的違紀行為，要進行相應的處理；項目負責人負責科研項目預算和決算，并按規定使用經費，自覺接受有關部門的監督及時辦理科研項目結題和結賬手續，并對科研經費使用的真實性、有效性承擔經濟和法律責任。各部門要加強管理，密切配合，加強溝通共同推進精細化管理的順利實施。
2.建立健全各類科研經費管理制度，完善服務流程。目前國家尚未制定統一的指導性較強的高校科研經費管理制度，因此高校在制定科研經費管理辦法時，應全面梳理各級各類科研經費管理政策，在符合項目歸口單位經費使用管理辦法的前提下，充分考慮不同科研工作的需求差異，根據課題的性質結合高校自身特點制定行之有效、操作性強的科研經費管理辦法。進一步明確縱向、橫向科研經費的使用范圍，逐步建立科研成本核算制度，建立健全結題結賬制度。進一步細化費用性支出標準；對專家咨詢費、勞務費的領取要制定具體的使用辦法及程序，從制度上規范人員費的開支，防止虛報冒領套取科研經費。制定規范的服務流程，項目申報立項，預算編制、經費到賬查詢、項目經費入賬、票據開立、外協費轉撥、項目驗收、結題結賬等一系列的過程都要有明確的操作流程。實施精細化管理，必須不斷規范和加強管理的基礎工作，使各項管理活動有制度、有流程、有標準、有控制、有監督，最終使管理基礎工作走向規范化和系統化，為精細化管理的成功實施奠定堅實的基礎。
（三）細化預算管理，加強過程控制――實施精細化管理的關鍵
1.預算編制精細化。預算編制是預算執行的基礎，預算一經批準就具有法律效力，必須嚴格執行。預算編制科學合理與否直接關系到科研項目的實施，也影響著國家財政資金效益的發揮。科研人員對預算的編制必須高度重視、精心準備，細化編制內容，詳細說明預算編制的依據和各項支出的主要用途和測算理由。此外國家對財政投入科技經費必須組織專家或委托中介機構進行預算評審，建立預算評審專家庫，完善評審專家的遴選、回避、信用、問責制度，并對評審結果進行審核公示，從源頭上控制經費申請的盲目性。
2.預算分配精細化。由于高校科研經費核算系統目前仍采用政府收支分類中教育事業費會計核算科目，與科研經費的預算管理內容不能一一對接，不利于按項目預算內容進行核算。對預算分配過程進行精細化管理，應重新構建一套新的科研管理核算系統，按項目預算內容設置支出科目代碼，對各項目預算金額進行分配。在對國家各類科技經費管理辦法歸類分析匯總的基礎上，按大類設立設備費、材料費、測試化驗加工費、燃料動力費、差旅費、會議費、國際合作與交流費、出版/文獻/信息傳播/知識產權事務費、勞務費、專家咨詢費、管理費、其他等12個基本預算科目，與項目預算內容相銜接，考慮到項目的復雜性，可根據有些項目的性質適當增列一些核算科目，使核算內容更加完整。
3.預算執行精細化。預算執行精細化管理必須通過技術手段來實現操作層面的預算執行精細化，完善科研項目的預算管理控制功能。在財務軟件中增加一個“項目預算管理控制”的輔助核算功能，構建好項目與支出科目的對應關系，對科研項目的受控方式進行選擇，對需要預算控制的科研項目按批復的合同預設預算金額，這樣當發生支出科目時，系統就知道它有金額控制而加以約束；當支出科目超過預算時，系統就會提示“某類支出科目控制金額出現超支，不能支出”以實現對項目的每一筆支出進行控制，實時監督預算的執行情況。“項目預算管理控制”應具有匯總功能，記錄每個項目、每項科目的年初數、發生額和余額，對科研周期較長的項目，在“年終轉賬”前做一次科目支出分類匯總計算，保證讓科目額度結余結轉到下一年，實現控制的延續性。徹底改變財務人員報賬無依據、科研人員支出隨意、支出結構不合理的狀況。
4.預算監督精細化。監督是保障科研經費精細化管理得以全面落實的重要手段，進一步完善監督機制，通過日常監督和專項監督相結合的方式，對科技經費進行全過程監督。高校審計部門要建立科研項目經費的審計制度，將日常監督制度化，對于數額巨大的科研項目要加大監督力度，進行跟蹤審計，未經審計的項目不應辦理結題驗收業務。國家層面要通過開展定期或不定期的財務報告、中期檢查，專項審計、財務驗收、績效評價、受理舉報等多種方法開展專項監督，并組織專家評議，從質量、進度、財務支出預算等方面跟蹤控制，檢查項目執行情況，并將中期檢查的結果和下一年度的經費預算額度相掛鉤。雙管齊下，共同推進監督關口前移。
（四）借助信息化管理，創新精細化管理手段，完善管理薄弱環節――實施精細化管理的保障
科研經費管理精細化必須借助數字化校園網絡平臺的建設，大力推進科研經費管理的信息化，建立科研管理、財務、院系部門互聯互通一體化的科研管理信息系統。項目負責人在所有科研項目入賬前必須通過校園門戶網，先登錄科研管理系統，完善相關信息，建立包括項目性質、項目完成期限、項目預算、項目組成員、項目協作單位、項目合同經費、項目所在院系等科研信息數據庫。對合同需要預算管理和控制的項目，由項目負責人根據批復的合同填寫預算提交至院系初審，最后由科研管理部門審核通過，財務部門根據審核通過的預算信息才能辦理經費使用。通過校園網管理平臺，實現了科研經費相關信息與財務的對接，對接后財務處能夠實時獲取每個科研項目的相關情況，從源頭上規范科研經費的管理。利用網上財務查詢平臺，項目負責人隨時了解各個項目的到款情況，支出明細及結余，實現由靜態控制轉變為動態的實時過程控制。解決了由于事前管理不到位，事中控制不力，預決算相脫離，結題前忙于調賬的被動局面，為全面、準確、及時的分析提供數據支持。
（五）以人為本，建立一支專業化的科研經費管理隊伍――促進精細化管理的深入實施
科研經費實施精細化管理對人的素質提出了更高標準：一方面要建立一支業務精通、素質過硬的職業化財會管理隊伍，積極協助項目負責人參與預算的編制，主動與科研人員溝通、增強為科研人員服務的意識，營造和諧的工作環境，并且在實踐中不斷總結，提高解決實際工作中出現的較為復雜財務問題的能力，提出進一步改進、完善的建議。另一方面廣大科研人員需要真正轉變觀念，積極參與調整，特別是主動地學習相關知識、認真領會相關文件政策要求，并在科研經費使用的過程中自覺規范自身行為。只有這樣，精細化管理才能取得實實在在的效果。
【參考文獻】
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【關鍵詞】建筑工程；施工管理；精細化管理
1 精細化管理基本概述
精細化管理是一種理念，是一種認真的態度，也是一種精益求精的文化。它是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。現代管理學將科學化管理劃分為規范化、精細化、個性化三個層次，這三者之間是層層深入遞進的關系，而精細化管理則是建立在規范管理的基礎之上的，它是管理者深化管理思想，提高管理水平的外在體現。精細化管理是社會分工的精細化和服務質量的精細化對現代管理的必然要求。
精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做到位，工作要日清日結，每天都要對當天的情況進行檢查，發現問題及時糾正，及時處理等等。精細化管理是整個企業運行的核心，精細化管理之“精”體現在精華（包括文化精華、技術精華、智慧精華等等）、精髓、精品、精通（即精致打造暢通于市場的渠道，精致建好暢通于客戶的管道）和精密（指企業內部各個部門、各個環節，以及企業與外部客戶、各個機構之間精密的關系等等）；精細化管理之“細”體現在：細分市場和客戶，全面準確把握市場變化和客戶需求，企業發展戰略和產品定位準；細分企業組織機構中的職能和崗位，企業管理體系健全，責權利明確、到位；細化分解每一個戰略、決策、目標、任務、計劃、指令，使之落實到人；細化企業管理制度的編制、實施、控制、檢查、激勵等程序、環節，做到制度到位。總之，只有將精細化管理思想落實到具體工作中去，企業才能逐步走向成功。
2 建筑工程施工精細化管理存在的問題
2.1 施工安全管理存在漏洞
建筑工程項目施工現場的人員復雜，施工現場的環境存在著許多不穩定的因素，在管理上存在很大的難度，極其容易發生安全事故。引發施工現場安全事故的因素有許多，如施工人員在進行作業時不正確戴安全帽和安全帶、安全網出現老化破損的情況、未設立警示標牌或設置的位置不當、在防護欄和洞口處沒有設置警戒線、臨時配電箱、現場攪拌機、現場使用的電動工具未正確設置安全保護設施、配電箱旁隨意堆積雜物，貨運電梯、施工電梯和物料提升機混淆使用等等諸多的方面都存在極大的安全隱患，一不小心就會給施工企業造成巨大的損失。
2.2 建筑工程項目施工質量有待提高
目前，我國的建筑工程質量水平還有很大的提升空間，建筑工程的基礎與主體施工環節的好壞直接影響到了建筑工程的整體質量。在實際施工過程中，基層處理的不夠好、鋼筋混凝土的強度不夠、混凝土表面裂紋等問題都是比較嚴重的問題，會直接影響建筑工程的整體質量水平，不利于建筑工程的持續發展。
2.3 施工現場管理執行不到位
建筑工程項目施工時所要用到的材料種類非常多，施工現場難免會出現建材的堆放混亂、材料管理不到位的情況，材料存放不當，有時會出現材料混用，造成質量隱患。另外在機械設備的使用上，經常會因為操作不當或其它原因，造成機械設備出現故障，加上施工企業沒有及時進行維修保養，造成機械設備損壞，無形之中增加了維修費用，提高了建筑工程項目的成本。
3 精細化管理在建筑工程中的應用
3.1 建立精細化管理的目標體系
細節決定成敗，那么又是什么又決定細節呢？那就是方向，也就是我們常常所說的戰略、目標。方向錯了，再多的細節也只能越偏越遠。沒有明確的目標，管理根本無從下手，精細化管理也就成了巧婦難為無米之炊了。因此，只有建立了完整的企業管理目標體系，才能真正實現精細化管理。首先要構建整個企業的發展規劃，這是第一個層次的遠景目標；其次是制定切實可行的分項或單項工作規劃，也就是中級管理層的管理目標；最后是將計劃目標進行分解，并落實到到每個人，從而下發操作層的工作目標，以確保終極目標的實現。
3.2 提高對合同的管理能力
項目合同管理是提高成本控制的主要措施，通過使用分包合同的方法來提高成本的控制力度。在選擇分包商的時候，要從具有分包資質的分包商中進行選擇，根據建筑工程的具體情況，選擇具有豐富經驗的分包隊伍進場施工。所有分包工程使用到的材料都由項目經理進行采購，對分包單價進行測算，作為分包合同中的主要因素，單價是分包商和承包商博弈的重點，通過單價不僅可以將具體的工效反映出來，而且還可以達到質量要求。對于分包工程來說，首先要確定具體的分包類型，當前，大多數工程的單價是利用降百分比的方法來確定單價，而部分包料、勞務包工主要是利用工效水平對分包單價進行確定。通過實踐，主要使用以下方法對分包單價進行確定：1.根據定額對內部預算中的成本控制指標進行預算；2.測算分包隊伍的工效，對建筑工程的質量和工期進行考慮，對初步分包單價進行確定，然后由工程科、材料科以及主管領導進行確定；3.合同是分包商和承包商的根本依據，在施工時，如果有爭議或糾紛出現，就會使用合同條款進行約束，于此同時，合同還是索賠付款的主要依據。因此合同的嚴密性會直接對合同的執行效果造成影響。
3.3 執行過程的精細化
再好的目標、再健全的制度，如果不能執行到位，終究一切皆空，因此，對于制度和流程的執行和落實才是最重要的。因為，任何一項工作，如果只是制定了目標，就好像給了你一張白紙，具體該怎么畫，畫的最后效果如何，關鍵完全在于執行。因此，執行過程是目標完成和制度落實的保障。首先要有針對性的工作思路。精細化管理中“精”還有另一層含義，那就是要善于抓住問題關鍵來解決主要問題。其次是執行過程中要進行方案的比選和優化，尋求最佳方案。對施工方案、技術工藝和機械設備等進行比選和優化，是項目經營和管理的源頭性工作。只有在認真分析研究的基礎上，確定多種方案并優化比選、優中選優，精益求“精”的目標才能得以實現。第三，就是檢查考核要嚴格。精心規劃是事先的準備，工作的正式展開是從布置以后才開始的，工作的內容貫穿著執行始終的全過程。
3.4 準確及時的做好分包結算
為了提高結算工作對成本的控制作用，將結算工作做好，需要做好以下幾個環節：1.收集分包結算資料。在進行預算時，為了將項目的真實成本反映出來，組織各個主辦技術員對其負責的工程量進行結算，有效的避免了重復結算的情況出現，此外，技術員和經營人員要保持溝通；2.全面了解分包中的具體施工情況和特殊情況。例如對于沒有列項的零星項目，相關經營人員要找主辦方了解情況，對于一些在施工過程中改變工藝的項目，工程費用發生了變化，在結算時要對其進行考慮。
4 結束語
建筑工程項目精細化管理對于提高建筑企業的管理水平、提升建筑建企業的競爭力具有重要意義。而隨著建筑業的發展和人們對質量要求的提高，精細化管理成為建筑工程項目管理的重要模式。因此，為有效提高建筑工程施工的質量，施工企業必須提高建筑工程的管理水平，對其管理體系不斷完善，改變傳統的管理模式，向精細化管理方向轉變。進而實現企業經濟效益與社會效益，提高企業的生命力，促進企業的迅速發展。
參考文獻：
關鍵詞：建筑施工企業；精細化管理；措施
一、引言
建筑施工企業是我國建筑行業的主體企業，具有歷史較長、規模大、項目分散、以項目核算為利潤中心與成本中心的特征。建筑施工企業傳統的粗放式、分散化管理模式，為在建筑施工行業實施精細化管理提供了可能。施工企業的精細化管理，就是要在管理中貫穿精細化理念，落實到項目管理之中。建筑施工企業要以“精、準、細、嚴”為基本原則，理順工作流程、充分發揮企業內外部的系統協作效果，提升員工的素質，加強內部控制，強化鏈接協作管理，提高企業管理水平，為成本控制與費用節約提供有利依據，從整體上提升項目效益。如京港澳高速公路(原稱京珠高速公路)安新改擴建項目、陜西神府高速、深圳田廈國際中心工程項目就是建筑工程精細化管理的典型案例。
二、建筑施工企業實施精細化管理的必要性
1.是建筑企業提高管理水平，創建現代企業的需要
“精細化管理”作為一種理念在我國被眾多的行業、眾多的企業追求與實踐。毫無疑問，走“集約化、精細化”管理的道路將是眾多建筑施工企業的必然選擇。施工企業要真正實現精細化管理，應從目標管理、制度建設、成本管理、合同管理、施工組織管理、考核體系、企業文化等方面入手，使精細化管理深入到企業的每個方面，并產生實效。它和項目管理一樣，是事先的、能動性的、自發的，具有實時監督性，而且可起到控制成本的作用。
2.是建筑企業支持社會發展，承擔社會責任的需要
建筑施工企業的主要產品是事關國民經濟、生產生活、與人民群眾息息相關的，如城市基礎設施、工業與民用建筑等。通過實施精細化管理，實現“精品工程”、“百年大計”，最大限度地滿足經濟發展與人民生產生活的需求，促進社會進步與建設和諧社會。各級住房與建設行政主管部門也對施工企業提出了相應的要求，如河北省住房和城鄉建設廳在2009年重點工程項目建設管理現場會上提出，
“推行精細化管理，是實現三年大變樣工程項目建設目標的重要途徑和根本方法，要以精細化管理努力創建精品工程”。
3.是建筑企業拓展市場，增強市場競爭力的需要
在市場經濟轉軌過程中，建筑企業經歷了一個從不規范到逐步規范的過程，隨著經濟社會的發展，市場競爭越來越激烈，建設單位對工程質量的要求越來越高，對環境、社會、生態、品質的要求越來越高，說到底就是對細節的關注。這也充分說明了建筑施工企業進行精細化管理對于具體工程項目的重要性，對于拓展市場，增強競爭力的重要性。
三、建筑施工企業實施精細化管理的對策
1.對項目工序與關鍵環節進行精細化分析，確定各項目的管理關鍵點
采用精細化的管理模式，首先應確定關鍵工序、關鍵線路，其次再考慮各關鍵點的主要問題，只要抓住了各環節的“主要矛盾”，對于各環節關鍵點進行層層深入的分析，就抓住了精細化管理的“牛鼻子”，實施精細化管理就水到渠成了。一般情況下，這些關鍵工序、關鍵線路如下：
(1)確定關鍵工序時，考慮可能出現的問題，并預先設計替代工序，避免窩工浪費。
(2)負責各關鍵工序與關鍵環節的施工隊，重點分析這些施工隊對應這些環節的優勢、弱點，事前做好預案。
(3)重點節點的不同時期進度、質量的完成比率。工序交接的時間節點的準點率。
(4)施工中的安全隱患排查數量，以及對進度的影響程度；
(5)施工中的監理通知單數量和質量整改數量，對進度造成的影響程度。
2.以經營成本管理為實施精細化管理的核心
(1)做好項目總造價成本控制
當前，建筑市場利潤水平較低，對于施工企業的成本控制提出了很高的要求。這就要求施工企業事前、事中、事后都需要精打細算。在投標階段，要對項目進行科學、嚴謹的測算，確定投標總價。施工過程中，對于投標數據進行復核，依據復核、調整后的相關數據開展工作，進行相關質量、進度、成本的把握。特別對于工程量的變更要相當謹慎，這關系到對于施工隊、分包方、發包方的利益關系。如：在施工過程中，如果發生設計變更，將對施工進度產生很大的影響。因此，項目經理部根據施工設計圖、料源、土石調配情況等，現場摸底、核實、超前規劃，對分項工程施工方案和增減工程量的變更做到心中有數，對于施工技術方案的變更應遵循技術先進、便于操作、施工安全、縮短工期、節約成本的原則，對于工程量增減的變更應遵循先算賬后變更和結合當地料源供應權衡綜合考慮。及時辦理變更處理卡四方會簽、變更設計審報和跟蹤審批。
(2)結合材料成本、人工成本、期間費用的特點加以控制
①材料成本的控制。據測算，一般建筑工程中材料費用占60％～70％左右，且呈上升趨勢。由此可見，選用材料是否經濟合理，對降低造價起著十分關鍵的作用。企業可以通過對歷史數據的分析、理論計算、實驗試驗、實地考察等方法計算、確定材料的凈用量和損耗量，從而擬定企業的材料定額指標。企業制定定額時要注意包含成熟先進的施工技術和經驗，結合實際工程項目的工藝特點、環境條件等綜合考慮成本的最優化。同時注重對于邊角料、庫存的保管，防止流失和浪費。
②人工成本的控制。首先，企業要根據項目情況合理配置管理人員，其次，根據施工過程中的勞動量精確合理計算項目用工人數。再次，企業在工作分解結構的基礎上，建立一套以目標管理為導向的成本考核制度。施工項目的成本考核應包括兩方面的考核，即項目成本目標完成情況的考核和成本管理工作職責完成情況的考核。公司對項目經理的考核、項目經理對各個中級管理層一的考核。
③期間費用的控制。期間費用是指企業及項目運營過程中，用于日常經營、市場推廣、融資等方面發生的管理成本。日常費用的管理主要是結合企業的歷史數據，編制年度預算予以執行。同時，企業可考慮根據未來會計年度工程項目總額的一定比例對期間費用做出合理預計。
3.做好項目的過程控制
(1)做好建筑施工企業的計量支付工作
合同的計量支付問題是建筑施工企業日常管理的重要工作內容，是施工企業與業主、第三方等相關合同執行的重要組成部分，關系到項目能否正確運營。做好這方面的精細化管理一是每份合同在簽訂前都必須經過評審與成本盈虧分析，且作為成本控制的一項重要工作來做，使決策者及項目的具體實施者心中有數，以便在實施過程中采取相應對策。其次，要實行合同的會簽、會審、交底制度，建立明細的工程計算合帳和計量合帳，熟悉利用《技術規范》和單價分析資料，并定期與相關方面對賬。再次，嚴格根據合同規定與進度、質量情況，及時辦理現場簽證，向業主方請款以及向分包方、材料供應商等第三方支付款項，以避免出現資金積壓或資金缺口，影響正常工程進度與企業信譽。
(2)做好項目成本的動態管理
管理中的控制包括確立控制標準、衡量控制績效以及糾正偏差三個步驟。首先確立控制標準，以目標成本為成本控制的標準，對施工過程中發生的實際成本進行監測。其次衡量控制績效，對施工過程中實際發生的費用進行記錄，并繪制實際成本圖，并以工序為基本單位，將實際成本與目標成本進行對比。最后糾正偏差，比較實際成本與目標成本，如有偏差，則分析偏差程度以及對施工項目成本計劃的影響程度，對影響較大的因素要進行重點分析。
4.重視質量與安全生產工作，做好風險防范
質量是企業的生命，安全是企業生存發展的根本保證。以質量求生存、靠信譽謀發展，以安全為保障應該成為企業一貫嚴守的指導思想。將質量責任制擴展到每一個相關部門、每一個相關崗位，落實為每一項工作程序的標準要求去適應質量管理的需要。同時建立一套行之有效的安全管理體系和應急預案。安全責任制層層制定，責任追究制層層落實、量化細化、獎懲分明。
四、結論
建筑工程項目的精細化管理要求以專業化為前提、系統化為保證、數據化為標準、信息化為手段，以獲得更高效率和更多效益。日前，由住房和城鄉建設部建筑節能與科技司組織的城市精細化管理高分專項應用示范系統項目工作會議暨城市數字化發展論壇在揚州召開。對如何利用數字化技術創新我國城市發展模式，提高城市規劃、建設、管理、運營和服務的精細化水平進行了探討。這說明，建設事業的精細化管理正是未來發展的必由之路。施工企業的精細化管理不僅保證了工程項目的正常進行，而且從長遠來看更能促進企業的規范化管理，提高管理水平，從而達到企業可持續發展的根本目的。
參考文獻：
