時間：2023-06-02 09:20:42
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業地產招商方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
商業地產經過多年的高速發展，市場已經變得十分理性。投資者也開始理性，他們相信商業地產的價值投資觀，即“商業經營實心化，資產優質化”。這種理智的市場認識使得商鋪投資回歸到商業地產的本源，即通過商業經營來實現商業物業的增值。于是商鋪投資和開店出現了共同的話語：“生意做得出嗎？”
投資者的這些疑慮，催生了商業地產咨詢業的發展。零售行業需要優秀的商業地產咨詢商為其規劃好投資置業的第一步。以上海著名的奧特萊斯品牌直銷廣場為例，由于建在非傳統的商業區位，許多國內外知名的公司都不愿接手奧特萊斯，大部分商家也對奧特萊斯望而止步，對未來入駐能否獲得收益充滿疑惑。面對這一系列問題，奧特萊斯迫切需要成熟的商業地產咨詢公司幫助其進行合理的策劃，經過多方考察，他們選擇了上海在行置業投資咨詢有限公司。針對奧特萊斯出現的問題，在行置業投資咨詢有限公司有針對性地制定了招商策略，幫助奧特萊斯取得了意想不到的成功，令業內刮目相看。
在行的策劃方案，將奧特萊斯11萬平方米的直銷廣場分為品牌主題商廈、餐飲板塊、休閑板塊和部分品牌招商四大板塊。其中主題商廈和餐飲板塊的招商是兩大難點。策劃者敏銳地抓住了奧特萊斯的經營產品適合上海人的品牌鑒賞能力強、消費能力相對弱的特點，為其制造了科學的招商策略。
在主題商廈板塊招商中，策劃方通過對奧特萊斯的業態融合性和物業特點進行判斷分析，發現兒童用品、家居更適合主題商廈的經營。因此，奧特萊斯的主題商廈被定位為兒童主題，劃分為青少年兒童用品城、運動城和生活館三部分。同時依靠精湛的招商技術，策劃方幫助奧特萊斯成功引進了寶大祥青少年兒童購物中心、德美生活中心等知名企業和品牌。
餐飲板塊的招商，首先從尋找具有外資背景的餐飲企業入手。在行認為，這些企業往往了解奧特萊斯的經營模式，對中國奧特萊斯的未來經營充滿信心。其次是尋找品牌餐飲企業。因為奧特萊斯的經營特點是服務有車族，消費人群是中等以上及中等層收入者，所以引進餐飲品牌與國際服裝品牌扎堆經營，更能滿足消費者的消費需求。第三是尋找連鎖餐飲企業。由于經營地設在市郊，餐飲企業的員工上班及物流都會發生困難。而連鎖餐飲企業,他們自有一套解決方案和完善的物流配送,在奧特萊斯進行長期經營不存在問題。
由于進行了成功的商業地產策劃，奧特萊斯取得了輝煌的成就。投資方原本準備用兩三年時間培育市場，先靠游客聚攏人氣，再逐漸吸引本地“有車一族”。但是由于策劃合理，在試營業后，第一個“五一黃金周”的7天中，奧特萊斯就接待了5萬輛汽車25萬人次的消費者，日均銷售額突百萬，刷卡率達到56%，目標顧客迅速鎖定。
此外，成功的商業運營也有力支持了物業價值的體現，原來奧特萊斯計劃銷售部分物業，以平衡整體資金。但是考慮到整個項目的完整運營，最終撤消了銷售計劃，以整體租賃經營方式運作項目。改售為租以后，整個項目的業態處于控制之下，項目特色鮮明、客源廣泛、經營穩定，成為上海商業發展和成功商業地產的標志性項目。
由此可見，選擇和制定好正確的地產策劃，對零售企業的發展，是十分重要的。走好這關鍵的第一步，才能在日后的經營中占得先機，獲得收益。
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上海在行置業投資咨詢有限公司是上海第一家專門從事商業地產的服務機構，從事商鋪中介、招商及商業企業管理經營咨詢業務。在幫助大量的零售企業，特別是迅猛崛起的連鎖企業選址找鋪、招商的過程中，在行積累了豐富的商業地產經營定位、發展規劃、網點布局、行銷策劃、招商運營等方面的實踐經驗和基礎理論。
我公司對商業的操盤經驗幾乎為零，目前我公司唯一開發的一個商業體項目，還是與其他商業公司合作開發。從12年拿地到現在，設計圖紙出了4、5版升版圖，變更簽證不斷，光是因為電梯一項的變更簽證，造成的損失就上100萬，地基工程變更上1000萬。邊施工邊設計是家常便飯，項目工期是一拖再拖，不能按期交房的風險越來越大。詳細探明商業地產與住宅地產之間的區別，對我們更好地操作商業地產項目是至關重要的。
商業地區與住宅地產區別較大，主要是底樓位置要求、目標顧客、功能用途、消費環節、物業要求、產品設計、營銷方式、投資回報形式、專業程度、綜合實力等等。
1.產品性質不同
住宅產品的本質是功能性產品，其直接使用功能正是消費者購買的主要動因，價值的前因是居住，超值是居住功能的同期附帶價值表現。
商鋪的絕大多數買主購買的首要目的是出租獲利，已經商鋪本身的售價升值。購買的根本目的是讓手中現有資金通過商鋪這一“產品”實現保值增值。因此，商鋪的本質是金融產品。
2.價值體系不同
住宅項目的主體是開發商、業主、物業管理公司，開發商移交產品后價值就得以實現；而綜合型商業項目中，需要開發商、業主、經營商戶、商業管理公司、物業管理公司、消費者6種角色，商鋪開業后能持續良好的經營，商鋪的價值才算真正得以實現。
3.客戶構成不同
住宅的購買者主要是小資階層、白領階層、普通人員，現目前市場條件下，基本是自用，投資者較少。商業地產的購買者則是一般的經營戶和投資者，自營與投資者的比例反而是3：7或2：8。
以上的不同，注定了開發關注點不同，主要是以下幾方面：
3.1地理位置方面
住宅地產的環境，只要能進人，只要能通車就行；商業地產的價值首先體現就是地理位置，應選擇成熟的商業區或者是有發展潛力的商業地段。
3.2銷售策略方面
商業地產是物業升值和商業經營收益為投資動力，即商業銷售后要考慮返租、回報和風險的問題。
住宅項目的營銷策略目標是讓人認可項目，商業項目的營銷策略目標不但要認可項目，更重要的是要讓他們對項目的定位、經營管理有信心，對項目今后的增值升值有信心。即需要通過對商業發展前景、片區商業發展前景、經營管理承諾的分析、論證引導客戶建立起投資的信心。
3.3推廣節奏方面：產品決定客戶，客戶決定推廣
住宅的推廣過程的重點和難點是在項目還沒有具體形象的時候。因為在項目前期，所有的定位和設計都只停留在圖紙上，人們對項目的態度存有一定的謹慎，而隨著工程進度的進展，項目逐漸呈現在人們的面前時，對人們的信心是非常有利的支持。
商業項目推廣的重點階段是項目開盤前后，這是商業項目銷售的黃金時間。因為商業項目的購買動力來源于客戶的信心，而客戶信心的建立，主要看項目推廣的信息傳達。在項目操作的前期，開發商具有信息優勢，可以有甄別地傳達信息，很容易樹立起客戶對項目的信心，短時間內促成銷售行為的產生。但隨著項目的進展，開發商的信息優勢將減弱，客戶獲得信息更多，思考的因素也就會更多，購買猶豫性也就不斷增強。同時商業項目必須要能招商營業才能初步體現其價值，因此開始營業前的招商進展，營業后的經營狀況直接影響了各個層面客戶對項目的信心。
3.4綜合實力方面
從資金運作的角度講，對于住宅地產，銷售便是資金回籠的開始，用銷售帶動項目的后續開發。而商業地產的銷售風險很高，商業銷售完成后，對后期的資金需求量還很大，需要大量的資金投入才能完成商業經營的培育期，實現盈利。即商業地產的資金投入周期長，回籠資金慢，財務壓力大。需要公司強力的資金實力，才能支撐項目開發完成，獲得贏力。我公司開發的項目，就是從12年5月開始資金投入，預計到17年才能回本，后續商業運營良好，才能獲得利潤。
3.5對專業的策劃機構要求方面
【關鍵詞】訂單商業地產；萬達
1、“訂單商業地產”模式的內涵
近年來，由于各種政策的出臺，住宅地產市場利潤率有所降低，很多開發商開始進軍商業地產。在進軍商業地產的過程中，很多開發商開始借鑒萬達的“訂單商業地產”模式，但萬達的模式是否適合其他開發商，我們需要研究萬達模式的發展歷程。通過分析萬達的優缺點，讓后起的開發商根據自身的情況選擇最合適的商業地產開發模式。萬達的“訂單商業地產”模式內涵歸納起來有以下四點：
1.1共同選址、聯合發展
萬達集團和眾多國際國內一流的主力店商家簽訂聯合發展協議，共同選址、約定信息共享等雙方的權利和義務。
到現在，萬達已和沃爾瑪、家樂福、百安居、百盛、國美、蘇寧等20多家跨國及國內頂尖商業連鎖簽訂了聯合發展協議。
與萬達簽約的主力店商家中包括多家緊密型合作伙伴，雙方約定無論萬達到什么地方開發萬達廣場，這些合作伙伴都要跟隨開店。
1.2 技術對接
也叫共同設計。首先由戰略合作伙伴提出需求―要多大的面積，高度，出入口，交通體系等，再由萬達做出方案來認證，是否合適，提出意見，等設計圖紙確定之后，雙方正式簽訂一個具有法律效力的確認書，然后要合作伙伴馬上打一筆保證金。保證主力店商家的需求在開工前就能得到確定，避免商家進場后的改建，減少浪費，因此租賃面積完全被租金所覆蓋，沒有無效面積[1]。
如果對方以后反悔要賠償我們一年的租金，這樣能確保不會跑單，有效防控風險。
1.3平均租金
為了節約談判時間，萬達把全國城市劃分為三等（一等是北京、上海、廣州，二等是省會城市，三等是其他城市），每一等租金多少錢事先確定下來，合作雙方不用就租金進行曠日持久的談判。而把工作重點放在業態組合、商場規劃方面。
1.4先租后建
當面積、租金確認后，先簽租約，交保證金后再開工建設，量身定做。即招商在前，建設在后。
2、“訂單商業地產”模式的特點
2.1 重視前期運作，前期把一切問題都解決掉
四個關鍵步驟都發生在前期，形成一套行之有效的辦法，減少建設過程的變更成本和招商成本，表面上看浪費了時間，實際上節約了時間和金錢。
2.2 以強帶弱，共同發展
大連萬達在全國各地發展的購物中心都是以強勢經營企業為龍頭發展起來，中小商家依附于大商家引來的人流而生存。因為地方政府對于大型零售商業公司進入城市，優化當地的商業經營環境持積極態度，在很多方面打開綠燈，予以支持，這也是各地購物中心順利發展的前提。
2.3穩定的資金收益
雖然“只租不售”對公司前期的資本要求非常高，但萬達的“訂單商業地產”模式在兩個方面保證了穩定的資金收益：
（1）萬達實行資金封閉管理的制度[2]。按照規定，每個項目公司都不得占用其他公司的資金。
（2）一方面大連萬達和國外商業零售的戰略合作，抬升人氣，打造核心競爭力和品牌優勢，給投資者以美好的贏利預期，為高房價提供支撐。另一方面公司把沿街黃金地段和底層商鋪銷售給中小投資者，銷售收入用于補償開發建設投資。
2.4戰略同盟利于整合資源
萬達與沃爾瑪以及其他主力店之間形成了穩定的戰略同盟關系，這是萬達“訂單商業地產”模式的基礎。萬達可以為主力店在地產開發上提供專業指導，其他主力店也可以彌補萬達在商業運營上的不足，雙方各自發揮自己的長處，充分整合資源[3]。
正是基于以上的優勢，萬達通過這種模式，成功開發了多處商業廣場項目。也因此，萬達的“訂單商業地產”模式逐漸被業界接受，并受到廣泛的追捧。
3、“訂單商業地產”模式的弊端
該模式雖然具有很多優勢，但同時也有很多弊端，這些弊端對想要借鑒該模式的開發商來說影響更為深遠，更加值得關注。
3.1融資困難
商業地產最需要的是資金，特別是對于只租不售的模式，前期投資巨大，需要低成本、能長期使用的資金。 萬達的“訂單商業地產”模式在資金方面有很多不利的因素：
（1）由于收益來源于租金，投資回報期很長。
（2）銀行長期貸款的利息與商業地產回報率持平[4]，因此無法支撐商業地產。
（3）由于萬達商業廣場的低租金水平難達機構投資者和香港證監會的要求，采用房地產信托的方式很難實現。
3.2主力店易與整體項目產生沖突
主力店是萬達“訂單商業地產”模式的關鍵，主力店往往表現地非常強勢，這會導致主力店與整體項目產生沖突，沖突主要有以下幾個方面：
（1）主力店業態與整體項目沖突
在實際操作中，為了確保訂單模式的順利進行，往往存在 “病急亂投醫” 的現象。在這種情況下，開發商對主力店的選擇并無充分的主動性。但是，不同業態對選址的要求是不同的。開發商在選擇主力店時不能占據主動，更談不上考慮所在商圈的層次結構和業態分布，這樣就會導致商圈結構紊亂，無法發揮商圈的競爭優勢。
（2）主力店提出苛刻的要求
采取“訂單”商業模式運營商業地產項目，不僅可以大大降低招商的難度，這些商業項目還可以借助大型零售商的知名度聚客，從而縮短培養期。 不過，開發商在享受大型零售商帶來的客流的同時，也往往需要面對這些零售巨頭的“苛刻”條件。 由于大型優質商業品牌在國內屬于稀缺資源，導致其在開發商面前擁有很強的話語權，這會在很大程度上損害開發商的利益。
4、“訂單商業地產”模式的改進措施
4.1探索多元化融資
商業地產投資規模大、流轉周期長、技術含量高[5]，一個商業地產項目開發完成，需要巨額資金的投入，動則上億元甚至幾十億元的投資。而萬達只租不售意味著資金無法在短期內快速回流，因此，雄厚的資金保證是商業地產成功的必要條件之一。雄厚的資金需要多元化的融資方案。
首先，引進戰略伙伴入股。可以考慮與國內外大型的投資公司或者商業銀行建立穩固的合作伙伴關系。
其次，積極尋求上市。萬達的融資渠道可以通過上市來極大的拓展，融資問題也會得到極大的緩解。在國內融資渠道有限的情況下，積極拓展海外市場。
4.2培養自主商業產業，擴大單店比例
萬達的商業廣場以前太依賴沃爾瑪這樣的大公司，結果才導致了萬達在與大商家合作時沒有足夠的話語權，影響項目的整體利益。
首先，萬達需要擴大單店比例[6]。單店與品牌店各占50%，另外把一些散鋪整合起來打造中型商場、超市等，緩解與沃爾瑪的不對稱現象，形成大、中、小三層結構，增加單店的競爭能力，形成較為平衡的市場競爭結構。
其次，培養自主商業。萬達開發自己的影院、酒店、文化產業、連鎖百貨來擺脫對大商家的依賴。
參考文獻：
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[4]石玉.淺談商業地產面臨的主要矛盾與對策[J].大眾科技，2004，[8]：40-42.
一、商業地產開發的風險管理機制
商業地產風險管理的幾個重要領域集中在：政策風險、產品設計與建造風險、運營風險和財務風險。針對商業地產項目開發的幾個重要風險動因，與之對應的風險管理將從如下幾個方面展開：風險識別、風險評估、風險規避和風險控制。
無論是商業地產，還是住宅地產，政策變化對行業發展的影響都很大。政策影響首先體現在土地政策上。土地政策是影響房地產開發成本最為基礎，且比重最高的變動要素。其次，土地政策和規劃政策一同從行政的角度規定了相關土地上建筑物的功能及形態，從而對商業地產的規劃、建造、出租和出售等產生了重要影響。此外，宏觀政策還會通過行政政策、貨幣政策和財政稅收政策等直接或間接干預包括商業地產在內的房地產行業。
由于商業地產產品有別于住宅產品，不同業態對商業地產產品的要求存在巨大差異，因此，從設計之初，開發商必須認真調查研究，細致規劃，從而確保商業地產項目所開發的產品與其商業經營過程對功能的需求相匹配。基本要求是，所有空間必須符合未來業態經營過程中，自身業務及政府要求的硬件標準。其次，由于商業地產項目的運營周期長，所服務的目標群體可能在時間的流轉過程中發生巨大變化，因此，設計階段必須考慮業態的可能性變化。與之相關，當規劃業態與實際需求業態不一致時，同樣存在對硬件功能變化的需求。因此，商業地產項目的產品規劃設計和建造會嚴重影響項目的運營靈活性，從而影響項目的最終成敗，其蘊藏的風險不可小覷。
商業地產項目的運營風險往往被忽視，其原因是影響商業地產項目成敗的因素眾多，很難將重大責任直接歸因于項目運營，盡管事實并非如此。如前文所述，商業地產一方面需要己聚集人群的支撐，同時，商業地產項目本身也是一個聚集人氣的引擎，因此，可以說商業地產項目有發展的自生或內生動力。商業地產運營風險首先體現在項目定位和業態規劃方面。這兩方面的風險存在于規劃過程和執行過程兩個階段。規劃是否與市場的實際情況一致?如果規劃不一致，依據實際情況的調整是否及時，是否準確?如果規劃與市場實際情況一致，那么，運營過程中應該如何處理即期和遠期的利益取舍?商業地產項目運營風險既考驗著執行力，同時也考驗著商業運營的應變能力。
商業地產的性質已經決定，其必須與資本市場對接，唯有充分利用財務杠桿，充分利用低成本資金，才能大規模、高質量、有耐心地開發和運營好商業地產項目。雖然住宅市場也同樣密切聯系著資本市場，然而，住宅產品通過銷售環節已經將持有階段的財務風險完全轉嫁給了業主和金融機構，從而鎖定了開發商的利益。商業地產項目現金流估算比住宅地產困難很多，尤其是在項目運行的初期，因此，對直接開發且持有商業地產的投資人而言，相應的財務風險也是巨大的。
二、商業地產開發風險管理的細分及執行
為了更好地探究商業地產項目的風險管理，依據以上討論，以下將分解商業地產項目所涉及的主要內容，從戰略規劃和執行監督兩個層面著手，逐一討論。
從項目階段和內容劃分，商業地產開發及其風險管理主要涉及五個部分：市場背景與目標客戶設定、市場地位、產品設計、招商及運營管理和項目財務方案。
1.市場背景與目標客戶設定
城市功能規劃、城市產業規劃、城市交通規劃和區域商業規劃是目標客戶設定過程中，宏觀分析部分，最為基礎和重要的內容，因為這些規劃會嚴重影響人群結構、分布、流向和競爭態勢。當商業項目選址得以落實，大體的人群已經確定，此時，應以項目所在地為中心，全面而透徹地進行人口分析。人口分析的要點體現在年齡結構、性別結構、受教育結構、空間分布、消費能力、消費行為、居住地或工作地到項目所在地的抵達性等。如果此處的人口分析得出人群的整體數量和質量并無多大潛能，那么，相關分析必須回到前一步驟的宏觀分析，從而審視選址的正確性。這是風險管理中務必注意的過程管理。
人口分析會將相應人群都貼上識別信號，依據人口分析及其分類，客群細分工作便容易起來。客群細分是依據相關標準，將不同個體進行分組。該分組過程可能需要依據一到三個維度進行。例如，依據年齡結構、空間分布和消費能力這三個維度，分別細分歸類。客群細分是確定目標客戶非常重要的一步，這關系到未來的業態組合和項目整體定位等。項目風險管理過程中需對不同細分方法進行敏感性分析，從而確保客群細分的穩定性和準確性。
當客群細分完成后，目標客戶設定便有了堅實的基礎。然而在進行目標客戶設定前，競爭性分析是必不可少的。通過分析現有商業地產項目和未來商業地產項目的各項要素，依據項目自身的可能優勢，確定應該從競爭中去爭取的目標客群，應該提供稀缺產品去滿足的補缺市場目標客群以及非目標客群。
目標客戶選定過程和結論是商業地產項目風險管理最難把握，卻又必須重點把關的環節。風險識別和評估需對相關數據的真實性和敏感性進行考核，同時，需要充分考量各項數據、邏輯和結論的一致性。
2.市場定位
在目標客戶選定的基礎上，商業地產項目市場定位將指明項目整體的發展方向。市場定位是一個樹立項目識別系統的獨立部分，同時，市場定位也是一個綜合性課題，其中包含如下規劃和分析要素：項目差異化策略、業態規劃、體量規劃、布局規劃、商戶模擬搭配、開發進度和項目影響等。
差異化策略是項目應對競爭和樹立競爭門檻的關鍵，同時也會為項目帶來相應的風險。如果差異化程度過大，正面的效果可能讓項目獨樹一幟，成為市場中耀眼的明星，與之相對，差異化越大意味著與傳統市場的偏離也就越大，如果相應的差異化未能形成特別的吸引力，那么，項目便意味著相應的風險。
差異化是市場定位中最為突出的要素之一，它的形成依賴于業態規劃、體量規劃和布局規劃等的落實。差異化是一種戰略，實質是一種發展理念的表達；業態規劃、體量規劃和布局規劃將這種理念實質化、可視化。當業態規劃、體量規劃和布局規劃確定并落實后，商業地產項目的功能便得以確立。當這些市場定位、目標客戶和市場實際情況一致時，商業地產項目的成功才有了基本的保證，反之，商業地產項目的開發便沒有依據。
如前文討論，商業地產項目自身具有相當的復雜性，因此，過程管理和過程中的修正尤為重要。為了避免不必要的損失，項目開發進度十分講究。不同的開發進度，會影響開發成本和項目運營，因此，過早或過晚都對項目不利。在項目開發進度規劃過程中，相關戰略規劃需考慮項目與周邊環境的互動性或項目影響。風險管理是全局的觀察者，承擔著項目各環節承上啟下的見證和
監督任務。
3.產品設計
如果說目標客戶選定和市場地位尚屬于紙上談兵，那么，產品設計和建造便是真刀真槍的實戰過程。產品設計和建造之所以重要，原因可以歸結為一個簡單的常識：結構決定功能。
商業地產是商業和地產的綜合體，戰略規劃側重于商業分析和規劃，那么，商業地產項目產品設計和建造則是真正的地產開發。商業地產項目產品設計和建造的核心內容包含以下板塊：土地使用規劃、交通動線規劃、建筑和機電設備規劃、場內人行動線規劃，場外人行動線規劃，外立面設計、景觀設計和物業管理規劃等。
商業地產項目開發的產品設計和建造過程，風險動因集中在動線設計和建筑與機電設備兩個部分。
動線設計包含交通動線、場外人行動線和場內人行動線三部分。交通動線設計規劃過程必須與考慮項目自身可控制區域與不可控的公共區域間的協同，從而增加客戶的易達性。如果交通動線設計不合理，很可能造成“隔街遙望是繁華，反觀項目獨羅雀”的尷尬局面。因此，交通動線是商業地產項目的咽喉，務必保持暢通易達。與之對應，場外人行動線的重要性不言而喻。場內人行動線的設計是衡量商業地產項目開發是否專業的重要指標。宜家家居商城的場內人行動線設計聞名遐邇，其流暢性和趣味性既保證了商業地產項目整體的人性化，同時，也大大提升了項目的商業價值。動線的設計規劃遠遠超越了建筑學本身的要求，該過程需要將建筑和商業緊密聯系在一起，值得指出的是，這種聯系的優化程度是風險管理過程中所應該關注的重點領域之一。
建筑和機電設備的設計決定了整個商業地產項目的功能。商業地產項目是建筑的綜合體，不同板塊都意味著不同的需求。不同空間要么不存在相互轉化的替代性，要么會造成功能不協調所帶來的硬件浪費。不同業態對建筑物的大小、位置、承重、層高、水電和排污等要求各異。為了滿足各類需求，項目開發的成本大有不同。市場定位過程中的業態規劃相當重要，也正因為如此，業界專業人士比較推崇萬達地產的訂單櫝式，希望通過招商在前，設計建造在后來避免此類問題。然而，這種操作思路如果大量采用，也會對項目未來轉換帶來負擔，中國社會經濟的發展非常迅猛，城市人群結構和消費習慣也在同步變化，所以，無論是根據市場定位的業態規劃還是預租的業態構成進行設計建造，均需考慮即期和遠期間可能的轉換，從而確保項目整體的彈性。
4.招商及運營管理
商業地產項目是一個動態的運營過程，拓商、品牌建設、市場推廣、主題活動策劃和租售價格策略等必須有機結合在一起。
不同類型的租戶預示著不同的租金水平和風險。主力店和次主力店招商猶如為一輛汽車裝置發動機，是人流和客流的動力因素，然而，他們對租金、建筑和機電設備等大多有特殊要求。因此，主力店和次主力店的體量和招商時點等均會對項目整體收益帶來嚴重影響。當然，主力店和次主力店也是商業地產項目運營的穩定要素，品牌店和特色個體店遷入和撤離的成本相對較低，其流動性的強弱也就意味著項目風險的高低，雖然，品牌店和特色個體店愿意支付的租金較高。
商業項目運營過程中，另外一個風險因素集中在價格策略方面。由于租賃合同往往是一個較為長期的合同，因此，租金的調整和業態的調整都會受到相應的限制。
商業地產項目運營過程的風險管理實際上是一個在時間序列上對租戶類型和數量的管控。此部分風險管理既是對運營風險的識別和管控，也是對項目運營質量的監督和優化。
5.財務方案
商業地產項目是資本密集型項目，始終貫穿著資本的影子。因此，財務管理在商業地產項目中是核心，也是風險管控的重中之重。財務管理過程中所關注的重點是：融資規劃、稅務規劃、抵押融資、資產證券化、物業出租和出售。
每一輪房地產調控均會伴隨著相當的爛尾樓產生，究其原因是現金流出了問題。在所有爛尾樓中，又以商業地產項目的爛尾樓居多。商業地產項目投資巨大，資金回收周期漫長，因此，沒有完備的融資方案，商業地產項目的現金流便存在巨大風險。
在進行大型商業專業市場項目建筑規劃設計時，一般包括7個環節：商業方案設計、商業建筑方案設計、商業空間裝飾方案設計、商業外環境設計、二次商業裝飾設計、商業管理模式設計、品牌規劃及招商策略設計。
1、商業方案設計
商業方案設計是大型商業地產項目建筑規劃設計的第一個環節，也是項目整個設計過程中最根本的環節，其成敗直接影響項目未來的發展前景。本環節主要是通過 市調對項目進行可行性分析，確定項目定位、業態及功能設定、主力店位置、技術經濟指標。市場調查和可行性分析是本階段的基礎工作，確定定位、業態及功能設定是本階段的設計目標。本階段主要設計內容如下：
在進行項目立地選項過程中，需要通過詳細而周密的市場調查對項目進行可行性分析和綜合定位。可行性分析研究是確定項目進行投資決策、融資、制定項目初步設計、項目立項以及政府規劃調控的依據，這就需要嚴格規范項目建議書及可行性研究報告的審批制度，確保可行性研究報告的質量和足夠的深度。
大型商業專業市場項目的可行性研究要以項目商業屬性控制為核心，對項目的規模、建設標準、功能布局、業態規劃、技術進步等方面實事求是的進行科學分析。
定位是項目入市的第一步。項目定位是在項目市調及可行性分析的基礎上回答項目“是什么、做什么、如何做”的問題。要對項目科學定位，首先要對項目進行科學的分析，分析項目自身及資源條件，主要方式是對項目進行科學的SWOT分析。在完成SWOT分析后，對項目以下七個方面進行定位：
a.項目業態定位——明確項目的業態，回答項目是什么的問題。
b.項目功能定位——明確項目的基本服務功能，回答項目可以做什么的問題。
c.項目主題定位——明確項目的主題，回答項目應該做什么的問題。
d.項目形象定位——明確項目的形象，回答項目的經營特色、差異化策略、宣傳推廣原則的問題。
在項目七個方面的定位中，項目目標消費群體定位作為開發商，是很難把握的。要準確的進行項目目標消費群體定位，必須由商業專業人士來完成。商業項目的發 展，歸根結底需要消費者的消費作保障，沒有消費者的消費，項目最終的結果肯定是失敗的。明確了項目目標消費群體定位，才能設置項目的功能組合。
2、建設方案規劃設計
建設規劃設計是專業市場項目商業規劃設計第一階段中的第二個環節，是在項目定位、物業功能組合、可行性分析等基礎工作完成后進行。這個環節要求在設計建設配套方案時，必須充分考慮項目的商業屬性、定位以及項目的業態組合和功能，不能單純的從控制成本或建筑屋藝術性方面考慮。
在進行建設方案設計時，需要把握好四個方面：
1）城市基礎設施發展狀況。
2）城市未來規劃發展趨勢。
3）項目主要主力店和主要功能區基本物業需求，主要是電力、消防、安防、通風、給排水、暖通、弱電、電梯等。
4）商業功能的通用性設計，不可按照某一個商業機構的個性需求設計。
項目建設方案設計規劃主要包括兩個方面方案設計：建筑方案設計、商業設備設施配套規劃設計。相關方案圖紙的確定標志著一個大型商業地產項目建筑設計的基本完成，在項目建設和招商、營銷的過程中，方案需要局部調整和完善，需要專業的設計機構配合以提供保障。
3、商業空間裝飾方案設計
在完成了項目商業方案設計和建設方案設計后，項目的商業規劃設計進入第二個設計階段，第二個設計階段包括三個方面的規劃設計：商業空間裝飾方案設計、商業外環境設計、二次商業裝飾設計。在第二個階段的整個設計規劃中，以上三個環節可同步進行。
商業空間裝飾設計主要是根據項目定位、功能、建筑空間限定的要求，結合物業的建筑藝術，對物業空間環境進行藝術處理，營造舒適的購物、休閑、娛樂的空間 環境。主要設計的內容包括：商業平面布置方案、商業空間視覺中心方案、主要出入口效果、室內公共區域的效果、天花及地面效果、柱子造型效果、墻面效果、衛生間效果、扶梯及電梯 效果、中庭效果、商業空間視覺中心效果等。
4、商業外環境設計
商業外環境設計主要包括外立面形象設計和外部環境設計兩部分，具體設計內容包括：外立面形象設計：商業建筑外立面設計、商業建筑外立面夜景設計、外立面商業氣氛設計、外立面廣告位設計。外部環境設計：周邊交通組織設計、綠化及鋪地設計、綠化景觀設計、休息空間設計、外部展示及促銷空間設計、環境照明系統設計、室外指示及引導系統設計。
5、二次商業裝飾設計
二次商業裝飾設計主要是對建筑室內空間、主要商業服務設施以及店鋪/專柜形象、商品陳列按照商業規律進行裝飾設計。主要設計內容有三個方面：服務設施規劃設計、導購系統設計、店鋪及專柜/專賣店形象設計。每個方面主要的設計內容如下：
服務設施規劃設計：總服務臺設計、顧客收銀臺設計、顧客休息設施設計、室內景觀設計、監控系統設計、員工辦公系統設計。
導購系統設計：標識、指示系統設計、促銷空間設計、廣告位設計、櫥窗設計、花車設計。
店鋪及專柜/專賣店形象設計：專賣店形象、專賣店室內展示設計、專柜形象設計、專柜燈光設計、陳列道具設計。
6、商業管理模式設計
完成了第一、第二階段的設計工作，并不能代表商業規劃設計工作的結束，這僅僅只是完成了項目硬件建設設計工作，項目的商業規劃設計應該包括商業管理模式設計及品牌規劃和招商策略設計。
商業管理模式對一個大型的商業地產項目的整體設計是至關重要的，是項目運營的根本保障。商業管理模式設計主要包括三大體系設計內容：組織體系設計、
制度體系設計、流程體系設計。每個體系設計的具體內容如下：
組織體系設計：組織架構、崗位及編制、崗位職責及規范。
制度體系設計：人事管理制度體系、行政管理制度體系、賣場管理制度體系、業務管理制度體系、營銷管理制度體系、財務管理制度體系、物業管理制度體系。
流程體系設計：業務流程體系、物業服務流程。
7、品牌規劃及招商策略設計
品牌規劃及招商策略設計是項目商業規劃設計的最后一個環節，是在項目定位的要求下進行的，解決項目提供什么服務的問題，是很重要的一個環節，但往往被忽視或不被重視，這對項目后期的整體運營會產生很大的阻力，影響項目的持續發展。
品牌規劃是必須尊重品牌市場發展戰略，尊重品牌市場定位，盲目求高是不現實的，應該客觀規劃出切實可行的目標品牌計劃，此計劃包括三個方面：其一，理想 的目標品牌計劃；其二，目標品牌退換計劃；其三、應急品牌計劃。制定目標品牌計劃應該綜合考慮項目經營的經濟效益與項目形象定位要求的關系，合理控制、科 學搭配不同定位的品牌的配比。同時在規劃品牌落位時，科學利用房屋不同區域的商業價值，把握品牌之間不同形象、價位、色彩、風格等協調過度。
關鍵詞：社區商業；規劃；招商對策
社區商業是由上世紀50年代美國首先出現的，之后英、法等國也隨著居民的郊區化也出現了社區商業，其基本功能包括了購物，餐飲及休閑娛樂。其主要特征是是以人們生活的社區為基礎，為所在范圍居住人群的基本日常生活需要，提供便利，提供娛樂，提供社交場所，提供文化交流。這種商業中心最能得到本地區人群青睞的原因是具有親近感，它以貼近社區居民生活為顯著特點，成為提高社區居民生活質量的重要載體。
社區商業具有明顯的現代化特征，是社會發展的必然產物，將有可能成為我國商業發展的主流模式。因此社區商業地產的選址原則必須從宏觀到微觀都要進行全面細致的研究，第一，要考慮到項目所在城市建設的總體規劃、發展前景、以及商業配套布局；第二，項目所在區域以及輻射區域的人口規模，公共交通和市政配套設施，項目周邊競爭狀況；第三，本項目服務人群的消費需求分析、消費能力評估、消費習慣分析、消費者的價值取向、消費者的年齡分布層次。
一、社區商業的研究對象
1.社區商業的發展趨勢。住宅房地產開發經過10多年的蓬勃發展，從一線、二線城市到三、四線城市，一輪又一輪的造鎮計劃，地方政府迫于改善城市面貌出發，從土地、金融、稅收等方面對住宅項目的開發給予了大力扶植，伴隨著住宅市場剛性需求和改善性需求逐漸得到滿足，市場已經趨于飽和，住宅房地產開發的節奏放緩，住宅房產的價格已經透支了未來的上升空間，投資收益率普遍降低。社區商業地產是在住宅開發的基礎上應運而生的，這給投資社區商業的開發商提供了很好的機會，但是社區商業完全不同于住宅開發，在產品的規劃設計，業態布局，招商策劃及建成后的營運管理、商鋪調整等都要進行慎重考慮，最主要的是投資者的投資回報，更是建立在各方面資源整合的基礎之上。
2.社區商業的受眾。社區商業地產的開發涉及范圍廣，對帶動社區居民就業，推動社區公益事業發展，提升社區總體服務水平具有十分重要的作用，牽涉到各方面的利益，其中包括政府職能部門、房地產開發商、商鋪經營者、產品供應商、服務商、最終消費者等諸多方面，本文重點討論開發商和消費者。
社區商業的開發者和消費者這兩個看似對立的兩個方面，實際上利益是統一的，前者提供給后者一個可以在住所附近就可以完成的消費娛樂和社交活動空間。社區商業地產項目的開發者首先要對自身開發項目所在區域的基本情況做詳細的前期市場調研、根據市場調研，確定設計方案，在做商業地產設計時要考慮到業態布局、目標商家、主力店引進，并根據這些商戶的特殊需要，在設計時予以充分的考慮，最好能在產品設計階段就將主力店引進。
對消費者而言，能得到滿意和舒適的消費體驗是最看重的，消費者是社區商業地產服務主要對象，其消費行為直接影響項目的市場變化取向和趨勢，在整個消費過程中的表現也是其心理活動的表現，人的社會屬性決定了其在消費活動中帶有社會群體特征，這種群體心理是受到消費者所處環境影響的，如文化傳統、社會階層、參照群體、家庭、流行時尚、消費習慣、生活方式等外界因素對消費者的心理行為有著廣泛和根深蒂固的影響。社區商業是滿足消費者這種基本需求的載體，為消費者提供適合的公共場所，滿足其購物、生活、娛樂、社交的需求。
二、項目定位與業態規劃
1.項目定位。社區商業房地產業態規劃的是指開發商根據項目周邊城市現有商業設施的現況和對未來商業發展趨勢的把握，通過收集信息，對項目所在區域進行人口數量、消費能力、交通情況、競爭情況進行梳理，充分利用開發商自身可能整合的各種招商資源，為便于項目實現租售和該項目作為商業地產日后能夠成功運營而對項目各功能分區和各樓層的業態所進行的規劃，所以業態組合定位必須在項目開發前期完成。
社區商業的業態分布與定位與項目所在區域的消費能力密切相關，消費能力高的地方，項目的定位高，對入住商家的品牌有一定的要求，總之一切要圍繞項目所在地區的消費者導向為依據，在招商布局中予以充分考慮。
2.項目業態規劃。社區商業的業態規劃首先是功能的定位，社區商業提供的服務主要由零售（含生活超市），餐飲，和配套服務三大業態組成，隨著社區的不斷發育和完善，在業態層次和等級上要不斷變革和調整，各個業態的比例和社區商業地產的定位應該依據服務人群的消費能力而定。
（1）零售類。目前我國零售業市場呈現出多種業態并存于競爭的局面，不同的零售業態具有不同的競爭戰略、競爭優勢與目標客戶群體。要充分利用不同的零售業形態，最大化的滿足消費者的需求。
①大型生活超市，面積可達5000平方米以上，可以借助超市的品牌影響力集聚人氣，如家樂福、沃爾瑪、樂購等等。
②家電家居類，如宜家、國美、蘇寧、特力屋、名巢靚家等，需要的面積大概從1000平方米到3000平方米不等；從目前市場反饋的情況來看，電商的興起對家電賣場影響較大，引進時需要慎重考慮。而家居類的商家，生活質量的提高使得消費者愿意花更多的錢改善生活環境，這些需求給以經營家居類商品的商家帶來機會。
③專業品牌零售店，如優衣庫、無印良品、ZARA，MAP，絲芙蘭等，這些在消費者心目中享有美譽度的品牌零售店，對提升社區商業地產的品質至關重要。
（2）餐飲類。各類餐飲始終是社區商業中消費頻次最多的地方，各種品牌不計其數，需要根據消費能力來確定，但要確保拉開層次，滿足不同年齡、不同地域、不同消費目的的需要。
①傳統中式餐飲，提供社區消費者家庭團圓、婚慶宴席、朋友聚會、商務宴請等服務，這類餐飲一般面積在2000平方米以上，以蘇浙匯、小南國、俏江南等一批優質商戶為代表。
②一般餐飲，市場上這類餐飲占有主導地位，面積以500-1000平方為主，以價廉物美、品質保證、客流量周轉快為特征，適合各類年齡層次，代表品牌有小肥羊、望湘園、翠華等品牌。
③輕餐飲，面包店、甜品店、飲品店等小型快速時尚品牌，提供了方便快捷的消費方式。
（3）配套服務。社區商業的配套設施和服務是影響社區商業進一步發展的重要因素，要從商品質量、服務質量、從業人員的職業道德和業務素質等方面入手不斷滿足消費者日益提高的多元化、高層次的物質和消費需求。
①娛樂設施，包括影院，KTV，健身俱樂部；這些娛樂設施可以延長消費者在社區商業中心停留的時間，從而帶動其他消費。
②酒店，生活服務，銀行、美容美發，教育培訓也是社區商業必須具備的項目。社區商業地產的消費群體通常以家庭為單位，而且孩子對家庭消費的起主要作用，針對孩子的早教、英語培訓和興趣愛好培訓有很大的發展機會。此外對一個開發量比較大的社區商業項目，建筑面積體量在10萬平方以上，可以考慮引進一家酒店，比如萬達廣場一般都有一個酒店項目用于提升項目的形象，這些酒店常常是國際知名品牌酒店，此舉為項目的市場定位起了很重要的作用。
三、招商策略
1.招商必須優先于建設。成功的社區商業項目往往在前期就做好了充分的準備，開發商應在項目開發前期盡可能的將主力商家確定下來，一旦有品牌知名度的商家落戶，對項目建設進程和招商都會帶來益處。如果項目建成后開始招商，可能要為了適應招商而修改建筑結構；相反，招商先于設計完成的，則建筑結構和框架可以根據商家的要求、功能而進行設計，這樣可以縮短建設周期和減少因建筑結構改變而產生資金損失。
2.招商決定著項目經營成效。招商成功是項目經營成功的關鍵，引進什么類型的商家、商家的競爭力和發展前景、商家的經營管理水平能否與當前的經濟形勢相匹配，多重因素將對項目的成敗產生決定性的影響。因此，引進的商家必須是品牌優秀，符合本項目定位需求，能提供本項目受眾人群的消費與服務。
3.主力商家的評判標準。在商業項目中，優質主力商家的引進不僅可以提高項目成功的把握，而且對其他商戶的招商有一定的引導作用，因此，要把握好選擇主力商家的標準。
（1）擁有良好美譽度的品牌，這類品牌能對目標客戶和潛在客戶形成號召力，增強其他商戶信心，能形成招商和經營過程中的穩定力量。
（2）高品牌附加值商家往往具有優秀的操作團隊，具有獨特的品牌歷史、經營思路和執行能力，能主動吸引人流，而不是被動地接受人流，能在經營過程中形成對人流的強大拉動力。
（3）具有較強的抗風險能力，能在不穩定的市場狀況下持續穩定地經營，珍惜自身的品牌美譽和影響力，決不會草率地發生撤場行為。
四、對主力商家的激勵措施
主力店往往憑借品牌優勢，而且是眾多社區商業項目開發商追逐的對象，因此，他們對租金尺度較為苛刻，只支付較低的租金，還會在免租期以及其他方面如停車位、廣告位、人流導向方面有一定的要求，總而言之，開發商對主力商家往往會給予很優惠的條件。這種讓步在商業合作上看來，有時候并非完全平等，但鑒于國內商業地產的現實――弱勢開發商與強勢商業集團之間的矛盾，使強大的商業集團在博弈中擁有較大的選擇余地與主動權，而商業地產發展商卻顯得相對被動，有時候不得不接受這種與主力商家之間的不平等條約。
考慮到優質品牌的主力商家對商業地產的貢獻，開發商往往對主力商家采用激勵措施，運用商業項目與主力店的利益捆綁，主要有以下幾種方式：
1.純租金方式。目前商業地產與主力店的合作關系當中，租賃租金采用得最多，開發商往往給主力商家略低于市場定價的租金，換取有品牌的主力店入駐。但需要掌握好租金讓步的尺度，否則會影響整個項目的收益率。
2.保底租金加租金提成。相比純租金提成，這類措施是比較靈活的，既保證了固定的收益，也可以分享商戶經營成果，形成共贏的局面。
3.合作經營。開發商根據約定按引進商戶的銷售額進行提成，這類模式通常在引進一線品牌中使用，對開發商而言是很不利的，因為，對商家很難對商家進行有效的財務監督。甚至有些特別強勢的品牌商家要求開發商按照他們的要求進行硬裝修，商家只需花少量的軟裝修后就可以營業，這類商家往往是個擺設，光賺吆喝不賺錢。這種合作經營模式一定要把握好合作周期，筆者所在公司有個社區商業地產項目，與合作方的合同期長達20年，結果，創造的收益整個項目中坪效最低的。
在完成主力店招商以后，因為有了底氣，對其他商戶的招商工作就有了選擇的余地，可以掌握主動權。主力店進駐后對社區商業的經營貢獻是基于人們通常的經驗而進行的一種預期，實際的效果是要在開業經營以后才能顯示出來的，因此，在一個商業利益、商業氛圍并未形成的時刻，招商工作相當的艱巨、復雜，招商的成功是項目成功的決定因素。
五、結語
通過上述對社區商業地產項目的利益相關者需求分析、項目業態組合與定位、招商策略與激勵措施的研究，對社區商業地產開發者而言，做好項目前期論證定位，是項目成功的保障，建議社區項目開發商在完成項目可行性報告以后，要提前進行招商，采用先招商，后建設，使項目建成以后縮短養鋪期，盡早達到預期的經營成果，二次調整所花的代價遠比第一次就準確定位的代價要高的多。
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財務成本侵蝕過半利潤
2013年1月18日，萬科公布B轉H方案，申請將已發行的B股以介紹方式在香港聯交所主板上市及掛牌交易。
2月4日，萬科召開2013年第一次臨時股東大會，審議以介紹方式將已發行的B股轉換至香港聯交所主板上市及掛牌交易的相關事宜，全部相關議案均以超過99%的高票通過。
根據相關程序，此次方案在通過臨時股東大會的審議后，還需取得中國證監會的核準以及香港監管機構的批準。在香港聯交所原則上批準H股股票上市后，萬科B股股票將進入現金選擇權實施階段。如果一切順利，萬科H股將在現金選擇權實施完畢，且取得香港聯交所的正式批準函后，在香港聯交所掛牌交易。
“B轉H后，萬科將打通‘A+H’融資平臺，在港股市場上獲得成本較低的資金。”蘭德咨詢（中國）有限公司總裁宋延慶說，“萬科也必須正視自己的融資成本過高的事實。在國內的—線房企中，萬科的品牌溢價名列前茅，但凈利潤率卻是倒數，高企不下的財務成本大幅侵蝕其利潤，導致盈利能力低下，這很難對股煉交代。”
萬科2012年中報和201 1年年報顯示，2012年上半年萬科的銷售額為625.4億元，凈利潤僅為37.3億元，凈利率為14.2%，較去年同期下降2.2個百分點。而同期中海地產的銷售額為651.5億港元，折合人民幣約534億元，凈利潤為83.8億港元，折合人民幣約68.67億元，凈利率為27.28%。
2011年全年，萬科的銷售額為1215.4億元，凈利潤為96.25億元，凈利率為15.01%，較去年同期下降0.51%。而同期中海地產的銷售額為870.9億港元，折合人民幣約722.87億元，凈利潤為151.2億港元，折合人民幣約125.5億元，凈利率為31.1%。
值得注意的是，萬科2012年上半年的財務費用為5.11億元，201 1年同期的財務費用為2.72億元，同比大幅增長87.66%。對此，萬科給出的解釋是：融資規模擴大。
根據蘭德咨詢的研究統計，2012年國內房地產企業的全部貸款的加權平均利息在11%左右，萬科在10%左右。換句話說，如果萬科全年的負債是300多億元的話，一年光利息就需近40億元，平均每天需支付上千萬元的利息。而同期在香港上市的房企，如遠洋、中海等的全部貸款的加權平均利息為5%～7%。
由此可見，被譽為內地房企“大哥”的萬科，其人后的日子并不像其人前的銷售額那么風光，萬科的利潤正被日益高企的財務成本大幅侵蝕。可以預見，如果放任此情況惡化下去，萬科將被名為“財務成本”的蛀蟲啃成空架子，甚至崩塌。反之，如能完美地解決這個問題，萬科的規模和實力將再上一個臺階。這些，萬科不會不知道。
萬科融資成本高企之謎
作為國內最優秀的房地產企業之一，萬科的高品牌溢價以及優良的口碑，并沒有為其在資本市場帶來相應的回報。與在香港上市的“弟弟們”——中海、遠洋等相比，萬科的平均融資成本要高出4-5個百分點，想想萬科每年龐大的開發規模，就能知道這幾個百分點的背后是多大一筆金額。
“導致萬科如今財務成本高企不下的原因有兩個。”宋延慶說，“第一是A股市場的低迷，自從2008年以來，即使優質企業如萬科，也未能在A股市場融到一分錢。第二是國內房地產金融市場的不穩定與不健全、連續出臺的政治金融政策，將房企的融資渠道——收緊甚至關閉。”
相關資料顯示，萬科在A股市場最近的一次融資行為發生于2007年8月22日，共公開發行A股約3.17億股，發行價格為人民幣31.53元/股，扣除發行費用0.634億元后，募集資金凈額約為99.366億元。
除股市不能正常向房地產企業輸血外，銀行貸款、信托等渠道近幾年來也逐漸收窄，致使萬科融資成本大幅攀升。
事實上，內地現有的融資渠道對日益發展的房地產企業而言，還存在著一個巨大的缺陷。“融資周期短，是內地融資的一大弊端。”華高萊斯國際地產顧問（北京）有限公司副總經理公衍奎認為，融資周期短，不適合做長線投資，不利于房企開發長期項目。
目前，由于政策經濟等方面的原因，內地住宅用地的提供量越來越少，未來內地房地產市場的發展方向肯定是產業地產、商業地產等需要長線投資的產品。而這些產品的投資周期動輒需要5-10年，如果房企的融資成本很高，將意味著其財務成本也高，利潤將遭到大幅侵蝕，導致企業盈利能力降低甚至虧損。此時，房企的核心競爭力就不再是土地，而是融資能力與成本。誰有能力拿到更便宜的資金，就能在未來占據不敗之地。
“現在內地房企的融資工具看上去很多，但究其本質，大部分資金都來源于銀行，亦大都期限較短。”公衍奎說，“從整體來看，內地的金融市場依然不健全。”財務成本掣肘萬科發展
如今，高企的財務成本已經成為萬科發展的最大障礙，沒有之一。
立志于專業做住宅的萬科，近幾年來，正面臨著住宅用地供應量逐年減少的尷尬局面。
中國指數研究院的研究報告顯示，2011年來北京住宅用地供應顯著下降。2007年，北京住宅用地成交504萬平方米，此后住宅用地供應逐年增長，2010年達到768萬平方米，年均增長11.6%。2011年，北京住宅用地成交468萬平方米，為2007年以來新低，同比下降39%。2012年上半年，北京住宅用地成交57.4萬平方米，同比下降64.8%。
國土資源部的統計數據顯示，2012年全國住宅用地供應總量為11.08萬公頃，同比減少11.5%。
住宅市場的頻頻受限與不景氣，讓一直強調公司專注力集中于住宅的萬科開始考慮商業地產。
早在2011年6月，在某次公開場合，萬科就公布了其商業地產策略的三大信息：一是萬科運作概念將從社區商業擴展為城市商業，未來將進入城市綜合體開發；二是確定了商業地產的三大產品線，包括購物中心“萬科廣場”品牌、寫字樓“萬科大廈”品牌、社區商業“萬科紅”品牌；三是宣布其商業地產的宏偉藍圖，今年內萬科商業將進入惠東地區，未來兩年深圳萬科將推出14個項目，覆蓋商用的各個系列，其中購物中心項目三個，面積共計30萬平方米，社區商業面積將超34萬平方米，寫字樓物業逾40萬平方米。
到2012年底，萬科已在不知不覺之中，在52個城市中獲取了約600萬平方米商用項目，其中更潛藏18個購物中心項目，面積達到150萬平方米。不過要想真正看到萬科旗下商業綜合體項目尤其是購物中心的面市，大概還要等到2014年。據了解，目前萬科旗下大部分綜合體項目仍處于在建狀態，商場開業時間大多數排到2014年。可以預見的是，從2014年開始，名為“萬科廣場”的購物中心將在各地蜂擁而立。
除了大規模打造商業項目外，萬科亦著力培養自己的商業團隊。據公開報道，北京萬科、深圳萬科、上海萬科、佛山萬科等，都已先后成立商用物業管理有限公司，希望能對旗下商用項目進行統一經營管理，為商用物業前期策劃與定位、日后持續運營提供營銷、設計、工程、物業、財務等專業后臺全方位支持。
“對于商業地產還有一個目標，跟城市同步發展，比如像深圳這樣，住宅供應量很少，其他商業物業類型機會較多，所以為了順應城市發展的趨勢，我們也要積極參與。我們一直以來對商業的定位都是為了做好住宅而做商業，成立商業管理部也并沒有改變既定策略。到今天為止我們對商業地產發展仍然持保留態度。”萬科總裁郁亮對萬科發展商業地產的表態依然謹慎。
然而，花費如此多的人力、物力、財力和精力，萬科進軍商業地產怎么說也不像是一個可有可無的嘗試。
“如果說萬科的商業地產成規模了，那勢必會拉長萬科的融資周期，而以目前萬科的融資成本而言，周期的拉長則意味著利潤的進一步被侵蝕，屆時商業地產將會成為萬科的雞肋甚至是‘毒藥’。”宋延慶說，“而萬科尋求H股上市，獲取相對便宜的資金，無疑將為未來的長線發展鏟平道路。”
打通“A+H”融資渠道
若“B轉H”方案成功，萬科將手握兩大海外投融資平臺。一個是萬科置業（海外）有限公司（以下簡稱萬科海外），另一個即是“萬科H”。萬科置業前身為南聯地產，于2012年7月被萬科收購，同年12月31日正式更名為萬科海外。萬科曾公開表示，萬科海外接下來還將主要著眼于香港業務，不涉及內地業務。
“對于萬科來說，此次‘B轉H’相當于萬科歷史上第二次股改，前幾年剛完成A股股改，這次想完成B股股改，以轉換到流通更好的市場，同時也跟萬科B股投資者結構有關聯。這次我們B股轉H股，并不涉及融資安排，也沒有融資計劃。”郁亮將此次“B轉H”定義為純粹的轉板，而不是謀求資本的引進，并不涉及融資計劃。
在郁亮看來，之所以不以融資為主要目的是因為萬科并不存在資本運作上的壓力，除了較好地控制了公司負債率外，萬科在尋求戰略合作伙伴方面一直屢有斬獲。“萬科已經習慣了沒有資本融資也可以解決發展問題，一個重要原因是萬科有很多合作者。”
然而萬科的解釋似乎并不能改變一眾“旁觀者”的看法。
在萬科宣布“B轉H”方案的三天后，也就是萬科B股和A股復牌的首個交易日（1月21日），萬科A、B股股價即雙雙漲停，分別上漲了9.98%和10.00%；方案公布的一周后（1月25日），萬科A上漲15.61%，萬科B上漲29.28%；半個月后（2月4日），萬科A復牌后的累計漲幅達到17.6%，萬科B的累計漲幅達到30.6%，同期房地產業指數上漲0.7%。
在萬科拋出B轉H股方案后，多家券商也紛紛看好，包括申銀萬國、國泰君安、招商證券、中信建投等在內的多家機構紛紛調高了萬科A股的買入等級。
申銀萬國分析師殷姿和竺勁均表示，萬科“B轉H”有利于A股和B股的投資者，轉板方案與中集基本類似，方案可行性高，獲通過概率很大。同時萬科若轉板成功，B股價值將提升50%，A股價將有24%-34%的漲幅，建議投資者買入萬科B。
國泰君安地產分析師孫建平表示，隨著萬科進入效率增長時代，以及即將成功的“B轉H”，我們認為萬科盈利能力將逼近甚至超越中海。
招商證券地產分析師羅毅認為，萬科轉板方案通過可能性較大，目前H股的龍頭地產公司估值均在12倍左右，萬科的估值較低，預計不會有很多投資者選擇行使現金選擇權。他同時表示，B轉H將為萬科打開一扇新的大門，有利于萬科提升其國際影響力，加快其海外業務的拓展進程。
銀河證券分析師趙強則稱，股價表現方面，萬科有望逼近中海或華潤置地的估值水平，港股上市將為公司進行海外擴張打開想象空間。
基于這些特質，開發商在運作專業市場時必須關注十大環節：
1．地段
開發商應該對自己的物業位置有客觀的認識，因為專業市場通常面對的不單是本地市場，還包括全中國乃至全世界。無論何種商業的投資都離不開交通。一個繁華的地段，一個成熟的商業圈，永遠都是吸引開發商的最主要因素。對于商業開發商來說，擁有了黃金地段就擁有了客流，客流意味著現金流，有了現金流就有了回報率，也就增強了商戶的信心，商業地產項目就成功了一半。所以選擇好地段是商業項目成功的開始。
2．資金的籌措與準備
專業商鋪與普通地產的獲利方式不同，長線和拉鋸的投資占據著主導地位，即使采取分割商鋪出售的方式，理性的商家及投資者也要“眼見為實”，這就要求開發商資金準備充足，不然出現后續資金斷流、項目難以繼續、工
程不能正常進行等情況，招商就會更加困難，項目也難以如期開業。
3．市場調研
在項目開發前期開發商就要注意分析市場數據，了解商圈內最為需要的商業和服務是什么？評估消費力、消費習慣及其趨向。市場調查的內容因項目的具體情況不同而有所區別，但有些基礎的市場調查是相通的，包括：一、市場環境調查，如：稅收政策、金融政策、招商引資政策、產業發展、城市建設規劃和區域規劃等。二、經濟狀況調查，如：項目所在城市的經濟結構、區域居民收入、消費水平和結構、理財觀念、以及外商投資和對外貿易的發展情況。三、市場現狀調查，如：硬件設施、周邊高消費人口的密集程度等。
4．效益分析
效益分析不可忽視的一點是對將來出現的競爭對手要有充分考慮，現今商業地產已經成為投資熱點，其競爭的激烈程度也是不容低估的。投資的商業地產項目已經進入或還沒有進入穩定的收益時期，周邊會不會有新的類似的
商業項目冒出來，應當予以考慮。
5．商業策劃
開發商與專業顧問應當以市場調研及效益分析為基礎，對其所開發的專業市場作出商業策劃。專業市場前期規劃正確與否，是該商業地塊開發成功的關鍵一環，只有做好前期商業規劃工作，才能做到事前規避風險、減少失誤，否則將增大項目失敗的可能性。
6．前瞻性及對變化的快速反應
房地產開發尤其是商業地產項目的開發周期長，從項目規劃到項目落成、招商、開業往往需三年的時間，在這段時間里市場處在不斷變化的狀態，行業的走向也可能發生轉變，大眾消費者的喜好也在不斷調整，甚至政府的宏觀調控政策法規都有可能變化并影響項目在市場中的地位。開發商在初期進行項目設計規劃的時候，應扎實地做好市場調研并對相關市場、行業、金融、政策法規等作出具前瞻性的判斷，并對可能的變化準備快速應變方案。也就是說：項目藍圖永遠超前于當時當地的市場狀況，并具備專業能力對重要條件的變化作出快速及準確的反應。
7．打造開發商知名度
房地產開發企業打造品牌的工作是繁瑣的，樹立品牌的過程也絕非短期行為，正所謂“冰凍三尺非一日之寒，滴水穿石非一日之功”。品牌既然是生產力，那么打造企業的品牌形象是開發企業著眼于未來長遠戰略計劃的必修課。
8．團隊、專業人才
專業市場核心競爭力的第一要素是團隊優勢，其中具有長期經營管理經驗的團隊，在市場開發和經營全程中應當成為主導。人才指的不是單一的個人才干，而是一個專業團隊。專業市場成功的基礎在于優勢團隊在資源整合下形成良好而合理的商業規劃、招商、推廣及管理。對于開發商來講，培養一支全才的商業管理團隊，需要花費龐大的資金。通常開發商為了減少開銷，常以外包的方式請專業公司來做，這樣既可以節約，又可以借助各專業公司的優勢來進行最佳管理組合。
9．商鋪“有效率”
如何評價一個商鋪的“有效率”，就是用零售商的月銷售額或毛利額與月租金和管理費相比， 所得出的數據與行業標準進行比較， 一目了然地知道租金的合理性、租戶的承租能力等信息。
10．經營性
11月1日，中糧集團宣布，未來5年，中糧將在全國復制30個大悅城項目。這是繼2010年年中以來，中糧集團董事長寧高寧宣布“中糧計劃未來5-10年內在全國建設20個大型商業地產項目”后，中糧集團再次加碼大悅城的發展規劃。
而此前，中糧地產(集團)股份有限公司（以下簡稱“中糧地產”，000031.SZ）不斷拍賣金融資產，集中精力做主業，卻始終未改頹勢。早前財政部公告會計違規問題時，中糧地產更是榜上有名，存在資產不實、負債不實和利潤不實等問題。盡管時過境遷，中糧地產的資金鏈問題依然不容樂觀。今年3月，寧高寧參加全國“兩會”時，更是透露，中糧集團擬分拆房地產業務在香港或內地A股上市，希望今年內能完成該計劃。然而，距離年底只有不過一個半月，中糧系的大整合卻始終未見端倪。
然而，因為缺錢，原定去年完成的中糧系旗下資產整合計劃，已經逾期一年了還未完成。中糧地產雖然到處拆借，仍然難以緩解資金的渴求。人們擔心，為了大悅城的，中糧的投資額將遠超千億元，這對于資金捉襟見肘的中糧來說，是否有點好高騖遠。
到處拆借難解資金之渴
出售金融資產、輾轉信托融資、頻繁委托貸款―中糧地產的融資動作就不曾間斷過。
早在2009年，中糧地產就通過二級市場出售中匯醫藥、江西銅業、中國寶安、招商銀行等公司的股權。值得注意的是，根據2010年年報，中糧地產2010年投資收益比2009年度增長達189.43%，主要是因為出售招商銀行、招商證券股票收益及收到招商銀行、招商證券分紅等。
今年以來，中糧地產已三番拋售招商證券部分股權：1月5日，出售招商證券約1651萬股，補充近2.2億元流動資金；3月30日，拋售970萬股，稅后利潤達1.29億元；9月30日，再次出售逾521萬股，獲得4000萬元稅后利潤；合計3.89億元。
據時代周報記者統計，截至目前，中糧地產持有可供出售金融資產有：招商證券8032.7112萬股，若以11月7日收盤價12.25元計算，總價值為9.84億元。
且中糧地產亦持有中國光大銀行股份有限公司483.5354萬股，若以11月7日收盤價3.02元計算，總價值逾1460.27萬元；中糧地產所持有的金瑞期貨經紀有限公司股權亦由10%降至4.90%。
不可否認的是，此類投資收益已是中糧地產報表中的一抹亮色。盡管如此，中糧地產高層卻多番向時代周報記者強調，“這是中糧集團的既定方針，所持有的非主業資產，包括股票資產和期貨資產，都將逐漸處理掉，在適當的時機和價格出售變現”。
即便如此，中糧地產依舊是大張旗鼓地騰挪資本。10月29日，中糧地產董事會同意向中糧萬科假日風景房地產開發有限公司申請續借2010年8月的部分委托貸款，共計2.35億元。
7月22日，中糧地產董事會同意公司向控股股東中糧集團下屬公司(包括上海鵬利置業發展有限公司、上海萬良企業管理咨詢有限公司、中糧鵬利(成都)實業有限公司、廣州僑鵬房地產開發有限公司、德鴻物業發展(深圳)有限公司以及杭州世外桃源房地產開發有限公司)申請37億元委托貸款額度，期限3年。
與此同時，中糧地產再次向中糧集團連續續借自2008年8月起的20.67億元的委托貸款中的15.75億元，仍舊是用于北京順義區后沙峪項目的開發與建設。
至此，不計中糧地產子公司貸款，今年以來，中糧地產委托貸款逾55.1億元。
然而，中糧地產到處拆借來的資金，仍然難以滿足其對資金的渴求。
回溯2010年，中糧地產共斥資62.96億元，在北京、成都、深圳、杭州、沈陽拿下了6幅地塊。2011年年初至今，中糧地產僅于10月12日斥資10.87億元連續兩次競得上海兩幅地塊。另外，在2010年歲末的兩個月間，中糧地產還斥資共計14.84億元收購北京中糧萬科50%股權、蘇源集團江蘇房地產開發有限公司90%的股權、上海加來房地產開發有限公司51%的股權。
其實，以上三項股權收購，是中糧地產自2009年11月20日擬通過配股融資議案收購整合集團旗下住宅開發房地產公司股權，計劃融資35億元。無奈，融資方案至今未能成行，中糧地產不得不自行籌資收購，然而至今，該部分資產尚未收購完畢。
從20個向30個大跨越
與近乎捉襟見肘的中糧地產相比較，中糧集團商業旗艦中糧置業卻是闊綽很多。
“我們做第一個西單大悅城，當時北京西城區區委書記林鐸已經去了哈爾濱做市長，他剛去一個禮拜，一個晚上很晚給我打電話，說高寧，我在哈爾濱，支持我一下，來這里搞大悅城。”寧高寧毫不諱言。
11月1日，中糧集團宣布，未來5年，中糧將在全國復制30個大悅城項目。
而2010年6月23日，中糧置業宣布“中糧集團計劃未來5-10年在全國拓展20個大型商業地產項目（即大悅城），總資產達到700億元規模，占中糧集團總資產的30%”。
相隔逾一年，寧高寧就超越了自己當初的設想。然而，由此卻不難看出寧高寧的商業地產情結。
“近者悅、遠者來。”或許，寧高寧未曾想過，夜讀《論語•子路》的靈光一現竟成就了如今這般商業地產版圖。
其實，早在1998年掌舵華潤集團之際，寧高寧即在西單奪下大幅土地，希望未來開發商業地產。2003年，在寧高寧的主推下，華潤萬象城拔地而起，這正是寧高寧仿照東京銀座建設運營的一個商業綜合體。
孰料，2005年，一紙批文，寧高寧“空降”中糧集團。承載著寧高寧城市綜合體雄心的萬象城，不得不戛然而止。彼時，中糧集團在北京已經十年沒有開發新的商業地產項目。這意味著，一切必須重新開始。
如今看來，第一個西單大悅城亦是寧高寧未竟之志的延續。
據透露，對比2010年的21億元銷售額，2011年，西單大悅城所有租戶銷售額保守估計應該能達到28億元，穩步增長的商業份額，令西單大悅城成為中糧地產板塊的樣板。
目前，中糧大悅城在以北京、天津為核心的環渤海都市圈的基礎上，輻射東北與西南，拓展長三角、珠三角，著力在全國范圍內發展更多大悅城品牌城市綜合體項目。
中糧置業常務副總經理韓石此前接受采訪時透露，北京西部、南部兩地的發展速度較快，加之這兩大區域精品購物中心項目稀缺，中糧有意向在這兩個區域物色地塊。
截至2011年1月，中糧大悅城在全國范圍內已擁有近10個城市綜合體項目。未來3年，中糧大悅城將在北京安定門、成都、煙臺、深圳，以及天津中糧大道總計有5個項目面世。
不過，從“未來5-10年20個大悅城”到“未來5年30個大悅城”的大跨越，無疑充滿了的色彩。就在簡單數字更迭的背后，卻是資本的暗潮迭起：20個大悅城計劃規模700億元，投資額超過600億元，30個大悅城的投資額將遠超過千億元。
股權整合所剩日期無幾
時代周報記者發現，在大悅城的擴張路徑中，亦可見中糧地產的資金蹤跡。
就在7月22日的中糧地產向集團旗下公司申請37億元委托貸款時，中糧地產擬將不超過9.8億元委托貸款額度劃撥給成都悅城實業有限公司。記者查閱“商務高地•宜居武侯”建設重點項目計劃表發現，其開發項目則是中糧成都大悅城城市綜合體。
同業競爭的相煎、集團的一弛一張，中糧地產與中糧置業之間若即若離的微妙制衡，在整合未竟之時，還遠未終結。
一個未經證實的消息是，中糧置地將成為中糧集團地產業務的唯一平臺，涵蓋旗下中糧地產、大悅城購物中心、亞龍灣旅游地產、凱萊酒店等資源，中糧地產以及中糧置業都將被置入。
按照寧高寧的A+H計劃，即保留中糧地產內地A股的上市地位，同時在H股實現整體上市，后者極有可能是A股公司的股東。事實上，這一未來上市公司已有雛形―未來的中糧置地。
正略鈞策管理咨詢顧問康桄對時代周報記者表示：“大悅城運作模式已經比較成熟，內部管理比較穩定，在這個時機打開內外融資渠道可以快速擴張。現在這個大環境還是比較不利，不過商業地產可以突破，但是要注意節奏。”
正如中糧相關人士透露，寧高寧經常給中糧集團地產系對標的企業是凱德置地、西蒙等開發商，中糧置地將是極富“分域而治”的凱德色彩或西蒙色彩：持有性的商業物業為主要業務，再到資本市場運作的。這與擅長思考“中糧有多少個業務單元合適？分多少個利潤點”的寧高寧邏輯，幾乎是不謀而合的。
其實，目前成立的事業管理部，可以說是中糧置地的前身。
2010年年底，在寧高寧的主導下，中糧集團組建“地產酒店業務板塊”，涵蓋集團下屬的住宅開發、酒店商業運營、旅游地產運作的所有業務，即中糧地產和中糧置業的所有業務。
值得注意的是，該業務板塊的高層則是由中糧地產與中糧置業的原高管團隊交叉構成。其中，中糧置業董事長史焯煒擔任該板塊總裁，而該業務板塊的總經理，則由中糧地產原總經理周政擔綱。時至2011年1月4日，周政就任中糧地產董事長。可以說，各就各位。
按照寧高寧的中糧地產系“三步走”，即人員整合、股權整合、資產整合，第一步的人員整合，已經水到渠成。其中，專司商業物業的中糧集團商業項目推進小組人員已于3月陸續報到，9月全部到位，其中，近1/3來自于中糧地產，負責旗下商業項目的招商、推廣和運營等。
除了商業項目推進小組外，還有住宅營銷協調小組，主攻中糧地產和中糧置業兩家公司住宅業務，前者是純住宅項目，后者是大悅城綜合體中的住宅項目。
然而，第二步，股權整合卻非一帆風順。
值得注意的是，原計劃配股融資議案收購整合集團旗下住宅開發房地產公司股權中，尚有蘇州蘇源房地產開發有限公司90%股權和萬科中糧（蘇州）置業有限公司49%股權未收購。離上一輪收購，其實已逾一年。
Q：中國商業地產的發展有一個很有意思的現象：無論是最初的商業地產雛形――住宅底商，還是現在全國各地開花的城市綜合體，商業地產的開發往往借力住宅項目。有的認為兩者之間是相輔相成，菸同發展。也有觀點認為在中國，住宅是商業地產丟不掉的拐杖，您同意哪種觀點?或者說，住宅能為商業地產提供哪些幫助?
王雷：我們可以把地產分成銷售地產和持有型地產。毫無疑問，住宅是銷售地產，而標準的商業地產應該是持有型地產。這里面包括酒店、寫字樓和商鋪。持有型地產的利潤周期較長。需要通過自己的持有運營，提升項目的商業氛圍，實現保值增值，然后還可以通過資本渠道變現，實現滾動發展，將蛋糕從小變大。但這一切有一個前提：要有大量的資金。
但任何一個開發商都不可能將大量資金放在一個項目上。特別是就中國大陸而言，融資渠道比較貧乏，A股市場也相對比較狹窄。比如中國商業地產的標桿企業大連萬達，到現在還沒有上市。如果大連萬達上市了，這個資本瓶頸打通，可能會發展更快。
正因為有資本瓶頸這個根本制約，更多的開發商在尋找一個好的現金流來開發更多的商業。這個現金流就是住宅。住宅項目獲利的開發周期一般是兩年，當你住宅項目足夠多的時候，這個循環越來越大，帶來的利潤加上其他渠道的融資，能為開發商業地產提供足夠支持。
所以我的結論很簡單，如果資本瓶頸打通，住宅拐杖可以丟掉。
李榮麗：首先應該對商業地產有一個明確的界定，通常提到商業地產，一般人反應的是購物中心、百貨商場、臨街商鋪、商業街等，實際商業地產還包含了寫字樓、酒店、廠房等以經營方式獲取長期收益回報的物業。今天的問題我們只談前邊的范疇，但這個問題要說起來也很復雜，要從中國房地產業的發展歷史來看，居住類物業的發展從某個角度上來看似乎與商業地產緊密結合。特別是在綜合項目的開發中，我們看到的是住宅的快速銷售和利潤的快速實現，再加上中國的房地產開發商大多數是從住宅做起，相當一部分開發商對于商業運作的陌生，導致了商業的失敗，表面看來住宅成了商業的“拐杖”，所以才有了“商業地產的開發借力于住宅項目，在中國住宅是商業地產丟不掉的拐杖”的說法，所以我并不贊同這種觀點。
王永：對于龐大的住宅市場而言，商業地產是一個小得多的市場。中國大部分開發商仍舊是以住宅開發為主，許多商業地產項目的開發其實是不得已而為之，大多是因為地塊里有共建配套面積要求。有目的地以商業地產為開發標的的目前就只有萬達、中糧置業以及一些資本運營機構，我個人認為除了中糧這樣的大國企開發商外，大部分開發商永遠是資金饑渴型的，投資回收期長、占用資金巨大的商業地產并不是他們好的選擇。
另外，由于中國過高的房價，短平快操作的住宅開發所帶來的投資回報率是商業地產遠不能達到的，所以即使如萬達這樣的商業地產專業開發商，也從原來的純商業開發模式過渡到今天的城市綜合體開發模式。商業部分(有些還有酒店)持有下來作為長期持有物業，奠定項目基調提升項目品質，加入住宅或類住宅公寓物業(部分還有寫字樓)作為快速回現的產品，來平衡項目的資金和縮短回收期。這樣做的好處一是住宅型物業能為項目提供最基本的消費力，二是住宅物業能博取高額利潤、快速回籠資金，這是住宅對商業地產最大的幫助。
梁蓓：商業地產是住宅地產的衍生產品，住宅是需要主導，商業是服務主導。兩者相得益彰，互為提升與促進。在不同時期，商業地產的發展有著不同的模式。初級階段的單體住宅底商便利、簡單、規模小，隨后是與住宅小區配套的鄰里型商業，它特點是強調業態的多功能、全面性、獨立性，與住宅不是一體。再隨著城市規劃發展的進一步提升，道路建設與交通及土地集約使用和獨立商業體的專業性，就出現了環路主線和高速路邊的大型綜合性的購物中心。它的特征是吸引上班人群周末出行，時間長、道路遠、購物多的業態，體現綜合性、一站式。但此時仍為單體建筑。
目前世界發達國家的商業地產形態多以生活方式中心出現。它更是以住宅郊區化、別墅化為依托，在城區邊緣地帶建設商業群，不再用單體形式，而是成片開發，統一規劃，定位招商，只租不售，業態均衡，功能全面。
Q：商業地產與住宅無論是在開發、運營上，都有顯著的不同。過于依靠住宅，會否對中國商業地產的成長有不利影響?
王永：商業地產與住宅開發的確有顯著的不同，如果一家住宅開發公司要想在商業地產上有所作為，開發流程必須重新架構，需要在人員上重新組合一個體系，在考核激勵上也不能照搬住宅的那套制度，此外，由于商業地產還需一支后期運營團隊，這對大部分團隊配置的開發商來說幾乎很難接受。
處理好了上面幾個問題，個人感覺住宅開發與商業地產開發并不沖突，再說即使沖突也沒辦法，中國商業地產目前還離不開住宅，很明顯，去年住宅低迷時，我們很多客戶把商業項目都擱置下來了，沒錢了。
說到不利的影響。主要是開發商的思路還沒轉過來，仍然用住宅開發的思路、體系、考核激勵方式來做商業地產，這會導致商業項目推進很慢，這樣的項目我見到不少，有些還是很大的開發商，做到最后，他們幾乎就是把商業地產視為雞肋。
梁蓓：住宅的開發相對單純。商業地產的發展一定是強調城市與小區的規劃，與大環境配套。投資者與開發者、與建設者、與經營者在定項目時高度統一和投產后的高度分離，體現規劃定位的一致性，運營與管理的專業性。而且住宅通過售賣方式獲利不同，商業地產是通過投資者預期長遠回報、整售或上市退出后獲利，而非散售后獲利。在中國商業地產成長的時間還較短，也受到一些其他因素的制約，但不管什么原因，將商業賣掉絕對不是長久之計，這一點是至關重要的。無論是專業機構還是媒體，有責任對這個觀點進行廣泛傳播和對開發商進行“科普”。
李榮麗：我認為這無所謂誰依靠誰的問題，只是基于某些特定歷史因素在某一階段形成偏離市場軌道的現象。但涉及商業地產的開發商必然會越來越多，由于商業地產開發的特殊性，其對開發商的要求更高、更專業，相信未來一定階段內商業地產會有一個飛速的發展，這也是形勢所迫。所以我認為商業地產這種表象的“過于依靠住宅”現象一定會扭轉。當然，中國商業地產的成長、開發商需要如何才能具備做好商業地產的專業素質，這就是另外一個話題了。
王雷：在個性化特征上，商業地產和住宅有著天壤之別。比如現在很多人都在談住宅的標準化生產。在一個張揚個性的時代，我對這一點持保留意見。但在商業地產，就不可能存在以上爭議了。因為你必須為客戶量身打造。比如沃爾瑪和家樂福就完全不一樣。
商家的個性化需求遠遠大于住宅購房者的個性化需求。從這一點上說，商業地產的開發思路一定不能受住宅的影響。
Q：在金融危機的影響仍在深度發酵之際，今后商業地產的“住宅屬性”會不會越來越濃?大家都套用城市綜合體的概念，將住宅項目和商業地產組合推出。從這個角度說，城市綜合體現在的發展是否過快、過熱?
梁蓓：討論城市綜合體的發展是否過快，我覺得要具體情況具體分析。城市綜合體是商業地產發展階段的必然產物，它是和城市人口與城市建設規模相呼應的，是屬規劃范疇，不是完全依賴住宅發展的，這也是它自身屬性決定的。但城市綜合體的投資切忌過于感性，盲目仿效，一定要講規劃，有一定的超前量，但不可失控，否則投資者無法獲得預期回報，造成資源的浪費和財富的流失。
李榮麗：我也有感覺。雖然前幾年也有城市綜合體的開發，不過近兩年格外熱，這主要是土地的原因。改革開放以來住宅的需求量是最大的，無論是開發商還是消費者首先關注的都是居住類物業，但可供開發的土地是越來越少的，好的地段，特別是城市核心區域可供大面積開發住宅的土地必然也是越來越少。加之政府城市規劃方面的綜合考慮，就會出現城市綜合體頻密的現象。所以，我認為這是發展和需求的表現，不會出現城市綜合體現在的發展是否過快、過熱的現象。但我反對有些區域和城市沒有經過深入的市場研究，就盲目地大規模上馬城市綜合體。
王霄：多大的體量才能叫城市綜合體?現在沒有一個明確的定義，這可能是城市綜合體概念現在比較泛濫的一個原因。比如說我們陽光新業，有城市中心、社區中心、區域中心三個層次的產品，如果要說的話，都稱得上是某種意義上的城市綜合體。
但即使名義上的城市綜合體，它的開發也是需要有人口、交通等諸多條件支持。所以全國各地過度開發城市綜合體不現實。特別是我記得有城市說要開發數以百計的城市綜合體，一定要謹慎。
王永：在中國房地產資本市場還沒演化出REITs產品之前，絕大部分中國商業地產開發商必須依賴住宅來提供資金支持，必須把回現產品(公寓、住宅、寫字樓)與持有產品(商業、酒店)結合起來。從現實的意義上講，城市綜合體是商業地產開發目前能找到的最佳模式，城市綜合體的外延很大，其中的組合變化也很豐富，根據開發商自身的需要，結合市場的需要來設定城市綜合體的構成與定位，總能找到一個平衡點。正是由于城市綜合體寬泛的定義，我們不能說城市綜合體是否過快、過熱，只能去探討其中的商業或酒店等等具體物業的市場飽和度問題。
Q：與其他國索商業地產的發展軌跡相比，中國商業地產與住宅的這種關系是否十分有中國特色?
李榮麗：是很具有中國特色。國外發展比較成熟的國家，特別是歐洲大部分國家，政府對商業設施特別是大型商業設施的布點審批非常嚴格，不僅從地區經濟、城市功能方面，還要從市場、專業方面反復研究，從而使項目在合理性和價值體現方面都具有最佳方案。在專業分工方面也非常明確，有專門從事商業地產開發的開發商，有專業的商業策劃公司、專業的招商公司、專業的商業管理公司，這些專業機構在商業地產開發運營的不同階段、不同環節充當了重要角色，最大程度地保證了開發實施的成功性。目前中國商業地產的現象是中國經濟發展過程中必經的一個過程，完整產業體系的建立和發展是要經過時間和教訓才能逐步形成的。
王永：的確，這也是沒辦法的事，中國開發商除了銷售，資金融通就只能靠銀行貸款了，目前大部分銀行對于商業地產開發的融資卡得還是比較緊，依賴住宅銷售來為商業項目融資是資金實力不強的開發商們唯一的選擇。這種資金支撐關系決定了中國的商業地產目前還離不開住宅。
房地產信托基金的英文名稱是RealEstateInvestmentTrusts,簡稱REITs,這是以美國為代表的大多數國家的名
詞,英國將房地產信托基金稱之為PropertyInvestmentFund,簡稱PIF。中國還沒有關于房地產信托基金的統一定義,結合REITs的原理,國內相關領域的專家劉李勝在《REITs運作與管理》一書中給出了如下定義:REITs是通過發行基金券(如收益憑證、基金單位、基金股份等)將投資者的不等額出資匯集成一定規模的信托資產,交由專門的投資管理機構加以管理,獲得收益由基金券持有人按出資比例分享,并共擔風險的一種金融投資工具。它是專門用于房地產投資、租賃開發、銷售和消費等方面的投資基金,投資范圍限于房地產領域,是集眾多的分散資金于一身,同時采用專家經營、專業化管理的一種投資體制[1]。簡單說來,RREITs是房地產行業的產業投資基金。
從投資對象角度看,REITs一般投資于產生穩定收益的房地產物業,主要業態是商業地產,包括寫字樓、商業中心、酒店、工業廠房、度假公寓、醫院等。美國有少量的REITs也投資房地產抵押貸款或者房地產貸款支持證券,具有較高的風險,但總體而言,REITs投資對象均為低風險資產。
從投資來源角度看,REITs是一個募集大眾投資成立的投資基金,其中擁有廣大中小投資者,是資金來源更廣泛,這是相對于少數人才能投資大型商業地產項目而言,是一個巨大的金融創新產品。
從基金運作角度看,REITs是在信托法律關系基礎上發展起來的,這種信托關系將產權與管理經營權分開,保證了獨立性,同時,REITs在符合規范的情況下可以選擇上市交易,也可以選擇不上市的運作方式。
從收益角度看,REITs要求每年90%的分紅比例回饋投資者,REITs這種特殊信托關系使得REITs不具有自我積累和自我發展的能力,不具有繳納公司稅的標準,從而巧妙地規避了公司稅,而且在美國,REITs投資的對象均為免稅物業,所以REITs享有很大稅收優惠。根據美國REITs協會(NationalAssociationofRealEstateInvestmentTrusts,NAREIT)的數據,自1971年以來,REIT指數從100點,上漲到2007年底的3394.71點,年復合收益率達到了10.29%,這一收益率超過了同期標普500指數7.65%的年化收益率(從103.94點上漲到1468.36點,經股息收益調整后)。從REITs的回報率構成來看,其股息率一直保持在較高水平,平均在8%左右[2]。因此,REITs是一種具有吸引力的穩定收益型的股權類投資產品。
REITs在海外已經發展非常成熟,美國是世界REITs的主體市場,歐洲、日本、新加坡、中國香港和臺灣等地也有發展不同規模和形式的REITs產品。現在中國內地關于REITs的推出方案正在研究完善階段,多個REITs正在籌備過程中,正式推出只是時間問題。
二、旅游商業地產的特性
商業地產并沒有規范的定義,但是各界對商業地產的具體指向和內涵有著普遍一致性,商業地產一般相對于住宅地產而言,最明顯的區別是物業用途,主要用于非日常居住的經營性質的物業形態一般被稱為商業地產,具體表現為商業零售中心、大型購物中心、商業街區、專業市場、酒店、度假公寓、寫字樓、工業廠房、醫院等形態。而住宅地產主要是滿足日常居住的普通住宅、別墅等物業。而旅游商業地產是指主要用于旅游產業的商業地產,主要包括度假酒店、度假公寓、度假醫院、旅游購物街、旅游企業辦公樓、旅游紀念品生產園區等。
商業地產一般要求較大的投資額,要求更專業的開發水平與經營管理水平,所以一般是有實力的成熟開發商和金融財團才會涉足的領域。旅游商業地產有著一般商業地產的共性,但是在部分方面體現得更加突出,主要體現在風險更高,難度更大,對投資強度以及投資回報周期對要求更高等三方面。
旅游商業地產的高風險。由于旅游商業地產一般產生于旅游集散地和旅游目的地,部分旅游集散地和旅游目的地都不在重要城市,即使在重要的城市里,也大多在城市郊區,而不在市中心黃金位置,由于商業地產的成敗與選址關系密切,所以旅游商業地產在選址上的特性就造成了旅游商業的風險性大大增加。與此同時,旅游商業地產受到直接旅游行業的影響,而旅游行業是一個非常脆弱的行業,景區生命周期隨著人們消費偏好的變化具有較大的不確定性,政治、經濟、社會等突發事件和自然氣候變化等多方面的影響因素都會作用到旅游業,使得旅游行業隨時有可能面對不確定性的低潮,形成經營周期內的風險。而這些風險在一般商業地產項目上概率相對較低。
旅游商業地產的高難度。旅游商業地產的高難度直接來源于高風險,旅游商業地產項目規劃設計與日常經營都難以戰勝自然因素形成的淡旺季,難以戰勝突發事件所帶來的不利影響。此外,經營者需要深刻理解旅游者的消費需求與一般消費者的差異,需要處理好各種文化沖突所帶來的問題,需要更多的措施來打造吸引力,需要更多技巧來培養忠誠顧客,以上因素都構成了旅游商業地產比一般商業地產更高難度。
旅游商業地產需要一定的投資強度,和一個相對較長的投資回報周期。如果低于一個合理的強度,旅游地產的失敗概率極大,反而是等于或者高于這個合理強度之后,成功的概率大大增加。這是因為旅游商業地產的成功形成需要營造足夠強烈的吸引力,舒適的消費空間,合理的商業業態。而這些事情都是需要時間來培育和調整的,這也決定了旅游商業地產需要一個旅游相對較長的投資回報期。
目前,中國的旅游商業地產項目整體開發水平較低,發展階段初級,粗制濫造的粗放型模式還很普遍,少量較成功的項目基本都依托于城市人群消費,更像是一般商業地產項目,而遠離城市的旅游商業地產項目成功案例較少。與此同時,我國旅游業發展正處于快速增長期,對旅游商業地產項目的需求是巨大的,中國絕大多數旅游目的地,都需要建設大量包括酒店、公寓、旅游購物中心等項目。
三、REITs對中國旅游商業地產行業的影響
首先,REITs為中國旅游商業地產的投資者提供了一個絕佳的退出機制。成熟的旅游商業地產項目能夠提供穩定的現金流,由于面對旅游者提供服務,所以具有較高的定價能力,同時,此類項目的土地成本較低,一般能得到政府的大力支持,也是配合開發高端住宅類產品的前期介入模式。雖然旅游商業地產項目屬于高質量的資產,但是由于其需要占用大量資金,投資回報周期漫長,資本周轉率很低,更重要的是投資者除了銷售物業,持有出租和抵押貸款這三種主要的資金回籠方式之外,沒有更好的投資退出機制,所以旅游商業地產的投資吸引力缺乏競爭力。REITs為有穩定收益的優質旅游商業地產項目提供了一個絕佳的投資退出機制,將優質的成熟項目資產打包到REITs資產中,投資者的投資回報周期大大縮短,可以迅速回籠投資。這種加快回籠投資的退出機制,有利于回籠資金進入新的項目投資開發,從而加快旅游商業地產行業的發展。更具體來講,這種退出機制和退出機制帶來的溢價收益,還能激勵投資者更加從容,更加有信心投入,根據市場的需求,高起點和高水平地開發旅游商業地產項目。
其次,REITs可以為拓寬中國旅游商業地產項目的融資渠道。中國的發展階段早已經不再是一個資金極度缺乏的時代,相反,中國市場的資本雄厚,特別是民間涌動著大量熱錢,缺乏合適的投資渠道。同時,大量海外資金也瞄準了中國的旅游商業地產項目,希望能把資金沉淀到中國優質的旅游商業地產項目上。在這種背景下,旅游商業地產項目除了傳統的融資渠道之外,還能從REITs融到金融機構、廣大中小投資者、海外基金等多方面的資金。所以REITs推出之后,不僅有利于房地產的發展,例如旅游商業地產將有機會大力發展,還能起到穩定中國的金融市場的作用,不僅是為市場提供了一個穩定收益的低風險產品,還分散了銀行的貸款風險。有學者指出,我國適時推出REITs,可以更好地滿足居民的房地產投資需求,分流資金,緩解流動性過剩與房地產投資過熱[3]。
第三,REITs將為中國旅游商業地產帶來更專業和更先進的管理。REITs的國際操作經驗是委托獨立的專業經營管理機構來負責項目的日常經營管理,這首先是制度需要,同時也因為REITs所持物業的經營管理要求比較高。獨立的專業機構貼近市場,積累了豐富的管理經驗,是REITs取得穩定收益的重要因素。反觀中國旅游商業地產的粗放型發展模式,無論是服務態度和專業技能都有巨大的提升空間,亟待有標桿性的項目來帶領整個行業素質的提升。REITs推出之后,旅游商業地產將在業態上更加豐富,酒店、旅游商業街、度假公寓、養老公寓、保健醫院、大型綜合購物中心等新興業態將大力發展,這需要更專業的機構來進行策劃、規劃、招商、銷售等經營管理工作。可以預見,REITs將帶領中國旅游商業地產從粗放型的管理階段過渡到專業化的精細管理階段。
xx年年是本人參與項目執行工作最多的一年，在集團公司總經理和項目經理的悉心關懷下，個人得到快速的成長，工作效率及質量有較大提高，主要完成工作如下：
1、項目執行工作
百匯海隆廣場項目是本人進公司來重點跟進的項目，主要開展市場招商調研、客戶接待、文案活動策劃執行方面的工作，具體如下：
完成百匯海隆廣場項目策劃推廣文案、xx年度總結寫作；項目前期招商接待工作；協助接待中心啟用前期裝飾安裝工作；項目相關軟文寫作；跟進并實施項目宣傳推廣事宜；協助專題片制作組完成制片工作；持續跟進并協助報廣設計、現場包裝及物料設計工作，并充分運用報紙、電視臺、廣播電臺、自辦刊物等廣告資源對項目開展了多渠道的宣傳；完成項目階段推廣計劃、客戶營銷活動方案寫作等；協助項目推廣工作的開展及媒體宣傳的跟進工作。
2、個人學習及提升
在本職工作完成之余，通過計劃性的跑盤工作及區域市場研究來熟悉市場情況，從而加深對海寧市房地產市場的進一步了解，同時還時刻關注行業政策的變化。
堅持進行專業文章及項目軟文的寫作，用來提高個人的寫作能力及邏輯思維能力，為項目的策劃推廣工作打好堅實的基礎。
3、工作總結
回顧xx年工作，本人感覺從專業能力及工作態度上，較之于xx年有了一定的進步和提高，主要表現在：
工作態度有明顯進步；對項目策劃推廣工作的計劃性與推動力有深刻的認識；能獨立完成項目策劃推廣執行過程中的部分工作；策劃報告寫作能力有較大的進步；有意識進行專業提升及個人學習。
但同時還有許多的不足之處有待提高：
工作主動意識需要進一步加強；溝通及表達能力需要不斷提高；執行工作中細節關注不夠；專業提升及個人學習需有計劃性并及時進行總結。
二、心得體會
基于xx年度工作回顧及總結，也有一些心得體會來進行分享：
1、專業，來自沉淀
不積硅步，無以至千里。任何一個人的知識與能力的提升都是在項目服務過程中，不斷積累，不斷修正，不斷完善的。只有專業的沉淀與堅持不懈的努力，才能取得團隊和個人的成功。我在具體的項目執行工作中，也是在有計劃地完成專業沉淀，完成原始積累，并在今后的工作中修正。不敢求一步到位，將來再行完善。只有達到足夠的專業沉淀，才能真正做到“厚積而薄發”。
2、團隊，在于有效溝通
沒有一個團隊是可以不通過培養和耐心的溝通就可以達到團結和諧的。只有有效溝通才有理解，有理解才有更好的合作，有好的合作才能建立高效的團隊，有高效的團隊才可能有強大的專業公司。在企劃工作中，沒有個人行為，只有團隊行為，唯有團隊合作才能發揮強大聚集力量，達到事半功倍的效果。但在現實工作中，無論是領導者和團隊成員之間，還是團隊成員之間存在著或多或少的溝通障礙，這就要求發現問題及時溝通、及時協商和解決，在溝通中構建鞏固和健全的團隊精神。
3、學習，永無止境
企劃是一個復合型的行業，除專業的策劃推廣知識外，還需要了解從項目前期規劃、設計、工程建設及后期物業管理的方方面面。任何一個小的細節問題都需要大量的時間和精力去摸索、研究，對于一個優秀的房地產企劃人來說，學習應該是永無止境的。
三、09年展望及建議
1、個人展望
專業能力快速提升
通過項目實踐結合自我學習，快速提升個人專業能力，積累豐富的操盤經驗，并及時的總結和調整。擴寬個人的知識面，積累豐富的專業知識，提高個人的口頭表達和書面表達能力，真正做到一名優秀的策劃人。
突破商業地產知識瓶頸
入職近二年來，參與的項目基本為商業地產項目。繼住宅地產開發主流之后，商業地產現正逐漸成為地產開發市場的新寵兒。如果想成為一名優秀的策劃人，對于商業地產知識應該去充分的了解和學習，準確的產品定位、目標消費群體定位和招商是商業物業成功開發的關鍵所在。在09年本人將通過案例借鑒和自我學習，在商業地產方面有所突破。
參與團隊建設
希望能夠參與到團隊建設中去，熟悉項目執行過程中的各個環節度，明確工作目標，提高工作效率，加強內部人員間的團結合作，互相緊密配合，充分挖掘集體的潛力。對工作的每一個細節進行檢查核對，對工作的經驗進行總結分析，從怎樣節約時間，如何提高效率，盡量使工作程序化、系統化、條理化、從而更進一步，達到新層次，進入新境界。
2、對于公司的建議
個人認為，公司是一個能讓員工價值有足夠展示空間的企業，公司發展同科學管理模式的運用和團隊、個人發展密不可分，一流的專業公司應同時具備一流的管理水平，技術和管理兩方面都是不能偏頗的。我能有幸成為寶馬的一員，也希望真正與團隊一起，努力實現公司效益和個人價值最大化。
從公司層面來說，員工也需要得到公司的充分信任與認可，讓我們在公司提供的平臺上，可以盡情地發揮出各自的主觀能動性，為公司創造更大的價值。
回首總能夠發現差距，展望總能夠找到力量。新的一年有新的開始，“厚積薄發，學而知新”的理念支持我在策劃推廣這個行業中一步一步往前走。
