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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇產品開發績效考核方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關鍵詞]產品數據管理；工作流程；績效考核系統
中圖分類號：C37 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）18-0366-02
工工作業績和為員工薪資、培訓和晉升等管理工作提供參考依據的重要職能。然而，目前典型的制造企業，考慮到設計人員不多，特別是對于設計人員的績效考核難度很大。同時考評的及時性、公正性與操作簡便性也是考評過程中面臨的主要問題。針對此問題，在本課題組開發的PDM系統上，運用系統中工作流程管理，結合某配套型中小企業模型設計了一種績效考核系統。
1 系統設計原理
PDM系統用戶為研究型，基于該類型用戶特點[1]要求用戶的考核以工作業績為主要的考核內容，以項目為基本單元進行考核，即績效考核以項目為考核周期。項目中績效考核的業績考核數據主要由活動資源和組織資源提供。
設計過程包括任務、信息和人員三種因素；這三個因素在設計過程中互為補充和支持，共同描述了企業的設計過程形態[2，3]。本文研究的系統是以PDM系統的產品開發項目管理為單元，通過流程管理過程中人員、任務、活動的數據記錄及一定的規則約束關系，并結合特定的考核標準和績效標準衡量方法來實現的。圖1所示為該系統模型。系統主要模塊功能有考核參數管理、項目考核管理和員工績效統計等。項目創建時把項目相關的基本屬性添到數據庫中，流程啟動過程中，把設計人員所參與的活動如方案設計、任務設計、任務審核、更改修改、更改審核和系統管理等的最終結果與流程控制有關的數據儲存在控制數據庫中，同時把與相關數據如監控記錄、歷史記錄等儲存在相關數據庫之中。用戶通過考核參數設置操作系統規則。由信息查詢可以檢索出與某設計人員有關的內容和任務完成具體情況，查看流程過程中設計人員的累計績效分值。項目結束時，通知系統調用考核算法組件，對項目組成員考核，報表打印。系統可設定一定的考核周期，對這一周期內，設計人員的所有項目考核結果統計，最后得到評定結果，可以將用戶的績效考評結果輸出。
2 關鍵技術
2.1 定制工作流模板
配套企業的流程相對較簡單，流程類型少，流程思路清晰，流程中的角色和任務類型不多。為了滿足客戶化要求，讓研究的產品數據管理系統流程與企業流程相適應，筆者在工作流流程設計器中定義了系統固化流程，并根據此固定的流程模式開發了基于角色任務工作臺。定制工作流是流程設計的實例化，被固化于后臺。產品設計項目開發調用定制好的流程模板接口，其工作原理如圖2所示。
項目管理應用程序調用數據接口，把相關的流程數據通過接口傳送到定制的工作流程數據端口處，借助工作流引擎，把工作流程控制數據和相關數據生成工作列表，同時工作流引擎響應并處理來自個人工作臺的消息（包括事件和數據）和各界面的消息，激活相關活動，將任務具體化后傳遞到工作臺處顯示出來，并更新數據庫信息。模板接口傳遞參數有ID_DoMan，ID_Task，ID_BeginTime，ID_EndTime，ID_Pro-ject等。
2.2 數據接口技術
績效考核系統作為PDM系統的功能模塊與系統的其他功能模塊間存在數據交換。其主要與工作流管理、用戶管理和編碼管理模塊進行數據集成。
績效考核系統與用戶管理數據接口通過角色規則定義器實現。定義器包括角色管理和權限設置兩部分。角色管理主要是針對產品開發過程中存在的不同角色進行定義分類，屬性包括有角色類型、角色名稱、各種評分在本角色中所占的權重以及備注等信息的設置。這為前臺考核評分對象的展現提供依據，也是計算考核結果和生成考核結果的基礎。權限設置中對用戶進行角色授權，使用戶具有權限操作，對高級權限的用戶具有考核管理的設置操作，一般用戶具有查詢瀏覽考核信息權限。
基于工作流程的特點，與工作流管理數據接口的實現，可在工作流系統中嵌入考核機制來實現設計人員的績效考核，通過建立流程階段性的考核，按照定制的工作流模型對相關的活動過程設定考核機制。通過各環節考核機制目標參數調入考核算法組件，可實現考核成績的計算。此類依托工作流管理數據接口實現的考核為動態考核。因所有產品開發結束的數據均歸于歷史數據，實現在產品開發或項目結束后的考核需要手動考核。
在與編碼管理數據接口實現中，PDM系統采用分類編碼的方法，在編碼前要對編碼進行編碼類定義。采用后臺編碼接口實現系統分類編碼。系統的編碼操作中對每類對象做編碼模板，類編碼后，在對具體考核對象、任務等編碼時，通過調用后臺編碼接口，直接獲取編碼號。
企業員工績效考評是企業績效考評系統的一個重要組成部分，肩負著反映員
2.3 考核機制
活動（任務）是工作流的基本單元，自主計算考核是通過對其管理資源監控、計劃和執行的控制實現的。考核機制emi嵌入到每個活動ti之中，工作流的任務考核智能性是通過嵌入工作流活動中的多個emi的協作實現的。考核機制元是嵌入柔性工作流活動中的智能實體，定義考核機制元EM=（M，D，E，P，T），其中，M為監控規則，D為執行規則，E為考核規則，P為計劃規則，T為接觸管理器，主要實現與管理資源及其他機制的交互。
3 績效考核算法
績效評估有很多種方法[4]，系統的考核算法采用加減賦分法來實現。程序實現考核，要求標準要盡可能具體且可以衡量。因此績效標準可以從工作的數量、質量和時間等方面描述。根據PDM績效考核系統的研究，考核因素有時間、人員和活動，這些映射在數據庫基本信息表中。定義Q為系統考核關鍵參數表，映射關系為：Q=（Start_A，End_A，Start_B，End_B，Con，Type），其中Start_A（B）是計劃起始活動時間（實際），End_A（B）是計劃結束活動時間（實際），Con是控制參數集合，Type是控制點的類型集合。本系統從計劃、角色和任務來反映考核的因素。企業設計人員考核的評分標準主要為按時完成和按要求完成。因此本文主要從時間、質量的控制來考核設計人員。考核控制參數有任務相關時間和退回次數。其中質量的控制，采用審查退回次數來衡量。質量控制參數關系如圖3所示，某個考核任務有ti和ti+1環節，下級任務對上級任務考核，返回次數K越多質量成績MS越低，返回一次，根據考核規則扣除一定的分值H。時間控制參數關系如圖4所示，（t1，t2）是計劃的任務時間段，（T1，T2）是項目計劃的時間段，以t2為基準點，在（t2，T2）和（t2，t1）間分別設立時間域，實際完成時間t落入不同的區域做不同的加減分處理（加減h）。考慮到同時間域在不同任務中的影響程度不同，引入敏感系數b，其與任務總時間、項目總時間成反比關系。靈敏系數越小，趨向目標時間的同段時間域對結果影響越大。因此，得到PDM績效考核算法如下：
4 系統數據庫設計
采用實體-聯系方法建立數據模型，用來描述客觀實體之間、實體與屬性之間的聯系。根據數據處理流程分析，設計出圖5所示的績效考核系統E-R關系圖。圖5中，？1～1表示一對一的聯系；？1～N表示一對多的聯系；N～1表示多對一的聯系；M～N表示多對多的聯系。數據庫模式主要由基本信息表、項目過程的動態表和結果表組成。基本信息表描述的是系統靜態的數據，它的數據來源于企業業務管理部門、設計人員信息和權限等基礎數據。項目過程的動態表的數據來源于項目開發過程中、任務的執行中，系統對過程的記錄。結果表主要有計算考核結果表，根據考核結果進行評價的評價表。
結語
本文研究設計的績效考核系統符合配套型中小企業管理制度。該系統可以根據流程管理的數據對設計技術人員的績效進行考核，實現自動化和客觀化。該系統擴展了PDM的功能，并加強了企業人力資源的管理，提高了企業信息管理的效率。
參考文獻
[1] 孫靖韜.業務流程管理系統的設計與實現，山東大學學報[J].2012，4.
關鍵詞：應用研發人員；績效考核；團隊績效；能力（行為）考核；考核實施
一、目前常見的研發人員的績效考核方式
（一）基于勝任力的績效考核方式
基于勝任力的績效考核即針對研發人員的關鍵職位序列，提取各職位關鍵勝任素質，如研發知識、新產品設計能力、創新能力、項目管理能力、成就導向和思維能力等。然后根據提取的關鍵能力素質，找出對應于關鍵能力素質的關鍵行為，從行為的角度去評估研發人員的能力，從而進行對研發人員的績效評估。
（二）基于研發業績的績效考核方式
基于研發業績的績效考核即根據企業的研發策略，從企業的戰略進行層層分解，形成對企業戰略的支撐，確保企業以市場需求為導向研發新品。研發人員的業績考核指標來源于公司戰略目標、部門或崗位職責、項目計劃以及部門或崗位短板，經常從項目成本、項目周期、項目質量和項目數量等四個維度來考核，主要的考核項目有：新產品開發周期、研發項目合格率、項目計劃達成率、項目費用控制率、專利數量等。
（三）研發人員項目提成的積分制
這種方式是基于研發工作的特點――研發項目具有一定的周期性、團隊性和時間性，因而在對研發人員績效評估的過程中，將每個研發項目變成虛擬的團隊和虛擬的工程，采取項目總額提成制，根據不同項目的不同發展模塊或階段、所需花費的工程師人員數量和工作天數進行總額核算。根據研發項目預算形成各研發人員工時工資額度，并以工時考核形成業績考核，將考核結果跟績效獎金掛鉤。
綜上，由于研發的高難度及工作的不確定性，研發工作人員往往要求團隊的合作來完成，對團隊合作性要求較高，若不考核研發人員的業績僅考核勝任能力，那么企業的目標達成難以保證，但是若像傳統的職能部門的人員一樣考核進行業績考核，由于一方面研發工作目標分解到個人難度較大，另一方面由于研發工作的團隊合作性要求，對個人的業績考核往往造成個人為了追求個人績效利益而放棄團隊的績效利益，影響整體研發工作的完成。
因此，設計出即要讓研發人員關注研發團隊的績效，又能對研發個人工作起到激勵作用，對整個企業的可持續發展具有幫助的績效考核體系非常關鍵。在此，本文基于以上三種績效考核工具的優勢，從系統性思維出發，設計以研發項目提成管理為前提，項目團隊業績考核與研發個人能力（行為）考核相結合的研發人員績效考核體系。具體設計如下。
二、研發項目提成管理為前提
在項目立項前，由公司的研發項目評審組，對不同項目進行評估，綜合確定項目需要的人員數量、工時、費用等，共同確定項目研發經理和研發人員，由項目研發經理對整個研發項目負責。初步確定研發人員需求及費用及各人員能力等級所對應的工時工資額及工時預計。讓研發人員對研發人員可以結合這個預計和項目的實際情況確定研發項目對自己的價值。
同時，研發項目評審組綜合評審研發項目難易程度、規模、利潤等方面因素計提項目總獎金，并將項目總獎金一部分比例分配在各項目里程牌，根據各項目里程碑的完成情況發放，總獎金剩余部分在項目完成后根據完成情況發放。獎金的發放同整個項目的績效掛鉤，而個人獎金根據能力等級所對應的工時工資額乘以實際工時在項目整個工時工資的比例來計算。
三、項目團隊業績考核與研發個人能力（行為）考核相結合
分離項目的整體績效與個人績效考核，對個人的考核單純強調能力以及在項目中的總體工作態度表現，并將個人在各項目中的能力考核在年底匯總作為能力等級評定的標準，而能力等級將成為下年度參與項目時工時工資額的依據，與獎金分配相聯系。
（一）項目團隊績效業績考核
對于應用研發團隊來說，項目團隊業績指標具體如表1所示。主要包括：新產品開發周期、技術評審合格率、項目計劃完成率、設計的可生產性、項目費用控制等，該類別指標主要為客觀性指標。
至于各項目團隊業績指標權重的確定，可以按照德爾菲法、層次分析法、相對比較法、模糊評價法、經驗評估法等方法根據自身管理需要進行相應確定。
（二）研發人員個人能力（行為）考核
根據對研發人員的關鍵勝任能力，提取相應能力行為特征并考慮個人在項目中的工作態度表現，設計研發人員的能力（行為）指標，如表2所示，并相應劃分等級，根據等級打分。
四、績效考核的實施
由于研發項目經理負責制，對應的研發項目經理對研發項目的完成承擔的責任又非常大，因此在對研發人員考核時采取項目研發經理對研發人員進行考核，一方面可以便于研發項目經理對項目的管控，另一方面研發人員在項目中的表現研發項目經理最為清楚，最有發言權。在各項目結束時由項目經理對研發人員進行能力和行為表現進行考核，并說明整個項目的完成情況，研發人員的獎金同項目的總獎金在各里程牌以及項目終期的完成考核聯系。
在年終時，人力資源部門匯總加權研發人員在各項目中各能力的得分情況，并非完全是全部能力得分的加總，了解各研發人員的能力短板，制定相應的培訓方案。再根據能力得分綜合評定能力等級。年度能力（行為）績效表如表3所示。
五、績效反饋與績效結果運用
績效考核不是目的，只是一種管理手段，在績效結果的應用上一方面是在績效反饋時上級把考核結果及時反饋給下級，并與下級進行溝通幫助下級及時改進工作，另一方面考核結果可以應用于人員調配、獎金分配、員工培訓與開發、職業生涯發展等方面：
（一）績效考核為人員調配和員工培訓提供依據
對研發人員的能力（行為）考核結果為員工的晉升、調整和淘汰提供決策支持。如果研發人員在各項目中的能力（行為）考核和所參與項目完成情況較為出色時，相應評定的能力等級較高，而能力等級較高相應地影響相應工資收入和獎金。另一方面如果研發人員的能力（行為）考核在各項目中都差強人意，就要進行針對性的適崗培訓，如果經過培訓依然難以適應工作，就要考慮淘汰。
針對研發人員的能力行為考核，還可以讓人力資源部根據研發人員的各能力考核結果，制定更有針對性的員工能力培訓計劃，幫助員工彌補不足、提升績效。同時，從能力的考核結果也可以間接地驗證衡量培訓的有效性，如果通過培訓，員工的績效有所提高，說明培訓有成效，如果績效沒有提升，則培訓的成效就有疑問了。
（二）績效考核為獎金分配與工資提供依據
根據個人能力（行為）考核結果評定能力等級，相應的能力等級對應于未來項目的工時工資額度，在獎金發放時根據項目的整體團隊績效提取總獎金，再根據個人在團隊中的貢獻比例提取個人的獎金，讓獎金發放更具科學客觀性。
（三）績效考核為員工職業生涯規劃提供支持
通過個人能力（行為）考核，劃分能力等級，給研發人員技術發展的通道，進行晉升技術等級，避免研發人員為了能向上發展，只能放棄研發工作從事管理，浪費技術人才的現象發生。
參考文獻：
1、步超.研發項目績效考核模式設計及應用[D].山東大學,2005.
2、盧嵐,劉波.研究開發人員的激勵模式研究[J].丹東師專學報,2002(12).
3、吳錦霞.自主創新型項目的績效考核分析[J].才智,2010(5).
一般企業雖然對新產品開發立項時進行必要的技術分析和經濟分析，但沒有對產品全生命周期進行動態價值評估。就產品的生命過程而言，要經歷一個開發、引進、成長、成熟、衰退等階段。在產品生命周期的不同階段進行動態分析，可以相應采取適當的技術、銷售、制造等策略，實現產品價值最大化。一些企業雖然項目管理本身比較完善，但由于外部不確定因素不斷變化，常常出現項目成本控制不住、周期拖長、項目范圍隨意變更等問題，導致項目最終結果與預設目標嚴重脫節等問題。對新產品開發項目進行動態的投資收益分析，可以揭示在產品生命周期的不同階段的核心價值，考量企業本身的資源和新產品開發風險之間的關系。同時，把投資評價結果關聯到對高層決策管理人員考核上，從新產品立項一直到產品退出市場進行客觀連續的經濟性評價，建立從頭至尾的新產品開發激勵約束機制，嚴控方向性風險。筆者所在企業在新產品開發考核上采用“442”模式，即按照新品開發的難易程度，確定不同產品的考核時間(從立項起3年)，以及不同的獎勵比例(新產品超額利潤的30%～50%)，按照“442”的比例，即上述獎勵額度中，設計及工藝技術人員占40%；市場人員占40%；其他相關人員占20%。該考核方法覆蓋新產品整個生命周期，實行新產品開發項目終身負責制。
2建立高效的新產品開發組織機制
新產品開發戰略從屬于公司發展戰略。企業領導層應首先明確企業的重點經營方針、經營領域和發展方向等公司戰略。在此基礎上，制定與總體戰略相符合的新產品開發戰略，明確新產品開發方向、范圍和目標，通過組織機制為紐帶將新產品開發人員組成責權利統一的項目管理團隊，根據需要設立靈活的新產品開發組織——項目管理委員會和新產品開發項目組兩級組織。項目管理委員會作為公司項目管理的最高領導和管理機構，主要職責是公司重大項目建議和立項評審；確定重大項目負責人；監督項目進展情況；審批項目實施中超出計劃的各種資源需求；審批重大項目計劃調整及其關閉申請；確定項目獎懲意見；負責協調研發、工藝、生產、供應、市場、財務以及人力資源等職能部門的合作與配合，明確各環節風險責任。新產品開發項目組的主要職責是編寫項目策劃書；提出并確定項目組成員；組織項目實施，按要求上報項目進展情況；審批項目計劃內費用支出；提出項目變更申請或超出項目計劃的資源需求；項目小組成員的績效考核；提出項目驗收申請；項目應用情況的跟蹤和應用總結的編寫；項目關閉申請的提出等。項目負責人在項目實施過程中具有項目運營的管理權。這種兩級新產品開發組織機制，突破了從以往新產品開發項目交給項目負責人或由職能部門承擔的局限性，避免了項目組由于忙于管理其本職工作，對客戶需求、技術工藝與其他資源配置部門的協調難以勝任，需要配置的人財物資源得不到落實等導致新產品開發失敗的因素。
3建立新產品開發流程機制，系統化管理新產品開發活動全過程
合理地運用項目PROJECT管理工具和全生命周期管理方法，從新產品項目立項、開發、工藝試驗、研究性試驗、性能測試、型式試驗、批量生產到銷售，建立一套嚴格的新產品流程決策程序、系統科學的評價標準和周詳的項目計劃。項目實施過程中產生的研發費用由項目負責人審核后由財務部門進行專戶記賬列支匯總，原則上不得突破預算；項目負責人定期提交階段成果報告，項目管理委員會按季度評估，并對項目實施中的有關請求進行審議評價。這種全方位的細致的分析與評價，在新產品開發過程的不同階段多次反復進行，由傳統一次性決策轉變為多階段追蹤決策，最大限度地降低新產品開發風險。
4建立技術與市場雙向適應的市場開發機制，化解市場風險
新產品開發最大的風險在于營銷組織和規劃的不力，導致技術與市場脫節。用戶的潛在需求創造產品技術開發機會，產品技術的發展也會主動引導消費者需求，市場和技術的雙向適應性是保證新產品開發成功的關鍵因素，新產品研發周期與客戶需求開發周期的結合點必須重合。否則新產品開發出來對接不了市場需求，或競爭對手通過仿制快速與市場接軌而給對手“做菜”。市場前期策劃與市場推廣應超前于新產品實體開發，并且應與品牌定位相結合；市場定位后對潛在客戶推廣工作應與新產品實體研發進度同步實施；在新產品開發項目的投資估算中必須有市場開發費用預算，市場開發人員必須是新產品開發項目組成員。
5建立聯合研發與知識產權保護機制
由于缺乏相應的投資收益體制支持，企業新產品開發體制主要是各自為戰。實踐證明，企業內部采用并行工程并和外部合作研發，可以極大加快新產品項目開發進度和快速進入市場。建立聯合研發與知識產權保護機制，以法律形式規范合作各方的權利義務。在聯合研發協議中，明確原有相關知識產權歸屬，明確研發本身產生知識產權歸屬、許可權限；同時在新產品開發過程中，要及時收集整理各種原始資料(包括各種經濟成本數據、制度資料、流程規范、技術參數、試驗數據、技術方案、工藝要求、圖表、音像制品等)，資料內容必須真實可靠，保存完整；新產品研發人員與本企業簽訂保密協議，防范技術成果流失。
6利用信息技術建立研發項目與標準化制造結合機制，拓展產品服務價值
借用CAD、CAPP、ERP和CAE等信息化技術手段，在研發階段，從物料選擇到零件選用盡可能借用現有標準物料零件清單，采用通用加工工藝，提高產品標準化率，減少在制品種占用和提高規模化制造水平；產品設計采用模塊化設計思路，盡可能借用已有標準設計模塊功能，在電腦上實現產品模擬裝配、機械及電氣特性動態分析，快速完成設計優化。利用智能單元、在線檢測、物聯網等信息技術拓展產品價值實現方式，從客戶角度出發，在傳統產品上加入服務要素，建立服務性制造創新機制，為市場提供客戶需求的整體解決方案，包括實物產品和以實物產品為載體而搭載的各種技術和資源、服務等為客戶需求創新推出的整體解決方案，滿足客戶經營全過程及產品全生命周期的需求，企業也從單一產品制造轉變為向客戶提品全生命周期服務和關注客戶經營全過程，創新開發服務產品，創造新的服務價值。
7結語
關鍵詞：適應性績效 績效管理 績效考核
當今的績效管理體系主要以任務績效和周邊績效為中心，二者都是以個人工作的內容為核心，但是隨著經濟全球化進程的加快和競爭環境的急劇變化，變化和動態性成為組織的特征之一，這就要求員工面對不確定工作情境、加強自身學習，而以前的績效管理體系卻忽視了這種動態的變化，針對這一情況提出了適應性績效這一概念。適應性績效使績效管理由“人-職務”為導向轉變為“人-職務-發展”為導向，強調人與組織的共同進步和發展；適應性績效改變了績效的結構。
1 適應性績效對煙草企業人力資源管理的影響
1.1 適應性績效對績效管理的影響 傳統的以任務績效和周邊績效為主的績效管理體系往往只重視對員工過去績效結果和員工對組織效能的貢獻程度，同時也忽略了員工的個人潛能的開發和未來發展。這是因為任務績效的衡量屬于結果導向型考核，評價員工過去的工作業績，主要的立足點是工作崗位上任務的完成情況；周邊績效一般包括員工的交際行為和對工作的責任意識，涵蓋了員工崗位以外的對組織能起良好效果的行為，周邊績效的提出改變了任務績效只求結果不求過程的考核模式，使任務績效以“人-職務”匹配的績效管理模式向由任務績效和周邊績效共同指導的“人-職務-組織”相匹配的新模式。然而這種模式卻不能使員工從中取得長期的利益。適應性績效因其順應環境與人的和諧發展的需要應運而生，通過強調對組織環境變化的主動、容忍行為、個體自我管理和對各種動態環境變化的情緒適應，適應性績效把績效管理理論擴張到以員工和組織共同的長期的最大化利益為核心的“人-職務-組織-發展”的新模式。
1.2 適應性績效對人力資源其他模塊的影響
1.2.1 對職位分析的影響 職位分析是人力資源管理的基礎，也為績效管理中的績效考核提供了明確標準，其重要性越來越受到煙草企業的重視。適應性績效改變了傳統績效的結構，那么對于考核的標準也需加以重建，在工作說明書中也需要有所體現。適應性績效主要改變的是任職資格的要求，在任職資格要求中需要體現出適應性績效的維度，如：對緊急事件的處理、學習的勝任力、人際、文化的適應性等。
1.2.2 對招聘選拔的影響 適應性績效對于員工的素質水平提出了更高的水平。傳統的招聘選拔比較關注員工的與任務完成情況相關的勝任力，適應性績效需要員工增強在創造性、文化適應性、人際適應性、持續學習能力以及緊急事件處理能力等方面的勝任力，這就要求人力資源管理者加強在這些方面的測評，設計合理的測評程序，采取更為科學的測評方法，對應聘人員進行綜合全面的測評，從中選出最優秀的應聘者。
1.2.3 對煙草企業培訓的影響 煙草企業培訓對于煙草企業的發展有著重要的意義，有助于改善煙草企業績效，增強煙草企業的競爭優勢。適應性績效的八個維度要求煙草企業的培訓不應只著眼于對員工工作技能的提高，而應該加強對員工的創造性和適應性等方面的指導。煙草企業可以針對需要適應的環境來設計一個模擬的情景，從而有助于提高培訓的效果。培訓遷移的過程中也應該注意做好員工創造性和適應性等方面的評價。
1.2.4 強調文化的適應性 煙草企業文化是一個公司的靈魂，象征著組織的軟實力。適應性績效正好切合了煙草企業的文化，要求員工適應文化的發展，其實文化的適應性不僅僅體現在煙草企業的文化上，還體現在組織所在的文化背景下，從這個層面來說，適應性績效的提出增強了組織的凝聚力。
2 適應性績效對煙草企業績效管理的調整和實施中應注意的問題
傳統的績效管理對于外部環境的變化反應滯后，常常使煙草企業陷入被動，也使員工難以適從。適應性績效的特點正好可以反映出對環境的適應性和預見性，可以使績效管理體系形成一個“自適應”的系統。
2.1 計劃績效 計劃績效是整個績效管理的開始階段，主要解決制定績效考核目標和績效考核周期。適應性績效的提出對于計劃績效的主要影響在于績效考核的目標的確定。績效目標的確定也要遵循“SMART”原則，對于員工的學習能力、人際和文化適應性、緊急事件處理能力等方面要設定相應的績效指標，并設立相應的績效標準。由于環境的動態變化，績效考核周期需要相應的縮短，提高績效管理的準確性。
2.2 監控績效 監控績效主要是做好與員工的溝通以及輔導咨詢。傳統的輔導是改善個體的知識、技能和態度的技術，適應性績效對于輔導提出了更高的要求，在員工的緊急情況應對能力、學習和人際適應能力以及抗壓能力等方面進行更多的指導。在咨詢和溝通過程中，也要多關注員工這些方面的能力。
2.3 考核績效 考核績效主要是利用績效考核方法對于績效目標的完成情況做出考核。考核方法在其中發揮著決定性的作用。要根據適應性績效的特點來選擇合適的考核方法。由于適應性績效主要描述員工行為，所以可采用評級量表法、行為錨定法和相對比較法進行考核評價。在所有這些評價方法中評級量表法是應用最多的。評級量表法根據煙草企業的戰略目標，將適應性績效的維度特征確定下來，每個特征設計成五個等級，每個等級對應一個分數。
2.4 績效反饋 績效反饋是整個績效管理過程中的最后一個環節，也是必不可少的一個環節，績效反饋可以幫助員工分析成功和失敗的原因，同時給員工提供建議和意見。適應性績效對員工提出了更高的要求，管理者更應該對員工加以關注，績效反饋就給管理者和員工架起了一個溝通的平臺。
2.5 應注意的問題
2.5.1 與企業的戰略目標相匹配 適應性績效強調員工績效的自主性和對煙草企業戰略目標的支撐作用，即根據煙草企業的戰略目標、員工的潛能以及環境的變化共同確定員工績效目標范圍，不輕易的變更，要求員工對于變化適時的改變自己的行為，來確保煙草企業戰略目標的實現。
2.5.2 與員工的價值觀相匹配 這種匹配性主要體現在員工是否接受適應性績效的考核體系，由于傳統的考核體系主要依據的是客觀數字，其公正性易于接受，而適應性績效體系主要考核員工工作行為，采取的是主觀評價，如果員工質疑其公正性，那么就會產生惡劣的后果，所以在考核前應對管理者進行相應的培訓，并讓員工參與到績效目標的確定以及績效評價的全過程，盡可能做到評價客觀化。
2.5.3 與傳統績效體系互補 上文已經說到適應性績效與任務績效、周邊績效不是互斥的，而是對其的補充與改進。我們不能忽視傳統績效體系的作用，適應性績效主要增強了應對環境變化的預見性，在設計績效體系時要根據煙草企業的實際情況來確定適應性績效考核內容的權重。
3 利用適應性績效解決企業績效管理中的問題
在傳統的績效思路下，在外部環境發生改變后，企業主要調整績效考核目標設置與后續薪酬的關聯，所以在經濟不景氣的時期，員工的薪酬待遇的降低在很多時候都是不可避免的。但以適應性績效為基礎的績效管理讓每個員工都參與到企業整體績效的提升中，意識到自己是企業整體績效不可或缺的一份子，更能接受企業整體績效目標無法完成是每個員工的責任，易于接受個人薪酬與企業整體績效相應降低的事實。
A公司是一家中型電子企業，主要生產通訊電子產品，以對外貿易為主。A公司主要分為三個部門，分別是營銷部、生產部和產品研發部，對這三個部門的考核是不同的：對營銷部門主要考核年銷售額的完成與超出情況，對生產部門主要考核生產產品的數量和質量情況，對技術研發部門的考核主要是產品的更新和技術的改進情況。國際金融危機的爆發，給企業帶來了巨大的影響，公司的出口面臨很大的挑戰。A公司決定采用適應性績效調整原有的績效管理體系。
3.1 確定績效考核的目標 績效考核目標的確定要與企業戰略目標相匹配，由于公司的經營戰略在于鞏固原有客戶和開發新客戶，所以在績效目標的制定上要向這方面傾斜，為了使績效目標制定在一個合理的范圍內，企業的管理者與營銷、生產和研發三個部門的骨干員工一起制定公司的發展戰略，經過反復論證后，比較柔性的確定了公司的年度績效目標區間，并鼓勵員工盡可能的實現更高的績效目標。A公司在確立了總體的績效目標區間后，對營銷、生產和研發三個部門的績效指標進行了重新設計，降低了原有任務績效和周邊績效考核內容的權重，增加了適應性績效考核內容的權重。對營銷人員的考核，在任務績效部分，適當弱化了一些諸如年銷售額等硬性指標的考核，增加了老客戶保有量和新客戶開發量等創新型指標；對周邊績效的考核，增加了團隊協作滿意度和客戶滿意度等指標；對適應性績效的考核，主要是積極開拓新市場、提出創新性的營銷方案、適應在新地區快速開展工作、應對突況等指標。對生產部門人員的考核，對任務績效的考核，增加了成本控制指標；適應性績效方面，主要考察流程的優化改進、學習培訓等內容。對研發部門的考核，在任務績效部分增加了新產品的客戶評價情況；周邊績效上增加了與營銷部門的協作情況的考核；適應性績效部分，重點考核新知識、環境的適應性。評價的來源主要是上級評價、同事評價和客戶評價。考核周期采用半年考核一次。
3.2 監控績效 由于A公司員工首次接觸適應性績效，監控績效就顯得尤為重要。在具體的實施過程中，A公司領導特別注意與員工的溝通，并且這一溝通持續整個績效管理過程中，另外，對員工的輔導主要針對適應性績效考核的指標進行相應的輔導和培訓，確保員工在績效周期結束時取得良好的績效。
3.3 實施績效考核 A公司運用評級量表法對適應性績效進行評價，以營銷人員“積極開拓新市場”為例進行說明（見表1）。考核的主體主要是上級、同事以及客戶。
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在績效考核的過程中，為了防止出現績效考核誤差，A公司對所有考核主體進行了相關的培訓，指出可能存在的誤區，并在考核過程中避免這些誤區；另外，對于員工的申訴，成立了專門的申訴協調委員會，負責調查、處理員工的申訴。
3.4 績效反饋階段 通過采用新的績效管理體系，一些在新市場開拓、新產品開發等方面表現出色的員工薪酬出現了大幅上漲，激勵了這些員工的工作勁頭，而這些努力可以預計在經濟危機結束后，可以給企業帶來可觀的經濟效益。對大多數員工而言，雖然總體的薪酬有所下降，但由于采用的是相對考核方式，不會因客觀原因造成的績效下滑而失去信心，只要主觀上努力還是會受到相應的獎勵。
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中國作為全球第二大經濟體，其遙遙領先的經濟增長率、廣闊的消費市場，世界500強企業不斷增加的中國企業數量，媒體一度引用的數據——中國年度專利數已經超過頭號經濟強國美國……這些看似美好的數據容易讓人們覺得中國的企業已經可以與世界上頂級企業比肩。這是真的嗎？如果能夠去深入了解一下目前國內企業的產品研發設計能力、企業管理水平和企業運營能力，心中就會充滿了疑惑。而且，不難發現市場上各個行業的頂尖產品仍然是歐美日優秀企業所研發的，更多的時候，我們的企業是在做模仿，或者是在為別人的設計進行OEM，這種曾經為中國經濟發展做出巨大貢獻的企業分工模式，其弊端在2008年全球金融危機時暴露得淋漓盡致。
有理由相信，雖然在企業規模上，中國已經出現了一些世界級的企業，可是在產品研發創新能力卻還有很大的差距，這使得我們很大的經濟總量處于產品制造價值鏈的末端。幸運的是，國內很多有先見之明的企業已經認識到了這一點，在不遺余力的探索和建設自身的產品研發設計體系，希望可以自己擁有真正的競爭力。在這個過程中，從國外引入的各種先進的產品研發體系方法層出不窮，也都離不開PDM/PLM系統的應用，本文正是基于當前流行的IPD和PDM/PLM系統的結合，創造的一種建立創新研發體系的方法。
一、企業面臨的挑戰和研發現狀
1.企業面臨的挑戰
中國加入WTO以后，國內市場越來越開放，每個企業面對更加激烈的市場競爭都無法回避，只有迎頭趕上，提升自己才有出路。隨著互聯網經濟的盛行，消費者對于產品和服務的個性化要求越來越高，而產品生命周期又在不斷地縮短，發達國家在產品研發體系和生產制造方面所具備的能力能更好地應對挑戰，而國內企業在逐漸失去勞動力的成本優勢后，如果不能發展自己的創新研發能力、提升管理水平，必定會被市場淘汰。
雖然企業所面臨的各種各樣的問題很多，但簡而言之，多數企業都面臨如下的挑戰。
（1）市場競爭加劇，要求企業快速推出新產品，方能取得市場先機。
（2）產品生命周期大幅度縮短，產品更新換代頻率加快。
（3）市場需求多樣化、個性化成為趨勢。
（4）客戶對產品功能、質量及性能的要求越來越高，價格卻在不斷降低。
（5）技術發展日新月異，沒有最先進只有更先進。
（6）價格競爭導致利潤持續下滑，企業內部成本卻持續上升。
（7）關鍵技術人才短缺，企業無法形成研發體系。
（8）無法控制的研發項目成本加大，造成企業競爭力減弱。
企業要想在全球化的市場大潮中更加游刃有余，沒有別的出路，必須認真應對上述挑戰，通過不斷完善內部管理、打造自身的產品創新研發體系，讓這些所謂的挑戰成為優勢，才能在激烈地市場競爭中立于不敗之地。
2.企業的研發現狀
雖然我們知道企業所面臨的挑戰是如此嚴峻，也知道企業應該去提升自己以獲得競爭優勢，但是企業建立創新的研發設計能力從來不是喊口號那么簡單，這其中所涉及的各種變革和資金投入都是企業不得不考慮的問題。很多世界級企業的歷史已經很好地證明了，這是個非常艱難的過程。筆者從事企業研發技術和管理信息化多年，走訪過百余家大小型企業，深刻地理解企業在這方面所面臨的困境，這些困境主要是因為很多企業都存在以下幾種現狀。
（1）項目研發成功率低，大批資金投入研發卻得不到很好的回報。
（2）研發管理不成體系，人員流動造成企業知識財富的流失。
（3）設計工具平臺落后，企業知道但不愿改變。
（4）企業意識落后，甚至沒有基本的研發管理概念。
（5）研發設計人員平均素質不高，學習先進技術吃力。
（6）資金有限，對于建立產品研發體系的高額投入心有余而力不足。
（7）難以找到適用的PDM/PLM系統或服務團隊，系統常常不能落地。
（8）沒有專業的企業信息化人才，對IT技術輔助產品研發體系建立缺乏客觀認識。
（9）研發內部管理極不規范，常常一人兼多職，無評審環節，造成隨意性極強。
（10）技術開發與產品開發未分離，缺乏技術規劃與運作機制。
上述這些企業的現狀嚴重阻礙了企業在探索和建立自身產品研發體系、提高創新能力的積極性，使得很多企業處于想改變卻無從下手的尷尬境地。
3.如何改變現狀應對挑戰
在這樣的現狀之下，企業要去應對當前的挑戰，該怎么辦？在很多企業中大獲成功IPD方法為企業帶來了希望，同時借助先進的IT技術，如PDM/PLM系統，可以幫助企業迅速克服或者跨越目前的現狀，快速建立起適合自身的產品研發體系。
二、IPD方法概述
首先， 介紹一下IPD是什么，IPD即Integrated Product Development（集成產品開發），是一套集產品開發的先進思想、成熟模式和科學方法于一體的管理體系。
IPD最早的雛形是1986年由美國PRTM公司提出的基于產品及周期優化法（縮寫PACE），20世紀90年代，PACE迅速在全球各主要公司得到廣泛應用。20世紀末，由美國IBM公司以PACE為原型，集合多種先進工具形成IPD體系。IPD體系在IBM推行獲得成功之后，又在波音公司、華為公司成功推行，并幫助其大大改善了其公司業績。
IPD的核心思想是：新產品開發是一項投資決策；基于市場的創新（MBI：Market-base Innovation）；跨部門、跨系統的協同；基于平臺的異步開發模式和重用模式；結構化的并行開發流程；資源平臺（能力中心）建設。IPD的整體框架如圖1所示。
從圖1可以看出，IPD是一套系統的產品研發體系，它涉及到了企業的深層變革。IPD將產品研發真正提升到了戰略的高度，多部門協作組成統一的團隊，同時從多方面入手，引導企業改善內部管理，建立真正由市場驅動的企業運營模式，通過與市場的深度接軌，企業的各項工作有了準確的導向，能夠幫助企業有的放矢，好鋼用在刀刃上。
實際上，IPD是根據大量成功的產品開發管理實踐總結出來，并被大量實踐證明是一種高效的產品開發模式。通過IPD，可建立起基于市場和客戶需求驅動的集成產品開發流程，將產品開發作為一項投資來管理，以更有效地管理產品開發和新產品，達到加快市場反應速度，縮短開發周期，減少報廢項目，減少開發成本，提高產品的穩定性、可生產性、可維護性的目的。IPD是一個全公司范圍的項目，不應該被局限地理解為是一個研發系統內部的項目，各部門不僅僅需要參與，而且需要投身其中。IPD的核心是要形成由來自于市場行銷、研發系統、生產、用戶服務、財務和采購等方面人員組成的貫穿整個產品業務流程的管理模式，即從客戶需求、概念形成、產品研究開發和產品等環節，一直到產品生命周期管理的完整過程。
IPD已經被國內外很多有實力的企業進行了實踐驗證，并取得了良好的應用效果，證明了其是有效幫助企業建立產品研發體系的方法論，通過將IPD順利引入，企業將能夠很好地應對全球化市場競爭所面對的挑戰。
實行IPD，事實上是將對企業整個的價值創造核心過程進行重構，使產品開發更加關注市場競爭的需要，建立起規范的結構化開發過程，并且通過改善過程管理和采用合適的IT工具與系統（如PDM/PLM等），逐步建立完善的文檔與產品數據管理模式，使得整個開發過程更加高效。很難想象，如果沒有IT系統的輔助，IPD如何能夠推行下去。
IPD所覆蓋的范圍如此廣泛，對于廣大企業尤其是中小型企業來講，無疑又是一個巨大的挑戰，況且IPD的實施也并非一日之功，需要企業持之以恒的關注和投入，除了要有真心也要有真金。但是我們并不建議企業完全照搬IPD的做法，而是應深刻理解其方法、理念，根據企業的現狀和實力進行評估，建立適合自身的底層管理架構和組織架構，循序漸進，通過IT系統將其固化下來，減少人的環節。在此，筆者建議可以分為兩大步驟來引入IPD。
首先，根據IPD的要求選擇合適的PDM/PLM系統搭建起基礎應用平臺，為IPD掃清技術障礙。主要包括：實現設計、仿真、和管理一體化的工作平臺；按照CBB的原則，建立企業的產品數據/圖文檔庫；產品研發過程中的設計變更和數據修改通過軟件系統追蹤和管理；建立共享協同機制，實現跨部門崗位在一個平臺上的共享和協同；企業級的項目管理系統，實現跨部門的項目追蹤和管控；建立適用于IPD的組織機構和評審機制；建立績效考核管理辦法；將產品研發數據直接導入到ERP數據庫中。
第二步，在基本架構穩定的基礎上進行IPD的高級主題，主要包括：產品/市場戰略管理；需求管理；項目管道；市場管理與分析。
限于篇幅，下文將重點介紹SolidWorks Enterprise PLM（以下簡稱為EPLM）是如何為企業建立起適合IPD的基礎應用平臺。
三、SolidWorks Enterprise PLM解決方案
SolidWorks Enterprise PLM是基于SolidWorks全產品線（SolidWorks 、Electrical、Simulation、Composer和EPDM）搭建的產品生命周期解決方案，與大多數PLM系統不同的是，它將設計、仿真和也作為產品研發體系中的重要環節，倡導從設計環節中盡量避免后續問題，更早地投入運營，減少后續更改成本。并且采用開放型易于擴充的架構，便于集成需求管理、企業知識庫管理、工藝和生產制造等各個環節。設計仿真管理一體化的平臺如圖2所示。通過一體化平臺概念的引入實現IPD所倡導的核心價值，如圖3所示。
除了一體化的設計仿真管理平臺，SolidWorks Enterprise PLM系統還包括了需求管理、項目管理、BOM配置管理、制造過程管理、ERP接口、成本管理、績效考核、供應商管理、合同管理、質量管理、售后問題追蹤和決策支持等系統模塊，來幫助企業很好地固化IPD的基礎應用。SolidWorks Enterprise PLM基于IPD所規劃的業務拓撲架構圖如圖4所示。
圖2 SolidWorks設計仿真管理一體化平臺
圖3 研發流程改變幫助業務決策
在系統架構層，Enterprise PLM使用擴展性強、開放的二次開發接口的底層技術，整個系統層次清晰，是基于目前業界流行多層體系架構，其穩定可靠，是企業管理系統的首選。并且在底層將SolidWorks的CAD工具、電氣設計工具Electrical、仿真分析軟件Simulation和分享軟件Composer等集成在一起，實現了平臺一體化，企業不必擔心在IPD推行中遇到技術障礙，所有相關工作都在一個平臺中進行。
在功能組件層，Enterprise PLM具備多個可自定義配置的子系統，包括圖文檔管理、產品結構管理、配置管理、工作流管理、項目管理和工藝管理等，利用這些子系統，可以為企業搭建符合IPD規范的業務流程和應用模式。實際上，實際業務流程的工作正是使用這些功能模塊進行的。
在基礎數據層，Enterprise PLM使用IPD的CBB（共用構建模塊，Common Building Block）理念為企業建立了設計復用的能力，大大地縮短了企業研發設計的流程，并有效降低研發制造成本。
在基礎數據層以上便是使用上述三層所構建的IPD應用層，通過IPD方法論與Enterprise PLM系統的結合，企業將在多個層面建立起符合IPD的管理規范，然后共同作用實現IPD的總體目標（圖5）。
（1）建立收集市場需求的機制，并使用IPD方法對需求進行分析，對需求劃分優先級和緊急程度。
（2）將從需求到產品設計制造過程中的所有數據集中管理，并通過系統歸檔和跟蹤變化。
（3）將項目管理應用到整個產品研發工作過程中，通過規范的項目規劃、進度管控和風險控制等措施，可以很好地保障項目質量，提高項目成功率，降低項目成本。
（4）建立產品開發流程。IPD主流程及階段流程是項目級的流程，它需要功能級的過程管理流程（子流程）進行支撐，而這些流程都可以由EPLM自定義出來進行系統固化。
（5）跨越制造的鴻溝。設計的交付成果將通過制造過程規劃、ERP直接傳遞到制造環節，再無需人工或者通過不同系統的加工轉換。
（6）產品數據從設計開始，沿著EPLM所設定的管道在合適的時間流轉到所需要的地方，真正做到了“在合適的時間讓合適的人獲得合適的數據”。
（7）實現一個共享源的協同工作環境。EPLM系統的協同環境是建立在底層的統一共享源上，使用者可以在具體的文檔對象上進行協同，并將成果再歸檔在唯一的地方。
（8）管理績效考核數據。EPLM提供了IPD所需要的績效考核數據統計，通過KPI指標的跟蹤，來改善流程和工作的效率。
（9）所有評審環節都可以通過EPLM發起和關閉，并控制狀態阻止未評審的工作往下進行。
（10）使用者在工作的同時就可以積累知識財富，比如設計思路和項目經驗等。
四、客戶案例及收益
1.實施背景
這里以中國變配電設備重點研發和制造中心的龍頭型企業為例進行論述EPLM在實施IPD的方法及收益。
SolidWorks EPLM實施前，該電氣企業在企業流程化建設開展了大量細致化工作，生產品質流程體系、研發體系流程均已建立，借助優質客戶的外在壓力，該電氣企業TQM推行卓有成效。但該電氣企業在流程操作方面規范性不夠，流程不能按管理層預期落地，執行力差；同時企業在IT化建設上只引進了用友ERP，企業內部溝通方式單純依賴外部郵件系統，溝通效率低。該電氣企業管理層敏銳感覺到上述問題是企業發展的瓶頸，決定借助外腦為公司管理問題進行診斷。于是2011年該電氣企業與SolidWorks合作進行PDM/PLM項目建設。
（1）項目成功率低：每年立項之后的項目，真正成功上市的不到70%，浪費了大量的研發投入。
（2）研發效率降低：研發人員從過去十多人發展到2011年100多人，但并沒有提高產品創新能力和產品競爭力，人員增加后管理跟不上，反而造成推諉、扯皮的現象加重了，項目一多就亂。
（3）部門隔閡嚴重：技術部門內部設計與工藝、設計與生產之間經常相互抱怨，技術部門與市場、生產、采購之間很難協調。研發進度很慢，而且經常返工，設計師、工藝部和供應部為此經常扯皮。
（4）流程不統一：很多來自不同企業的技術人員各自有自己的一套流程和用語，溝通困難，文檔亂。
3.企業收益
經過跟蹤產品研發管理數據，在IPD的關鍵指標上，企業的產品投入市場時間縮短40%以上；產品開費減少50%以上；產品開發生產力提高25%以上；新產品收益（占全部收益的百分比）增加100%。具體地，還有其他不易量化的收益，其中較為顯著的效益如：項目成功率大幅提高；產品可靠性得到提高；提高企業執行力。一般性的效益包括：提高了工作協同性與溝通效率；責任定位明確與責任可追溯性提高；物料選型與優化得到支持；改善員工工作成果；財務部門能夠對項目進行評估分析。
五、結語
(一)深化領導機制
強化省旅游產業發展指導協調委員會職能，建立定期議事協調制度、目標管理制度、績效考核制度、督辦問責制度，及時協調解決旅游業發展中的重大問題。形成能夠調動全省各地、各部門和各種社會力量，工作效率高、綜合實力強、全方位一體化的大旅游組織協調模式。旅游資源豐富的省轄市、縣(市、區)要設立相應的領導協調機構。研究制定實施方案和保障措施，組織動員各方面力量，形成合力，確保目標任務和各項措施落實。在重點旅游市嘗試成立旅游發展委員會，強化綜合統籌協調職能，解決旅游發展過程中的區域分割、部門分割、利益分割等問題。組建酒店管理協會、旅行社管理協會等行業協會，加強行業內部協調功能。
(二)推進戰略合作
落實與國家旅游局的戰略合作協議，充分利用與鐵道部、工業和信息化部的戰略合作機制完善旅游服務功能。強化省政府各部門之間的合作，形成各部門齊抓共管的強大合力，共同推動休閑農業與鄉村旅游、生態旅游、文化旅游、水上旅游、地質科考游、低碳旅游、體育旅游、工業旅游、康體養生等旅游業態向規模化、精品化、品牌化健康發展。依托重點旅游城市獨特的旅游資源和發展優勢，開發各具特色的旅游產品，促進條塊融合，形成“大旅游、大產業、大發展”的良好格局。強化區域合作，與環渤海、長三角、珠三角區域(市)及河北、陜西、山西、湖北、山東、安徽等地簽署戰略合作協議，變競爭對手為合作伙伴，加強在市場拓展、游客互送等方面的合作，共同推進區域大旅游格局的形成。加強與港中旅、華僑城、華強等大型企業合作，提升旅游產品開發和企業經營水平;支持航空公司建設網絡狀航線體系、增加國家航班、開通支線機場到國內主要客源地的航線。強化與主要旅游客源地鐵路系統的合作，解決旅游旺季車票供需矛盾問題。強化與國內外知名科研院所、高校的合作，建立分支機構或科研基地，加強對旅游發展問題的研究。強化與銀行、擔保公司等金融機構的合作，構建堅實的旅游業投融資平臺。強化與主流媒體的合作，積極加強與央視、香港鳳凰衛視等重點新聞媒體的合作，深化雙方的關系，構建宣傳營銷平臺。
(三)強化考核體系
完善對各省轄市、重點旅游縣(市、區)旅游產業發展年度考核辦法，將年度產業發展任務科學分解，明確相關部門和地方的責任與考核標準、考核機制和相應的獎懲措施，制定任務書、時間表、責任狀、考核表、線路圖，將考核落實到位。完善獎勵激勵制度，對旅游產業有特殊貢獻的政府部門、社會團體及個人給予適當獎勵。
內容摘要：本文首先介紹事業部制的起源、理論解釋、優點與種類；其次根據資產管理公司實際戰略定位，提出資產管理公司的事業部制方案并介紹資產管理公司事業部制變革應關注事項；最后，對資產管理公司設立的三個事業部提出了具體的績效評價方案。
關鍵詞：資產管理公司 事業部 事業部制管理
目前，資產管理公司商業化轉型的戰略已基本確定，由原來政策性不良資產處置機構，轉變為商業化經營不良資產處置、債轉股企業管理、控股企業股權管理的金融服務公司。為更好地推動戰略轉變，組織結構應由原來的職能型向事業部制轉變。
事業部制的起源
事業部制結構最早起源于上世紀20年代初，美國通用公司和日本松下公司同時采取了這種制度。當時，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理適應不了這種急劇的發展而顯得十分混亂。時任通用汽車公司常務副總經理的P•斯隆參考杜邦化學公司的經驗，以事業部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整合與發展獲得了較大成功，成為實行事業部制的典型，因而事業部制又稱“斯隆模型”。
在日本，“經營之神”松下幸之助在1927年也采用了事業部制。所謂事業部，是指企業按產品、按地區、按顧客和市場等來劃分與設立的二級經營單位，是受總公司控制的利潤中心，這些經營單位擁有自己的產品和獨立的市場，擁有一定的經營自，實行獨立經營、獨立核算，既有利潤創造和管理的職能，又是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統一領導的職能。
事業部制變革動因的理論解釋：結構追隨戰略說。管理者作為組織結構優化的主導力量，發展戰略是組織結構優化最重要的決定要素。隨著企業戰略發生改變，企業的組織結構必須進行相應的調整和創新，以配合企業戰略實施。其代表學者錢德勒（Chandler）曾明確提出，事業部產生的原因是多元化戰略的實施；企業多元化戰略又可以分為相關多元化和非相關多元化，前者傾向于采用合作型事業部形式，后者則采用競爭型事業部。邱國棟（2003）也論證，應以影響企業經營戰略的各個因素為基礎，把戰略相關性大的部門合并成戰略經營單位，使戰略相關性大的部門之間發揮協同效應，以有效實現企業戰略。
事業部制的優點
與傳統集權式、職能型的組織架構相比，事業部對于大型企業具有更多的優點。
事業部對本部門業務的專業化、集約化經營，有利于業務統一規劃和資源優化配置，有利于推動業務快速發展；事業部相對分權并按照業務流程進行職責分工，部內職能單位橫向聯系順暢，能有效提高經營決策效率和市場反應速度；具有高度的穩定性和良好的適應性。各事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活適應市場出現的新情況。事業部經理及其他管理人員擁有較大的經營自和財務分配權，能充分調動部內員工的工作積極性和主動性；事業部通常是公司的利潤中心，投入和產出都可以用財務指標來衡量，有利于公司對部門的績效管理和評價；事業部相對獨立，部內經營管理各項職能齊全，有利于培養高級管理人員的綜合管理能力，有利于培養人才。各事業部的管理層從整體觀念出發組織部門的各項管理業務，能使自己得到全面培訓，提升全面管理能力，對企業或公司來說，就能得到更多的全面人才。有利于提高公司最高管理層的決策效率。事業部能夠讓高層管理者擺脫了日常行政事務，成為強有力的決策機構，提高了決策的效率；同時通過對各事業部進行授權，調動了各事業部進行生產經營活動的積極性和主動性；有利于根據業績進行戰略調整。由于各事業部作為一個利潤中心實行獨立核算，自負盈虧，所以根據各事業部的經營業績能夠進行產品的利弊分析，便于調整生產方向和生產要素，更好地適應社會生產和需求結構的變化。由于在企業內部引進了競爭機制，使各事業部之間有比較、有競爭，促進企業運營效率的提高，同時事業部內部供、產、銷之間也比較容易協調。
事業部的類型
產品型事業部。按照不同產品或不同產品生產線而成立，其產品是指在市場銷售的商品形態的成品。這種事業部是最普遍的一種事業部形式，是最能發揮事業部分權管理效能的形態。
區域型事業部。按不同地區的特點組成，采用這種劃分的以零售以及批發行業為多。這一組織形式將責任下放到較底層次，能夠充分利用當地的經濟條件，著重本地區的市場和問題。但由于在地區一級增加了諸如人事、采購等多項服務，需要很多具有全面管理能力的人員，往往難以維持經濟的集中服務，使高層經營管理增加了困難。
策略事業單位（SBU）。將一組相關業務作為企業整體業務中的具有戰略重要性的部分來安排，這種組織結構形式就是SBU模式。它如同獨特的小型企業，能確保類似單獨的營業單位，推銷與處理某些產品或產品系列。策略事業單位的經理對產品負有從供研究的實驗室起至產品工程、市場研究、生產、包裝和營銷工作的指導和推銷的責任，并對利潤負最后的責任。
市場型事業部。從產品銷售出發按不同市場的特點組成的事業部。由于市場類別區分的方法很多，可按地區、顧客（年齡、性別、文化層次、收入等）、產品、配銷渠道等許多因素分類。市場型事業部的建立要求對市場進行科學的細分、找出最主要的幾個市場建立事業部。
參謀型事業部制。總公司的參謀部門根據產品特點分別成立事業部，負責產品的生產計劃、銷售計劃、技術開發、產品開發及設備投資等工作，進行全面綜合的規劃設計。但它僅限于計劃的設計，不負責該計劃的決定和實施。因此，這類事業部僅停留在職能分權階段，還不是真正意義上的事業部。
資產管理公司事業部制方案
為實現資產管理公司發展戰略轉變，推進各產品專業化發展步伐。商業化轉型后的資產管理公司經營著不良資產管理、股權投資、債轉股企業管理等多種業務，處于產品多元化的發展階段，必須對公司組織架構進行重新規劃，要按照“集中管理、分散經營”的管理模式，將組織架構由職能型變革為事業部制。
事業部組織結構是在公司最高決策層的領導下，按產品、按地區、按顧客等來劃分事業部，如寶潔公司按產品類別劃分事業部；麥當勞公司按區域成立事業部；一些銀行則按顧客類型為依據來劃分事業部，各事業部具有相對獨立的責任和權力。
目前資產管理公司的發展戰略剛剛確立，處于變革初期階段，不宜采用過于復雜的事業部模式，事業部選擇上應按照產品線成立事業部，具體方案見圖1。
資產管理公司事業部制變革應關注事項
實現總部由經營管理向戰略管理轉變。實施事業部制，就是通過有效分權，將具體經營（如市場營銷、產品研發、客戶服務等）交由事業部運作，總部將專注于戰略規劃、財務資源分配、重要人事任免（如事業部負責人）、重要風險管理、業務控制與監督（審計）等工作。
明確劃分權限。事業部制實際上是在總部授權的范圍內實施業務經營管理，是經營管理權的下放。因而實施事業部制首要明確合理的權限劃分，即哪些權限授權事業部，哪些權限在總部支持保障部門。
對事業部和支持保障部門分別績效管理。對事業部按利潤中心考核，員工收入除確定基本工資外，其余收入完全根據任務完成情況進行分配。對支持保障部門則按成本中心進行管理，定崗定酬，實行固定工資制。
資產管理公司事業部考核方案
（一）股權管理事業部
投資管理事業部的主要職責：一是對公司現有投資領域進行管理，實現既定的利潤目標，二是在各個業務領域提高公司的市場影響力，三是發現新的投資機會或投資領域，四是控制各領域重大風險。在上述職責定位的基礎上，股權事業部績效考核指標如表1所示。
（二）資產經營事業部
資產經營事業部的主要職責：對現有不良資產的資產處置情況進行管理，實現既定的收現、利潤目標；不良資產領域內完成商業化收購，提高公司在不良資產處置主業的市場影響力；建立戰略關系，為新收購業務做好前期培育；控制不良資產管理領域重大業務風險。在上述職責定位的基礎上，資產經營事業部績效考核指標如表2所示。
（三）債轉股事業部
債轉股事業部的主要職責：一是管理現有的債轉股企業，實現既定的利潤與分紅目標，二是有效行駛股權管理職責，維護股權資產的保值與增值，提高公司在債轉股企業的影響力，三是完成戰略分類，對目前債轉股企業未來發展進行規劃，按重點發展、股權維持、轉讓三個層次進行分類，對重點發展企業戰略性管理關系，設計未來上市等新規劃，四是控制債轉股企業管理中重大風險。在上述職責定位的基礎上，債轉股事業部績效考核指標如表3。
上述績效考核指標的確定，基于對各事業部的職責定位，如職責定位發生改變，或在外部市場發生重大變化，考核指標體系需要相應調整。
參考文獻：
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（一）缺乏統一規劃
產品分散在不同業務管理部門，部門之間信息不能共享，組織效率不高；產品規范性差，營銷宣傳隨意，操作流程多樣；產品歸屬不夠清晰，核算不到位，不少產品無人維護，協調困難；缺乏信息反饋渠道，客戶需求、意見建議和產品市場反響零星地、斷續地反映到管理層，缺少對產品全面的持續跟蹤評價，產品功能落后于市場需求的變化。
（二）產品高度同質化
長期以來國內銀行的產品在功能、營銷模式、定價機制等方面同質化問題明顯。不少銀行產品市場優勢的取得不是靠內涵式的潛力挖掘，而是靠外延式的高投入或競相壓低價格，最后往往導致“兩敗俱傷”。
（三）產品創新能力不足
首先，基層行在理念上存在錯誤認識，認為產品創新是總行的職責。事實上，產品創新來源于客戶需求，來源于基層銀行的實踐。缺少了基層行的信息支持，產品創新就是無源之水、無本之木。其次，對創新的激勵不到位。基層行缺乏創新長效激勵機制，創新壓力不足、積極性不高。第三，產品經理職責和配置均不到位，在一定程度上制約了產品創新。
（四）缺乏針對產品的盈利性分析
目前國內銀行尚沒有建立產品定量分析模型，無法將產品規模、成本、價格、收入、利潤進行量化分析，無法確定產品貢獻度和盈利性，從而不能對產品進行合理分類，確定產品所處的生命周期，導致一些“衰退型產品”往往侵蝕了“厚利型產品”的利潤，卻不能適時退出，產品運營效率不高。
二、提高產品創新能力的主要措施
（一）健全銀行內部產品管理組織機構
為實現產品管理的統一規劃，真正建立起面向市場的產品管理體系，必須明確銀行產品管理部門及其職責，具體負責產品統一管理、新產品研發與營銷推廣、產品功能優化、核心產品品牌化和商業化、產品運行監測和信息采集分析、產品經理培訓與考核等工作，使產品管理部門為前臺營銷部門提供規范化、流程化、標準化的支持。
（二）加強產品梳理優化，提升服務水平
對現有產品進行梳理，建立統一產品目錄，明確核心產品系列和重點產品，同時，采取有效措施完善產品功能，優化產品操作流程，加強對產品的改造和優化升級，在現有產品基本功能上，增加期望服務、增值服務、潛在服務和附加服務，通過改造、嫁接、變異和重新包裝，創造新的產品。對現有產品的操作流程，按照客戶便利原則進行必要的合并或重排，在控制風險前提下減少處理環節，提高效率。針對目標客戶，還應實現從為客戶提供單個產品服務向提供綜合化服務轉變，對客戶需求進行深度挖掘，滿足客戶的個性化、差別化、綜合化需求，提高客戶忠誠度和滿意度。
（三）建立產品分析評價模型，制定差別化產品營銷策略
對現有產品進行市場調查和盈利能力分析，建立以產品貢獻度和盈利能力為緯度的矩陣分析模型，根據產品盈利能力、市場占有率、可替代性、生命周期、風險度高低、品牌特點等進行分類，對成長性和收益性較好、已進入收獲期的優勢產品，要保持現狀并延長其收獲期；對成長性下降，但有較高收益貢獻率的擴張產品，要通過改進產品營銷組合或改進產品性價比，擴大產品業務量；對收益貢獻率不高但成長性高的產品，應在積極投入保持擴張態勢的同時，降低經營成本；對利潤貢獻率低且成長性出現疑問的產品，要分析其所處生命周期，對引入期或成長初期產品應增加營銷投入，實現規模經濟，降低單位產品經營成本，對難以達到目標的或處于衰退期的產品，可以考慮退出市場。
（四）完善產品創新機制，建立面向市場的產品創新管理體系
一是要增強創新意識，營造創新氛圍，構建鼓勵創新的良好內部環境，培育積極創新的企業文化。二是樹立以“客戶為中心”的創新理念，研究客戶需求變化，優化創新業務流程，將分散化、多環節的產品管理和創新模式改造成圍繞目標客戶、圍繞目標市場的高效工作機制，更好地推進產品管理與創新。
摘 要 企業中的人員選拔工作是企業人力資源管理工作的重要組成部分，是人力資源管理工作高校開展的基礎。企業在對人才進行選拔時會根據相關的人力資源的規劃進行篩選，最終選出適合本企業發展的人才進行錄用。企業應該編制科學合理的人員選拔計劃以及培養計劃以此來提高企業對人才的選拔質量。本文就對企業人員培養計劃和人員選拔計劃的編制進行分析，希望可以相關人力資源管理工作人員起到一定的借鑒意義，從而有效的提高的企業的人力資源管理工作質量。
關鍵詞 人員培養 人員選拔 計劃編制
一、企業人員選拔計劃的編制
（一）對于企業人員選拔計劃的編制工作
首要要了解人員選拔工作的目的，人才選拔的目的與企業人力資源規劃的目的是相一致的，其根本上是為了通過人才的有效選拔來增加企業自身的競爭力，推動企業在未來的快速發展。人才的選拔是為了從招聘的候選人中，選出符合企業發展要求的人才，并與人力資源發展戰略相呼應。企業類型的不同對于人才的需求也是不盡相同，在對人才進行選拔時，企業的人事部門要根據企業發展的實際情況來進行選擇，例如世界500強企業需要在未來的發展過程中不斷的保持自身的競爭優勢，所以就應該從加大產品開發力度以及創新力度的方向出發來對人才進行選拔，這就要求了企業要不斷的對員工進行招聘和調動。
（二）選拔計劃編制內容
主要是針對在選拔過程中對候選人員特征或條件評價問題的解決。通俗來講就是確定企業需要候選人員的哪些特征條件。選拔計劃內容也是以選拔目的為中心來進行編制的，企業應該根據企業自身的發展水平，來確定選拔人員所具有的水準。在對選拔標準確定是，要根據所招聘職位的不同來進行差異化標準制定。例如高層管理人員、中層管理人員以及基層工作人員，所在職位不同其對于選拔人員應具備的特征也是不僅相同。除此之外還要確定同一層次人群中的不同類別人員的不同特征l件。同樣是企業中層的管理人員，行政管理人員與財務管理人員的職位類別要求也是不同的。另外同一類別的不同職位其特征要求也是不僅相同的，企業的人力資源管理部門在進行人員選拔方案編制時，要充分考慮到以上這幾種情況，從而保證選拔計劃的科學合理性。
二、人員培養計劃編制
綜合素質人才是企業發展的必要保證，具有過硬專業技能的人才更是企業快速發展的巨大推動里。所以企業的人力資源管理部門要注重對人才的培養工作，企業在制定人員培養計劃時，要注重培養工作的普遍性與差異性，要將關鍵崗位的培訓與普通崗位的培訓工作相結合，通過人員培養工作的有效開展來保證企業備用人才的配給，增強企業發展的推動力。
對于人才的培養工作是一項長期漫長的工作，企業的人力資源管理部門需要制定長遠的人員培養方案，加大對技術性綜合人才的培養力度。另外在制定培養計劃時，企業還要制定嚴格的考核、選拔、再培訓等步驟的實施計劃，以技能培養為基礎來拓展企業員工的管理、財務等方面的知識技能，以此來打造出一個專業性較高的綜合性人才團隊，增加企業的市場競爭力，有效的推動企業發展。
三、人才培養及選拔計劃實施要點分析
（一）樹立正確的人力資源管理理念
樹立正確的管理理念是人才培養計劃和選拔計劃有效實施的根本措施，隨著社會經濟的快速發展，企業也要摒棄傳統的管理理念，樹立正確的人力資源管理理念，將“以人為本”作為管理理念中的核心內容，將人力資源的發展看作事業單位發展工作的重要組成部分。相關工作人員可以根據當地的實際情況來對人力資源進行合理配置，以滿足當地的發展需求。人力資源的管理要以滿足社會發展需求為基礎，來實施企業人才的培養及選拔計劃，提高企業員工的整體素質水平，充分挖掘員工的崗位潛能。
（二）完善對員工的績效考核工作制度
企業單位對于員工績效考核工作的形式化，在很大程度上影響了人力資源管理工作的發展，這也就在一定程度上影響了培養計劃的實施效果。所以完善績效考核體制就顯得尤為重要。績效管理部門要從自身做起來避免考核工作向著形式化的方向發展，考核部門要將員工平時的工作態度、工作業績、以及員工自身的工作能力作為考核標準，來對員工進行綜合考核。考核部門要把握好考核的度，對員工有一個正確并且合理的考核，并將考核結果作為對員工薪資調整的依據，以及來激發員工參加企業人才培養工作的積極性，讓每個員工都以最好的狀態投入到企業的人才培養工作中去。
四、結語
本文就人才培養計劃以及選拔計劃的編制與實施展開分析，在社會經濟快速發展得今天，企業自身競爭力與企業在未來是否可以良好發展密切相關。提升企業競爭里的最根本有效的方法就是加大對人才的選拔與培養，通過打造一支專業素質過硬的綜合性人才隊伍來為企業在未來的發展提供充足保障。
參考文獻：
[1] 張萌物，張彥波.中小民營企業須盡快走出人事風險防范誤區[J].交通企業管理，2008（05）.
憑借《梨園春》、《武林風》、《溝通無限》、《華豫之門》這些具有鮮明中原文化特色的品牌欄目群以及扎實有效的覆蓋落地，河南衛視不僅對河南市場發揮著強大的影響力，對河南周邊省份市場乃至全國主要市場也有著較強的滲透力和輻射力。這也正是目前越來越多的商家選擇河南衛視的重要原因。
將頻道品牌價值轉化成廣告效益
河南衛視廣告經營部主任王扎根介紹，2006年，河南衛視的收視、覆蓋、品牌價值均有了大幅提升，頻道廣告收入達到3億多元，與2005年相比增長了35％。為了能把品牌價值轉化為相應的廣告收益，河南衛視堅持走以品牌化為中心的整合營銷之路。
在產品設計和廣告形式研發上，河南衛視圍繞品牌做足文章。從平播廣告和特殊形式廣告兩方面入手，結合不同客戶的需求，開發設計了新的廣告產品，重點加強對優勢品牌資源的推介和開發力度。先后策劃組織了一系列針對品牌欄目《梨園春》、《武林風》、《溝通無限》、《華豫之門》總冠名的廣告營銷活動，還依托四大品牌欄目開發了一系列在全國具有較大影響力的大型賽事活動資源。
在價格策略上，河南衛視根據不同行業、不同季節和不同的經營狀態制定了較為科學、靈活的銷售價格體系，最大限度地提高廣告資源價值。王扎根介紹說，河南衛視的廣告價格嚴格實行明碼明價、明折明扣，為廣告公司提供了公開、公正、公平的廣告競爭平臺，建立了良好的廣告競爭秩序，這樣，可以加快廣告的成交速度。“電視廣告這種產品具有不可再生性，廣告時段稍縱即逝，廣告價格的透明化減少了飛單跳單現象，所有公司在衛視廣告部拿到的都是一樣的價格、折扣，這樣就縮短了客戶簽單的時間。”
在渠道建設上，河南衛視一方面完善廣告機制，積極構建順暢的銷售渠道，另一方面著力抓好重點區域、重點行業的廣告開發。在開發力量比較薄弱的地區和行業，他們選擇有明顯客戶優勢和良好合作信譽的廣告公司作為地區或行業公司，最大限度地調動各方面積極性，謀取媒體、客戶、廣告公司三方共贏的局面。2006年，河南衛視先后在濟南、石家莊、北京、天津、南京、杭州、廣州、上海等地舉行了多場廣告招商會和客戶座談會，進一步加大了對這些重點區域的廣告開發力度。
在頻道宣傳推介上，我們充分利用《廣告導報》、《媒介》等行業雜志以及布特斯中國電視廣告投放網、中國廣告資源網等行業網站推介河南衛視的品牌欄目和優勢廣告資源。2006年10月，我們在全國電視媒體中，率先開通了可以與客戶進行網上互動交流的河南衛視廣告經營部新浪博客。
客戶服務方面的重要舉措和創新
王扎根介紹，在客戶服務方面，河南衛視著重強調服務的細節化、專業化與創新性，加強與客戶的深度溝通，積極探索個性化的媒企合作模式。一方面臺里積極做好常態服務，專門組建了大客戶服務科，建立了較為完備的大客戶服務檔案，這不僅全面了解客戶的個性需求，隨時跟蹤客戶的發展動態，而且做到根據客戶的個性需求，為其量身打造宣傳方案；另一方面，河南衛視注重創新和研發戰略，為配合重點客戶的市場營銷，充分發揮衛視豐富的節目資源優勢，先后為貴州益佰制藥、寶潔公司等企業錄制了《品牌故事》專題節目，全面展現了企業品牌魅力。此外，河南衛視還在全國率先啟動了對廣告客戶的市場保護行動，主動加強與河南省質量監督局、省工商局、省藥監局等政府職能部門的聯系，并建立了和諧的公共關系，為客戶營造了良好的市場環境。
2006年年底，正當各大電視臺大張旗鼓地移師北京，隆重舉辦各種類型廣告推介會的時候，河南衛視廣告經營部卻在三亞“悄悄”地召開“溝通、服務、共贏――河南衛視媒企高層懇談會”。廣告經營部主任王扎根說：“不虛張聲勢，不做無用功，要把錢花在刀刃上。”他介紹，三亞的推介會由臺長周紹成親自率隊，分管廣告的副臺長王仁海、廣告管理中心主任劉保合、總編室主任張少輝、衛視四大欄目制片人等相關人員全部參加會議，與到會的近三十家企業和廣告公司老總進行面對面溝通交流。這些企業和廣告公司老總認為，河南電視臺臺長和分管廣告經營的副臺長親赴一線組織會議、推介節目、聽取意見，足見河南電視臺領導班子經營意識到位和對營銷的足夠重視，通過了解全臺的發展態勢、節目管理和業務部門的具體舉措，可以更加全面地了解河南衛視的發展前景，增強了在河南衛視投放廣告的信心。王扎根說：“這種模式直接面對決策層，到達率很高，效果明顯。去年三亞的懇談會共簽定2007年度廣告合同金額約1．8億元，同時，會議還對于在電視產業發展中如何建立生產部門和廣告經營部門對接的運營模式進行了積極的探索。”
2007年廣告營銷重點
王扎根介紹，河南衛視今后的廣告經營工作將全面服務于“滿足客戶的整體需求”，并啟動全新的系統化“服務升級改造工程”，首推“誠信服務”、“創新思維”，重點構建“一站式”、“專業化”的廣告服務流程，進一步提升在市場調研、營銷咨詢、效果分析等方面的專業服務能力，優化經營策略，理順經營機制，力爭為客戶提供全面、科學、合理而又極具競爭力的整體解決方案。
同時，河南衛視進一步探索品牌欄目和獨播劇目、大型活動的“捆綁式”營銷，憑借河南衛視的傳播力和號召力，充分挖掘自身資源和社會性資源，在活動策劃、整合傳播、公關服務等方面持續創新，尋求突破，全面服務于客戶的品牌傳播和銷售促進。
[關鍵詞] 虛擬股票 激勵機制 非上市公司 作用
高素質人才是公司持續發展的重要因素，員工為公司努力工作的同時期望得到獎勵是很合理的，傳統激勵機制方案是考核當期績效，直接用現金支付，但這種方法有個最大缺陷，是只顧眼前利益，員工收益與公司持久發展脫鉤。如何提高薪酬激勵機制，將薪酬激勵機制與公司可持續發展有效結合顯得很重要。股票激勵方式是薪酬激勵中，經實踐證明行之有效的辦法。股票激勵主要包括：股票期權；限制性股票；股票增值權；虛擬股票；業績股票等。對眾多的非上市公司，股票激勵方式只能采用虛擬股票激勵方法，含虛擬股票獎勵員工總薪酬收入如下：
A員工薪酬=B基礎工資+C基礎獎勵+D虛擬股票獎勵
D虛擬股票獎勵=E虛擬股票股數×F虛擬股票價格
一、虛擬股票激勵辦法在非上市公司發展中的作用
國內大多非上市公司，虛擬股票的實施對公司員工有效果顯著的激勵作用，員工除正常工資獎金外，通過努力工作，提高公司收益，得到公司分紅及公司凈利潤提高的升值收益，類似于低正常股利加額外股利激勵辦法，不僅保持公司人才穩定，而且吸引更多人才，促使公司長久發展。
例如：武漢市光谷軟件園某IT公司是一家非上市公司，主業是生產芯片，集成電路等相關軟件的高新技術公司，面對竟爭激烈的同行，在技術力量明顯不足，發展前景堪憂的情況下，公司分析了行業內外狀態，重新設計分配辦法，使用虛擬股票制度對員工進行激勵，方案實施后引進了不少人才，公司經營進入健康發展期。
又如：著名的上海貝嶺股份有限公司，經營項目主要是集成電路生產及貿易，員工中半數是電子、機械等專業技術人員。1990年信息傳媒產業進入高速發展時代，國內外許多生產集成電子等高新技術產品公司急需相關人才，為增強競爭，許多非上市公司實行虛擬股票激勵方法留住、引進專業技術人才。對于當時還未上市的貝嶺公司，發現公司人才嚴重不足，現有激勵機制已不適應發展需求。面臨存亡之際，公司管理層1997年7月果斷實行虛擬股票期權分配方案。通過虛擬股票股權激勵，深化公司獎勵分配，增強了員工在公司的聚合力，員工更關心公司的發展及收益，不僅維持原有團隊穩定，還引進對公司產品開發、技術更新、成本降低等各項技術人才，及時占據國內市場，公司進入快速發展階段。1998年9月全體員工努力，終于在上海證券交易所成功上市，當時上市股價6.53元，公司注冊資本僅67萬元，經近二十年持續發展，至2016年每股市價16元左右，其間還有分紅配股，總股本達6738萬股（為全流通股），真正實現了公司與員工收益雙盈。為國內國外提供優質集成電路產品，成為國內高新技術產業重要企業，在國際上有較強競爭實力。是成功實現虛擬股票激勵企業之一。
綜上所述，受其它股權激勵方式限制的非上市公司，可根據經營情況，對員工薪酬獎勵部分增加虛擬股票。虛擬股票期權激勵計劃有其獨特的優點：
1.虛擬股票實施以公司實現未來業績指標為前提，有效避免經營中人為的短期行為，有利于公司長遠發展。
2.調動員工極積性，公司可自行在凈利潤中按合理比率提取虛擬股票基金，虛擬股票實行前提是公司要有足夠的凈利潤，員工先要創造足夠業績，保證虛擬股票方案兌現。凈利潤越多，可分配的虛擬股票總值越大，員工收益越多，這種約束機制可使公司經營良性循環。
3.持有虛擬股票的員工不用付現購買公司獎勵的虛擬股票， 虛擬股票由公司分給員工，員工獲取虛擬股票，還可因虛擬股票股價升值帶來收獲。
4.虛擬股票僅有分紅權，員工按虛擬股票份額得到公司紅利，但不擁有公司股權，不影響公司股本結構。不參與公司經營戰略方案制定及實施。
5.虛擬股票價格是內部價，股價根據公司經營狀態確定，不同于上市公司股票二級市場價格，受市場上下波動股票價格忽高忽低，避免市場上人為炒作，價格和價值嚴重背離，避免股票過度投機，不受上市公司股權激勵方案限制。如：最近一個會計年度財務會計報告被注冊會計師出具否定意見或者無法表示意見的審計報告；最近一年內因重大違法違規行為被中國證監會予以行政處罰等不得實行股權激勵的約束。
6.持有擬股票員工在權益上不享受公司所有權及表決權，不能出售也不能轉讓。員工因各種原因離開公司，虛擬股票與員工沒關聯關系會自動失效，加強了員工與公司聚合力等等，這些優勢是上市公司其它股票激勵不具有的。我國證券市場目前處于發展階段，能上市的公司不是很多，對眾多非上市公司而言，在員工收益分配中增加虛擬股票激勵，現實有很好的實施成果，長遠有很好的激勵效應。
二、提取虛擬股票基金
虛擬股票激勵方法實施首先要有虛擬股票基金，虛擬股票基金是在公司凈利潤中按合適比例提取基金。虛擬股票基金提取應考慮公司過去、現在及將來的經營狀況，同行的經營狀況，提取比例過高會影響公司經營，提取過少起不到激勵作用。因此虛擬股票基金在凈利潤中提取的最佳量化原則，必須以保障公司正常運轉保留經營必要的凈利潤為前提，以公司持續發展和員工的最大利益為原則。
常用做法之一是，設置虛擬股票提取凈利基數，在此基礎內為公司經營保底線，確保公司正常經營必須保留的利益，不提取虛擬股票基金。在此基數上按虛擬股票提取比例，提取虛擬股票基金，虛擬股票提取比按銷售收入及凈利檔次遞增而遞增，因為銷售收入及凈利潤不斷提高，工作難度逐步增加，員工付出將更多，將得到更多的相應回報。虛擬股票基金的具體提取計算公式為（假定不考慮其它因素）：
G虛擬股票基金=（H實現的凈利-Q虛擬股票提取凈利基數）×J虛擬股票提取比=（L實際銷售收入-M銷售收入基數）×N銷售凈利率×J虛擬股票提取比
Q虛擬股票提取凈利基數=M銷售收入基數×N銷售凈利率
例如某報業類非上市公司正常年度銷售收入20000萬元，銷售凈利率為20%。凈利潤4000萬元。公司管理層發現還有市場未開發，公司有擴張實力，公司凈利會進一步提高。員工工作潛力還可充分調動。決定采用虛擬股票激勵，方案設置：虛擬股票提取凈利基數4000萬元。銷售收入基數20000萬元，員工適當努力年銷售收入超20000萬元至30000萬元間，虛擬股票按凈利潤5%提取。很努力年銷售收入超30000萬元至40000萬元之間，虛擬股票按凈利潤6%提取。經過極致努力年銷售收入超40000萬元，虛擬股票按凈利潤7%提取。見表1所示（假定不考慮其它因素）。
1.適當努力年銷售收入達25000萬元時：
虛擬股票基金=（25000-20000）×20%×5%=50（萬元）
2.很努力年銷售收入達35000萬元時：
虛擬股票基金=（35000-20000）×20%×6%=180（萬元）
3.極致努力年銷售收入超40000萬元達45000萬元以上時：
虛擬股票基金=（45000-20000）×20%×7%=350（萬元）
公司在提取的虛擬股票基金中，選取適合公司經營的方法，如提取涉及的指標提取比例等，最終按虛擬股票激勵方案，分配虛擬股票給每位員工。員工按簽定合約中的條件行權。公司利益增長，員工分配虛擬股票增長，員工收入增加，公司價值最大化和員工財富最大化充分結合。
三、虛擬股票股價的量化
公司提取了擬股票基金具有發放虛擬股票資本，按何股價核發，密切關系到公司和員工利益，虛擬股票價格同樣需要合理制定，股價過高，公司兌現有風險，股價過低則不利于調動員工極積性。虛擬股票股價核定原則是，與公司經營業績掛鉤，按業績核定內部價格。主要量化方法有如下3種。
1.歷史指標法。即按企業近年來各項經營同期指標，最好及最差績效指標，本年經營發展狀態，確定虛擬股票股價。缺點是只考慮主要歷史經營指標，忽略以后發展及同行經營狀態， 缺點是不全面，應用較少。
2.預算指標法。即根據公司發展戰略目標制定公司預算，公司將過去現在的經營與未來聯系，根據各類相關指標，確定虛擬股票股價，重點是編制預算時與公司未來業績掛鉤，使虛擬股票股價在可實施范圍內。缺點是只考慮公司內部。
3.外部標準法。即公司經營產品具有普遍性，與行業上市企業在二級市場股票價格為參照數，本公司的業績在行業中所處水平，結合公司內在指標確定虛擬股票股價。缺點是只考慮公司外部。
公司在虛擬股票股價量化時，應考慮各種因素，將公司過去未來相結合，行業內外相結合，確定合理的量化數值。虛擬股票股價應是動態的，與公司經營利益同向波動， 公司經營業績波動較大時應根據變化及時修正，保證實施方案的進行。在確定虛擬股票股價時采用上述3種方法綜合確定。具體量化方法如下：
虛擬股票股價=歷史指標法權重×歷史指標法確定的虛擬股票價格+預算指標法權重×預算指標法確定的虛擬股票價格+外部標準法權重×外部標準法確定的虛擬股票價格
其中：歷史指標法權重+預算指標法權重+外部標準法權重=1
例如某傳媒非上市公司根據歷史指標法、預算指標法、外部標準法確定的虛擬股票股價和對應的權重指標見表2所示。（假定不考慮其因素）
則按照虛擬股票股價綜合法確定的股價為：
虛擬股票股價=7.8×0.3+10.3×0.4+8.1×0.3 =8.89（元/股）
虛擬股票股價的合理確定，對公司的發展至關重要。虛擬股票股價與員工收益相關，員工盡心盡力努力工作.促進公司業績增長， 虛擬股票股價上漲，員工得到的收益必然增加，公司的發展與員工收益良性嘔貳
四、虛擬股票股數分配方案
虛擬股票激勵方案中很重要一項是如何分配股票，具體內容是按簽定的合約及考核辦法執行，還要注意特殊情況的處理。
虛擬股票激勵合約：公司可專設虛擬股票績效考評部門，也可由獎金考核部門擔任，設定激勵方案，交公司董事會和股東大會審議批準實施。年度終結，績效考評部門根據批準的方案，確定參與符合條件的虛擬股票激勵人員，并簽定合約，主要包含虛擬股票股數，虛擬股價，兌現股票條件，兌現股票份額及時間 。以明確雙方的權利和義務。
虛擬股票激勵考核方式：必須與公司經營績效和每位員工工作業績掛鉤，業績考核標準要求員工通過努力工作達到，而不是很輕松不付出就能達到。因而制定員工業績考核標準相當重要。業績考核應制定公平公正方案。業績考核采取月月考核，年終總考核。業績考核對象是公司領導層及全體員工。可采取逐層逐級，全員全額全方位考核公司各部門各員工，公司領導層對各部門經理進行考核，各部門經理對部門內員工進行考核，最終績效考評部門確定具體考核結果，報相關部門批準。業績考核內容是具體的，全部員工在企業管理決策、技術開發，生產銷售、銷售管理費用、市場拓展、售后服務、客戶投訴率、職業道德等方面達到公司要求的程度。各類考核指標的制定一定要定量化，只有定量指標績效考核才能做到公平公正和可操作。
虛擬股票激勵特殊處理：
1.在公司經營發展中工作業績突出，對公司有重大貢獻的員工，開拓新市場，節省成本，研發新產品等可另行多獎勵虛擬股票。
2.高管及核心人員在公司內部因崗位調動，經董事會通過，未行權部分可作調整。
3.因工傷不能工作員工，已得到的虛擬股票不作調整。
4.不符合考核要求、觸犯法律法規、嚴重損害公司利益等行為，導致的職務降低或解除聘用合同的可減少或取消虛擬股票。
五、虛擬股票激勵實施中主要問題及改進方法
虛擬股票激勵方案執行中，遇到問題是正常的，一定要用科學態度解決，合理保障虛擬股票激勵方案順利實施。在考核及實施過程中，嚴格按相關法律法規辦，準備相應應對機制及時處理突發事項。具體需要注意的主要問題有：
1.虛擬股票從公司凈利潤中提取以現金分配給員工，公司凈利減少股東權益也減少；實際支付時可能要大量現金，對于現金流緊張的公司有一定壓力。因此在訂實施方案時合理提取虛擬股票基金，增強現金流動性。
2.防止為多提虛擬股票基金，虛增銷售及利潤。做好公司業績評價及內部監督， 規范履行相應程序，堅持公開公平原則，使監督管理落到實處。
3.做好虛擬股票風險防范工作，分析因實行虛擬股票方案相關經營偏離常態原因，如銷售增加凈利卻大幅下降，市場占有逐步減少，客戶投訴增多等，解決考核中新問題及時做出正確的調整。
4.增加非財務指標考核，如：員工職業道德素質，與客戶溝通能力，客戶滿意度，產品質量反饋，市場信息的收集，新產品研制，新市場的開拓等，將公司經營與員工個人收益密切掛鉤，充分調動員工在公司經營中的參與度。
結 語
虛擬股票激勵方案要根據公司具體情況制定，當銷售市場、公司內部等內外環境變化時，虛擬股票激勵要相應更新，同時相應的標準也要變更。公司要以戰略發展目標為依據制定虛擬股票激勵方案， 通過虛擬股票激勵機制建立起公司利益與員工利益掛鉤的共同的價值觀和行為準則， 全體員工努力工作最終公司及員工利益雙豐收。
參考文獻：
[1]周群：《關于現代企業經營者股權激勵機制的成本研究》，《經營管理者》2013年第12期
[2]陳旭：《股權激勵機制在創業板公司的實施問題研究》，《中外企業家》2014年第1期
[3]謝朝陽：《基于企業增長周期的EVA虛擬股權激勵研究》，《統計與決策》2014年第1期
[4]李春福：《股權激勵模式在現代企業管理中的作用及存在的問題和建議》，《企業技術開發》2015年第32期
一、制定本大綱的宗旨
1.明確企管小組的機構性質和職責范圍，便于企管小組開展工作，及與各公司（企業）工作協調；
2.使企管小組有計劃地開展工作，推動XXX集團快速穩定地向前發展；
3.進一步明確XXX（集團）管理工作重點，使各所屬公司的管理工作與之協調同步。
二、重申企管小組的性質、組織原則與職能
（一）企管小組的性質
企管小組是XXX集團的決策機構，并受XX先生委托處理日常工作，同時負責對集團內各公司工作的協調、督促、檢查、考核等。
（二）企管小組的組織結構
1.人員組成：
組長：XX先生
成員：略
2.組織原則：
XXX集團內各公司（包括合資公司）的重大事務由企管小組成員集體決策，協商論證做出科學決策。XX先生有最終決定權。
3.企管小組下設兩個辦公室：
南方辦公室工作由XXX負責；
北方辦公室工作由XXX負責。
（三）企管小組工作職責
1.決定XXX集團組織機構設置與調整；
2.XXX集團內高層管理人員的任免、調動與考核；
3.制定XXX集團年度經營計劃和中長期發展規劃；
4.制定XXX集團產品發展方向、技術發展方向的策略；
5.對投資項目、重大經營活動進行評估與決策；
A.生產性固定資產投入XX萬元以上項目的審批；
B.非生產性固定資產投入XX萬元以上項目的審批；
C.組織重大采購和銷售合同的評審。
6.審定XXX集團統一的財務、物資管理制度；
7.審定XXX集團統一的人才激勵政策和人事管理制度；
8.組織對各公司進行階段性財務狀況檢查，定期審計；
9.對各公司融資、貸款項目進行評審與決策；
10.決定重要部門的管理模式，針對有問題部門進行指導、調整或整改；
11.監督檢查各公司、部門的經營狀況，調查落實重大投訴意見，做出處理決定并監督落實；
12.組織臨時性活動。
三、企管小組辦公室職責及工作要求
（一）辦公室職責
1.作為企管小組的常設機構，負責處理企管小組職責中的日常事務，當好XXX先生以及領導小組各位成員的參謀，協助搞好各公司之間的綜合協調；
2.負責組織編制XXX公司總體年度經營計劃，并對計劃的執行情況進行督促和檢查；
3.組織建立健全各項總體的管理規章制度，負責督促和檢查各項工作的落實情況，促進XXX（集團）各項管理工作的規范化；
4.負責組織對XXX公司高層管理人員的業績考核，并監督各公司對中層管理人員的考核。對各公司經營狀況、財務狀況等日常工作進行檢查評價，向企管小組反映考核結果，提出處理意見；
5.負責企管小組來往電文的處理和文件資料的檔案管理工作，負責對會議、文件決定的事項進行催辦和落實。
6.負責企業文化的建設、《XXX通訊》的編制發行、網站的更新維護；
7.完成企管小組交辦的臨時性工作。
（二）工作要求
1.鑒于以上職責，企管小組辦公室將以組織會議、文件會簽、文件傳遞（緊急事務可電話溝通，事后補辦手續）、情況通報等方式開展工作，因此要求各企業必須指定一名，職務相當、能力較強且工作性質較穩定的工作人員為聯絡員；
2.聯絡員應對往來文件分類妥為保管，要留底備查，不得遺失；
3.各公司負責人是往來文件的簽署人（特殊情況可授權他人，但要說明原因）；
凡標有密級的文件，知曉權應限定在規定的范圍內，以免泄密。
四、2006年重點工作
（一）研究并擬定XXX公司中、長期發展規劃
這項工作分以下三個步驟進行：
1.收集資料與信息。尤其是相關行業、類似企業在其發展壯大過程中的得失成敗、經驗教訓方面的資料，和國家、行業有關政策信息，市場動態信息。將這些內容進行編輯整理，形成專題材料，供有關高層人員學習。這項工作六月底之前完成；
2.編制幾種規劃范本并征求有關人員意見。這項工作八月底前完成；
在征求意見的基礎上拿出正式《XXX公司中長期發展規劃討論稿》供下個年會討論。這項工作九到十二月完成。
（二）公司組織機構建設
1.2006年應首先確定XXX公司的統一稱謂。因為XXX公司發展到目前狀態，各分公司、企業分屬行業不同、經營業務不同，稱謂混亂。在沒有注冊、成立集團公司以前，應暫時設定XXX公司的內部稱謂，明確總部各職能部門、機構稱謂，進而明確各分公司、企業下屬各部門稱謂，作到自上而下機構名稱對應統一，便于對口部門間的協調和溝通。
2.現在各分公司由于企業名稱各異，導致歸屬、級別不清。XXX公司目前內部公司、工廠、服務部、分公司、小組等稱謂極為隨意、混亂，應盡快明晰、統一，便于分層、垂直管理。
3.各公司主要負責人，中、高層管理人員稱謂五花八門，總經理、經理、副總經理、副經理、總監、部長、主任、負責人等職務、級別無法對照，對進一步制定考核辦法，獎懲條例造成障礙，因此盡快制定內部分級體系，確定相關人員職級稱謂。
（三）落實06年XXX集團總體經營計劃
制定了XXX公司2005年總體經營發展目標，企管小組按以下步驟予以落實：
1.出臺XXX公司2006年總體計劃與目標分解方案，同時征求各單位意見。（屆時下發《關于XXX公司2006年總體計劃與目標分解方案征求意見的通知》，對反饋意見的征集方法與期限做出解釋）
2.三月底之前，XXX公司2006年總體計劃與目標分解方案定稿并下發各公司，要求各公司及有關部門嚴格執行。（屆時將下發《關于嚴格執行XXX公司2006年計劃的通知》和《企管小組對2006年計劃執行情況的檢查管理辦法》）。
3.企管小組將跟蹤計劃的落實情況，按照《企管小組對2006年計劃執行情況的檢查管理辦法》對生產、銷售、利潤、質量、成本、安全、技術開發等具體指標，每月進行一次檢查、評定。每季度進行一次通報，公布檢查結果。
4.六月底之前，制定出與計劃完成情況掛鉤的年終考核辦法。平時計劃執行情況和全年計劃完成情況將作為對企業和企業管理者評價的重要依據，與年終分配、獎懲掛鉤
（四）資金統籌和審計工作
1.企管小組將加強XXX公司資金統籌協調工作。對全公司所有重大項目投資、融資方案進行認真策劃、論證，得出科學決策方案。對全公司內資金流動進行統籌，合理安排、調動，支持分公司解決資金周轉的困難，減少融資成本，提高生產效率。
2.企管小組將組織財務人員對所有分公司分年中、年底兩次進行經營成果和資金運用的審計工作，通過嚴格的審計，可以減少全公司的跑冒滴漏，有助于降低成本，規范運作，提高營利水平。
（五）對XXX（集團）高層管理人員進行績效考核
1.四月底以前，制定出XXX（集團）高層管理人員認定辦法，并按此辦法對XXX（集團）內高層管理人員進行重新認定。
2.六月份以前，出臺《XXX公司高層管理人員績效考核試行辦法》。被考核者所在崗位本期計劃完成情況將作為考核的一項重要內容；
3.七月份，組織對XXX（集團）高層管理人員進行一次考核。這次考核將作為一次嘗試。在此基礎上，企管小組將總結經驗，對考核辦法作進一步改進，年底前拿出一套較為完善的考核辦法。
4.第一次考核結束后，將開始制定考核結果與績效掛鉤的試行辦法并進行模擬評定工作。通過模擬評定，摸索出一套績效考核結果與個人收入、福利掛鉤的管理辦法。
5.各分公司（企業）參照以上辦法，對本公司內中、高級管理人員進行考核，并上報企管小組考核結果。
（六）開展質量成本年的活動
2006年是XXX公司質量成本年。這是XX先生在首次XXX公司計劃會上提出的。企管小組將發動、組織、協調、落實各分公司有效開展質量成本年工作。
1.通過廣泛宣傳、動員、發動全公司員工積極加入到質量成本年工作中來，企管小組辦公室將設專人負責該項活動，督促各分公司針對自身特點，通過提高產品質量、工作質量、服務質量來降低生產、經營、服務成本。
2.通過考核，制定獎懲制度來表彰先進，鞭策后進，各分公司要分階段做好總結工作，結合自身特點制定獎懲辦法，通過考核、評比、表彰有貢獻者，推廣先進經驗。懲罰質量責任人和浪費現象。各分公司定期將該項活動的結果上報企管領導小組。
3.企管領導小組將設定“XX質量獎”對先進集體和個人進行表彰，并將這一活動深入、持久的開展下去，在全公司范圍內形成質量不斷提高，成本不斷降低的良好局面。
五、基礎管理工作
企管小組今年將完成以下幾項基礎管理工作：
（一）制定完善高層管理人員的聘用、考核、激勵與約束管理辦法
1.制定《XXX公司合資、獨資機構經理人聘用合同范本》，四月份完成。
2.制定《XXX公司高層管理人員績效考核辦法》，六月底以前拿出試行辦法，待七月份第一次考核后，在總結經驗的基礎上修改，爭取九月份定稿。
3.制定《XXX公司高層管理人員年終獎勵考核辦法》。九月份以前拿出討論稿；4.制定《XXX公司高級管理人員長期激勵辦法》。十月拿出討論稿。
（二）制定完善關鍵崗位、重要崗位人員的各項規章制度
1.制定XXX公司管理人員的工作規范，包括：
《XXX公司管理人員職業道德要求》
《XXX公司管理人員職業紀律要求》
《XXX公司管理人員業務素質要求》
以上工作八月份以前完成。
2.其它關鍵重要崗位管理制度下半年陸續出臺。
（三）為穩定XXX公司員工隊伍，企管小組將研究制定企業員工的管理辦法
1.完善XXX集團統一的企業員工招聘、錄用管理辦法，制定：
《XXX企業員工聘用管理規定》
《XXX企業員工合同管理規定》
《XXX企業員工檔案管理規定》
計劃七月份出臺討論稿。
2.研究制定XXX公司統一的企業員工薪資結構框架及長期激勵辦法，建立統一的薪酬福利管理結構和規范，各分公司（企業）結合自身狀況和地區、行業差異制定相應的薪資等級水平，八月份出臺以下征求意見稿：
《XXX公司員工薪資管理規定》
《XXX公司員工獎金、福利金管理規定》
《企業員工勞動紀律與獎懲條例》
其它待遇方面的規定，如員工培訓計劃等。
（四）組織推動XXX公司企業文化的建設和宣傳工作
1.完善統一規范的XXXCI系統，五月底以前，下發以下規定：
《XXX公司企業員工行為規范細則》
《XXX公司標識、標準色使用規定》
其它有關規定
2.推動各項學習、教育、培訓活動的開展版權所有
A.在XXX集團高層管理人員范圍內組織財務知識的學習。具體教材，由企管小組辦公室負責推薦、購買、郵寄。六月份以前，第一批材料組織完成；
B.二季度起，組織各單位開展企業文化專題培訓。由企管小組辦公室負責確定主題，選定學習材料，制定活動要求，并檢查各單位進度。具體辦法另行通知；
C.年底，進行一次各公司開展學習、培訓情況調查評比，對活動開展較好的公司或部門通報表揚和獎勵。
3.創辦并利用媒體開展企業文化宣傳工作
A.創辦一份企業內刊（暫定名為《XXX通訊》），做文字方面的宣傳。創刊號爭取在七月份前出版。以后正常情況每季發行一刊，逐步做到每月發行一刊；
B.組織做好TSB網站的更新、維護工作，通過互聯網以圖片、聲像形式宣傳企業文化。
（五）制定和完善各項審批管理制度及執行程序和辦法
四月份開始制定下發下列文件：
《XXX公司中、高層管理人員任免申報審批辦法》
《XXX公司重大投資項目、新產品開發項目申報審批辦法》
《XXX公司重大融資、貸款項目申報審批辦法》
《XXX公司重大采購、銷售合同評審辦法》
其他一些管理文件
以上辦法均附有相關表格。
