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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇薪酬績效管理總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關鍵詞]績效；績效管理；績效薪酬
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）11-0091-01
1 績效管理的涵義
績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。我們一般認為，績效是指那些經過評價的工作行為、方式及其結果，也就是說績效包括工作行為、工作方式以及工作行為的結果。績效與績效管理存在密切的關系，績效管理是績效的具體展開和落實活動。很顯然，績效管理就是指識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的一個持續性的過程。績效管理對企業、員工和管理者都有重大作用。在 20 世紀 80 年代后期和 90 年代，針對績效管理的定義眾說紛紜，其中最為代表性的有三種觀點。第一種觀點認為，績效管理是組織績效的系統，其核心在于決定組織戰略及通過組織結構、技術、事業系統和程序等加以實施。第二種觀點認為，績效管理是管理員工績效的系統，其核心在于將績效管理看做組織對一個人關于其工作成績以及其發展潛力的評估和獎懲。第三種觀點認為，績效管理是綜合管理組織和雇員績效的系統，即組織和人員的整合的績效管理。因此，績效管理是一個完整的管理過程，主要側重信息溝通和績效提高，強調事先的溝通與承諾，績效管理伴隨管理活動的全過程。企業實施績效管理的關鍵在于企業要樹立戰略性績效管理和績效薪酬制度。另外，企業績效管理還要注重企業內部組織結構的變化和外部環境的適應能力，加強內外部的協調和溝通能力。
2 績效薪酬及其特征
2.1 績效薪酬含義
對于大多數企業來說，薪酬是企業總成本的一個重要組成部分。坦白地說，薪酬管理制度設計科學與否，直接影響到企業的人力Y源效率和勞動生產率，從而進一步影響到企業戰略目標的實現。所謂績效薪酬，是將員工的收入與績效水平相掛鉤的薪酬制度。這種薪酬制度最早是由“科學管理之父”費雷德里克?泰勒提出。目前，它是一種在西方較為流行的，并且與績效管理制度相聯系的薪酬管理制度。績效薪酬通常用來將業績和薪酬聯系起來，目的在于激勵員工更好地工作，提高員工的工作積極性和主動性。事實上，企業需要這樣一種績效薪酬模式，其績效的內容指標與薪酬要保持一致，即以績效定薪酬。不過，需要在績效與薪酬間尋找一個合適的平衡點。正確地把握好這個平衡點，既能保證員工工作穩定的心態和基本的生活收入，又能保證員工有一定工作斗志和士氣，反之，如果這個平衡點把握得不好，就可能會使員工心理的不穩定因素增加，還會挫傷員工的工作積極性。最終，無論是對企業還是對員工本身都是一種損失。
2.2 績效薪酬特征
績效薪酬作為一種激勵性薪酬制度，本身就具有特殊性。第一，績效薪酬更注重績效工資、遠期報酬。薪酬與員工的工作業績掛鉤，員工的表現好壞與最終的薪水聯系起來。對于企業的員工來說，管理者需要更多地引導員工為長期的職業發展做好準備，加強員工的企業歸屬感和忠誠度意識，提倡與倡導中長期績效薪酬激勵，同時，注重員工之間的有效溝通和感情培養。第二，績效薪酬目標制訂要與企業長遠發展戰略目標相一致。企業的未來發展關系到員工的長遠利益，在具體地制訂合理的薪酬時，應該考慮到員工的切身利益問題，特別是薪酬目標與企業發展的聯系。合理的薪酬制度可以保持員工良好的企業忠實度和歸屬感。第三，績效薪酬制度要充分體現其靈活性，具有相對的彈性。與傳統的薪酬相比，現代意義上的績效薪酬是通過調節績效優的和績效劣的員工收入，對員工的心理行為和身體行為進行合適的調控，來刺激與激勵其行為，從而達到最大限度地發揮其潛在能力的目的。第四，績效薪酬制度表現人性化、整合化的思想。“以人為本”是人本管理的核心思想。績效薪酬的制度設計時也需要充分體現人性化的特點，把重點放在對人的需求滿足和價值的實現的基礎上。在不同企業的薪酬文化中，薪酬改革根據具體情況實行統一薪酬標準。從企業的技術層面、制度層面和戰略層面都實行一體化的整合，進而具體地整合職位、能力和績效三位一體來促進企業和諧發展。
3 績效管理中薪酬管理存在的問題及其對策分析績效管理是一個比較完整的系統，而績效薪酬是這個系統中的一個組成部分、一個環節
坦白地說，績效管理是一個過程，注重管理的方方面面，涉及具體的管理活動包括計劃、組織、領導、指揮和控制等等。同時，績效管理還具有前瞻性，能幫助企業解決近期或遠期發展中遇到的棘手問題。薪酬管理是一個結果和階段性的總結。企業的薪酬管理制度設計與運作情況，是反應企業的績效管理水平高低的一個重要參考依據。
3.1 薪酬管理存在的問題
進入 21 世紀以來，隨著我國市場經濟改革的不斷深入，大多數企業對自身改革的思考和認識也在不斷的提升，特別在薪酬管理方面發生了重大的變化，實現了由計劃、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉變，無論是企業的基礎層面的員工還是戰略層面的高管對薪酬管理的認識都上升到一個新的階段。然而，在理性地分析一些企業的薪酬管理時，我們發現還存在以下有待改進的問題。
3.1.1 薪酬管理戰略與公司總體發展戰略導向的不統一
我們對薪酬管理的認識應該從企業和員工兩個方面來加以闡述。一方面，需要給企業的員工合理的工資，保證員工的基本利益，滿足其多種需求得以實現，使其對企業產生更濃的忠誠感。同時，要兼顧薪酬的公平性和透明性，以提高其他員工的工作積極性。另一方面，企業需要對薪酬管理進行戰略性的思考與研究，制定一套合理的薪酬管理制度。薪酬制度設計充分體現企業的未來發展戰略，以戰略為導向將企業薪酬管理構建與發展戰略有機結合起來。根據企業經營戰略不同，采取靈活薪酬管理制度。只有建立了公平合理的薪酬分配制度，才更有利于企業員工和企業的整體發展。
3.1.2 企業管理者對薪酬管理執行力度不夠
薪酬管理制度的制定、執行情況與企業的管理者對其制度的推行有很大的關聯性。管理者是薪酬制度的制定與指導者，他們對薪酬制度的重視程度直接關系到員工切身利益。有些企業管理者只看到薪酬管理的制定情況，沒有真正落實與執行得很完善很成功。同時，他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。這樣可能會導致企業內部員工對薪酬制度產生誤解，認為管理者只考慮自己的利益，沒有把員工的利益放在首位。在執行制度的過程中，需要管理者對薪酬管理的不足之處提出合理化建議，必須讓員工真正理解薪酬的內容和考核方式，這樣才能真正起到激勵作用。
4 結束語
企業在進行績效管理時，需要更加注重薪酬管理。薪酬管理是一個需要不斷完善和調整的過程。企業在建立一套科學、合理的薪酬制度時，不僅要遵循一定的原則，同時還需要一套正規的程序，以保證薪酬管理切實可行。完善的薪酬管理制度，是建立在合理的績效管理與考核基礎上的。對于企業的薪酬管理，高層管理者應該加強與員工的溝通，建立不同的薪酬標準，讓員工參與到薪酬管理與設計之中，更加體現公平性。建立科學與合理的薪酬管理制度是企業與員工共同的目標，同時也是現代企業發展的基本需要。
[關鍵詞] 創新； 績效管理； 薪酬管理
[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）21- 0068- 02
隨著信息技術的發展和經濟全球化的深入，當今企業面臨著全球化和信息化的雙重挑戰，在不斷變化的環境下，勞動的不可測性、需求與薪酬工具的多樣性、企業資源的有限性和外部競爭性，是企業人力資源管理者面對的4個困境。為了保持企業旺盛的生命力，獲得生存和發展的機會，樹立創新理念，加強績效管理與薪酬管理是當今企業必須開展的重要工作。
1 績效管理與薪酬管理
績效管理是人力資源管理中非常重要且不可缺少的工作， 它保證了企業任務的完成和目標的實現，它為人力資源管理決策提供信息和依據。然而在現實工作中，很多企業的績效管理并沒有發揮出有效的作用，很多企業將績效管理簡單地理解為績效考評。實際上，績效考評不是績效管理，而僅僅是績效管理過程的一個部分，績效管理比績效考評有著更廣泛的含義。首先，績效管理是將員工工作活動與組織目標聯系在一起的過程。企業的績效最終通過員工的績效來實現，而員工的績效又必須在企業目標這一整體框架內進行評價，評價內容、評價標準都要以企業目標為依據。員工業績改善的根本目的是保證企業目標的實現。其次，績效管理是一個系統，它包括績效的界定、績效的衡量以及績效信息的反饋3個過程。第三，績效管理是企業與員工不斷溝通的過程，通過溝通員工明確和理解了企業目標，雙方對業績要求達成共識，從而保證員工的工作過程以及工作結果始終與企業目標相一致。因此，績效管理是指為實現企業發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現、工作態度和工作業績以及綜合素質的全面監測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，不斷改善員工和企業的行為，提高員工和企業的素質，挖掘其潛力的過程。
薪酬管理是指企業在經營戰略和發展規劃的指導下，綜合考慮企業的內外各種因素的影響，選擇自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程，其目的在于吸引和留住符合企業需要的員工，并激發他們的工作熱情和各種潛能，最終實現企業的經營目標。薪酬管理的作用與人力資源管理的總體功能是一致的，吸引和激勵企業所需要的人力資源。一個完整的薪酬體系，應該同時具有三方面的作用，即保障作用、激勵作用與調節作用。從人力資源管理的角度看，薪酬管理主要體現和發揮其激勵功能。
2 目前企業績效管理與薪酬管理存在的不足
2.1 績效管理的不足
目前在績效管理中存在的問題主要有兩個方面：一是客觀方面，績效考核體系、考核指標設置存在的問題；二是主觀方面，績效考核過程容易出現的問題以及員工對績效考核存在的認知問題。
績效考核體系無法與公司長期的戰略目標和短期的經營目標有機和有效地結合起來，致使考核無法有力地推進企業績效改進，好多企業的績效考核更多的是為了考核而考核，根本無法達到績效考核應有的效果。考核指標無法量化，致使考核結果無法有效地區分，達不到考核的效果。因為在現實工作中，特別是一些管理部門，更多的時候部門工作都是一些定性的東西，很難進行定量的分析，致使在制定考核體系時無法量化或者無法有效地量化，即使量化了也不夠科學合理。考核指標設計沒有考慮到相關崗位的工作實際，脫離實際工作，致使考核和企業想要的結果偏差過大。
績效考核過程中，考核人員容易根據過去的經驗和習慣的思維方式對被考核人員做出不正確或者有偏差的評價；績效反饋不到位；績效結果應用流于形式；企業員工固有的思維模式對企業績效管理不認同、不理解、不支持，產生抵觸情緒。
2.2 薪酬管理的不足
薪酬管理中容易出現的主要問題是薪酬制度的設計。一是薪酬制度在公平性與激勵性的平衡過程中，往往容易從一個極端走向另一個極端。二是薪酬制度與績效考核的有效結合，很多企業的薪酬制度設計很完善，績效考核很完美，但是更多的時候不執行或者不能有效執行，致使考核結果無法在薪酬激勵中體現出來。三是員工對薪酬制度存在不理解和抵觸情緒。
3 科學開展績效管理與薪酬管理
3.1 績效管理的實施
3.1.1 提高績效考評的準確性
在績效考評的工作階段，如何保證并提高考評的精度是一個極為重要的問題。準確的績效考評結果有利于確保人事決策的科學性，能有效地激勵員工、鼓舞士氣；不準確的績效評分，不但會造成決策上的失誤，嚴重挫傷員工的積極性，還會引起員工較大幅度的流失，給企業正常的生產活動帶來極為不利的影響。
3.1.2 保證績效考評的公正性
在確保績效考評準確性的同時，還應當重視考評的公正性、公平性，帶有偏見，缺乏公正、公平的考評，可能滋生員工中不良的思想情緒，不但影響企業和各級主管人員的管理活動，還會對以后的績效管理活動產生嚴重的干擾。
3.1.3 及時反饋考評結果
績效反饋的主要目的是為了改進和提高績效。為了有效進行考評結果的反饋，應開展與員工的面談。通過面談，使被考評者知道自己在過去的工作中取得了何種進步，在哪些方面還存在不足，有待于進一步提高。選擇確定有理、有利、有節的面談策略，采用靈活多變的因人而異的信息反饋方式，對每個考評者來說都是一門學問和藝術。
3.1.4 考評表格的再檢驗
在績效考評的過程中，應當注意對考評使用的各種表格進行必要的檢驗。一個良好的考評表格的設計，有利于提高考評者的評分速度和考評質量。
3.1.5 考評方法的再審核
企業采用的考評方法可以有很多種選擇，各種方法各具特色。不同的考評方法有各自的適用范圍，企業不可能在一次考核中使用所有的方法。在考評的過程中，企業也會遇到很多在設計上沒有考慮到的問題。如果考評方法成本低，而適用性和實用性很差，這種方法就不宜再使用，需要總結經驗教訓，考慮設計新的工具和方法，以保證績效管理活動的有效性和可靠性。
3.2 薪酬管理的要求
3.2.1 與企業的戰略目標緊密聯系
企業的競爭力在很大程度上取決于是否制定了適合市場環境的戰略，是否具備實施這種戰略的能力以及員工對戰略的認同感。當薪酬戰略與企業的戰略相適應時，它就能有效地實現對員工的激勵，增強他們對企業目標的承諾，促使他們幫助企業成功實現這種經營戰略。
3.2.2 公平性原則
一般來說，在確定企業的整體薪酬水平、工種或職位的薪酬水平時，應保證企業內報酬和外部勞動力市場相比是公平的；在制定企業內部薪酬等級結構和薪酬體系時，應保證報酬在企業內部是公平的。
3.2.3 接受性原則
薪酬制度只有被員工廣泛接受才會有效。不被員工認可的薪酬制度只是企業的一廂情愿，得不到員工的支持，起不到激勵作用，企業就很難吸引和保持一支有效率的員工隊伍。
3.2.4 激勵性原則
只有激勵性的薪酬制度才能強化員工的勞動行為，并引導和推動他們的行為不斷達到更高的目標，這就是薪酬的激勵作用。
3.2.5 多元化原則
薪酬管理的目的是滿足員工的多樣化需求并激勵他們的行為達到激勵的目標，激勵目標的設定成為影響員工工作積極性、生產率和士氣的關鍵因素。因此，薪酬制度必須是多元化的。為了達到這一目的，企業可以采用彈性薪酬管理，考慮員工的薪酬待遇和個人需要，甚至允許在一定范圍內自主選擇。
總之，企業的高層在考核企業人工成本時，不應只看企業薪酬水平的高低，還要看員工績效水平。實際上，員工的績效水平對企業產品競爭力的影響會大于成本因素。員工的薪酬受個人工作表現的影響，同等條件下，高薪來自于個人工作的高績效。績效考核的公平性、員工對自身績效的認識和對績效考核的接受程度決定了薪酬對于員工的激勵性，也決定了企業績效改進的效率。
主要參考文獻
[1] 孫靜，林朝陽. 企業薪酬管理 [M]. 北京：清華大學出版社，2009.
當前我國計量技術機構尚未建立完整的績效管理體系系統，已經開展的績效管理工作沒有實現單位、部門以及員工三者之間的互動。以重慶市計量質量檢測研究院為例，我院的整體問題是對績效管理的流程理解、執行有誤，只是簡單的抓住績效管理的一個環節———績效考核，把績效管理單純地理解為績效考核，而沒有將績效管理看成一個完整的系統。此外，績效流程環節嚴重缺失，績效管理指標和方法缺失等原因造成我院的人力資源管理水平停滯不前，阻礙了單位整體工作效率的提高，也一定程度上影響了員工的工作熱情和員工的職業生涯目標的實現。
2計量技術機構績效管理體系構建
2.1工作分析與職責確定
(1)實施工作分析，進行工作描述
第一步:進行工作分析的準備在進行工作分析前，首先要獲得單位高層的支持，只有這樣才能保證后續的工作順利進行。其次要與員工進行溝通，征得他們的認可。第二步:收集有關信息包括該項工作任職條件、工作環境、設備要求、對人員的能力、學歷要求等。收集信息的方法有訪談法、問卷法、觀察法等。第三步:分析階段這一階段主要是對收集到的信息進行描述、分類匯總、整理和組織，使之形成書面文字。第四步:編制崗位說明書崗位說明書中規定了任職者所在崗位的職責，企業的績效目標首先分解到部門，部門再根據各崗位的職責將績效目標分解到各崗位，形成了各崗位的績效目標。
(2)明確績效管理體系中各方的職責
對于高層領導，在績效計劃的制定階段，其主要職責是明確單位的發展和部門的工作重點;在績效評價階段，高層領導要對單位的目標以及內部機構目標的實現情況予以評估;而在最后績效結果的應用階段，高層領導要對考核的結果予以審核，并將結果應用于改善工作績效、薪酬調整、職位升遷等方面。對于各部門的領導，在績效計劃的制定階段，其主要職責是明確本機構的工作目標，制定本部門員工的考核標準;在跟蹤反饋階段，部門領導應該及時跟蹤本部門工作目標的實現情況，發現偏差并及時予以控制;在績效評價階段，部門領導要對自身進行自評，并對員工的績效表現予以評價;在最后的績效結果應用時，部門領導應該參與制定考核結果的應用方案。對于員工個人，在績效計劃的制定階段;員工要了解單位和所在部門的戰略目標，根據部門領導制定的個人計劃，完成自己的工作任務;在跟蹤反饋階段，員工作為被考核者要對自己的工作進行階段性的總結，及時的發現問題并予以控制;在最后的績效評估階段，員工個人要對個人的績效表現進行自我評價。
2.2績效管理流程設計
(1)績效計劃
績效計劃工作可以按照一下三個步驟進行:第一步:由單位高層管理者對單位今后的發展戰略和具體的目標進行規劃。在這一步要主要完成的工作有:讓全體員工都了解當前及往后單位的總體發展目標、年度計劃及其所在部門的業務目標和業務計劃。其次，讓員工了解與其個人相關的一些信息，如其所在職位的工作分析和之前關于其工作的評價。此外還要動員和教育員工，讓員工了解績效管理的目的，使單位全體員工積極參與到績效管理中。第二步:單位績效管理主體與員工就績效計劃進行溝通。在正式溝通前，管理者首先要為員工界定其關鍵業務績效領域。在正式溝通階段，通過展開績效計劃會議的形式確定有效的目標，并就資源分配、權限、協調等可能遇到的困難進行討論。第三步:績效計劃的審定的確認。在經過前兩步周密的準備工作并與員工充分溝通后，要讓員工明確了在本績效期內的工作職責是什么、工作目標是什么，完成的評價方法等信息。
(2)績效考核
計量技術機構在績效考核的時候需把握以下幾個環節:一是通過積極交流與溝通，共同制定具有切實可行的績效目標，既保證管理者對于管理目標的全面客觀認識，也有利于員工對于自身發展的準確把握及個人發展與單位發展相互協調的把握。二是加大力度提高績效考核指標體系的科學性，由考核單位和被考核對象共同參與，提高績效考核的針對性、有效性及可操作性，實現定性考核與定量考核的有機結合。三是績效考核指標體系要堅持統籌兼顧的原則，實現經濟效益與社會效益的有機統一。
(3)績效反饋
績效考核者在與員工進行績效面談時要注意四個方面:一是要直接而具體的進行績效溝通，不能作泛泛而談、抽象的、一般性評價。無論是贊揚還是批評，都應有具體、客觀的結果或者事實來支持，使得員工明白哪些地方做的好哪些地方做得不好，與單位的期望還有哪些差距。二是在績效面談是要注重雙向的溝通，為了盡可能使得面談有針對性，管理者要鼓勵員工多說話多表達自己的觀點。三是績效面談交談中要指出員工的不足之處，但不要批評，而是要立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。四是注意績效面談的氛圍，建立彼此信任的會談氛圍來保證溝通的順利進行。此外，在績效反饋這一過程中要建立績效申述機制，同時要對正確行為的反饋和錯誤行為的反饋同等對待，兩者的最終目的都是提高員工的績效。對錯誤行為的反饋要將注意力集中于減少不好的行為，針對正確行為的反饋要強化這種正確的行為。
(4)績效結果運用
績效考核結果可用于以下幾個方面:①薪酬調整通過建立績效管理體系，確定員工的績效工資。將員工的薪酬分為固定薪酬、績效薪酬兩部分。固定薪酬、績效薪酬所占的比例，可根據單位以及內部機構的具體情況進行調整，即達到激勵目的，又要保護員工的切身利益。其次，還可用于固定薪酬的調整。單位應根據當年的實際經營情況，結合相關的薪酬制度，將考核的結果同固定薪酬的升降掛鉤。②用于崗位調整績效考核的結果為職位的變動提供依據，通過職位的調整，使每個員工從事更適合的工作。對于年度績效考核結果為“不合格”的員工，除按制度規定降低其職位工資等級外，還應酌情將其暫時調離原工作崗位，參加培訓，經培訓考核合格外方可重新上崗，否則做辭退處理。對于管理人員評價結果為“不合格”的管理者，除按制度規定降低其職務工資等級外，人力資源部還應在對其綜合能力全面評價的基礎上，向公司領導提出免職或降職處理建議。③用于員工的培訓與開發員工培訓與開發要有針對性，要有效地了解員工的不足和薄弱環節，使培訓的內容為員工所急需的知識或技能。通過績效考核，可以了解員工的優勢和劣勢，績效考核的結果為員工的培訓與開發提供了決策依據。
3結論
結合崗位自身職責和年度績效要求開展工作，重點做好薪酬福利管理、績效管理、員工關系工作和部門基礎管理工作。現將xx年工作匯報如下：
xx年各項工作開展情況
完善制度，使各項工作程序化、標準化。
今年年初，根據公司組織架構調整及國家和地方關于勞動政策的調整，重新審視與修訂了人力資源9項制度，完成相關表單調整并，確保制度合法合規，規避勞動風險，同時優化流程，提高效率。
不足/解決方案：
人力資源政策法規的理解和應用方面我仍有待加強和提升。誠如***所教導的，唯有自己了解和吃透人力資源的相關政策法規，才能將勞動關系管理、薪酬福利等工作做的更為專業，才能更好地讓員工信服和為其服務。
修訂與完善崗位說明書
今年3月，根據公司組織架構調整，部門組織各部門崗位人員進行了崗位說明書整理、修訂工作。后續也根據各部門實際情況，再零星進行了相應的調整。崗位說明書的修訂與完善工作雖然是每年人力資源部都會開展的的工作，但確實崗位說明書的及時整理，將對公司、部門人力資源的管理起著十分重要的基礎作用。
不足/解決方案：
目前每年初周期性的修訂工作已形成習慣，組織地及時、有序，但當有新增崗位或既定崗位職能發生重大變更時，相應的修訂工作還未形成良好的跟蹤和指導機制，還需加強時效性，幫助員工快速了解職責要求，明確其專業能力的提升路徑。
加強績效管理。
為充分調動員工的積極性，加強績效管理過程，提升工作效率，3月協同辦公室修訂出臺了《績效管理考核辦法》，同時針對月度績效考核中存在的問題，逐步完善崗位績效考核體系。3月，組織各部門崗位人員重新修訂了月度績效評價細則。
不足/解決方案：
通過對績效管理模塊的關注和思考，發現一方面員工對月度績效考核的重視還需提高，計劃和總結填寫的及時性需加強，同時目前公司部門負責人對員工的月度考核還缺少考核的過程監控及溝通。我想在下一年的工作中需進一步完善績效管理，一方面可計劃每季度組織開展員工對績效考核滿意度的調查，通過隨機選擇員工發放問卷，了解員工對績效考核過程與結果的看法或意見;二是要提醒各部門負責人加強對員工工作過程的監督與管理，在月度考核過程中記錄關鍵事件(主要優點和主要缺點)。通過記錄，能夠更好的發現問題并及時發現員工的點滴進步，體現干好干壞不一樣，從而充分調動員工工作的積極性。
薪酬福利管理
薪酬、福利工作對是人力資源的一項日常性重點工作。xx年初，我們全面審視原有個性化激勵機制，完成對xx年度6項個性化激勵政策細則的修訂與完善，廢除2項個性化激勵，優化了個性化激勵體系的激勵方式和激勵力度，更有效地調動了員工的積極性。3月，根據集團及產業工資工效掛鉤工資管理辦法及薪酬體系要求，完成xx年度工資總額基數核定及再次分配方案。5月底基于管理公司對職能類員工薪酬體系變革，及時完成了職能類員工薪酬體系切換工作，組織員工開展薪酬宣貫會，傳達了公司高管對員工薪資福利的關注，向員工傳遞了管理層的關懷。同時于都積極落實員工薪酬福利事宜，根據業務的時間節點，月度積極做好員工的薪酬發放及社保、公積金及年金的動態管理工作;及時為入職和離職的員工做好福利的轉移、變更工作。
一、提高團隊績效是物探項目成功運作的關鍵
多年來,物探項目市場的運作,有效地利用時間、技術、人力,在縮短施工工期,降低施工成本,提高各種資源的利用率和地震勘探資料質量方面取得了成功,為企業創造了明顯的經濟效益。
(一)加強以激勵為導向的企業文化建設成為凝聚團隊力量、提高團隊績效的凝合劑
美國著名管理學家托馬斯?彼得說:“一個偉大的組織能夠長久生存下來,最主要的條件并非結構形式或管理技能,而是我們稱之為信念的那種精神力量,以及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力”。
如果把企業比作一個人,運作資金是血液,勘探市場是空氣,地震資料是糧食,物探員工是細胞,而企業文化則是企業的靈魂。由于物探項目運作具有虛擬性、臨時性、快速多變的特點,每個項目施工前項目部均是臨時組隊,員工受以前隊建制的影響還根深蒂固,不同程度地存在著“冒充的、虛幻的集體主義”,員工的發展觀念、競爭觀念、效率觀念、創新觀念、危機觀念離物探市場競爭的要求仍有一定差距。
面對日益激烈的物探市場競爭,面對地震勘探對象的高難度和復雜性,企業更應該發揮團隊精神,建立群體共識,快速回應甲方需求,創新適用的勘探技術、管理技術,不斷超越競爭對手,贏得市場主動權。這一切都離不開以激勵為導向的企業文化建設,它所提倡的便是獎勵正確的事,隱含的喻意是:沒有獎勵便是懲罰。
(二)推行以績效為基礎的“全面薪酬”激勵成為提高團隊績效的最基本要素
建立一套“對內具有公平性,對外具有競爭力”的薪酬體系,使員工能夠提高績效并最終促成項目團隊預期的經營成果來說是至關重要的。沒有適當的薪酬機制,就無法將“個人工作”轉化為“團隊協作”。不過,在績效與薪酬之間建立起這一重要的紐帶具有一定的挑戰性。
薪酬激勵分成外在的和內在的兩大類,兩者的組合稱之為“全面薪酬”。外在的激勵,主要是指為員工提供的可量化的貨幣性價值,比如基本工資、獎金等;內在的激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值,比如對工作的滿意度、培訓的機會、提高個人聲譽的機會、相互配合的工作環境,以及企業對個人的表彰等等。外在的激勵與內在的激勵各自具有不同的功能,它們相互補充,缺一不可,忽視精神方面的激勵,一切都想用錢來解決問題,同樣會傷害員工的積極性,因為世界上不存在絕對公平的薪酬方式,只存在員工是否滿意的薪酬制度。
員工對薪酬向來是既患寡又患不均。以績效為基礎的全面薪酬激勵的重要規則之一就是使薪酬價值高于它的成本,通過弱化員工之間的競爭,更多地強調員工之間的合作和知識共享,從而提高團隊績效,它是一種將薪酬與特定績效目標相聯系的薪資模式,績效薪酬數額隨待定績效目標完成狀況而浮動,加大二次分配的力度,實質上是縮小薪酬結構中的固定成份,加大可變比例。員工的底薪減少了,但可以根據具體勘探目標的實現成效獲得更高的獎勵性薪酬。對企業來說,好處在于減少管理費用和獲得更大的成果,對員工來說,好處在于增加自己的現金凈收入。這樣很可能是一個能力強的地震勘探工收入高于班組長,一個普通技師的薪水讓高級工程師“嫉妒”。
(三)加強員工培訓成為提高員工學習力,提高團隊績效的重要過程
物探是油田勘探開發的最前哨,是在高度艱苦、高度危險、超越人體極限的惡劣條件下野外作業,流動施工,被稱為“勘探尖兵”和“地質家的眼睛”。要在地上發現地下幾千米深的“油龍”,離不開高科技的手段和工具,而這就需要企業加大培訓力度,使員工為了提高勘探資料的質量,通過提高自己的學習力來更新知識和技能,從而提高團隊績效,使企業贏得發展的主動權,在市場競爭中超越對手并長期保持發展的優勢。
我們在培訓中應該注意以下幾點:第一、不能人為地減少培訓中的步驟,即培而不訓。培訓的四大步驟:講解、示范、演練、鞏固。好的培訓不僅僅是講怎么騎馬,還要進行示范,最后再把你扶上馬,讓你自己去體驗,最后再送你一程,看看行了才算結束。最重要的是要看員工在培訓后得到了什么,而不是組織者做了什么。第二、培訓要講究有效性。培訓質量是培訓的生命,應在員工需求和團隊需求之間尋找最佳結合點。其次,培訓還要有一個科學和規范的組織程序和操作程序,在時間和空間上最大限度地貼近企業管理和業務的實際,用最佳方法幫助員工獲得知識和技能。最后,追求效益的最佳化和成本的合理化。第三、培訓要講究層次。企業里有的員工積極進取,希望不斷提升自己的職務和薪酬待遇,但也有很多人安于現狀。如果我們試圖去讓每個人變成相同的模式,促使他們走向前一梯隊,很可能最后的結果是吃力不討好的,因為我們企業培訓最重要的工作不是把最差的員工變成表現不錯的員工,而是要把表現不錯的變成最好的。第四、培訓并不是無所不包。中國有一句古話:“良匠能與人規矩,不能使人必巧也;明師能授人方書,不能使人必為也”。 實踐也證明,員工素質的提高和關鍵知識的獲得主要是來自于八小時以外的自我開發。
(四)強化項目團隊執行力成為提高團隊績效的保障和最終體現
毋庸置疑,項目團隊在組成中的形成期、激蕩期、規范期、執行期、解散期等五個階段都需要一系列精心設計的流程才能邁上高績效之路,而執行期中執行力的高下決定了團隊績效的高低。
物探項目市場運作帶來的高績效有目共睹,但我們也應該看到,部門之間技術、市場信息和管理經驗交流不多,部門之間存在著職責界定不清,決策緩慢,員工工作主動性不強,職責履行不到位,協調性和配合程度低,計劃落實不到具體行動上,執行任務拖沓,缺乏緊迫感,實施過程中敷衍了事,草率應付,流程運行不暢、規范執行不力等管理通病,如同一輛跑車無法在擁擠不堪的巷道內發揮性能一樣,往往導致管理層的意圖難以貫徹,一個好的決策卻沒能產生預期的績效。
提高執行力可以從以下幾個方面有針對性地入手:一是管理者對政策的執行應始終如一地堅持,避免虎頭蛇尾;二是企業出臺管理制度時不僅要嚴謹,更應講究實用性、針對性、可行性、合理性,尤其要注意層次性。再者應把握這樣一個原則:吃狗肉是為了長人肉,而不是為了長狗肉,所有的制度和規定都是為了幫助員工更好地工作的,是提供方便而不是為了約束,是為了規范其行為而不是一種負擔;三是在執行的過程中,工作流程不要過于繁瑣。否則極大地阻礙了創意的產生和戰略執行,最終導致低績效;四是在物探項目施工作業的過程中,要明確了解并認同團隊的工作目標,因為工作方向比距離和速度更重要,其次在項目施工中要注意積累,建立自己的施工作業工具模板,避免任何事都從頭來;五是建立科學的監督考核機制,杜絕在執行過程中沒人監督或監督的方法不對,避免出現個體重于團隊的現象,因為最終的競爭是與競爭對手的打拼,而不是內部的你死我活。
二、建立團隊績效管理是提高團隊績效的根本點
沒有績效管理,就等于沒有管理。績效管理目的就是為企業塑造一支敢打硬仗、善打硬仗的員工隊伍。它所關注的是項目團隊、員工的工作成果和團隊未來工作能力的改進,使員工的努力與項目團隊的目標任務一致,使員工和項目團隊實現同步發展,從而滿足項目施工的需要,滿足團隊的需要,滿足員工個人的需要。
(一)項目團隊績效管理與績效考核的區別
績效管理與績效考核是兩個差別很大的概念,不能斷章取義地將績效考核定義成績效管理,兩者既不能混淆,更不能等同。
績效考核只是績效管理的一個不可或缺的組成部分,可以為團隊績效的改善提供資料,幫助團隊不斷提高績效水平和有效性,但它是一種上級對下級的單一評價,項目施工結束后對成果的一個階段性總結,更多地強調完成靜態目標及完成目標與績效工資相聯系的報酬導向,采用的多是固定的激勵方式,關注的只是成績的大小和任務的完成。績效考核作為一種考核手段,往往使項目團隊管理者與員工站到了對立的兩面,距離越來越遠,制造緊張的氣氛和關系。
績效管理則是一種溝通,一種員工和項目團隊管理者就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。通過過程的溝通,運用科學的手段和工具對員工的績效進行考核,對員工的績效能力進行輔導,確立員工的績效等級,找出員工績效的不足,進而制定相應的改進計劃,從而幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足,提高績效能力。它有著完善的計劃、監督和控制的手段和方法,不僅強調目標分解,而且強調對從開始階段、實施階段到反饋階段全過程進行輔導,強調團隊成員的互動溝通,強調項目團隊員工的能力培養,有效地規劃員工職業生涯發展和團隊發展,不僅僅關注結果和任務的完成,更加關注團隊成員的行為表現和努力程度,最重要的是績效管理能建立團隊管理者與員工之間的績效合作伙伴的關系。
(二)建立項目團隊績效管理的程序
關鍵詞：供電企業；績效管理；激勵和約束等
中圖分類號：F407 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）013-00-01
引言
績效管理是以企業發展戰略目標為導向，通過對部門和崗位的關鍵績效指標的設定與分解、績效評估與考核、績效溝通與反饋等環節，建立科學的績效管理指標體系。因此，電力企業在績效管理過程中，需要在工作目標、任務要求以及努力方向上達成共識，激勵員工持續改進工作績效，最終實現企業發展目標的一種管理方法。
一、充分認識到開展全員績效管理工作的重要性和緊迫性
1.近年來，為適應企業發展的需要，國家電網公司做出了深化全員績效管理工作的部署。電力企業如何在績效管理過程中，加快解放思想，轉變觀念，充分認識績效管理對于加速企業發展的重要意義。
2.績效管理要堅持公開、公平、公正和責、權、利對等的原則，通過建立目標明確、溝通順暢、評價科學的管理體系，更為客觀、更為全面地對員工進行考核評價，并將評價結果運用在薪酬分配、教育培訓、人才使用等各個管理環節。
3.績效管理必須以最大限度地體現了以人為本。開展績效管理工作，通過堅持以企業發展為導向，合理分解目標和完善考核評價，能夠準確、客觀、科學地評價員工績效，有效發揮干部員工的工作積極性、主動性和創造性，持續提高各專業、各工種員工的工作能力和績效，全面提升企業整體經營業績。
4.開展全員績效管理工作，實現人力資源集約化管理、全面提升企業管理水平的必然要求。實施企業負責人業績考核為主線，建立健全考核辦法，完善細化管理制度，不斷加大獎懲力度，企業管理初步實現規范有序，取得了一定的經營業績。
5.當前，電力企業績效管理工作仍存有許多突出的問題：一是考核指標體系不夠細化，考核僅停留在對部門（或單位）的考核層面上，距離全員績效管理要求還有較大差距；二是考核評價辦法仍需改進，薪酬分配上還存在平均現象，尚不能有效的獎優罰劣、獎勤罰懶；三是考核結果應用方面仍存不足，考核管理閉環機制有待完善。
二、全力推進確保全員績效管理工作落到實處
1.開展全員績效管理工作，電力企業應當在宣傳發動、加強培訓、試點先行等方面做工作，深入開展構建績效管理體系課題研究。全局上下務必高度重視，要緊緊圍繞開展全員績效管理工作，轉變管理觀念，完善管理制度，健全管理體系，推動企業管理水平的新提升。
2.要嚴格按照績效管理實施辦法要求，建立健全績效管理工作責任制，制定工作方案，明確職責分工，強化監督，狠抓落實。各部門、各單位的主要負責人要承擔起績效管理的領導責任，從戰略高度把握績效管理工作的目標和任務，切實抓好本部門、本單位的績效管理工作。
3.電力企業要成立相應績效管理領導小組，負責本單位績效管理實施細則的制定、完善、執行，以及員工績效的評價、審核、信息反饋等工作。全面分析本單位的核心業務和不同人員的工作特點，按照崗位職責的要求，合理設置和逐步完善績效管理指標，不斷健全全員績效管理指標體系。
4.電力企業基層部門要相互配合、相互支持，團結協作、形成合力，共同構建“縱向到底、橫向到邊、不留死角、無縫連接”的績效考核體系。
三、細化培訓工作確保績效管理扎實開展
1.電力企業在實施績效管理過程中，要通過局域網絡、報紙、電視臺等媒介，加大績效管理重要意義和管理制度的宣傳力度，加深全員對績效管理的熟知和理解，使全體干部員工正確認識和積極參與績效管理，營造全員大力支持、積極參與績效管理的和諧氛圍。
2.開展分層次、分崗位的績效管理知識系統培訓，加大對各級管理者在績效管理理論、方法和溝通技巧方面的培訓，增強他們的責任意識和溝通意識，使其真正成為績效管理的專家。
3.管理者要深化對所屬員工在績效管理理念、內容、程序和方法方面的培訓，消除員工的疑惑，激發員工實施自我績效管理的熱情，為推行績效管理奠定堅實的思想基礎。績效管理的過程，就是績效經理人全程跟蹤績效目標執行情況，及時與員工溝通和面談，提出績效評價意見，制定完善改進措施的過程。
4.高度重視績效管理過程中的溝通和輔導，全面提高績效經理人的溝通意識和溝通技巧，確保績效管理取得實效。要堅持以深化應用為基礎，健全績效管理應用體系，提高績效評價結果的有效性。要完善績效評價結果應用制度，評價結果不僅用于員工的薪酬分配和工資調整，還應逐步應用于員工崗位和職級的調整、培訓開發、評優評先和職業發展通道等多個方面。
四、統籌兼顧確保全員績效管理工作取得實效
1.電力企業全員績效管理工作是一項綜合性、長期性的任務，電力企業的廣大干部員工要充分認識到這項工作的長期性和艱巨性，不斷總結經驗，完善制度，健全體系，推動全員績效管理逐步走上規范化和精益化的軌道。要結合“SG186”工程，將全員績效管理納入日常工作流程，逐步開發完善與管理流程適應的績效管理信息模塊，進行績效合同訂、績效進程監控、績效評價、檔案保存等工作。
2.要切實將績效管理工作和年終總結收尾工作緊密結合，以確保圓滿完成全年各項生產經營任務為目標，結合實際，統籌安排，通過平穩推進績效管理工作，充分調動和發揮干部員工的工作積極性，提高企業精益化管理水平，確保全年各項生產經營指標的順利完成。
3.要成立績效考核領導小組，建立健全了各項規章制度，對各項指標系進行了修改完善，在局網站開通績效管理專欄，定期召開績效考核責任部門負責人和基層單位負責人會議，進一步明確了各項考核指標。
實施績效考核是企業人力資源績效管理體系構建工作的核心內容，也是企業人力資源績效管理體系構建的目的和依據。通過工作總結讓管理層實時掌握了解員工的工作狀態和工作成果，這有助于管理層對企業管理進行把握。在落實企業人力資源績效管理體系的過程中，企業上級應該與下級保持良好的溝通，全程實時的追蹤企業人力資源績效管理體系進展的過程和發展情況，遇到不合理的地方和出現的問題及時的更改和解決，確保實施當中不影響員工工作態度和熱情。考核評定的結果統計和分析。
在企業人力資源績效考核后針對所得出的結果進行整理分析和歸檔，并且統計分析在企業人力資源績效管理體系構建中出現的問題有哪些？為什么會出現？有什么可供解決的方案？人力資源部門可以根據這些資料數據適時的對企業人力資源績效管理體系進行改進完善，制定更加科學的人力資源管理政策。
二、企業人力資源績效管理體系構建基本原則
企業人力資源績效管理體系是將員工或部門的努力與企業的戰略目標相銜接的過程。績效考核是某一階段人力資源管理的結果，與此同時也是制定下一階段人力資源管理的重要依據。在構建企業人力資源績效管理體系時，應該遵循下列基本原則：將企業戰略作為企業人力資源績效管理體系的基礎，只有這樣才能保證企業整體都有一個明確統一的目標；企業人力資源績效管理體系應該是自上而下，考慮到企業各級單位的多個指標；企業人力資源績效管理必須是客觀科學具有權威性的管理體系，不是籠統含糊不清而是可以被量化結構化的，以確保在實施過程中企業人力資源績效管理體系能夠有效地進行；企業人力資源績效管理體系必須與員工薪酬和職業發展相并行，通過企業人力資源績效管理體系讓員工切實感受到職業發展的前景和薪資變化；針對不同層級的員工制定相適應的企業人力資源績效管理體系考核標準，保證企業人力資源績效管理體系的公平公正性。通過企業人力資源績效管理體系構建，可以讓管理層發現生產經營發展中存在的“短板”，及時的調整工作思路和戰略目標，為企業的持續發展奠定良好的基礎。
三、企業人力資源績效管理體系構建意義
數據表明，企業人力資源績效管理體系是人力資源管理發展至今最具有實際意義的管理系統之一。由于企業人力資源管理存在著主觀能動性，加之經營環境的不斷變化，對于人力資源的控制和發展一直存在著不確定性。為了最大限度的把握控制好企業中人的因素，企業人力資源績效管理體系發揮著至關重要的作用，針對如何提高員工績效就成了企業人力資源管理研究實踐的重要課題，企業希望可以通過構建企業人力資源績效管理體系對員工工作實時控制，并且企業致力于和激勵鼓舞員工提高績效，以便獲取有效的人力資源管理信息有效實施管理。
企業人力資源績效管理體系的構建鼓勵員工更加的投入到工作當中積極上進，多勞多得的薪酬原則將不斷促使員工開發自身所在的潛能，增強團隊協作的凝聚力，保持企業的整體競爭實力，幫助企業實現生產的持續發展，促進形成一個以績效為指導的企業文化。
四、總結
企業人力資源績效管理體系是一個完整的系統，貫穿企業整個的發展。企業人力資源績效管理體系在提高企業人力資源的競爭，謀求企業穩定的生存和長足的發展過程中占據著重要位置而且發揮著關鍵意義。
[文獻標識碼]A
[文章編號]1671-5918（2015）10-0077-02
doi：10.3969/j.issn.1671-5918.2015.10-036
[本刊網址]http：//hbxb.net
人本管理理念是指任何管理都要以人為中心，把提高人的素質、處理人際關系、滿足人的需要、調動人的主動性、積極性、創造性的工作放在首位。人力資源的有效管理，其中最明顯的標志是在企業的戰略規劃、市場策略、產品開發、技術革新、組織發展等一系列經營管理活動中越來越重視人力資源價值的體現。人本管理理念強調尊重人，是貫穿在科學管理機制之中的一種核心理念，要發揮它的作用，離不開科學管理這個平臺。人力資源管理的基本職能包括：企業人力資源規劃，職位分析，員工招聘與錄用，培訓與開發，薪酬管理，績效管理，員工關系管理。人力資源管理的各項職能應堅持以人為本的管理思想，包括以下具體幾個方面：
一、制定合理的工作分析和招聘制度
人力資源規劃中要貫徹人本管理理念，在制定戰略規劃時，企業不僅要綜合考慮企業外部環境對企業的影響，還要考慮企業內部員工的因素，因為企業人的因素在企業戰略規劃的制定、實施和實現的過程中都發揮著不可替代的作用。因此各部門要協調內部目標來制定企業戰略規劃，并考慮內部員工實現規劃目標的能力，使企業的戰略規劃能夠得到最大程度的實現。工作分析與評價在企業人力資源管理實踐中是最基礎性的工作，人力資源管理的薪酬、績效、招聘等其他職能都與工作分析有著密不可分的關系，所以科學、公正、有效的工作分析才能使得人力資源效能的發揮得到最大化。企業必須重視員工在工作分析工作中的作用，擴大獲取職位信息的來源渠道，使員工清楚開展職位分析的重要性與必要性，要善于從員工本身獲取與職位有關的信息，采取積極措施使員工更加主動的參與工作分析，保證工作分析的科學性、合理性、可行性，達到人力資源人崗匹配、人盡其才、人事合一的目標。
員工招聘與甄選要有以人為本的思想作統籌。企業為了不斷促進自身的發展，必須源源不斷的注入新鮮血液，這樣企業才能獲得發展的新動力。為此企業對社會人員進行公開招聘、甄選和錄用，在這個招聘的過程中企業需要秉承人本理念，為企業尋覓最合適的員工。企業在招聘之前需要對公司內部招聘人員進行招聘工作的相關培訓，提高招聘人員的招聘技巧。企業必須在人員招聘時要考慮候選人的工作匹配和工作本身的需求問題，對所有應聘人員進行全面的綜合考察，保證招聘到的人員可以識別企業內部的文化，能夠為企業的發展注入新的動力。
二、定期培訓員工，規劃薪酬管理
在企業中員工是重要的組成部分，所以企業對員工定期的培訓是提升員工工作技能、提高工作績效的重要途徑。個人認為，企業的培訓開發主要有兩大方面：一方面是對即將人職的新員工的培訓，這個時期的培訓主要為了使新員工盡快適應工作新環境，向新員工輸入企業的管理思想理念、價值觀、規章制度等，進一步規范新員工的企業行為，使得新員工的行為合乎企業文化；另一方面是對員工在工作過程中出現的問題等進行針對性的培訓，此時的培訓主要是糾正員工的工作失誤或者是提高工作技能以適應新工作的要求。無論是以上企業培訓開發兩個方面的哪一方面，都是圍繞員工而開展的，始終堅持以人為中心開發挖掘員工的潛力與技能。從培訓的目的來看，都是為了開發員工的潛在能力和技能，使員工與崗位最大程度的匹配，從培訓的過程來看，培訓的全程都離不開員工的積極參與，從培訓開發的內容來看，都是以當前工作的需求為出發點，選擇合適的內容對員工進行針對性的培訓，從培訓的結果來看，都能夠不同程度的達到提升工作能力、提高工作績效的效果。總之，培訓和開發，我們要始終把企業的發展和員工的發展統籌起來，結合一般訓練與專項訓練，最大程度的提升員工工作技能、提高工作績效，以實現人的良好發展。
站在經濟管理學的角度，企業員工都不同程度具有“經濟人”的屬性，他們還是要追求自身的利益最大化。而人力資源管理中的薪酬管理正是與員工切身利益相關的一項工作，它直接影響著員工關系、企業績效等方面。因此在企業薪酬管理的實踐中要落實以人為本的管理思想，不僅要給予員工物質薪酬，也要關注員工所需要的非物質薪酬。在設計企業薪酬制度時要充分考慮到員工對于薪酬的訴求，結合企業實際設計出符合企業和員工共同利益的寬帶式薪酬，使得薪酬制度對內具有說服力、對外具有市場競爭力，保證薪酬的公開、公正、科學、合理。在薪酬發放時，要以科學有效的績效考核為原則，正確判定員工的工作價值，堅持薪酬公平、公開的原則，接受全體員工的監督，同時要認真對待員工對于薪酬提出的質疑，聽取他們意見與建議，及時與員工進行薪酬方面的溝通，并將薪酬信息及時準確的反饋給員工，使員工感受到自己價值所在，從而不斷提高自身的工作積極性、主動性和創造性，促進企業的發。
三、完善績效管理機制構建和諧的企業人際關系
績效管理是企業人力資源管理中各項工作的核心，它直接影響著人力資源管理其他職能的發揮。績效管理，顧名思義就是針對員工工作的能力、潛力、工作效果的而進行的考核與評估，因此在企業的績效管理實踐中要堅持以人為本的原則。企業績效考核的公平與否，直接關系著員工的工作情緒與工作態度，將會影響員工工作積極性、主動性和創造性的發揮。在當前部分企業中，企業管理者把績效管理當作是對員工工作的一種監督，對員工工作全程干預，妨礙員工工作的正常開展，在這種情況下，管理者把員工看作是一個會說話的勞動機器，當作是可以為企業獲取經濟利益的工具，完全忽略員工的需求與愿望，輕視對員工工作技能的培訓與開發，最終導致員工對于這種非人性化的績效管理怨聲載道，勢必會影響員工工作績效的提升。所以，企業在進行績效管理中，一定要避免對員工“機器式”、“工具化”的管理，實行人性化考核。在制定績效目標時，要充分考慮到當前工作的實際情況以及員工當下的工作水平，使得績效考核指標具有科學性、合理性以及可達成性。還要對企業員工進行相關的績效溝通，包括員工個人的績效溝通，盡量形成可行的、定量化的績效目標，使得個人績效目標與部門目標結合在一起，實現個人與部門整體目標的共贏。要建立科學的績效管理體系，采用多種評價方法的結合，合理科學的評估員工績效，在績效管理實施過程中做好與員工的績效溝通，及時反饋存在問題的員工，并指出員工績效改進的空間，協助其制定績效提升計劃。企業績效管理必須改變傳統的觀念即認為績效管理僅僅是發獎金的目的，績效管理的真正目的是提高個人和組織績效。在企業績效管理過程的全過程進行監督和控制，確保績效管理具有強大的有效性和公平性，使績效管理發揮其最大的效用。
員工的關系管理目的就是要構建企業和諧的人際關系，使企業全體員工在溫馨、融洽的氛圍中愉快的工作，更好的為企業創造價值。企業人本管理理念要求管理者要以人為中心，充分滿足人的需要。管理者要充分發揮員工的優勢，根據員工的能力安排合適的崗位，給予員工更多的工作自主權，善于運用激勵手段促使員工積極性、主動性和創造性的發揮，滿足員工不同層級的需求，尊重員工的知識、勞動、價值與創造，為員工營造舒適、安全、健康的工作環境。建立良好的企業文化，規范員工的工作行為，正確處理員工之間、部門之間的利益關系，使得員工與員工之間、部門與部門之間都能摒棄利益相爭而和諧共處，促進員工、企業的共同進步與發展，進而形成具有企業特色的公司文化。在員工職業生涯規劃方面。員工的職業生涯規劃需要員工與企業雙方的共同努力，企業在員工職業生涯規劃方面要給予正確的指導，為員工設置合理的職業晉升途徑，保障員工個人發展與企業發展的一致性，實現員工發展與企業共同發展的雙贏。
一、制定合理的工作分析和招聘制度
人力資源規劃中要貫徹人本管理理念，在制定戰略規劃時，企業不僅要綜合考慮企業外部環境對企業的影響，還要考慮企業內部員工的因素，因為企業人的因素在企業戰略規劃的制定、實施和實現的過程中都發揮著不可替代的作用。因此各部門要協調內部目標來制定企業戰略規劃，并考慮內部員工實現規劃目標的能力，使企業的戰略規劃能夠得到最大程度的實現。工作分析與評價在企業人力資源管理實踐中是最基礎性的工作，人力資源管理的薪酬、績效、招聘等其他職能都與工作分析有著密不可分的關系，所以科學、公正、有效的工作分析才能使得人力資源效能的發揮得到最大化。企業必須重視員工在工作分析工作中的作用，擴大獲取職位信息的來源渠道，使員工清楚開展職位分析的重要性與必要性，要善于從員工本身獲取與職位有關的信息，采取積極措施使員工更加主動的參與工作分析，保證工作分析的科學性、合理性、可行性，達到人力資源人崗匹配、人盡其才、人事合一的目標。員工招聘與甄選要有以人為本的思想作統籌。企業為了不斷促進自身的發展，必須源源不斷的注入新鮮血液，這樣企業才能獲得發展的新動力。為此企業對社會人員進行公開招聘、甄選和錄用，在這個招聘的過程中企業需要秉承人本理念，為企業尋覓最合適的員工。企業在招聘之前需要對公司內部招聘人員進行招聘工作的相關培訓，提高招聘人員的招聘技巧。企業必須在人員招聘時要考慮候選人的工作匹配和工作本身的需求問題，對所有應聘人員進行全面的綜合考察，保證招聘到的人員可以識別企業內部的文化，能夠為企業的發展注入新的動力。
二、定期培訓員工，規劃薪酬管理
在企業中員工是重要的組成部分，所以企業對員工定期的培訓是提升員工工作技能、提高工作績效的重要途徑。個人認為，企業的培訓開發主要有兩大方面:一方面是對即將入職的新員工的培訓，這個時期的培訓主要為了使新員工盡快適應工作新環境，向新員工輸入企業的管理思想理念、價值觀、規章制度等，進一步規范新員工的企業行為，使得新員工的行為合乎企業文化;另一方面是對員工在工作過程中出現的問題等進行針對性的培訓，此時的培訓主要是糾正員工的工作失誤或者是提高工作技能以適應新工作的要求。無論是以上企業培訓開發兩個方面的哪一方面，都是圍繞員工而開展的，始終堅持以人為中心開發挖掘員工的潛力與技能。從培訓的目的來看，都是為了開發員工的潛在能力和技能，使員工與崗位最大程度的匹配，從培訓的過程來看，培訓的全程都離不開員工的積極參與，從培訓開發的內容來看，都是以當前工作的需求為出發點，選擇合適的內容對員工進行針對性的培訓，從培訓的結果來看，都能夠不同程度的達到提升工作能力、提高工作績效的效果。總之，培訓和開發，我們要始終把企業的發展和員工的發展統籌起來，結合一般訓練與專項訓練，最大程度的提升員工工作技能、提高工作績效，以實現人的良好發展。站在經濟管理學的角度，企業員工都不同程度具有“經濟人”的屬性，他們還是要追求自身的利益最大化。而人力資源管理中的薪酬管理正是與員工切身利益相關的一項工作，它直接影響著員工關系、企業績效等方面。因此在企業薪酬管理的實踐中要落實以人為本的管理思想，不僅要給予員工物質薪酬，也要關注員工所需要的非物質薪酬。在設計企業薪酬制度時要充分考慮到員工對于薪酬的訴求，結合企業實際設計出符合企業和員工共同利益的寬帶式薪酬，使得薪酬制度對內具有說服力、對外具有市場競爭力，保證薪酬的公開、公正、科學、合理。在薪酬發放時，要以科學有效的績效考核為原則，正確判定員工的工作價值，堅持薪酬公平、公開的原則，接受全體員工的監督，同時要認真對待員工對于薪酬提出的質疑，聽取他們意見與建議，及時與員工進行薪酬方面的溝通，并將薪酬信息及時準確的反饋給員工，使員工感受到自己價值所在，從而不斷提高自身的工作積極性、主動性和創造性，促進企業的發。
三、完善績效管理機制構建和諧的企業人際關系
績效管理是企業人力資源管理中各項工作的核心，它直接影響著人力資源管理其他職能的發揮。績效管理，顧名思義就是針對員工工作的能力、潛力、工作效果的而進行的考核與評估，因此在企業的績效管理實踐中要堅持以人為本的原則。企業績效考核的公平與否，直接關系著員工的工作情緒與工作態度，將會影響員工工作積極性、主動性和創造性的發揮。在當前部分企業中，企業管理者把績效管理當作是對員工工作的一種監督，對員工工作全程干預，妨礙員工工作的正常開展，在這種情況下，管理者把員工看作是一個會說話的勞動機器，當作是可以為企業獲取經濟利益的工具，完全忽略員工的需求與愿望，輕視對員工工作技能的培訓與開發，最終導致員工對于這種非人性化的績效管理怨聲載道，勢必會影響員工工作績效的提升。所以，企業在進行績效管理中，一定要避免對員工“機器式”、“工具化”的管理，實行人性化考核。在制定績效目標時，要充分考慮到當前工作的實際情況以及員工當下的工作水平，使得績效考核指標具有科學性、合理性以及可達成性。還要對企業員工進行相關的績效溝通，包括員工個人的績效溝通，盡量形成可行的、定量化的績效目標，使得個人績效目標與部門目標結合在一起，實現個人與部門整體目標的共贏。要建立科學的績效管理體系，采用多種評價方法的結合，合理科學的評估員工績效，在績效管理實施過程中做好與員工的績效溝通，及時反饋存在問題的員工，并指出員工績效改進的空間，協助其制定績效提升計劃。企業績效管理必須改變傳統的觀念即認為績效管理僅僅是發獎金的目的，績效管理的真正目的是提高個人和組織績效。在企業績效管理過程的全過程進行監督和控制，確保績效管理具有強大的有效性和公平性，使績效管理發揮其最大的效用。員工的關系管理目的就是要構建企業和諧的人際關系，使企業全體員工在溫馨、融洽的氛圍中愉快的工作，更好的為企業創造價值。企業人本管理理念要求管理者要以人為中心，充分滿足人的需要。管理者要充分發揮員工的優勢，根據員工的能力安排合適的崗位，給予員工更多的工作自，善于運用激勵手段促使員工積極性、主動性和創造性的發揮，滿足員工不同層級的需求，尊重員工的知識、勞動、價值與創造，為員工營造舒適、安全、健康的工作環境。建立良好的企業文化，規范員工的工作行為，正確處理員工之間、部門之間的利益關系，使得員工與員工之間、部門與部門之間都能摒棄利益相爭而和諧共處，促進員工、企業的共同進步與發展，進而形成具有企業特色的公司文化。在員工職業生涯規劃方面。員工的職業生涯規劃需要員工與企業雙方的共同努力，企業在員工職業生涯規劃方面要給予正確的指導，為員工設置合理的職業晉升途徑，保障員工個人發展與企業發展的一致性，實現員工發展與企業共同發展的雙贏。
四、總結
人是企業取得發展與進步的必不可少的寶貴資源，有知識與能力的員工是企業發展的源動力。因此企業管理者要轉變管理觀念與工作方法，緊緊圍繞以員工為核心、以提高員工技能為手段、以提高員工與組織績效為目標，對員工實行人本管理，提高員工工作的積極性、主動性與創造性，提高員工的工作效率與效果，促進組織與員工的共同發展，最終實現員工進步與組織發展的雙贏目標。
作者:梁迪峰 單位:貴州大學管理學院
關鍵詞：績效考核；電力企業；戰略； 實現
績效管理作為現代企業人力資源管理的一種重要手段，在戰略實現、人才開發以及員工管理等方面發揮著重要作用。本文通過分析當前電力企業人力資源績效管理現狀，結合電力企業自身實際，提出了有針對性的意見和建議。隨著管理科學化水平的不斷提高，江蘇省電力公司將先進的管理理念引入企業的管理實踐中，建立了一套以KPI為核心的績效考評管控體系，在強化激勵約束機制、夯實管理基礎方面，取得了積極成效，為切實提高集約化發展和精益化管理水平，加快推進“兩個轉變”，實現公司各項工作再上新臺階奠定了堅實基礎。
一、績效考核保證企業戰略目標的實現
企業要根據自身的發展戰略制定出企業發展的遠期及近期目標，在此基礎上根據企業外部經營環境的變化以及企業內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，即企業整體的年度經營目標，用以確定經營成果的期望及行動方案。經營目標是企業戰略計劃的細化與具體落實。一方面，經營目標要瞄準企業戰略目標；另一方面，又要針對企業經營過程中組織與員工中存在的關鍵問題提出解決方案與改進計劃。年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。企業經營目標的達成狀況有賴于企業績效考核的水平，績效考核水平越高，企業戰略目標達成的可能性就越大。在績效考核評價過程中，通過對組織或個人的階段工作進行客觀公正的評價，明確組織和個人對企業的貢獻，激勵高績效的組織和個人繼續努力提升績效，督促低績效的組織和個人找出差距改善績效。
江蘇省電力公司各所屬單位根據本單位生產經營和業務特點，結合實際情況，建立以能力、業績為基礎的績效考核評價體系，將企業的發展戰略目標和年度生產經營任務層層分解、逐級落實，使員工的工作目標融入企業發展目標。員工的日常工作聚焦目標導向下的關鍵業績指標和重點工作任務，充分調動廣大職工的積極性和創造性，從“堅持戰略引領，突出考核重點；堅持分級分類，強化責任主體；堅持科學規范，突出量化考核；堅持以人為本，強化有效激勵”的原則出發，依據省公司業績考核辦法，制定本單位以績效考核和評價為主、掛鉤薪酬分配的考核辦法，切實推動企業戰略目標的平穩落地.。
二、績效考核幫助企業改善人力資源狀況
企業未來戰略要求與人力資源現狀之間總是存在一定的差距，因為企業在制定戰略目標時，一般都是以機會為導向，主要按照市場競爭的要求和壓力設定戰略目標。因此，企業人力資源狀況總是與戰略要求存在一定差距，人力資源的配置總是在適應未來戰略的需要。企業的績效改進一般都要從改善人力資源狀況入手，通過提高員工的任職能力，調動員工的創造性、積極性，達到改善組織運行效率、提高企業經營績效的目的。績效考核方案要建立在工作分析的基礎上才真正具有說服力和意義。企業通過對主要崗位進行工作分析，得到該崗位的任職人員所必須具備的知識、技能、能力、興趣、體格和行為特點等任職資格，有針對性地確定績效考核指標，促使員工通過培訓等手段提高自身素質，以達到改善個人績效的目的，進而實現企業的人力資源狀況的改善。
以供電公司的檢修公司為代表的運行維護單位，其崗位特點是生產周期性比較強，工作內容比較固定，工作要求嚴謹，崗位工作以日常維護和檢修的集體作業為主。這類崗位進行量化評價相對比較困難，但其共性是安全生產的責任重大。因此，形成了以“安全生產”為否決指標，實施以管理人員的“目標任務制”和一線崗位的“工作積分制”為重點的員工績效考核管理模式。依據崗位職責，強化員工的安全生產意識和崗位責任意識，結合本單位的年度各項指標，合理地分解、細化和量化，使員工績效考評更具針對性和操作性，員工績效管理質量不斷提高。績效考核使員工真正從思想上認識到安全生產重要性和做好本職的責任感，真正做到從思想到行為上改變員工，提高員工的工作態度和工作能力，從而達到改變員工業績的目標。
三、績效考核結果全面應用于人力資源管理各環節
在員工績效管理中，績效考核是一個重要組成部分，此項工作的好壞直接影響到績效管理的成敗。績效管理既面向過去又面向未來。面向過去包括給做出績效的人一個正確的測評，以便于按勞付酬；面向未來包括讓員工明白績效還有改變提高的余地，讓其總結經驗尋找差距。對于員工不能負責的績效，例如工作分配、工作條件等，管理者要研究是否可以通過改變來提高員工的績效。因此，績效考核的結果可用于員工的工資、獎金分配，也可用于職務晉升與調配，還可用于培訓管理等人力資源管理的各個環節。
1.用于員工獎金分配和薪酬調整
績效考核能較為準確地確定員工的勞動貢獻多少。因此，企業在進行薪酬分配時，應當根據員工的績效考核結果，建立績效工資制度，使不同的績效考核結果對應不同的工資待遇。另外，薪酬的調整也可以根據績效考核結果的比較來決定，實現企業的薪酬體系更加公平化、客觀化的目的。
省電力公司把員工的績效考核結果與個人薪酬分配直接掛鉤，一般與薪酬掛鉤的比例占40%左右，使績效考核成為薪酬分配與績效管理之間的劑。通過完善獎勵制度，將基本工資以外的收入全部納入績效考核體系中，根據部門和員工個人的績效指標完成情況，兌現績效獎勵。績效管理促使員工更加關心自己的工作業績和部門績效，激發了他們愛崗敬業的熱情，培養了他們的團隊精神，促進了員工和企業關系健康、和諧的發展。
2.用于員工職業生涯規劃
績效考核結果與員工職業發展結合起來，達到企業人力資源需求與員工職業生涯需求之間的動態平衡，創造一個高效率的工作環境。一方面，績效考核作為企業的一種導向功能，反映了企業的價值取向；另一方面，績效考核結果包含著大量的與職業成長相關的信息，有利于員工認真分析自己的職業發展向，強化、調整、修正自己的業生涯規劃。
3.用于員工的職務調整
職務調整會影響到工資、獎金、工作環境等的變化，是很重要的激勵措施。將績效考核的結果與員工的職務調整結合起來，能在很大程度上調動員工的工作積極性。對于在績效考核結果中連續取得優秀且大有潛力的員工，可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞臺和施展才能的機會；對于那些績效不佳且有潛力待挖掘的員工，可以考慮對其進行工作調動和重新安排，幫助其創造更佳業績。真正做到人適其事，事得其人。
4.用于激活沉淀
考核結果累積不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如果不激活，終將被淘汰出局。對于這部分員工，公司首先要加大競爭壓力，促其警醒。再給以機會，準其參加態度或能力方面的專項培訓，培訓合格者可以在內部尋找工作職位，但必須通過嚴格的考核，極不能適應工作的員工，只能被置換到外部被淘汰。公司考核結果墊底的極少數員工，只有不斷提高工作能力，拼命追趕走在前面的員工隊伍，才可在競爭中反敗為勝。
四、結束語
電力企業應以科學、實用、先進的績效管理理念為指導，扎實有效的工作分析為基礎，借鑒其他優秀企業的成功經驗，通過建立“完整有效、科學實用”的績效管理體系，實現企業績效管理的制度化、規范化，提高績效管理的公開、公平、公正程度；通過“設目標，找差距，補不足、促提高”動態循環的績效管理過程，建立企業經營管理的牽引機制、激勵機制、約束機制、自我提升機制和競爭淘汰機制；最終通過“完整有效、科學實用”績效管理體系的實施，將企業領導的經營管理理念融入日常管理活動，推動企業人力資源管理理念和管理機制的轉變，營造良好績效文化，促進員工與企業的共同發展。
參考文獻
1 吳芳．淺談企業績效管理存在的問題及對策[J]．才智，2009.
2 耿元好．績效管理常見四大誤區及對策[J]．現代企業教育，2006.
關鍵詞：企業 績效考評 問題 策略
績效考核是企業管理的的一種有效手段，在激勵員工和評價，增強企業競爭力和活力，促進企業發展和提高企業的競爭力等等，發揮著很重要的作用，是企業人力資源管理的關鍵。
一、績效考核的基本定義
績效管理是指一些以職工為中心的干預活動，其目的是充分利用和開發職工的價值來達到改善組織績效，實現計劃目標的管理活動。績效考核是指由考核者對被考核者的日常行為進行觀察和記錄以及以事實為基礎，按照一定的目的進行評價，從而達到利用和開發職工能力的目的。績效考核也指績效評價，對職工現有職務的工作績效，并且擔任更高職務的潛能，進行定期、有組織和客觀的評價，是績效管理環節中的一個重要環節，無論企業對職工采取怎樣的績效評價方法，績效評價的目的是通過對績效評價結果的運用，推動職工為企業創造更大的價值。
二、企業績效考核中存在的問題
1.績效考核目標的不明確
績效考核的主要目的是幫助職工提升個人績效，從而達到提升企業績效的目的。當前，一些企業把績效考核和職工的薪酬聯系起來作為考核的唯一目標，即，為了薪酬并不是績效進行績效管理，使得績效管理得不到有效運用。保證績效管理發揮效果的重要手段是把績效和薪酬有效結合起來，而不僅把薪酬作為績效管理的主要目標。
2.不合理的績效考核體系
2.1考核主體的職責不合理
績效應該由企業的主管人員進行考評，人力資源管理部門起引導、參謀和監督的作用，考核的結果由主管領導進行審查。而在現實中，人力資源的人員直接影響考核結果，有的直接進行考核，從而不能保證考評結果的可靠性。
2.2考核關系不合理
大多數企業采用考核的方式是由考核小組來進行的，這樣的方式有利于保證考核的客觀公正，但是有不利的方面，僅僅通過考核小組考核是不全面的，不能很好地反應員工的工作績效。
2.3考核周期不合理
大部分企業一年進行一次考核，但在實際運行中績效指標的不同也需要不同的考核周期。任務的績效指標，需要較短的考核周期，則適合較長時期內進行考核。除此之外，還要依據職工所從事的工作崗位來確定考核周期，只有這樣才能不斷提高職工的績效，體現企業合理的考核周期。
3.考核指標不科學
績效考核往往要借助考評指標來進行，這些考評指標要全面，使之構成一個系統，很多的企業在建立指標體系時，追求指標的全面性。但是，指標不科學、不明確、不突出等問題，缺乏合理性、科學性和可操作性，導致考評結果失真。
4.考核方法不靈活
第一，企業考評方法單一，考勤制、主管部門檢查制和領導評分制是績效考核的主要方法，很難對職工和企業運作進行全面的考察。主管部門考核采用定期的方式，一方面是被考核者出現了應付檢查的行為，另一方面定期開展考核很難對突發事件進行調查，導致考核不真實。
二，企業把考核結果簡單地設置為“優秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”等，沒有制定準確標準，考核者可能會受到個人喜好等主觀因素的影響。
第三，在確定考核內容時，依據不合理，導致考核內容和職位對員工的要求脫節。
5.考核者與被考核者雙方對績效考核認識的不足
首先，大部分被考核者沒有認識到績效考核的真正目的是改進職工的績效，提高企業的效益，他們往往不配合和不服從，不去關注工作的改進。其次，績效考核人員往往不是人力資源及績效考核的專業人員，需要有效的指導和培訓才能很好地進行績效的考核工作。當前，企業作為考核的管理人員，大部分是非專業人員，在績效考評工作方面的水平和能力有限，所以，在實際的考核中往往會出現一些行為和心理方面的錯誤。
6.考核結果不能有效與薪酬掛鉤
薪酬不是考評的最終目的，但是有一定的聯系，當前很多企業在薪酬管理上是一種無序的薪酬定位和平均主義的薪酬支付政策，不能很好地實現薪酬制度對員工的激勵作用。
三、解決企業績效考核問題的策略
1.樹立科學的績效觀，明確考核目的
績效考核是提高企業和職工績效的重要工具。第一，績效考核是培訓工作和晉升的重要依據。企業要定期進行考核，使被考核者了解不足，提高效率和強化正確考核。第二，績效考核結果也是獎勵先進的依據。可以與企業年度先進個人、貢獻療養選拔相結合，進一步提高績效考核結果的效能。
2.建立科學的績效考核指標體系
績效指標體現的衡量標準往往取決于單位戰略。績效指標是對單位戰略目標實現的具體因素的分解，也是單位對職工工作績效要求的體現，績效指標衡量的關鍵要以實現單位戰略的相關內容為目的。
3.建立科學的考評制度
3.1進行科學分析
企業要科學、合理地根據自身的發展規劃和組織結構，對重要程度和各崗位職責等進行客觀分析，并且制定詳細的崗位說明書，確定薪資等，從而對職工的崗位進行分析，這往往是考評的前提。
3.2確定企業的目標
將職工的目標和企業的目標統一起來。每一個職工，尤其是管理者一定要對公司的目標、策略和發展有所貢獻，將職工個人績效提升與激勵和組織績效提升進行有機的聯合。
3.3建立周期系統化的考核體系
企業要把日常考核、月季和年季考核結合起來，注重日常考核，不能忽視其對職工工作評價的作用。
四、總結
當前，企業也漸漸地認識到績效考核的地位，及在企業中發揮的重要作用，因此，未來我國企業的績效考核工作會不斷地完善，走出一條科學化的考核道路。
參考文獻
（一）考核指標片面，選擇方法不科學，內容形式化，認識不到位
過去醫院評審標準偏重于醫院的組織結構和功能，績效考核指標主要是醫院水平的績效指標，較少有病人層面的評估指標，較多地強調各種組織形式，對管理的過程缺少有效的評估指標。因此，醫院績效考核必須要制定一整套完整的科學指標體系，既要有反映醫療水平方面的指標，也要兼顧病人層面和管理過程的一系列完整指標。
（二）重視績效評估，忽視績效管理
目前國內醫院的績效管理只單純進行績效評估，強調事后的評價，缺乏事前的預測和事中的發現、控制和調整，執行的過程是自上而下的，管理者和員工缺乏溝通，結果無法全面客觀地反映真實情況。
（三）未建立有效、完整的績效管理評估模型
績效管理是由管理者與員工一起完成的，而目前很多醫院的績效管理都是自上而下的，管理人員的目標與計劃很少與直接操作的醫務人員共同制定，沒有對員工進行必要的知識輔導和培訓。績效管理要求定期舉行工作座談會，總結醫務人員的工作業績和對工作現狀存在的問題進行反饋，績效管理強調過程管理，而不只是單單的結果評價。
二、醫院績效管理的具體實施
醫院實行有效的績效管理，前提條件是制定好醫院的綜合目標和實行工作分析。醫院的最高管理層根據醫院未來發展的戰略需要，制定出一定時期內醫院經營活動所要達到的總目標，然后逐級分解，層層落實，要求下屬各部門主要人員以及每一個員工據以實施并把目標完成情況作為各部門或個人考評的依據，上級部門檢查實施結果并獎罰，然后通過信息反饋對異常情況進行控制和調整。工作分析主要對工作任務、內容、工作條件、環境、能力素質和任職資格等進行分析，掌握相關的信息，從而為人力資源規劃、人員配置、培訓、績效管理、薪酬福利等多個領域提供有力依據。完成相應的前提工作后，績效管理便進入實質的運行過程。
（一）績效計劃
俗話說得好：不打無準備的仗，方能立于不敗之地。社會中任何成功的組織都具有明確的組織戰略，績效管理的目的是實現組織戰略，如果組織戰略不清淅或不正確，目標就無法明確，組織的發展就有可能偏離軌道，達不到預期效果。醫院要制定符合自身條件的發展戰略還要結合幾個方面考慮：
1.社會環境：包括國家、政府有關醫療衛生發展的方針政策，未來醫療衛生工作的重點，區域文化特點，風俗習慣等。
2.經濟環境：包括宏觀和微觀經濟環境，經濟發展水平直接關系到衛生服務的利用水平。資源環境：主要指醫院的各種資源數量，質量及配置情況。
3.需求特點：包括服務人數的人口構成、城鄉人口比重、職業特點、收入情況、重點疾病等。4.競爭環境：包括對競爭對手的醫療技術、服務質量、價格、醫院文化、醫療設備、醫院管理等方面進行研究。通過結合以上幾個方面的研究，醫院制定出發展戰略后就要確定組織的發展總目標。醫院績效成績的衡量標準主要依據其目標的實現程度，目標如果定得過低會造成資源浪費，定得過高，員工會缺乏信心而喪失工作動力。因此，總目標的制定必須是清淅可衡量的，必須是實事求是地根據內部、外部具體情況來制定的，必須是確實可行的。制定了總目標后，各個部門和管理人員再確定自己的分目標，各崗位的人員也要根據所在部門的分目標來制定自己的工作目標。績效管理可根據目標對醫院戰略達成的貢獻程度和影響程度將目標分為關鍵績效指標和普通業績指標。為保證目標的實現還要依靠高效的組織結構。高效的組織結構，首先要圍繞醫院組織目標的要求來設計、調整，組織結構應遵循精簡、統一效能的原則，不是一成不變的，它應隨著組織內外環境的變化而適時地調整、修正，使我們所設立的每一個層次、部門、崗位、人員都與目標的實現相匹配。
（二）績效實施
整個績效周期，就是一個不斷溝通反饋的過程。績效計劃的制定并不是一成不變的，它需要管理者對員工的工作進行指導和反饋，及時發現員工在工作中可能出現的問題并加以改正，對偏離軌道的計劃進行調整，確保達到預期的總目標。
（三）績效評價
如果說績效的實施強調的是事中的發現問題和糾正錯誤，那么績效評價注重的是事后的分析和總結。根據員工的工作目標完成程度，發現實際工作與期望目標之間的差距，才能給員工最準確和客觀真實的工作業績反饋。評價醫院運行績效主要包括以下三個方面：
1.社會效益指標。醫療市場的競爭性越來越激烈，良好的社會效益可以促進醫院經濟效益的提高。衡量醫院社會效益好壞的標準主要看醫療服務質量高低及成本效益比價關系。社會效益指標主要有：門急診人次、住院床位使用率、手術病人數、病人治愈率、藥物應用合理程度等。
2.經濟效益指標。醫院經營管理不是簡單地追求業務收入和經濟利益，而是在注重醫療質量的前提下，降低醫療成本，規范醫療收費。醫院經濟效益指標主要有：業務總收入及目標完成率、藥品占業務收入比重及增長率、萬元固定資產業務收入及增長率、單位業務收入水平、成本費用率、百元醫用耗材業務收入、資產負債率等。
3.管理效益指標。醫院在經營管理過程中，應當做好制定醫院戰略目標、強化競爭管理、實行機制創新、實施成本戰略、考核管理績效等基礎工作。醫院管理效益指標主要有：管理費用占業務收入百分比、工資性支出與人員配比、醫務人員人均業務收入、人均業務工作量、大型醫療設備綜合使用率、醫院成本控制效率、專項經費投入效果和醫院管理科研水平等。
（四）績效反饋
績效實施并不是有了結果就行了，管理人員還要不斷與員工進行溝通，達到反饋與溝通的目的。通過績效反饋和面談，讓雙方意識到工作中存在哪些不足，使員工得到及時的糾正，使問題員工得到及時的訓導與警示，能夠激發優秀員工的工作激情。
（五）績效改進
績效改進是績效管理過程中的一個關鍵環節。績效評估結果不僅是作為員工薪酬、獎懲、晉升、降級的依據，更是促使員工不斷提高工作能力以及保證績效持續發展的重要因素。因此，績效改進工作的成功與否，是績效管理過程是否發揮效果的關鍵。
（六）績效結果的應用
