時間：2023-06-01 09:47:23
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇授權管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、班主任責任制的內涵與外延
現在，有的學校也在推行班主任責任制，但是由于內涵不清，外延無法落實，導致班主任責任制流于形式，很難收到預期的效果。那么班主任責任制的科學內涵和外延應該如何界定呢？
1.班主任責任制的內涵
班主任責任制的實質在于，班主任是學生健康成長的第一責任者和主要設計師，而不是單純的學校規章制度的執行者。班主任應該是學生人生路上的引路人，是學生心靈的呵護者，是學生健康成長的導師。
2.班主任責任制的外延
班主任責任制的內涵決定了其外延應該具有多方面的自。班主任決不能成為“二傳手”——不考慮本班級和每個學生的具體情況，單純落實學校方方面面具體指示的傳聲筒。班主任的所有工作必須以學生的健康成長為出發點和落腳點。
二、推行班主任責任制的必要性
班主任是整個教育體系的終端，教育改革的成果要由此落實到學生的成長過程之中去。推行班主任責任制是教育改革不斷深化的必然結果。
1.班主任責任制是教育理念變革的必然結果
隨著改革開放的深入，教育理念已由“模具鑄造式”的標準化教育轉變為“以學生為中心”的個性化教育。就接受教育的主體——學生而言，我們的教育應該是同中有異，異中有同，既要強調共性，也要強調個性。
所謂“同”是指教育的方針相同。黨的十七大報告指出，要“堅持育人為本、德育為先，實施素質教育，提高教育現代化水平，培養德智體美全面發展的社會主義建設者和接班人，辦好人民滿意的教育。”
所謂“異”是指教育方針落實的步驟和方法不同。每個學生的生活環境和成長環境是不同的，他們的理想追求、素質和能力也各不相同，這就決定了其接受教育的基礎和接受教育的需求是不同的。要真正做到“育人為本”，則必須要堅持“以學生為中心”的個性化教育。實現“以學生為中心”的個性化教育，則必須由最了解學生的班主任依據學校的教育目標，結合不同學生的具體情況有針對性地開展。班主任責任制是實現“以學生為中心”的個性化教育的制度保障。
2.班主任責任制能夠提高學校教育的實效性
目前，由于受到傳統教育管理體制諸多因素的制約，中小學教育工作的實效性還有較大的提高空間。這些制約因素主要表現為：
（1）三個相對封閉的管理系統所造成的耗費型工作效率低下。傳統的學校管理體制由德育、教學和后勤三大垂直管理系統構成。這三個系統相對封閉，各系統之間缺乏結合點。如此帶來的負面因素主要表現為：
一是德育和教學“兩張皮”，不能有效地結合。各個系統“各吹各的號，各唱各的調”，雖然系統內部投入很大，所有的人員都在奮力工作，但是從落實到學生個體的教育收益上來看，效果還是不很理想。
二是 “政出多門”造成的工作混亂。各個管理系統都要提出各自的要求，下達定期和不定期的工作任務。對于本系統的管理人員而言，這一切都似乎很有條理，很自然，但是當這些來自不同方向的要求和指令匯聚到班主任那里的時候便會形成“千根線一根針”的管理困局。形成這種困局的原因固然有班主任個人能力的問題，但更多的是體制與機制的問題。
（2）層次過多所造成的衰減型工作效率低下。現行的垂直管理模式形成了過多的指令傳導層次：校長——主管副校長——處室主任、處室干部——班主任。傳導層次過多必然會導致效率的衰減，具體表現為：
一是時間效率和人工成本的損失。學校的指令要層層下達，學生的問題要層層請示，多級審批。傳導層次過多所帶來的效率的衰減是不言而喻的。
二是傳導過程中信息變化所導致的效能衰減。我們所說的“傳導過程中信息變化所導致的效能衰減”是指垂直多層管理體系的決策指令在下傳的過程中，中間環節的人員或因利益考量，或因能力制約，或因責任心不強，使決策指令變調。決策指令在傳遞過程中，無論信息變強或變弱，都會導致管理效能的衰減。
3．班主任責任制是職業學校深化改革的必然要求
隨著職業教育的發展，職業學校的改革全面展開。其中教學方面以專業為依托的“部、系”制的管理模式改革尤為突出。“部、系”制的管理模式是基于各專業的發展方向和教育重點的不同點，而傳統的班主任管理制度要求班主任對學生的管理是同一的。這種體制與機制方面的矛盾沖突必然會成為制約職業學校深化改革的關鍵因素，主要表現為：
（1）專業部與職能處室功能重疊，職責不清，嚴重者可能導致相互掣肘的局面出現。
（2）各專業學生教育特色不明。班主任執行者的角色使其不可能靜下心來，按照本專業的職業要求以及每個學生的不同特點，科學地開展教育工作。教學和德育仍然是“兩張皮”。
而推行以“授權管理”為內涵的班主任責任制可以優化決策落實的路徑，簡化管理層次，讓多方面的合力通過班主任的手“紉好一根針”——培育學生。唯有如此，我們才能“向管理要效率，創機制，求實效。”
三、推行班主任責任制的可行性
科學的管理機制是學校教育目標實現的制度保障。在管理工作中，人盯人易亂，機制管人則明。因此推行班主任責任制必須要從機制建設做起。
1.建立責權利一體的班主任工作機制
首先，班主任的特色教育權。班主任不是一個簡單的管理者，而是一個教育家。教育是人對人施加影響的一種行為，人的行為是各具特性的，所以班主任的教育行為也應具有明顯的教育特色和個性特征。在貫徹學校教育思想的過程中，班主任必須從本班學生的培養目標和學生的具體情況出發，進而形成本班級管理特色，學校應該尊重班主任的這種以責任為核心的特色教育。
其次，班主任的教師選擇權。班主任做好班級工作，必須有組織上的保證。沒有任課教師的積極配合，班主任負責制就是空話。這就需要賦予班主任一定的教師選擇權。
第三，班主任的待遇。既然班主任是代表學校教育本班學生的第一責任人，班主任就應具有更高的工作自和學校決策參與權。班主任是學校最關鍵的崗位，自然需要各方面待遇政策的傾斜。
2.形成科學的班主任工作評價機制
現行的班主任評價機制主要是考察班主任的執行能力和效果，這是與傳統的行政化垂直管理模式相配套的評價機制。新的班主任評價機制應該是怎樣的呢？筆者認為應該涵蓋以下要點：
（1）考察的基礎：班主任的工作是否做到了“以學生為中心”。
（2）考察的關注點：不是完成上級任務的情況，而是“育人”的效果；不是班主任的執行力，而是班主任的創造力。
（3）考察的重點：能否體現“育人為本”？這反映了班主任的教育理念和工作態度；如何做到“育人為本”，反映班主任的工作方法和工作能力；不同學生的進步幅度 ，反映班主任的工作效果。
3.建立適合角色轉換的管理模式
學校教育要“以學生為中心”，學校的管理工作要突出服務功能。班主任管理模式的改革不是靠個別職務的調整或處室名稱的改變就能完成的。管理模式的變革需要觀念的轉變和角色的轉換。
（1）工作決策層：工作決策層是由校長、副校長及其所屬的專業人員構成的。其主要的工作是依據教育的政策、法規和形勢變化狀況，確定學校的辦學思想和理念，制定學校中長期發展規劃，制定規章、標準，抓好隊伍建設。
（2）教育落實層：教育落實層是由專業部主任和班主任構成。專業部主任依據學校的辦學思想和教育規劃，結合本專業教育、教學的特點確定本專業學生的培養目標和教育質量標準。班主任依照學校的辦學思想，根據本班學生的具體情況創造性地開展工作，努力幫助每一個學生達到專業教育標準，全面實現職業培養目標。
（3）質量控制層：質量控制層的作用是對學校各層次的教育工作質量加以定性和定量的管理和控制，保證學校的教育工作在健康、高效的軌道上運行，而絕不是監視和約束班主任個人。因此，我們主張質量控制機制除去有“督”的作用，更要有“助”的功能。學校的質量控制層分為宏觀督導和專業協助兩個層級。
宏觀督導，是在校長的領導下，由主管副校長率領督導室成員進行，主要是對落實學校教育目標進展狀況進行督導；專業協助，是在專業部主任的領導下，由專業部督導員負責組織，主要是對教育計劃的落實狀況進行督導，提供班主任管理質量分析的數據支持，幫助班主任解決學生教育中出現的難題。
（4）服務協調層：在現行的學校管理體制中，以“處”“科”“室”命名的職能部門是權力部門，部門服務的主方向實質上是為領導服務。這樣，職能部門在管理職能上與專業部和班主任均形成了權力交叉，造成管理混亂和效能降低。職能部門的基本任務是為教學服務、為學生服務。根據學校的工作實際，職能部門應該轉換成為學校的整體教育和班主任工作服務的專業服務中心。
1、責任分解：細分責任是授權的第一步，也是最基礎和重要的一個環節，沒有責任的授權不是真正意義上的授權，責任分解的目的就是讓受權者明確該次授權必須要完成的既定目標;明確該次授權涉及的范圍和程度，以及這些目標完成時授權者應該采用的檢驗標準。
2、權力授予：授權者只給予受權者以責任，遠遠不夠，授權者必須就職責擔當與受權者進行有效溝通，任何職責或責任的下達都必須要讓受權者非常明確他要完成的職責和你的期望。
3、授權檢查與跟蹤：現在多數企業是能夠做到責任分解的，同時權力也是賦予的，不管科學不科學。然而在筆者的研究中，卻發現企業的授權多數到此為止。企業授權是一個系統的管理保證體系，是一個密切的閉環系統。
4、授權終止與評估：授權完成以后，就會出現一個授權終止的概念，也是授權的最后一環，不管授權執行效果如何，都必須給與合理的評估，而這種評估必須是與受權者共同達成，評估的結果不是最重要的。
（來源：文章屋網 ）
關鍵詞：企業管理 授權
1、授權的涵義
1.1概念的界定
授權是企業領導者通過為員工及下屬提供更多的工作自，從而到組織目標的過程。授權是以多種方式實現的，并為長期競爭優勢奠定基礎。授權為企業管理中增加了全力總量的同時也帶動了員工工作的積極性。授權是企業領導者智慧和能力的延伸和擴展，授權一定要遵循客觀規律及原則，同時授權過程也是科學化和藝術化的過程。
1.2授權的特點
授權的本質是通過上級對下級的決策權力的下放以實現職責的再分配過程；授權是以信任溝通為基礎，實現授權者和被授權者信息通暢的雙向化過程；授權是一種現代管理文化；授權是因時、因人、因事動態變化的。
1.3授權的方式
隨著市場競爭日益激烈，企業管理者面臨的授權問題也越來越突出。因此管理者應該針對不同類型的員工采取不同的授權方式：
制約授權：針對工作經驗不豐富及不了解企業文化的新進員工，應該授權給他們基本的事務性工作，實施監督員工熟悉工作流程和工作的基本技能，即制約授權方式，管理者只需要對下屬員工詳細指導即可。
彈性授權：針對了解公司文化并有基本的工作經驗的下屬員工，可以不定期地為其交代略帶挑戰性的工作任務，并給予一定的工作支持。在彈性授權方式中，管理者應該扮演好教練的角色，言傳身教，幫助員工成長。
不充分授權：針對熟悉企業文化并且具有豐富的工作經驗技能的員工，即可考慮將重要的工作項目交給員工實施。在不充分授權方式中，管理者無須親力親為知道工作細節，而應該大力支持員工并幫助其提拔并實現其價值。
充分授權：針對企業核心的重點員工，企業領導應該充分信任，使得員工能夠自由發揮才能。在充分授權方式中，領導者只需要把握企業整個規劃目標即可，放手讓核心員工為實現公司目標采取措施。
以上討論的授權也是企業授權從低到高的四個不同階段，一般而言，在企業中管理者應該依次遞進實行，但也可根據企業具體情況適時實施即可。
2、如何進行有效授權
有效的授權可以明確企業組織個成員之間的關系，為領導者節省出時間處理更重要的問題，同時給下屬員工提供鍛煉的工作機會，在提高工作效率的同時也能夠提高工作人員的積極性。因此在授權應該遵循相應原則科學安排授權過程。
2.1有效授權的過程研究
第一，選定授權的工作任務。在企業管理的實際操作中，管理者應該根據授權目的以及授權人能力，保證此次授權能在管理者自身的控制能力之內的進行權力下放，同時在授權過程中采用權變的思想指導實際工作。
第二，被授權員工的選擇。明確授權的工作任務之后選定被授權的員工是十分重要的。管理者要針對不同的員工狀況選擇合適的授權方式，既要保證權力下放的實際操作可行性兼備考慮員工的能力又要保證授權能夠實現其目標。做到工作任務不只是授權一個人，而是工作完成需要的每一個人。
第三，選定授權的時間和方法。授權時間的選擇是授權過程的藝術環節，管理者應該恰當選擇事件進行授權，最佳的時間應該是下午，此時授權安排工作任務能夠保證下屬員工有足夠的時間進行項目規劃和精心安排，進而對第二天的工作充滿信心以及調動工作的積極性；另外授權方法的巧妙運用也是有助于授權，管理者根據授權的工作內容合理選擇口頭授權和書面授權，賦予員工權力的同時也為其增加了責任，使得員工充滿使命感。
第四，授權計劃書的制定。針對授權工作項目內容，制定詳略得當的授權計劃書，管理者在計劃書內設定具體的工作目標并進行闡述，備兩份，下屬員工一份自留一份。雙方可以根據計劃書開展工作，也以此為依據指導有效工作的過程。
第五，監督授權工作的進展。授權應該規定下屬員工完成任務的時限，并在工作過程中定期報告任務進展，管理者也應該傾聽并關心員工的工作狀況，保證信息溝通流暢；同時，管理者要明確指出工作任務的期待結果，使得下屬員工明確目標，從而保證授權而不是分權。
第六，評價授權工作系統。授權工作完成之后，管理者應當及時對此次授權工作建立評價系統，使得授權過程的各個參與者評價此次授權工作的意義和作用，管理者針對授權工作的完成情況做出相應的獎懲措施，為以后的授權工作奠定實踐和理論基礎。
2.2有效授權的原則
授權的基本依據是目標責任，即根據下屬員工承擔的目標責任的大小授予相應的權力。因此管理者在授權時應該遵循以下原則：
相近原則，即管理者應該給下屬員工直接授權，而不應該越級授權；同時授權的工作內容應該與最能夠接近任務完成的員工，以便其在工作中做出及時反應。
授要原則，即管理者應該賦予的是下屬員工完成任務過程中需要的核心權力，值得注意的是要做到授權而不是分權，保證員工成功完成任務的同時不出現內部的組織矛盾。
明責授權，即伴隨著授權的同時也是為下級員工增加責任的同時，權力的大小也決定了責任的大小，授權者應該幫助員工明確其權責范圍。
動態原則，即授權是個動態變化的過程，授權者應該因時、因人、因事選擇授予相應的權力，從工作項目的實際情況出發，可以考慮采取：單項授權。即只授予決策或處理某一問題的權力，問題解決后，權力即行收回；條件授權。即只在某一特定環境條件下，授予下級某種權力，環境條件改變了，權限也應隨之改變；定時授權，即授予下級的某種權力有一定的時間期限，到期權力應該收回。
3、小結
任何企業的授權行為都是希望從授權的過程中提高團隊效率儲備企業人才，在完成授權任務目標的同時進一步實現最大化的企業效益。論文中涉及的是有效授權的過程以及遵循的原則，掌握這些授權方法的同時，在企業實際的操作過程中管理者業應該把握授權的利弊，既要做到在權力科學削減又要保證相關權力的有效集中，為整個企業的組織提供良好的信息知識溝通渠道。只有這樣才能實現授權的現實意義。
參考文獻
[1].姜貴紅.高層管理者如何授權[J].商場現代化，2007
[2].崔紹.走好授權與制衡的平衡木[J].企業科技與發展，2008
[3].徐貞，周威.淺析私營企業人力資源管理[J].科技信息，2007
作者簡介
關鍵詞：內部控制授權
一、企業內部控制授權常見缺陷
良好的授權體系是落實企業內部控制制度的根本保證。由于多種因素的影響，企業授權還存在著許多不盡如人意的地方，歸納起來主要有：
首先，縱向授權不清。表現為一是層級授權不清。股東（或股東大會）、董事會、經理層，一級機構、二級機構以及更基層機構之間的授權混淆，上級越俎代庖、下級越級行事成為企業的一種普遍現象。二是個人權力與集體權力不清。應當由集體決策的事情，經常變成了最高長官的個人行為；而應當有個人行使權力并承擔相應責任的事情，卻往往被提交給經理辦公會或董事會去討論。
其次，橫向授權不清。表現為一是不同業務板塊、不同類型單位的授權不清。由于行業特點不同或部門的業務性質不同，在授權上應區別對待。但是，企業往往盲目強調整齊劃一或圖省事，在授權時卻忽略了這些差異。二是執行部門、責任部門、會簽部門和復核崗位授權不清。執行部門指具體辦理單位，責任部門指歸口管理部門，會簽部門和復核崗位指不相容的部門或崗位。企業在實際授權時往往不能準確把握其間的差別。
第三，綜合性授權不清。表現為一是權力行為特征不清，決策權、執行權、監督權，決定權、審批權、處置權，建議權、擬定權等具有不同行為特征的權力經常會出現缺失、混淆、合并、放棄或架空等情況。二是定性授權與定量授權不清。由于企業業務或事項的具體情況非常復雜，有些授權指標可以定量，有些卻不可以定量，即使在定量指標授權中，有時也需要從定性上去考量。如：對公務消費的審批，雖然報銷的金額沒有超出某層領導的審批權限，但是，從定性角度考量卻可能不符合“必要、夠用”的原則。三是常規授權與特殊授權不清。常規授權是指一般正常情況下的授權，而特殊授權則是指出現緊急事項或某種非正常情況下的授權。企業卻經常出現將特殊授權常規化和領導對于一般授權事項仍要逐筆審批的現象。
二、企業內部控制授權的改進措施
首先，明確授權原則，堅持層級授權。一是明確授權責任。執行部門負直接責任，會簽、會審部門和復核崗位負監督或檢查責任，歸口管理部門負管理責任，主管領導負領導責任，企業第一責任人負主要領導責任。只有責任明確，才能引起大家對權力的敬畏。二是層級授權。企業授權必須是“金字塔”模式，從最高層開始，逐級向下授權，而且只能是向下一級授權，不能越級授權。在用權上也必須遵從這一原則，上級不能越級“發號施令”或越級審批事項；下級可以越級申訴或舉報直接上級，而不能越級請示、匯報。只有這樣，才能維護下級部門和領導者的權威，調動各級、各部門的積極性，保證企業內部的和諧和各項業務的順利開展。
其次，界定權利界限，明確權利行為。一是明確劃分個人權力與集體權力的界限。堅持“三重一大”原則，即：“重大事項決策、重要干部任免、重要項目安排、大額資金的使用,必須經集體討論做出決定”。同時，對于重大事項還要制定“聯簽聯審”和“會簽會審”制度。對于應由個人決定的事項要善于用權，不推不拖，勇于承擔責任。二是明確縱向授權與橫向授權的界限。縱向授權必須遵循層級授權原則，上級領導或部門只能向下一級部門的領導授權，再由部門領導在部門內部分配具體工作，而不得由上級領導或部門直接向下屬部門的辦事人員授權。部門之間的橫向授權，只能在部門領導之間進行，而不得越過其他部門的負責人直接向其他部門的辦事人員授權。三是根據權力行為特征，建立制衡與約束機制。明確劃分決策權、執行權與監督權，分清決定權、審批權、處置權，建議權與擬定權。在此基礎上，將企業的權力行為嚴格限定在給定的范圍之內，各忠其事，各行其道。對于超出部門主管或下位領導審批權限的業務或事項，部門主管和下位領導也必須行使審核權和建議權，實行逐級報批制度，不得以上位領導的決定權取代部門主管和下位領導的審核權和建議權。
第三，堅持分類授權。一是根據不同業務板塊、不同類型單位的特點，實行有區別的授權。由于行業特點不同或部門的業務性質不同，在授權上應區別對待。如：對于業務相對獨立、職能機構比較完善、人員素質較高的事業部，在授權上應比其他單位或部門要寬泛和寬松。二是對于常規授權與特殊授權應區別對待。對于已經明確了常規授權的業務或事項，在權限范圍內由相應主管部門或領導負責決策和審批，上位部門或領導不再重復簽批。對于特殊授權（如：被常規授權的人員暫時不能行使相關權力、代上位領導或部門行使權力，以及某單個特殊業務或事項等），必須出據明確授權范圍和期限等關鍵要素的書面授權委托書，不得泛泛授權或口頭授權。三是堅持“適度授權”和“一貫性”原則。適度授權必須考慮企業規模、業務復雜程度、業務成熟程度、辦事人員的業務素質等因素，避免出現因人設崗、副經理滿天飛的現象，同時，也要防止授權不到位，無人做主、有人不做主，事事請示、事事匯報的現象發生；“一貫性”就是要保持授權的相對穩定性，避免朝令夕改、授權無定律，在“一貫性”原則基礎上，充分運用“權變理論”，做到“收放合理，收放有度”。
三、應用實例
將上述理念運用于企業實際，對費用報銷的審批權限進行了改革：
某公司費用報銷的審批權限為：“2000元以下由部門經理審批，2000―5000元由主管副總審批，5000元以上由總經理審批”。這一籠統的規定存在以下缺陷：一是只有定量授權，缺乏定性描述。二是容易導致只要報銷金額在規定的權限范圍內就可以通過，而不考慮是否合理或其他因素。三是各層級的控制依據都是只有“金額”一項，而不考慮其他因素。四是存在將一筆較大金額拆分成幾筆小額以規避上位審批的漏洞。五是沒有明確審批順序，實際工作中存在上位領導簽批在前，下位領導簽字在后的錯位現象。
改革后的權限與流程順序如圖所示。
這一改革，明確了各崗位的控制要點，避免了審批依據的重疊，理順了審批流程，使費用報銷審批工作更加科學和流暢。
參考文獻：
①李朝曙. 公司權力. 中國檔案出版社，2005（9）
②陳峰青. 企業內部控制權限指引設計要點探討. 財會通訊，2010（11）
1．1架構和功能
系統依托PMI，遵循X．509協議、GB／T16264．8—2005和ISO／IEC9594—8(2005)標準，采用RBAC模型。系統包括訪問控制執行單元(AccessControlEnforcementFunction，AEF)的實施接口、訪問控制決策單元(AccessControlDecisionFunction，ADF)的決策服務、決策管理和系統管理共四部分。用戶權限由屬性證書描述，系統的用戶、角色、目標資源、操作行為及屬性證書等各類信息存儲在LDAP中。系統為用戶設計了PKI、PMI和LDAP三類服務供其調用⋯。其中，PKI和PMI服務遵守X．509、GB／T16264．8—2005、ISO／IEC9594—8(2005)及相應的PKI規范，LDAP服務遵守RFC2251(V3)技術規范。系統架構如所示，功能模塊如所示。
1．2主要功能模塊
1．2．1AEF實施接口
①接收由應用系統或PKI認證系統傳遞過來的用戶的身份信息、要訪問的資源，以及對資源的操作行為。無論是PKI或用戶名一口令哪種認證形式，均提供相同接口；②按預定格式生成決策請求信息，并向訪問控制決策單元ADF發出決策請求；③接收ADF的決策結果，并將結果傳遞到應用系統，由應用系統根據決策結果執行或者拒絕用戶的訪問。
1．2．2ADF決策服務
①接收由AEF發出的決策請求信息；②檢索策略規測，對決策請求作出決策；③將決策結果和用戶的權限信息返給AEF，并對決策過程的所有操作提供審計接口。
1．2．3決策管理
①資源與操作管理。對目標資源及操作行為提供維護功能；對資源信息和操作行為根據應用需求附加安全屬性；定義目標資源角色、操作角色及各自的繼承關系等；對資源的各種操作提供審計接口。②用戶角色管理。根據實際應用環境的要求來劃分角色，可以按企業組織結構，或根據級別和職責來決定，完全由應用系統靈活設置，隨時能夠增刪改；角色之間支持繼承；對角色的操作提供審計接口。③用戶管理。提供增刪改功能；按類型(如員工、合作伙伴、顧客等)分類管理；對用戶操作提供審計。④授權策略管理。定義授權約束條件。包括為用戶分配角色時要滿足的靜態職責分離約束，會話激活角色時要滿足的動態職責分離約束及權限分配時要滿足的約束條件；定義系統內的權限；分配權限；申請、簽發、撤銷屬性證書；對所有操作提供審計接口。⑤委托管理。對授權體系進行維護，能夠增加或撤銷屬性權威機構AA和AA；對系統管理員進行管理，賦予或撤銷其屬性權威機構AA和AA的操作職能；系統提供操作審計。
1．2．4系統管理
①運行環境信息的管理。環境信息、相關參數等的配置；初始化、啟動、運行等配置信息管理；系統提供操作審計。②首席用戶。首席用戶是系統設置的第一個默認用戶，屬于超級管理員。他可以增刪改管理員，并對管理員授權；它還可以制定授權策略，進行環境信息配置；系統提供首席用戶的操作審計。③管理員。管理員分為超級管理員、LDAP目錄服務管理員、授權管理員和簽發管理員四種。超級管理員擔當管理員的維護、系統環境信息和參數配置等工作；LDAP目錄服務管理員負責LDAP數據庫的維護，負責創建和管理應用系統的用戶樹、角色樹、目標資源樹、操作樹及屬性證書樹等；授權管理員負責用戶與用戶角色、資源與資源角色及操作與操作角色間關系的維護，負責授權策略及委托等決策管理的職能；簽發管理員負責屬性證書管理，包括簽發、撤銷等維護職能。終端實ll終端實體EEll體EE對管理員的每次操作都提供審計。
2授權體系與訪問控制模型
2．1授權體系PMI在體系上可以分為三級，分別是信任源點SOA(SourceOfAuthority)中心、屬性權威機構AA(At—tributeAuthority)中心和AA點。系統將第一級設置為分公司或連鎖店SOA，分公司或連鎖店分布在不同的物理區域，基本上是一個獨立的應用系統，互相之間沒有聯系，所以采取多SOA方案；第二級按應用子系統劃分，如財務管理子系統的AA、物流管理子系統的AA、銷售與采購子系統AA、人力資源子系統AA等；第三級為各子系統的AA點，其設立和數目根據子系統的業務需求確定，可以隨時增加或刪除。授權管理的結構如所示。
2．2訪問控制模型及其實現
2．2．1訪問控制模型
采用RBAC模型，并根據應用的實際情況對其加以改進，形成了一個增強的RBAC模型。該模型在原有RBAC基礎上添加了目標角色和操作角色兩個元素，相應地也增加了操作與操作角色、目標與目標角色及操作角色與目標角色三種關系。對新添加的角色引入層次繼承關系，對新添加的關系引入靜態約束。其模型描述如所示。
2．2．2用戶權限的表示
系統是通過對角色分配權限及為用戶指定角色來實現授權的，屬性證書是載體，記錄角色被指派了哪些權限，用戶擁有哪些角色。屬性證書分為角色規范證書RSC(RoleSpecificationCertificate)、角色分配證書RAC(RoleAssignmentCertificate)及屬性描述符證書ADC(AttributeDescriptorCertificate)。RSC記錄角色所擁有的權限，RAC記錄指派給用戶的角色，ADC描述訪問控制策略應遵守的規則。靜態職責分離、動態職責分離及客體約束等存入LDAP數據庫，以便在權限分配和角色激活時檢測是否滿足約束條件。AA可以定義任意數量的角色，角色及角色的成員(即用戶)甚至可以通過不同的AA分別定義和管理，角色成員的分配可以由AA實施，角色及角色的成員可以給予任意的生命周期。顯示出了系統RBAC模型中SOA、AA、AA、角色、終端實體(用戶)、屬性證書、LDAP證書庫等各實體之間的關系。
3LDAP數據庫設計
3．1存儲結構
LDAP使用一種類似于X．500協議中數據的組織方式來訪問目錄中的信息，支持分布式環境、安全可靠、靈活方便，逐漸成為下一代智能化網絡管理的核心部分”。系統利用LDAP存放應用的用戶樹、角色樹、目標資源樹、操作樹及屬性證書樹等信息。存儲結構如所示。
3．2LDAP服務
LDAP服務提供了查詢、更新、認證及LDAP擴展共四類操作。系統利用c語言對LDAP操作進行封裝(1ber．h，ldap．h)，提供了連接、斷開連接，綁定、解除綁定，條目的增刪改，條目查詢等功能。為了安全起見，這些功能都由相應的系統管理員執行。LDAP目錄服務管理員負責LDAP數據庫的維護，負責創建和管理應用系統的用戶樹、角色樹、目標資源樹、操作樹及屬性證書樹等。
關鍵詞：護士長；授權；護理質量管理；應用
急診科在臨床中是重癥患者最密集與病種最多的地方，也是搶救與任務管理最繁瑣的一個科室。由于工作的環境、服務患者等方面的特殊性和復雜性，急診護理的工作時間性強和隨機性比較大。且護理質量要求高，技術熟練，要與各科室之間的協作性強等特點[1]。有效的研究適合急診護理的框架結構與管理模式，是目前護理管理者的重要職責之一。授權在我國臨床護理管理中非常重要的一項內容，授權主要是指對下屬進行指派職權與責任，使其更好的完成各項護理操作。同時根據授權的原則，充分調動被管理者的創造性、積極性，使其最大限度的發揮護士們積極性，提升臨床護理質量以及工作效率。
1 資料與方法
1.1一般資料 以我院急診病區作為研究對象，急診科護理人員30人，均為女性，年齡22～38歲，平均年齡（30±6.45）歲。學歷：本科8人，大專18人，中專4人。職稱：主管護師7人，護師5人，護士18人。
1.2方法
1.2.1決定授權的對象 主要根據科室護士身體、思想素質、實際工作能力和工作任務以及工作特點等，將護理人員分為病區質量控制的十個專項檢查小組，十個專項檢查小組主要是指基礎護理管理、護理安全質量管理、消毒隔離質量管理、急救物品管理、護理文件質量管理、危重病護理管理、病房管理組、優質護理服務管理、實習帶教管理、技術操作管理等，小組成員主要由1名主管護師或工作5年以上的護師和4名護士構成，并選取一名職稱高，能力強，經驗豐富，實際操作能力強以及思想覺悟高的人擔任該組的組長，主要負責日常的檢查工作及計劃安排，而護士長則負責對每個小組的工作質量進行指導[2]。
1.2.2設立授權的崗位 對每個質量組的授權工作進行確定，并設立授權的崗位，并對基礎護理管理、護理安全質量管理、消毒隔離質量管理、急救物品管理、護理文件質量管理、危重病護理管理、病房管理組、優質護理服務管理、實習帶教管理、技術操作管理等進行檢查。
1.2.3 明確授權內容 上級要使下級明確要完成的目標與任務，同時必要限制時間，每月按計劃定時完成任務，合理使用資源，并且授權給下級，使其擁有自主執行和完成任務的自，明確授權任務和權力的方向，并承擔相應的義務與責任。
1.2.4建立健全急診科反饋系統 主要根據修訂的計劃，對所有檢查項目的達標程度進行檢查，并對所有項目檢查結果進行及時反饋、整改、追溯，定時召開護理質量檢查結果的分析討論會，對各項檢查的結果進行反饋、分析和匯總，從而提出更加有效的改進措施，糾正工作中的各項偏差[3]。
1.2.5評價授權效果 主要根據喀什制定的工作標準對定期檢查項目進行質量評價。同時，檢查人員完成任務之后，及時評價驗收，將對該項目的評價和驗收結果與獎、罰、提職、晉升以及擴大授權等進行掛鉤，從而增加被授權人的成就感以及責任感。
1.3統計學分析 所有患者采用SPSS 14.0軟件進行統計學分析處理，采用統計學分析數據，采用（x±s）表示計量數據，采用χ2檢驗計數資料，采用t檢驗計量資料，數據分析結果顯示，所有患者的比較差異存在統計學意義（P
2 結果
通過護士長授權，不僅能夠有效緩解護士長工作壓力，還能充分調動護理人員工作積極性與主動性。同時，大大提高了工作效率和臨床護理的質量以及滿意度。
3 討論
護理管理主要是以提高護理質量、工作效率等為目的一種活動過程。在醫院組織體系中，最基礎的管理者是護士長，其行為、方式等對護理質量有著非常重要的作用。授權主要是指對下屬進行指派職權與責任，充分調動被管理者的創造性、積極性，使其最大限度的發揮護士們積極性，提升臨床護理質量以及工作效率。
3.1實施授權管理，提高急診護理管理的質量和工作效率。采取授權管理的方式，通過質控小組成員和護理組長負責護理的質量，由護士長進行監督檢查，護理組長進行質量把關，對護理中出現的問題能夠及時做出應對方案，有效的提升了護理質量，同時采用授權管理方法，不僅可以提升護士長的工作效率，還能降低護士長應對瑣事的時間，讓管理變得更加系統有效，使護理質量不斷的提升。
3.2滿足護士人員的職業生涯發展需求 護理人員職業發展規劃是通過組織和護理人員共同建立的發展道路，護理人員可以以自身的工作經歷、經驗等與組織職業崗位需求尋求一致，利用協調合作達到組織和個人的各自目標。在臨床護理人員的發展中，可以往專業與行政兩個方面進行發展，而且在級別較高的時候，兩個方面的人才可以通過培訓等形式進行職位互換。利用授權管理，可以培養急診護理專業人才和管理人才，為普通護士建立了往護理專業人才或管理人員發展的階梯，讓護士有更多的發展選擇，拓寬了護士個人發展的空間。
3.3激發各級護士的積極性，充分發揮出護理人員的潛力。根據石愛麗等文獻研究顯示[4]，護理管理者給予下級很多的自，并鼓勵護理人員參與組織管理和信任她們時，她們就會瞬間感到被重視，這樣就會大大提高她們工作的積極性。在授權管理模式下，護理管理組長在各級的管理中富有更多的自和責任，就會感到工作的價值感，從而激發自身的積極性。同時，在該模式中護理部、科主任、護士長等對其表現的滿意度，會使得被授權管理者工作的被認同，就會有較高的成就感，從而使得護理人員發揮出最佳的潛力。事實證明，在授權管理過程中，管理者給予的護士的鼓勵、引導、監督、管理等，可以使其更好的完成工作，提高臨床護理質量和工作的自主性。
本研究結果表明，通過護士長授權，不僅能夠有效緩解護士長工作壓力，還充分調動護理人員工作積極性與主動性，大大提高了工作效率、臨床護理的質量以及滿意度。綜上所述，在護理質量管理中應用護士長授權，能夠有效提升急診科護理的質量，是一種較為行之有效的護理管理方法。
參考文獻：
[1]田梓蓉，李越，趙美燕，等.護理質量臺賬督導在護理質量管理中的應用[J].護理研究，2015，02：251-253.
[2]程曉莉，周凡蓉，姜儀.護士長綜合績效考核在護理質量管理中的應用及效果[J].護理管理雜志，2015，05：341-342.
關鍵詞：現代企業；管理；授權
1.前言
管理學中，上級把自己所應該有的權利授予下屬，使得下屬擁有了與自己平等的權利的行為稱之為授權。這個過程具有：職責再分配、雙向過程、文化性、動態變化等四個特征。自90年代后，現代企業的日常經營行為中，誕生了授權管理。對于管理者適當的授權行為是非常必要的。這也是一種變相的勞動力解脫行為。當然，授權并不等于是放權。管理者只是將一部分可授予的權利進行授權，而不是撒手不管、放任自由，致使企業管理局面失控的做法是不對的。其核心原則是授予責任和主動行為全，讓被授予者又更好的創造空間，為企業整體創造更多、更大的價值，幫助管理者有效完成合理目標。
2.現代企業有效授權研究的現狀
最早的授權管理并沒有明確的概念，在20世界20年代之初，它只是管理科學的一個籠統概念，那個時候人們收益于管理科學，生產力得到了快速發展，這也是讓人們逐漸重視企業管理的主要原因。早起的授權管理并不是信任和權力的授予，而是通過降低風險決策的一種手段。對于社會主義市場中的現代企業管理制度要求是很高的，這也是我國企業管理研究中的一個熱點問題。當前的國內許多專家對于有效授權的實現，認為是在對象選擇和授權方式上進行控制和監督。在我國社會主義市場經濟不斷發展不斷完善的過程當中，許多企業的現代管理模式也在逐漸完善。但是商界的許多不正常行為的競爭，使多數企業忽視了自身應加強的核心競爭因素。所以在今后的企業發展中，還應該注意對于授權機制和管理科學的探索。對于有的企業雖然意識到授權的正面作用，并在企業活動中進行實際行動。但是實際效果卻并不讓人滿意。多數企業管理者都遇到，授權不授責，導致權力被濫用；欲放還收，使授權流于形式；欲放不能，授權達不到應盡目的；授而不控，管理局面混亂等現象。
3.有效授權管理的內外部環境影響
3.1本質特征
現代企業的管理制度是在以市場為何足道的前提下，以規范的主體，采用科學的方式進行了適用于企業自身發展的一套企業制度。其特征的本質是由企業的不同角度去理解的。比如從財產的公共關系角度看，它具有產權明晰、法人財產、有限責任的特征。如果從總體組織角度來說，它又具有兩權分離、相互制衡、激勵和約束兼容的特征。在現代企業管理中，企業本質的特征要從幾個方面具體理解。第一，表現為明晰的產權關系。企業的產權關系明確，對于出資者擁有應有的產權，其法人團體和民事行為能力享有權利的同時也享有責任的承擔。第二，法人產權明晰。對于出資者的法人擁有權利明確，法人按章納稅、自負盈虧，同時還要按國家規定去承擔各種稅務。第三，有限責任制度明確。出資者按投資比例享有權益。這里的權益并不單指收益，同時還需承擔風險。第四，權責制度管理明確。這多指股份制公司，經營管理方式和層次明晰，權責分開，科學管理。
3.2人才特征
第一是人才的層次性 ，對于現代企業的經營過程中，需要有統攬全局和未雨綢繆的指揮型人才。同時還需要有能夠進行發展輔助能力的中間層次職能型人才，把決策化為行動的執行人才。隨意人才的層次性要明確，不同規模、不同行業、不同類型的企業所需要的層次性人才也各不相同。第二是人才的多樣性。在現代企業發展過程中，對于人才的需求是綜合的，管理型人才不僅僅是對于全局的掌控，同時還需要具有科技、科研、專業等綜合素質。不僅如此，對于基層執行人才的要求也不單單是執行能力的突出，還需要擅長銷售或者精通管理等綜合素質。第三是對于人才的組合性。企業的內部管理人才結構要具有可組合型，企業管理類似于戰爭，怎么樣去排兵布陣等同于對于人才的組合，只有將不同階層的人才進行有效組合才能發揮最大效益。
3.3綜合各個方面的因素
系統的思考和解決問題有利于企業的全過程發展。首先，要從整體角度出發，做事不能過于片面思考問題。企業管理者在授權的時候，不能單單從一個角度考慮問題，要從多個方面出發，比如被授權者得到責權后是否能有效的與基層員結合，使生產力優化等。然后，要考慮授權過程的完整性。這里講的完整性，是空間的完整。授權者進行授權之后的某個時期內，是否會使管理程度達到預期高度。所以說無論是企業的高層、中層還是基層，都需要以宏觀的、系統的角度出發來解決問題。在授權過程中，管理要靈活，有效。真正的有效利用各個部門之間人力資源的結合，達到績效增長的目的。
4.有效授權在實際工作中的應用
4.1提高管理對于授權的認識
在實際工作中，許多企業的高層并沒有弄從勞動力解放出來，而是不間斷的忙，從早到晚的工作，員工的工作熱情也不斷降低，但是這些都沒有能讓效益增長。所以管理者應該認識到授權的有效作用。第一授權的作用并不權利的分割，而是對于管理者的一種解放，把從生產力的解放轉化為更高一層的戰略布局。使管理者能從繁忙的工作中解脫出更多的經歷致力于決策和溝通等方向新工作。第二，通過這樣的方式能給予基層員工工作熱情的鼓勵，同時也是對于儲備力量的一種培養。并且通過這樣的方式，更有利與增加企業各個部門之間的員工凝聚力。
4.2授權過程要循序漸進
很多企業領導，認識到了授權的作用，并付諸于行動。但是在實施過程中確不盡人意。他們往往很積極的去做，一下把被授權者推向了風口浪尖。不管是什么管理職位，都不是一蹴而成的。都需要慢慢的培養和磨礪。只有在循序漸進匯總讓員工和領導雙方都能輕松的適應，在權利和責任逐漸變化的過程中，隨著工作經驗的增加，將權利一部分一部分的慢慢授予。并且領導者還可以通過績效評估、素質測評和民意訪談等等方式對于員工能力采用普遍培養，重點授權的方式，梯次的進行授權。實際工作中，要根據不同類型的員工進行不同形式的培養和授權。
4.3授權中要注意控制管理
有一些領導以為進行了有效的授權之后，就完事大吉，可以放任自流。這樣的做法是不對的。其實授權與控制是相輔相成的。如果企業領導在進行了授權之后不能對于權責加以控制的話，輕則影響公司整體業績，重則可能會造成無法彌補的后果。對于授權的有效空盒子是完成企業目標的有利保障。但是要注意控制的過程，這個過程應該是以雙方都能接受的和諧方式為標準的。要對于授權前、授權中和授權之后的全過程控制。
4.4授權后不要為下屬做決定
做決定意味著承擔風險，往往許多員工即使被授權后的下意識中也不愿意去決定。企業領導要注意授權之后，一定要遵循相應的管理原則，對于下屬權責范圍內的時候，一定要讓他們自己學會做。在下屬不思考問題的時候，要盡量引導，這樣不僅有助于員工分析能力的提高，也有助于員工自豪感和成就感的提升，達到提高工作熱情的目的。
關鍵詞: 知識管理;知識成本;知識分布;授權
中圖分類號:G302文獻標識碼:A
文章編號:1006-4311(2009)11-0081-04
0引言
在環境復雜的大型工程項目管理中,存在很多直接影響項目實施的不確定因素,為了能更好更快地解決這些因素導致的現場問題,應當充分利用處于第一線管路人員的知識和經驗,允許其根據現場的實際情況選擇正確的處理方法,這就要求一線管理人員應擁有選擇處理方法的權力,即涉及到授權問題。
授權,在項目管理中是指為實現項目目標而給項目團隊及團隊成員賦予一定的權力,以使項目團隊成員在自己的職責范圍內完成項目的預期任務。使用授權管理可以激勵員工、建立自信,更重要的是能夠減少信息傳遞時間,提高管理的效率。因此,有效的授權是一項重要的管理技巧。
授權的效用顯而易見,在此就不詳細探討,本文則從另一個角度對授權進行分析。在此首先提出幾個疑問:
①在小型項目管理過程中,為什么很少對下層管理者和員工進行授權或者說授權程度很小,什么決定授權程度;
②現在的項目管理中,特別是大型的項目管理,也逐漸重視授權行為,但是授權的形式到底如何把握;
③除了常用的激勵考核措施外,還應該如何完善授權行為。
筆者認為,可以從知識管理理論中的成本理論、知識分布理論進行分析解釋授權現象和形式,另外通過標準化和自主性來完善授權行為。
1項目管理人員的知識分類和現狀
知識管理理論中對知識分成兩類:一是顯性知識;二是隱性知識。
所謂顯性知識,主要是指各種書本知識、資料、說明書、報告等,這種知識容易進行傳遞分享;隱性知識主要是指各種經驗、技巧、體會、感悟等,這種知識因人而異,傳遞分享較難[1-2]。具體到工程項目管理中,顯性知識主要包括各種施工技術規范規程、各種施工管理流程指導、一些書面報告文件等。
隱性知識,則包括各種施工管理經驗、管理中的技巧、以前工作的體會和感悟等。
大型項目建設涉及到的專業領域大致有基礎、主體、設備、暖通、給排水等幾種,各專業都有其一套完整的技術規程和操作要求,基于此種情況下組建的項目管理團隊必然存在知識分布不均衡的現象,如:在上層管理者的選擇上,必然要求其應擁有豐富的知識和經驗,下層管理者要在單項專業領域擁有相應的知識和經驗。知識和經驗的不同,權力分配則不同,故授權才會分類、分對象。
在目前的項目管理中,大體上說,在顯性知識和隱性知識的掌握程度上,上層管理人員比下層管理者要寬要全。基層的管理人員,一般只要求掌握其負責的分部工程的專業知識即可,同時為了彌補基層管理人員的知識和經驗不足,保證工程的順利實施,出現了一個知識經驗豐富的管理人員領導一些知識經驗不足的管理人員這一局面,層層遞推,即形成了目前項目管理組織結構的科層制。
表面上看,科層制的產生是由于管理崗位不同導致的,究其根本還是由于授權程度不足,層層管理所致,本文則從知識管理成本的角度對授權程度進行分析,得出知識管理成本的大小決定著授權程度的高低的結論。
2知識管理成本決定授權程度
2.1 知識成本和成本
在項目管理中,涉及的知識管理成本包括兩個方面的含義:
一方面,由于施工管理知識本身的系統性、復雜性等特點造成轉移困難或者轉移費用較高、知識提供者不愿共享或者共享的意愿不強烈以及共享對象獲取知識的能力較低導致的知識在轉移過程中費用較高而形成的一種成本,稱之為知識成本;
另一方面,當授權行為發生后,由于上下層之間的信息不對稱造成的下層決策失誤、項目的激勵不夠導致下層沒有積極的響應造成的損失而形成的一種成本,稱之為成本。
知識成本和成本是兩個互斥的成本形式。項目越龐大,需要的知識和經驗越豐富,知識共享和傳遞越難,則知識成本偏高,這樣就需要通過授權來降低知識成本,但授權行為的發生,在信息不對稱等因素影響下,又會伴隨著成本的增加,故合理的授權的程度高低取決于知識成本和成本兩者之間的平衡點,這個平衡點的存在要求我們不能不放權,也不能完全放權[3]。
2.2 成本分析
為尋求知識成本和成本之間的平衡點,首先需分析知識成本和成本的變化規律。從兩種成本定義分析,知識成本只有一個最小值,該值表示項目組織結構各個層次管理人員所具備的能夠滿足做出正確決策要求的最少知識,而在此之前,知識成本是單調下降的,且隨著授權層次的降低,授權程度的提高,其下降的速率遞減;成本則是單調上升的,且隨著授權層次的降低,其成本上升的速率遞增[4]。
從兩種成本的變化規律分析可知,兩者之和必然存在一個最小值,此處的知識成本的減少量大致抵消成本的增加量。盡管理論上存在這一平衡點,但是在實際復雜的項目管理中,根本不可能實現平衡點所要求的條件。因此,現實中可以根據以上成本分析的理論結果,衡量集權分權之間的利益得失,把握好授權程度的高低,努力向這個平衡點靠攏,積極尋求知識管理成本的最小化。
2.3 決定授權程度
在中小型項目管理中,授權很少,程度很低,是因為中小型項目面臨的施工管理環境不復雜,在現有的科層制組織結構下,上層管理人員數量不是很多,若能夠較好的發揮上層管理人員的能力和經驗,即可做到知識成本較低;相反,如果采取充分授權,若不能保證授權的順利實施,則存在成本超過知識成本的風險,雖然可以從考核激勵機制等方面進行控制,但做好這些控制所需的成本較高,反而得不償失。
在大型項目管理中,則需要打破科層制組織結構,減少中間管理層次,充分授權給下層管理人員。大型項目中,面臨的施工管理環境復雜,若按照常規的組織結構模式,則需要大量的中上層管理人員來對現場進行決策管理,而現場一線的管理人員卻只是發現問題的工具,不能在第一時間內自主進行決策解決,故知識成本較高;若從正面降低知識成本,則需要保證處于一線的下層管理人員需要具備中上層管理人員的知識經驗水平,以減少知識的傳遞和共享,即使傳遞共享順利,還要保證提供者和接受者都能積極響應,顯然這對任何一個項目來說都是不可能做到的;但若進行充分授權,在激勵考核措施完善有效的情況下,做到管理流程的標準化,同時發揮下層管理人員的自主性,上層管理人員只需做好指導和控制,既能降低成本,又能從側面降低知識成本。
綜上所述,授權程度的高低可從知識管理成本的分析中得出,大型項目管理中,需要進行授權來減少管理知識的共享傳遞次數,降低知識成本,還需要做好授權的保障措施,客觀上,除了做好考核激勵機制外,還應該做到管理流程的標準化;主觀上,要充分發揮下層管理人員的自主性,從主客觀上共同降低成本,力爭做到知識成本和成本之和最小。
3知識分布決定授權形式
3.1 不同管理時期的知識分布。
通過對管理史的劃分,分析出知識的分布變化對于權力分布的影響
(1)科學管理時期以前――知識集中于員工。
該階段,知識主要分布在工人手中,主要通過古老的師傅帶徒弟的方式進行傳遞;決策權力則掌握在管理者的手中,沒有進行授權,權力的分布與知識的分布沒有任何關聯,知識與權力的分離最終導致了管理的低效率。
(2)科學管理時期――知識集中于管理人員。
該階段,管理者掌握生產知識,并做出決策,工人不再擁有生產知識,只需要懂得操作實施,成為了管理人員完成計劃的執行工具,這種情況下,權力完全握在管理人員手中,沒有進行授權,這種形式在初始階段極大地促進了生產效率。
(3)知識經濟時期――知識回歸員工。
該階段,知識主要存在于基層,存在于知識員工的頭腦里,這些知識型員工在基層從事不同的工作,能夠進行自主管理與自主決策。這種情況下,上層管理者對基層知識型員工進行充分授權,發揮其自主管理和自主決策的能力,提高管理效率[5]。
3.2 工程項目管理的知識分布現狀分析
現階段的工程項目管理,其知識分布狀況介于科學管理時期和知識經濟時期之間。一方面,科層制的組織結構是科學管理時期的典型組織結構模式;另一方面,下層管理人員沒有達到知識經濟時代的知識型員工的要求。
但由于下層管理人員人數多,若能夠發揮下層管理人員的能力,將比僅僅依靠上層的“管、卡、壓”的管理形式更加有效。但是我們還必須清楚地認識到目前工程項目下層管理人員并未達到那種知識型員工的要求,故現狀要求我們既不能按照科學管理時期那樣不進行任何形式的授權,也不能采用知識經濟時期要求完全授權,而要采用一種合理的授權形式。因此,本文針對大型工程項目管理,根據知識分布形式的現狀,提出一種新的介于科學管理和知識經濟之間的授權形式――對上層采用集權(形成核心管理層)、對下層采用分權(形成核心工作團隊)的授權形式。
3.3 上層集權與下層分權
具體說來,上層集權主要形成一個核心管理層,擁有工程項目管理的核心控制權;下層分權主要形成核心工作團隊,擁有工程項目管理的一般控制權。
目前的項目管理人員知識分布狀況前面已經進行了分析,在大型工程項目管理中,工程環境復雜多變,整個項目的策劃、控制、關鍵關節的決策要求管理人員在施工技術和管理的知識上寬而廣,這種管理活動不是下層管理人員能夠勝任的,這就要利用現有項目管理資源,成立核心管理層,從大的方向上把握和控制整個工程項目,對下層管理人員進行科學指導,考核其工作能力,控制其行為方向,保證授權順利實施。同時為了實施授權,需改變下層工作模式,成立核心工作團隊,根據現場管理的需要配置人員,在核心管理層的領導下,按照標準化的管理流程,充分發揮其自主管理和自主決策的能力,真正實施權力。
4管理標準化、自主化
大型工程項目管理中,為了要做到授權,做好授權,必須改革管理體制,完善管理制度。目前在一些大型項目管理中,從工程項目組織和行政管理的角度也進行了改革和改變,如:重新設計組織結構,推行扁平化組織結構;建立考評機制考核績效;建立激勵機制激勵員工的積極性;完善溝通機制等。本文則從知識的兩種分類標準這個角度,并結合知識成本管理,對授權保障措施進行分析,提出對顯性知識要做到管理標準化、對隱性知識要做到管理自主化,同時加強組織學習,提高管理人員的知識經驗。具體分析如下:
4.1 管理標準化
工程項目管理中,為了改變顯性知識的系統性、復雜性,使之更加容易共享和傳遞,在對各種施工技術規范規程、各種施工管理流程指導、一些書面報告文件進行編制時,應充分考慮此工程的具體情況,并結合以前的工程管理經驗,從四控、兩管、一協調的角度,科學全面地編制,做到施工管理流程的標準化,管理程序做到標準化,降低顯性知識在傳遞共享過程中的知識成本。
4.2 管理自主化
工程項目管理中,為了改變授權行為發生后,由于上下層之間的信息不對稱產生的下層決策失誤、項目的激勵不夠所引起的下層沒有積極的響應造成的損失,下層管理人員應做到管理自主化,結合自己的施工管理經驗、利用自己以前工作的體會、感悟和管理中的技巧等,自主管理、自主決策,降低隱性知識在授權過程中造成的成本。
4.3 組織學習
組織學習是一個通過個人參與,促使組織知識不斷積累、轉化和共享,相應擴展組織合作智慧的過程。組織學習實質是組織中的顯性知識和隱性知識之間相互轉變與演化的過程,通過組織學習一方面可以學習新的知識,并將其轉化為新的隱性知識,另一方面可以把個人已經具備的隱性知識傳遞給組織內的別人,實現知識共享,最終共同提高組織成員的知識儲備。
經過組織學習,可改變組織內的知識分布形式,使之由不均衡逐漸趨于平衡,或者盡大可能的接衡。若在平衡狀態下進行授權,則知識成本和成本都很小,就相應加大了決策權配置的可選擇范圍,授權就容易進行和實施[1]。
5結束語
委托人：姓名、(個體工商戶寫負責人姓名，***公司寫公司名稱)、性別、身份證號:。
法定代表人：（公司需填寫）
地址：（按實際地址填寫）
受委托人：姓名、性別、身份證號 。
現委托***在我（單位）*****一案中作為我（單位）接受*******市場監督管理局行政調查處理過程的委托人。委托權限如下：
一、代為接受……市場監督管理局執法人員的詢問調查。
二、代為提供本人（單位）與案件相關的材料。
三、代為提出陳述、申辯意見。
四、代為提出聽證意見。
五、代為簽收相關行政執法文書。
委托人：簽字（手印、蓋章）
兵團承擔著國家賦予的屯墾戍邊職責。兵團在自己所轄的墾區內，依照國家和自治區的法律、法規，自行管理內部的行政、司法事務。兵團因非法律意義上的國家行政機關，故在行使內部行政管理事務職責中，便出現了涉及行政主體資格方面的種種問題，致使自行管理內部行政事務出現障礙，影響了兵團自我發展能力的提高和屯墾戍邊使命的更好履行。本文試就相關問題闡述自己的粗淺看法，以求能引起各方面的關注，力促依法理順兵團行政主體資格的進程。
一、兵團行政主體資格的授權方式
目前，兵團除了石河子市和阿拉爾市、圖木舒克市、五家渠市等新建市具有政府行政管理職能外，都不具有完全的行政管理職能。其行政管理職能只在某些行政事務中，被具體的法規和規章授權而取得，行政主體資格也只能體現在某些具體的行政管理事務中。兵團的行政主體資格源于自治區地方法規和規章的行政授權，其授權方式主要有以下幾種：
一是授權至兵團并涉及師、團。這種授權方式大部分表述為兵團負責管理兵團所屬的相關工作，并接受自治區相關行政主管部門的監督、管理。兵團各師、團的此項工作，受當地人民政府行政主管部門的監督、管理。
二是授權至兵團并涉及師。這種授權方式一般表述為兵團負責兵團管理范圍內的相關工作，業務上受自治區人民政府主管部門的領導。兵團各師的相關工作接受當地人民政府的監督管理。
三是只授權至兵團。這種授權方式通常表述為兵團負責本系統的相關工作，業務上接受自治區相關行政管理部門的指導和監督。
自治區地方性法規和規章中，對兵團的行政主體資格主要有上述三種授權方式，在表述中常出現“兵團管理范圍”和“接受當地人民政府監督管理”的詞句，兵團相關主管部門在行使授權時，在理解上常出現疑義，影響了被授權職能的正常行使。
為此，自治區人大法制委員會曾兩次進行明確答復：“地方性法規中規定新疆生產建設兵團負責管理兵團的有關方面工作，是指全兵團系統的工作，并非僅指兵團一級。新疆生產建設兵團有關方面的工作接受自治區有關主管部門監督、管理，各師、團有關方面的工作接受當地人民政府有關主管部門監督、管理，其‘管理’含義，是從監督指導意義上而言，并非具體行政工作上的‘管理’。”“兵團管理范圍是指全兵團系統的工作，‘監督管理’的管理是監督指導意義上的管理，并非具體行政工作上的管理。”
二、兵團行政主體資格中存在的問題
對兵團的行政授權主要來自于自治區人大常委會制定的地方性法規和自治區人民政府制定的規章，雖然這與“法律、法規授權”不一致，但有其客觀需要的合理性。在我國，法律、行政法規、地方性法規和規章都是法律淵源，以此來設定行政授權，都具有法律效力。所以，兵團依據地方性法規和規章的授權行使被授予的行政職能也是有法可依的。
自治區人大和政府在行使行政授權時，應在“兵團自行管理內部行政事務”的政策指導下，就兵團應當自行管理的行政事務的行政授權工作，做到授權組織規范、行政授權到位、授權權限范圍明確而全面。兵團理應在行政授權范圍內自行管理好內部的行政事務。
就目前狀況而言，自治區人大和政府對兵團的行政授權有不規范之處，使兵團的行政主體資格存在著諸多問題。主要表現在以下幾個方面：
一是只給兵團一級行政授權，而兵團難以對全系統的行政事務進行監督、管理。地方政府分級設立，各級政府均被法律、行政法規設定有行政管理權，具有法定的行政主體資格，分別在各自的轄區內行使相應的行政職權。上下級之間雖有行政隸屬關系，但在具體行政執法中，均是獨立的行政主體。行政管理相對人對作出具體行政行為的行政主體的作為或不作為不服，可以向上一級行政機關申請復議，各級行政機關在行政訴訟中也可能成為被告而應訴。被行政授權而取得行政主體資格的組織，也具有獨立的行政主體資格，但未被行政授權的組織，是不能以獨立的行政主體資格在行政管理中行使行政職權的。而自治區人大和政府的行政授權，其大部分都是只授予兵團一級的(約占已行政授權的80％)，雖曾表述兵團按授權可對兵團全系統的具體行政事項進行監督、管理，但在兵團具體行使該行政授權時，會遇到法律上的障礙。兵團是被行政授權的組織，而各師相應的職能部門未被地方法規和規章明確授權，兵團不便直接在各師范圍內行使具體行政行為，又不能對各師再行使行政授權，從而使各師的相應行政事務失去有效管理。只給兵團行政授權，卻未明確對兵團各師行政授權，難以達到兵團自行管理內部行政事務的目的。
二是授權不明，易造成行政執法上的不統一。自治區地方法規和規章對兵團的行政授權中，有些事項已具體到兵團各師，大都表述為：“兵團各師的相關工作受當地人民政府相關行政主管部門的監督、管理。”雖然自治區人大法制委員會答復這種“監督管理”是指導意義上的管理，不是具體行政行為的管理，但對各師是否具有該項事務的行政管理權并未明確。這樣就可能會形成有的師行政職能部門因未被明確授權而不能行使具體的行政行為，有的師行政職能部門認為已授權而行使了該項事務的行政管理權。這種狀況必然影響到兵團行政執法的統一，其行政主體資格的合法性也會受到質疑。
三是部分授權主體不規范，使兵團的行政授權未落實。對兵團的行政授權大部分是以地方性法規和規章直接授予的，但也出現了一些令人不解的授權。其實質是，應直接行政授權的事項委托給了行政主管部門，授權主體發生了變化。出現的問題是自治區主管部門行政授權的效力難以判定，該行政主管部門是否授權也難以預料，最終可能導致類似規定形同虛設。
四是授權事項隨意，應由兵團管理的行政事項空缺大。按“兵團自行管理內部行政事務”的要求，兵團內設的行政職能部門能管理的行政事務都應由兵團自行管理。自治區人大法制委員會也曾答復：“通過每一項法律的具體授權，及時明確兵團在該項管理工作中的法律地位、職責權限等問題，確保兵團各項工作的全面發展。”除了已建市外，兵團以及各師、團均非一級政府，一些專門行政機關，如工商、稅務、海關等行政機關沒有設置，自治區地方性法規和規章中，應給兵團的行政授權，并不是均給予了授權。尤其是一些涉及兵團內部重要行政管理事項，諸如公共衛生管理、產品質量監督、藥品管理、建設工程質量管理、礦產
資源管理等均未得到應有的行政授權，給兵團自行管理內部行政事務帶來了困難。
三、理順兵團行政主體資格的途徑
為較好地履行兵團的使命，處理好“三大關系”，發揮“三大作用”，落實中央對兵團確定的自行管理內部行政事務的政策，就必須對兵團現行的行政管理體制進行改革。在兵團這個特殊體制框架下，要加強社會管理和公共服務，推進依法行政的進程，解決好兵團的行政主體資格問題尤其重要。筆者認為，理順兵團行政主體資格的途徑如下：
(一)國家法律、法規授權。鑒于兵團不具有政府職能的實際，兵團的行政主體資格只能根據授權取得。而從嚴格意義上講，授權的依據應該是國家的法律、法規。改變過去兵團內部的行政事務的管理取決于自治區地方性法規和規章是否授權的做法，爭取由國家以法律、法規的形式對“兵團自行管理內部的行政事務”的政策具體化。以概括授權的方式，規定除法律、法規另有規定外，兵團內部的行政事務由兵團自行管理，并由兵團各級行政職能部門分別行使其行政管理職權。為保證國家、自治區有關法律、法規、規章在兵團的正確實施，并保持自治區內行政執法統一，在給兵團行政授權的同時，有必要另確定一條原則，即兵團可依據法律、法規和自治區地方性法規、規章制定在其內部實施的行政規范性文件并報自治區人民政府備案。
關鍵詞：中小股份制商業銀行；信用業務；法人授權
近年來，隨著我國金融體制改革進程順利推進，我國中小股份制商業銀行資產規模日趨龐大、客戶數量日益增多、分支機構迅速增加。一些區域性股份制商業銀行在全國設點布局，完成由區域性銀行到全國性銀行直至上市公眾銀行的轉變；一些城市商業銀行迅速擴大業務區域、增設分支機構。中小股份制商業銀行分支機構的數量及機構層級迅速增加，由過去簡單的總分行二級管理，擴充至總行、一級分行、二級分行、一級支行、二級支行甚至更多層級。隨著分支機構層級日益復雜及業務經營情況的不斷變化，部分中小股份制商業銀行原先相對簡單的業務授權管理制度已落后于業務發展的要求。健全完善的法人授權管理機制是商業銀行對分支機構實施有效管理的主要方式，是各項工作高效運轉的必要條件，對中小股份制商業銀行而言，良好而恰當的權限設置能在提高業務審批效率的同時有效防范風險，因此，構建完善授權體系是中小股份制商業銀行當前重要而迫切的一項工作任務，各商業銀行應樹立發展意識，處理好集權與放權的關系，合理確定貸款權限，實行信用授權的分層次管理。
一、信用業務授權的含義
我國《商業銀行法》規定：“商業銀行分支機構不具有法人資格，在總行授權范圍內依法開展業務，其民事責任由總行承擔”。中國人民銀行《商業銀行授權、授信管理暫行規定》規定：“商業銀行實行一級法人體制，必須建立法人授權管理制度。商業銀行應在法定經營范圍內對有關業務職能部門、分支機構和關鍵業務崗位進行授權”，由上述規定可知，我國中小股份制商業銀行實行的是一級法人體制，全行民事責任由總行承擔，分支機構是授權經營的經濟組織，不具有獨立法人資格。中小股份制商業銀行信用業務授權是指中小股份制商業銀行總行在法定范圍內，對各業務職能部門、分支機構及關鍵業務崗位授予相應的信用業務經營和管理權限，各機構必
須且只能在總行的授權范圍內開展信用業務。
二、中小股份制商業銀行信用業務授權體系的構建
（一）信用業務授權體系的基本框架
商業銀行授信對象可分為公司、個人、同業客戶三大類，因此，信用業務授權由公司客戶、個人客戶、同業客戶信用業務授權組成，中小股份制商業銀行總行應根據各機構風險控制能力、地區經濟環境和資產質量等，授予各機構一定額度、不同類別的信用業務審批權，各機構應在權限內審批信用業務，授權體系通常由總、分、支行三個層級組成，層級越低業務權限越小，業務范圍越窄，中小商業銀行應認真評估各層級受權人業務授權執行的規范性及盡職履責情況，并及時調整授權。
（二）信用業務授權額度的計量
授權體系基本框架確定后，隨之需要明確的是授權額度的計算規則。信用業務授權實際上是對風險業務的授權，授權權限的大小應以風險敞口計算，即信用業務授權額度是以風險敞口的大小進行衡量，應將低風險信用業務從授信總量中扣除，用公式表示，信用業務風險敞口＝信用業務總量-低風險信用業務量。此外，中小股份制商業銀行應將集團客戶、關聯客戶視同單個客戶合并計算風險敞口，將客戶提供的保證擔保與該客戶的直接融資一并納入風險敞口。
1、信用業務總量的計算。信用業務總量等于客戶在銀行的直接信用業務量加上間接信用業務量。直接信用業務指銀行給予客戶直接資金融通或是信用支持的業務，包括各項貸款、票據融資、進出口押匯等表內信用業務，以及承兌、信用證、貸款承諾等表外信用業務。間接信用業務是指客戶為其他客戶在銀行授信而提供擔保的信用業務，通常僅計算客戶提供保證擔保的信用業務量，不包括提供抵押、質押擔保的信用業務量。
2、低風險信用業務量的計算。低風險信用業務是銀行認為風險較低或是無風險的信用業務，通常包括以下五種類型：一是借款人資質很好的信用業務，如客戶信用評級達到銀行最高評級的信用業務；二是以全額保證金、國家債券、政策性銀行金融債券質押辦理的信用業務；三是由國有商業銀行、國家政策性銀行、中國郵政儲蓄銀行等資信良好的金融機構簽發的存單質押、承兌的銀行承兌匯票貼現或質押辦理的信用業務；四是指定保險公司開出的具有儲金性質或投資分紅性質的保單質押辦理的信用業務，或由其提供連帶責任見索即付保證保險的信用業務；五是委托貸款業務。
（三）信用業務授權額度的分配
中小股份制商業銀行應實行分級授權，授權額度逐級遞減，主要包括總行層面的權限設置、總行對分行的授權、分行內部轉授權三個層級。
1、總行層面。中小股份制商業銀行可根據業務的風險特性及受權人風險控制能力，區分公司、個人、同業客戶業務不同的風險程度，對總行副行長、專職審批部門、職能部門負責人、關鍵業務崗位分別設置不同的審批權限。
2、總行對分行的授權。應以類別行為基礎，根據不同分行的業務發展狀況、資產質量、經營管理水平、內控狀況、風險控制能力、負責人素質、區域經濟發展特點等因素實行區別授權、差別授權。
3、分行內部轉授權。分行行長可分別給予分行副行長、專職審批部門、其他職能部門負責人、關鍵業務崗位一定的業務審批權限；對分支機構審批權限實行嚴格的控制，分行對支行的轉授權事項，主要是低風險業務、經批準的授信項下單筆業務等。轉授權的權力不得大于被授予的權力。
（四）特殊信用業務審批權限的分配
除按照信用業務風險敞口設置審批權限外，中小股份制商業銀行還可從期限、品種、擔保、特定行業客戶等不同維度設置特殊業務審批權限，適時調整控制全行業務發展策略。一是期限方面，如要加強中長期信用業務的控制，可以規定期限超過一年的授信業務上報總行審批；二是品種方面，如要拓展零售業務，可以授權分行審批較大數額的個人住房按揭貸款業務；三是擔保方面，可將風險較大的無擔保的信用業務審批權限上收；四是特定行業客戶方面，如欲增強對移動、電信、煙草、電網等優質客戶的服務效率和競爭能力，可以授權分行自行審批較大額度的業務；同樣的，可將某些風險狀況不佳的行業客戶的審批權限上收，規定分行不得自行審批。
（五）信用業務授權的方式和層級
1、信用業務授權分為基本授權和特別授權兩種方式。基本授權是對法定經營范圍內的常規業務所規定的權限，基本授權一年一定，中小股份制商業銀行在制定年度基本授權時應注意授權的連續性，除特殊情況外應避免大幅調整，給機構理解與執行造成困難。特別授權是指對法定經營范圍內的特殊業務，包括創新業務、特殊融資項目及超過基本授權范圍的業務所規定的權限，特別授權由分行根據實際需要正式發文向總行申請，總行應在限定工作日內回復。
2、信用業務授權分為直接授權和轉授權兩個層級。在直接授權層級，總行行長作為授權人對總、分行相關受權人授予業務經營及管理權限。在轉授權層級，總、分行相關受權人作為轉授權人在總行行長業務授權范圍內對相關轉受權人轉授業務經營及管理權限。
三、中小股份制商業銀行信用業務授權體系的完善
中小股份制商業銀行信用業務授權體系的有效構建，能夠在強化統一的法人制度、加強風險與內控管理方面發揮重要作用，但是法人授權制度在實施過程中還存在許多薄弱環節，如缺乏有效的法人授權等級評價制度，弱化對分行資源配置的指導意義；權限按崗位設置，未考慮受權人個人因素；對越權經營者處罰不嚴，未做到權責明確等。這些問題的存在影響著商業銀行內控機制的完善和一級法人體制的實施，需要進一步改進完善。
（一）構建有效的法人授權等級評價制度，實行差別化授權
中小股份制商業銀行在給予分支機構授權額度時，應根據分支機構的風險控制能力給予差別授權，但在實際操作中，由于風險控制能力難以精確量化，在指標選擇、指標權重方面缺乏有效設定，實際業務授權中往往依靠個人主觀判斷進行決策，甚至實行“一刀切”授權，影響了對分支機構的科學授權。應建立統一的授權等級評價制度，科學設定指標體系，作為差別化授權的依據。設定授權等級評價指標體系應充分考慮分支機構內、外部環境的影響，指標體系可由地區經濟、財務、內部管理三個模塊構成，以財務模塊為重點。一是地區經濟模塊，可考察分支機構地區經濟特色、地區GDP總量、地區GDP增長率、人均GDP、金融機構存款余額、貸款余額等因素；二是財務模塊，可考察分支機構盈利能力、資產質量、經營規模等因素，包括RAROC、資產收益率、成本費用率；不良率、不良余額；存款余額、存款增長率、貸款余額、貸款增長率等指標；三是內部管理模塊，可考察分支機構風險防范能力，包括成功堵截案件率、案件發生率、越權違規數量等指標。應對各類指標設定不同權重，通過加權計算得出綜合分值，根據分值高低將分支機構劃分為不同等級，給予差別授權。
（二）以授權到崗為主，授權到人為輔，逐步推行授權到人
中小股份制商業銀行信貸授權的實現方式包括兩種：對人授權和對崗位授權。授權到人是對自然人授權，根據受權人的變化而相應調整授權權限；授權到崗是對工作崗位授權，所有在該崗位工作的人員權限均相同。目前國內銀行實行的大多是授權到崗的模式，在授權時更多的是考慮受權人所處機構、部門的情況及其崗位，對受權人自身風險把握能力、風險偏好、個人素質等因素考慮不夠充分，而人是授權過程中最為關鍵的因素，國外一流銀行授權時非常重視人的因素，根據受權人的的能力、水平、素質進行授權。而未來國內銀行授權發展趨勢是向國際接軌，逐步實現按人授權，我國中小股份制商業銀行目前應建立授權到人與授權到崗相結合，逐步推行授行到人的授權體系。授權到人可考慮采取定性定量相結合的方式，定性方面，可考慮個人業務素質、工作經驗、對事業的忠誠度、風險識別能力、風險偏好等。定量方面，可考察從業資質、從事專業時間、審批項目數量、出現風險項目數量等，并視其工作質量、專業表現、盡職情況進行動態調整。從長期看，按人授權是我國中小股份制商業銀行實現科學授權的方向，但按人授權需要建立以人為本的授權考評體系，從短期看，立即全面推行尚不具備條件，可考慮以授權到崗為主，在此基礎上再逐步推行授權到人。
（三）建立嚴格的責任追究制度，完善權責明確、獎懲結合管理機制
不受監督的權力容易導致腐敗，不受制約和責任追究的授權也容易失效，有的銀行提出授權即“授責”，有的銀行將審批稱為“問責審批”。實際業務執行中，分支機構在業務指標考核的壓力下，存在追求本位利益的沖動。這就要求我們完善權責對應的機制，實現有權有責、有授有收、有獎有罰、有進有退的授權管理。一是要加強授權執行情況檢查監督的力度和覆蓋面，通過日常監控、定期檢查、突擊檢查、內外部審計、系統硬約束等手段，監控授權執行情況，及時發現越權行為。二是要落實處罰，不因優質客戶、好項目、項目未形成風險或損失而放松對越權行為的責任追究；對越權審批的項目下調分類級次，加提相應的專項準備，增加經營機構的成本，使越權行為得不償失；對存在越權行為的分行減少授權權限，對越權責任人進行通報批評及經濟處罰，情節嚴重者，可降低其職級、撤職甚至開除。三是完善獎勵機制，對于執行授權管理制度規范，依法經營、合規經營、穩健經營，資產質量好的分行，可提高分行的授權權限，并在全行系統給予通報表揚，給予精神及物質方面的鼓勵。
關鍵詞：中小股份制商業銀行；信用業務；法人授權
近年來，隨著我國金融體制改革進程順利推進，我國中小股份制商業銀行資產規模日趨龐大、客戶數量日益增多、分支機構迅速增加。一些區域性股份制商業銀行在全國設點布局，完成由區域性銀行到全國性銀行直至上市公眾銀行的轉變；一些城市商業銀行迅速擴大業務區域、增設分支機構。中小股份制商業銀行分支機構的數量及機構層級迅速增加，由過去簡單的總分行二級管理，擴充至總行、一級分行、二級分行、一級支行、二級支行甚至更多層級。隨著分支機構層級日益復雜及業務經營情況的不斷變化，部分中小股份制商業銀行原先相對簡單的業務授權管理制度已落后于業務發展的要求。健全完善的法人授權管理機制是商業銀行對分支機構實施有效管理的主要方式，是各項工作高效運轉的必要條件，對中小股份制商業銀行而言，良好而恰當的權限設置能在提高業務審批效率的同時有效防范風險，因此，構建完善授權體系是中小股份制商業銀行當前重要而迫切的一項工作任務，各商業銀行應樹立發展意識，處理好集權與放權的關系，合理確定貸款權限，實行信用授權的分層次管理。
一、信用業務授權的含義
我國《商業銀行法》規定：“商業銀行分支機構不具有法人資格，在總行授權范圍內依法開展業務，其民事責任由總行承擔”。中國人民銀行《商業銀行授權、授信管理暫行規定》規定：“商業銀行實行一級法人體制，必須建立法人授權管理制度。商業銀行應在法定經營范圍內對有關業務職能部門、分支機構和關鍵業務崗位進行授權”，由上述規定可知，我國中小股份制商業銀行實行的是一級法人體制，全行民事責任由總行承擔，分支機構是授權經營的經濟組織，不具有獨立法人資格。中小股份制商業銀行信用業務授權是指中小股份制商業銀行總行在法定范圍內，對各業務職能部門、分支機構及關鍵業務崗位授予相應的信用業務經營和管理權限，各機構必
須且只能在總行的授權范圍內開展信用業務。
二、中小股份制商業銀行信用業務授權體系的構建
（一）信用業務授權體系的基本框架
商業銀行授信對象可分為公司、個人、同業客戶三大類，因此，信用業務授權由公司客戶、個人客戶、同業客戶信用業務授權組成，中小股份制商業銀行總行應根據各機構風險控制能力、地區經濟環境和資產質量等，授予各機構一定額度、不同類別的信用業務審批權，各機構應在權限內審批信用業務，授權體系通常由總、分、支行三個層級組成，層級越低業務權限越小，業務范圍越窄，中小商業銀行應認真評估各層級受權人業務授權執行的規范性及盡職履責情況，并及時調整授權。
（二）信用業務授權額度的計量
授權體系基本框架確定后，隨之需要明確的是授權額度的計算規則。信用業務授權實際上是對風險業務的授權，授權權限的大小應以風險敞口計算，即信用業務授權額度是以風險敞口的大小進行衡量，應將低風險信用業務從授信總量中扣除，用公式表示，信用業務風險敞口＝信用業務總量-低風險信用業務量。此外，中小股份制商業銀行應將集團客戶、關聯客戶視同單個客戶合并計算風險敞口，將客戶提供的保證擔保與該客戶的直接融資一并納入風險敞口。
1、信用業務總量的計算。信用業務總量等于客戶在銀行的直接信用業務量加上間接信用業務量。直接信用業務指銀行給予客戶直接資金融通或是信用支持的業務，包括各項貸款、票據融資、進出口押匯等表內信用業務，以及承兌、信用證、貸款承諾等表外信用業務。間接信用業務是指客戶為其他客戶在銀行授信而提供擔保的信用業務，通常僅計算客戶提供保證擔保的信用業務量，不包括提供抵押、質押擔保的信用業務量。
2、低風險信用業務量的計算。低風險信用業務是銀行認為風險較低或是無風險的信用業務，通常包括以下五種類型：一是借款人資質很好的信用業務，如客戶信用評級達到銀行最高評級的信用業務；二是以全額保證金、國家債券、政策性銀行金融債券質押辦理的信用業務；三是由國有商業銀行、國家政策性銀行、中國郵政儲蓄銀行等資信良好的金融機構簽發的存單質押、承兌的銀行承兌匯票貼現或質押辦理的信用業務；四是指定保險公司開出的具有儲金性質或投資分紅性質的保單質押辦理的信用業務，或由其提供連帶責任見索即付保證保險的信用業務；五是委托貸款業務。
（三）信用業務授權額度的分配
中小股份制商業銀行應實行分級授權，授權額度逐級遞減，主要包括總行層面的權限設置、總行對分行的授權、分行內部轉授權三個層級。
1、總行層面。中小股份制商業銀行可根據業務的風險特性及受權人風險控制能力，區分公司、個人、同業客戶業務不同的風險程度，對總行副行長、專職審批部門、職能部門負責人、關鍵業務崗位分別設置不同的審批權限。
2、總行對分行的授權。應以類別行為基礎，根據不同分行的業務發展狀況、資產質量、經營管理水平、內控狀況、風險控制能力、負責人素質、區域經濟發展特點等因素實行區別授權、差別授權。
3、分行內部轉授權。分行行長可分別給予分行副行長、專職審批部門、其他職能部門負責人、關鍵業務崗位一定的業務審批權限；對分支機構審批權限實行嚴格的控制，分行對支行的轉授權事項，主要是低風險業務、經批準的授信項下單筆業務等。轉授權的權力不得大于被授予的權力。
（四）特殊信用業務審批權限的分配
除按照信用業務風險敞口設置審批權限外，中小股份制商業銀行還可從期限、品種、擔保、特定行業客戶等不同維度設置特殊業務審批權限，適時調整控制全行業務發展策略。一是期限方面，如要加強中長期信用業務的控制，可以規定期限超過一年的授信業務上報總行審批；二是品種方面，如要拓展零售業務，可以授權分行審批較大數額的個人住房按揭貸款業務；三是擔保方面，可將風險較大的無擔保的信用業務審批權限上收；四是特定行業客戶方面，如欲增強對移動、電信、煙草、電網等優質客戶的服務效率和競爭能力，可以授權分行自行審批較大額度的業務；同樣的，可將某些風險狀況不佳的行業客戶的審批權限上收，規定分行不得自行審批。（五）信用業務授權的方式和層級
1、信用業務授權分為基本授權和特別授權兩種方式。基本授權是對法定經營范圍內的常規業務所規定的權限，基本授權一年一定，中小股份制商業銀行在制定年度基本授權時應注意授權的連續性，除特殊情況外應避免大幅調整，給機構理解與執行造成困難。特別授權是指對法定經營范圍內的特殊業務，包括創新業務、特殊融資項目及超過基本授權范圍的業務所規定的權限，特別授權由分行根據實際需要正式發文向總行申請，總行應在限定工作日內回復。
2、信用業務授權分為直接授權和轉授權兩個層級。在直接授權層級，總行行長作為授權人對總、分行相關受權人授予業務經營及管理權限。在轉授權層級，總、分行相關受權人作為轉授權人在總行行長業務授權范圍內對相關轉受權人轉授業務經營及管理權限。
三、中小股份制商業銀行信用業務授權體系的完善
中小股份制商業銀行信用業務授權體系的有效構建，能夠在強化統一的法人制度、加強風險與內控管理方面發揮重要作用，但是法人授權制度在實施過程中還存在許多薄弱環節，如缺乏有效的法人授權等級評價制度，弱化對分行資源配置的指導意義；權限按崗位設置，未考慮受權人個人因素；對越權經營者處罰不嚴，未做到權責明確等。這些問題的存在影響著商業銀行內控機制的完善和一級法人體制的實施，需要進一步改進完善。
（一）構建有效的法人授權等級評價制度，實行差別化授權
中小股份制商業銀行在給予分支機構授權額度時，應根據分支機構的風險控制能力給予差別授權，但在實際操作中，由于風險控制能力難以精確量化，在指標選擇、指標權重方面缺乏有效設定，實際業務授權中往往依靠個人主觀判斷進行決策，甚至實行“一刀切”授權，影響了對分支機構的科學授權。應建立統一的授權等級評價制度，科學設定指標體系，作為差別化授權的依據。設定授權等級評價指標體系應充分考慮分支機構內、外部環境的影響，指標體系可由地區經濟、財務、內部管理三個模塊構成，以財務模塊為重點。一是地區經濟模塊，可考察分支機構地區經濟特色、地區GDP總量、地區GDP增長率、人均GDP、金融機構存款余額、貸款余額等因素；二是財務模塊，可考察分支機構盈利能力、資產質量、經營規模等因素，包括RAROC、資產收益率、成本費用率；不良率、不良余額；存款余額、存款增長率、貸款余額、貸款增長率等指標；三是內部管理模塊，可考察分支機構風險防范能力，包括成功堵截案件率、案件發生率、越權違規數量等指標。應對各類指標設定不同權重，通過加權計算得出綜合分值，根據分值高低將分支機構劃分為不同等級，給予差別授權。
（二）以授權到崗為主，授權到人為輔，逐步推行授權到人
中小股份制商業銀行信貸授權的實現方式包括兩種：對人授權和對崗位授權。授權到人是對自然人授權，根據受權人的變化而相應調整授權權限；授權到崗是對工作崗位授權，所有在該崗位工作的人員權限均相同。目前國內銀行實行的大多是授權到崗的模式，在授權時更多的是考慮受權人所處機構、部門的情況及其崗位，對受權人自身風險把握能力、風險偏好、個人素質等因素考慮不夠充分，而人是授權過程中最為關鍵的因素，國外一流銀行授權時非常重視人的因素，根據受權人的的能力、水平、素質進行授權。而未來國內銀行授權發展趨勢是向國際接軌，逐步實現按人授權，我國中小股份制商業銀行目前應建立授權到人與授權到崗相結合，逐步推行授行到人的授權體系。授權到人可考慮采取定性定量相結合的方式，定性方面，可考慮個人業務素質、工作經驗、對事業的忠誠度、風險識別能力、風險偏好等。定量方面，可考察從業資質、從事專業時間、審批項目數量、出現風險項目數量等，并視其工作質量、專業表現、盡職情況進行動態調整。從長期看，按人授權是我國中小股份制商業銀行實現科學授權的方向，但按人授權需要建立以人為本的授權考評體系，從短期看，立即全面推行尚不具備條件，可考慮以授權到崗為主，在此基礎上再逐步推行授權到人。
（三）建立嚴格的責任追究制度，完善權責明確、獎懲結合管理機制
不受監督的權力容易導致腐敗，不受制約和責任追究的授權也容易失效，有的銀行提出授權即“授責”，有的銀行將審批稱為“問責審批”。實際業務執行中，分支機構在業務指標考核的壓力下，存在追求本位利益的沖動。這就要求我們完善權責對應的機制，實現有權有責、有授有收、有獎有罰、有進有退的授權管理。一是要加強授權執行情況檢查監督的力度和覆蓋面，通過日常監控、定期檢查、突擊檢查、內外部審計、系統硬約束等手段，監控授權執行情況，及時發現越權行為。二是要落實處罰，不因優質客戶、好項目、項目未形成風險或損失而放松對越權行為的責任追究；對越權審批的項目下調分類級次，加提相應的專項準備，增加經營機構的成本，使越權行為得不償失；對存在越權行為的分行減少授權權限，對越權責任人進行通報批評及經濟處罰，情節嚴重者，可降低其職級、撤職甚至開除。三是完善獎勵機制，對于執行授權管理制度規范，依法經營、合規經營、穩健經營，資產質量好的分行，可提高分行的授權權限，并在全行系統給予通報表揚，給予精神及物質方面的鼓勵。
