時間：2023-06-01 09:46:48
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇酒店委托管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：委托管理；酒店管理集團；業績考核指標
中圖分類號：F74 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2014）15-0064-02
1 前言
全球最大的酒店管理公司――洲際酒店管理集團在中國至少發生了5起與中國業主的“離婚”事件。2013年3月22日中國國際經濟貿易仲裁委員會上海分會針對2012年8月31日與上海浦西洲際酒店的分手事件做出終審結果：洲際集團被裁定賠償業主方前上海浦西洲際酒店的開發商上海耀達房地產開發有限公司1.5億元人民幣，這是洲際酒店管理集團在華遭遇的首次敗訴。這僅是我國業主與國際酒店管理集團合作矛盾中的冰山一角。
中國酒店業行業的發展落后于國外優秀的酒店管理集團，尤其是隨著中國房地產業的蓬勃發展，越來越多的房地產開發商開始關注高星級酒店物業的綜合商業價值，紛紛涉足于酒店行業。但是缺乏專業的高星級酒店管理經驗，使得房地產開發商將目光瞄準了外國優秀的酒店管理集團，通過委托管理方式進入到酒店這一行業。但尤其所有權和經營權的脫離，業主方和管理方因代表的利益集團不同，在合作中種種矛盾也會凸顯出來，最后甚至矛盾激化以“分手”收場。
2 委托管理模式簡介
委托管理模式源于美國，美國康奈爾大學的James（1988）教授首次提出了委托管理模式下酒店管理合同的相關概念、運作特點、談判要點和合同條款。他認為委托管理是一種非股權式酒店運營形式，酒店委托管理概念包含三個基本點：管理方有權不受業主干擾管理酒店；業主支付所有的經營費用并承擔可能出現的財務風險；管理方的行為受到絕對保護，除非其出現嚴重的欺詐行為或者失職行為。
國際酒店管理集團憑借委托管理模式，可以達到不通過原始資本的積累而實現迅速擴張的目的。業主方則可以憑借委托管理模式，由管理方為酒店提供統一的管理方式、統一的廣告宣傳、統一的銷售網絡、統一的人力資源配置、統一的采購等方面的優勢（鮑娟，2007）。除此以外，借助國際知名的酒店管理公司品牌，業主方還可以快速提升其附屬物業的價值、、獲得不動產保值增值、獲得更多的政府政策支持、獲得穩定的現金流等（呂麗莉，2011）。
3 業主方與管理方主要合作矛盾
管理方和業主方因屬于不同的利益集團，因此在委托管理合同的簽訂時，都盡可能為自己的利益集團爭取更多的利益，這是業主方與管理方矛盾的源泉，雙方矛盾主要集中在以下幾個方面。
3.1 對于經營權的爭奪
在管理合同談判之初，管理方和業主在酒店的經營權上就會產生較大的分歧。管理方希望經營權與所有權的完全分離，代表業主對酒店擁有監督、指導和管理的專營權（陳勇，2006）。而業主方則想方設法的在酒店的高層管理者中安插自己的人手，實行對酒店經營管理的干涉和控制。往往最終的妥協結果是，業主方能夠指派酒店的副總和財務總監，以滿足業主方的控制欲望，但這也為以后的溝通協調問題埋下伏筆。
3.2 對于成本預算的控制
從酒店立項、設計之初，管理方就會安排技術人員進入到整個酒店的建設周期，開始干涉酒店的各方面設計。業主方在酒店設計和材料采購時，會根據項目預先制定的目標成本嚴格控制各種采購成本。而管理方則為了使酒店的從設計到裝修達到預定的豪華標準，想方設法提高酒店的建設成本。
在酒店運營后，管理方和業主方在年度財務預算又會產生分歧，業主方往往會提出一個最低財務執行準則，以此保證管理方對酒店的經營管理代表業主方的利益（Eyster，1997）。
3.3 經濟利益的矛盾
按照委托管理合同，業主方需要向管理方支付技術服務費、開業籌備費（部分酒店管理公司不收取）、管理費（分為基本管理費和獎勵管理費）、系統分攤費（一般包括市場推廣性消費、預訂系統費、會員獎勵計劃、培訓費等）等。
管理方收取的這些費用，無一項費用與酒店的盈利水平直接相關。也就是說，管理方無需對酒店的利潤水平負責，即時酒店完全虧損，管理方的利益依然能夠得到保障。當酒店經營達不到業主預期水平甚至虧損時，這項與經濟利益之間相關的矛盾就會凸顯出來。
3.4 人事任命的沖突
根據管理合同，酒店總經理由酒店管理公司推薦，而業主方參與面試和審核，但由于業主方往往缺乏酒店管理相關的專業知識和經驗，業主方很難對酒店總經理人選做出正確的評價。當酒店經營出現困難時，業主方就會責難管理方對酒店人事的相關安排（任艷華，2009）。
業主方雖然會派遣副總經理、財務總監、工程總監等進入酒店，對管理方實行監督控制，同時參與日常的經營管理決策，但是由于雙方的經營目標和文化差異，會導致雙方在日常經營管理上出現很大的分歧，從而引發雙方的矛盾。
3.5 其他
除以上四大矛盾外，由于雙方認識欠缺，導致酒店的品牌定位與市場實際情況相背離，導致酒店在開業之初就已出現先天性不足，成為日后雙方矛盾的導火索（陳勇，2010）；管理方在日常經營中，對酒店資產的保護不足、浪費嚴重，導致業主方資產損耗過大，等其他矛盾。
4 矛盾解決
本文從業主方的角度出發，探討如何減少業主方與管理方在酒店日常經營管理中的矛盾，減少雙方的合約終止行為，為酒店的正常經營管理提供保障。
4.1 重視可行性研究
中國酒店業的發展與房地產的發展息息相關，很多房地產開發商因為政府、物業升值、營銷的等多種因素，缺乏對當地經濟水平、酒店市場供給情況、酒店需求情況進行認真的研究、分析，忽視對酒店的單獨可行性研究而盲目立項，或是盲目追求酒店的星級水平，導致酒店先天性條件不足。在業主方投入大量的資金后，酒店的經營中無法完成其預期經營指標時，業主將責任盲目歸結到管理方。
4.2 正確定位
由于業主方缺乏酒店行業的專業知識，在尋找管理方式時無法準確評判不同酒店管理公司不同部品的內涵和定位，而是簡單的將酒店的星級作為主要評判標準，主要滿足酒店的星級定位即可。但實際上，不同酒店管理公司的不同品牌都有不同的品牌內涵和市場定位，不同的品牌對當地的經濟水平要求、對目標客源的選擇都不同。如果業主方盲目追求星級，而忽視酒店品牌的內涵和市場定位，則會使酒店的經營與市場的需求相背離，為今后的矛盾埋下一顆“定時炸彈”。
4.3 謹慎選擇合作伙伴
由于中國旅游業的發展，所有國際知名的酒店管理公司皆在中國開疆辟土，積極尋求市場合作機會。業主面臨眾多的選擇機會時，不能只關心品牌是否高端、管理費用的多少，而要綜合設置考量指標體系。這些考量指標體系包括管理公司的背景；管理公司旗下各品牌特點、標準、價值、商標注冊情況；管理公司的發展戰略和拓展計劃；管理公司人員和其決策程序；管理合同。
對管理公司的選擇應該基于項目的可行性研究、酒店定位、不同管理公司的認真選擇比較之上，盲目的選擇管理公司最終會導致雙方溝通不暢、摩擦不斷，最后雙方不歡而散。
4.4 尋求第三方的幫助
不可否認，中國的眾多業主方缺乏專業的酒店管理知識，更缺乏與國際酒店管理公司談判的相關經驗。所以在與國際酒店管理公司談判之前，需要組建專業的談判團隊，除業主方的談判代表外，還需專業的法律顧問、專業知識豐富的咨詢公司、高級專業英語人才。法律顧問解決合同中可能出現的法律問題，為業主方提前規避法律風險；咨詢公司則代表業主方就雙方的利益問題進行談判與磋商，為業主爭取盡可能多的利益，避免日后業主方的經營成本，提高利潤水平；國際酒店管理集團委托合同往往是以英文的版本出現，高級專業英語人才則負責對合同進行釋義，避免因語言文化的差異而出現合同理解偏差而導致不必要的沖突。
4.5 科學設計業績考核指標
酒店進入運營階段后，關于酒店經營業績方面的沖突就會成為業主方和管理方矛盾的焦點。根據行業慣例，在酒店運營三年后，業主方普遍使用PevPAR（每間可售客房收益）與GOP（經營毛利）作為主要考核指標對管理方的業績進行考核。這兩項指標在衡量管理方業績方面均有一定的不足，需要增加其他指標作為補充來保證業績評價的公平性和有效性，從而提高管理方經營管理的積極性。
本文建議除PevPAR、GOP外，增加GopPar（gross operating profit per available room，天每間可供出租客房的經營毛利潤），它也能夠更清晰地表明這家酒店的整體經營業績或現金流潛力。同時，業主方還可以利用RGI（Revenue Generated Index，收益指數）跟蹤比較同區域內競爭酒店的PevPAR情況，從而科學判斷自身酒店的經營能力。
4.6 建立合理的溝通協調機制
業主方與管理方因代表的利益團體不同、文化不同，在酒店日常的運營中經常會出現沖突和摩擦。針對這一問題，建議酒店成立業主委員會，建立雙方溝通平臺。通過業主委員會，雙方進行經營、市場、戰略方面的溝通，形成雙方的良性互動，促進雙方的理解，維護雙方長久的合作關系。
5 結論
酒店業主方與管理方之間的合作一直受到業界的普遍關注，作為酒店的業主方應該正視與管理方之間的矛盾與合作關系。成功的委托管理項目是雙方利益平衡、實力對等的結果。業主方一方面需要正視酒店項目，充分了解項目本身，另外一方面需要充分了解合作方，在正確的地點、正確定位的基礎上，選擇正確的酒店品牌與合作方，才是項目成功的關鍵。
參考文獻
[1]James J E. Sharing risks and decision making：Recent trends in the negotiation of management contracts[J].The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly，1988a，29（1）：4255.
[2]Eyster， J. J.. Hotel management contracts in the U.S：Twelve areas of concern[J].The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly，1997，（3）：2133.
[3]陳勇.國外酒店管理合同研究新進展探析[J].國外經濟與管理，2006，（12）：57.
[4]任艷華.從業主的角度對酒店管理委托模式的分析和研究[D].上海：復旦大學，2009，4.
學校委托管理模式在我國是一項新興的學校管理模式，形容其為新興原因有二，第一是因為它進入我國教育系統的時間還很短。第二則是因為委托管理模式還未完善，還只是處于探索的初級階段，因此，在很多方面，包括對管理方式的選擇、服務性政策的制定、委托管理的形式和深度等都還有待改進、完善，進而形成系統且規范的新興學校管理模式。
一、什么是委托管理
所謂委托管理即是指通過政府行為或者特定的中介機構將某一團體的管理權外包給相應的專業機構進行優化管理的一種管理模式，這種管理模式是基于經濟學家們的教育市場化理論而提出的，委托管理這一模式最先在經濟等領域實行，例如酒店的委托管理，之后這種模式又開始逐步轉移到了政府公共服務中，如福利、教育等領域。我國的委托管理模式是由政府選取的優質學校派駐管理團隊對需進行改進的薄弱學校進行全方面的管理。它是在“明確政府公共服務的基礎上，將政府公共服務實施中的具體事務，委托給專業化的機構，激活管、辦、評分離并聯動的機制，擴大優質資源的輻射效應，推動教育的均衡發展”。
二、研究現狀
委托管理模式不同與傳統學校管模式的特征在于：第一，它采用了契約管理的方式，重在明確支援學校與受援區學校雙方的責權，采用購買服務的方式，為管理活動提供專項經費；第二，通過團隊協作的模式，進行有領導、有組織、有管理、有制度的管理，并且有目的、有監管、有考核地實施計劃。齊齊哈爾工程學院自1997年至今，已實現三次教育托管的經歷，第一次在1997年齊齊哈爾市政府委托民辦學校管理公辦學校；第二次委托發生在2013年托管國內知名企業舉辦的三亞城市職業學院；第三次黑龍江省甘南縣縣政府將縣職教中心學校委托給齊齊哈爾工程學院，實施了學校委托管理模式。
三、學校委托管理需進一步思考的問題及解決措施
（一）托管機構的管理資質認證問題
對于是否具有托管的資質，主要從兩方面來看：一方面是托管機構的管理能力問題。從齊齊哈爾工程學院輸出管理的案例看，主體是具有高等學歷教育招生資格的全日制民辦普通本科院校，其主要對教育相對薄弱，管理落后，人浮于事的學校進行輸出管理。齊齊哈爾工程學院的教育管理對三亞城市職業學院的托管之所以成效較為明顯，是因為他們有帶領國企教育八所學校由薄弱走向成功的管理經驗。另一方面是這些學校有沒有權利進行本學校之外的管理服務的資格，委托管理的雙方達成協議首先必須在雙方平等自愿的基礎上，可以是雙方共同達成協議，也可以是由政府出面，實現委托管理的協議。齊齊哈爾工程學院的三次委托管理，有兩次是受政府委托，對教育薄弱的學校進行輸出管理，對三亞城市職業學院的委托管理，則是在雙方自愿的基礎上達成協議。
解決這一問題的對策之一是加強學校本身的管理能力建設。一方面，相關部門要對派出的管理團隊進行管理薄弱學校的培訓。另一方面，派出的管理團隊要能放下優質學校的身價，主動、深入、細致地了解薄弱學校存在的問題，能站在他們的角度思考問題，在管理過程中要注意方式方法。
（二）托管學校與被托管學校之間的文化整合問題
學校委托管理主要是將優質資源對薄弱學校的管理輸出，其目的是希望通過一種新的管理文化的傳播，快速改變薄弱學校管理不規范、教師專業發展能力不強的問題，在短時間內能快速有效地提升薄弱學校的辦學質量。但文化的傳播受到多種因素的影響，尤其是文化的維模功能使得外來文化的傳播很容易受到抑制。由于薄弱學校文化的維模功能，其會不自覺地對城市學校文化產生抵制，這就需要托管方在學校管理過程中必須注意方式，
在管理過程中要注意，相關教育部門要主動尋找和培育有利于托管學校的管理文化向被托管學校輸入的契合點。文化的傳播，不僅需要外來文化適應本土文化，而且也需要本土文化適應外來文化，以達到彼此相互適應。
（三） 如何保障委托管理目的的有效實現
政府全力推進委托管理的目的是為了依托具有良好管理經驗學校的資源優勢快速有效地提升薄弱學校辦學質量，但在實際操作中卻出現了以下兩個問題。第一，個別學校接受委托后只是派出一個校長，與被托管學校的互動非常有限，并沒有充分發揮本校的資源優勢，出現了表面貼牌的現象。第二，由于接受委托的都是具有良好管理經驗的學校，把一些中上水平的學校拿出來進行托管，以更好地吸引生源，這使得托管的溢出效應被功利化。
【關鍵詞】創新管理 辰光連鎖酒店
一、成績是辰光連鎖酒店成長的見證
辰光大酒店自開業以來，堅持“以質量創名牌、以名牌闖市場、以市場求效益、以效益求發展”的名牌發展戰略，使酒店獲得了長足發展。在這十幾年里，我們勇于創新，實現了諸多的“第一”。
1995年12月，邢臺市第一家三星級標準的辰光大酒店正式開業，拉開了辰光人進軍酒店業的序幕。
2004年3月，辰光榮膺牛城第一家四星級大酒店，結束了牛城沒有高星級酒店的歷史。
2007年7月，辰光快捷酒店開業，開創了邢臺酒店業經濟型酒店的先河。
2010年6月，辰光商務酒店開業，填補了牛城沒有商務酒店的空白，11月正式成為三星級酒店。
2012年12月，分別與永康房地產和河北工業大學科技園簽訂辰光印象酒店委托管理合同和合作開發河北工業大學邢臺科技園區酒店的戰略合作意向書。
對酒店業來說，已由單一的星級酒店變為多主題、多元化酒店的今天，在大家都在喊“生意難做”、“沒有發展空間”的時候，辰光大酒店為什么能長盛不衰，由一個普通三星級酒店實現跨越式大發展呢？其訣竅在于：
二、科學化管理是辰光連鎖酒店持久紅火的保證
（一）質量管理體系縱橫交錯
1997年成立了質管辦。質管辦在管理總經理領導下，負責對酒店各部門進行全面服務質量監督和檢查；各部門由經理、辦公室人員對本部門各個班組進行監督和檢查；領班級對本班組進行監督檢查，這樣組成由質管辦到部門到主管到領班的四級督導制度和質量管理網。
酒店質管辦主要對質管工作重點和方向做出指揮，主持各項管理制度的修改與制定。質量管理機制形成后，質管辦采取了多種溝通途徑，下發《質管簡報》是重要形式之一。在此基礎上，還通過“黑板報”、“質管工作通知單”等多種形式使質量管理工作貫徹到每個部門的每個崗位。隨著子公司的逐漸增多，質管辦還在每季度對各子公司的財務、安全、服務進行大聯查，其結果以簡報形式進行通報。每期簡報下發后，各子公司對于《質管簡報》均給予高度重視，對自身存在的問題及時落實解決，增加了各公司的凝聚力，在連鎖酒店內部形成了比學趕幫超的良性風氣。
（二）培訓與管理相統一
培訓工作是酒店質量管理工作的一個重要組成部分，為提高新員工的素質，保證酒店整體服務質量，質管辦做出進一步細化管理，對新員工進行崗前培訓工作，以授課、示范操作等形式讓員工對辰光大酒店進行了解，針對《員工手冊》、酒店服務、形體禮儀及酒店規章制度等內容進行培訓，并進行嚴格考核。質管辦還每年利用春夏兩個淡季組織內容豐富的專項培訓，從高星級酒店聘請管理專家，對酒店中、高層管理人員有針對性地進行授課培訓。每年定期派員外出到高星級酒店實踐觀摩或考察。
（三）評定服務員崗位職稱
古人說“生于憂患死于安樂”。高效激勵，才是贏得員工之心的基礎，每個員工都希望獲得與自己表現一致的報酬，授之以能，獎之以功，是辰光大酒店對員工激勵的基本原則。除采用獎懲分明、升降職務等手段外，每年由質管辦組織的服務員崗位職稱評定工作，是對服務員的綜合素質與能力及敬業精神全面考核的結果，將星級的“名”與工資的“利”緊密掛起鉤來，充分調動著員工的積極性。每年的星級評定采用動態管理，即每年在春季培訓結束后對所有一線員工星級進行重新評定，實行星級能高能低，真正通過星級評定達到促進酒店全體員工積極鉆研業務，好學進取的良好氛圍。
三、戰略發展成就連鎖之路
（一）留心市場，將空缺變為商機
1995年，辰光大酒店玉樹臨風般拔地而起順利開業，成為同行業中一個新靚點，一時間引起了邢臺市同行業的廣泛注目。在幾家涉外飯店中更似巨石擊瀾般產生了廣泛影響，而短短的幾年內，辰光大酒店就以美觀、整潔、舒適的環境，溫馨、周到、細致的服務贏得了全市人民的信賴與認可，成為牛城人民入住、就餐以及娛樂的第一選擇。
（二）細心觀察，抓住機遇
自2005年開始辰光領導層先后對財富酒店進行多次考察、調研，又外出對各地經濟型酒店進行了實地考察。最終將合作的財富酒店定位為房價適中的經濟型酒店，將客戶鎖定為中小企業商務人士、休閑及自助游客人。牛城人民便擁有了第一家經濟型酒店――辰光快捷酒店。它的誕生順應了社會的發展和需求，連年攀升的營業收入再次印證著辰光大酒店領導層的細心和敏銳。
（三）慧眼識“破”，變廢為寶
位于邢臺市中興東大街的原花園島酒店，已荒廢多年。繼成功創辦了邢臺第一家經濟型酒店后，辰光大酒店領導層獨具慧眼，識“破”了其中的奧妙。自2006年初，開始與原花園島酒店業主洽談合作事宜。2008年下半年酒店領導層最終將該項目確立為：辰光商務酒店。它與辰光大酒店、辰光快捷酒店同處中興大街這一邢臺市中軸線上，使得辰光在市區主干道上有三家酒店，高、中、低檔分開，形成了集團優勢，確立了品牌地位。
（四）品牌魅力，鑄就更多發展機遇
一、上半年的工作回顧
1、全心全意為業主服務，讓業主滿意是我們責任
我們賓館與干部學院、梅嶺地稅培訓中心、農業發展銀行黨校簽定了委托管理合同，在委托管理期間，飯店管理公司堅持“讓業主滿意”的服務宗旨，始終站在業主的立場上，全心全意的為業主作想，“用心極至”為業主服務，提升了干部學院、梅嶺地稅培訓中心、農業發展銀行黨校的經營理念、管理水平，以及服務質量和服務品質，獲得了業主的充分的肯定和贊揚。
2、穩定現有委托項目，提升飯店管理公司的知名度
為了提高飯店管理公司的知名度，穩定現有市場，是我們飯店管理公司的生存和發展的需要。目前，我們飯店管理公司委托項目有：干部學院、梅嶺地稅培訓中心、農業發展銀行黨校，我們將努力做好現有委托項目，提升現有項目知名度，讓我們現有的三個委托項目精益求精，成為我們飯店管理公司的飯店管理標桿，為今后委托項目奠定良好的基礎。
3、做好項目的后勤保障工作，日爭為賓館多創效率
飯店管理公司現有員工29人(其中辦公室2人、代管國際旅行社1人、干部學院12人、梅嶺地稅培訓中心8人、農業發展銀行黨校6人)，XX年上半年，飯店管理公司管理費為：30.96萬元，其中干部學院為：19.95萬元，梅嶺地稅培訓中心為5.01萬元、中國農業發展銀行黨校為6萬元(另外，員工工資一塊;因要發給個人，在此就不作說明)。我們還將繼續努力，做好后勤保障工作，讓前方的同志多為業主服務，為賓館經濟效率添磚加瓦。
4、認真做好市場調查研究，努力開拓新的合作項目
XX年上半年，我們飯店管理公司全體人員，為了開拓新的客源市場，加大了自身的宣傳力度，以及個人業務素質方面的提高和修練。同時, 我們還做了許多的市場調查，詳細分析市場的競爭形勢，積極尋找了新的合作項目。上半年我們以江西省軍區、北京賓館、知味大酒店、觀福大酒樓等幾十個單位進行過業務交流和項目洽談，取得實效。
5、做好本職工作，熱誠為外派人員服務
飯店管理公司的員工，在認真做好本職工作外，還積極配合賓館發放外派人員的福利待遇，特別是每逢“三節”發給外派人員的福利用品時，我們能夠不厭其煩的一而三，再而三的通知外派人員家屬前來領取，做好了為外派人員服務的“勤務員”。如有外派人員的家屬工作繁忙或者說家屬出差，我們還會親自送到家屬的家中，讓他們感受到賓館和組織上的關心和關懷。
二、存在的問題
XX年上半年，我們飯店管理公司，當然也存在著不足之處：如：1、市場的發展趨勢和市場調查不細;2、對業主、外派人員服務還不夠細致、完善;3、合作成功的項目效率不高都有待我們在今后的工作中去完善和改正。
三、下半年的工作打算
1、我們將認真、細致地做好后勤保障工作，多為業主和外派人員著想，使他們有個大家庭的感覺;
2、經常外出做市場調查研究和掌握市場動態，為領導提供正確信息資源;
1、中國七星級酒店--武漢萬達瑞華酒店
說到中國七星級酒店，那就不得不先來說說武漢萬達瑞華酒店了，2014年3月29日，由土豪萬達集團嚴格按照七星級標準打造的武漢萬達瑞華酒店正式開業，酒店建成后的奢華精美程度將會讓人感到超出自己以往關于奢侈的全部想象，比如41樓大堂價值近億的全球最大玉石巧雕壁畫、造價上百萬的水晶吊頂燈、20萬一張的床墊、24K鍍金水龍頭、酒店房間愛馬仕的洗浴用品等等，總投資500億元人民幣，創造6項中國之最，極盡奢華。其奢華程度可與世界頂級酒店比肩,是全球奢華酒店的代表作。當初在建的時候外面的宣傳畫布上寫的是六星級，建了一段時間后又改成了七星級，是實至名歸的七星級酒店。
2、中國七星級酒店--紅樹林費爾蒙酒店
紅樹林費爾蒙酒店是中國首家七星級酒店，三亞海棠灣，2007年5月26日由海南省政府批準規劃，2008年9月今典集團與國際酒店業巨頭費爾蒙集團簽訂委托管理協議，該酒店建成后由費爾蒙集團掛牌經營，是“紅樹林”品牌的高端酒店的代表之作，定位為國際級精品度假酒店。紅樹林費爾蒙酒店總建筑面積約16萬平方米，總投資額約36億元，主體建筑高126米，樓頂設有直升機停機坪，每個樓層均有專屬管家提供貼身服務。
酒店的奢華也并非僅僅是外觀的醒目，從動工開始，這座酒店據說也一直拿迪拜帆船酒店的“七星級”樣板進行裝修布置，內部房間均被采用套房標準，每層樓也都配備貼身管家服務，并配帶陽光花園酒廊。
每個尊貴套房都配有游泳池;這樣的標準放在三亞的高端酒店里也屬頂尖，房價想必也會讓人咋舌——這樣看來，酒店樓頂的一機直通鳳凰機場的直升機停機坪，使用頻率也會蠻高的。
（來源：文章屋網 ）
借道信托融資折戟
“東啟？幻境度假酒店”，地處重慶南山風景名勝區最高點，該項目占地面積118畝，規劃總建筑面積為2.99萬平方米，其中包括51棟獨棟別墅，一棟超豪華五星級度假酒店。開發商為重慶市東啟房地產開發有限公司（以下簡稱“東啟公司”），股東為王林、廖宣東、張世偉，分別持股40%、40%、20%。
東啟·幻境酒店項目一直受困于資金短缺，走投無路的東啟公司只得借道信托融資。2009年10月，新華信托向社會推出“東啟？幻境旅游度假酒店項目股權投資集合資金信托計劃”，信托期限2009年11月6日-2012年5月6日。
根據新華信托的要求，王林、廖宣東、張世偉以象征性的價格將東啟公司100%的股權轉讓給重慶帝多農業發展有限公司（簡稱“帝多農業”），并直接過戶到新華信托名下，由帝多農業作為委托人、受益人與新華信托簽訂受益人資金信托合同。
2009年11月該信托順利成立，募集現金2.4億元。但這筆資金很快消耗殆盡，2011年10月項目停工。2012年5月6日信托資金到期，王林等原有三大股東不能如期贖回東啟公司股權。
此時，上海中邦置業集團有限公司順勢接管該別墅項目。然而，上海中邦仍是通過新華信托融資籌措來東啟項目并購及后續資金的。在東啟與新華信托簽訂的信托資金合同到期前三天的5月3日，新華信托為中邦發行“中邦系列穩健型并購投資基金集合信托計劃”，信托期限為兩年。
該信托計劃顯示，截至2012年6月30日，已向中邦置業支付資金共計2.4億元，用途是對東啟房地產開發有限公司進行股權及后繼投資。上海中邦已全面掌控東啟公司，今年6月派員相關人馬入駐重慶，東啟·幻境酒店別墅項目9月已復工，預計明年4月竣工交房。
股權拍賣引質疑
然而，最近一則拍賣公告讓東啟公司原三大股東王林、廖宣東、張世偉高度緊張。公告稱，上海國際商品拍賣有限公司將在2012年12月26日上午10：00-11：30，就東啟公司100%股權（包括所有股東權益，含股本權益及資本公積權益等），舉行股權密封遞價專場拍賣會，拍賣保證金2000萬元。
上海國際商品拍賣公司的拍賣活動受新華信托委托。12月23日，帝多農業委托相關律師事務所向上海國際商品拍賣公司發出“律師函”，稱“新華信托草率決定拍賣東啟公司100%股權完全是錯誤的”。
帝多農業認為其委托新華信托管理的財產，應是重慶“東啟？幻境旅游度假酒店”項目。現項目房屋已經有一半以上取得了房屋預售許可，如果新華信托必須處理財產的話，也應只處理項目開發的部分房屋，而不應該是處理東啟公司100%股權。“對股權拍賣勢必產生高額的費、稅，這將給帝多農業造成更大的損失。”
帝多農業要求上海國際商品拍賣公司慎重對待新華信托委托拍賣東啟公司100%股權事宜，并立即停止此樁拍賣。
12月24日，王林、廖宣東、張世偉、帝多農業聯合發出聲明稱，他們與新華信托是融資關系，新華信托只是東啟公司100%股權名義上的持有人，并不是真實的所有人。“信托計劃到期后，新華信托未經王林、廖宣東、張世偉及帝多農業的同意，擅自評估、拍賣東啟公司100%的股權，這是非法、無效的。”
12月24日，帝多農業申請重慶市南岸區法院凍結新華信托持有的東啟公司相關股權。12月25日上午法院受理。25日13時時代周報記者從上海國際商品拍賣公司獲悉，26日對東啟公司100%股權的拍賣暫緩。
“新華信托惡意欺詐”
帝多農業稱，雙方在2009年10月協商訂立信托合同過程中，帝多農業向新華信托提交《“東啟？幻境旅游度假酒店”資金使用總預算表》，明確向新華信托說明了開發該項目還需要投資約3.2億元人民幣，另計劃償還以前債務7000萬元、支付信托手續費750萬元、支付信托計劃推介費500萬元以及其他費用。
然而最后的結果是，項目對外募集的信托資金僅為2億元，且首先支付了上述8000多萬元的款項，“項目實際可投入資金不到1.2億元，項目資金缺口高達2億元。”
“我們有理由認為新華信托在與帝多農業設計信托合同中，涉嫌惡意的欺詐。”帝多農業的聲明說。
帝多農業還指控新華信托在管理該信托計劃的過程中，未盡到受托人的職責。帝多農業認為雙方簽訂的信托合同，名義上是資金信托合同，實際上是整個開發項目的信托合同，“新華信托的職責不僅僅是確保資金的安全，更應確保委托人的項目能夠正常開發。”
2011年7月25日，經華融資產管理公司委托的評估事務所對項目現狀初步評估，價值11.84億元，完全有能力進行后續融資。然而帝多農業稱，新華信托不僅不做對外融資的努力，而且在帝多農業引進戰略投資者時均不配合或阻撓，致使該項目在信托計劃實施一年后停滯開發，最后淪為爛尾樓。
東啟公司原股東、董事長王林說，募集資金用完后，他們多方融資，30多家投資機構和單位曾前來洽談合作。“但在我們向新華信托提出后續融資申請時，投資方作盡職調查時，新華信托都拒絕蓋章。”
在信托合同簽訂后，東啟公司的全部股權過戶到新華信托名下，全部資產移交后者管理，東啟的印信包括但不限于項目公司的公章、營業執照、組織機構代碼證、土地使用權證等，也都移交給了新華信托。
此外，帝多農業認為，信托計劃到期后，新華信托在沒有召開受益人大會，未征求受益人意見的情況下，擅自作出“信托計劃信托財產清算報告”，直接將其財產據為己有。
最近洲際酒店集團旗下中檔精選服務酒店品牌智選假日的擴張有點猛，自5月份宣布放開特許經營，兩個月時間，已新簽約5家特許經營酒店。
特許經營，洲際酒店的拿手好戲，此前鑒于中國市場極其鮮明的本土特色，一直未將之投放中國市場，其在中國已開業的268家酒店全部為自營。
如今，伴隨著中國中端酒店市場的迅速崛起，為了適應中國經濟增長的“新常態”，洲際酒店決定拿出看家本領，大干一場。
特許經營放開 水到渠成
5月10日，起源于英國的洲際酒店集團（InterContinental Hotels Group PLC，NYSE： IHG） 宣布針對旗下智選假日酒店品牌開放在華特許經營模式。所謂特許經營，通常是指加盟酒店不由品牌集團直接管理，而是由業主根據自身和酒店所在地的具體情況，組建酒店管理層。管理集團只需提供商標、品牌、管理體系、培訓等。
在此之前，智選假日與所屬于萬豪、希爾頓等十大國際酒店管理集團的絕大多數品牌一樣，在華只采用全權委托的經營模式，即授予品牌集團在一定階段內對酒店單店的管理權，單店可以以管理集團的名稱命名，并使用其Logo和管理團隊。
對于此次經營模式的轉換，洲際酒店集團大中華區首席執行官柯明思（Kenneth Macpherson）坦言，在過去的30余年中，該集團與在中國的商業伙伴進行了緊密合作。如今，中國市場對多元化商業模式的需求及接納與日俱增，特別是在二、三線城市。為適應中國經濟增長的“新常態”，酒店行業采取了相應的、更為可持續發展的多種經營模式，這也可以說是在中國引入酒店業的特許經營模式迎來了天賜良機。
有數據顯示，隨著中產階級的迅速崛起，在不久的將來，中國有望超越美國，成為全球最大的酒店消費市場。這一趨勢也推動了中國市場對中端酒店需求的不斷攀升，其中二、三線城市乃至四線城市對此的需求尤為明顯。“這次推出的全新經營模式意在滿足新形勢下的市場需求，進一步助推行業及品牌的發展，與此同時，新經營模式也將為中國的業主和酒店投資方與洲際集團的合作提供更多選擇。”柯明思補充道。
除了市場需求的外因刺激，集團內部較好的運營狀況也給予了洲際酒店集團創新、嘗試的資本。根據近期洲際酒店集團公布的2016年上半年財報顯示，該集團旗下各單店總體經營業績表現優異，上半年全球經營利潤相比去年同期上升了2%，達到3.44億美元。
同時，洲際方面認為，隨著中國旅游業成為國民經濟的支柱產業及五大幸福產業之一，商務及休閑出行需求將得到進一步提升，因此該集團在大中華區的未來將獲得更大的發展空間。今年上半年洲際酒店集團在大中華區的經營表現保持平穩增長態勢，平均每間可售房收入（RevPAR）增長2.4%，其中中國內地更是強勁增長了4.7%，這一業績表現在北京、上海等一線城市尤其顯著。
據介紹，自智選假日品牌更改經營模式后，近期已簽約9家新單店，其中有5家將采取全新的特許經營模式。洲際酒店集團中國區智選假日酒店副總裁邱尤表示，這三個項目的成功簽約，標志著洲際酒店集團在中國市場推出特許經營模式以來，向多元化管理模式的道路上又邁出了戰略性的一步。
對此，中投顧問酒店餐飲行業研究員蕭宇嘉表示，洲際酒店集團開放加盟一舉，說明其看好中國未來假日酒店行業的發展潛力，在中國市場開放特許經營，可以幫助洲際酒店集團實現快速、高效、低成本擴張、孵化，繼而搶占中國中端酒店市場。
同時，蕭宇嘉也指出了他的擔憂：隨著酒店加盟模式的放開，洲際酒店集團將無法避免地面臨旗下酒店管理和品牌維護的難度劇增及成本加大的挑戰。
經驗之談能否因地制宜？
據了解，總部位于英國的洲際酒店集團是最早進駐中國市場的十大國際酒店集團之一。1984年挺進中國市場時，該集團同樣選擇了智選假日來打頭陣，由此觀之，本次更改經營模式以該品牌“開刀”也就不足為奇了。
而智選假日對洲際的意義并不僅限于此，由釀酒廠起家的洲際酒店集團正是因為1988年收購了國際假日酒店（Holiday Inn International），才開始涉足酒店業。3年后，集團推出智選假日（Holiday Inn Express），補充服務細分中的不足。
目前，智選假日定位于四星級全服務酒店與經濟型酒店之間的中檔精選服務酒店品牌。該品牌創立至今已有25年歷史，在全球擁有2400余家開業酒店，是酒店行業內發展最快的中檔酒店品牌之一。自進入中國市場至今，該品牌酒店在30多個省市已擁有66家開業酒店和67家在建酒店。
其實，洲際酒店集團以特許經營模式運營已不是一兩天的事，作為全球酒店業最大的特許經營授權商之一，旗下在全世界的5000多家酒店中，有超過八成的單店采用該模式運營，只是這一模式一直未被運用在該集團的全球第二大市場――中國罷了。
中國市場具有極其鮮明的本土特色，這一點在酒店領域尤為明顯，直接照搬西方的企業運營體制困難重重，因此眾多國際酒店管理集團在步入中國市場時都選擇了曲線救國。例如美國以特許經營為主要管理模式的希爾頓花園酒店品牌，在引入中國時就毫不猶豫地選擇了直接管理。
對此，希爾頓全球大中華及蒙古區高級營運副總裁麥金信（Bruce McKenzie）坦言，美國是一個相對成熟的市場，管理模式和管理水平都達到了一定高度，而中國的酒店市場雖然發展很快，但仍處于較為初級的階段，因此希爾頓集團更傾向于采取與開發商簽訂管理合同的方式進行管理和運營，以保證服務質量。
無獨有偶，以特許經營模式進入中國的“十大酒店集團”之一的貝斯特韋斯特（Best Western）對此也有著深刻的理解。該集團中國、蒙古、尼泊爾主席兼首席執行官董衛民在接受記者采訪時直言不諱，“特許經營的管理模式導致集團進入中國市場的時間比其他‘十大酒店集團’晚了15到20年。”
究其原因，董衛民透露，特許經營模式給予業主的權限較大，但在如何保證集團口碑不被某家經營不善的單店做砸這一問題上，無論是在中國市場還是放眼全球發展，都是種挑戰。
對于這一問題，邱尤表示，“洲際酒店集團現在推出的特許經營是針對單體酒店的，是與單個加盟商進行洽談合作的經營模式。智選假日酒店這個品牌，仍然是牢牢掌控在洲際酒店集團手中的，洲際酒店集團沒有把品牌交給。”由此看來，本次洲際酒店集團推出的特許經營模式貌似特許得并不徹底。
邱尤解釋道，本次特許經營是為中國量身定制，與其他一些國際酒店公司在華開放的特許經營模式不同，洲際酒店集團的特許經營模式不會與第三方合作，所有服務均直接針對每一家業主，投資商或加盟商。截至記者發稿時，洲際酒店集團在智選假日品牌的加盟和直營比例方面還未作出具體規定。
此前，洲際酒店集團沒有將特許經營這一看家本領投放在中國，現在看來可以說是明智之舉，然而如今回歸老本行，經驗之談能否因地制宜？還要且看且行。
另外，邱尤還指出，集團將把對旗下六大品牌的委托管理與智選假日酒店品牌的特許經營兩種經營模式作為未來在大中華區持續穩定增長的兩大支柱。隨著未來市場和其他品牌的發展，洲際酒店集團會再次考量是否有開放其他品牌特許經營的可能性。“但在可預見未來，我們仍會把其他品牌的重點放在委托管理上。”
國際品牌門檻降低 本土品牌危機四伏
國內外酒店品牌加碼中端市場已然成為一股勢不可擋的風潮和趨勢。在業界看來，一方面，高端酒店的市場形勢較為嚴峻，需要相當的運營能力應對;而另一方面，經濟型連鎖酒店則面臨日趨飽和的狀況。基于此，有觀點指出，在未來3至5年里，中端酒店的市場機會很大。
由中國飯店協會與上海盈蝶酒店管理咨詢有限公司聯合的《2016中國酒店連鎖發展與投資報告》顯示，截至2016年1月1日，我國有限服務酒店總數已達到21481家，同比增加了5106家。其中中端酒店1749家，增長幅度達86.86%。
在此背景下，除了國際酒店品牌開始啟動加盟模式，以圖拓展中國市場之外，本土一些業界實體則借助收購加碼中端酒店品牌。錦江集團旗下上市公司錦江股份在4月末公告稱，公司擬以人民幣17.5億元收購黃德滿先生持有的維也納酒店有限公司80%的股權。錦江方面稱，收購維也納可進一步補充錦江在中端酒店產品方面的布局。
邱尤認為，當前中檔酒店市場享有無可比擬的發展時機。“相關數據顯示，在未來10到15年中，中國市場對中檔酒店的需求至少有一萬家。2010年，洲際酒店集團和麥肯錫聯合針對整個中國酒店市場進行了調研，并預測到2025年，中國的GDP有望趕超美國，屆時中國酒店市場也可能趕超美國。目前，美國酒店業合計500萬間客房，中國酒店業擁有超過300萬間酒店客房。預計在2025年，中美兩個市場將實現第一次齊頭并進，酒店數量或雙雙超過600萬間客房，而中檔酒店在其中的貢獻絕對是巨大的。”
蕭宇嘉表示，中國酒店市場呈現“啞鈴形”結構，即相對高端、低端酒店市場，中端酒店市場才剛起步，市場滲透率比較低，行業競爭格局尚未形成，競爭激烈程度也相對比較低，但是隨著越來越多的資本涌進，甚至為躋身市場，一些國際品牌以降低門檻等戰略介入，該市場的競爭將逐漸升溫或大規模到來。
展覽場館運營管理的十種模式
如果我們把展覽場館運營管理做一個矩陣分析，就能夠大致得出10種運營管理模式。
模式A為“民有民營的純場館經營模式”，在這種模式中，相關法律法規只允許場館所有者經營場地出租及其相關業務，而不能從事自辦展，從而為更多的會展企業提供公平競爭的機會。如法國的私人展覽場館就采取這種模式。
模式B為“民有民營的場館經營與自辦展結合模式”，在這種模式中，相關法律法規允許場館所有者不僅可以經營場地出租及其相關業務，而且還能從事自辦展，這樣就為展覽場館提供了更多盈利或減少虧損的機會。如德國的許多私人展覽場館就采取這種模式。
模式C為“民營公助的純場館經營模式”，在這種模式中，相關法律法規只允許場館所有者經營場地出租及其相關業務，而不能從事自辦展。但這些私人展覽場館可以從民間和政府財政收入中獲得相應的補助和津貼，這些補助和津貼雖然不多，但也能為展覽場館減少部分經營風險，從而為其盈利創造條件。如英國的展覽場館就采取這種模式。
模式D為“民營公助的場館經營與自辦展結合模式”，在這種模式中，相關法律法規允許場館所有者不僅可以經營場地出租及其相關業務，而且還能從事自辦展。不僅如此，展覽場館還可以從民間和政府財政收入中獲得相應的補助和津貼，這些補助和津貼雖然不多，但也能為展覽場館減少部分經營風險，從而為其盈利創造條件。如意大利的展覽場館就采取這種模式。
模式E為“公有國營的純場館經營模式”，在這種模式中，相關法律法規只允許場館經營場地出租及其相關業務，而不能從事自辦展。在經營的過程中，展覽場館經營公司的盈利與虧損都由政府承擔，當然，經營活動和定價也由政府相關管理部門說了算。
模式F為“公有國營的場館經營與自辦展結合模式”，在這種模式中，相關法律法規允許場館不僅可以經營場地出租及其相關業務，而且還能從事自辦展。在經營的過程中，展覽場館經營公司的盈利與虧損都由政府承擔。
模式G為“公有托管的純場館經營模式”，在這種模式中，相關法律法規只允許場館經營場地出租及其相關業務，而不能從事自辦展。在經營的過程中，政府并不直接經營和管理，而是委托一個專業委員會來從事管理和監督，這也被稱為“委員會管理模式”。如美國麥考米克展覽館就采取委員會管理模式。
模式H為“公有托管的場館經營與自辦展結合模式”，在這種模式中，相關法律法規允許場館不僅可以經營場地出租及其相關業務，而且還能從事自辦展。在經營的過程中，政府并不直接經營和管理，而是委托一個專業委員會來從事管理和監督，委員會對政府和議會負責。
模式I為“公有民營的純場館經營模式”，在這種模式中，相關法律法規只允許場館經營場地出租及其相關業務，而不能從事自辦展。在經營的過程中，政府以公開招投的方式選擇民營企業對展覽場館進行經營，目標根據需要來確定，這些目標可以是減虧目標，也可以是政府委托的其他公益展覽活動目標。這種經營管理模式目前應用的比較廣泛，其好處是政府可以縮減大量隱性和不可預知成本開支。如美國有的展覽場館就是采取這種模式。
模式L為“公有民營的場館經營與自辦展結合模式”，在這種模式中，相關法律法規允許場館不僅可以經營場地出租及其相關業務，而且還能從事自辦展。在經營的過程中，政府以公開招投的方式選擇民營企業對展覽場館進行經營。目標根據需要來確定，這些目標可以是減虧目標，也可以是政府委托的其他公益展覽活動目標。這種經營管理模式比模式I更為優越。德國大多數公有展覽場館都采取這種模式。
發達國家展覽場館運營管理模式的啟示
（一）共性啟示
1．為了發展會展經濟，各國政府大力支持展覽場館的建設。展覽場館投資大，投資周期長，私人資本一般不愿承擔如此大的投資風險，所以，世界上大多一流的展覽中心都是由政府投資興建的。比如說，德國漢諾威展覽中心(Hannover Exhibition Center)這座世界上最大的展覽設施就是由政府投資興建的。政府除直接投資場館建設以外，還投資改善場館周邊停車設施，建立發達的公路和軌道交通網，從而使漢諾威展覽中心成為國際市場交流的最佳場所。再比如說，一些大型展館設施像法國巴黎凡爾塞南北展場的改建和擴建就是由政府來出資完成的。從世界展覽場館的建設和維護過程來看，政府始終是唱主角的。因此，可以這么說，要想大力發展會展經濟，政府就要興建大型展覽場館，不管是在計劃經濟體制下，還是在市場經濟體制下都是如此。所不同的只是經營方式，計劃經濟體制下展覽場館實行的國有國營，而市場經濟體制下展覽場館實行的民營公助。
2．為了提高經濟效益，展覽場館普遍實行“民營公助”的管理體制。目前，世界上展覽場館的利用率都不是很高，只有少數的展覽場館是飽和的，而大多數的展覽場館都處在30%利用率以下的“吃不飽”狀態。因此，世界上大多數展覽場館是難以做到自負盈虧甚至盈利的，只有為數不多的展覽場館能夠做到自負盈虧甚至盈利。為了改變這一狀況進而節省開支，各國展覽場館普遍實行“民營公助”的管理體制。
民營的機制靈活，一些政府所有的展覽場館實行“民營公助”的管理體制之后，不僅節省了政府大量的財政補貼，還創造了大量新的就業機會，為整個社會的穩定與和諧貢獻了力量。
當然，展覽場館實行民營之后并不是說政府就可以放手不管了，因為展覽場館自身的贏利能力畢竟有限，所以，采取適當的政府補貼手段和社會資助政策還是非常必要的。比如說，新加坡目前就制定了相應的法律法規，明確展覽場館周邊的酒店和餐館必須拿出收入的10%補貼場館，另外，政府還從財政收入中拿出補助基金支持展覽場館，有的場館每舉行一次展覽就能從政府手中獲得2萬新幣的補助。
政府的財政補貼并不是沒有條件的，英國政府在確定補貼項目和規模時，主要考慮的因素是就業，一個場館或展覽項目得到資助數額的多少往往取決于其解決就業的能力，并且資助款項一般不是一次發放，而是隨著工程或項目進展的情況分期支付，這樣就可以進一步達到監控的目的，從而保證工程或項目能夠實現就業目標。
3．重視會展各專業行業協會的建設，發揮行業協會的管理和協調功能。在市場經濟條件下，政府對會展行業的管理更多的是依靠行業協會來完成。政府通過授權使各專業行業協會在業界內具有絕對權威，而行業協會通過建立行業規章制度和自律機制來完成行業內的管理和協調職能。
這種依靠各專業行業協會進行管理和協調的機制在發達國家比較流行，德國就是依托行業協會對會展經濟進行行業協調和管理的典型。AUMA是德國展覽業的最高聯合會，成立于1907年，總部設在科隆，它是由參展商、購買者和博覽會組織者三方力量組合而成的聯合體，是德國全國性的行業協會，也是代表德國政府進行宏觀調控的惟一的會展管理機構。AUMA的主要職能是：審定年度展覽計劃；嚴格審查和評定展覽會名稱、內容；監督展覽會服務；核查展覽組織者的能力和信譽；統計調查展覽后效果；支持中小企業到海外參展。AUMA在德國具有很高的權威性，政府將許多管理職能都授予給它，因此AUMA在業內的地位是不可動搖的。AUMA為確保德國博覽會市場的透明度，制定了許多具體的規章制度和措施，對每年舉行的國內外博覽會和展覽會進行協調，避免重復辦展和惡性競爭，對會展名稱給予類似商標的保護，以確保名牌展會不受侵害。AUMA還根據章程要求，在會議、展覽的類別、展出地點、日期、展期、周期等方面進行協調，從而保護了參展商、組織者、參觀者多方面的利益。另外，AUMA還聘請專家和學者對展會進行考察，并對會展經濟進行深入研究，定期發表最新研究報告和成果，為德國政府管理會展經濟提供了重要的參考依據。此外，它每年還與經濟部、農林部、能源部等政府部門進行協調，擬訂下一步的會展經濟發展計劃，該計劃一旦獲得批準，AUMA便會同有關部門及專業展覽公司具體運作和執行這一計劃。
（二）個性啟示
1．德國的場館經營與自辦展結合的模式打開了展覽場館經營的空間。德國展覽場館設施是世界一流水平的。德國展覽場館經營管理模式更是代表了世界先進水平。德國的展館經營模式為：展覽場館不僅可以經營場地出租及其相關業務，而且還能從事自辦展。展覽館既是主辦者，也是展覽場地的經營者。這種制度安排使德國的展覽業起點高，展覽會場成為名副其實的展覽“百貨公司”，陳列和出售各種最新、最專業的“商品”，如，各種展覽商品、展覽信息、展覽評估、展覽策劃，等等。在德國，展覽會場提供全方位服務，包括銀行、郵局、海關、航空、翻譯、日用品、商店、餐館，整個服務體系成為一座城中城。這些先進的經營管理方法和管理理念也使德國成為世界第一會展強國。德國的場館經營與自辦展結合的模式打開了展覽場館經營的空間，給予我們很多啟示，目前，國內一些學者和專家已經認識到了這一點，要想讓我國大量的展覽場館提高利用率，進而提高效率，就必須允許和提倡展覽場館從事自辦展，在制度上要給予保障。這樣才能夠解決展覽場館利用率不高、經濟效益低下的“老大難”問題。
一線城市的房價，如七月驕陽，連續六個月強悍地領漲。有一撥人，住著京滬深核心地段的高檔樓盤卻心懷田園，于是那些遠在天涯海角的海景房、溫泉房、高山房走熱。這類房產有投資價值嗎？ 招商銀行總行私人銀行部投資顧問及市場研究團隊，以及金融市場觀察員唐學鵬，為大家答疑。
A1：這類休閑度假類房產，又是外省房源，除非定期或季節性去度假使用，基本屬于純投資性的房產。海景、濕地、高山、溫泉都屬于開發商的營銷概念用語，一般來說，營銷內容與實地差異很大。建議你一定要實地考察，并結合自身的使用需求、周邊配套設施、實際環境的稀缺性、物業管理公司的品牌和實力等因素綜合考慮。
房地產的投資回報可通過兩方面衡量，一是租金回報率，國內一線城市的租金回報率已接近2%，二三線城市略高，在4%-5%，是否保持全年滿租也不確定；二是房價增值部分，景區住房雖有一定稀缺性，但缺乏長期旺盛購買需求，尤其在經濟持續低迷的環境之下。
風險方面你還要考慮一點，房產稅出臺時點日益臨近，持有此類房產后續的成本問題。
A2：全權委托模式在私人銀行的起源地歐洲，是高凈值人士打理資產的常用方式。在國內，受限于分業經營的監管環境，目前難以提供和境外一樣的全權委托，但可通過私人銀行提供的資產配置、專戶理財及家族信托等服務，達到類似效果。
以資產配置為例，私人銀行會為客戶制定專屬的資產配置建議及實施。專戶理財，則是銀行協助客戶找到合適的投資顧問，為客戶管理資產，客戶可選擇適當參與投資決策過程。而家族信托服務，客戶作為委托人，銀行會協助客戶找到合適的信托公司管理信托資產，并作為托管方和財務顧問，監督資產的運作并提供投資策略和產品選擇。
Q1 最近有朋友向我推薦外省房源，比如海景、濕地、高山、溫泉之類，有可租售的酒店式公寓，還有度假別墅。這類房產有投資價值嗎？有哪些風險需要注意？
Q2 我有一位歐洲的客戶，說他的可投資產八成都全權委托給了當地的私人銀行，收益還不錯，自己很輕松。想問問，這要在國內具體怎么做？
A1：我認為沒有任何價值。房地產市場是個非常危險的市場，當然很多人說，那些跟任志強對抗了10年的人都慘敗了，你是下一個看空者嗎？坦率地說，我愿意。我堅持認為，房地產目前是過剩的，是無法想象的歷史最壯觀的泡沫。或者它毀于經濟周期的自然調整，前提條件是政府理性，貨幣中性，政府不害怕經濟周期的疼痛。或者它毀于社會動蕩的調整，前提是政府怕疼，貨幣依然泛濫。
對于中國人來說，改革前是缺“必需”，吃不飽。改革后是“剛需”，城市化，要在城市里買房。最后是“霉需”，龐大的老齡化人口需要吃藥來維持自己的壽命。“必需”“剛需”和“霉需”，當你想到這條演進鏈條時，你還好意思糾纏于過去的回憶嗎？糾纏于必須有房的神話嗎？管好自己，錯過“剛需”沒關系，不要直接撞進“霉需”。所以，房產沒有投資價值。別碰，五年之內都別碰。
A2：中國國內的私人銀行，跟歐洲私人銀行業務相比，局限太多，主要是產品和服務的選擇面。但收益卻不一定哦，因為有影子銀行體系，有時候在風險下，能賺不少的收益點。你還是將錢打到歐洲私人銀行戶頭上吧，難道你希望你的錢躺在國內銀行的戶頭上，卻享受歐洲私人銀行的服務？
（一）工學結合的內涵和意義
1.工學結合工學結合，又稱工學交替，是在人才培養目標的要求下，結合高職院校學生的特點及校企合作單位的實際情況，由高職院校和企業協商來安排。2.我院工學結合—第三學期實踐教學我院受齊齊哈爾工程學院委托管理，將一年分為三個學期，工作與學習交替進行，我院的工學結合模式根據海南省的特點于每年12月份至次年3月份進行，稱為第三學期。工學結合培養模式就是運用高職院校的教學資源和企業的社會環境，對高職院校學生在職業態度、職業知識和職業技能三方面的綜合培養模式，突出德育為首、實踐育人的“實踐第一”的思想觀點。
（二）工學結合的意義
從高職院校角度來講，一方面，學生在酒店進行第三學期實踐，充分體現了高職院校的辦學特色和質量，以市場需求為導向的辦學宗旨，走產學研一體化的道路；另一方面，通過對學生在酒店實踐中存在的問題進行分析與總結，可以逐步完善教育教學改革方案，提高項目合作、情境模擬和任務驅動等教學方法的實施，體現出高職教育的特點。從酒店角度來講，通過工學結合引進的實踐學生可以彌補其在旺季時人員不足的情況，還可以降低酒店人力資源的成本費用，也有利于提高酒店的管理水平和服務水平。從學生自身的角度來講，學生在第三學期實踐中真學、真做，有利于提高學生的職業知識和職業技能，在實踐中，培養學生職業態度，為更巧的適應社會、更好的融入社會奠定良好的基礎。
二、我院酒店管理專業工學結合形式
（一）人才培養模式
我院酒店管理專業的人才培養模式是“旺工淡學、工學交替、學做一體”。根據海南旅游淡旺季的特點，冬季外來旅游人口多，用工需求量大，變寒假為第三學期。具體情況如下：大一上學期，學生剛入校，主要通過學習加強對崗位認知，這個時候是做中學，老師手把手的教，第一個第三學期實踐，學生的角色發生轉變，作為酒店里的學徒跟著師傅在學中做，老師這個時候要放開手。學生到大一下學期和大二上學期通過理論學習加強對知識的掌握，等到第二個三學期時，他們能夠教學弟學妹們如何做，成為他們的師傅，我們現在的學生有一部分在酒店可以做到領班和主管，達到了育巧手的目的。到第三個三學期和大三下學期時，有學生可以勝任基層管理工作，實現教學合一，手腦并用。
（二）創新點
我院酒店管理專業工學結合人才培養模式以學生為主體、職業生涯為主線貫穿始終，真正做到教學做合一。
三、高職酒店管理專業人才培養模式的具體實施
（一）選擇酒店并簽訂協議
1.工學結合模式要樹立長遠的規劃，從管理、費用、食宿等角度經過細致調查，我院酒店管理專業與包括明道集團旗下的明道鶴川溫泉度酒店、雨林仙境酒店等以及三亞海韻度假酒店、紅樹林度假酒店、京海國際酒店等在內的多家酒店建立聯系。2.校企雙方簽訂工學結合協議，明確雙方的責、權、利。協議中明確實踐教學時間、人數、實習崗位、培訓考核、生活條件、傷病處理、費用支付等。
（二）配備相應指導教師
我院工學結合是以第三學期實踐教學的形式展開，首先要明確第三學期的性質是一門實踐教學課程，而不是傳統意義上的去企業“實習”，在學生去酒店前，專業負責人和指導教師制定相關指導書和任務書，每個酒店也會配備相應指導教師，在學生生活和工作方面給予感情交流及指導，滿足高職院校工學結合要求的“雙導師”教師隊伍建設。
（三）雙重考核管理
【關鍵詞】立面造型；功能分區；智能環保；人性化
1 概況
南方資本廣場位于沈陽市渾南開發區奧體中心北、金水花西面，比臨在建的國貿中心及渾南酒吧街一條街。規劃用途是商業用地，土地級別是4級，規劃用地總面積10061.1，規劃容積率5.2，建筑密度40%，綠地率30%，建設周期2年，高度限高100米，滿足凈空需要，地下高度從正負零算不超過10米，用地年限40年。
該項目東臨天成街，南面為榮興大廈，西臨國貿大廈，北臨特步大廈，屬于中心商貿辦公區，生活配套齊全。
該項目選址地處城市基礎設施較為完善的地區，供水、排水、電力設施、燃氣管線、城市熱網及通訊設施環繞周邊，且有能力為本工程提供完善的服務。且區域環境良好，無噪聲源及污染源。
圖1 總平面圖
項目地塊占地約 10061.1平方米，總建筑面積70000平方米，地上建筑面積52000平方米，地下建筑面積18000平方米為人防、設備用房及車庫。
南方資本廣場由明達意航房地產集團開發建設，美國DF建筑設計公司設計，其獨具匠心的設計理念，備受矚目。
2 獨特的立面造型
本項目主要產品品種為商業網點及高層酒店式商住公寓。根據市場調研情況及對周邊地區已建建筑類別，性質、規模分析，并充分考慮到沈陽渾南建設持續發展的需要，本項目的使用功能確定為集商務產權式酒店、甲級寫字樓、高級產權式公寓、商業為一體的大型綜合建筑。每項使用功能的確定均源自市場需求，其功能的配置齊全，在建筑群體內可滿足各種人群不同的使用要求，這里既有高檔甲級寫字樓供人們辦公使用，又有商務產權式酒店和高級產權式公寓供人們居住、休息，還有高檔的商業設施可滿足人們購物等需要。因此項目功能的多樣化、專業化，使該地區的功能配套更趨完美，同時項目功能定位的準確性，也為項目建設成功打下良好的基礎。
外部造型參考了紐約曼哈頓區內商業廣場的空間手法，想打造一個洛克菲勒式的社區中心，一個集商業，金融，休閑娛樂，辦公居住為一身的城市綜合體建筑，成為地標。立面設計采用新古典主義的手法，經典而高貴，時尚而雅致。采用一棟高層加一棟L形板式高層樓的圍合布局。其中塔樓在東北角，長37.2米，寬28.8米，標準層面積為1093平方米，規劃建設為5A級甲級寫字樓。板式樓分為兩翼，包括酒店和酒店式公寓，設計為L型圍合在西南角與塔樓形成相互對應之勢，并在中間構成了一個內向的下沉庭院，所有酒店和裙房內的公建配套設施均圍繞在四周共享空間，所有酒店和裙房內的共建配套設施均圍繞在四周共享空間，立面風格是典型的經典款式，石材加仿石漆。庭院綠化繞在中心。地下一層由次也變得開放起來，設計為開放的商業空間。地下二層為機械式停車。
因為是資本廣場，所以我們為銀行設置了單獨的出入口。板式樓像一個背景一樣映襯著主樓。板式樓一翼做酒店，一翼做酒店式公寓，這樣酒店式公寓可以有單獨的物業公司管理，銷售管理也很方便。
這個項目我們用足了紅線，在東邊退讓了一些做出一個廣場，門面開放，綠化在兩側。整個項目我們強調豎線的線條，用了大量的石材，強調經典的建筑線條，貼合金融部門的風格，從一開始就做舊，形成一個五十年、一百年的比較中性的立面風格，像一個城市綜合體一樣，從夜景中我們可以看出像三棟塔樓。擁有皇家的建筑風格，像金色的塔樓，綠化周圍一圈都可以共享。整個建筑語言很統一。并采用內開內倒靜電噴涂鋁合金門窗。其開啟方式根據執手旋轉方向不同可向內平開90度，也可向內倒開15度從而既滿足了通風換氣要求，也保證了鋁合金窗的安全性。鋁窗安裝雙層中空玻璃，提高了鋁合金窗的氣密性、防水性、隔音性。
3 強大的功能分區
一層內部功能分區，北邊和南邊兩大塊做銀行業務。銀行一般考慮三層平面，銀行包括對外營業、高端客戶營業、庫房三大塊。要達到支行的標準必須要達到三層樓面。一層是對外業務，地下室是庫房，二層是VIP服務區。
豪華的接待大廳，寬敞、裝修豪華、光線充足。有與酒店規模、星級相適應的總服務臺，總服務臺有中英文標志、分區段設置接待、問訊、結帳、24 小時有工作人員在崗。提供留言服務、一次性總帳單結帳服務、信用卡服務、18 小時提供外幣兌換服務。總服務臺提供酒店服務項目宣傳品、酒店價目表、中英文本市交通地圖，全國旅游交通地圖、本市和全國旅游景點介紹、各種交通工具時刻表、報刊雜志等。可24小時直接接受客房預訂，有酒店和客人同時開啟的保險箱、設門衛應接員、專職行李員、值班經理、大堂經理。在非經營區設客人休息場所、提供店內尋人服務和安排出租車服務、門廳及主要公共區域有殘疾人出入坡道、配備輪椅。
地下一層包括停車庫、銀行庫房、設備用房。對銀行來說還有單獨的借款車庫、安保中心。地下二層是機械停車室。
二層仍然以銀行為主，包括VIP客戶大廳、理財衍生產品、酒店部分的餐飲、寫字樓的配套部分。這樣兩個銀行是相通的，不用走到室外去。三層的功能是要所有的功能都可以共享。包括會議中心、健身娛樂中心、多功能大廳、中餐廳。
考慮到要進入東北的市場，就必須要考慮到本地的情況。在東北要想做到5A就必須配套有室內游泳池，室內運動場如網球、羽毛球、乒乓球，籃球。
酒店四層以上是SOHO酒店式辦公區、酒店房間，其中SOHO有獨立的電梯廳。這個風格是和周邊CBD是完全相反的，是很特別的。按照城市綜合體考慮的，壓縮了公建配置。裙房2層；辦公樓23層，辦公部分20層，酒店12層；總面積51160.5平方米。
酒店柱網的設計做到了8.4米，所以自留8到10間房間，做成豪華型套房。考慮到有目的的接待事物。比如含有桑拿蒸房等比較豪華的房間。
在酒店頂上盡量也有直升機停機坪。充分考慮好氣流和渦旋的影響。沈陽1000的直升機停機坪面積已經批下來了。遼寧是東北三省以及內蒙的經濟門戶，未來會有更多的企業進駐沈陽，而我們的資本市場主要是以投融資為主的，所以我們要提前做好這個功能。
另外在中心花壇里建采光式的運動場所，做一個可自動升降的籃球場，按照整個重量和液壓，液壓機不會超過6只，每個液壓機的承重可以達到250噸，6只就可以達到1500噸，兩個球場都夠了。中午的時候可升出來使用，平時在地下使用，在升降的同時不影響別人使用，充分體現可節能環保的理念。
4 高標準的裝修與配置
客房裝修豪華，有豪華的軟墊床、寫字臺、衣櫥及衣架，茶幾，座椅，床頭柜、床頭燈，臺燈，落地燈、全身鏡，行李架等高級配套家具。衛生間用豪華建筑材料裝修地面、墻面、頂棚，用良好的排風設施，110/220V 電源插座，電話副機，吹風機和體重稱。裝高級座便器。梳妝臺，浴缸并帶淋浴噴頭，配浴簾，晾曬繩，24 小時供應冷熱水。有直撥的國內、國際電話，有彩色電視機、音響設備、并有閉路電視系統，播放頻道不少于16個，自辦節目至少有2 個頻道。有與星級相匹配的文具用品，提供開夜床服務，24小時提供冷熱飲用水及冰塊，免費提供茶葉或咖啡，客房內設微型酒吧，24小時提供中西式早餐，正餐送餐服務。提供叫醒服務，留言服務、衣裝濕洗、干洗，熨燙和修補服務，提供擦鞋服務。 客房、衛生間每天全面整理，每日更換床單和枕套，客房用品和消耗品每天補齊。
5 智能環保型的安防設計
設立獨立的電子卡門鎖，而且客房貴重物品保險設施，自備發電系統，提供優質物業服務，用國內優秀的管理物業公司，提供管家式服務。
5.1 安防監控系統：
5.1.1 建筑物內建立集CCTV監控，紅外/微波雙鑒報警器，門磁報警器，門禁控制等綜合安防系統。安防主機設于首層管理中心。主要機房設備有視頻矩陣主機，監視器，鍵盤，磁盤錄像機，報警收集器，制卡機，激光打印機，RD-485通訊機，UPS電源，監視器機架，主控臺等組成。
5.1.2 主要出入口，重要房間，通道電梯廳，電梯轎廂內共設攝象機333臺。重要部位和貴重物品存放處設雙監報警器及門磁報警。
5.1.3 寫字間門及公寓門均設出入口控制門禁系統。各層弱電豎井內設讀卡頭控制器箱。被控門外設感應與密碼組合型讀卡頭，松鎖器、門磁開關及現場控制器。其間接線均為2根數據通訊線（有一備用）。
5.2 建筑節能
5.2.1 新建建筑造型在追求美觀適用的前提下盡可能規整，以減少外墻傳熱面積。
5.2.2 新建建筑護結構（玻璃幕墻，鋁板幕墻等）和內部隔墻的墻體均選用保溫性能好的材料，輔以墻體保溫層，達到國家關于節能的相關指標。
5.2.3 不同朝向的窗墻面積比要符合節能規范要求。
5.2.4 屋頂保溫層采用聚苯乙烯泡沫塑料、聚氨酯泡沫塑料等新型保溫材料，達到更好的保溫效果。
5.3 建筑物內部設施的節能
5.3.1 機電設備一律采用國家質量監督部門認定合格的節能設備。
5.3.2 機電設備的負荷率需達到國家節能設計規范要求。
5.3.3 對機電設備加強管理，提高設備利用率。
5.4 照明系統節能
優先采用高效節能燈，主要采用光源有直管日光燈、緊湊型日光燈等。僅在高級公寓通道少量采用白熾燈光源。有關照度標準按照現行的國家規范執行。
5.4.1 根據建筑物內各功能區的需要，按有關標準和規范選擇合理的照度。
5.4.2 照明系統要采用新型高效節能光源和燈具。
5.5 節水措施
5.5.1 采用節水型器具，杜絕跑、冒、滴、漏。
5.5.2 加強管理，配備計量裝置，建立定額考核制度。
5.5.3 搞好節水宣傳教育，提高節水意識。
6 人性化的項目經營模式
南方資本廣場項目，按照未來的經營業態劃分為5個功能分區：展覽中心、星級商務產權式酒店、高級產權式公寓、寫字樓、行政辦公用房。
6.1 商務產權式酒店的經營模式
南方資本廣場項目的商務產權式酒店將實行國際集團式管理模式，就目前的國際集團管理模式而言，可以具體分為：直接經營管理模式、委托經營管理模式、租賃經營模式、合作聯營模式、集團特許經營模式等。
6.1.1 直接經營管理模式
直接經營管理是指酒店的所有者和管理者是一體的，酒店的所有者直接管理自己酒店的管理方式。
6.1.2 委托經營管理模式
委托管理是指酒店所有者和酒店管理公司之間訂立書面協議，酒店所有者雇傭經營者（通常是酒店管理公司）運營酒店，對酒店的經營和管理負全部責任。
6.1.3 租賃經營模式
租賃管理指承租人（一般是某一家酒店管理公司）和租賃方（酒店所有者）簽訂租賃合同，在租賃期內，由承租人支付一定數額的固定租金，酒店所有者只對酒店資產保留所有權，酒店資產的使用權、經營權讓渡給承租人。
6.1.4 集團特許經營模式
特許經營權管理是指出讓方提供品牌、酒店生產及經營中必須遵循的方法和標準，提供組織及預定、營銷方面的幫助，從而確保業務有效運行，并定期對接受方進行檢查，以保證市場中的酒店產品保持一致性。受讓方支付一定的費用給出讓發，其酒店的財產權和財務權保持獨立。
根據本項目的特點及目前產權式酒店國際化集團的經營管理趨勢，本項目的產權式酒店管理將實行集團特許經營模式，使用國際著名品牌服務體系，使本項目的產權式酒店充分利用國際高檔酒店的品牌優勢、網絡優勢、規模優勢、專業集團化優勢，從而推進本項目酒店納入國際軌道，構筑沈陽的產權式酒店旗艦，帶動沈陽整個酒店服務業的共同發展。
6.2 產權式高級公寓和綜合辦公樓的經營管理模式
目前，國內的物業管理模式主要包括：專業型管理模式、結合型管理模式和福利性管理模式。
6.2.1 專業型管理模式
為業主提供全方位的綜合服務，寓物業管理于服務中；經費來源主要通過收取管理費及多種經營來解決，為業主提供有償服務；服務對象主要是中高端物業，如公寓、寫字樓等。
6.2.2 結合型管理模式
多由發展商自行組建，管理對象以白領公寓為主。由于行政上福利管理的要求，通常很難實現盈利，多靠經營其他產業或發展商支持獲得資金平衡。管理目標是為業主提供一個舒適的居住、辦公環境，支持發展商的持續開發。該種管理模式適用于居民住宅小區，所以在本項目中不予采用。
6.2.3 福利型管理模式
多由當地房管部門或本單位自主管理，管理對象多為建造年代相對久遠的公房或單位福利房等中低檔物業，故該種管理模式在本項目中也不予采用。
本項目的重要組成部分――服務式公寓和寫字樓部分，均屬于高檔物業類型。結合項目的市場定位，對該兩項物業管理建議采取專業型管理模式，委托專業的物業管理公司，提供物業管理服務。對物業公司的選擇要求其市場化程度較高、服務管理體系健全、品牌口碑好、技術優勢強、創新精神佳。其中，對服務式公寓的管理要重點圍繞“人性化”服務，而為綜合辦公樓提供的服務則要注重“智能化”。這樣，本項目將借助于物業管理公司的專業服務，為業主營造舒適宜人的人居環境和現代智能化服務。
7 結 語
南方資本廣場的設計不是單純追求形式與風格的設計，也不是單純追求使用功能的設計。它從總體規劃、平面布局、立面造型、室內空間、景觀設計、建筑材料與設備選型等各個層面進行研究，是功能與形式的完美結合。建筑師注重的是“以人為本，環保節能”的基本思想，并賦予建筑鮮明的性格特征，其豐富的設計內涵必定使南方資本廣場成為沈陽眾多建筑中的標志性建筑之一。
參考文獻：
錦江國際酒店管理有限公司以其“錦江管理模式”而名揚大江南北，2001年他們悄然西行，背負上海與甘肅經濟合作的使命，與甘肅省有色地質勘查局“強強合作”，蘭州錦江陽光酒店從此橫空出世。西部蘭州，添了一張燙金的“城市名片”。
“錦江模式”鋪就錦江陽光的錦繡前程。
酒店開業的那天是2001年9月9日，大吉。
“自家孩子讓別人養”
投資方董事長侯寶山，在酒店建設初期就開始了對酒店經營管理的思考：“自家經營管理，沒有人才怕管不了管不好，交給別人管又不放心。”真是抉擇兩難。時任酒店籌建處副主任趙丹的身影，時時閃現在侯董的腦海里。對這個充滿進取精神勤奮好學而又辦事持重的青年處級干部，他寄予厚望，作出決定，送趙丹到浙江大學學習酒店管理專業，為擁有高級管理人才做戰略儲備。
在酒店即將竣工投入使用的重要關口，他率董事會作出了引入“錦江模式”的決定。
“自家的孩子讓別人養”，這個大膽的“所有權與經營權”分離的決策盡管在國內已不是什么新鮮事，可是在西北在甘肅，還是讓不少人目瞪口呆。巨額資產交給別人管，出了問題怎么辦？
甘肅省畢竟還是經濟欠發達的落后地區，省城蘭州經濟總量有限，陳舊的觀念依然是大步發展的攔路虎。蘭州也曾有幾家引進管理公司的酒店，結果卻兩方皆輸、元氣大傷。
南方來的“空降兵”如期而至。
是對還是錯？此刻沒有答案，卻有了開始……
“西洋套路的中國功夫”
錦江國際酒店管理公司是國內享有盛譽的、也是規模最大的一家專業化管理公司。吸收了大容量的國際酒店管理經驗，形成了自己的“錦江風格”，在實踐“洋為中用”的歲月里，錘鍛出了特色鮮明的“錦江模式”。
錦江陽光成為西北地區第一家全權委托管理、引入“錦江模式”的四星級酒店，可謂“石破天驚”。
序幕便是用人。
酒店開業的用人之術是典型的“錦江招數”。
錦江管理公司派出了以總經理為首的一套經營班子，作為業主的投資方派出的高、中級管理人員一律以市場選聘人才的方式進行，現任總經理的趙丹在當年也毫無例外，經過了嚴格的考核，以優異的成績進入了酒店管理高層，開始了他“酒店職業經理人”的工作生涯。在沒有“情面和后臺”的日子里，趙丹作為業主代表和職業經理的雙重身份承擔的壓力可想而知。
趙丹對歐洲酒店的管理模式、經驗和文化背景有著自已的體會，“學習人家的要有自己的”。他像一塊海綿，如饑似渴地讀書學習，汲取養分。
遠赴歐洲考察學習的經歷，對他確立國際化的視野、掌握西洋管理套路，練就中國特別是甘肅酒店的管理功夫，有了成功的起點。趙丹的眼界從黃河文明延伸到了藍色的海洋文明，在兩種文明的交匯中，完成從國家干部到經理人的人生轉折，他立定了要成為高級職業經理人的目標，要成就管理大道，修成正果。
莊子講了一個道理：工匠只能教你方圓規矩，不能把修習的造詣傳給你。教拳的師父只能把招式傳給你，不能把他的功夫傳給你。讀書的人，常以為書上的很可貴，其實言外之意才可貴，會背書的人，不一定會讀書，便是這個道理。
趙丹明白了這個道理。在酒店開業之后，他處處留心，學習錦江人的管理之道。上海人對管理的“細膩”，注重每一個細節的敬業精神，使他格外強烈、具體、真實地感受到了管理遠不僅僅是制度的執行，經營管理其實是一門藝術，是一種人文情懷。他既不偏向管理公司，也不偏向投資方，確立企業至上的職業道德，以企業利益和發展為進退，以誠信為本立德立業，贏得了各方的充分信任。“錦江模式”大獲成功，可以說這是趙丹的成功，也是錦江陽光的成功。
“細節”，管理成功的修煉之道
細節之一：在客房樓層的電梯間前，一位身穿藍色工作衣的維修工跪在地上，修理清潔地毯上的一塊3公分大小的破損和污漬，用各種小工具一點一點仔細修理清潔，極為認真，半個多小時后，當跪在地上的修理工站起來時，額頭上滲出一層細密的汗珠，腳下的地毯渾然一體，完全看不出修補的痕跡。
細節之二：客房服務員手持軟毛刷，輕輕打掃臥床靠背和臺燈座上的灰塵，原來用干、濕不同的毛巾改為用軟毛刷，在原有作業規程中找不足求創新，讓客房更加舒適衛生。
細節之三：為長住客人和會議客人在客房配置家用洗漱用品，代替一次性用品，給客人“家”的感覺。
細節之四：餐廳設置了“首席服務員”，佩戴標志上崗，提升服務水準，讓員工的自尊自愛不斷升華，讓客人尊貴的感受無處不在。
這樣的細節在錦江陽光不勝枚舉。同樣的事，同樣的人，在錦江陽光變成了不同的事，不同的人。品牌的示范效應，先進的管理制度，成熟的管理流程，人文化的服務藝術，超前的營銷理念、用人理念，細膩、執著、誠信的敬業精神和職業道德，乃至“湯煲和養生”的錦江名菜……正是這一切，造就了錦江陽光。
從總經理到員工的如此修煉，終成正果：客房出租率攀升、外國人入住率提高，經營成本下降，利潤率每年大幅上揚。2004年實現利潤已經逼近800萬人民幣，利潤率高達40%，業績驕人。
“錦江陽光”的品牌優勢的背后，是企業管理者對細節的傾心傾力。什么是企業的核心競爭力？只有兩個金光閃爍的大字：“品牌”！
品牌優勢，勢在人為。
西部需要品牌，甘肅更需要品牌！
趙丹小檔案：
出身年月：1965年3月18日
陜西藍田人
中央黨校本科學歷
曾赴漸江大學旅游學院學習；曾赴錦江國際管理公司與瑞士洛桑酒店管理學院聯合舉辦的總經理培訓班學習；赴歐洲考察學習酒店管理；
1999年8月~2001年6月任甘肅有色地勘局錦江陽光酒店基建辦副主任；
