時間：2023-06-01 09:32:15
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核方法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
績效考核是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等:
一、相對評價法
(1)序列比較法
(2)相對比較法
KPI、BSC、EVA績效考核KPI、BSC、EVA績效考核相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記"1"，相對較差的員工記"0"。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。
二、絕對評價法
(1)目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。
(2)關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如"優、良、合格、不合格"等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的"重要事件"，這里的"重要事件"是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
【關鍵詞】公立醫院；績效考核；考核方法
醫療行業與其他行業有本質區別，常規性考核方法無法保證績效考核結果的客觀性和真實性。隨著我國醫療衛生事業的發展，建設現代化醫院已然成為所有公立醫院的戰略目標。加強內部運營管理，需要對績效考核方法進行優化，并選擇適合自身發展的考核方式。目前，我國公立醫院在管理理念和方法上均比較落后，無法適應新時期市場經濟發展的要求。因此，完善績效考核方法，是提高公立醫院績效管理水平的重要措施，能夠為提高經濟效益和社會效益提供保障。
一、簡析績效考核
績效考核（performance examine）是企業為完成生產目標、實現經濟收益和社會效益而制定的員工業績評價系統，采取科學方法對員工日常行為和工作進行規范和引導。將績效考核理論應用在公立醫院，能夠化解醫院內部矛盾，提高醫院凝聚力和經營效益。績效考核在公立醫院人力資源管理中的作用主要體現在以下幾個方面：
1.職工聘用、晉升、培訓及確定勞動報酬的重要參考依據
通過實行績效考核，公立醫院能夠掌握廣大職工專業能力、工作效率，決定是否繼續留用；同時，通過一段時間績效考核，結合職工的日常工作表現，決定是否晉升。通過績效考核，醫院能夠準確獲知自身管理工作存在的主要問題，了解職工培訓內容，為其制定培訓計劃。根據績效考核結果，制定科學的薪酬制度，為優化職工勞動報酬比例提供參考依據。
2.調動相關人員工作積極性
績效考核是激勵員工的方法：績效考核將職工聘用、職務升降、培訓工作及薪酬制度相結合，使得獎勵機制廣泛應用在公立醫院管理中，能夠為醫院創造更多經濟價值。因此，績效考核不僅是對職工的全面檢驗，也是對公立醫院管理能力的肯定。實際工作過程中，應善于發現績效考核存在的不足，及時改進績效考核方法。
二、公立醫院績效考核主要方法
構建合理、公正的績效考核評價體系是公立醫院實施績效管理的核心內容，每種考核方法都有自身適用的空間及條件。醫院人力資源部門要在充分掌握每種績效考核方法特點、優點及劣勢的基礎上，選擇最符合自身實際的考核方法。
1.主要績效考核模式
借助大量權威文獻檢索，并詳細對納入研究范圍的文獻進行閱讀，歸納出我國公立醫院績效考核主要模式為組織考核模式，可分為三大類，即絕對評價模式、相對評價模式及描述評價模式。絕對評價模式是指在被考核對象范圍之外確定一個參考標準，將其與被考核對象進行充分比較，以此來判斷被考核對象完成程度，其中關鍵績效指標法、目標管理法等方法屬于絕對評價模式；相對評價模式包括配對比較法、強制分布法、交替排序法等考核方法，是指在被考核對象范圍之內確定評價標準，并將其與被考核對象中的個體進行比較，進而實現對被考核對象進行評估；描述評價模式包括360 度績效評估法、關鍵事件法等，可通過記錄被考核對象實際行為實現考核目標。
2.主要績效考核方法
（1）關鍵績效指標法（KPI）
關鍵績效指標法（KPI）是絕對評價模式中常用考核方法，即將被考核對象分解成為幾個關鍵指標，以關鍵性指標作為績效考核標準，將其與被考核對象實際績效作對比。KPI完全符合“SMART原則”，具有現實性和具體性，同時兼具時限性和可達性，能夠對被考核對象做出有效衡量。根據實際工作經驗，認為KPI考核方法具有如下優點和劣勢：
①優點：KPI考核方法能夠掌握績效考核關鍵性指標，并為考核者提供詳細、客觀的數據，并以被考核對象潛在能力檢驗指標作為主要考核數據。這樣一來，KPI考核方法可為評價被考核對象績效創造便利條件保證。
②劣勢：KPI考核方法在制定考核標準時，具有較大難度，浪費時間和精力。同時，通過這種方法設計的關鍵性指標不具有全面性，一定程度上會對考核結果造成影響。
③應用體會：應用KPI考核方法，要遵循“SMART”原則，防止細化關鍵性指標，進一步減少工作量；若對衡量性原則的理解出現一定偏差，可造成定性指標遺漏，影響到績效考核結果的真實性。若對時限性理解出現失誤。則會導致考核時間偏差（過長或過短），進而對階段性績效考核結果帶來影響。因此，應對這些容易出現問題的環節加以重視。
（2）360度績效評估法
360度績效評估方法是對公立醫院綜合績效進行評估、反饋的考核模式，具有多視角性和全方位性。使用這種績效考核方法，往往要涉及到被考核對象的各個層面，包括被考核人員上級部門、下級部門及被考核對象本人，具有針對性和全面性，是現階段公立醫院重要的績效考核方法。
①優點：360度績效評估方法具有多維評估性，對績效考核的相關結果具有較高認可度，并強調每個層面的溝通機制及信息反饋機制，保證績效考核結果客觀、公正。
②劣勢：60度績效評估方法不僅會增加人力資源部門實際工作量，也會影響到上級部門與被考核對象的人際關系，一定程度上給構建和諧醫院帶來制約。另外，360度績效評估方法需要職工參與其中，并具備一定專業知識，同時也會影響到績效評價的客觀性。
③應用體會：將360度績效考核方法應用在公立醫院績效管理工作中，首先應得到醫院管理階層的全力支持和全院職工的認可和擁護，這樣才能充分體現出醫院領導階層與各臨床科室、職工的主人翁意識，建立全院上下良好溝通交流機制。因此，360度績效考核方法能夠實現上下級部門之間的信任，保證績效考核所反饋的信息具有可接受性。實踐經驗表明，若能將360度績效考核方法與其他考核方法充分結合起來，將會給公立醫院績效考核帶來新契機。
績效考核方法有很多種，發達國家企業比較流行關鍵績效指標法（KPI）和平衡計分卡（BSC），兩種方法各有側重。可以說，目前尚無一種績效考核方法能夠使考核工作完美無缺。正確選擇績效考核方法，直接決定了公立醫院績效管理工作的成敗。針對我國公立醫院而言，在無完善制度作為支持和保障的情況下，不宜生搬硬套國外理論體系。各級醫院應轉變思想，結合自身發展特點，選擇行之有效的績效考核方法，能夠保證績效考核結果更具科學性和可靠性，并在一定程度上提高醫院內部經營管理機制，進而推動醫院整體戰略目標的實現，是醫院在日益激烈的市場競爭中占得先機。
三、結束語
公立醫院是我國醫療衛生機構的重要組成部分，其自身管理水平一定程度上決定了我國衛生服務質量，而管理水平的外在體現就是績效。公立醫院須從戰略角度出發，綜合管理目標，堅持考核方法科學性、時效性，同時兼具創新性，通過績效考核充分調動職工積極性，優化醫院人力資源、技術資源和經濟資源，實現“以患者為中心”的服務理念，為社會和家庭提供更加優質的醫療服務。
參考文獻：
[1]鄭見立.公立醫院績效考核指標體系及評價系統設計[J].華中科技大學學報，2012，05（04）：913
[2]楊逸清.公立醫院績效考核方案研究――以內蒙古醫科大學附屬醫院為例[J].內蒙古大學學報，2013，04（13）：590
員工工作積極性的高低將直接影響到企業發展，而油田企業員工工作積極性并不高，通過研究發現，這主要與油田企業員工績效考核存在問題有關，影響了績效考核作用的發揮，所以，就要研究做好員工績效考核的對策。
二、員工績效考核含義與作用
（一）含義
績效考核就是企業聯系組織戰略而制定的，為保證組織目標順利完成而開展全面動態考核體系，它所體現的不僅是企業的管理思想，更是一種可評估的操作方法，在這一過程中不僅包括一致性目標，還包括主觀考核以及客觀考核等多中內容[1]。
（二）作用
要了解員工績效考核的作用就需要從三方面入手：首先，員工方面。通過績效考核，員工不僅可以了解自己在工作中哪些行為是正確的，哪些是無用的，在績效考核的作用下，員工也可以知道自己還存在哪些不足，哪些需要改進，這樣就可以有針對性的學習，讓自己達到既定要求。同時，績效考核還可以調動員工工作積極性，讓員工為實現自己的目標而努力。其次，管理者角度講，通過績效考核，管理者也可以了解員工的工作情況，針對其工作中的不足，采取合理解決措施，增強員工的工作能力，管理者也能掌握導致員工績效較差的原因，有有針對性的幫助員工。最后，企業方面，良好的績效考核機制與是與員工個人相聯系的，通過績效考核可以激勵員工，做好人才培養，村加強企業管理，提高企業經濟效益，促進企業進一步發展[2]。
二、油田企業員工績效考核現狀
（一）缺乏指導作用的融入
盡管油田企業存在績效考核機制，但卻存在崗位職責不清晰的情況，難以發揮績效考核的作用，考核結果也差強人意。很多油田企業在落實績效考核中就是讓人力資源部門制定一些表格，然后讓員工填寫表格，此外并沒有任何工作，這樣不僅不能讓員工了解自己的工作職責，還打擊了工作積極性高員工的工作熱情。
（二）缺乏與各個部門之間的聯系
考核結果難以真實反映員工績效情況，如負責運輸油的工作人員過于依賴綜采隊，而綜采隊又存在依賴綜掘隊的情況，如果在考核中缺乏彈性考核與動態考核，就會影響很多員工的工作積極性，進而造成部門協調能力差，也會讓本位主義占據上風，這些都是績效考核能力不足所造成的[3]。
（三）考核標準缺乏科學性
考核標準缺乏科學性主要體現在標準帶有較強的主觀性，與工作實際聯系少，標準過于單一等，也正是由于這些因素的存在，導致考核缺乏科學性，經常根據主觀意識進行判斷，所以也就導致考核標準缺乏科學性。
三、油田企業做好員工績效考核的對策
（一）考核原則
要做好員工績效考核工作，就要堅持以下幾項原則：第一，公開民主原則，在制定考核標準的過程中，應注意聽取職工意見，保證所制定的考核內容與標準可以讓員工信服。在考核開始以前，應讓所有員工了解考核措施，在考核完成以后，也要給予員工必要的解釋機會，只有這樣才能讓考核工作發揮應有意義，獲得員工認可，員工也會信服這種考核方式，對企業管理工作更加支持。第二，堅持實用原則與可操作原則。在制定績效考核標準的過程中一定中注重實用性，確保考核可以發揮一定作用，做到公平合理，滿足大眾實際需求。第三，堅持多角度原則。在利用員工績效考核的過程中，一定要注重多角度、多層次分析，將各個層次員工的意見匯集在一起，這樣才能讓所有人信服，減少偏差等情況的出現。
（二）考核指標體系
對于油田企業員工績效考核體系來說，是一項較為系統的工程，由于考核目的與對象并不相同，也就決定了考核指標體系也就不同，所以在實際工作中，應聯系實際情況制定科學合理的績效考核體系，保證考核作用良好，同時做好崗位分析，確定好各個崗位的職責，只有這樣才能發揮績效考核的作用。
（三）考核指標
對于考核指標的確定，離不開權重層次分析法的應用，如果目標較多，無法給主精準的權重，可以先對目標進行分析，并利用相關軟件完成數值計算，進而獲得考核指標權重。所以，在制定考核指標時應將權重層次分析法應用進來，真正做好考核工作。
（四）不同考核主體指標的權重
為強化公平性原則，就要給與實際相符的數據較大的權重，對于與實際相差較大的數據給予小權重，這樣的做法也是與人們實際心理是一致的。所以，在這一過程中，就會做好考核主體打分，通過依賴決策數據的方式，將權重與決策數據等聯系在一起，這樣也可以促進考核結果的公平性與合理性，進而滿足員工的需求，真正實現公平合理的績效考核。
績效考核是企業人力資源管理工作的重要內容之一。它是企業人員明確崗位責任的前提，是企業確定崗位調配的基礎，是企業進行人員培訓和確定勞動報酬的依據，更是企業激勵員工改善績效，促進員工與企業共同成長與發展的工具，以努力實現公司整體戰略目標的有效手段。良好的適合一個企業的績效考核體系，不但能充分調動員工的積極性，提高工作能力和業務綜合素質，更能推動企業的可持續性發展。
當前對于自我管理團隊的績效考核還僅僅停留在傳統團隊考核的層面，甚至于并不包含團隊的思想，而仍然沿用團隊之前的考核方法，并且更多的側重于對事件后果的事后考核，考核體系的監督和控制作用遠遠大于鞭策和激勵作用。這樣的績效考核理念和實際做法，沒有考慮到自我管理團隊的工作特點，缺乏對團隊成員的有效激勵，限制了自我管理團隊效果的發揮，亟待改進。
關鍵詞：自我管理團隊 績效考核指標 成員績效 企業績效 優化績效
中圖分類號： C29 文獻標識碼： A
績效考核，是企業了解人力資源管理和理化和有效性的重要方法，它通過對員工的業績貢獻、能力發揮和自身成長的把握，來完成教育培訓、職位升遷、獎金發放等方面的決策，其中最重要的目的就是促使員工積極工作，最終改善企業整體績效。而自我管理團隊作為一個特殊的群體存在，員工自我管理程度較高，任務清晰明確，且直接支持企業戰略的實現。
一、企業績效考核的意義
1、對企業的意義
團隊任務的有效完成需要制度的約束，企業自我管理團隊通過制定合理有效的績效考核制度，來對團隊和員工施加壓力，從而創造效益。考核肯定會帶來壓力，這一點沒有必要去美化和回避，這種壓力的存在會使被考核者感覺不舒服，所以就會轉換自己的某些能力以謀求新的舒適狀態。這個轉化的過程就表現出了績效考核的監測和糾偏作用，在績效考核體系的約束下，團隊和個人都會朝著明確的團隊目標、崗位職責以及責權利努力。一旦被考評者在工作過程中出現技術性或者方向性的錯誤，企業就可以通過績效管理這個體系來幫助其進行糾正，從而使其達到原來既定的目標。
2、對團隊的意義
績效考評工作在團隊內架起了溝通的橋梁，員工通過互相之間的測評和考察，借助于面談和其他渠道多次對考核結果進行反饋、說明和申訴，促進了團隊成員之間的溝通，改善了成員之間的關系，有助于建立相互信賴的環境。對團隊整體的績效考核，使得團隊成員之間能更好的相互學習、互相促進，及時發現工作中的問題，并加以改進，最終獲得團隊整體效益的提高。
3、對個人的意義
對個人而言，績效考核作為一種績效控制的手段，通過考核評估員工對現任工作的勝任程度、對團隊效益的貢獻以及自身的發展潛力，以此來決定成員的褒獎和淘汰。其激勵功能使員工體驗到成就感和自豪感：從而能增強員工工作企業自我管理團隊的績效考核方法研究的滿意感和歸屬感。同時，作為執行懲戒的依據之一，能夠促使員工提高工作效率，改善績效。
二、 企業績效考核的設計思維
1、全面發揮績效考核的作用
績效考核并不是簡單的任務考核，而是依據企業的戰略目標，為了實現企業一系列中長期的企業目標而對員工的績效進行考核。目前大部分的中小型民營企業都認為只要根據績效考核的結果給予相應的獎勵以激勵員工就行了，在戰略目的與開發目的的發揮上就不用太鼓勵使用。這種思路是沒有說服力的，經營者應規劃企業長遠的經營思路，確立科學的戰略目標，明確企業現階段的真正需求；同時也應重視企業員工的成長，有效提高員工的知識，技能和素質，促進員工個人的發展，實現績效考核的開發與實施目的。
2、績效考核與企業戰略目標應一致
企業戰略目標通過目標責任體系分解到各部門應與對應的責任人掛鉤。對工作目標的分解，應組織相關責任人多次研討，分析可能性，直到考核者和被考核者對目標責任達成一致，從而避免執行時產生阻力。
3、建立適合企業的績效考核評價標準
績效考核體系的科學性，可以保證經營策略的連續一致性，可以體現績效考
核的循環過程。而指系設定的科學，全面，有效，直接關系到績效考核的客觀性
和公正性。
4、建立靈活的考核體系
績效考核的目的是為了激勵員工，發現問題并解決問題。考核體系一經確立并不是一成不變的，當發現問題時必須要及時地對影響績效的環節和績效考核的指標進行改進。因此，要強調考核方法的改進，不拖怠和只對有問題的員工進行獎懲措施，應該及時和立竿見影。
三、企業績效考核體系的優化措施
1、細分不同層次的KPI評估對象，確定考核周期
要達到考核的各項指標，這就需要企業與部門，部門與員工之間共同的聯動，不斷的商討，不斷的在優化過程中反饋，改進程序，改善操作規程，以適應企業的發展。通過細分評估對象來進行約束，員工要達到考核的既定指標，必須是大家在實施前已經達成共識的目標。在優化的過程中也不是將所有員工的收入都和績效考核的結果掛鉤，而是將考核相關的數據每個月統計一次，年度再進行匯總，這些數據可以直觀的反映出部門，員工的問題在哪里，如何進行針對性的解決。一發現通過考核某些方面有所改善，就馬上將其形成制度化的規定，每前進一步，就馬上加上一塊墊板，讓它不會再下滑。讓好鋼用在刀刃上，這比無目的的培訓更加經濟有效。
2、在員工分類的基礎上，明確責任是績效考核的核心
企業從高層到中層定期舉辦月度，季度績效考核評價會議，由各部門對本部門績效完成情況和影響因素做分析匯報，從而使影響企業，部門業績狀況的隱形信息能夠充分顯現出來。績效考核的基礎一職位分析也是非常重要的，職位說明看似游離于績效考核之外，其實不然。職位說明是對組織中崗位的基本信息，設置目的，工作職責與權限，績效標準，溝通關系，工作環境條件，任職資格等內容給予的定義說明，讓員工自己清楚應該在什么時候做什么事情，才適合自己的發展與企業的壯大；新的考核體系下，明確考核的實施與優化目的是為了幫助各部門負責人更好的管理自己的團隊，認識清楚自己的團隊。部門負責人希望下屬怎樣干好業務，就怎樣對其進行考核：關注什么就考核什么，當部門負責入對下屬的期望值有變化時，就通過良好的溝通，重設(優化)考核指標，讓作氣氛更積極，更主動，讓大家真正認識到考核的正面積極作用。
3、真正形成公司內在的壓力傳遞機制和激勵機制
壓力機制能夠保障企業順利向組織以及成員傳遞目標和市場競爭壓力，使組織成員明確目標、知曉策略、清晰路徑，能夠有效地理解目標并承載重負；而激勵機制能夠保證組織成員具有高漲的熱情、積極的心態和健康的愿望，從而促進組織成員不斷進行更具成效的價值創造，依靠這兩種機制，共同形成推動企業成長的動力機制。而績效管理正是這兩種機制的強化點和關鍵點，通過建立起高效的績效考核體系，就能夠在公司內部奠定堅實的發展基礎，形成良好的考核氛圍。
4、要充分運用好績效考核結果
注重強化企業發展與員工的關系，使員工有榮譽感，成就感急歸屬感，逐步將考核結果與員工任免，職務升降，調薪，培訓等工作結合起來，而不是由部門領導直接打分說了算。績效考核體系建立之初，是為了更好地評估員工對團隊和組織績效的貢獻，更好地在薪酬分配過程中體現公平性原則，績效考核的結果應該與薪酬體系中的動態工資部分緊密結合，形成績效工資方案。在實際應用中，通過賦予具體的指標權重，以及團隊績效和個人績效的調節系數，便可以達到團隊績效和個人績效的有效結合，使考核的結果更貼近實際，使考核的優化措施更具備說服力。
參考文獻
[1]黃群慧現代企業管理――變革的觀點北京經濟管理出版社 2002
關鍵詞：KPI 資源消耗 成本控制 工作量
一、引言
管理學的“80/20”定律表明，對事物總體結果決定性影響的是少量的關鍵因素，而“木桶理論”則認為少量的“瓶頸”因素對事物的結果起決定性作用，這就是關鍵績效指標(Key Performance indicator；KPI)考核體系的理論基礎。
KPI是通過研究醫院內部工作流程的輸入、輸出情況，從中找出關鍵參數，把能完成80%工作最關鍵、最具代表性、最能體現勞動價值的行為進化、量化設計變成可操作性目標。
醫院員工的業績具體體現為完成工作的數量、質量、時間、花費的成本費用等。KPI是一系列即獨立又相關，可以測定及評估，且能較完整地描述員工崗位職責及業績不同側面的重點因素。KPI分定量指標和定性指標兩類。其中定量指標建立在統計數據的基礎上，把統計數據作為主要的數據來源，通過建立數學模型，以數學手段，計算出指標的數值，如財務指標、服務指標和經營動作指標等；定性指標是指那些難以用數學手段進行計算的指標，它們主要由評價者利用自身的知識和經驗，直接給員工打分或做出模糊判斷(如優、良、中、差等)，如職能部門的部分指標、滿意度指標等。
制定KPI要根據組織戰略目標和重點工作，分析工作的關鍵價值因素；進一步分析影響關鍵價值因素的關鍵成功因素，制定績效方案；根據因素分析，提煉KPI，測算結果達到預期效果后形成績效考評方案軟件系統。
實行“以工作量核算為基礎，以效益評價為手段，以質量控制為依據”，結合工作量考核分配與質量職稱考核分配為主的綜合考核模式。另外，結合業務科室實行綜合目標責任制管理。根據醫院實際，制定出適合醫院的績效方案，包括績效考核的內容、方式、方法和程序。
績效考核方案，是以工作量考核為基礎，技術、管理等生產要素參與分配為主要內容的分配模式，并根據不同崗位的責任、技術、勞動復雜程度，承擔風險的程度，工作量的大小等不同情況，恰當拉開分配檔次，堅持向高風險、關鍵崗位、優秀人才、臨床一線傾斜的分配原則的綜合考核模式。
二、醫院績效考核的原則
績效考核的主要目標在于對員工的良好行為給予獎勵，提升工作意愿與績效，以確保醫院的競爭力而同時又能創造醫院永久持續經營的動力來源。但總體而言，績效與成本管理政策必須配合整體產業勞動的供需、市場行情、工作內容差異、臨床質量保證等部分。在薪資結構和標準變動程度不大的情況下，績效獎金的設計與成本管理就能為醫院在經營中發揮更多的積極作用，以達到提升工作積極性之目的。
1.效率優先，兼顧公平。依據工作量的大小，質量優劣和滿意度等不同情況，恰當拉開分配檔次，實現多勞多得，優勞優得，同時考慮客觀情況導致的不合理，給予相應科室適當的政策照顧。如小兒科，常用醫療服務的量來代替產出指標。本次績效與成本制度改革與以往全成本核算制度的主要差異即是區分各部門、各職務不同工作結果，用以稽核各部門的工作績效，其中主要差異手段為：把績效考評分配成兩大類：一是結合工作量與職務來進行績效獎金的計算，另一是以定性分析和定量分析的考評方法。
2.總量控制，持續發展。該院將績效獎金總額控制在業務收入的4%左右。科學有效地利用資源，保證醫院可持續發展，在績效獎金總量控制的情況下，調整科室內部分配，使醫院積累一定可持續發展的資金。
3.循序漸進，平穩過渡。績效管理改革分階段進行，從統一思想、調查問卷、方案制定到具體實施始終穩步推進，逐漸展開。改革的范圍只是把獎金部分重新分配，國家確定的檔案工資現階段沒有涉及。
4.分類進行，傾斜一線。醫療、護理、醫技分別設入獨立績效獎金體系，綜合考慮工作量、工作質量、病人滿意度、核心制度落實，勞動紀律、科研教學、新技術等因素，堅持向臨床一線高風險、關鍵崗位、優秀人才傾斜。獎金分配權重為醫師：護理：醫技=1：0.8：0.7。
5.注重生產力管理。生產力管理是測量效率高低的一種方式，不僅衡量產出的數量，并同時考慮如何妥善運用投入變項的程度。因此，部門生產力就是指部門投入和產出的比率。而生產力的指標與測量，也是績效考評與成本管理制度改革中的主要精神與內容。生產力管理是醫院管理績效的第一考驗，足以表達一家醫院的醫療服務效率。其中投入的變量包括有：員工薪資、人員工作投入工時、醫療人員技術、儀器設備的資產凈值，折舊（建筑物、固定設備）物資等等。產出則包括有：醫療收入、病數量、病患住院床日數（越短越好）、服務質量、醫療檢查數量、疾病嚴重度（DRG權重）等等。對衛生服務機構而言，生產力可針對醫院或某一部門、某一專科、某一中心來衡量，使管理者能以“最小的投入獲取最大的產能”。
三、醫院績效考核的主要內容
績效考評體系是一個比較復雜的管理系統，既要界定工作職位、劃分工作職責，又要設定關鍵績效指標，設定工作目標的同時還要分配權重，進行指標檢驗，涉及到組織結構、部門職責、組織戰略規劃、業務流程等諸多工作內容。
[關鍵詞]團隊 績效考核 方法
一、引言
團隊工作是各類組織完成既定目標的有效工作方式之一，在實踐中，已經證實了團隊工作的重要性和它存在的必要性。團隊是由兩個或兩個以上的個體為了共同的目標而組成的，因此團隊工作非常注重整體的配合和協作，要求發揮每個成員的特長，進而高效的完成既定目標。但是團隊構成成分復雜，內部分工繁瑣，再加之其工作結果往往是整體利益的體現等，導致在給團隊進行績效考核時面臨考核方法的選擇問題；在人力資源管理的理論和實務界，有很多的前輩和同仁做出了有益的探索，并不斷的改進著團隊績效考核的水平，本文試圖把項目計劃管理中的任務分解結構法引入團隊績效考核中，希望能對團隊績效考核能有所幫助。
二、WBS在團隊績效考核中的應用
1.關于WBS的簡單介紹
WBS（Work Breakdown Structure）即任務分解結構，原主要運用于項目管理計劃中，WBS主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項目全范圍內分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項目發展的規律，依據一定的原則和規定，進行系統化的、相互關聯和協調的層次分解。結構層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細，WBS最后構成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據。在團隊績效考核中運用WBS主要是通過分解團隊目標和細化團隊目標的方式找到最佳的績效考核指標體系和考核方法，堅持正確的激勵導向，最大限度的合理的反映團隊成員的工作業績和工作能力。
2.運用WBS進行團隊績效考核的基本流程
團隊績效考核中引入WBS 就是要運用WBS基本的工作思路和方法幫助管理者提升團隊績效考核的水平，減少考核過程中的模糊因素，全面反映工作過程和個體工作能力，因此運用WBS進行團隊績效考核應該有自己的工作流程：
（1）分析任務或目標
一般而言，團隊面向的是一個整體的項目或任務，是比較宏觀的，是一個總體性的描述，因此在團隊接到任務后不應該馬上分配任務進行工作，而是組織團隊成員對任務進行詳細的分析，包括完成任務需要的各項條件、階段性成果的確定、整體的進度控制、任務的難點和關鍵點等；變描述性任務為具體性任務，讓每個團隊成員非常清楚做什么、怎么做、在什么情況下做、任務的突破性在什么地方、最終的成果是什么及如何表現成果等問題，有助于成員全方位投入，也為績效考核奠定基礎。
（2）分解任務到最底層
團隊成員明白了關于任務的基本情況后，接下來就是任務的分解，也就是把總的任務逐級進行分解和細化，直到體現為具體的工作或工作要素為止，變總體任務為個體任務，通過任務的分解可以構建任務體系或目標體系，從上至下層層分解，讓團隊的每個成員都清楚自己的具體的任務和要完成的工作，無論是按完成任務的個數還是完成任務的重要程度進行考核在任務分解圖中都能夠得到反映，為有效的績效考核提供了前提。
（3）賦予各個任務相應的權重
通過以上兩個步驟把總體任務變成了具體的工作，把團隊目標變成了個人目標，但是在進行績效考核時每個任務該如何分配經費或報酬，這是考核的目標之一，也就是把任務中的那些要素定義為考核要素，并依此來制定考核指標；我們可以采取給任務賦予權重的方法來解決，即把總體的經費看成一個整體的單位，根據完成任務的邏輯次序、每個任務之間的相關關系及子任務對總體任務的重要程度給每個任務賦予相應的權重，這個權重同時和經費或報酬掛鉤，任務完成后按照每個成員完成任務的權重分配經費或報酬，這樣既能減少團隊成員的不滿情緒，也能在一定程度上體現個人的業績。當然，在實踐中也可以就工作包或者具體的工作賦予權重。
（4）編制完善的考核體系
指標反映具體的考核事項，所有的考核指標及相關的輔助制度構成考核體系，完善的考核體系是保障考核合理、客觀和有效的重要舉措，考核指標是具體考核工作的標桿和參照物，也是保持考核穩定性的關鍵所在。在對團隊的總體任務完成分解及賦予權重后，就要根據具體的任務編制完善的考核指標體系，指標體系往往體現出較強的層次性，一級比一級更具體、更細化、更具有可操作性，同時團隊績效考核指標體系還應該體現兼顧團隊整體利益和成員個體利益，指標要體現公平客觀性和合理性，要能夠全面的反映團隊成員的工作能力和勞動成果。
（5）考核的實施
在這個階段，考核人員必須嚴格按照既定的考核指標體系進行業績的考核，在考核過程中堅持公平合理的原則，應該杜絕依據個人喜好進行考核，杜絕依據親情關系進行考核，杜絕依據主管臆斷進行考核，杜絕隨意考核，杜絕平均分配等不科學的考核方法，盡量使考核常規化和客觀化。
三、結語
團隊績效考核是保障團隊持續提高業績的先決條件，是增強團隊凝聚力的重要措施，團隊成員的勞動成果能夠得到肯定和獎勵可以促使個體向更好的方向努力，可以激勵團隊成員作出更大的貢獻，運用WBS對團隊的績效進行考核也需要各方面的配合，要做好前期的任務的分析工作，要客觀的分解總體任務，要把握好權重的分配及考核指標要有可操作性，在具體考核過程中，要注意執行力度和公平性，要在實踐中不斷的改進考核指標體系，以使其更好的為組織服務，只有這樣，WBS才會成為解決團隊績效考核的有效的方法。
[關鍵詞] 員工績效考核；中國企業；業務流程；組織社會化
[中圖分類號] F276
[文獻標識碼] A
[文章編號] 1006-5024(2007)07-0060-03
[作者簡介] 王炳成，山東科技大學經管學院講師，碩士，研究方向為人力資源管理、供應鏈管理；
王顯清，澳柯瑪股份有限公司會計師，經濟師，研究方向為財務會計、人力資源管理。(山東 青島 266510)
一、外資企業的員工績效考核方法回顧
總結起來，外資企業的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質類、行為類和結果類(雷蒙德?A?諾伊，2001)。
1.人格特質類考核方法
人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。
2.行為類考核方法
行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。
3.結果類考核法
Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點。基于這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法(蔣躍進，梁，2004)。
不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。
二、各類員工績效考核方法的原理與難點分析
企業之所以能夠存在，是因為他們在滿足顧客需求的基礎上賺得了利潤。顧客關心的是企業為他們提供了什么樣的產品(或服務)，至于產品是如何制造出來的，中間經歷了哪些環節，他們并不關心。換句話講，他們關心的是結果，而不是購買產品以前的企業行為。員工的工作結果相當于是展現在上級主管面前的產品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產品最直接、最現實也是最簡單的辦法就是看產品是不是達到了要求，這可能就是“只看結果，不看過程”在我國本土企業中極其普遍的重要原因。但實踐證明，員工的績效結果并不是完全能由員工自己控制的，在相當大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標設定的合理性。因此，僅從結果的方面來考評員工的績效，并不完全合理。基于此，公司自然應考核員工能夠控制的內容，也就是員工的行為。
應當明確，在公司條件許可、目標設定合理的條件下，員工的績效結果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學已經證明，過去的行為往往是將來行為的指標(勞倫斯?S?克雷曼，1997)，因此，以員工的行為作為績效考核的要點是有其存在的合理性的。但是，也應該看到，這種考核方法在企業的實務中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時時盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會出現以偏概全的情況。(2)存在近因效應，也就是離考核時點越近的行為越容易成為評價該員工的主要依據。(3)實際工作中的行為絕大多數是普通的行為，是不具有獨特性的，而不具有獨特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經常性事件(如與顧客發生爭執，或受到顧客的表揚，或有很明顯的創新行為等等)，真正有價值的平凡的行為(使工作得以順利進行的行為)卻被忽略了或沒有受到應有的關注。這經常導致員工刻意去營造一些所謂的好的獨特性的行為，反而會給企業造成一些不希望出現的后果。
在行為符合公司要求的前提下，當然是良好的人格特質(如團隊意識、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質是孤僻、消極的，就必然會造成工作效率低下，加之這類考評指標開發簡單，因此，基于人格特質的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團等公司的績效考核中都得到了廣泛的應用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規范的業務流程規定，對員工的工作行為有較嚴格的要求，而且有完備的崗前培訓方案與長期的導師，這使得進入外企的新員工能夠在嚴格的制度規范下、在導師的輔導下用較短的時間完成組織社會化過程，從而逐步形成了一切按公司規則行事的思維習慣與企業文化，員工若不按規則行事將無法完成規定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業務流程要求和規則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。
三、各類員工績效考核方法在我國企業中失效的原因分析
1.結果類考評方法失效原因分析
結果類考評方法在我國企業中應用很普遍，但出現的問題也很多。總結來看，問題出在要么是目標太高，結果根本無法實現；要么是公司不具備相關的條件，目標實現的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經常出現偏差，主要的原因是員工努力的結果與主管期望的結果有一定的差距，甚至出現員工多次返工仍達不到主管要求的情況。除此之外，結果導向是一種事后控制，對于已經發生的事情無法進行改進，因此無助于企業管理水平的提高。
2.行為類考評方法失效原因分析
行為類考評方法因其實施困難，在我國的企業中應用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應的存在，容易出現“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現象，也容易因人際關系問題而使得考評結果不夠公平。總體而言，這類方法因公平性而受到了很大的質疑。
3.個人特質類的考評方法失效原因分析
個人特質類考評方法，因指標開發容易，為我國的許多企業所采用，幾乎是耳熟能詳的基于“德、能、勤、績、體”的考評方法，從本質上來講就是屬于這一類。該方法經常流于形式的原因，就在于這類考核指標無法量化，主觀性太強。
比如，在某企業中關于“能”的考核指標，其中一個分指標是“綜合分析能力”，其判斷標準是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，善于全面分析問題，邏輯性強。如果以這個標準為甲乙兩員工評了不同的分數，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應當作為考核的標準，即：考核應當只考那些與工作有關的指標!在“德”的方面的考核，出現的爭議就更大，因為在我國的文化中，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會允許在德的方面被低估或被看輕。
四、我國企業在員工績效考核方面的缺失
企業缺失什么，為什么如此多的考評方法在實施中都困難重重?與著名的外企進行對比分析，就不難發現，我國企業的管理在基礎上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現的問題只是表象之一。管理基礎上的差距至少表現在以下兩個方面：
1.操作層面的業務流程缺乏
企業的文字性業務流程要么沒有，即使個別企業建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導員工日常工作的業務流程極為少見。我們認為，基于操作層面的業務流程體現的是一個企業真正的核心競爭力(Prahalad & Hamel，1990)，是一個企業真正區別于其他企業的地方，也是一個企業管理水平的體現，它也將成為員工融入這個企業最重要的指南。同時，操作層面的業務流程也是一個公司發展過程中經驗的總結，是知識積累的過程。操作層面的業務流程一般來講，是獨特的，很難會有兩個企業是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導向、以人為本等，中外企業則幾乎沒有什么太大的差別。
經過多年總結并不斷完善的操作層面的業務流程，一般是高效率的，是符合企業的經營實際的，因而也是最經濟的，只要員工按業務流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應當是基于操作層面的和業務流程的。
2.操作層面的標準缺乏
操作性的業務流程不僅應當指明員工進行日常業務操作的方法，同時也應當明確說明每一個步驟的要求是什么，必須達到什么樣的標準。這就為員工行為的自我矯正、自動進行結果的對比提供了依據。
企業缺乏標準，使得員工往往工作很努力，卻難以達到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標準是什么。這是導致員工的工作經常是多次返工卻仍達不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。
相反，許多著名的外企，其基礎管理經過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個方面做的都非常優秀。員工經過多次行為矯正之后，已形成了按公司規定的業務流程開展日常工作的習慣，甚至內化成為日常行為的一部分，成為了個人的行為準則。此時，企業已經不需要在這兩個方面對員工加以考核。基于這樣扎實的基礎，采用人格特質類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會起到大的促進作用，采用結果類考核則能夠起到事半功倍的效果。
而我國企業在這方面的基礎還非常薄弱，從一定程度上講，本土企業的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進行社會化大生產的組織社會化轉變。如果盲目地引進外資企業的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名企業，無不在這些基礎管理方面有獨到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實處。
五、適合我國企業員工績效考核方法的建設途徑
通過分析我國企業與外企在管理基礎方面的差別，可知本土企業可行的辦法就是必須從基礎做起。我國企業可以從以下幾個步驟入手，進行員工績效考核體系建設。
1.完善企業操作性的業務流程
這是企業管理走向科學化、規范化的必經之路，也是進行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是企業知識積累的過程，通過操作性的業務流程體系建設，可使企業花費了大量的人力、物力與財力獲得的經驗與知識得以固化，能夠在企業未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進行反思，增加每個環節的工作嚴謹性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環節”顯現出來，實現管理的“無縫”連接；最后，操作性的業務流程也是新員工從事公司業務的指南，是新員工實現組織社會化的保證，它將起到指導新員工盡快融入到企業中來的重要保障作用。
2.制訂明確的工作標準
操作性的業務流程為員工的工作提供了指導，但業務流程中每一個環節的標準及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標準、標準含糊或不具有可操作性，經常使得員工無所適從，這是現今我國企業管理中的一大軟肋。
3.考核內容主要定位在操作性業務流程的執行上
通過對流程與標準的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按企業的要求去表現，按企業要求的目標去完成。此階段不必要求上層主管時時關注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負責的業務流程的記錄和結果即可。通過與業務流程的標準對比，就可以看出員工對公司業務流程的執行情況，這在本質上就是對過程與結果的考核。
4.人格特質的考核
通過以上三個步驟，在員工完成了組織社會化過程的基礎上，將人格特質的考核納入到考評系統中來的時機就已經成熟，此時公司就不必關注員工的行為，因為按公司的要求行事已經成為個人的習慣。通過人格特質類的考核，促使員工在親和力、團隊意識、創新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進一步提高。當然，人格特質類的考核指標仍應是針對與業務流程有關的人格特征，而與工作無關的人格特征類指標最好不要采用。
通過以上的途徑，我國企業就能夠建立起一套切實可行的員工績效考核體系，隨著企業員工素質的不斷提高，當按業務流程開展工作成為員工的一種自覺行為時，企業就可以逐步省去對操作性業務流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。
參考文獻：
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[3]勞倫斯?S?克雷曼.人力資源管理[M].北京：機械工業出版社，1999.
[4]Prahalad ， C. K. and Gary Hamel.The core competence of the corporation[J].Harvard Business Review， May-June，1990.
隨著我國城鎮住房制度改革的力度不斷深化，房屋的所有權結構發生了重大變化，公有住房逐漸轉變成個人所有。原來的公房管理者與住戶之間管理與被管理的關系，也逐漸演變為物業管理企業與房屋所有權人之間服務與被服務關系。
在住房制度改革和城市建設發展過程中，物業管理這一新興行業應運而生。全國物業管理企業飛速增加。同時，業主的維權意識也在加強，業主成立業主大會，聘用專業的物業管理公司已經成為新的模式。
為適應上述情況，作為物業公司，應該怎么生存，并壯大提上了議事日程。一個專業的物業管理公司是企業性質，需體現出其專業化，一體化。物業公司要以社會效益為首位，但作為企業，還要顧及經濟利益和環境效益。這兩者中間找個平衡點，才能使物業公司既贏得口碑，又能發展壯大，從而提高自己的人才隊伍和硬件設施，為業主提供更好、更周到的服務。就我們物業公司的水電班來說，服務對象是供電公司家屬院的職工或其他業主。水、電是人們生活的基本保障，水電安全是人們能夠安家樂業的基礎，所以水電班的責任重大。
作為一個六人小組，大家就是一個團隊，只有發揮團隊的力量，才能打造一個高效的水電班。身為水電班一員，既要傳達總公司的任務要求，又得團結組內員工，既要完成公司交代的任務，又得顧及組內員工的切身利益。組長工作時既要以身作則，沖鋒在第一線，又得把握計劃和進度，甚至是工作方向，所以處理好這些紛亂復雜的事情不是一件容易的事情。而且，員工狀態不能持續、做事不積極這不是培訓就能解決的事情，培訓只是輔助，真正的改變來自企業機制（體制）的改變，只要公司的機制沒有改變，不管請誰培訓，培訓什么主題都不能解決這個問題。
作為一線的員工，我建議公司出善的員工績效考核制度，以此激發員工的工作熱情。考核制度的指導思想是：以業主的利益為核心，使業績透明化和管理系統化，把公司利益和個人回報、業主利益相結合，保證公司安全有效運行。
該制度的考評指標包括：個人考評、業務考評、行政考評、綜合考評。下面簡略介紹一下各個考評的細則：
個人考評：
1、態度：表現出維護公司利益與形象的具體行為；對待工作認真負責，對待同事及處事平等公正；以公司的利益為基本出發點，嚴格認真地履行崗位職責。
2、執行力：嚴格執行公司制度，無安全責任事故，無業主投訴。
3、團隊協調：愿意與他人分享經驗和觀點；與同事和協作部門保持良好的合作關系；責權范圍內，獨立作出決策，不把問題上交，并對決策的結果負責。
4、員工培養：嚴格要求部門工作按照操作規范進行；積極與員工溝通，了解員工工作現狀和需要，反饋下屬的工作結果；積極培養、輔導下屬，提高他們的技能和素質。
業務考評：
1、工作進度完成情況：
2、全組工作效率情況（以處理緊急事件數量為參數）：
3、個人工作質量情況：
4、全組工作質量情況（以全組工作質量為參數）
行政考評：
1、當月出勤情況、打卡情況：
2、遵章守紀情況：
3、日常表現綜合評價：
4、出現曠工，不論時間長短，行政考評分數為0分。
綜合考評：
1、團隊精神、協調意識、集體觀念，按照規范流程操作：
2、遇問題或矛盾是否能正確面對，積極解決處理問題：
3、綜合能力提升。
具體考核細則草案見表1：
對于考核細則，可以先在物業公司各個部門間傳閱，并征求意見，對于反應強烈的條款，需要組長找員工溝通交流，解釋到位，直至員工接受。
初步定出每月的績效獎勵辦法如下：
組長績效獎勵發放辦法：優秀者當月績效獎為500元，良好者當月績效獎為300元，稱職者當月績效獎為100元，不稱職者當月扣發工資200元。年底匯總每月的績效獎，再發一次。
普通員工績效獎勵發放辦法：優秀者當月績效獎為300元，良好者當月績效獎為200元，稱職者當月績效獎為100元，不稱職者當月扣發工資200元。年底匯總每月的績效獎，再發一次。
當然，具體的考核方案還要根據水電班的實際情況制定，考核方案一旦制定，就要嚴格按照方案執行，如發現者，當月取消考核資格，下月的考評成績扣10分。
關鍵詞：護理管理；績效考核；滿意度；護理質量
伴隨著人們對于健康重視程度不斷增加，人們對于治療效果提出了更加嚴格的要求，同樣對護理質量提出了更嚴格的要求[1]。在臨床治療過程中，護理是十分重要的環節，優質的護理服務能夠有效維護醫院形象和護患關系[2]。相關研究資料認為[3]，在護理管理中運用績效考核方法，對于提升護理人員綜合素質具有重要的影響，更可以有效增強醫院的經營效益。為證實這一研究結果，本研究選取本院60例護理人員進行研究，現做如下詳細報告。
1資料與方法
1.1一般資料 選取本院2014年8月～2015年8月60例護理人員進行研究，所有護理人員中，18名主管護師，26名護士，16名護士。60名護理人員的文化程度為：16名本科，28名專科，16名中專。運用隨機分組的方法，將60名護理人員隨機分成常規組和績效組。常規組護理人員的年齡為22歲～36歲，平均年齡為（29.5±0.6）歲；績效組護理人員的年齡為22歲～38歲，平均年齡為（29.4±0.5）歲。對比兩組護理人員的一般資料，P>0.05，差異不具備統計學意義，可比性很強。
1.2方法 對常規組護理人員運用常規管理制度，包括上班、下班、交班、基本操作等制度。績效組在常規組護理人員管理制度基礎之上，運用績效考核方法。具體方法為：護理部門共同構建專業考核小組，考核小組組長為主管護理人員，考核組員為護士長。對績效考核標準進行制定，對工作量、護理質量實施統計，考核每一層級護理人員，通過高年資護士、專家、護理人員進行總結和探討，解決績效考核過程中所存在的問題。護理部的質控組對護理人員的護理質量實施考核，滿分為100分。其中，護士能級占績效考核總分比例為40.0%，護理質量占據績效考核總分的20.0%，護理工作量占據績效考核總分的30.0%。在護理工作結束以后，對患者護理滿意度進行調查，患者護理滿意度占據總考核比例的5.0%，三基考核占據績效考核總分的5%。最后，實施考核和反饋，考核各個層次的護理人員，每30 d實施檢查，對所有結果和動向進行詳細記和真實記錄，遵循公開、公平原則實施績效考核。護師或者護士長通過例會將考核結果和成績公布給護理人員。結合PDCA戴明循環模式來對考核結果實施反饋和整改。護士長結合考核護理人員成績和結果，對護理人員進行獎勵或者懲罰，對于成績優異、有責任心、高滿意度護理人員實施肯定和鼓勵。
1.3觀察指標 對兩組護理人員的護理滿意度進行調查，通過自制護理滿意度調查問卷的方法，100分為總分，90分～100分為非常滿意；70分～89分為滿意；70分以下為不滿意。對實施考核制度以后，護理人員教學指標、從業素質以及護理質量等指標進行總結和比較。
1.4統計學方法 本研究數據運用SPSS18.0統計學軟件進行分析、統計和處理，計數資料運用卡方檢驗，通過百分比表示。計量資料運用T檢驗，通過平均數±標準差表示。以P
2結果
2.1兩組護理人員護理滿意度結果比較 患者對常規組護理人員的滿意度為：7例非常滿意，12例滿意，11例不滿意，護理滿意度為63.3%；績效組15例非常滿意，13例滿意，2例不滿意，護理滿意度為93.3%。績效組護理人員的滿意度情況明顯優于常規組患者，兩組對比，？字2=7.954，P
2.2兩組護理人員護理質量指標評分比較 實施考核制度以后，常規組護理人員的護理質量評分為（54.72±5.85）分，從業素質評分為（86.36±1.98）分，教學指標評分為（12.42±2.06）分；績效組護理人員的護理質量評分為（68.64±3.22）分，從業素質評分為（98.73±6.27）分，教學指標評分為（19.33±1.97）分。績效組護理人員的護理質量顯著優于常規組，P
3討論
在護理管理中應用績效考核的方法來對護理人員工作行為進行評價，對工作效果實施動態考評的體系。在醫院人力資源管理中，績效考核是十分重要的內容，通過運用績效考核，能夠將經營組織競爭力顯著提升，將經濟效益和社會效益提升。通過把績效考核與激勵機制和競爭機制進行有效結合，能夠從本質上將護理人員責任心、歸屬感、積極性提升。通過不定期實施抽查，能夠明確護理人員護理工作中所出現的問題，對護理人員進行及時的整改，保證護理技術操作標準以及護理工作流程能夠在護理人員工作中得到良好落實。
本研究結果表明，患者對于績效組護理人員的滿意度比常規組護理人員滿意度高，并且績效組護理人員的護理質量更高。兩組比較，P
綜上所述，在護理管理中運用績效考核方法，能夠有效提升患者對護理人員的護理滿意度，提升護理人員護理質量，績效考核方法值得在護理管理中廣泛推廣和運用。
參考文獻：
[1]鄭粉善，崔蘭，李春華，等.護理人員績效考核指標和評價方法研究進展[J].中國實用護理雜志，2015，31（34）：2647-2652.
關鍵詞：績效考核 績效考核的問題分析 解決辦法
績效考核是醫院人力資源管理的一個重要的有機組成部分，它對醫院搞好績效考核以及調動員工積極性有著十分重要的作用。
1.績效考核的簡單概念
績效從其字面上來看，可以看出“績”指的是業績，也就是員工工作的成果；“效”指的便是效率，也就是員工工作的過程。演變成恒等式則為：績效=結果+過程。所以，績效考核指的就是通過系統的方法和原理來評價員工的工作行為以及成果的評價考核體系。不難看出，績效考核是醫院管理人員與基層進行溝通的重要的形式，績效考核提供的有效信息有助于醫院做出正確的判斷以及英明的決策，同時也為醫院根據員工優缺點制定其個人職業發展規劃提供了科學的依據。績效管理的最關鍵的環節就是績效考核，可是近年來很多醫院卻面臨著這樣一個問題：醫院領導雖然已經意識到了績效考核的重要性，但卻又不清楚如何正確地去實施，這些關鍵都在于醫院得績效考核指標體系。
2.醫院在進行績效考核時應該堅持的相關原則
2.1客觀、公正、公開原則
醫院在實施績效考核的時候，要注意其所制定的考核標準、組織評價、考核結果與待遇掛鉤都要客觀。同時對考核標準進行公開，醫院應該在考核的實施中做到一視同仁。
2.2科學評價原則
科學評價要求醫院在整個績效考核實施中要符合客觀規律，準確運用現代化的科技手段，正確對員工的行為表現做出評價。
2.3注重績效原則
醫院績效考核的實施中，唯有以績效為導向，方能引導員工把工作的重心放在工作質量以及效率的上，從而努力創造良好的社會氛圍。
3.醫院績效考核中存在的問題
3.1有些醫院不重視績效考核，對其作用理解不深
相當一部分的醫院不把績效考核作為重要工作來實施，只是簡簡單單地應付了事。他們認為績效考核只是簡單的工作評價，不能夠為醫院帶來經濟效益，同時又浪費時間，這說明他們沒有真正理解績效考核的重要作用。
3.2部分醫院現行的績效考核方法以及指標設計十分不科學
有些醫院考核者的個人偏見會嚴重影響到考核結果，同時由于被考核者的個人差異也會影響到考核者對其的評價，甚至導致被考核者得到的評價大大偏離于實際的工作績效。與此同時，績效指標與組織戰略以及業務流程之間的關聯程度十分低，醫院績效考核的管理觀念還是停留在對個人績效獎優罰劣的層面上面。
3.3醫院績效考核的周期設置的很不合理
周期設置的如果過長，就會導致考核實施過程中出現的問題不能夠得到及時的整頓；周期設置的如果過短，會導致考核者以及被考核者疲于應付，導致一些考核指標的統計周期與實際業務結算周期經常不一致，致使統計口徑不一。
3.4醫院實施績效考核所得到的考核結果得不能很好地被運用
絕大多數醫院是為了應付考核而進行考核的，往往并不是由于實際工作的需要，這就致使績效考核結果不能對被考核者作出及時有效的反饋，并且沒有在員工日后的成長以及晉升中使用考核結果。
4.醫院在實施績效考核時應該注意的一些事項
4.1考核主體的選擇相當重要
選擇考核主體指的就是針對不同的被考核對象來選取確定相應的考核者，醫院只有了解被考核對象才能準確有效地對被考核者的績效進行評價。
4.2考核指標要適用于績效考核
考核指標的確定，并非越復雜越好用，一定要簡便以及易操作，最關鍵的是適用。只要能夠突出崗位特點的要點，改善員工的行為，從而達到提高工作的質量以及效率就可以了。
4.3醫院人力資源部門的局限性
醫院績效考核的實施不僅僅是人力資源一個部門的事，這必須要求各部門以及科室的共同配合才能達到所想要的效果。績效考核必須與員工培訓、晉升、調職以及薪酬分配等其它管理措施相互配套推進才能起到作用。
4.4醫院應該注重雙向溝通
醫院過去的績效考核沒有充分考慮過員工對結果的認可程度以及有可能引起的申訴，所以，醫院在考核過程中必須注重雙向溝通。只有考慮周到績效考核的方方面面，這才能真正發揮出績效考核在人力資源的管理中的重要作用。
5.醫院要想讓績效考核真正切實有效，則需要從以下幾方面著手
5.1醫院要樹立科學績效觀
作為提高醫院以及員工績效的重要工具，績效考核顯得愈發重要了。現在，仍有醫院一些傳統觀念做法還未破除，如果要想建立一種新制度是很不易的，在這樣的人力資源環境下，醫院的領導層如果不能堅持建立績效考核制度，無論出臺哪種方案，最終都會導致績效考核無法進行有效地運作。
5.2醫院要努力創立科學考核制度
醫院應該科學合理地根據發展規劃、組織結構，客觀分析其各崗位職責的重要程度與任職資格等，詳細地編制崗位操作規程，確定薪資的結構，從而做到對員工崗位進行有效的分析，這是醫院進行有效的績效考核的前提。與此同時，還要確立醫院的工作目標，借鑒新的科學考核方以及考核周期系統化，將員工的目標與醫院的目標統一起來，從而有效地提高員工的工作能力與發掘其發展潛能。
5.3醫院要努力提高其員工對績效考核制度的支持度
績效考核制度不同于我國醫院界任何傳統意義上的人事考核，績效考核的精神實質在于其人文主義的管理思想。所有制度都代表一種文化，而接受新文化要比接受新商品要困難得多。所以，醫院要努力利用不同的渠道來持續地宣傳這個制度，從而提高員工對績效考核制度的認同度。
5.4醫院要努力做好人員培訓工作
績效考核制度在具體實施過程中需要各級部門主管人員具備實施績效考核的各項技能。所以醫院務必切實抓緊績效考核相關的培訓。通過進行培訓，讓大家形成共識，醫院相關方應該努力地發掘豐富的人力資源，從而達到績效考核想要的預期目的。
5.5醫院要及時反饋，從而提高員工績效
醫院有效的反饋能夠使醫院主管人員切實掌握到實現目標的進展情況，通過與員工交談以及溝通來探討績效考核中的問題所在，從而有針對性對員工制定績效改進計劃，改進員工績效，與此同時，醫院相關方要肯定員工成績，提高員工的滿足感，這樣才能讓員工更努力地工作。
5.6醫院要對績效考核與薪酬進行有效聯系
領導者通過績效考核，使醫院的管理者更加清楚地去解員工的技能、知識以及不足，并對其進行相應職業發展的規劃，以績效薪酬作為浮動薪酬，力求“業績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬制度。在人事制度改革同步進行的前提下，通過績效考核實行按任務定酬、按崗定酬、按業績定酬的分配辦法，將受聘人員的工資、獎金與崗位職責、工作業績、實際貢獻以及成果轉化中生成的社會與經濟效益直接進行掛鉤，不僅在微觀上遵循了社會主義市場經濟平等的競爭規律，宏觀上也充分體現了按勞分配與兼顧公平的原則，這對調動職工的積極性，創造最佳的社會效益以及內部管理效益具有十分重大的社會意義。
綜上，醫院要著力于提高績效考核的質量，對提增強整個醫院的管理素質具有十分重要以及深遠的意義。
參考文獻：
[1]王真、惠智.醫院員工績效考核存在的問題及其對策[J].淮海醫藥，2009，27（3）
關鍵詞：績效管理 績效考核 評測 溝通 協調
一、緒 論
企業競爭力的來源有三個基本因素：技術、資本和人力資源。員工行為直接關系到企業組織的效益與發展。因此，有必要對每個崗位的有效行為表現予以界定，而績效考核過程就是界定什么樣的員工行為是有效的過程。
因此，首先企業要確定了員工的有效行為，并據此開發出有效的考核評測工具。考核評測工具的效度是通過比較員工在評測中的行為表現得分于該行為在實際工作中的重要性來決定的。當二者高度一致時，考核評測工具被認為是有效度的。
二、通過現狀分析，明確績效管理目標
實施績效管理，首先要讓每一個員工都有明確的目標，若群體承擔責任，惰性將導致團隊效率低下。
橫向分解，明確任務。細節把握程度越高，做得越細，執行效果越好，反過來，執行動作越清晰細致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團隊上下對戰略戰術策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。
縱向標準化流程，把握細節。企業可以推行標準化流程作業與管理，幫助員工更清晰地把握工作細節，尤其對于過程管理，最重要的工作就是要將任務分解為統一的標準化細節動作，大幅提升團隊的執行與作戰能力。
三、優化結構管理，確保績效目標實現
當任務結構化程度較高，步驟清晰，工作內容固定，則任務流程容易標準化，利于監督控制，這一類工作適合成熟度較低和工作意愿不高的員工，往往是新員工；而當任務比較模糊和不確定時,管理者的工作重心如果在細節上,無疑是對員工縛手絆腳。
優化人事結構，確保目標均衡、順利達成。非結構化任務，授權給能者。過程管理與結果管理其實是對應著集權與分權的管理思想，孫子兵法云：“將能而君不御者，勝。”
結構化任務的控制點比較明顯，易于提取目標形成績效考核的目標體系，并隨之形成控制體系，而非結構化的任務難以提煉關鍵的動作加以控制，往往采取結果管理的手段。兩種不同類型的目標共同組成目標體系，相互補充，相得益彰。讓適當的人做適當的事的統籌思想，其意義在于最大限度保證每個控制點以最大的可能實現，從而保證整個目標體系均衡與協調。
四、加強有效溝通，統一績效管理目標
績效管理通過上下充分溝通，形成共識。當員工知其然，不知其所以然時，縱使任務分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，往往不能根據實際情境權變。其結果也往往會差之毫厘，謬以千里。
加強團隊橫向協調與溝通。團隊溝通，旨在執行層面上，讓每個團隊成員在理解公司的經營目標，以及公司的經營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發展規劃協調一致，有明確的方向感，也促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執行階段的監督、控制與協調。
管理者應走動的動態管理與協調。管理者要下到基層，置身于日常的工作中，有更多的機會和更大的空間去感受渠道中的各個細節部分，從細節中去更準確的把握市場，得到切實可行的戰略戰術的靈感與啟示，從一開始就制訂出容易被采用、可行程度高的市場方案。
五、結合企業實際，實施績效考核
為符合考核的公平、公正、公開的原則，成立由公司高層管理領導、人力資源部經理及財務部經理組成考核小組，總經理任組長，技術總監、營銷總監、人力資源部經理及財務部經理任組員。考核過程中，有意見分歧，討論決定，最終由考核組組長核定。
業務部門考核，根據業務部門的實績結合本部門的考核辦法，進行KPI考核。由財務提供相關考核項目相關詳實數據。部門自評、上評、綜合評分，根據自評與上評的結果，得出綜合評分。
管理崗位考核，管理崗位考核，按“360考核原則”進行。按德行操守等原則進行考評，主要考核指標有：品德、出勤、工作質量、工作計劃、差錯率、合作精神等。其中，業務部門得管理崗位結合部門業務考核結果同時進行，按比例分配。管理部門、業務部門管理崗位評分組成為自評、旁評、上評、上級評分，按比例確定。部門（副）經理以上的能力項目考核按比例計入管理崗位考核評分。
考核結果面談，各級領導根據考核結果對下屬進行，考核面談，肯定長處，指出不足。將面談結果形成記錄，同時雙方簽字。被考核員工允許對有異議的考核結果越級向上申述，要求復議，考核小組根據申請進行復議，總經理最終仲裁，形成決議。考核結果與分配，考核小組根據考核結果，對員工上半年的考核工資進行分配。
六、通過考核激勵，實現績效管理目標
績效管理的源動力是績效考核與激勵。績效目標體系是維系人員，戰略與運營的紐帶，它也是績效管理循環體系的開始，績效目標做好了，為后續的績效管理開了一個好頭，也就成功一半了。
在每一個團隊，不同的人、不同的任務以及不同的環境決定了績效考核的指標體系多元化、多層次的結構，以有效引導和約束個人行為動機與公司的發展方向在空間上（個人與整體）與時間上（短期與長期）協調一致，并將之與個人動因直聯系，增加其約束力，避免員工只是被動的執行上級指令,通過激勵形成目標，將考核目標與個人目標聯系起來。方案合理化只能使員工接受，但并不能成為執行的誘因。傳統激勵僅狹義地與工資和獎金掛鉤，激勵應是一個多元體系，因人而異，更重要的是與員工職業生涯設計相聯系，以形成員工執行的動因。
七、小結
構建有效的績效管理能夠起一種合同的作用，它明確地表明了組織對員工的要求，相當于一個監察員，代表組織檢查每個員工工作的有效性。
績效管理作為一種控制系統，對促進員工的自我管理起著十分關鍵的作用。績效管理把績效考核、績效反饋、溝通與所建立的工作目標階梯相連，實現員工開發與激勵的功能，使員工自身目標與企業目標統一結合，提升企業文化層次，獲得企業核心競爭力，贏得市場。
參考文獻
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[2]饒征、 孫波，《以KPI為核心的績效管理》，中國人民大學出版社， 2003年1月10日出版
[3]美，杰里·W·吉雷 《組織學習、績效與變革－戰略人力資源開發導論》中國人民大學出版社2005年4月19日出版
【關鍵詞】事業單位；績效考核；完善；路徑
一、引言
由于事業單位本身性質以及工作內容的特殊性，績效考核是一個難點和重點，尤其是在事業單位改革深化的情況下，當前事業單位績效考核機制不完善的問題非常突出，績效考核機制科學性較差、滿意度不高，激勵作用發揮不大，這極大地影響了績效考核機制作用的充分發揮。
二、事業單位績效考核機制完善原則
我國事業單位種類較多，且不同事業單位規模大小不一，這意味著績效考核沒有固定的模式，不過一般來說，事業單位績效考核機制完善有以下幾個基本原則需要遵循。
1.公平原則
公平是事業單位績效考核機制的靈魂，沒有公平的績效考核所帶來的危害往往要遠遠甚于沒有績效考核。因此事業單位在績效考核機制完善方面需要堅持公平原則，將公平放在一個比較重要的位置，績效考核各方面內容設置，需要充分考慮公平問題，確保績效考核機制能夠客觀公正的對事業單位職工績效完成情況進行一個科學的評價。
2.面向未來原則
事業單位績效考核機制完善需要做到面向未來，而不是著眼于過去，績效考核的最終目的就是提升職工未來的績效完成能力，績效考核是手段而不是最終目的。對于事業單位職工過去的業績進行考核，目的是讓其能夠了解自身績效任務完成方面存在的不足和問題，從而在未來實現自身績效任務完成能力有極大的提升。
3.目的多維原則
目的多維是事業單位績效考核機制完善的基本原則之一，事業單位績效考核不僅僅是對于職工過往一段時間的績效完成情況進行一個總結和評價，同時還涉及到職工工作態度如何、行為是否規范、創新意識等各方面進行考核。因此，事業單位績效考核機制完善要做到目的多維，全面兼顧德、能、勤、績、廉等各方面的考核內容，確保績效考核內容、質量得到全面性的提升。
三、事業單位績效考核機制存在的問題
1.考核內容不夠全面
事業單位績效考核目前局限于職工業績完成方面，忽視行為、態度、業績完成質量等方面的考核內容，考核內容的不全面，很容易導致事業單位職工不注重業績完成質量的提升，創新意識不強，也很容易誘導事業單位職工為了實現業績目標，而出現短期逐利行為，損害到實績完成質量和效率。
2.考核方法簡單粗糙
從事業單位的績效考核方法來看， 主要就是根據職工業績的完成情況，進行強制分布，績效任務完成好的職工考核等級為優秀，績效任務完成不好的職工考核等級為合格、不合格。但是，這種方法難以深入的分析和掌握職工績效任務完成方面的能力不足，不能全面客觀地反映績效考核的效能。
3.考核溝通不夠理想
考核溝通是績效考核工作順利推進的重要保障，能不能做好考核溝通，將會直接影響績效考核工作的有效開展。當前，事業單位績效考核機制的不完善還體現在考核溝通不理想方面，單位并不注重績效溝通工作的開展，在考核工作開展之前、之中以及之后，都沒有做好考核溝通工作，從而導致了考核工作的受阻。
4.考核作用發揮不夠
事業單位績效考核作用發揮不夠，績效考核往往止步于考核結果的出臺，沒有做到對于績效考核結果進行深入分析，沒有將績效考核結果與獎懲、培訓等工作掛鉤，結果使得考核作用沒有得到充分發揮，影響到了事業單位績效考核水平提升。
四、事業單位績效考核機制完善路徑
1.加強考核溝通
事業單位績效考核機制完善的重要內容之一就是加強考核溝通，考核溝通可以讓被考核人員更加深入的了解績效考核內容，掌握考核指標以及考核目的，減少績效考核實施阻力。另外，考核結果出臺之后，則通過考核溝通，力求績效考核結果被職工接受，減少因為對于績效考核結果有意見而淤積的負面情緒。
2.完善考核內容
事業單位績效考核內容方面，關鍵是要在績效考核指標方面做到更加全面，一般來說，績效考核指標要囊括完成的實績、取得的成效、認可程度等方面的考核內容，只有考核內容更加全面，才能夠確保考核結果更加全面的反映出職工的真實績效。
3.優化考核方法
事業單位績效考核方法層面，需要解決目前績效考核方法簡單粗糙的問題，引入信度、效度更好的考核方法，舉例而言，可以利用平衡計分卡法來替代現有強制分布法，這一方法的好處在于可以通過績效考核發現職工工作能力方面的問題，從而給未來的改進提供方向。
4.提升考核作用
事業單位需要采取措施提升考核作用，對于考核結果進行深度分析，將考核結果與職工培訓、獎懲等進行掛鉤，針對職工績效任務完成方面的不足進行培訓方案的設計，這樣就可以提升職工培訓的針對性以及實效性。
五、結束語
總而言之，事業單位績效考核機制的完善對于單位職工績效水平提升，對于單位自身的健康有序穩步發展意義重大。因此，事業單位需要高度重視績效考核機制的完善，以考核方法優化、考核內容完善為切入點，同時做好考核溝通工作，全面提升績效考核的作用。
參考文獻：
