時(shí)間：2023-06-01 09:31:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇全面預(yù)算，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
1911年，美國工人出身的泰羅（ F.Taylor ，1856-1915）發(fā)表《科學(xué)管理原理》一書，標(biāo)志著管理科學(xué)發(fā)展史上的重要階段-科學(xué)管理（又稱“泰羅制”）的誕生。科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率，主要方法是標(biāo)準(zhǔn)化（制定合理的日工作量，使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，在標(biāo)準(zhǔn)化的工作環(huán)境中操作）以及采用刺激性的工資報(bào)酬制度（即制定合理的工作定額，實(shí)行差別計(jì)件制，完成任務(wù)正常報(bào)酬、未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)低酬、超標(biāo)準(zhǔn)高酬）。科學(xué)管理一經(jīng)產(chǎn)生，迅速在美國許多企業(yè)得到廣泛應(yīng)用。為配合科學(xué)管理的應(yīng)用，標(biāo)準(zhǔn)成本（standard cost）、預(yù)算控制（budget control）、差異分析（variance analysis）等專門方法于是引進(jìn)到成本會計(jì)體系之中。1922年著名學(xué)者麥金西的《預(yù)算控制》一書問世，該書較為系統(tǒng)地闡述了實(shí)行科學(xué)的預(yù)算控制方面的問題。在1922年美國全國成本會計(jì)師協(xié)會第三次會議上，還以《預(yù)算的編制和使用》為專題展開研究，這次會議的研究成果不僅把對有關(guān)“預(yù)算控制”方面的內(nèi)容引向深入，而且掀起了1923年至1929年全美會計(jì)師與工程師協(xié)同研究預(yù)算控制問題的。這些表明，預(yù)算作為一種管理方法在二十世紀(jì)二十年代初已經(jīng)產(chǎn)生。 “實(shí)際上到1925 年，所有管理會計(jì)實(shí)踐已經(jīng)得到了發(fā)展：為人工、材料和制造費(fèi)用設(shè)置了成本帳戶；為現(xiàn)金、收入和資本編制了預(yù)算；彈性預(yù)算；銷售預(yù)測，標(biāo)準(zhǔn)成本，差異分析，轉(zhuǎn)移價(jià)格和部門業(yè)績的評價(jià)，這些實(shí)踐已經(jīng)展示企業(yè)發(fā)展的復(fù)雜性和管理人員對信息的需求。”美國著名的管理會計(jì)學(xué)家羅伯特。S. 卡譜蘭在其名著《管理會計(jì)的興衰》中的這句話就是當(dāng)時(shí)預(yù)算管理實(shí)踐以及其他管理會計(jì)實(shí)踐的概括總結(jié)。但是，應(yīng)當(dāng)指出，由于當(dāng)時(shí)企業(yè)環(huán)境相對穩(wěn)定，市場基本處于賣方市場，企業(yè)之間競爭不激烈，所以預(yù)算的職能主要是控制，故當(dāng)時(shí)將預(yù)算這種管理方法稱為“ 預(yù)算控制（budget control）”。
目前，國內(nèi)外企業(yè)廣泛應(yīng)用的全面預(yù)算體系完全脫胎于20世紀(jì)的預(yù)算控制方法，筆者稱之為傳統(tǒng)全面預(yù)算。雖然較之于早期的預(yù)算控制在體系上更嚴(yán)謹(jǐn)、更完整，但就當(dāng)今企業(yè)環(huán)境來講，具有明顯的局限性：
1 、傳統(tǒng)全面預(yù)算沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向。傳統(tǒng)全面預(yù)算具體由經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和長期投資（資本支出）預(yù)算三部分構(gòu)成。首先它以長期銷售預(yù)測或目標(biāo)利潤為依據(jù)，編制資本支出預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算，而經(jīng)營預(yù)算則以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，按照以銷定產(chǎn)原則進(jìn)行編制，最后，根據(jù)資本支出預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算編制財(cái)務(wù)預(yù)算。由此我們不難發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)全面預(yù)算忽視了戰(zhàn)略的存在，它假定企業(yè)未來繼續(xù)生產(chǎn)原有的產(chǎn)品并且未來產(chǎn)品的銷售是可以預(yù)測的，在此基礎(chǔ)上，以銷售預(yù)測或目標(biāo)利潤為依據(jù)，編制資本支持預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，以保證未來的生產(chǎn)能力滿足市場對生產(chǎn)的要求，并用以控制經(jīng)營活動和財(cái)務(wù)活動，保證資金的有效籌措和使用，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤。這顯然是在企業(yè)外部環(huán)境相對平穩(wěn)，市場競爭不很激烈，企業(yè)單純以實(shí)現(xiàn)利潤最大化為目標(biāo)下的邏輯。在當(dāng)今企業(yè)高度重視競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略管理的形勢下，這種邏輯失去了存在的基礎(chǔ)。
2 、傳統(tǒng)全面預(yù)算編制依據(jù)片面。傳統(tǒng)全面預(yù)算編制依據(jù)是長期銷售預(yù)測或目標(biāo)利潤。從當(dāng)今企業(yè)競爭環(huán)境來看，這是非常片面的，在實(shí)踐中會各企業(yè)帶來嚴(yán)重的不良后果。主要是可能引發(fā)短期行為，不利于對企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的培育和維護(hù)。
3、傳統(tǒng)全面預(yù)算中的成本預(yù)算缺少堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。成本控制是全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容。在成本預(yù)算的編制上，傳統(tǒng)全面預(yù)算對于產(chǎn)品的直接成本按照標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行確定，而對于制造費(fèi)用以及銷售管理費(fèi)用，則沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)或編制基礎(chǔ)。這在企業(yè)產(chǎn)品直接成本在事實(shí)上為主要成本（prime cost），而制造費(fèi)用以及非制造成本比重很低的歷史條件下是可行的。但是，隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在高級制造系統(tǒng)下，據(jù)美、日成本資料顯示，成本構(gòu)成中直接材料所占比重不足20%，工資所占比重不足10%，其余大部分為知識資源的消耗和一般費(fèi)用的消耗。由于大量的費(fèi)用失去了預(yù)算的基礎(chǔ)，給預(yù)算的科學(xué)性帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
正因?yàn)閭鹘y(tǒng)全面預(yù)算存在的上述問題，從而給企業(yè)的預(yù)算管理實(shí)踐帶來了嚴(yán)重的影響。據(jù)國外資料介紹，美國有60%的企業(yè)沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略聯(lián)系起來。通用電氣的原首席執(zhí)行官曾嚴(yán)厲抨擊預(yù)算在企業(yè)中的功能：“預(yù)算是美國企業(yè)的致命傷，它根本不該存在。預(yù)算的設(shè)定無異于劃地自限。根據(jù)預(yù)算流程，通常只能得到每個(gè)人的最低產(chǎn)出，因?yàn)槿巳硕计髨D討價(jià)還價(jià)而將預(yù)算數(shù)字壓低”。
二、戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的基本特征
如何克服傳統(tǒng)全面預(yù)算的缺陷？筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算取而代之。所謂戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算，是具有如下三個(gè)特征的全面預(yù)算。
（一）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向
戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)、增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的基本策略方法。企業(yè)成敗關(guān)鍵看企業(yè)有無正確的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是導(dǎo)向，戰(zhàn)略錯(cuò)了，企業(yè)內(nèi)部工作效率越高，結(jié)果可能偏離企業(yè)目標(biāo)更遠(yuǎn)。因此，西方企業(yè)認(rèn)為“做對的事情”（do the right things）比“把事情做對”（do the things right）更重要。故企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。企業(yè)戰(zhàn)略主要包括總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略有發(fā)展戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收獲戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略；基本的競爭戰(zhàn)略包括總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中一點(diǎn)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過預(yù)算保證資源的落實(shí)和通過預(yù)算對戰(zhàn)略執(zhí)行的財(cái)務(wù)結(jié)果實(shí)施控制。不同的戰(zhàn)略對預(yù)算的要求不同，因而預(yù)算也必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向才能對戰(zhàn)略起到支持而不是相反的作用。
（二）以平衡記分卡為依據(jù)
所謂“平衡計(jì)分卡”（balanced scorecard，又譯為“平衡記分卡”、“綜合記分卡”），簡單地說就是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系，它既是一種革命性的績效評價(jià)系統(tǒng)，也是一個(gè)有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。這個(gè)指標(biāo)體系具有如下特點(diǎn)：
1、多維性。該指標(biāo)體系由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)與成長等相互聯(lián)系的四個(gè)維度的指標(biāo)構(gòu)成。
財(cái)務(wù)維度：從財(cái)務(wù)角度衡量企業(yè)的指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)是反映企業(yè)經(jīng)營效益的指標(biāo)，它包括活力能力、收益增長率、經(jīng)濟(jì)增加值等。
顧客維度：從顧客角度衡量企業(yè)的指標(biāo)。這類指標(biāo)主要有顧客滿意度、顧客忠誠度、市場份額、市場獲得率等。
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度：從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度衡量企業(yè)的指標(biāo)。屬于這類的指標(biāo)有流程的有效性、流程效率、周期、成本、適應(yīng)性等。
員工學(xué)習(xí)與成長緯度：從員工學(xué)習(xí)與成長角度評價(jià)企業(yè)的指標(biāo)。包括高學(xué)歷員工比例、員工生產(chǎn)力、員工滿意度、員工建議、培訓(xùn)時(shí)數(shù)、開發(fā)領(lǐng)先能力等。
2、平衡性。傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)績評價(jià)僅采用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行。財(cái)務(wù)指標(biāo)雖然是重要的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，但是它是一個(gè)滯后指標(biāo)，是企業(yè)過去行為的結(jié)果，而不能揭示企業(yè)未來將企業(yè)的發(fā)展?jié)撃埽覇渭円载?cái)務(wù)指標(biāo)來評價(jià)還可能造成經(jīng)營上的短期行為。平衡計(jì)分卡則將企業(yè)的評價(jià)指標(biāo)拓展為四個(gè)方面，很好地平衡了財(cái)務(wù)績效指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績效指標(biāo)、滯后績效指標(biāo)與前置績效指標(biāo)以及企業(yè)內(nèi)外群體之間的關(guān)系，使企業(yè)業(yè)績得到全面的評價(jià)。
3、因果性。平衡記分卡四個(gè)方面的指標(biāo)之間具有很強(qiáng)的因果關(guān)系。具體講，就是員工學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)支撐內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)支撐顧客指標(biāo)；而顧客指標(biāo)又支撐財(cái)務(wù)指標(biāo)；最后，財(cái)務(wù)指標(biāo)的持續(xù)增長又為員工的學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善提供經(jīng)濟(jì)保障。一環(huán)扣一環(huán)，后浪推前浪，最終使企業(yè)走上良性發(fā)展的軌道。
4、戰(zhàn)略性。平衡記分卡的戰(zhàn)略性表現(xiàn)在：第一，指標(biāo)體系的制定要以企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略為導(dǎo)向；第二，它既注重對結(jié)果指標(biāo)的衡量，同時(shí)也注重對企業(yè)未來長遠(yuǎn)發(fā)展起決定因素（領(lǐng)先指標(biāo)或企業(yè)成功的驅(qū)動因素）的衡量；第三，企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵在于培養(yǎng)核心競爭力，而在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)核心競爭力就表現(xiàn)在員工的學(xué)習(xí)與成長以及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的不斷革新，而平衡記分卡對企業(yè)的業(yè)績評價(jià)恰好抓住了這個(gè)關(guān)鍵。
平衡記分卡可圖示如下：
預(yù)算編制為什么要以平衡記分卡為依據(jù)？主要原因是，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略具有很強(qiáng)的概括性，雖然預(yù)算編制要求以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，但預(yù)算的具體確定卻不能直接以戰(zhàn)略為依據(jù)。而平衡記分卡則是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的具體化，預(yù)算如果符合和支持平衡記分卡指標(biāo)的目標(biāo)和措施，則最終將對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生積極作用。因此，預(yù)算編制應(yīng)以平衡記分卡為依據(jù)。這種以平衡記分卡為依據(jù)的預(yù)算編制方法可稱為“平衡記分卡驅(qū)動預(yù)算程序”。
轉(zhuǎn)貼于
（三）以作業(yè)為基礎(chǔ)
所謂“作業(yè)”（英文為activity ，管理學(xué)者一般譯為“活動”，而管理會計(jì)學(xué)者則譯為“作業(yè)”，本文遵循管理會計(jì)學(xué)者的譯法）”按照國際先進(jìn)制造（業(yè)）協(xié)會（CAM-I ）所屬的成本管理系統(tǒng)（CMS ）工作組的定義，是指（1）組織所完成的工作，和（2）有利于實(shí)現(xiàn)ABC（即作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算）目的的組織內(nèi)部之行為的集合。但實(shí)際上，可以更簡單通俗地說，作業(yè)就是組織發(fā)生的各種各樣的具體活動。
在一個(gè)企業(yè)里，作業(yè)是無所不在。實(shí)際上，整個(gè)企業(yè)就是一個(gè)最大的作業(yè)集合體。作業(yè)可以從不同的角度進(jìn)行分類：1 、按作業(yè)之間的關(guān)系，作業(yè)可分為基本作業(yè)（ 包括內(nèi)部后勤作業(yè)、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤作業(yè)、市場和銷售作業(yè)以及服務(wù)性作業(yè) ）和輔助作業(yè)（包括采購作業(yè)、技術(shù)開發(fā)作業(yè)、人力資源作業(yè)和一般管理等具有基礎(chǔ)設(shè)施作用的各項(xiàng)作業(yè)），也可分為直接作業(yè)、間接作業(yè)和質(zhì)量保證作業(yè)。2 、按作業(yè)的水平不同，作業(yè)可分為單位水平作業(yè)、批水平作業(yè)、產(chǎn)品水平作業(yè)和設(shè)備水平作業(yè)。單位水平作業(yè)是指每生產(chǎn)單位產(chǎn)品便相應(yīng)進(jìn)行一次的作業(yè)，其成本隨產(chǎn)量的變化而變化。批水平作業(yè)是每生產(chǎn)一批產(chǎn)品時(shí)便相應(yīng)執(zhí)行一次的作業(yè)，其成本隨批數(shù)的變化而變化，但對每批產(chǎn)品的產(chǎn)量而言，又是固定的。產(chǎn)品水平作業(yè)是企業(yè)內(nèi)為維持多種產(chǎn)品的生產(chǎn)而需執(zhí)行的作業(yè)，這些作業(yè)消耗著那些用來開發(fā)產(chǎn)品或生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的各項(xiàng)投入，其作業(yè)量和成本均隨不同產(chǎn)品數(shù)目的增加而增加。設(shè)備水平作業(yè)是維持企業(yè)的一般制造過程的作業(yè)。該類作業(yè)在某種程度上有益于整個(gè)企業(yè)，但并不針對于任何個(gè)別的產(chǎn)品。設(shè)備水平作業(yè)成本相對各種產(chǎn)品來講是固定的成本。3 、按作業(yè)對顧客價(jià)值的貢獻(xiàn)，作業(yè)可分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。增值作業(yè)是指那些有必要保留在企業(yè)的作業(yè)，包括法律規(guī)定必須執(zhí)行的作業(yè)（如進(jìn)行財(cái)務(wù)會計(jì)核算、編報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)告、申報(bào)納稅等）和同時(shí)滿足下面三個(gè)條件的作業(yè)：（1）該作業(yè)將帶來狀態(tài)的改變；（2）狀態(tài)的變化不能由先前的作業(yè)來完成；（3）該作業(yè)使其他作業(yè)得以執(zhí)行。增值作業(yè)可進(jìn)一步分為高效作業(yè)和低效作業(yè)。非增值作業(yè)（nonvalue-added activity）則是不必要的作業(yè)，也就是企業(yè)中絕對必須保留的作業(yè)以外的所有其他作業(yè)。如果一項(xiàng)作業(yè)不能同時(shí)滿足上述三個(gè)條件中的任何一個(gè)，就可以斷定其為非增值作業(yè)，如調(diào)度、搬運(yùn)、待工、檢驗(yàn)、倉儲等就是非增值作業(yè)。 4 、按作業(yè)執(zhí)行的效率高低，作業(yè)可以分為高效作業(yè)和低效作業(yè)。低效作業(yè)是可以進(jìn)一步提高其效率的作業(yè)。
作業(yè)與成本有密切關(guān)系，成本的發(fā)生根本講是由作業(yè)的執(zhí)行引起，因此，我們以作業(yè)為對象，通過對作業(yè)的分析研究，進(jìn)而采取措施，消除不增值作業(yè)，改善低效作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈，對于削減成本、提高效益具有重要意義。故現(xiàn)代管理大師彼得。F. 德魯克說：“唯一真正有效的成本削減途徑就是完全取消作業(yè)。想使成本單方面下降的措施很少有效。試圖以較低成本完成那些根本不應(yīng)該做的作業(yè)一點(diǎn)意義也沒有”。類似地，美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾。波特也指說過：“歸根到底，企業(yè)間成本和價(jià)格的不同，來自設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售和運(yùn)輸其產(chǎn)品和服務(wù)所需的種種作業(yè)，比如吸引顧客、裝配最終產(chǎn)品和培訓(xùn)員工。成本是由作業(yè)的執(zhí)行而產(chǎn)生的，而成本的優(yōu)勢來自于特定作業(yè)的執(zhí)行對比競爭者的有效性。同樣，差異還來自作業(yè)的選擇及其執(zhí)行。因此，作業(yè)是競爭優(yōu)勢的基本單位。企業(yè)總體上的優(yōu)勢或劣勢來自于其所有的作業(yè)，而不止其中的一部分。”
從上述對作業(yè)的分析以及著名管理學(xué)家的論述中，我們可以看到，作業(yè)是成本的動因，同時(shí)作業(yè)也是競爭優(yōu)勢的來源。因此，企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略要求，合理地確定作業(yè)及作業(yè)之間的關(guān)系，對于降低成本，培育競爭優(yōu)勢具有重要意義。預(yù)算作為管理工具，以作業(yè)為基礎(chǔ)，根據(jù)作業(yè)和作業(yè)量來確定資源的消耗，可以使成本預(yù)算更好地發(fā)揮作用，故西方20世紀(jì)90年代作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算（activity-based budgeting，ABB）應(yīng)運(yùn)而生，這是預(yù)算管理的重要發(fā)展。
三、戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的內(nèi)容
戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算為了突出對戰(zhàn)略的支撐作用，其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)由經(jīng)營預(yù)算、戰(zhàn)略預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算構(gòu)成。
1 、經(jīng)營預(yù)算（operating budget ，又譯作業(yè)預(yù)算、運(yùn)營預(yù)算）。經(jīng)營預(yù)算包括了對產(chǎn)品和服務(wù)銷售所得的預(yù)期年收入和在有效率的運(yùn)營中為客戶傳送和運(yùn)輸這些產(chǎn)品和服務(wù)所產(chǎn)生的預(yù)期費(fèi)用的預(yù)測。它不僅確定了為維持現(xiàn)有生產(chǎn)和客戶的正常成本，同時(shí)也確定了在下一期中用于推出新產(chǎn)品和吸引新客戶的費(fèi)用。與傳統(tǒng)全面預(yù)算中的經(jīng)營預(yù)算不同的是，在這里，經(jīng)營預(yù)算很多信息依據(jù)平衡記分卡，如利潤目標(biāo)、預(yù)計(jì)銷售量以及其他許多業(yè)務(wù)（作業(yè)）資訊；另外經(jīng)營預(yù)算中的許多開支應(yīng)采用作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法確定，其步驟包括：（1）估計(jì)下一期的生產(chǎn)和銷售數(shù)量；（2）預(yù)測對業(yè)務(wù)（作業(yè)）活動的需求；（3）計(jì)算需求的資源；（4）決定實(shí)際的資源供給。
2 、戰(zhàn)略預(yù)算（ strategic budget ）。戰(zhàn)略管理是要實(shí)現(xiàn)績效的突破性提高，因此，績效目標(biāo)與正常可達(dá)到的水平之間往往存在一個(gè)較大的缺口，戰(zhàn)略的制定和實(shí)施就要“填平”這個(gè)缺口。為此，企業(yè)要從各個(gè)方面將這個(gè)缺口轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)，并制定戰(zhàn)略行動計(jì)劃（或稱戰(zhàn)略啟動計(jì)劃、戰(zhàn)略行動方案、措施），以促進(jìn)具體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終填平缺口。例如，3 年內(nèi)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)增加利潤1000萬元的戰(zhàn)略目標(biāo)，一個(gè)重要方面可能企業(yè)要求新產(chǎn)品的創(chuàng)利的比例要增加30%，為此，研發(fā)部門要采取加快新產(chǎn)品研發(fā)的計(jì)劃。戰(zhàn)略預(yù)算就是針對戰(zhàn)略行動計(jì)劃而編制的確保戰(zhàn)略行動開展所需資源的預(yù)算。戰(zhàn)略性預(yù)算傳統(tǒng)全面預(yù)算中的資本支出預(yù)算有兩個(gè)主要不同，一是戰(zhàn)略預(yù)算直接支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，而資本支出預(yù)算則沒有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向；二是戰(zhàn)略預(yù)算在內(nèi)容上更廣泛，包括創(chuàng)造新的經(jīng)營模式、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、發(fā)展新能力等面向企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略行動方案所需的資源，而資本支出預(yù)算主要是指用于維持或擴(kuò)大生產(chǎn)能力、降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量的長期投資項(xiàng)目支出的預(yù)算。戰(zhàn)略預(yù)算依據(jù)平衡記分卡確定的戰(zhàn)略行動方案（措施）以作業(yè)為基礎(chǔ)編制。
3 、財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算根據(jù)戰(zhàn)略預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算有關(guān)數(shù)據(jù)編制，與傳統(tǒng)全面預(yù)算下的財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)容相同。
戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算與企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略、平衡記分卡、作業(yè)之間的關(guān)系可圖示如下：
四、戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算-全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢
一、全面預(yù)算管理的完整內(nèi)涵
在定義的問題上，目前學(xué)術(shù)界眾說紛紜。全面預(yù)算管理是對企業(yè)綜合的、全面的管理，應(yīng)從經(jīng)營機(jī)制角度和企業(yè)戰(zhàn)略角度來理解它的內(nèi)涵，一個(gè)健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上也是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。
首先，全面預(yù)算管理是一種企業(yè)管理機(jī)制。全面預(yù)算管理是指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)的存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財(cái)務(wù)活動的未來情況進(jìn)行預(yù)算和控制的管理行為及其制度安排。王斌指出，預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的管理機(jī)制之一，具有機(jī)制性、戰(zhàn)略性、全員性等一系列其他管理手段無法替代的作用特征。潘愛香認(rèn)為，必須強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理在公司內(nèi)部的資源配置功能，并提出“整合四流”，即業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流。預(yù)算管理能協(xié)同各種業(yè)務(wù)活動和管理方案，使企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)均能統(tǒng)籌規(guī)劃，協(xié)調(diào)行動，需要有效地聚集各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源，包括人力、物力、財(cái)力、信息等，使之形成一種強(qiáng)有力的、有序的集合。全面預(yù)算管理是涉及到全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制和約束力。
再者，全面預(yù)算管理是一種企業(yè)戰(zhàn)略顯現(xiàn)。袁琳認(rèn)為，把握全面預(yù)算管理應(yīng)該抓住“機(jī)制顯現(xiàn)”、“戰(zhàn)略量化”、“過程控制”與“業(yè)績標(biāo)桿”等四個(gè)基本要點(diǎn)。所謂“機(jī)制顯現(xiàn)”，就是要從經(jīng)營機(jī)制與制度安排上全面預(yù)算。“戰(zhàn)略量化”是指預(yù)算雖然表現(xiàn)為由銷售、采購、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項(xiàng)預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，但預(yù)算管理從本質(zhì)上是對未來的一種管理，起到對戰(zhàn)略目標(biāo)全方位的支持作用。而預(yù)算執(zhí)行過程中的考評是將實(shí)際與預(yù)算目標(biāo)的對比，為最終的獎(jiǎng)懲提供依據(jù)，這就是“過程控制”和“業(yè)績標(biāo)桿”的含義。
第三，全面預(yù)算管理是基于公司治理的一種激勵(lì)機(jī)制。王斌認(rèn)為，全面預(yù)算管理能做到責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)的對等，將預(yù)算約束與預(yù)算激勵(lì)對等地運(yùn)用到各預(yù)算主體之中；全面預(yù)算管理是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理，它涉及到預(yù)算權(quán)限的劃分與預(yù)算責(zé)任的落實(shí)。潘愛香、景東麗認(rèn)為，全面預(yù)算管理是一方將各方利益相關(guān)者的權(quán)責(zé)利進(jìn)行具體化、可度量化的第三層次的“法律”文書，通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考評，檢查契約的履行情況，并實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲；全面預(yù)算管理是集有效規(guī)劃、控制、評價(jià)于一體的系統(tǒng)化管理；也是與日常管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系；全面預(yù)算管理應(yīng)該將企業(yè)的目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)崗位和作業(yè)，從而形成一個(gè)以崗位和作業(yè)預(yù)算為保障機(jī)制的全面預(yù)算責(zé)任體系。
二、全面預(yù)算管理的改進(jìn)
全面預(yù)算管理已成為當(dāng)今學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界關(guān)注的焦點(diǎn)。國內(nèi)外許多學(xué)者對全面預(yù)算管理提出了一些改進(jìn)思路。
1、加強(qiáng)戰(zhàn)略管理思想。全面預(yù)算管理通過交互式的有效溝通和預(yù)算管理的預(yù)測、協(xié)調(diào)及控制作用，使企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)更明確，并能以更高的效率、更優(yōu)的發(fā)展質(zhì)量、更有效的資源配置來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。對于預(yù)算而言，如沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向，或者戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強(qiáng)，就很難確定預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算起點(diǎn)，而沒有預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算起點(diǎn)，也就不可能有很好的預(yù)算。孫慧指出，全面預(yù)算要加強(qiáng)戰(zhàn)略的可操作性，使戰(zhàn)略能指導(dǎo)企業(yè)預(yù)算，即把戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化，并將其納入預(yù)算管理體系中加以考核，強(qiáng)調(diào)預(yù)算對戰(zhàn)略的調(diào)整作用，提高企業(yè)戰(zhàn)略的適應(yīng)性。湯谷良、杜菲以全面預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榛c(diǎn)，提出了構(gòu)建預(yù)算目標(biāo)體系模型，使預(yù)算目標(biāo)直接體現(xiàn)競爭戰(zhàn)略的選擇和競爭優(yōu)勢及核心競爭能力的提高；認(rèn)為有效的預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)作為一個(gè)前承戰(zhàn)略規(guī)劃、后啟薪酬考評的閉環(huán)管理系統(tǒng)。
2、突出全面預(yù)算管理的激勵(lì)功能。在我國，有些企業(yè)對于預(yù)算管理預(yù)算激勵(lì)作用以及在全過程中權(quán)限的劃分與制衡未給予應(yīng)有的重視。預(yù)算應(yīng)成為一個(gè)系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、控制和調(diào)整都應(yīng)給予重視。許多學(xué)者都研究了預(yù)算道德問題，并提出要重視全面預(yù)算管理的激勵(lì)作用。萬良勇分析，預(yù)算松弛是指在預(yù)算編制的過程中，由于企業(yè)各層級之間存在不對稱信息，預(yù)算執(zhí)行者為了本位利益，利用參與編制預(yù)算的機(jī)會蓄意將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)放寬的一種現(xiàn)象。張文煜、袁泉在委托理論研究的基礎(chǔ)上，構(gòu)造了“真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法”，這是一個(gè)切實(shí)可行的激勵(lì)約束機(jī)制，從人入手設(shè)計(jì)預(yù)算基數(shù)的博弈規(guī)則，可以誘導(dǎo)人向著委托人預(yù)期的目標(biāo)提供預(yù)算基數(shù)，進(jìn)而達(dá)到博弈均衡。
3、與其他管理工具的有機(jī)結(jié)合。國內(nèi)外許多專家對此也進(jìn)行了深入的研究。RobertRachlin提出的作業(yè)預(yù)算是基于作業(yè)分析并對組織預(yù)期作業(yè)的數(shù)量表達(dá)，反映了戰(zhàn)略目標(biāo)所需進(jìn)行的各項(xiàng)工作及相應(yīng)的各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源需求，同時(shí)還反映為業(yè)績所做的各種改進(jìn)。Kaplan和Norton通過平衡記分卡將預(yù)算與戰(zhàn)略、非財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)結(jié)起來，使預(yù)算適應(yīng)新的環(huán)境，形成Kaplan預(yù)算模式，為發(fā)揮預(yù)算在集團(tuán)公司中的整合作用提供了新的途徑。于增彪等構(gòu)造我國集團(tuán)公司預(yù)算管理系統(tǒng)的框架——改進(jìn)的Kaplan預(yù)算模式，將預(yù)算與財(cái)務(wù)會計(jì)、戰(zhàn)略、平衡記分卡、非財(cái)務(wù)指標(biāo)、獎(jiǎng)懲制度等因素集成為一個(gè)整體。
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 全面預(yù)算管理 改革 財(cái)務(wù) 建議
一、問題的提出
2011年2月13日，我國國務(wù)院辦公廳對外下發(fā)了《醫(yī)藥衛(wèi)生體制五項(xiàng)重點(diǎn)改革2011年度主要工作安排》，提出“我國醫(yī)院等醫(yī)療機(jī)構(gòu)要切實(shí)加強(qiáng)全面預(yù)算管理，并積極建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制”。同時(shí)，我國政府對醫(yī)院等醫(yī)療機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理還提出“核定收支、超支不補(bǔ)”等具體的預(yù)算管理辦法。
此外，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)改革的范圍不斷擴(kuò)大。事業(yè)單位的改革改制被提上日程并在近幾年內(nèi)取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。2012年1月1日起，我國各類醫(yī)療機(jī)構(gòu)都統(tǒng)一實(shí)行《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》。新制度的實(shí)施，對公立醫(yī)院的預(yù)算管理體系提出了更高的要求。對醫(yī)院這類特殊的事業(yè)單位而言，全面預(yù)算管理還是一個(gè)全新概念。全面而有效的實(shí)施預(yù)算管理機(jī)制，目前依然是我國公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作的一項(xiàng)重點(diǎn)和難點(diǎn)。
二、公立醫(yī)院實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性分析
實(shí)施全面預(yù)算管理既是響應(yīng)政策的號召、順應(yīng)時(shí)展的需要，也是公立醫(yī)院尋求自身發(fā)展的必然要求。因此，全面預(yù)算管理的實(shí)施，對我國公立醫(yī)院具有極大的現(xiàn)實(shí)意義。
全面預(yù)算管理的實(shí)施，能夠有效降低公立醫(yī)院的成本。成本一直都是全面預(yù)算的重點(diǎn)，因此，全面預(yù)算管理體系的實(shí)施，勢必能夠?qū)︶t(yī)院的成本進(jìn)行深化管理，有助于使成本得到有效控制，從而能夠降低醫(yī)院的運(yùn)營成本。實(shí)施全面預(yù)算管理，需要對項(xiàng)目進(jìn)行研發(fā)前的可行性研究。不僅能夠使醫(yī)院對項(xiàng)目研發(fā)成本進(jìn)行整體把控，還有助于醫(yī)院提高項(xiàng)目資金的利用率。在全面預(yù)算管理下，醫(yī)療設(shè)備等均需由招標(biāo)采購所獲得。有助于醫(yī)院降低采購成本。
全面預(yù)算管理的實(shí)施，能夠有效提高公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)實(shí)力。近年來，隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生市場的改革，醫(yī)院間的競爭逐年加劇。在此背景下，醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理能力成為能夠影響醫(yī)院運(yùn)營與發(fā)展的關(guān)鍵。而實(shí)施全面預(yù)算管理，有助于我國公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)人員能夠有效分析醫(yī)院的資產(chǎn)構(gòu)成和資本結(jié)構(gòu)，以及負(fù)債等情況，并對醫(yī)院運(yùn)營中的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營情況進(jìn)行有效分析，從而能夠充分了解醫(yī)院的盈利能力，掌握醫(yī)院各類資源的使用效率，圍繞其運(yùn)營情況對管理策略進(jìn)行調(diào)整，從而降低醫(yī)院的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
三、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵與編制方法
（一）公立醫(yī)院全面預(yù)算管理的內(nèi)涵
對公立醫(yī)院而言，全面預(yù)算管理是立足于市場，圍繞醫(yī)院的短期運(yùn)營目標(biāo)和長期發(fā)展戰(zhàn)略，所編制的一種涉及醫(yī)院上下各科室各環(huán)節(jié)的數(shù)字形式的計(jì)劃安排。全面預(yù)算管理能夠?qū)︶t(yī)院的資源配置和資金運(yùn)用等情況予以充分反映，并且能夠有效指導(dǎo)醫(yī)院的績效考評和成本費(fèi)用的控制，對醫(yī)院的各類經(jīng)營活動也能給予協(xié)調(diào)。公立醫(yī)院的全面預(yù)算管理主要包含業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算。
（二）公立醫(yī)院全面預(yù)算的編制方法
對公立醫(yī)院而言，全面預(yù)算應(yīng)采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯兌”的編制方法。醫(yī)院的財(cái)務(wù)等人員首先應(yīng)針對醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)確定醫(yī)院下一會計(jì)年度的預(yù)算目標(biāo)；其次，將該預(yù)算目標(biāo)根據(jù)各部門科室等的工作性質(zhì)與安排進(jìn)行分解并逐級下發(fā)；各部門科室根據(jù)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合自身情況擬定詳細(xì)的部門預(yù)算；醫(yī)院財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一匯集各部門預(yù)算，進(jìn)行修正與調(diào)整之后上報(bào)至院方管理層；審批之后下達(dá)至各部門作為部門的年度工作目標(biāo)。
四、公立醫(yī)院實(shí)施全面預(yù)算管理的相關(guān)建議
（一）提高公立醫(yī)院管理者及相關(guān)人員對全面預(yù)算管理的認(rèn)知度
無論何種機(jī)制，唯有從主觀上予以重視，方能使其充分發(fā)揮效能。全面預(yù)算管理機(jī)制也不例外。因此，我國公立醫(yī)院若要有效實(shí)施全面預(yù)算管理機(jī)制，必須提高醫(yī)院管理者及相關(guān)人員對全面預(yù)算管理體系的認(rèn)知度。可以通過定期或不定期組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)的形式培養(yǎng)院方工作人員的全面預(yù)算管理意識，能夠主動做到每個(gè)會計(jì)期末主動編制本部門/科室的下年度預(yù)算計(jì)劃；嚴(yán)格執(zhí)行本期的預(yù)算指標(biāo)；保障全面預(yù)算的有效實(shí)施，“從點(diǎn)到面”逐步強(qiáng)化各部門/科室和工作人員的全面預(yù)算管理理念。同時(shí)，公立醫(yī)院還應(yīng)合理安排各科室各崗位的“權(quán)責(zé)利”，將責(zé)任落實(shí)到制度層面。
（二）公立醫(yī)院應(yīng)積極建設(shè)全面預(yù)算管理組織體系
我國公立醫(yī)院的管理者應(yīng)明確，全面預(yù)算管理是一個(gè)包含醫(yī)院所有部門和科室的財(cái)務(wù)管理體系。根據(jù)醫(yī)院的組織架構(gòu)，全面預(yù)算管理應(yīng)建立為一個(gè)“三級綜合管理體系“。其中，第三級是由基層預(yù)算單位（各執(zhí)行部門/科室）構(gòu)成。在醫(yī)院的宏觀戰(zhàn)略下編制”基層單位“的預(yù)算方案；同時(shí)，還要定期接受財(cái)務(wù)等上級部門對預(yù)算執(zhí)行情況的檢查與監(jiān)督；第二級是由財(cái)務(wù)、預(yù)算、審計(jì)等預(yù)算專職部門所構(gòu)成。直接隸屬于上級管理層，是全面預(yù)算管理機(jī)制的執(zhí)行與監(jiān)督機(jī)構(gòu)；第一級是由院長及院方最高管理層構(gòu)成，有條件的醫(yī)院可以組建“全面預(yù)算管理委員會”。專門負(fù)責(zé)對二三級機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理和監(jiān)督。
（三）制定有效的預(yù)算執(zhí)行考評機(jī)制
實(shí)際上，全面預(yù)算管理體系的作用與目標(biāo)是能夠?yàn)獒t(yī)院的績效考核提供依據(jù)。因此，我國公立醫(yī)院在全面預(yù)算管理中，應(yīng)制定有效的預(yù)算執(zhí)行考評機(jī)制，并將其作為對各部門/科室和工作人員的績效考核依據(jù)。公立醫(yī)院在對各部門的預(yù)算執(zhí)行情況考核之后，要根據(jù)考核結(jié)果編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。并于報(bào)告中分析醫(yī)院對預(yù)算的執(zhí)行差異和預(yù)算目標(biāo)的完成情況，及時(shí)找出差異原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，落實(shí)責(zé)任歸屬。預(yù)算執(zhí)行報(bào)告要及時(shí)上報(bào)給院方管理層（預(yù)算管理委員會）。預(yù)算管理層應(yīng)定期召開“預(yù)算執(zhí)行分析考核會”，將預(yù)算與各部門/科室和各人員的績效相連，通過這種方式確保預(yù)算的執(zhí)行落到實(shí)處。
參考文獻(xiàn)：
[1]蔡燕.新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度下加強(qiáng)醫(yī)院預(yù)算管理的探討[J].經(jīng)濟(jì)師. 2013（12）
[2]李海超.如何有效進(jìn)行醫(yī)院預(yù)算管理[J].會計(jì)師. 2013（11）
摘 要：全面預(yù)算管理使財(cái)務(wù)管理深入到企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過對財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)測計(jì)劃和監(jiān)督管理使財(cái)務(wù)計(jì)劃與企業(yè)的績效管理緊密結(jié)合在了一起。全面預(yù)算管理是科學(xué)有效的管理系統(tǒng)，企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理有其必然性，本文探討了實(shí)行全面預(yù)算管理應(yīng)掌握的特點(diǎn)、必要性、如何實(shí)行全面預(yù)算管理以及應(yīng)注意的問題。
關(guān)鍵詞 ：預(yù)算 管理 控制 經(jīng)營
全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，通過編制全面預(yù)算、執(zhí)行全面預(yù)算等過程，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有效控制的科學(xué)管理方法。即對企業(yè)全體人員、全部業(yè)務(wù)、全部過程實(shí)施預(yù)算控制和管理。實(shí)施全面預(yù)算管理有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理活動沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)、合理地進(jìn)行，為企業(yè)的發(fā)展提供保證。
一、全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理的特點(diǎn)
全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵(lì)組成的可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下的特點(diǎn)：一是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略提出企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是采用上下結(jié)合式預(yù)算編制模式，強(qiáng)化預(yù)算審批權(quán)；三是重點(diǎn)審核各子公司及二級單位的業(yè)務(wù)預(yù)算，對獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位監(jiān)控；四是加強(qiáng)對各子公司及二級單位預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考核；五是注重信息的及時(shí)反饋和嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整。
二、企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的必要性
目前國內(nèi)一些企業(yè)對全面預(yù)算管理在認(rèn)識上存在誤區(qū)，把全面預(yù)算管理等同于傳統(tǒng)的計(jì)劃管理，或者認(rèn)為只是成本控制的工具。實(shí)際上全面預(yù)算是一項(xiàng)科學(xué)的控制行為，它涵蓋企業(yè)的投資、經(jīng)營和財(cái)務(wù)等企業(yè)所能涉及的所有方面，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的國際慣例。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)（集團(tuán)）將擁有強(qiáng)大的現(xiàn)金流、物資流和復(fù)雜的法人治理結(jié)構(gòu)，全面預(yù)算可以起到統(tǒng)合所有這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學(xué)的導(dǎo)向作用。
1.企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要
隨著企業(yè)環(huán)境和經(jīng)營活動日趨復(fù)雜化，對于大型的企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)來說，如果缺乏統(tǒng)一的籌劃，很有可能出現(xiàn)影響企業(yè)經(jīng)營的失誤。同時(shí)，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)面臨的是一個(gè)動態(tài)和不確定的環(huán)境，作為企業(yè)管理者，必須在市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，通過企業(yè)的計(jì)劃預(yù)算管理，使得市場風(fēng)險(xiǎn)得以控制。
2.企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要
要實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)權(quán)清晰、政企分開、權(quán)責(zé)分明、管理科學(xué)”的要求，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，必須實(shí)行全面預(yù)算管理。在明確企業(yè)目標(biāo)的前提下界定和量化各級、各部門的經(jīng)營管理責(zé)任，通過預(yù)算指標(biāo)的分解、下達(dá)和執(zhí)行，將企業(yè)各級、各部門的經(jīng)營管理活動有機(jī)聯(lián)系起來，從而使考核獎(jiǎng)懲制度建立在科學(xué)、合理的基礎(chǔ)上，為企業(yè)的跨越式發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
3.企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的需要
為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須優(yōu)化資源配置，對業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流進(jìn)行整合。使生產(chǎn)、經(jīng)營、管理與企業(yè)目標(biāo)三位一體協(xié)調(diào)一致，把專業(yè)計(jì)劃整合成實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的保證體系。這就需要實(shí)行全面預(yù)算管理，把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)分解、細(xì)化為各部門的業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算，確保企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、企業(yè)如何實(shí)行全面預(yù)算管理
在剖析全面預(yù)算管理基本原理的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，必須堅(jiān)持高效、實(shí)用和權(quán)責(zé)對等的原則建立全面預(yù)算管理的組織體系和內(nèi)容體系。
1.樹立全面預(yù)算管理的新理念
預(yù)算管理決不是數(shù)據(jù)的堆砌、表格的羅列，而是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的一套管理系統(tǒng)，其根本點(diǎn)就在于通過預(yù)算來代替管理，使預(yù)算成為一種自動的管理機(jī)制，而不是單純的管理手段。一方面與市場機(jī)制相對接，以市場為起點(diǎn)，另一方面又與企業(yè)內(nèi)部管理組織和運(yùn)行機(jī)制相對接。在預(yù)算管理內(nèi)容體系方面，全面預(yù)算與責(zé)任預(yù)算之間是一個(gè)既各成體系又密切配合的系統(tǒng)。在方法體系方面，預(yù)算管理應(yīng)通過預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考評等環(huán)節(jié)的循環(huán)，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全過程管理。通過內(nèi)容體系和方法體系的系統(tǒng)性，將企業(yè)分散決策或管理轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)決策或管理的機(jī)制作用。
2.預(yù)算編制兼顧剛性原則與彈性原則
面向市場做預(yù)算要求編制的全面預(yù)算指標(biāo)具有一定的彈性，以適應(yīng)市場的變化。在全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中必須強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算的剛性原則。依據(jù)嚴(yán)格的程序?qū)θ骖A(yù)算進(jìn)行調(diào)整，對例外事項(xiàng)進(jìn)行管理，以保證全面預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。
3.構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)多層級預(yù)算管理組織體系
多層級的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級預(yù)算管理組織體系。上級主管部門是全面預(yù)算的審批機(jī)構(gòu)，企業(yè)（集團(tuán)）是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審查批準(zhǔn)整個(gè)公司的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核；預(yù)算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織；各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。所屬的子公司和參股公司分別設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，再在次一級層次的公司中設(shè)立預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案。依此類推，直至企業(yè)范圍內(nèi)所有層級的法人企業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機(jī)構(gòu)。
三、企業(yè)全面預(yù)算管理中應(yīng)注意的幾個(gè)問題
目標(biāo)的制定要符合實(shí)際。目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場的考驗(yàn)，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。目標(biāo)要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平相適應(yīng)。
預(yù)算不等于預(yù)測。預(yù)測是基礎(chǔ)，預(yù)算是根據(jù)預(yù)測結(jié)果提出的對策性方案。可以說，預(yù)算是針對預(yù)測結(jié)果采用的一種預(yù)先的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)救及防御系統(tǒng)。預(yù)測是預(yù)算的前提。有效的預(yù)算是企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的重要措施。
預(yù)算不等于財(cái)務(wù)計(jì)劃。從內(nèi)容上看，預(yù)算是企業(yè)全方位的計(jì)劃，財(cái)務(wù)計(jì)劃只是企業(yè)預(yù)算的一部分，而不是全部。從預(yù)算形式上，預(yù)算可以是貨幣式的，也可以是實(shí)物式的，而財(cái)務(wù)計(jì)劃則是以價(jià)值形態(tài)所表現(xiàn)的計(jì)劃。從范圍上，預(yù)算是一個(gè)綜合性的管理系統(tǒng)，涉及企業(yè)各部門和不同科層；而財(cái)務(wù)計(jì)劃的編制、執(zhí)行主要由財(cái)務(wù)部門控制。
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；財(cái)務(wù)管理；預(yù)算編制
中圖分類號：F23文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/ki.16723198.2017.06.054
1全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及特點(diǎn)
1.1全面預(yù)算管理的內(nèi)涵
全面預(yù)算管理是圍繞預(yù)算工作所開展的一個(gè)系統(tǒng)性的管理活動，它既包括管理預(yù)算本身，比如：預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析及考評，以及圍繞這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)所展開的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等一系列的管理活動，它是一種系統(tǒng)性的、綜合性的、前瞻性的、先進(jìn)性的管理工具。
1.2全面預(yù)算管理特點(diǎn)
全面預(yù)算管理是企業(yè)對未來的精確規(guī)劃，它以提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益為根本出發(fā)點(diǎn)，以價(jià)值形式為主的定量描述，以市場為導(dǎo)向，以財(cái)務(wù)管理為核心。而全面預(yù)算管理的還要體現(xiàn)其“全面”的特點(diǎn)，全面預(yù)算要廣泛的員工參與度，明白自己權(quán)責(zé)和企業(yè)目標(biāo)，確保目標(biāo)一致，確保人人都有考核；編制內(nèi)容也要全面，它要包括企業(yè)的所有經(jīng)營活動以及對應(yīng)的計(jì)劃和資源配置，它包括銷售收入與庫存預(yù)算、生產(chǎn)成本與采購預(yù)算、投資與融資預(yù)算、預(yù)算的損益表、Y產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表等，這些預(yù)算相互結(jié)合形成一個(gè)預(yù)算體系相互作用來確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)；全面預(yù)算的管理流程也要縱向和橫向也要深入，體現(xiàn)在從分析現(xiàn)狀、戰(zhàn)略決策、經(jīng)營目標(biāo)、年度預(yù)算編制與分析、預(yù)算執(zhí)行與控制、考核與激勵(lì)等管理過程。
2企業(yè)全面預(yù)算管理策略
2.1預(yù)算編制的方法
2.1.1靜態(tài)預(yù)算
即固定預(yù)算，不考慮也業(yè)務(wù)量變化對預(yù)算的影響，只以固定業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)編制的預(yù)算。其優(yōu)點(diǎn)是編制簡單、易于理解和控制。其缺點(diǎn)是適應(yīng)變化能力差。對于業(yè)務(wù)量穩(wěn)定、成本主要是固定成本的企業(yè)可以采用這種方法。
2.1.2零基預(yù)算
一切從零開始，不考慮歷史的數(shù)據(jù)，全面仔細(xì)編制每項(xiàng)活動支出的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容，逐一評估每項(xiàng)支出的合理性。優(yōu)點(diǎn)在于編制全面，有利于對企業(yè)經(jīng)營活動重新梳理，提高企業(yè)的預(yù)算管理水平。缺點(diǎn)在于工作量比較大，無法在短時(shí)間內(nèi)完成，對預(yù)算人員的能力要求高。
2.1.3增量預(yù)算
以基期的收入和成本費(fèi)用為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期的業(yè)務(wù)量水平以及有關(guān)減低成本的措施，通過調(diào)整有關(guān)原有是收入和費(fèi)用項(xiàng)目來編制預(yù)算的方法。這種方法主要是沿襲以往的預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，不主張對預(yù)算作出過大的改動。其優(yōu)點(diǎn)在于預(yù)工作量小，容易溝通，缺點(diǎn)在于忽視歷史數(shù)據(jù)的不合理性，沒有深入考慮對未來所處的不同情況。
2.1.4彈性預(yù)算
又稱變動預(yù)算法、滑動預(yù)算法，對于可能發(fā)生的不同業(yè)務(wù)量水平，企業(yè)可以以本、量、利之間的關(guān)系為依據(jù)，編制預(yù)算期不同業(yè)務(wù)量水平的預(yù)算。優(yōu)點(diǎn)在于它編制了不同情況下的預(yù)算，能夠依據(jù)不同業(yè)務(wù)量采取不同的應(yīng)對方法，達(dá)到事前控制，同時(shí)也能夠在客觀進(jìn)行評價(jià)與考核。其缺點(diǎn)在于因業(yè)務(wù)量變化而調(diào)整預(yù)算，造成預(yù)算的權(quán)威性下降，不利于實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，它僅僅提供的是假設(shè)，但那種情形時(shí)的客觀情形，有待確定，過分強(qiáng)調(diào)應(yīng)對沒有深入挖掘變量的因素。
2.1.5作業(yè)預(yù)算
是建立在作業(yè)成本計(jì)算基礎(chǔ)上的一種預(yù)算方法。它是在理解作業(yè)和成本上升動因的基礎(chǔ)上，對未來期間的作業(yè)量和資源需要量進(jìn)行預(yù)測，確定每項(xiàng)作業(yè)所發(fā)生的成本，并運(yùn)用該信息在預(yù)算管理中預(yù)測每一項(xiàng)作業(yè)所允許的資源消耗量，以此來編制預(yù)算的一種方法。其優(yōu)點(diǎn)在于明確了預(yù)算因果關(guān)系，能合理有效配置資源，能發(fā)現(xiàn)無效、低效作業(yè)。其缺點(diǎn)在于界定分作業(yè)復(fù)雜，作業(yè)成本難定量。
2.1.6清單預(yù)算
該方法由國內(nèi)學(xué)者趙仲杰首次提出，它是列出各項(xiàng)預(yù)算項(xiàng)目清單的基礎(chǔ)上，對清單進(jìn)行分析、取舍并匯總編制預(yù)算的一種方法。關(guān)鍵是需要編制者對預(yù)算事項(xiàng)編制清楚，然后審批者在此基礎(chǔ)上進(jìn)行審核。優(yōu)點(diǎn)是它是綜合了零基預(yù)算方法、增量預(yù)算法、作業(yè)基礎(chǔ)法等方法的精華并讓其變得簡單易行，適合于絕大多數(shù)企業(yè)應(yīng)用。其缺點(diǎn)是收集和掌握較多的相關(guān)信息，工作量也很大。
企業(yè)對某些難以準(zhǔn)確預(yù)測的費(fèi)用，還可以結(jié)合該項(xiàng)費(fèi)用發(fā)生的概率來編制某些預(yù)算。
2.2預(yù)算執(zhí)行
經(jīng)過批準(zhǔn)的預(yù)算成為一個(gè)具備約束力的文件，成為為企業(yè)和個(gè)人共同去努力去完成的目標(biāo)的契約。在執(zhí)行企業(yè)預(yù)算的過程中，各層級要基于權(quán)責(zé)分級管理與負(fù)責(zé)，在規(guī)定的范圍、按既定的程序內(nèi)開展經(jīng)營活動和執(zhí)行預(yù)算，執(zhí)行預(yù)算的過程中要控制好總目標(biāo)和分目標(biāo)，要協(xié)調(diào)一致；預(yù)算執(zhí)行的部門要嚴(yán)格遵守預(yù)算，不得隨意出現(xiàn)預(yù)算外的情況；各權(quán)責(zé)部門和控制部要定期對比分析預(yù)算執(zhí)行情況，通過定期的分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)重大差異并匯報(bào)。
2.3預(yù)算分析
通過預(yù)算的執(zhí)行分析，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中存在的問題進(jìn)而發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生這些問題的實(shí)質(zhì)動因，通過預(yù)算分析可以發(fā)現(xiàn)預(yù)算本身的錯(cuò)誤，可以明確執(zhí)行責(zé)任，可以為企業(yè)考核提供依據(jù)，確保預(yù)算得到執(zhí)行，所以說預(yù)算分析也是全面預(yù)算管理工作的非常重要的一環(huán)。預(yù)算分析還包括預(yù)算編制過程中的分析，主要是指編制是否合理正確，是否遺漏，是否體現(xiàn)了戰(zhàn)略方向，它可以與上年預(yù)算比較，與上年實(shí)際數(shù)據(jù)比較分析，同時(shí)內(nèi)部也結(jié)合因素分析法來確保工作質(zhì)量。企業(yè)的相關(guān)職能部門要建立分析機(jī)制，定期開會來通過執(zhí)行情況，并通過各種途徑找到原因，形成解決問題的共識并執(zhí)行糾正措施、定期匯報(bào)新的目標(biāo)，企業(yè)要結(jié)合實(shí)際選擇科學(xué)的分析方法確保結(jié)果正確確保原因客觀和措施對路和可控。
2.4建立綜合性考核指標(biāo)
預(yù)算是企業(yè)與管理者之間的第二份契約，對雙方都有約束力，為了維護(hù)預(yù)算的權(quán)威性，考核工作就勢在必行，有說服力的考核就必須要以預(yù)算做基礎(chǔ)，做到有的放矢。考核環(huán)節(jié)在整個(gè)全面預(yù)算管理過程中起到承上啟下作用，所以說科學(xué)的考核指標(biāo)和制度非常重要，它是預(yù)算管理工作的生命線。大多數(shù)企業(yè)目前的預(yù)算考評指標(biāo)主要還是財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，這一指標(biāo)的缺點(diǎn)容易不能客觀評價(jià)實(shí)際業(yè)績，也容易導(dǎo)致短期行為，忽視過程管理。因此需要把非財(cái)務(wù)的指標(biāo)引入考核體系中。而平衡計(jì)分卡正式是綜合了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的一套比較科學(xué)和完整的評價(jià)體系。它與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)相比，具有更注重企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。平衡計(jì)分卡可以把財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來，綜合全面進(jìn)行評價(jià)，使企業(yè)管理者了解企業(yè)經(jīng)營過程中存在的優(yōu)劣勢，及時(shí)采取正確措施，它在財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)之間得到平衡。平衡計(jì)分卡結(jié)合企業(yè)長短期目標(biāo)，把企業(yè)的長期戰(zhàn)略分解成階段性的具體的、可操作的短期目標(biāo)，并通過相關(guān)績效考核使得目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，它能讓企業(yè)在長短期目標(biāo)中得以平衡。平衡計(jì)分卡擴(kuò)展到企業(yè)外部，比如客戶層面，在內(nèi)部同時(shí)關(guān)注經(jīng)營過程和員工學(xué)習(xí)和成長，因?yàn)檫@些都關(guān)系到企業(yè)持續(xù)發(fā)展。平衡計(jì)分卡不僅僅關(guān)注結(jié)果同時(shí)關(guān)注形成這些結(jié)構(gòu)的原因。平衡計(jì)分卡關(guān)注企業(yè)管理水平的提高，良好和先進(jìn)的管理本身也可以帶來組織長期健康發(fā)展。平衡計(jì)分卡能將企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)績效考核體系聯(lián)系起來，是戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。
2.5引入預(yù)算管理系統(tǒng)
目前預(yù)算還是使用電子表格，電子表格的使用時(shí)靠人的思維，不同的人關(guān)注不同，容易遺漏和重復(fù)，工作量大，在預(yù)算最后階段，如果總部要修正目標(biāo)，很難在預(yù)算最后階段提供非常正確的預(yù)算，由于工作量大，時(shí)間長，最后階段容易暈輪，不利于財(cái)務(wù)員工身心健康，另外如果過分依賴人，如果整體團(tuán)隊(duì)離職，會對預(yù)算質(zhì)量產(chǎn)生重大影響，從管理和可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)要使用預(yù)算管理系統(tǒng)來開展預(yù)算工作。預(yù)算管理系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)的重要組成部分，能幫助企業(yè)建立、完善、優(yōu)化預(yù)算管理體制，搭建企業(yè)管理控制、計(jì)劃實(shí)施和業(yè)績考核的平臺，全面提升企業(yè)管理水平。
2.6評價(jià)與激勵(lì)
預(yù)算只有通過層層分解目標(biāo)，并通過評價(jià)執(zhí)行情況結(jié)合激勵(lì)措施，才能確保預(yù)算接地氣和得到有效執(zhí)行，預(yù)算的評價(jià)包括預(yù)算的質(zhì)量評價(jià)，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價(jià)和考核。要增強(qiáng)預(yù)算的權(quán)威性，就必須要結(jié)合預(yù)算考評，把預(yù)算目標(biāo)納入考核體系，通過發(fā)揮考核的約束與激勵(lì)作用，做到獎(jiǎng)懲分明，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在考核的過程中，要建立客觀和科學(xué)的考評指標(biāo)，考核組織和體系要客觀公正，要確保考核能夠被檢查。
參考文獻(xiàn)
[1]慈國強(qiáng).我國企業(yè)預(yù)算管理的問題及對策[J].中國市場，2011，（40）.
近年來，隨著經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展，隨著醫(yī)院行業(yè)競爭日益激烈，人力成本不斷提高，能源設(shè)備不斷地漲價(jià)，醫(yī)院的運(yùn)行成本越來越高。因此，醫(yī)院推行全面預(yù)算管理對解決諸多問題、提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量、促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展具有重要意義。
一、引言
醫(yī)院建立科學(xué)合理的預(yù)算管理體系，可以推動醫(yī)院的良性發(fā)展。醫(yī)院預(yù)算是醫(yī)院對未來經(jīng)營活動的資金安排，對醫(yī)院的整體發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行確立，促使醫(yī)院相關(guān)負(fù)責(zé)人關(guān)注當(dāng)下利益的同時(shí)關(guān)注更加長遠(yuǎn)的未來利益，有利于各部門明確自己的工作目標(biāo)和任務(wù)，對醫(yī)院的未來進(jìn)行整體規(guī)劃，對醫(yī)院收入和支出都進(jìn)行科學(xué)合理的安排和調(diào)控，編制醫(yī)院的年度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃，對醫(yī)院內(nèi)資源進(jìn)行合理規(guī)劃和配置，有力保證醫(yī)院未來各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的開展，有效降低醫(yī)院經(jīng)營成本，提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和資金使用率，使得所有影響因素都能夠發(fā)揮最大作用，促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。
二、全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀
1、編制方面
當(dāng)前，部分醫(yī)院預(yù)算管理編制方法不科學(xué)。重視收支預(yù)算，忽略資金流量、支出的預(yù)算;重視量化指標(biāo)，忽略非量化指標(biāo)預(yù)算。預(yù)算管理應(yīng)結(jié)合醫(yī)院實(shí)際狀況和醫(yī)療市場發(fā)展趨勢，將預(yù)算情況和實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行對比分析、找出相應(yīng)的差異，但目前部分醫(yī)院采用上一年完成量+增長率的形式進(jìn)行表現(xiàn)，甚至一些預(yù)算者為獲取更多激勵(lì)性報(bào)酬惡意導(dǎo)致將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)放寬。醫(yī)院預(yù)算編制方法單一化，醫(yī)院全面預(yù)算管理工作缺乏科學(xué)有效性，醫(yī)院預(yù)算管理和醫(yī)院實(shí)際發(fā)展目標(biāo)并不貼合，醫(yī)院各個(gè)部門工作職責(zé)分配不清、部門之間缺乏配合，無法調(diào)動員工的積極性和主動性，影響醫(yī)院總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2、執(zhí)行方面
當(dāng)前，部分醫(yī)院全面預(yù)算管理相關(guān)規(guī)章制度制定不完善，執(zhí)行不規(guī)范。在醫(yī)院根據(jù)預(yù)算要求執(zhí)行預(yù)算的過程中，缺乏完善的規(guī)章制度而無法進(jìn)行規(guī)范性操作，在預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏控制與監(jiān)督，導(dǎo)致最終預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算之間產(chǎn)生差距，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并找出產(chǎn)生問題的原因，無法及時(shí)采取措施有效解決問題，使得預(yù)算管理無法達(dá)到預(yù)期效果，無法真正落實(shí)預(yù)算管理、保障預(yù)算整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
三、全面預(yù)算管理的完善
首先，提升對全面預(yù)算的認(rèn)識。加強(qiáng)認(rèn)識首先要轉(zhuǎn)變思想觀念，醫(yī)院應(yīng)該正確地認(rèn)識到醫(yī)院全面預(yù)算管理在市場高速發(fā)展的時(shí)代背景下的本質(zhì)，認(rèn)識到全面預(yù)算管理在當(dāng)前醫(yī)療市場激烈競爭中的重要意義。全面預(yù)算管理是對預(yù)算的一種全方位、全口徑、全角度和全方位的管理，包括財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、責(zé)任預(yù)算、決策預(yù)算等。將全面預(yù)算管理充分融入日常管理中，通過全面預(yù)算管理對公立醫(yī)院的總體目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃，將總體目標(biāo)層層細(xì)化、責(zé)任化，協(xié)調(diào)好各科室、各部門的工作，全面整合人力、物力等資源，充分利用好公立醫(yī)院的資源。其次，堅(jiān)持預(yù)算編制原則，合理科學(xué)地編制預(yù)算，提高部門預(yù)算編制質(zhì)量。醫(yī)院應(yīng)該明確醫(yī)院的整體發(fā)展方向以及發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)其業(yè)務(wù)活動的實(shí)際情況選擇適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行科學(xué)的編制預(yù)算，不能一味地根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行預(yù)算，也不能簡單地在往年的基礎(chǔ)上進(jìn)行一定比例的浮動預(yù)算，應(yīng)該具體問題進(jìn)行客觀認(rèn)真的具體分析，能夠反映實(shí)際需求，保障目標(biāo)更合理可行，提高收支預(yù)算準(zhǔn)確度，對資金進(jìn)行合理配置，整合現(xiàn)有資源，把預(yù)算的作用真正有效地發(fā)揮出來，保障醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。科學(xué)合理的編制方法是預(yù)算指標(biāo)合理化的基本前提，具體的方法包括:(1)人員經(jīng)費(fèi)的預(yù)算可以選擇定額計(jì)算法，即依據(jù)定員定編等的相關(guān)基本數(shù)字與往年的預(yù)算定額進(jìn)行計(jì)算;(2)按照比例掌握醫(yī)院開支的經(jīng)費(fèi)預(yù)算項(xiàng)目可以選擇比例計(jì)算法，即根據(jù)某一個(gè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的一定比例來進(jìn)行計(jì)算，比如各種福利費(fèi)項(xiàng)目和各種保險(xiǎn)費(fèi)項(xiàng)目等;(3)比較分析法，即與上年相同項(xiàng)目比較或者不同單位但是條件相同的項(xiàng)目相互比較的基礎(chǔ)上，進(jìn)行比較計(jì)算的方法;(4)估計(jì)計(jì)算法，即通過綜合各種因素來進(jìn)行預(yù)計(jì)編制預(yù)算收支數(shù)額的方法。第三，完善全面預(yù)算管理相關(guān)規(guī)章制度，完善管理機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)預(yù)算管理組織領(lǐng)導(dǎo)。全面預(yù)算管理的有效實(shí)施需要完善的規(guī)章制度和健全的管理機(jī)構(gòu)。成立預(yù)算管理委員會，制定科學(xué)規(guī)范的預(yù)算管理相關(guān)規(guī)章制度，全面開展協(xié)調(diào)統(tǒng)一的預(yù)算管理工作，促進(jìn)預(yù)算貫徹落實(shí)。以科學(xué)發(fā)展觀念面對預(yù)算管理，將總體目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，保障每一個(gè)科室和個(gè)人都能夠明確各自的職責(zé)，加強(qiáng)各部門之間的交流，充分調(diào)動所有員工的積極性，對預(yù)算管理過程的執(zhí)行、監(jiān)管等進(jìn)行考核評價(jià)，全面提高預(yù)算管理水平，增強(qiáng)預(yù)算管理的有效性和適用性，以此來保證預(yù)算管理順利實(shí)施，有效提高監(jiān)管效能，保障醫(yī)院能夠?qū)崿F(xiàn)其預(yù)算目標(biāo)。對于醫(yī)院，加強(qiáng)全面預(yù)算管理、規(guī)范醫(yī)院運(yùn)營和管理行為具有重要的意義。通過對預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算信息反饋、預(yù)算考評等構(gòu)建全方位、全過程和全員的綜合性管理系統(tǒng)，可以促使各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)管理科學(xué)化、合理化，全面推動醫(yī)院持續(xù)、有序、健康的良性發(fā)展。
作者：王佐君 孫英 單位：山東省威海市立醫(yī)院
在新年輪啟程之際，作為前瞻管理的全面預(yù)算管理，開始進(jìn)入企業(yè)管理的重要議事日程。
起源于英國發(fā)展應(yīng)用于美國的現(xiàn)代預(yù)算管道制度，在科學(xué)管理鼻祖泰羅科學(xué)管理理論的指導(dǎo)下，在美國政府及會計(jì)行業(yè)組織的推動下，西方預(yù)算管理逐漸走向成熟。以《預(yù)算與會計(jì)法案》的頒布為標(biāo)志，預(yù)算管理制度得以正式建立。在長達(dá)一個(gè)世紀(jì)的發(fā)展歷程中，經(jīng)過諸多學(xué)者堅(jiān)持不懈的理論研究，政府組織的大力推動，跨國公司的實(shí)踐探索，預(yù)算管理由早期的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)代具有控制、激勵(lì)、評價(jià)等諸多功能的現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理體系，成為企業(yè)管理不可或缺與替代的重要組成部分。
我國全面預(yù)算管理制度始于20世紀(jì)90年代。2000年，國家經(jīng)貿(mào)委要求國有大中型企業(yè)要建立全面預(yù)算管理制度。2001年，財(cái)政部頒布《企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》，強(qiáng)調(diào)健全完善中央國有資本經(jīng)營預(yù)算制度，要求年度編報(bào)中央國有資本經(jīng)營預(yù)算，標(biāo)志著我國全面預(yù)算管理制度正式建立。在政府部門的推動下，我國理論工作者也對全面預(yù)算管理進(jìn)行了研究探索，取得了豐碩的成果，我國企業(yè)也已普遍建立了預(yù)算管理制度，并獲得了寶貴經(jīng)驗(yàn)，全面預(yù)算管理制度在我國步入規(guī)范發(fā)展軌道。
由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和預(yù)算執(zhí)行難度的影響，目前人們對全面預(yù)算管理認(rèn)知不足，導(dǎo)致實(shí)施效果不盡人意。表現(xiàn)為全面預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱，全面預(yù)算管理所需的基礎(chǔ)管理未建立；預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，全面預(yù)算管理沒有緊密圍繞企業(yè)及組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督不力，“重編制、輕執(zhí)行”現(xiàn)象突出；預(yù)算管理全面性不夠，預(yù)算缺乏內(nèi)在的有機(jī)聯(lián)系；預(yù)算管理績效考核體系不完善等。主要原因是對全面預(yù)算預(yù)計(jì)不充分，對全面預(yù)算管理缺少足夠的認(rèn)識，全面預(yù)算管理的方法選擇不當(dāng)。
全面預(yù)算管理是企業(yè)及組織全面、綜合、系統(tǒng)的管理方法體系，是對企業(yè)及組織內(nèi)部財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，有效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)及組織生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)活動，完成既定的目標(biāo)。全面預(yù)算管理是企業(yè)及組織應(yīng)用廣泛的管理控制利器，能切實(shí)提升戰(zhàn)略管理能力，高效使用資源，有效管理風(fēng)險(xiǎn)。世界500強(qiáng)企業(yè)管理實(shí)踐表明，全面預(yù)算管理體系的科學(xué)性、成熟性毋庸置疑，在提高企業(yè)管理水平、增強(qiáng)綜合競爭力方面，具有不可替代的作用。
當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨壓力，外部環(huán)境剛性約束必須轉(zhuǎn)檳誆客誶保最大限度地發(fā)揮全面預(yù)算管理的優(yōu)勢與作用，提高企業(yè)及組織的內(nèi)部管理水平及競爭能力，促進(jìn)企業(yè)及組織持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，是我國企業(yè)及組織面臨的首要任務(wù)與必然選擇。因此，對全面預(yù)算管理的有效實(shí)施，要有新的認(rèn)知。
全面預(yù)算管理是企業(yè)及組織戰(zhàn)略管理工具。全面預(yù)算管理應(yīng)該以企業(yè)及組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，緊密圍繞企業(yè)及組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立適合企業(yè)及組織的全面預(yù)算管理方式、方法，滿足企業(yè)及組織在不同時(shí)期戰(zhàn)略管理的要求。要建立戰(zhàn)略量化調(diào)節(jié)機(jī)制，通過“戰(zhàn)略量化”反映企業(yè)及組織的戰(zhàn)略實(shí)施狀況，對全面預(yù)算管理進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，對企業(yè)及組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行全面的支持，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
全面預(yù)算管理是企業(yè)及組織全新管理機(jī)制，是與企業(yè)及組織治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的分層體系法人治理結(jié)構(gòu)，是企業(yè)及組織戰(zhàn)略保障體系。以價(jià)值指標(biāo)為主體，以資金流量為紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任報(bào)告信息為基礎(chǔ)，全面整合企業(yè)及組織的實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流，引導(dǎo)企業(yè)及組織內(nèi)部協(xié)同行動、統(tǒng)籌規(guī)劃，科學(xué)聚集、配置資源，使經(jīng)濟(jì)活動成為有序的集合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)及組織價(jià)值最大化。
全面預(yù)算管理是全方位、全過程、全員管理。全面預(yù)算管理既是全方位管理，包括企業(yè)及組織的經(jīng)濟(jì)活動及各項(xiàng)生產(chǎn)要素。全面預(yù)算管理也是全過程管理，貫穿于企業(yè)及組織活動的事前、事中和事后的全過程。涉及全面預(yù)算管理預(yù)算的編制、控制、執(zhí)行、分析、績效評價(jià)及獎(jiǎng)懲等。全面預(yù)算管理還是全員管理，要求企業(yè)及組織的每個(gè)成員，都參與全面預(yù)算管理，成為全面預(yù)算管理的主體，為全面預(yù)算管理的有效實(shí)施提供保障，從而發(fā)揮全面預(yù)算管理的最大效用。
【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算 管理應(yīng)用
一、全面預(yù)算管理作用
（一）預(yù)算管理保證了目標(biāo)完成
公司根據(jù)年度銷售訂單確定銷量并組織生產(chǎn)，訂單銷售量確定后，公司的銷售收入和利稅目標(biāo)基本確定，圍繞公司的經(jīng)營目標(biāo)，確定公司的各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算，全面確定公司的經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，通過圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定預(yù)算指標(biāo)，最終確保公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（二）全面預(yù)算加強(qiáng)了資源充分共享
集團(tuán)化公司在資源的調(diào)配上擁有很大的空間和主動權(quán)，公司無論在實(shí)物資源還是人力資源等方面都能實(shí)現(xiàn)充分共享。通過全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)公司人力、財(cái)力資源的協(xié)調(diào)配置，全面共享。
（三）全面預(yù)算增強(qiáng)了內(nèi)部的溝通協(xié)作
集團(tuán)化公司運(yùn)營，不同的歷史，不同的生存及成長環(huán)境，要使內(nèi)部子公司在中完成公司的預(yù)算指標(biāo)，就要求加強(qiáng)溝通協(xié)作，提高工作效率，全面預(yù)算在一定程度上促進(jìn)了內(nèi)部的溝通與協(xié)作，更進(jìn)一步促進(jìn)了子公司的融合。
（四）形成預(yù)算管理文化
全面預(yù)算通過預(yù)算編制，指標(biāo)分解落實(shí)，使上至領(lǐng)導(dǎo)、下至員工都能對預(yù)算管理有一個(gè)基本的認(rèn)識，全員預(yù)算控制意識逐步增強(qiáng)，預(yù)算文化逐步形成。
二、公司全面預(yù)算管理存在的問題
（一）全面預(yù)算員工參與度不高
目前，大多公司雖然建立了全面預(yù)算管理組織體系，保障預(yù)算管理組織和制度基本建立，都是但在全面預(yù)算管理上，存在認(rèn)識不到位情況，大多業(yè)務(wù)部門認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門的事，員工對全面預(yù)算的編制和執(zhí)行參與度不夠，直接導(dǎo)致全面預(yù)算不全面。
（二）全面預(yù)算量化指標(biāo)不能體現(xiàn)應(yīng)有的管理水平
年度預(yù)算指標(biāo)是子公司、各職能部門應(yīng)達(dá)到的管理量化目標(biāo)，此量化目標(biāo)也是公司業(yè)績考核、評價(jià)或獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)。但是在預(yù)算編制過程中，子公司為爭取達(dá)到好的業(yè)績評價(jià)，編制預(yù)算討價(jià)還價(jià)，設(shè)法留有余地，以輕易完成預(yù)算指標(biāo)。同時(shí)由于集團(tuán)總公司對子公司的實(shí)際情況缺乏了解，很難對子公司的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)合理的評定，往往以歷史指標(biāo)作為主要評定依據(jù)，預(yù)算指標(biāo)并不能真正體現(xiàn)子公司的實(shí)際管理水平和能力。
（三）全面預(yù)算不能對公司的長期目標(biāo)作系統(tǒng)計(jì)劃
公司全面預(yù)算往往關(guān)注年度的銷售量、收入或稅利等短期指標(biāo)，且部分財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算僅建立在上一年歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，進(jìn)行簡單的增加或降低，無論是公司發(fā)展戰(zhàn)略總體目標(biāo)，還是基于總體目標(biāo)下的人力資源目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)或銷售目標(biāo)在預(yù)算指標(biāo)中都體現(xiàn)不明顯，預(yù)算短期指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略方面的長期目標(biāo)系統(tǒng)銜接程度不夠。
（四）全面預(yù)算管理缺乏信息系統(tǒng)支持
目前許多公司在人力資源、目標(biāo)考核等信息化管理方面投入大量資金，但是在全面預(yù)算管理方面，可以說基本沒有一套專業(yè)的預(yù)算管理信息化系統(tǒng)進(jìn)行有效支持，全面預(yù)算管控主要靠手工操作，預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)的取得、加工和分析量大、面廣、數(shù)據(jù)處理復(fù)雜，全面預(yù)算管理的動態(tài)性、實(shí)效性較差。
三、關(guān)于全面預(yù)算管理應(yīng)用的幾點(diǎn)思考
英國管理史學(xué)專家威策爾說過一句話：“管理中的一切都是全新的”。從某種意義上講，對全面預(yù)算管理模式的創(chuàng)新是企業(yè)做大做強(qiáng)的根本。在新時(shí)期新形式下，集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，就必須建立一個(gè)快速適應(yīng)市場變化，提升內(nèi)控水平的預(yù)算管理方式。不僅要完善預(yù)算控制體系，更要在制度和管理方式上進(jìn)行探索和創(chuàng)新。全面實(shí)施基于全面戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)下的全面預(yù)算管理，形成以預(yù)算管理為中間結(jié)點(diǎn)的戰(zhàn)略、預(yù)算、績效、薪酬的閉環(huán)管理體系，實(shí)現(xiàn)從事后管理，向事前控制，事中監(jiān)督的重要轉(zhuǎn)變。
（一）樹立預(yù)算戰(zhàn)略導(dǎo)向管理理念，體現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的長期性
全面預(yù)算管理必須基于公司發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向是預(yù)算管理的靈魂，沒有戰(zhàn)略，全面預(yù)算就會失去方向，失去存在的價(jià)值和意義。集團(tuán)公司決策部門基于戰(zhàn)略研究規(guī)劃部門的研究成果制定的公司預(yù)算目標(biāo)往往更貼近實(shí)際，且具有較強(qiáng)的先進(jìn)性和前瞻性，體現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的長期性。
（二）完善全面預(yù)算管理體系，保障預(yù)算有效實(shí)施
全面預(yù)算管理需要企業(yè)管理層和全體員工的共同參與、員工的參與必須借助于一定的預(yù)算管理體系，根據(jù)公司的組織架構(gòu)，預(yù)算管理體系要建成“金字塔”式多層次互相關(guān)聯(lián)的管理體系，預(yù)算管理體系由領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)組成，形成預(yù)算工作小組―預(yù)算管理辦公室―預(yù)算管理委員會，一級對一級負(fù)責(zé)的管理機(jī)制，逐層分解落實(shí)預(yù)算指標(biāo)，確保預(yù)算的執(zhí)行及預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。
（三）逐級分解預(yù)算指標(biāo)，增強(qiáng)員工自主管理責(zé)任意識
逐級分解預(yù)算指標(biāo)，使決策權(quán)力從公司上層管理者向經(jīng)營層次的管理者及其團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)移，使基層員工既擁有更多的創(chuàng)新自由決策權(quán)力，使他們擁有自己的判斷，主動地去創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)讓各級都承擔(dān)起指標(biāo)責(zé)任，創(chuàng)造一種員工自我管理的工作環(huán)境和個(gè)人勇于承擔(dān)責(zé)任的意識和氛圍。
（四）建立相對業(yè)績評價(jià)體系，確定更有吸引力的預(yù)算指標(biāo)
建立彈性目標(biāo)的相對業(yè)績管理體系，業(yè)績評價(jià)不僅著眼內(nèi)部，更要以外部公司作為標(biāo)桿，和標(biāo)桿相比，評價(jià)業(yè)績做得如何，標(biāo)桿可以是競爭對手、行業(yè)水平，也可以是內(nèi)部的各子公司之間。建立相對業(yè)績評價(jià)體系，可以不斷激勵(lì)有遠(yuǎn)見的員工，提高公司的整體業(yè)績。
（五）強(qiáng)調(diào)動態(tài)過程管理，提高預(yù)算管理的靈活性
預(yù)算不是一成不變的，會隨著市場情況發(fā)生變化。因此，要注重預(yù)算的動態(tài)過程管理，根據(jù)市場情況對預(yù)算指標(biāo)適時(shí)調(diào)整，總體控制。不因?yàn)轭A(yù)算管理限制自己，而是讓公司根據(jù)市場變化來動態(tài)調(diào)整和實(shí)施行動計(jì)劃，以適用多變的市場環(huán)境，提高管理的靈活性，更好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
（六）建立預(yù)算控制信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的適時(shí)控制
在全面預(yù)算管理上，實(shí)行專業(yè)化信息系統(tǒng)集中管理和監(jiān)控，將全面預(yù)算管理系統(tǒng)作為財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的功能模塊之一，與資金控制、會計(jì)核算整合或銜接，利用信息化手段對預(yù)算執(zhí)行過程適時(shí)控制，避免由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)滯后造成的超預(yù)算支出。
參考文獻(xiàn)
[1]張改革.集團(tuán)性企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行問題分析[J].中國電力教育.2009（22）.
[2]肖宇.全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品.2011（02）
（大唐魯北發(fā)電有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)部，山東 濱州 251900）
【摘要】全面預(yù)算管理在企業(yè)的管理中發(fā)揮著越來越重要的作用，本文對全面預(yù)算管理的含義、目標(biāo)、存在的問題及其對策進(jìn)行了分析。
關(guān)鍵詞 全面預(yù)算；問題；對策
全面預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項(xiàng)重要的管理工具。推行全面預(yù)算管理對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理水平，增強(qiáng)競爭力有著十分重要的意義。
1 全面預(yù)算管理的含義
全面預(yù)算管理是企業(yè)對未來內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的計(jì)劃、控制及協(xié)調(diào)。具體地講,全面預(yù)算管理是企業(yè)按照制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),層層分解,下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位,以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容,建立一套完整的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的內(nèi)部控制管理方式。
2 全面預(yù)算管理的目標(biāo)
（1）控制企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)。預(yù)算管理通過事前編制、事中控制、事后分析考核，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進(jìn)行控制。
（2）降低成本。通過預(yù)算管理引入成本控制環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營成本。
（3）實(shí)現(xiàn)資金集中管理。
3 企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題
預(yù)算管理是目前很多企業(yè)普遍采用的一種主要管理方式，但是由于種種原因，在預(yù)算編制的實(shí)務(wù)工作中，仍然存在很多問題：
3.1 預(yù)算與財(cái)務(wù)混淆
全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于有些人認(rèn)為全面預(yù)算是單純的財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預(yù)算。
3.2 全面預(yù)算管理不“全面”
主要表現(xiàn)為：1）全員參與“不全面”。沒有真正做到各責(zé)任部門共同參與，沒有真正做到全員參與，預(yù)算編制的全員參與度不高。2）全面預(yù)算“不全面”，沒有真正做到包括所有收支。3）全面管理“不全面”，特別是在預(yù)算評價(jià)與考核方面，預(yù)算考核不力或預(yù)算考核不公平。
3.3 預(yù)算執(zhí)行和分析力度不夠
預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算調(diào)整過松或過緊，表現(xiàn)出預(yù)算執(zhí)行過程中的簡單化和不嚴(yán)肅，反映了預(yù)算管理的粗放和水平不高及人情關(guān)系對預(yù)算執(zhí)行的影響。
在做預(yù)算分析時(shí)，很多企業(yè)只停留在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的表面上，未能深入到業(yè)務(wù)層面，提示業(yè)務(wù)管理方面存在的問題。無法對業(yè)務(wù)管理水平起到提升作用。
3.4 全面預(yù)算管理制度不健全，缺乏有效的激勵(lì)配套措施
實(shí)踐中，很多企業(yè)缺乏健全有效的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，采用以目標(biāo)值為主、各部門分別控制各自的預(yù)算指標(biāo)為輔的預(yù)算管理手段，缺乏明確的預(yù)算執(zhí)行流程及有效的監(jiān)控措施，預(yù)算考核未落實(shí)到具體責(zé)任中心，使得各費(fèi)用發(fā)生部門缺乏費(fèi)用控制的意識，易造成總體支出超標(biāo)等情況。同時(shí)，薪酬激勵(lì)與公司預(yù)算目標(biāo)不匹配，預(yù)算執(zhí)行的獎(jiǎng)懲不夠明確及約束不嚴(yán)，考核的剛性差，影響了預(yù)算的約束和激勵(lì)作用。
4 完善企業(yè)全面預(yù)算管理的對策
筆者結(jié)合實(shí)際工作中的體會，認(rèn)為提高全面預(yù)算管理水平應(yīng)從以下幾方面著手：
4.1 高度重視全面預(yù)算管理工作，形成“全員共識”
全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程監(jiān)控的系統(tǒng)工程，是需要管理層和基層員工全員參與的一項(xiàng)管理工作。只有管理層和基層對企業(yè)整體目標(biāo)和各自所應(yīng)承擔(dān)的目標(biāo)任務(wù)形成共識，方向一致，預(yù)算管理才能實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)營效果。因此，企業(yè)全面預(yù)算的編制應(yīng)當(dāng)讓盡可能多的人參與進(jìn)來，這樣既可以提高員工的工作積極性，也可以促進(jìn)各種信息在更廣的范圍內(nèi)交流，使預(yù)算編制中的溝通更為細(xì)致，盡量避免預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的脫節(jié)現(xiàn)象。
4.2 加強(qiáng)預(yù)算控制與分析
預(yù)算在執(zhí)行過程中受到各種人為因素、客觀變動因素的影響，總會不斷面臨實(shí)際與預(yù)算的偏差問題。企業(yè)應(yīng)在提高預(yù)算編制質(zhì)量的同時(shí)提高預(yù)算執(zhí)行中的剛性管理，預(yù)算調(diào)整必須是在充分調(diào)查、證據(jù)充分的基礎(chǔ)上進(jìn)行。
預(yù)算差異分析一般發(fā)生在預(yù)算執(zhí)行過程中和預(yù)算完成后。在分析時(shí)，要對預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，確定差異產(chǎn)生的原因。把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機(jī)的聯(lián)系在一起，提出改進(jìn)方案和補(bǔ)救措施，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算完成后的差異分析則可以總結(jié)預(yù)算完成情況，幫助評價(jià)預(yù)算期間工作的好壞，進(jìn)而為企業(yè)考評激勵(lì)制度的公平有效提供數(shù)據(jù)依據(jù)。
4.3 制定全面預(yù)算管理制度，加強(qiáng)對預(yù)算的考核與獎(jiǎng)懲
健全有效的預(yù)算管理制度，是保證預(yù)算得以準(zhǔn)確執(zhí)行的條件。企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算管理時(shí)，要制定出適合本企業(yè)的預(yù)算管理制度，明確全面預(yù)算管理的目的、原則、內(nèi)容、管理體制、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)、權(quán)限、業(yè)務(wù)流程、預(yù)算指標(biāo)等，制定出預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)控、評價(jià)和考核等各個(gè)環(huán)節(jié)的工作流程和內(nèi)容，使整個(gè)預(yù)算管理過程規(guī)范化、制度化、程序化，保證預(yù)算機(jī)制的有效運(yùn)行。同時(shí)，企業(yè)要建立一個(gè)具有競爭力的、行之有效的業(yè)績評價(jià)與獎(jiǎng)懲體系，將預(yù)算責(zé)任與單位和個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，尤其要注重建立與預(yù)算掛鉤的企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合，利用預(yù)算的激勵(lì)導(dǎo)向作用，提高企業(yè)對預(yù)算工作的重視程度，使預(yù)算真正成為約束企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的法則，實(shí)現(xiàn)預(yù)算與績效考核之間的良性循環(huán)。
總之，全面預(yù)算管理已成為國內(nèi)外企業(yè)廣泛推廣的現(xiàn)代化管理方法。通過預(yù)算的運(yùn)作和管理，全員、全額、全過程的參與，能使企業(yè)的現(xiàn)金流、物資流充分發(fā)揮其最大效應(yīng)，也促使企業(yè)從經(jīng)驗(yàn)的管理走向科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，起到真正提高企業(yè)管理水平的目的。
參考文獻(xiàn)
［1］單玉艷.全面預(yù)算管理存在的問題和對策分析[J].中國市場,2010(36).
［2］夏云清,胡靜.淺析我國企業(yè)預(yù)算管理存在的問題及對策[J].華東交通大學(xué)學(xué)報(bào),2006(04).
一、正確理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵
全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤為目的；以銷售預(yù)測為起點(diǎn)，進(jìn)而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測。企業(yè)可以通過全面預(yù)算管理來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。全面預(yù)算管理工作具有以下5個(gè)方面的特性：
1、系統(tǒng)性。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)內(nèi)外的各種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，屬于一個(gè)多因素的、動態(tài)的、復(fù)雜的系統(tǒng)。全面預(yù)算管理在分權(quán)的同時(shí)，必須解決好協(xié)調(diào)的問題，這種協(xié)調(diào)既包括企業(yè)內(nèi)部資源與外部市場的協(xié)調(diào)，也包括企業(yè)內(nèi)部各種資源之間的相互協(xié)調(diào)。
2、全面性。全面預(yù)算管理作為一種控制手段，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的國際慣例，全面預(yù)算涵蓋企業(yè)的投資、經(jīng)營和財(cái)務(wù)等企業(yè)所能涉及的所有方面。在大型企業(yè)中，有強(qiáng)大的現(xiàn)金流、物資流和復(fù)雜的法人治理結(jié)構(gòu)，全面預(yù)算可以起到全面統(tǒng)合所有這些龐雜支節(jié)和科學(xué)的導(dǎo)向作用，促進(jìn)企業(yè)管理的各方面從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。
3、全程性。預(yù)算管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理的每一個(gè)過程，具有全程性的特點(diǎn)。預(yù)算管理并不是僅僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核和評價(jià)，發(fā)揮預(yù)算管理對生產(chǎn)經(jīng)營每一個(gè)過程的控制作用。并通過預(yù)算管理的預(yù)警作用，及時(shí)解決經(jīng)營過程中出現(xiàn)的各種問題，真正起到過程管理的目的。
4、全員性。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)中的每名成員，一方面預(yù)算目標(biāo)要層層分解，人人肩上要有責(zé)任，讓每一名職工積極參與預(yù)算管理，學(xué)會算賬、建立成本效益意識。另一方面預(yù)算管理需要全員的參與和認(rèn)同，全面預(yù)算管理是一種涉及企業(yè)組織各個(gè)層次的責(zé)權(quán)利關(guān)系的制度安排，其順利通行需要企業(yè)上下統(tǒng)一思想認(rèn)識和密切配合，需要全體員工認(rèn)同預(yù)算，他們才會為預(yù)算目標(biāo)而努力。如果員工能將預(yù)算視為一種幫助他們提高工作業(yè)績的計(jì)劃和手段，而不僅僅是控制他們的工具，那么這個(gè)預(yù)算成功的可能性就很大。
5、效益性。實(shí)行全面預(yù)算管理也是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。首先，以市場為導(dǎo)向，以銷售為龍頭的全面預(yù)算管理，是連接市場與企業(yè)的紐帶和橋梁。通過全面預(yù)算管理，可以合理地配置企業(yè)內(nèi)部資源，以保證最大限度地滿足市場的需求。其次，在銷售價(jià)格和銷售量一定的條件下，努力降低成本費(fèi)用是提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵所在。全面預(yù)算管理的過程中，企業(yè)始終堅(jiān)持以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)，從而為提高經(jīng)濟(jì)效益奠定了基礎(chǔ)。其三，全面預(yù)算管理的重心從經(jīng)營結(jié)果延伸到經(jīng)營過程，為提高經(jīng)濟(jì)效益提供了廣闊的空間和時(shí)間。
二、有效建立全面預(yù)算管理體系
企業(yè)預(yù)算管理體系是起主導(dǎo)作用的集合體，預(yù)算管理體系的建立可以使企業(yè)更好地進(jìn)行全面預(yù)算管理工作，真正發(fā)揮好預(yù)算管理的作用。
1、設(shè)立預(yù)算管理委員會。企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會應(yīng)根據(jù)情況設(shè)立預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負(fù)責(zé)。成員包括董事、監(jiān)事和財(cái)務(wù)、供、產(chǎn)、銷、技術(shù)、人事等部門及所屬基層單位的負(fù)責(zé)人。預(yù)算管理委員會主要職責(zé)是擬訂預(yù)算的目標(biāo)、政策，制定預(yù)算管理的具體措施和辦法，審議、平衡業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算方案，組織下達(dá)各項(xiàng)預(yù)算，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計(jì)、考核預(yù)算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成預(yù)算管理目標(biāo)。預(yù)算管理委員會是預(yù)算的綜合審定機(jī)構(gòu)，是企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。
2、明確預(yù)算編制機(jī)構(gòu)。預(yù)算資料或預(yù)算初稿是由各相關(guān)部門分別提供的，但正式預(yù)算的編制還需有專門機(jī)構(gòu)來承擔(dān)，因?yàn)轭A(yù)算的編制并非將各部門預(yù)算進(jìn)行簡單匯總，而是需要將各項(xiàng)預(yù)算與企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行磨合，最終編制形成全面預(yù)算，并且將其分解落實(shí)為責(zé)任預(yù)算，其中還涉及各項(xiàng)預(yù)算之間的匯總、協(xié)調(diào)、綜合平衡等問題，工作量大而且需要專業(yè)技能，因此需要專門的預(yù)算編制機(jī)構(gòu)。預(yù)算編制機(jī)構(gòu)應(yīng)由財(cái)務(wù)部門或計(jì)劃部門負(fù)責(zé)，通常以財(cái)務(wù)部門為主。并指定專人負(fù)責(zé)，以保證預(yù)算編制的速度和質(zhì)量。
3、組建預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)。預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)是實(shí)施預(yù)算監(jiān)督與控制職能的機(jī)構(gòu)，也是必不可少的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況組建預(yù)算監(jiān)控管理機(jī)構(gòu)，成員可由企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、投資、物資、人力資源、市場營銷、技術(shù)等職能部門相關(guān)人員構(gòu)成。預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)是對預(yù)算管理委員會下達(dá)的各項(xiàng)預(yù)算進(jìn)行日常的分析、控制和督促；利用預(yù)算完成情況報(bào)表對各項(xiàng)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)向預(yù)算執(zhí)行單位、企業(yè)預(yù)算管理委員會以至董事會或經(jīng)理辦公會提供各項(xiàng)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的影響等監(jiān)控信息，同時(shí)提出改進(jìn)管理的措施和建議，促進(jìn)企業(yè)完成預(yù)算管理目標(biāo)。
4、完善預(yù)算反饋組織。預(yù)算反饋組織是預(yù)算管理體系的重要組成部分，預(yù)算的規(guī)劃和控制職能都離不開反饋，預(yù)算管理委員會、預(yù)算編制機(jī)構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用的前提是要有完善的反饋組織作后盾。預(yù)算反饋組織主要指預(yù)算信息流組織，即預(yù)算執(zhí)行過程的報(bào)告體系，它是預(yù)算下達(dá)過程的逆向信息流動，是預(yù)算執(zhí)行情況的自下而上的層層匯集和向上報(bào)告的過程。企業(yè)須建立和完善預(yù)算執(zhí)行報(bào)告體系，要求各預(yù)算執(zhí)行單位定期報(bào)告相關(guān)預(yù)算的執(zhí)行情況，對于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項(xiàng)目，及時(shí)逐級由下向上匯總上報(bào)。以便預(yù)算管理委員會和預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行過程報(bào)告情況，有針對性地提出改進(jìn)經(jīng)營管理的措施和建議。
5、建立預(yù)算信息化網(wǎng)絡(luò)。為完善預(yù)算管理體系須逐步建立預(yù)算管理信息化網(wǎng)絡(luò)，一是預(yù)算軟件與生產(chǎn)用軟件互聯(lián)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算系統(tǒng)與銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。二是預(yù)算軟件與財(cái)務(wù)部軟件系統(tǒng)互聯(lián)，使預(yù)算可隨時(shí)匯集財(cái)務(wù)會計(jì)信息，查詢子公司資金流向、避免傳統(tǒng)手工填制預(yù)算表的弊端，保障預(yù)算管理信息傳遞的效率和質(zhì)量，有效地支持企業(yè)的決策能力，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，全面提升企業(yè)預(yù)算管理的水平。
三、切實(shí)加強(qiáng)全面預(yù)算編制工作
1、堅(jiān)持編制原則。企業(yè)編制財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動的責(zé)任權(quán)限進(jìn)行，并堅(jiān)持以下基本原則：
一是堅(jiān)持效益性原則。企業(yè)預(yù)算的編制首先要以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益為目的，要盡力促進(jìn)企業(yè)增加市場收入、控制成本支出，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。
二是堅(jiān)持目標(biāo)性原則。預(yù)算的編制應(yīng)以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為前提，企業(yè)的一切經(jīng)營活動均應(yīng)圍繞其經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行。預(yù)算編制也應(yīng)以企業(yè)的總目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，使各項(xiàng)預(yù)算按其分目標(biāo)編制。
三是堅(jiān)持積極穩(wěn)健原則。編制預(yù)算時(shí)既要調(diào)動員工的積極性，又要充分考慮到企業(yè)未來經(jīng)營期間將面臨的市場經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并確保以收定支，有效控制成本支出，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
四是堅(jiān)持權(quán)責(zé)對等原則。編制下達(dá)各級預(yù)算主體的各項(xiàng)預(yù)算時(shí)，在明確其職責(zé)的同時(shí)，要賦予其相應(yīng)的職權(quán)，確保權(quán)責(zé)對等，才能保證各項(xiàng)預(yù)算切實(shí)可行。
五是堅(jiān)持以人為本原則。全面預(yù)算的編制必須重視預(yù)算的人性面，一方面不能將預(yù)算作為一種“凌駕于人”的工具，應(yīng)使之具有積極的激勵(lì)作用的工具；另一方面預(yù)算的編制過程應(yīng)該是一個(gè)群策群力的過程，重視各級人員的參與，將有助于預(yù)算的成功。
2、規(guī)范編制程序。預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。在預(yù)算編制過程中，要經(jīng)歷自上而下和自下而上的往復(fù)。
3、明確編制依據(jù)。在預(yù)算編制時(shí)應(yīng)明確各項(xiàng)預(yù)算的具體編制依據(jù)。
4、健全報(bào)表體系。企業(yè)預(yù)算報(bào)表體系主要由基本業(yè)務(wù)預(yù)算報(bào)表、特殊業(yè)務(wù)預(yù)算報(bào)表和財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表3部分組成。
企業(yè)應(yīng)建立健全相關(guān)預(yù)算管理報(bào)表體系，使各級管理層的預(yù)算報(bào)表更加符合經(jīng)營管理的需要。
四、強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制
預(yù)算執(zhí)行控制是對企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評價(jià)，在預(yù)算管理循環(huán)中處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在全面預(yù)算管理中發(fā)揮著重要作用。
1、建立考核機(jī)制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立動態(tài)考核與綜合考核機(jī)制。動態(tài)考核是在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進(jìn)行的、對預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算指標(biāo)之間的差異所作的即時(shí)確認(rèn)、即時(shí)處理，也就是經(jīng)常性的定期檢查，如每周、每月、每季的考核。動態(tài)考核屬于事中控制。綜合考核是預(yù)算期末對各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進(jìn)行的整體分析評價(jià)，每年至少進(jìn)行一次正式的綜合考核，其考核內(nèi)容以成本、利潤、投資報(bào)酬率等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。動態(tài)考核注重于過程，綜合考核則偏重于結(jié)果，但不能把將兩者對立起來，尤其是不能只重綜合考核，而輕動態(tài)考核。要做好動態(tài)考核與綜合考核的結(jié)合運(yùn)用。
2、堅(jiān)持預(yù)算分析。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全預(yù)算分析制度，并堅(jiān)持貫徹執(zhí)行。一是建立預(yù)算分析制度。為全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持“縱向到底、橫向到邊”的原則，建立健全預(yù)算分析制度。二是開展預(yù)算執(zhí)行分析。預(yù)算管理委員會應(yīng)定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，研究落實(shí)解決預(yù)算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。通過預(yù)算執(zhí)行分析工作，能夠發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整控制措施，提供各級領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營決策的依據(jù)，解決經(jīng)營發(fā)展中存在的問題，促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理工作。
3、執(zhí)行預(yù)算審計(jì)。企業(yè)預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)定期組織預(yù)算審計(jì)工作，糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督作用，維護(hù)預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。 預(yù)算審計(jì)通常包括全面審計(jì)和抽樣審計(jì)。在特殊情況下，企業(yè)也可組織不定期的專項(xiàng)審計(jì)。預(yù)算年度終了，預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)向董事會或者經(jīng)理辦公會報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審計(jì)情況對預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核。
4、開展預(yù)算檢查。為保證預(yù)算管理工作能夠?qū)訉拥玫铰鋵?shí)，真正發(fā)揮作用，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對各預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算管理情況進(jìn)行日常檢查。主要檢查逐級預(yù)算編制情況和預(yù)算考核兌現(xiàn)情況，并對各單位在預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，提出整改意見，限期改正。
五、做好預(yù)算管理與相關(guān)工作的結(jié)合
推行全面預(yù)算管理必須結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)際情況切實(shí)抓好“五個(gè)結(jié)合”。
1、與企業(yè)文化相結(jié)合。全面預(yù)算管理對企業(yè)建立執(zhí)行文化非常重要。全面預(yù)算管理所提倡的全員觀和效益觀的理念，無形中培養(yǎng)了員工的全面平衡和精細(xì)化管理意識，提升了企業(yè)執(zhí)行文化。
2、與目標(biāo)成本管理相結(jié)合。全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標(biāo)-利潤，因此，必須進(jìn)一步深化目標(biāo)成本管理，從實(shí)際情況出發(fā)，找準(zhǔn)影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵問題，以確保企業(yè)利潤目標(biāo)的完成。
3、與落實(shí)管理制度相結(jié)合。預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟(jì)活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實(shí)經(jīng)營策略，強(qiáng)化企業(yè)管理。因此，必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實(shí)管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。
4、與現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心。只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項(xiàng)目資金的及時(shí)回籠及各項(xiàng)費(fèi)用的合理支出；只有嚴(yán)格實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心的功能，才能確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。
5、與經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項(xiàng)主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎(jiǎng)懲分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；編制；實(shí)施；考核；風(fēng)險(xiǎn)
全面預(yù)算是指企業(yè)對一定期間的經(jīng)營活動、投資活動、財(cái)務(wù)活動等做出的總體財(cái)務(wù)安排，是一項(xiàng)重要的企業(yè)管理工具。它需要全員參與制定與實(shí)施。正如美國著名管理學(xué)家戴維?奧利所說：“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。”所以，只要緊密聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，科學(xué)合理的制定預(yù)算并嚴(yán)格執(zhí)行，必將提高企業(yè)管理水平、提升企業(yè)效率、優(yōu)化企業(yè)資源配置、增強(qiáng)企業(yè)競爭力。
一、實(shí)行全面預(yù)算的重要性
全面預(yù)算是企業(yè)管理的重要工具，它通過全員參與編制，可以全方位的測算企業(yè)未來的經(jīng)營成果，使預(yù)測結(jié)果更合理、更具有可參考性。全面預(yù)算注重的不僅僅是全員參與編制，更重要的是全員參與實(shí)施，使企業(yè)的整體經(jīng)營活動都涵蓋在全面預(yù)算管理之中，讓企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動從事前、事中、事后都得到有效控制，規(guī)避部分風(fēng)險(xiǎn)。通過全過程的規(guī)劃與監(jiān)督使企業(yè)可以優(yōu)化配置資源，讓人、財(cái)、物發(fā)揮其最大效益；通過各項(xiàng)測算結(jié)果，可以明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性與否，對企業(yè)經(jīng)營決策提供必要的參考作用。全面預(yù)算還可以量化各部門、各單位之間的經(jīng)營成果，有利于通過量化的結(jié)果對相關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動員工積極性，激勵(lì)員工不斷進(jìn)取，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。
二、如何科學(xué)的組織全面預(yù)算
1、建立全面預(yù)算制度
制度是規(guī)范一切行為的基礎(chǔ)，是一切行為得失的衡量標(biāo)準(zhǔn)。由于全面預(yù)算的編制體現(xiàn)了“全面”二字，這就要求預(yù)算的編制要結(jié)合公司行業(yè)特點(diǎn)，要考慮到特定時(shí)期內(nèi)公司發(fā)展規(guī)劃及國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素，這就要求必須全員參與，要求各職能部門要聯(lián)合起來，科學(xué)的、高效的、全面的綜合各種因素編制預(yù)算。要想行之有效的開展全面預(yù)算，避免各職能部門間權(quán)責(zé)不清、相互推諉，必先有相應(yīng)的制度為其保駕護(hù)航。
2、全面預(yù)算的管理與分工
光有了制度作為保障是不夠的，還要?jiǎng)澢甯髀毮懿块T的職責(zé)、做好分工，防止職能部門間協(xié)調(diào)不暢，導(dǎo)致全面預(yù)算編制不全面，無可執(zhí)行性。這就要有一個(gè)組織可以在預(yù)算編制全過程中起到指導(dǎo)與監(jiān)督作用，對預(yù)算編制結(jié)果進(jìn)行審議；在編制預(yù)算時(shí)協(xié)調(diào)各職能部門間的關(guān)系，促進(jìn)預(yù)算編制工作可以順暢、高效、全面的完成。這個(gè)組織就是我們常說的“預(yù)算管理委員會”。有了這樣一個(gè)組織機(jī)構(gòu)全面預(yù)算的編制才能得到有效保證。
全面預(yù)算涵蓋公司所有業(yè)務(wù)，涉及公司所有部門及單位，預(yù)算的編制既要符合公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃，也要適應(yīng)公司短期目標(biāo)的實(shí)施，更要合理的分配資源，使公司整體利益最大化。這就要求“預(yù)算管理委員會”的負(fù)責(zé)人必須由能夠?qū)窘?jīng)營發(fā)展有決策權(quán)的人擔(dān)任，即公司的董事長或總經(jīng)理。只有公司董事長或總經(jīng)理來擔(dān)任“預(yù)算管理委員會”的負(fù)責(zé)人，預(yù)算方案的制定與實(shí)施才能得到有效的保障。同時(shí)，還要有物資部、業(yè)務(wù)部、人力資源部、技術(shù)部、辦公室、安全部、財(cái)務(wù)部等相關(guān)職能部門共同參與，各職能部門要分別編制管轄內(nèi)的預(yù)算項(xiàng)目，最終匯總到財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總平衡，保證預(yù)算方案的制定全面化、合理化、可實(shí)施化。
3、全面預(yù)算的編制
1）預(yù)算目標(biāo)的確定
預(yù)算的編制首先要確定經(jīng)營目標(biāo)。大多情況下，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)分為三種，既以保利潤為目標(biāo)，以成本控制為目標(biāo)，或是以達(dá)到某個(gè)業(yè)務(wù)量為目標(biāo)。
以利潤為目標(biāo)，就要先依據(jù)公司目前經(jīng)營情況結(jié)合遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)，確定預(yù)算方案最低要實(shí)現(xiàn)多少利潤，再反算要想達(dá)到目標(biāo)利潤需要發(fā)生多少收入與成本。以利潤為目標(biāo)的方式，使公司有更大的自，經(jīng)營形式更為靈活。但同時(shí)也可能存在為實(shí)現(xiàn)既定利潤目標(biāo)虛增收入，不進(jìn)成本等現(xiàn)象發(fā)生。
以成本控制為標(biāo)，在這種方式下編制預(yù)算，要首先確定成本目標(biāo)，然后再根據(jù)收入預(yù)計(jì)情況，確定公司的利潤指標(biāo)。這種方式主要適用于費(fèi)用型公司，利于成本的控制。它可以使成本牢牢的控制在年初預(yù)算范圍內(nèi)，但限于成本的管控，公司無法擴(kuò)大經(jīng)營面，不能更為有效的拓展經(jīng)營范圍，不利公司的壯大發(fā)展。
以業(yè)務(wù)量為目標(biāo)，就是公司根據(jù)自身的能力及對市場發(fā)展預(yù)測后，首先確定公司的業(yè)務(wù)量目標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)量算出收入目標(biāo)，再推算出成本與利潤指標(biāo)。這種方式易于鼓勵(lì)企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營、增加產(chǎn)量，但因受市場等外部因素影響較大，可能造成供大于求，無法實(shí)現(xiàn)既定的利潤目標(biāo)。
2）預(yù)算的編制
有了預(yù)算目標(biāo)，就要根據(jù)目標(biāo)先進(jìn)行分解。要自下而上的、分級編制、逐級匯總。比如，由生產(chǎn)部門根據(jù)公司生產(chǎn)能力結(jié)合未來市場前景預(yù)測，編制生產(chǎn)量預(yù)算方案，報(bào)于業(yè)務(wù)管理部門，再由業(yè)務(wù)管理部門匯總、審議后編制公司收入預(yù)算方案；由物資部門根據(jù)生產(chǎn)量預(yù)算方案編制物資消耗預(yù)算方案；由人力資源部根據(jù)用工計(jì)劃編制人工成本預(yù)算方案等。各職能部門根據(jù)職責(zé)分別編制其分管的分項(xiàng)預(yù)算。最終報(bào)于財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總，財(cái)務(wù)部門將匯總、計(jì)算結(jié)果上報(bào)預(yù)算管理委員會。
3）預(yù)算的審批
預(yù)算管理委員會要對匯總后的預(yù)算方案進(jìn)行討論分析，看編制的依據(jù)是否全面、正確，數(shù)據(jù)、信息的收集是否準(zhǔn)確、有效，預(yù)算編制的方法是否得當(dāng)，預(yù)算的結(jié)果是否可實(shí)施、是否能達(dá)到既定目標(biāo)。通過一系列的分析研究，經(jīng)過幾輪的調(diào)整、平衡，最終制定出符合預(yù)算目標(biāo)的、有可實(shí)施性的預(yù)算方案，經(jīng)由公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)審議批準(zhǔn)。
4、全面預(yù)算的分解與下達(dá)
預(yù)算方案確定后，在預(yù)算指標(biāo)下達(dá)之前，要先將各指標(biāo)進(jìn)行分解、細(xì)化，要具體落實(shí)到橫向職能部門、縱向的指標(biāo)承擔(dān)單位和各責(zé)任人，最終分解到班組和個(gè)人頭上，形成完整的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。防止因目標(biāo)不明確，責(zé)任不清晰、考核無依據(jù)，而影響預(yù)算方案的實(shí)施。最后要以紙質(zhì)的形式，及時(shí)的將分解后的預(yù)算指標(biāo)下達(dá)到各職能部門和各單位。
三、全面預(yù)算的實(shí)施
預(yù)算方案確定下達(dá)后，要落實(shí)好各項(xiàng)預(yù)算方案的實(shí)施情況。在預(yù)算方案的實(shí)施過程中，要做好事前的預(yù)計(jì)，比如說把年度預(yù)算方案按時(shí)間段進(jìn)行分解，分成季度預(yù)算、月度預(yù)算，使預(yù)算方案的實(shí)施更具體化，可控化。在預(yù)算方案實(shí)施過程中還要做好事中的控制，比如說對于非預(yù)算內(nèi)的事項(xiàng)加以控制，不必要的非預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目不予以執(zhí)行；對于預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目的實(shí)施要定期、不定期的檢查，看是否存在超預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、超預(yù)算范圍情況。在預(yù)算實(shí)施過程中，還要建立預(yù)算實(shí)施重大差異匯報(bào)制度，對各項(xiàng)預(yù)算在實(shí)施過程中存在的重大差異要逐級匯報(bào)，便于決策層及時(shí)、準(zhǔn)確的分析、應(yīng)對。在預(yù)算方案實(shí)施過程中更要做好事后的監(jiān)督，總結(jié)各項(xiàng)方案在實(shí)施過程中存在的問題與可借鑒的地方，防止預(yù)算方案在執(zhí)行過程中偏離既定目標(biāo)。
四、全面預(yù)算的調(diào)整
預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后一般不作調(diào)整。但因市場環(huán)境、經(jīng)營條件重大改變或政策法規(guī)限制等不可抗力因素影響，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，各預(yù)算指標(biāo)責(zé)任單位要及時(shí)將問題逐級的反饋到預(yù)算管理委員會，并提出書面報(bào)告報(bào)公司預(yù)算管理委員會研究、審定。預(yù)算管理委員會根據(jù)預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)的性質(zhì)、影響程度調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，再提交公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)審批，然后下達(dá)執(zhí)行。
五、全面預(yù)算的分析與考核
在實(shí)施預(yù)算方案的全過程中要加強(qiáng)日常管理工作，建立預(yù)算管理分析制度，定期分析、檢查各分項(xiàng)預(yù)算和分解預(yù)算的執(zhí)行情況，查找預(yù)算方案在執(zhí)行過程中形成的差異，收集各方信息分析差異形成的原因，解決預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，調(diào)整預(yù)算與實(shí)際的偏差，不斷強(qiáng)化預(yù)算管理職能，保證經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
年度終了，通過預(yù)算方案的完成情況對各職能部門及各單位預(yù)算實(shí)施結(jié)果進(jìn)行考核，按照考核結(jié)果公平、公正、合理的進(jìn)行獎(jiǎng)懲，充分調(diào)動每位員工的積極性，增強(qiáng)其責(zé)任心，激勵(lì)、引導(dǎo)全體員工不斷提升公司經(jīng)營業(yè)績，實(shí)現(xiàn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。
全面預(yù)算在實(shí)踐中運(yùn)用得當(dāng)可以保障公司長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，可以規(guī)范公司各業(yè)務(wù)流程，防范公司各環(huán)節(jié)中存在的風(fēng)險(xiǎn)。所以，各公司應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際情況，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步完善各公司全面預(yù)算體系，使其在實(shí)際應(yīng)用中發(fā)揮更大的作用。（作者單位：大連港鐵路公司）
實(shí)行全面預(yù)算管理能有效提升公司戰(zhàn)略管理能力和盈利能力，實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)督和考核，提高公司有限資源的使用效率，強(qiáng)化公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理，使公司的發(fā)展能力和綜合價(jià)值躍上一個(gè)新臺階，從而達(dá)到提升公司價(jià)值的目的。結(jié)合A公司實(shí)行預(yù)算管理的過程，從預(yù)算功能的優(yōu)化、預(yù)算特征的理解、員工思想的動員等一系列理論過程中看出，預(yù)算所發(fā)揮的作用是明顯的。結(jié)合A公司全面預(yù)算管理的實(shí)踐，由點(diǎn)到面說明預(yù)算管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題及改善問題的建議。
關(guān)鍵詞：A公司；預(yù)算管理；研究； 問題； 建議
一、全面預(yù)算管理概述
全面預(yù)算管理既是一種管理模式，也是一種戰(zhàn)略過程的實(shí)施，預(yù)算管理作為一種綜合性的管理系統(tǒng)，是公司內(nèi)控的一種核心方式。現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，所有公司經(jīng)營的目的都是為了取得經(jīng)營績效、提升其自身價(jià)值、提高核心競爭力、防范其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到以上目的的一種最優(yōu)的管控模式就是對公司實(shí)施有效的預(yù)算管理。
全面預(yù)算是綜合反映特定主體在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營活動的目標(biāo)和行動計(jì)劃的概括。實(shí)踐證明，市場經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，公司內(nèi)部管理水平尤其是預(yù)算能力就越高。全面預(yù)算中“全面”的意思是全員參與的預(yù)算、全金額的預(yù)算和全過程的預(yù)算。
資料顯示，美國的公司90%以上都實(shí)施了全面預(yù)算管理，預(yù)算管理成為一種重要的公司管理工具。預(yù)算作為一種標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序一直沿用至今，并對公司的成熟與發(fā)展起過重大的推動作用。美國學(xué)者Niles H.Rasmussen在其論著中詳述了“改進(jìn)預(yù)算”的觀點(diǎn)。同時(shí)理論對預(yù)算管理的研究影響，代表了西方預(yù)算管理研究的一個(gè)重大突破。
二、全面預(yù)算管理的特征和實(shí)施條件
公司是以盈利為目的、運(yùn)用各種生產(chǎn)要素、向市場提供商品或服務(wù)、實(shí)行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算的具有法人資格的社會經(jīng)濟(jì)組織，公司也是一個(gè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行系統(tǒng)。
（一）全面預(yù)算管理的特征
全面預(yù)算管理在其實(shí)踐的過程中突出表現(xiàn)為以下特征：一是戰(zhàn)略地位的重要性；二是預(yù)算管理溝通了公司戰(zhàn)略和經(jīng)營活動的關(guān)系，長短期預(yù)算計(jì)劃得以銜接；三是管理步驟的連續(xù)性；四是理順了投資者和經(jīng)營者是一種委托關(guān)系，經(jīng)營者受控于投資者的戰(zhàn)略要求和財(cái)務(wù)監(jiān)控；五是管理內(nèi)容的全面性：包括經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動等一切活動； 六是管理程序的機(jī)制性；七是全面預(yù)算管理本身就是一種自我約束、自我管理的機(jī)制，著名的管理學(xué)家德魯克曾經(jīng)形象地指出，包括預(yù)算在內(nèi)的經(jīng)營指標(biāo)不是列車時(shí)刻表，它應(yīng)該被看作輪船航行的羅盤；八是執(zhí)行環(huán)境的適應(yīng)性：在目前經(jīng)營環(huán)境變化莫測的情況下，應(yīng)保持一定的適應(yīng)性。控制是全面預(yù)算管理的核心，以既定目標(biāo)為基礎(chǔ)，密切注意執(zhí)行過程中的偏離，并通過信息反饋，找到產(chǎn)生差異的大小，并及時(shí)采取措施糾正偏差，便于未來決策的進(jìn)行。
（二）全面預(yù)算管理的實(shí)施條件
首先，具有完善的公司治理結(jié)構(gòu)、健全的財(cái)務(wù)管理制度和清晰的責(zé)權(quán)利關(guān)系。若沒有高效、快捷的公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，真正有效實(shí)施預(yù)算管理只是一句空話而已。會計(jì)崗位健全、出納崗位要嚴(yán)格按照現(xiàn)金的管理要求來管理和使用現(xiàn)金。明確的職責(zé)分工、權(quán)限劃分和利益分享機(jī)制，是各級部門運(yùn)行預(yù)算目標(biāo)的壓力和動力所在。其次，要有扎實(shí)有效的基礎(chǔ)管理工作和相對穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和成熟的預(yù)算管理軟件。建立健全業(yè)務(wù)操作流程和標(biāo)準(zhǔn)，完善業(yè)務(wù)管理程序，加強(qiáng)質(zhì)量管理，提高公司的產(chǎn)品質(zhì)量和市場占有率，定額管理要先進(jìn)可行。
三、A公司實(shí)施全面預(yù)算管理的條件
首先，A公司具有健全的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)和明確的責(zé)權(quán)利劃分。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，所以需要有一個(gè)健全的公司治理結(jié)構(gòu)來保障預(yù)算管理各環(huán)節(jié)能夠有效運(yùn)行，具有決策權(quán)力的董事會對預(yù)算管理工作負(fù)總責(zé)。其次，健全的財(cái)務(wù)管理制度和扎實(shí)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理工作。A公司會計(jì)崗位健全、產(chǎn)品質(zhì)量較高，會計(jì)基礎(chǔ)工作方面的原始記錄規(guī)范、齊全。
四、A公司預(yù)算管理存在的主要問題
通過A公司預(yù)算管理的具體實(shí)例（此處略），在實(shí)際操作過程中收到了良好的效果，同時(shí)也出現(xiàn)諸多問題，發(fā)現(xiàn)問題并改正是預(yù)算管理的目標(biāo)所在。
一是預(yù)算目標(biāo)的戰(zhàn)略前瞻性差。只顧眼前而脫離戰(zhàn)略層面、缺乏市場的前瞻性。全面預(yù)算管理在不考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下就制定預(yù)算計(jì)劃，會導(dǎo)致短期行為，而忽視長期目標(biāo)，缺乏前瞻性，使預(yù)算管理整體價(jià)值難以提升。
二是各預(yù)算部門間的協(xié)調(diào)性差。內(nèi)部設(shè)置純利益沖突的多個(gè)部門，導(dǎo)致相互間的工作不協(xié)調(diào)，甚至對抗與不正當(dāng)競爭。
三是預(yù)算目標(biāo)的適應(yīng)性差。在缺乏對市場、產(chǎn)品、競爭對手的情況等做出充分調(diào)查基礎(chǔ)上就貿(mào)然制定 “閉門造車”式的預(yù)算，預(yù)算目標(biāo)缺乏可靠的數(shù)據(jù)和預(yù)測基礎(chǔ)，況且財(cái)務(wù)指標(biāo)居多。當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，高層因其處于預(yù)算執(zhí)行末端而難以發(fā)現(xiàn)問題。
四是預(yù)算目標(biāo)的實(shí)用性差。對于公司中的某些部門而言，其所占有的資源更多的是非財(cái)務(wù)資源。公司在編制預(yù)算的過程中設(shè)置過多的冗長細(xì)節(jié)和無關(guān)緊要的參數(shù)，搞數(shù)字游戲，目標(biāo)不一致，甚至利益沖突，在各級管理者之間反復(fù)研究和權(quán)衡利弊，浪費(fèi)時(shí)間。
五、完善A公司全面預(yù)算管理的建議
針對A公司在預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的一系列問題，現(xiàn)提出如下建議和改進(jìn)措施。
一是提升預(yù)算目標(biāo)的戰(zhàn)略性。經(jīng)濟(jì)活動的全球性和信息技術(shù)的高速發(fā)展，戰(zhàn)略性要求表現(xiàn)在經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用等方面。破解預(yù)算管理的短期行為，就應(yīng)該對戰(zhàn)略觀點(diǎn)重新審視并運(yùn)用到全面預(yù)算管理中去。
二是強(qiáng)化各預(yù)算目標(biāo)間的協(xié)調(diào)。預(yù)算目標(biāo)的選擇要兼顧公司成長、發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系。在制定的各部門目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡量避開相似性，增強(qiáng)各部門間的凝聚力，人為設(shè)置和增加限制性條件和壓力，增強(qiáng)凝聚力。
三是提高預(yù)算目標(biāo)的適應(yīng)性。預(yù)算要避免預(yù)算過繁過細(xì)，將顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、以及學(xué)習(xí)和成長的考核指標(biāo)引入公司的短期目標(biāo)，在管理期間上從短期向長期、戰(zhàn)術(shù)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變等也不失為解決預(yù)算過程中出現(xiàn)問題的一種綜合性解決方案。注重挖掘公司的非財(cái)務(wù)資源，比如公司有利的地理位置、高素質(zhì)人力資源等。
四是增強(qiáng)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)用性。在對A公司的有關(guān)項(xiàng)目的預(yù)算制定時(shí)做到詳細(xì)、具體。在對待銷售預(yù)算數(shù)據(jù)上堅(jiān)持增長原則，對費(fèi)用實(shí)行控制原則；對應(yīng)收賬款予以指導(dǎo)，以求減少壞賬；對存貨強(qiáng)化管理；對重大不良問題一票否決。另外，建議公司多種預(yù)算編制方法相結(jié)合，特別是滾動預(yù)算的使用。
六、結(jié)論與不足
（一）結(jié)論
本文通過對預(yù)算管理理論和A公司預(yù)算管理實(shí)踐得出如下結(jié)論：一是隨著公司經(jīng)營環(huán)境的變化，預(yù)算管理在不同時(shí)期、不同環(huán)境下會發(fā)揮不同的功能。二是影響預(yù)算決策的外部環(huán)境中，行業(yè)競爭程度、環(huán)境的不確定性和生命周期是影響預(yù)算功能的主要因素。
（二）不足
本文在對A公司進(jìn)行全面預(yù)算管理研究時(shí)，一是由于篇幅的限制，缺少具體的實(shí)例；二是內(nèi)部環(huán)境中員工文化方面的影響因素幾乎沒有涉及到；三是在說明A公司預(yù)算管理功能具體運(yùn)用時(shí)，導(dǎo)致控制過程缺少針對性、全面性。
參考文獻(xiàn)：
[1]馮巧根.全面預(yù)算管理――全面預(yù)算與管理導(dǎo)向[M].中國人民大學(xué)出版社，2015.
[2]張長勝.企業(yè)全面預(yù)算管理[M].北京大學(xué)出版社，2007.
[3]史蒂芬P羅賓斯.管理學(xué)原理[M].毛蘊(yùn)詩，譯.東北財(cái)大出版社，2005.
[4]Jimi.Hopu.Who needs budget？.Management Strategy.2003.4. 16-19.
[5]Weitzman M L.The new soviet incentive model[J].bell Journal of Economics.1976.8.46-68.
[6]洪功翔.政治經(jīng)濟(jì)學(xué)[M].中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)出版社，2012.
[7]Peter F.Drucker[J].The Effective Executive in Action. 2006.12.
[8]馮巧根.預(yù)算管理的控制策略創(chuàng)新[J].管理的現(xiàn)代化，2004（01）.
[9]孫傳英.基于公司治理與組織結(jié)構(gòu)的全面預(yù)算管理[J].沿海企業(yè)與科技，2004（增刊）.
[10]劉俊勇.全面預(yù)算管理：戰(zhàn)略觀點(diǎn)[M].中國稅務(wù)出版社，2006.
[11]黃凱.我國部門預(yù)算制度的問題與對策研究[D].蘇州大學(xué)，2011.
[12]李煥.企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的思考[D].復(fù)旦大學(xué)，2009.
