時(shí)間：2023-06-01 09:31:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
精細(xì)生產(chǎn)是指通過細(xì)化管理，以最少的資源生產(chǎn)出市場需要的高品質(zhì)、多品種的產(chǎn)品，以使企業(yè)達(dá)到最佳的經(jīng)營業(yè)績的一種綜合管理技術(shù)。它產(chǎn)生的背景是市場已從企業(yè)為主導(dǎo)轉(zhuǎn)化為以消費(fèi)者為主導(dǎo)，當(dāng)整個(gè)市場趨于飽和之后，企業(yè)的發(fā)展必然要由外延型的發(fā)展方向轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式的發(fā)展道路，企業(yè)間競爭的重點(diǎn)必然要由對外擴(kuò)張轉(zhuǎn)向內(nèi)部潛力的挖掘。精細(xì)化管理重在向內(nèi)部管理要效益，就是要盡力使企業(yè)中的有限的資源發(fā)揮出最大的效益。廣汽乘用車秉承著‘豪華車的享受、經(jīng)濟(jì)車的價(jià)格’這一理念，在融合廣本的“小投資、滾動(dòng)發(fā)展，精密生產(chǎn)”與廣豐的“高投入、世界標(biāo)準(zhǔn)工廠、質(zhì)量控制模式”的基礎(chǔ)之上，結(jié)合自身新企業(yè)特點(diǎn)，融匯世界先進(jìn)技術(shù)設(shè)備、筑起世界級工廠，通過精益生產(chǎn)模式管，形成了廣汽特有的生產(chǎn)方式，并創(chuàng)造出屬于乘用車廠的精細(xì)生產(chǎn)管理戰(zhàn)略--GPS。如果說GPS生產(chǎn)方式是一種領(lǐng)先于其他企業(yè)的先進(jìn)生產(chǎn)方式，那未免有些言過其實(shí)，但是作為自主品牌企業(yè)在人、財(cái)、物等資源都相對比較缺乏的情況下，能做到與國內(nèi)一流合資企業(yè)水平相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)管理水平，體現(xiàn)了廣汽打造高品質(zhì)自主品牌的決心。GPS生產(chǎn)方式的核心在于通過柔性生產(chǎn)方式有效提高生產(chǎn)效率，通過零庫存管理有效控制成本，通過全面質(zhì)量管理保證高端品質(zhì)。
二、人才發(fā)展戰(zhàn)略是高品質(zhì)戰(zhàn)略的保障
人才是一個(gè)企業(yè)最重要也最稀缺的戰(zhàn)略資源和核心能力，人才發(fā)展戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的重要組成部分。企業(yè)綜合實(shí)力的競爭，歸根到底是人才數(shù)量和質(zhì)量的競爭，是人才成長和發(fā)揮作用機(jī)制的競爭。競爭是企業(yè)成敗的核心所在，現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力往往是由企業(yè)所擁有的人才決定的，因而，一個(gè)企業(yè)集團(tuán)人才工作創(chuàng)新機(jī)制如何，能不能吸引和凝聚集團(tuán)各分公司及社會(huì)上的人才特別是高素質(zhì)的人才，能否合理配置、管理、開發(fā)和利用好人才，將關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)生存發(fā)展。廣汽乘用車公司成立至今，現(xiàn)有員工近9000余人，平均年齡27歲，是一個(gè)工廠新、員工新、產(chǎn)品新的“三新”企業(yè)。公司員工結(jié)構(gòu)分為來自廣本、廣豐的合資企業(yè)團(tuán)隊(duì)、社會(huì)招聘人員和，院校招聘人員，新的工廠、新的隊(duì)伍，平均年齡24歲。正是廣汽乘用車獨(dú)特的人才培養(yǎng)方式，使這年輕的一批人鑄就了傳祺的輝煌。廣汽自主品牌人才發(fā)展戰(zhàn)略的核心是以強(qiáng)烈的使命感凝聚人，以多樣化培養(yǎng)方式提升人，以合理的考核晉升體系激勵(lì)人。
三、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略是高品質(zhì)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)
供應(yīng)鏈管理就是針對供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的合作所進(jìn)行的管理，是供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈的整體競爭力而進(jìn)行的彼此協(xié)調(diào)和相互努力。通過將供應(yīng)鏈上分散在各地的、處于不同價(jià)值增值環(huán)節(jié)的、具有特定優(yōu)勢的獨(dú)立企業(yè)聯(lián)合起來，以協(xié)同機(jī)制為前提，以協(xié)同技術(shù)為支撐，以信息共享為基礎(chǔ)，從系統(tǒng)的全局觀出發(fā)，促進(jìn)供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部和外部協(xié)調(diào)發(fā)展，在提高供應(yīng)鏈整體競爭力的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)效益的最大化目標(biāo)，開創(chuàng)“多贏”的局面。廣汽傳祺的快速發(fā)展，離不開其精心打造的全球高品質(zhì)供應(yīng)鏈體系，在充分分析主流供應(yīng)鏈管理模式和營銷模式的基礎(chǔ)上，廣汽乘用車公司通過整合國際國內(nèi)優(yōu)勢供應(yīng)商和開發(fā)機(jī)構(gòu)，融合主流供應(yīng)鏈管理模式特點(diǎn)，構(gòu)建以廣汽研究院為中心的廣汽全球研發(fā)網(wǎng)，建立歐美系占40%、中資占40%、日韓系占20%的高品質(zhì)供應(yīng)鏈，創(chuàng)新性地提出了“適度競爭”的管理模式，“選擇時(shí)，適度競爭，選一備二；選定后，共同發(fā)展、合作共贏、同等優(yōu)先、淘汰落后”，打造了國內(nèi)先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理體系。該體系集合了歐美、日韓以及中國國內(nèi)眾多優(yōu)秀供應(yīng)商，這些供應(yīng)商與廣汽傳祺一起努力實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)共贏。廣汽自主品牌供應(yīng)鏈管理的核心是以高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)選供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系，有力幫扶扶植供應(yīng)商。
四、結(jié)語
廣汽自主品牌的成功源于成功的戰(zhàn)略定位，源于一開始就把高品質(zhì)作為戰(zhàn)略管理的核心目標(biāo)，集廣汽合資合作的成功經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)立廣汽傳祺新發(fā)展模式，通過自主研發(fā)戰(zhàn)略，精細(xì)化管理戰(zhàn)略，人才發(fā)展戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略等分戰(zhàn)略與總戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合，為傳祺的高品質(zhì)提供了有力支撐，有效推進(jìn)了自主品牌戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，也探索出了適合廣汽自主品牌發(fā)展的生長型管理創(chuàng)新之路。作為一個(gè)年輕的自主品牌，廣汽自主品牌進(jìn)入角色之快、成長之迅速，創(chuàng)造了自主品牌領(lǐng)域的一個(gè)奇跡，也為未來我國汽車自主品牌的發(fā)展提供了很有借鑒意義的成功之路。
作者:李新宇 單位:華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略成本管理;中小企業(yè);成本決策
中圖分類號:C93
文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)09-0051-02
在金融危機(jī)下,我國企業(yè)特別是中小企業(yè)面臨的危機(jī)越來越多,有調(diào)查顯示,從2008年到現(xiàn)在,我國中小企業(yè)的倒閉了接近5萬余家,同時(shí)有20%的中小企業(yè)停產(chǎn)進(jìn)入炒房行列。同時(shí)在市場經(jīng)濟(jì)下,中小企業(yè)面臨的競爭不再僅僅局限于企業(yè)與企業(yè)之間,企業(yè)之間的競爭正逐步演變?yōu)閼?zhàn)略之間的競爭。我們知道,中小企業(yè)傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是如何通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和提高生產(chǎn)效率來降低生產(chǎn)成本,只注重生產(chǎn)過程中的成本控制,沒有將與供應(yīng)鏈上各中小企業(yè)之間的聯(lián)系包括在內(nèi)。這種傳統(tǒng)模式在我國特色社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)下下,己顯得越來越不適用。戰(zhàn)略成本管理打破了傳統(tǒng)成本管理的思維范式,其不僅是對中小企業(yè)自身的內(nèi)部成本進(jìn)行戰(zhàn)略角度的管理,更重要的是它還包括了整個(gè)企業(yè)管理的成本分析,從而為中小企業(yè)決策提供信息支持,為提升整個(gè)中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢創(chuàng)造了條件。
1 戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵
1.1 戰(zhàn)略成本管理的含義
戰(zhàn)略成本管理意指企業(yè)運(yùn)用一系列成本管理方法來同時(shí)達(dá)到降低成本和加強(qiáng)戰(zhàn)略地位的目的。融入了戰(zhàn)略管理思想的成本管理為企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定提供相關(guān)的成本信息,并根據(jù)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇不同的成本管理方式,從而使企業(yè)可以靈活地適應(yīng)外部環(huán)境的變化,保持較為長久的競爭優(yōu)勢。
1.2 戰(zhàn)略成本管理的特征
戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)概括起來有以下幾點(diǎn):
(1)戰(zhàn)略成本管理的目的不僅在于減低成本,更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢,增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略地位;
(2)戰(zhàn)略成本管理是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ),它所追求的不只是短期利潤,而是以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為最終目的,并隨著長期發(fā)展戰(zhàn)略的改變而改變;
(3)戰(zhàn)略成本管理是根據(jù)企業(yè)所采取的戰(zhàn)略,深入到企業(yè)的研發(fā)、銷及售后服務(wù)部門,是對經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行的全面成本管理。
2 企業(yè)成本決策中引入戰(zhàn)略成本管理的必要性
在金融危機(jī)與全球危機(jī)下,面對新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競爭,中小企業(yè)的成本管理開始從追求企業(yè)本身最優(yōu)化變成追求整個(gè)供應(yīng)鏈成本最優(yōu)化與整體獲利的長期觀點(diǎn),通過供應(yīng)鏈上所有企業(yè)之間的合作降低成本越來越被重視,其中如何正確的進(jìn)行成本決策將決定整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力以及企業(yè)未來的發(fā)展。我們知道,成本決策的目標(biāo)是在整個(gè)企業(yè)成本管理范圍內(nèi)獲取信息,從企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能到企業(yè)間的各種關(guān)系,然后以此為基礎(chǔ)進(jìn)行決策提高整個(gè)企業(yè)成本管理的效率和成本效益,使得企業(yè)競爭力得到提升,對整個(gè)企業(yè)進(jìn)行的全局優(yōu)化。然而傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是如何通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和提高生產(chǎn)效率來降低生產(chǎn)成本,只注重生產(chǎn)過程中的成本控制,沒有將與其偶爾上供應(yīng)商和客戶的聯(lián)系包括在內(nèi)。成本管理的引入成本決策中可以將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間,從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,將成本因素同企業(yè)的競爭地位聯(lián)系起來,其不僅是對企業(yè)自身的內(nèi)部成本進(jìn)行戰(zhàn)略角度的管理,更重要的是它還包括了整個(gè)企業(yè)的成本分析,并通過分析為成本決策提供信息支持,尋求企業(yè)競爭力的提高與成本持續(xù)降低的最佳路徑,從而解決傳統(tǒng)成本管理面臨的對整個(gè)企業(yè)上成本及其動(dòng)因缺乏全面了解、企業(yè)伙伴關(guān)系不能充分利用、只關(guān)注企業(yè)自身成本降低等問題,為供應(yīng)鏈中的成本管理指明方向。
3 戰(zhàn)略成本管理在中小企業(yè)成本決策中的應(yīng)用分析
通過上述分析,我們知道,戰(zhàn)略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業(yè)的競爭地位聯(lián)系起來,尋求企業(yè)競爭力的提高與成本持續(xù)降低的最佳路徑。它是使企業(yè)競爭地位改善和成本降低同步發(fā)生的理論和方法。本文分析的主要針對的是在中小企業(yè)成本管理中如何進(jìn)行成本決策管理。
3.1 加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作
企業(yè)與供應(yīng)商的聯(lián)系集中于供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、包裝交貨程序和訂單處理等方面,這些聯(lián)系通常采取由供應(yīng)商實(shí)施的方式。上游供應(yīng)商成本管理上的價(jià)值活動(dòng)主要有以下幾點(diǎn)。
3.1.1 供應(yīng)商的選擇決策
對戰(zhàn)略性供應(yīng)商的選擇步驟如下:
(1)分析競爭環(huán)境、顧客需求。分析市場競爭環(huán)境,確認(rèn)企業(yè)是否有建立成本管理合作伙伴的必要。如果成本管理合作關(guān)系己經(jīng)存在,應(yīng)根據(jù)顧客需求的變化確認(rèn)成本管理合作關(guān)系變化的必要性,從而確認(rèn)是否需要對供應(yīng)商進(jìn)行重新選擇。
(2)確定備選供應(yīng)商。首先,企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、長期銷售預(yù)測及產(chǎn)品的物料清單等文件,確定購進(jìn)的關(guān)鍵物資、預(yù)測計(jì)劃合作期內(nèi)的購進(jìn)數(shù)量;然后收集該關(guān)鍵物資的市場情報(bào),確定各備選的供應(yīng)商;最后確定各供應(yīng)商提供的單位凈價(jià)。
(3)制定量化的供應(yīng)商選擇評價(jià)體系。
(4)成立評價(jià)小組,邀請供應(yīng)商參與。評價(jià)小組主要職能是控制和實(shí)施供應(yīng)商評價(jià)。組員以來自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與成本管理合作密切相關(guān)的部門的人員為主。一旦企業(yè)決定實(shí)施供應(yīng)商篩選,評價(jià)小組必須與初步選定的供應(yīng)商取得聯(lián)系,以確認(rèn)這些供應(yīng)商是否愿意與企業(yè)建立成本管理合作伙伴關(guān)系,是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望。
(5)評價(jià)供應(yīng)商并建立合作伙伴關(guān)系。在評價(jià)過程結(jié)束后,就應(yīng)進(jìn)行供應(yīng)商選擇的決策。如果做出了選擇,則可以開始建立成本管理合作關(guān)系,如果沒有合適的供應(yīng)商可供選擇,則必須重新開始進(jìn)行篩選評價(jià)。
3.1.2 戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的構(gòu)建決策
從成本管理的觀點(diǎn)看,企業(yè)與供應(yīng)商是處于同一條成本管理上,是戰(zhàn)略上的伙伴。只有雙方通力合作,才能實(shí)現(xiàn)成本管理整體的價(jià)值最大,達(dá)到雙贏的結(jié)果。可以通過以下幾個(gè)步驟來實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系。
(1)建立為供應(yīng)商服務(wù)的部門。在核心企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整,成立專門的部門為供應(yīng)商提供服務(wù)。
(2)產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)過程中實(shí)施供應(yīng)商及早參與制。產(chǎn)品成本中有70%到80%是在設(shè)計(jì)中確定的,因而在產(chǎn)品開發(fā)過程中尋求成本降低的機(jī)會(huì)是非常重要的。在產(chǎn)品開發(fā)過程中采取供應(yīng)商參與合作方式,優(yōu)點(diǎn)在于讓供應(yīng)商及早了解本企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品所需要的材料,實(shí)施并行開發(fā),縮短開發(fā)周期。
(3)先期定源和目標(biāo)成本的制定。先期定源是指在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就選定供應(yīng)商,讓這些供應(yīng)商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)零部件或工程系統(tǒng),可能并不是全部讓供應(yīng)商負(fù)責(zé),但是一定要權(quán)責(zé)明確。在過去舊的體制下,企業(yè)通過市場競價(jià)的方式來選擇供應(yīng)商,同時(shí)也就確定了零部件的進(jìn)價(jià)。而在新的運(yùn)做模式下,企業(yè)要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來之前就確定供應(yīng)商,這就很難進(jìn)行定價(jià)。
3.1.3 戰(zhàn)略采購控制決策
(1)保證原材料的質(zhì)量。質(zhì)量很過硬的原材料可以減少在入庫時(shí)對原材料質(zhì)量的抽檢成本,減少生產(chǎn)成本。國內(nèi)的企業(yè)可以借鑒這種做法,從嚴(yán)要求零部件的質(zhì)量,建立一套行之有效的評價(jià)體系。
(2)采購優(yōu)化。JIT的目標(biāo)之一就是減少甚至消除從原材料的投入到產(chǎn)成品的產(chǎn)出的全過程中的存貨,建立起平滑而更有效的生產(chǎn)流程。在JIT體系之下,選定的供應(yīng)商可按時(shí)、按量及按質(zhì)將材料運(yùn)到,保證材料、零部件等到達(dá)某一生產(chǎn)工序時(shí)正是該工序準(zhǔn)備開始生產(chǎn)之時(shí)。由此使存貨降到了最低限度,極大地削減了存貨成本。在JIT管理體系中,需要企業(yè)與存貨供應(yīng)商之間建立長期的訂購關(guān)系,采購業(yè)務(wù)由電話或傳真的方式進(jìn)行。在核心企業(yè)大量縮減采購費(fèi)用的同時(shí),簡化了的訂貨方式也使供應(yīng)商減少了銷售費(fèi)用,增加了利潤,實(shí)現(xiàn)“雙贏”。
3.2 加強(qiáng)與銷售商的聯(lián)系
在戰(zhàn)略成本覺得中,通過分析購買商成本管理及其與企業(yè)成本管理之間的聯(lián)系,有助于做出相應(yīng)決策同購買商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,形成穩(wěn)定的銷售渠道,達(dá)到完善雙方關(guān)系促進(jìn)銷售降低銷售成本的目的。
3.2.1 完善對銷售商的評價(jià)
在成本管理組建期,銷售商的績效評價(jià)目的在于對銷售商的選擇。因此,在對銷售商進(jìn)行績效評價(jià)時(shí),應(yīng)以顧客為導(dǎo)向,考察銷售商的財(cái)務(wù)狀況和柔性狀況,并從外部服務(wù)來考察銷售商的商業(yè)信譽(yù)、企業(yè)形象和服務(wù)水平。首先,交貨可靠性可以用交貨準(zhǔn)確率、交貨及時(shí)率、交貨有效率三個(gè)指標(biāo)評價(jià)。交貨準(zhǔn)確率反映了銷售商把品種和數(shù)量都正確的貨物送到顧客的手中,交貨及時(shí)率反映了銷售商能夠在正確的時(shí)間把產(chǎn)品送到顧客手中,交貨有效率反映了銷售商能夠保證產(chǎn)品在交貨過程中的質(zhì)量完好。其次,銷售商能直接接觸到目標(biāo)市場需求,是成本管理的信息中心。銷售商能否準(zhǔn)確、及時(shí)把市場信息傳遞給核心企業(yè),將對核心企業(yè)的效益產(chǎn)生重要影響。因此,必須把銷售商的信息共享和信息處理能力納入到績效評價(jià)體系中來。第三是服務(wù)質(zhì)量。可以從顧客滿意度,顧客投訴率來衡量。
3.2.2 優(yōu)化與銷售商的聯(lián)系決策
企業(yè)與銷售渠道的聯(lián)系同企業(yè)與供應(yīng)商的聯(lián)系有很大的相似之處。對銷售渠道的聯(lián)系進(jìn)行協(xié)調(diào)和優(yōu)化不但能夠削減相應(yīng)的成本或增強(qiáng)產(chǎn)品或服務(wù)的差別性,而且可以及時(shí)獲得產(chǎn)品使用情況的信息反饋。在具體實(shí)施上,企業(yè)可以建立銷售信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)來協(xié)調(diào)和優(yōu)化與銷售商的聯(lián)系。數(shù)據(jù)系統(tǒng)應(yīng)該包括銷售情況的模塊,售后服務(wù)所需零部件的存貨情況以及雙方技術(shù)交流等模塊。核心企業(yè)通過這個(gè)系統(tǒng),可以隨時(shí)了解各個(gè)銷售機(jī)構(gòu)的銷售價(jià)格、銷售數(shù)量、存貨情況,根據(jù)銷售情況決定何時(shí)發(fā)貨以及發(fā)貨的數(shù)量等。這對于銷售商來說可以避免脫銷、增加銷售額、降低存貨,而對于核心企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際需求以銷定產(chǎn)、降低存貨成本、降低資金占用量、增加銷售額。通過了解維修產(chǎn)品所需零部件的情況,可以為銷售商及時(shí)提供零部件,使顧客的等待時(shí)間降到最低。銷售商也可以通過這個(gè)系統(tǒng)向核心企業(yè)的技術(shù)人員請教售后服務(wù)過程中的技術(shù)難題,盡最大可能為消費(fèi)者提供最完善的服務(wù)。總之,在中國特色市場經(jīng)濟(jì)下,戰(zhàn)略成本管理理論的誕生與發(fā)展拓寬了成本管理的目標(biāo),從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,為成本管理中的成本管理指明方向,最終達(dá)到降低企業(yè)成本,提升整個(gè)中小企業(yè)的競爭力的目的。
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[2]彭一.信息化主管案頭手冊[M].機(jī)械工業(yè)出版社,2004:56-73.
一、中國北車公司五力模型分析
20世紀(jì)80年代初著名學(xué)者邁克爾?波特(MichaelPorter)提出了波特競爭五力模型五力分析模型，此模型是用來分析有效的客戶和競爭環(huán)境的，該理論對公司戰(zhàn)略的制定起到深遠(yuǎn)影響。五力分別是:供應(yīng)商的議價(jià)能力、購買者的議價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。和市場份額主要也取決于這五種因素的綜合作用。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商的議價(jià)能力，購買者的議價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，波特五力是必須要考慮的因素，針對不同行業(yè)，波特五種因素的屬性和重要性權(quán)重也不同。
1、供應(yīng)商、購買者的討價(jià)還價(jià)能力———基于預(yù)收賬款周轉(zhuǎn)率的分析供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力若強(qiáng)，則收款能力較強(qiáng)，也就是預(yù)收賬款和銷售現(xiàn)金流較多。從表3－1中可以看出中國北車預(yù)收款占營業(yè)收入的比例介于0．1和0．6之間，也就是說其銷售收入中預(yù)收賬款的比例是0．1到0．6。銷售現(xiàn)金流占營業(yè)收入的比介于0．74和0．99之間，也就是其銷售收入主要以銷售現(xiàn)金流回流企業(yè)，可見中國北車預(yù)收賬款和銷售現(xiàn)金流較多，則收款能力較強(qiáng)，從而供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力若強(qiáng)，對應(yīng)的便是購買者的討價(jià)還價(jià)能力較弱。
2、新進(jìn)入者的威脅———基于無形資產(chǎn)占總資產(chǎn)比率分析在車輛行業(yè)，品牌是其他新進(jìn)入者的高門檻。2013年中國北車的商標(biāo)和商譽(yù)價(jià)值總和占該公司資產(chǎn)總額的28%。從2006年開始，商標(biāo)和商譽(yù)價(jià)值都維持在30%左右，這就給新進(jìn)入者制造了難以逾越的障礙。
3、替代品威脅中國北車的替代品威脅較弱，中國北車公司的高鐵都具有較高的技術(shù)含量，并且其設(shè)計(jì)和研發(fā)十分難，故替代品威脅不強(qiáng)。
4、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭———基于償債能力，資產(chǎn)管理能力，盈利能力的比較分析中國北車的主要競爭對手是中國南車，都是國務(wù)院國資委管理的中央直屬企業(yè)，由中國機(jī)車車輛工業(yè)總公司分化為中國北車和中國南車。其主營業(yè)務(wù)十分相似，近幾年都憑借高鐵的發(fā)展而業(yè)績顯赫;并且在新能源汽車方面研究開發(fā)力度相當(dāng)。接下來本文就中國北車與中國南車在償債能力、資產(chǎn)管理能力、盈利能力方面進(jìn)行比較分析。
首先，在短期償債能力方面，中國北車的流動(dòng)比率一直在1左右，說明中國北車的短期償債能力較弱，特別是與中國南車相對比的情況下，其短期償債能力的弱勢十分明顯。在去掉存貨后的速動(dòng)比率方面也是如此。其次，在資產(chǎn)管理能力方面，中國北車自2011－2013年的資產(chǎn)負(fù)債率整體趨勢是下降走勢，也就是其負(fù)債比例較低，股東投資增加，也就是說中國北車的長期償債能力得到提高，企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低，財(cái)務(wù)杠桿降低，中國北車在提高長期償債能力的同時(shí)提高了企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)健性。總體來講，中國北車的資產(chǎn)負(fù)債率較中國南車資產(chǎn)負(fù)債率高，這說明企業(yè)的負(fù)債比例較高，財(cái)務(wù)杠桿運(yùn)用較多，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對也較大。最后，在盈利能力方面，中國北車每股收益高于中國南車，說明中國北車的盈利能力較好，并且從圖2－3和表2－3可知，中國北車的利潤逐年提高，從而可見中國北車自2010－2013年的盈利能力逐年提高。
二、結(jié)束語
本文運(yùn)用財(cái)務(wù)報(bào)表分析方法和波特五力模型對中國北車的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行研究，得出中國北車存在的主要問題。一方面是以小見大對我國汽車行業(yè)發(fā)展趨勢進(jìn)行研究，另一方面是通過對比分析來有針對性的分析中國北車的發(fā)展戰(zhàn)略，總結(jié)其成功經(jīng)驗(yàn)，為其他汽車企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。
作者：宋程鴻飛 單位：中國計(jì)量學(xué)院
[摘要]從企業(yè)的外部環(huán)境動(dòng)因、采購和供應(yīng)商管理方式、管理的目的以及企業(yè)所依賴的信息技術(shù)基礎(chǔ)等方面，探討了反向營銷出現(xiàn)的必然性。分析了反向營銷的內(nèi)涵與形式以及反向營銷戰(zhàn)略的實(shí)施與運(yùn)用。反向營銷要求企業(yè)向?qū)Υ约旱目蛻粢粯訉Υ?yīng)商，不是供應(yīng)商說服制造商來采購他們的產(chǎn)品，而是制造商主動(dòng)向供應(yīng)商提供機(jī)會(huì)。供應(yīng)商開發(fā)和反向拍賣是反向營銷的兩種表現(xiàn)形式。
1供應(yīng)鏈中，企業(yè)為了獲取競爭優(yōu)勢而結(jié)盟，許多供應(yīng)商進(jìn)入企業(yè)的戰(zhàn)略核心，供應(yīng)商管理也被提到了戰(zhàn)略地位，供應(yīng)商管理被認(rèn)為是提高整個(gè)供應(yīng)鏈性能的基礎(chǔ)。為了更好更快地滿足最終客戶的需求，供應(yīng)鏈成員之間更趨向于后向一體化(即核心企業(yè)與其供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合),而不是向分銷商和零售商進(jìn)行前向一體化[1]。對于制造性企業(yè)來說，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，從分銷商和零售商處得到準(zhǔn)確的銷售量信息，主要涉及的是供應(yīng)鏈中的商流，即成品流。一般來說，從商流得到合理的生產(chǎn)量預(yù)測相對容易一些。制造性企業(yè)需要迅速地響應(yīng)分銷商多變的要求，獲取定單，就必須快速制造出產(chǎn)品，盡量降低庫存，與供應(yīng)商進(jìn)行更為密切的合作。這種后向一體化的過程逐漸將采購和供應(yīng)商管理活動(dòng)作為重點(diǎn)。一旦采購活動(dòng)能夠滿足客戶的更高要求，它就得在供應(yīng)鏈內(nèi)部成員間進(jìn)行有效整合。良好的供應(yīng)商基礎(chǔ)是制造性企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的源頭。采購和供應(yīng)管理已經(jīng)被企業(yè)和理論界公認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力之一。傳統(tǒng)的采購和供應(yīng)管理已經(jīng)不能夠滿足企業(yè)的要求，反向營銷和供應(yīng)商關(guān)系管理逐漸被企業(yè)提上了議事日程。
反向營銷是Leenders&Blenkhorn于1988年提出來的概念，反映了供應(yīng)商關(guān)系管理的一種新理念[2]。反向營銷的核心是要求企業(yè)向?qū)Υ约旱目蛻粢粯訉Υ?yīng)商，不是供應(yīng)商說服制造商來采購他們的產(chǎn)品，而是制造商主動(dòng)向供應(yīng)商提供機(jī)會(huì)。反向營銷認(rèn)為制造企業(yè)為了某件產(chǎn)品將過多的精力花費(fèi)在合格的供應(yīng)商的選擇上是不明智的，企業(yè)應(yīng)該將精力放在供應(yīng)商的能力與發(fā)展?jié)摿ι希粌H僅是關(guān)注供應(yīng)商現(xiàn)有的產(chǎn)品組合，這樣一旦企業(yè)有需求，供應(yīng)商就能夠提供任何企業(yè)所需要的產(chǎn)品。供應(yīng)商關(guān)系管理是反向營銷的核心，建立友好合作的供應(yīng)商關(guān)系是企業(yè)反向營銷戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。反向營銷不是一種技術(shù)，而是一種采購和供應(yīng)管理的新理念，是供應(yīng)商關(guān)系管理發(fā)展的必然趨勢。
2反向營銷出現(xiàn)的必然性
反向營銷與企業(yè)的采購和供應(yīng)商管理活動(dòng)一脈相承，多數(shù)文獻(xiàn)將反向營銷的出現(xiàn)簡單歸于傳統(tǒng)的交易模式不能夠適應(yīng)市場競爭的需要，于是必然出現(xiàn)以關(guān)系為導(dǎo)向的反向營銷模式[3]。本文結(jié)合企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，特別是企業(yè)各階段的價(jià)值創(chuàng)新模式，將制造企業(yè)的外購物資管理的發(fā)展細(xì)分為五個(gè)階段，即以交易活動(dòng)為主的階段、內(nèi)部整合階段、外部授權(quán)階段、延伸化企業(yè)階段和未來發(fā)展趨勢（表1）。從企業(yè)的外部環(huán)境動(dòng)因、采購和供應(yīng)商管理方式、管理的目的以及企業(yè)所依賴的信息技術(shù)基礎(chǔ)等方面，探討反向營銷出現(xiàn)的必然性，并且從涉及的部門及在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色來了解反向營銷的重要性。
2.1以交易為主的管理階段
市場經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)自由交易，此階段的企業(yè)對外購物資的主要管理重點(diǎn)是采購管理，由采購部門負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的采購，保證企業(yè)物資的正常供應(yīng)，企業(yè)與供應(yīng)商的交流方式除了面談外，主要是電話、傳真和書信，少數(shù)企業(yè)運(yùn)用交易處理系統(tǒng)處理日常的采購業(yè)務(wù)，采購部門僅僅作為企業(yè)的一個(gè)職能部門，不參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。
以交易活動(dòng)為主內(nèi)部整合外部授權(quán)延伸化企業(yè)未來發(fā)展趨勢外部環(huán)境動(dòng)因市場經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)自由交易市場競爭壓力的增加為了維持企業(yè)的競爭地位而進(jìn)行的創(chuàng)新為了增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新突破傳統(tǒng)，進(jìn)行獨(dú)特而且超越競爭者的創(chuàng)新采購和供應(yīng)商的管理方式以采購部門為主進(jìn)行采購管理企業(yè)內(nèi)各部門協(xié)作，從各方面對外購物資進(jìn)行評估與供應(yīng)商建立較佳的連結(jié)，部分供應(yīng)商成為企業(yè)的固定供應(yīng)商提供知識技術(shù)交流的平臺，例如對供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)、協(xié)同商務(wù)進(jìn)行共同研發(fā)、共同的配送通道等反向營銷和供應(yīng)商關(guān)系管理的形式更多，合作的通道更加廣泛管理的目的保證材料、產(chǎn)品等的供應(yīng)保證供應(yīng)商的產(chǎn)品合乎企業(yè)的要求降低不確定性，提高企業(yè)的響應(yīng)性幫助供應(yīng)商創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)提升企業(yè)的自我價(jià)值創(chuàng)造未來的商機(jī)，獲得雙方的價(jià)值創(chuàng)新內(nèi)外交流方式電話、傳真、書信等傳統(tǒng)方式企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（Intranet）以及傳統(tǒng)方式Internet以及傳統(tǒng)方式InternetExtranet以及傳統(tǒng)方式InternetExtranet信息技術(shù)以及信息系統(tǒng)的主要應(yīng)用交易處理系統(tǒng)MRPII,ERPERP,企業(yè)網(wǎng)站，EDI,QR或ECR數(shù)據(jù)挖掘與數(shù)據(jù)倉庫，CPI(協(xié)同商務(wù)技術(shù))、并行工程、SCMSCM，網(wǎng)路社群與供應(yīng)商隨時(shí)交流涉及的部門及在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色涉及采購部門，并且不參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃采購部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部、維修部門、信息技術(shù)部門及財(cái)務(wù)部門等，不參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃采購和供應(yīng)商管理被提到了企業(yè)戰(zhàn)略地位，相關(guān)部門人員參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃反向營銷和供應(yīng)商關(guān)系管理已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，重要供應(yīng)商對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提出建議企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要參考所在供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略。
2.2內(nèi)部整合階段
隨著市場競爭的壓力增加，企業(yè)開始重視對外購物資的管理，主要管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)為企業(yè)供應(yīng)管理，采購部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部、維修部門、信息技術(shù)部門及財(cái)務(wù)部門等從各種角度對外購物資和供應(yīng)商進(jìn)行評估，保證企業(yè)能夠按時(shí)得到合乎質(zhì)量的物資。全面質(zhì)量管理是企業(yè)內(nèi)部整合階段的標(biāo)志。企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)開始建立以促進(jìn)內(nèi)部各部門的溝通與交流，企業(yè)各子系統(tǒng)也進(jìn)行協(xié)調(diào)整合以便能夠更好地與企業(yè)外部進(jìn)行溝通，此階段企業(yè)對供應(yīng)商和外購物資的管理仍然停留在企業(yè)的操作層，采購部門基本不參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。
2.3外部授權(quán)階段
市場的競爭壓力進(jìn)一步的增加，為了維持原有的競爭地位，企業(yè)必須而進(jìn)行創(chuàng)新。為了降低物資供應(yīng)的不確定性，提高企業(yè)對客戶的響應(yīng)性，企業(yè)與供應(yīng)商建立比較好的連接，部分供應(yīng)商與企業(yè)建立了長期合作關(guān)系。Internet開始在企業(yè)普及，企業(yè)內(nèi)外的溝通方式也開始多樣化。企業(yè)建立了以信息為主的企業(yè)網(wǎng)站，大型企業(yè)開始上ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）。制造商與銷售商開始注重的供應(yīng)鏈的后端，他們聯(lián)合起來，建立行業(yè)性質(zhì)的QR（快速反應(yīng)系統(tǒng)）和ECR（有效的客戶反應(yīng)）信息系統(tǒng)，加速通道建設(shè)管理，降低商品的庫存，減少其流通中的浪費(fèi)。采購和供應(yīng)商管理被提到了企業(yè)戰(zhàn)略地位，相關(guān)部門人員參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。
2.4延伸化企業(yè)階段
為了增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)開始更多的創(chuàng)新。企業(yè)開始向外延伸，這種延伸不僅僅簡單地表現(xiàn)企業(yè)進(jìn)行縱向一體化，例如后向一體化控制供應(yīng)商，而是進(jìn)一步加強(qiáng)與供應(yīng)商的關(guān)系，對供應(yīng)商進(jìn)行反向營銷和關(guān)系管理。合作伙伴也被企業(yè)看作是自身資源的一部分。企業(yè)利用信息技術(shù)，提供知識技術(shù)交流的平臺，例如對供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)、開展協(xié)同商務(wù)共同研發(fā)、建立共同的配送通道等，供應(yīng)商和企業(yè)內(nèi)部的思維與知識體系互相融合，進(jìn)行更高層次的價(jià)值創(chuàng)新。供應(yīng)商開始參與制造企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)，客戶關(guān)系管理中的數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)、協(xié)同商務(wù)技術(shù)和并行工程也被引入反向營銷和供應(yīng)商關(guān)系管理。以協(xié)同商務(wù)為例，CPI為制造業(yè)提供Internet和Web技術(shù)，使相關(guān)企業(yè)能夠在任何地方設(shè)計(jì)產(chǎn)品和制造產(chǎn)品，采用技術(shù)通過Internet把產(chǎn)品的快速設(shè)計(jì)、快速制造、采購、市場、銷售和客戶緊密地聯(lián)系到一起,所有授權(quán)用戶,只要提供有效的用戶識別代碼都可以隨時(shí)隨地的一起協(xié)同工作。毫無疑問，協(xié)同商務(wù)和并行工程對供應(yīng)商關(guān)系管理提出了更高的要求。反向營銷和供應(yīng)商關(guān)系管理已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，甚至重要的供應(yīng)商也對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃也提出了建議。
2.5未來發(fā)展趨勢
市場競爭的要求和技術(shù)的發(fā)展對企業(yè)的要求越來越高，突破傳統(tǒng)，進(jìn)行獨(dú)特而且超越競爭者的創(chuàng)新是企業(yè)的必然選擇。反向營銷和供應(yīng)商關(guān)系管理的形式也會(huì)更加廣泛，與供應(yīng)商合作的通道也會(huì)更加廣泛，通過合作創(chuàng)造未來的商機(jī)，獲得雙方的價(jià)值創(chuàng)新。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要參考所在供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略，供應(yīng)商關(guān)系管理也會(huì)更加復(fù)雜。
3反向營銷的內(nèi)涵與形式
反向營銷是供應(yīng)商關(guān)系管理的一種重要表現(xiàn)形式，表現(xiàn)為買方主動(dòng)將有關(guān)的信息提前與賣方溝通，而不僅僅是賣方響應(yīng)買方的要求。實(shí)際上反向營銷反映了買賣雙方的內(nèi)在交互，買賣雙方需要調(diào)整自己的生產(chǎn)、工藝、技術(shù)、物流、信息流等資源來適應(yīng)對方。多數(shù)文獻(xiàn)將反向營銷定義為供應(yīng)商開發(fā)（supplierdevelopment），即“一種為創(chuàng)建并且保持有競爭力的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的努力，包括購買者和供應(yīng)商之間的長期合作，以提高供應(yīng)商的技術(shù)、質(zhì)量、送貨和成本的能力并且加快其發(fā)展步伐”。Hines(1994)將供應(yīng)商開發(fā)的概念一分為二，即供應(yīng)商協(xié)作和供應(yīng)商開發(fā)。供應(yīng)商協(xié)作是通過規(guī)范供應(yīng)商的日常工作來提高其競爭力，特別是減少供應(yīng)商內(nèi)部浪費(fèi)的一種用戶行為。企業(yè)幫助供應(yīng)商了解共同的需求、共同的規(guī)章制度、建立共同的質(zhì)量體系和交流方式、共享運(yùn)輸?shù)葋硖岣咂髽I(yè)與供應(yīng)商溝通與聯(lián)系的有效性，減少供應(yīng)商的內(nèi)部浪費(fèi)。供應(yīng)商開發(fā)則是幫助提高供應(yīng)商的戰(zhàn)略、工具和技術(shù)來提高其競爭力，通過對供應(yīng)商提供幫助，例如工廠規(guī)劃、減少裝配時(shí)間、幫助實(shí)施看板管理等來提高供應(yīng)商的能力，其關(guān)注點(diǎn)仍然是減少供應(yīng)商內(nèi)部浪費(fèi)，不過關(guān)注的層次更高[4]。
信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展大大拓展了反向營銷的范疇，近年來，反向拍賣（reverseauction）逐漸受到關(guān)注。從購買方主動(dòng)向供應(yīng)商提供銷售信息的角度來看，反向拍賣應(yīng)該屬于反向營銷的一種。本文的觀點(diǎn)是反向營銷包括供應(yīng)商開發(fā)和反向拍賣。反向拍賣主要表現(xiàn)形式為網(wǎng)上采購，買方主動(dòng)將所需要的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)在網(wǎng)上展示，所有授權(quán)供應(yīng)商都能夠通過網(wǎng)絡(luò)來查看這些信息，并且有針對性地對購買方發(fā)出意向書。從信息的公開性來說，買賣雙方都從中受益。反向拍賣給購買方提供了全球供應(yīng)源，而銷售方也有了一個(gè)公平的競爭機(jī)會(huì)[5]。企業(yè)對于成本、技術(shù)成熟的產(chǎn)品或者能夠提供規(guī)范和完善的樣品的產(chǎn)品可以采用反向拍賣的方式。反向拍賣對供應(yīng)商關(guān)系管理帶來了巨大的沖擊，例如對企業(yè)原來供應(yīng)商關(guān)系的傷害，對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的考驗(yàn)等。不過，一旦反向拍賣運(yùn)用成功，企業(yè)將獲得成本節(jié)約、獲得新的技術(shù)、開拓新的市場等許多好處。
4反向營銷戰(zhàn)略的實(shí)施與運(yùn)用
Leenders&Blenkhorn指出實(shí)施反向營銷戰(zhàn)略的11個(gè)步驟，其中基礎(chǔ)的調(diào)研為戰(zhàn)略的第一個(gè)步驟，最后一個(gè)步驟為反向營銷的評估。Wim&Maryse[6]則提出了實(shí)施反向營銷的四個(gè)階段：分析企業(yè)采購戰(zhàn)略、制定反向營銷計(jì)劃、執(zhí)行反向營銷計(jì)劃和評估反向營銷計(jì)劃等，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行分析每個(gè)階段應(yīng)該采取的步驟。反向營銷的戰(zhàn)略制定與營銷管理的戰(zhàn)略制定步驟有許多共同之處，所不同的只是因?yàn)闋I銷對象的差異而造成的管理步驟與方式上的差異。本文從六個(gè)階段來論述反向營銷計(jì)劃的實(shí)施與運(yùn)用[7]。
4.1識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行采購和供應(yīng)管理戰(zhàn)略，制定反向營銷的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想
根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略回顧、評價(jià)企業(yè)現(xiàn)行的采購和供應(yīng)管理戰(zhàn)略，企業(yè)需要制定與之長期發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)的供應(yīng)商關(guān)系管理戰(zhàn)略與反向營銷戰(zhàn)略。盡管企業(yè)已經(jīng)開始將采購管理提到了戰(zhàn)略發(fā)展地位[8]，但是，企業(yè)很少制定長期的采購戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃。在這一階段重點(diǎn)了解為什么要制定企業(yè)未來的反向營銷發(fā)展戰(zhàn)略？從總體來看，將來制定出來的戰(zhàn)略及方案要回答什么問題？在此基礎(chǔ)上制定反向營銷的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，確定參與反向營銷戰(zhàn)略制定的人員。
4.2外部環(huán)境分析與內(nèi)部條件分析
4.2.1外部環(huán)境分析
主要了解影響本行業(yè)供應(yīng)市場發(fā)展的宏觀環(huán)境因素、變化趨勢，包括
（1）市場分析：本行業(yè)的市場大小及變化趨勢、季節(jié)性；影響本行業(yè)市場需求的因素分析；本行業(yè)的市場細(xì)分等
（2）行業(yè)分析
本行業(yè)的發(fā)展階段及基本特征、行業(yè)競爭態(tài)勢，驅(qū)動(dòng)行業(yè)發(fā)展的成長因素、制約因素、行業(yè)結(jié)構(gòu)變化趨勢等關(guān)鍵因素的分析，邁克.波特的行業(yè)的五種競爭力量中的供應(yīng)商分析；本企業(yè)在行業(yè)的競爭地位分析等。
（3）主要競爭對手的采購和供應(yīng)戰(zhàn)略分析
主要分析各主要競爭對手在采購和供應(yīng)方面的優(yōu)勢與劣勢。
4.2.2企業(yè)內(nèi)部條件分析
企業(yè)內(nèi)部條件分析主要是進(jìn)行縱向分析（與企業(yè)歷史比較）和橫向分析（與競爭對手、行業(yè)平均與最好水平等）比較，必要時(shí)還需要分產(chǎn)品進(jìn)行分析。這些主要涉及企業(yè)所有的經(jīng)營資源分析和技術(shù)資源分析，還需要包括企業(yè)的財(cái)務(wù)資源分析等。
4.3機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢、劣勢（SWOT）分析及供應(yīng)商分析
根據(jù)上述的企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，具體分析企業(yè)在供應(yīng)市場上面臨的機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢與劣勢，分析企業(yè)的采購環(huán)境與需求，確定企業(yè)進(jìn)行反向營銷戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)應(yīng)回答的問題，如：不同產(chǎn)品在供應(yīng)市場上所處的地位，不是所有的原材料和產(chǎn)品采購都適應(yīng)于反向營銷，企業(yè)決策需要針對哪些類型的供應(yīng)商發(fā)展伙伴關(guān)系，需要針對哪些類型的產(chǎn)品和原材料進(jìn)行反向拍賣或者網(wǎng)上采購等。一般來說，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力決定了企業(yè)采購策略的有效性，決定了企業(yè)開展反向營銷的機(jī)會(huì)和力度。在此基礎(chǔ)上，確定理想的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，例如供應(yīng)商的資源、生產(chǎn)能力、技術(shù)能力和企業(yè)文化等。有些企業(yè)將供應(yīng)商通過ISO9000作為最基礎(chǔ)的候選標(biāo)準(zhǔn)。
4.4反向營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的提出
規(guī)劃出哪些產(chǎn)品實(shí)施反向營銷策略，包括供應(yīng)商開發(fā)和反向拍賣的對象，提出反向營銷的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間范圍，指定實(shí)施反向營銷的具體標(biāo)準(zhǔn)，提出企業(yè)內(nèi)部各職能部門的整合方案來尋求內(nèi)部支持，探討潛在的利益與損失，確定反向營銷的實(shí)施步驟等。實(shí)施細(xì)則也需要在這一階段考慮到，例如執(zhí)行反向營銷中會(huì)遇到的主要障礙、主要的參與人員組成等。
4.5反向營銷戰(zhàn)略方案的實(shí)施
實(shí)施反向營銷需要更加細(xì)致的分析供應(yīng)市場和供應(yīng)商。如果企業(yè)進(jìn)行反向拍賣，需要考慮企業(yè)在信息的方式和渠道，對原來企業(yè)供應(yīng)商的影響和響應(yīng)的應(yīng)對措施，招標(biāo)費(fèi)用，風(fēng)險(xiǎn)控制方案等。如果企業(yè)決定進(jìn)行供應(yīng)商開發(fā)，不僅需要確定談判的合適人選，還需要了解供應(yīng)商的各個(gè)方面的細(xì)節(jié)，包括供應(yīng)商進(jìn)行客戶談判的關(guān)鍵決策者，供應(yīng)商的客戶關(guān)系管理程序。在充分考慮企業(yè)和供應(yīng)商雙方共同利益的基礎(chǔ)上，與供應(yīng)商簽訂長期的合作協(xié)議，合作協(xié)議需要包括與供應(yīng)商的業(yè)績水平相關(guān)的訂單數(shù)量，供應(yīng)商的彈性，對供應(yīng)商生產(chǎn)運(yùn)作管理的硬性控制等。一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略性的采購物資和瓶頸物資需要采用這種供應(yīng)商開發(fā)戰(zhàn)略。
4.6反向營銷戰(zhàn)略的控制和評估
對反向營銷效果的評估是非常重要的。一般來說，年度評估是下一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃的開始，企業(yè)需要了解和總結(jié)供應(yīng)商與預(yù)期目標(biāo)的差距，發(fā)生過哪些未預(yù)測的事情等，以此來調(diào)整反向營銷戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略采購的概念
所謂戰(zhàn)略采購，就是企業(yè)在自身資源有限的情況下，確切了解外部供應(yīng)市場狀況及內(nèi)部需求, 了解供應(yīng)商生產(chǎn)能力及市場條件,對供應(yīng)商進(jìn)行有效的關(guān)系管理，致力于與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。
通過戰(zhàn)略采購，企業(yè)可以更加明晰了解內(nèi)部需求模式，從而能有效地控制其需求。通過深入有力的價(jià)值分析，企業(yè)甚至能比供應(yīng)商自己更清楚供應(yīng)商生產(chǎn)過程和成本結(jié)構(gòu)。有了這些，企業(yè)在供應(yīng)商選擇、談判及關(guān)系維持管理方面等方面能夠獲得重大支持, 可以不斷剔除一些現(xiàn)有的表現(xiàn)不佳的供應(yīng)商，尋找新的替代供應(yīng)商以提高整體的供應(yīng)商績效。也就是說戰(zhàn)略性地將競爭引入供應(yīng)機(jī)制和體系，以降低采購費(fèi)用。
中國零售業(yè)戰(zhàn)略采購的必要性
商品銷售成本是原材料和服務(wù)
自始至終，采購是經(jīng)營鏈中重要一個(gè)環(huán)節(jié)，特別是對于零售業(yè)來說尤為重要，商品銷售成本的最大部分是由所采購的原材料和服務(wù)占據(jù)的，對很多企業(yè)而言，外部采購占企業(yè)平均費(fèi)用的60%一80%。所以，這部分的支出哪怕是微量減少都將對公司盈利帶來相當(dāng)重大的影響。
不注重長期供應(yīng)商的關(guān)系管理
長期以來，零售業(yè)企業(yè)采購中只注重談判、比價(jià)、壓價(jià)，缺乏從關(guān)注談判向建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，更沒有從一味壓價(jià)向建立雙贏機(jī)制轉(zhuǎn)變。采購就是”一次性”交易，一手交錢一手交貨，貨款兩清各自走人，這種采購很像散兵游勇，難以成為正規(guī)軍，其后果是售后服務(wù)沒有保障不說，一旦發(fā)現(xiàn)問題，人都找不到。同時(shí)，在市場經(jīng)濟(jì)條件下一味追求單贏，只想著讓自己合適，長此以往，把自己的名聲搞壞了，尋找合作伙伴的路越來越窄。
不重視采購管理
零售業(yè)企業(yè)不重視采購管理，沒有把采購策略和合作伙伴的選擇評估標(biāo)準(zhǔn)作為企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一部分，這已經(jīng)是眾所周知的現(xiàn)象。很多企業(yè)的管理者單純地認(rèn)為采購只要錢花的少就是好，公司還有其他諸如市場、銷售、研發(fā)等等重要的工作要做，公司的低成本擴(kuò)張和謀求更大發(fā)展空間才是最重要的，采購只是后勤部門的小事，不會(huì)影響發(fā)展大局。這些都大幅增加了零售業(yè)企業(yè)的采購成本。
零售業(yè)戰(zhàn)略采購的一些要點(diǎn)
供應(yīng)商提供的任何服務(wù)都是有價(jià)格的，只不過是通過直接或間接的形式包含在價(jià)格中。企業(yè)可以通過”菜單”選擇所需的產(chǎn)品及服務(wù)，往往這種辦法更能有效降低整體采購成本。這就需要企業(yè)明確和優(yōu)化采購流程，明確采購的職能與步驟，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對采購全過程和全方位的控制。
通過控制環(huán)節(jié)(要素)避免漏洞，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購的目的，流程可采用的要素有:貨比三家引入競爭，發(fā)揮公開招標(biāo)中供應(yīng)商間的博弈機(jī)制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商:通過電子商務(wù)方式降低采購處理成本(交通、通訊、運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用);通過批量計(jì)算合理安排采購頻率和批量，降低采購費(fèi)用和倉儲成本;對供應(yīng)商提供的服務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行“菜單式”購買。
加強(qiáng)對市場采購信息的收集和分析
市場采購信息是多方面的，主要有:貨源信息，包括貨源的分布、結(jié)構(gòu)、供應(yīng)能力；流通渠道的辯護(hù)和競爭信息；價(jià)格信息；運(yùn)輸信息；管理信息等。由于市場信息具有社會(huì)性、有效性、連續(xù)性和流動(dòng)性，借助于計(jì)算機(jī)建立一套完整的信息分析和管理系統(tǒng)，可以對市場信息進(jìn)行收集、整理、分析，提供各種決策方案供決策者參考。
確定適宜的采購時(shí)機(jī)與合理的采購批量
采購過早，庫存過多，增加庫存費(fèi)用。采購過晚，庫存過少，引進(jìn)缺貨損失。采購批量過大，有可能產(chǎn)生積壓。采購批量過小，又會(huì)增加采購次數(shù)，增加采購的固定費(fèi)用。所以企業(yè)應(yīng)根據(jù)庫存和銷售情況確定適宜的采購時(shí)機(jī)與合理的采購批量。
篩選和圈定上游供應(yīng)商
由于供應(yīng)商對企業(yè)表現(xiàn)出不同的重要性，因此采購時(shí)要對不同供應(yīng)商加以區(qū)別化。發(fā)展戰(zhàn)略采購的關(guān)鍵是零售商和其關(guān)鍵供應(yīng)商之間的力量平衡的影響問題，力量平衡最佳是有利于零售商。反之，零售商可能因某一商品過于依賴一個(gè)特定的供應(yīng)商而遭受損失。
通過擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應(yīng)商等來降低采購成本是非常有效的戰(zhàn)略采購方法，它不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業(yè)的水準(zhǔn)。
集中采購
現(xiàn)代零售業(yè)局有小批量、多品種特點(diǎn)，也就是說每一個(gè)零售店一次要貨的品種可能比較多，但每個(gè)品種的要貨量不會(huì)太大，因此對于一個(gè)零售店而言，不能享受價(jià)格折扣。在這種情況下，集中各零售店的訂貨，進(jìn)行統(tǒng)一采購，采購批量大，就可以享受價(jià)格折扣。其優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：集各零售店的集中要貨為較大批量的要貨，爭取供應(yīng)商在價(jià)格上給予盡可能多的優(yōu)惠，從而降低進(jìn)貨成本，降低銷售價(jià)格，提高競爭力；能相對穩(wěn)定供應(yīng)商，有利于更緊密合作和穩(wěn)定進(jìn)貨渠道；有利于建立商品生產(chǎn)基地，減少流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益；有利于及時(shí)掌握供求信息，做好協(xié)調(diào)工作。
通過采購量的集中來提高議價(jià)能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。目前雖有企業(yè)建立集中采購部門進(jìn)行集中采購規(guī)劃和管理，以期減少采購物品的差異性，提高采購服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，減少了后期管理的工作量。但很多企業(yè)在發(fā)展初期因采購量和種類較少而進(jìn)行集中采購，隨著企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展，在采購上就出現(xiàn)分公司各自為政的現(xiàn)象，很大程度上影響采購優(yōu)勢。因此，堅(jiān)持集中采購方式是企業(yè)經(jīng)營的根本原則之一。
優(yōu)化采購組合
通過對每種商品的分析，基于采購金額和其供應(yīng)商數(shù)量，可把商品分為：一般商品、杠桿商品、戰(zhàn)略商品和瓶頸商品，同時(shí)把供應(yīng)商分為：一般供應(yīng)商、杠桿供應(yīng)商、戰(zhàn)略供應(yīng)商和瓶頸供應(yīng)商。
一般商品，從采購的角度看，它很少會(huì)造成技術(shù)和商業(yè)問題。這種商品價(jià)值通常較低并存在大量的可選擇供應(yīng)商。瓶頸商品，主要是在金額上只占相對有限的一部分，而在供應(yīng)上風(fēng)險(xiǎn)大，不得不面臨著：高昂的價(jià)格、較長的交貨期和劣質(zhì)的服務(wù)。杠桿商品，供應(yīng)商數(shù)量很多，轉(zhuǎn)換成本很低。戰(zhàn)略商品，對財(cái)務(wù)成果的影響很大同時(shí)又依賴于供應(yīng)商。對于零售業(yè)，應(yīng)動(dòng)態(tài)地進(jìn)行采購組合和商品分類，依據(jù)不同地域和不同時(shí)間動(dòng)態(tài)地調(diào)整采購組合和商品分類，某種意義上，零售業(yè)所面對采購組合和商品分類嚴(yán)格來講是階段性的，往往比一般意義的生產(chǎn)企業(yè)的周期短。
產(chǎn)品、服務(wù)的統(tǒng)一
關(guān)鍵詞：長期合作；供應(yīng)商；選擇
一、供應(yīng)商選擇的基本概念
供應(yīng)商選擇是企業(yè)為了獲得最大的利益，運(yùn)用數(shù)量統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)等方法，采用特定的指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量和定性分析，識別合適的供應(yīng)商。供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)除了經(jīng)營水平和技術(shù)能力等關(guān)鍵因素外，供應(yīng)商所處的環(huán)境、供應(yīng)商的發(fā)展?jié)摿σ彩枪?yīng)商評價(jià)和選擇的主要因素。
二、長期合作供應(yīng)商選擇的意義
（一）通過與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系，可以縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期，提高供應(yīng)的靈活性；可以降低企業(yè)原材料、零部件的庫存水平，降低管理費(fèi)用、加快資金周轉(zhuǎn)；提高原材料、零部件的質(zhì)量。
（二）長期合作關(guān)系僅占客戶與供應(yīng)商關(guān)系種類中的一小部分。合作關(guān)系強(qiáng)調(diào)的是同時(shí)為雙方創(chuàng)造價(jià)值，而不是相互爭奪控制權(quán)，也不是把焦點(diǎn)放在如何砍價(jià)上面。長期合作關(guān)系是在協(xié)作關(guān)系之上發(fā)展而來的，致力于實(shí)現(xiàn)合作關(guān)系價(jià)值的最大化。
（三）長期合作關(guān)系有助于合作雙方提高生產(chǎn)率，對共同參與的產(chǎn)品開發(fā)工作也 有促進(jìn)作用，而不像在協(xié)作關(guān)系中只是將焦點(diǎn)放在價(jià)格和交易成本之上。
（四）與供應(yīng)商雙贏，就是與供應(yīng)商建立長期友好、互惠互利的合作伙伴關(guān)系，從某種程度上講，就是要把注意力放在整條供應(yīng)鏈上去，而不只是內(nèi)視自身的成本與利益，有時(shí)還得暫時(shí)忘卻自我，站在一個(gè)比較客觀的角度去耐心地了解供應(yīng)商，而不是把自己的意見強(qiáng)加給供應(yīng)商。
三、發(fā)展長期合作供應(yīng)商的途徑
（一）與一般供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系。長期合作關(guān)系是建立在相互信任、公開、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益的基礎(chǔ)上建立的一種定制化的商業(yè)關(guān)系。這種關(guān)系會(huì)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，產(chǎn)生比單個(gè)公司所能達(dá)到的績效的更大績效。采購方和供應(yīng)商是同一個(gè)供應(yīng)鏈上的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)成員，這個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)有機(jī)聯(lián)系的整體。在這個(gè)供應(yīng)鏈上，產(chǎn)品和服務(wù)的最終消費(fèi)者對成本、質(zhì)量、服務(wù)等要求成為鏈中所有參與成員共同追求的績效管理目標(biāo)。作為鏈上的成員，在考慮自身利益的同時(shí)，要兼顧其他成員的利益。供需雙方必須充分考慮這一原則，建立良好的合作關(guān)系。同時(shí)，采購方式的轉(zhuǎn)變推動(dòng)供需雙方從傳統(tǒng)的競爭走向競合。在實(shí)際中可將超市化或帶儲代銷作為合作突破口。
（二）發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商。建立戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。為企業(yè)提供戰(zhàn)略性物資的供應(yīng)商即為戰(zhàn)略供應(yīng)商。戰(zhàn)略物資往往是具有其特殊標(biāo)準(zhǔn)，具有差異性和定制性的產(chǎn)品，或者是一些緊缺物資。可以具體為采礦大型設(shè)備部件、火工品、選礦專用藥劑等，對于這種產(chǎn)品，需求方與供應(yīng)商的合作極為關(guān)鍵，這種產(chǎn)品往往能夠決定需求方生產(chǎn)是否順利及最終產(chǎn)品質(zhì)量如何，它直接關(guān)系到企業(yè)的效益。
四、長期合作供應(yīng)商選擇的主要因素
（一）價(jià)格因素。物美價(jià)廉的商品是每個(gè)企業(yè)都想獲得的。各個(gè)供應(yīng)商提供的價(jià)格連同各種折扣是最明顯的比較。雖然價(jià)格并不是最重要的，但價(jià)格是采購方采購成本的重要組成部分，間接影響采購方產(chǎn)品利潤的形成，所以價(jià)格的高低仍是選擇長期合作供應(yīng)商的一個(gè)非常重要的指標(biāo)。
（二）質(zhì)量因素。質(zhì)量是選擇長期合作供應(yīng)商的一個(gè)非常重要的影響因素，有的企業(yè)愿意花大價(jià)錢購買高質(zhì)量的產(chǎn)品，而有的企業(yè)只想購買廉價(jià)的物品，質(zhì)量的選擇應(yīng)根據(jù)所采購物資實(shí)際類別而定，并不是質(zhì)量最好的就是最適用的。要用最低的價(jià)格買到最適合本企業(yè)的高質(zhì)量的產(chǎn)品。
（三）服務(wù)因素。在選擇供應(yīng)商時(shí)，服務(wù)也是一個(gè)很重要的考慮因素。例如，殘次品更換、設(shè)備使用指導(dǎo)、設(shè)備維修等。類似這樣的一些服務(wù)在選擇長期合作供應(yīng)商時(shí)，會(huì)起關(guān)鍵性的作用。
（四）位置因素。供應(yīng)商所處的地理位置對送貨時(shí)效性、運(yùn)輸成本、緊急情況的回應(yīng)時(shí)間等都有影響。由于長期合作伙伴關(guān)系的建立就是要提高采購的時(shí)效性、靈活性，所以，長期合作供應(yīng)商的地理位置也是需要重點(diǎn)考慮的因素。
五、長期合作供應(yīng)商選擇方法
（一）現(xiàn)場考察。現(xiàn)場考察時(shí)最直接的方法，現(xiàn)場考察的目的是核實(shí)供應(yīng)商在問卷調(diào)查中所回答的信息是否與現(xiàn)實(shí)一致，當(dāng)面討論產(chǎn)品和后續(xù)服務(wù)，以及如何來滿足買方需求，長期合作可能存在的不確定因素、問題或矛盾以及沖突解決機(jī)制，建立買賣雙方企業(yè)的關(guān)鍵人員之間的人際關(guān)系。
（二）招標(biāo)法。選擇合適長期供應(yīng)商也可以通過招標(biāo)的方式。招標(biāo)選擇是企業(yè)就單項(xiàng)服務(wù)選擇招標(biāo)方式吸引多個(gè)有實(shí)力的供應(yīng)商來投標(biāo)競爭，然后經(jīng)過評標(biāo)小組分析評比而選擇最優(yōu)的供應(yīng)商的方法。
（三）協(xié)商法。在供貨方較多、企業(yè)難以決策的時(shí)候，也可以采用協(xié)商選擇的方法，由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個(gè)供應(yīng)商，同他們分別進(jìn)行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)墓?yīng)商。與招標(biāo)法相比，協(xié)商方法由于供需雙方能充分協(xié)商，在物資質(zhì)量、交貨日期和售后服務(wù)等方面較有保證，但由于選擇范圍有限，不一定能得到最便宜、供應(yīng)條件最有利的供應(yīng)商。當(dāng)采購時(shí)間較為緊迫，投標(biāo)單位少，供應(yīng)商競爭不激烈，訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件比較復(fù)雜時(shí)，協(xié)商選擇方法比招標(biāo)選擇方法更為合適。
（四）考核選擇法。根據(jù)企業(yè)供應(yīng)商日常考評及年度考核方法，根據(jù)以往合作經(jīng)歷，在同類別供應(yīng)商中根據(jù)商務(wù)部門及生產(chǎn)單位的評級結(jié)果選擇合適供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系。
六、 結(jié)論
企業(yè)與供應(yīng)商不再是討價(jià)還價(jià)的買賣關(guān)系而是一種相互依存的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。供應(yīng)商選擇方法是否科學(xué)與得當(dāng)，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，因此對供應(yīng)商選擇方法的研究，具有重要的理論意義與實(shí)際意義。
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配件采購的情況調(diào)查
市場情況
上海博揚(yáng)汽車銷售有限公司的附屬配件公司，是首個(gè)宣稱“平價(jià)”的配件公司。其平均降價(jià)20的“低價(jià)路線”無疑給寶山的配件市場丟下了一顆炸彈。“博揚(yáng)汽車配件公司”日均銷售額在8萬元以上，高峰時(shí)超過12萬元。在同行中有著較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，價(jià)格處于領(lǐng)先地位。同廠家、同規(guī)格的“直拉桿”，市場價(jià)180元，這里只售140元；“電動(dòng)刮雨桿”比市場價(jià)也要便宜20元……
“降”從何來？所有的配件降價(jià)只是水面的泡泡而已，而吐泡的“大鱷”博揚(yáng)汽車配件公司，無疑給配件業(yè)帶來了不可避免的競爭，同時(shí)也讓我們深刻的認(rèn)識到，未來配件市場的競爭，更重要的是來源于配件采購系統(tǒng)的競爭。現(xiàn)在就上海博揚(yáng)汽車銷售有限公司汽車配件的如何形成價(jià)格優(yōu)勢我從以下三個(gè)方面做了調(diào)查工作：
一、供貨商分類管理調(diào)查
如何降低采購成本，這是每個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到的采購管理問題。采購的第一步就是要選擇有競爭優(yōu)勢的供貨商，注重同供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。從公司的配件部的采購組提供的資料，我們可以看到，公司在采購管理上有著嚴(yán)格的質(zhì)量制度。根據(jù)購進(jìn)額及購進(jìn)品種數(shù)，他們把供貨單位分為A類、B類、C類，對于不同的級別，公司采取不同的策略及措施。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，20__年1～5月份，公司共有供貨單位343個(gè)，下面是對這些供貨單位的分類情況。
1、A級供應(yīng)商
月均采購額在18萬以上，共有9家。A級供應(yīng)商的購進(jìn)額、毛利率、品種數(shù)以及與20__年同期的比較（見附表）。
數(shù)據(jù)表明，在總采購量892萬元中，A級供應(yīng)商購進(jìn)額占總購進(jìn)額的40左右，平均每家采購額近40萬，購進(jìn)品種數(shù)占全年總購進(jìn)數(shù)10450的30。對于此類客戶，他們重在維持和發(fā)展協(xié)作關(guān)系，在批量作價(jià)和進(jìn)貨扣率上就掌握了主動(dòng)權(quán)，使得進(jìn)貨成本隨著采購量的增加而一再降低。另外，對這些A級供應(yīng)商采取付款等方面給予優(yōu)惠政策，基此建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，把供應(yīng)價(jià)格降下來。
2、B級供應(yīng)商
月購進(jìn)額2萬~18萬（B級客戶中最大月購進(jìn)額近13萬），共有94家，購進(jìn)額占總購進(jìn)額的45，平均每家采購額在4.27萬左右，對此類客戶，他們注重積極培育，從而發(fā)展雙方的長期合作關(guān)系，使其采購量有穩(wěn)定增長。
3、C級供應(yīng)商
月均購進(jìn)額在2萬元以下，共有240家。對此類客戶，要在比較和分析的基礎(chǔ)上適度調(diào)整，提高管理效率，降低采購成本，并每季度實(shí)行“末位淘汰制”，把那些銷售情況不盡人意的供應(yīng)商淘汰出去。
二、采購比價(jià)、詢價(jià)系統(tǒng)調(diào)查
所謂采購比價(jià)系統(tǒng)，就是為了減少企業(yè)采購成本，把目前的實(shí)際供貨價(jià)格與其他供貨商提供的現(xiàn)時(shí)商
品價(jià)格進(jìn)行比較，從而篩選出最佳采購方案的有效操作系統(tǒng)。上海博揚(yáng)汽車銷售有限公司通過采購比價(jià)和科學(xué)的詢價(jià)系統(tǒng)，對每次供應(yīng)商的價(jià)格進(jìn)行比較，找出最合理、最低的采購價(jià)，保證了企業(yè)在采購環(huán)節(jié)上對成本控制的要求。
從本次調(diào)查中：我把該公司銷售額前150名的產(chǎn)品列出，與供應(yīng)商的報(bào)價(jià)進(jìn)行比較。發(fā)現(xiàn)他們在實(shí)際操作過程中，把這些產(chǎn)品的采購渠道進(jìn)行登記排列，作了詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)，然后把這些產(chǎn)品的最低價(jià)格羅列出來，作為下一次采購的價(jià)格參考。
總之，他們在公司配件的采購過程中科學(xué)地運(yùn)用了采購比價(jià)及詢價(jià)系統(tǒng)調(diào)查，逐步完善他們的采購比
價(jià)系統(tǒng)，從而優(yōu)化最佳的采購方案，使采購真正為企業(yè)創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟(jì)效益。
三、商品的分類調(diào)查
同樣如此，從配件部采購組提供的大量的數(shù)據(jù)來看，商品的管理對降低采購成本也是非常重要的。配件部根據(jù)全年的銷售額，把所經(jīng)營的商品分為A類、B類、C類，對于不同的類別，采取不同的管理措施和方法。
A類商品
年銷售額在100萬以上，共有40個(gè)品種，其中，A類商品的品種數(shù)占總品種數(shù)的2~5.5，銷售額占總銷售額的50左右。對此類商品，應(yīng)“計(jì)劃控制”，采取“多批次，小批量，勤進(jìn)快銷”的采購方式，最大程度上減少了庫存占有和資金占用。
B類商品
年銷售額在10~100萬，共有398個(gè)品種，其中，B類商品的品種數(shù)占總品種數(shù)的10~15，銷售額占總銷售額的35左右，對此類商品，應(yīng)“防止缺貨”，采取“中批次，中批量，以存定進(jìn)”的采購方式，確定一個(gè)合理的庫存，使管理更具透明性和有效性。
C類商品
年銷售額在10萬元以下，共有近3000個(gè)品種，其中，C類商品的品種數(shù)占總品種數(shù)的85左右，銷售額占總銷售額的15左右，對此類商品，應(yīng)“簡化管理”，采取“少批次，大批量，計(jì)劃定進(jìn)”的采購方式，減少管理工作量，從而有更多精力和時(shí)間在A、B類商品管理方面做精、做細(xì)。
通過對商品分類管理，可以使企業(yè)的“人、物、資金”三方面得到有效控制和最大利用，從而為企業(yè)創(chuàng)造最大利潤。
從這次調(diào)查中，我們可以了解到上海博揚(yáng)汽車銷售有限公司附屬配件公司之所以能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，保持如此低的價(jià)格優(yōu)勢，是得益于他們有一整套系統(tǒng)的采購管理制度。
四、有待進(jìn)一步改進(jìn)的地方
通過這次調(diào)查，我看見了上海博揚(yáng)汽車銷售有限公司在市場競爭中善于捕捉機(jī)會(huì)的長處，但是也發(fā)現(xiàn)了他們在采購管理上有待進(jìn)一步解決的地方。
1、同供應(yīng)商的關(guān)系沒有客觀地衡量標(biāo)準(zhǔn)。面對多變的市場，企業(yè)盡管很注重發(fā)展戰(zhàn)略伙伴聯(lián)盟，但有些采購人員仍與供應(yīng)商之間摩擦不斷。而且企業(yè)缺乏發(fā)展新的合格供應(yīng)商的渠道，即使找到新的合格供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商轉(zhuǎn)換的成本也比較高。
2、采購方式單一。傳統(tǒng)采購難以實(shí)現(xiàn)根據(jù)不同的采購商品采用不同的采購方式，因此，企業(yè)難以利用適當(dāng)?shù)牟少彶呗詠慝@得更多的價(jià)格折扣，降低采購商品的價(jià)格。
3、采購流程與開銷不合理。采購流程層層審批，過于繁瑣，采購信息不共享，經(jīng)常存在獨(dú)立采購和未經(jīng)批準(zhǔn)的采購現(xiàn)象，采購過程不透明，人為因素難以排除，從而導(dǎo)致采購效率低下。
4、企業(yè)的采購數(shù)據(jù)難以匯總分析，因此不利于預(yù)測和控制采購中突發(fā)問題，也不利于安全庫存的控制。由于采購缺乏系統(tǒng)的管理和控制，因此難以進(jìn)行前瞻性采購。另外，采購部門的管理人員需要處理大量的事務(wù)工作，無法在戰(zhàn)略的高度上擔(dān)任起所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的損益分析、評估和決策，也不可能實(shí)行前瞻性的采購管理，建立供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，優(yōu)化采購模型等等。
在社會(huì)化大生產(chǎn)的條件下，企業(yè)對采購的依賴性很大，它不僅影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而且對企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要作用。許多現(xiàn)代企業(yè)的實(shí)踐證明，企業(yè)采購模式的科學(xué)性和先進(jìn)性是市場競爭力的重要表現(xiàn)。
附表單位：萬元
序號
供貨單位
03年1~5月份
03年上半年
02年1~5月份
02年上半年
購進(jìn)額
毛利率
品種數(shù)
購進(jìn)額
毛利率
品種數(shù)
1
山東巨野有限公司市郊分公司
36.46
20.18
351
32.84
20.51
382
2
山東龍口崗汽車配件公司
26.64
24.22
138
21.3
21.72
250
3
上海百興配件有限公司
33.35
17.86
201
26.15
17.31
140
4
上海華君汽車配件公司
41.49
17.64
379
31.17
16.55
146
5
上海上業(yè)配件銷售公司
30.61
18.92
531
19.19
17.48
128
6
上海百義和汽車配件銷售公司
50.58
20.47
615
20.13
20.06
310
7
上海合事配件貿(mào)易公司
39.44
33.72
383
18.37
20.39
436
8
上海金泉配件公司
67.14
17.59
323
41
18.68
183
9
上海金宗配件公司
30.89
17.85
214
23
10.3
102
合計(jì)
356.6
3135
信任關(guān)系的建立
供應(yīng)鏈管理實(shí)際上是一種基于“競爭——合作——協(xié)調(diào)”機(jī)制，以分散化生產(chǎn)的企業(yè)聯(lián)盟的協(xié)調(diào)為保障的新的企業(yè)合作模式，它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)“雙贏”為根本目的。只有當(dāng)企業(yè)間建立了相互信任的合作伙伴關(guān)系時(shí)，雙方才能信賴對方，建立信息共享機(jī)制。因此，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略伙伴管理首先要建立信任關(guān)系。
“誠實(shí)守信、公平互利”的信任關(guān)系是基礎(chǔ)
建立了長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)要充分信任自己的合作伙伴，要求合作雙方必須了解彼此的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，明確彼此的經(jīng)營計(jì)劃、策略，并且明確各自為了協(xié)助對方實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的而必須采取的戰(zhàn)術(shù)策略和承擔(dān)的責(zé)任。同時(shí)，合作雙方在進(jìn)行利益和責(zé)任的分配時(shí)要體現(xiàn)公平互利的原則，特別是在供應(yīng)鏈中占主導(dǎo)地位的一方，更是不能欺壓弱小的一方，否則只會(huì)導(dǎo)致信任關(guān)系的破裂和合作伙伴的失去。
風(fēng)險(xiǎn)控制和管理措施是保證
在供應(yīng)鏈中主要存在兩種不確定性，一種是需求信息偏差逐級放大引起的供應(yīng)商庫存不確定性，另一種是物流供應(yīng)時(shí)間延遲效應(yīng)導(dǎo)致的交貨期不確定。
對于“放大效應(yīng)”，供應(yīng)鏈企業(yè)間應(yīng)該通過信息交流和溝通來消除信息扭曲，要更自由、高效地使用EDI交換有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息；供應(yīng)商和制造商要經(jīng)常進(jìn)行互訪，加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)的事中過程控制而不是事后控制等。
對第二種不確定性，可以通過進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)來精簡供應(yīng)鏈，消除冗余環(huán)節(jié)；在選擇供應(yīng)商時(shí)盡量實(shí)現(xiàn)本地化和JIT；在某階段出現(xiàn)的問題盡可能在局部環(huán)節(jié)解決問題，把影響范圍限制在最小；采用第三方物流并在實(shí)現(xiàn)分銷網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)輸路線優(yōu)化的同時(shí)加強(qiáng)運(yùn)輸過程實(shí)時(shí)跟蹤；安排充足的提前期，同時(shí)精確設(shè)計(jì)安全庫存。
激勵(lì)機(jī)制是手段
常見的激勵(lì)模式有以下幾種：價(jià)格激勵(lì)；訂單激勵(lì)；商譽(yù)激勵(lì)；信息激勵(lì)；淘汰激勵(lì)。建立科學(xué)、合理、公平、有效的供應(yīng)鏈評價(jià)體系，并始終堅(jiān)持對企業(yè)外部資源的全球搜索。在保留優(yōu)秀合作伙伴的同時(shí)，保證充足的增補(bǔ)資源，促使合作伙伴為保持長期的合作關(guān)系和自己在供應(yīng)鏈的地位，主動(dòng)實(shí)現(xiàn)成本、質(zhì)量等全方面的革新。
供應(yīng)商關(guān)系建設(shè)
業(yè)務(wù)外包使現(xiàn)代商業(yè)組織發(fā)生了許多根本性變化，減少了成本，降低了風(fēng)險(xiǎn)，消除了冗員，增強(qiáng)了供應(yīng)鏈競爭力，同時(shí)，也使企業(yè)的組織網(wǎng)絡(luò)急速擴(kuò)張。因此，現(xiàn)代企業(yè)也面臨一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)：如何有效地開發(fā)、管理數(shù)目眾多的供應(yīng)商？可以從以下幾個(gè)方面入手：
供應(yīng)商開發(fā)
企業(yè)要進(jìn)行全球資源的供應(yīng)商搜索，同時(shí)，密切關(guān)注業(yè)界動(dòng)態(tài)，跟蹤領(lǐng)域中的領(lǐng)導(dǎo)者，并為企業(yè)發(fā)展建立充足的備選資源儲備，以確保與最優(yōu)秀者建立伙伴關(guān)系。
合作雙方必須主動(dòng)地為配合對方實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)及時(shí)采取行動(dòng)，必要時(shí)，供應(yīng)商要自發(fā)地為下游企業(yè)圍繞某些特定的主題舉行供應(yīng)商論壇。而采購商則必須與供應(yīng)商保持密切的互訪，經(jīng)常組織雙方的管理人員開展高級管理會(huì)議，適當(dāng)時(shí)聘請國內(nèi)外專家進(jìn)行講座。對于長期存在的重要問題，成立專門研究小組，不定期開展供應(yīng)商調(diào)查活動(dòng)，了解客戶公司與供應(yīng)商之間的交流、協(xié)作方式和效果。
成本改進(jìn)
戰(zhàn)略伙伴的成本改進(jìn)追求的是整個(gè)供應(yīng)鏈成本的降低，故應(yīng)首先了解供應(yīng)商的狀況，滿足與供應(yīng)商的共同優(yōu)勢需要。
將成本控制的重點(diǎn)集中在占公司總成本80%的供應(yīng)商身上，對這些公司所進(jìn)行的任何改進(jìn)都可以實(shí)現(xiàn)大量的成本節(jié)約，從而實(shí)現(xiàn)改善產(chǎn)品質(zhì)量、縮短生產(chǎn)時(shí)間、提高交貨速度的目標(biāo)。供應(yīng)商要不斷地向制造商匯報(bào)業(yè)績，報(bào)告的內(nèi)容包括產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制（包括供應(yīng)商成本的降低）、企業(yè)運(yùn)作流程中的資源分配情況、庫存水平、交貨速度、配送表現(xiàn)以及技術(shù)支持等。制造商要按照一致的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來要求供應(yīng)商，幫助供應(yīng)商開展質(zhì)量團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)、供應(yīng)商研究小組和供應(yīng)商論壇等建設(shè)性工作；建立相應(yīng)的供應(yīng)商原料、勞動(dòng)力、成本等的詳細(xì)的數(shù)據(jù)庫，幫助供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)值分析；配合供應(yīng)商進(jìn)行邊際成本及競爭性目標(biāo)市場的分析，以使產(chǎn)品價(jià)格具有競爭優(yōu)勢。
本田公司為了實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約實(shí)施了本田BP（最佳位置、最佳生產(chǎn)力、最佳合作伙伴）、現(xiàn)場改善法等改革方案：激勵(lì)供應(yīng)商參與新產(chǎn)品研發(fā)；實(shí)施現(xiàn)場工程師項(xiàng)目，為供應(yīng)商在生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)立辦公室，參與現(xiàn)場生產(chǎn)、即時(shí)配送，可以使用本田內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)；建設(shè)新產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室，邀請供應(yīng)商在現(xiàn)場幫助解決研發(fā)中的技術(shù)難題，并提出成本改進(jìn)建議。通過類似的一系列改革方案，本田把整個(gè)庫存周轉(zhuǎn)率降低23%-33%，元件的即時(shí)配送率達(dá)99.9%，公司成本節(jié)約30%。
供應(yīng)商支持
對于實(shí)施戰(zhàn)略合作的企業(yè)來說，進(jìn)行技術(shù)、渠道、市場和人力資源的整合，實(shí)現(xiàn)外部資源的共用也成為了決定戰(zhàn)略合作的重要指標(biāo)。
戴姆勒—克萊斯勒邀請供應(yīng)商的技術(shù)工程師參與新模型開發(fā)團(tuán)體，在供應(yīng)商中啟動(dòng)了SCORE項(xiàng)目，要求供應(yīng)商每年都必須提出改進(jìn)生產(chǎn)、降低成本的計(jì)劃，一旦建議被采用，則將從中所獲成本節(jié)約及增加的效益與供應(yīng)商分享。本田在其工廠附近通過社區(qū)學(xué)校為供應(yīng)商設(shè)立培訓(xùn)項(xiàng)目，費(fèi)用共同承擔(dān)，甚至免費(fèi)。IBM在自己的采購系統(tǒng)實(shí)施成功后，為供應(yīng)商安裝了SAP軟件和自己開發(fā)的采購系統(tǒng)，幫助供應(yīng)商把間接原料、服務(wù)以及耗材等非傳統(tǒng)產(chǎn)品進(jìn)行集中化采購；實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商之間的技術(shù)連接，給供應(yīng)商帶來了巨大的效益。1998年IBM為聯(lián)合科技公司安裝了采購請求目錄和SAP軟件，聯(lián)合科技所所有的非生產(chǎn)性物資采購交給IBM公司管理，當(dāng)年聯(lián)合科技就實(shí)現(xiàn)了7.5億美元的經(jīng)費(fèi)節(jié)約目標(biāo)。
構(gòu)建分銷商合作關(guān)系
物流——看不見的利潤源泉
中國倉儲協(xié)會(huì)第三次全國范圍內(nèi)的物流供求狀況調(diào)查顯示，盡管我國年社會(huì)物流費(fèi)用支出已約占GDP的20%-30%，并且還有持續(xù)增長的巨大潛力，但是，許多企業(yè)還是對目前的物流運(yùn)作速度和物流信息的利用很不滿意。
隨著我國流通體制的不斷改革，物流繼物料管理、流程控制之后成為了企業(yè)的第三個(gè)利潤源泉。沃爾瑪、DELL就是憑借其不可復(fù)制的物流模式確立了其在業(yè)界的“霸主”地位。落后的物流模式已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，只有掌握了物流的主動(dòng)權(quán)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
關(guān)注分銷渠道建設(shè)
在買方市場，“得渠道者得天下”。同時(shí)，一些大流通商為了確立自己在流通業(yè)的壟斷地位，經(jīng)常要挾供應(yīng)商不斷提供最低的價(jià)格，流通業(yè)也因此博得了“經(jīng)銷殺手”的“名號”。但制造型企業(yè)自己組織商品銷售是很不經(jīng)濟(jì)的，因此，制造業(yè)如何轉(zhuǎn)變與經(jīng)銷商之間純粹的討價(jià)還價(jià)關(guān)系，轉(zhuǎn)而謀求戰(zhàn)略合作關(guān)系顯得異常重要。
加大力度、不失時(shí)機(jī)地打造自己的營銷渠道。常見的渠道組織形式有管理型垂直渠道系統(tǒng)、契約型垂直渠道系統(tǒng)和特許經(jīng)營組織。目前，特許經(jīng)營組織形式是歐美國家中發(fā)展最快、地位最重要的銷售組織形式，是指擁有某種獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營方式或商標(biāo)專用權(quán)的個(gè)人或者組織根據(jù)契約而聯(lián)合組成的渠道網(wǎng)絡(luò)。特許人允許經(jīng)營者享有其獨(dú)特的商品、服務(wù)或者專利使用權(quán)，而經(jīng)營者向特許人交納“特許使用費(fèi)”。像麥當(dāng)勞公司向經(jīng)營者收取15萬美元的開張費(fèi)，并從銷售額中提取3%的特許權(quán)費(fèi)用和3.5%的租賃費(fèi)。
著力培植或扶持某些行業(yè)流通領(lǐng)域。流通是一個(gè)高價(jià)值的領(lǐng)域，但是我國在很多流通領(lǐng)域的“殺手”企業(yè)仍然空缺，在百貨業(yè)國內(nèi)有百聯(lián)，外資有沃爾瑪?shù)龋皇称烦杏屑覙犯＃粐篮吞K美則已逐漸成為我國家電流通業(yè)的殺手，但是，在辦公產(chǎn)品、汽車配件、家具、建材、醫(yī)藥等領(lǐng)域具備“殺手”能力的流通商尚未誕生，假如誰能把握這個(gè)機(jī)遇，誰就可以從中掘取巨額的價(jià)值。因此，我們可以利用加入WTO的保護(hù)期，著力培植和發(fā)展自己的具有一定規(guī)模的流通殺手。
關(guān)注國際流通巨頭在國內(nèi)的擴(kuò)張。零售業(yè)是我國第三產(chǎn)業(yè)中最重要的產(chǎn)業(yè)之一，外資零售所占的市場份額也在持續(xù)高速增長。隨著WTO保護(hù)期的臨近結(jié)束，外資零售巨頭也加快了在我國的擴(kuò)張，例如最早進(jìn)入我國的日本7—11便利目前已經(jīng)獲準(zhǔn)在廣州開店300家，還計(jì)劃未來5年內(nèi)在北京開500家，麥肯錫甚至預(yù)言：未來5年內(nèi)中國60%的零售市場將被三大國際零售集團(tuán)所占據(jù)。
盡管對中國零售業(yè)來說這是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)，但是對于具有“全球制造中心”區(qū)位優(yōu)勢的中國制造業(yè)來說這卻是一個(gè)急速拓展海外市場的良機(jī)。
發(fā)展競爭伙伴的戰(zhàn)略合作關(guān)系
一方主導(dǎo)的企業(yè)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟
在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，不僅在價(jià)值鏈的上下游環(huán)節(jié)存在戰(zhàn)略合作關(guān)系，即便在同為競爭對手的企業(yè)之間也可以發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，他們可以通過共用某些企業(yè)資源例來達(dá)到雙贏的目的。日本7—11便利店就成功的實(shí)現(xiàn)了基于競爭對手戰(zhàn)略合作的“共生多贏模式”。日本7—11的董事長鈴木敏文在考察美國餐飲業(yè)時(shí)卻意外地發(fā)現(xiàn)：美國大型餐館的旁邊有很多的小型店，他們不但沒有被擠垮，反而呈現(xiàn)一種良好的增長勢頭。他在仔細(xì)分析了這種狀況后認(rèn)為這種模式在零售業(yè)同樣適用。于是，日本7—11開始嘗試實(shí)現(xiàn)與傳統(tǒng)中小零售商店的共同發(fā)展。他們以特許加盟的方式構(gòu)建了一套系統(tǒng)，幫助他們解決財(cái)務(wù)管理、稅務(wù)申報(bào)、集中采購和支付以及物流等功能。如今，加盟店、廠家、供應(yīng)商、共同配送中心和7—11總部已經(jīng)形成了一個(gè)龐大的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。
行業(yè)協(xié)會(huì)的發(fā)展
商會(huì)作為企業(yè)和企業(yè)家的組織，分別代表不同階層、不同行業(yè)、不同利益集團(tuán)，通過合法的途徑，公開闡述自己的意見，參與協(xié)商和平衡政府決策，加強(qiáng)政府、企業(yè)和公眾溝通，實(shí)現(xiàn)行業(yè)發(fā)展和協(xié)調(diào)、自律的民間自由商業(yè)中介機(jī)構(gòu)。
以前，制造型企業(yè)為了完成采購（尤其是大批量的采購），常常不得不發(fā)展眾多的供應(yīng)商關(guān)系，這樣意味著為保持產(chǎn)業(yè)鏈的穩(wěn)定和發(fā)展，企業(yè)不得不多次和類似的企業(yè)進(jìn)行一系列重復(fù)的商務(wù)活動(dòng)，極度增加了人力、物力和財(cái)力的投入，增加了經(jīng)營和貿(mào)易成本。而對于處在供應(yīng)鏈中的中小型供應(yīng)商企業(yè)來說，為了加入相對穩(wěn)定的供應(yīng)鏈組織，往往需要付出相當(dāng)大的代價(jià)，在談判中還往往處于不利的位置。而發(fā)展商會(huì)組織，通過商會(huì)組織來發(fā)展、維系產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略合作關(guān)系，并組織、約束內(nèi)部成員的生產(chǎn)行為，將大大降低供應(yīng)鏈整體的運(yùn)營成本，并有利于一些先進(jìn)的研發(fā)、生產(chǎn)、管理、物流技術(shù)的推廣。
推廣和實(shí)施企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作在我國還剛開始起步，但是它已經(jīng)引起了人們的廣泛關(guān)注，特別是一些著名企業(yè)如IBM、海爾、戴爾等獲得的成功，更使人堅(jiān)信：在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢推動(dòng)下的中國電子商務(wù)，發(fā)展供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，事在必行。特別是在加入“WTO”后，中國將繼續(xù)作為全球的制造中心，中國的企業(yè)也將成為世界供應(yīng)鏈中的一員，實(shí)施全球戰(zhàn)略合作將更有利于我國企業(yè)更好地融入世界經(jīng)濟(jì)生活。
關(guān)鍵詞：裝備制造型業(yè) 供應(yīng)商 激勵(lì)機(jī)制
1.建立科學(xué)的供應(yīng)商評價(jià)和管理體系
建立科學(xué)的評價(jià)體系，能夠確定采購產(chǎn)品合理的性價(jià)比，控制合理的采購成本，最大限度降低采購風(fēng)險(xiǎn)，獲得較高的銷售利潤，這也是供應(yīng)商評價(jià)的主要作用。供應(yīng)商的評價(jià)要注意：第一，盡可能采用定量指標(biāo)少用定性指標(biāo)。定量指標(biāo)不僅具有直接衡量性，一般還具有不可抵觸性和可靠性。第二，避免制定單一的評價(jià)方法和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。只有針對不同的產(chǎn)品類型和供應(yīng)商的特點(diǎn)確定不同的評價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)，才能得到客觀的結(jié)論。第三，加強(qiáng)審核和管控。在各個(gè)環(huán)節(jié)，都不能出現(xiàn)單點(diǎn)故障，必須在各個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)內(nèi)部控制和監(jiān)督，確保評價(jià)體系的真實(shí)性和公平性。第四，加強(qiáng)扶持。對于供應(yīng)商質(zhì)量保證能力達(dá)不到要求的，又不得不在其采購的，應(yīng)提供必須的支持，共同制定解決問題的措施，達(dá)成共識，提高供應(yīng)商的水平。
同時(shí)供應(yīng)商評價(jià)必定獲取大量有價(jià)值的信息，對這些信息，比如：基本信息維護(hù)、采購記錄、準(zhǔn)入審批、質(zhì)檢記錄、信譽(yù)歷史、獎(jiǎng)懲記錄、復(fù)評記錄等，要加強(qiáng)動(dòng)態(tài)的管理，這些信息為供應(yīng)商的評價(jià)和選擇提供了較大的支持和保證，規(guī)避和降低采購成本。
供應(yīng)商管理的內(nèi)容包括供應(yīng)商開發(fā)、供應(yīng)商評估、供應(yīng)商聯(lián)盟、供應(yīng)商績效管理等。其中供應(yīng)商的評選是供應(yīng)商管理的重中之重，它對供應(yīng)商在過去合作的過程中的表現(xiàn)或者對新開發(fā)的供應(yīng)商作全面的資格認(rèn)定，評估時(shí)著重于對他們的技術(shù)、質(zhì)量、交貨、成本結(jié)構(gòu)和管理水平等方面的能力進(jìn)行綜合評定。
2.建立合適的供應(yīng)鏈策略
20世紀(jì)90年代以來，供應(yīng)鏈管理引起了學(xué)術(shù)界和工業(yè)界的廣泛關(guān)注，成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的有利武器，許多企業(yè)通過對供應(yīng)鏈管理獲得了巨大成功，但與此同時(shí)，也有不少企業(yè)由于選擇錯(cuò)誤的供應(yīng)鏈而惡化了企業(yè)績效，正確的供應(yīng)鏈選擇必須與企業(yè)提供的產(chǎn)品相匹配，針對不同產(chǎn)品的特點(diǎn)以及不同模式下的供應(yīng)鏈，結(jié)合產(chǎn)品的生命周期和特點(diǎn)，設(shè)計(jì)適合的供應(yīng)鏈策略。
供應(yīng)鏈策略設(shè)計(jì)應(yīng)包括：供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略的選擇（競爭關(guān)系模式、雙贏關(guān)系模式）;供應(yīng)商、外協(xié)廠商的數(shù)量的確定;針對分銷商和經(jīng)銷商的政策制定;自有物流和第三方物流之間成本和效率的分析;供貨方式等等。
在產(chǎn)品投入期，其無法準(zhǔn)確預(yù)測需求量，訂貨額度不穩(wěn)定，廠家又不愿意壓貨，宜采取協(xié)同設(shè)計(jì)開發(fā)、產(chǎn)品投入市場之前制定完善的供應(yīng)商支持計(jì)劃、原材料小批量采購、避免缺貨和積壓、各個(gè)環(huán)節(jié)信息共享的供應(yīng)鏈策略。
在產(chǎn)品成長期，其市場需求量穩(wěn)定增長，營銷渠道簡單明確，競爭產(chǎn)品引入市場，宜批量配送、降低供應(yīng)鏈成本、確定主要客戶、提高服務(wù)水平、通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈的協(xié)作提高競爭力的供應(yīng)鏈策略。
在產(chǎn)品成熟期，其競爭加劇，銷售增加放緩，一旦缺貨將被競爭產(chǎn)品替代，市場需求較穩(wěn)定，市場預(yù)測較準(zhǔn)確，宜建立專一的物流中心、建立現(xiàn)代化的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、減少產(chǎn)品庫存的供應(yīng)鏈策略。
供應(yīng)鏈策略中重要的一環(huán)是采購管理，其管理思路是按ABC重點(diǎn)管理法對采購物資實(shí)行分類管理，對戰(zhàn)略物資宜與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性長期伙伴合作關(guān)系，采取“雙贏”策略;對瓶頸物資宜與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，采取靈活策略;對主要物資宜與供應(yīng)商建立一般合作關(guān)系，采取最低成本戰(zhàn)略;對一般物資宜與供應(yīng)商建立一般交易關(guān)系，采取管理成本最小化戰(zhàn)略。同時(shí)供應(yīng)商的柔性即愿意并且能夠回應(yīng)需求改變、接受設(shè)計(jì)改變的供應(yīng)商，應(yīng)予以重點(diǎn)考慮。
3.建立雙贏合作模式與供應(yīng)商共同成長
企業(yè)的競爭日益激烈，這迫使企業(yè)重新審視自身的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)運(yùn)作模式，一些先進(jìn)的企業(yè)在競爭和協(xié)同的發(fā)展的實(shí)戰(zhàn)過程中，逐漸認(rèn)識到，單憑企業(yè)自身的改造是無法從根本上解決問題的，企業(yè)必須加強(qiáng)與其它優(yōu)秀企業(yè)的緊密合作，必須從根本上轉(zhuǎn)變經(jīng)營思想，充分利用企業(yè)內(nèi)、外的資源，增加企業(yè)的適應(yīng)性和響應(yīng)速度。
傳統(tǒng)的供需雙方之間的競爭關(guān)系與供應(yīng)鏈管理下的雙贏關(guān)系模式有很大的不同，競爭關(guān)系是價(jià)格驅(qū)動(dòng)型。雙贏關(guān)系模式是一種企業(yè)與供應(yīng)商之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商的相互行為，這種關(guān)系表現(xiàn)為：第一，人員對產(chǎn)品所使用的技術(shù)、材料甚至生產(chǎn)方式了解不清的缺陷，以減少產(chǎn)品成本。第二，對利用公司的技術(shù)、設(shè)備等資源對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助他們降低成本，改進(jìn)質(zhì)量，加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度。第三，建立相互信任的關(guān)系，提高效率，降低管理成本。第四，用長期的信任合作，取代短期的合同。第五，充分及時(shí)的信息交流，實(shí)現(xiàn)信息共享。第六，讓供應(yīng)商參與到企業(yè)管理中來，共同制定質(zhì)量方案，確定合作目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)高度整合。第七，實(shí)施質(zhì)量控制前移，質(zhì)量檢驗(yàn)前移，材料創(chuàng)新前移等措施。
建立供需雙方雙贏關(guān)系的作用表現(xiàn)在：增加對整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)的共同責(zé)任感和利益關(guān)系。增加對未來需求的可預(yù)見性和可控能力，長期的合作關(guān)系使供應(yīng)計(jì)劃更加穩(wěn)定可靠。成功的客戶有助于提高供應(yīng)商的競爭力。高質(zhì)量的產(chǎn)品增加了供應(yīng)商的競爭力。增加對采購業(yè)務(wù)的控制能力。通過長期有責(zé)任保證的訂貨合同保證了采購的要求。
4.建立公平的供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制
對供應(yīng)商實(shí)施有效的激勵(lì)，有利于增強(qiáng)供應(yīng)商之間的適度競爭，保持對供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)管理，提高供應(yīng)商的服務(wù)水平，降低公司的采購風(fēng)險(xiǎn)。
按照實(shí)施激勵(lì)的手段不同，可把激勵(lì)分為兩大類，即正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。所謂正激勵(lì)，就是根據(jù)供應(yīng)商的業(yè)績評價(jià)結(jié)果，為供應(yīng)商提供的獎(jiǎng)勵(lì)性激勵(lì)，目的是使供應(yīng)商受到這樣的激勵(lì)后，能夠百尺竿頭，再進(jìn)一步。負(fù)激勵(lì)則是對業(yè)績評價(jià)較差的供應(yīng)商提供懲罰性激勵(lì)，目的是使其痛定思痛，嚴(yán)重的將該供應(yīng)商清除出去。常見的正激勵(lì)有：延長合作期限;增加合作份額;增加物資類別;供應(yīng)商級別提升;評選年度優(yōu)秀供應(yīng)商;賬期結(jié)算優(yōu)惠;信息激勵(lì);參與激勵(lì)，其它現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)或?qū)嵨铼?jiǎng)勵(lì)。負(fù)激勵(lì)和正激勵(lì)相對應(yīng)，多數(shù)大型企業(yè)采取和供應(yīng)商共贏模式，通常每年召開集團(tuán)年度供應(yīng)商大會(huì)，和供應(yīng)商一起分享公司的發(fā)展信息，分析供應(yīng)商交付及品質(zhì)業(yè)績表觀，宣導(dǎo)公司規(guī)范要求，表彰年度優(yōu)秀供應(yīng)商。
5.對供應(yīng)商的管理要“恩威并濟(jì)”，管理與幫助并重
對供應(yīng)商常用的管理方法是對其供貨業(yè)績進(jìn)行監(jiān)測，根據(jù)監(jiān)測結(jié)果，對供應(yīng)商進(jìn)行級別評定，實(shí)施分級管理，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對不合格項(xiàng)進(jìn)行整頓;定期對供應(yīng)商進(jìn)行重新評價(jià)，依據(jù)評價(jià)結(jié)果調(diào)整采購措施;淘汰不合格的供應(yīng)商。這是一種事后控制措施，對防止同一錯(cuò)誤的重復(fù)出現(xiàn)有一定的幫助，但對于預(yù)防錯(cuò)誤的發(fā)生和提升供應(yīng)商的能力，作用并不一定明顯。所以，既要對供應(yīng)商進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲，也要給予供應(yīng)商必要的幫助。第一，幫助供應(yīng)商提升設(shè)計(jì)和制造過程的質(zhì)量保證能力;第二，幫助供應(yīng)商提升成本控制能力;第三，幫助供應(yīng)商完善計(jì)劃管理手段;第四，幫助供應(yīng)商開拓市場，維持穩(wěn)定;第五，為供應(yīng)商提供員工支持培訓(xùn)。只要我們真心善待供應(yīng)商，積極培養(yǎng)供應(yīng)商，持續(xù)不斷的獲得高品質(zhì)、低價(jià)格、及時(shí)交付的產(chǎn)品和超越期望的服務(wù)，就會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。
6.企業(yè)自身須守法經(jīng)營、誠信經(jīng)營
煤炭企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)和物資需求特性，決定了煤炭企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步改革物資采購模式，完善供應(yīng)商管理工作，以降低企業(yè)總成本、逐步構(gòu)建戰(zhàn)略采購體系為目標(biāo)，以供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)與管理為中心，以提升采購行為和供應(yīng)商的合作層次為核心，在對供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)評價(jià)、動(dòng)態(tài)考核的基礎(chǔ)上，逐步建立起一支優(yōu)秀供應(yīng)商隊(duì)伍，并通過與供應(yīng)商在資本、技術(shù)、服務(wù)與管理創(chuàng)新方面的合作，最終實(shí)現(xiàn)煤炭企業(yè)整體效益的提高。開展煤炭企業(yè)供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)與管理，必須從以下幾個(gè)方面進(jìn)行變革。
一、調(diào)整思維，統(tǒng)一認(rèn)識
煤炭企業(yè)的物資部門與社會(huì)流通領(lǐng)域的物資部門，都是從事物資流通業(yè)務(wù)的，但煤炭企業(yè)物資部門在這個(gè)活動(dòng)中，不再是從流通到流通，追求的目標(biāo)也不是部門利益最大化，而是滿足安全生產(chǎn)對物資的需求及實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。因此，在物資采購過程中，要充分考慮總成本的節(jié)約。成本最優(yōu)往往被誤認(rèn)為價(jià)格最低，因而采購決策的主要依據(jù)就是單次購量價(jià)格，忽略了物資使用過程中的維修費(fèi)用、使用壽命、配件及易損件的消耗、產(chǎn)品更新淘汰等因素，只考慮價(jià)格，采購總成本是得不到整體控制的。因此，必須對采購流程中涉及到的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他長期潛在成本進(jìn)行評估。
二、形成共同參與、綜合協(xié)調(diào)的運(yùn)作體系
供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)不僅是供應(yīng)部門的事，也涉及使用單位，因?yàn)槲镔Y的各種性能都需要經(jīng)過使用過程的檢驗(yàn)，同時(shí)還涉及到技術(shù)部門。只有技術(shù)部門與供應(yīng)商結(jié)合起來，才能促進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝在煤礦的不斷推廣和應(yīng)用。此外，作為企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督部門，也需要在采購方式改變時(shí)，對新的運(yùn)作方式進(jìn)行有效的監(jiān)督，保證供應(yīng)商管理工作的公平性、公正性和公開性，這就需要有一個(gè)由各部門共同參與的供應(yīng)商管理與協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌運(yùn)作這項(xiàng)工作。
三、建立供應(yīng)商評價(jià)體系，科學(xué)劃分供應(yīng)商類型
評價(jià)體系主要包括：①企業(yè)的基本情況。主要涉及企業(yè)的性質(zhì)、組織規(guī)模、主導(dǎo)產(chǎn)品等方面。②企業(yè)的綜合能力。主要包括企業(yè)研發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力、企業(yè)的規(guī)章制度體系、產(chǎn)品的市場范圍。③質(zhì)量水平。主要包括產(chǎn)品資質(zhì)、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化程度、產(chǎn)品的優(yōu)良品率、iso質(zhì)量管理體系及質(zhì)量認(rèn)證體系、對質(zhì)量問題處理的及時(shí)性和準(zhǔn)確率、安裝調(diào)試情況、使用過程中事故率（次數(shù)）。④交貨能力。主要評價(jià)生產(chǎn)加工發(fā)貨的及時(shí)性、擴(kuò)大供貨能力、增加訂貨的反應(yīng)能力等。⑤價(jià)格水平。主要評價(jià)優(yōu)惠程序及幅度、消化漲價(jià)能力、成本下降空間。⑥技術(shù)水平。主要包括工藝技術(shù)的先進(jìn)性、后續(xù)開發(fā)的能力、產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、技術(shù)問題反應(yīng)能力。⑦售后服務(wù)。主要包括應(yīng)急反應(yīng)程度、配套售后服務(wù)能力、現(xiàn)場服務(wù)能力。⑧企業(yè)文化。主要涉及企業(yè)理念、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等。在評價(jià)過程中，供應(yīng)部門、技術(shù)部門、使用單位按照涉及不同內(nèi)容和不同的權(quán)重，最終對供應(yīng)商做出綜合的評價(jià)，再按照物資采購額度及在煤礦生產(chǎn)中的重要程度，分別確定戰(zhàn)略供應(yīng)商、重點(diǎn)供應(yīng)商、準(zhǔn)入供應(yīng)商。
四、采用新的運(yùn)作模式，降低采購成本，提高供應(yīng)保障程度
供應(yīng)商隊(duì)伍經(jīng)過評價(jià)、篩選確定后，在物資采購上可以采用以戰(zhàn)略（重點(diǎn)）供應(yīng)商采購為主、其他采購為輔，協(xié)商定價(jià)為主、招標(biāo)采購為輔，集中批量采購為主、臨時(shí)采購為輔的方式，逐步形成“大廠家、大批量、大采購”的運(yùn)作模式。如平頂山煤業(yè)集團(tuán)2005年末開始著手供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)，改變了以月度招標(biāo)比價(jià)為主的分散采購方式，以年度需求計(jì)劃為基礎(chǔ)，組織了兩次大型商務(wù)洽談會(huì)，2006年訂貨量達(dá)到8億元，為全年60%的主要物資需求確定了采購渠道。由于供需雙方對市場進(jìn)行了鎖定，因此，生產(chǎn)企業(yè)可以根據(jù)需求，尋求市場原材料最佳采購期，適時(shí)安排生產(chǎn)，形成規(guī)模生產(chǎn)，最大程度地消化市場價(jià)格變化形成的不利因素，為煤炭企業(yè)提供價(jià)格較為穩(wěn)定的產(chǎn)品。
供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)，也使煤炭企業(yè)的儲備結(jié)構(gòu)發(fā)生很大變化。供應(yīng)商為了保證其市場占有率，就要提高物資供應(yīng)的保證程度，同時(shí)，為了減少生產(chǎn)周期、運(yùn)輸成本等因素的影響，一般都擴(kuò)大其產(chǎn)品在煤炭企業(yè)的代儲量，煤炭企業(yè)作為對供應(yīng)商的支持，也采取了相應(yīng)的優(yōu)惠政策，吸引供應(yīng)商擴(kuò)大代儲。如淮南礦業(yè)集團(tuán)物資部門對供應(yīng)商實(shí)行了“四免一不欠”（免提運(yùn)費(fèi)、免倉儲費(fèi)、免裝卸費(fèi)、免配送費(fèi)，消耗后結(jié)算不拖欠貨款）政策，采用物流大市嘗物資代售、采掘工具超市等方式，為供應(yīng)商代儲提供便利條件，在物資總儲備中，供應(yīng)商的儲備比例達(dá)到2:3左右，大大提高了物資供應(yīng)的保障程度。
五、通過技術(shù)、資本、服務(wù)等紐帶與優(yōu)秀供應(yīng)商實(shí)行多層次合作
搭建一個(gè)平臺將供應(yīng)商與使用單位連接起來，供應(yīng)商可以直接接觸到使用單位，了解煤礦對物資技術(shù)的需求和特，了解所品使用、維修情況，及時(shí)提供零配件。同時(shí)，積極開展技術(shù)培訓(xùn)，減少因安裝使用不當(dāng)造成的產(chǎn)品損壞。一些供應(yīng)商與煤礦企業(yè)聯(lián)合開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，取得了很好的成效。如供應(yīng)商與平頂山煤業(yè)集團(tuán)聯(lián)合開發(fā)了o型掘進(jìn)機(jī)、雙聯(lián)電機(jī)車、智能型饋電開關(guān)等產(chǎn)品，帶動(dòng)了煤礦的技術(shù)進(jìn)步和效益的提高。平煤集團(tuán)物資部門利用土地、設(shè)施等與中國石油公司進(jìn)行資本合作，成立了中油平頂山銷售分公司，運(yùn)作幾年來，市場不斷擴(kuò)大，效益逐步提高，平頂山煤業(yè)集團(tuán)得到了可靠的資源，也降低了儲備占用。
目前，大型煤炭企業(yè)都在整合煤炭資源，擴(kuò)大生產(chǎn)區(qū)域和生產(chǎn)規(guī)模。建立區(qū)域性倉庫和擴(kuò)大配送能力是許多煤炭企業(yè)物資部門面臨的新問題。與優(yōu)秀供應(yīng)商進(jìn)行資本合作，吸引供應(yīng)商參與煤炭企業(yè)內(nèi)部的倉儲物流業(yè)務(wù)，應(yīng)該是我們進(jìn)一步探討和嘗試的一個(gè)方面。同時(shí)，物資部門還可以利用煤炭企業(yè)在鋼鐵、建材等行業(yè)的采購優(yōu)勢，為供應(yīng)商提供價(jià)格優(yōu)惠、質(zhì)量優(yōu)良的物資，使供應(yīng)商的生產(chǎn)成本進(jìn)一步降低。
六、開展動(dòng)態(tài)考核，實(shí)行優(yōu)勝劣汰
關(guān)鍵詞：市場；電力企業(yè)；戰(zhàn)略管理；
1.電力企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的概念
當(dāng)代管理學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體謀劃，它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)。對電力企業(yè)而言，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就是從國情出發(fā)，從行業(yè)特點(diǎn)出發(fā)，從電力體制改革的要求出發(fā)，從企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營狀況出發(fā)，對企業(yè)當(dāng)前和未來一段時(shí)間的改革和發(fā)展進(jìn)行市場定位、目標(biāo)定位、體制定位、文化定位，確定企業(yè)的價(jià)值觀、目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作方式，以提高核心競爭力和整體實(shí)力。企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施有利于電力企業(yè)健康、持續(xù)的發(fā)展，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
2.當(dāng)前電力企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理存在的問題
隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，電力企業(yè)的市場意識不斷增強(qiáng)，管理水平也逐步提高。但與正在發(fā)生變化的客觀環(huán)境相比，與其他行業(yè)相比，目前電力企業(yè)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)屢規(guī)劃方面，沒有很好的建立以市場為核心的指導(dǎo)思想，主要表現(xiàn)在以下幾方面：
2.1管理體制上沒有形成面向市場的營銷體系
目前的電力企業(yè)不具備自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算的條件，主要表現(xiàn)在政企不分，債權(quán)利不明確。農(nóng)電體制改革也沒完全到位，許多部門還延續(xù)著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式，營業(yè)機(jī)構(gòu)的設(shè)置基本上按行政區(qū)劃設(shè)置，造成營業(yè)站所數(shù)量過多，管理不到位，勞動(dòng)效率低下。面向電力市場的營銷體系尚未建立或正在考慮之中，難以應(yīng)付迅速變化的電力市場的發(fā)展。
2.2管理思想上市場意識淡薄，難以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求
在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下運(yùn)行多年的電力工業(yè)，電力基本上以行政區(qū)劃為界，一個(gè)行政區(qū)劃范圍內(nèi)只有一個(gè)供應(yīng)商（電力局），客戶不能自由選擇供應(yīng)商，供應(yīng)商也不能跨越自己的電力范圍電力。由此造成勞動(dòng)生產(chǎn)率低下，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益在低水平徘徊。大多數(shù)企業(yè)從以計(jì)劃用電為主，到以電力營銷為主的轉(zhuǎn)變，重發(fā)輕供不管用、官商作風(fēng)、服務(wù)意識淡薄等問題依然存在。
2.3企業(yè)在管理手段和方法上落后
電力企業(yè)產(chǎn)供銷一體化的格局，導(dǎo)致了管理方法的陳舊，以產(chǎn)定銷，有多大能力就供多少電，而不是按照客戶的需求來組織生產(chǎn)和供應(yīng)。目前的電力技術(shù)手段和管理水平，不能滿足商業(yè)化運(yùn)營要求。無論是法律手段、行政手段、技術(shù)手段以及經(jīng)濟(jì)手段的運(yùn)用，都難以適應(yīng)電力市場的需要。
3.當(dāng)前我國電力企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略面臨的選擇
我國電力企業(yè)改革已經(jīng)進(jìn)入體制轉(zhuǎn)型的重要階段，電力企業(yè)如何正確地選擇和有效地實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略，關(guān)系著企業(yè)的前途和命運(yùn)。通過調(diào)研，我們認(rèn)為當(dāng)前電力企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要有兩類轉(zhuǎn)換型戰(zhàn)略，也叫創(chuàng)新型戰(zhàn)略或橫向戰(zhàn)略。就是轉(zhuǎn)換企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營模式和體制，打破原有的規(guī)則，開拓和創(chuàng)造新的市場，尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，這種戰(zhàn)略主動(dòng)性強(qiáng)，力度大，不確定因素也多，風(fēng)險(xiǎn)較大。經(jīng)營型戰(zhàn)略，也叫提升型戰(zhàn)略或縱向戰(zhàn)略。就是通過規(guī)范管理，挖掘自身潛力，以降低消耗、控制成本為重點(diǎn)，提升管理效能和企業(yè)綜合素質(zhì)，它不改變原有的體制和規(guī)則，以適應(yīng)市場的需要為目的，這種戰(zhàn)略循序漸進(jìn)，以守為攻，風(fēng)險(xiǎn)較小。而這兩大戰(zhàn)略都可歸納為以市場為核心的前提下對電力企業(yè)提出的新要求，從這個(gè)意義上說，傳統(tǒng)電力工業(yè)的未來發(fā)展已經(jīng)來到了一個(gè)重大的歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)，電力企業(yè)管理必將發(fā)生根本性的變化。
4.以市場為核心的電力企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑
電力企業(yè)要建立以市場為核心的戰(zhàn)屢體系，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的現(xiàn)代化管理，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行規(guī)劃和建設(shè)：
4.1正確定位，培育企業(yè)的核心競爭力
在舊的總體戰(zhàn)略思路下，電網(wǎng)企業(yè)的核心能力主要體現(xiàn)在安全運(yùn)營情況下能夠?qū)崿F(xiàn)成本最低的能力。但在新的總體戰(zhàn)略思路下，電網(wǎng)企業(yè)的核心能力應(yīng)該是一種組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力；也應(yīng)該是一種信息獲得能力，可以為電網(wǎng)企業(yè)提供信息服務(wù)，整合價(jià)值鏈莫定基礎(chǔ)；還應(yīng)該是一種品牌經(jīng)營能力，能夠保證電網(wǎng)企業(yè)打造的平臺更有價(jià)值。
4.2走專業(yè)化道路，注重電網(wǎng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)服務(wù)
受到國家嚴(yán)格管制，電網(wǎng)企業(yè)很難采取多元化戰(zhàn)略。另外，相比于配電企業(yè)，輸電企業(yè)的范圍經(jīng)濟(jì)不明顯。因此，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持采取以電網(wǎng)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的“專業(yè)化”戰(zhàn)略，然后在此基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)向著信息服務(wù)商為主、平臺提供者為主和主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的網(wǎng)主企業(yè)轉(zhuǎn)變。具體來講，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好電網(wǎng)規(guī)劃，集中力量將電網(wǎng)業(yè)務(wù)做強(qiáng)、做精，然后擴(kuò)展市場范圍和服務(wù)種類，例如為電力企業(yè)、配電企業(yè)和最終用戶提供信息服務(wù)和其他服務(wù)等。
4.3注意相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的一體化建設(shè)，加強(qiáng)合作
隨著主輔分離以后，原來的一些輔業(yè)不再屬于電網(wǎng)企業(yè)了。但是，在電網(wǎng)企業(yè)的價(jià)值鏈體系中，輔業(yè)、多經(jīng)企業(yè)往往處于上游價(jià)值鏈和下游價(jià)值鏈的地位，從事電網(wǎng)建設(shè)及搶修維護(hù)、電力物資商貿(mào)、電表抄核收等業(yè)務(wù)。此時(shí)，電網(wǎng)企業(yè)與輔業(yè)、多經(jīng)企業(yè)建立沒有資產(chǎn)紐帶關(guān)系的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)縱向一體化，有利于優(yōu)化電網(wǎng)企業(yè)價(jià)值鏈，降低成本，提高電網(wǎng)企業(yè)的執(zhí)行力和市場競爭力。
5.結(jié)束語
隨著電力體制改革進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段，改革的內(nèi)容發(fā)生了根本性的變化，電力企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃改革是加強(qiáng)企業(yè)管理的重要課題。我們只有以務(wù)實(shí)的態(tài)度，具備與時(shí)俱進(jìn)的精神，更新管理理念，大力推進(jìn)電力企業(yè)的現(xiàn)代化管理。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉慶元,劉寶宏.戰(zhàn)略管理:分析,制定與實(shí)施[M].大連:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2001.
關(guān)鍵詞：可持續(xù)發(fā)展企業(yè) 界定 績效
可持續(xù)發(fā)展企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)分
隨著企業(yè)的快速發(fā)展，政府和社會(huì)輿論要求其在獲得高額利潤的同時(shí)，也要承擔(dān)起包括環(huán)境保護(hù)等在內(nèi)社會(huì)責(zé)任。
本文首先從根本上區(qū)分傳統(tǒng)企業(yè)與可持續(xù)發(fā)展企業(yè)，即傳統(tǒng)企業(yè)的單純追求自身經(jīng)濟(jì)利潤的發(fā)展，而基于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)在追求經(jīng)濟(jì)利潤的同時(shí)在治理結(jié)構(gòu)中考慮到環(huán)境和社會(huì)績效。除此之外，區(qū)分兩者還要判斷其在財(cái)務(wù)表現(xiàn)上是否注重長期價(jià)值的創(chuàng)造。并且，可持續(xù)發(fā)展企業(yè)就其治理結(jié)構(gòu)、利益相關(guān)者參與程度、生產(chǎn)經(jīng)營方式及企業(yè)最終報(bào)告等方面也不同于傳統(tǒng)的同行，二者的比較見表1。可持續(xù)發(fā)展企業(yè)更有可能對社會(huì)環(huán)境等外部感知作出補(bǔ)償（如客戶滿意度）。需要注意的是，在同一時(shí)期，更多的公司將企業(yè)社會(huì)責(zé)任（CSR）作為一種輔助活動(dòng)。然而，許多并沒有將一定實(shí)現(xiàn)或無法履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任作為中央戰(zhàn)略目標(biāo)，本文將其納入“傳統(tǒng)企業(yè)”的范疇。
利益相關(guān)者視角下的企業(yè)績效
眾所周知，企業(yè)的生存發(fā)展現(xiàn)狀同其利益相關(guān)者休戚相關(guān)。陳宏輝曾請“企業(yè)界的經(jīng)理人員對20種利益相關(guān)者進(jìn)行選擇，按照入選率50%作為標(biāo)準(zhǔn)，將股東、管理人員、員工、消費(fèi)者、債權(quán)人、政府、供應(yīng)商、分銷商、特殊利益團(tuán)體和社區(qū)這十個(gè)群體作為企業(yè)的利益相關(guān)者”。一般公司需要通過與投資者長期的溝通交流來建立投資者基礎(chǔ)，因此信息是一個(gè)關(guān)鍵因素，公司戰(zhàn)略執(zhí)行管理由董事會(huì)有效監(jiān)控，經(jīng)理層要將其長期的信息在賣方和買方分析師之間傳遞。按照這種說法，可持續(xù)發(fā)展企業(yè)更容易測量主要利益相關(guān)者，如員工、客戶等有關(guān)信息。因?yàn)閾碛锌沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)在事前對管理人員就參與范圍的定義進(jìn)行培訓(xùn)，通過關(guān)鍵利益相關(guān)者的識別將結(jié)果從社會(huì)參與過程（社會(huì)責(zé)任事件參與）和利益相關(guān)者反饋給董事會(huì)，這樣工作流程將更加長期有效。
可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，不僅可以測量區(qū)分利益相關(guān)者，也可通過相關(guān)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展企業(yè)在財(cái)務(wù)方面有更好的表現(xiàn)。因?yàn)楣井a(chǎn)品在銷售過程中，良好的品牌和聲譽(yù)加大了其競爭籌碼。這些結(jié)果對投資者有一定的影響，他們在投資決策過程中會(huì)分析相關(guān)的數(shù)據(jù)，這包括公司是否有一個(gè)政策以減少溫室氣體排放，是否使用環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)以及公司是否旨在改善能源和水的效率。與雇員有關(guān)的政策規(guī)定上，包括公司是否有一個(gè)平等工作機(jī)會(huì)，工作與生活的平衡關(guān)系，健康和安全的改善情況，還有相關(guān)的社會(huì)政策，包括企業(yè)公民的承諾，商業(yè)道德和人權(quán)標(biāo)準(zhǔn)等。
為了更加直觀地說明，在這里對可持續(xù)發(fā)展企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行比較，本文選取了“BDV數(shù)據(jù)庫中的2011年的100個(gè)企業(yè)按照上述標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類，每類各50家企業(yè)，分別就資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、資本負(fù)債率、流動(dòng)比率、每股凈資產(chǎn)進(jìn)行計(jì)算得出不同類型企業(yè)在同一年份的財(cái)務(wù)指標(biāo)（見表2）。
可持續(xù)發(fā)展企業(yè)的行為表現(xiàn)
要了解可持續(xù)發(fā)展企業(yè)的行為和性能的影響，需要確定公司對員工、客戶、產(chǎn)品已經(jīng)高度重視，并把社會(huì)和環(huán)境作為自己的戰(zhàn)略和商業(yè)模式的一部分。此外，需要明確公司已經(jīng)制定基本組織的規(guī)范和價(jià)值觀與和正式的公司政策，以及運(yùn)作程序之間的聯(lián)系。
擁有可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)更容易使高級管理人員感受到激勵(lì)機(jī)制與環(huán)境。例如，因特爾公司在20世紀(jì)90年代中期就將與高管薪酬與環(huán)境指標(biāo)掛鉤，并在2008年將能源環(huán)境因素與員工紅利捆綁。由此可以看出一個(gè)有高持續(xù)性戰(zhàn)略的公司，其可持續(xù)的增長指的是能夠滿足現(xiàn)有員工的需求，同時(shí)考慮到后人的需求。可持續(xù)發(fā)展涵蓋了創(chuàng)造價(jià)值的商業(yè)模式，這始終與金融、環(huán)境和社會(huì)資本的長期保護(hù)和改善相聯(lián)系。
企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的理念可以直接影響其公司員工并通過企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)影響其利益相關(guān)者的價(jià)值判斷。當(dāng)一個(gè)公司能夠與利益相關(guān)者簽訂普通業(yè)務(wù)合同的基礎(chǔ)上，相互信任與合作，有更長遠(yuǎn)的視野而不是簡單承包，這樣會(huì)遏制機(jī)會(huì)主義行為。“公司根據(jù)經(jīng)驗(yàn)降低成本、交易成本與團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)成本”（Serafeim，2011），發(fā)展到利益相關(guān)者參與的高級形式。而且這樣的影響會(huì)在利益相關(guān)者之間進(jìn)行傳遞，一個(gè)利益相關(guān)者的態(tài)度以及由此而來的行為會(huì)對其他利益相關(guān)者的態(tài)度產(chǎn)生直接的影響。不過，這樣的影響不是直接與快速的。可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略作為一個(gè)公司戰(zhàn)略的一部分，需要時(shí)間來建立良好的利益相關(guān)者之間的關(guān)系。畢竟，各公司的特質(zhì)，取決于其歷史，這種基于相互尊重、信任和合作的關(guān)系需要時(shí)間來培養(yǎng)。換言之，有效的利益相關(guān)者參與，必須通過一個(gè)較長的時(shí)間跨度來實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，企業(yè)也會(huì)專注于更廣泛的利益相關(guān)者，這樣企業(yè)戰(zhàn)略、治理模式和業(yè)務(wù)模式都會(huì)因此作出改變。本文預(yù)計(jì)，這些公司也更可能采取更大范圍的利益相關(guān)者參與的做法，了解這些利益相關(guān)者的參與，對公司的長期發(fā)展走向作出規(guī)劃。
本文研究了匹配的100家樣本企業(yè)，其中50家列為擁有可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)，而另外50家列為傳統(tǒng)公司。企業(yè)文化會(huì)對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品、服務(wù)等產(chǎn)生一系列的影響，最終通過企業(yè)績效得以體現(xiàn)。企業(yè)文化影響的過程也是企業(yè)與其利益相關(guān)者不斷博弈的過程，企業(yè)文化作為公司內(nèi)在的核心價(jià)值觀，通過企業(yè)所有者利用宣傳等方式得到其利益相關(guān)者的認(rèn)同，最終對企業(yè)績效產(chǎn)生影響（見圖1）。
可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)其績效是否會(huì)超過傳統(tǒng)企業(yè)的同行。在一方面，擁有可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)可能會(huì)表現(xiàn)不佳，因?yàn)樗麄優(yōu)閱T工提供過多的利益，擁有高勞動(dòng)成本，還可能因?yàn)槿玟N售的產(chǎn)品對環(huán)境的不利后果和不愿意行賄腐敗等原因放棄寶貴的商業(yè)機(jī)會(huì)。即，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略使其行為面臨著更嚴(yán)格的限制。另一方面，擁有可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)也可能會(huì)超越傳統(tǒng)的企業(yè)，因?yàn)樗麄兡軌蛭玫娜肆Y本，建立更可靠的供應(yīng)鏈，避免因信息價(jià)格等造成的爭議，與當(dāng)?shù)卣辛己梅€(wěn)定的合作關(guān)系等。
可持續(xù)發(fā)展企業(yè)績效實(shí)證分析
通過上述分析得出如下假設(shè)：擁有可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)與其關(guān)鍵利益者有著良好的合作關(guān)系，使雙方獲得更多的利益。
研究對象及數(shù)據(jù)來源。本文選取截止到2010年底在滬深兩市上市的公司，并剔除ST公司與數(shù)據(jù)披露不全的公司，由于保險(xiǎn)公司、銀行等財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營模式從根本上不同于公司，本文將其剔除。并構(gòu)建一個(gè)簡單的可持續(xù)發(fā)展政策加權(quán)指數(shù)測算百分比模式，通過閱讀企業(yè)發(fā)表的報(bào)告，如年度和可持續(xù)發(fā)展報(bào)告，并訪問企業(yè)網(wǎng)站了解所采用的戰(zhàn)略的歷史淵源，跟蹤公司對戰(zhàn)略的采納程度，以驗(yàn)證此公司是否為具有可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)。最終選取100家公司作為研究對象（本文數(shù)據(jù)來源于國泰安經(jīng)濟(jì)金融數(shù)據(jù)庫），文中用SPSS軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)處理與檢驗(yàn)。
變量及模型的選擇。董事會(huì)是公司戰(zhàn)略的負(fù)責(zé)人，他們以每股收益最大化作為運(yùn)營目標(biāo)，因此以每股收益作為因變量。根據(jù)會(huì)計(jì)法則，資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益，則選取應(yīng)付賬款、應(yīng)付職工薪酬、稅費(fèi)、捐助支出作為自變量加以測算，為簡化模型本文不考慮相關(guān)控制變量。其中，使用應(yīng)付賬款這一自變量判斷供應(yīng)商對企業(yè)績效的影響；使用應(yīng)付職工薪酬，判斷員工對企業(yè)績效的影響；使用稅費(fèi)來判斷政府對企業(yè)績效的影響；使用捐助來判斷公眾對企業(yè)績效的影響。
變量統(tǒng)計(jì)結(jié)果分析。從表3、表4數(shù)據(jù)可以得出：第一，應(yīng)付賬款的比例為負(fù)說明，應(yīng)付賬款的比重較小即公司供應(yīng)商應(yīng)付賬款還款期限較短。這符合本文假設(shè)，企業(yè)與相關(guān)利益方良好的合作關(guān)系使得雙方交易成本降低，供應(yīng)商積極的合作更帶來了利潤的增加。第二，應(yīng)付職工薪酬比例為負(fù)說明，應(yīng)付給員工的薪酬越高，股東的收益越低，這雖然和前文分析的“可持續(xù)發(fā)展公司為其員工提供過多的利益，擁有高勞動(dòng)成本”一致，不過卻和研究假設(shè)相反，究其原因人力資本投資仍占用企業(yè)相當(dāng)大的投入比重，建議公司除以薪酬作為激勵(lì)機(jī)制外引入其他方式。第三，捐贈(zèng)所占的比例為正數(shù)，說明由于企業(yè)從事捐贈(zèng)等活動(dòng)時(shí)，會(huì)增加媒體及社會(huì)公眾的關(guān)注，好的口碑不僅可以使公司樹立正面的形象還使得公司減少了一部分廣告費(fèi)用支出。這將會(huì)給公司帶來大量客戶，增加企業(yè)利潤從而提高每股收益。
結(jié)論
從總體上看，擁有可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)在同等情況下相比是可以顯著提高其績效的，雖然耗費(fèi)了一定的運(yùn)營成本，但卻建立了強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)與其利益相關(guān)方達(dá)到了多贏的目的。企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的過程中應(yīng)該擁有長遠(yuǎn)的眼光，以可持續(xù)發(fā)展為基點(diǎn)，注重公司的成長與發(fā)展能力。
一方面企業(yè)要不斷地完善其績效考評體系與可持續(xù)發(fā)展報(bào)告，增強(qiáng)績效結(jié)果的真實(shí)性與信息的完善度，使各個(gè)利益相關(guān)者能對企業(yè)進(jìn)行更加深入的了解，并且政府與社會(huì)公眾的反饋和監(jiān)督可以使企業(yè)客觀地正視自身的不足。另一方面也需要政府給予政策性的傾斜，積極引導(dǎo)企業(yè)制定可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，政府可以對可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，將指標(biāo)的完成納入定期或者不定期的考評中。考評成績優(yōu)秀的，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和宣傳，宣傳既提升了企業(yè)形象又?jǐn)U大公司的知名度，獎(jiǎng)勵(lì)可以通過稅收優(yōu)惠等行為減輕企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，加快企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的落實(shí)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)與其利益相關(guān)者共贏的局面。
隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略將成為眾多企業(yè)的必然選擇。
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