時間：2023-06-01 09:09:06
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購與供應管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
采購與供應商管理在大多數的跨國公司中，供應商開發的基本準則是Q.C.D.S原則，也就是質量，成本，交付與服務并重的原則。
在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩定有效的 質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和 工藝能力。其次是 成本與價格，要運用 價值工程的方法對所涉及的產品進行 成本分析，并通過雙贏的價格談判實現成本節約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力， 人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。
在供應商開發的流程中，首先要對特定的分類市場進行競爭分析，要了解誰是市場的領導者，目前市場的發展趨勢是怎樣的，各大供應商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供應商有一個大概的了解。
比如在電阻市場，你今天需要0805的電阻，就大可不必去找那幾個日本 大廠，因為他們已經停產了。同時你也可以給你的設計部門同事提一個建議，盡量使用市場主流的元器件以 降低成本。
電阻市場是一個 差異化較少的市場，供應商多，容易運輸，容易替代。在注塑市場中，就比較復雜一些。首先，產品差異很大，有的公司專長于精密注塑，有的則主攻大型工件。而且由于注塑件 運輸成本很高，本地化是必不可少的，你要評估在本地市場上，注塑產品的供應能力是供過于求還是供不應求，主要供應商及其競爭對手的特點等等，才能做到有備而來。
在這些分析的基礎上，公司的采購部可以建立初步的供應商數據庫并做出相應的產品分類。一般來說，分為電子類、機械類、輔助材料三大類。電子類中可進一步分為電路板、電阻、電容、電感、二三極管、集成電路等;機械類細分為塑料件、金屬件、包裝用品等;輔助材料的部分包括化學品、標簽、膠帶等雜物。
采購談判技巧采購談判技巧之要有彈性
在價格談判中，還價要講究彈性。對于采購人員來說，切忌漫天還價，亂還價格;也不要一開始就還出了最低價。前者讓人覺得是在光天化日下搶劫而后者卻因失去彈性而處于被動，讓人覺得有欠精明，從而使價格談判毫無進行的余地。
采購談判技巧之化零為整
采購人員在還價時可以將價格集中開來，化零為整。這樣可以在供應商心理上造成相對的價格昂貴感，會比用小數目進行報價獲得更好的交易。這種報價方式的主要內容是換算成大單位的價格，加大計量單位。如：將公斤改為噸兩改為斤月改為年日改為月小時改為天秒改為小時等。
采購談判技巧之過關斬將
所謂過關斬將，即采購人員應善用上級主管的議價能力。通常供應商不會自動降價采購人員必須據理力爭。但是，供應商的降價意愿與幅度，視議價的對象而定。感謝關注采購從業者微信公眾號因此，如果采購人員對議價的結果不太滿意，此時應要求上級主管來和供應商議價。當買方提高議價者的層次，賣方有受到敬重的感覺，可能同意提高降價的幅度。
若采購金額巨大，采購人員甚至可進而請求更高層的主管(如采購經理，甚至副總經理或總經理)邀約賣方的業務主管(如業務經理等)面談，或直接由買方的高層主管與對方的高層主管直接對話，此舉通常效果不錯。因為，高層主管不但議價技巧與談判能力高超，巨社會關系及地位崇高，甚至與賣方的經營者有相互投資或事業合作的關系。因此，通常只要招呼一聲，就可獲得令人意想不到的議價效果。
采購談判技巧之壓迫降價
所謂壓迫降價，是買方占優勢的情況下，以脅迫的方式要求供應商降低價格，并不征詢供應商的意見。這通常是在賣方處于產品銷路欠佳，或競爭十分激烈，以致發生虧損和利潤微薄的情況下，為改善其獲利能力而使出的殺手锏。此時采購人員通常遵照公司的緊急措施，通知供應商自特定日期起降價若干;感謝關注采購從業者微信公眾號 若原來供應商缺乏配合意愿，即行更換供應來源。當然，此種激烈的降價手段會破壞供需雙方的和諧關系;當市場好轉時，原來委曲求全的供應商，不是以牙還牙抬高售價，就是另謀發展，因此供需關系難能維持良久。
一、概述
近年來，隨著社會經濟的飛速發展以及信息網絡時代的到來，企業發展過程中其競爭力的影響因素也發生了很大的改變。其中最為主要的影響因素包括成本、質量以及服務等。因此，企業想要提高其在市場競爭中的實力，就必須要不斷提高自身在供應鏈中各節點的工作效率和質量。而作為一種新的集成管理模式，供應鏈能極大的提高企業資金運轉的靈活性和可靠性，同時有效縮短了企業交貨周期，對提高其生產效率，實現企業生產效益的最大化具有重要意義。
二、供應鏈集成下企業的物資采購管理和對策
1.實施集中采購模式
實施集中采購是供應鏈集成下企業進行物資采購管理的最佳選擇，同時它也是企業實現價格空間降低的基礎前提。近年來，隨著企業的不斷發展，集中采購已逐漸成為大多數企業的首選的采購方式。集中采購與傳統分散采購模式相比起來，其最大的優勢在于能夠通過集中采購而實現企業規模效益的發揮，在很大程度上降低了企業的整體物資價格。而面對日益激烈的市場競爭，價格策略成為企業增強市場占有率的一種有效手段。目前許多企業都會根據訂貨批量的具體情況，制定出不一樣的銷售價格策略，如適當進行優惠政策等。與此同時，企業通過集中采購管理，能夠在一定程度上減少了很多中間環節，極大地提高了物流的速度，并且能有效避免重復采購，對企業提高資金的周轉效率以及減少庫存的積壓具有重要意義。
2.建立健全市場調研制度
要實現供應鏈集成下企業的物資采購管理，企業必須要建立一套健全的市場調研制度。具體實施步驟為：首先，穩定和一些經銷商之間長期合作的關系，并從經銷商處獲取更多有用的信息資源，以保證能夠第一時間掌握市場信息，實現統籌兼顧。其次，企業必須要積極主動探索并采取新的營銷策略。除此之外，企業需要安排特定人員進行市場分析和總結工作，并定期給企業一定的價格指導，以便于企業能夠更好地掌握整個市場上最新的物資動態。企業根據所掌握的市場物資動態，就可以不斷優化自身的采購模式。如通過信函及電話等方式咨詢價格，并要求供應商提供單位報價，以便于篩選最優價格，實現企業材料成本的降低。
3.完善物資采購的渠道管理
供應鏈集成下，企業還需不斷完善自身物資采購的管理渠道。具體實施步驟為：首先，重點加強對主渠道的管理。企業的物資采購渠道有很多種，因此在實際管理過程中，必須先要在結合自身實際情況的基礎之上，篩選出一個或是幾個主要的采購渠道，將其作為重點的管理對象。其次，企業也要不斷探索和開辟除了重點管理的主渠道之外的新渠道。通常，企業確定了主要的物資采購渠道后，其整體的物資采購模型基本上也就完成了。這時需要企業加強對新采購渠道的探索和開辟，以便于企業內部形成一種以主渠道為主，多種渠道并存的采購模式。這樣企業才能通過合理搭配不同的物資采購渠道看，實現降低采購價格的目標。
4.合理選擇供應商
供應鏈集成下，企業必須要注意合理選擇供應商。具體實施步驟為：首先，認真分析物資公司具體所需的物資情況，對物資的采購管理進行進一步的主次劃分。對于需要重點采購的物資，企業必須要對其供應商進行嚴格的把關，規范其準入的制度。同時，企業還需致力于科學評價體系的制定，來實現對各供應商實力的綜合評價，從而確保供應商的價格、質量以及服務和信譽，降低采購的成本和風險。除此之外，企業同供應商之間建立戰略伙伴的關系，積極參與到供應商產品的設計以及質量管理等具體環節之中，有利于提高采購產品的質量，降低采購的成本和風險。
5.強化采購監管體制
供應鏈集成的環境下，企業要能夠充分發揮物資采購監管體制的作用。具體實施方法為：首先，企業必須要積極建立一套符合自身實際情況的采購獎懲制度，并嚴格把關執行，以提高企業采購人員的職業道德與管理意識。同時，企業科推行采購人員責任和供應商掛鉤的制度，以此來兩者之間的關系。其次，企業還要充分實行群眾監督以及監督部門掛歷等手段相結合的方式，來保證企業內部物資采購管理的制度化、透明化和公開化。同時，積極發揮群眾的監督作用，促進企業內部物資采購的民主化和公開化，并定期對采購人員進行工作評價。對于一些有違法亂紀行為的采購員，及時查處并將結果公開，以此來規范企業的采購行為。
三、結束語
關鍵詞:現代采購模式;供應商;關系管理
一、引言
在經濟全球一體化和市場經濟建設的今天,供應商與企業之間的關系已經不再是單純的買賣關系,供應商作為企業的一種寶貴資源,愈加得到企業的重視,企業間的競爭概念已延伸到了對優秀供應商的競爭,并共同實現了企業與供應商雙贏的局面。
眾所周知,供應鏈管理已經成為影響企業競爭力的核心要素,21世紀企業的競爭將是供應鏈的競爭,供應鏈管理的作用已日益突顯。采購管理在企業經營戰略中占有至關重要的地位,采購管理是全面改善和大力提升企業整體管理水平的重要環節。物流采購和供應環節是否能滿足生產過程對物料柔性(多樣性)和剛性(質量)的需求,將直接決定整個經營過程的成敗。企業采購管理的“龍頭”作用日顯突出,不容忽視,而影響這個“龍頭”的最重要因素之一,就是企業與供應商的管理關系。
供應商對企業的重要性與日俱增,單從材料成本的角度來看,企業通常有50%-85%的成本是直接支付給供應商的。除此之外,供應商所提供的品質、交貨期及服務,無不直接影響企業的競爭力,倘若供應商提供的品質無法保證、延長交貨和服務,勢必導致企業停工待料,而這種無形的損失,折算為成本也將是企業巨大的損失。事實上,大多數企業并沒有意識到這種隱形成本,而只是過分注重殺價和供應商的更替。因此,成功的采購不僅依賴于采購人員出色的談判技能,更依賴于企業實現與供應商高水平的持續開發與全面管理。
二、現代采購管理概述
采購是指企業以各種不同的途徑,包括購買、租賃、交換等方式取得物品或服務的使用權或所有權的過程。
采購管理是企業為了滿足生產和銷售需要,從適當的供應商,在適當的品質下,以合適的價格,在適當的時間,購入適當數量的物品或服務所采取的一切管理活動。
采購管理模式隨著社會分工和生產社會化的發展而出現,為適應企業生產經營發展的需要而不斷地更新和完善。在不同的歷史階段有不同的管理模式,相應的對供應商管理也提出不同的要求,企業采購管理的進程可以分為四個階段:第一階段――防微杜漸;第二階段――低價至上;第三階段――聰明的采購;第四階段――戰略采購。
從采購管理經歷的四個階段不難看出,隨著管理者對采購職能的不斷認識,它正由傳統的采購模式向現代采購模式轉變,從分散的采購模式向集中采購模式轉變,逐步由原來的從屬的、次要地位向現在重要的、戰略地位轉變。
現代的采購管理已經不是簡單的“購買”,他在現代企業的經營管理中顯得越來越重要,一般情況,企業產品的成本中外購部分占60%-70%,因此,采購的成功與否在一定程度上影響著企業的競爭力,采購與采購管理往往是競爭優勢的來源之一。
戰略采購作為一種能為企業提供獲得持續競爭優勢的途徑,它是一種系統性的、以數據分析為基礎的采購方法。它是以最低總成本為基礎而建立業務供給渠道的過程,不是以建立在最低采購價格基礎上而獲得當前所需原料的簡單交易。戰略采購充分平衡企業內部和外部的優勢,以降低整體供應鏈成本為宗旨,戰略采購從自身企業可持續發展的研究到供應商資信體系的研究,從完全依賴到共同開發研究,涵蓋整個采購流程,從原料描述直至付款的全程管理。
戰略采購理論就是采購差異化戰略。這種理論的理論基礎是建立在全部物料合理分類和科學的管理,對不同物料采取不同的、最經濟的管理方法達到企業降本增效,進而增強企業的競爭力。并將戰略采購過程中的物料采購管理細分成不同的供應戰略、供應策略和采購管理的科學管理方式與方法。物供細分這一工具在制定和實施戰略性采購方面得到了廣泛的認可和應用。
物料供應細分的基本思想是根據一定的標準和難度對采購對象進行戰略上的細分,進而根據每類物料的戰略定位采取相應的管理方法和手段,這樣管理資源在不同物品上的分配是不均等的,從而更能使企業達到科學化、效率化的采購管理,使企業資源分配符合80/20原則,實現企業效益的最大化。
從當今企業采購管理的實踐和規律看,物料供應細分合理的分類標準可以歸為以下兩大類:一是物料供應市場的風險程度,這是影響采購績效的外部因素,它決定了采購物品是否充分供應以及不同物品之間的轉換成本高低,風險程度大就加大了采購管理的難度,使得采購方的談判力和支配權下降,品類之間的轉換成本相應加大。一般影響供應市場風險程度的主要因素有:物品的可替代性、供應商數目、供應商可靠性、供應商增值能力、企業自制外包的可能性、社會物流系統的保障性等。二是采購對象的成本價值比重,這是衡量所購物品對企業產品的貢獻程度。做出這種劃分,主要是為了更好地進行資源分配,對于企業貢獻越大的物品理應在采購戰略上給予高度重視。一般衡量成本價值比重的因素有:采購總量、該物品采購金額占總采購金額的比例、該物品占總成本的比例、該物品對產成品質量的影響程度、該物品短缺給企業帶來的損失等。
在充分對物料供應細分這兩大類指標的評價分析后,接下來就可以對企業的物料按照這兩個指標的高低,再劃分成四個大類,如圖l所示:
象限I代表低風險、低成本的物料,即圖中的“普通型”。該類物料屬于常規的項目、商品、或服務,不直接增加最終產品的價值。其成本一般比較低,而且供應市場風險較小。許多MRO(保修、維修、操作)物料、辦公用品等都屬于“普通型”的物料。屬于一些基本采購,需要支出較多的資金,但給公司帶來的風險并不高。
象限Ⅱ代表的是低風險、高成本的物料,即圖中的“杠桿型”。這類物料屬于一些基本采購,需要支出較多的資金,但給公司帶來的風險并不高。一些易采購且年耗用額高的原材料,備品、備件,輔助材料都屬于此類物料。
象限Ⅲ代表的是高風險、特殊性的物料,即圖中的“瓶頸型”。該類物料在企業經營中的普遍使用并不高,但是制約企業關鍵部位的重要部件,供應市場比較復雜,供應很不可靠,從而成為企業的瓶頸性物料。因該類產品或服務受企業使用的廣泛度較低,進而形成供應商成本較高,進入潛在市場有困難,因而導致風險較高。容易造成供應商數量少、到貨時間過長或無法交貨等原因,造成企業的停待和采購費用額超支等損失。
象限Ⅳ代表的是高風險、高成本的物料,即“戰略型”物料。這類物料對于采購企業來說非常重要、同時供應市場又比較復雜,企業獲得這種物料有一定難度,因此這類物料對于企業來說具有戰略性意義。戰略型物料是企業產品在市場中取得競爭優勢的保證。這種物料既會給公司帶來風險,又需花費高額成本。這類物料的價值不僅是自身價值因素所在,同時也是建立在通過客戶滿意度及對客戶的增值價值基礎上的,而非完全能用采購價格來衡量其現實價值的。
采購戰略管理是采購管理體系的核心,基于物料供應細分戰略管理方法充分意識到不同的類型物料需要有不同的采購戰略與之相適應,它在對物料供應細分的基礎上對不同類型的物料采取差別化的戰略從而使得采購戰略與企業的產品戰略、整體戰略相一致。
三、企業戰略采購過程中與供應商的關系
根據供應商物料供應細分的模型,企業將供應商相應的分成戰略伙伴型、特殊型、戰術伙伴型、普通型四類供應商,其分類模型,如圖2所示:
圖2是對應于物料供應細分基礎上建議的供應商分類模型。象限I代表普通型,它的基本特點是小件物料,本身價值不高,市場上也容易獲得,但這類物料往往種類繁多,能夠占到企業全部采購種類的一半以上。因此,對于這類物料,所應采用的基本管理戰略是致力于管理成本最小化。在庫存管理上,有可能采用經濟批量等優化方法,并盡量利用信息技術等手段簡化管理程序,提高業務效率。在企業的整體運作安排上,應致力于標準化管理,使采購流程程序化,盡量簡化采購流程。另外,還可以建立與供應商進行多種方式的合作,如采購外包、子數據交換、供應商條形碼、電子付款轉賬、供應商管理的存貨系統等。其重要目的是節省對這些項目的采購、送貨、存儲、支付等方面人為消耗的時間。
象限Ⅱ代表戰術合作型,它的基本特點是物料供應市場比較充足,但該種物料本身采購金額高,庫存占用資金大。因此,這種物料的基本管理策略應該是致力于采購總成本最小。為此,采購部門一方面需要在庫存管理上多下工夫,盡量減少總庫存量;另一方面需要通過有競爭力的采購活動來降低此類大規模采購的物料或服務的總成本,為公司利潤做出更大的貢獻。
對于供應商管理來說,沒必要花費大量的時間和成本與供應商建立密切關系,保持一般合作關系即可。在某種意義上來說,還有可能建立采購優勢地位。理想的做法是與供應商簽訂短期合同,以便采購部能不斷的尋求、更換、轉向成本更低的供應資源。采購部應實施一種積極的供應戰略,在全球范圍內尋新的供應商或替代品。
象限Ⅲ代表特殊性,它的基本特點是這種物料本身的采購金額可能不太高,但是獲取這種物料有一定難度,生產區域或生產廠家較少,本身缺乏可靠的銷售、運輸保障;該物料屬于一種特殊的專利產品,其特點造成供應商占優勢地位。因此,對于這種物料的供應商,應該根據情況采取靈活的策略,如對于供應物料質量有問題的供應商,致力于幫助他們改進并可建立企業合作研發;對于占優勢地位的供應商,致力于建立穩定的合作關系等。在采購和庫存策略上,需要考慮設置較高的安全庫存,并采用適量較大的訂購批量。還應在企業的整體運作安排上考慮替代方案,并預先制定備用計劃。對于這類瓶頸型物料或服務,還應考慮如何減少甚至消除它們。同時加在該類產品的研發力度,在企業產品的早期設計階段,及早的讓供應商,采購部門參與進來,通過與工程師、使用者的密切溝通,避免閉門造車。對己經存在的,可以通過有效的利用價值分析和價值工程技術來消除或減少對該類物資或服務的需求。供應戰略的目標是引導這些產品或服務轉換成普通型(降低風險)或杠桿型(降低風險、增加價值),或者將它們轉化為能夠對市場產生影響和形成競爭優勢的戰略型產品或服務。如圖2所示。
象限Ⅳ代表戰略伙伴型,它的基本特點是屬于戰略性物料,采購量大,本身價值昂貴,其質量的好壞對企業產品會直接產生重大影響;同時,能夠提供這種物料的合格供應商不多,企業要想改為自制也不是短時間內能做到的。在這里,就要引用并貫徹“供應戰略聯盟”的概念。采購部門需要獲取每個供應商的詳細信息,為了共同的利益與之建立長期合作關系。公司必須通過競爭性的技術考核以及價格、成本審計來嚴格控制、管理每項產品或服務的總獲成本。對這一象限中的所有產品或服務種類都要進行實時監控,確保供應商在供應時保持較高的顧客服務水平,并將成本控制在目標成本內。基于這些特點,企業對于戰略性物料的供應管理戰略,就必須與質量可靠的供應商建立一種長期的、戰略伙伴式的關系。這種關系的基本特點是保持“雙贏”,即通過致力于合作使供應商也得到應有的好處。唯有這樣,才有可能保持長期、穩定的關系。在具體的管理策略上,由于這種物料本身價值昂貴,庫存占用資金大,必須進行詳細的市場調查和需求預測,并盡可能地進行嚴格的庫存控制。同時,由于有一定的供應風險,還必須設置一定量的安全庫存。
對于不同的物料采購與供應商建立不同的采購管理策略,如表1所示。
四、企業與供應商的關系管理
從企業與供應商關系的特征來看,傳統采購的供應商關系表現為三種:競爭性關系、合同性關系(法律性關系)、合作性關系。企業之間的競爭多于合作,是非合作性競爭。現代戰略采購的關系是一種戰略性合作關系,提倡一種雙贏(Win-Win)機制。從傳統的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭并存是當今企業關系發展的一個趨勢。
(一)信息交流與共享機制
信息交流有助于減少投機行為,有助于促進重要生產信息的自由流動。為加強供應商與制造商的信息交流,可以從以下幾個方面著手:
1、在供應商與企業之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通,保持信息的一致性和準確性。
2、實施并行工程。企業在產品設計階段讓供應商參與進來,這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息,為實施QFD(質量功能配置)的產品開發方法創造條件,把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。
3、建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與企業之間應建立一種基于團隊的工作小組,雙方的有關人員共同解決供應過程以及制造過程中遇到的各種問題。
4、供應商和企業經常互訪。供應商與企業采購部門應經常性地互訪,及時發現和解決各自在合作活動過程中出現的問題和困難,建立良好的合作氣氛。
5、使用電子數據交換(EDI)和因特網技術進行快速的數據傳輸。
(二)供應商的激勵機制
要保持長期的雙贏關系,對供應商的激勵是非常重要的,沒有有效的激勵機制,就不可能維持良好的供應關系。在激勵機制的設計上,要體現公平、一致的原則。給予供應商價格折扣和柔性合同,以及采用贈送股權等,使供應商和企業分享成功,同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。
(三)合理的供應商評價方法和手段
要實施供應商的激勵機制,就必須對供應商的業績進行評價,使供應商不斷改進。沒有合理的評價方法,就不可能對供應商的合作效果進行評價,將大大挫傷供應商的合作積極性和合作的穩定性。對供應商的評價要抓住主要指標或問題,比如交貨質量是否改善了,提前期是否縮短了,交貨的準時率是否提高了等。通過評價,把結果反饋給供應商,和供應商一起共同探討問題產生的根源,并采取相應的措施予以改進。
(四)建立企業與供應商互惠互利的合同機制
建立互惠互利的合同是鞏固和發展供需合作關系的根本保證。互惠互利包括了雙方的承諾、信任、持久性。信守諾言,是商業活動成功的一個重要原則,沒有信任的供應商,或沒有信任的采購客戶都不可能產生長期的合作關系,即使建立起合作關系也是暫時的。持久性是保持合作關系的保證,沒有長期的合作,雙方就沒有誠意做出更多的改進和付出。機會主義和短期行為對供需合作關系將產生極大的破壞作用。
(五)建立企業與供應商互為聯系的機制
1、企業對供應商給予協助,幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度。
2、通過建立相互信任的關系提高效率,降低交易與管理成本。
3、長期的信任合作取代短期的合同。
4、互為廣泛的信息交流。
參考文獻:
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本書從實踐者的角度，通過分析一個個案例，講細節、講執行，以獨立文章的形式闡述供應鏈管理的基本思想、理論和實踐。本書注重解決供應鏈實踐中基本面的問題，填補了相關領域學者與實踐者之間的空白。全書包含供應鏈管理和設計、供應商管理、從小采購到大采購、采購與供應鏈管理作為一個職業等內容。
作者劉寶紅是美國注冊采購經理，“供應鏈管理專欄”創始人，西斯國際執行總監。劉寶紅先生在供應鏈管理領域有十幾年的豐富經歷，他的大部分實踐來自硅谷高科技界。自2004年以來，劉寶紅先生致力于介紹、宣傳供應鏈管理，幫助國內企業系統提高供應鏈管理水平。2009年，他創立西斯國際，并與國際頂尖咨詢公司聯手，協助本土大型企業制定供應鏈轉型戰略，幫助他們建立供應鏈流程和系統，培養中高層管理人員，以適應全球化的需要。
隨著電子商務、物聯網等日益興起，供應鏈也面臨新的挑戰。但供應鏈要解決的實質問題是不變的：其一，關系，即理順供應鏈伙伴之間的關系；其二，鏈接，即通過集成、連接供應鏈伙伴，提高供應鏈的效率。
作者認為，一般大家說起供應鏈設計，就好像是揉面團，可以想怎么擺弄就怎么擺弄。其實，如同任何商業難題，供應鏈設計不是在一張白紙上作畫，而是給飛馳的汽車換輪子。從零開始，設計、實施一套嶄新的方案容易；難就難在從一個爛攤子著手，在現有的框架上修補。推倒重來的革命方式看上去徹底，但大都欲速則不達；循序漸進的演進方式貌似緩慢，實則因系統地解決問題而一勞永逸。
作者結合自己的經驗講了許多供應鏈環節中遇到的問題，舉了很多實例，這些問題在任意一個供應鏈中都是常見的問題，但關于解決這些問題的方法確實沒有一個具體的標準可遵循的，因為供應鏈的復雜性，很多問題不能一個一個去解決，因為時間緊迫，只能是先去解決眼前棘手的問題，不緊急的問題等后面再去解決，其實這只是在“救火”，而不是在供應鏈“管理”。
作者用非常樸實和誠懇的語言，為讀者講解了采購與供應鏈的流程和其中遇到的問題，遠比那些所謂的專家學者寫的高高在上的“教科書”讀的舒服。
【關鍵詞】采購與供應管理 ；項目教學法；實踐能力
【分類號】F250-4
近年來，“推進地方高校轉型，發展現代職業教育”的呼聲越來越高。這就要求地方本科院校應實現由學科學術型人才培養為主向應用技術型人才的培養轉變，實現學術性專業人才教育向職業性專業人才教育的轉變。《采購與供應管理》是門實踐性很強的課程，因此，應改進教學方法，著重培養學生的實際操作能力，其中項目教學法是值得采用的重要方法。
一、課程目標和內容體系
《采購與供應管理》課程的目標是培養應用型專業人才，重點培養學生分析問題、解決實際問題的能力，力求達到“掌握理論、強化應用、突出能力”的要求。
以業務流程為主線的《采購與供應管理》課程內容體系包括：認知采購管理；采購前準備工作；采購過程實施；采購過程控制；采購事后管理。
項目教學法是基于業務流程對課程進行模塊化，以知識模塊、項目組織的形式進行教學的方法。這種方法能很好地實現該課程的培養目標。
二、《采購與供應管理》課程項目化教學法的實施步驟
《采購與供應管理》是門實踐性很強且應用非常靈活的課程。在項目化教學實施過程中，老師不能像傳統教學方法側重理論講解，而更多的應該是行動指導。問題得到初步解決后對課程知識點進行歸納，包括系統知識、問題、解決方法等。通過實際任務來培養學生的綜合能力，將教、學、做緊密結合，課本知識為項目任務服務。
《采購與供應管理》課程的教學可以按下面三個教學階段來開展：
1、設計采購與供應方案。該設計要求對某一具體企業某物資的采購與供應進行全面設計，包括采購戰略的制定、供應商管理、采購模式的選擇、采購流程設計等。這一階段的工作需要老師和企業共同提出一個或幾個項目任務設想，然后學生一起討論，最終把項目的目標和任務確定下來。
2、制定實施計劃，提出切實可行的解決方案。學生在教師的指導下明確項目方案的目的要求后，制定出項目實施計劃，實施計劃中應確定各自在小組中的分工及小組成員之間的合作形式，讓小組中每個成員都有事可做，充分發揮小組成員的積極性，然后按照已確立的步驟和程序開展工作。解決方案的提出要以項目的目標為導向，在現有資源的約束下，提出針對性的解決方案。
3、檢查評估，將項目工作的結果應用到實踐中。項目任務完成后，先由學生進行自我評估，再由各小組進行互評，最后由老師或企業對項目工作進行檢查評分。師生共同討論，評判在項目工作中出現的問題、學生處理問題的方法等。將師生的評價結果進行對比，找出造成評價結果差異的原因。師生通過分析造成評價結果差異的原因就會發現：要完成好項目任務，學生必須要具備管理、財務、營銷、法律、組織等多方面的知識和綜合分析問題的能力。作為項目的實踐教學產品，應盡可能具有實際應用價值。因此，項目工作的結果應該歸檔或應用到企業和學校的生產實踐教學中。
三、項目教學法在《采購與供應管理》課程教學中的具體運用
實施項目教學法，教師必須根據教學內容事先準備一個或多個項目，以教師為主導，以學生為主體，以項目工程的研發過程為引導，采用小組方式或獨立工作相結合的教學方式，組織學生進行討論并開展實踐性活動，在活動過程中學生進行互評，教師點評。
例如在講解采購談判這一部分內容時，給學生布置某產品采購談判實訓項目，目的在于掌握采購談判策略和談判流程的具體運用。老師可以先將全班學生分為若干個小組，小組兩兩組合，假設其中一組學生是某個生產企業的談判代表，另一組是備選供應商的談判代表。雙方代表就商品主要交易條件，如商品的價格、質量、服務、交貨期等進行協商。在協商過程中，按照詢盤、發盤、還盤、接受、簽約這一流程來開展。在談判過程中，雙方可運用“貨比三家策略、聲東擊西策略、讓步策略”等，教師應關注各小組成員的現場表現。談判結束后，各小組派一名代表講解本組實訓任務解決的思路、步驟和結果，還可以小組合作的形式解答其他組提出來的問題，以答辯的形式進行多組交流。最后老師對各組的任務完成情況進行點評和總結。通過實訓項目的訓練，學生能熟練運用談判策略和談判流程來完成“采購談判”和“合同簽訂”兩個環節，從而找到合適的供應商。
另外，學校如果具備條件，也可進行真實的采購業務。如在該課程學習結束后集中安排《采購與供應管理》課程實習，讓學生在企業定崗實習一段時間，在企業采購員的指導下，幫助企業進行小數額的物資采購，這樣的效果會更好。
四、教學中應注意的問題
《采購與供應管理》是門涉及面很廣的課程。采購管理活動涉及到采購專業技能、更應具備價格與成本分析、供應鏈管理、項目管理、商務談判、市場預測與決策等方面的知識，這就要求學生具備較強的綜合分析能力。所以在項目的設置上考慮到學生的實際能力，在項目實施過程中需要老師給予正確引導。
參考文獻：
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采購管理是企業管理的重要組成部分，科學合理地進行采購工作可有效降低成本，提高利潤，對供應鏈管理下采購模式轉變的研究更成為眾多學者熱議的課題。本文闡述了供應鏈管理下采購模式發展的特點，分析了現階段采購活動中企業組織結構和人員、計劃與預算、供應商管理等方面存在的問題，并針對性地提出了一系列促進采購模式科學、穩定發展的建議，希望可以為相關企業提供決策依據。
關鍵詞：
供應鏈管理；采購模式；雙贏；建議
一、緒論
隨著市場競爭的日益加劇、經濟全球化的不斷發展，供應鏈管理(SupplyChainManagement，簡稱SCM)已成為一種必然的趨勢，其核心思想是使供應鏈中的上、下游企業保持密切的配合和協作，并形成一種長期的合作伙伴關系，擴大競爭優勢，最終達成共贏。其中，采購環節處于整條供應鏈的上游階段，是供應鏈管理的重要環節，采購作業完成的好壞直接關系到產品的質量和成本，以及接下來的生產、銷售活動。因此，加強企業的采購管理，降低采購費用，提高企業競爭力，具有重大的戰略意義。
二、供應鏈管理下采購模式發展的特點
（一）從普通的交易關系轉變為長期的合作伙伴
傳統的采購模式中，采購商與供應商之間只是普通的交易關系，雙方在談判中盡可能運用各種手段壓低對方價格，最后只保證了其中一方的利潤，這樣的交易關系只會是短暫的，甚至是一次性的。而在供應鏈管理模式下，采購方除了價格因素外還要考慮到多種標準，例如質量、交貨期、對方信用情況等，雙方建立的是長期的合作伙伴關系，通過供應鏈上信息的共享來提高流通速度，降低采購成本，從而保證產品質量，最后達成采購活動的雙贏。
（二）由下游客戶的需求訂單來驅動本企業的采購活動
傳統采購模式下，庫存管理顯得比較盲目，倉庫中一般都要求庫存量要始終保持在安全庫存值以上，從而緩沖市場需求的實時波動所帶來的沖擊，在庫存不足時馬上進行物資采購，來防止缺貨而引起的一系列損失。而在供應鏈管理下，采購活動是由下游客戶（生產商或銷售商）的訂單來驅動的，接收到客戶的訂單后才會啟動本企業的采購活動，采購完成后直接配送到生產或銷售部門，從而大大降低了庫存積壓，甚至達到0庫存，進而降低庫存成本，提高資金利用率。
（三）從企業內部向跨企業間的資源管理轉移
傳統采購最大的缺陷是沒有跟供應商進行良好的溝通，也缺少對客戶需求及時做出積極的響應[1]，采購各流程僅僅局限于企業內部，通過各職能部門的審批、協助來進行采購工作，不僅效率低下，還加大經營成本，缺乏與供應商（上游）、需求客戶（下游）的良好溝通。供應鏈管理模式下，不僅要考慮企業內部各部門的協調，更要注重對外部市場的及時反應，采購活動逐漸從本企業內部向外部跨企業間的資源管理進行轉移，根據外部環境反饋的信息及時作出調整，構建雙贏的發展模式。
三、現階段轉變采購模式過程中遇到的問題
近幾年來，許多企業轉變了管理理念，在發展中慢慢接受供應鏈管理這樣的新模式，然而對部分企業來說，供應鏈管理目前還僅僅是一種理想的管理狀態，企業的采購組織結構和采購人員、計劃和預算，以及供應商選擇與管理等方面都存在著一些問題。
（一）采購組織結構和采購人員
在采購組織結構方面，傳統的企業組織層級相對鮮明，機構較臃腫，尤其是大型生產、銷售企業，一般都采取職能部門化的模式，該模式運作遲緩，并且采購部門與其他職能部門的配合和協作較差，采購作業效率低下，容易造成采購活動與生產、銷售等環節的脫節，無法有效地配合其他經營活動，溝通成本高。在采購人員方面，采購活動對于采購人員的要求比較嚴格，其能力、素質等方面都有較高的要求，采購人員不僅要控制好采購成本，提高采購質量和采購效率，還要維護好與企業所在供應鏈的上下游客戶的關系。另外，在傳統的管理中，由于采購工作的特殊性，采購活動一般都由企業高層管理人員的親信或朋友來承擔，這些采購人員大部分不具備采購活動的專業知識和專業素質，僅憑借個人經驗做決策的現象比較普遍，這樣嚴重制約了供應鏈管理下采購模式的構建[2]。
（二）對采購活動沒有科學地設置計劃與預算
有些企業的采購模式比較守舊，對將要采購的物資沒有明確的分類，采購執行前也沒有科學合理地安排計劃，例如一些企業沒有對采購物資進行市場預估，沒有對現行市場價格進行科學對比，沒有注意規避市場風險，種種情況使得無法有效控制采購的成本。另外還有些企業的高層直接指定了合作的供應商，或者簽訂了長期的供應合同，使采購價格與當前市場嚴重脫離。
（三）對供應商的選擇與管理方式不當
在供應鏈環境下，供應商處于采購企業的上游，其所提供物資的價格、質量、交貨期等因素直接影響到采購方的利益，因此，對供應商選擇與管理的好壞直接決定了采購作業成功與否。但目前有些采購企業不重視對供應商的科學管理與準確定位，使得采購與供應雙方關系混亂。例如企業沒有穩定的供應商群，而經常在物資短缺時急于搜尋、選擇供應商；又如有的企業對供應商的管理機制不夠完善，供應商的選擇大部分依靠采購人員的人為經驗，缺乏科學規范的供應商認證程序和指標體系；再如有的采購方毫無合作共贏理念，把供應商當作自身的競爭對手，談判和交易中只注重自身利益，利用大量的競價手段得到最低價，這樣既影響了企業對供應商的可選擇性，最終也影響了企業的長期發展。另外，企業對供應商的控制與監督機制不夠完善，無法實時了解供應商的生產與經營能力，不能對供應商提供的物資進行動態的質量監督[3]。
四、供應鏈管理下采購模式發展的建議
在我國，許多企業都是在改革開放后的幾十年里才成立的，其發展速度相對緩慢，采購管理水平比較低下，本文就目前供應鏈管理模式下的采購管理提出如下幾點建議，希望對其發展有所幫助：
（一）轉變理念，構建雙贏采購
目前我國有些企業的采購管理水平相對低下，采購活動還局限于從本企業的角度出發，與供應鏈上下游企業只是松散不穩定的交易關系，缺乏合作共贏的理念，無法實現供應鏈信息的高效流通以及企業利潤的最大值。企業管理者應加強對供應鏈管理、運作思想的學習，從供應鏈管理的角度認識本企業的采購工作，建立供應鏈上供需雙贏的最佳模式。這樣對采購方而言，不僅可以降低庫存數量和采購成本，提高產品質量，還能夠取得更好的產品設計，對產品的市場需求作出實時的反應。而對供應方而言，與采購方的長期合作就保證了穩定的物資輸出，另外還能更好地依據采購方的具體需求來改善自身產品的生產流程，提高質量，降低生產成本，獲得更高利潤。
（二）優化采購組織結構
目前大部分企業的組織結構是按照職能來劃分的，這種模式導致各部門都過分考慮自身利益，卻不能從企業的整體利益出發，也不利于跨部門的協作交流，造成企業資源浪費。供應鏈大背景下的采購管理要求企業內部各部門間要實現無縫銜接，在外部要與供應商以及其他上下游企業建立戰略合作伙伴關系，最終做到跨企業的業務流程整合和關鍵信息實時共享。這要求企業必須打破現有傳統的劃職能組織模式，實現各分部門間的協力合作，從而達成各部門間采購信息快速傳遞。采購團隊中的人員設置，可以大部分是采購部門的人員，但也必須同時吸納研發、生產、銷售等部門的相關人員，共同組成跨職能的綜合戰略采購小組，主要處理貨源找尋，價格商議，與供應商的協作等相關問題[4]。采購活動要滲透到企業的各職能部門，要求各職能部門的高度集中、協調，另外，企業內部要塑造高層管理者大力推動、全體員工參與的文化氛圍，鼓勵每位員工積極參與采購目標的制訂和實施，實現“上下互動”的決策過程。只有全員積極參與企業統一的采購目標，協調有序地參與活動、共享信息，才能確保采購工作的順利開展[5]。
（三）加強供應商的選擇和管理
在供應鏈管理模式下，采購企業與供應商之間是長期的合作伙伴關系，以往傳統的供應商管理模式已不再適用，新形勢下要加強對供應商科學選擇和管理。對供應商進行選擇時不能只憑借采購人員的人為經驗來判斷，而要制訂科學規范的供應商認證程序，并設置系統的供應商選擇評價指標體系，采購重要物資時盡可能派專門的采購小組前往供應商內部進行生產環境、產品質量、企業信譽等方面的實地考察，建立物料管理檔案，并定期組織考核評估。新形勢下選擇供應商時，除考慮物資的價格因素外，還必須考慮到產品質量、交貨及時性、供應商的能力與本企業的互補性等各方面，這都是選擇和評價供應商的重要指標。采購部門要結合企業制訂的定位發展戰略，挖掘優質的潛在供應商，為長期戰略發展打下基礎。在供應鏈環境下，企業除了挖掘新的供應商外，還要進一步培養和維護與已有供應商的合作伙伴關系。企業與供應商實施戰略合作，建立長期穩固的伙伴關系，不僅是采購管理的必然趨勢，也是降低成本的重要途徑。企業要定期對現有的供應商進行定性、定量的考核評估，運用科學化、多層次的評價標準進行供應商績效考核，激勵優秀的供應商，淘汰不合格的供應商，采用標準化、規范化的程序進行管理。
（四）加快企業采購的信息化建設
在企業經營活動中往往涉及到四流：物流、資金流、商流和信息流，隨著科技的發展，各行業領域的信息交流越來越頻繁，但信息流在目前的生產、生活中卻依舊相當薄弱。企業要加快信息化建設，使信息在企業內部跨部門甚至跨企業的傳遞、共享能力不斷提升。企業的采購部門可以通過互聯網方便快捷地搜尋合適的供應商及相關采購信息，還可以運用數據庫和各種軟件工具有效地進行數據分析和處理。目前，許多大型企業使用ERP(企業資源計劃)系統進行采購管理，而中小型企業可以科學借鑒ERP的管理，建立以互聯網為基礎的電商平臺，并將采購、質量、及供應鏈管理納入信息化管理系統中[4]。這樣企業內部各部門間可以實時進行信息傳遞，也可以與供應鏈上下游的其他企業實現信息共享，從而達成除了信息流以外其他三流的集成和共享，提高采購效率，降低供應鏈整體成本，提高供應鏈的綜合競爭力。
（五）運用新型的采購管理方式
在以供應鏈管理為大背景的經濟發展下，擯棄原有的傳統采購模式，向新型采購管理方式轉變將是大勢所趨。
1.現代JIT采購。在供應鏈模式下，供應商可以有效參與采購企業的內部作業，在采購提前期或緊急采購時，及時訂立條款，控制產品質量，提高了企業運作的靈活性。在現代JIT采購模式下，通過客戶需求的訂單驅動采購活動，有效地進行庫存控制，大大提高了庫存周轉率，使得企業在供應鏈上不斷優化整合資源，從而降低采購成本。
2.采購業務外包。目前一些企業對采購業務重視不夠，或者企業規模較小，管理人員精力有限，采購流程運作效率低下，導致了一系列不必要的支出。隨著經濟全球化的發展，企業要在更加廣闊的地域范圍內尋找合適的合作伙伴，才能有效促進全世界范圍內的資源進行優化配置。企業把采購業務外包給專業公司，就能把更多精力放在核心能力上，提升企業競爭力，而專業的采購公司采用的是專業化的操作，無論硬件設施、操作流程還是整體服務上都更具優勢，也能更好地掌握物資的采購信息，有助于企業降低采購成本和風險，改善采購質量，提高利潤率。
3.精益化庫存管理。在傳統的采購中，考慮到市場需求的不確定性，防止因缺貨而造成的損失，庫存是必須存在的，而采購活動就是為了補充庫存，但是庫存的積壓也大大降低了資金利用率，影響到企業利益。實施精益化采購，把物料的采購需求與產品的信息聯系起來（物料清單，BOM），利用計算機系統制訂相關采購計劃，使庫存在不影響下階段作業的前提下盡可能達到最小值，有效控制成本。采購方與供應商雙方建立“無縫”的合作關系，供應商可以根據采購方的實時需求主動安排物資，提高雙方的流通效率，也能依據具體情況及時調整自身的生產和運送計劃，實現供需雙贏。
五、結論
在供應鏈管理下，企業現階段已有的采購管理模式已不再適用，轉變管理勢在必行。本文分析了供應鏈管理下采購模式發展的特點，以及轉變過程中遇到的種種問題，最后針對目前我國企業在供應鏈環境下的采購管理現狀提出幾點建議，提高企業的采購效率，保證了供應鏈的順利構建和良性發展。
參考文獻：
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（河南農業職業學院，河南 鄭州 451450）
摘 要：供應鏈管理作為一種集成的管理理念和方法，突破了傳統的生產管理模式僅僅著眼于局部優化的狹隘視野，從系統的角度對整條供應鏈進行業務流程重組和優化來實現供應鏈企業的同步化運作和效益最大化。該管理模式通過致力于優化企業采購模式改善企業采購策略來達到降低成本、提高企業運營效益和效率的目的。
關鍵詞 ：企業；管理；供應鏈
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0249-02
一、采購在企業生產及供應鏈中的重要地位
企業采購涵蓋了從供應商到需求方間的貨物、技術、信息或服務流動的全過程。企業通過實施有效的計劃、組織與控制等采購管理活動，合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點，以有限的資金保證經營活動的有效開展，在降低企業成本、加速資金周轉和提高企業經營質量等方面發揮著積極作用。采購成本是企業成本控制中的主體和核心部分。對于典型的制造型企業來說，采購成本（包括原材料和零部件）要占產品總成本的60%，例如汽車行業的采購成本約占一輛車成本的80%。可見采購成本直接影響著企業最終產品的定價和企業的利潤，良好的采購將直接增加企業的利潤和價值，有利于企業在市場競爭中贏得優勢。
二、企業采購的現狀和存在問題
我國企業采購已基本實現市場化運作，現行采購模式主要有三種：傳統的不透明采購方式、公開招標采購方式、電子商務采購方式。其中，傳統的粗放式采購模式仍然是企業采用的主要采購模式。企業采購存在以下問題。
第一，采購成本數據庫沒有形成，無法對采購品種進行分類管理。在采購管理領域，通常企業80%的采購成本集中在20%的采購品類上，因此應當對采購品種進行分類管理。
第二，供需雙方信息不對稱，采購活動盲目性強。采購商和供應商之間互相封鎖供應商信息、生產情況和市場行情，就不能進行有效的溝通。
第三，采購部門與其他部門相互獨立、分離，影響作業流程的協調性。傳統的采購部門與其他部門相互獨立，保持著明顯的界限。但在業務流程中，各部門都是重要的組成部分，部門之間的分離導致了業務流程的協調性較差。
第四，對供應商關系沒有進行科學管理。當供應商流失或變更時不能主動應變，影響企業生產運作；與關鍵供應商之間的溝通與合作尚停留在交易層面，未注重深層次合作關系培養；供應商的評估體系、供應商激勵機制和淘汰機制還未形成。
三、供應鏈下采購成本控制的模式
控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要。采購成本下降不僅體現在企業現金流出的減少，而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加，以及企業競爭力的增強。由于材料成本占生產成本的比例往往達到50％以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。
（一）采購模式的優化
企業的采購應該著眼于供應鏈的整體框架，考慮供應的速度、柔性、風險，優化采購模式，從單一的競爭性采購模式變成為集中采購、全球采購、準時采購、電子商務采購、協同采購等多種模式及其優化組合以降低并控制采購成本。
1、集中采購模式
集中采購是相對于分散采購而言的，即采購組織同時為多個企業實施采購，通過全面掌握多個企業的需求情況，與供應商簽訂統一合同，實現大批量訂購，利用規模優勢，提高議價能力，從而大大降低采購成本。
例如，2004年我國武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業聯手和全球最大的多種資源礦業公司達成合作意向，成立合營企業并通過該公司在25年內每年向這幾家鋼鐵企業提供約1200萬噸鐵礦砂。據估計協議采購價格約25美元/噸，到岸價約為59美元/噸，這同當時120美元/噸的澳礦到岸價相比，采購成本降低逾五成以上，極大地降低了企業的生產成本。
2、全球采購模式
利用全球的資源，基于電子商務交易平臺，整合互聯網技術與傳統工業資源，在全世界范圍內尋找供應商和質量最好、價格合理的產品。全球采購在地理位置上更加拓展了采購的范圍，也是大型企業全球化戰略的必然要求。例如戴爾公司全球采購的實施是通過建立全球采購中心、設立眾多國際采購網點以提高采購效率，在全球范圍內采購5000多種零部件。這種全球化采購模式充分發揮了現代物流、信息流的功用，使戴爾的采購成本降到了最低。
3、適時采購模式
適時生產的基本思想是只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品，是在多品種、小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式，其核心是追求無庫存的生產系統或使庫存最小化。所以，適時采購模式建立在供需雙方互利合作的戰略伙伴關系的基礎上，當需求商對原材料或半成品的需求產生時，有能力適時地從供應商處得到質量可靠的所需物料。
JIT（Just in time）采購模式對于降低原材料和外購件的采購價格、大幅度減少原材料和外購件的庫存、提高生產率等方面作用明顯。例如生產復印機的美國施樂（Xerox）公司通過實施JIT采購，使該公司采購物資的價格下降了40%～50%，庫存降低了40%，勞動生產率提高了2%。
4、電子商務采購模式
電子商務是指交易雙方利用現代開放的互聯網絡，按照一定的標準所進行的各類商業活動，是商務活動的電子化。電子商務采購是在電子商務環境下的采購模式，也就是網上采購。通過建立電子商務交易平臺，采購信息，或主動在網上尋找供應商、尋找產品，然后通過網上洽談、比價、網上競價實現網上訂貨，甚至網上支付貨款，最后通過網下的物流過程進行貨物的配送，完成整個交易過程。
電子商務采購為采購提供了一個全天候、全透明、超時空的采購環境，即365×24小時的采購環境。該方式實現了采購信息的公開化，擴大了采購市場的范圍，縮短了供需距離，避免了人為因素的干擾，簡化了采購流程，減少了采購時間，降低了采購成本，提高了采購效率，大大降低了庫存，使采購交易雙方易于形成戰略伙伴關系。從某種角度來說，電子商務采購是企業的戰略管理創新，是政府遏制腐敗的一劑良藥。
5、協同采購——它是解決采購問題的有效模式
這個新型采購模式采取供應鏈管理策略，改進了與供應商之間的關系，強調協同的理念，而且，隨著采購的品種、數量和頻率的增加，協同的作用將越發明顯，包括以下幾個。
（1）企業內部協同。企業要實施高效的采購行為，需要企業內部各業務部門的協同配合，包括設計開發部門、生產部門、銷售部門、財務部門等，并適時進行相關數據的維護，如物料、供應商、采購價格等，只有這樣才能以合理的價格采購到所需的物料、合適的數量并實施正確的交付。
（2）企業與外部的協同。采購不僅需要企業內部的協同，更需要與外部的協同，即與供應商在庫存、需求等方面信息的共享。企業可以根據供應鏈的供應情況調整計劃及執行的過程。同時，供應商可以根據企業的庫存、計劃等信息調整供應計劃。
（3）實現從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉化。在供應鏈管理條件下，采購活動以訂單驅動方式進行，這種方式可以準時響應客戶的需求，降低庫存成本，進而改變了傳統的以庫存補充為目的的采購模式。
（4）加強對外部資源的管理。有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應網絡，減少供應商數量，與供應商建立一種長期的、互惠的合作關系，進而摒棄傳統采購管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和對需求的快速響應能力。
四、采購模式優化過程中應注意的問題
通過采購模式的優化，可以提高采購效率、降低采購成本，使采購的過程公開化，促進采購管理定量化、科學化，實現生產企業從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變，實現采購管理從內部資源管理向外部資源管理的轉變。在采購模式的優化過程中應注意與企業內外部的協同、與供應商關系管理、健全采購績效評估體系以及采購流程合理管理等問題。
1、注重與企業內外部的協同
企業的采購要實現高效就需要企業各業務部門的協同配合，包括設計開發部門、生產部門、財務部門等。采購模式的優化過程中要注重采購部門與其他相關部門（尤其是生產部門）的流程重組，逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉移，加強采購流程在企業內部的溝通和協調，充分發揮采購職能。
采購作業不僅需要與企業內部協同，而且更重要的是與外部供應商企業協同。這種協同不僅包括與供應商在庫存、需求等方面通過信息的共享及時調整采購計劃及執行過程，更為重要的是與供應商的全程協同，即在產品研發過程當中和供應商進行同步開發。此外，注重對采購價格的協同以保持最佳的價格競爭優勢。
2、加強與供應商合作關系的管理
集中采購、全球采購等現代采購模式，一方面促使供應商向專業化的方向發展；另一方面使生產商在更廣的范圍內挑選更為合適的供應商成為可能和必需。在全球供應鏈的環境下，采購方和供應方協同合作的難度不斷增加，任何一方的失誤都會造成供應鏈效率和利潤的低下。可見，切實加強與供應商合作關系的管理在采購模式的優化過程中尤為重要。要加強對供應商的選擇與評估，建立并協調與供應商戰略合作關系，擬定產品共同開發計劃，將采購作業與供應商的工作流程銜接，直接處理跨越雙方的綜合業務等。
3、實行合理的采購流程管理
在流程管理方面，應注重企業采購流程管理，加強生產計劃、物料需求計劃和采購之間的協調運作。加強核心采購流程的設計，降低采購工作的隨意性。以年度采購計劃預算編制流程為例，如果沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養，就會導致大量的常規采購變成突發性的臨時采購，使生產成本大幅上升。
4、健全采購績效評估體系
企業通過健全采購績效評估體系并持續進行評估，可以及時有效地發現采購作業中的問題，制訂改善措施和解決方案，確保采購目標的實現和績效的提升。對于績效評估體系的健全，可建立包括采購（計劃完成及時率）、物料質量（來料合格率）、采購成本（價格差額比率）、采購周期、供應（供應準確率）、庫存（庫存周轉率）、服務滿意度等指標體系來評估。
五、采購模式優化的成功實例
聯想集團基于供應鏈的采購管理優化是企業采購模式優化的成功案例。作為IT行業的龍頭企業，該集團每年的采購金額大約在110億美元左右。聯想集團在采購流程中面臨的主要問題是原材料價格波動性較大、客戶需求個性化日益強烈、供應商寡頭壟斷等。
針對這些主要問題，聯想在供應鏈和采購方面采取了一體化的運作體系以加強企業內部的協同。首先，在協同作業上，將采購、生產、分銷以及物流整合成統一的系統，整個集團形成統一的采購策略。其次，科學地推進與供應商的協同管理。集團有約300家供應商，物料的采購面向國際和國內，擁有非常復雜的供應鏈體系，聯想采取了全程緊跟的策略，在供應商端設立了相應的采購平臺，加強日常管理。
在采購績效評價方面，堅持對采購管理和績效進行定期評估。評估主要是從質量、服務、成本等方面來進行，然后根據評估的結果對日常采購進行管理。通過采購模式的優化，聯想逐漸由傳統的采購管理轉變為供應鏈采購管理，降低了供應鏈運作成本。
[關鍵詞]供應鏈；采購管理；戰略伙伴
[中圖分類號]F251 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0024-02
企業的競爭力要求隨著時代變遷也出現了不同的變化，時至今日，競爭力的要求表現在對市場需求的反應速度上，企業必須按照要求進行快速生產，提高客戶的滿意度。而作為采購供應部門在這種瞬息萬變的需求環境中擔任著保障供應的艱巨任務，使企業從資源約束中得以解脫。因而必須對采購管理投入力度，保這種供應的持續穩定性。
1 供應鏈管理的概念
企業置身于市場經濟的大環境下，不可能脫離其他企業而獨立存在，因而要增強市場競爭力，就要建立起合作關系，充分利用資源來參與競爭。供應鏈管理成為實現增強競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業保持著緊密的合作關系，進行信息和資源共享，為達客戶需求發揮各自的能力。這代表著競爭已從企業之間升級到了供應鏈之間，供應鏈的出現是集成管理思想的體現。由此可將供應鏈定義為以核心企業為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網絡的模式。
值得注意的是，供應鏈管理涉及的不僅僅是所銷產品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關系管理，根據每個企業的特點和競爭力來進行環節分配和資源整合，實現雙贏。對參與企業的意義在于降低了采購成本，縮短周轉時間，節約交易成本，提高生產效率，最終實現利潤增長。
2 供應鏈管理模式下采購管理的地位變化
供應鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發生深刻變化，逐漸上升到供應鏈管理的層次上。采購管理作為供應鏈模式中的一個關鍵性的環節，已經受到了企業的重視，由采購在供應中的決定性地位而使供應鏈的優化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業利潤。另外采購產品的耐用程度和消耗量都會影響生產質量，耐用的產品產出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質量，那么就使采購對企業利潤產生的助益白白流失了。
由此可以看出采購管理在供應鏈管理模式中的作用，同時采購管理也離不開供應鏈管理的支持。加快供應鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運作效率。通過對供應鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應鏈的管理模式來對采購現狀進行解讀，增加采購的策略，使采購在供應鏈上的戰略作用得以充分發揮。
3 供應鏈管理模式下采購管理的策略
3.1 全面采購策略
全面采購策略是從25項次策略中歸納總結出來的。可用3種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應策略、確保供應策略以及環境變動策略。其中支持供應策略是指在企業和供應商之間建立起良好的溝通關系，在供需發生變化時能夠通過電話、網絡等及時溝通，在產品更新換代的時候邀請供應商參加企業舉行的講座、培訓等，使供應商供應的材料能夠始終符合企業的水準要求；確保供應策略是指采購工作能夠跟上企業對生產物料的需求，并保證這種供應是經濟有效的，影響供應策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態的改變，要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力；環境變動策略中涉及的環境因素包括經濟、政策、法律及企業利益等，采購工作要應對這些變化就必須具有預見能力，感知到環境因素會對工作產生的影響，積極采取措施予以規避。
3.2 分層采購策略
分層采購戰略的提出者是知名學者史培曼，這種戰略的觀點是企業內不同階層會對采購有不同的任務。從公司的管理階層出發，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平，可以降低采購成本，從而實現利潤最大化。而事業部階層關注的則是特定事業的競爭力，他們的工作著力于進行供應商及產品價值分析，對各部門進行協調，采用系統策略來予以監管。再深入到部門階層，就是績效策略在發揮作用，他們的工作重點在于把握采購資源，控制采購費用，使采購滿足單位的需求。
3.3 競爭導向策略
供應商與采購者之間的對抗會催生三種結果：采購者居主導、供應商居主導、兩者勢均力敵。由此發展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當供過于求時，供應商受到壓力而不得不接受降價的現實，從而使得采購企業獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優勢對供應商過度壓榨，以免破壞長期供應關系；多角化策略是供應商實施的一種防御性的策略，憑借優勢抬高供應價格，采購者就要做好信息收集，進行市場研究，找到價格更加合理的供應商或是替代材料；平衡策略是當兩者力量持衡時，供需雙方采用中庸的方式進行過度，協商價格和存貨量，保證材料的持續供給。
4 供應鏈管理模式下采購管理的實施方法
4.1 選擇合適的供應商
企業的物料需求較大，很多供應商都希望成為企業的合作伙伴，對于企業來說，確定好關鍵材料后就要進行最適宜供應商的選擇。企業可以將所有部門都調動起來，成立一個小組，涉及采購、研發、生產、質檢等多個方面。此聯合小組要將供應商的成本控制、生產運作、技術開發等信息都集中起來，依靠這些信息對供應商做出評價，看供應商是否符合企業制定的合作標準。假如供應商的各方面條件可以達到標準要求，那么就要與他們進行溝通，對他們的長期合作意向進一步確定，從而確定好合作關系，保證材料供應的及時性和高質量。
4.2 加強對采購物料的分類管理
長期合作關系并非適用于所有的物料供應，因為企業在生產中用到的材料以千萬計，如果每一種都要與供應商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業可以對物料進行分類，根據類別來確定是否需要建立合作關系。分類時要考慮材料對企業的重要程度，供應市場是否存在風險，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業和供應商之間的力量對比等，以這些因素為依據進行材料分類，從而確定與哪些材料的供應商建立長期合作。
4.3 培養長期合作伙伴關系
企業要將目光放長遠，與優秀的材料供應商建立良好的伙伴關系，當然關系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進行結構改進和文化塑造，以適應對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關系的時候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實現雙方的利益最大化。
總而言之，在市場經濟的大環境下，企業不能忽略任何一個環節的把握，只有每個部分都健康持續地運行才能帶來企業總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中，作為企業要擴展視野，廣開言路，為供應鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。
參考文獻：
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關鍵詞：印刷制造業 供應鏈管理 采購管理
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼；A 文章編號：1672-3791(2012)02(a)-0175-01
1 供應鏈管理下的采購及采購管理的定義
簡單的講采購就是等價交換，就是企業根據自身的需求選定好合適的對象和合適的物資進行等價交換的過程。從深層次來講通過除了以等價交換的方式來獲得物資之外，通過其他途徑取得物資的使用權，以達到滿足自我需求的目的。我們主要可以從以下幾點來更全面的了解其含義：(1)采購是一種經濟活動。(2)采購是從資源市場獲取資源的過程。(3)采購是物流和商流過程的統一。
2 供應鏈管理下采購的特點
(1)協同采購。對于集團公司而言，可以通過合并共同采購需求加以實現采購優勢。
(2)采購物流的整合。一體化要求銷售、生產計劃、庫存、采購和質量控制之間緊密合作，各部門不能只遵循自身的原則。
(3)采購管理集中化。采購管理集中化可以集中整個集團的采購力，對供方市場產生一定影響，增加采購商務談判的籌碼，使采購處于有利地位；同時，也有利于公司對供應商的管理，便于公司主體資源的優化。
(4)采購管理專業化和職能化。許多公司將采購部門從生產部門獨立出來，由總經理或副總經理直接管理并配備專業的團隊，對其相應地管理。采購部門職能越發的完善，既要滿足生產所需、又要做好采購需求分析、采購計劃、資金供應計劃、控制和形成采購供應戰略等等，達到節約資金、降低庫存指標等一系列管理戰略資源和供應商資源。
(5)即時采購和全面質量管理。質量的提高和生產率的增長得到企業越來越關注。企業內部實行即時采購和全面質量管理。為能保證即時生產的順利運行，嚴把質量關。
3 我國印刷制造型企業采購管理現狀
3.1 分級、多頭采購，一致性差
印刷制造業采用職能管理模式，企業確定了當年的產銷計劃后，報上級公司審批。而上級公司審批時，只關注投資是否超限，大型項目是否有可行性研究報告等宏觀進行控制；企業又分為不同的產品，除了資金規模、項目大小界定不同外，管理模式相同。由于實行分散式采購，企業在實施采購中，首要考慮的問題是采購的價格和以何種方式與供應商進行交易。一般而言，是通過多個供應商進行報價，充分利用多頭競爭，從中選擇價格最低的供應商作為合作者。與價格比起來采購的質量、數量和交貨及時率卻處于次要地位，而且這些問題都是通過一些事后驗證和控制的方法來實現，及時性很差，經常造成生產上的重大損失。
3.2 高度關注采購“殺價”，綜合效益意識淡薄
企業根據自己想要采購的相同或功能相近的項目，組織采購而不是統一調度或籌集資金進行一次性的安排，無法從源頭上給予“通盤的、宏觀上的”考慮，無法產生規模效應。
3.3 采購成本高
每個企業都有自己的采購模式，管理水平也參差不齊，許多資源浪費，包括人員、物流、供應商等等，造成了整個集團采購成本的居高不下。就全集團而言，對相同或功能相近的采購項目，出現分散進行多次、重復采購相同類別的問題，重復勞動增大了工作量，又不能獲得更大的規模采購效益，降低了工作效率和經濟效益。
3.4 事后把關，質量控制不及時
由于采購由企業單獨實施，企業很難參與眾多供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，供應商的產品質量的信息在采購之前很難被知曉，往往只有在采購后的驗收過程中才能知道所購商品的質量是否符合預訂的標準，這時再換貨、退貨或另外尋找其他供應商有可能給企業的生產造成巨大的損失。因此，缺乏合作的質量控制會加大采購商品質量控制的難度。
4 供應鏈管理下印刷企業采購管理面臨的挑戰
4.1 需要完善并規范供應商管理體系
對于供應商的評估在后評估環節做得不夠，缺少具體的應對措施，往往只停留在根據權威人士評估的排序上；各部門之間往往得不到評估結果的有效分享，不能實現供應商的動態循環和對供應商做出比較客觀、全面、具體、動態的評估；其實對供應商的規范管理我們應該還是從頭抓起，從基礎落實，從點點滴滴一步一個腳印，不要好高驁遠，什么獎什么牌的，其實真正做到了，企業的地位、影響力會隨之而來。
4.2 需要加強供應商管理環節的銜接
對于供應商的管理，每個企業也有自己管理供應商的一套辦法。比如：采購部門對供應商進行選擇與評估；技術部門會對產品進行技術交底；制造部門會對產品的使用質量和服務質量有一定的評價等等。目前上述環節沒有形成一個管理的閉環結構，要把這些環節有機地結合到一起。應產生一個信息共享平臺，有機地將各個環節銜接到一起，還要利用上下環節有效地結合。
4.3 建立供應商信息平臺，不斷完善信息共享管理
由于供應商管理中的重要信息涉及到企業內部不同的部門，而每個部門提供的信息又是迥然不同的，比如合同執行、運行質量、供貨及時性、服務到位等信息可能分散在不同的部門，而這些信息需要信息管理機制來追蹤和采集并完善的。其中信息共享和利用尤為重要。目前，從橫向層面來講：企業內部不同部門收集到供應商管理的信息不能很好地實現共享。
4.4 供應商選擇方法需要補充和完善
(1)傳統的供應商評估指標已不健全、不適應集團發展要求；(2)供應商評估方法認為因素太濃，主要缺乏定量分析。(3)供應商評估程序有待改進。只注重為評估而評估，缺乏對供應商評估的長效機制，缺少實時監控以及事后評估。
4.5 供應商管理模式需要補充和完善
根據目前供應商情況和供應商管理模式的情況。可以采取多元化的供應商管理模式來分門別類的管理不同種類的供應商，從而更大限度的激發供應商的積極性。供應商管理的特點以及供應商管理現狀來看：采購的產品基本用于產品，最終消費者就是企業本身，而采購管理的核心問題就是供應商。另一方面，正面臨從采購模式轉變的關鍵時期，這種采購模式雖然可以提高采購效率、降低采購成本，但是采購風險在客觀提高了，對供應商管理提出了更高的要求，應急需解決下面兩個關鍵問題：(1)供應商管理體系的構建，從戰略高度構建集團供應商管理體系以及落實具體實施步驟，包括供應商管理的體系框架、支撐環節、關鍵環節等。(2)急需建立基于產品的供應商選擇評估方法和模型。
所以，在采購管理集中化、職能化、專業化的發展趨勢下，印刷制造業應由傳統采購方式，將逐步建立企業發展戰略的供應鏈，堅持全生命周期采購，由“按需定采”向“按需定采”、“按存定采”、“按實際供貨能力定采”相結合的供應鏈采購策略值得印刷制造業的借鑒。
參考文獻
[1]王忠宗.采購管理實務[M].廣州：廣東經濟出版社，2001：18～20
1．1供應鏈管理
供應鏈管理是通過現代通訊將生產、流通到用戶端聯系起來的一種管理模式，是一種為了滿足用戶需求，并且降低總成本，而將生產商渠道商零售商連接起來形成一個網鏈結構，結合物流等運輸資源進行計劃和控制以達到目的的一種商業行為。作為現代化的商業模式，供應鏈管理具備以互聯網為依托的優勢，因此在信息流通速度和掌握上具備獨到的優勢。
1．2采購管理
采購管理對于企業來講就是在保證原料質量的前提下盡量壓低成本價格，關于這個層次涉及到兩個方面，第一個方面是選擇合適的供應商，這一方面的確定直接影響到是否能夠長期建立合作關系并得到采購和供應的雙贏，因此在選擇上要考量供應商的各個方面以確保合作的達成和雙贏效果的建立;第二個方面是確定采購質量、時間、數量、價格，綜合來講，質量、數量、時間上的確定直接影響到價格是否合適，但往往企業直接忽略質量對價格的影響，因為質量是必須得到保障的因素，而從數量和采購時間上贏得價格方面的優勢。
2、供應鏈管理下的采購管理
2．1基于供應鏈的采購管理
采購管理作為供應鏈管理下最基礎的一環，也是最重要的一環，采購管理直接與供應方發生聯系，對整體供應鏈管理的原料準備環節起到至關重要的作用和意義。
2．2供應鏈管理下采購管理的特點
其特點體現在與傳統模式相對比增強了供應鏈的系統性和集成性，使企業對市場的敏感度和相應能力加以提升。與原料供貨商及半成品供應商取得了聯系和溝通，加強了生產需求和物資供應之間的關系。為供應鏈管理的整體運行提供效率保證和功能實現，相比傳統模式供應鏈管理下的采購管理更具時效性和基礎效率，為產品的塑造和企業的發展提供了有利的先決條件。
2．2．1以外部管理為工作重心
不再把價格作為采購重心，而是以市場的響應度和采購柔性為依托，根據供應鏈管理要求的協調、高效為原則建立的新的合作關系從而促成整體化運營。
2．2．2面向過程的采購管理
因為采購過程涉及采購供應計劃、生產、輸送、出庫、驗收、入庫等繁雜的手續，供應鏈管理下的采購將整個過程作為對象，把資金流、物流和信息流統一控制管理，從而達到采購過程的總成本和效率達到完整的最優效果。
2．2．3建立企業與供應商的雙贏關系
雙贏體現在區別于傳統的簡單買賣關系，而將企業和供應商緊密的聯系在一起，從市場信息方面的共享到供應商接受企業給予的技術改良建議等形成多維度的交流和聯系，從短期合作變成長期合作，通過多方面的交流和相互影響實現市場利益最大化，使企業和供應商都得到產業效益優勢。信息化采購供應鏈管理下的采購管理區別于傳統采購在于具備互聯網電子商務這樣的現代化采購模式，通過網絡的實效特點具備采購業務系統和財務管理系統，實現無紙化采購，結束傳統采購的繁瑣的手續，提高采購效率的同時具備擇優選擇的優勢，具備采購管理信息化和供應商供應信息化，實現信息的共享和長期合作的戰略關系。
3、供應鏈條件下企業采購有效管理途徑的建立
3．1運用JIT方法進行企業采購管理
JIT方法即準時采購，是一種先進的采購模式，在該種采購模式下要求企業選擇數量較少的供應商以方便管理和價格壓低;對于信息要求高度共享以配合企業完成符合市場預期的產品生產計劃;化短期合作為長期合作，長期供應關系的產生需要企業在前期進行對供應商各方面素質的綜合考量;進行小批量采購，在運輸上采取混合運輸等方式減少運輸成本;并且要求交貨準時，這是作為準時采購的中心目的，以此提高精度采購的作用，對市場產品需求做出及時回應。
3．2建立與供應商緊密的合作的采購管理模式
供應商的選擇對于企業來說至關重要，好的供應商在長期合作中會提供低成本高質量的原料，因此在選擇時需要進行借助科學的手段進行綜合性的考慮。在建立途徑上建立信息共享機制，在技術、管理甚至資金上給予供應商提供支持，建立有效的供應商激勵機制，用本企業的價值觀去影響供應商。
3．3加強企業采購管理中激勵機制和約束機制的建設
對采購人員的激勵機制的直接目的是調動采購人員的積極性以實現供應鏈下采購管理的最終目的，實現企業在供應鏈內企業共贏的目標。對供應商的激勵機制包括價格激勵、信息激勵、訂單激勵、參與制造等從而實現采購過程中企業與供應商的雙贏局面。約束機制的建設主要涉及到采購權利約束、采購制度約束、采購監督約束、采購利益約束這四個方面，在采購過程因為權利紛爭、制度的不健全、監管監督的不到位以及利益的驅使造成采購的結果失去了供應鏈下采購管理的目的，造成資源浪費和人力物力的流失，這是需要我們在采購管理中需要避免的，所以加強激勵機制和約束機制對采購管理有著非常重要的意義。
4、結束語
摘 要 在生產型企業同質化產品的競爭格局下，企業降低生產成本成為了提高利潤的重要途徑；而原材料采購在企業生產成本中占據著重要的地位，對企業降低生產成本有著深遠的影響。本論文深入研究其原材料采購管理存在的問題，并側重分析了采購流程和供應商選擇兩方面的問題，并就這兩方面提出了具體的優化改進等建議。
關鍵詞 原材料 采購管理 供應鏈
世界經濟的發展已經逐漸步入了后工業時代，后工業時代背景下，企業最大的特點就是利潤隨著競爭的白熱化而慢慢被攤薄，為此，生產性企業要加強產品的競爭力只能從降低成本途徑入手，透過比競爭對手更低的成本以達到產品暢銷的目的。在企業眾多成本支出中，原材料采購鏈條所附帶的成本占據著40%左右的比重；而且在激烈的市場經濟體系下，如何提高企業原材料采購水平、優化原材料采購管理策略對企業產品競爭力的增強有著積極的作用。根據美國CFO雜志的報道：降低l%的采購成本等于增加了營業收入的2.3%；所以，降低采購成本進行采購程序的再造和創新，是企業追求持續競爭優勢的重要舉措。
一、生產型企業原材料采購管理存在的問題
目前，生產性企業在原材料采購管理過程中存在著以下幾方面的共性問題：
第一，流程分割較為籠統。生產型企業原材料的采購流程一般分成采購申請、下單、發貨、驗收以及入庫等五個環節，這在生產型企業當中是非常籠統的。一般而言，從各二級廠需求計劃的提出到落實采購的過程至少需要13個環節，而且是采取分權式管理方式，多數流程步驟均需多個部門共同參與完成。
第二，采購流程監督機制不完善。盡管一些生產型企業對原材料采購管理與采購流程設立一套相應的制度與策略，但是對原材料采購流程的監督卻并不完善。一方面對不同類型原材料、不同時間下的采購應采取何種策略、進行何種談判等都沒有做出相應的說明與規定，這往往容易導致采購人員在采購管理過程中依據自身的經驗判斷去進行，使得采購人員一些陳規陋習對原材料采購帶來負面的影響，另一方面導致制度監督缺位，制度執行往往有名無實，員工缺乏崗位競爭和危機意識，導致工作效率比較低下。此外，由于在采購管理制度執行方面沒有相應的監督機構，日常采購中或多或少也存在降質采購、超量采購等現象，降質采購容易得到品質太差的原料，不但無法達到使用目的，還會增加使用上的成本與損失；超量采購占用了寶貴的庫存資源，增加公司流動資金占用及倉庫占用等費用，造成管理成本的損失。
第三，對供應商的分類不夠合理。供應商的分類管理是體現企業原材料采購管理水平與策略的重要組成部分。健全與有效的供應商分類管理體系可以顯著降低企業在進行供應商選擇與優化過程中的工作時間與成本，起到顯著提升企業經營水平與績效的重要作用。目前，企業供應商分類的方法有許多種。大部分生產型企業對于供應商的管理主要是根據原材料類別對供應商進行管理，對每一家供應商進行定期考評，有問題發生時才會對有問題的供應商進行指導。但由于供應商的信譽及生產能力參差不齊的，公司本身資源的限制等因素影響，就不可能每個供應商進行考察和評審。但是，這就發生問題的隱患就會大大增加，不能在事發前就對供應商進行指導監督。
二、企業原材料采購管理策略的優化
目前，在供應鏈物流理念的熏陶下，供應鏈采購管理逐漸被各大企業所應用。簡單來說，供應鏈采購管理就是當處于供應鏈條內部的企業具有原材料采購需求時，向同樣處于供應鏈條內部的供應商企業下采購需求訂單，且供應商及時將貨物供應給需求企業的過程。根據供應鏈采購管理理念，企業原材料采購管理策略的優化要從以下方面入手。
（一）優化原材料的采購流程
在供應鏈采購管理環境下，企業原材料采購業務流程與傳統流程有著較大的區別。第一，制造商與供應商之間的業務流程變化。因為在供應鏈采購管理下，制造商與供應商、制造商與分銷商、供應商與供應商之間的業務聯系一般都是通過Internet來完成的，一些曾經須通過人工處理的業務環節，在Internet下變得不再重要，使得采購業務流程出現了變化。第二，企業內部分工流程的變化。在供應鏈環境下，有一定的信息技術作為支持平臺，數據可以實現共享，并且可以實現并發（實時）處理，使原有的工作方式發生變化。第三，技術手段的變化。供應鏈環境下“橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業的資源概念擴展了，更傾向于與企業外部的資源建立配置聯系，因此加強了對企業間業務流程的緊密性。
（二）完善與改進采購的內部控制機制
企業的采購管理工作涉及到大量資金和物資的流動，對企業生產的進行與產品質量、成本具有重要的影響。因此，可以說加強采購流程各環節的控制是確保企業生產順利進行和采購戰略順利實施的保障。就目前國內生產型企業原材料采購內部控制的情況來看，主要有采購計劃與合同控制、采購價格控制、庫存控制和質量控制等四方面。
首先，改進采購計劃與合同控制應由統一的部門進行管理，并按采購計劃的編制、采購合同的控制等程序予以規范。其次，要做好采購價格的控制工作。加強價格信息管理，主要是要做好市場信息的搜集和分析工作；應定期通過業務人員走訪、互聯網、電話等各種途徑和方法了解主要原材料的市場供求狀況及價格信息、各主要木材的采購價格信息及價格的變化，制作原材料供方出廠價格信息表和主要木材廠采購價格信息表。第三，加強原材料庫存控制，減少資金占壓、提高資金的使用效率，降低物資儲存保管費用、增加企業的利潤。最后，改進采購質量控制，做到事前規劃、事中執行、事后考核以及幫助供應商導入新的體系和方法等方面的工作。
三、小結
原材料采購管理是今后企業管理的研究方向與重點之一。本文主要是從生產型企業原材料采購管理存在的問題入手，引入供應鏈采購管理理念，提出解決對策與建議。
參考文獻：
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今天借這次大會的機會，談一談物資供應管理辦公室的工作思路，并對這一路的工作提出要求，如有不妥之處，請批評指正。
物資采購供應作為公司生產經營的重要環節，在公司生產運行中占有舉足輕重的地位。供應處自年成立以來，作為公司的物資采購供應部門，主要承擔油田物資專業化管理與供應服務工作。各二級單位設有供應部門，為本單位生產經營服務，主要業務歸屬供應處集中管理。經過多年的建設，公司物資供應系統的基礎設施和裝備初具規模，形成了本油區內物資供應的網絡體系。供應處發揮物資供應“先行軍”的作用，各二級單位供應部門利用“橋頭堡”的優勢，積極配合，有效的降低了采購成本，減少了資金占用、提高了工作效率，及時、保質、保量的為油田兩公司提供生產建設用料，保證了油田兩公司生產經營的正常運行。
近年來，油田公司和“兩個加快”發展目標的實施，公司奮斗目標的確立，標志著油田兩公司進入了大發展的新階段。今年是油田公司油氣勘探決勝之年，油田開發決戰之年，時間緊、工作量大，物資消耗量大幅度增加，供應處和各二級單位供應部門為保證油田兩公司生產經營的正常運行，克服原材料漲價等不利因素，積極拓寬采購渠道，緩解了主要物資緊張給油田建設帶來的不利局面，為油田兩公司的發展做出了應有的貢獻。
一、公司物資供應管理系統現狀
目前，公司的物資供應管理是依靠人工管理，受諸多因素影響，還存在以下問題：
1)采購計劃、外協計劃編制不夠合理。往往容易造成：供貨提前期不準，采購量不準，導致提前或延期交貨，物資積壓或者影響生產。
2)對物資市場的動態掌握不及時，采購前準備工作不充分。
3)對重要物資的合理儲備數量、儲備天數缺少準確的數據分析，容易造成生產缺料或物料過剩。
4)部分二級單位的自采資金未能按規定正確使用。
5）對供應廠商的產品質量、價格、供貨周期等控制不嚴，容易影響生產的正常運行。
6)各單位的數據和信息資料不能共享，數出多家，互相脫節，重復記錄，給經營決策帶來困難。
從以上存在的這些問題中不難看出物資供應管理的混亂是造成企業經濟效益不好、生產混亂的重要原因。因此，搞好物資供應管理，保證合理供應，不僅可以大大減少庫存資金占用，而且為生產合理有序地運行提供了物質保證。
二、成立物資供應管理辦公室的目的
為了進一步加強物資管理，規范物資采購行為，降低生產經營成本，提高公司的整體經濟效益，按照供管分離、專業做精的原則，公司對物資供應系統進行了調整，目的是適應油區快速發展的需要。
調整后的物資供應系統由物資供應管理辦公室、供應處和各二級單位的供應部門三部分組成。物資供應管理辦公室負責物資采購供應的管理工作，負責制（修）訂公司有關物資采購供應的管理辦法及制度，對物資供應過程進行監督、檢查、指導和服務，具體負責自采資金的管理，倉儲管理，招投標管理及市場準入管理。供應處負責各類物資的采購供應工作，代表公司簽訂物資采購合同并組織實施。各二級單位的供應部門，作為物資供應系統的基層組織，為本單位的生產經營服務，負責匯總本單位生產運行所需物資信息，及時上報供應處進行采購并協助供應處將所需物資送抵指定地點。
這個系統運行基本流暢，保證物資及時、保質、保量的到達各單位，為油田兩公司的生產建設正常運行提供了有力保障。
三、今后物資供應管理工作重點
物資供應是企業生產經營的保障，沒有通暢的物資供應服務，就會制約企業經營戰略目標的實現。面對扁平化管理的新形勢，物資供應系統要將確保供應放在首位，突出物資供應的服務職能，努力將供應向生產延伸，加強需求計劃管理，積極主動與生產經營對接，提前掌握物資需求信息，贏得物資供應的時間，全力以赴，保證生產。
1.加強代儲代銷物資管理，做好日常生產、維修物資的供應工作。
本著一切服務于生產的宗旨，積極主動與各二級單位保持密切聯系，深入現場了解和掌握生產運行狀況，及時平衡計劃，組織貨源，確保供應。在此基礎上，我們根據物資需求特點，加強對相關生產性物資月平均用量的分析，均衡組織物資采購，縮短物資占庫時間，同時利用商情分析制度，捕捉市場最佳價格供應點，及時與供應商簽訂供貨合同，使采購價格更加合理。
2.加強物資需求計劃管理工作，提高采購效率。從物資供應部門的內外兩方面著手，提高計劃的準確性、及時性和規范性。一是建立物資計劃例會制，督促各環節及時處理計劃、接收反饋的信息、協調解決出現的問題。二是要求業務人員加強物資計劃工作，明確職責，確定相應的程序，接到物資需求計劃后，主動對接，落實資金、落實項目、落實時間、落實貨源，逐步規范工程項目、委托采購等方面的物資需求計劃。
3.加強商情分析制度，把握市場脈搏。
從外部市場把握和內部管理監測兩個角度進行深化，提高分析深度，擴大參與廣度；加強通用物資的市場分析，把握價格趨勢；下大力氣加強對專用物資價格和成本分析，建立自己的價格信息庫。細化管理、優化運作，為形成學習型組織、培養專家型采購隊伍奠定基礎。
4.加強采購管理，堅持比質比價和招投標采購。
采購過程中必須嚴格執行相關的采購程序，堅持比質比價的原則，做到“公開、公正、公平”；大宗物資集中采購必須采取招投標的方式；對獨家生產、經營物資，由使用單位提出書面報告，報有關部門和領導審批后，才能實施采購；物資供應部門要做好獨家采購物資的成本構成分析，嚴格控制物資采購成本。
5.加強供應商網絡管理，著力培育主力供應商和戰略合作伙伴。
強化對供應商的動態考核，吸收有實力、重信譽的供應商加入網絡系統，排除產品質量、服務或業績不佳的供應商，保證供應商網絡有進有出競爭態勢的形成，從而進一步規范物資供應渠道，推動采購管理向資源管理邁進。
6．加強自采資金管理。
自采物資主要指生產部分急需用料及零星用料。自購單位必須依照《下放物資采購管理辦法》規定的程序，到公司審計部門審計后，經物資供應管理辦公室審核，方可核銷。自采物資價格原則上不能高于代儲代銷物資價格目錄中同類物資的價格。
7．加強庫存管理，合理安排物資品種和儲備比例。
積極開展代儲代銷工作，與供貨商簽訂代儲代銷協議，實行用后結算，減少儲備資金占用。抓好倉庫物資到貨記錄、物資驗收和物資的保管保養，加大檢查力度，實現倉庫達標。
8．加強物資采購過程中的協調與配合，強化大局意識。
各二級單位與供應處在物資采購過程中要注重協調與配合,加強信息的溝通與交流，克服各自為政，發揮團隊精神，提高工作效率。定期將當月的物資采購計劃完成情況，及下月采購計劃等相關資料報物資供應管理辦公室備案。
9．加強投資項目物資管理工作，形成專業化投資項目物資供應管理模式。
以前，公司實行的是以物資類別為基礎的專業化物資供應管理模式，這種管理模式的特點是要求專和深。如何較好地實現具有綜合性特點的項目管理要求，形成以物供辦主管項目物資供應管理工作、供應處負責項目物資供應工作并設立兼職專業負責人的投資項目物資供應管理結構。要求物資項目管理人員介入項目供應的兩端，即物資采購前的建檔、計劃、分交等前期工作和項目清理、總結的后期工作以及項目進度的督促工作，從而建立了專業化管理基礎上的物資項目管理新模式。
10．加強“三基”工作，為提高職工隊伍素質狠下工夫。
把工作重點放在基層一線，落實崗位責任制，嚴格規章制度的執行，強化崗位技術練兵，提高職工隊伍素質。舉辦現代物流管理遠程網絡培訓班和專業知識講座，大力培養知識型、專家型和技能型人才。
四、對公司物資供應系統發展方向的幾點建議：
當前物資供應系統存在人員少，工作量大，生產任務急等困難。如何有效的提高物資采購工作效率，提高管理水平，加強廉政建設，確保新形式下油田生產對物資供應的更高要求，供應處在這些方面進行了有益的嘗試，組建了多功能信息化網絡平臺，建立物資進銷存管理系統。基本實現了物資采購供應業務的網上處理、信息反饋和統計分析，提高了工作效率，獲得顯著的效果。
但是為了適應油田兩公司大發展的新形勢，物資采購供應工作應該有更高的要求。在公司物資供應系統應大力推行電子商務，可以有效改善傳統物資采購管理工作中存在的一些不足。
（1）可以擴大比價范圍，提高采購效率，降低采購成本。可以突破傳統物資采購模式的各種局限，擴大采購比價范圍，由貨比三家到貨比百家、千家，大幅度降低采購費用，降低物資采購成本，同時還可以大大提高物資采購工作效率。
（2）實現物資采購過程公開化。有利于進一步公開物資采購過程，實現對物資采購過程中業務操作與結果的適時監控，使采購工作更透明更規范。
（3）物資采購業務操作程序化。采購業務操作必須按照軟件規定的流程進行，否則無法通過，可以大大減少物資采購過程中的隨意性。
（4）促使物資采購管理定量化、科學化。借助電子商務網站可以實現企業集團內部物資采購管理信息的大容量、快速傳遞，為各級物資采購決策者提供更多、更準確、更及時的量化決策信息，使我們的物資采購決策更科學、依據更充分。大大緩解和改變我們傳統物資管理決策中信息不靈、信息源不足、傳遞緩慢、無法定量化等問題。可以實現企業與供應廠商之間供需信息的及時溝通與共享，可以減少物資采購過程中的不公開性和隨意性，為供應商營造更公平、公正的競爭氛圍。
應用電子商務，可以使物資采購工作公開化、透明化；可以大大提高物資供應工作效率和科學化決策水平；可以充分利用供應商儲備，在公司范圍內進行物資儲備的實時調度調劑，最大限度地降低物資供應儲備資金占用；可以通過物資資源信息的掌握與調控，用很少的物資供應人員，確保油田生產建設的物資供應。
建立符合自身實際情況的企業供應物流配送體系。物資配送一是適應扁平化管理的大趨勢，優化物資供應、降低運營成本有效方式。二是可以增強物資供應與生產體系的聯動，使物資供應工作由計劃供應延伸到適應突發性、全天候、全方位的供應，既實現物資供應的全過程服務，又降低了物流的運作成本，提高了企業經濟效益。在充分調研的基礎上，探索充分發揮專業化倉儲優勢，引入物流配送機制的可行性。
