時間：2023-06-01 09:08:34
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇產品成本控制，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞:制造企業 成本控制 管理策略
一、引言
先進制造業的發展是當今全世界制造業發展的主要趨勢，也是促進國家經濟發展的重要動力，而我國制造業的效益和效率不高，與發達國家存在較大差距，因此有必要研究如何降低制造業的企業成本，從而提高制造業的經濟效益。本文將對制造業企業如何有效控制企業成本進行詳細的研究。
二、制造業企業中產品成本管理所存在的問題
(一)制造業企業中的成本信息不能滿足企業管理的需要
目前很多制造業企業不計、少計成本的現象普遍存在，使得產品成本不能真實地反映企業的耗費水平，成本信息與企業經濟責任制脫節。目前普遍的成本核算制度是以產品為成本計算對象，歸集生產費用和計算產品實際成本的，它只關注產品成本，因此企業不能依據成本信息評價內部各單位的工作業績，也不能明確企業內部各單位、各部門乃至個人的成本責任。
(二)成本觀念的落后和成本意識的淡化
在科學技術飛速發展的今天，企業應更多地依靠先進的成本管理方法來降低成本，提高成本效益。在傳統成本管理中，降低成本是成本管理的終極目的，而節約成了降低成本的基本方式。但隨著市場經濟的發展，企業不能再將成本管理簡單地等同于降低成本，而是應從資本產出和資源配置的優化角度，加強整個產品生產周期的成本控制，最終實現成本的最小化并能夠最大限度地滿足消費者對產品的需求。但就目前而言，很多企業的管理層對成本問題的認識程度還不夠深入，沒有意識到成本是反映企業生產技術、管理工作質量的綜合指標，更沒有認識到降低成本是增強企業競爭能力的關鍵，這種意識和觀念急需轉變。
(三)成本控制流程簡單
成本控制流程是依據產品的生產環節而設置的，產品生產流程的長短決定了成本控制環節的長短，成本生產流程較長的企業，其成本控制流程較多，而產品生產流程較短的企業，成本控制流程較少。產品成本控制中心之間的監督環節是單鏈條的監督體系，這是由產品成本控制流程設置的簡單化所決定的，之前環節中未能發現的問題，通常在以后的環節中被發現的幾率較小。
(四)成本管理程序和機制存在缺陷
多數企業的成本管理存在事后算賬的現象，缺乏經營控制，忽略了成本管理的事前預測和管理決策，這樣會造成賬面成本的不健全和報表流于形式等現象，會給企業帶來現實的或潛在的經濟損失。另外，上級對下級的考核偏重于對產值和上交款完成情況的考核，在這種情況下，成本節約、超支與效益高低對管理者并無多大壓力。
三、制造業成本控制的策略
(一)基于市場鏈為導向的成本控制模式
通過不斷的思索和分析，筆者認為最終能否有效的控制產品成本的關鍵不在于使用什么方法，而是必須在公司內部建立一種科學的成本控制機制，這種機制和業務流程的建立，公司組織機構的設置，以及成本控制方法的靈活運用都是分不開的。以市場鏈為紐帶的成本控制模式，其核心是業務流程再造和成本否決。是指將業務流程的直線職能型的結構轉變成平行的流程網絡結構，從原來部門之間的職能關系轉變為市場關系，每個部門的領導和員工面對的是市場和顧客，每一流程都有一定的決策自，每一業務流程的經營效果都可用貨幣進行計算。將市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，形成以市場訂單為中心的分配考核機制及管理運營模式。
(二)研發成本的控制
隨著新技術革命的發展，在市場經濟條件下企業之間產品品種和質量的競爭愈加激烈，研發新產品成為企業生存和發展的生命線。我國的一些大規模或高新技術企業現在都設有研究開發部門，擁有大批的技術人才。每年消耗在研究和開發方面的費用也十分巨大且逐年遞增。為此，加強控制研究和開發成本的理論探討和實務處理很有必要。
(三)加強企業信息化成本的管理
企業可以通過加強對信息化成本的管理提高企業的管理水平和競爭力，這就要求企業廣泛了解信息化工程的內涵，在企業信息化建設過程中提高決策階段的正確性，使企業信息化項目投資控制在規定預算內，并且提高信息化項目的使用效果，切忌不要使信息化建設成為企業持久戰、消耗戰式的項目，避免導致巨大的經濟損失。企業的信息化成本管理，應不僅限于財務上的控制與管理，而是更多的從整個戰略管理的層面上考慮，通過對企業信息化成本的管理，達到管理信息化建設中涉及到的規避風險，組織變革等問題的目的。
(四)將成本控制范圍擴大到整個企業
在市場經濟環境下，企業的一切生產經營活動都要以市場為導向，產品的成本只有接受市場的檢驗，并低于市場的價格，成本的效率才能轉化為實際的效益。相應的企業成本應貫穿于產品從決策、投資、生產再到銷售的整個過程。成本控制應該從整個生產周期去考慮，這樣才能根據企業的具體情況實施真正有效的成本控制，有效降低企業成本。要對成本進行有效的控制，應要求企業各個部門的協調和共同的努力。
四、結束語
在經濟市場全球化的今天，市場競爭愈演愈烈，科學高效的成本管理模式是企業能夠生存和不斷發展的前提和必要保障。因此，企業應充分認識到成本管理完全是企業自己的事，企業必須從主觀上積極主動地加強成本管理，來迎合市場經濟的客觀需要，若企業不遵循這一客觀的規則，企業就可能被社會所淘汰。
參考文獻：
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[4]陳勝群，董琦.企業成本管理戰略.上海:立信會計出版社，2002年12-15
摘要：文章以家俱有限公司成本控制活動作為基本視點與主要研究對象，通過簡要分析家俱有限公司產品成本控制基本現狀，并從嚴格把握事前、事中、事后控制程序等方面詳細介紹生產企業產品成本控制對策，以期能夠有效提升生產企業產品成本控制整體效率，從而推動家俱有限公司可持續發展。
關鍵詞 ：生產企業；產品; 成本控制；對策
近年來，受經濟市場化以及經濟全球化等因素的直接影響，國內經濟發展正處于轉型的重要時期，各行各業都在加大改革力度，家俱有限公司同樣不例外。家俱有限公司屬于產品生產型企業，因此其成本控制整體效率會對其生產效益、生產質量等方面產生直接影響，所以必須嚴格把握其成本控制。
一、嚴格把握家俱有限公司產品成本事前控制程序
生產企業產品成本控制本身具有關系復雜、內涵豐富等特征，加之家俱有限公司產業鏈十分復雜，以至于其資金鏈整體運營成本與經營壓力都非常巨大，無疑給公司帶來巨大財務風險，而成本控制也因此顯得愈發重要，因此深入分析與研究生產企業產品成本控制對策顯得尤其關鍵。然而，由于部分家俱有限公司內部資金并不充裕，因此在執行各項經濟任務時，通常需要以外借、貸款等形式籌措資金。然而，部分公司只考慮到資金使用與資金成本，并未認識到籌措資金會使資本結構發生巨大變化，同時資本結構整體合理性又是決定其生存以及發展的重要因素，因此如果盲目借入大量資金，就會使財務成本增加，而自有資金的整體利潤率就會大幅下降，甚至出現虧損等情況，因此必須加強事前控制。在事前控制操作實踐中，最為重要的環節即為制定公司目標成本，具體從以下幾個環節進行。
1.嚴格把握制定方案
（1）對變動成本以及固定成本進行準確劃分。基于成本性態而言，成本屬于企業產品成本控制環節的主角，在成本性態相異的前提下，控制手段也應當隨之進行轉變。成本形態即為產量以及產品成本之間客觀存在的一種依存關系，并可細分成兩種不同類型，分別是變動成本以及固定成本。就固定成本來說，建議選擇總額控制模式，以限額使用為主要方案；就變動成本來說，建議選擇消耗定額模式。
（2）嚴格把握各種制定方法。在對目標成本進行制定時，需要提前收集某段時期之內的各項成本信息，在對其進行統計以及分析的基礎上，選取平均水平作為其目標成本。目標成本計算公式是（歷史最佳水平+ 產品成本均值）/2。
2.嚴格把握制定程序
（1）對成本資料進行仔細收集。基于生產企業產品成本相關資料來說，通常把握二十五種資料數據，對其進行相加之后，算出平均值，再利用目標成本公式求出平均水平。就變動成本來說，應當分別計算其各組成部分數據；就固定成本來說，則需進行匯總以及統計。
（2）當平均水平情況求出之后，還需予以合理調整，使各項目標計劃能夠滿足實際需求，從而提升事前控制程序的整體合理性及可行性。而具體調整環節應當注意以下幾個方面：①確保各項生產任務都能按時、按量完成。以國際成本作為參考指標，通過與其進行對比，用以突出目標成本整體先進性。②在有機結合生產狀態的基礎上，與之進行橫向對比。③在制定企業目標成本時，還需結合其生產特點。④有效調整固定成本實際平衡狀態，通過深入分析各項信息，控制資金支出額度，從而嚴格控制固定成本。
3.詳細分解各項目標成本
對目標成本進行合理分解，即以制定完成的各項成本要素為主要對象，以產品成本控制基本特性為出發點，將目標成本細分至公司的各部門、各班組以及職員，用以明確限定各部門、各班組以及職員的耗用量指標，實現層層分解目標。
二、嚴格把握事中控制程序
1.以管理圖法對各項變動成本進行有效控制
（1）對近三年內產品成本相關資料進行收集。（2）確定公司目標成本及其控制范圍。（3）將時間序數視作橫坐標，而產品成本則視作縱坐標，并標上各項數據，并描點作圖。（4）深入分析并且判斷圖上信息。超出于控制范圍之內的點，即可視作異常情況。
2.對公司固定成本進行事中控制
在對公司固定成本進行事中控制時，通常以總額作為控制指標。然而，在產量變化的情況下，公司固定成本往往會隨之發生改變，因此在具體控制環節應當對函數進行合理利用。首先，以時間間隔為指標進行控制。結合公司工作狀況與生產情況，以月、季度、生產周期等方式對其進行控制。即以總額進行平均分攤之后，再和總額指標進行對比，如果出現超額現象，需追究相關人員的責任。其次，結合產品成本在可控性方面的特征，待控制分析程序完成以后，設置控制點對其進行實時監控，如果出現無法控制的費用，則需交還廠部進行統一控制。最后，當目標成本已完成制定之后，還需對其進行籌劃與控制，以限額領料為基本手段對車間費用、物料的使用狀況進行全面控制。
三、嚴格把握事后控制程序
事后控制以事先控制以及事中控制作為其基礎，通過詳細分析出現偏離的各項目標成本，并將其限定在可控范圍內。事后控制程序具體包括兩個環節。第一，嚴格控制管理圖中出現的各種異常情況。（1）找出成本控制環節出現的問題。以各種異常情況作為研究對象，找出其中的重點問題，在明確其性質的基礎上，有效解決各種問題。（2）制定問題處理策略。應當擬定多種問題處理方案，再從中擇優選擇最為適合的處理方案。（3）選定方案實施策略。在此過程當中，除了要明確“怎么做”以及“做什么”等內容，更為重要的是“誰來做”以及“誰負責”等方面的內容，從而保證問題處理程序的有效展開。（4）合理反饋檢查結果各項有用信息。在檢查環節，通過對相關數據以及資料進行合理利用，并準確核對實施方案、實施要求以及實施結果等信息，查看是否出現異常情況。當檢查結果出來之后，需對其進行整理，并反饋給相關部門，使之能夠及時掌握各項產品成本控制信息，從而保證后續工作的順利開展。第二，加強事后控制整體力度。通過加強事后控制整體力度，在綜合分析每個時期、每個階段以及每個部門實際狀態的基礎上，查看局部控制程序中出現的問題，再合理利用傳統管理模式，從而使控制效率得以有效提升。
分析以及研究生產企業成本控制對策已成為大勢所趨，通過對每個階段存在的問題進行深入剖析，并在此基礎之上制定出針對性控制對策，從而有效控制家俱有限公司產品成本，推動家俱有限公司可持續化發展，并且獲取更多經濟效益。
參考文獻：
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1.從種植業成本來看，農業成本包括基本的材料購置，比如種子、種苗、化肥、農藥等，還包括人工費工資和福利等，如果含有機械作業，成本中還包含機械作業費、灌溉費等費用。農業成本控制的難點在于對人工費用的計算，由于兵團廣泛使用的是“兩費自理”。農業生產人員的人工費用直接跟經營狀況相關，這使農業成本的計算中人工費用較為棘手。
2.農業成本控制的觀念需要轉變，傳統農業的管理，受天氣季節的影響非常大，不少人認為農業就是靠天吃飯，農業的成本的計算和控制用處不大。二是由于農業是一項長期的投資，認為農業成本的控制很難看出效果。三是對于現代化農業，是集生產、加工、運輸、銷售與一體的綜合性經濟活動。中間涉及的環節很多，影響農業成本控制的相關因素很多。許多團場農牧業生產由承包戶來做，至于是否進行成本控制也是由承包戶自己說了算，沒有一個系統管理體制，對農業生產成本的控制難以實現系統、全面、有效地監控。
3.收入與成本的差額是農產品的凈收益，農民除了考慮生產投入外，還必然要考慮相關的稅費的輕重。農業成本的控制需要健全的法律法規，對農產品的品種選擇、品種結構優化、成本費用的有效投入都有影響。
4.農業循環經濟的出現，現代農業除了對外銷售農產品外，剩余材料還可以進行再生產使用，比如說種子、飼料、工業用的原材料，這部分再生產投入的計價，分為市場價格和企業內部消化的價格，從而影響到了下一輪產品的成本控制。
二、農業成本控制存在的問題
1.農業成本的確認問題，農業成本包括種子、化肥、種苗、農藥、水費以及人工和機械等費用，其中人工費用成本的計算往往涉及投入到農業下一輪生產中的比例，比如農業的收入，農場主既有用于個人消費部分，也會投入一部分進行生產活動，如何區分便是一個難題，另外人工費往往受到產量和市場的影響，無法事先估算，特別是非國有農業企業的人工費用，如果產量不佳，必然會比往年有所減少。另外，成本的確認還要涉及到耕地等固定資產的估價、往年費用的估價、主產品與副產品成本的計算等。
2.耕地、草原、礦山等固定資產盡管不提折舊，但作為耕地的土地是農業生產必不可少的一部分，要形成耕地，需要進行開墾、整理，必然會發生土地投資。這些投入雖然會提高農業的生產成本，但是會提高農業產量和抗災害能力。另一方面也是生產消耗的一部分，評估購買的土地產量的豐厚程度，與地形、土壤、水源以及天地必不可分，如何控制投入成本來達到預算的產量，也是需要解決的問題之一。
3.成本控制的一般程序是：確定成本控制的目標，計算實際執行后產生偏差的范圍，比較兩者的差異，分析原因，提出改進措施，執行成本控制。一般來說，農業成本的控制需要全程監控，比如事前預測、事中記錄、事后對比等。農業成本在控制過程中如果發生不可避免的偏差，例如，發生自然災害，農業產量和質量受到損害，需要根據受災的程度對原來的成本目標進行修改。如果農作物的產量不佳，不適宜種植，可以改種其他作物，重新確立下一輪的成本控制目標。農業成本控制的難題之一就是農業的生產周期過長，尤其是種植業，農業成本控制的環節相對較為松弛，會加大成本計算的差異化。
三、農業成本控制的措施
1.轉變成本控制的舊觀念，農業成本控制是提高農業生產效率，節約農業生產資源和成本的有效途徑。從整體的農業生產來看，農業成本是可以控制的而且農業成本的控制在節約資源和提高效益方面是十分必要的。樹立科學的農業成本控制觀念，包括效益控制觀念、目標控制觀念、相關控制觀念。成本控制下的費用支出相對減少，提高了農業的效益，特別是受災后，原來農業成本控制的目標效益，只要沒有改變，就應該遵循這一目標，安排各項工作的進展。成本控制是一個系統的工程，尤其是對于農業來說，歷時較長，而且中間涉及企業的各個方面，與農業生產管理結合、農田基本建設結合等等，做到系統全面的成本控制。
2.制定合理的控制目標。成本控制不僅僅需要考慮成本本身，而是需要考慮到長期的生產發展和生產基礎。一是配合團場農業的發展戰略，通過成本控制獲取成本優勢，在團場競爭中提高競爭力。在國有企業管理中，可以進行總場到分場的縱向目標控制，實行責任追究制。在團場農業戰略允許的范圍內，降低成本范圍，取得利益的最大化。
3.降低成本，對增加利潤有明顯效果，降低成本有兩條途徑：一是在既定的生產規模，技術水平，質量標準下，可以通過降低資源消耗、提高勞動生產率、合理組織生產等方式降低成本；二是通過改變生產技術，提高企業的生產技術配置，提高技術裝備水平，利用新技術、新材料、新工藝達到降低成本的辦法。后一種短期效果不明顯，但是長期來對降低成本有著重要作用。
4.加強成本管理人員的培訓，所有產于生產經營的相關人員，從管理人員到生產基層人員，只要與農業成本控制相關的人員，加強成本控制意識，建立健全的成本控制體系，對每個人在生產環節的對農業成本投入進行記錄和核算。增大團場職工的人力資本投資：加強人員的專業知識，提高專業技能，職業道德等。做好全成員參與成本控制，避免出現某個生產環節處于真空狀態，成本無法的得到確認。
5.加強農業與其他產業的聯系，控制農業生產成本。農業企業不同業別之間緊密聯系，應該參考與之相關的業別的成本控制，計算與其他業別的成本費用轉移，實行全方位、關聯式的成本控制，對提高農業生產效率有更大的實效。
6.對農業生產結構調整、農業生產方式優化升級等做好預算研究。農業投資的特點是：投資數額巨大、回報期長，農業投資常常會發生投資后資金流動性降低、投資收益率低得特點。如果不做好農業成本控制，會收不到預期增產的效果。只有在進行科學的項目分析，做好結構調整的預算，才能降低農業結構成本。7.合理選擇成本控制方法，農業成本控制方法包括，目標成本控制法，定額成本控制法，責任成本控制法等。其中責任成本控制法和定額成本控制法，兼有成本考核的作用。而目標成本法是團場農業中較為常見的方法。農業成本的控制方法選擇要根據農藝特點及其生產組織方式，加強預算的彈性管理。根據經濟和市場的變化，合理調整成本目標，做好事先、事中控制，而且根據不同產業之間的聯動成本，做好對團場農業成本的控制。
四、結語
（上海微波設備研究所 201802）
【摘要】降低軍工科研生產產品的成本，是單位提高經濟效益，實現中長期經營發展目標，增強產品市場競爭力的客觀需要。文章通過對軍工單位的科研產品和生產產品兩類產品的成本控制進行分析，結合工作實際，提出了加強軍工產品成本控制的思考建議。
【關鍵詞】軍工 產品 成本控制
一、軍工科研產品的成本控制
科研產品的特點是批量小、品種多、流程復雜，以最小的成本實現產品基本的技術功能為目標，以最優的設計為成本控制的啟動點，規范科研產品在可行性研究階段、方案確定階段、產品研制階段、產品定型階段的成本支出。通過對產品技術指標的梳理，結合產品功能的實現，建立成本預算模型，合理確定產品的目標成本。以目標成本對外引導產品的市場營銷，對內明確產品的成本控制目標。
1. 可行性研究階段的成本控制。科研產品可行性研究階段的主要工作是通過研究論證，進行必要的性能試驗，初步確定產品的技術功能指標、總體研制方案、研制經費預算、研制周期和必要的保障條件。在本階段，產品的整體計劃、技術實現和質量安全三個方面對成本的影響較大。產品在可行性研究階段受產品能否立項，技術瓶頸能否突破等多方面因素影響，成本支出的不確定性較大。財務人員在產品的可行性研究階段應及時介入，與科研技術人員一起，對技術應用進行梳理，通過對同類技術產品成本進行類比，對產品成本開展預決算分析，形成產品的成本估算，分析產品經濟技術的可行性。對于由單位總部牽頭，若干下屬單位共同參與的大型產品研制，成本的可行性研究工作更為重要，需要總部組織，下屬單位配合，自上而下，上下結合，進行充分的研究分析。單位全體成員應當牢固樹立一體化思路，對內模擬市場化運作，堅持成本領先競爭策略與產品差異化競爭策略并用，實現大型產品可行性研究階段的成本控制。
2. 方案確定階段的成本控制。科研產品方案確定階段的主要工作是通過可行性研究后，根據產品研制總要求，開展產品研制方案的論證和驗證，形成具體的產品研制方案，以合理的價格與客戶簽訂產品研制合同。在本階段，應以可行性研究階段的成本估算結果為基礎，對產品全生命周期成本進行詳細的計算，形成產品目標總成本。設計出兩套或多套設計方案進行比較，在不影響產品技術性能、質量和完工進度的情況下，選擇成本較低的方案。一般來說，軍工單位承接研制的產品技術為部分創新、部分繼承，處理好技術創新與繼承的比例關系是本階段成本控制的關鍵。繼承性技術的產品成本控制，可以根據前期產品的實際支出情況分析進行；創新性技術的產品成本控制，可以根據國內外相關性能指標類似產品的價格資料分析進行。
3. 產品研制階段的成本控制。科研產品研制階段的主要工作是完成產品設計、試制和試驗。產品全過程的詳細設計和各種測試、試驗均在本階段完成，本階段是產品成本控制的主要階段。成本控制應采用掙值管理等方法，掙值管理是用與進度計劃、實際成本和成本預算相聯系的三個獨立的變量，進行績效測算，通過比較計劃工作量、實際完成工作量與實際成本支出，以評估成本、進度和績效是否符合原定計劃的一種方法。將產品目標成本層層分解，同研制內容緊密結合，制定合理的年度成本預算，明確責任主體，嚴格預算執行，不僅關注目標總成本的結果，更關注產品研制過程成本的控制，特別關注設計方案的變更。如前所述，產品設計方案在大的方面決定了產品的成本，產品成本在一定程度上可以認為是被設計出來的。設計方案一旦變更，成本也會隨之變更，變更前支出的成本可能會成為沉沒成本，較大地影響了產品的成本控制。單位普遍在本階段存在較多的因購買的材料性能過高而導致購買成本過高的現象。究其原因主要有以下幾點：（1）由于軍工單位新材料采購審批流程繁瑣，手續復雜，而購買已使用過的材料的審批手續相對簡單。因此部分科研人員習慣地申購已用過的材料，但此材料可能性能和規格大大超過本次研制產品所需，為保研制產品進度，科研人員往往會忽略成本使用高規格的材料。（2）研制產品的設計工作量較大，部分設計人員盡可能使用已用過的成熟設計，不針對該產品的性能需求進行新的合理的設計，產生了因設計規格過高而帶來的配套成本過高。（3）部分科研人員因職稱等原因過于看重技術的創新，希望多創新多出成果，在需要創新的地方進行創新，在不需要創新的地方也進行創新，導致成熟產品因不必要的創新增加了大量的研發成本和維護維修升級成本。
4. 產品定型階段的成本控制。科研產品定型階段的主要工作是完成產品的設計定型和生產定型。設計定型是對科研產品性能和使用要求進行全面復核，確定已經達到了研制合同約定的各項性能指標。生產定型是對產品生產條件和質量安全情況進行全面復核，確定單位已經達到了大批量生產的條件。本階段的產品成本控制重點是做好產品的實際成本支出和成本預算之間的比較分析和成本評價，建立已定型產品的成本數據庫。
二、軍工生產產品的成本控制
生產產品的特點是批量大、品種少、流程單一，是經研制和技術鑒定定型后進行大批量生產的產品。從流程上看，研制產品經定型轉為生產產品，生產部門根據研制部門轉入的相關設計文檔和技術方案進行產品零部件器材的采購齊套，形成物資采購齊套清單并形成定額成本。從技術上看，生產產品的技術較為成熟，可以將產品分解為較小單元的成熟技術和成本模塊進行成本控制。1. 生產產品成本的定額控制。根據生產產品技術、內部組成、成本支出等方面變動較小的特點，可以建立單位產品成本定額對生產產品成本進行控制，通過分析實際成本與定額成本的差異，采取相應的措施來降低成本。單位產品定額成本應細化到產品的最小單元，將生產產品最小單元成本固定，建立和完善成本定額數據庫，為產品的研制和生產過程的成本預算提供依據，也為單位銷售產品向客戶報價提供成本方面的支撐。
2. 生產產品成本的材料控制。按照銷售合同建立產品生產的工作令號，產品在生產過程中通過相應的工作令號歸集領用和耗費的材料。因生產產品的交貨周期較長，客戶的需求在過程中可能會發生變動，造成訂貨數量或交貨內容的變動，建立清晰的工作令號是防止材料成本核算因變動而串項的有效方法。加強對材料的管理，物資領料嚴格按照工作令號進行。材料管理部門應明確職責，不僅對材料采購的質量、周期負責，也要對材料價格負責，對超定額領用材料加強監管，避免材料的浪費。生產部門應嚴格按工藝定額使用材料，加強在生產過程中的材料控制。
3. 生產產品成本控制的優化。生產產品購買材料量和外包外協量較大，產品技術性能要求與研制階段有較大區別，因此有較多的產品成本優化的空間。如對容易報廢、價格昂貴、禁運、獨家供應商的材料，可以尋找替代材料或替代方案；可以與供應商協商調整材料訂貨起點費、傭金、運費、整理費等中間環節費用；可以與外包外協的廠家協商調整運費、管理費等相關費用的價格；可以在篩選性試驗中的振動試驗選用更大的振動臺同時做調試而避免振動試驗和調試分開做；可以擴大合作供應商的范圍和合作內容，共同降低材料器件的成本和價格；可以通過優化生產工藝來實現優化生產成本的目的。
三、 對提高軍工產品成本控制的思考
1. 建立健全產品成本控制的組織機構。為切實加強軍工單位產品的成本控制，可以成立專門的產品成本管理委員會。委員會下設技術組和經濟組，技術組由產品科研生產負責人牽頭，由產品科研生產骨干組成。經濟組由單位財務負責人牽頭，由相關職能部門人員組成。產品成本委員會從可行性研究階段開始介入成本預算，將成本分為創新類成本和繼承類成本，前者按類比法測算成本，后者按歷史成本法測算成本。在產品方案確定階段，委員會根據產品成本總體方案和產品科研生產計劃，測算產品的總成本，并將總成本細化分解到最小單位。在產品研制生產階段，財務部門將委員會訂立的目標成本錄入財務軟件系統，以會計電算化為工具，抓好產品全生命周期成本的管控，制定成本標準和控制流程，完善產品成本超預算的預警機制。在產品定型階段，委員會的技術組和經濟組聯合對產品的經濟技術指標進行評審，分析總成本支出的合理性，制定本次產品的成本標準定額，逐步完善本單位的產品成本標準定額庫，以健全的組織機構促使產品成本降低。
2. 加強對材料費和外包外協費的控制。在軍工單位的產品中，材料費和外包外協費占了總成本的70% 以上，可見加強對材料費和外包外協費控制的重要意義。對于材料的選購，應堅持合適的原則，根據產品的技術性能要求，不降低選購材料的標準，也不拔高選購材料的標準。積極引導培育供應商之間的競爭，消除獨家供應商供貨。堅持貨比三家的原則，積極推行招標、詢價機制，促使產品材料費和外包外協費降低。在外包外協方面，我們要緊緊掌握產品的核心技術，明確不能外包外協的核心產品、核心技術、核心軟件的范圍，防范自己科研產品技術成果的空心化。應當剛性規定核心的東西不準外包外協，再難也要自己攻關解決。否則，不僅自身的核心競爭力會降低，同時也培育了自己的競爭對手，而且價格還會受制于人，導致單位戰略成本的增加。在保證產品技術功能的基礎上，大量采購貨架化、社會化的成熟材料器件，堅決不投入人力物力去開發研制類似材料器件。建立對大額材料采購、外包外協合同進行財務評審會簽機制，財務評審具有一票否決權。材料費和外包外協費控制必須是事前和事中控制，按照成本支出與完工進度的相匹配的原則，以全面預算為抓手，在產品科研生產的全流程中降低成本。
關鍵詞：成本管理；經濟效益
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2012）12-35 -02
當今社會是一個充滿競爭的社會，一個企業要想在激烈競爭的環境下生存、發展，必須提高企業的經濟效益，增強企業的核心競爭力。如何控制好產品成本，是現代企業孜孜追求的生產經營目標。為了在激烈的競爭中獲得優勢站穩腳跟，立于不敗之地，企業必須在產品成本上下功夫，成本控制是企業增加盈利的根本途徑。
一、成本控制的概述及影響成本的主要因素
（一）成本控制的意義
1、成本控制是企業永恒的主題
企業間的競爭，實質上在于產品成本的較量，現代企業管理的目標已不再是短期內利潤最大化，而是如何取得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。成本控制是指運用成本會計等各種方法，預定成本限額，按限額開支成本和費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經營活動的成績和效果。也就是平時執行的成本預測、控制、考核、分析。
2、控制成本是企業取得良好經濟效益的必要條件，是企業得以生存的基礎。企業進行生產的目的就是要獲得更大的經濟效益，一個主要辦法就是嚴格控制生產過程中發生的各種耗費，提到勞動生產率和產品質量，降低成本。只有不斷降低產品成本，才能增強產品的競爭能力，占領更大的市場。企業在充滿競爭的市場中，在產品對等和質量對等的前提下，只有依靠低價高質才能取勝。
（二）影響產品成本的主要因素
1、材料消耗對產品成本的影響
企業生產產品必須要消耗一定的原材料，這些消耗掉的材料就構成了產品成本的重要組成部分。材料變動對成本的影響是首位因素，它包括材料消耗的數量和價格的變動。控制好材料消耗量，可以充分地調動全體員工加入到降低成本工作中，使全體員工在思想上和行動上有了共鳴點，企業的凝聚力會增強。
2、人工成本和勞動生產率的變動對產品成本的影響
單位產品成本中的工資費用數額取決于生產工人的平均職工薪酬和生產工人的勞動生產率。工人的平均薪酬增加，分配到單位產品成本中的工資費用數額就大，成本增加，經濟效益減少；反之經濟效益增加。同時，生產工人的勞動生產率提高，分配到單位產品成本中的工資費用數額就小，成本減少，經濟效益增加；反之經濟效益減少。因此，企業要培養技能型人才，提高勞動生產率，降低成本，獲取最大的經濟收益。
3、產品產量的變動對單位成本的影響
企業為生產產品所耗用的費用，按其與產量的關系分為變動費用和固定費用。變動費用隨產量而變，固定費用不隨產量增減而變動，具有相對穩定性，但是產量變動，分配到單位成本中的固定費用就相應變動。產量增加，單位固定費用就相應減少；反之單位固定費用就相應增加。所以，只有在產量增加所引起的成本增長率小于產量增加所引起的收入增長率時，企業才有較大的經濟效益增長。
以上三點是企業控制產品成本的主要考慮因素，同時要看到影響企業成本的因素很多，不同的企業有不同的成本管理模式，其產生的效果也不同，要想在激烈的競爭環境中保持較高的贏利水平，必須樹立正確的財務理念，制定目標成本，做好成本分析控制工作。
二、健全成本管理機制、完善成本控制途徑
企業應通過建立成本控制中心的辦法，落實相關成本控制手段，完善相關制度，使成本控制有章可循，責任明確，確保控制途徑暢通。
（一）健全成本管理機制
1、建立成本預算管理中心，制定企業內部的目標成本。企業各業務單元按照“誰負責，誰承擔”基本原則傳遞成本信息，考核成本內容，實行企業內部核定的考核價進行轉化，進行各業務單元效益考核，有利于成本控制。
2、完善成本控制管理體制。建立成本管理的規章制度、操作程序，其根本任務是通過劃分各業務單元的成本管理范圍，規定各業務單元的責、權、利，真正體現出哪里有影響成本變動的因素，哪里就有控制措施；哪里有成本費用發生，哪里就有成本控制。
3、建立成本控制保證系統。由于生產的多過程、多環節決定了企業的生產成本形成具有多過程、多環節、多層次的特性，因此，必須以全過程、全方位和全員參與的成本控制思想為指導，建立和完善成本控制組織保證系統。
（二）完善成本控制途徑
1、建立可控費用跟蹤制度
每個生產單位按照企業產品的要求制定工時定額、產品投料標準、費用限額。每一級的責任報告除了最基層只有本身的核算成本外，都應包括制造半成品單位轉來的產品成本，形成一條“責任鏈”，杜絕不合理支出，促使各個環節節約費用、降低成本。
2、采購供應過程的控制
企業根據獲得的市場信息，分析不同的采購價格和費用支出，選擇質優價廉、運輸方便的單位進行采購，以降低成本。控制原材料的消耗可采用限額供料單，有計劃地按質、按量、按期向生產部門供應材料。控制間接生產用料的消耗，可采用材料預算的辦法，編制用料預算，完工后再進行差異分析。對于能源消耗的控制，要做到經濟合理有效地開發和利用。
3、制造過程的成本控制
產品的制造過程是從物料和勞動的投入到成果的產出過程。（1）生產過程組織的成本控制，是通過科學的組織生產來控制耗費，制定最優購貨量，既能滿足庫存的需要，也使儲存費用降低、周期快、占用少、消耗低。（2）勞動消耗與直接人工成本的控制。根據企業有效生產工時的構成，應重點控制勞動定員、出勤率和工時利用率、對活勞動的投入量進行嚴格的控制。（3）提高產品產量，減少廢品損失。加強企業的質量管理工作，要有先進的技術技能、完好的設備、高質量的材料，運用完善的質量控制方法降低成本。
4、對銷售過程的控制。重點抓銷售費用和貨款催收，對銷售費用下達指標，控制不合理的開支，及時催收應收賬款，減少資金占有，節約利息支出。
三、做好成本分析、加強同步控制
（一）定期進行成本分析，制定糾正與預防措施
成本分析是成本管理的一個重要環節，成本分析是對企業成本的事后控制，目的是要通過成本分析，找出存在的問題，提出解決的辦法，尋求降低成本的最佳途徑。影響產品成本的因素有客觀的，也有主觀的，客觀因素有市場的需要量，主觀因素有人為的控制情況。企業通過分析，掌握可控成本的變化情況，重點控制，并在每一個報告期終了時及時加以總結，為下一個計劃期的決策提供可靠的依據，在本計劃期執行當中，就要預測未來成本的走勢，把經營管理中的未知因素轉變為已知因素，提高經營管理的主動性。在分析作用上，把分析重點由考核成本計劃執行情況，轉移到開展成本效益分析，實現經濟效益最優化；在分析時間上，增強分析時效，把分析由事后分析為主發展為事前分析為主；在分析范圍上，不但要開展企業分析，還要推行責任單位成本分析。
（二）加強成本核算，嚴格實施同步控制
1、嚴格的費用審核制度。企業對一切費用預算在開支以前都要經過申請審核、批準手續后才能支付，即使是原來計劃上規定的，也要經過申請和批準。其次，加強各項成本費用的日常控制，一要把好進貨關，二要把好領用關，三要把好使用關。通過成本控制數據的收集和匯總整理，使有關管理人員可以隨時了解控制期內的成本水平是否超過了預算成本，為科學地進行成本分析，實施成本控制提供依據。
2、制定相應的獎懲機制、規范成本考核制度。企業應當奉行抓大不放小的原則，在大的方面（如：大宗材料采購、設備引進、基建投入等），要進行過程跟蹤，要做到嚴密控制。獎懲制度要與全過程的所有人員掛鉤，并制定相應的責任追究制度。制定出恰當定額，并對使用人員做到超標使用罰，節約一定要獎。利用獎懲機制充分調動全體員工來節約成本。
總之，企業在成本管理上必須形成一套嚴格的成本管理體系，并由企業負責人直接領導，落實到每個單元第一責任人，根據上述相關流程，每月進行財務成本分析，及時反饋成本管理中出現的問題。并嵌入獎懲考核機制，通過完善的成本管理機制對企業每一個員工加強成本考核。只有這樣，企業在充滿競爭的市場中，才能實現企業和員工收益雙蠃的效果。
關鍵詞：中小企業；產品成本；現狀；因素；途徑
針對目前國家宏觀調控和物價上漲趨勢的影響，各行業的成本不斷上漲。面對宏觀影響，我們必須從企業自身情況出發，加強管理，尋找降本增效的新途徑。本文結合我國中小企業產品成本管理現狀，通過對影響我國中小企業產品成本的因素進行分析，從而探討降低我國中小企業產品成本的途徑。
1、我國中小企業產品成本管理現狀
1.1產品成本控制存在滯后性
我國中小企業在實際的管理中，往往特別強調企業生產制造與檢驗方面，而忽視掉產品的設計與開發環節。當然，加強生產制造與檢驗能夠有效地提高產品的質量，降低產品的成本，但是，企業是一個整體，而產品的設計開發是這個整體的源頭，也是中小企業降低產品成本的有效途徑。根據現代設計理念提出的產品質量的“源流控制”理論，產品設計階段是“上游”，制造和檢驗分別是“中游”和“下游”。我國中小企業產品成本控制往往只重視“中游”和“下游”，而“上游”的產品設計階段卻得不到足夠的重視。因此，我國中小企業產品成本控制存在一定的滯后性。
1.2企業生產成本缺乏市場性
眾所周知，生產成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業的內部投入和產出的對比關系。一般來說，低成本就意味著高效率，也就是說運用較少的投入獲得更多的產出，但是值得我們注意的是高效率并不一定等于高效益，所以不能簡單的把降低成本認為成效益的增加。通常情況下，我國許多中小企業按照成本習性劃分成本的構成并核算產品成本，通過大幅度提高產量降低單位產品分擔的固定成本。這樣得出的結論往往是，產量越高就意味著單位成本越低。這種缺乏市場性的失真的信息，帶來的后果是生產成本控制覺察出現誤區，必然帶來中小企業生產誤區。
1.3產品成本管理缺乏科學系統性
我國大多數中小企業在實際操作中缺乏對原始數據的保存，一般是采用填寫報表，再由專業人員將報表數據統一匯總的方式進行，而企業在制定報表時，往往眾口難調，無法完全適應企業不同產品的特點，而填報費力、匯總困難、字跡不清等往往造成工作人員的反感，影響原始數據的真實性，這是產品成本管理缺乏科學性和系統性的表現。針對這種狀況，由班組直接將原始數據輸入系統，再由專業人員進行監督檢驗既能夠保證原始數據的真實性，又可以減輕部分匯總人員的工作負擔。
2、影響我國中小企業產品成本的因素
2.1企業材料采購成本居高不下
企業的經濟效益與其生產所耗物資的采購成本關系非常密切。企業要獲得最大的經濟利益，有效地降低材料采購成本是關鍵，企業材料采購成本居高不下的原因如下：
（1）企業的經營觀念尚未徹底轉變
（2）對材料市場缺乏研究，未能把握市場動態
（3）材料采購的內部控制制度不健全
2.2生產產品過程中出現的問題
產品質量與成本之間互為因果關系。在一般情況下，高質量的產品是建立在高成本的基礎之上的，成本是原因，質量是結果。但有時企業的高成本卻是因為產品質量不好造成的，包括：生產過程中的廢品損失和返修的費用會加大產品成本；伴隨質量低劣出現的產品質量不穩，使得產品售后的維修服務費用增加；勞動生產率低影響產品產量，主要是設備、工藝陳舊、員工企業技能不高；材料浪費現象普遍存在，產品沒有規定某種原料的使用量，任意領取，不注重節約；責任分工不明確，管理混亂，形成誰都管得著誰都不愛管的局面。
2.3存貨大量積壓使產品成本提高
存貨是企業流動資產的重要組成部分，企業保存一定的存貨，是為了使企業的生產經營活動不至于因為存貨短缺而中斷；但是不合理的存貨標準會占用企業大量的流動資金，使資金周轉速度放慢，存貨的保管費用增加。
由于企業的存貨過多，市場的不確定性日益增加，企業可能會由于產品銷路不暢或產品改型，而使暫時保存的存貨變為長期保存。
對于積壓存貨，如果不對其及時進行處理，由于無形損耗，存貨在儲存過程會發生跌價損失。由于自然損耗的存在，使得存貨在長期存儲過程中，會產生銹蝕、腐蝕等毀損并引起報廢，導致許多存貨失去應有的使用價值，不能再繼續使用。
2.4人力資源管理水平落后
人力資源管理水平落后主要原因在于以下三點：（1）缺乏科學有效的人才引進、培育和利用機制（2）人才任用與人力資源配置不合理（3）人力資源績效評估和激勵機制不完善。
3、降低我國中小企業產品成本的途徑
3.1降低材料采購成本的途徑
（1）采購應考慮的相關情況；（2）購前談判；（3）購中管理。
3.2生產成本控制的方法
合理安排作業程序、提高現有設備的利用率；提高勞動生產率；樹立降低產品成本觀念，保證和提高產品質量；節約材料費用
3.3加強人力資源管理，降低人工費用
人工費用是產品成本的重要組成部分，企業應加強人力資源管理，是人力資本得到合理和充分利用，是人工費用降至最低。企業可采取以下措施以降低人工費用：
更新觀念，建立正確的人才觀；加強員工的培訓，重視員工的個體成才；建立科學的人才選拔制度和平等的競爭機制；建立科學的分配制度，完善激勵機制。
4、小結
如今我國中小企業數量日益壯大，占據我國國民經濟“半壁江山”。如何使中小企業在殘酷的市場競爭中求得生存與發展，是每個中小企業面臨的主題。降低產品成本是企業獲取利潤行之有效的途徑。這樣可以提高企業的經濟效益、增加利潤，可以節約人力物力的消耗，降低產品的價格。有效地降低中小企業產品成本，可以使中小企業在激烈的競爭中求得更好地生存與發展。（作者單位：涼山礦業股份有限公司）
參考文獻
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關鍵詞：汽車零部件 制造 成本 控制
近年汽車行業已成為推動中國經濟發展的一股重要力量，這也加劇了行業的競爭，對汽車制造商以及其供應鏈上附著的汽車零部件制造廠商們而言最大的挑戰，價格是最大的挑戰。隨著汽車整車紛紛降價，汽車零部件制造廠也被要求大幅降價。但是市場上原材料價格的高漲，人工成本的不斷提高，加之激烈的行業競爭使汽車零部件行業的生存的壓力加大。這些因素都決定了汽車零部件行業的定價不再是售價=成本+利潤，即成本基礎上加上一定額度的利潤形成了售價；而是利潤取決于用戶可接受的價格減去企業的全部運營成本，即利潤=售價-成本，要想產品被用戶接受必須售價讓用戶接受，要想獲取利潤必須降低成本。汽車零部件企業要想生存發展，提高成本管理水平已經成為必由之路。
在汽車零部件制造行業激烈的競爭環境下，汽車零部件制造企業需要持續以高性價比產品迎接市場挑戰；打造高性價比產品不但需要降低現有產品成本，還需要確保產品的低成本、高質量、高用戶價值，只有擴展、延伸成本管理的范圍和領域，全面提升成本管理水平才能在競爭中取勝。這樣就產生了一種全成本管理體系的理念。全成本管理體系包括全價值鏈成本管理和全生命周期成本管理，通過ERP系統提供支持，以相應的組織、制度、文化、隊伍為基礎。
將成本管理擴展至價值鏈全過程，實現價值形成的全成本管理體系。
首先，開展供應商能力培養，將成本管理向前延伸至整個供應鏈。產品成本管理僅靠零部件制造企業是無法全面完成的，只有提升價值鏈的整體競爭能力和收益水平，實現制造商與供應商、客戶的持久共贏才能實現全成本控制。在建設全成本管理體系的過程中，對企業外部的價值鏈形成環節主要是本著“共贏”的理念，通過其次，持續供應商能力培育、建立核心供應商戰略資源和加強對銷售環節的管理控制來實現；對企業內部的價值鏈形成環節，通過持續深入的改進來實現。
其次，持續深入改進制造全過程的成本管理。價值鏈形成的一個重要環節是企業內部的生產制造過程，也是企業最可控的部分。生產制造過程中，從成本發生的階段看，可分為采購成本、倉儲物流成本、加工成本等。因此，要在各個環節進行控制，通過預算與核算的管理，重點做好投入產出分析，控制異常消耗，提高生產率。深入開展變動成本的采購價格和定額管理，持續優化外購零件的采購降成本，細化零件數量管理。主要措施是細化訂貨方式和加強BOM定額管理。細化訂貨方式是指正常訂貨與異常訂貨分開，正常生產訂貨依據BOM和生產計劃，由信息系統自動生成看板，不能人為改動；除正常生產訂單外的其他訂貨計劃要經特殊審批，ERP系統設置審批點，量化采購數量差異，進行投入產出分析，達到控制異常訂貨的目的。加強BOM即定額管理是指制定和改善BOM的管理及使用流程，及時、準確、完整維護。
加強物流規劃設計管理和庫存管理，降低物流成本，基本原則是物流、信息流、資金流相統一。針對不同結算點的物料建立相應的管理制度，做好物料信息記錄。制定基礎零件占用數量標準，包括車間工位占用數量標準，生產線占用數量標準，物流區占用數量標準，倉庫占用數量標準等，解決區域物流賬務標準，便于盤點，及時掌握物資盤虧盤盈。制定收發存管理制度，做到賬、物、卡相符，并建立物資積壓、盤盈、盤虧的處理流程和制度。
深化成本核算管理，算精算準成本。成本核算是成本管理工作的重要組成部分，成本核算過程是對生產經營過程中各種耗費如實反映的過程，核算的準確與否直接影響企業的成本預測、計劃、改進等控制工作，同時對企業的成本決策、經營決策產生重大影響。汽車零部件企業應加強車間二級核算、細化成本結構，規范各種基礎管理規章制度。借助ERP管理平臺，提高核算準確性。及時發現核算中暴露的問題，成本管理體系進行改善。
提高資源利用率，提升勞動生產率，實施內部制造成本控制，將制造成本控制在工序。分工序建立各項消耗標準，以標準來規范實際消耗，并不斷優化標準，降低內部制造成本浪費水平。主要管理方法是建立工序成本控制模型，通過模型的建立與運行形成內部制造成本控制體系能力。
可見，汽車零部件制造企業通過對價值鏈前段的采購成本、供應鏈中間的生產制造及物流成本及價值鏈后端的銷售環節的成本費用的控制達到了全價值鏈成本控制體系的建立。
汽車零部件制造業全成本控制的另一部分是將成本管理擴展至產品生命周期全過程，實現全生命周期控制。
汽車業有一個廣泛的共識就是產品成本的80%在產品工藝設計過程已經決定，產品工藝設計結束后只有20%的成本改善機會。其實。從產品工藝設計到生產準備結束，產品的95%的成本已經確定。這表明產品形成階段決定了產品成本的絕大部分，要想實現產品成本的有效控制，成本管理必須從生產制造環節前移至產品形成過程。同時，從產品實物制造開始到產銷經營過程的成本控制，由于改善難度更大，同樣需要深透研究。
將成本管理向前延伸至產品形成階段，涵蓋產品制造工藝設計和生產準階段。汽車零部件制造行業通常從客戶即整車制造廠處得到的產品訂單通常是客戶已經設計好的圖紙或成型的樣件，零部件制造商只是將設計出規定產品的制造工藝，從而實現批量生產和銷售。在產品實物制造之前的醞釀狀態就是制造工藝設計。在這個過程中依據產品性能的要求選擇原材料的材質和型號，原材料的選用決定了將來采購價格的高低。同時，制造工藝的設計要考慮將來制造過程中所使用的機器設備，是新購還是使用現有設備，這個環節決定了投資成本的高低。此外，產品制造工序的設計要考慮到工藝的復雜程度，工序數量的多少，這些直接決定了制造工人的技術水平及工人數量的多少，即人工成本在此處已經決定了。可見，工藝設計階段是成本形成的重要階段。
在生產準備階段，著重控制投資，完善BOM和定額管理、物流管理、優化零部件成本、確定零部件正式供貨價格、內部制造成本標準定額。同時，維護設計變更產生的成本變化，通過價格分析，到供應商實物核算，優化每個零件的成本。按預算和目標成本對產品和技術方案進行整體控制，設計并優化工藝方案，重點控制投資，并制定內制成本定額；設計并優化物流方案，形成物流成本定額。通過這些優化后的成本目標對產品實物的成本進行控制。
在產品實物形成階段即制造環節，按照制造工藝安排生產。借助ERP平臺，以銷售訂單為起點，通MTO運算，按BOM 進行物料發放及人工費用的統計，所有的成本發生都是按照預先的工藝進行，把實物制造成本控制在計劃內。同時建立成本中心和預算中心，建立產品成本計劃于控制體系。在ERP系統內建立按部門、車間-車型平臺為單位的成本中心，通過它歸集、分配或分攤間接費用到最終完工產品上，解決了以往費用多采用分攤方式造成的成本偏差，保證了實際成本核算的精度；通過編制成本中心費用計劃，為計劃成本的計算提供支撐。建立預算中心，對費用的發生進行有效控制。通過預算中心、成本中心費用的發生情況，進行數據的積累，為下年度的預算編制提供了科學的依據，為部門、車間建立成本標準，進行成本改善提供了有力的數據支撐。
將產品成本管理向后延伸至產品實物形成以后隨主機廠車型改進的各階段，直到隨主機廠車型退出市場。汽車量產后產品將直接面向市場，獲得市場反饋，雖然產品成本的絕大部分已經形成，但仍然有機會在經營過程中借助年型車或新品種的推出持續改善。汽車零部件制造企業在車輛改型過程中同樣也要根據汽車主機廠的要求隨之改進，在這個環節中汽車零部件企業要做到產品庫存不要過大，隨時適應主機廠的改型變化，避免產品積壓浪費。及時掌握主機廠改型信息，既能將原車型的零部件產品銷售又不能造成新舊車型過程中零部件供應產生缺口。
關鍵詞：探討;工業制造企業;生產成本控制
中圖分類號：F275.3 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）027-000-01
一、工業制造企業成本控制的相關概述
一個企業要想發展就需要要尤其在市場上競爭的優勢，一般情況下企業的競爭優勢分為三類：質量優勢、成本優勢和快速反應能力優勢，一個企業要想在日益激烈的市場化經濟中存活并發展下去就必須要有競爭優勢，而對于工業制造企業來說，其核心競爭優勢就是成本優勢，工業制造企業不同于其他企業，有科技成分、技術成分等等，工業制造企業僅僅是將原材料加工成成品，其利潤直接受原材料價格的影響，現如今工業制造企業多不勝數，由于競爭激烈以及生產效率不斷提高使得大多居民消費品的價格不升反降，但工業制造原材料的卻不斷上漲，因此工業制造企業要想盈利就必須要降低制造成本，只有這樣才能在日益激烈的競爭中得以存活發展。
工業制造企業的生產成本主要是物的成本、勞動力成本以及營運成本。一般情況下工業制造企業的制造原料、設備和生產技術、生產控制水平成本往往決定了企業的成本，是工業制造企業生產成本控制的關鍵所在，而勞動力成本也是影響工業制造企業生產成本的一個關鍵因素，勞動力成本控制的關鍵在于提高工人的工作效率從而減少工人數量，減少不必要的生產流程以減少管理人員和工人的數量，或者部分耗時耗力的零件找其他企業代為加工。
二、工業制造企業成本控制的現狀及原因分析
工業制造企業要想在市場上立足就必須要把握好制造產品的成本控制，這是工業制造企業得以生存發展的基礎和保障。現如今我國工業制造企業在成本控制發展仍存在著很多的問題，其主要表現在以下幾個方面：
1.產品成本的過程控制
工業制造企業控制成本的關鍵不僅僅是在生產過程和檢驗過程，還有許多影響成本的因素存在，產品的設計開發是影響產品成本的第一環節，一個產品如果設計的不科學、不合理，及時加工制造的再好也沒有用，但現如今很多企業卻只是關注產品的生產制造和成品檢驗，卻完全忽視了產品的設計開發，以至于成本一直居高不下。
2.工業制造企業缺乏成本控制觀念
現如今我國的很多工業制造企業都是固定式的劃分成本構成以此來核算制造產品的成本，他們的想法就是不斷的提高制造產量以此來降低每件產品所分擔的固定成本，這樣的生產模式使得制造產品數量越多每件產品的成本就越低。因此在保證市場份額和產品價格的情況下，企業誤認為簡單的降低成本就意味著增加效益。不能用系統的觀念分析把握影響成本控制的各種因素，成本控制措施針對性、有效性不強。
3.企業生產管理不能適應成本控制要求
工業制造企業要加強生產材料領用的控制，同時還應該創新管理能力，提高節能降耗的水平，加強對技術創新的同時提高員工的技能水平，這都是影響企業成本的因素。
三、加強工業制造企業成本控制的對策
1.注重成本控制的前期工作
工業制造企業要想控制企業成本就必須要注重成本控制的前期工作，企業要樹立成本控制的系統管理理念，企業的成本管理應與企業的整體經濟效益直接聯系起來，在企業內部建立成本控制的管理系統。另外還應該建立健全成本控制的激勵約束機制，做好獎懲工作，提高員工工作效率，減少不必要的浪費。還有很重要的一點就是企業在用人方面一定要擇材而用，實現員工的最大化利用，合理配置人力資源。
2.嚴格控制研發成本
工業制造企業產品的研發成本也是產品成本的一個重要組成部分，要想降低產品的成本就必須要嚴格控制產品的研發成本，工業制造企業可以在條件允許的情況下借用社會現有的研究成果為我所用，以此來降低研發成本;同時還應該根據市場需求對工業制造產品進行優化設計，以求產品能夠達到最優化;同時產品的規格要根據消費者的需求進行嚴格控制，要對研制出的產品規格進行合理改進，以使產品售價更加合理。
3.降低采購成本
采購成本也是影響工業制造企業產品成本的一個重要因素，工業制造企業不同于企業企業，采購成本高低直接影響著工業制造企業產品的最終成本。這里我們就需要盡可能的降低采購成本以此來降低產品成本，在采購的過程中要遵循“為需要而買，不要為滿足而買”，另外還要盡可能的降低供應商的供貨價格，采購時還必須要保證不讓制造單位領不到需要的物料，產生待料的現象。
4.加強費用預算的管理
工業制造企業要想降低成本不光有控制生產成本，還應該要控制企業的日常支出費用成本，建立健全日常開支成本管理制度，使日常開支成本制度化、規范化。另外還要培養員工的節約意識，讓員工都能盡可能的節省開支，這也會極大的降低企業的成本。
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關鍵詞：作業成本法 汽車模具
一、作業成本法概述
傳統成本法下，是用一個標準如機器工時、人工工時、直接人工成本等作為分配依據，將所有制造費用等間接成本分配到產品成本中去。隨著科技進步，技術發展，直接成本逐步變小，而制造費用等間接成本所占比重越來越大，同時，間接成本的發生與人工工時、直接人工成本、機器小時等傳統分配標準的相關性越來越小，如果仍采用傳統單一成本分配標準分配制造費用，成本分配的準確性較差，分配結果失真，經營者基于扭曲的成本信息會做出錯誤的經營決策，給公司帶來損失。
作業成本法下，是將產品成本分成若干個成本庫即作業中心，作業消耗資源，將資源發生的各項費用通過成本驅動因素選擇合適的分配方法分配至作業中心，產品消耗作業，將作業中心成本分配到產品成本中去，然后計算出產品的單位成本和總成本，這一過程充分反映出資源到作業再到產品這一成本分配過程。作業成本法相對于傳統成本法有兩個明顯優勢。第一，制造費用分配細化，將原來統一分配的各項間接費用，分成若干個成本中心進行分配；第二，分配標準及分配依據多樣化：各作業中心作業按照成本動因選擇合理的方法分配作業成本，大大提高了產品成本計量的合理性和準確性，制造費用歸集更加準確、真實、客觀，成本計算結果充分反映出成本信息，便于決策者進行決策，更加精準地進行成本控制，提高成本控制的效率。
從企業全面的角度看，一方面，作業成本法充分提現了從資源到作業再到產品這一成本發生過程，而傳統成本法用一個標準跳過作業直接將資源分配到產品成本中去，沒有重視作業的消耗過程。另一方面，作業中心歸集的信息，便于管理者對各個作業中心成本發生的驅動因素進行分析，有的放矢地進行成本管控。
作業成本法不僅大大提高了成本計算的準確性，而且能通過成本動因，找出間接費用相關責任人，克服了傳統成本法下間接費用責任不明的缺陷，通過對相關責任人的考核，達到降低成本、提高效益的目的。
二、汽車模具產品的成本特點及作業成本法的應用
汽車模具的生產正常需要經過設計、模型、鑄件、機加、調試、預驗收、終驗收幾個階段，生產周期較長，一般需要一年左右，有的甚至超過一年，其產品成本和加工工藝的特點主要表現為：
（1）人工和制造費用占比較大，如今技術進步，科技發展，制造費用的占比和重要性越來越大，若運用傳統單一標準分配制造費用，會造成成本信息失真的現象越來越嚴重；
（2）汽車模具產品的生產工藝流程因訂單不同而不同，不同的生產工藝流程對作業種類和數量的消耗不同，如果按照作業成本法分配制造費用，會使產品成本準確度大大提高；
（3）汽車產品更新換代很快，新款層出不窮，這就使得汽車模具產品種類繁多，產品不同，生產工藝流程不同，消耗的作業量也不同，只有按作業成本法核算，才能比較準確地將作業成本分配到產品成本中去，計算的產品成本比較準確，反映的成本信息科學合理。
汽車模具產品成本一般分為料、工、費等，直接材料主要包括標準件、鑄件及其他特殊材料，直接材料一般不用分配可直接歸集到具體模具產品成本中。但人工和制造費用，按傳統的成本計算方法，只采用單一的標準比如機器工時來進行分配，就很難合理地分攤到相應的產品，費用發生的驅動因素即技術因素的影響無法正確反映。制造費用和人工在汽車模具產品中占比重很大，對成本的影響不言而喻，分攤方法如果不合理，將直接影響到產品成本計量的準確性，成本控制因此無法有的放矢，有效性差，因為成本控制有效性的基礎和前提是成本核算的合理性和有效性。
汽車模具由于承接業務不同，生產工序會有差異，但基本會有以下幾道工序：設計、保利龍、龍銑、數控、組立、裝配、調試、合模等，各工序可以作為一個獨立的作業中心，分析找出各工序費用發生的成本動因，將各工序消耗的資源按合適的成本動因分別分配至各工序，計量各工序的成本即計量各作業中心成本，然后再將各作業中心成本分配至產品成本。可以選擇當量套數作為模具設計階段的驅動因素，選擇當量噸位作為保利龍制作的驅動因素，調試和裝配按人工工時作為驅動因素，龍銑、數控、合模工序選擇機器工時作為驅動因素。
成本分析、成本考核、成本控制等都是建立在準確的成本核算和計量的基礎上，企業通過不斷摸索、反復實踐，持續改善、根據企業實際情況和要求，建立起作業成本法成本控制系統。
三、基于作業中心的成本控制
汽車模具需要經過多道工序加工完成，每道工序可以作為一個獨立的作業中心，對作業中心即每道工序的成本控制，除了通過絕對成本的降低來實現，更需要考慮通過增加單位產出，效率提升、降低單位成本來達成。
汽車模具生產基于作業中心的成本控制首先是要確定作業中心即每道工序的單位產品的可控成本定額。先對各作業中心消耗的資源進行分析、根據以往發生的可控成本水平，結合公司下達的成本目標要求，推斷出各作業中心合理的費用總額，再根據各作業中心的目標產量（模具噸位、當量套數），計算出各作業中心的單位可控成本定額，用實際產量乘以單位成本定額，得出實際產量下的可控成本定額。用此實際產量下的可控成本定額與實際成本進行比較，確定超支或節約，以此作為考核相應的作業中心成本控制水平的主要指標。由于可控成本中包括員工的人工成本如工資、獎金、福利費、公司為員工承擔的社保等，可控成本的節約將直接導致可供分配的獎金總額增加，員工直接從中受益，積極性也因此得到提高，對成本控制形成良性循環。
汽車模具產品是分步法核算，在每個生產步驟即作業中心的產品是在制品，月末需要將在制品換算成當量產量。財務部與生產部、技術部門一起分析并選擇合理的方式核定出各作業中心的完工進度，再用完工進度將各作業中心的在制品換算成當量產量（當量噸位或當量套數）。用當量噸位或當量套數乘以單位可控成本定額就可以計算出各作業中心一定時期的目標成本值。
汽車模具企業這種基于作業中心的成本控制模式是可控成本的目標成本控制模式，而這種目標成本控制模式，使員工直接受益，與員工的績效考核相結合，有利于提高員工的積極性，創造有效產出，使員工積極挖掘潛力降低成本，使成本控制步入良性軌道，提高公司的經濟效益。
四、應用作業成本法應注意的問題
作業成本法相比于傳統成本法更加科學和合理，在應用作業成本法時要充分考慮企業的具體情況和作業成本法本身的局限性。
（1）在設計作業成本計算系統時，要對企業的實際情況進行分析，通過理論結合實際，實施作業成本法來改進和提高企業成本管理水平。作業成本法主要是為成本管理服務的，而并不是要取代傳統成本法，在實際實施時，要將作業成本法與傳統成本法結合起來，取長補短，達到更好地控制成本的目的。
（2）作業成本的歸集有兩個基本條件：一個條件是同一作業中心的作業均是同質的，即成本的發生都是受同一作業的影響；另一個條件是同一成本庫中成本動因與被分攤成本之間有密切因果關系，公司應在充分分析生產經營過程的基礎上選擇合理的成本驅動因素，建立作業中心。
（3）成本效益原則是在實施作業成本法時要充分考慮的因素，公司在實施作業成本法時首先要考慮實施作業成本法是否有利于解決生產經營管理中存在的問題，并將采用作業成本管理產生的收益和采用作業成本法產生的成本比較，來確定實施作業成本法是否符合成本效益原則。
五、結束語
汽車模具企業成本管理引入了作業成本法，使產品成本分配更加精細、合理，改進了成本管理水平，優化了業績評價標準，在經營決策、控制、計劃等方面發揮了更好的作用，并能促進作業中心管理水平不斷提高，克服了傳統成本法的不足，更好地滿足各方面對會計信息的要求，提升了企業的經濟效益和競爭力。
參考文獻：
[1]鮑明飛.模具企業轉型發展的挑戰和機遇[J].模具工業，2012（10）.
[2]韓艷華.作業成本法與傳統成本核算的區別和聯系[J].商場現代化，2007（2）.
關鍵詞：生產成本；責任成本；工序成本控制；企業
中圖分類號：F275.3 文獻標志碼：A 文章編號：1673－291X(2009)05－0186－03
一、工序成本控制的意義
企業是推動經濟發展的最基本動力，是資本積累的源泉。企業盈利是企業生存的條件，效益最大化是企業的目標。根據當前企業發展現狀，提高效益最主要的方法是控制成本，包括設計成本、采購成本、制造成本、銷售成本等。多少年來，企業一直在這方面進行探索，始終沒有找到一個較合適的辦法。開展工序生產成本控制，是總結以往成本控制的經驗和教訓，變換思路，求實創新，采取的一種全新的生產成本控制方法，是一項較深層次的成本管理內容。
工序成本控制與傳統的成本管理方法有所不同，主要的區別是，傳統控制指標的量化及下達方式是自上而下，即從廠部到車間、班組，但要下到個人就比較困難。因為指標的理論性、專業性較強，與操作者及相關的行為活動聯系不緊密，致使控制工作落不到實處。而工序成本控制首先考慮的是操作者的行為活動與成本運動的關系，通過自下而上的運動程序達到控制整個產品成本的目的。其次工序成本控制實現了從事后被動記錄成本發生向事前主動控制的轉變，從而引發了一場成本管理上的變革。
工序成本控制目前在機械行業得到了普遍的重視，因為：
1、企業生存和發展的需要
在計劃經濟時期，企業為國民經濟的發展做出了很大貢獻。國家也是百般呵護企業。那段時期，資本的積累和投入都由國家管理，企業考慮的只是千方百計完成國家下達的計劃任務，企業發展、職工收入都是由國家統一考慮。進入市場經濟后，許多經濟活動都是按市場經濟規律進行，各類資源的配置都是以市場為主體，政府干預在逐漸減弱，特別是加入WT0后，在WTO全部協議中，就有90％以上的協議是約束政府的，即今后企業靠政府的扶植來發展、生存已經很艱難難。企業只有靠自己，要生存發展必須遵循市場規律，企業資本積累源于盈利能力，發展靠的是效益最大化的支持。從企業角度看，在價格一定的條件下，要提高效益就必須降低費用支出，控制成本、降低成本。現在許多企業都在積極地探索控制成本的有效手段，大家都非常清楚，誰能控制好成本，誰就掌握了企業發展的主動權，因此，企業要生存和發展就必須控制成本。
2、產品市場競爭的需要
隨著社會主義市場經濟的不斷發展，產品的競爭會越來越激烈，競爭的焦點也主要集中在價格上。從行業角度分析，同類產品各企業設計模式不同，工藝方法各異，都會反映出各自的成本不一樣，也就產生了各企業與社會平均水平的差異，同樣價格的產品有的企業盈利，有的企業就不一定能盈利。這就要找出差異存在的原因，問題主要還是在成本水平上，所以要提高產品市場競爭力，必須控制產品成本。
3、員工收入提高的需要
企業訂單增加了，工人的任務量加大了，如果職工的個人收入與工作量的增加不成比例時，將會直接影響工人的工作熱情。工人的干勁調動不起來，訂單完不成，企業又如何發展。增加職工個人收入與增加企業經濟效益一樣重要，企業的各界領導必須把這一指標作為任期的主要任務來完成。黨的十七大提出要全面建設小康社會，把提高人民的生活水平作為全黨工作重點，企業在這方面更應有所作為。
從企業生產的角度講，增加收入的資金來源有兩個：一是增加產品收入，提高產品價格，但在長期買方市場條件下，提高價格不符合市場規律，只能是不斷地改進產品結構，開發新一代產品，增加產品的科技含量以滿足用戶；二是降低產品成本，這是企業能做也是應該做的工作，降低成本首先要正確地引導職工自覺主動地控制成本，要使每個職工都能認識到，做好成本控制是增加個人收入的最有效途徑。
二、工序成本控制的整體思路
1、在總結過去工作上發展
早在20世紀80年代后期，在機械行業的部分企業內就開始了目標成本管理工作，十多年來在成本的管理上雖然沒有大的突破，但也積累了一些經驗。比較深刻的感受是，過去的目標成本管理工作過多地注重指標的控制手段和方法，而未能將責任落到實處，致使目標成本管理工作仍然停留在理論上。分析總結過去得出這樣一個結論：過去開展的成本控制，重點做了管事方面的工作，強調的是指標如何下達，而忽視了責任者的責任落實。針對這樣情況，找出一種在既管事的同時又注重規范人的行為活動的成本控制方法。整體工作思路是總結過去工作中的正反兩方面經驗，分析研究存在的問題，針對問題找出解決辦法。基于這樣一種思想，歸納出一種從工序過程中人的行為活動開始就控制成本的管理方法，方法中吸收了過去工作中一些好的做法，融入了一些現代管理會計中責任理論思想，增強了方法的操作性，較適合當前企業成本管理的發展。
2、管理創新是企業發展的動力
工序成本控制方法，筆者所在行業的兄弟廠家都處在方法的探索過程中，沒有成型的方法和理論介紹，完全是一種新方法的探索。管理上觀念的創新，能激發各級管理人員的創造欲望，推動事物不斷發展。在成本控制上，改變過去的思維方式，從強調對事對指標轉向主要對人的行為的管理，改變過去的傳統管理方法。傳統管理方法在一定歷史時期有較積極的作用，但隨著時間的推移，生產力的不斷進步，企業內部的生產關系產生了很多不適應，不創新不改革，就不能適應企業生產力的發展。因此，管理創新就是企業內部生產關系的改革，是企業不斷發展的動力。工序成本從管理的角度看也是企業內部生產關系的一次調整，出發點是如果我是操作者應該怎樣控制成本的換位思考方法，在實際操作上更注重它的現實性和可操作性。通過這些創新意識在成本管理中的融合，也能最大限度地調動各級管理人員和操作者的管理熱情，從而更有利于推動企業管理水平的提升。
三、工序成本控制
產品加工過程中要經過很多工序，每道工序發生費用的累加構成了產品生產成本，首先要研究分析工序成本的發生過程。構成工序成本的要素主要有：設備開動所發生的各類費用；包括消耗動力，自身磨損后的補償價值，承擔的維護費，操作人員的工費以及設備開動所需要的時間。分析各項費用和設備的自然狀況，決定了各項費用的發生量，這些費用是相對固定的。而設備開動的時間是變量，控制時間則是降低成本的關鍵，從單道工序開始到多道工序以致擴展到整個產品的加工流程。
制定一個成本業務控制流程，以控制生產加工過程中成本費用。成本控制業務流程的設計思想，是將生產過程中的物流、資金流、信息流有機地結合在一起，提高運營效率，降低經營成本，使各項經營活動都能發揮出最大的管理效能。
開展對企業生產狀況的調查，了解當前的運行情況，分析事物生產運動過程，信息傳遞方向路線，資金流動形式，找出最佳的結合方式。根據企業的具體情況，找出一個較適合的控制方法。
經過筆者對生產過程中收集到的資料的分析研究，整理歸納出一套成本控制工作的業務流程。一般的加工企業，體現著資金運動的實物在生產過程中主要有五種形態：(1)自制鍛件毛坯，主要是中小零部件；(2)外購鑄鍛件毛坯，主要是專業重機廠生產的大型部套件；(3)型材毛坯，主要是各種槽鋼、角鋼，棒型材等；(4)調質件，主要是一些機械加工件；(5)在制半成品，主要是一些單道工序完成部套加工的零部件。
(一)責任成本的計算
責任成本的概念：指某一責任中心或責任者的可控成本，特點是責任者有能力控制其形成，以致影響和調整其數額。
責任成本與產品成本的區別：責任成本與產品成本是兩個完全不同的成本概念，產品成本是以產品為對象歸集的產品生產耗費，歸集的原則是誰受益誰承擔。責任成本是以責任中心為對象歸集的生產或經營管理費用，歸集的原則是誰負責誰承擔，全部責任中心的責任成本總和與全部產品的生產成本總和是相等的。
企業責任成本的核算體系分為二級組織體系：廠級和車間級。廠級由廠計劃部門負責，主要職責是制定各單位責任成本指標，評價考核完成情況，歸集整理產品成本，建立產品部套責任成本明細賬。車間級由車間控制組負責，主要職責是計算部套及工序零件的責任成本，對照標準責任成本檢查評價操作者完成的實際責任成本，建立基礎資料賬目，向上級報送相應的報表。
(二)責任成本的計算方法
按計算責任成本發生的時間不同，可分標準責任成本和實際責任成本。標準責任成本是按照行業或部門規定的標準參數而計算出的責任成本；實際責任成本是指操作者在生產過程中真實的統計結果，計算公式有所區別，標準工序責任成本和實際責任成本的計算公式：
標準工序責任成本(元)=工序定額工時(小時)×工藝規定所需設備的標準小時費用(元/小時)
實際工序責任成本(元)=工序實動工時(小時)×滿足工藝標準要求的設備的標準小時費用(元/小時)
標準責任成本是操作者認知工件工序成本的標準，只有知道了工序應該發生多少成本為正常值后，才能有目標地去控制它的發生，標準只對被考核者產生作用，是控制、考核、評價、獎懲的依據。
實際工序責任成本是操作者完成一系列工序活動后的客觀實際反映，是真實的產品成本，一臺產品的生產成本就是由若干道工序成本構成，是描述產品成本發生過程的真實指標。他的過程體現出可以控制的特性，利用這一特性是進行產品成本控制的關鍵。
四、設備小時費用率計算
工序成本控制的一項主要內容，就是衡量每道工序發生的費用，必須要建立明確的計算標準。按一般情況分析，構成工序加工成本內容的主要元素有兩項：一是工序發生的勞動量，即完成工序加工內容所需勞動時間；二是工序完成過程中所耗費的生產資料的轉移價值，如輔助材料、能源動力、折舊費用等。勞動量是通過工藝定額工時體現的，生產資料的轉移價值主要是由設備的小時費用率來反映，工藝定額的制定是一項政策性、技術性較強的工作，在這里不做詳細介紹，主要分析一下設備小時費用率的內容。
設備小時費用率構成分析，主要有四方面內容：
1、設備運轉做功時所消耗的電能；
2、設備使用中隨時間推移產生磨損需由產品補償價值；
3、操作人員的工資費用；
4、應承擔的一般消耗，主要是制造費用分攤內容。
設備小時費用率實際上就是該設備上述四項費用的計算之和，要實現上述的計算就要明確幾項前期準備工作。一是對設備進行科學合理地分類。因為各種設備結構復雜程度、操作難易程度、技術含量等有較大差異，體現出所消耗的價值也不一樣，所以按照一定指標體系把設備劃分為三類以確定不同的費用系數，劃分類別的指標主要依據有，設備原值、型號規格、操作方式、機械電器復雜程度等。分類取費的方法比較符合實際運行。二是合理確立工人工資，不同類別的設備對操作者有不同的技能要求，工人工資按生產工人平均工資以設備的不同類別加以區分。三是制訂設備折舊額的轉移方法，設備折舊分二類，一類是在正常折舊年限的折舊。另一類是超期服役設備的折舊。兩種分類的折舊額有較大區別，通過對設備的分類和不同的費用標準，比較真實地反映了實際運行中的有形資產價值轉移情況。四是制造費用中一些不能直接歸屬于某一責任體的分攤費用，分攤的標準仍然以不同類別分攤不同的額度的費用。
設備小時費用率是一個動態的指標，它不能固定在某一時點上，所以在制訂小時費用率時，就規定要定期和不定期地予以修正，以保證其能適應市場經濟、價值規律理論的要求。
五、在實施工序成本控制中應注意的幾項工作
工序成本控制體現的是廣泛性和全員性的特點，在實施過程中要積極發動群眾，能否實現全員參與是成功的關鍵，重點要做好以下幾項工作：
1、組織好業務培訓。開展好培訓工作，做好層層培訓，使這項工作成為人人皆知的一種普及活動，同時要組建好專職隊伍，明確崗位職責。
2、處理好兩個層面的利益關系。通過工序成本控制，企業整體效益得到提高，職工的個人收益也應增加，如果職工在這個活動中沒有得到任何報酬，這項工作就很難開展好。因此，必須有一套激勵辦法，以保證工作能順利實施，達到一種雙贏的效果。
關鍵詞：制藥企業 成本管理
根據目前的中小制藥企業管理情況中可以看出，企業成本管理與目標控制工作存在較多不足，這種情況嚴重影響了企業的健康發展，在激烈的市場競爭之中，無法有效提高中小制藥企業的核心競爭力。由于成本控制存在較大缺陷，企業成本無法進行有效控制，也無法實現企業價值最大化的發展目標。因此，企業需要采取有效的改進措施，解決中小制藥企業在成本管理方面的問題。
一、制藥企業成本管理目標
成本管理目標是企業財務管理過程中，在現有環境與條件下可以實現的企業預期目標，這也是企業開展成本管理工作的目標點與出發點。企業的成本管理不斷發生變化，從最初的利潤為主，到中期的股東財富為主，最后到現在的企業價值為主，在這些管理目標中，企業價值最大化是最具優點的管理目標。制藥企業的核心價值并非是資產賬目的表象價值，而是制藥企業財產整合而成的總體市場價值，是最能反映制藥企業潛在獲利能力的核心表現。管理目標則是幫助企業確定價值最大化的重要方法，不僅可以明確分析出制藥企業資金與時間價值，也可以表示出投資風險價值，反映出制藥企業資產保值、增值的實際要求，是避免制藥企業追求利潤過程中可能出現的短期與片面行為，對社會資源合理配置，體現經濟效益有著非常重要的作用。
二、中小制藥企業成本控制特點
傳統企業成本主要以企業制造成本為主，而其他費用則是劃分在管理與銷售費用之中。在經濟發展速度不斷加快的新時代，現代企業面臨的壓力越來越大，單純根據企業制造成本進行分析，并不能完全發揮出成本控制的作用，必須將成本控制與企業生產經營融為一體，才能有效提高成本管理水平。在管理過程中，成本控制包括了產品的開發與設計成本，也包括了中期產品推廣執行的相關成本，還包括產品使用與維護的相關成本。
三、成本管理與目標控制問題
目前大多中小制藥企業的成本管理主要關注成本核算，且將成本核算重點放在產品制造過程所發生的彈性資源消耗上，而沒有注重成本過程控制。
只重視產品制造環節的“已發生”成本，因此往往將成本管理重點放在產品的制造環節，但制造環節的資源消耗及要素成本在其使用前大多屬于成本固化成本。事實表明，通過經營性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。只關注制造環節的成本控制，難以真正實現有效的成本管理。
成本管理的對象只針對“產品制造成本”，判斷產品是否盈利的財務邏輯，是看“產品營業收入”是否大于“產品制造成本”。這是一種短期的產品決策觀。
在討論產品成本管理時，人們可能更多地關注于產品在生命周期中各環節 “獨立發生”的成本項目，事實上產品成本在不同環節所消耗的資源存在此消彼長的“內部聯動關系”。
目前中小制藥企業采用傳統成本核算方法，成本管理只關注企業內部日常經營控制，沒有上升到基于長期的戰略管理層面，沒有采用基于戰略視角，通過生成、應用具有戰略相關性的成本管理信息，以服務于企業建立競爭優勢。
四、成本管理優化措施
（一）成本管理觀念的轉變
就傳統的成本核算而言，由于產品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造費用的簡單分攤，其產品成本無法真實反映企業資源消耗和利益效率。企業成本管理必須由從注重成本核算向注重成本控制的轉變，以提高企業競爭優勢為終極目標。
從成本的經營性控制向成本的規劃性控制轉變，因此在產品制造過程之前，應事先“筑入”成本理念，挖掘產品研發、產品設計、生產線規劃或布局等方面的成本降低空間并進行優化，即對成本事前的規劃性控制，才能真正從源頭控制產品成本。
從產品制造成本管理向產品全成本管理轉變，事實上，如果從產品全成本角度來判斷新產品是否盈利、新的生產線是否決策上馬，不僅要看產品制造成本，而且更應關注設計、設備升級、生產準備、營銷、售后服務等一系列作業環節所發生的資源消耗，從而在“總體”上判斷產品的盈利性、價值創造性。
從靜態成本管理向動態成本管理轉變，在討論產品成本管理時，人們可能更多地關注于產品在生命周期中各環節 “獨立發生”的成本項目。事實上產品成本在不同作業環節所消耗的資源存在此消彼長的“內部聯動關系”。因此企業需要從成本結構的動態關系上，系統分析、控制產品成本。
（二）采用戰略成本管理方法體系
采用基于戰略的價值鏈分析體系來關注企業內部的各項作業活動，通過分析以判斷內部各項作業是否具有價值和競爭力，發現增加價值或降低成本的機會，從而識別和確定企業的關鍵成功因素。對價值活動和成本動因的分析有助于企業找出價值鏈中不具備競爭優勢的作業或活動，通過成本動因控制或價值鏈重構來消除這些活動，以降低企業總成本。
根據藥品的招標價格，扣除經銷商和制藥企業應得的利潤部分后作為目標成本。組建跨職能團隊并運用價值分析法等，將目標成本嵌入產品設計、工程、外購材料等的控制過程之中，以使產品設計等符合目標成本要求；將設計完的產品投入生產制造環節，并通過制造環節的“持續改善策略”，進一步降低產品制造成本。
五、結束語
財務人員必須不斷拓寬自己知識，轉變成本管理觀念，以及采用戰略成本管理方法體系，加大成本管理的力度，使中小制藥企業財務管理得到真正的提升，為企業管理者提出有價值的建議，從而加強中小制藥企業應對面對復雜市場風險的能力。
參考文獻：
[1]張健梅.基于循環經濟的企業成本管理研究[D].山東大學，2014（05）
關鍵詞：現代企業制度;目標成本制度;傳統成本控制;作業成本法
一、傳統成本控制的弊端
傳統成本控制主要著眼于產品成本、制造過程的控制，然而隨著市場需求的變化、競爭的加劇，以及技術的發展，傳統的成本控制在新的環境下顯現出越來越多的弊端，而其控制視野也顯得過于狹隘，已不能適應企業生存發展的需要。企業環境變了，企業成本控制的視野就必須拓寬。
(一)企業環境的變化
1.市場需求越來越個性化。傳統的需求是以“同化需求”為主導的，即“別人有的，我也得有”。這種需求模式產生了流行，從而廠商可以大批量的生產，追求規模效益，獲取豐厚利潤。但隨著經濟的發展，人們收入的增加，觀念的變化，“與眾不同”逐漸主導了市場需求，人們開始趨向于追求體現自己個性的商品型號和款式，“差別化需求”逐漸取代了“同化需求”，這就是個性化。結果是產品生命周期縮短，企業必須盡可能快的增加新特征和新產品，必須更加關注顧客滿意度，為顧客創造盡可能多的價值。而為顧客創造價值的觀念也使企業從單純對低成本生產的關注進而關注產品質量、服務，以及顧客對特別性能的需要。企業的成本管理觀念也發生了變化，在成本控制中也要考慮顧客成本和所獲得的價值，要求在成本報告中能夠揭示更多信息。
2.世界性的競爭越來越激烈。當今世界經濟發展的潮流是全球性市場體系的形成，這既給企業帶來了機會，也帶來了風險。企業的市場更廣闊了，發展余地更大了，但競爭跨越了國界，企業將面臨更多的競爭強手。這意味著企業需要將成本控制延伸到外部環境，關注外部環境對企業成本的影響。
3.先進制造方式和信息技術的運用。市場需求的多樣性和多變性，日趨激烈的市場競爭，以及世界經濟一體化，給廠商提出了更高的要求。要求他們具有高度的靈活反應能力，及時向顧客提供更加多樣化和更具明顯個性的產品，以適應顧客多樣化和快速多變的需求。社會需求的這種變化，反映到生產組織上來，就是要求改變原來的剛性生產體系，代之以靈活的生產體系，以能對顧客多樣化的需求做出迅速反應。于是，在電子技術革命的基礎上，以美國和日本為代表的發達國家紛紛將高新技術應用于生產，發展形成了“計算機集成制造系統”（CIMS），從產品定貨開始，到產品設計、制造、銷售等所有階段，所使用的各種自動化系統綜合為一個整體，由計算機進行監控。產品的生產周期被大大縮短了，企業具有較高的靈活反應力。在新的制造方式下，企業的產品結構也發生了變化，成本中的制造費用大大增加。為獲得更準確的成本信息，并能從引發成本的動因來控制成本，作業管理以及作業成本法在成本控制中的應用成為發展趨勢。
(二)企業成本控制視野的拓展
1.維持控制。維持控制屬于防護性控制，即基于現實的視野，以生產過程為焦點，采取措施設法降低成本。它關注的是怎樣才能使現實發生的成本得到控制，減少不必要的浪費，是以“降低負效果”為特征，屬于最低層次的控制視野。盡管在生產制造階段成本降低的空間已經不大，但仍可以控制好制造過程，在現場消除一切不必要的費用，為產品設計階段提供必要信息。在本階段，可做好制造目標成本的設定、分解，確保制造目標成本的實現。
2.改善控制。改善控制以“超前的視野”預見未來引發成本的可能因素以及成本發生的可能態勢，在生產過程開始之前，就對各種因素做出規劃、調整，將成本事先控制在一個滿意的范圍內，確保實際的生產以預期的低成本運作。它關注的是怎樣才能發掘出成本降低的潛能，以相對而言積極的“創造正效果”為主要特征，屬于較高層次的控制視野。成本改善控制不是一項臨時措施，而是一個提高企業生產力的持續過程，應建立在對企業內部資源使用充分了解的基礎上去進行。
3.革新控制。“革新控制”是以“理想的視野”，排除歷史業績的干擾，把現實的生產經營作理想完善的思考，以溯本求源的方式從總體上建立理想目標，并推進到局部的前饋控制方式。它以先發制人且俯瞰全局的視野預先“固化”效果，具有更為積極的態勢，因此它屬于最高層次的控制視野。
從維持控制到改善控制，只是業務過程上控制視野的拓展。從改善控制到革新控制，則是控制機制質的飛躍。如果將維持控制概括為“不能比過去更壞”，則改善控制就意味著“要比過去更好”，而革新控制徹底拋開了過去，直奔“怎樣才是最好”的最高境界。企業成本控制的視野，正應立足于維持控制，同時積極創造條件，逐步過渡到改善控制和革新控制。
二、作業成本法的優勢
1.在傳統成本法下，成本計算的準確性取決于間接成本分配的合理性。而在現代企業制造過程中，資本的有機構成大幅度提高，最終產品和勞務吸納的間接費用大增。這種情況下，按傳統成本計算方法分配將會使產品成本信息嚴重失真。因此，應從成本產生的源頭入手，分析成本發生的前因后果，將單一標準的分配基礎改為按成本動因的多標準分配，作業成本法（ABC法）應運而生，提高了成本計算的準確性。
2.強調成本的戰備管理，延伸成本概念。傳統的成本概念只局限于產品的生產制造過程，但隨著市場格局逐漸由賣方市場向買方市場轉化，產品的價值實現比價值形成更為重要，因此，應選擇實施按成本管理要求的全程管理。
ABC法正是立足于這種全程的成本概念進行管理，將成本視野向前延伸到產品的市場需求，分析相關技術的發展態勢，將產品的設計向后延伸到顧客的使用、維修及處置階段，且尤其重視在產品投產前設計階段的成本控制。如果說價值工程強調在設計階段剔除產品過剩功能，以達到節約成本的目的，ABC法則強調在設計過程中消除不增加價值的作業，對于可增加價值的作業，在不影響產品必要功能的前提下，也選用低成本作業。因此，ABC法被看做是價值工程在成本會計應用中的深化、細化。
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3.強調決策的成本關聯性，輔助相關成本決策法。相關成本決策法是管理會計中發展起來的一種重要的管理決策方法，它將與某種決策相關的成本和收入進行配比來做出決策，只考慮隨決策而變動的成本，忽略不受決策影響的成本。相關成本決策法假設決策對成本在短期內發生影響和多項決策之間是相互獨立、互不影響的。
相關成本決策法考慮了決策的短期影響，但是從長遠來看：(1)一旦某項決策敲定，與該決策相關的變動成本就會成為與其他決策無關的固定成本；(2)所有成本均是變動的，這是因為任何一個企業不可能僅僅只做出一項決策，前期決策會對后期決策產生影響。換言之，某些成本就某單個決策而言是固定的，但就一系列決策而言卻是變動的。相關成本決策法假設決策互為獨立是脫離現實的，生產中企業總是面臨許多決策，一些決策還同時進行，其相互影響既體現在機會成本上，又表現在未來的潛在成本上。相關成本決策法沒有考慮這種相互影響的內在機制，使用它將導致一定時期內從各項決策取得的收益不具可加性，即整體效果小于單項的決策效果之和。ABC法則在一定程度上能輔助相關成本決策法，它從系統的角度出發，認為一項決策不僅要考慮其對同期決策的影響，還要考慮其對后續決策的影響；不僅需要預計未來的機會，而且還要掌握成本的長期習性，其中包括那些不隨單項決策變動，但隨多項決策變動的成本習性。ABC法通過揭示各種成本的動因，了解各決策方案的短期和長期效果，使決策后系統的總體效果大于各單項決策效果之和。
4.重新界定期間費用，完善成本概念。在傳統成本觀下，產品成本是指其制造成本，就其經濟內容看，只包括與產品成本直接有關的費用，而用于管理和組織生產的支出則作為期間費用處理。產品成本按費用的經濟用途設置相關項目。而在作業成本觀下，產品成本是指完全成本。就一個制造中心而言，該制造中心所有的費用支出只要是合理有效的，都是對最終產品有益的支出，就應計入產品成本，即作業成本觀強調費用支出的合理有效性，而不論其是否與產出直接相關。
在作業成本觀下，也使用期間費用概念，但此時期間費用匯集的是所有無效的、不合理的支出，即所有作業無效耗費的資源價值和非增值作業耗費的資源價值，而不是與生產無直接關系的支出。企業將它們計入期間費用，是希望通過改進相關作業以消除這些耗費。另外，作業觀念下成本項目是按作業類別設置的。這種成本和期間費用的重新界定，是對管理內涵深層次認識的體現，有助于考核企業的管理效益，同時也完善了產品的成本概念。
5.降低成本的主觀動因，完善責任會計在產品成本的形成中，除了受產量、作業量等一些客觀因素的驅動外，還會受人為主觀因素的驅動。比如，職工的成本管理意識、工作態度和責任感、員工之間以及員工與領導之間的人際關系等。在作業成本觀念下，按作業設立責任中心，使用更為合理的分配基礎，易于區分責任，減少成本的主觀動因。同時ABC法還特別強調產品的零部件數量、調整準備次數、運輸距離和質量檢測時間等非財務變量，因為它們與產品實際成本耗費也有極強的相關性。
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