時間：2023-06-01 08:52:43
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司組織結構，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號：F2
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2014）05002001
組織結構，也成組織構架，這個概念主要指的是跨國公司的正式組織結構，而從廣義上講，組織結構是指整個公司的組織，除了正式組織結構，還包括控制系統以及獎勵、流程、組織文化和人員。跨國公司從初始的國內企業開始到開展跨國業務并不斷的發展過程中，會選擇不同的組織結構和演變路徑。所有的組織變革都是出于對其盈利能力的實現的需要，而企業卓越的盈利能力的實現除了要求公司組織構架的不同要素內部必須協調外，還需要組織構架必須適合公司的戰略，以及公司的戰略與構架必須符合公司市場主要的競爭條件。評估的指標主要是相關的組織結構對于跨國公司實現區位和經驗曲線經濟、核心競爭力的轉移以及地區調適的影響。
眾所周知的是，許多跨國公司剛開始的時候只是一家國內的小公司，并沒有正規的結構，在單個企業家或者是由個人組成的小團隊的指導下運營。待它們成長后，管理上的要求變得越來越多，以至于一個人或者是一個小團隊無法處理。此時，組織通常被分為各個職能部門，來反映公司的價值創造活動（如生產、營銷、研發、銷售）。這些職能部門通常由一個高級管理層協調和控制。在這種職能結構中，決策權趨于集中。
如果公司想使其產品明顯多樣化，并且進入不同的商業領域，就要進一步實行水平差異化。而此時，在職能結構框架中管理不同的業務領域就會產生協調和控制的麻煩：一方面，很難確認每一獨立業務領域的盈利能力；另一方面，如果它要監管多個業務領域的價值創造活動，就很難管理一個諸如生產或營銷的職能部門。例如，荷蘭的飛利浦公司開始時只做照明產品，但它現在的產品系列包括家電、工業電子以及醫療系統等，在這種情況下，職能組織結構就顯得太累贅了。那為了解決協調與控制的問題，多數企業會在該階段改用產品分部結構。在這種結構中，每一分部負責一個產品系列（也就是一個業務領域）。每一分部都建立一個獨立的、高度自治的實體，有其自己的職能部門。經營決策權通常下放到各個產品分部，這樣，各個分部也將對自己的績效負責，而總部則負責企業總體戰略發展和對各個分部的財務控制。如飛利浦現在就有照明、家電、工業電子、醫療系統這幾個分部。
當公司剛開始國際業務拓展時，比如進行產品出口或小規模投資在國外建廠，它們通常把所有的國際活動集中在一個國際分部。以職能為基礎的公司和以產品為組織基礎的公司通常如此。不管公司國內的組織結構如何，其國際分部往往按地理區域來組織。這種組織結構已經被廣泛采用。據哈佛的一項調查顯示，所有向國際化進軍的公司中有60%首先采用了這一結構。比如沃爾瑪，它在1991年建立了一個國際分部來配合管控自身的全球擴張。盡管這種組織結構很流行，但問題也隨之產生。比如，在沃爾瑪的例子中，各個國家的管理負責人在改變策略和運作方式前需要從公司總部本頓維爾的上司那邊得到批準，這樣會貽誤決策時機。再如，在組織結構層次中的各部門相互分隔，這將阻撓在全球范圍內引入新產品，阻撓國內和國外營運點之間核心能力的轉移，以及將全球生產合并于關鍵的區位以實現區位和經驗曲線經濟。
解決上述問題的兩種首選方案之一是世界范圍的產品分部結構，有國內產品分部的產品多樣化公司往往樂于采用這種結構；另一個是世界范圍的地區結構，產品非多樣化但國內組織結構以職能為基礎的公司則樂于使用此結構。這兩種可選擇的發展途徑可以由國際組織結構階段模型表述，它由J.M.Stopford和L.T.Wells提出。在這個模型中，如果跨國公司的國外銷售額占總銷售額的百分比相對于其產品多樣化的提升幅度更大的話，其往往會選擇世界范圍內的地區分部，否則便是世界范圍內的產品分部，而組織結構的最終發展方向則是全球矩陣結構，因為要想在某些行業中生存，跨國公司必須同時實現區位、經驗曲線經濟和地區調適，以及實現內部核心競爭力的轉移（世界范圍內的學習）。在經典的全球矩陣結構中，水平差異化沿二維方向發展：產品分部和地理區域。在這種雙重決策的矩陣結構中，大多數情況下其給予產品分部和地理區域同等的組織地位，從而強化了職責的雙重性。如此，每個經理從屬于兩個層級組織（一個產品分部組織，一個地區組織）和兩個上司（一個產品部門上司和一個區域上司）。
遺憾的是，全球矩陣結構在實踐中通常會顯得笨拙而官僚化。這種組織結構導致會議不斷，很難解決任何問題。比如會大大減慢決策速度，組織呆板從而缺乏反應力和創新，區域和產品部門的權力斗爭激烈，責任難以明確等。基于此，許多跨國公司現在開始創建“靈活機動”的矩陣結構。它以跨國公司網絡、共享的文化和愿景作為組織結構基礎。在這些公司里，非正式的組織結構比正式的組織結構起的作用要大。比如，為了減輕和避免矩陣結構所產生的問題，對整合協作要求高的跨國公司正試著采用一種非正式的整合機制：知識網絡，即一種組織內企業各經理之間在分銷信息系統上進行非正式聯絡的機制。
進入新世紀以來，跨國公司組織結構發展的有兩個重要趨勢。一是網絡化更加明顯。跨國公司將產品的研發、生產和銷售等價值創造活動根據各自不同的區位優勢分布到全球各地，聯結所有的分支機構進行一體化的經營管理，形成日益緊密的全球網絡。這種網絡型的模式極大的精簡了管理層級，不僅有利于企業在全球范圍內充分利用各地的信息和資源優勢，而且使分散于世界各地的研發、生產、銷售等環節能夠更好的服務于企業的全球發展戰略。現代信息技術的發展為跨國公司組織結構的這種扁平化提供了物質技術基礎和手段。二是虛擬化趨勢不斷加深。愈來愈多的企業根據市場機會組成虛擬的創新公司或創新聯合體，共擔風險和同享利益，不再保留技術創新組織的實體形態，當既定的創新目標實現時，創新聯盟即隨之解散。通過虛擬化組織結構，跨國公司可以充分利用合作伙伴的資源為自己服務，獲得規模優勢，提升自己的市場份額和競爭能力。
如上所述，跨國企業在發展歷程中用于管理和領導其全球營運點的組織構架主要是全球分部、全球范圍的地區、產品和矩陣等功能結構和全球網絡以及虛擬化結構等組織模式。這幾種組織結構的優缺點和使用環境各有不同。通常來說，在國際業務拓展的初期，對當地戰略和全球戰略要求低的國際分部結構比較適用；當戰略需求上升到“全球思維，立足當地”的級別時，世界范圍內的地區結構則更合適；世界范圍內的產品結構具有更強的全球視野；至于全球矩陣結構，從企業實踐看，主要是一種過渡結構；當企業的全球戰略和當地戰略需求都要求很高時，結合了信息技術和知識管理的最新成果的跨國網絡結構則成為理想答案；從長遠出發，需要達成某一重要戰略目標，比如快速完成市場布局時，虛擬化結構將是一個行之有效的選項。總之，不同的戰略需要不同的組織構架，戰略是通過組織構架得以貫徹的。要想成功，公司就應該因地制宜，使其組織構架與其戰略相匹配。否則，績效會出現問題。換句話說，企業無論實行全球標準化、國際或跨國戰略，都必須采用一種組織構架與其戰略相匹配。
參考文獻
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本文主要對證券公司組織結構的相關進行了，得出了若干結論與政策建議。全文分三個部分，分別是中外合資證券公司的有關問題；綜合類證券公司的內部組織結構；證券集團與按照業務劃分的子公司。
第一部分研究了中外合資證券公司的類別問題和設立審批問題。從中外合資證券公司的業務范圍看，將其歸類于綜合類證券公司是較為恰當的。我國證券法只劃分了經紀類證券公司和綜合類證券公司，主要依據是公司的業務范圍。中外合資證券公司雖然不能進行A股的交易，但可以進行承銷，以及從事B股、H股、政府和公司債券的承銷和交易，業務范圍要遠大于經紀類公司，很顯然將其劃歸為綜合類券商是恰當的。對于中外合資證券公司的審批，筆者建議采取許可制。
第二部分研究了綜合類證券公司的內部組織結構問題。隨著證券公司業務的、地域上的擴張、風險控制的需要，證券公司的內部組織結構日益復雜化。與此同時，出現了決策效率低、機構重疊、風險控制不力等問題。因此研究證券公司的內部組織結構，對于完善組織結構，解決組織結構難題有重要意義。
首先研究了管意義上的組織結構的演變和優化。對比了直線職能制、事業部制、矩陣結構、多維制結構的優勢與缺陷。然后結合基本的管理對證券公司的事業部制的優化問題進行了分析。其中考察了中金公司的事業部制的案例，說明了事業部制對于證券公司在專業化和風險控制方面的優勢。同時，分析了現行證券公司事業部制的兩大問題：本位主義和前后臺脫離。最后，提出通過權力進一步分散化和后臺職能的虛擬化來解決證券公司事業部制的問題，實現證券公司事業部制的優化。
綜合類券商的區域管理總部問題是一個隨著管理半徑的擴大而產生的。筆者提出了“升級”和“降級”的兩種思路，來解決區域管理總部的設置問題。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區域性分支機構；另一方面，通過將其轉為代表處，將一些業務職能轉移給各事業部，而只保留行政事務性的管理職能。
風險管理是證券公司經營中的重要問題。本文介紹了美國投資銀行在風險管理的組織結構方面的作法。
第三部分，主要分析金融證券集團和子公司制。
首先論述了投資銀行采取的組織結構形式的金融證券集團的形式。并分析了證券公司的內部組織結構——事業部制同金融證券集團的內在聯系。
其次，對證券公司集團化下的相關立法問題進行了分析。
再次，對金融證券集團內部的母子公司之間的業務聯系進行了研究。在各項證券業務內在聯系的基礎上，提出了在立法上應允許專業化的子公司可從事相關的其他證券業務的建議。
第四，分析了同證券公司合并重組有關的問題。
最后，分析了除集團化以外的其他的證券公司的組織結構形式，提出了立法上應允許證券公司自由選擇組織結構形式的建議。
正文:
證券公司的組織結構決定于證券公司的發展戰略，同時又受到現有框架的約束。在即將加入WTO的形勢下，我國的證券業面臨對外資開放和自身進一步發展的問題。一方面，我國現有的證券公司將會受到國外投資銀行的挑戰，證券公司自身如何發展壯大，在組織結構方面如何與發展相適應是一個普遍問題；另一方面，組建中外合資的證券公司也是證券業對外開放的重要內容，中外合資證券公司采取什么樣的組織結構形式？它同現有的證券公司在組織結構方面是一個什么樣的關系？這些都是值得研究的緊迫問題。，證券監管部門正在起草和修改《證券公司管理辦法》、《證券營業部管理辦法》和《中外合資證券公司管理辦法》。這些法規對證券公司的管理的重要內容之一，就是證券公司的組織結構問題。這里對證券公司組織結構的有關問題進行分析，希望對有關立法工作有所幫助。
一．中外合資證券公司的有關
1.中外合資證券公司的類別問題
根據中美、中歐簽署的關于加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內，允許外國證券公司設立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業務范圍來看，將不同于我國現有的對綜合類證券公司和經紀類證券公司的業務規定。《證券法》第119條規定，國家對證券公司實行分類管理，分為綜合類證券公司和經紀類證券公司，并由國務院證券監督管理機構按照其分類頒發業務許可證。
從中外合營證券公司的業務范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認為，應當將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。
《證券法》對于綜合類證券公司和經紀類證券公司的劃分，主要依據兩點，一是資本金規模，綜合類最低為五億元人民幣，經紀類最低為五千萬元人民幣。二是業務范圍，經紀類證券公司只能夠從事經紀業務，且公司名稱中必須包含“經紀”字樣。而綜合類證券公司可從事經紀、承銷、自營等多種業務。從業務范圍來看，是否只從事證券經紀業務是區分綜合類證券公司和經紀類證券公司的重要標準。
從中外合營證券公司的業務范圍看，雖不能從事A股的經紀與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業務。其從事的業務范圍，要大于經紀類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準入和國民待遇的原則的實施，中外合營公司的A股的業務也將納入其可從事的業務范圍。因此，從現在和長遠來看，中外合營證券公司應當歸屬于綜合類證券公司。
2.中外合資證券公司的設立和審批問題
在中外合資證券公司設立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協議在合資證券公司的業務范圍上存在明顯的區別，所以在審批設立方面存在著一定的操作障礙。筆者認為，對于合資證券公司的設立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設立，由中國證監會對進行審批，其許可經營的業務范圍由證監會批準。
首先，根據《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經證監會審批。據此，中外合資證券公司的設立也必須受《證券法》這一條的約束。
其次，對于合資證券公司的業務范圍，則可以不受證券法關于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業務上實行了經紀類和綜合類的劃分，但具體的業務范圍仍然要由中國證監會核定。因此，根據證券法第一百三十一條的規定，合資證券公司在經營范圍的申請上，也須經過證監會的核定。筆者認為，對于合資證券公司的業務范圍的申請，不僅要依據證券法核定，而且還要符合中美、中歐協議的要求。所以，合資證券公司的業務范圍，應在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據中美中歐協議，對其具體的業務范圍審批實行許可制。結合前述的合資證券公司應屬于綜合類券商的結論，其之所以不能從事A股的經紀業務是因為不符合中美中歐協議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協議下，合資證券公司的業務范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協議的某些沖突之處得到了回避。
在我國的地區和日本，證券公司的業務是實行的許可制。在未來修改《證券法》時，應當廢除綜合類券商和經紀類券商的劃分，而代之以不同證券業務經營的許可制。這樣可操作性就更強，實際上也更便于分類管理。
二．綜合類證券公司的內部組織結構
十數年來，我國的證券公司經歷了從無到有、從小到大的過程。伴隨證券公司資本規模的增大和業務的擴張，證券公司的內部組織結構也從簡單轉向日益復雜化。一方面，隨著業務從單一的買賣證券、股票的承銷上市發展到投資咨詢、以網上交易為主的證券商務、資產管理、兼并收購等新興業務，事業部制的內部組織結構（或者叫作管理體制）在證券公司內建立起來；另一方面，隨著證券業務從單一區域走向全國市場，證券公司之內的分公司、區域管理總部也紛紛建立起來，區域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業務發展，風險控制的需要日益增大，導致了做業務的“前臺”和負責監管的“后臺”的分離，在證券公司內部逐步建立起來了行使監察、管理、服務、支持等職能的后臺部門。證券公司組織結構的發展，極大地促進了證券公司各項業務的發展和管理水平的提高。然而，內部組織結構的復雜化又產生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機構職能重疊、業務發展與風險控制脫離等。因而，完善證券公司的內部組織結構，探索適合與證券公司發展相適應的內部組織結構，對于解決證券公司存在的組織結構難題，將有重要意義。
1.公司內部組織結構的優化
在探討證券公司的公司內部組織結構之前，我們首先從管的角度，對公司組織結構的一般性問題——組織結構形式的演變與優化進行。這對于更為清楚地認識證券公司組織結構的問題將有較大幫助。
公司內部組織結構有很多種形式，最基本也是最早的是直線職能制，后來又為事業部制，再后來又從事業部制中演生出超事業部制結構、矩陣制結構、多維制結構等多種公司內部組織結構。
1）直線職能制(U型結構)
直線職能制又被稱為U型結構(Unitary Structure)。其基本特征在于，將公司按照職能的不同劃分成若干個部門，而每一部門均由公司最高層領導直接進行管理。直線職能制實現了高度集權的組織結構。
2）事業部制(M型結構)
事業部制即M型組織結構(Multipisional Structure)。它是一種分權式結構，即在其總公司之下的各事業部或分公司都是具有相對獨立性的利潤中心。由多樣性經營所引致的管理上的需求可以說是M型組織機構發展的基本動因。事業部的劃分往往按產品、地區或國家來進行，各事業部一般都采用U型結構。
M型組織結構是一種集權與分權相結合的組織創新形式，它將日常經營決策權下放到掌握相關信息的下屬部門，總部只負責制定和執行戰略決策、計劃、協調、監督等職能，從而可以解決大規模內部諸如產品多樣化、產品設計、信息傳遞和各部門決策協調的問題，使企業的高層管理者既能擺脫日常經營的繁瑣事務，又能和下屬企業保持廣泛的接觸，同時也降低了企業內部的交易成本，因而成為現代企業廣泛采取的一種企業組織形式。然而，這種組織結構在一定程度上也存在問題，這主要表現在：
a.總部與分部之間信息不對稱的可能性增加。因為分部不僅有決策權，還有相對獨立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實情況，如隱瞞利潤等，總部難以確知各分部的情況，尤其是在一個大型的組織內部。
b.由于允許各事業部之間開展競爭，分部之間由于利益的相對獨立性，就有可能在一定程度上采取類似于市場主體的機會主義行為，傳出有利于自己的不真實信息。
c.由于企業的高層管理者通常以利潤來衡量各分部的業績，就容易導致分部產生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠的整體利益，從而各分部之間的協作。通常，總部為了協調上述矛盾，只能多設置一些中間管理層次和中層管理人員，不僅增大了監控成本，還會使企業的中間管理層膨脹，損傷了組織的運作效率。
3）矩陣結構
矩陣結構的概念是在人們對以工作為中心和以對象為中心的組織結構之優、缺點的爭論中產生出來的。其根源可追溯到第二次世界大戰后美國在軍事與宇航領域發展起來的項目管理的概念。矩陣制結構即在原有的直線職能制結構基礎上，再建立一套橫向的組織系統，兩者結合而形成一個矩陣，它是U型結構與M型結構的進一步演變。這一結構中的執行人員(或小組)既受縱向的各行政部門領導，又同時接受橫向的、為執行某一專項功能而設立的工作小組的領導，這種工作小組一般按某種產品或某種專業項目進行設置。
矩陣組織結構有以下優點：
(1)小組的領導負責項目的組織工作，行政領導無法干涉專業項目方面的事情。項目管理和行政管理的專業性都大大提高了。
(2) 項目小組可以不斷接受新的任務，使組織富有一定的靈活性。
(3) 矩陣組織結構可集中調動資源，以高效率完成項目。
(4) 矩陣組織結構有利于把管理中的縱向聯系與橫向聯系更好地結合起來，可以加強各部門之間的了解與其合作。
(5) 對各部門的專家，有更多的機會提高業務水平。
矩陣組織結構的缺點是：
(1) 項目經理與部門經理之間為改善自己一方的工作績效可能會發生爭執。
(2) 矩陣組織結構中成員受橫向與縱向的雙重領導，破壞了命令統一原則。
(3) 雙重領導可能使執行人員無所適從，領導責任不清，決策延誤，項目小組成員對小組的工作任務缺乏熱情。
4）多維制結構
多維制結構又稱立體組織結構。多維即多重坐標，在這里指組織系統的多重性。多維制結構一般包括產業部門、職能機構、按地區劃分的領導系統，即成為三維結構。若再加上按其他某一因素劃分的組織系統，則成為四維結構，依此類推。但一般不會超過四維。多維制結構可以看做矩陣結構的擴展，因此可能存在與矩陣制類似的，由多重領導所帶來的缺陷。
2.證券公司事業部制組織結構的優化
權變（ contingency theory）認為，管理沒有什么普遍適用的、最好的管理理論和，而應該根據企業所處的內部條件和外部環境權宜應變，靈活掌握。權變理論將企業看作是一個開放的系統，究竟應采用何種組織結構，應視企業具體情況而定，不可能有普遍適用的結構模式。當然，采取何種組織結構還要根據公司的實際情況來作決定。證券公司雖無統一的結構模式但其設計是有原則的。(1) 服從公司的戰略。證券公司選定的服務領域、服務對象與服務方針對其組織結構有重要。(2) 適合公司的發展階段。證券公司要選擇適合自己發展階段的組織結構。(3) 動態調整組織結構，使其適應公司成長的需要。
1) 事業部制的特點——以中金公司為例
，我國證券公司大都采用事業部制的內部組織結構。這也是國際大型投資銀行所普遍采用的內部組織結構。以業務為劃分的事業部是獨立的利潤中心。由于不同的事業部的服務對象存在著利益沖突，通過事業部之間的“防火墻”，保證了證券公司經營上的公正性，同時也有效地避免了風險在不同事業部之間的擴散。
以我國現在唯一的中外合資證券公司國際公司（簡稱“中金公司”）為例，在其內部的業務部門就劃分為投資銀行部、投資顧問部、銷售和交易部以及部。
中金公司投資銀行部主要向國內的大型企業、跨國公司和政府機構提供國際標準的證券承銷和金融顧問服務，包括：企業重組改制、股本和債券融資、兼并收購、公司融資和項目融資等。股本融資項目包括國內與國際融資。投資銀行部特別重視與客戶建立長期的戰略伙伴關系，為客戶提供長期的、廣泛的高增值服務。對于每一位客戶，投資銀行部都在充分了解其本身情況和需求以及其所處行業的競爭環境的基礎上，為客戶尋找最恰當的解決的方法，幫助客戶實現目標。
中金公司投資顧問部從事企業上市前的股權投資，包括對企業投資結構的設計以及投資后的管理。投資顧問部的創業投資是長期的投資。投資顧問部通過與被投資企業管理隊伍的緊密合作協助被投資企業完成發展戰略，從而與其建立起穩固的伙伴關系。除投入資金外，投資顧問部還努力為被投資企業提供增值服務支持，幫助企業改進管理體系，增強企業的盈利能力，使企業達到國際標準。
中金公司銷售交易部成立于1997年4月，從事國內和國際資本市場股票與債券的一級市場銷售與二級市場的代客與自營交易。銷售交易部擁有上海交易所、深圳交易所和香港聯交所的交易席位，并已成為中國國債市場和企業債市場的積極參與者。銷售交易部的主要服務對象為機構投資者，如國內外著名基金公司、保險公司及大型綜合性企業。銷售交易部為客戶提供由中金公司研究部撰寫的高質量的有關宏觀、行業以及上市公司投資潛力的報告，提供及時的市場信息與投資資訊建議，以及執行客戶的交易指令。在國內資本市場上，銷售交易部建立了一整套市場分析交易執行和風險控制體系，為客戶提供具有國際水準的經紀人服務。在國際資本市場上，銷售交易部已創下"中國通"的品牌，為投資中國股票的客戶提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及準確及時的市場信息。
中金公司在北京和香港均設有部，為基金經理和公司客戶提供及時、可信賴的及行業和研究資料。
從上述中金公司的部門設置來看，其內部組織結構是典型的事業部制。這種事業部制充分發揮了專業化和風險控制的優勢，使得公司的戰略目標的實現得到保障。
2) 證券公司事業部制存在的
(1) 本位主義。
事業部制是一種集權與分權相結合的組織結構。公司總部往往發揮統一決策協調關系的功能，而各事業部則在某一特定的業務領域（比如經紀、承銷）發揮決策和執行的功能。證券公司內部的各事業部實際上是不同的利潤中心。由于各事業部有其自身的利益，因而本位主義往往與事業部制聯系緊密。
這種本位主義對于公司總部的統一決策和關系協調的職能的發揮有嚴重的制約作用。在許多證券公司中，我們都可以發現各事業部各自為戰、各行其是的現象。要解決統一決策及關系協調問題，往往又派生出一些中間層次的機構。這樣導致管理層次增加，決策效率下降。
對于事業部制的本位主義問題，有的觀點認為可以通過加強總裁的權力或者采取設置專司協調的“超級事業部”的方案來解決。這一思路的出發點是：證券公司事業部制的本位主義是一個管理問題。但事實上，事業部制的本位主義是與事業部制的組織結構特點聯系在一起的，它是一個組織結構問題，而不是一個管理問題。解決問題的是在組織結構方面進行其他的選擇。
(2)前后臺脫離。
證券業是一個高風險的行業。這一特點決定了證券公司必須在組織結構上建立嚴密的風險監管體系。同事業部制相聯系，大多數證券公司建立了前后臺分離的組織架構。所謂前臺部門，也就是從事各項證券業務的事業部；后臺部門就是專門進行監督、管理、服務的部門。在前后臺分離的架構中，往往出現兩種現象。一種是前臺與后臺的分離，導致后臺部門對前臺部門的監督、管理的弱化，使得財務監督、風險監控等后臺職能難以充分發揮；另一種現象是同前一種現象相聯系，后臺部門出現萎縮或者“膨脹” （機構臃腫但效率低下的情況）的現象。這一現象的實質是后臺的職能沒有充分發揮或者不正常發揮。
前后臺分離中出現的后臺部門功能弱化的情況，不利于證券公司管理水平的提高和風險的控制。造成這種情況的原因也在于事業部制。解決這一問題的途徑也在于對事業部制進行改革和優化。
3) 事業部制組織結構的優化
企業的組織結構是企業為了有效地整合資源，以便達到企業既定目標而規定的上下左右的領導與協調關系。證券公司是以腦力勞動為主的服務型公司，所處理的問題有綜合、復雜、多變的特點，項目性強，且每個項目都頗具獨立性，對人力資源和信息資源的調配要求高，在組織結構上要有較高的適應性、靈活性。一個項目往往要涉及多個領域、不同的功能、不同的地區，這就要有多個專業部門的協作與配合，以保證為客戶提供的服務是最專業化的服務。從人員上進行考慮，證券公司有的投資銀行專家會有自己最擅長的領域，為了保持并提高他們的專業性，也要求在組織機構上有合理的安排。這些特性決定了證券公司組織結構更宜于采取矩陣制結構和多維制結構。
前面提到的證券公司事業部制的本位主義問題，其實質是證券公司內部的不同業務之間的整合問題；而后臺弱化的問題的核心從某一方面來說也是整合問題。因此，證券公司事業部制的組織結構優化就是要解決不同事業部之間、不同事業部與后臺監管部門之間的整合問題。
（1）權力進一步分散化
在事業部制中，解決整合問題的傳統的思路是通過集權的方式，即通過通過加強總部的權力來實現。從其手段上來看，往往是通過加強公司總裁在統一決策和協調方面的權力或者是設置專門進行不同事業部之間的協調的“超級事業部”。集權的方式在后果上導致了管理層次的增加和決策效率的下降，因此被證明是失敗的。
根據矩陣制的特點，決策的中間層次是非常少的，決策的效率較高。因此對于事業部制的優化可以采取放權的方式，即進一步加強各事業部的決策權，同時加強各副總裁在分管項目上的決策權。權力進一步分散化從表面上看似乎整合更加突出，但實際上矩陣制的優勢將得到充分的發揮，使得項目能夠得到最好的完成，證券公司業務的整合問題也就迎刃而解了。
（2）后臺職能的虛擬化
所謂后臺職能的虛擬化是指在不后臺部門基本職能發揮的前提下，將后臺的監管職能虛擬化，同時加強在前臺業務部門內部的監管職能。后臺職能的虛擬化對于解決前后臺分離中所產生的后臺監管弱化的問題將產生積極的作用。
從證券公司的運作特點來看，前臺部門在業務運轉過程中存在著較多的一線監管的要求。而前后臺的分離，實際上又導致了后臺部門不能充分地及時地發揮監管的作用。因此可以通過加強前臺部門內部的監管和虛擬掉后臺部門的作法，來實現加強后臺部門對前臺的監督、管理、服務、支持的職能。
3.綜合類券商的區域管理總部問題
我國綜合類券商基本上采取的是股份有限公司和有限責任公司的組織結構形式。對應于這種法定的結構，在證券公司內部則大都實行事業部制的組織結構管理體制。從實踐來看，事業部制在一定程度上推進了證券公司業務的專業化，促進了業務的，有利于風險的防范和控制。
隨著證券公司資本金和業務的擴大，小型券商和地方性券商逐步在地域上擴張，成為全國性的大證券公司。與此相適應，則在管理體制上出現了分公司和區域管理總部。比如，華夏、國泰君安、南方等公司實行的是分公司制；大鵬、長江等公司則實行的是區域管理總部模式。區域管理總部模式對于縮小管理半徑，提高管理效率，促進公司業務的全國化，發揮了一定的作用。然而，由于同分公司相比，區域管理總部不是法人組織，因而不利于證券監管部門的監管，出現了“證券公司、證券營業部有人監管，而管理總部無人監管”的奇怪現象。
從證券公司的管理體制角度看，事業部制下的區域管理總部體制是一種混合的內部組織結構體制。一方面，證券公司的組織結構采取事業部制的管理體制，以不同的業務為劃分標準，采取“縱向”管理；另一方面，設立區域性管理總部，采取“橫向”管理。在實際運作中，這種混合的體制存在著一些問題。比如，在一些公司的經紀業務管理中，既有經紀事業部管理證券營業部，又有區域性管理總部管理的營業部，造成了公司內部經紀業務的條塊分割，不利于業務的管理與發展。又比如，區域性管理總部這一管理層次的增加，造成“中層膨脹”，降低了管理效率，同時也增加了管理成本。因此，應對這種混合型的內部組織結構進行調整和改革。
綜合類券商在內部組織結構上，還是應堅持“事業部制”的形式。事業部制具有專業化、風險控制等方面的優勢。這種“縱向”管理體制也為綜合類證券公司向證券集團公司的改革建立了良好的組織結構基礎。對于區域性管理總部的改革，應采取兩種辦法。一是降級。撤消那些業務規模較小的區域總部，將其轉變為代表處。撤消后，區域總部的業務管理職能轉給各事業部，而其事務性管理職能則可以由代表處來承擔。另一種辦法是升級。將業務規模較大的區域性管理總部升級為區域分公司。區域分公司是綜合類證券公司的區域性分支機構，不具有獨立法人資格。其經營范圍和管理區域由公司總部授權。在分公司的內部管理體制上，也可實行事業部制。
4.風險管理組織結構
風險控制的要求是證券業不同于其他行業的典型要求。由于我國證券業發展時間較短，因此在證券公司內部的風險控制組織上還很不完善。這也是證券公司內部組織結構上需要加以彌補的地方。下面主要介紹美國證券業在這方面的經驗。
美國證券公司的風險管制結構一般是由審計委員會、執行管理委員會、風險監視委員會、風險政策小組、業務單位、公司風險管理委員會及公司各種管制委員會等組成，這些委員會或部門的職能分別介紹如下：
1)審計委員會一般全部由外部董事組成，由其授權風險監視委員會制定公司風險管理政策。
2)風險監視委員會一般由高級業務人員及風險控制經理組成，一般由公司風險管理委員會的負責人兼任該委員會的負責人。該委員會負責監視公司的風險并確保各業務部門嚴格執行識別、度量和監控與其業務相關的風險。該委員會還要協助公司最高決策執行委員會決定公司對各項業務風險的容忍度，并不定期及時向公司最高決策執行委員會和審計委員會報告重要的風險管理事項。
3)風險政策小組則是風險監視委員會的一個工作小組，一般由風險控制經理組成并由公司風險管理委員會的負責人兼任負責人。該小組審查和檢討各種風險相關的事項并向風險監視委員會匯報。
4)公司最高決策執行委員會為公司各項業務制定風險容忍度并批準公司重大風險管理決定，包括由風險監視委員會提交的有關重要風險政策的改變。公司最高決策執行委員會特別關注風險集中度和流動性。
5)公司風險管理委員會是一個專門負責公司風險管理流程的部門。該委員會的負責人一般直接向財務總監報告，并兼任風險監視委員會和風險政策小組的負責人，同時一般也是公司最高決策執行委員會的成員。風險管理委員會管理公司的市場風險和信用風險。市場風險是指公司交易投資由于利率、匯率、權益證券價格和商品價格、信用差（creditspreads）等波動而引起的價值變化。信用風險是指由于信用違約造成的可能損失。風險管理委員會還要掌握公司各種投資組合資產的風險概況，并要開發出有關系統和風險工具來執行所有風險管理功能。風險管理委員會一般由市場風險組、信用風險組、投資組合風險組和風險基礎結構組等四個小組組成。
（1）市場風險組負責確定和識別公司各種業務需要承受的市場風險，并下設相對獨立的定量小組專門負責建立、驗證和運行各種用來度量、模擬各種業務的數學模型，同時負責確立監視和控制公司各種風險模型的風險集中度和承受度。
（2）信用風險組負責評估公司現有和潛在的個人和機構客戶的信用度，并在公司風險監視和度量模型可承受風險的范圍內決定公司信用風險的承受程度。該組需要審查和監視公司特定交易、投資組合以及其他信用風險的集中程度，并負責審查信用風險的控制流程，同時與公司業務部門一起管理和設法減輕公司的信用風險。該組通常擁有一個特別的專家小組專門負責公司資產確認和管理在早期可能出現的信用問題。
（3）投資組合風險組具有廣泛的職責，包括通過公司范圍內重點事件的使公司的市場風險、信用風險和運作風險有機地結合起來統籌考慮，進行不同國家風險和定級的評估等。該組一般設有一個流程風險小組，集中執行公司范圍內風險流程管理的政策。
（4）風險基礎結構組向公司風險管理委員會提供分析、技術和政策上的支持以確保風險管理委員會更好地監視公司范圍內的市場、信用和投資組合風險。
6)除了以上有關風險管理組織外，還有各種管制委員會制定政策、審查和檢討各項業務以確保新業務和現有業務的創新同樣不超出公司的風險容忍度。這些委員會一般包括新產品審查和檢討委員會、信用政策委員會、儲備委員會、特別交易審查檢討委員會等等。
三．證券集團與按照業務劃分的子公司
1.投資銀行采取的普遍的組織結構形式是金融證券集團形式
現資銀行的組織結構經歷了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演變。，國際主要投資銀行基本上采取公司制或者金融控股公司制的組織結構形式。金融控股公司成為了現資銀行的組織結構形式的主流。這里需要說明的是，金融控股公司也有兩種含義，一種廣義的含義是指在金融混業經營基礎上的包括銀行、證券、保險等不同子公司的金融控股公司；另一種狹義的是指在專門經營證券業務基礎上的所形成的包括承銷、并購、經紀、資產管理、風險投資等不同證券業務的金融控股集團，這種形式一般又稱為金融證券集團。隨著金融混業經營日益成為全球性的趨勢，上述兩種含義的金融控股公司的界限在逐漸淡化。
證券集團最早興起于美國。二十世紀七十年代初期，美林證券上市后，美林由一家單一的證券經紀公司轉變為一家開展綜合性證券業務的投資銀行。美林隨之采取的組織結構形式就是金融證券集團的形式。美林集團按業務進行劃分，設立專業化的證券業務子公司。90年代日本進行金融業改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型證券公司也紛紛進行金融證券集團化的改組。以大和證券集團為例，其前身為大和證券公司，改組為金融證券集團后則設立了十數家專業化的子公司。再如我國的、香港地區的證券公司，大都也是采取金融證券集團的組織結構形式。
金融證券集團的子公司組織結構形式是從事業部制的證券公司內部管理體制而來的。一般來說，子公司體制具有業務專業化、風險控制集中化、不同業務之間的防火墻等優勢。經過數十年的實踐檢驗，金融證券集團的子公司組織結構是一種適合并促進證券業務發展的組織結構形式。
2.金融證券集團的組織結構和相關立法
金融證券集團是在一家集團公司控制下的眾多的從事證券業務的子公司、關聯公司的一種特殊的聯系體。金融證券集團本身并不是一個公司，因此它不是獨立的主體，不具有法人資格。金融證券集團的核心是一家集團公司。該公司在集團中具有絕對的控制地位，因此也是一家控股公司。在集團內，集團公司以股份制為紐帶，控制數家子公司。
金融證券集團采取的是控股公司的模式。控股公司按控股的方式可分為兩類：純粹的控股公司和混合的控股公司。所謂純粹的控股公司是指設置的目的是為了掌握子公司的股權或其他有價證券，其本身并不從事其他方面的任何業務的公司。混合控股公司，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也經營自己的業務的公司。在投資銀行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。
我國《公司法》未對控股公司、集團公司進行規定。在國有企業改革深入的情況下，有關部委對企業集團、控股公司進行了一些規定。在證券公司的規模不斷擴大的情況下，證券監管機關應該對證券公司的控股公司制、集團公司制進行一些規定，以利于我國證券公司的發展。對于立法中的有關問題考慮如下。
a.現有的規模達到一定程度的綜合類證券公司可以設立子公司。上講，綜合類證券公司都可以成為集團公司，而分設一些子公司。在實際立法和審批中，對成為集團公司的綜合類公司在資本金及業務規模上應提出更高的限制，以區別于證券法對于綜合類證券公司的最基本的要求。這樣可以鼓勵那些規模較大、競爭力較強的公司進一步發展。資本金限制的主要原因在于，集團公司制的證券公司的風險較之于普通的有限責任公司或股份有限公司制的證券公司的風險更大，而提高資本金是防范風險的重要途徑。
成為集團公司的綜合類證券公司應該在公司名稱中冠以“集團”字樣。
b.綜合類的證券公司可以用自有資本投資于其他的證券公司。若不能投資于其他證券公司，那么子公司實際上就不可能成立。因此綜合類證券公司應不僅可以從事證券業務，而且還可以從事對其他證券公司的投資，這種投資不能低于新設公司資本金的50%。
c.綜合類證券公司的子公司也是綜合類證券公司，除專門的證券經紀公司以外。這與中外合資證券公司情況類似。由于我國的證券公司只分兩類，如果綜合類券商的子公司不是綜合類，那么它就只能夠從事經紀業務了。事實上，就證券業務之間的聯系而言，如果子公司只能夠做某一種證券業務，那么這種業務事實上很難開展（下文將對此進行）。為避免綜合類證券公司過多過濫不利于監管，在實際審批子公司過程中，可以對其可以從事的業務范圍依據申請進行核定。
3. 金融證券集團內部，母公司、各子公司之間的業務聯系
考察的投資銀行類的證券集團，集團內部各公司的分工并非完全的專業化，確切地說，各公司的分工應稱為主營業務的專業化。在金融證券集團中，集團公司（或者叫母公司、控股公司）經營一部分證券業務，而非純粹的控股，各子公司則是在專業化的基礎上經營另一部分證券業務。在業務分工上，各專業化子公司與母公司之間業務出現交叉，這是由證券業務的特點所決定的。
比如，大多數金融證券集團中都有從事資產管理的子公司，但在母公司內，或者在專門從事承銷的子公司內，也有從事資產管理的部門。如果純粹從專業化和規模的角度看，集團內的資產管理業務似乎可以只由資產管理公司來經營就可以了。但是，某些證券業務的特殊性，決定了必須在母公司（或者證券承銷業務子公司）內也設有資產管理部門。從自營的角度看，母公司必須有資產管理部門來為公司的自有資金進行投資管理。從風險控制角度看，公司自營帳戶與受托資產帳戶是不能夠、也不應該混合操作的。所以有必要在母公司內部也設立資產管理部門。再從包銷業務來看。在證券包銷中，存在著銷售不出去的證券余額由承銷商吃進的可能性。在非集團的證券公司組織結構情況下，承銷商的包銷余額可以由公司的自營部門進行操作，在二級市場上售出。而在金融證券集團中，如果專事承銷業務的子公司沒有資產管理部門，那么證券報銷余額必須由承銷商用自有資金（或者融資）墊付。這樣就為承銷商帶來很大的風險。在風險和收益對稱的原則下，那么專業承銷公司就不太愿意采取包銷的方式，這樣就會對專業化的承銷公司的業務產生很大的不利。所以，在專門從事證券承銷業務的子公司內部，也有資產管理部門來進行包銷證券余額的管理。
對于投資銀行類的子公司設立的審批，在業務許可方面除承銷業務外，還應包括與承銷有關的其他證券業務，包括資產管理、咨詢等。對于經紀類的子公司，在經紀業務之外，可以允許從事投資咨詢業務。對于資產管理子公司，應允許從事咨詢業務。對于投資咨詢子公司，可以允許從事投資銀行類財務顧問業務及資產管理業務。
4.證券公司的合并重組
為促進證券業的，可以通過券商合并的方式來發展一批大型券商。根據前述的允許綜合類券商成為集團公司制的證券公司及證券公司可以用自有資本進行對證券公司的投資的設想，小型綜合類券商完全可以實現合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同時阻礙合并的地方稅收問題也可以同時解決。
例如，兩家在不同地區注冊的綜合類券商考慮合并。在原有政策下，由于地方主義的局限，往往難以實現合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注冊，從而導致地方稅收的流失。
在集團公司制的綜合類券商模式下，有合并意愿的兩家公司可以用全部自有資本進行投資而新設一家證券公司。新設公司對公司內部的業務進行重組，而組成一些專業性的子公司，子公司可以在兩家公司的原注冊地分別注冊。這樣一家新的證券集團就成立了。新公司屬于綜合類證券公司，同時在內部組織結構上實行控股公司制。同時，由于子公司在兩家公司原注冊地注冊，也兼顧到地方稅收問題。
5.除金融證券集團以外的其他形式的證券公司組織結構
在美國三大投資銀行中，除美林和大摩實行金融證券集團的組織結構形式外，高盛仍然是實行的事業部制管理體制。在高盛的管理委員會領導之下，設有權益部、投資銀行部、商人銀行部、投資管理部、固定收益貨幣商品部、全球投資部、技術部等十個業務部門。事業部制并未制約高盛成為美國三大投資銀行之一。這對于我們的啟示在于，對于證券公司采取何種組織結構形式，完全是證券公司自身選擇的結果。在立法上，重要的是給與證券公司選擇組織結構形式的空間，而并非規定證券公司必須采取某種組織結構形式。
四．小結——立法建議
1.證券公司分類管理的規定實行的情況下，應該對綜合類券商的不同證券業務實行許可制度。這是解決中外合資證券公司的業務范圍、證券公司子公司的業務范圍等諸多的基礎。
【關鍵詞】現代組織結構模式，組織結構優化，策略研究
一、引言
江蘇誠德貿易有限公司是中國很早從事太陽電池研發、生產、銷售、工程設計、系統集成、工程施工、售后服務和技術咨詢的高新技術企業。進入二十一世紀，環境危機日益嚴重引起全球對綠色能源的高度關注和迅速推廣，特別是歐洲發達國家在政策上給予了有力支持，運用光伏發電的各種項目紛紛起動，對光伏產品需求旺盛，由此，光伏行業逐漸形成并迅猛發展，但整個產業鏈發展極不均衡。江蘇誠德貿易有限公司從原來產銷值僅為上千萬的小企，通過三四年，發展成為產銷值過5億的中型企業。
二、公司組織結構理論
（一）國內外主要代表性組織結構理論
從20 世紀70 年代中期到本世紀初，組織結構理論的發展呈現出以下六個特點。1.在古典組織結構理論開創的道路上繼續發展組織結構理論。泰耶爾的非層級結構模型，黑格的組織控制理論對組織結構的權責結構進行了更深入的分析。2.在人際關系和行為科學的組織結構理論開辟的理論傳統上進一步發展組織結構理論。
（二）組織結構內涵及演變
組織結構不像生物系統和動物生理學那樣明確區分活動過程和活動機體的功能， 在組織中很難分清過程和活動機制的功能。組織結構可簡單概括為一個組織內各構成要素及各要
素間確立關系的形式 ， 即組織內部的構成要素及要素間的關系。組織結構存在著“基本結構”和“運行機制”， 一個企業基本結構必須考慮： 組織內部如何分工， 如何實現必要的協調以保證總目標的實現等。
1. 組織結構內涵的重心由靜態向動態演進。傳統的管理理論家強調組織的客觀性、非人格化和結構形式等一類的概念。主要關心組織結構的設計。這種設計明顯具有靜態的特性， 它按照有效分配和協調各種活動的要求進行，注重結構中的職位， 而不是人。組織結構被認為是組織的最重要、持久的特點。工業組織關注的是建立適合于穩定生產的結構。他們注重相互間明確的關系、清晰的職權和交往方式等刻板結構。
2. 由視組織結構為框架圖到視其為核心能力。傳統的管理學家認為組織結構是一個框架圖，即分工、任務和職權、職責的有序安排。組織成員在固定崗位上按部就班， 各施其責。在競爭日益激烈的今天， 組織結構作為核心競
爭力受到組織理論界的普遍關注。
（三）組織結構形式及演進
企業組織結構形式是伴隨企業組織的產生而產生的， 它經歷了一個漫長的歷史演進過程， 大致可分為三個階段。
1. 集權型層級制： 直線―職能制。企業組織結構的形成是隨著古典企業組織的產生而形成的， 在最初的家庭手工業中，腦力勞動機能同體力機能融為一體， 個體勞動者個人的意志直接支配自己的行為， 即單個勞動者自己管理自己。隨著協作的出現， 管理監督問題隨之凸現， 第一次分工形成： 管理者（腦力勞動者） 和生產者（體力勞動者） 的分工。
2. 分權型層級制： 從職能型組織到分部型組織。20 世紀20 年代初美國企業界兩位高級管理人員―杜邦和斯隆在對公司組織進行改組中不約而同地提出分部型組織形式。
3. 扁平網絡型組織： 從分部型組織到扁平網絡型組織。企業組織結構形式常常受到外在競爭環境及內部運作效率這兩個因素的影響。隨著經濟全球化進程的加快， 各國企業在世界范圍內展開激烈爭奪，速度已經成為企業致勝的關鍵因素。
（四）小結
組織結構的演進是隨著生產力水平、科學技術的發展、企業的擴張而不斷進化的，為使組織結構的發展適應時代的需要，就必須隨著新技術的發展而不斷完善組織結構，特別是現代信息技術的高速發展，將信息網絡技術引入組織結構是十分必要的它有利于企業內外信息的收集、處理及最終決策。組織結構是一個不斷學習的過程，組織結構必須隨企業內、外環境的變遷而不斷學習、進化，求得組織的有效性及其效率。
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[11] Mark A. Youndt，Scott A. Snell， James W. Dean，Jr. and David P.Lepak. Human Resource
［關鍵詞］組織結構;運營管理;變革
某醫藥物流公司(以下簡稱A公司)是某大型醫藥上市公司(以下簡稱B公司)的分公司，2009年12月注冊成立。成立之初，A公司以為B公司內部各生產經營單位提供主要原材料為主營業務，肩負著B公司約70%的物料采購和倉儲管理，年采購額達20多億元，承擔著上千種、幾十萬噸的原、輔材料和包裝材料的采購供應和物料的儲運、發放等工作，負責對B公司約30個子、分公司的原材料采購進行集中管控。
1 初期組織結構(0~6個月)
A公司成立之初的主營業務利潤依賴集采的規模優勢，大量低價采購，輔之以少量的費采率(銷售價除以采購價)，其組織結構采用職能制。
A公司脫胎于B公司的供應處，起初只是負責若干B公司下屬公司的采購供應，其沒有營業性指標，更沒有利潤的概念，只是一個成本中心。在正式成立后，A公司需要由原來的成本中心轉變為利潤中心。總經理下屬兩位副總并直接管理綜合科(人事、質量認證、辦公內勤、安全、設備、消防等)；一名副總經理管理信息科(合同、信息技術、價格預測)和采購科(化工、包材、原料藥采購)以及超市科(辦公用品、勞保品、雜品、輔料采購)；另一名副總經理負責物流科(物流規劃)和運輸組(運輸)以及倉庫(生產性倉庫和周轉倉庫)。從以上組織結構來看，其雖然有了信息科(市場部的雛形)，但仍舊沒能脫離供應處的思維。A公司成立之初并未出現財務科，其原因有二：一是剛剛脫胎于B公司的供應處，財務仍由B公司統一控制；二是領導尚沒有濃烈的財務意識，未意識到財務工作對公司運營的重要性。隨著時間的推移，在A公司成立三個月后，組織結構中出現財務科(部)并由總經理直接管轄。各科室也相應的由計劃經濟時代常用的“科”改為現代市場經濟普遍使用的“部”。
2 中期組織結構(6~12個月)
A公司中期組織結構逐漸趨向直線職能制，總經理下屬的兩位副總轉變成兩名總經理助理和一名物流主管。其中一名總經理助理負責財務部，并聘請了專業人士主抓財務工作。另一名總經理助理負責公司的主營業務部分，原來的超市部轉變為物資超市，其業務拓展以福利用品、辦公用品、生產設備配件、維修設備工具為主。物流主管主抓物流部和儲運部(由周轉倉庫和運輸部整合而成)。綜合部和市場部(來源于信息部)由總經理主抓。
中期組織結構的亮點在于增加了財務工作的重要性，獨立運營的公司，CFO是一個必設的職位。其次是減少了部門，運輸部和周轉倉庫(生產性倉庫剝離給B公司其他生產單位)整合為儲運部，儲運不分家，但物流部的職能(物流規劃)并未凸顯出來，A公司成立之初有搬遷計劃，隨著生產性倉庫的剝離，周轉倉庫庫容不足，搬遷日程再次提上議程。A公司成立了市場部(收集市場信息作出價格預測；合同管理；信息系統維護等)，希望借此為業務部門提供可靠的市場信息，但是市場部和采購部、物資超市分屬不同的主管領導，其信息傳遞及績效考核必然出現問題。
3 中后期組織結構(一年之后)
隨著時間的推移，B公司對A公司的任務指派越發增多，B公司下達了對內銷售不得高于當期采購價的指令。A公司作出了如圖1所示的調整，由直線職能制轉變為矩陣制組織結構。
此次調整，取消了總經理助理和物流主管；合并原物流部及儲運部為物流部；取消綜合部和市場部；增設人力資源部；增設公共支持部負責信息系統維護、合同管理、內勤業務、后勤服務等；將原有的采購部、物資超市、市場部分解為常規采銷部(負責對B公司內部銷售)和采銷項目組1、采銷項目組2、采銷項目組3。
本次A公司組織結構設置的優點在于組織的扁平化構架，任何一個部門或項目組都由總經理直屬，減少中間環節信息傳遞的損失，能夠提高管理效率，減少管理失誤，降低管理費用，擴大了管理幅度。防止被副總級人物架空，減少了部門之間的心理不平衡性。
由于B公司對A公司的指令，A公司對內銷售已不能創造效益支撐本公司的生存，更談不上發展。在深入研究后，A公司決定將采購業務分解為對內銷售(常規采銷部)和對外銷售(采銷項目組1、2、3)。依靠各采銷項目組對外的銷售贏利支撐企業的生存和發展，相應的績效考核偏重于銷售利潤和銷售收入，工資收入在所有部門里是最高的。而其他部門每月工資基本固定，其績效考核指標之一就是對各采銷項目組的支持。各采銷項目組組長在人力資源部的支持下負責籌建本部門，各項目組實行橫向加縱向考核，橫向與其他項目組相比，連續三季度末位淘汰項目組長；縱向項目組內部人員業績考核，連續三個月末位淘汰最后一名；空缺后的職位在A公司范圍內公開選拔招聘，這樣既對各項目組形成壓力，又使公司范圍內人員得以合理流動(要么安安穩穩少掙點，要么戰戰兢兢多掙些)。
4 后期組織結構(兩到三年之后)
在圖1所示的組織結構中，采銷項目組的成立及績效考核的偏重，在于B公司對A公司的重新定位，A公司必須迅速拓寬營業渠道，在沒有任何外銷經驗的前提下，需要集中盡可能多的人力物力快速發展。當兩到三年之后，外銷業務逐漸穩定、商業渠道不斷拓寬且趨于平穩增長、A公司內部人員流動趨向明朗之后，過多的將人力、財力、物力集中到采銷項目組，會使其他部門逐漸歸于平庸態勢，使得公司缺乏新的利潤增長點，公司整體運營效率下降，采銷項目組權力過大，威脅到總經理的權威，不便管控，此時需要有新的組織結構來應對上述問題。
圖2所示矩陣制逐漸趨向模擬分權制。撤銷采銷項目組，改為外銷部；增設總經理助理一名(從原采銷項目組中選取一人晉級)：一是為改變撤銷項目組“特權”減少阻力；二是便于推進戰略采購部及物流拓展部的發展；三是逐漸推進接班人計劃。戰略采購部負責利用期貨操作或類似期貨操作穩定采購價格，創造采購時間效益。物流拓展部重點運作倉儲外包及運輸外包業務，建立運輸渠道及布局倉儲節點，為公司下一步向第四方物流企業轉型做準備。
5 結 論
A公司通過組織結構的改變，不僅保證了B公司內部產銷活動的正常運行，降低了下屬各生產單位的成本，更成為了B公司新的利潤增長點，目前已經從企業物流成功轉型為當地極具實力的物流企業。A公司的每一次變革都是圍繞運營管理進行的，是為明確新方向、拓展新業務做準備的，由此可見，組織結構由公司運營管理決定，反過來又影響公司運營的發展，二者相輔相成，密不可分。
參考文獻
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關鍵詞：信息化服務企業；項目組織結構；混合型組織結構
中圖分類號：F230 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）04-0018-03
一、研究背景
現代信息服務業主要是指以計算機及其網絡為載體，以電子商務為模式，直接從事信息的采集、加工與傳遞，并以信息服務產品向社會提供服務的各種行業。近年來，信息服務業取得了突破性的發展，在國民經濟和社會各領域得到了廣泛應用，已經成為經濟發展的重要支柱和轉變經濟增長方式的重要環節，成為構建和諧社會的重要載體和帶動相關行業發展的重要手段。
信息化服務企業的工作主要以研發軟件和為其他企業提供服務項目為主，故企業以項目為導向，進而組建項目團隊并運用項目管理的理論和方法對項目進行有效的管理，這是信息化企業取得成功的關鍵因素。實施項目管理，第一要務就是要構建好項目的組織結構。
二、項目組織結構的基本理論
項目組織是為了完成特定的項目任務而建立起來的，從事項目具體工作的載體。對于一個特定的項目參與方而言，項目一旦確立公司高層管理者就需要確定該項目與公司之間的關系，即選擇項目組織結構類型，一般來說，項目組織結構設計得是否合理，決定了項目經理工作的成敗。常見的項目組織結構類型有三種：職能型組織結構、項目型組織結構和矩陣型組織結構，各種類型的組織結構有其自身的特點。
（一）職能型組織結構
職能型組織結構是傳統的層次化的組織結構，這種組織按職能以及職能的相似性來劃分部門。職能型組織結構通過在實施此項目的組織內部建立一個由各個職能部門相互協調的項目組織來完成某個特定的項目目標。這樣的項目組織界限并不十分明確，其成員仍在原來的職能部門內完成項目任務，同時這種項目組織沒有明確的項目主管或項目經理，項目中各項協調工作由職能部門主管或位于職能部門上層的總經理來進行。
（二）項目型組織結構
項目型組織結構是按項目設置的，與職能型組織結構截然相反，即企業把項目從其組織中分離出來作為獨立的單元，有其自己的項目經理及其下屬的部門和職員。項目經理全權管理項目，享有高度的權力和獨立性，能夠配置項目所需的全部資源，并且對項目成員有著直接的管理權力。不同的項目之間相互獨立，所有的項目成員都是專職的，當一個項目結束時該項目團隊通常就解散了。
（三）矩陣型組織結構
矩陣型組織結構是為了最大限度地利用組織中的資源而發展起來的，是由職能型組織結構和項目型組織結構結合而成的一種混合體。矩陣式組織結構的特點是將按照職能劃分的縱向部門與按照項目劃分的橫向部門結合起來，以構成類似矩陣的管理系統，它在常規的職能層級結構之上加載了一種水平的項目管理結構。項目組織中存在兩條命令鏈，一條順著職能線下達，另一條則是根據項目線下達。項目經理在項目的內容和時間方面對職能部門行使權利，而各職能部門負責人決定如何支持。每個項目經理要直接向最高管理層負責，并由最高管理層授權。而職能部門則從另一方面來控制，對各種資源作出合理的分配和有效的控制調度，職能部門負責人既要對他們的直線上司負責，也要對項目經理負責。
（四）項目組織結構類型的優缺點
以上三種項目組織結構各有其優缺點，企業在選擇應用何種項目組織結構來實現項目的目標時，應根據企業所處的行業、企業的情況和項目本身的特點來進行選擇，而不應該“削足適履”。現將其優缺點匯總如下：
三、項目組織結構案例分析
（一）案例情況介紹
A公司是一家專門替其他企業和組織提供信息化整體解決方案的公司。公司剛成立時也就二十幾個人，其組織結構也屬于傳統的職能型組織結構，如下圖1。財務部主要負責公司的會計、出納和上稅等財務方面工作，人事部負責人員招聘、薪酬福利以及考核工作，采供部負責采購和合同方面工作，市場部負責跑市場、拉項目，顧問部負責項目的實施工作。
后來，A公司拿到了一個國有企業的大項目，公司將大部分精力都傾注到這個項目上面，為了完成該項目，開始大量引進人才，公司規模也一下擴張到了五十人左右。在該大項目接近收尾時，公司開始考慮擴招人員的安置問題，如果公司不多拿一些項目的話，將會造成人員閑置，增加公司的負擔。
最近兩年，A公司的總經理一直在考慮到底哪種組織結構更適合公司的發展，并嘗試著對公司的組織結構進行了改革，其組織結構如圖2所示。顧問部一方面繼續負責大項目的實施和收尾工作，另一方面負責礦冶行業的采購、市場拓展和實施工作，而其他三個部門――咨詢部、地產物流部和智能化部都負責了某一行業或領域的采購、市場拓展和實施工作。但是，改革后的組織結構似乎并沒有達到他的預期效果。
（二）A公司項目組織結構的利弊分析
從案例來進行分析，我們可以看出A公司改革后的組織結構（圖2所示）相當于一種項目型組織結構，對于A公司來說，應用這種類型的組織結構存在以下不足：
1．人員重復配置，造成了人員忙閑不均，資源浪費的情況。A公司總共才幾十個人，是一家小型企業，甚至于可以說是一家微型企業。改革后，除了財務部和人事部這兩個行政職能部門外，其余的四個部門職責相似，在公司規模不大的情況下，資源重復配置這個缺點就會凸顯出來，而A公司作為一家信息化服務企業，人力資源又是其核心資源，因而此種類型的項目組織結構的設置會增加其人力成本，造成資源的浪費。
2．部門與部門之間缺乏有效的溝通，存在部門之間相互爭奪資源的情況，且不利于專業知識和經驗的共享。由于A公司有四個部門的職責相似，各部門所設置的人員類型也基本相似，因而會造成部門之間爭奪資源的情況，而各部門為了顯示本部門的業績，必定會各自為政，相互之間缺乏有效的溝通和學習交流，導致專業知識和經驗難以共享，不利于公司總體的發展。
（三）A公司項目組織結構調整建議
基于A公司本身的情況，在此筆者建議該公司將其項目組織結構調整為混合型組織結構，即指在A公司中，可以同時存在職能型、項目型和矩陣型等多種組織結構類型，采用不同的組織結構開展不同的項目。其結構如圖3所示。在該組織結構中，A公司可根據項目的特點來選擇不同的項目組織結構類型，簡單的項目如OA、機房建設等可以采取職能型組織結構，如下圖的項目A；復雜程度一般，項目的完成需要依賴于各專業類型的人才的項目可以采取矩陣型項目組織結構，如下圖的項目B；而對于一些特殊的項目，也可以考慮采用項目型組織結構，在該組織結構的基礎上，另建立一個專為完成該項目的項目部，以使該項目的目標可以順利完成。
混合型組織結構雖然有很多的優點，但也存在一些缺點，如在公司的項目管理方面容易造成混亂，項目的信息流、項目的溝通等容易產生問題，公司管理制度不易較好地得到貫徹執行。各類人員在同一時期內所擔負的工作任務可能會有很大差別，很容易產生忙閑不均的現象等。因此公司的高管層一旦決定使用該類型的項目組織結構，應注意在公司的管理人員、制度等方面加以匹配，不然很可能適得其反。
四、結論
項目組織結構發展到現在，可以說并沒有一種完美的類型，各種類型均具有其自身的優點和缺點，這就要求企業在進行選擇的時候應根據自身的特點來進行，切不可照搬照抄。本文通過對A公司的情況進行分析，提出適合A公司發展的項目組織結構類型，該類型的項目組織結構對于信息化服務企業具有一定的適用性，但是各企業還是應該針對自己的情況進行考慮，此建議僅就個人的一些研究和觀點進行了闡述，所提出的建議有待日后進一步完善。
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關鍵詞：保險公司，組織結構，設計
組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。
一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素
(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置
保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、中臺部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。中臺部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。
保險公司前臺部門和中臺部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。
(二)保險公司組織結構設計的主要因素
1.公司戰略
公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。
2.信息技術
信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。
3.有影響力的外部機構
保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。
4.主流的組織結構形式
參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。
除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。
二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐
(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因
自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。
上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：
第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對中臺部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。中臺部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自主權，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。
第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。
第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了中臺部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了中臺部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(direct marketing)服務事業部。AIG集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的AIGDirect。
第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。
(二)國內外保險公司組織結構的比較研究
1.前臺部門設置
(1)前臺部門設置的選擇標準
隨著近年來我國證券業的蓬勃發展如何認識現存問題；完善證券公司的內部組織結構；探索適合與證券公司發展相適應的內部組織結構，對于解決證券公司存在的組織結構難題，將有重要意義。
【關鍵詞】
本位主義 前后臺脫離 組織結構優化
一、我國現行證券公司組織結構現狀
十數年來，我國的證券公司經歷了從無到有、從小到大的發展過程。伴隨證券公司資本規模的增大和業務的擴張，證券公司的內部組織結構也從簡單轉向日益復雜化。證券公司組織結構的發展，極大地促進了湘財證券公司各項業務的發展和管理水平的提高。然而，內部組織結構的復雜化又產生了一些新的矛盾和問題。因而，完善證券公司的內部組織結構，探索適合與證券公司發展相適應的內部組織結構，對于解決證券公司存在的組織結構難題，將有重要意義。
二、證券公司組織結構存在的問題
1、本位主義
事業部制是一種集權與分權相結合的組織結構。公司總部往往發揮統一決策協調關系的功能，而各事業部則在某一特定的業務領域（比如經紀、承銷）發揮決策和執行的功能。證券公司內部的各事業部實際上是不同的利潤中心。由于各事業部有其自身的利益，因而本位主義往往與事業部制聯系緊密。
這種本位主義對于公司總部的統一決策和關系協調的職能的發揮有嚴重的制約作用。在許多證券公司中，我們都可以發現各事業部各自為戰、各行其是的現象。要解決統一決策及關系協調問題，往往又派生出一些中間層次的機構。這樣導致管理層次增加，決策效率下降。 有的觀點認為可以通過加強總裁的權力或者采取設置專司協調的“超級事業部”的方案來解決。這一思路的出發點是：證券公司事業部制的本位主義是一個管理問題。但事實上，事業部制的本位主義是與事業部制的組織結構特點聯系在一起的，它是一個組織結構問題，而不是一個管理問題。解決問題的方法是在組織結構方面進行其他的選擇。 2.前后臺脫離。 證券業是一個高風險的行業。這一特點決定了證券公司必須在組織結構上建立嚴密的風險監管體系。同事業部制相聯系，大多數證券公司建立了前后臺分離的組織架構。所謂前臺部門，也就是從事各項證券業務的事業部；后臺部門就是專門進行監督、管理、服務的部門。在前后臺分離的架構中，往往出現兩種現象。一種是前臺與后臺的分離，導致后臺部門對前臺部門的監督、管理的弱化，使得財務監督、風險監控等后臺職能難以充分發揮；另一種現象是同前一種現象相聯系，后臺部門出現萎縮或者“膨脹” （機構臃腫但效率低下的情況）的現象。這一現象的實質是后臺的職能沒有充分發揮或者不正常發揮。 前后臺分離中出現的后臺部門功能弱化的情況，不利于證券公司管理水平的提高和風險的控制。造成這種情況的原因也在于事業部制。解決這一問題的途徑也在于對事業部制進行改革和優化。 3.組織結構不合理 現代企業的組織結構是企業為了有效地整合資源，以便達到企業既定目標而規定的上下左右的領導與協調關系。證券公司是以腦力勞動為主的服務型公司，所處理的問題有綜合、復雜、多變的特點，項目性強，且每個項目都頗具獨立性，對人力資源和信息資源的調配要求高，在組織結構上要有較高的適應性、靈活性。一個項目往往要涉及多個領域、不同的功能、不同的地區，這就要有多個專業部門的協作與配合，以保證為客戶提供的服務是最專業化的服務。從人員上進行考慮，湘財證券公司有的投資分析專家會有自己最擅長的領域，為了保持并提高他們的專業性，也要求在組織機構上有合理的安排。這些特性決定了湘財證券公司組織結構更宜于采取矩陣制結構和多維制結構。
4.部門之間不協調
部門之間不協調的更深層次原因，體現在組織結構模式的缺陷上。湘財證券公司現行的組織結構，是根據主體業務按事業部制設置，這種模式從企業運作上來說是合理的，但缺點也是明顯的。在這個模式里，各職能部門只是被視為企業運行鏈條中的一個個單向直線聯系的“單元”，缺乏為完成企業整體目標而進行的協作，部門內跨職能的協調增強了，跨部門的資源整合與協作的困難卻增加了。
6.部門間橫向溝通欠缺
通過職位設計，并把職位按照一定的方式排列成各種各樣的部門，再通過授權，組織就形成了一個有生命的有機體。但要使組織高效和諧地運轉，還需要運用信息系統與職權系統，對組織從縱橫兩個方面進行整合，正如蓋大樓需要內部裝修一樣，在組織結構建成之后，這種協調整合是必不可少的。通常組織進行縱向溝通并不難，關鍵是如何有效加強橫向溝通。湘財證券證券公司是按照典型的組織分工模式設計組織結構的，不同部門之間、不同層次的部門和職位，沒有正式的互相接觸和交流的關系。
三、證券公司組織結構優化問題
前面提到的證券公司事業部制的本位主義問題，其實質是證券公司內部的不同業務之間的整合問題；而后臺弱化的問題的核心從某一方面來說也是整合問題；部門見溝通和部門見協調問題其實也是組織內部的整合問題。因此，證券公司事業部制的組織結構優化就是要解決不同事業部之間、不同事業部與后臺監管部門之間的整合問題。
1.權力進一步分散化解決本位主義出現的總分部之間的協調問題
在事業部制中，解決整合問題的傳統的思路是通過集權的方式，即通過加強總部的權力來實現。從其手段上來看，往往是通過加強公司總裁在統一決策和協調方面的權力或者是設置專門進行不同事業部之間的協調的“超級事業部”。集權的方式在后果上導致了管理層次的增加和決策效率的下降，因此被證明是失敗的。 根據矩陣制的特點，決策的中間層次是非常少的，決策的效率較高。因此對于事業部制的優化可以采取放權的方式，即進一步加強各事業部的決策權，同時加強各副總裁在分管項目上的決策權。權力進一步分散化從表面上看似乎整合問題更加突出，但實際上矩陣制的優勢將得到充分的發揮，使得項目能夠得到最好的完成，湘財證券公司業務的整合問題也就迎刃而解了。
2.后臺職能的虛擬化解決前后臺之間的監管和協調問題 所謂后臺職能的虛擬化是指在不影響后臺部門基本職能發揮的前提下，將后臺的監管職能虛擬化，同時加強在前臺業務部門內部的監管職能。后臺職能的虛擬化對于解決前后臺分離中所產生的后臺監管弱化的問題將產生積極的作用。
3.管理規范化解決部門之間協調問題
依據現代管理理論與實踐的經驗，解決的思路是管理的規范化。規范化管理理論已為此提供了一整套理論與操作方法，包括研究制定和推行管理工作規范的目標成果、指導原則、技術路線、組織方案、工作程序以及具體方法等一套完整的體系。通過規范化，為人們提供了相對穩定、可以預測、可以期待的工作與生活環境，從而為系統成員之間、部門與部門之間、系統與外部間的協作提供了基礎。針對我國管理中以集中控制為主、以“人治”為主、以經驗為主、管理的隨意性甚大的現狀和弊端，規范化管理著重研究了一類特殊的規范，即管理工作規范的研究制定和推行。將注意力集中于主要依靠集中指揮手段的機構及領導崗位的設與撤是不能最終解決協調問題的。
4. 綜合類券商的內部組織結構優化
我國綜合類券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限責任公司的組織結構形式。隨著證券公司資本金和業務的擴大，小型券商和地方性券商逐步在地域上擴張，成為全國性的大型證券公司。與此相適應，則在管理體制上出現了分公司和區域管理總部。比如，華夏、國泰君安、南方等公司實行的是分公司制；大鵬、長江等公司則實行的是區域管理總部模式。區域管理總部模式對于縮小管理半徑，提高管理效率，促進公司業務的全國化，發揮了一定的作用。綜合類券商在內部組織結構上，還是應堅持“事業部制”的形式。事業部制具有專業化、風險控制等方面的優勢。這種“縱向”管理體制也為綜合類證券公司向金融證券集團公司的改革建立了良好的組織結構基礎。對于區域性管理總部的改革，應采取兩種辦法。一是降級。撤消那些業務規模較小的區域總部，將其轉變為代表處。撤消后，區域總部的業務管理職能轉給各事業部，而其事務性管理職能則可以由代表處來承擔。另一種辦法是升級。將業務規模較大的區域性管理總部升級為區域分公司。區域分公司是綜合類證券公司的區域性分支機構，不具有獨立法人資格。其經營范圍和管理區域由公司總部授權。在分公司的內部管理體制上，也可實行事業部制。
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【關鍵詞】中小企業；組織結構；變革
一、當前國內中小企業組織結構的現狀和問題
1．某公司組織結構背景。某公司是一家從事印刷版材生產的企業，具有10余年的歷史，產品遠銷10多個國家。2008年以來，印刷行業新興技術CTP的飛速發展，對該公司產品的生產銷售產生了巨大的沖擊，公司銷量在逐漸減少，企業面臨嚴峻的考驗和挑戰，如何改革保持競爭優勢是擺在公司領導面前的一個重要問題。另一方面，企業本身仍然處于粗放式經營的階段。創始人之一的陳女士任總經理，組織部門劃分為生產部、銷售部、財務部，各部門設經理一名，員工若干。到2008年，員工增至近200人。由于業務擴大，人員增多，公司對組織結構做了變革。陳女士任總經理，下屬有：銷售副總：銷售部，生產副總：生產部，技術部，財務部，辦公室。公司的業務流程依然很簡單：銷售部找客戶、簽合同；生產部按單生產產品；技術部對產品進行質量控制；財務部負責財務管理；辦公室則負責公司的日常行政事務管理。
2．該印刷材料公司組織結構存在問題。（1）組織中管理層級少，難于適應外部環境的變化：組織結構過于扁平化，管理幅度不平衡，管理層級很少，決策權基本集中在總經理手中，部門之間的溝通難以做到暢通。（2）組織結構單一，權力集中：該企業的組織結構為直線職能型，企業內部按職能劃分若干部門，各部門業務相對獨立，聯系協作關系很少，尤其是生產和銷售。（3）企業領導個人因素影響較大：領導個人因素仍占有較大影響，重要管理人員基本為領導親信成員，絕大部分決策與協調依靠公司總經理一個人來完成。
二、中小企業組織結構產生問題的原因分析
（1）由于企業缺乏戰略規劃，定位不清：企業的發展戰略對組織結構設計起著決定性的作用。公司成立初期由于企業規模小，人員少，采用了直線制組織結構形式，反應快速靈活。但是隨著企業的發展壯大，這種形式依然使管理事務依賴于少數幾個人，權力過于集中。企業規模擴大時，管理工作會超出個人能力所能承受的限度，不利于集中研究企業管理的重大問題。（2）組織結構設計不合理:在企業組織結構的職能設計，缺乏彈性和專業分工，特別是責權關系設計、業務流程設計中不夠明確和科學，只是一些部門簡單的堆積。（3）企業專業化不強，缺乏應變能力：近年來，隨著數字化、信息化的發展，尤其是CTP技術飛速發展，對傳統印刷帶來巨大的沖擊，企業原有的經營理念、發展規劃已漸漸不適應目前市場和顧客的需求，銷售業績急劇下滑，員工士氣低落。
三、中小企業組織結構創新的設計思路
組織結構的形式雖多，但都應遵循以下原則：（1）任務與目標原則；（2）專業分工與協作原則；（3）有效管理幅度原則；（4）集權與分權原則；（5）穩定性與適應性原則。由于組織內外環境、規模大小等的變化影響著企業戰略的制定，使得組織結構的形式呈現出多樣性。因此，針對上述單位的組織結構遵循以上設計原則，進行重新設計，正確處理企業內外部環境的影響因素。組織架構為：總經理下屬有四個副總：一是銷售副總：售后服務部、銷售部、市場部。二是生產副總：生產部、采購部、后勤部。三是技術總監：技術研發部、質檢部、設備科。四是行政副總：財務部、人力資源部、行政綜合部。五是發展規劃部。此次組織結構在以前的基礎上，進行重新設計調整，使之更加符合公司目前的實際情況，有利于公司目前工作的開展。主要表現在以下方面：（1）戰略目標和專業分工劃分設計：隨著信息化社會的到來，CTP技術給印刷業帶來一場革命，高技術含量的CTP版材將成為中國膠印版材行業發展的必然方向；此時企業必須時刻關注行業發展方向，制定明確的企業發展戰略目標。（2）管理幅度與管理權限的劃分設計：管理幅度是因組織、因人而異的重要的組織問題，所以，企業的管理者應根據影響自身企業管理幅度的因素慎重地確定自己以及下屬管理人員的理想幅度。（3）專業部門的設計：在實際運用中，很多優秀的企業經常同時采用多種劃分方法，中小企業應根據各自的目標、條件、業務活動的性質和特點等，選擇最適合的劃分方法，也可創造新的劃分方法。
組織結構變革沒有統一的標準，企業應根據實際情況，選擇適合自己的組織變革模式。中小企業在面對日益復雜化的市場背景下，應該逐漸跨越傳統的單一企業邊界，使企業內部的組織結構變革與外部環境的變化有機結合起來，充分整合企業內外部資源，實現快速發展。
參考文獻
首先研究了管理學意義上的組織結構的演變和優化。對比分析了直線職能制、事業部制、矩陣結構、多維制結構的優勢與缺陷。然后結合基本的管理理論對證券公司的事業部制的優化問題進行了分析。其中考察了中金公司的事業部制的案例，說明了事業部制對于證券公司在專業化和風險控制方面的優勢。同時，分析了現行證券公司事業部制的兩大問題：本位主義和前后臺脫離。最后，提出通過權力進一步分散化和后臺職能的虛擬化來解決證券公司事業部制的問題，實現證券公司事業部制的優化。
綜合類券商的區域管理總部問題是一個隨著管理半徑的擴大而產生的。筆者提出了“升級”和“降級”的兩種思路，來解決區域管理總部的設置問題。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區域性分支機構；另一方面，通過將其轉為代表處，將一些業務職能轉移給各事業部，而只保留行政事務性的管理職能。
風險管理是證券公司經營中的重要問題。本文介紹了美國投資銀行在風險管理的組織結構方面的作法。
第二部分研究了中外合資證券公司的類別問題和設立審批問題。從中外合資證券公司的業務范圍看，將其歸類于綜合類證券公司是較為恰當的。我國證券法只劃分了經紀類證券公司和綜合類證券公司，主要依據是公司的業務范圍。中外合資證券公司雖然不能進行A股的交易，但可以進行承銷，以及從事B股、H股、政府和公司債券的承銷和交易，業務范圍要遠大于經紀類公司，很顯然將其劃歸為綜合類券商是恰當的。對于中外合資證券公司的審批，筆者建議采取許可制。
第三部分，主要分析金融證券集團和子公司制。
首先論述了現資銀行采取的組織結構形式的金融證券集團的形式。并分析了證券公司的內部組織結構——事業部制同金融證券集團的內在聯系。
其次，對證券公司集團化下的相關立法問題進行了分析。
再次，對金融證券集團內部的母子公司之間的業務聯系進行了研究。在各項證券業務內在聯系的基礎上，提出了在立法上應允許專業化的子公司可從事相關的其他證券業務的建議。
第四，分析了同證券公司合并重組有關的問題。
最后，分析了除集團化以外的其他的證券公司的組織結構形式，提出了立法上應允許證券公司自由選擇組織結構形式的建議。
正文:
證券公司的組織結構決定于證券公司的發展戰略，同時又受到現有法律框架的約束。在即將加入WTO的形勢下，我國的證券業面臨對外資開放和自身進一步發展的問題。一方面，我國現有的證券公司將會受到國外投資銀行的挑戰，證券公司自身如何發展壯大，在組織結構方面如何與發展相適應是一個普遍問題；另一方面，組建中外合資的證券公司也是證券業對外開放的重要內容，中外合資證券公司采取什么樣的組織結構形式？它同現有的證券公司在組織結構方面是一個什么樣的關系？這些都是值得研究的緊迫問題。目前，證券監管部門正在起草和修改《證券公司管理辦法》、《證券營業部管理辦法》和《中外合資證券公司管理辦法》。這些法規對證券公司的管理的重要內容之一，就是證券公司的組織結構問題。這里對證券公司組織結構的有關問題進行分析，希望對有關立法工作有所幫助。
一．中外合資證券公司的有關問題
1.中外合資證券公司的類別問題
根據中美、中歐簽署的關于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內，允許外國證券公司設立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業務范圍來看，將不同于我國現有的法律對綜合類證券公司和經紀類證券公司的業務規定。《證券法》第119條規定，國家對證券公司實行分類管理，分為綜合類證券公司和經紀類證券公司，并由國務院證券監督管理機構按照其分類頒發業務許可證。
從中外合營證券公司的業務范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認為，應當將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。
《證券法》對于綜合類證券公司和經紀類證券公司的劃分，主要依據兩點，一是資本金規模，綜合類最低為五億元人民幣，經紀類最低為五千萬元人民幣。二是業務范圍，經紀類證券公司只能夠從事經紀業務，且公司名稱中必須包含“經紀”字樣。而綜合類證券公司可從事經紀、承銷、自營等多種業務。從業務范圍來看，是否只從事證券經紀業務是區分綜合類證券公司和經紀類證券公司的重要標準。
從中外合營證券公司的業務范圍看，雖不能從事A股的經紀與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業務。其從事的業務范圍，要大于經紀類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準入和國民待遇的原則的實施，中外合營公司的A股的業務也將納入其可從事的業務范圍。因此，從現在和長遠來看，中外合營證券公司應當歸屬于綜合類證券公司。
2.中外合資證券公司的設立和審批問題
在中外合資證券公司設立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協議在合資證券公司的業務范圍上存在明顯的區別，所以在審批設立方面存在著一定的操作障礙。筆者認為，對于合資證券公司的設立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設立，由中國證監會對進行審批，其許可經營的業務范圍由證監會批準。
首先，根據《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經證監會審批。據此，中外合資證券公司的設立也必須受《證券法》這一條的約束。
其次，對于合資證券公司的業務范圍，則可以不受證券法關于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業務上實行了經紀類和綜合類的劃分，但具體的業務范圍仍然要由中國證監會核定。因此，根據證券法第一百三十一條的規定，合資證券公司在經營范圍的申請上，也須經過證監會的核定。筆者認為，對于合資證券公司的業務范圍的申請，不僅要依據證券法核定，而且還要符合中美、中歐協議的要求。所以，合資證券公司的業務范圍，應在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據中美中歐協議，對其具體的業務范圍審批實行許可制。結合前述的合資證券公司應屬于綜合類券商的結論，其之所以不能從事A股的經紀業務是因為不符合中美中歐協議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協議下，合資證券公司的業務范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協議的某些沖突之處得到了回避。
在我國的臺灣地區和日本，證券公司的業務是實行的許可制。在未來修改《證券法》時，應當廢除綜合類券商和經紀類券商的劃分，而代之以不同證券業務經營的許可制。這樣可操作性就更強，實際上也更便于分類管理。
二．綜合類證券公司的內部組織結構
十數年來，我國的證券公司經歷了從無到有、從小到大的發展過程。伴隨證券公司資本規模的增大和業務的擴張，證券公司的內部組織結構也從簡單轉向日益復雜化。一方面，隨著業務從單一的買賣證券、股票的承銷上市發展到投資咨詢、以網上交易為主的證券電子商務、資產管理、兼并收購等新興業務，事業部制的內部組織結構（或者叫作管理體制）在證券公司內建立起來；另一方面，隨著證券業務從單一區域走向全國市場，證券公司之內的分公司、區域管理總部也紛紛建立起來，區域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業務發展，風險控制的需要日益增大，導致了做業務的“前臺”和負責監管的“后臺”的分離，在證券公司內部逐步建立起來了行使監察、管理、服務、支持等職能的后臺部門。證券公司組織結構的發展，極大地促進了證券公司各項業務的發展和管理水平的提高。然而，內部組織結構的復雜化又產生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機構職能重疊、業務發展與風險控制脫離等。因而，完善證券公司的內部組織結構，探索適合與證券公司發展相適應的內部組織結構，對于解決證券公司存在的組織結構難題，將有重要意義。
1.公司內部組織結構的優化
在探討證券公司的公司內部組織結構問題之前，我們首先從現代管理學的角度，對公司組織結構的一般性問題——組織結構形式的演變與優化進行分析。這對于更為清楚地認識證券公司組織結構的問題將有較大幫助。
公司內部組織結構有很多種形式，最基本也是最早的是直線職能制，后來又發展為事業部制，再后來又從事業部制中演生出超事業部制結構、矩陣制結構、多維制結構等多種公司內部組織結構方法。
1）直線職能制(U型結構)
直線職能制又被稱為U型結構(UnitaryStructure)。其基本特征在于，將公司按照職能的不同劃分成若干個部門，而每一部門均由公司最高層領導直接進行管理。直線職能制實現了高度集權的組織結構。
2）事業部制(M型結構)
事業部制即M型組織結構(MultidivisionalStructure)。它是一種分權式結構，即在其總公司之下的各事業部或分公司都是具有相對獨立性的利潤中心。由多樣性經營所引致的管理上的需求可以說是M型組織機構發展的基本動因。事業部的劃分往往按產品、地區或國家來進行，各事業部一般都采用U型結構。
M型組織結構是一種集權與分權相結合的組織創新形式，它將日常經營決策權下放到掌握相關信息的下屬部門，總部只負責制定和執行戰略決策、計劃、協調、監督等職能，從而可以解決大規模企業內部諸如產品多樣化、產品設計、信息傳遞和各部門決策協調的問題，使企業的高層管理者既能擺脫日常經營的繁瑣事務，又能和下屬企業保持廣泛的接觸，同時也降低了企業內部的交易成本，因而成為現代企業廣泛采取的一種企業組織形式。然而，這種組織結構在一定程度上也存在問題，這主要表現在：
a.總部與分部之間信息不對稱的可能性增加。因為分部不僅有決策權，還有相對獨立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實情況，如隱瞞利潤等，總部難以確知各分部的情況，尤其是在一個大型的組織內部。
b.由于允許各事業部之間開展競爭，分部之間由于利益的相對獨立性，就有可能在一定程度上采取類似于市場主體的機會主義行為，傳出有利于自己的不真實信息。
c.由于企業的高層管理者通常以利潤來衡量各分部的業績，就容易導致分部產生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠的整體利益，從而影響各分部之間的協作。通常，總部為了協調上述矛盾，只能多設置一些中間管理層次和中層管理人員，不僅增大了監控成本，還會使企業的中間管理層膨脹，損傷了組織的運作效率。
3）矩陣結構
矩陣結構的概念是在人們對以工作為中心和以對象為中心的組織結構之優、缺點的爭論中產生出來的。其根源可追溯到第二次世界大戰后美國在軍事與宇航領域發展起來的項目管理的概念。矩陣制結構即在原有的直線職能制結構基礎上，再建立一套橫向的組織系統，兩者結合而形成一個矩陣，它是U型結構與M型結構的進一步演變。這一結構中的執行人員(或小組)既受縱向的各行政部門領導，又同時接受橫向的、為執行某一專項功能而設立的工作小組的領導，這種工作小組一般按某種產品或某種專業項目進行設置。
矩陣組織結構有以下優點：
(1)小組的領導負責項目的組織工作，行政領導無法干涉專業項目方面的事情。項目管理和行政管理的專業性都大大提高了。
(2)項目小組可以不斷接受新的任務，使組織富有一定的靈活性。
(3)矩陣組織結構可集中調動資源，以高效率完成項目。
(4)矩陣組織結構有利于把管理中的縱向聯系與橫向聯系更好地結合起來，可以加強各部門之間的了解與其合作。
(5)對各部門的專家，有更多的機會提高業務水平。
矩陣組織結構的缺點是：
(1)項目經理與部門經理之間為改善自己一方的工作績效可能會發生爭執。
(2)矩陣組織結構中成員受橫向與縱向的雙重領導，破壞了命令統一原則。
(3)雙重領導可能使執行人員無所適從，領導責任不清，決策延誤，項目小組成員對小組的工作任務缺乏熱情。
4）多維制結構
多維制結構又稱立體組織結構。多維即多重坐標，在這里指組織系統的多重性。多維制結構一般包括產業部門、職能機構、按地區劃分的領導系統，即成為三維結構。若再加上按其他某一因素劃分的組織系統，則成為四維結構，依此類推。但一般不會超過四維。多維制結構可以看做矩陣結構的擴展，因此可能存在與矩陣制類似的，由多重領導所帶來的缺陷。
2.證券公司事業部制組織結構的優化
權變理論（contingencytheory）認為，企業管理沒有什么普遍適用的、最好的管理理論和方法，而應該根據企業所處的內部條件和外部環境權宜應變，靈活掌握。權變理論將企業看作是一個開放的系統，究竟應采用何種組織結構，應視企業具體情況而定，不可能有普遍適用的結構模式。當然，采取何種組織結構還要根據公司的實際情況來作決定。證券公司雖無統一的結構模式但其設計是有原則的。(1)服從公司的發展戰略。證券公司選定的服務領域、服務對象與服務方針對其組織結構有重要影響。(2)適合公司的發展階段。證券公司要選擇適合自己發展階段的組織結構。(3)動態調整組織結構，使其適應公司成長的需要。
1)事業部制的特點——以中金公司為例
目前，我國證券公司大都采用事業部制的內部組織結構。這也是國際大型投資銀行所普遍采用的內部組織結構。以業務為劃分的事業部是獨立的利潤中心。由于不同的事業部的服務對象存在著利益沖突，通過事業部之間的“防火墻”，保證了證券公司經營上的公正性，同時也有效地避免了風險在不同事業部之間的擴散。
以我國現在唯一的中外合資證券公司中國國際金融公司（簡稱“中金公司”）為例，在其內部的業務部門就劃分為投資銀行部、投資顧問部、銷售和交易部以及研究部。
中金公司投資銀行部主要向國內的大型企業、跨國公司和政府機構提供國際標準的證券承銷和金融顧問服務，包括：企業重組改制、股本和債券融資、兼并收購、公司融資和項目融資等。股本融資項目包括國內與國際融資。投資銀行部特別重視與客戶建立長期的戰略伙伴關系，為客戶提供長期的、廣泛的高增值服務。對于每一位客戶，投資銀行部都在充分了解其本身情況和需求以及其所處行業的競爭環境的基礎上，為客戶尋找最恰當的解決問題的方法，幫助客戶實現目標。
中金公司投資顧問部從事企業上市前的股權投資，包括對企業投資結構的設計以及投資后的管理。投資顧問部的創業投資是長期的投資。投資顧問部通過與被投資企業管理隊伍的緊密合作協助被投資企業完成發展戰略，從而與其建立起穩固的伙伴關系。除投入資金外，投資顧問部還努力為被投資企業提供增值服務支持，幫助企業改進管理體系，增強企業的盈利能力，使企業達到國際標準。
中金公司銷售交易部成立于1997年4月，從事國內和國際資本市場股票與債券的一級市場銷售與二級市場的代客與自營交易。銷售交易部擁有上海交易所、深圳交易所和香港聯交所的交易席位，并已成為中國國債市場和企業債市場的積極參與者。銷售交易部的主要服務對象為機構投資者，如國內外著名基金公司、保險公司及大型綜合性企業。銷售交易部為客戶提供由中金公司研究部撰寫的高質量的有關宏觀經濟、行業以及上市公司投資潛力的分析報告，提供及時的市場信息與投資資訊建議，以及執行客戶的交易指令。在國內資本市場上，銷售交易部建立了一整套市場分析交易執行和風險控制體系，為客戶提供具有國際水準的經紀人服務。在國際資本市場上，銷售交易部已創下"中國通"的品牌，為投資中國股票的客戶提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及準確及時的市場信息。
中金公司在北京和香港均設有研究部，為基金經理和公司客戶提供及時、可信賴的經濟分析及行業和企業研究資料。
從上述中金公司的部門設置來看，其內部組織結構是典型的事業部制。這種事業部制充分發揮了專業化和風險控制的優勢，使得公司的戰略目標的實現得到保障。
2)證券公司事業部制存在的問題
(1)本位主義。
事業部制是一種集權與分權相結合的組織結構。公司總部往往發揮統一決策協調關系的功能，而各事業部則在某一特定的業務領域（比如經紀、承銷）發揮決策和執行的功能。證券公司內部的各事業部實際上是不同的利潤中心。由于各事業部有其自身的利益，因而本位主義往往與事業部制聯系緊密。
這種本位主義對于公司總部的統一決策和關系協調的職能的發揮有嚴重的制約作用。在許多證券公司中，我們都可以發現各事業部各自為戰、各行其是的現象。要解決統一決策及關系協調問題，往往又派生出一些中間層次的機構。這樣導致管理層次增加，決策效率下降。
對于事業部制的本位主義問題，有的觀點認為可以通過加強總裁的權力或者采取設置專司協調的“超級事業部”的方案來解決。這一思路的出發點是：證券公司事業部制的本位主義是一個管理問題。但事實上，事業部制的本位主義是與事業部制的組織結構特點聯系在一起的，它是一個組織結構問題，而不是一個管理問題。解決問題的方法是在組織結構方面進行其他的選擇。
(2)前后臺脫離。
證券業是一個高風險的行業。這一特點決定了證券公司必須在組織結構上建立嚴密的風險監管體系。同事業部制相聯系，大多數證券公司建立了前后臺分離的組織架構。所謂前臺部門，也就是從事各項證券業務的事業部；后臺部門就是專門進行監督、管理、服務的部門。在前后臺分離的架構中，往往出現兩種現象。一種是前臺與后臺的分離，導致后臺部門對前臺部門的監督、管理的弱化，使得財務監督、風險監控等后臺職能難以充分發揮；另一種現象是同前一種現象相聯系，后臺部門出現萎縮或者“膨脹”（機構臃腫但效率低下的情況）的現象。這一現象的實質是后臺的職能沒有充分發揮或者不正常發揮。
前后臺分離中出現的后臺部門功能弱化的情況，不利于證券公司管理水平的提高和風險的控制。造成這種情況的原因也在于事業部制。解決這一問題的途徑也在于對事業部制進行改革和優化。
3)事業部制組織結構的優化
現代企業的組織結構是企業為了有效地整合資源，以便達到企業既定目標而規定的上下左右的領導與協調關系。證券公司是以腦力勞動為主的服務型公司，所處理的問題有綜合、復雜、多變的特點，項目性強，且每個項目都頗具獨立性，對人力資源和信息資源的調配要求高，在組織結構上要有較高的適應性、靈活性。一個項目往往要涉及多個領域、不同的功能、不同的地區，這就要有多個專業部門的協作與配合，以保證為客戶提供的服務是最專業化的服務。從人員上進行考慮，證券公司有的投資銀行專家會有自己最擅長的領域，為了保持并提高他們的專業性，也要求在組織機構上有合理的安排。這些特性決定了證券公司組織結構更宜于采取矩陣制結構和多維制結構。
前面提到的證券公司事業部制的本位主義問題，其實質是證券公司內部的不同業務之間的整合問題；而后臺弱化的問題的核心從某一方面來說也是整合問題。因此，證券公司事業部制的組織結構優化就是要解決不同事業部之間、不同事業部與后臺監管部門之間的整合問題。
（1）權力進一步分散化
在事業部制中，解決整合問題的傳統的思路是通過集權的方式，即通過通過加強總部的權力來實現。從其手段上來看，往往是通過加強公司總裁在統一決策和協調方面的權力或者是設置專門進行不同事業部之間的協調的“超級事業部”。集權的方式在后果上導致了管理層次的增加和決策效率的下降，因此被證明是失敗的。
根據矩陣制的特點，決策的中間層次是非常少的，決策的效率較高。因此對于事業部制的優化可以采取放權的方式，即進一步加強各事業部的決策權，同時加強各副總裁在分管項目上的決策權。權力進一步分散化從表面上看似乎整合問題更加突出，但實際上矩陣制的優勢將得到充分的發揮，使得項目能夠得到最好的完成，證券公司業務的整合問題也就迎刃而解了。
（2）后臺職能的虛擬化
所謂后臺職能的虛擬化是指在不影響后臺部門基本職能發揮的前提下，將后臺的監管職能虛擬化，同時加強在前臺業務部門內部的監管職能。后臺職能的虛擬化對于解決前后臺分離中所產生的后臺監管弱化的問題將產生積極的作用。
從證券公司的運作特點來看，前臺部門在業務運轉過程中存在著較多的一線監管的要求。而前后臺的分離，實際上又導致了后臺部門不能充分地及時地發揮監管的作用。因此可以通過加強前臺部門內部的監管和虛擬掉后臺部門的作法，來實現加強后臺部門對前臺的監督、管理、服務、支持的職能。
3.綜合類券商的區域管理總部問題
我國綜合類券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限責任公司的組織結構形式。對應于這種法定的結構，在證券公司內部則大都實行事業部制的組織結構管理體制。從實踐來看，事業部制在一定程度上推進了證券公司業務的專業化，促進了業務的發展，有利于風險的防范和控制。
隨著證券公司資本金和業務的擴大，小型券商和地方性券商逐步在地域上擴張，成為全國性的大證券公司。與此相適應，則在管理體制上出現了分公司和區域管理總部。比如，華夏、國泰君安、南方等公司實行的是分公司制；大鵬、長江等公司則實行的是區域管理總部模式。區域管理總部模式對于縮小管理半徑，提高管理效率，促進公司業務的全國化，發揮了一定的作用。然而，由于同分公司相比，區域管理總部不是法人組織，因而不利于證券監管部門的監管，出現了“證券公司、證券營業部有人監管，而管理總部無人監管”的奇怪現象。
從證券公司的管理體制角度看，事業部制下的區域管理總部體制是一種混合的內部組織結構體制。一方面，證券公司的組織結構采取事業部制的管理體制，以不同的業務為劃分標準，采取“縱向”管理；另一方面，設立區域性管理總部，采取“橫向”管理。在實際運作中，這種混合的體制存在著一些問題。比如，在一些公司的經紀業務管理中，既有經紀事業部管理證券營業部，又有區域性管理總部管理的營業部，造成了公司內部經紀業務的條塊分割，不利于業務的管理與發展。又比如，區域性管理總部這一管理層次的增加，造成“中層膨脹”，降低了管理效率，同時也增加了管理成本。因此，應對這種混合型的內部組織結構進行調整和改革。
綜合類券商在內部組織結構上，還是應堅持“事業部制”的形式。事業部制具有專業化、風險控制等方面的優勢。這種“縱向”管理體制也為綜合類證券公司向金融證券集團公司的改革建立了良好的組織結構基礎。對于區域性管理總部的改革，應采取兩種辦法。一是降級。撤消那些業務規模較小的區域總部，將其轉變為代表處。撤消后，區域總部的業務管理職能轉給各事業部，而其事務性管理職能則可以由代表處來承擔。另一種辦法是升級。將業務規模較大的區域性管理總部升級為區域分公司。區域分公司是綜合類證券公司的區域性分支機構，不具有獨立法人資格。其經營范圍和管理區域由公司總部授權。在分公司的內部管理體制上，也可實行事業部制。
4.風險管理組織結構
風險控制的要求是證券業不同于其他行業的典型要求。由于我國證券業發展時間較短，因此在證券公司內部的風險控制組織上還很不完善。這也是證券公司內部組織結構上需要加以彌補的地方。下面主要介紹美國證券業在這方面的經驗。
美國證券公司的風險管制結構一般是由審計委員會、執行管理委員會、風險監視委員會、風險政策小組、業務單位、公司風險管理委員會及公司各種管制委員會等組成，這些委員會或部門的職能分別介紹如下：
1)審計委員會一般全部由外部董事組成，由其授權風險監視委員會制定公司風險管理政策。
2)風險監視委員會一般由高級業務人員及風險控制經理組成，一般由公司風險管理委員會的負責人兼任該委員會的負責人。該委員會負責監視公司的風險并確保各業務部門嚴格執行識別、度量和監控與其業務相關的風險。該委員會還要協助公司最高決策執行委員會決定公司對各項業務風險的容忍度，并不定期及時向公司最高決策執行委員會和審計委員會報告重要的風險管理事項。
3)風險政策小組則是風險監視委員會的一個工作小組，一般由風險控制經理組成并由公司風險管理委員會的負責人兼任負責人。該小組審查和檢討各種風險相關的事項并向風險監視委員會匯報。
4)公司最高決策執行委員會為公司各項業務制定風險容忍度并批準公司重大風險管理決定，包括由風險監視委員會提交的有關重要風險政策的改變。公司最高決策執行委員會特別關注風險集中度和流動性問題。
5)公司風險管理委員會是一個專門負責公司風險管理流程的部門。該委員會的負責人一般直接向財務總監報告，并兼任風險監視委員會和風險政策小組的負責人，同時一般也是公司最高決策執行委員會的成員。風險管理委員會管理公司的市場風險和信用風險。市場風險是指公司交易投資由于利率、匯率、權益證券價格和商品價格、信用差（creditspreads）等波動而引起的價值變化。信用風險是指由于信用違約造成的可能損失。風險管理委員會還要掌握公司各種投資組合資產的風險概況，并要開發出有關系統和風險工具來執行所有風險管理功能。風險管理委員會一般由市場風險組、信用風險組、投資組合風險組和風險基礎結構組等四個小組組成。
（1）市場風險組負責確定和識別公司各種業務需要承受的市場風險，并下設相對獨立的定量小組專門負責建立、驗證和運行各種用來度量、模擬各種業務的數學模型，同時負責確立監視和控制公司各種風險模型的風險集中度和承受度。
（2）信用風險組負責評估公司現有和潛在的個人和機構客戶的信用度，并在公司風險監視和度量模型可承受風險的范圍內決定公司信用風險的承受程度。該組需要審查和監視公司特定交易、投資組合以及其他信用風險的集中程度，并負責審查信用風險的控制流程，同時與公司業務部門一起管理和設法減輕公司的信用風險。該組通常擁有一個特別的專家小組專門負責公司資產確認和管理在早期可能出現的信用問題。
（3）投資組合風險組具有廣泛的職責，包括通過公司范圍內重點事件的分析使公司的市場風險、信用風險和運作風險有機地結合起來統籌考慮，進行不同國家風險和定級的評估等。該組一般設有一個流程風險小組，集中執行公司范圍內風險流程管理的政策。
（4）風險基礎結構組向公司風險管理委員會提供分析、技術和政策上的支持以確保風險管理委員會更好地監視公司范圍內的市場、信用和投資組合風險。
6)除了以上有關風險管理組織外，還有各種管制委員會制定政策、審查和檢討各項業務以確保新業務和現有業務的創新同樣不超出公司的風險容忍度。這些委員會一般包括新產品審查和檢討委員會、信用政策委員會、儲備委員會、特別交易審查檢討委員會等等。
三．金融證券集團與按照業務劃分的子公司
1.現資銀行采取的普遍的組織結構形式是金融證券集團形式
現資銀行的組織結構經歷了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演變。目前，國際主要投資銀行基本上采取公司制或者金融控股公司制的組織結構形式。金融控股公司成為了現資銀行的組織結構形式的主流。這里需要說明的是，金融控股公司也有兩種含義，一種廣義的含義是指在金融混業經營基礎上的包括銀行、證券、保險等不同子公司的金融控股公司；另一種狹義的是指在專門經營證券業務基礎上的所形成的包括承銷、并購、經紀、資產管理、風險投資等不同證券業務的金融控股集團，這種形式一般又稱為金融證券集團。隨著金融混業經營日益成為全球性的發展趨勢，上述兩種含義的金融控股公司的界限在逐漸淡化。
金融證券集團最早興起于美國。二十世紀七十年代初期，美林證券上市后，美林由一家單一的證券經紀公司轉變為一家開展綜合性證券業務的投資銀行。美林隨之采取的組織結構形式就是金融證券集團的形式。美林集團按業務進行劃分，設立專業化的證券業務子公司。90年代日本進行金融業改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型證券公司也紛紛進行金融證券集團化的改組。以大和證券集團為例，其前身為大和證券公司，改組為金融證券集團后則設立了十數家專業化的子公司。再如我國的臺灣、香港地區的證券公司，大都也是采取金融證券集團的組織結構形式。
金融證券集團的子公司組織結構形式是從事業部制的證券公司內部管理體制發展而來的。一般來說，子公司體制具有業務專業化、風險控制集中化、不同業務之間的防火墻等優勢。經過數十年的實踐檢驗，金融證券集團的子公司組織結構是一種適合并促進證券業務發展的組織結構形式。
2.金融證券集團的組織結構和相關立法問題
金融證券集團是在一家集團公司控制下的眾多的從事證券業務的子公司、關聯公司的一種特殊的經濟聯系體。金融證券集團本身并不是一個公司，因此它不是獨立的法律主體，不具有法人資格。金融證券集團的核心企業是一家集團公司。該公司在集團中具有絕對的控制地位，因此也是一家控股公司。在集團內，集團公司以股份制為紐帶，控制數家子公司。
金融證券集團采取的是控股公司的模式。控股公司按控股的方式可分為兩類：純粹的控股公司和混合的控股公司。所謂純粹的控股公司是指設置的目的是為了掌握子公司的股權或其他有價證券，其本身并不從事其他方面的任何業務的公司。混合控股公司，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也經營自己的業務的公司。在現資銀行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。
我國《公司法》未對控股公司、集團公司進行規定。在國有企業改革深入的情況下，有關部委對企業集團、控股公司進行了一些規定。在證券公司的規模不斷擴大的情況下，證券監管機關應該對證券公司的控股公司制、集團公司制進行一些規定，以利于我國證券公司的發展。對于立法中的有關問題考慮如下。
a.現有的規模達到一定程度的綜合類證券公司可以設立子公司。理論上講，綜合類證券公司都可以成為集團公司，而分設一些子公司。在實際立法和審批中，對成為集團公司的綜合類公司在資本金及業務規模上應提出更高的限制，以區別于證券法對于綜合類證券公司的最基本的要求。這樣可以鼓勵那些規模較大、競爭力較強的公司進一步發展。資本金限制的主要原因在于，集團公司制的證券公司的風險較之于普通的有限責任公司或股份有限公司制的證券公司的風險更大，而提高資本金是防范風險的重要途徑。
成為集團公司的綜合類證券公司應該在公司名稱中冠以“集團”字樣。
b.綜合類的證券公司可以用自有資本投資于其他的證券公司。若不能投資于其他證券公司，那么子公司實際上就不可能成立。因此綜合類證券公司應不僅可以從事證券業務，而且還可以從事對其他證券公司的投資，這種投資不能低于新設公司資本金的50%。
c.綜合類證券公司的子公司也是綜合類證券公司，除專門的證券經紀公司以外。這與中外合資證券公司情況類似。由于我國的證券公司只分兩類，如果綜合類券商的子公司不是綜合類，那么它就只能夠從事經紀業務了。事實上，就證券業務之間的聯系而言，如果子公司只能夠做某一種證券業務，那么這種業務事實上很難開展（下文將對此進行分析）。為避免綜合類證券公司過多過濫不利于監管，在實際審批子公司過程中，可以對其可以從事的業務范圍依據申請進行核定。
3.金融證券集團內部，母公司、各子公司之間的業務聯系
考察現代的投資銀行類的金融證券集團，集團內部各公司的分工并非完全的專業化，確切地說，各公司的分工應稱為主營業務的專業化。在金融證券集團中，集團公司（或者叫母公司、控股公司）經營一部分證券業務，而非純粹的控股，各子公司則是在專業化的基礎上經營另一部分證券業務。在業務分工上，各專業化子公司與母公司之間業務出現交叉，這是由證券業務的特點所決定的。
比如，大多數金融證券集團中都有從事資產管理的子公司，但在母公司內，或者在專門從事承銷的子公司內，也有從事資產管理的部門。如果純粹從專業化和規模經濟的角度看，集團內的資產管理業務似乎可以只由資產管理公司來經營就可以了。但是，某些證券業務的特殊性，決定了必須在母公司（或者證券承銷業務子公司）內也設有資產管理部門。從自營的角度看，母公司必須有資產管理部門來為公司的自有資金進行投資管理。從風險控制角度看，公司自營帳戶與受托資產帳戶是不能夠、也不應該混合操作的。所以有必要在母公司內部也設立資產管理部門。再從包銷業務來看。在證券包銷中，存在著銷售不出去的證券余額由承銷商吃進的可能性。在非集團的證券公司組織結構情況下，承銷商的包銷余額可以由公司的自營部門進行操作，在二級市場上售出。而在金融證券集團中，如果專事承銷業務的子公司沒有資產管理部門，那么證券報銷余額必須由承銷商用自有資金（或者融資）墊付。這樣就為承銷商帶來很大的風險。在風險和收益對稱的原則下，那么專業承銷公司就不太愿意采取包銷的方式，這樣就會對專業化的承銷公司的業務產生很大的不利影響。所以，在專門從事證券承銷業務的子公司內部，也有資產管理部門來進行包銷證券余額的管理。
對于投資銀行類的子公司設立的審批，在業務許可方面除承銷業務外，還應包括與承銷有關的其他證券業務，包括資產管理、咨詢等。對于經紀類的子公司，在經紀業務之外，可以允許從事投資咨詢業務。對于資產管理子公司，應允許從事咨詢業務。對于投資咨詢子公司，可以允許從事投資銀行類財務顧問業務及資產管理業務。
4.證券公司的合并重組問題
為促進證券業的發展，可以通過券商合并的方式來發展一批大型券商。根據前述的允許綜合類券商成為集團公司制的證券公司及證券公司可以用自有資本進行對證券公司的投資的設想，小型綜合類券商完全可以實現合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同時阻礙合并的地方稅收問題也可以同時解決。
例如，兩家在不同地區注冊的綜合類券商考慮合并。在原有政策下，由于地方主義的局限，往往難以實現合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注冊，從而導致地方稅收的流失。
在集團公司制的綜合類券商模式下，有合并意愿的兩家公司可以用全部自有資本進行投資而新設一家證券公司。新設公司對公司內部的業務進行重組，而組成一些專業性的子公司，子公司可以在兩家公司的原注冊地分別注冊。這樣一家新的證券集團就成立了。新公司屬于綜合類證券公司，同時在內部組織結構上實行控股公司制。同時，由于子公司在兩家公司原注冊地注冊，也兼顧到地方稅收問題。
5.除金融證券集團以外的其他形式的證券公司組織結構
在美國三大投資銀行中，除美林和大摩實行金融證券集團的組織結構形式外，高盛仍然是實行的事業部制管理體制。在高盛的管理委員會領導之下，設有權益部、投資銀行部、商人銀行部、投資管理部、固定收益貨幣商品部、全球投資研究部、技術部等十個業務部門。事業部制并未制約高盛成為美國三大投資銀行之一。這對于我們的啟示在于，對于證券公司采取何種組織結構形式，完全是證券公司自身選擇的結果。在立法上，重要的是給與證券公司選擇組織結構形式的法律空間，而并非規定證券公司必須采取某種組織結構形式。
四．小結——立法建議
1.證券公司分類管理的法律規定實行的情況下，應該對綜合類券商的不同證券業務實行許可制度。這是解決中外合資證券公司的業務范圍、證券公司子公司的業務范圍等諸多問題的基礎。
2.綜合類證券公司應允許以自有資本進行對其他證券公司的投資，投資不得低于新公司資本金的50%。
3.綜合類證券公司的子公司也應該是綜合類證券公司。
關鍵詞：企業集團；組織結構；管理
中圖分類號： F27 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）36-16-2
1 大型企業集團的基本背景
對于一個企業來說，要清楚自己公司應該采用什么類型的組織結構， 同時應該了解在管理控制上，選擇更多地分權或者集權。一個大型企業，具有資產規模大，業務多且復雜的特點，高效率的組織結構的建立與控制好企業的管理系統一樣都不能缺。管理控制系統的建立與組織結構的選擇，兩者同樣重要。
1.1 研究企業集團組織結構與管理的意義
為什么我們要針對我國的大型企業的組織結構與管理問題進行研究呢？因為，針對這方面的問題，我們暫時經驗欠缺，進行深入的探索十分必要。在中國，出現許多的以母子公司為基礎、同時擁有事業部企業集團。面對這樣的大型企業集團，我們應該怎樣組織與管理？大型企業集團兼有母子公司等多個管理單元，做好有效控制有一定難度。既不能使得單元失去創造性與能動性，也不能讓單元偏離企業集團的發展方向，滋生亂投資與轉移資金等現象。對我國的大型企業的組織結構與管理進行研究，能夠讓我們了解當下我國大型企業的組織結構與管理的現狀與問題，能夠讓我們更好地解決問題，促進企業的發展，經濟的發展。
1.2 研究的基本思路
本文主要以大型公司制為研究對象，重點研究大型企業集團的組織結構與管理。深入分析直線職能制與事業部制、母子公司制與混合型等四種組織結構，各自存在的優點與缺點， 探討大型企業集團如何根據具體情況選擇適合的組織結構。著眼于大型企業集團的發展方向，了解企業集團的背景，對大型企業集團的組織結構的形式進行分類與探索、認識傳統的企業集團的管理模式、探討如何做好大型企業集團的管理控制的發展、對我國企業集團的現狀與問題進行分析，針對目前我國企業存在的問題提出有效性的建議。
2 企業集團的組織結構
大型的企業集團的組織結構，主要是指將企業的目標，具體地分成幾個不同的任務，由幾個有力的團隊進行執行，同時要明確各個團隊之間的具體關系。大型企業組織結構的基本模式主要有以下幾種：①直線制、直線職能制。這種模式是一個比較僵化的組織結構，不能適應大企業的要求，一般用于規模較小、業務相對單一的企業。②事業部制。60至70年代，大多數的大型企業，都選擇采用這種模式。事業部擁有許多優點，如有較大的決策權，能夠快速對市場作出反應，減少現象發生，容易進行業績考核、容易進行激勵。但同時，它也存在一些缺點，如上級可能難于有效控制事業部，不能承擔民事責任，公司承擔風險大，容易出現不必要的競爭。其適用于業務多、顧客分布廣且邊界清晰的大型企業。③矩陣制。近十年來，矩陣制被不少公司采用，其基本特點是：組織以事業部為單位來進行，要求事業部接受公司的指導與監督。矩陣制的優點，是一定程度地結合了事業部制和直線職能制的特點，改變了管理控制不力的情況。它的主要缺點是容易造成多頭管理，事業部的權力與責任受到損害。矩陣制適合于顧客邊界相對不太清晰且需要合作和協調的企業。④母子公司制。母子公司制度，是指將企業的一些業務進行獨立，成立具有法人地位的子公司。母子公司制與公司內部組織結構相關。母子公司制的優點，是子公司的決策權與決策責任相對應，降低企業集團的風險。缺點是子公司的治理會有一定的沖突，母公司對子公司難以很好地管理控制，容易受到許多限制。開展業務競爭時會難以協調。圖1、圖2為AT&TCORP的分拆前后圖。
3 企業集團的管理
管理，在大型企業和企業集團的管理體制中，具有重要的核心地位，有時候比組織結構更重要。如果企業沒有科學的、合理的管理體系， 組織結構就難以有效運行。
3.1 管理控制的類型
①官僚式控制。上級與下級分明， 下級要對上級服從。在這種控制方式下，上級通過命令下級，對整個企業進行管理控制。效果顯著， 但過于僵化，下級會降低積極性， 企業整體缺少創新精神。②市場式控制。與組織結構的調整相互結合， 組織結構中更多地引入事業部和子公司。利潤是企業管理控制的基礎，符合利潤指標的要求， 就沒有太多的約束。③團隊式控制。與企業文化有關，不僅是命令、約束下一層級的行為， 而是努力建設充滿合作精神的企業，充分調動下級的積極性。現在，這個方式受到越來越多的重視。
3.2 大型企業集團管理控制的發展
要建立在業績考核基礎上，激勵懲罰并存的管理方式，實行有效的管理控制。要積極建立，健全的管理控制會計，了解各部門、業務單元的指標實際值與預定值之間的差距大小。做好預算與財務控制，這是管理控制中最基本的方法。
常見的企業集團的管理模式有兩種，一種是股權式，另一種是契約式。股權式公司集團采用資本作為權威方式來實現對內部成員統一管理的。正是因為集團母公司對于子公司和關聯公司的縱向控股和持股的特性，從而決定了集團母公司所處的核心地位。一般來說，集團核心企業主要通過對大批成員企業的資本和人事參與，來實現對集團經營業務的控制和統一協調。但是控股集中，其他下部沒有法人身份，這樣不需承擔法人責任，對事物的進展顯得不如契約式那么積極；契約式公司集團由于其成員之間聯結紐帶為各種契約，相對股權式公司集團來說，資本作為主要紐帶，對集團內部各個企業實行控制，實現不同的管理目標，確保集團公司的管理體制，達到集團發展戰略的要求。但是其關系密切程度、統一程度均較低，因此宜采用聯合管理體制，由處于核心層的骨干企業牽頭成立聯合管理委員會，集團各成員均為委員，實行集團領導。兩種控制管理模式也都有著自己的優缺點，只有探索出一種更好的管理模式，取其之長，避其之短，才能使公司長遠發展，輝煌無限。
4 我國大型企業現狀與問題
4.1 我國企業集團的現狀與問題
改革開放后，我國的企業開始不斷發展起來，尤其在十五大之后，發展的速度更快了。我國的大型企業集團發展良好，占據國民經濟的主體地位，但與國際相比，我們還存在很大的差距。市場環境不太好的情況下，存在產權不明確影響企業利益、易受外部環境影響、法人治理不到位的問題。
4.2 針對目前企業問題的建議
建立適合企業的組織模式，要求能夠發揮領導者的優勢與個性；要建立集權與分權相互統一的管理模式；做好財務管理，以官僚控制為基礎；做好會計與審計工作，建立更好的管理系統。
5 總結
本文主要研究我國的大型企業的組織結構與管理進模式，為其發展提供建議。希望本文中提出的觀點能夠給我國的企業集團帶來借鑒，為促進我國經濟發展做貢獻。
參 考 文 獻
[1] 柳鳳永.大型企業集團的組織結構與管理控制研究[D].天津大學，2006.
[2] 張文魁.大型企業集團管理體制研究：組織結構、管理控制與公司治理[J].改革，2003，01：23-23.
[3] 張斌.企業集團組織結構與管理模式研究[D].中國海洋大學，2005.
直線職能部制
這種結構模式是企業在謀求“縱向一體化”過程中，企業把生產、經營兩大部分納入企業組織范圍內，企業傾向于按各項具體職能劃分部門，作為直線領導的參謀，并由直線領導授予部分權力，以便提高專業化管理水平。這種結構模式既保持了直線領導的統一指揮權力，又具有發揮專業管理機構和人員的優點，有利于提高企業的管理水平。
但是，直線職能部制缺乏橫向聯系，信息的縱向流動，導致信息的擴散效果難以實現，企業中決策權、指揮權、資源調配權屬于直線領導，集權成為該模式的主要特征。由于高度集權，企業中層管理人員在直線職能部模式中既不負責企業政策制訂，又不負責政策的執行，只起“上傳下達”的作用，既影響了他們的積極性，也容易造成企業決策的靈敏性降低，極容易出現由于非理性決策導致系統癱瘓。
在直線職能部制的基本形式中不難看出，企業總經理實際上是將相當精力放在了經營管理上，企業系統的長遠戰略規劃薄弱，企業內部信息溝通不夠，扯皮多，內耗就會形成，嚴重影響企業生產者的積極性，難以發揮集團作戰優勢，過分體現企業家的超人能力，就會忽視企業的再發展和長盛不衰的發展宗旨。
事業部制
這種結構模式是在總公司之下設立具有相對獨立性的多個事業部或分公司等利潤中心。在各個事業部或分公司之上，則成立由高級經理人員組成的公司總部，擔負起整個總公司系統的各種資源分配和直屬事業部的監督、控制、協調工作。
相比于直線職能部制結構，事業部制結構更適應于企業多樣化經營對管理上提出的要求，它具有更加明確、更加清晰的管理層級制，使企業長遠戰略和公司政策的制訂同企業日常經營管理職能實現了分離，完善了決策的分工。高層經理因此擺脫了企業日常經營管理工作，能夠把精力集中于企業的各項戰略性決策上。同時也使各事業部擁有了生產、經營中的自。
現代企業從某種意義上講也就是由拿薪水的經理人員經營管理著多部門的公司，在本世紀30年代的英、美等發達國家的大公司經理不是股東，而是專業人才，靠薪水為生，香港稱“高級打工仔”，這種組織結構也被稱之為“福特生產方式”，比較適合大公司的管理。
事業部制的組織結構模式盡管對經理階層的職業化及管理權與所有權的分離具有一定的推動作用，但也有缺點：
由于各事業部利益具有一定的獨立性，使得他們較易從本部門利益出發，重視近期利益，對一些延續時間較長的戰略計劃、產品市場開拓容易忽視，對整個公司的長遠整體利益造成損害，也影響了各事業部之間的相互合作和協調；
由于公司總部與各事業部都要設置各自的職能部門，造成機構重疊，增加了管理費用；
如何適度安排集權與分權，是一個難以解決的問題，人格可以體制化，體制也可以人格化，因此要解決集權與分權的度的問題。被崇拜、全能感、享受權力的，人上人的眩暈都是影響事業部制難以發揮組織結構最大效能的障礙所在。
運作失靈
我國許多規模較大的公司近幾年也較多采用事業部制的組織結構，而中小型公司則較多采用直線職能部制的組織結構模式。但在實際運行過程中，卻存在著重形式、輕內容的傾向。
粗放型經營比較突出，投資分散，涉及眾多行業，項目、資源配置重復低效，管理幅度過大，導致指揮失靈；
有的大型公司其實際行為是一回事，組織結構模式是另一回事，出現了把子公司設計成“軍區”，把干部調整說成是“軍區調動”，把營銷攻勢搞成“三大戰役”甚至有的總經理以久居深宮的方式營造神秘感。一個公司里，人人目光不能平視，騎馬找馬的現象普遍，無疑是編制組織結構模式的人的最大悲哀，也是企業的最大悲哀；
由于目前的管理體制距離完全的市場經濟還有一段距離，總公司的下屬分公司往往是具有法人地位的實體，公司的戰略和政策的貫徹多了中間層，這種分級、多級法人制是不符合企業組織學基本原則的，核心企業和成員企業之間，本來是資產為紐帶，在企業行為上是平等關系，也可以說是合同關系；
組織結構不夠規范，如有的公司其投資部、貿易部、物業部等職能不明確，不能將其作為規范的事業部，而屬下各分公司或投資企業實際上都是事業部，但既不是按產品也不是按地區來劃分的，造成業務互相交叉，內部又存在一定程度的惡性競爭，不利于追求總公司系統的效益最大化。
需要輸入新理念
自90年代以來，國際上企業面臨著以顧客（Customer）主導、競爭（Competition）激烈、變化（Change）快速的所謂“三C”特征的現代經營環境，企業管理出現了前所未有的發展態勢，要求中國企業要以一種新觀念、新思想、新的行為價值觀來看待企業組織結構，來適應新的需要。
全球經濟一體化進程加速，跨國公司不斷發展成為其重要標志，巧妙地利用全球資源經營，已成為企業家崇尚的經營方針；
與此同時全球企業出現小型化趨勢，“精兵簡政”已成為跨國公司經營的重要原則。特別是在高科技企業里普遍采用的合作制，實際上是個體業主制；
顧客對市場商品和服務的要求越來越高，越來越苛刻，不僅要以市場為導向發展生產，同時還需轉向以顧客為導向，研究顧客還有哪些新的潛在要求，倡導以市場需求和顧客潛在需求為導向的經營方針。
適宜就好
無論是直線職能部制、事業部制，還是其它熱門的組織結構模式，關鍵是應適應不同的外界環境和本企業實際情況選擇適當的組織結構，當今的市場環境與改革開放初期相比顯然復雜得多，目標不斷變化，技術進步加速。企業有較多的非常規活動，客觀地需要較強的創造能力和革新能力，決策過程趨于探索型，協調和控制經常需要相互調整，層次較少，這些都揭示著我國現代企業的組織應朝適應市場的有機式組織結構方向發展。通過對企業內外部環境的分析來確定適宜的組織結構模式。
堅持穩定性與動態性相統一的特點，做到動態平衡；“”版權所有
處理好多樣性和管理復雜化之間的矛盾，要使協調、規模和技能所帶來的效益最大化，從而使復雜化帶來的成本降到最低。
必須由單一決策中心向多決策中心發展，以適應信息處理能力的需要。
進入全球財富500強的企業，往往都是超大型的跨國公司，其規模龐大、業務復雜，經過長期的經營不斷發展壯大，它們經歷了時間和環境的考驗。其企業組織形式成熟、有效目先進。
全球500強組織結構首先遵循公司基本組織形式。公司的基本要素通常包括職能、產品和地域三部分，這三個基本要素相互競爭、沖突和補充，公司可以依據這三個基本要素的特點或需要把其組織活動分類，并據此確定相關崗位之間的關系。而公司的組織結構以哪一個要素為主干，將反映并影響到盈虧責任的擴充，資源的分配和控制，以及員工對有關上級和職員的職業性服從、協調和價值取向的優先安排。對于三個可選擇為組織結構主干的基本要素，管理理論據此提出了三種組織結構基本形式，也就是職能部形式、地區部形式以及產品部形式。
職能部形態的組織結構以職能部為主干來劃分和驅動。在這種公司結構中，公司經營活動通過各職能部門的高度專業化管理和控制，在公司總部的層面上協調和統一。其優點是易于管理和集中。缺點是各職能部門之間有較大的沖突。該形態較適應于產品種類單一、經營地區較集中、內外環境穩定的公司。日本的日立及日產公司就是以職能部結構的戰略來發展公司組織的典型。
地區部形態的組織結構以地區部為主干來劃分和驅動。在這種結構中，公司總部層面的集中管理的壓力減少，具體的管理和控制下放在各地區部，簡化了職能間的協調；每一地區的生產和銷售容易依市場情況做出調整。但缺點是管理相對分散，公司的戰略意圖難以統一執行；各部門重復配置資源而增加管理成本。因此這種形態較適應于經營地區廣、有狹窄生產線的成熟企業。一些歷史悠久的世界500強企業，如英荷殼牌、帝國化學工業和英國石油在早先大多采用地區部結構的戰略來發展組織。
產品部形態的組織結構以產，品部為主干來劃分和驅動。在這種結構中，公司總部的經營管理中心由職能轉到中心，兼顧了集中決策與分散管理兩方面，產品的生產和銷售比較容易貼近市場。其缺點則是各部門重復配置資源，因此容易造成浪費，使得技術和信息資源無法充分共享。該形態比較適應于有較寬生產線，技術含量比較高的企業。美國的通用電氣是采用這種組織結構的典型。
500強的組織結構
世界500強企業的組織結構往往是三種基本形態的結合，一般采用下面三種結合方式的一種或數種。
國際部結合方式。這種方式中，其國內部分基本上屬于產品部結構，國外部分采用地區部和產品部同時驅動的組織結構，即矩陣結構。這種結合方式就是，公司總部下增設一個專門負責公司國際業務的機構來管理國外的實體及其業務，協調國外部分與國內部分的關系。國外部分組織的基本形態可以和國內部分不一樣。國際部分設立方便，不會對公司原有的管理體制帶來沖擊，又可改善公司總部對國外經濟活動的管理和協調。缺點是國際部的業務需依賴于國內其他部門；協調和發展國外經營活動所需的資源大多掌握在國內部門手中，所以這種方法適用于國際業務所占比例不高的公司。國際部的初級形式是出口部，它只負責公司的進出口業務。國際部結構虛設形式是母子結構，公司總部不設實體機構來協調各海外子公司，對子公司的經營活動不實施具體的管理與控制，但保持控股關系。母子公司間的聯系由母公司的總經理與子公司經理個人之間的聯系來保持。美國著名的化學公司普羅克特一甘布爾就是采用這種國際部結合方式。
混合結合方式。在這種結合方式下，公司的一部分強調一種組織形式而另一部分強調另一種形式。這種混合結合方式的主要特征是把兩種或三種基本形態混合在一起。公司的一部分可能用產品要素來驅動，而其他部分可能由地域要素或功能要素來驅動。采用這種方式使組織結構可以綜合所混合的基本形態的優點，但也可能帶進了各種基本形態的缺點。這種結構適應大部分的跨國公司。我們熟知的美國埃克森公司就是采用這種混合結合方式。
矩陣結合方式。這種方式中，公司的每一部分同時用兩種或三種要素來驅動，即每個子公司要向多個上級部門報告，多個上級部門要同時管理一個子公司。其優點是信息流豐富、應變能力強，這有利于應付復雜的國際業務環境的需要。但缺點是組織結構不穩定，容易發生沖突，難以管理，這種方法適應于技術實力、資本實力和管理能力強的企業。飛利浦的組織結構就采用了這種矩陣結合方式，從強調地區部驅動到強調產品部驅動，通過這樣的過程，以求兼具地區部結構和產品部結構的優點。
在實際操作過程中，世界500強企業在組織結構上總會側重某一基本形態，因此也就更多地包含了該基本形態的優缺點和適用性。目前在世界500強企業中，大部分企業把他們的組織發展戰略更多地向地區部結構或產品部結構上傾斜。許多歐洲公司，像飛利浦、英國石油、帝國化學工業等已經更多地側重于產品部驅動戰略；一些美國公司，如杜邦則去除了它們的國際部，增強了他們的產品部驅動戰略；而像索尼這樣的日本公司，正在通過建立區域機構的方法來弱化原來的職能部驅動戰略。
500強企業組織
結構的創新
世界500強中的企業幾乎都經歷了由小變大、從國內到國外、從地方性到全球性的過程，其組織結構也隨著公司的發展，經歷了一個漸進式的創新歷程。這_歷程可以概括為三個階段。
本國范圍經營階段。在這一時期，企業大國采用職能部結構。一些國內市場龐大且對外開放程度不高的國家，它的企業可能會采用本國范圍的產品部、地區部或混合-方式的組織結構。這一階段企業出口最終產品大多經進出口商或耀商來進行。當出口額達到一定規模并目有了穩定的銷售渠道后，公司開始在國外設立分銷機構，把產品直接銷往國外，公司總部仍會設立一個出口部來統籌國外業務。
多國范圍經營階段。當公司在國外生產變得有利可圖時，公司就在國外增設生產機構和實體性公司。公司的組織延伸往往從鄰國開始，如美國公司往往先投資于加拿-大，日本公司則先到東南亞投資，歐洲公司一般先在歐洲鄰國設立分支機構。此外，語言、文化和政治制度的相似性也是組織延伸所要考慮的因素。隨著國外業務范圍的擴大和國外分支機構數目的增加，美國的公司會傾向于設立國際部來統一管理國際業務，控制和協調國外分支機構。歐洲的公司則傾向于采用關系較簡單的母子公司結構，公司設一個或多個相對獨立的子公司分別管理海外業務，海外業務的大體分割和協調由子公司的總經理和母公司的總經理共同協商。如果公司國外
業務量所占比例相當大，分支機構或子公司也相當多，那么它可能會設立多個平級的國際部或含海外業務的產品部和地區部。
全球范圍經營。這也是世界500強企業發展的第三個階段。隨著公司海外業務的不斷發展，相當數量的資本、人力、技術投入到國外經營中去，公司在許多國家也有生產基地。當海外經營的份額占公司總份額的比重已相當大時，公司的生產經營不再以國內為重心來開展，此時公司的業務遍布全世界，管理層和雇員也來自世界各地，公司在經營決策和執行上都把全球作為一個統一的市場來考慮，相應的組織結構也被全球性組織結構所代替。在大部分公司以及地區部、產品部的驅動作用得到進一步強化，混合結合方式更多地被使用。全球性組織結構包括全球經營范圍的職能部結構、地區部結構、產品部結構以及混合結構和矩陣結構。也有一些公司在海外的業務盡管十分龐大，但其國內業務仍是重點，這樣的情況下，部分公司會繼續用國際部來管理本國之外的全球業務。
自上世紀90年代開始，越來越多的世界500強企業開始采用這樣的管理結構，也就是以產品部為主導，輔以歐美亞等大陸層面的地區部來協調，這樣的結構被稱為大陸結構。每個地區部注重于市場服務、銷售服務和管理支持等功能。公司總部的工作重心轉移到戰略管理上來。首先做出這種調整的公司是那些組織為矩陣結構或部分矩陣結構的公司。
這樣的漸進式發展變化比較容易進行，不會對企業的管理體系和業務活動造成比較大的沖擊，但演變進程會較慢，所產生的影響也會在整個演變過程中持續存在。盡管有些實力雄厚的企業在發展歷程中可以直接從本國范圍的產品部結構直接過渡到全球范圍的產品部結構，但這種漸進式的演變過程還是為多數世界500強企業所采用。
通用電氣的“零管理層”與組織創新
美國通用電氣公司(GE)是美國、也是世界上最大的電器和電子設備制造公司及提供技術和服務業務的跨國公司，它的產值占美國電工行業全部產值的1／4左右。GE總部位于美國康涅狄格州費爾菲爾德市。GE公司由多個多元化的基本業務集團組成，如果單獨排名，有13個業務集團可名列《財富》雜志500強。這家公司的電工產品技術比較成熟，產品品種繁多，據稱有25萬多種品種規格。它除了生產消費電器、工業電器設備外，還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機引航導航系統、多彈頭彈道導彈系統、雷達和宇宙飛行系統等。美國《工業研究》雜志舉辦的“1977年度100種新產品的評選中，GE公司的新產品”獲獎最多。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭就是這家公司生產的。
這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜一豪斯登國際電氣公司等三家公司合并而成。在兩次世界大戰中，這家公司大發戰爭財，獲得了迅速發展。第一次世界大戰后，該公司在新興的電工技術部門――無線電方面居于統治地位，1919年成立了一個子公司，即美國無線電公司，幾乎獨占了美國的無線電工業。第二次世界大戰又使通用電氣公司的產量和利潤額急劇增長。
通用電氣公司在創立后的80多年中，以各種方式吞并了國內外許多企業，攫取了許多企業的股份，1939年國內所轄工廠只有三十幾家，到1947年就增加到125家。1976年底在國內35個州共擁有224家制造廠。在國外，它逐步合并了意大利、法國、德國、比利時、瑞士、英國、西班牙等國的電工企業。1972年該公司在國外的子公司計有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。到1976年底，它在24個國家共擁有113家制造廠，成為一個龐大的跨國公司。
由于通用電氣公司經營多樣化，品種規格繁雜，市場競爭激烈，它在企業組織管理方面也積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了“分權的事業部制”。當時，整個公司一共分為20個事業部。每個事業部各自獨立經營，單獨核算。以后隨著時間的推移，企業經營的需要，該公司對組織機構不斷進行調整，“零管理層”便是通用電氣的組織創新上的一個成功。GE公司的航空發動機廠曾經有3萬名員工，現在就職的只有8000人左右。在這樣大的一家工廠中，卻只有一個廠長和全廠工兩個階層，沒有任何中間管理層，這也就是本文提及的“零管理層”。在一般的工廠常見的車間中，工段、班組、工會、人事、財務、計劃、技術、材料、供銷等所有部門，被全部取消。在生產過程中所必須的管理職務，如計劃員、車間管理者、班組長、財務管理和供銷接待工作，都有工人輪流用擔任。而一些臨時性的工作，如招聘新工人、就由各崗位抽調老工人臨時組成人事部門，完成后即解散。
這樣做的好處在于，一是大大精簡了工廠的機構，二是使在生產過程中所有的職工都是平等的。這種“零管理層”的組織結構是由80年代進行的“無邊界行動”的變革所推動產生的。所謂“無邊界行動”，是管理學上無邊界原理的一次實踐論證，也就是在公司的領導部門內部，打破行業、部門各負其責的工作方式，以事件來貫穿各部門的工作。例如，計劃部門接到一張訂單，那么有關這張訂單的所有工作，如接待客戶參觀、培訓，向工廠下達產品任務，監督制造，運輸、裝配、調試、檢修以及后期維護，都由這個部門一直負責到底。這樣做既減少了部門之間的相互掣肘，也縮減了機構、人員。GE總裁杰克?韋爾奇曾針對這種現象指出：“一個公司就像一座大樓，它分為若干層，而每一層又隔了很多小房，我們就是要把這些隔層盡量地打掉，讓這個房子變成一個整體。”在這樣思想的指導下，通用電氣敞到了打破垂直邊界、水平邊界的無邊界管理。
企業的目的在于盈利，推行新的管理方式在一定程度上是可以達到增長效益的作用的。GE公司原來從董事長到基層的工人，大約有24-26個階層，通過推定“無邊界行動”和“零管理層”，其公司的階層減少到5―6層。這樣變革組織結構，使得通用電氣這樣的老牌公司能夠輕裝上陣，一度成為全美利潤率最高的公司，對于以工業產品為主導的企業來說，這不啻為一個奇跡。
