時間：2023-06-01 08:51:28
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇市場管控，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
為達到終端網(wǎng)絡覆蓋、實現(xiàn)銷售增長之目的，消費品類公司通過投入（由廠方售貨員管理控制的）人、財、物等各類資源，全面系統(tǒng)地支持經(jīng)銷商銷售，此為助銷。
助銷，首先是銷售支援，但不是提供由經(jīng)銷商自主支配的支援。助銷是由廠方人員管理控制下的系統(tǒng)支援。
助銷，是一種銷售管理體系，但它不是以管理內(nèi)部職員為目的，而是以管理經(jīng)銷商、管理零售終端為目的的銷售管理體系。
助銷，是一種完善客戶服務、強化市場開發(fā)管理的渠道運作理念。助銷理念，在跨國消費品類公司的中國市場渠道運作過程中，廣為采用。
寶潔模式——助銷理念成功典范
寶潔公司——世界日化、洗滌行業(yè)巨頭，其在中國的成功有目共睹。除了產(chǎn)品品質(zhì)一流、科研實力強大、管理體系完善、人員素質(zhì)較高等優(yōu)勢外，大多數(shù)營銷界人士認為，巨額廣告投入是寶潔成功的關鍵因素。的確，作為全世界最大的廣告主，寶潔公司也自認為這是公司成功的法寶之一。但是，許多外企營銷人士認為，寶潔廣告致勝并無奧秘可言，只要有資本實力，誰都可以大規(guī)模投放廣告。真正令外企營銷人士佩服的，是寶潔公司作為“秘密武器"的在助銷理念指導下的渠道運作綜合管理體系。
“經(jīng)銷商即辦事處"是寶潔公司的一句口號，但這不是一句普通的口號，它是寶潔公司助銷理念通俗化、形象化的理解。它意味著，寶潔公司的一切市場銷售、管理工作均以經(jīng)銷商為中心;一切終端鋪貨、陳列等工作，必須借助經(jīng)銷商的力量。它更意味著，寶潔公司視經(jīng)銷商為密切合作伙伴的同時，更視之為公司的下屬銷售機構，終端市場實際上掌握在寶潔公司手中。
全面支持、管理、指導并控制經(jīng)銷商。此為寶潔公司助銷理念的核心。
寶潔公司每開發(fā)一個新城市市場，原則上只找一家經(jīng)銷商(大城市一般2~3家)，派駐一位廠方代表。該廠方代表辦公場所就設在經(jīng)銷商營業(yè)處，肩負全面開發(fā)管理該區(qū)域市場的任務，其核心職責是管理經(jīng)銷商及經(jīng)銷商下屬銷售隊伍。寶潔公司要求經(jīng)銷商組建寶潔產(chǎn)品專營小組，由廠方代表負責該小組的日常管理。專營小組構成一般十人以上，具體又可分為針對大中型零售店、批發(fā)市場、深度分銷三個銷售小組。每個銷售人員在給定的目標區(qū)域、目標客戶范圍內(nèi)，運用“路線訪銷法"開展訂貨、收款、陳列、POP張貼等系列銷售活動。為了提高專營小組的工作效率，一方面寶潔公司不定期派專業(yè)銷售培訓師前來培訓，具體內(nèi)容涉及公司理念、產(chǎn)品特點、談判技巧等各個方面，進行寶潔“洗腦式”培訓;另一方面，廠方代表必須協(xié)同專營小組成員拜訪客戶，不斷進行實地指導與培訓。同時，為了確保廠方代表對專營小組成員的全面控制管理，專營小組成員的工資、獎金、甚至差旅費、電話費等全部由寶潔公司負責發(fā)放。廠方代表依據(jù)銷售人員業(yè)績，以及協(xié)同拜訪和市場抽查結(jié)果，確定小組成員的獎金額定。寶潔還要求經(jīng)銷商配備專職文員以及專職倉庫人員，工資、獎金亦由寶潔公司承擔。總之，通過組建寶潔產(chǎn)品專營小組，寶潔公司基本掌控了終端網(wǎng)絡。
為了改善賣場陳列，一方面，寶潔公司要求小組成員通過良好客情，免費爭取到產(chǎn)品的最佳陳列位、最多陳列面；另一方面，寶潔公司有專項陳列費、買位費、及進場費提供給各大賣場，以確保在大賣場的最佳陳列。
在經(jīng)銷商專營小組管理和大賣場陳列費用支持的背后，是寶潔公司各管理部門之間嚴謹?shù)姆止ず献鳌殱嵐竞诵墓芾聿块T中，就有銷售部、市場部、市場研究部、人力資源部四個部門與經(jīng)銷商終端聯(lián)絡密切相關。特別是市場部，是寶潔公司營銷的靈魂，各種渠道推廣方案的制定，各種陳列費、促銷費的分配均由該部門負責。在助銷理念指導下，制定經(jīng)銷商支援、渠道獎勵、陳列獎勵等各項政策，是寶潔公司市場部的重要職責。簡單地講，由市場部制定各項市場政策，廠方代表通過全面控制經(jīng)銷商下屬寶潔產(chǎn)品專營隊伍，高效執(zhí)行各種銷售方案，以實現(xiàn)最大網(wǎng)絡覆蓋、最佳銷售陳列，即為寶潔的助銷模式。
其實，不單是寶潔，許多著名消費品公司如聯(lián)合利華、強生、金佰利、高露潔、雀巢、旺旺、大大、金日等，都在運用助銷理念開發(fā)管理終端市場，并且也都取得了的成功。
國內(nèi)消費品類公司渠道運作現(xiàn)狀
縱觀各類公司的渠道策略，不外乎銷售制、經(jīng)銷制、直營和特許經(jīng)營四大類。
其中，銷售制雖然在發(fā)達國家廣為流行，但基于中國市場經(jīng)濟初創(chuàng)，市場交易信用無序之國情，大多數(shù)公司難以推行銷售制。目前，銷售制一般適用于進出口貿(mào)易、機械、電子、汽車等行業(yè)，另外，也被一些無力自主開發(fā)市場的中小型消費品類公司所運用。
至于特許經(jīng)營，側(cè)重于組織模式的創(chuàng)新。雖然特許經(jīng)營有利用其它公司現(xiàn)有財務及人才資源的優(yōu)點，但適用范圍有限，一般適用于品牌服裝業(yè)、快餐業(yè)、零售連鎖業(yè)及其它服務性連鎖企業(yè)，在多數(shù)消費品公司中難以推行。
關于直營體系，由于其有全面控制市場、徹底掌握終端用戶、全面提升市場鋪貨率等明顯優(yōu)點，是許多大公司孜孜以求的目標銷售網(wǎng)絡體系。像可口可樂、紅桃K、以及三株(1995一1997年)，都是成功直營的代表。但是運用直營銷售體系，企業(yè)必須具備四大要素:①產(chǎn)品市場規(guī)模足夠大;②財力雄厚，不怕前期虧損;③人才素質(zhì)較高;④分級管理體系完善。直營是把雙刃劍，直營網(wǎng)絡運行成本過高，若企業(yè)產(chǎn)品市場規(guī)模達不到一定程度，開展直營得不償失。雖然從理論上講，直營是大公司渠道發(fā)展趨勢，但是鑒于我國顧客消費能力較低、購買地點過于分散(相對于發(fā)達國家的人口集中度而言)、開展直營銷售費用過高之現(xiàn)狀，我國工業(yè)企業(yè)目前很少運用直營體系組建網(wǎng)絡開發(fā)市場。
我國絕大多數(shù)消費品公司采用經(jīng)銷銷售模式。本質(zhì)上，由于廠家和經(jīng)銷商分屬不同利益主體，廠商雙方存在目標錯位、觀點不同、期望偏差等多方面的矛盾，沖突難以避免。國內(nèi)許多快速成長的消費品類大公司都為市場價格無序、終端銷售失控所困擾。概括起來，主要體現(xiàn)在以下五方面:
l.市場秩序維護。實務操作中，由于經(jīng)銷商在自己區(qū)域外低價拋貨走量等問題，廠家往往難以控制市場價格，當然也就談不上市場秩序的維護。
2.目標利潤的設定。經(jīng)銷商原則是量少利厚，追求高毛利率;廠家原則是量大利薄。這種利潤目標的差距很難調(diào)整。
3.市場支持費用及贈品的使用。許多經(jīng)銷商將廠家的市場支持費用視為銷售利潤補貼，將促銷贈品拆零銷售或只用來拉攏下級客戶，很難如廠家所愿用在終端消費上。
4.產(chǎn)品的鋪點。廠家要求全方位全系列鋪貨，但經(jīng)銷商考慮貨款回收等風險，產(chǎn)品鋪點數(shù)往往難以達到廠家的要求。特別是對前途未卜的新產(chǎn)品，經(jīng)銷商更是很難大規(guī)模鋪貨。
5.關于終端的理貨陳列工作。廠家希望產(chǎn)品出現(xiàn)在盡可能多的商店，擺放在最好的位置，這項工作需要有人長期認真地去做。經(jīng)銷商的銷售代表一般只負責系列商品的訂單和收款，終端的理貨很難顧及。
運用助銷理念開發(fā)管理市場，雖然前提也是建立在經(jīng)銷商網(wǎng)絡基礎之上，但有一點可以肯定，它可以化解許多現(xiàn)實及潛在的渠道沖突，變沖突為合作。廠商雙方由簡單的交易關系，走上伙伴營銷的良性發(fā)展軌道。廠家既能利用經(jīng)銷商的資金、網(wǎng)絡，又能依照廠家意圖，盡可能控制市場和零售終端。筆者曾在國內(nèi)外著名消費品公司市場一線工作過，在不斷的學習、摸索中，總結(jié)出跨國消費品大公司運用助銷理念開發(fā)管理市場所共有的幾點特征。
助銷理念下的市場運作特征
無論是新開發(fā)的市場，還是較成熟的市場，至少派駐一位廠方代表(職務為城市經(jīng)理或地區(qū)主管)是跨國公司開發(fā)管理市場的前提條件。大公司開發(fā)市場講究穩(wěn)打穩(wěn)扎，層層推進，特別注意終端網(wǎng)絡的組建和控制。開發(fā)市場事務繁多，從經(jīng)銷商談判、銷售小組管理、客戶訂單回款、價格協(xié)調(diào)控制，到促銷活動安排、賣場陳列買位、新產(chǎn)品上市鋪點等等，這些都需要廠方代表長駐當?shù)兀皶r處理，以實現(xiàn)公司對終端網(wǎng)絡的控制。無法想象，如果廠方代表匆匆忙忙穿梭于各個經(jīng)銷商之間，到底還能有多少精力幫助經(jīng)銷商開發(fā)管理市場，這樣的公司終端管理控制離精耕細作仍然遙遠。筆者曾調(diào)查過國內(nèi)某大公司百余名銷售人員的出差天數(shù)，平均不到半年，去掉路上及休息日，真正在市場上的時間少于一百天!相反，運用助銷理念的公司，對派駐人員要求極嚴。廠方代表除了回公司匯報工作、休假外，一年中90%的時間必須在所轄市場上。某大公司就明確規(guī)定:外派人員一個月只能回居住地一次。
派駐廠方代表固然重要，組建銷售理貨隊伍更為重要。跨國公司開發(fā)區(qū)域市場一般通過組建兩種隊伍支持經(jīng)銷商銷售。一種是組建經(jīng)銷商下屬的專營小組(或品牌小組)，小組人員職責是全面承擔專項產(chǎn)品的訂貨、收款、陳列等事項。根據(jù)合作協(xié)議，專營小組的工資、獎金、辦公費用、差旅費等，廠商雙方按一定比例分擔。多數(shù)情況下，廠方承擔專營小組的獎金，工資由經(jīng)銷商支付，辦公費、差旅費則由依據(jù)銷售額提取的經(jīng)營費用中開支。總之，廠家一個原則是，以盡可能少的費用，達到由廠方代表全面管理控制專營小組的目的。寶潔公司專營小組所有人員的工資、獎金、差旅費等經(jīng)營費用，全由公司承擔，是個極端的例子，費用固然巨大，但保證了廠方代表對專營小組成員百分之百的控制。
另一種形式是組建辦事處理貨隊伍。與寶潔的“經(jīng)銷商即辦事處"助銷模式不同，旺旺、大大、頂新、金日等食品保鍵品公司，廠方派駐代表一般通過組建辦事處及理貨隊伍來支持經(jīng)銷商銷售。辦事處除日常行政文書及與各經(jīng)銷商協(xié)調(diào)聯(lián)絡外，最重要的職責是管理理貨隊伍。食品、保健品行業(yè)廠家一般不設地區(qū)總經(jīng)銷，理貨隊伍主要職責，是協(xié)助各區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商進行鋪貨、補貨、陳列及POP廣告張貼等工作。
組建專營小組或理貨隊伍的意義在于，從基層組織結(jié)構和人力資源上保證廠家在助銷理念指導下開發(fā)管理市場，確保對零售終端及批發(fā)市場的控制。沒有這些真正與終端接觸的一線隊伍，所謂市場控制、擴大覆蓋、精耕細作，均是紙上談兵。
跨國公司特別注重銷售人員的培訓，寶潔、強生、聯(lián)合利華、高露潔等公司內(nèi)專門設有銷售培訓部。培訓部一方面培訓廠方代表，更多的精力花在培訓專營及理貨隊伍上。筆者曾參加過一次銷售培訓，關于“如何演示銷售議案”就占去一天的時間，而像''如何建立自信心"之類的話題，則可能占用三至四天的培訓課時。另外，銷售培訓的內(nèi)容還有“新產(chǎn)品上市"、“談判技巧”、“銷售異議處理"等等。這些大公司認為，經(jīng)過“洗腦式”的培訓，可訓練出一支高度敬業(yè)、高度專業(yè)的銷售隊伍。
開發(fā)市場組建網(wǎng)絡，光有人員及培訓還不夠，還必須由公司提品進場費等各種“槍支彈藥”。近年來，中國零售業(yè)態(tài)變化迅速，各種超市、量販店快速崛起。根據(jù)國際慣例，由于賣場空間陳列資源有限，新產(chǎn)品進場需收取進場費，需要特別陳列及指定位置的，還需要陳列費、買位費。這些費用少則幾百，多則數(shù)千上萬元，經(jīng)銷商是不可能承擔的。若沒有這些費用的支持，經(jīng)銷商就很可能放棄這些大網(wǎng)點的鋪貨。在助銷理念指導下的跨國公司都有專項費用，用于產(chǎn)品的進場、陳列、買位。
但反觀國內(nèi)的一些大公司，各項銷售費用中，根本無進場費、陳列費一項。這些公司的管理者根本沒有陳列買位的概念。有一家產(chǎn)值數(shù)十億，廣告費數(shù)億元的大公司，數(shù)年來一直無法啟動上海市場，其中一項重要原因在于:系列產(chǎn)品沒有鋪進聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商這樣年總銷售額超過五十億元的連鎖超市。因為公司無法提供數(shù)萬元進場費，公司無這種先例?!而與此同時，該公司數(shù)百萬元的空中電視廣告正源源不斷扔向大上海。
轉(zhuǎn)換觀念，樹立助銷意識，列出專項超市進場、陳列、買位費，注重大賣場的陳列銷售，應引起國內(nèi)許多迅速成長的企業(yè)的重視。當然，這些費用的運用必須掌握在廠方代表手中。
市場部是企業(yè)營銷的大腦，其常規(guī)職責除媒介廣告、促銷安排外，助銷人員派駐、銷售培訓、費用支持等，都需要市場部來計劃決定。許多跨國公司專設有客戶經(jīng)理、渠道經(jīng)理、品牌經(jīng)理、市場推廣經(jīng)理，目的之一在于通過這些各有專長的經(jīng)理人員，做出助銷的各項決策，構成專業(yè)組織體系的保障。
公司與經(jīng)銷商在協(xié)議中規(guī)定，贈品所有權歸公司，由廠方代表全權負責。其目的在于確保廠方對贈品的全面控制，真正用在鼓勵客戶進貨、聯(lián)絡感情、爭取零售人員推薦以及消費者促銷等方面。雖然國內(nèi)一些消費品公司也常常提供各種贈品給經(jīng)銷商，但這僅僅是普通的銷售支援，經(jīng)銷商有權自由處理這些贈品，贈品可能被變賣或被濫發(fā)，達不到廠方所希望的目的。此外，為深度開發(fā)市場，化解經(jīng)銷商難以承擔的送貨上門的運費成本，為經(jīng)銷商配備產(chǎn)品專用送貨車(所有權歸廠方)也是必要措施。
綜上所述，很明顯，助銷理念下的銷售，不再是個人孤軍奮戰(zhàn)，而是團隊協(xié)同作戰(zhàn)，不僅僅有利于提高業(yè)績，更利于銷售綜合管理體系的完善。
助銷理念運用的本質(zhì)意義
運用助銷理念開發(fā)管理市場，擴大覆蓋，增加銷量，立竿見影，這僅是其表層意義，本質(zhì)意義在于其取常規(guī)經(jīng)銷制及直營體系之精要:
(一)最大限度控制零售終端。通過運用助銷理念，在廠家代表、專營隊伍人員的努力和廠方各項支持下，廠方控制市場的無形之手，直接伸到了零售終端。
(二)最大限度管理控制經(jīng)銷商，確保廠家各項市場及銷售政策的高效實施。通過組建由廠方代表控制的專營理貨隊伍，零售終端控制在廠方手中。經(jīng)銷商實際上已被“架空"，“底氣明顯不足”從而有效避免了潛在的沖突。因而，對于許多廠家普遍抱怨的“經(jīng)銷商利潤太高、市場價格混亂，產(chǎn)品覆蓋率太低"等問題，運用助銷理念的企業(yè)就不大會碰到。
(三)最大限度利用了經(jīng)銷商的人員、資金及網(wǎng)絡，節(jié)約廠家經(jīng)營成本，加快市場開發(fā)的步伐，達到與直營相媲美的效果。由于廠方派駐代表的不斷溝通，加上專營(或理貨)小組的全面配合，經(jīng)銷商在其經(jīng)銷品種中不可能不重視該項產(chǎn)品的銷售。自然，其各種財力、人力資源可以被廠家最大限度地加以利用。
(四)與經(jīng)銷商結(jié)成伙伴關系，化交易營銷為伙伴營銷。廠家運用助銷理念開發(fā)市場，經(jīng)銷商可以節(jié)約銷售成本，與廠家既分工又合作，共同開發(fā)管理市場。廠商雙方著眼于長期發(fā)展、整體利益，從而達到一種高度的默契。
實務操作中的注意問題
(一) 助銷理念適用性問題。
并不是所有廠家均適用助銷理念，比如生產(chǎn)資料行業(yè)、高科技行業(yè)、耐用消費品行業(yè)，就不宜采用。概括地說，具備以下兩項條件的廠家最宜采用助銷理念開發(fā)管理市場:l.所處行業(yè)為日用消費品行業(yè)，特別是快速消費品行業(yè)，如飲料業(yè)、酒業(yè)、食品業(yè)、日化業(yè)、紙制品業(yè)等。這些行業(yè)的消費者購買特點是就近購買、隨意性強、購買頻率高。相應廠家對鋪點、陳列的要求也高。2.廠家需具備一定規(guī)模、一定實力。雖然運用助銷理念開發(fā)市場，成本遠低于直營，但各類人員薪金、津貼、市場支持等各項費用開支卻也不菲。廠家產(chǎn)品在單一城市頂計年銷售不上百萬元，則不宜采用。
另外必須明白，助銷不是萬能的。畢竟前向一體化，走直營之路，是許多實力雄厚的大公司最終的通路策略。可以這樣說，鑒于中國的國情，運用助銷理念開發(fā)管理市場，是許多大跨國公司十至二十年內(nèi)渠道運作的權宜之計。
(二)廠方派駐代表掌控經(jīng)銷商及市場的能力問題。
助銷理念運用成功與否的關鍵，在于廠方代表的能力水平。實務中，一方面由于廠方代表本身的談判、管理、溝通等能力向題，另一方面由于其心理問題(如為搞好與經(jīng)銷商的關系而犧牲公司的利益)，出現(xiàn)專營隊伍不專營、市場支持費用不到位、銷售贈品被截流等現(xiàn)象，既造成廠家市場資源的浪費，又達不到控制市場的目的。廠方代表與經(jīng)銷商之間對于市場的控制與反控制之爭，是實務中最常出現(xiàn)的問題。
對此，廠家宜采取以下三條防范措施:
l.委派的廠方代表需要有較強的談判與控制能力。當廠方代表與經(jīng)銷商發(fā)生沖突時，管理層應完全信任己方人員。只有在取得廠家上層信任與支持的前提下，派駐的廠方代表才可能堅定不移地執(zhí)行公司營銷政策，取得對市場及渠道的控制權。
前言
政府的責任就是為國民提供基本的公共服務，確保社會秩序穩(wěn)定，由此規(guī)定政府應該做什么，也就是政府的職能。所謂提供公共服務，就是解決公共性問題。政府為解決公共性問題而存在，但并非只有政府才可以解決公共性問題，公民、非政府公益組織和企業(yè)都可以參與解決公共問題。這一方面是因為許多公共性問題關系到公民和企業(yè)自身的利益，為了保護自身的權益最好是自己參與，如城市的火災救援，市民和企業(yè)平時就應參加消防演練，生活和工作中注意防火，火災發(fā)生時首先自己設法逃生等。另一方面，解決重大的公共性問題需要較多的資源投入，因財政資金有限，政府在規(guī)劃解決此類公共性問題時，必須考慮公共資源的使用效率。一般來說，私人企業(yè)的工作效率要高于政府機構的效率，因此，在解決公共性問題中利用市場機制引入私人企業(yè)參與，成為當今政府在災害管控中的重要考量之一。本文基于現(xiàn)代城市災害管控中的政府行為，探討政府的相關職能和相應的市場運作機制。
一、城市災害的主要類型與管控特點
（一）城市災害的主要類型
災害可以定義為：引起大規(guī)模人員傷亡及財產(chǎn)損失的突發(fā)事件或自然事件。建設部在1997年《城市建筑綜合防災技術政策》中將“地震、火災、風災、洪水、地質(zhì)破壞”定為城市的五大類主要災害，但近十年來中外不斷出現(xiàn)的大規(guī)模恐怖襲擊事件，如2001年美國“9?11”事件和2009年中國烏魯木齊“7?5”事件，以及至今尚不知其原因的2003年春夏之際的SARS烈性傳染病等，無不在警示我們：由于人類活動的不斷擴展，致使災源也在擴展，尤其是在不斷擴張但防護系統(tǒng)脆弱的城市。《中華人民共和國突發(fā)事件應對法》規(guī)定有四類突發(fā)公共危機災難，分別是：自然災害、事故災難、公共衛(wèi)生事件和社會安全事件。除常見的自然災害外，其余三類都與人的活動有著直接的關系，特別是工業(yè)技術、流行瘟疫不斷導致新型災害出現(xiàn)。
《北京市突發(fā)事件總體應急預案》將北京市主要的災害源認定如下：大風及沙塵暴、濃霧、冰雪、暴雨和雷電等城市氣象災害以及地質(zhì)、地震災害等主要自然災害；環(huán)境污染、信息安全、有限空間及地下營業(yè)場所空間安全、城市軌道交通安全、超高層建筑火災事故、城市路橋事故等主要事故災難；新發(fā)或烈性傳染病、重大動植物疫情、食品安全、重大、恐怖襲擊等主要潛在致災因素。
綜觀各地的突發(fā)事件總體應急預案，可以將城市面臨的突發(fā)災難歸為以下十類：地震災害、氣象災害、地質(zhì)災害、火災與爆炸、交通事故、環(huán)境公害、烈性傳染病、工程質(zhì)量事故、生物化學災害、恐怖與社會災害。
（二）城市災害管控的二元分析
根據(jù)城市災害的類別與發(fā)生情況，結(jié)合我國當前城市快速擴大化的趨勢，可以得出城市災害管控的二元性，即：一方面是城市災害的特點，另一方面是城市的抗災力。從上述城市十大災害來看，城市災害的特點是：突發(fā)性、易擴散性、連鎖性以及救援的復雜性。抗災力是指城市抵御現(xiàn)代災害的能力，表現(xiàn)為一負一正兩種屬性的平衡：一負是城市的內(nèi)部屬性——脆弱性（Vulnerability），即城市系統(tǒng)因人為、自然災難干擾易受到危害侵襲導致功能喪失的屬性；一正是城市的危機可控性（Manageability），即防災減災的抵御能力。
脆弱性指標：一旦災害發(fā)生，即有大量人群暴露在災害面前；由于城市實行集中供電供氣供水，災害一旦發(fā)生馬上會覆蓋大片區(qū)域；由于城市人口集中，會使災害持久影響；由于城市工業(yè)和商業(yè)活動集中，容易造成人為事故災難頻繁發(fā)生。城市可以據(jù)此制定衡量安全脆弱性的指標。
可控性指標：本地主要的自然災害及發(fā)生頻率、人力資源豐富、危機防范和應對機制、市民防災和救助的知識及演練、防災減災的技術創(chuàng)新，等等。城市可以據(jù)此制定衡量災害可控性的指標。
城市管理當局應當根據(jù)災害源的情況和城市市政設施及人力資源來確定本市的脆弱性和可控性指標。災害源的分析可從災害的觸發(fā)者來進行，通常有四類災害的觸發(fā)者：自然界作為災害觸發(fā)者，如地震、洪水；技術作為災害的觸發(fā)者，如化學氣體泄漏、工廠爆炸、有毒廢物；暴力活動作為災害觸發(fā)者，如因引發(fā)的暴亂搶劫；因人為活動造成環(huán)境退化，如城市某個時段煙霧集中不擴散，造成大量人群不適需到醫(yī)院就診。事實上，城市在不斷擴大的過程中，工業(yè)企業(yè)扮演了主要的角色，雖然經(jīng)濟開發(fā)帶來了大量稅收和消費人群，但經(jīng)濟開發(fā)也伴隨著災害風險增大，從而使城市的脆弱性增強。
二、城市災害管控的主導者及其公共政策機制
(一)政府須強化城市災害管控的主體地位
政府的職能之一就是解決公共性問題，提供公共服務。所謂公共性是指那些消費品所具有的非競爭性與非排他性，由于公共產(chǎn)品存在“搭便車”的可能，私人從個體理性考慮而不愿提供，除非他可以通過交換來彌補因他人“搭便車”帶來的損失。于是，公共性問題需要由公共理性來解決，人類的共存正是基于公共理性。公共理性的實質(zhì)是人們將部分權利讓渡，由公共權力來處理公共性問題，但公共權力本身并不創(chuàng)造財富，政府行使公共權力所需資金來源于公民，因而公共財政資金有限。災害風險是城市居民生活中的公共性問題，由于財政資金有限，因此城市政府在面對其管控災害的公共性問題時，必須考慮成本效益分析。從公共理性的邏輯上說，政府就是城市災害管控的主體，即有關城市災害的減災防災和應急救援都應由政府負責來應對，但政府在負責災害管控時采取何種方法和手段，則要考慮成本問題。聯(lián)合國國際減災戰(zhàn)略《兵庫行動框架》建議，各國旨在減少災害風險的戰(zhàn)略和行動，必須有各個利益相關方參與，但是必須確保國家對減少災害風險的所有權和主導權。①即使是政府在災害管控中采取了市場交易的手段，也并不意味著政府逃避了責任，而是有關利益相關方參與了災害風險治理，政府仍然是災害風險管控的主體。
按美國學者薩瓦斯的說法，公共服務中有三個基本參與者：消費者、生產(chǎn)者、安排者。②政府對災害管控的責任說明，政府基于公共性問題的要求，應當是提供防災減災的安排者。在這里有必要區(qū)分公共服務的安排者和提供者。安排者是最終的責任者，政府應當為城市的災害防治與救援承擔主要責任，但政府采取何種方式、任用誰去做這些工作則要考慮效率和成本因素。公共服務的提供者即公共服務的生產(chǎn)者，既可以是政府雇員或機構，也可以是非政府公益組織或私人組織。政府可以做出用公共開支來提供某種服務的決定，征收稅費、決定服務內(nèi)容、服務水平、開支水平等，但不意味著必須依靠政府雇員和設施來提供這種服務。這種安排者和提供者的關系，就如同建筑市場中，開發(fā)商作為投資者要安排建筑公司來承包建筑工程，同時作為該建筑物的責任方，開發(fā)商有權監(jiān)督建筑公司的工程質(zhì)量。
政府在安排公共服務時，究竟是由政府的雇員或機構來提供公共服務，還是由其他社會組織來提供公共服務，需要衡量該項公共服務的質(zhì)量和成本控制。如果是在政府內(nèi)部來安排公共服務的提供者，因為要維持提供公共服務的機構和管理層級系統(tǒng)，必然會產(chǎn)生官僚制成本。如果在政府外部向私人公司招標來提供公共服務，則因為要進行招標和聘用，以及質(zhì)量監(jiān)管，必然會產(chǎn)生交易成本。兩種成本的比較決定了政府在管控災害活動中采用市場機制是否值得。
(二)政府災害管控的公共政策工具
現(xiàn)代政府治理主要通過公共政策來進行。公共政策就是政府針對特定的公共性問題所制定的一組相關聯(lián)的決策，實現(xiàn)此公共政策需要適合的政策工具。政治學將現(xiàn)代社會組織分為三類：政府組織、市場組織和社會組織，它們各自行動的依據(jù)（機制）分別是行政（法律法規(guī)與行政干預）、市場（自由、平等的交換）和志愿（自律、公益），這三種機制就構成政府公共政策工具的三種來源。
行政機制是通過法律法規(guī)來強制社會的主體按照政府要求的目標來行動，例如，政府可以頒布建筑物抗震強制性標準來約束企業(yè)，以確保高質(zhì)量建筑物減少因地震造成的損失；可以禁止某種農(nóng)藥的生產(chǎn)銷售，以防止群體性中毒事件的發(fā)生。市場機制是一種競爭性的契約機制，政府在公共性問題的解決中采用市場機制是對市場主體權利的尊重，由市場主體自主決定采取何種行動。志愿機制是社會行動者基于某種信仰，自愿自覺地從事公益活動。
依公共危機管理的三個階段劃分，從政府工作重點、功能目標來確定采用不同的政策工具，可用下表來表示：
城市由于人口聚集、工商企業(yè)集中，對交通、供水、燃氣等市政公用設施的依賴程度很高，而各系統(tǒng)之間相互影響、制約，一旦受災極易產(chǎn)生連鎖、放大效應，從而造成嚴重災難。而城市主要的災難源或是影響到不同社會行動者的利益，例如暴雨導致工廠停工，或者就是這些社會行動者自身引發(fā)的災難，例如火災和化工廠有毒氣體泄漏。因此，政府應根據(jù)不同的災害源、災害影響，以及不同的利益相關者，采取有針對性的、適宜的災害管控政策。例如，在防災預警階段，由于災害尚未發(fā)生，政府除了強制性控制企業(yè)生產(chǎn)標準等政策之外，還可以采取對污染企業(yè)增加足夠高的契稅，使企業(yè)主動減少排污或停止生產(chǎn)。這種稅既減少了污染性災害的風險，又提高了經(jīng)濟福利。在應急處置階段，由于災害趨勢不明朗，救援迫在眉睫，不容討價還價，這時如遇救援障礙，只能由政府采取強制性手段，快速控制局面，減災消災。同時，要鼓勵具有公益精神的志愿者加入救援，聽從政府組織的統(tǒng)一調(diào)度。在善后重建階段，由于災難已經(jīng)過去，重建需要大量的資金投入，政府可采取補貼、免稅、低息貸款等方式鼓勵企業(yè)參與重建。總之，市場的實質(zhì)在于等價交換，這意味著政府要向企業(yè)提供符合社會效率的激勵。
三、城市政府災害管控的基本職能
市民的終極需要是幸福生活，而安全是幸福生活的基礎。城市政府是代表市民利益并為市民提供基本公共服務的機構，作為幸福生活的基礎，顯然，維護公共安全、免于災害侵擾就成為城市政府的重要職能。這一總的職能要依照政府提供基本公共服務的目標和政府的能力來具體分解。基本公共服務的內(nèi)容即政府提供的公共產(chǎn)品，這類公共產(chǎn)品由于非排它性而沒有私人或私人組織愿意承擔。因此，城市政府進行災害管控的基本職能如下：
（一）制定災害管控的法規(guī)政策
城市災害管控過程中，政府具體可以進行以下工作：根據(jù)國家相關法律制定適合本地的實施細則法規(guī)、建立跨機構協(xié)調(diào)機制、制定鼓勵市民和私營部門參與災害治理的激勵政策，等等。
（二）編制災害管控的總體規(guī)劃
在制定城市突發(fā)災難應急總體預案時，將企業(yè)和非政府社會組織納入到城市災害防控的總體規(guī)劃中。如果遇到已經(jīng)發(fā)生的較為重大的災難時，則要將恢復重建計劃納入到城市長期發(fā)展總體規(guī)劃中，避免浪費。2012年5月發(fā)生的香港援建綿陽民族中學被拆事件，就是因為大地震后急需恢復民族中學教學而重建的校舍與綿陽市城市發(fā)展規(guī)劃不一致所引發(fā)。
（三）改建防災減災的基礎設施
通常，減災防災管理被認為是單純金錢的付出，而不是產(chǎn)生利潤的投資。但是，當人們看到一些城市投巨資改造城市地下排水管網(wǎng)，從而不再有因暴雨而引發(fā)的街道積水交通癱瘓，就會改變看法，因為這筆巨額花費帶來了實實在在的可持續(xù)經(jīng)濟活動的效益。亞洲開發(fā)銀行的報告指出，在災害防范方面每投入一美元，可以因災害減少而獲得7美元的經(jīng)濟效益。③
（四）建立城市災害的預警系統(tǒng)
城市災害預警系統(tǒng)的建立及其監(jiān)控在災害管控中發(fā)揮著未雨綢繆的功效。有些自然災害，如臺風、暴雨等，非人力可以改變，但我們可以通過預先轉(zhuǎn)移、加固等措施來減少災害帶來的損失。為使廣大公眾在災害來臨前做好物質(zhì)和心理準備，政府相關部門可以在臺風、暴雨等氣象災害來臨之前，通過報紙、電視等媒體向市民直接消息，通過移動電話公司發(fā)短信或網(wǎng)絡微博及時通知廣大市民，可以通知居委會和城管在每個社區(qū)及城市的大街小巷廣貼氣象災害布告。
（五）組織重大災害的預防演練
要使得自助、互助的災難安全文化轉(zhuǎn)變?yōu)槭忻竦淖杂X行為，需要經(jīng)歷“觀念宣傳－預案演練－行為轉(zhuǎn)化”的三個環(huán)節(jié)。在第一個環(huán)節(jié)，從市到社區(qū)，每一級機構都有責任組織開展城市安全文化宣傳，基本的災害防范與救助應做到人人皆知。在第二個環(huán)節(jié)，應當由市、區(qū)兩級機構適時組織突發(fā)災難應急演練，政府應當保證演練的經(jīng)費、人員到位，使參演人員切實掌握應急救助的技能、學會自我心理調(diào)適。在第三個環(huán)節(jié)，行為轉(zhuǎn)化需要政府制定相關的安全行為準則，推廣正確的行為模式，實施必要的獎懲措施。
（六）構建突發(fā)災害的應急機制
當重大災害發(fā)生時，危機情況呈現(xiàn)信息不確定、險情急需控制、人員傷害需緊急救治等特點，只有政府才具有在緊急情況下實施行政應急措施的權力，也只有政府的行政強制權力才能確保災害控制和救援行動的順利進行。政府行使突發(fā)災難應急管理的權力應確保行動的高效率，這就要做到應急處置機構人員的專門化、專業(yè)化。歐美國家設置專門的危機管理體制和機構主要有如下幾種模式：一是美國的聯(lián)邦緊急事務管理總署（隸屬國土安全部）模式；二是俄羅斯的緊急情況部模式；三是新加坡在國內(nèi)事務部下設立民防部隊的模式。公共危機管理人員的專業(yè)化是與公共危機管理機構的專門化緊密聯(lián)系在一起的。例如，瑞士的國家緊急行動中心(NEOC)是由物理、化學、地理、測量、氣象、能源或通訊方面的專家監(jiān)控和回應突發(fā)災害的專門技術中心，保證24小時都有各方面的專門技術專家值班，對突發(fā)災害事件作出評估，并提出應急救援的建議和事故報告。
我國現(xiàn)行的公共危機管理體制是中央政府指導、地方政府負責的二元體制，地方政府首長負責協(xié)調(diào)、各職能部門分別處理各自分管領域的突發(fā)危機事件，缺乏一個權威的應急管理機構和快速反應的專業(yè)救援隊伍。借鑒發(fā)達國家處置突發(fā)災害的經(jīng)驗，我國一些城市近年來開始以消防隊為主體，組建綜合性的救援隊伍，形成通用性的常備救援力量。例如湖南省于2009年建立起以消防總隊為主體的綜合應急救援隊，其主要職能為：以搶救人員生命為主的危險化學品泄漏、道路交通事故、地震及其次生災害、建筑坍塌、重大安全生產(chǎn)事故、爆炸和群眾遇險事件的救援工作，便于統(tǒng)一管理、統(tǒng)一裝備，提高救援效率。
（七）重視城市災害的善后重建
大型災難過后，往往是滿目瘡痍，受災民眾生活無著。此階段政府的基本職能就是盡快恢復秩序，穩(wěn)定災民生活，籌措資金盡快規(guī)劃重建。政府主要有以下工作重點：（1）災民生活善后。政府要負責為災民安排非正式定居點，通過政策、規(guī)劃和項目來妥善處理非正式定居點的建設，尤其是為城市貧困人口提供臨時住處，幫助貸款融資解決受災戶的住房問題。（2）防止次生災害，如建筑物工程設施破壞而引起的火災、水災和煤氣、有毒氣體泄漏；細菌、放射物擴散等對生命財產(chǎn)造成的災害；搶劫、暴亂等社會性災害；以及對受災人群進行心理安撫和咨詢。（3）基礎設施重建，要盡快確保交通、通信、電力、供水等生命線工程的重建。（4）組建專家組進行災情或事故責任調(diào)查，對于責任事故災難，有條件的應當委托第三方進行獨立的調(diào)查，弄清原因，追查責任，以防類似事故再次發(fā)生。（5）逐步恢復日常經(jīng)濟活動，引導或資助企業(yè)恢復生產(chǎn)；開展招商引資，促進經(jīng)濟的發(fā)展。
四、城市災害管控中基于市場機制的政策工具
經(jīng)過多年的改革開放，我國已建立起了初步的社會主義市場經(jīng)濟，但在城市管理領域，市場化進展緩慢。我國城市的防災減災基本上由政府包辦。因此，政府在災害管控中引入市場機制，實質(zhì)上就是政府從相應的災害管控服務直接供給中退出，實行民營化。政府之所以同意在部分領域轉(zhuǎn)向民營化，因為它能夠引發(fā)私人產(chǎn)權、市場和競爭的力量，從而為公民提供更有效率的服務。④根據(jù)薩瓦斯的民營化理論，可以得出城市災害管控的市場機制的幾種模式。
（一）災害保險
國家綜合防災減災規(guī)劃(2011-2015)要求：“建立健全災害保險制度，充分發(fā)揮保險在災害風險轉(zhuǎn)移中的作用，拓寬災害風險轉(zhuǎn)移渠道，推動建立規(guī)范合理的災害風險分擔機制。”城市應當推廣相關的災害保險，鑒于中國主要由政府包辦公共事務的現(xiàn)實，改革可以先從城市最常見的火災防范開始，設立消防保險，由保險公司分擔檢查火災隱患的工作，并且讓保險公司參與社區(qū)消防站的建設，這樣可以讓消防部門騰出精力專門從事滅火救援工作。在現(xiàn)階段，還可以強制要求涉險涉爆企業(yè)投保，保險合同中包含一旦發(fā)生事故由保險公司對受害人支付保險金的條款。災害保險的實質(zhì)是風險分擔機制，城市一方面因為脆弱性易遭災害，另一方面城市居民個人難以承擔受災損失，如果多數(shù)市民增加財產(chǎn)和生命的保險，遇到災害的襲擊就可以多一份保障，特別是市民購買了住房保險，就能在災后迅速獲得保險資金重建住房。
（二）合同承包
政府可以通過與營利組織簽訂承包合同的形式實現(xiàn)某一活動的民營化。例如，用于災害演變和災害救援的地理信息系統(tǒng)GIS就可以外包給專業(yè)公司，他們的專業(yè)技術人員能夠以高效、快捷響應的方式為災害應急處理和災后重建提供支持。
私營部門能在消防中發(fā)揮作用嗎？丹麥的Falck公司對此做出了肯定的回答。Falck公司是一家私營公司，根據(jù)1926年的一項法律，該公司為丹麥提供了三分之二的火災救援服務；另三分之一則由地方當局承擔。Falck公司的消防站就像現(xiàn)代的辦公室，工作緊張而有序；地方政府的消防站則設備老舊，工作人員悠閑安逸，二者幾乎無法對比。而且，F(xiàn)alck公司的救援人員身懷多技，更能有效地爭取救援時間，除火災救援外，他們還經(jīng)營救護車服務，以及道路交通事故救援。他們的雇員比地方政府的消防員受到更好的培訓，也掙得更多。與一些國家的消防隊是按火災和出警次數(shù)來獲得資助不同，在丹麥，合同是按固定費用來支付，因而更具激勵效率。⑤
（三）特許經(jīng)營
企業(yè)的特許經(jīng)營是指特許者以合同約定的形式，允許被特許經(jīng)營者有償使用其名稱、商標、專有技術、產(chǎn)品及運作管理經(jīng)驗等從事經(jīng)營活動。城市政府采用特許經(jīng)營則是以合同約定的形式，授予某一企業(yè)一種權利（排他性的），允許企業(yè)直接向公眾出售其服務或產(chǎn)品，該企業(yè)則為此向政府付費。例如在災后的恢復與重建中，為避免無序競爭造成的混亂，政府可特許某些實力強、信譽好的企業(yè)在規(guī)定時期內(nèi)進入現(xiàn)場銷售生活必需品或提供其他特定服務。
特許經(jīng)營還可以采取租賃的形式，即私營企業(yè)租用政府的有形資產(chǎn)從事商業(yè)活動。例如，政府開發(fā)的地下防空設施，平時可以租賃給企業(yè)開展經(jīng)營活動，這樣既可以減少政府用于防災設施的維護費用，又可以獲得財政收入。
合同承包和特許經(jīng)營都屬于政府的委托授權，是民營化最常用的方式，它們需要政府采取主動行動。由于政府是合同的委托人、特許經(jīng)營的授權方，只不過是把實際生產(chǎn)活動委托給民營部門，因此政府對經(jīng)營活動的結(jié)果承擔全部責任，要求政府持續(xù)而積極的介入，以確保質(zhì)量和委托目標的實現(xiàn)。由于合同承包和特許經(jīng)營都明顯地是公權力介入，有可能產(chǎn)生權力尋租，所以都應放在一個開放、透明、競爭的環(huán)境里進行。
（四）多元補助
委托授權也可以通過補助的方式來實現(xiàn)。一些城市為避免山洪爆發(fā)，需要在郊區(qū)修建水庫攔蓄洪水，同時供作郊區(qū)農(nóng)業(yè)用水調(diào)節(jié)，政府可以鼓勵民營企業(yè)出資修建水庫，由企業(yè)進行資源開發(fā)利用，政府可視情況予以資金補助，或是對企業(yè)的該項經(jīng)營活動予以稅收減免。災后城市重建中，為引進外部資金投資建廠，盡快形成規(guī)模生產(chǎn)，以促進就業(yè)問題的解決，政府可以減免這類企業(yè)的稅收。
（五）發(fā)放憑單
在突發(fā)災害襲來時，由于道路交通受損，市民的基本生活需求往往得不到保證，這時政府可以通過向需要救助的人群發(fā)放食品券等憑單，民眾憑券向商企換取相應的食品，最后由商企與政府統(tǒng)一結(jié)算。采取憑單的方式，可以減輕救援人手的緊張，減少食品發(fā)放的成本。
綜上所述，城市災害管控中的市場機制工具可以分為兩類：一類是政府出資為市民買單所提供的服務，如合同承包和憑單制；另一類是政府授權企業(yè)經(jīng)營但須市民付費的服務，如特許經(jīng)營和補助。企業(yè)為潛在的風險投保則是政府強制與市場的結(jié)合。無論上述哪一種市場工具，政府要么作為行為的直接主體，要么作為企業(yè)行為的監(jiān)控者，都必須發(fā)揮主導者的作用，真正履行為市民提供公共服務的公權力責任。
注釋：
①Hyogo Framework for Action（2005-2015），/we/coordinate/hfa/。
②薩瓦斯：《民營化與公私部門的伙伴關系》，周志忍等譯，北京?中國人民大學出版社，2002年版，第68頁。
③Asia Development Bank.Asia Must Increase Investment in Urban Disaster Risk Management, 2 May 2012，/news/asia-must-increase-investment-urban-disaster-risk-management-adb-seminar。
一、市場導向型成本管理的控制模型
價值鏈理論認為，每一個企業(yè)都是進行產(chǎn)品策劃、設計開發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷物流以及輔助產(chǎn)品產(chǎn)出等各種作業(yè)的集合，每一種作業(yè)都反映了企業(yè)推行戰(zhàn)略的途徑。隨著買方市場主體地位的確定，顧客成為控制市場的決定性力量。因此，按作業(yè)分析的原理，從企業(yè)系統(tǒng)的有效輸出來看，系統(tǒng)的輸入要素是顧客需求和競爭對手的狀況，集中體現(xiàn)了市場顧客需求的訂單及銷量預測等情況;系統(tǒng)的輸出要素除外在的產(chǎn)品與服務之外，還包括企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)的輸出。市場導向型成本管理的控制模型，如圖1所示。現(xiàn)代營銷理論揭示，企業(yè)的產(chǎn)品不是自己制造的，而是顧客需要的;服務不是自己提供的，而是顧客應該享受的;價格不是自己確定的，而是顧客樂意接受的;分銷渠道不是自己選擇的，而是顧客覺得便利的;產(chǎn)品銷售的促進不應寄希望于方式的選擇，而應在與顧客進行有效溝通的基礎上形成。因此，建立市場導向型成本管理控制模型，要從顧客的需求出發(fā)，以實際簽訂的訂單及顧客需求預測為成本控制的起點，按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務流程的流向，確定各種作業(yè)的成本控制指標，運用作業(yè)目標成本管理的思想控制全流程的作業(yè)成本，從而達到控制產(chǎn)品成本、滿足顧客需求的經(jīng)營目標。上述市場導向型成本管理的控制模型表明，企業(yè)的利潤來源應是顧客訂單成交額扣除企業(yè)各種作業(yè)成本集合的差額。其中，每一種作業(yè)均要進一步細分到可計量控制。但無論如何細分作業(yè)，成本最終要分攤到企業(yè)生產(chǎn)的每一種具體的物質(zhì)產(chǎn)品，這就需要用作業(yè)基礎成本法的原理，科學合理地確定各種間接費用的分攤標準，在此基礎上確定每種產(chǎn)品、每種作業(yè)的目標成本，并依據(jù)目標成本管理原則進行成本控制，以實現(xiàn)企業(yè)價值和顧客價值的雙贏。需要說明的是，根據(jù)價值鏈理論和現(xiàn)代營銷思想確定的產(chǎn)品成本很顯然應是企業(yè)的顧客認知成本。
二、實施市場導向型成本管理的手段
投入產(chǎn)出分析是一種科學、實用的數(shù)量經(jīng)濟學方法。運用這種方法，可將企業(yè)各部門投入與產(chǎn)出的關系編制成一張棋盤式的投入產(chǎn)出表，再根據(jù)投入產(chǎn)出表的平衡關系建立投入產(chǎn)出的數(shù)學模型，然后利用這一模型以及矩陣運算和計算機算法，綜合反映和分析各部門在產(chǎn)品的生產(chǎn)與消耗之間的數(shù)量依存關系。它以最終產(chǎn)品(在本期生產(chǎn)領域已經(jīng)加工完畢、可滿足顧客滿意的產(chǎn)品或服務)為經(jīng)濟活動目標，從企業(yè)經(jīng)濟系統(tǒng)的整體出發(fā)，分析各部門之間產(chǎn)品流入與輸出的數(shù)量關系，以及各種綜合比例，以確定企業(yè)系統(tǒng)達到平衡狀態(tài)條件的經(jīng)濟數(shù)量。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程既是物質(zhì)產(chǎn)品的創(chuàng)造過程，又是生產(chǎn)要素的消耗過程，而且其生產(chǎn)經(jīng)營過程具有連續(xù)性和比例性等特征，也就是說，客觀上存在投入與產(chǎn)出的數(shù)量經(jīng)濟關系，這是在微觀經(jīng)濟領域中應用投入產(chǎn)出分析方法的前提條件。因此，投入產(chǎn)出分析方法在企業(yè)經(jīng)營成本管理活動體系中的應用，只要方法與模型本身具有實際應用價值，能經(jīng)得起檢驗，并與企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營與管理核算體系相匹配，同時方法的應用頻率高，編表難度小，能解決實際問題，就會具有較廣泛的適用性和推廣價值。基于此，我們可以根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品間的技術經(jīng)濟聯(lián)系在一定時期內(nèi)具有相對穩(wěn)定性的特點，利用投入產(chǎn)出模型快捷實用的計算功能，結(jié)合作業(yè)基礎成本法的原理，科學合理地分配各種間接費用，使兩者形成優(yōu)勢互補，以達到優(yōu)化企業(yè)成本控制、實現(xiàn)過程目標成本管理與控制的目的。
從應用的角度看，投入產(chǎn)出法和作業(yè)基礎成本法都需要對資源作業(yè)產(chǎn)品的流程進行深入分析，并以產(chǎn)品實體的流轉(zhuǎn)為基礎，揭示企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務過程和資源耗費情況。兩者的差異在于作業(yè)基礎成本法側(cè)重于企業(yè)間接費用的合理分攤。一方面，投入產(chǎn)出表可從總體上綜合反映企業(yè)主要產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營情況;另一方面，由于一般企業(yè)的生產(chǎn)結(jié)構在一定時期具有相對穩(wěn)定性(直接消耗系數(shù)相對不變)，可利用企業(yè)成本投入產(chǎn)出模型在計算機上快捷地測算所有的成本控制指標。根據(jù)這種思路，運用企業(yè)作業(yè)基礎成本法，構建成本投入產(chǎn)出模型，如表1所示。企業(yè)成本投入產(chǎn)出表的橫行存在如下關系:中間產(chǎn)品+最終產(chǎn)品=總產(chǎn)品。該表的縱列由于中間產(chǎn)品部分與直接料工費部分的計量單位不一致，不存在如下關系:企業(yè)資源轉(zhuǎn)移價值+新創(chuàng)造價值=總價值。產(chǎn)品總消耗等于直接消耗與間接消耗的總和。為準確核算產(chǎn)品的顧客認知成本，建立企業(yè)產(chǎn)品成本投入產(chǎn)出模型，根據(jù)產(chǎn)品成本的價值構成，將企業(yè)成本投入產(chǎn)出表中的中間產(chǎn)品欄內(nèi)的各元素分別乘以其對應的單位成本，就可將中間產(chǎn)品間的實物消耗量轉(zhuǎn)化為其價值消耗量，則成本投入產(chǎn)出表中的每一列就存在如下關系:間接消耗(產(chǎn)品間接費用的消耗)+直接消耗(產(chǎn)品對料工費的直接消耗)=總消耗(總成本)由企業(yè)成本投入產(chǎn)出表的列平衡關系式，構建成本投入產(chǎn)出模型，如下式:作業(yè)基礎成本法能合理精確分配間接費用，投入產(chǎn)出法能快捷計算企業(yè)應控制的顧客認知成本，按照目標成本管理思想控制企業(yè)各種作業(yè)的目標成本，市場導向型目標成本管理就是遵循這一邏輯思路來達到控制企業(yè)全過程成本的目的。
三、結(jié)束語
市場導向型成本管理的實施，使投入產(chǎn)出分析由一種原來主要用于宏觀經(jīng)濟數(shù)量分析的方法，發(fā)展成一種簡便實用的微觀經(jīng)濟系統(tǒng)分析核算方法和有效的管理手段，并通過其對顧客認知成本的預測分析而融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理決策系統(tǒng)，為企業(yè)加強與改善成本管理提供了一套系統(tǒng)化解決方案。
成本投入產(chǎn)出表及其模型的實際應用，不僅實現(xiàn)了企業(yè)全過程控制成本指標的快速核算，提高了成本管理工作的水平和效率，而且為改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理工作過程、加強過程控制、合理確定經(jīng)營戰(zhàn)略提供了信息支持。特別是企業(yè)成本投入產(chǎn)出模型及其應用體系，也可為企業(yè)的信息化建設提供實用的數(shù)學模型基礎，這也正是企業(yè)成本投入產(chǎn)出表及其模型的又一個顯著特征。
作者：劉登輝單位：江蘇經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術學院示范創(chuàng)建辦公室
一、明確監(jiān)管責任。依法加強管理。縣農(nóng)牧、工商、公安、物價、種子管理、農(nóng)技推廣等有關部門和單位，要按照各自職能，認真履行職責，依照《種子法》農(nóng)技推廣法》農(nóng)作物種子標簽管理辦法》廣告法》等法律法規(guī)，從市場準入、品種引進、廣告宣傳、執(zhí)法檢查和價格調(diào)控等方面入手，加大洋蔥種子市場管理力度，規(guī)范洋蔥種子市場經(jīng)營秩序，確保全縣洋蔥生產(chǎn)用種安全。
二、嚴格市場準入，加強源頭控制。凡經(jīng)營洋蔥種子的企業(yè)或個人，必須持有農(nóng)作物種子經(jīng)營許可證和營業(yè)執(zhí)照。從事委托代銷洋蔥種子的門店必須持洋蔥種子準銷企業(yè)的種子經(jīng)營許可證復印件、委托書及相關技術人員的培訓證書到縣農(nóng)業(yè)綜合執(zhí)法大隊辦理登記備案手續(xù)。凡確定為經(jīng)營洋蔥種子的準銷單位和門店實行誠信、質(zhì)量動態(tài)跟蹤管理。禁止任何企業(yè)或個人超區(qū)域、超范圍經(jīng)營洋蔥種子，更不能給無證照經(jīng)營戶批發(fā)代銷洋蔥種子。對無證照經(jīng)營洋蔥種子的單位或個人一經(jīng)查實堅決依法取締，沒收非法購進的洋蔥種子。
三、堅持先試驗后推廣，實行種質(zhì)種植認證管理種子經(jīng)營單位和門店從外地調(diào)引洋蔥種子必須先到農(nóng)業(yè)執(zhí)法大隊申報備案，對符合示范推廣要求的品種出具證明后調(diào)引。凡進入我縣銷售的洋蔥種子，手續(xù)票據(jù)必須齊全。對擬引進的洋蔥新品種，申報備案后必須參加由種子管理部門統(tǒng)一組織的品種試驗，經(jīng)多點試驗篩選出的品種，參加種子管理部門組織的布點示范，并組織專家進行鑒定評估。示范田內(nèi)表現(xiàn)地域適應好、性狀穩(wěn)定、品質(zhì)優(yōu)良的品種確定為下年的準銷品種，并通過媒體向全縣公布。凡私自引進洋蔥新品種未做試驗進行銷售的一律按銷售劣質(zhì)種子從嚴從重處理。各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村社及專業(yè)合作組織在引進洋蔥訂單供種時，必須向種子管理部門申請查驗相關證照和品種來源，登記備案，否則視為違規(guī)引進洋蔥種子予以查處；因訂單引發(fā)糾紛并造成后果，按照誰引進誰負責的原則，嚴格追究相關責任人的責任。
四、健全經(jīng)營檔案，實行質(zhì)量追溯管理。凡準許經(jīng)營洋蔥種子的單位或門店，必須建立健全經(jīng)營檔案和進銷貨臺帳，載明種子來源及銷售去向等，并對銷售的種子留樣備查，為種子質(zhì)量追溯提供依據(jù)。種子企業(yè)在銷售洋蔥種子時必須出具銷售發(fā)票，并提供技術資料，做出種子質(zhì)量承諾保證。對未按規(guī)定制作、保存經(jīng)營檔案的進銷貨臺帳記載不全的未出具種子銷售發(fā)票的由相關部門依法查處。
五、強化市場管理，規(guī)范經(jīng)營行為。嚴格執(zhí)行洋蔥種子抽樣報檢制度，對已確定在縣銷售的洋蔥種子，由經(jīng)銷單位按每批次一個樣品的標準（以500罐計，每增加500罐增加一個樣品）向縣種子管理單位送樣檢測后方可銷售。縣農(nóng)業(yè)綜合執(zhí)法大隊要組織專門力量，采取專項整治與日常檢查相結(jié)合的辦法對轄區(qū)內(nèi)的洋蔥種子銷售市場加強管理，對未經(jīng)試驗示范及種子標簽標識不全或無標簽標識說明（進口種子須附中文標簽標識）洋蔥種子堅決予以查扣沒收，并按照《種子法》有關條款嚴厲處罰。任何單位和個人不得為無證商販提供洋蔥種子存放場地、運輸工具或窩藏洋蔥種子，違者按無證經(jīng)營嚴肅查處。
六、加強價格監(jiān)管，維護市場秩序。縣物價部門要進一步加大對洋蔥種子價格的監(jiān)管，及時了解和掌握洋蔥種子市場價格，準確把握價格走勢，加強價格管理，維護洋蔥種子市場價格穩(wěn)定。洋蔥種子實行明碼標價，經(jīng)銷企業(yè)要嚴格執(zhí)行國家農(nóng)資進銷差率和經(jīng)營差率價格政策，嚴禁囤積居奇，哄抬價格，牟取暴利。對隨意抬高洋蔥種子價格，擾亂市場經(jīng)濟秩序的要加大處罰力度。
七、加強宣傳管理，嚴禁虛假廣告。洋蔥種子宣傳廣告必須由農(nóng)業(yè)綜合執(zhí)法大隊審查后，工商行政管理部門辦理《廣告登記證》方可，未經(jīng)確認準銷的品種或未辦理登記手續(xù)的不得廣告。堅決杜絕利用廣告虛假宣傳，夸張宣傳，誤導消費者行為。任何單位和個人不得擅自散發(fā)宣傳廣告，不得利用會議、集市等進行廣告宣傳，違者將按《廣告法》等法律法規(guī)予以查處。
八、堅持合法經(jīng)營，做好服務工作。凡經(jīng)營洋蔥種子的合法企業(yè)、個體工商戶必須要有固定的經(jīng)營場所和門點，并按照經(jīng)營許可證或備案證規(guī)定的地點、品種進行經(jīng)營，不得在家庭、集市、街面亂擺攤設點和走村串戶游售洋蔥種子，自覺維護洋蔥種子市場經(jīng)營秩序，同時要做好相應的技術指導和跟蹤服務工作，及時幫助農(nóng)民解決在育苗栽培和管理過程中遇到各種技術難題。主動接受廣大農(nóng)民及社會各界監(jiān)督，積極妥善處理農(nóng)戶的投訴和反映，出現(xiàn)質(zhì)量問題保證負責賠償，樹立誠實信用的企業(yè)形象。
采取妥善辦法，有的放矢地開展對目前已形成的長期應收賬款快速回籠工作
1．針對拖欠很久的應收賬款，督促事業(yè)部要進行個性分析，形成書面文字說明，由熟悉情況的各事業(yè)部的人員參與到清欠當中，陳述情況、提供有價值的信息等，形成聯(lián)動機制。
2．由事業(yè)部和風險管理部人員對前期梳理出的應收賬款的相關資料進一步細分整理，結(jié)合掌握的信息，對超過三十萬的欠款客戶和每類欠款協(xié)商擬定具體的個性催要方案。
3．在制定催要方案的基礎上迅速出擊，按照所定方案和事業(yè)部熟悉情況的人員及財務部人員進行催要。
4．為降低成本，打破以事業(yè)部為單位的催收模式，嘗試以地區(qū)為主的催要原則，進行積極催收。
5．在催收的過程中，注意收集有效的信息，必要時，通過訴訟解決催收問題。
建立新型的跟蹤防護體系，強化監(jiān)督和管理
1．完善應收賬款項的實時動態(tài)系統(tǒng)。應收賬款項目產(chǎn)生后，財務部門必須督促各部門完成資金回收任務，可定期以文書、表格等方式向各級領導和負責人傳遞信息。這不僅能夠讓企業(yè)領導了解應收賬款的具體內(nèi)容，也能有效提醒各級業(yè)務領導和員工積極催收應收賬款，有效地避免因信息交流不及時而產(chǎn)生的各類資金回收問題，最大限度的優(yōu)化企業(yè)資金配置。
2．完善應收賬款管理機制。風險管理部門定期對各事業(yè)部的合同進行抽查，監(jiān)督各部門合同檔案、臺賬等一體化建設，并及時有效的提醒各部門嚴密保存各類文檔、信件、公函等重要信息，尤其重要的是要完整的保存合同未履行完戶的資料。
3．實時對客戶的經(jīng)營能力進行調(diào)查探訪。各事業(yè)部對合同用戶的資格、履約能力、誠信度、影響力等方面進行實時的調(diào)研，防止客戶因經(jīng)營問題而產(chǎn)生拖欠款項時間的發(fā)生。對初次交流或信譽差的客戶要建立個人信譽機制，并定期進行風險總結(jié)。財務部門和業(yè)務部門要及時的向應收賬款的客戶定時發(fā)送詢證函，核實應收賬款的真實性、完整性并確保訴訟的時效性，這樣可以防止應收賬款體外循環(huán)的發(fā)生，堵塞違規(guī)違法行為的漏洞及防止法律訴訟收債的失效。
4．完善與客戶對賬等相關制度。各事業(yè)部要有專人負責跟蹤合同履行情況，對不能按時履約的客戶可索要書面還款協(xié)議，并保留郵寄憑證。一旦發(fā)現(xiàn)惡意拖欠行為，應及時和風險管理部門進行協(xié)商解決。
5．對欠款進行等級分類。可按照風險程度分為A、B、C三類。其中A類風險最高（合同額度大、資信情況差、惡意拖欠、經(jīng)營狀況不佳等），對風險最高的要建立風險臺賬，分析原因，探討能否采取抵押擔保的措施。若對方不予辦理，公司將根據(jù)掌握的情況加大對應收賬款的催收力度，為可能提起的訴訟及時做好訴前準備工作。
健全內(nèi)控制度，嚴格監(jiān)控賬目
按照財務管理內(nèi)部牽制原則，在財務部門設立一個財務監(jiān)察小組，由財務總監(jiān)領導，配備專職的會計人員，負責有關營銷往來業(yè)務的核算與監(jiān)控，對每一筆應收賬款都要進行分析與核算，以保證應收賬款賬賬相符。針對應收賬款在賒銷業(yè)務中的每一環(huán)節(jié)，健全應收賬款的內(nèi)控制度，努力形成一整套規(guī)范化的對應收賬款的事前、事中和事后全過程控制程序，強化財務部門的管理與監(jiān)控職能，使經(jīng)營活動系統(tǒng)化、規(guī)范化。
【關鍵詞】室內(nèi)裝修；工程造價管理；成本控制；方案及策略
0引言
就室內(nèi)裝修工程而言，雖然這類項目看似比較簡單，但是涵蓋的項目內(nèi)容卻比較多樣，即如工程管控即技術數(shù)據(jù)、地面工程數(shù)據(jù)、裝修監(jiān)理材料以及材料管理等等，因為裝修工程也是屬于多個細節(jié)工程結(jié)合的產(chǎn)物。而且是在目前工程施工行業(yè)發(fā)展已經(jīng)趨于飽和的形勢下，為了獲得最大利益，對于裝修機構，除了需要提升自身的技術水平，滿足用戶多元化的需求，同時還應當強化自身對于成本的管控，特別是施工成本的投入以及相應的工程造價管理，以達到減少開支的目標。而在此，筆者將通過本文，就室內(nèi)裝修工程造價管理及目標成本控制方面，進行具體分析與研究。
1.目前室內(nèi)裝修工程造價需要解決的問題
1.1 項目規(guī)劃的問題
對于項目的規(guī)劃問題可以包含多個方面，首先是項目規(guī)劃問題，往往缺乏科學性。例如目前項目規(guī)劃往往包含多個項目，所以也是一種綜合性的規(guī)劃，而對于細節(jié)的預算也不是特別多，這也會導致細節(jié)的規(guī)劃缺少科學的思考，而且很多裝修裝飾的項目流程則主要突出審美特點，但是整體構造則會產(chǎn)生損傷，也讓設計費用增加。而且很多設計在項目落實則會產(chǎn)生諸多問題，即如缺少具體的流程圖紙描述，工程施工則是要求人員隨便進行，而造價管理和成本預算則往往是在工程完成才開始。
1.2 市場競爭的問題
因為裝修工程的成本，即如裝修材料的成本往往會由于市場的激烈競爭甚至是惡性競爭而引發(fā)諸多問題，即如針對材料成本管控需要具有預見性，因而需要通過市場調(diào)查進行數(shù)據(jù)了解和定植，但是一段時間后，定制的材料價格則會因為市場的變化而導致與實際價格存在出入，而且還有很多原因?qū)е率袌霾牧系某杀咎嵘蛘呓档停M而導致成本管控手段因為劇烈市場競爭而出現(xiàn)無效的問題[1]。此外，還有在招標階段，一些裝修機構往往會通過“走后門”、“行賄”等多種不良競爭手段進而導致獲取投標的價格壓低，而為了保證自身的利益，對于材料的成本也會盡量壓榨，最終導致很多材料難以符合裝修的要求。
1.3 材料類型的問題
對于裝修工程項目，目前采用的材料較多而且比較復雜，因為很多材料是源于自然材料，而部分則是來自何處，所以對于材料的價格則往往無法標準化表現(xiàn)，即如對于大理石、花崗巖，其品質(zhì)往往也存在較大的差異性。例如目前大理石的價格可以包含每平方米200元、300元、500-600元幾個價位不等，還有價格甚至到了千元以上，但是很多大理石并不是天然大理石，而且會由于類型過多而導致真假貨魚龍混雜，也會導致工程裝修機構投入過多從材料成本費用，也會產(chǎn)生材料多余和浪費的問題[2]。
1.4 項目計價的問題
對于項目計價來說，除了包含項目本身對于材料的預算，還包含項目的預算活動對于價格的制定比較隨意，即價格預算僅要求是在指導層面上，而且指導信息往往也缺乏標準化和完善化。進而導致項目材料與用工的計價和結(jié)算往往是以流水賬的形式，也導致一些不法分子為了牟取暴利，產(chǎn)生一些不法的行為，諸如蒙騙等等，而且成本管控也是極其不利的，所以解決這些目前，也是目前裝飾裝潢工程造價工作開展的重點方向。
2. 室內(nèi)裝修工程造價與目標成本控制的策略
2.1 制定成本管控計劃，強化管控
對于目前成本管控計劃進行調(diào)整，即如對于大力壓低目標成本進行管控，同時配合企業(yè)現(xiàn)狀，對一些細節(jié)項目落實有效的管控策略，即如結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)力，管控好材料的用量成本，根據(jù)材料市場的變動，分析企業(yè)利益的收益，適當調(diào)整成本管控的策略。最后積極了解目前市場的需求，同時強化相關造價人員對于成本管控的重視度，實現(xiàn)預算的精細化、科學化。例如：以作業(yè)成本法作為切入點，從而實現(xiàn)裝修工程整體的成本管控，以保證管控的力度。
2.2 利用行業(yè)間的通性，優(yōu)化策劃
對于成本管控的策劃階段，往往需要具有一個明確項目控制標準，而且需要具有一個完整的施工計劃。如果施工過程產(chǎn)生一些計劃外的因素，還需要設計人員供給具體的施工流程圖。而且對于一些細節(jié)的施工，即如構造、表現(xiàn)效果之類，則需要對設計內(nèi)容進行仔細審查，同時對于裝修整體的構建設計時，裝修部門則需要具有一定預見性，提前做好規(guī)劃工作，另外可以利用裝修行業(yè)與土建行業(yè)之間的共通性，互相借鑒，杜絕返工增加成本的問題，同時嚴格監(jiān)督裝修市場的行為[3]。
2.3 強化投標成本管控，杜絕浪費
對于目前施工成本來說，往往也是由于投標過程的材料要求、型號、品牌都未能達到相應要求，所以，往往會產(chǎn)生材料數(shù)量過多、型號不匹配、品牌不合適等多種問題引發(fā)的招標成本增加，進而影響到工程的整體成本支出，所以需要對于投標的預算材料進行詳細的監(jiān)管，對于材料的運用范圍、運用方式都需要進行詳細的標注，如果存在一些材料無法確定時，則需要進行說明。若是材料會直接影響到工程的質(zhì)量、審美以及安全性，則需要備用部分材料作為樣品，然后通過反復試驗以獲得準確的結(jié)論，也避免了盲目濫用材料引發(fā)的返工問題，進而增加成本的支出。
2.4推行消耗定額管控，促進規(guī)范
目前裝修工程的成本管理，特別是在消耗量方面缺乏管控，特別是工程施工人員對于其中消耗管控卻缺乏規(guī)范性，除去材料的消耗，還需要包含人工的成本。所以需要強化對于消耗方面的定額管控，即如采用一致的計算方案以及估價表進行計算，然后需要進行完整的審核以及觀察，同時也需要保證管控的科學性和規(guī)范性，而且需要具有統(tǒng)一計量的標準制度。
2.5普及成本管控理念，普及思想
裝修工程成本管理來說，還需要在企業(yè)內(nèi)部普及成本管理的理念以及科學性，特別是對于成本預算、核算的流程普及，以保證所有人都能重視成本。另外可以制定相應的經(jīng)濟責任制度，通過多種方式激勵相關人員配合公眾成本管控，同時還需要加強員工與管理人員的溝通聯(lián)系，及時發(fā)現(xiàn)成本管控過程存在的思想差異，以便于成本管控工作能夠順利落實到各個環(huán)節(jié)，達到相應的效果。
3.結(jié)語
對于裝修工程來說，其成本管控也與傳統(tǒng)的施工建設行業(yè)存在一定的共通性。特別是體現(xiàn)在成本的管控目標，主要是針對材料、施工以及人力方面的管控。另外對于一些多余的消耗需要通過定額進行有效管控，而且對于長期的成本管控，還需要對內(nèi)部所有人員普及相關的管控措施和流程，同時普及管控的思想和重要性以達到管控的實效性。
參考文獻
[1] 賈春梅.淺談裝飾裝修工程造價管理及目標成本控制[J]，科技創(chuàng)新與應用，2013，01（02）：173.
關鍵詞：企業(yè) 經(jīng)營成本 經(jīng)濟效益 管控
一、引言
有效的經(jīng)營成本管理是企業(yè)經(jīng)濟效益實現(xiàn)成本目標的一個重要條件，在實際的企業(yè)經(jīng)營建設當中，成本的管理問題往往會被不少人誤以為只是一項簡單單純的財務管理問題，這種思想大大的限制和降低了經(jīng)營成本有效管理的思路和實施工作手段與方法。全面的提升企業(yè)在經(jīng)營成本管理方面的管理水平，是提升企業(yè)經(jīng)濟效益重要影響因素之一，是讓企業(yè)的發(fā)展能邁向一個更高的臺階，且是企業(yè)在未來的發(fā)展等市場商業(yè)競爭上的基礎條件之一。
二、 企業(yè)經(jīng)營成本管控的類型
經(jīng)營成本的有效管理管理控制中按照不同的分類標準，可以將成本的控制分為不同的類型。通常企業(yè)經(jīng)營成本管控就是指在通過成本的預測和決策后編制一個成本計劃，提出相應可以減低成本的有效管理控制措施，實現(xiàn)達到降低成本的最終目標。對于經(jīng)營成本有效管理控制的時間來分類的話，可以將企業(yè)經(jīng)營成本的管控分為前饋管控，過程管控和反饋管控。
（一）前饋管控，又可以被理解為是企業(yè)在設立經(jīng)營目標或是設立盈利指標，又或是規(guī)劃產(chǎn)品生產(chǎn)銷售之前對于成本的管控，就是指在經(jīng)營成本發(fā)生以前的成本控制，即對目標偏離的可能性進行預算分析，擬定和采取各種預防措施，以使計劃目標得以實現(xiàn)。
（二）過程管控，又可稱作事中管控或是同期管控，就是在成本管控的作用之下發(fā)生在受管控企業(yè)項目投資建設過程中的一種施情況，這種管控方法的好處就是能與項目經(jīng)營建設或是項目發(fā)展同時進行，一旦發(fā)現(xiàn)差錯就能馬上進行糾正進行實時管控，目的就是保證企業(yè)項目投資建設過程中盡可能少的發(fā)生成本預算偏差。
（三）反饋管控是一種十分重要而且經(jīng)常運用的管控方式，就目前而言現(xiàn)實施的大部分成本管控工作都必須通過反饋管控來完成。反饋管控又稱事后反饋，是指在根據(jù)管控的企業(yè)經(jīng)營項目的盈利目標與受管控的投資項目建設實際運行結(jié)果來實施管控。
三、 企業(yè)經(jīng)營成本管控的具體措施
只有做好企業(yè)的經(jīng)營成本管控工作，才能確保企業(yè)能在這弱肉強食的社會中擁有與時并進，全面穩(wěn)定經(jīng)營的資本。以下是從幾個方面入手，具體的給出完善企業(yè)經(jīng)營成本管控工作的實施方法：
（一）加強企業(yè)對于經(jīng)營成本管控工作的認識，樹立正確的經(jīng)營成本管控觀念。企業(yè)若想在這個在競爭激烈危機并存的市場經(jīng)濟環(huán)境下取得最大的經(jīng)營效益，就必須將企業(yè)的經(jīng)營成本管控工作放在企業(yè)經(jīng)營管理的首要置上。所以為了能讓企業(yè)上下有此共識，企業(yè)一方面必須加強企業(yè)內(nèi)領導層的經(jīng)營成本管控管理意識，讓他們多參加相關的經(jīng)營成本管控管理工作知識培訓，是他們深刻的意識到企業(yè)經(jīng)營成本管控管理工作的重要性。另一方面就是要樹立好正確的經(jīng)營成本管控觀念，加強企業(yè)資金使用的科學性以及合理性，提高資金流動的價值。某紡織生產(chǎn)貿(mào)易公司，為了能強化企業(yè)的經(jīng)營成本管控工作，在企業(yè)內(nèi)部開展了培訓課程，首先讓企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)線上的工人接受一定的職業(yè)培訓，讓他們粗劣的能分別不同紡織原料的特性，與此同時企業(yè)管理層也接受了嚴格的原料價格，以及生產(chǎn)用途和利益收入構成的經(jīng)營成本管控課程。這一做法雙重確保了生產(chǎn)線上，原料的肆意浪費，從企業(yè)的生產(chǎn)一線工人，到企業(yè)管理層都樹立一個正確的成本管理控制理念，讓企業(yè)的經(jīng)營成本管控工作能順利的開展，與此同時還給予企業(yè)都來較大的經(jīng)濟效益。
（二）完善企業(yè)相關的經(jīng)營成本管控制度，以及構建合理的經(jīng)營成本管控模式。企業(yè)必須在科學的預算估測之下，結(jié)合企業(yè)的實際情況對于影響企業(yè)各種收支的因素進行分析，合理的給出企業(yè)的經(jīng)營成本管控模式，統(tǒng)籌企業(yè)的各項資金安排，這對企業(yè)能充分實行經(jīng)營成本管控制度以及落實好經(jīng)營成本管控工作有著非常重要的意義。在這樣一個信息化普及的環(huán)境下，每一個企業(yè)都應該制定有一套完整經(jīng)營成本管控制度，這樣才能在如今電子信息化的年代中，集合相關電子數(shù)據(jù)為企業(yè)決策層管理層給予最真實準確可靠的經(jīng)營成本管控數(shù)據(jù)報表，讓他們能清楚知道企業(yè)在經(jīng)營成本管控工作中認識到企業(yè)資金收支的薄弱環(huán)節(jié)，然后針對相關問題及不足有針對性的給出改善的方法方案。
（三）加強企業(yè)經(jīng)營成本管控工作的信息化建設，提高經(jīng)營成本管控人員的職業(yè)技能。我們非常明白企業(yè)中的經(jīng)營成本管控工作是促進企業(yè)提高管理水平，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的重要財務管理之一。現(xiàn)如今的社會大部分企業(yè)都會實行信息化以及網(wǎng)絡化管理，這是實現(xiàn)經(jīng)營成本管控工作智能化的前提。加強企業(yè)經(jīng)營成本管控工作的信息化建設，軟件的投入是第一步，這樣就可以及時有效的對企業(yè)各種數(shù)據(jù)庫和不同介質(zhì)與格式的數(shù)據(jù)進行真實有效經(jīng)營成本管控數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益。經(jīng)營成本管控人員自身的素質(zhì)修養(yǎng)直接關乎到企業(yè)經(jīng)營成本管控水平的高低。在目前社會主義市場經(jīng)濟體制不斷完善的新時期之下，理應做好企業(yè)經(jīng)營成本管控人員的職業(yè)道德建設，加強經(jīng)營成本管控人員專業(yè)知識學習。在抓好經(jīng)營成本如在企業(yè)經(jīng)營成本管控的人員選拔方面，要嚴格的挑選年輕具有知識儲備的專業(yè)人士，并且要有一定的計算機操作等各方面能力，具有此類素質(zhì)的專業(yè)財務人員能夠較為精確的分析影院實際情況，在新時期結(jié)合相關電子技術經(jīng)營好企業(yè)，全面提升企業(yè)的整體效益。
四、管控企業(yè)經(jīng)營成本與經(jīng)濟效益的關系
企業(yè)是以盈利為主要目的社會市場經(jīng)濟成分，故此可知企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的經(jīng)營理念，經(jīng)營宗旨促進了企業(yè)對經(jīng)營成本的管控要求，而過于激烈的市場競爭環(huán)境更是迫使企業(yè)提高自身經(jīng)營成本的管理，推進實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的主要因素。
伴隨著全球經(jīng)濟逐漸向一體化的方向邁進，企業(yè)所處的市場環(huán)境競爭也日益激烈與殘酷。弱肉強食，優(yōu)勝劣汰的競爭機制要求了企業(yè)必須能提供優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的產(chǎn)品，故此一個能在競爭激烈并且殘酷的市場經(jīng)濟環(huán)境中得以生存的企業(yè)，是能確保不改變產(chǎn)出產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，努力管控經(jīng)營成本的消耗，嚴格杜絕成本的浪費；是能在保證不縮減產(chǎn)品的必要功能的條件下，進行更為科學合理的估值成本的消耗；是能在保持產(chǎn)出率在不斷增長的前提之下，有效的控制經(jīng)營成本的。一個成功的企業(yè)在降低經(jīng)營成本的時候，必須是本著提高經(jīng)濟效益為其根本前提，任何以降低成本支出為目的而忽略經(jīng)濟效益的行為都是不可取的，與此同時降低經(jīng)營成本并不是意味著降低產(chǎn)品的品質(zhì)，只有在提高產(chǎn)品質(zhì)量有效控制經(jīng)營成本，才能從根本上扭轉(zhuǎn)企業(yè)經(jīng)濟效益低下的局面。成本作為影響企業(yè)在眾多同品質(zhì)同功能的產(chǎn)品中能有效取得市場份額，保持企業(yè)有較高的獲利能力的主要因素，因此只有在做好企業(yè)經(jīng)營成本的管控工作才能在最根本上提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，綜合增強企業(yè)的市場競爭力。
1.經(jīng)濟步入新常態(tài)下的穩(wěn)健貨幣政策
當前我國經(jīng)濟發(fā)展步入新常態(tài)，經(jīng)濟增速面臨較大下行壓力，簡單的靠投資拉動和出口拉動促進經(jīng)濟增長模式不能持續(xù)，為了促進經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級和提高經(jīng)濟運行質(zhì)量，我國改變了宏觀調(diào)控思路和方式，實施了穩(wěn)健貨幣政策，在保持貨幣供應總量適度增長的前提下，更加注重預調(diào)微調(diào)和依靠市場機制配置資金資源，出現(xiàn)了融資規(guī)模投放不能滿足資金需求的狀況，資金供求矛盾加劇。
2.利率市場化進程不斷加快
利率市場化是指在市場經(jīng)濟中，利率水平及其結(jié)構由經(jīng)濟主體自主決定的過程，其實質(zhì)上是一個逐步發(fā)揮市場機制在利率決定中的作用、進而實現(xiàn)資金流向和配置不斷優(yōu)化的過程。利率市場化對于完善貨幣政策調(diào)控、促進資金資源合理配置和提高資金使用效率起到了積極作用，但隨著利率市場化的加速推進，也出現(xiàn)了金融機構間的業(yè)務競爭加劇和經(jīng)營成本提高，市場利率波動幅度增大和穩(wěn)步上升的現(xiàn)象。
3.金融機構經(jīng)營策略的深度調(diào)整
穩(wěn)健貨幣政策減少了金融機構放貸規(guī)模，利率市場化擠壓了金融機構存貸差的利潤空間。為適應新挑戰(zhàn)，促進自身健康發(fā)展和效益提升，金融機構調(diào)整了經(jīng)營策略，經(jīng)營過程更加注重穩(wěn)健經(jīng)營和風險管控，并按照企業(yè)綜合貢獻度大小決定資金投放規(guī)模，發(fā)電企業(yè)與金融機構博弈的難度不斷加大，信用融資方式和低成本取得資金的難度顯著增加。
二、公司融資管控模式的構建
1.公司融資管理存在的問題
由于面臨的外部融資環(huán)境發(fā)生了變化，公司部分資產(chǎn)負債率偏高、贏利能力不強的發(fā)電企業(yè)融資出現(xiàn)了額度不能滿足經(jīng)營需要、到期借款不能接續(xù)、取得優(yōu)惠利率借款難度增加、資金使用成本上升和采用質(zhì)押、抵押和擔保借款比例升高等問題。
2.公司融資管控模式的構建
公司從抓好資金收支預算入手，構建了總部、分公司、子公司三級融資管控網(wǎng)絡各施其職的融資模式，三級網(wǎng)絡之間按專業(yè)實行對口管理，由財務部門負責總體協(xié)調(diào)銜接，重點根據(jù)資金收支情況協(xié)調(diào)解決融資管理過程中可能存在的風險問題、及時總結(jié)融資管理過程中的成績和亮點，并形成可復制、可推廣的經(jīng)驗在全公司內(nèi)推廣實施。公司構建三級融資管控網(wǎng)絡，在公司、分公司和子公司成立融資管控網(wǎng)絡，實行三級管理，設融資管控網(wǎng)絡專責人，涵蓋資金收支、融資、賬戶、資金管理和資金分析等相關工作。公司層面：公司總部融資管控網(wǎng)絡為一級，由財務總監(jiān)任組長，財務資產(chǎn)部牽頭，包括戰(zhàn)略管理部、市場管理部、計劃發(fā)展部、工程建設部、安全生產(chǎn)部、人力資源部及燃料部等相關業(yè)務部門參與。分公司層面：所屬分公司為二級，負責區(qū)域子公司融資管控相關工作。子公司層面：子公司融資管控網(wǎng)絡為三級，由財務部門牽頭，包括企劃、生技、基建、人事、燃料等業(yè)務部門。
三、公司三級融資管控網(wǎng)絡的實施
公司融資管控網(wǎng)絡的實施以相關決策機構批準的年度資金預算為依據(jù)，采取自下而上反饋問題，自上而下監(jiān)控、協(xié)調(diào)解決問題的方式做好融資管控工作。子公司融資管控網(wǎng)絡運行：每月23日，由融資管控網(wǎng)絡工作組組長主持召開融資管控網(wǎng)絡例會，副組長、各成員部門參加。主要分析上月資金收支情況和融資工作開展情況、本月及后兩個月的資金收支計劃和融資工作安排；研究、制定為完成資金計劃應采取的融資方案和措施；月度會議要形成會議紀要，財務部門負責會議紀要的整理和下發(fā)，并于24日前向分公司上報融資管控網(wǎng)絡會議紀要，重點反饋本月及后兩個月融資和資金管理存在的困難和問題，本月融資管理工作好的做法和亮點。分公司融資管控網(wǎng)絡運行：各分公司根據(jù)所屬單位上報的融資管控網(wǎng)絡會議紀要召開分公司融資管控網(wǎng)絡會議，重點分析本區(qū)域融資管理的運行情況，及時總結(jié)融資管理工作中的亮點，發(fā)現(xiàn)融資管理網(wǎng)絡運行中存在的問題并協(xié)調(diào)解決；在各單位融資管控網(wǎng)絡會議紀要基礎上編制成區(qū)域融資管控網(wǎng)絡會議紀要，審核后25日前報公司總部，需要解決的問題由公司總部召開資金管理網(wǎng)絡會議制定措施解決。公司融資管控網(wǎng)絡運行：根據(jù)分公司上報的區(qū)域融資管控網(wǎng)絡會議紀要和公司所屬部門的資金收支計劃，每月26日之前，由財務總監(jiān)或財務資產(chǎn)部負責人主持，財務資產(chǎn)部、安全生產(chǎn)部、計劃發(fā)展部、工程建設部和其他相關部門人員參加，公司召開融資管控網(wǎng)絡會議，對總部和分支機構三個月的資金收支計劃和融資方案做出安排，對各單位融資管控中的工作亮點進行總結(jié)，如有可復制、可推廣的經(jīng)驗及時指導其他區(qū)域進行實施，對融資管控過程中存在的問題進行協(xié)調(diào)指導，需要協(xié)調(diào)各各金融機構總行的，由公司總部匯總情況后統(tǒng)一協(xié)調(diào)解決。
四、公司融資管控模式的作用
關鍵詞：加強全面成本管控；積極應對煤炭市場
今年以來，煤炭市場更加艱難，經(jīng)營狀況迅速惡化和明顯分化，各地煤炭企業(yè)都面臨產(chǎn)能相對過剩、價格大幅回落、效益快速下滑，甚至是停產(chǎn)放假的殘酷考驗。部分煤炭公司首季利潤大幅下降，上市公司神華、中煤等四家公司的利潤占上市公司總利潤的73.5%，而部分煤炭企業(yè)利潤下降近八成，兗州煤業(yè)一季度利潤同比下降77.5%。安徽省煤炭企業(yè)一季度凈虧損10億元，利潤減少35.5億元，河南省煤炭企業(yè)部分停產(chǎn)放假，山東省煤炭行業(yè)投資出現(xiàn)負增長……面對這種大形勢，煤炭行業(yè)在進行深層次的調(diào)整，要適應市場、提高企業(yè)競爭力，就必須內(nèi)部挖潛、降低成本。因此，全面成本管控是煤炭產(chǎn)業(yè)整體形勢的要求。
一、充分認識全面成本管控的重要性和必要性，增強大成本意識。
在煤炭行業(yè)大格局中，集團公司經(jīng)營形勢也受到很大影響，公司領導在講話中指出，“集團公司受宏觀經(jīng)濟影響，無論是煤炭產(chǎn)業(yè)，還是作為支撐的其它產(chǎn)業(yè)，大部分產(chǎn)品價格持續(xù)下降，企業(yè)效益全面收縮。”作為我們煤炭企業(yè)正處于礦井技術改造即將完成、全面驗收的沖刺階段，資金支出較大，經(jīng)營十分困難。嚴峻的市場形勢，對我們來說是雪上加霜。目前，受市場以及各種因素影響，各單位的煤炭銷售都遇到了困難，售價一降再降，甚至降價也賣不出去。煤炭成本和售價倒掛嚴重，加劇了我們的虧損。在這種情況下，如果我們不重視全面成本管控，還是認為“干也行、不干也行”，肯定不能適應形勢要求。我們一定要樹立大成本意識，把全面成本管控作為關系生存發(fā)展的大事來抓。
二、以提產(chǎn)增效為核心，定目標，定措施，堅決打贏全面成本管控攻堅戰(zhàn)。
樹立“大成本”意識，把降低全面成本作為自覺行動，切實打好全面成本管控攻堅戰(zhàn)。結(jié)合當前工作實際，具體要做好以下幾方面工作：
1、準確理解全面成本管控的科學內(nèi)涵，解放思想，提高認識。
什么是全面成本管控，多數(shù)職工沒有準確理解，存在一些錯誤認識。有的人習慣了有錢就花，光想花錢，在當前嚴峻的形勢面前，沒有緊迫感，不能正確認識行業(yè)特點，認為反正是企業(yè)經(jīng)濟形勢不好，能花就多花，虧多少也是虧，不僅不管控成本，反而是更多地浪費，根本不想企業(yè)能不能掙回錢來，破罐破摔。
有的人認為管成本是財務的事，是經(jīng)營上的事情，安全、生產(chǎn)都沒關系，甚至說是個別人的事。全面成本管控是一個系統(tǒng)，我曾經(jīng)說過，煤礦上管經(jīng)營的什么也能管，能介入各個系統(tǒng)。同時各個系統(tǒng)也必須有經(jīng)營意識，這是一個整體，成本管控是大家的事，所以一定要把全面成本管控傳達到全體干部職工，傳達到所有崗位，形成統(tǒng)一的思想認識才行；
還有的人把全面成本管控單純當成“省”和“摳”。各煤炭單位本身資金緊張，而由于驗收和打進尺，正是大量花錢的時候，錢根本就不夠用，這種情況下，學會更好的花錢才是全面成本管控的核心，就是要把好鋼用在刀刃上，全面成本管控在現(xiàn)階段的主要任務，不是單純節(jié)省，節(jié)省也節(jié)省不出資金來，而是要從提高單產(chǎn)單進、創(chuàng)新工藝、合理安排資金、提高人工效率等方面綜合應用，最大限度實現(xiàn)成本的降低，安全、經(jīng)濟、高效，這才是全面成本管控的關鍵。
2、完善全面成本管控體系，明確目標，責任到人。各單位都已經(jīng)建立起全面成本管控體系，但總體看，不夠完善，特別是總體目標不明確。各單位要根據(jù)自身實際，提出切實可行的經(jīng)營目標，特別是虧損企業(yè)，要有危機意識，把成本管控目標定為企業(yè)生存底線，應用倒逼機制，明確各系統(tǒng)控制目標，把責任落實到崗位上。這里面各級領導干部是關鍵，如果主要領導沒有決心，分管領導沒有壓力，工作就不會有效果。我們的領導干部一定要脫離單純生產(chǎn)的思想，向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，摸清企業(yè)經(jīng)營大賬，研究成本管控的方法和措施，重點要關注影響成本的大項目，比如在提高單產(chǎn)單進、礦井支護、設備維護、減少用人等方面，要集中集體智慧，組織重大項目和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制。同時，建立成本管控體系，實行全面預算管理，一定要明確基層隊組、班組的指標，在充分調(diào)查、研討的基礎上，分解指標，責任到人。只有責任到人，才能充分調(diào)動所有人的智慧，形成成本管控的合力。
3、積極應對市場，堅持“以量取勝”。面對嚴峻的市場形勢，以量取勝是當前我們唯一的出路：一是客觀條件上，各礦沒有品種煤優(yōu)勢，原煤煤質(zhì)差，只能是靠上產(chǎn)量來競爭市場。只有上產(chǎn)量，我們的綜合成本才能降低，才能和其它煤礦企業(yè)競爭。二是要落實“工期就是最大的效益”，加快技改建設進度，早投產(chǎn)早見效。盡管經(jīng)濟形勢發(fā)生變化，但不能悲觀發(fā)愁、被動等待。積極應對的策略就是苦練內(nèi)功，加強全面成本管控。企業(yè)基礎差、起點低，但是我們要表現(xiàn)出高的組織管理水平，堅定不移地克服資金、銷售、外運、供應等困難，把產(chǎn)量組織上去。
4、強化現(xiàn)場管理，堵塞管理漏洞。要以現(xiàn)場消耗為重點，保證該上的設施和日常消耗必須上，不該有的材料浪費不能有，這是大原則，也是一項長期性的基礎工作。主要從三個方面入手：一是要加強材料使用管理。二是要規(guī)范現(xiàn)場操作。操作不正規(guī)引起的事故，這種成本代價非常大。三是要合理薪酬分配，調(diào)動人員積極性。用人少才能效率高，人工成本是成本里的大項。按照薪酬管理原則，要堅持效率、效益和薪酬掛鉤的辦法，及時跟進，調(diào)動全員積極性。
綜上所述，加強全員成本管控從提高意識、發(fā)現(xiàn)問題、到解決問題，并配合監(jiān)督措施等一系列工作貫穿了企業(yè)經(jīng)營的整個環(huán)節(jié)。只有全面加強成本管理，提高全體員工的成本意識，形成全員參與，全過程控制，才能取得更好的效果，才能促進企業(yè)又好又快發(fā)展，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。（作者單位：山西省陽泉市陽煤集團一礦）
參考文獻：
[1]《精細化成本管理》 作者：劉俊勇，韓向東 機械工業(yè)出版社
[2]《目標成本管理》 作者：吳雪林 經(jīng)濟科學出版社
（一）變更偏舊思路市場營銷慣用的思路，應被及時轉(zhuǎn)變。只有這樣，才能促動企業(yè)的接續(xù)進展。采納項目管理，能達到預設的這種目標。市場營銷架構之中，項目管理依憑的總體模式，密切關涉其他范疇內(nèi)的模式。項目管理擬定好的總體思路，能調(diào)動起整體熱情，凸顯整體態(tài)勢下的協(xié)調(diào)特性。營銷層級內(nèi)的規(guī)制及管控，能提升或限縮整體架構之中的管理實效。設定新穎特性的管理途徑，促動市場以內(nèi)的各個部門，投入市場環(huán)節(jié)。例如：財務特性的環(huán)節(jié)、人力開發(fā)依托的環(huán)節(jié)、原料采購關涉的環(huán)節(jié)、帶有科技特性的研發(fā)，都被劃歸在這一范疇。全員架構內(nèi)的營銷，才會帶有實效。
（二）提升原有水準體系框架以內(nèi)的營銷對策，包含根本層級內(nèi)的營銷理念、選出來的營銷途徑。內(nèi)部范疇中的這種規(guī)制，能促動企業(yè)進展，提升內(nèi)部管控這樣的水準。項目管理獨有的特性，包含明晰的系統(tǒng)化。應當經(jīng)由摸索，著力予以完善。企業(yè)特有的內(nèi)部，應不斷添加協(xié)同特性的多重團隊。經(jīng)由有序的管控，理順平日之中的秩序，提高總體實效。
（三）建構全面文化企業(yè)范疇中的獨特文化，影響著職員；職員表征出來的工作心態(tài)、平日以內(nèi)的積極性，都不能脫離本源的文化。市場營銷經(jīng)由文化的路徑，讓職員體悟出企業(yè)潛藏著的深層動力。企業(yè)文化潛藏著的深層內(nèi)涵，提升了協(xié)同互通這樣的能力，促動職員去溝通。營銷架構中，應滲透特有的文化指引，突破慣用的營銷途徑。職員彼此激勵，接納全新態(tài)勢下的市場，提升內(nèi)在素養(yǎng)。職員特有的精神氣質(zhì)，也會凸顯明晰的文化影響，深化了原初的文化內(nèi)涵。
二、實效特性的運用路徑
項目管理關涉的營銷影響，可分成細化的多重層面。這是因為，項目架構中的管理手段，關聯(lián)著各時段中的營銷效率，帶有內(nèi)部提升這一明晰的作用。為此，項目管理預設的多重方式，在實踐特性的營銷之中，應能尋找出適宜特性的應用點。營銷體系架構中的各類環(huán)節(jié)，都應滲透著這一思維。
（一）初始時段的組織設定市場范疇之中的營銷，應被設定成凸顯出來的競爭焦點。營銷擬定的精準戰(zhàn)略，能經(jīng)由適宜的路徑，整合起現(xiàn)存著的一切資源。經(jīng)由消費者這一群體的互通，把潛藏著的消費動力，變更成真實情形下的市場業(yè)績。市場營銷特有的擬定目標，是短時段內(nèi)的盈利、長久態(tài)勢下的企業(yè)進展。市場范疇內(nèi)的一些企業(yè)，慣常偏重細化特性的某些環(huán)節(jié)，而對宏觀架構中的營銷流程，缺失辨識及把握。為此，應注重全局態(tài)勢下的項目管控，才能明辨潛在特性的市場威脅。營銷特有的起始時段，就應設定明晰的營銷目的。宏觀框架之中的這一目標，包含本源的營銷意圖、市場特有的管控目標、帶有階段特性的細分目標。經(jīng)由量化的路徑，設定年度時段中的銷售額、劃分出來的市場份額。明晰了本源目標以后，還應經(jīng)由審慎的調(diào)研，辨識市場范疇中的詳盡規(guī)劃。收集得來的信息，包含特有的定性解析、對應著的定量解析。
（二）各時段中的營銷拓展真正去操作時，依循調(diào)研得來的真實報告，體系以內(nèi)的營銷部門，應能協(xié)同研發(fā)部門，重新預設產(chǎn)品特有的組合架構，明晰這種搭配特有的適宜性。結(jié)合細分出來的多重類別，對于設定好的開發(fā)周期，妥善予以調(diào)和。若條件許可，還應明晰科技拓展的現(xiàn)有狀態(tài)，經(jīng)由不斷摸索，開發(fā)出系列架構內(nèi)的新穎產(chǎn)品。企業(yè)預設的銷售部門，應當依循產(chǎn)品特性、市場以內(nèi)的消費傾向、競爭凸顯出來的劇烈程度，慎重篩選出多重的層級，預設分銷路徑的寬度。產(chǎn)品組合特有的構架中，應涵蓋著單一特性的生命周期。采納靈活特性的促銷思維，在篩選出來的促銷途徑之中，適當調(diào)和資源。
（三）風險管控及調(diào)配營銷項目關涉的風險管控，適宜依循進程管理特有的本源思路，妥善予以設定。采納某規(guī)格下的工具軟件，預設各時段中的里程圖表。這樣做，能夠經(jīng)由分解，明晰細分出來的具體任務。對于項目預設的職責主體，予以時間監(jiān)控。這種新穎特性的流程，能提升管控中的透明度、平日以內(nèi)的工作成效。真實操作之中，會潛藏著不可控特性的多樣要素。為此，經(jīng)由常規(guī)的調(diào)整，讓擬定出來的規(guī)劃，具有適宜特性。然而，調(diào)整得來的新規(guī)劃，不能突破原初的項目周期，以及擬定好的質(zhì)量水準。不停變更著的銷售市場，必然潛藏風險。依循時間區(qū)間，來評判項目預期。經(jīng)由對照及估測，若發(fā)覺了偏差，就應隨時去糾偏。績效評判及查驗，應當擬定明晰的風險管控規(guī)劃，規(guī)避決策之中的不科學。
三、結(jié)束語
關鍵詞：煤炭企業(yè)；企業(yè)管理；成本管理；成本控制
一、煤炭企業(yè)成本控制與管理現(xiàn)狀
由于受到經(jīng)濟結(jié)構轉(zhuǎn)型和供給側(cè)改革的影響，國內(nèi)煤炭市場逐漸呈現(xiàn)下滑的趨勢。據(jù)當前的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，2016年初國內(nèi)煤價同比跌幅已經(jīng)達到的30%。煤炭企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈過剩和行業(yè)存量過多的現(xiàn)狀導致了企業(yè)發(fā)展效益大幅度下降，給煤炭企業(yè)生存和發(fā)展造成了嚴重的威脅。面對國家正在大力推廣的煤炭行業(yè)去產(chǎn)能工作，如何生存下去已經(jīng)成為了煤炭行業(yè)不得不面臨的現(xiàn)實問題。從企業(yè)自身角度上來講，只有跟進國家的宏觀經(jīng)濟發(fā)展政策，加強對企業(yè)內(nèi)部的成本管理與成本控制工作，是當前發(fā)展環(huán)境下提升煤炭企業(yè)經(jīng)濟效益和企業(yè)市場核心競爭實力的重要保障。但是，煤炭企業(yè)屬于傳統(tǒng)能源型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營管理中普遍存在粗放管理、生產(chǎn)技術落后、片面追求利潤最大化等管理問題，這些問題導致了煤炭企業(yè)在引入現(xiàn)代化企業(yè)成本管理與成本控制企業(yè)管理基本思路時受到了嚴重的阻礙，導致了煤炭企業(yè)目前成本管理與控制環(huán)節(jié)中存在種種沉疴痼疾，使得企業(yè)在當前新經(jīng)濟形勢的發(fā)展中處于極為不利的地位。為了實現(xiàn)國內(nèi)煤炭企業(yè)的穩(wěn)定和持續(xù)地發(fā)展，加強企業(yè)在宏觀經(jīng)濟市場中的核心競爭實力，加強企業(yè)現(xiàn)代化成本管理與控制已經(jīng)成為了當前企業(yè)發(fā)展過程中不得不面對的重要問題。
二、煤炭企業(yè)成本控制與管理中的問題
（一）宏觀經(jīng)濟政策迫使成本管控壓力增大
隨著我國經(jīng)濟發(fā)展的持續(xù)進行，國家工業(yè)化已經(jīng)基本迎來了鼎盛的時期。目前，國內(nèi)經(jīng)濟的形式受到世界貿(mào)易收縮的影響，國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展面臨的最大的問題就是經(jīng)濟結(jié)構的轉(zhuǎn)型。自2012年以后，國內(nèi)經(jīng)濟整體開始下行，大量的社會資源、資金和人力資本轉(zhuǎn)向服務業(yè)。受到目前經(jīng)濟形勢的影響，國內(nèi)煤炭行業(yè)面臨著長期虧損、 產(chǎn)能過剩的問題，導致了煤炭行業(yè)在總體經(jīng)濟形勢的掙扎中忽視了對企業(yè)自身管理技術的改進和能力。煤炭企業(yè)在實際的經(jīng)營過程中大多數(shù)存在疲于應對當前窘迫的行業(yè)發(fā)展環(huán)境，在管理環(huán)節(jié)只注重與生產(chǎn)成本的控制、單純提高產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的效率，無法實現(xiàn)企業(yè)的成本的有效控制。
（二）企業(yè)成本控制理念相對陳舊
從目前煤炭企業(yè)成本管理與控制工作進行的實際情況來看，企業(yè)成本控制工作相關內(nèi)容的制定與實施非常有限，同時控制措施以時候核算居多，沒有形成科學有效的以事前預算計劃為主導的控制手段，導致企業(yè)的成本管控對企業(yè)盈利所能起到的作用十分有限。同時在企業(yè)的成本管控過程中，往往忽視了對企業(yè)成本價值判斷和市場規(guī)律相結(jié)合的成本管控理念，使得企業(yè)的成本管控脫離了市場規(guī)律的變化和市場供需關系的影響，不能及時根據(jù)市場原料價格、生產(chǎn)線機械設備情況、煤炭地質(zhì)狀況等相關數(shù)據(jù)關系對企業(yè)的生產(chǎn)進行管控，一味地提高產(chǎn)量、降低成本，導致了企業(yè)管理的粗放、無序，導致了企業(yè)成本管控工作同市場大環(huán)境的脫節(jié)。
（三）先進成本管控方法在企業(yè)中應用困難
煤炭企業(yè)在意識到成本管控對企業(yè)生產(chǎn)的重要性以來，不少煤炭企業(yè)開始著手實施對企業(yè)成本的管理與控制工作。然而，企業(yè)為了達到成本管控的目的，大都傾向于選擇通過企業(yè)內(nèi)部相關行政制度、懲罰機制等傳統(tǒng)企業(yè)管理辦法來實現(xiàn)對企業(yè)員工的管理和監(jiān)督。然而，煤炭企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營同企業(yè)的實際管理中對實際的工作環(huán)境息息相關，但企業(yè)往往通過削減生產(chǎn)設備、降低人力成本開支等方式減少企業(yè)生產(chǎn)投資。由于受到煤炭企業(yè)單一生產(chǎn)成本要素的成本管控思想，企業(yè)中難以接力集煤炭生產(chǎn)、銷售、運輸、倉儲等多重環(huán)節(jié)為一體的支出成本管控。由于成本管控方法的局限，企業(yè)在實際的成本管控環(huán)節(jié)中，不但影響和企業(yè)整體的生產(chǎn)積極性，同時也因忽視生產(chǎn)安全、產(chǎn)品質(zhì)量和環(huán)境等方面的問題，使得企業(yè)的可持續(xù)型發(fā)展和安全經(jīng)營均受到了極大的影響。
三、加強煤炭企業(yè)成本控制與管理的辦法
（一）實現(xiàn)成本管控同企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合
煤炭企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)成本的科學化管控，首先應加強企業(yè)自身對于當前經(jīng)濟形勢的認識。通過企業(yè)內(nèi)部的思想教育和宣傳工作實現(xiàn)對企業(yè)管理者到企業(yè)生產(chǎn)基層職員的成本管理與控制思想的深入認識。在成本管控的過程中同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標結(jié)合起來，并形成統(tǒng)一的、具有企業(yè)特的成本管理思想，并作為企業(yè)文化滲透到企業(yè)各級員工的認識中，使企業(yè)在實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)值的基礎上形成全員參與、共同配合的成本管理模式。
（二）推行以全面預算管理為核心的成本管控手段
在煤炭企業(yè)的成本管控工作中，應加強對企業(yè)生產(chǎn)全過程的成本預算和成本預定的控制和管理。通過科學的拆分企業(yè)的預定生產(chǎn)目標和生產(chǎn)計劃，企業(yè)在經(jīng)營和管理中可以將企業(yè)的成本管控目標按照礦區(qū)、班組進行分割，明確每個生產(chǎn)部門和個人應當承擔的責任和義務。企業(yè)通過對成本預算的管理和審核工作，可以結(jié)合市場形勢和行業(yè)發(fā)展狀況合理地對企業(yè)的成本管控內(nèi)容進行調(diào)整，并進行科學的審核，形成一套有效的成本預算管理計劃，以實現(xiàn)企業(yè)科學有效的成本管控目的。
（三）確立和落實企業(yè)成本管理考核評價機制
企業(yè)成本管控工作的核心在于企業(yè)成本管控辦法的落實。為了保障企業(yè)的成本管理計劃能夠得以實現(xiàn)，企業(yè)要加速著手制定相關的成本管控相關的考核評價機制與制度。通過學習過內(nèi)外同類型廠礦企業(yè)的成本管控預算制定、考核方式、考核內(nèi)容和考核標準等，根據(jù)企業(yè)自身的生產(chǎn)范圍和生產(chǎn)特點，針對不同的部門和崗位進行考核指標的制定，不斷形成標準、規(guī)范的成本管控考核制度。通過企業(yè)成本管控考核與評價制度的確立與實行，對企業(yè)各部門的實際支出狀況進行落實、考核和管理，從而達到預期成本管控的目標。
（四）引入成本智能化管理體系
為了適應當前經(jīng)濟飛速發(fā)展的形式和信息時代市場供需關系的快速變化，煤炭企業(yè)在成本管控工作中積極引入現(xiàn)代化、快速、高校的信息化網(wǎng)絡技術和相應的財務軟件ERP系統(tǒng)等手段。通過加速財務數(shù)據(jù)處理來實現(xiàn)企業(yè)成本管理控制和生產(chǎn)管理決策能力的提升。依托于F代智能化的管理方式，煤炭企業(yè)可以對市場信息實現(xiàn)采集、整理、匯總、分析和決策的一體化，根據(jù)企業(yè)市場的實際狀況和市場的需要制定未來短期的預算內(nèi)容和下?lián)芸铐椉邦~度，并根據(jù)數(shù)據(jù)的采集和處理對企業(yè)生產(chǎn)能力和行業(yè)平均生產(chǎn)力進行比對，找到自身生產(chǎn)成本管控中的缺陷和不足，從而實現(xiàn)煤炭企業(yè)成本管控能力的不斷提高和完善。
四、結(jié)束語
我國煤炭行業(yè)作為傳統(tǒng)能源產(chǎn)業(yè)之一，對我國經(jīng)濟建設的持續(xù)發(fā)展做出了重要的貢獻。隨著市場經(jīng)濟和國民經(jīng)濟的不斷發(fā)展，煤炭企業(yè)經(jīng)歷了由計劃經(jīng)濟到現(xiàn)代企業(yè)制度建立的一系列的變革，企業(yè)的經(jīng)營和管理得到了逐步的完善和提高。然而，近年來隨著環(huán)境壓力的不斷增大、新能源的不斷涌現(xiàn)和國家宏觀經(jīng)濟政策的傾斜，我國煤炭企業(yè)面臨的生存與發(fā)展的壓力在不斷的增大。為了鞏固企業(yè)在市場中的占有率、提高企業(yè)在新的經(jīng)濟環(huán)境中的生存能力和經(jīng)濟效益，企業(yè)的成本管理與控制成為了當前企業(yè)發(fā)展中迫切而又突出的問題。
參考文獻：
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關鍵詞：建筑工程；動態(tài)造價；管理與控制
一、建筑單位工程造價的動態(tài)化管控的基本情況簡介
就建筑行業(yè)而言，其工程造價工作的質(zhì)量越高，就可以為建筑工程項目各個環(huán)節(jié)的有效開展提供更加有力的保障，它是建筑行業(yè)提升經(jīng)濟效益的基本前提。所以有關部門必須針對建筑工程造價的合理化管控工作引起充分重視，并制定相關的策略加以應對。一般來說，建筑工程造價工作具有較強的科學性實踐性，其工作的順利實施必須擁有較為扎實的專業(yè)性知識和技能作為保障。與此同時，還需要有關人員嚴格遵守政府部門在建筑工程方面所頒布的法律法規(guī)。
在進行工程造價確立的進程中，必須結(jié)合市場經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀以及施工單位實際工作進程，然后制定出科學高效的工程造價，使其有效的貫穿于工程項目的各個環(huán)節(jié)當中，進而達到工程造價合理化管控的基本要求。建筑工程造價一般是只包含項目實施所需要的所有費用，其造價的高低通常容易被承包單位、分包商、設計部門以及業(yè)主所影響。由于建筑工程在建設歷程當中，其造價控制會頻繁的發(fā)生變動，所以建筑行業(yè)工程造價進行動態(tài)化管控可以有效的穩(wěn)定項目的造價成本，盡可能的避免造價的變動性對建筑項目質(zhì)量的影響。工程造價的動態(tài)化管控理念與傳統(tǒng)造價控制理念相比，有益于更好的聯(lián)系社會發(fā)展實際。對項目工程造價進行合理化控制還可以在一定程度上縮短建筑工程的周期，保障其工程質(zhì)量和經(jīng)濟效益，為整個建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎。
二、建筑工程造價的動態(tài)化管控現(xiàn)狀
通常來說，建筑工程造價的順利實施既有利于建筑單位在施工進程中進行成本的合理控制，又可以為建筑項目投資者進行成本合理管控工作提供有利的保障。當前，隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，行業(yè)競爭日益激烈。對于建筑工程造價而言，其自身質(zhì)量的優(yōu)劣程度與建筑項目的投招標工作的最終成果密切相關，在一定程度上，這也是競標進程中投資者考量建筑企業(yè)的重要因素。
近年來，隨著城市化進程的加快和市場競爭程度的日益激烈，建設施工單位進行工程造價合理化管控的有效程度，對于企業(yè)市場競爭力以及經(jīng)濟效益的獲取來說極為關鍵。通過大量實踐表明，工程造價的合理化管控有利于充分協(xié)調(diào)提升建筑工程質(zhì)量、合理控制成本、縮減工程周期之間的關系，給建筑項目造價成本的結(jié)算以及成本的節(jié)儉提供了便利的條件。但是，目前在市場競爭當中，還有很多建筑單位對于工程造價的動態(tài)化管控工作存在認識上的缺陷，有關的實踐經(jīng)驗也嚴重匱乏。這就使得建筑單位工程造價的質(zhì)量得不到切實的保障，進而給建筑單位的可持續(xù)發(fā)展帶來一定影響，必須引起有關部門的高度關注。
三、提升建筑工程造價動態(tài)管控的有效舉措
（一）高度重視建筑工程造價的動態(tài)管控工作
就建筑行業(yè)而言，其起初的建設理念深受傳統(tǒng)建筑觀念的影響，在工程項目管理方面大多采用粗放性管控理念。這在一定程度上，使得很多建筑企業(yè)的內(nèi)部管理理念比較陳舊，必須及時的進行改善。另外，還有很大一部分建筑單位的施工單位對于工程造價的合理管控的認知有待加強，其對動態(tài)工程造價的了解甚少，進而造成動態(tài)工程造價的進一步應用及其拓展困難重重。面臨這種狀況時，國家有關部門必須及時制定相關策略，強化造價管控的宣傳力度，使動態(tài)造價管控理念深入人心。同時，建筑工程單位也必須及時創(chuàng)新自身對于工程造價的理解理念，使其在激烈的市場競爭環(huán)節(jié)中能夠擁有優(yōu)勢，為建筑行業(yè)的進一步發(fā)展奠定基礎。
（二）建立健全建筑工程造價的管理體制，強化造價動態(tài)管控的實施力度
為了能夠使得動態(tài)工程造價的管控理念得到切實有效的應用，促使建筑行業(yè)的經(jīng)濟效益得到提升，并在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地。現(xiàn)在建筑工程部門必須盡快的建立健全建筑工程造價的管控體制。工程造價管控體制的不斷完備，與其工程項目的建設質(zhì)量密切相關，同時還能夠有效督促各個部門加強工程造價的管理，規(guī)范有關人員的行為，形成約束機制，進而有效提升建筑項目中各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量，為實現(xiàn)其工程造價合理管控的目標創(chuàng)造有利的條件。
（三）合理探究工程造價動態(tài)管控的因素
對于建筑行業(yè)而言，實施工程造價管控時通常需要綜合性考量多方面的影響因素，并結(jié)合建筑項目實際發(fā)展現(xiàn)狀，這樣才能夠有效的降低建筑單位的誤工率，提升其工作效率。與此同時，在建筑施工的進程當中，還需要分配專門的人員進行各種動態(tài)因素的了解，使得這些因素的變化情況得以及時反饋，進而制定出科學合理的應對舉措，對其加以改良與管控。@樣既能夠有效調(diào)動員工的工作積極性，還可以在一定程度上減少工程期限，為降低工程成本提供可能。
四、結(jié)語
綜上所述，建筑行業(yè)在實際的施工進程當中，只有擁有了動態(tài)化工程造價管控的體系并引起有關部門的高度重視，采用了工程造價的動態(tài)化管理理念與控制舉措，進而切實有效的減少了工程成本，才能在整體上提升了經(jīng)濟效益。與此同時，在進行動態(tài)化造價管控時，必須充分考量多種因素的影響作用，制定出科學合理的應對舉措，從而為整個建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎。
