時間：2023-05-31 09:56:50
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司戰略規劃的作用，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1、 對競爭環境沒有充分調研、判斷失誤。
市場上許多公司沒有充分調查競爭環境，忽略了競爭對手的針對性打擊，造成重大損失。每個公司發展戰略都是根植于市場競爭的，要細致了解競爭對手，研究競爭者的戰略目標及與現狀的一致性、風險觀念、經營理念、組織結構、企業文化、營運歷史、營銷戰略、潛在能力。同時根據對比研究分析確定自有優勢：價值鏈、成本優勢、差異化、多樣化、技術優勢、核心能力。戰略規劃的信息包容度決定了常規知識與具體實踐要充分結合。只有充分知己知彼，才能發揮公司獨特競爭優勢，在戰略上處于有利位置。
2、 戰略規劃隨著時間推移、環境演變忽略了其有效性。
不少公司乃至占據行業領先地位的大公司，經常忽視或誤解競爭環境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優勢受到侵蝕。公司必須逐步培養一種對競爭環境變化敏感的公司文化，構建快速機動的競爭信息系統，正確定義自己的競爭空間，全面考慮動態現有競爭者、潛在競爭者以及新生競爭者。對于公司價值鏈的每個環節相對于競爭對手進行優劣對比，隨時整合公司的各種增值活動，以創新方法為公司增添競爭優勢，使之立于戰略高地。
3、 多元化盲目擴張消弱價值基礎。
許多企業在取得一定階段成功后開始不顧自身條件一味追求多元化，特別是盲目進入不相關多角化領域，結果往往遭到狙擊，消減了企業的價值基礎。所以進行多元化擴展時要注意逐步進入相關多角化領域，盡量避免不相關多角化領域，緊扣企業核心競爭能力，使新業務能夠迅速產生協同效應，對整個企業現有價值鏈起到有效補充作用。所以新的業務能否成為公司現有價值鏈的自然延伸或有效補充，才是公司多元化經營戰略的重要標準。
4、 舊組織結構制約戰略執行。
新的戰略規劃要跨越不同職能部門的條塊分割，并使之協調整合，主導核心流程。這對于傳統企業組織結構的要求超出了其適應范圍。企業需要界定新的戰略規劃，找出涉及戰略執行的關鍵部門以及他們的相互關系，設計相應的能夠使之相互協調和整合的組織結構。確立明確統一的目標，保持各相關部門有效的溝通，運用好能夠跨職能部門的現代組織結構，才能使新的戰略規劃得以協調執行。
5、 公司過于追求某些武斷的既定目標。
在平穩的競爭環境下，公司戰略監控流程往往包括：（1）制定戰略及確定具體目標；（2）圍繞目標實施戰略；（3）以目標為參照評估實際效果。但是遇到多變的競爭環境，公司一味追求武斷的目標往往會使戰略控制體系失衡，造成斷裂。公司應該對目標本身實時評估，隨時根據自身及外在情況調整目標。逐步建立符合戰略目標的公司文化，完善相應的激勵機制，建立相應規范準則，促使三者協調一致，確保適應外部多變競爭環境，才能穩步實現戰略目標，使得公司良性發展。
眾所周知，GE是以所謂的四大戰略：全球化戰略，服務戰略，六西格碼質量要求和電子商務戰略來獲得20年高速增長的，現在的問題是，GE在全球100多個國家有幾十種業務，34萬員工，如何讓如此龐大的公司按照統一的戰略去獲得高速增長？
光是韋爾奇偉大的“思維”顯然無濟于事，答案是，GE精心構造了一個以一年為一個循環，以一季度為一個小單元的“業務管理系統”，在這個業務系統中，有兩個部分專門做戰略規劃，分別是從第三季度開始的戰略規劃階段，以及從第四階段開始的運營計劃階段。
在GE，戰略規劃通常從七月份就開始了，戰略規劃的主題是分析經濟環境/競爭環境，討論總體的財務回報狀況，提出新舉措或新戰略，并對實施中所需要的資源作分析。這些主題先在各業務層面討論，然后在八月份開始非正式的思想交流，提倡創造性的建議和有針對性的方案，你在韋爾奇功自傳中看到的很多精彩觀點，比如提倡打破常規，比如提倡群策群力，都是在這一階段的重要主題， 到九月份，這些討論和建議都會匯總起來，由韋爾奇親自主持，由負責各個業務的公司執行官參加，圍繞戰略方案討論三個重要的內容：第一，優秀表現的標準，第二，學習其它公司的優秀經驗，第三，總結重大實施措施中的優秀經驗（所有業務范圍內）并分析客戶對實施過程的影響
在戰略規劃之后是運營計劃的規劃階段，這一階段的目的非常清楚，就是將戰略規劃轉化為可實施的運營計劃，所以從十月份開始，GE將全球150位高層經理召集在一起召開全球運營經理大會，大會的主題是：（1）下一年度運營計劃的重點，（2）每個運營經理提出關鍵舉措的成功之處，（3）所有業務部門的對話：我們在上一年的經驗中得到哪些啟示？會議結束后，要求所有業務領導提出詳細運營計劃，包括希望達到的目標，每個業務部門的業務計劃，然后到年底由韋爾奇親自出馬，召開全球CE大會，對各公司的計劃和關鍵行動措施要點親自審定，并決定從下一年度開始實施。 二、“用腦子打仗”：中小企業可以學習跨國公司的戰略規劃嗎？
真正優秀的企業，其實說到底是它們能夠最大限度地將每個人的智慧融入企業中，GE為什么要從每年的七月份就開始戰略規劃，目的就在于將每個人真正融入公司的戰略中，而不是把戰略規劃作為“老板”的專利，或者是作為公司高層管理的工具。所以，你在GE的戰略規劃流程中，甚至可以看到GE鼓勵員工在討論業務目標時可以 “不著邊際”的狂想，比如兼并對手，壟斷市場之類，目的在于使每個員工懂得，“用腦子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韋爾奇為什么要倡導“群策群力（walk out）”，因為有了GE這套系統，公司內外的任何優秀實踐和經驗，最終都會轉化為GE的利潤。
事實上，GE的戰略規劃對于GE成功的意義，在500強陣營中可以視為“成功必備的常識”。 埃默森電器公司（Emerson Electric Co.）也是500強中的優秀公司，埃默森的優異業績同樣信賴于它的戰略規劃與運營系統，這一系統與GE有很多相似之處中，比如每年年底的戰略規劃它分為兩個部分：戰略規劃討論增長計劃，而運營規劃則討論“利潤計劃”，所有這些計劃都是為戰略實施的“總裁（CEO）效果檢查議程”服務的。
我的結論是，也許我們不能去照搬500強的戰略規劃系統，但500強上百年積累起來的這些經驗背后的道理是我們一定要遵循的，這就是企業的發展不是某個偉大企業家的“創造”，而是企業建立了一套能夠將員工智慧融入企業發展目標和過程的制度與體系，而這一切的目的，是要使整個企業的經營做到用腦子打仗，而不是用“力氣打仗”。
因此，我認為中小企業在學習跨國公司的戰略規劃的時候，有兩個經驗是完全可以應用在自己的戰略規劃制定系統中的：
第一， 在做戰略規劃的時候，不強調具體而復雜的形式，而是要將重點放到“參與”上，中小企業的優點在于活力，如果企業發展的方向與具體的戰略安排是員工參與制定出來，而不是只是高層“拍腦袋”出來的，那么你會發現他們有會煥發出你想象不到的主動性和創造性，如何做到這一點？關鍵是因地制宜地建立一個簡單而有效的“計劃模板”，讓員工可以有效地參與
第二， 戰略計劃制定的目的是為了實施的，你可以發現GE也好，埃默森也好，它們的戰略規劃都是為實施而做的。GE不是說過嗎，“戰略一經制定，一個月之后就會進入操作，就會見行動”。為實施而制定的戰略的立足點是不一樣的，我們很多中小企業的計劃是老板腦子中的“狂想”，可以想象這樣的計劃做出來與實際一定有很大偏差，結果使計劃成了擺設。 三、中小企業正規化戰略規劃模板：因地制宜的年度計劃
我們應當注意的是，年度計劃是根據公司戰略規劃轉化為未來一年或幾年可執行的計劃，所以計劃不僅僅是一系列對目標量化的數字表格，還包括實現目標的經營舉措(關鍵行動措施)、資源要求、風險分析等作出的行動分析。
（1）年度計劃的要點
* 要點一: 計劃是對三年戰略計劃和一年經營計劃的分解落實。
* 要點二: 計劃不但要有量化的財務目標和運營/市場類指標，還要有具體經營舉措的實施計劃。經營舉措要有優先排序突出重點，以便合理調配資源。
* 要點三： 實施計劃必須有具體的時間表，階段性成果（里程碑）和負責人，以便跟蹤考核。
* 要點四： 經營/預算計劃不僅僅是一系列的數字表格，而應對實現目標的經營舉措(關鍵行動措施)、資源要求、風險分析作出計劃，這樣才能保證經營/預算計劃的非隨意性，以及經營的主動性。
（2）年度計劃的功能
功能一: 體現各個部的奮斗目標。
功能二: 評價各個部工作及其業績的客觀標準。
功能三: 高層管理各個業務單位的主要手段。
功能四: 各個部門及相關部門資源配置的主要依據。
（3）年度計劃的組成
年度計劃包括計劃目標、關鍵措施、資源要求和風險分析四個部分，根據公司的實際組織結構，年度計劃可以分為公司計劃與部門計劃兩個層次，按時間分為年度、季度、月度計劃三個部分。下面以部門為例，說明計劃的模板是如何構成的部門的計劃目標部門根據公司總體營銷戰略規劃和業績期望目標和財務，生產，技術等部門提供的經濟技術和生產指標，制定部門計劃目標。
計劃目標分財務類目標、運營/市場類目標兩部分，將財務類目標、運營/市場類目標具體量化和細分（按產品、地區、客戶等）。并輔助經營/預算計劃的表格系統，表格系統是由一系列主要表格及輔助表格組成，輔助表格是對主要表格中重點項目的展開。
部門的關鍵行動措施：
部門根據對產品、細分市場、細分客戶等的分析將計劃目標初稿下達各業務單元，并匯總反饋計劃，明確達到目標的關鍵因素，制定本年度的業務關鍵措施，預測關鍵措施的結果。主要集中于較為宏觀的層面上，根據產品、客戶、地區等細分變量進行說明。根據時間進度進行說明并制定具體的時間表，階段性成果（里程碑）和負責人，以便跟蹤考核。
部門的資源要求：
部門根據公司的期望目標結合外部對產品、細分市場、細分客戶等的分析，內部對公司人力資源、財務、生產等狀況的分析，以及對業務單元反饋回來的關鍵行動措施和資源要求進行合理化并賦予權重進行排序。從部門宏觀的層面上提出資源要求，并具體提出達到資源要求的業績結果，和未達到資源要求的業績結果。
風險分析：
風險分析主要針對系統風險、經營風險（非系統風險）、財務風險（非系統風險）的分析及對突發事件的預測，并估計風險可能帶來的對目標計劃的影響和防范措施。
系統風險包括：經濟形勢、政治形勢的變化、政府政策的調整、金融市場的風險等，例如：加入WTO，降低進口關稅等。
經營風險（非系統風險）可進一步分解為內部和外部。內部風險（管理風險）包括決策失誤，產品成本上升、質量下降或不穩定、人力資源素質不高；管理水平低，缺乏應變能力等。外部風險（市場風險）包括產業變化、競爭對手的壯大、地方保護、顧客購買偏好的轉移等等。
財務風險（非系統風險）包括：應收帳款風險、融資造成的經營收益的風險、投資風險、資本機構的風險、現金流動風險等。 四、 中小企業年度戰略規劃應將重點放到關鍵行動措施上
要使戰略規劃真正具有操作性，關鍵在于清晰定義完成戰略目標的關鍵行動措施（Key Measures）。為什么將戰略目標轉化為關鍵行動措施，是戰略具有操作性的關鍵點?根據我在摩托羅拉擔任戰略規劃經理的體會，在這些優秀的公司中，它們都有一套規范的流程將戰略轉化為行動，或者說，流程是戰略轉化為行動的基本通道，而流程能夠發揮作用，就在于流程強調的是關鍵點控制，在每一個重要的關鍵點上定義了行動(輸入)和結果(輸出)，就可以保證公司的行動永遠圍繞戰略進行。
所以，在計劃階段的關鍵行動措施是真正體現”用腦子打仗”的地方，因為對關鍵行動措施的思考可以幫助我們真正懂得，哪些行動是真正對公司的戰略目標有效的，哪些是次要的，哪些是無效的。舉例來說，一個公司最關鍵的業績指標無非是四個:產出增長、質量提高、成本削減、時間節省。所謂關鍵的行動措施，就是那些能夠控制這四類指標的行動，如果企業的中高層管理者把精力放在最重要的因素上，也就是所謂的關鍵成功要素（Critical Success Factor）上，我們就可以保證這個企業的運行是圍繞戰略進行的。
就筆者近期接觸的一些企業對品牌戰略規劃方法的需求就可窺一斑。
有幾家快速成長的企業已經意識到做品牌戰略的重要性，于是他們開始尋找從事品牌戰略咨詢的公司，結果一圈下來，名氣大一點的咨詢公司請不起，又擔心自己是小公司不被重視，就決定尋找規模小一點、具有實戰性的公司，可是還是找不到一家在品牌戰略規劃上具有一定實戰經驗和理論基礎的公司。
直到偶然的一次機會他們聽到筆者講授的《品牌戰略“七步成詩”法》后，如同找到了知音，紛紛要請筆者到企業參觀，并為企業中高層進行詳細的品牌戰略規劃培訓。同時還與一家公司達成了合作意向。
從這些企業的行為就可以看出，雖然眾多企業已經有了品牌意識，但是卻不知其品牌戰略規劃的方法。
在此，與大家分享筆者依據品牌戰略咨詢經驗，并結合對國內外成功品牌的深入研究，總結出的品牌戰略規劃方法——“品牌戰略規劃‘七步成詩’法”。
空間環境搜索
品牌戰略規劃的第一個步驟就是探索空間環境，用我們在品牌中的術語就是戰略性品牌分析。
在品牌戰略規劃前首先要進行全面的品牌環境掃描，包括品牌所在的宏觀環境、品牌與消費者的關系、品牌在消費者心中的認知、品牌當前的資產情況等。這個步驟是決定著品牌戰略規劃成功與否的關鍵性環節，就像許多人所說的扣子理論一樣，這是第一個扣子，如果這個扣子系錯了，那么，后邊的其他環節就都錯了。
筆者在實際操作中總結了“品牌戰略分析的ESCA模型”，在這個模型中系統地闡述了如何分析宏觀環境因素，如何分析市場、消費者、競爭對手以及企業自身資源等情況，與此同時，還要診斷企業的戰略目標、品牌架構、品牌組織、品牌十大維度以及品牌資產等內容。
通過系統地分析為后邊規劃行進軌道、操作系統、組織支持等內容打下堅實的基礎。譬如，筆者在為春風集團公司提供品牌戰略咨詢時，通過系統細致的調研的和診斷理清楚這個跨行業、不同品牌間的關系，從中找到關鍵的驅動因素，為后邊品牌戰略組合規劃奠定基礎。
同時，在進行渠道模式規劃上能夠做到與品牌戰略有效對接，也得益于前期系統、細致的調研、分析。
設計行進軌道
品牌戰略規劃的第二個步驟就是設計一個科學、可行的品牌行進軌道，即品牌愿景。
這是近一兩年提出的概念，在品牌戰略管理中起著導向作用。
品牌愿景就像燈塔的光線為行船指引著清晰的方向。簡單的講就是告訴你的消費者、股東、員工，你今天代表什么？明天代表什么？我們將來要打成什么樣的目標？
譬如，筆者在為康明眼鏡連鎖機構做品牌戰略規劃時，為其設計的“打造視光學航母”；再如三星電子“成為數字融合革命的領導者”；海信的品牌愿景是“中國的索尼”。這些無不清晰地告訴了消費者和自己的員工，未來品牌的發展的方向是什么？發展目標又是什么？
那么，如何設計品牌愿景呢？
管理顧問戴維斯（ Scott M. Davis ）提出的一些方法具有一定實用價值。根據他的一些觀點在操作的時候，參照前期品牌戰略分析對外部環境的研究，在內部深入討論這樣幾個問題，進行歸納總結，即可得到品牌愿景。
1、 我們想進入的市場、產品線以及通路是什么？
2、 公司的策略及財務目標是什么？品牌又在這些目標里扮演什么角色？
3、 今天，我們品牌的地位如何？明天又是怎樣？
4、 可以投入的資源？
5、 現在的品牌可以讓我們達到預期目標嗎？或者我們需要再定義產品？
操作系統規劃
操作系統規劃是品牌戰略規劃的第三步，也是非常重要的一個步驟，因為在這一步中要規劃品牌戰略的相應內容。這是整個品牌戰略規劃的核心部分，就像神六飛船一樣，離開了飛船上整體操作系統，它將無法運行。
在這個步驟中，要提煉品牌DNA——品牌核心價值，品牌的個性文化識別系統、品牌著陸識別系統，以及品牌組合戰略等方面內容。
首先，品牌核心價值。提煉品牌核心價值是一件技術性加創意性的工作，是整個工作的核心，因為后邊規劃的內容都要圍繞著品牌核心價值來展開。因此，我們總結出了品牌核心價值的四條標準：1、要具有極強的差異性，因為品牌的本質就是差異；2、能夠為消費者提供一定的附加值，因為品牌的真正價值是是否提供了附加價值；3、具有一定的包容性，為日后的品牌延伸預留管道；4、要符合企業資源，為后邊的規劃工作落地提供保障，不能像夏新那樣提出“精致生活的典范”的品牌核心價值，卻得不到消費者對企業的能打造精致手機的信任。
其次，品牌個性、文化識別體系。這是品牌的核心識別體系，要演繹和展示品牌核心價值，筆者在運作這一識別體系的時候，根據實際情況總結了這樣兩個具體的識別體系。一方面從品牌個性層面進行演繹；另一方面是從品牌文化層次來演繹品牌核心價值。
第三，品牌著陸識別系統。這個識別系統主要原則是要更充分、具體的演繹品牌核心價值，真正落實到企業的經營層面上、產品層面上、符號層面上等等。譬如，根據品牌核心價值的定位，如何規劃企業的人力資源、生產工藝、產品特點、產品研發、品牌符號等因素，通過這些方面的落實，品牌核心價值就能夠成功著陸。
第四，品牌組合戰略。這里邊一方面要針對擁有多個品牌的企業規劃品牌組合戰略；另外一方面如果企業品牌單一，需要規劃品牌延伸戰略。
在這個步驟里邊還有為企業設計《品牌戰略管理手冊》、《品牌形象手冊》等工具性的文件。
組織支持設計
這是品牌戰略規劃的第四步，在品牌戰略內容規劃好了之后，就不可避免地要設計能夠適應品牌愿景、能夠支撐品牌戰略內容，同時也適應企業實際情況的品牌管理組織。
目前，談及品牌管理組織容易提到品牌經理制，事實上，這種品牌管理方式在很多中國企業都不適應。一方面是與目前很多企業的實際人力資源狀況有關，另一方面也與企業的整體組織結構與發展階段有關。
本著與企業資源適應性和與品牌愿景配合性的原則，筆者在為春風集團品牌設計組織結構的時候，就沒有生搬硬套品牌經理制，而是成立一個由集團公司一副總牽頭，公關企劃部人員主要負責的品牌管理機動組織，從而有效的起到對各個子公司監控和統一管理的作用。
任務分解
品牌戰略規劃的第五步開始有效的分解前邊制定的戰略任務，也就是將品牌戰略與營銷戰略和相應的經營戰略進行對接。
這一步決定著品牌戰略將來執行質量的優劣。同時，這一步的工作也是改變企業對品牌戰略務虛論的重要手段，當你真正把那些文字性的東西，分解到產品的研發上、品質上、特色上、渠道上、整體的促銷上，甚至每個員工的行為上時，就不會再有人說你規劃的這些品牌戰略內容都是務虛的。
譬如，筆者曾經操作的康明眼鏡連鎖機構。在品牌核心價值“專業”的統帥下，規劃了相應的品牌識別體系，并逐項的講這些戰略性的文字分解到企業的每一項經營活動和營銷活動中去。
在驗光的操作上制定了詳細的驗光師操作流程和標準，在設備上率先引進了驗光投影儀，嚴格培訓驗光師，合格后上崗，并在空間比較大的店面使用綜合驗光儀，拋棄同行業競爭者只是擺放機器沒人能操作的做法。
在對營業員的專業服務上，維修人員的專業和服務態度上，以及裝配車間、采購部等崗位都根據品牌戰略進行細致的分解。
營銷活動也不例外，除了廣告之外，促銷活動方面我們把一年中幾個可以設計活動的點進行詳細的分解，讓每一次活動均能演繹“專業”這個品牌核心和相應的識別體系。比如針對主要目標群中學生，在暑假期間的“康明眼鏡學生眼鏡節”，除了配眼鏡送健康禮品外，我們還在店內外進行愛眼知識的宣傳；并由幾個眼科大夫、國家一級驗光師，研發了緩解視力疲勞的“康明晶體操”；以及宣傳其他體育活動對視力的益處，還根據跳繩對視力和智力的雙重益處，組織了大型的跳繩比賽。這些都取得了良好的營銷效果，為品牌資產的累加起到了積極作用。
航天準則
這是品牌戰略規劃的第六步，要為品牌戰略執行制定行動綱領性文件。根據實際操作中的總結，這里提出三個品牌戰略管理法則。
一是，聚焦資源。要把企業有限的資源和精力進行有效整合，聚焦到與品牌戰略目標有關的核心能力和特長上，切不可把有限的資源分散使用，尤其是中小企業。
二是，要懂得舍得。在實際的操作中，可供選擇的機會很多，面對的誘惑也很多，所以這時候要牢記舍得原則。小舍小得，大舍大得。
三是，要堅持。不要輕易的發生游離，尤其是品牌核心價值一定恒定的堅持，就像舒服佳香皂一樣，從1992年進入中國以來就開始訴求“殺菌”，直到現在從來沒有改變過，雖然廣告換了無數個，但是品牌核心依然是“殺菌”；寶馬汽車也是一直堅持它的“駕駛的樂趣”從不到處游離。
堅持這三項基本原則，就可以讓企業有限的資金不斷地為品牌資產做累加。
太空行走
品牌戰略規劃的最后一個步驟是太空行走，即品牌傳播與營銷推廣工作。也就是說，當你把品牌目標確定好以后，也進行了品牌內容的規劃，調整好組織結構，分解完任務，那么接下來的工作就是制定切實可行的太空行走計劃——品牌傳播與營銷推廣活動。
比如，白酒行業的金六福酒，確定了“福文化”后就要在各個營銷活動和品牌傳播中演繹“福文化”。
在整體的傳播中采用了，即“春節回家，金六福酒”、“中秋團圓，金六福酒”、“我有喜事，金六福酒”等。同時在事件行銷上也不斷圍繞這個“福文化”展開，如申奧成功，廈門、金門首次通航，贊助中國足球出線世界杯等活動，都是在演繹和傳遞“福文化”的品牌訊息。
關鍵詞：人力資源；戰略規劃；企業經營；核心競爭力；地位與意義
自從中國實行改革開放以來，我國的經濟逐漸與世界接軌，企業的發展也面臨著前所未有的挑戰，如何在全球激烈的競爭下尋求發展，企業需要根據外部環境和內部條件制定切實可行的總體發展戰略，并且要與時俱進，隨時關注形勢的變化，實施有效的管理措施。加強人力資源管理，充分發揮人力資源規劃在企業發展中的戰略地位。
一、人力資源規劃在企業經營中的地位
（1）人力資源規劃具有戰略價值。人力資源戰略規劃是一項系統的工程，是企業開展人力資源管理必不可少的路線圖，并且為企業競爭戰略的落實提供工具。為企業培養戰略的員工核心技能，對企業的后備力量進行分析與開發，使員工獲得知識的儲備，同時使員工更好地為企業服務，為企業的人才建設提供指導。人力資源戰略是在企業總體戰略指導下制定的企業人力資源發展的戰略，并且根據企業自身的商業模式、業務規模、分布地域以及構成等要素來確定企業未來的人事安排，對各部門的人員進行合理的比例調配，為企業未來的發展建設一個強大的工作團體。人力資源規劃統帥企業的競爭機制、管理機制，并且為企業提供具體的人力資源活動的指導。不論大企業與小企業都由三個要素組成，即人力、財力和物力，充分的調動這三方面的資源可以使企業正常運轉。人力資源規劃是從人力、物力、財力這三方面追求一種有效的組織目標，以實現組織目標的利益最大化。
（2）人力資源規劃具有現實價值。人力資源規劃可以調劑企業人力資源的多余與短缺，保證企業未來發展過程中對人才的需要，可以更好地進行選人、育人與用人活動。讓人力資源管理的職能性有據可依，有效的人力資源管理可以幫助企業制定目標、規劃和政策，為每個部門的工作提供依據。有效的人力資源管理可以節省企業的經費開支，進行有效的人員規劃，精簡每個部門的職員，發揮他們個人的優勢，投入最少的人力賺取最大的效益。優化資源管理系統，使各部門做到有序化、系統化，實現人力資源最優化的目標。有效的人力資源管理可以達到企業與員工利益共同化，一個企業的生存與發展靠的是一個強大的工作團體。因此，企業要與員工共存，照顧員工的利益，隨著經濟的發展，物價水平的提高，應該及時做到員工的工資水平調整，這樣企業與個人才能同舟共濟，一同成長，人力資源規劃的目的是力求企業與職員發展協調性，達到共同成長的目的。
（3）人力資源規劃是企業核心競爭力的必要手段。一個企業想要做得更好，走得更遠，需要先進的經營理念，完備的公司制度，在全球經濟變化莫測的時代，企業務必要抓住機遇，迎接挑戰，根據各企業的自身發展狀況制定相應的管理制度，想要形成企業的核心競爭力，關鍵要發揮人力資源規劃的作用，現代是知識的時代，是人才的時代，一個企業只有聚集相關專業技能的知識人才，并且充分發揮他們的專業技能，才能為企業帶來效益。目前，人力資源戰略規劃受到各個企業的關注，成為討論的熱點和焦點，企業要用新的眼光審視經濟發展的環境，既要跟上時代的發展，又要調動公司內部的人員分配問題。大多企業基本上都是由理事會、監事會和經理帶領下的職員構成的，這三個機構的有機結合才能使公司正常運轉，做到各盡其職，互不越位，理事會要做好決策的工作，監事會一定要監督各部門的工作完成情況，保證任務完成的質量，經理及職員做好基層的工作，三者合作共同經營管理好企業。這是根據人力資源戰略規劃所做的最基本的任務，人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂，它是企業在時間和空間條件下，勞動力的數量和質量的總和，它是實現企業的核心競爭力的支撐體系，企業在未來的發展過程中，要依靠合理的人力資源規劃形成一個科學性的系統性的合作戰略團隊。
二、目前國內企業人力管理的現狀
隨著時代的發展，國內經濟也在快速發展，國內很多企業跟不上時代的步伐，依然停留在過去那種舊的管理理念上，公司的人事安排混亂，沒有完備的管理體系，甚至還有一人兼多職的現象，眾所周知，我們大多人在大學時只讀一個專業，所以到了工作崗位應該負責相應的工作，這就是發揮其優勢作用，而現在許多企業卻是隨便找一個非本專業的人員進行管理，這些工作人員沒有相關的知識，只是憑著自己的感覺在工作，這樣怎么能夠做好自己的本職工作呢。除此之外，企業的人事安排比較混亂，各部門人員分配不均，人人都想著如何提升自己的職位，沒有人關注企業的未來發展，一個企業想要生存，就要靠大家努力，而不是一個人在那奮斗，所以，公司要分配好人員、做好安排，各盡其職，精簡人員，把一些技術能力低，責任心差的人員都裁掉。此外，很多企業沒有跟上國際的發展趨勢，沒有創新精神，只是頑固的遵守舊的理念經營公司，作為企業的合法法人，應該不斷的考察國內外的發展趨勢，根據時代的發展，社會的需要，及時調整企業的戰略，創新企業的發展模式，根據市場的需求，生產新的物質資料。
三、如何發揮人力資源戰略規劃在企業經營中的地位
以上我們談到了人力資源戰略規劃在企業經營中的作用，同時也指出了中國企業存在的問題，那么怎樣才能改變現狀呢？首先就要從根本上深刻認識新的人力資源規劃，人力資源規劃的意義隨著管理學的發展也在逐漸的演變，傳統的人力資源規劃認為它的目的是對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，預測企業人力資源的需求和可能的供給，但是新的人力資源規劃則不然，新的人力資源規劃吸取了現代企業戰略管理研究和戰略管理實踐的重要成果，遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。這與傳統的觀念發生了質的變化，企業要接受新的管理理念，上到公司總裁下到小職員都要學習。戰略性人力資源規劃要把握好企業內部自有人才和外部人才資源的互補關系，給企業需求不斷地注入新的血液，使其更具有生命力。
制定人力資源規劃要量體裁衣、因時制宜。各企業要根據市場的發展和企業長期的發展，不能好高騖遠，不切合實際招聘職員，要根據企業的具體情況進行人才的儲備，以備不時之需。最后，制定人力資源規劃要注重企業文化的培養，經濟與文化是密不可分的，同樣，企業人力資源規劃也與企業的文化密不可分，因此，要制定合理的規章制度，這對企業的文化有重要的作用，好的企業文化也會影響到企業的戰略人力資源規劃。企業要從這幾個方面做好工作，才能夠使企業不斷地發展壯大。
四、結論
目前已經進入了知識人才社會，哪個企業擁有高素質的人才團隊就會取得競爭的優勢，人力資源戰略規劃對企業的發展發揮著重要的作用，企業想要持續的健康發展，就要發揮人力資源戰略的核心作用，形成企業核心競爭力。參考文獻：
[1] 陳曉軍.企業人力資源戰略規劃步驟與內容[E].
“為什么愿景和實際結果總是有差距？”羅伯特?卡普蘭和大衛?諾頓在2005年10月《哈佛商業評論》中發表的文章《戰略管理辦公室》中提到，“我們認為在大多數企業這種差距是由于戰略規劃與戰略執行之間的脫節所導致的……但是這個問題是可以解決的。”
他們認為，那些成功的公司會在公司層面建立一個新的部門即戰略管理辦公室，這個部門與戰略規劃部門有著顯著的區別，它的作用主要體現在將公司戰略轉化為成果，并在這個方面發揮著獨特的協調作用。
我們通過電子郵件對哈佛商學院貝克基金（Baker Foundation）教授卡普蘭與平衡計分卡協會（Balanced Scorecard Collaborative）的負責人安德魯?佩特曼進行了訪談。
問：你和大衛?諾頓的統計表明，戰略規劃經常與戰略執行相脫節。那么，戰略管理辦公室是什么？什么時候需要它？為什么會需要它？它的典型活動是什么？如何將它與戰略規劃部進行區分？
答：根據我們的統計，戰略執行成功的企業其實比較少。我們在《戰略管理辦公室》一文中使用來自貝恩咨詢研究的調查數據發現，在全球1 854個大企業樣本中，雖然90%以上的企業針對較高的目標制定了詳細的戰略計劃，但是有八分之七的企業未能實現盈利性的增長。通過與我們的顧客企業接觸也發現，這些企業為自己設定的戰略目標與他們取得的成果之間總是存在差距。
在過去的十五年中，我們對戰略與業績脫節的根源進行過研究，發現大多數企業沒有一個戰略執行流程。許多企業有戰略計劃，但沒有詳盡的方法去管理這些戰略計劃的執行。因此，許多關鍵管理流程仍然與戰略相脫節的。我們同時也發現：
（a）除了說明戰略是一個大的戰略計劃組成部分之外，許多企業甚至沒有一個一致的方法去描述他們的戰略。我們堅信企業需要找到一種連續的、前后一致的、條理清晰的方法去將他們的戰略轉化為可操作的行動方案。
（b）60%的有代表性的企業并沒有將戰略與預算聯系起來，這樣一方面導致關鍵的戰略行動得不到資金的支持，另一方面資源又不能夠有效地用于戰略計劃。
（c）令人意想不到的是，三分之二的人力資源和信息技術企業在進行戰略計劃時沒有將其與企業的戰略聯系起來。
（d）70%的中層管理者和90%的一線員工的薪酬沒有與企業戰略相聯系。
（e）最令人震驚的是，大多數企業中95%的員工不知道他們企業的戰略。
總之，企業戰略規劃和戰略執行之間經常存在一種長期的脫節。
戰略管理辦公室（簡寫為OSM）的目的是消除這種差距。它通常作為企業中一個新的公司層面的部門，監督從戰略規劃到戰略執行中所有與戰略相關的活動。戰略管理辦公室的目的并不是執行所有的這些工作，它所從事的流程是讓各個部門的戰略執行工作充分整合。通常，戰略規劃部門對戰略執行過程影響很小或者幾乎沒有影響。我們認為，企業應建立一個能夠同時負責戰略規劃和戰略執行流程的部門，比如，強化戰略規劃部門的作用，使其成為自然的戰略管理辦公室。
戰略管理辦公室能變成一個使得未來的領導者可以獲得企業戰略遠景的平臺。
因為我們一直認為，平衡計分卡是一個卓越地描述和執行戰略的工具，所以，要想很好地實施平衡計分卡項目自然就需要戰略管理辦公室。實施平衡計分卡項目通常都會面臨一些共同的問題：如何使用這些計分卡來實現組織協同？如何確保企業員工能夠理解企業的戰略？如何使用計分卡來進行改進？如何來安排管理會議？
當平衡計分卡團隊主動地承擔越來越多的一些以前沒有被企業中任何人或者部門承擔過的責任時，戰略管理辦公室就應運而生了。因此，平衡計分卡團隊實際上早已填補了企業管理中的這個缺口。盡管我們的許多實例是來自平衡計分卡使用者，但是這些戰略執行的原則同樣也適用于未使用計分卡的企業。
根據我們的研究與對顧客的了解，我們建立了一個模型來描述戰略管理辦公室的作用和責任。這一點已經發表在近期的《哈佛商業評論》中。這些作用中，有一些作用完全屬于戰略管理辦公室，比如計分卡管理與層層分解；另外一些作用就是協調，這些協調作用對于確保戰略與關鍵重要流程如預算、經營計劃、業績管理等建立聯系來說是必不可少的。
問：你在文章中對克萊斯勒汽車集團和美國軍隊進行討論，他們通過設計一系列成功的計劃來開展平衡計分卡工作。企業在建立戰略管理辦公室之前，是不是首先必須要啟動平衡計分卡工作？如果不是，那企業會不會在在沒有平衡計分卡的情況下建立戰略管理辦公室？
答：平衡計分卡是建立戰略管理辦公室時重要的第一步，盡管不是必須的第一步。首先，我們所描述的建立戰略管理辦公室的原則是普遍的，無論企業是否使用平衡計分卡，企業都需要改進他們戰略制定與戰略執行之間的聯系。如果不能將兩者建立聯系，企業將注定成為我們上面所說的失敗者。
我們認為平衡計分卡的使用者有著獨特的優勢，這些企業已經找到了強有力且可行的方法去描述和溝通他們的戰略。他們已經意識到，僅僅使用一個好的方法去制定戰略是不夠的，企業必須要使戰略執行成為企業內部一項公認的能力。
我們知道有很多種不同的方法可以用來進行戰略管理。沒有使用計分卡的企業可以像使用計分卡的企業一樣運用同樣的方法毫不費力地建立起戰略管理辦公室。但他們面臨的問題也是相同的：我們的戰略是什么呢？如何衡量我們的戰略？我們的資源分配是否支持我們的戰略？我們的員工是否理解企業戰略？我們是否能夠在會議上很好地討論和檢查企業戰略？我們如何把所有的這些工作組織成一個一貫流程？
我們認為戰略要像企業其他主要流程一樣，應該要進行明確的管理。
問：你在文章中寫到，戰略管理辦公室實際上可以作為首席執行官的辦公室主任。在一個典型的企業中，戰略管理辦公室應該包含多少人員，他們應該具有什么樣的職業背景，如何培訓他們使其能夠發揮最好的作用，與企業其他重要的部門如財務部、人力資源部、市場部等等相比，他們發揮的作用是什么？
答：在大型綜合企業中一個典型的戰略管理辦公室一般需要6~8個全職員工。通常，這些員工都是老員工，且是計分卡團隊的成員、戰略規劃團隊或財務團隊的成員。戰略管理辦公室不應該成為企業新的官僚部門或負擔。但我們觀察到許多戰略管理辦公室規模比較小，僅由3~5個員工組成。
戰略管理辦公室的員工需要有綜合的工作能力。戰略管理辦公室可以成為一個使未來的領導者獲得企業戰略視野的平臺。顯然，員工能夠理解戰略并能站在戰略的角度思考是極為重要的。戰略管理辦公室的員工需要具備良好的人際交往技巧，因為他們必須與企業高級業務部門和重要領導進行有效、可靠的配合；對于負責計分卡項目和創新性管理的員工來說，最好具有項目管理的經驗；經營工作經驗也是必不可少的素質，因為好的戰略執行實質上就是“把事情做好”，員工理解了戰略和現實經營之間的關系，將會在企業戰略管理辦公室的工作中發揮重要的作用。
戰略管理辦公室與企業其他業務部門有著天然的聯系。從這個角度來說，它具有兩層作用。一方面，它對經營部門提供支持以確保他們有能力去支持公司戰略；另一方面，它確保企業人力資源部、財務部等重要職能部門的工作中要能知曉和體現戰略。例如，在一個典型的企業中，預算流程與戰略流程是分開的。這樣造成的結果就是在日常經營管理的壓力下，重要的戰略投資往往就被遺忘了。更糟糕的情況有可能是，預算成為企業事實上的戰略。一個好的戰略管理辦公室會與財務總監合作將戰略“融入”經營計劃和預算。我們還沒看到財務總監會抵制這種讓公司計劃流程更加戰略化以及對企業更加有用的做法。
問：你在文章中寫道“戰略管理辦公室是支持性的部門，而不是命令性的部門”。盡管他們可能會引發一種自上而下的管理風險，但是也有可能會消除這種自上而下的管理風險。根據你所見到的情況，你能給出一些戰略管理辦公室在這個方面發揮積極作用的例子嗎？戰略管理辦公室不應該參與什么樣的活動？
答：我們認為戰略應該像企業中的其他主要流程一樣進行明確地管理。在大多數企業中，這個流程要么不存在，要么不盡完善。股東價值僅僅停留在桌面的文件中。戰略管理辦公室的目的就是使戰略執行成為獨特的、公認的企業能力，發掘那些未實現的價值。只有讓經營部門和職能部門都圍繞著公司戰略開展工作才能夠做到這一點。當然，這樣做可能會讓人并不是很舒服，因為戰略管理辦公室又增加了管理約束，這種約束可能并不是每個人都歡迎的。
一、明確企業發展戰略目標
如果企業要定戰略，首先必須要有明確的戰略目標，企業有了戰略規劃，企業未來有了其戰略發展的方向，那么目標則是指導企業各部門及個體活動的最終目的。目標在企業中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認為：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作?！彼云髽I的使命和任務必須轉化為目標。如果企業沒有目標的話，那戰略就沒有依托點，所以戰略也是從目標一走到目標二的一個過程。從目標一走到目標二，中間需要戰略。在整個過程里面，企業要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個方面：1、做什么，企業必須明白要做什么才能夠順利從目標一走到目標二；2、為什么做，企業家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個問題搞不清楚的話，企業的老總就沒法當了；3、到哪里去做，在亞洲金融風暴沒有發生之前，如果美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因為地方選錯了；4、何時做，這個很重要，某些東西做得太早，可能達不到目的，但如果做得太慢，又會被別人搶得先機；5、誰去做，就是到底該由誰去執行任務；6、怎么做，這是完成目標的最后一步。所以說，企業應有明確的戰略目標，然后建立科學而又明確的企業發展戰略及戰略規劃。
二、建立科學的企業發展戰略及戰略規劃
要想辦好一個企業，并非輕而易舉的事情。企業應制訂長遠的發展戰略與戰略規劃，而確定一個遠大的發展戰略，其戰略應制定得科學而又高明些，這樣以來企業經營者們才會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發揮。那么，企業究竟如何發掘和培育企業自身的戰略競爭力、構建自身在產業領域的競爭優勢呢？這就取決于企業戰略管理執行系統的連續性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業必須對宏觀環境、行業競爭、市場空間、自身資源與業務能力等要素進行前瞻性的、系統的分析、計劃性，制定出企業明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業發展方向，而這種分析、評估、預測與計劃的過程就是所謂發展戰略規劃。而只有擁有系統的戰略規劃，才能確保企業在日常運營與決策的連續性及目標一致性。
可見，我們必須清楚這樣的邏輯關系：企業要想達到持續的增長盈余，必須在產業領域里具備相對于競爭對手的競爭優勢，而競爭優勢取決于企業自身獨特的戰略競爭力，企業只有保持運營與管理的一貫性、連續性和目標一致性，才有可能逐步培育自身未來戰略競爭能力。否則企業今天干這項機會業務，明天又干那種賺錢的業務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發現這些機會(行業新進入者)？明天的機會您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？
要知道，缺少時間與行業經驗的積累，企業的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰略競爭力？因此，做企業還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發展戰略規劃！只有基于明確的事業方向指引下，實實在在地發展和培育自身的戰略競爭力，在行業里擁有強大的競爭優勢，企業才有可能確保自己基業常青！
目前國內許多企業對“運營與管理決策”這個環節比較重視，畢竟，這個環節直接可以給企業帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業的收入成本有著直接的關聯，直接決定企業能否繼續生存！為此，不少企業管理人員說“我們企業目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業出現生存危機，就說明企業在這個行業沒有戰略競爭力與競爭優勢。
而企業一旦不清楚自身的戰略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發展戰略規劃了。要知道，所謂企業的發展戰略規劃，必須要圍繞企業的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規劃。否則，企業的發展戰略規劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數據的文本而已。
那么，企業如何制定長期經營計劃，應有以下幾個步驟：1、確立經營觀念，設定公司目標。這一步的關鍵在于不僅要把經營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標分解細化，使其成為指導各部分業務工作的方針和努力的方向。2、進行預測。不管經營者的主觀意向如何，公司實際上是為客觀環境所包圍。公司如果忽略了對客觀環境的分析預測，長期發展計劃則成為空中造樓。3、構想經營計劃概要。經營計劃是根據公司的“主觀意向”和所處的客觀環境而加以確定的。為了實現公司的目標，必須突破客觀環境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實現公司目標的計劃體系。這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎上的。4、設立個別計劃。也就是確定各個部門的具體計劃。如技術部門的產品研制計劃，財務部門的資金計劃，生產部門的盈利計劃等。5、設立階段計劃。重要的一點是要認識到：“計劃的本質在于選擇”。6、編制預算。以預算形式表現出來的經營計劃即可交付具體實施。
三、建立戰略管理部門是企業發展戰略與戰略規劃目標實現的重要保證
戰略執行是提升企業的發展態勢、提升企業生命力，以適應社會環境、市場環境及其他環境變化，所以戰略管理體系并不如經營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業的戰略管理是決策層的職責及牽引執行層實現戰略目標的手段。企業的戰略發展部門隸屬于董事會，戰略發展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰略管理的主要職能。戰略管理體系的具體職能，包括戰略研究、戰略情報、戰略組織、戰略控制等。
1、戰略研究職能包括戰略研究和戰略性研究兩個方面。戰略研究是針對未來環境的變化研究企業發展的戰略目的、戰略和戰略規劃。目前企業戰略研究的這部分較多與經營目標、經營計劃、經營措施混同了。
戰略性研究是在戰略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰略、方針能否實現，它們具有戰略性。目前大多數企業沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業的政策和策略研究作為戰略性研究必須納入戰略發展部組織，各經營部門參與。
2、戰略情報職能不同于企業經營信息管理。戰略情報的范圍不限于市場環境，還包括社會環境和其他環境。針對不同環境的相互作用對企業發展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業未來發展的作用。戰略情報不僅是調查正在發生的變化，還要預見可能發生的新變化，因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。市場信息常常只是戰略情報的一個參考。戰略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查方法的設計研究。
3、戰略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業內外的各種力量和要素，協同進行戰略項目，以創造或取得新的機會。
目前中國企業戰略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經營性的，由于缺少條件，較少開展戰略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業或戰略組織活動非常多，甚至持續數年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰略組織協同會出現。
4、戰略控制包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制等。
規劃控制是由戰略部署和戰略規劃制約的。
組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發展時期，戰略是不同的，若出現戰略同質化，則企業在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業的未來十年或十年以上發展戰略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發展戰略，只從經營規模的量的增加出發討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。
戰略成本控制不是直接針對經營的，而是針對企業發展態勢、發展主動權的，比如發展中度的關系。企業發展的速度和規模對于企業發展的態勢和主動權有直接影響，但是在變化的環境中，尤其是快速變化的環境中，速度和規模的發展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優勢變劣勢，在這次宏觀調控中已出現了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業實行多元化時，戰略成本更為重要，否則常常以失敗告終。
戰略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。
四、建立戰略管理執行系統，有利于保障企業戰略目標的實現
目前中國大部分公司的執行經理在企業的日常運營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對性的經營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠科學的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地提高企業的執行力，使企業的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業就必須建立起一套強有力的獨立執行系統—4R管理模式。4R系統的具體構成是：R1（Ready-all）—執行的計劃與預算系統；R2（Responsibility）—執行人的崗位職責系統；R3—（Review）執行效果的檢查系統和R4—(Result)執行結果的考核系統。這是保障戰略執行力有利的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能真正實現目標。具體內容如下：
1、執行的計劃與預算系統
計劃與預算系統的目的是落實戰略規劃，它在執行系統中起到一個驅動的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規劃目標，主要經營業績指標及業績的期望指標，并將指標分解到各個業務層面；業務層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算規劃；在年度計劃下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃；以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中最主要是生產、銷售計劃與關鍵成功措施兩個部分；根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層、銷售點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上；根據經營預算目標編制財務預算，如經營管理財務費用、利潤、資金需求預算、經營額收入預算等。
2、執行人的崗位職責系統
崗位職責系統的目的是“靠業績用人而不是靠領導的感覺用人”，如何做到這一點，關鍵是強調崗位與業績的關系，具體的步驟是：根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位；設定關鍵崗位工作職務權限；明確部門崗位設置；各個部門設多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據崗位評估進行崗位職責說明；明確業務層面的考核指標；明確各個崗位的考核指標；責任書簽訂：通過制度化明確雙方的責任和義務。
3、執行效果的檢查系統
業績跟蹤系統的目的是要做到以科學方法管理企業，而要做到這一點，關鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經理監督和指導體系。針對企業經營過程中出現的問題，找出原因改進行動、優化管理。具體的內容和步驟是：業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四部分組成；質詢業績跟蹤的內容不僅包括財務類的目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統；“質詢會”使業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，并提出提高業績的方案。
4、執行結果的考核系統
通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。考核的標準應該是建立在企業和員工都滿意的“雙贏”基礎上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責任制合同；在年末根據指標完成情況，決定每個員工的工資增與減幅以及獎金；按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展中，實行10%優者重獎，5~10%劣者尾數淘汰（辭退）。
4R系統幫助企業從傳統的功能管理向流程管理過渡，整個4R業務管理系統貫穿流程管理的思想，圍繞年度經營目標和戰略目標旋轉，一年運行一圈，保證戰略轉變成行動并推動業績的增長。發揮戰略競爭力的執行系統功能。 五、戰略落地與企業運作有效結合
1、聚焦戰略的思維點
企業除了要掌握構建戰略的總體框架，還應當有聚焦戰略思維的思維點：一是基于行業規則把行業看透，研究行業的容量和集中度，研究自身在行業價值鏈中的位置；二是基于企業的歷史以及路徑依賴確定下一步的發展。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優勢，企業一方面要借助路徑依賴，借助已有優勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎之上做選擇，改變行業習性，建立學習型組織。三是在戰略抉擇時要基于資源與能力，一方面要基于組織內生能力，如企業內部的治理結構、企業家、資源等；另一方面要基于企業家的認知，戰略能做多大取決于企業家的認知和抱負。戰略既是科學又是藝術，不能從一個極端走到另一個極端，過去是企業家主觀判斷，現在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復雜，沒有了行業敏感性。
2、戰略落地
所有的戰略最終要回歸到企業的實際運作中，所謂戰略落地，就是企業要在能力與資源的基礎上，把企業的內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力，避免戰略與運營系統脫節。
戰略落地，第一，有制度安排。戰略走向會影響權力的再分配，雖然對整個企業有利，但對某些人不利。當初實達戰略轉型失敗，是因為其整個決策機制缺乏權威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰略方向的，因此其戰略不可能實現。中國的戰略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結構圖，而是基于戰略研究組織的定位、組織的結構、組織內部運行的游戲規則、組織的權利和利益分配體系以及組織的業務流程等問題。
第三，戰略落地最終要落實到產品上，企業要明白自己的產品戰略是什么，產品組合、客戶戰略是什么，要在研產銷一體化的基礎上統一于客戶，在內部價值鏈上尋求競爭優勢，形成戰略競爭力，提升一體化運作的能力，發揮戰略競爭力的優勢。
第四，企業學會運用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰略、什么樣的并購模式能支撐戰略的實施。
第五，企業戰略轉型的核心是人與文化的轉型，取決于人的素質的提高、企業基于戰略的核心人才以及人力資源系統。文化是企業競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業家與職業經理人要有戰略性的系統思維，而且在戰略上要身體力行。
六、建立與企業發展戰略相結合的戰略情報系統
戰略管理屬企業高層管理活動，其核心是戰略決策。戰略決策必須根據企業的宗旨和目標，在對企業的內部優勢和薄弱環節、外部威脅和市場機會進行系統化分析基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。而競爭情報的研究是企業戰略管理的基礎。因此，企業競爭情報及研究就是以戰略管理為目的的關于競爭環境和競爭對手的信息活動。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環境和競爭對手的各要素和事件的狀態、變化及其相互聯系的數據或信息的過程，這一過程的目的是向企業的管理人員描繪出一個全面的、動態的競爭環境的圖景，以使企業充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰略，創建和保持持久的競爭優勢。從這一意義上說，競爭情報是戰略管理的基礎，無論是戰略的制定，還是戰略的實施和評價，都需要對企業的競爭環境、競爭對手和競爭戰略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。
1、戰略管理的情報研究過程
戰略管理的情報研究的目的是能夠提供所需的信息和信息加工能力，使企業能夠執行其所期望的在市場中取勝的戰略。選擇和制定企業的競爭戰略是競爭情報研究的最關鍵環節，是在競爭環境及競爭對手的情服研究基礎上開展的，關系著企業參與市場競爭的結果。
2、戰略管理的情報研究的主要問題
戰略管理的情報研究是體現信息活動價值和效用的重要環節，是體現競爭情報“智力性”、“謀略性”的主要過程。競爭戰略管理情報研究的主要內容涉及的問題有：在特定的環境及競爭對手分析的情況下，企業能否進入新的或改變原有的地域、行業和部門？進入的標準有哪些？在企業現有的資源實力的基礎上，企業在戰略改變過程中如何定位？在戰略制定過程中有哪些戰略可以選擇？在可選擇的戰略中企業能夠和最期盼實施的戰略是什么？在競爭策略實施的過程中還需要進一步監測的環境及競爭對手的因素有哪些？影響戰略選擇和決策的關鍵信息要素有哪些？
上述這些問題是競爭策略情報研究的出發點，圍繞這些問題開展的企業競爭環境和競爭對手的信息搜集、加工、分析和研究就是企業競爭戰略情報研究的具體活動和內容。
參考文獻
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但是，外部環境也在不斷日新月異，因而上述審計的職能也有著拓展的需要，以滿足內外部環境不斷變化的需求。特別的一些大型的公司，日常意義上的審計已不能滿足業務發展的需要。因為隨著公司業務的不斷發展，外部環境的日新月異，公司的戰略規劃越來越重要。
為適應內外部的這些變化，公司必須制定長期、中期等戰略規劃。這些戰略的制定、實施、評價與控制貫穿于整個企業的各項活動，對企業的各方面產生的重要而深遠的影響。外部投資人他們關注公司是否能達到預期的效益，從而得到相應的投資回報，同時，他們也關注公司日常的運營是否合規、低風險。這樣一來，戰略審計的必要性不言而喻。尤其對于上市公司而言，2010年4月，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合的“關于印發企業內部控制配套指引的通知”（以下稱：指引）中“企業內部控制應用指引第2號—發展戰略”明確指出：企業應當根據發展目標制定戰略規劃。戰略規劃應當明確發展的階段性和發展程度，確定每個發展階段的具體目標、工作任務和實施路徑，建立戰略委員會，戰略委員會應當加強對發展戰略實施情況的監控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發展戰略的情況，應當及時報告。這就要求企業內部要按照這些要求，對公司的戰略進行適當的監督管理和評價，看其是否符合企業的長期發展，是否能滿足企業的需求，滿足股東和企業所有者的要求進行有效的運營。
基于上面所說的，戰略審計的目標也因此不同于傳統意義上的審計，它的側重點不再是查錯防弊、評價內部控制的有效性，而是應該側重于分析、評價、咨詢企業的各項戰略政策、戰略目標是否符合企業發張的中長期利益，是否看重短期效益而導致企業處于運營的高風險中。由于戰略審計站的層次比較高，因此它更關注對企業長期的影響，而不是短期的利益。
正是由于戰略重點關注的是全局性、長期性和可行性，因此在審計時，它不同于傳統意義上的財務審計和內部控制審計，不能只看某個時點或者一段時期的財務報表，也不能只是關注企業的內部控制。這些只是一方面，戰略審計要著眼于企業長期的戰略，關注這些戰略對企業的影響。因為一個不明確的戰略規劃對企業造成的不良影響是不可估量的，錯誤的戰略規劃或者未實施到位的戰略規劃都會導致企業在日常運營中偏離正確的發展軌道，從而給企業帶來深遠的不利影響，這種不利影響往往難以在短期內挽回，即使可挽救，付出的代價也相當巨大。由于這些戰略實行中的錯誤在短期中可能難以察覺，或者短期來看對企業是有利的，因此企業往往在意識到時已經無力回天。
最有名的一個例子當屬柯達公司破產的案例。作為數碼相機的發明者，柯達可以說的在數字成像行業邁出了極大的一步。但是這個數碼相機的發明者卻沒有用戰略的眼光看待這一變革性的發明，而是固步自封地認為膠片的地位不可撼動。在公司的戰略規劃中，數字產品的發展未引起足夠的重視，膠片還是在產品中占著主要地位。最終的結果大家也看到了，這個數碼相機的發明者先后被尼康、佳能超越，逐漸日薄西山，最終由于業績大幅滑坡不得不申請破產。
從這個例子中，我們可以看出，戰略審計的重要性不言而喻。因為一旦公司的戰略偏離了正常的軌道，內部再怎么風險控制、優化都難以挽回公司經營惡化的命運。尤其是大公司，不像小公司那樣，船大更不容易掉頭。
因此，戰略審計的重要性在現階段已日益受到管理層的重視。筆者認為，在實際操作中，戰略審計主要有以下關注點：
第一，公司當前以及未來的使命、目標、戰略和政策是什么？
公司的使命、目標、戰略方案和政策在公司的日常經營管理中起著不可或缺的作用，缺少明確的戰略目標，公司等于是沒有了前進的指明燈，不知道未來的發展方向，盲目前進。
第二，公司當前的各項經營政策、流程是否圍繞了上述戰略目標來操作，是否有利于戰略目標的實現，并針對可能出現的相應風險有對應的防范措施。相關的流程是否可以在現有基礎上再不斷完善、優化，以使企業運作更有效。
第三，當前的直接環境（外部市場、客戶、競爭對手、供應商等）中哪些關鍵因素影響公司？哪些是目前的威脅？哪些未來的威脅？哪些是目前的機會？哪些是未來的機會？
在上述中，公司針對這些外部環境，是否有在戰略考量下的風險管理、風險評估以及相應的風險應對。是否可以按照SWOT分析法則，將公司和戰略相關的優勢、劣勢等進行識別，并采取措施，發揚優勢，改善劣勢，為戰略目標的達成進行服務。
第四，公司是否有相應的企業文化來指引員工，以及相應的道德氛圍和規章去影響公司高層、管理人員、員工進行合法的經營。
目前大部分公司都相當注重企業文化的建設。和公司長期發張相契合的企業文化可以把員工緊緊地團結在一起，為公司的戰略目標實現奮斗。在一個有著良好文化氛圍的企業里，員工的凝聚力通常都很強，而只有在這樣的文化氛圍中，才能制定正確的戰略目標和政策并正確地實施。
第五，人力資源的發展和管理。任何一家公司里，人是相當重要的一個因素。因為公司內部的各項業務活動是由員工來完成的。員工的素質是否能滿足企業發展的需要，員工是否能全部身心地投入到工作中，合適的崗位是否有合適的人員來做，等等，這些都是人力資源管理需要關注的內容。可以這么說，人力資源決定了戰略是否能成功制定并實現。
以上主要討論了戰略審計的關注點，實際在戰略審計中，需要關注的環節遠遠不止這些，例如研發、采購、生產等，但是筆者認為，這些環節都是常規審計已經注意的，并且大部分公司的內部審計已經在進行相應的審計，為省篇幅，本處不再做闡述。
關鍵詞：證券公司戰略風險管理
Abstract:Thestrategyriskmanagementisthecomprehensiveriskmanagementimportantconstituent.Thecomprehensiveriskmanagementformulatesthesciencereasonablestrategyplanfoundation,constructsthecomprehensiveriskmanagementsystemalsoistotheriskmanagementstrategicplan.Constructsthecomprehensiveriskmanagementsystemthegoalisenhancesthenegotiablesecuritiescompanyriskmanagementability,adaptstheservicedevelopmentandthestrategicplangoalrequest.Thestrategyriskmanagementistothestrategicriskcontinuallyrecognition,theappraisalandshouldto,carryonthestrategicdispositiontotheeconomicalcapital,promotesthenegotiablesecuritiescorporatebusinessstrategyplangoalsmoothrealization.
Keywords:NegotiablesecuritiescompanyStrategyRiskManagement
全面風險管理不僅著眼于短期風險管理，還要對長遠期風險進行有效管理，不僅要從工作計劃和工作措施上進行風險控制，還要從戰略層面對風險進行有效管理。不僅要對局部風險進行控制，還要對全局風險進行有效管理。不僅要對風險進行識別和控制，還要分析風險與收益之間的平衡關系，分析證券公司對各種風險的承受能力，從而實現在風險可控的情況下的全面、高效發展。因此，戰略風險管理是全面風險管理的重要組成部分。全面風險管理是制定科學合理的戰略規劃的基礎，建設全面風險管理體系也就是對風險管理的戰略規劃。建設全面風險管理體系的目標是提高證券公司的風險管理能力，以適應業務發展和戰略規劃目標的要求。戰略風險管理是對戰略風險的持續識別、評估和應對，對經濟資本進行戰略性配置，以促進證券公司業務戰略規劃目標的順利實現。
1.戰略風險管理的現狀與不足
證券公司目前并沒有明確開展戰略風險管理，只是在進行戰略規劃時提及風險防范措施。戰略規劃也僅僅是提出了未來幾年證券公司的發展目標。至于戰略風險的識別、評估和應對，戰略資源配置和資本配置等更是無從談起，證券公司的戰略風險管理存在較大不足，主要表現在以下幾個方面：
1.1證券公司進行的戰略規劃主要是市場競爭策略，缺乏對戰略決策的風險或不確定性進行的分析。
1.2風險管理也只是基于業務條線的風險控制，是為保障市場競爭而采取的內部控制措施，缺乏對風險的有效管理。
1.3只局限在規劃層面，缺乏具體的實施措施，難以直接落實到具體的工作計劃中。而且也缺乏根據對戰略風險的持續識別和評估，進行戰略調整。
1.4只是指明了發展方向，但是對證券公司的現有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對資源的合理利用、配置和管理。如對資本、人力和物力的有效配置和管理。
2.戰略風險管理的總體構想
2.1戰略風險管理的內涵和意義。
2.1.1戰略風險管理的內涵。
2.1.1.1對戰略規劃的風險管理。根據政治、經濟、社會等外部環境和內部資源，對戰略目標、發展規劃和實施方案中的未來一段時期內的潛在風險進行系統的識別，并采取科學的決策方法和風險管理措施來避免或降低戰略決策的風險。以風險為導向的戰略規劃和實施方案是戰略風險管理的最有效辦法；
2.1.1.2對風險管理的戰略規劃。從長期的角度和戰略的高度，對風險管理和體系建設進行良好的規劃，確定實施方案，運用經濟資本配置，強化競爭優勢，確保戰略規劃目標的實現。在未來三年里實施全面風險管理，就成為證券公司的風險管理戰略。
2.1.2戰略風險管理的意義。
2.1.2.1有助于對未來的金融創新和戰略決策（業務、機構、人員、資本的戰略布局）進行風險評估；
2.1.2.2對未來的風險提前采取應對措施，有助于減少或避免未來的風險損失；
2.1.2.3有助于成體系地對未來風險加以有效地管理和利用，使風險轉化為可以利用的發展機會，從而促進收益的穩定增長。
2.1.2.4有助于減少被動性的風險資本準備，減少風險資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。
2.1.2.5有助于減少流動性頭寸占用，從而降低成本。
2.2戰略風險管理的體系建設。戰略風險管理體系是全面風險管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術體系、文化體系等。
2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風險管理戰略和風險管理策略等部分。
2.2.1.1風險管理戰略。風險管理戰略一方面是對戰略規劃及風險進行的風險管理，另一方面是是風險管理的戰略規劃。主要包括：確定風險偏好和風險容忍度，確定經濟資本配置、對戰略規劃進行風險管理、制定風險管理的戰略步驟等。戰略風險及風險管理。
2.2.1.1.1行業風險。證券市場是一個起伏波動比較大的市場，而我國的證券市場更是一個發展時間短，結構不合理，參與主體不穩定、存在諸多固有弊病的不成熟的市場，經常是牛短熊長，而且風險極大。我國的證券公司由于政策限制，主要業務只能面對證券市場。在股票市場只能買入待漲的盈利模式下，證券公司的兩大主營業務證券自營和經紀業務只能在行情處于牛市時期才能獲得理想的利潤，而在熊市時期，證券公司被迫壓縮業務規模、緊縮開支，長期處于一種較大程度上靠天吃飯的經營狀況。在這種情況下證券公司必須制定科學合理的戰略規劃來抵消這種市場劇烈波動對證券公司經營造成的沖擊。在市場的不同時期，證券公司的風險管理措施不同。在牛市階段，證券公司的風險偏好可適當寬松，風險容忍度可適當提高，在熊市階段則相反。證券公司作為金融機構，主要業務是在經營風險，通過對風險的有效管理來創造價值。為了適應戰略規劃風險管理的需要，應當制定風險管理的的戰略規劃。在未來三年里實施全面風險管理成為證券公司的風險管理戰略。
2.2.1.1.2業務風險?？茖W合理的戰略規劃應當以實現長期穩定發展為目標。要實現這一目標，就要尋找能夠實現長期穩定發展的業務增長點，科學分析每一種業務（包括自營、經紀、資產管理、固定收益、投資銀行、融資融券、直投等）在一個相對較長的時期內所帶來的增長機會，分析這種機會所面臨的風險及其帶來的經營成本。將證券公司有限的資本、人力等資源科學合理地在各種業務間進行配置，從而實現在較長時間內的高效發展。證券公司在進行業務創新時，會帶來風險分散化效果，在正常情況下會提升證券公司的風險承擔能力，并創造新的業務增長點。但是，由于對新業務缺乏成熟的管理經驗，存在風險管理能力不相適應的可能性。如果新業務風險遠遠大于風險分散化效果，證券公司將面臨較大的新增風險。而且，在未經風險評估和經濟資本配置的情況下，業務過于分散，有可能使證券公司主業受到沖擊，并且承擔了過多業務類型的風險。因此，業務創新需要進行科學合理的風險評估和經濟資本配置分析。在制定戰略規劃時要將長期利益與短期利益有機結合，局部利益與全局利益有機結合，并將之具體落實到證券公司的資本管理、人力資源管理和考核管理之中。戰略規劃應當明確確定針對證券公司各項業務、各種風險的風險偏好和風險容忍度，以此來作為全面風險管理的主要基調和標準。
2.2.1.1.3技術風險。隨著證券公司信息化管理水平的不斷提高，信息系統已經成為證券公司越來越重要的管理基礎和技術保障。信息系統的不完善會導致戰略決策風險。因此，安全、高效的信息系統不僅對業務的正常開展、業務創新等起到了重要的促進作用，對信息系統帶來的技術風險進行有效管理成為戰略風險管理的重要組成部分，而且對采用先進的風險管理技術、提高風險管理水平有著舉足輕重的影響。
2.2.1.1.4品牌風險。激烈的行業競爭必然形成優勝劣汰，品牌管理直接影響了證券公司的盈利能力和發展空間。特別是經紀業務、資產管理業務、投行業務等，品牌的影響力決定了業務發展的前景。因此，證券公司應當積極培育品牌優勢，防范各種對品牌造成不利影響的風險隱患。
2.2.1.1.5競爭對手風險。證券行業的市場競爭日趨白熱化，同業之間爭搶市場份額，積極開展業務創新，取得在競爭中的先發優勢、品牌優勢和技術優勢。要防止競爭對手帶來的市場壓力導致的短期行為，防止惡性競爭，防止為了爭奪業務、爭奪市場份額而采取的違規行為，同時對競爭對手的惡性競爭行為要有應對措施，要從戰略決策的角度盡量避免競爭對手帶來的風險隱患。
2.2.1.1.6客戶風險。隨著市場競爭的日益激烈，客戶的穩定性下降，客戶的維權意識和議價能力也日益增強，如果證券公司的服務意識和服務水平不能隨著客戶的需求的改變而提高，將必然丟失客戶和市場資源。證券行業的監管力度不斷加強，客戶操作不規范，如異常交易、洗錢等，也將給證券公司帶來監管風險。因此，必須對客戶進行風險教育。
2.2.1.1.7財務、運營等多種風險。這些都可能對證券公司的競爭能力、可持續發展造成威脅。如上市、購并、網點設置等，對證券公司經營都具有重要的戰略意義。上市能夠迅速增加資本規模，提高經營實力。購并能夠迅速擴大規模，顯著提高市場份額。網點設置在市場處于牛市階段，隨著業務的迅速增加，增設網點有利于擴大業務規模，提高市場份額，但是在市場處于熊市階段，增設網點就有可能帶來虧損。
2.2.1.2風險管理策略。風險管理策略是風險管理戰略的具體執行策略。風險管理策略應當明確風險偏好和風險容忍度，確定風險成本即經濟資本成本等。風險管理策略應當確定識別、評估、量化各種風險的基本原則和方法，明確經濟資本配置的具體方法和運用原則。
證券公司的經營指導思想是傳統業務爭份額、創新業務搶先機，穩健經營?？傮w來講證券公司是風險厭惡者。但是對于業務發展、創新、市場競爭來講，證券公司又是風險的積極承擔者。證券公司的整體風險與收益趨于平衡。證券公司作為金融機構，為了獲取較高收益，必須承擔一定的風險。在某個業務領域，相對于其它同業，若某證券公司已經具備了較高的針對某種風險的管理能力，或者能夠通過提高風險管理水平來獲得風險收益溢價，就能夠獲得行業內相對較高的收益水平。這種有管理的需要積極承擔的風險，作為主要的利潤來源，就是目標風險。而非目標風險是指證券公司在經營主營業務和承擔目標風險的過程中所承擔的附屬或伴生性風險。此類風險不能形成證券公司的利潤來源，也不是證券公司風險管理的優勢所在，或者風險管理的成本過高，證券公司需要因此放棄部分目標風險的承擔，從而達到規避風險的目的。此外還可以采取對沖、分散、轉移等辦法降低風險承擔。
2.2.1.2.1風險類型策略。證券公司面臨的風險主要是市場風險、操作風險、流動性風險和其它風險?？傮w的風險策略是有效降低市場風險、嚴格控制操作風險、嚴密防范流動性風險。
A．市場風險策略。只要有市場波動，市場風險就始終存在，不可能完全消除，只能通過風險管理措施加以有效降低。而且由于風險具有雙側性，既能帶來損失也能帶來收益。尤其是當市場波動處于正向波動周期時，收益往往大于風險，當市場波動處于正向波動末期或者負向波動時，風險往往大于收益。采取適當的風險管理措施，就能獲得較好的收益。采取的措施主要有：限額管理、資產組合管理、對沖、補償等。
限額管理包括風險資產限額、經濟資本限額、凈資本占用限額、投資限額、止盈止損限額等。對限額應當實行動態管理。當市場環境較好時，市場波動處于正向波動周期，尤其是處于初、中期階段，收益大于風險，在證券公司的承受能力范圍內，限額可適當增加。當市場環境趨于惡化時，市場波動處于正向波動末期或負向波動周期時，風險大于收益，限額需要適當減少。限額的確定需要根據風險狀況、資本規模、承受能力、風險偏好、風險管理能力等因素來確定，主要的計量基礎是經濟資本限額。
資產組合管理包括業務組合管理、產品組合管理和股票組合管理等。資產組合管理有利于分散風險，提高風險承擔能力。不同的業務、產品、股票承擔的市場風險不同，當市場波動加大，甚至負向波動時，市場風險對不同的業務、產品和股票造成的影響不同。資產組合管理有利于降低整體市場風險承擔程度。資產組合管理的基礎是現資組合理論。但是對于業務組合、產品組合等資產組合管理的基礎主要是經濟資本配置。根據每一種資產的風險狀況、盈利能力和資產限額確定每一種資產的在組合中的比例。根據每一種資產組合的風險狀況、經濟資本配置額度、資產限額、風險容忍度和期望盈利率，確定資產組合的總體額度。在預期收益率已定的情況下確定風險最小的資產組合；在風險容忍度已定的情況下尋求預期收益率最大的資產組合，通常這兩者需要綜合考慮。
對沖和轉移是市場風險管理的重要補充手段。
B．操作風險策略。操作風險與市場風險不同，并不能直接帶來收益。尤其是對于單個客戶和單筆業務來說，操作風險的發生將直接帶來損失。因此需要嚴格防范。但由于市場在不斷變化，制度和流程規范永遠不可能超過業務實際的需要，只能是根據實際需要不斷加以修訂。而且隨著業務規模不斷擴大，業務種類不斷增加，機構不斷增加，人員規模迅速增長，業務創新不斷發展，完全杜絕操作風險是不可能的。完全杜絕操作風險所需要花費的的成本可能會超過了業務發展的承受能力。只要能通過加強內控管理，實現比同業平均水平較高的風險管理能力和規范化水平，就能獲得超額的風險管理溢價。因此，針對操作風險也要確定合理的風險容忍度。在市場波動處于正向波動周期，尤其是初、中期時，積極擴大業務規模、機構規模，就等于積極承擔了更多的操作風險。但是，業務規模的擴大必須以相應的風險管理能力作保障。
C．流動性風險策略。流動性風險是指證券公司無力為負債的減少和資產的增加提供融資，造成損失或破產的可能性。流動性風險是市場風險、操作風險、信用風險等發生劇烈、數額較大變化的結果。流動性風險管理是資產負債管理的重要組成部分，通過對流動性進行定量、定性分析，從資產和負債等多方面對流動性進行綜合管理。流動性風險管理能夠有效降低證券公司的經營成本。流動性風險的危害性很大，必須嚴密防范。但是，由于流動性風險是各種風險綜合作用的結果，因此，流動風險管理必須與其他風險管理結合起來。流動性風險管理的方法主要有，流動性比率管理、現金流分析、缺口分析、久期分析、壓力測試和敏感性分析等。
2.2.1.2.2風險特性策略。不同的業務有不同的風險特性，如低風險低收益、高風險高收益、低風險高收益、高風險低收益等（見圖1），面對不同特性的風險隱患，證券公司除了采取控制和化解措施防止風險轉化為現實的損失之外，還應當采取一系列的風險管理策略，如風險控制、化解、分散、對沖、轉移、規避和補償等措施，降低證券公司的風險承擔程度，降低風險轉化為損失的概率，或者降低風險發生后產生損失的程度。
A．針對低風險高收益業務，應當在市場環境允許的情況下，加強風險控制，并采取積極擴大規模的辦法，獲取盈利，成為證券公司重要的利潤基礎，如經紀業務、融資融券業務等；
B．針對低風險低收益業務，應當積極擴大市場規模，成為利潤來源的重要補充，如資產管理業務、固定收益業務、投資顧問業務、套利業務等；
C．針對高風險高收益業務，在加強風險控制的基礎上，應當根據資本配置計劃和市場變化及時調整業務規模，及時把握市場機會，獲取較高的市場利潤。如證券投資業務、直投業務等；為了降低風險，還應當采取資產組合管理的辦法來分散風險，提高風險定價、加強保障措施等進行風險補償，提高風險資本準備提高抗風險能力等措施。
D．針對高風險低收益業務，一般應當采取規避策略，即使少量參與，也要采取對沖、轉移等辦法將風險轉嫁出去，如衍生品業務。
2.2.1.2.3市場角色策略。根據證券公司在市場中所處的角色，可以將業務分為買方業務和賣方業務。相應的風險也可以分為買方風險和賣方風險。買方風險相對較高，賣方風險相對較低。作為買方角色參與市場，如證投、固定收益、承購包銷、融資融券等，將承擔價格下跌或資產貶值損失，或債券交易的對手方違約風險等，涉及到市場、信用、操作風險，風險相對較高。作為賣方角色參與市場，將承擔員工違規操作、客戶異常交易被監管部門監控而證券公司被迫承擔協同監管責任的風險，涉及到操作、合規風險等，風險相對較低。如經紀業務、資產管理業務、投資顧問、研究咨詢等。
風險管理策略體系是風險預警體系的延伸，由風險管理委員會統一管理。但是，已發生問題資產的處理應當由資產保全委員會統一管理。
2.2.2組織體系。戰略風險管理體系應當納入到全面風險管理體系之中，在董事會風險管理委員會和經營層風險管理委員會的統一領導之下進行管理。
2.2.3流程體系。戰略風險的管理流程體系包括：識別、評估、監測、報告、預警、處置、經濟資本配置及考核等。
2.2.3.1戰略風險的識別與評估。戰略風險產生于證券公司運營的各個層面和環節，并與市場、操作、信用、流動性等風險交織在一起，需要從行業、業務、技術、客戶、品牌、競爭對手、客戶、財務與運營等多個方面進行識別。
戰略風險是無形的，因此難以量化。對戰略風險進行評估，應當首先由證券公司內部的風險管理專家對一些技術性較強的假設條件進行審核，例如整體經濟指標、利率的變化及預期、市場風險參數等，然后由戰略管理或規劃部門對各種戰略風險因素的影響效果和發生的可能性作出評估，據此進行優先排序并制定恰當的戰略實施方案。
戰略實施方案執行之前，應當認真評估其是否與證券公司的長期發展目標和戰略規劃保持一致，對未來戰略目標的貢獻，以及是否有必要調整戰略規劃等。
戰略實施方案執行之后，無論成功與否，證券公司都應當對戰略規劃和實施方案的執行效果進行深入分析、客觀評估、認真總結并提出改進措施等。
針對未來不確定的經濟、政治因素，證券公司可以利用情景分析法，分別評估有利、正常和不利的市場條件下戰略規劃和實施方案可能產生的影響。
2.2.3.2監測、報告、預警和處置。證券公司應當采用定期（每月或季度）自我評估的辦法，來檢驗戰略風險管理是否有效實施。戰略管理和規劃部門應當對評估結果的連續性和波動性進行長期、深入、系統化的分析和監測，以便及時掌握市場變化、運營狀況的變化，以及各項業務為實現整體經營目標所承受的風險。董事會和經營層應當定期審議戰略風險分析和監測報告，對未來戰略規劃和實施方案及時進行調整。
對于風險監測中發現的風險隱患或風險事件，應當及時做出反應，進入報告和預警流程，并按照風險等級由負責部門擬定風險處置措施，并報風險管理委員會審核批準。
2.2.3.3經濟資本配置及考核。對資本這一主要資源進行合理配置是全面風險管理的核心目標之一，也是戰略風險管理的重要方法。為了實現資本的合理配置，首先要分析每一種業務所面臨的增長機會，以及這種機會所面臨的風險；其次要分析這些風險可能造成的損失；然后分析這種增長機會與風險成本之間的平衡關系；最后要在考慮風險成本、機會成本和經營成本的情況下，在各種業務品種之間進行合理配置。一種業務在短期內也許增長迅猛，但在一個相對較長的時期內，這種業務的增長機會就會受到較大局限。因此，資本合理配置必須體現在戰略規劃的指導思想之中，進而落實到工作計劃中去。證券公司面臨的風險主要有市場風險、操作風險、流動性風險、信用風險、道德風險、法律風險、合規風險等。在制定戰略規劃時主要考慮前三種主要風險。在這三種不同類型的風險和不同的業務、產品之間有效地配置資本，有助于降低證券公司面臨的整體風險。資本配置運用到全面風險管理之中，表現為經濟資本配置。
風險包括潛在損失和收益波動。從損失的角度來講，風險包括了預期損失、非預期損失和極端損失。預期損失是證券公司在現有的風險管理水平下，正常經營所必然發生的損失。而可接受的預期損失是指預期損失在證券公司經營成本的合理范圍之內，并且在同業的平均水平之下，對證券公司的盈利能力不構成實質性影響的預計會發生的損失。非預期損失是指由于市場及經營的不確定性，證券公司面臨的潛在損失的可能性。證券公司通過有效的風險管理，可以通過控制、化解、轉移、補償、分散、配置等方法是風險得以轉化，更多地體現為風險收益，更少地體現為損失，降低發生損失的可能性，從而獲得更多的超過同業平均水平的風險管理溢價。極端損失是指在極端情況下，證券公司經營可能面臨的重大損失。
經濟資本是在一定置信水平下的用于彌補非預期損失的資本準備，數量上應該等于證券公司整體損失分布中給定置信水平下的在險價值，即VAR，乘上資本乘數（巴塞爾委員會規定最低為3）。VAR的計算需要考慮相關系數和邊際VAR的貢獻值。經濟資本配置需要依據經風險調整的資本回報率（即RAROC）來進行調整和考核。所謂RAROC是指某一項投資的預期收入減去預期損失與其所占用經濟資本的比值。判斷RAROC的依據就是股東對其承擔的風險所要求的回報率。經濟資本配置并不是把所有的資本都投入到RAROC最高的資產中就能獲得最多的收益，由于存在極端風險、系統性風險防范，以及風險分散化的要求，考核經濟資本配置的效果時，除了考核RAROC的大小，還要考核邊際收益和邊際風險的變化情況。在（股東）預期收益率已定的情況下確定風險最小的資本配置（即上行）；在風險容忍度已定的情況下尋求預期收益率最大的資本配置（即下行）。通常這兩者需要綜合考慮。
使用RAROC對各個業務部門進行考核，容易導致業務部門不愿意開發具有戰略意義但是短期內收益較低的業務或產品，需要進行修正，修正的主要依據就是各項業務所占用的經濟資本的成本，即SVA，其實際含義是各項業務應當實現的股東增加值。SVA需要從各部門的收益中扣除，以鼓勵業務部門進行著眼于長期發展的產品創新。
經濟資本配置及其考核體現了戰略風險管理及收益須經風險調整的指導思想，是全面風險管理的核心內容，并且貫穿始終。風險與收益的平衡最終體現為資本在不同業務之間的有效配置和平衡，全面風險管理在于整合證券公司的風險管理資源，提高整體資源的利用效率。
在風險管理委員會的統一領導下，證券公司內的風險管理部協同各業務主管部門制定經濟資本配置標準及其考核辦法。
經濟資本配置要折算為風險資產限額。經過調整的經濟資本配置目標需要折算為各項業務的風險資產限額，從而對各項業務實施限額管理。
2.2.4技術體系。為了進行戰略風險管理，必須對現有的風險管理信息系統進行完善和改造。尤其是對經濟資本配置的管理，對風險管理信息系統提出了全新的要求。為了實施全面風險管理，建設全面風險管理體系，應當著手建立操作風險損失數據庫，提高操作風險計量的科學性。
2.2.5文化體系。戰略風險管理應當體現企業文化和風險管理文化的指導思想。
2.2.5.1確定共同的價值標準。風險管理應當有穩定的目標、價值標準和管理原則，形成證券公司共同的風險價值觀，這就是風險管理文化。風險管理文化的集合就形成了風險管理文化體系。在這個體系之下，用風險管理文化的價值標準來指導經營中的風險決策。具體的運用包括：培訓、資格認證、考核標準的指導思想等。
2.2.5.2全面風險管理要處理好三大關系：①風險與收益的關系。風險既代表了正收益也代表了負損失，風險管理就是要控制負損失，獲取正收益。收益與風險是相匹配的，高收益就可能帶來高風險，收益是有限的而風險是無限的，高風險不僅有可能損失掉過去幾年的收益，甚至有可能給企業造成致命損失。風險不等于收益，承擔了風險不一定就能獲得收益，過高的風險就意味著賭博。不過，風險也不等于損失。風險是一種可能性或不確定性，而損失是一種結果，從個體來講以及從短期來講承擔風險不一定會造成損失，但從整體來講或從中長期角度來講，承擔風險在帶來收益的同時也帶來了損失，如果承擔的風險適度，而且實現了有效地風險管理，就能將損失控制在可以接受的程度內，并且能加以有效地轉化或轉移，從而實現理想的收益。因此，風險管理既要實現風險防范，也要實現積極地風險管理。②風險管理與內控的關系。內部控制是風險管理的基礎。內部控制如果失效，將導致管理混亂，風險管理的機制和手段都將失靈。但是僅僅做好內部控制是不夠的。因為，內部控制著重強調的是對規范的把握和控制。而風險管理在內部控制的基礎上，強調對證券公司整體風險的識別和評估，采取對風險的轉移和補償措施，實施對資本的有效配置以提高抗風險能力。風險管理不僅要解決不應該做什么的問題，還應該解決應該做什么，再到如何做。③風險管理與發展的關系。風險管理是手段，發展是目的。全面風險管理強調的是全員為了發展，全員也要做好風險管理。風險管理與發展是相輔相成的關系。只有做好風險管理才能保障了企業價值的有效積累，才能實現企業的健康發展。同樣只有深入到企業的發展之中，解決發展中遇到的實際問題和困難，才能真正做好風險管理。
2.2.5.3風險文化。風險文化是戰略風險管理的重要組成部分。應當形成一系列的文化理念和價值標準，組成較為完善的文化體系。
——通過對風險的有效管理來創造價值。風險管理是手段不是目的，但是企業價值或股東價值必須通過有效地風險管理來創造。
——要在一個相對較長的時期內實現風險與收益相匹配。
——風險管理有助于實現長效機制：即員工及股東價值回報。
——全員風險管理與全員發展，防范風險人人有責，管理風險人人有責，促進發展人人有責。
——審慎對待風險。
——占用資源、承擔風險就意味著機會損失，承擔風險需要付出代價。
——風險管理要做到防患于未然，對風險的早期識別、預警和化解有助于減少和控制損失。
——任何失去控制的損失都無法用收益來彌補。
3.結論
隨著證券市場的迅速發展，證券公司合規管理日趨成熟，但是全面風險管理還僅僅處于嘗試階段，為了積極探索證券公司全面風險管理的理論和方法，我們借鑒銀行業及國際上比較成熟的風險管理理論，結合證券公司的實際風險管理需要，初步形成了證券公司全面風險管理的理論體系。本文探討的戰略風險管理是這個理論體系的一個有機組成部分，也是證券公司當前實施全面風險管理最急迫的、也是最薄弱的工作內容。證券行業實施全面風險管理已經勢在必行。本文略去了計量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加實用。
參考文獻
［1］《風險管理》，銀行從業人員考試教材辦公室，金融出版社，2007年
［2］《金融機構現代風險管理基本框架》，陳中陽，中國金融出版社，2006年
從目前業界流行的組織變革、戰略轉型等話題中可以看出，越來越多的企業決策者與管理者們已經意識到，僅僅重視常規的業務投資與運營管理，已經難以確保企業能夠適應環境變化和可持續發展。同時也日益意識到企業自身競爭力和競爭優勢等要素的重要性。
一、戰略管理的重要性
那么，企業究竟如何發掘和培育企業自身的戰略競爭力、構建自身在產業領域的競爭優勢呢？這就取決于企業戰略運行系統的連續性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業必須對宏觀環境、行業競爭、市場空間、自身資源與業務能力等要素進行前瞻性的、系統的分析、計劃，制定出企業明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業發展方向，而這種分析、評估、預測與計劃的過程就是所謂發展戰略規劃。而只有擁有系統的戰略規劃，才能確保企業在日常運營與決策的連續性及目標一致性。
可見，我們必須清楚這樣的邏輯關系：企業要想達到持續的增長盈余，必須在產業領域里具備相對于競爭對手的競爭優勢，而競爭優勢取決于企業自身獨特的戰略競爭力，企業只有保持運營與管理的一貫性、連續性和目標一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否則企業今天干這項機會業務，明天又干那種賺錢的業務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發現這些機會（行業新進入者）？明天的機會您能否抓?。ㄗ陨淼馁Y源能力是否匹配）？
要知道，缺少時間與行業經驗的積累，企業的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰略競爭力？因此，做企業還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發展戰略規劃！只有基于明確的事業方向指引下，實實在在地發展和培育自身的戰略競爭力，在行業里擁有強大的競爭優勢，企業才有可能確保自己基業常青！
目前國內許多企業對“運營與管理決策”這個環節比較重視，畢竟，這個環節直接可以給企業帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業的收入成本有著直接的關聯，直接決定企業能否繼續生存！為此，不少企業管理人員說“我們企業目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業出現生存危機，就說明企業在這個行業沒有戰略競爭力與競爭優勢。
而企業一旦不清楚自身的戰略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發展戰略規劃了。要知道，所謂企業的發展戰略規劃，必須要圍繞企業的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規劃。否則，企業的發展戰略規劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數據的文本而已。
在這里，企業決策者或管理者有必要理清一些觀念誤區：戰略并不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業能否持續發展和持續盈利最重要的決策參照系。戰略管理則是依據企業的戰略規劃，對企業的戰略實施加以監督、分析與控制，特別是對企業的資源配置與事業方向加以約束，最終促使企業順利達成企業目標的過程管理。
戰略管理是解決企業在日常運營與管理過程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必須把它干好的”問題，而運營管理則是落實企業發展戰略規劃的實際部署與工作計劃而已，企業一旦達到當初既定的戰略目標，那么，獲得利潤也就是再自然不過的結果了。
二、戰略管理建設與實施過程
戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實施的過程。一般說來，戰略管理包含四個關鍵要素：
戰略分析-了解組織所處的環境和相對競爭地位；
戰略選擇-戰略制定、評價和選擇；
戰略實施-采取措施發揮戰略作用；
戰略評價和調整-檢驗戰略的有效性。
1、戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。
戰略分析包括三個主要方面：其一，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。其二，外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。其三，內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。
2、戰略分析階段明確了“企業目前狀況”，戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。
首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。
第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。
第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由于用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：
（1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。
（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。
（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。
最后是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。
3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。
主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。
4、戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。
戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。
企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。
三、戰略管理體系的構建與職能
首先應說明和區分戰略管理和經營管理。戰略管理是提升企業的發展態勢、提升企業生命力，以適應社會環境、市場環境及其他環境變化。企業的經營等管理是強化競爭力、擴大收益基礎，以增強在市場環境中的地位和作用。由于有兩種不同的需要和兩種管理職能，也就出現了兩種不同的管理體系。
由于戰略的本質特點不同于經營，所以戰略管理體系并不如經營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業的戰略管理是董事長和董事會的職責。企業的戰略發展部門隸屬于董事會，戰略發展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰略管理的主要職能。
戰略管理體系的具體職能，包括戰略研究、戰略情報、戰略組織、戰略控制，等等。
（一）戰略研究職能包括戰略研究和戰略性研究兩個方面。戰略研究是針對未來環境的變化研究企業發展的戰略目的、戰略和戰略規劃。目前企業戰略研究的這部分較多與經營目標、經營計劃、經營措施混同了。
戰略性研究是在戰略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰略、方針能否實現，它們具有戰略性。目前大多數企業沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業的政策和策略研究作為戰略性研究必須納入戰略發展部組織，各經營部門參與。
（二）戰略情報職能不同于企業經營信息管理。戰略情報的范圍不限于市場環境，還包括社會環境和其他環境。針對不同環境的相互作用對企業發展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業未來發展的作用。戰略情報不僅是調查正在發生的變化，還要預見可能發生的新變化，因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。
市場信息常常只是戰略情報的一個參考。
戰略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查方法的設計研究。
（三）戰略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業內外的各種力量和要素，協同進行戰略項目，以創造或取得新的機會。
目前中國企業戰略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經營性的，由于缺少條件，較少開展戰略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業或戰略組織活動非常多，甚至持續數年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰略組織協同會出現。
（四）戰略控制包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制，等等。
規劃控制是由戰略部署和戰略規劃制約的。
組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發展時期，戰略是不同的，若出現戰略同質化，則企業在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業的未來十年或十年以上發展戰略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發展戰略，只從經營規模的量的增加出發討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。
戰略成本控制不是直接針對經營的，而是針對企業發展態勢、發展主動權的，比如發展中度的關系。企業發展的速度和規模對于企業發展的態勢和主動權有直接影響，但是在變化的環境中，尤其是快速變化的環境中，速度和規模的發展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優勢變劣勢，在這次宏觀調控中已出現了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業實行多元化時，戰略成本更為重要，否則常常以失敗告終。
戰略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。
地方政府投融資平臺對于解決地方政府資金不足、提高財政資金運作效率、創新財政管理體制等多個方面有其存在發展的現實必要性。2010年6月10日，國務院下發《關于加強地方政府融資平臺公司管理有關問題的通知》（國發〔2010〕19號），從如何全面清理核實并妥善處理融資平臺公司債務、對融資平臺公司進行清理規范、加強融資管理和銀行業金融機構等的信貸管理、堅決制止地方政府違規擔保承諾行為等方面做了明確規定。面對平臺公司自身存在的風險，以及國家加強管理規范的外在約束，使得平臺公司不可能繼續按照原有的模式發展下去，必須重新尋找新業務定位和運作模式，探索適合自身發展的方式，以實現為地方經濟和社會發展融資的目標。
一、ZZXH集團公司發展現狀
ZZXH集團公司注冊資本為6億元，截止2013底公司資產總額50億元，凈資產達到40.7億元，是園區開發建設的投融資平臺，承擔園區的環境治理及生態修復、基礎設施建設、土地收儲開發、環保產業培育與服務、項目與股權投資等。公司按照市級平臺、區級管理的方式運行，享有市政府授予的市級投融資平臺功能。目前，集團公司現有員工43人，其中具有公務員身份的19人（行政編身份15人，事業編身份3人），合同聘用制員工24人，分別占總數的42.86%和57.14%；擁有研究生學歷的3人，大學本科學歷的28人，大學?？茖W歷的12人，分別占總數的7%、65%和28%；擁各類專業資格的15人，占總數的35%。公司下設綜合管理部、人力資源部、計劃財務部、融資管理部等11個部門。公司近幾年注重戰略規劃制定與實施，取得了長遠發展，但仍存在以下幾個主要問題：
一是戰略制定尚不完善。戰略管理包括了解組織的戰略定位、未來的戰略選擇和把戰略付諸行動等內容。對于中小企業來說，絕大多數的企業不能明確企業發展的期望與目標，缺乏對于環境的分析與自身資源與能力的正確認識，在制定企業戰略管理的過程中，片面追求規模效應。二是戰略實施執行力差。當前，部分企業重視戰略規劃的制定，但忽視后續工作的開展，在執行過程中缺乏有效監督和落實，造成規劃束之高閣，執行相差甚遠。三是缺乏有效保障。企業一旦制定發展戰略后，須因地制宜形成組織保障和管理保障。有些企業雖然制定了正確的發展戰略規劃，但缺乏系統的實施戰略的保障機制，缺乏有效的實施機制、組織機構、管理機制和糾偏機制，直到企業經營過程中出現問題時，才逐步建立保障措施。
二、ZZXH集團公司戰略政策分析
政策之一：地方融資平臺公司治理政策。國家加強地方政府融資平臺公司管理，推進融資平臺運作商業化和投資主體多元化。國務院19號文件《國務院關于加強地方政府融資平臺公司管理有關問題的通知》，提出對地方政府融資平臺公司進行清理規范。要求對承擔公益性項目融資任務且主要依靠財政資金還債的融資平臺公司和業務進行清理、剝離，并要求融資平臺公司實現商業運作和改善股權結構。對于ZZXH集團來說，滿足地區項目建設資金需求，發揮融資平臺作用，就要求進行融資平臺創新，在融資模式、發展方向上需做出調整，科學確定融資規模、積極拓展融資渠道，充分利用信托、股權融資、產權交易融資等方式作為補充，實現運作商業化、投資主體多元化，增強自身發展能力。政策之二：產業調整政策。推進產業結構調整和優化升級，一方面鼓勵培育發展新興產業，另一方面加快傳統產業落后產能的淘汰。政策之三：長株潭全國“兩型”社會建設試驗區之示范區。2007年，長株潭城市群被國務院批準為全國“資源節約型、環境友好型”社會建設綜合配套改革試驗區后，清水塘工業區列為首批啟動的5大示范區之一，享受“兩型”社會區域發展政策、重大產業項目支持政策。政策之四：湘江流域重金屬污染治理重點區域。2011年，國務院批準《湘江流域重金屬污染治理實施方案》（國發改環資〔2011〕664號），清水塘列為重點治理區域。國家對實施方案項目庫中實施的項目給予總投資額30%左右的專項資金補貼，單列環境治理專項債（定向）。政策之五：全國城市老工業區搬遷改造試點。2014年3月，清水塘老工業區為全國老工業區搬遷改造的試點方案經國務院批準后正式公布。方案中將給予政府投資平臺公司設立專項資金融資貼息，設立搬遷改造專項債（企業債），將政府投資平臺公司和搬遷央企納入國有資本預算資金支持對象，支持中期票據、短期融資券、資產證券化等融資項目，并在土地開發利用方面采取試點的方式給予特別政策支持，納入城鎮低效用地再開發試點，用地指標優先解決。
三、ZZXH集團公司戰略規劃制定
一是科學制定公司經營范圍。按照“做活融資、做實項目、做贏管理、做強公司”的要求，科學開展項目融資、投資、開發、建設和運營，完成集團公司、子公司業務模式設計。（1）集團公司。主要以投資、管理、服務為主的全資國有公司，全面實現區委、區政府“南提北拓”戰略目標，定位為園區開發商、環境治理商、產業發展商。完成區域范圍內園區土地一級開發，爭取國家政策和資金，為子公司提供融資擔保，對子公司人員、資產、資金、項目進行監管。（2）子公司。主要做好土地二級市場開發、特許經營權，實現專業化分工，以獲取項目利潤、實現利潤最大化為目標，總體要求各子公司逐步提升盈利能力和市場競爭能力。①GD公司：負責國開行支持的安置房、標準廠房、道路等園區開發建設項目，對接國開行為主的各類融資。②ZY公司：負責全區安置房建設，商業地塊開發，明年完成二級開發資質申報。③JY公司：負責全區土地收儲、土地開發，包括土地成本測算、土方平整、管線遷移和特許經營權投資建設。④TX公司：負責工業地產（樓宇經濟、標準廠房）投資開發和建設，全區中小企業股權投資，負責標準廠房的產業招商和管理。⑤NF公司：配合集團公司做好環境治理項目包裝、策劃，利用現有資質積極拓展市場，爭取環境治理項目和市政建設項目。二是打造良好的戰略執行力。企業必須將戰略轉換成具體的、可測量的、為眾人所理解的行動方案，要將戰略規劃同企業長遠發展結合起來，避免戰略規劃變成空洞的文書。同時在行動過程中注意意見反饋，在執行過程中，聽取員工的建議和意見，建立行之有效的監測和反饋機制。打造具有高效執行力的四大基石：健康的執行心態、充分利用執行工具（如平衡記分卡“六西格瑪管理”評價體系和績效考核制度）、良好的職業角色觀念、有效的執行流程。合理配置資源，精心設計流程，給予員工更多的人文關懷，切實將執行力深入到員工的日常行為中。三是做好戰略規劃實施保障。加強組織保障，健全完善組織體系，動態調整組織設置，適應戰略重點的轉變，保障戰略措施的落實；加強人才保障，重點加大經營管理人才、資本運作人才的培養和引進，注重人員招募、培育和激勵，為公司戰略實施提供人員保障；加強管理保障，通過強化管控，建立多方戰略決策支持體系，同時夯實基礎管理，加強內部控制，為戰略實施與調整提供保障；加強地區政府支持，爭取地區政府在政策、資金、資源等方面的支持，同時通過項目帶動政策、資金、政府各種資源向公司的聚集，生產要素實現較高程度的市場化配置。
作為企業發展的舵手，企業高階經理人的工作作風和價值取向有時比專業技能更為關鍵。在我國企業的經營管理實踐中，以下六大誤區表現得尤為明顯，應引起廣大高階經理人的足夠重視。
一、化"激勵支持"為"極力支援"
領導應如何對待下屬及下屬的工作?較為流行并被大多數專家認可的觀點是：高階經理人員應該更多地將目光放在如何激勵與支持下屬這個方面，讓下屬有更多的自己處理解決問題的余地和更大的施展才華的空間。這不僅可以使下屬接受更多的工作挑戰、成長得更快、享受到更多的成就感和滿足感，而且可以使高層人員脫身于日常管理瑣事，有更多的時間思考未來。
然而在我們的工商企業中，更為常見的是那些忙于"救火"、事必躬親的高階經理人。他們或是認為下屬能力不夠而怕出差錯，或是樂于通過親身參與而分享成功喜悅，或是一廂情愿地認為下屬需要并希望獲得他們的不斷支援。事實上，絕大多數高階經理人在勞神勞力地支援下屬的過程中，總是或多或少地對工作的方向、方法、進程、質量標準等項進行修改和限制，即使這種行為是在一種無意識狀態下發生的。
過多參與下屬的工作，不僅使這些高階經理人缺少戰略思考的時間和精力，強化了下屬的依賴性，使所在企業難以迅速地培養出獨立工作能力強的二線管理梯隊，同時還可能損害下屬的自信心和成長信念，破壞本可以更為和諧高效的上下級關系。
1983年，摩托羅拉剛剛經歷了業務極為出色的一年，但ceo鮑勃·高爾文意識到了公司內部悄悄散布的一種謠言，即公司的組織結構由于的盛行而故障重重。在5月的一次公司高級官員會議上，鮑勃·高爾文向公司100多名官員宣布，摩托羅拉即將經歷一次大規模的革命，但是變革的內容他卻沒有透露。沒有人了解ceo的計劃安排以及自己應該做些什么，經理們迷惑不已，而這正是鮑勃·高爾文所希望發生的。他希望自己的手下能夠創造性地嘗試各種辦法，解決自己特定環境下所面對的特定問題。雖然有些經理人遲疑不決，但更多的則是將ceo的挑戰當作新征程的起點，他們完成了大量的結構改革和產品革新，包括更加面向市場的經營單位和革命性的蜂窩電話產品，這使得摩托羅拉能夠承受下一次的經濟低迷并在移動電話行業崛起為最強大的逐浪人。鮑勃·高爾文為企業高階經理人在激勵與支持下屬工作、開發下屬潛力方面留下了精彩一筆。
二、重"靜態規劃"輕"動態控制"
高階經理們顯然注意到了戰略的重要性，這確是經營素質和水平的一大進步。但多數人僅僅停留于對規劃和設計的熱衷，忽視了更為重要的環節：對戰略實施的控制和戰略規劃的調整。人們常常可以發現兩種較為極端的不正?，F象：其一，為了規劃設計而規劃設計。"追風"、"順勢"似乎是許多中國人奉之圭泉的慣常之舉，既然別的企業都在忙于進行戰略規劃，豈有不規劃之理?不過幾十乃至數百頁的規劃書出籠之日亦是被束之高閣之時，對于企業發展的最大作用元非是表明了對于戰略的重視，同時增加了一個部門或一筆不菲的費用。其二，教條于戰略實施的按步就班而無視環境和條件的變化。作為一個常識，企業戰略環境的易變性和難以預測性早已廣為人知，但這并未影響相當一部分高階經理人在戰略執行時的僵化和教條。
戰略規劃與設計不應是紙上談兵和"車輪上的花飾"，其之所以不斷被提及恰在于實踐中的重要意義，而這里所謂的"實踐"，需要的是實施中良好的控制和適時適勢的調整。戰略的制定是基于當時對外部環境、內部條件的判斷和預測，因此不可避免地帶有相當大的主觀性和不確定性，這種由"現在推導未來"的模式將天然地存在著這樣或那樣的偏差，必須在其施行過程中不斷地校驗和調整，不斷地"從未來反推現在"。戰略規劃并不是每隔三年、五年或是十年討論一次的例行公事和官樣文章，而是要不斷地滾動修訂，動態的控制與調整是戰略規劃和設計能真正發揮作用的唯一保障。
關鍵詞：國有企業；全面預算；問題；分析；對策
一、目前全面預算管理中國有企業存在的問題
（1）預算編制上成為“數字游戲”，與實際脫節，后續管理各級人員參與不足。預算為編成上下級企業之間博弈之后所確認的“利潤總額”而進行拼寫和修改，失去與實際參考、指導及對比的意義，成為上級與下級企業之間的數字游戲。預算工作僅由財務部門推動，卻沒有足夠的權力去平衡與各部門之間的關系，導致預算編制與業務脫節，難以發揮其在企業內部進行資源配置和協調功能。（2）預算管理上信息量不足、同時缺乏有力的預算系統的支撐。預算工作僅靠原始的人力進行統計制表，收集數據，增加了工作量，數據收集的準確度、及時性大打折扣，降低了工作效率。而在預算管理體系中，各級預算單位未提供有力的信息支撐，人員預算管理意識淡薄，不愿透露過多不利于自身的信息，使預算管理人員接收到的信息與實際脫離。（3）控制上缺乏手段和力量，考核上形同虛設。預算控制手段單一落后、由于企業文化體制各種原因無法貫徹，管理粗放，無法實現精細化管理。而預算考核上，考核體系設計不科學，考核結果，沒有說服力，考核結果皆大歡喜，對各級公司、部門、人員的指標打分無法凸顯公平，人員激勵上不到位，使各項工作難以開展。
二、問題分析
（1）企業缺乏長遠規劃，預算無法成為實施企業戰略有效工具。國有企業缺乏長遠規劃及真正意義上戰略規劃人才，對市場、甚企業自身的狀況不了解，對市場及企業的狀況，研判不到位，為滿足上級公司或管理層對利潤、收入的偏好，提出了好高騖遠的規劃目標，采取的“自上而下”粗放的預算編制方式，使得年度預算偏離實際，沒有參考、指導價值，失去了對工作評價的標準。（2）由于國有企業自身的企業文化、體制的原因使全員參與預算的程度不足，預算管控乏力。國有企業盡管經過多年市場化和本身管理機制的改進，但仍承襲了政府機關化的作風和行事風格，內部人員對預算管理的觀念難以接受。（3）由于人員素質，信息化基礎設備、制度未能與先進的預算管理制度相匹配，使預算管理嚴重信息不足，管理手段落后。國有企業盡管辦公電腦配置并不缺乏，但信息管理系統仍未建立完善使工作速度、準確率成為了不可調和的矛盾，基層各級人員在信息系統的使用上由于本身素質的參差不齊，對系統使用不規范，或不具備操作該系統的能力，使原本不夠健全的信息管理系統在實施上更有難度。（4）缺乏完善的預算考核體系及執行力的缺失，使考核無法發揮應有的作用。目前國有企業存在預算考核失效的情況，其中預算考核體系不健全，是相當大的一個因素，主要體現為：預算指標考核體系的指標設置單一，關鍵考核點不到位大多還采用傳統的主要以財務指標為核心的業績考評體系，忽視了對非財務指標的評價，造成不能全面準確評價企業與管理人員的經營業績，使企業管理層發生一些與企業長期發展不一致的短期行為。
三、關于對預算管理中出現問題的對策
（1）提升企業戰略規劃水平，提出切合實際的未來3-5年的經營目標，并結合預算管理，實施滾動的預算目標管理。企業戰略規劃由公司管理層直接牽頭領導，從各部門、各公司集合抽調精英力量，成立“戰略規劃委員會”，或考慮與原有的“預算管理委員會”進行整合，從組織結構上實施縱向領導、橫向打通。年度預算確定后，以市場為導向的滾動預算進行管理，在保證年度預算目標剛性不變的前提下，通過滾動預算考核目標，督促企業各級單位分階段完成年度目標，進而實現企業戰略規劃。（2）從制度、管理模式上普及全面預算管理理念，逐步推動“全員”預算管理。預算是實施戰略、明確目標和落實責任的工具，從制度上明確各部門所在預算中的角色和所承擔的責任，將所有部門和業務單元都納入預算管理中，并把關注點從數字轉換轉移到落實預算功用的過程上，賦予預算工作足夠的推動力，有步驟的推動全員參與預算。（3）強化信息管理系統，提高人員對信息管理系統的操作水平。根據企業實際情況，引進信息管理系統，與財務軟件系統對接，使其自動獲得所需的數據，并且在系統中自動實現計算、對比差異、預警、修改、審核等功能，減少預算管理各單位的工作量、提高工作效率。（4）完善合乎企業實際情況的預算考核體系，設置更全面的指標進行考核。預算考核體系關注以下幾個前提：1）考核體系要與公司的業務規劃、公司組織架構緊密聯系，各級部門根據自身崗位特點、建立“KPI”體系；2）堅持“以人為本”的原則，有獎有罰，反饋及時；3）設計合理的關鍵業績指標（KPI）體系；4）預算考評與薪酬計劃的實現有效對接。
總之，國有企業在企業管理層的重視支持之下，推動全體員工參與預算管理，在科學的戰略規劃指導下，完善年度預算，依靠強大信息管理系統和合理的考核體系，將逐步實現全面預算管理在企業中應有的管理作用和地位。
參考文獻：
