時間：2023-05-31 09:33:23
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購供應(yīng)商管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關(guān)鍵詞】采購供應(yīng)商；開發(fā)；管理
引言：
近年來，隨著企業(yè)間競爭的不斷深化，如何降低生產(chǎn)成本，謀求長久發(fā)展，獲得競爭的優(yōu)勢，關(guān)乎企業(yè)是否能夠在激烈的競爭中生存，越來越多的企業(yè)把目光投入到了采購環(huán)節(jié)。企業(yè)已經(jīng)普遍認識到采購環(huán)節(jié)的管理對降低企業(yè)成本的關(guān)鍵性作用，供應(yīng)商的開發(fā)與管理又是采購管理的重要環(huán)節(jié)，通過對供應(yīng)商的開發(fā)，為企業(yè)尋求到供應(yīng)鏈核心企業(yè)的合作伙伴，有了穩(wěn)定合作關(guān)系的可靠供應(yīng)商，提升了供應(yīng)商的質(zhì)量，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整體績效，保證了企業(yè)的供應(yīng)環(huán)節(jié)不會受阻。通過對供應(yīng)商的管理，形成、鞏固和發(fā)展了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使得與供應(yīng)商的合作能夠維持下去，有利于合作的穩(wěn)定和諧，形成各自的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)共贏的局面。然而，我國多數(shù)企業(yè)的采購管理工作還不完善，需要進一步探究，幫助企業(yè)做好對供應(yīng)商的開發(fā)和管理。
一、供應(yīng)商開發(fā)與管理
（一）供應(yīng)商開發(fā)的含義
供應(yīng)商開發(fā)，側(cè)重于對具有長久合作潛力的可靠供應(yīng)商的挖掘，與之建立長期的合作關(guān)系。要綜合運用通信技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)等資源，從多方面收集信息，對與企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的供應(yīng)商進行考察、分析、評估等。廣義上的供應(yīng)商開發(fā)不僅僅包括對供應(yīng)商的尋找、挖掘，還包括對企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的維護，為提升供應(yīng)商能力做出的所有努力。
（二）供應(yīng)商管理的含義
供應(yīng)商的管理，側(cè)重于對已經(jīng)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的供應(yīng)商的關(guān)系維護，產(chǎn)生新的生產(chǎn)能力，提升供應(yīng)環(huán)節(jié)的價值增值。供應(yīng)商管理是一項綜合性管理工作，包括對供應(yīng)商的使用維護和控制等多方面。這是隨著經(jīng)濟的發(fā)展提出的新型管理機制，提倡的是一種互利共贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，而不是單純的生產(chǎn)資料的短期供應(yīng)關(guān)系。在供應(yīng)商管理的過程中首先要最各個供應(yīng)商展開調(diào)查，根據(jù)其信用度、資本水平的進行初步的選擇。然后就要進入開發(fā)環(huán)節(jié)，將現(xiàn)有的原型供應(yīng)商轉(zhuǎn)化成一個基本符合企業(yè)需要的供應(yīng)商。
二、選擇采購供應(yīng)商的考慮因素
選擇采購供應(yīng)商要綜合考慮眾多因素，權(quán)衡比較，做出最優(yōu)的選擇。
1、供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量。企業(yè)最應(yīng)該注重的就是產(chǎn)品的質(zhì)量，從采購環(huán)節(jié)入手就要重視原料質(zhì)量，沒有好的原料就難以保證有好的產(chǎn)品。因此， 選擇供應(yīng)商時要特別注意考察供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量，保證備選的潛在供應(yīng)商的質(zhì)量都能達到比較不錯的水平。
2、供應(yīng)商的供應(yīng)能力。所選擇的供應(yīng)商必定要有很高的供應(yīng)能力，為了保證生產(chǎn)的順利進行必須選擇供應(yīng)能力強的供應(yīng)商。保證供應(yīng)能夠及時，不耽誤正常的生產(chǎn)活動。供應(yīng)能力體現(xiàn)在方方面面，如供應(yīng)商所占的市場份額，供應(yīng)商的地位，供應(yīng)商的商譽、財務(wù)狀況等， 注重供應(yīng)商的短期供應(yīng)能力，更要注重對供應(yīng)商的長期供應(yīng)能力的分析。
3、供應(yīng)商提供的價格。物美價廉是企業(yè)選擇供應(yīng)商的目標，以較低的價格采購到優(yōu)質(zhì)商品， 對企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義，在保證質(zhì)量的前提下，價格越低，企業(yè)的生產(chǎn)成本就越低，對提高企業(yè)的核心競爭力就越有優(yōu)勢。當然了，也不能一味的追求低價，性價比高的產(chǎn)品才是最佳選擇。
4、地理位置。地理位置也是影響供應(yīng)商開發(fā)的一個考慮因素，好的地理位置可以減少運輸成本等，還要考慮地域優(yōu)勢，商圈優(yōu)勢等。
5、售后服務(wù)。售后是采購的最后一個環(huán)節(jié)，體現(xiàn)的是供應(yīng)商的服務(wù)水平和商業(yè)素質(zhì)，優(yōu)秀的售后服務(wù)不僅會方便企業(yè)，也透露出供應(yīng)商的商業(yè)素質(zhì)。
6、資信水平。供應(yīng)商的資信水平包含了資本資金和信用度兩個方面。首先，合格的供應(yīng)商必須有充足的資金作為支持，從而才能在激烈的市場競爭中屹立不倒。其次，信用是一個企業(yè)生存的關(guān)鍵，也是能否實現(xiàn)良好合作的基礎(chǔ)，為了合作的安全必須對供應(yīng)商的信用度進行嚴格的評估。
三、供應(yīng)商開發(fā)的基本步驟
（一）收集信息，市場調(diào)查
采購部門要充分利用一切公開的信息資源，結(jié)合媒體、互聯(lián)網(wǎng)等公開渠道，還可以尋求供應(yīng)商的專業(yè)介紹，對供應(yīng)商進行實地考察等多種途徑，對供應(yīng)商進行調(diào)查分析。通過制定合適的統(tǒng)計指標體系，對供應(yīng)商的數(shù)據(jù)進行綜合分析，預(yù)選出潛在的供應(yīng)商名單，做好對供應(yīng)商的初選工作是供應(yīng)商開發(fā)的基礎(chǔ)。
（二）搞好供應(yīng)商考察及審定
采購部門要對前期收集的真實數(shù)據(jù)，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)需要，對潛在供應(yīng)商進行專業(yè)的、有針對性的考察和審定。評估和考察的指標選取可以從供應(yīng)商的主要產(chǎn)品、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力、供貨能力、服務(wù)水平、管理制度及信譽等方面入手，對供應(yīng)商的評估要重視實地考察，派專業(yè)人員進行考察，出具考核報告。
（三）做出選擇，選定供應(yīng)商
在對供應(yīng)商進行考察和審定后，結(jié)合專業(yè)人員的考核報告，采購部門要對信息進行綜合匯總，做出最后的策略分析，充分考慮多方面因素后，權(quán)衡比較，選定供應(yīng)商。然后要做好后續(xù)的合同談判，簽訂協(xié)議等步驟，合法化供應(yīng)關(guān)系，履行伙伴關(guān)系職能。
四、有效進行供應(yīng)商管理的方法
（一）改善供需雙方的關(guān)系
1、積極進行溝通和交流。溝通是管理的有效途徑，它能夠及時解決雙方矛盾，保證雙方信息及時準確的交換。通過不斷的溝通和交流可以建立起供需雙方之間信任的橋梁，緩解傳統(tǒng)的供需雙方那種緊張對立的關(guān)系。從而降低采購成本、提高采購質(zhì)量，實現(xiàn)一個雙贏的局面。
2、優(yōu)化供應(yīng)商評估結(jié)構(gòu)。供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、供貨能力、技術(shù)水平等都是采購商應(yīng)當考慮的問題，在對供應(yīng)商進行績效評估的過程中也是從這幾個方面入手的，因此優(yōu)化供應(yīng)商績效評估結(jié)構(gòu)也能夠有效的改善雙方的關(guān)系。首先，采購商應(yīng)嚴格的按照評估標準進行考核工作，為供需雙方的不斷發(fā)展進步提供動力。其次，采購商可以適當?shù)氖跈?quán)給供應(yīng)商，給供應(yīng)商一定的自。
（二）建立相應(yīng)的保證制度
1、通過制度賦予供需雙方基本的權(quán)利保障，例如參與權(quán)、知情權(quán)、質(zhì)疑權(quán)等。采購商應(yīng)該給每一個供應(yīng)商平等的參與機會，并在不泄漏商業(yè)機密的基礎(chǔ)上為供應(yīng)商介紹相關(guān)的采購信息，面對供應(yīng)商提出的合理的疑問也應(yīng)當及時的進行解答。
2、建立監(jiān)督保障制度。建立專門的相關(guān)部門對采購的各個環(huán)節(jié)實行實時的監(jiān)督，防止行為的發(fā)生。同時要求供需雙方實現(xiàn)采購過程透明化，方便調(diào)動社會各界參與到監(jiān)督中去。另外，建立相應(yīng)的投訴系統(tǒng)也能夠強化監(jiān)督體系，能夠為采購過程中的正義提供一個合法的解決途徑。
結(jié)語
綜上所述，本文已經(jīng)了解了供應(yīng)商的開發(fā)和供應(yīng)商的管理含義、實施步驟等方面的知識，意識到采購供應(yīng)商的開發(fā)與管理對企業(yè)的重要戰(zhàn)略意義，為了實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，克服傳統(tǒng)的采購關(guān)系，為企業(yè)提供可靠的物資供應(yīng)，做好對供應(yīng)商的開發(fā)和管理工作是一項必須長期堅持的工作，在今后一段時間需要引起足夠的重視。
參考文獻
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【關(guān)鍵詞】采購 供應(yīng)鏈 采購功能 體制
一，傳統(tǒng)采購管理局限性
（一）采購工作的地位與作用未被正確定位。采購活動作為企業(yè)最大的資金流出口和最大的供應(yīng)資源輸入口在傳統(tǒng)的采購管理中缺乏應(yīng)有的重視，沒有意識到采購對企業(yè)運營的重大影響。造成采購理念滯后、采購手段落后、采購運行不規(guī)范等一系列問題。
（二）需求管理對采購的決定性作用被忽視。采購工作由需求驅(qū)動，需求計劃的及時性、準確性、標準化程度都對采購工作具有重大影響，需求管理水平在很大程度上決定了采購管理水平，但是傳統(tǒng)的采購管理中，企業(yè)對物資需求的研究和優(yōu)化不夠，采部門缺乏對需求的管理控制能力。
（三）采購方與供應(yīng)商之間處于對立競爭狀態(tài)。在傳統(tǒng)的采購過程中采購方為了能夠從多個競爭性的供應(yīng)商中選擇價格最低的供應(yīng)商，則會有選擇的保留部分需求信息，從而增加了采購管理的不確定性，使得采購方和供應(yīng)商之間的關(guān)系處于動蕩不穩(wěn)定狀態(tài)。
（四）采購的業(yè)務(wù)操作成分多，管理控制成分少，而且采購管理局限于對業(yè)務(wù)操作的控制。
二，采購供應(yīng)鏈管理概述
（一）采購供應(yīng)鏈管理是以采購產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過規(guī)范的定點、定價和訂貨過程，建立企業(yè)產(chǎn)品需求方和供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應(yīng)商群體，并通過招投標方式實現(xiàn)企業(yè)采購。
（二）采購供應(yīng)鏈的基本元素
1，采購方。在采購供應(yīng)鏈中采購方是鏈接需求方和供應(yīng)商的紐帶，處于采購供應(yīng)鏈的中心位置。
2，需求方。需求方指采購方提報物資或服務(wù)的需用計劃，并將獲取的物資或服務(wù)投入生產(chǎn)建設(shè)過程中使用的需用單位。在采購供應(yīng)鏈中需求方式企業(yè)內(nèi)部的組成因素，處于采購供應(yīng)鏈的下游。
3，供應(yīng)商。指向采購方提品或服務(wù)等使用價值，是供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)參與市場競爭可以借力的重要外部資源，處于采購供應(yīng)鏈的上游
（三）各元素之間的關(guān)系
采購供應(yīng)鏈各基本元素之間運轉(zhuǎn)著大量的信息流、物流和資金流，三者之間的關(guān)系如下圖所示1-1
圖1-1
三，采購供應(yīng)鏈管理理念
（一）采購理念，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，應(yīng)遵循“性能價格比最優(yōu)、全生命周期總成本最低”的采購理念。強調(diào)性能價格比最優(yōu)，就是既不過分強調(diào)質(zhì)量性能而造成使用功能浪費和成本上升，也不忽略質(zhì)量功能而片面追求價格最低，追求的是性能與價格的最佳匹配；全生命周期總成本最低要求計算所采購的物品或服務(wù)的使用壽命、運行維護費用、備件替代成本和儲備資金占用、物流運輸、能耗、技術(shù)進步等全生命周期成本因素，追求的是通過采購促進企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)去全生命周期的總成本最低，而不只是當期采購價格最低。
（二）供應(yīng)理念。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物資供應(yīng)工作，應(yīng)當以安全供應(yīng)第一、及時供應(yīng)第二、經(jīng)濟供應(yīng)第三為理念；
（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解決隨意性問題，傳統(tǒng)的采購管理缺乏規(guī)范性和可復(fù)制性，供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理秉承了制度化、流程化、標準化、電子化和公開化的管理理念。
四，采購供應(yīng)鏈的合理構(gòu)建
（一）提升采購功能定位。
為了構(gòu)建合理的采購供應(yīng)鏈，采供的功能定位不再是單純的尋源功能，也不單單是統(tǒng)合內(nèi)部資源的功能，而是整合企業(yè)內(nèi)外部資源的戰(zhàn)略功能、防控風(fēng)險的管理功能和控制成本的運營工功能，具體措施如下：1，從企業(yè)采購管理體制和運行機制入手，整合企業(yè)內(nèi)部采購采購管理資源，實施歸口管理、集中采購、統(tǒng)一購備。2，將采購工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗規(guī)律，將不同時點不同空間的需求進行標準化整合，形成批量采購優(yōu)勢，提升資源獲取能力和市場議價能力。3，將采購工作向后延伸至供應(yīng)商，通過嚴格供應(yīng)商管理，整合供應(yīng)商資源，將實力弱、業(yè)績差的供應(yīng)商拒之門外，與實力雄厚、行業(yè)領(lǐng)先、業(yè)績優(yōu)良的供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，通過培育戰(zhàn)略供應(yīng)商和主力供應(yīng)商群體，建立穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)資源基地。
（二）理順采購管理體制。理順采購管理體制可以從以下四方面入手：1，歸口管理，就是企業(yè)最高層由一位領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌采購工作，由一個職能部門統(tǒng)一負責采購管理和集中采購，實行采購業(yè)務(wù)職能與采購管理職能有機結(jié)合。2，集中采購，就是企業(yè)內(nèi)部各單位物資需求統(tǒng)一由一個采購職能部門負責集中采購。3，統(tǒng)一儲備，就是由企業(yè)集中采購部門會同各生產(chǎn)建設(shè)單位對采購的物資實施集中儲備和統(tǒng)一調(diào)度，企業(yè)其他部門和生產(chǎn)建設(shè)單位不再另行設(shè)庫儲備。4，統(tǒng)一結(jié)算，就是采購資金有企業(yè)財務(wù)部門統(tǒng)一管理，采購部門統(tǒng)一使用。
（三）優(yōu)化供應(yīng)物流體系。通過對采購供應(yīng)鏈上物流資源進行整合和優(yōu)化配置，減少處于停滯狀態(tài)的物資資源，減少滯留時間，加快流轉(zhuǎn)速度，準點到達需求方，進而驅(qū)動采購供應(yīng)鏈順暢運行。
（四）全面推進采購管理信息化。采購供應(yīng)鏈上的各種信息的準確性和真實性、傳遞速度、共享程度、整合利用水平，決定了采購供應(yīng)鏈能否構(gòu)建和穩(wěn)定高效地運行下去。
[關(guān)鍵詞]軍隊物資；供應(yīng)商；綜合評價；熵權(quán)法；TOPSIS
[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）27-0081-03
1 引 言
2013年6月，總后勤部部長趙克石批準了第八次新修訂的《總部機關(guān)集中采購目錄》，進一步擴發(fā)軍隊物資集中采購范圍，明確了采購要求。[1]然而，在軍隊采購部門實施采購時，由于缺乏有效的供應(yīng)商綜合評價方法，不能客觀地選出真正優(yōu)秀的供應(yīng)商，影響了軍隊物資集中采購質(zhì)量的進一步提高。所以，構(gòu)建全面的供應(yīng)商綜合評價指標體系，建立科學(xué)的供應(yīng)商綜合評價模型，切實遴選出綜合素質(zhì)過硬的供應(yīng)商，成為進一步提高軍隊物資集中采購質(zhì)量的重要之舉。
2 軍隊物資采購供應(yīng)商綜合評價指標體系的構(gòu)建
2.1 指標體系構(gòu)建的原則
與企業(yè)采購物資時對供應(yīng)商的要求相比，軍隊物資采購具有保密性高、時效性強、采購量大等特點。因此，建立軍隊物資集中采購供應(yīng)商綜合評價指標體系應(yīng)遵循以下原則：（1）軍事保障原則：軍隊物資采購是在確保軍事效益的基礎(chǔ)上，再考慮經(jīng)濟效益；（2）系統(tǒng)性原則：評價指標體系一定要客觀、全面、綜合；（3）可拓展性原則：軍隊各單位采購的物資種類繁多，所以對相關(guān)供應(yīng)商的評價側(cè)重點也不同，這就要求指標體系和相應(yīng)的評價模型有擴展的空間；（4）定性指標和定量指標相結(jié)合原則：軍隊物資采購中綜合評價供應(yīng)商所涉及的許多指標是無法定量描述的，因此要用定性和定量相結(jié)合的方法來建立軍隊物資集中采購供應(yīng)商綜合評價指標體系[2]。
2.2 指標的選擇
針對當前軍隊對物資采購的關(guān)切，本文綜合已有的研究成果，在廣泛征詢軍隊采購部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和后勤院校專家的基礎(chǔ)上，經(jīng)過反復(fù)推敲，選出了軍隊物資集中采購供應(yīng)商綜合評價的指標，如表1所示。
（6）供應(yīng)商綜合得分排序
按照相對貼近度的大小對各方案進行優(yōu)劣排序，排在最前面的就是最佳供應(yīng)商。由結(jié)果V2>V1>V3可知，三家供應(yīng)商的優(yōu)選排序為：供應(yīng)商B>供應(yīng)商A>供應(yīng)商C。
5 結(jié) 論
本文針對當前軍隊物資集中采購中供應(yīng)商選擇標準混亂的現(xiàn)狀，提出了更為全面科學(xué)的供應(yīng)商綜合評價指標體系，并采用熵權(quán)法和層次分析法確定指標權(quán)重，以TOPSIS作為評判供應(yīng)商優(yōu)劣的準則，為軍隊采購部門選擇供應(yīng)商提供了比較科學(xué)可靠的方法，取得了較好的效果，具有較好的合理性和適用性。
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關(guān)鍵詞：采購供應(yīng)；管理；控制方法
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-000-01
一、采購供應(yīng)的目標及主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)
主要有以下幾個方面：確保所需物資及時供應(yīng)，保障設(shè)備穩(wěn)定運行；發(fā)展有競爭力的供應(yīng)商，提高采購物資質(zhì)量；增強供需雙方之間的協(xié)作，提高技術(shù)水平；降低庫存占用，減少財務(wù)成本；提高采購物資的性價比，提高公司競爭力。
為達到上述目標，企業(yè)需結(jié)合自身的實際情況，建立健全采購組織結(jié)構(gòu)，按照“強化管理，理順職能；明確職責，規(guī)范業(yè)務(wù)”的原則建立現(xiàn)代企業(yè)物流采購管理平臺。一般應(yīng)具有計劃、招標、商務(wù)談判、成本控制、進度控制、質(zhì)量檢驗、供應(yīng)商管理、績效管理職能，這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)既要盡可能保持業(yè)務(wù)簡化、流程順暢又要有互相監(jiān)督、制約，對采購管理提供有效的體系保障。
二、充分發(fā)揮計劃管理的“龍頭”作用
計劃管理是采購供應(yīng)中的重要環(huán)節(jié)，計劃管理能夠“整合”合理的采購方案，能夠科學(xué)安排和合理均衡采購業(yè)務(wù)工作量，能夠進一步“細化”財務(wù)預(yù)算管理，能夠掌握全面的數(shù)據(jù)并通過綜合分析為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。通過計劃管理對采購需求進行精確的分析、預(yù)測、確認，掌握與采購需求相關(guān)的詳細信息。依據(jù)庫存量、在途量、消耗周期、交貨周期設(shè)置采購點，合理確定采購數(shù)量，盡可能減少缺貨和庫存占用過大。通過精細化的計劃管理，保證需求計劃及時準確，提高預(yù)見性，盡可能集中批量采購，減少緊急采購，為控制采購費用創(chuàng)造有利條件。建立各種采購物資的采購模型，對物資的庫存信息、制造周期、消耗周期、采購渠道、價格等信息進行分析，依據(jù)不同特點選擇定量訂貨法或定期訂貨法進行有規(guī)律采購，控制合理庫存。
三、加強物資檢驗專業(yè)管理，保證材料質(zhì)量
直接從生產(chǎn)廠家進行采購，減少中間環(huán)節(jié)，同時要求選擇信譽好、業(yè)績優(yōu)秀、規(guī)模大的生產(chǎn)商。采購部門應(yīng)對重要物資的生產(chǎn)過程進行監(jiān)控，包括生產(chǎn)環(huán)境、原材料、外購或外委件的生產(chǎn)廠家、生產(chǎn)工藝流程、生產(chǎn)人員水平、質(zhì)量檢驗手段方式等進行檢查。強化企業(yè)自身的檢驗、化驗管理。企業(yè)應(yīng)配備必要的檢驗工具和專業(yè)檢驗人員，要求檢驗人員在貨物驗收入庫時進行嚴格檢查，并且定期抽樣委托到專業(yè)部門檢測、化驗。建立采購物資質(zhì)量檔案，對物資的使用進行追蹤管理，制定嚴格的質(zhì)量扣罰措施，對發(fā)生質(zhì)量不合格的供應(yīng)商進行嚴肅處理。
四、加強對供應(yīng)的管理與合作，實現(xiàn)雙贏
供應(yīng)商與企業(yè)是相依相存的關(guān)系，達到雙贏是我們的工作目標。通過創(chuàng)建良好的競爭與合作平臺，建立完善的供應(yīng)商準入、評價、淘汰機制，是實現(xiàn)這一目標的有效方法。采購應(yīng)通過供需雙方的交流合作，實現(xiàn)需求方與供應(yīng)商共同發(fā)展。
五、降低采購成本的方法及措施
Abstract： The oil spare parts are the key tools for petroleum exploration and development， processing and transportation. It plays a crucial role for enhancing engineering level and economic efficiency of company. For some problems of spare parts procurement and supply management problems in China oil company， studied and reviewed the situation and development trend of spare parts purchases supply management in abroad. The aim is to enhance the refinement management of oil facilities， and make some related recommendations. By drawing on foreign experience and practice of oil spare parts procurement and supply management in foreign. It will change oil facilities management and improve operational efficiency for China company， promote the healthy， rapid and sustainable development of China oil company.
Key words： oil spare parts； spare parts procurement； supply management
石油備件是指石油企業(yè)在勘探開發(fā)生產(chǎn)過程中為了縮短設(shè)備修理停歇時間或進行設(shè)備的維護檢修，而儲備的用于維修的配件。目前中國石油企業(yè)備品配件處于分散管理、分散儲備、分散采購和重復(fù)儲備的狀態(tài)。而備件的采購需求具有突發(fā)性，難以根據(jù)生產(chǎn)計劃進行預(yù)測，由于每次采購種類多、數(shù)量少，缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，采購工作量大、成本高。尤其是石油企業(yè)的很多生產(chǎn)設(shè)備及其所需的備品備件都來自國外進口，這就需要進行跨國采購，運輸時間較長且無法確保及時，一旦備件供貨不及時、不準確，將導(dǎo)致設(shè)備與人員的停工，生產(chǎn)不能正常進行，生產(chǎn)任務(wù)拖延，造成重大損失。我國石油企業(yè)備件庫存的管理模式不足，備件的需求等級、維修理念、維修策略有待改進；對備件的技術(shù)管理、自主化管理、采購管理和維修管理等多個環(huán)節(jié)的管理不到位；備件管理的流程不合理、低效、高成本；整個石油企業(yè)服務(wù)系統(tǒng)的效率發(fā)揮的不是很好。隨著外部環(huán)境的變化以及競爭的激烈性，其發(fā)展還存在著很多的問題和挑戰(zhàn)。我國石油企業(yè)應(yīng)該借鑒國外石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理的經(jīng)驗，推動我國石油備件供應(yīng)管理系統(tǒng)的建設(shè)。
1 石油備件采購供應(yīng)管理的發(fā)展現(xiàn)狀
1.1 國外石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理的現(xiàn)狀
早在20世紀60年代，就有人提出了要去考慮備件的可維修性，于是就把備件很粗略地分為可維修和不可維修兩大類。在這以后，為了備件的庫存策略能夠更加的科學(xué)合理化，對備件進行了更加科學(xué)詳細的分類。如在1992的時候Cohen根據(jù)備件的需求將其分為普通需求和緊急需求；Moore在1996年提出了新的見解，他認為備件的分類必須要考慮到它的歷史使用信息、故障、采購的提前期以及供應(yīng)商的服務(wù)等因素； 2004年由Braglia等人根據(jù)備件的更詳細的信息，如庫存的約束、設(shè)備停機的成本、一些環(huán)境因素以及維修策略等因素對備件進行更為具體的分類。
1.2 國內(nèi)石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理的現(xiàn)狀
備件報廢在企業(yè)中普遍存在的，趙嵩正（1999）在對某企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)大概有占庫存總資金40%的備件所在的設(shè)備已經(jīng)報廢或者很長時間沒有被領(lǐng)用過。沈波和陳維奇（1999）提到基礎(chǔ)管理工作薄弱，儲備的備件品種不合理；儲備的定額不科學(xué)，采購還不規(guī)范。備件訂購的計劃做的不準確、技術(shù)更新、檢修或設(shè)計變更等等因素造成了備件的積壓。壽古（1997）提到要加強備件集中管理，推進“無庫存”管理；對備件進行質(zhì)量跟蹤；檢修及備件計劃，實行全面的備件資金預(yù)算管理。
2 我國石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理面臨的問題及對策
2.1 我國石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理面臨的問題
近年來，隨著供應(yīng)鏈理論的迅速發(fā)展，我國三大石油公司已經(jīng)把供應(yīng)鏈管理的思想運用到企業(yè)的管理實踐中，使系統(tǒng)的采購供應(yīng)管理水平得到了提高。通過采納計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，提高了企業(yè)的信息化水平。但不可否認的是，我國石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理方面還存在著以下幾個問題：
2.1.1 備件的管理不到位。石油設(shè)備型號規(guī)格多、資料繁雜，有的有裝配圖無零件圖，有的根本沒有圖紙，部分進口設(shè)備圖紙資料采用外文或國外標準等。其標準化、通用化、系列化不高；計劃執(zhí)行情況的實時反饋不準確，造成申報單位重復(fù)報計劃，導(dǎo)致重復(fù)采購；備件的經(jīng)濟儲備不合理，使得經(jīng)濟儲備不能完全按照備件的使用壽命來采購，造成供貨周期偏長；再加上我國石油企業(yè)采購不能完全根據(jù)當時企業(yè)的主客觀條件進行認真的分析，嚴密地組織采購計劃，并準確性不是很高且執(zhí)行的力度不夠；由于進口備件價格高、供貨周期長，使用部門不能建立完善的對進口備件的使用管理制度，從而影響了企業(yè)的競爭力。
2.1.2 備件采購供應(yīng)管理技術(shù)與信息化建設(shè)有待加強。雖然我國石油企業(yè)的采購供應(yīng)管理系統(tǒng)正在積極的建設(shè)，但是我國對電子商務(wù)的研究不夠深刻，互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)發(fā)展水平比較低，網(wǎng)絡(luò)采購供應(yīng)管理沒有一個有效的社會采購管理體系對設(shè)備的采購提供適時、適量、低成本的轉(zhuǎn)移服務(wù)。石油企業(yè)系統(tǒng)開發(fā)還不是很完善，設(shè)備的標準化水平不高，信息共享不夠，使設(shè)備的供應(yīng)管理無法通過信息共享來實現(xiàn)企業(yè)協(xié)同運作的效益。
2.1.3 備件倉儲管理模式亟待創(chuàng)新。我國的石油企業(yè)主要是采用預(yù)防維修的設(shè)備管理方式，一般所需的備件品種、規(guī)格型號以及需求數(shù)量可以提前預(yù)知，如果可以及時采購，可以不考慮庫存。但是一些不常用或者很少使用的備件在庫存管理中占了相當一部分的資金，其需求又很難預(yù)測，從而給備件的倉儲管理增加了難度。
2.1.4 供應(yīng)鏈管理模式發(fā)展制約。我國石油企業(yè)與供應(yīng)商合作的供應(yīng)鏈管理模式已經(jīng)形成。但是石油企業(yè)在戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商建立親密合作伙伴關(guān)系的動力不夠。由于我國石油備件的供應(yīng)商分散并且沒能形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模，技術(shù)與管理不到位，造成石油企業(yè)對聯(lián)合庫存管理心存芥蒂。
2.1.5 采購人員的素質(zhì)和績效考核。采購是新利潤的源泉，我國缺乏對采購供應(yīng)管理人才的教育和培養(yǎng)，精通各種管理理論、方法、手段又與采購供應(yīng)管理有關(guān)的技術(shù)綜合性人才較少。采購人員的素質(zhì)普遍不高，加上我國石油企業(yè)的采購績效考核評估的體系很不健全，不能調(diào)動采購人員的積極性，也使采購的運營成果很難客觀地進行評價。
2.2 我國石油企業(yè)設(shè)備采購供應(yīng)管理的對策
全球經(jīng)濟一體化對石油企業(yè)發(fā)展是機遇也是挑戰(zhàn)，所以石油企業(yè)也應(yīng)該抓住有利的發(fā)展機遇，積極地開展跨國經(jīng)營活動。企業(yè)應(yīng)該不斷提高核心競爭力和自己的適應(yīng)能力，用發(fā)展的眼光站在全球化高度來進行采購供應(yīng)管理。面對種種挑戰(zhàn)，石油企業(yè)應(yīng)該采取以下的對策：
2.2.1 加強備件的期間管理。建立設(shè)備監(jiān)測制度，科學(xué)地考核和評價設(shè)備狀態(tài)，真正反映設(shè)備狀況的是其主要零部件的可靠性與維修性；編制全部關(guān)鍵設(shè)備和備件的技術(shù)要求，采購部門必須用這些技術(shù)要求來消除只根據(jù)價格而為了經(jīng)濟采購劣質(zhì)產(chǎn)品的習(xí)慣；同時進行備件的集中管理；履行階段的合同管理，從而保障企業(yè)合同利益的實現(xiàn)。
2.2.2 加強采購供應(yīng)鏈的建設(shè)，節(jié)約成本。我國石油企業(yè)隨著國際市場化的加劇，通過對國外石化企業(yè)的考察和學(xué)習(xí)，運用其先進的采購供應(yīng)管理理論，建立以信息交流為平臺的采購生產(chǎn)的協(xié)作關(guān)系，以發(fā)展的眼光選擇高質(zhì)量的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，綜合利用其他企業(yè)的優(yōu)勢，完善采購的流程和政策，使采購公開透明化，從而來節(jié)約采購成本。
2.2.3 加快電子商務(wù)平臺和信息數(shù)據(jù)庫的建設(shè)。針對我國石油設(shè)備企業(yè)采購中的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)問題，很多石油企業(yè)的軟件在采購供應(yīng)中并未發(fā)揮作用，所以在軟件設(shè)計方面應(yīng)該增加一些檢查和強制的功能，使其能真實的反應(yīng)采購申請、訂貨狀況、配送質(zhì)量等記錄，為財務(wù)和企業(yè)決策提供了方便。采購供應(yīng)商應(yīng)該大力開發(fā)和推廣電子商務(wù)，加快設(shè)備數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，加強信息共享和發(fā)展第三方的設(shè)備采購，提高采購和經(jīng)濟效益。
2.2.4 加強備件的倉儲管理。備件倉儲管理是指從備件入庫一直到出庫階段的工作。其對備件的全程管理起著承上啟下的作用。石油企業(yè)應(yīng)該通過制定與倉儲、檢驗、維護、收發(fā)貨配套的制度以及相對應(yīng)的技術(shù)、管理、工作標準，使倉儲管理工作有章可循，處理解決問題有法可依。
2.2.5 加強人才培養(yǎng)和績效考核。企業(yè)應(yīng)該切實搞好員工隊伍的培訓(xùn)，除了加強供應(yīng)鏈管理外，還要對員工進行企業(yè)歸屬感和道德感的培養(yǎng)。建立人員考核系統(tǒng)和考核監(jiān)督機制，對采購人員進行定期的績效考核，促進其工作的積極性。
3 我國石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理的發(fā)展趨勢
3.1 聯(lián)合庫存
虛擬聯(lián)合庫存模式下建立統(tǒng)一參與的ERP信息系統(tǒng)，將各個企業(yè)的可共享的備件庫存通過該系統(tǒng)連接起來，每個企業(yè)可通過該系統(tǒng)實時查看其他企業(yè)的可共享庫存，尋找其維修急用的備件；實體聯(lián)合倉庫模式是地理上相近的企業(yè)地址優(yōu)化，在合適的位置選定聯(lián)合庫存，存放共享備件，備件使用補充方式采用誰領(lǐng)用誰補充采購；供應(yīng)商聯(lián)合庫存使備件供應(yīng)商更積極參與企業(yè)的備件庫存管理環(huán)節(jié)中，在保證企業(yè)維修備件需求供應(yīng)的同時，自己也獲得較穩(wěn)定的市場份額。
3.2 低需求與慢速流動備件庫存管理
對于低需求備件和慢速流動備件管理有利于降低庫存成本，提高備件的服務(wù)水平。低需求備件的模型算法和慢速流動備件的需求預(yù)測將成為未來降低成本的一個重點。
3.3 網(wǎng)絡(luò)價值鏈
采購可以進行跨行業(yè)的合作，在共同來承擔風(fēng)險和分享利益的基礎(chǔ)上貢獻各自的資源，將各自的資源、經(jīng)驗和服務(wù)整合起來完成最終的產(chǎn)品和服務(wù)。因此一些采購的中間環(huán)節(jié)會慢慢消失，形成網(wǎng)絡(luò)價值鏈。
[關(guān)鍵詞]中小企業(yè)；聯(lián)合采購；采購聯(lián)盟
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）33-0090-01
隨著全球市場一體化和信息時代的到來，在制造業(yè)快速發(fā)展的過程中，采購行業(yè)已走在市場的最前沿，高效的采購對于企業(yè)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)運作、控制產(chǎn)品成本、提高生產(chǎn)效率等方面至關(guān)重要。由于采購直接影響到企業(yè)成本控制，在產(chǎn)業(yè)競爭激烈、利潤空間日益狹小的今天，如何優(yōu)化采購模式，制定采購策略，獲得整體效益最大化，是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。
一、企業(yè)聯(lián)合采購及其競爭優(yōu)勢
企業(yè)聯(lián)合采購是指相同或相近行業(yè)的中小企業(yè)在某一特定項目上將分散訂單集合起來，尋求取得規(guī)模采購優(yōu)勢而進行的一種合作采購模式，也稱為“采購聯(lián)盟”。這種企業(yè)之間的聯(lián)合采購，不僅是形成大規(guī)模的采購量壓低采購價格，而更重要的是通過采購量的穩(wěn)定，建立并維護企業(yè)與供應(yīng)商之間合作伙伴關(guān)系。
1、有利于獲得采購規(guī)模效益，降低采購成本。首先，在聯(lián)合采購中，由于采購規(guī)模的擴大，可以有效分攤原材料采購中發(fā)生的固定費用，從而降低單件產(chǎn)品的采購成本。其次，聯(lián)合能夠提高聯(lián)合企業(yè)在采購環(huán)節(jié)中的談判地位和議價能力，從而有效地控制投入要素 。通過采購聯(lián)合，還可以對供應(yīng)商價格進行壓制，廠家聯(lián)合出臺抵制供應(yīng)商漲價政策和壓低采購成本的措施。
2、有利于構(gòu)建供需平臺，實現(xiàn)信息共享，建立了定期或不定期的溝通機制。聯(lián)合的廠家除約定時間召開商品采購見面會外，隨時通報各自的市場情況、經(jīng)營情況，交流管理經(jīng)驗，研究市場對策。聯(lián)合建立采購信息平臺，使聯(lián)盟企業(yè)各自的管理經(jīng)驗、管理方法、發(fā)展模式實現(xiàn)了互相溝通，相互交流，聯(lián)盟企業(yè)和供應(yīng)商之間的交流更加的順暢和高效，真正實現(xiàn)了采購聯(lián)盟個成員之間、采購企業(yè)與供應(yīng)商之間“多贏”的局面。
3、有利于防止采購腐敗行為的發(fā)生，提倡公平、公開和公正的采購原則。無論是采購的品種和數(shù)量，還是采購的價格和讓利，對每一個采購聯(lián)盟的企業(yè)來說都是透明的，可以起到很好的監(jiān)督作用。
4、有利于同供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系。建立企業(yè)采購聯(lián)盟無意對企業(yè)與供應(yīng)商的博弈中致勝、改善與供應(yīng)商的關(guān)系具有積極的意義。從大的訂單到穩(wěn)定生產(chǎn)、從供銷合作到共同研發(fā)、從購銷關(guān)系到戰(zhàn)略合作，無論是對采購方還是供應(yīng)方來說，起合作在廣度上逐步的推進。
二、現(xiàn)階段我國企業(yè)聯(lián)合采購模式
1、企業(yè)間采購聯(lián)盟參入采購的各個企業(yè)出資成立采購股份公司，負責會員企業(yè)的采購，這種采購聯(lián)盟是企業(yè)資源加入、非強制性的，聯(lián)合各方仍保持各個公司的獨立性和，彼此依靠相互達成的協(xié)議聯(lián)盟成松散的整體。
2、行業(yè)協(xié)會采購聯(lián)盟這種聯(lián)盟是由全國性或區(qū)域性的行業(yè)組織發(fā)起的，為行業(yè)內(nèi)或協(xié)會成員提供采購服務(wù)的公共平臺。行業(yè)或協(xié)會定期組織商品訂貨會、產(chǎn)品展示交流會等行業(yè)活動，同時，也組織企業(yè)參加各種形式的交流會、訂購會。
3、政府主導(dǎo)采購聯(lián)盟我國政府采購形成一套較為嚴格、規(guī)范和完善的采購體系，積極推動和鼓勵中小企業(yè)家兔政府采購體系，已成為我國扶持中小企業(yè)發(fā)展的重要舉措。建立以省、市為軸心的區(qū)域性采購市場，實行“政府主導(dǎo)，區(qū)域橫向聯(lián)合”的運行機制，可以發(fā)揮省、市政府采購機構(gòu)在規(guī)范運作、信息技術(shù)等方面的優(yōu)勢，避免盲目采購，重復(fù)采購、多次采購所造成的重復(fù)作業(yè)和浪費現(xiàn)象，變中小企業(yè)分散采購為集中采購，形成規(guī)模效應(yīng)。
4、建立企業(yè)采購聯(lián)盟，可直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量，依靠專業(yè)的服務(wù)，為顧客提供采購的便利性。企業(yè)通過參加采購聯(lián)盟和采購組織而獲得優(yōu)惠的價格，降低企業(yè)生產(chǎn)成本。
三、實施企業(yè)聯(lián)合采購應(yīng)注意的問題
1、聯(lián)合采購者之間缺乏必要的信任。聯(lián)合采購個成員之間即是合作者又是競爭者，俗話說“同行是冤家”。一般來講，采購相同的物資的企業(yè)多數(shù)為同一行業(yè)，同一行在合作過程中，無法避免各個企業(yè)間相互猜忌和相互防范，這勢必會影響聯(lián)盟的形成。即使最終達成協(xié)議和共識，有時也無法避免不歡而散。
2、聯(lián)合采購涉及商業(yè)機密問題。企業(yè)采購價格競爭的重要構(gòu)成因素，一方面存在保密性，一方面不希望采購價格透明化。同時采購活動涉及到企業(yè)各自利益，聯(lián)盟企業(yè)之間很難真正聯(lián)合起來。
[論文摘要]本文從石油企業(yè)采購的現(xiàn)狀特點與存在問題入手，探討石油企業(yè)要進行低成本采購策略，在采購決策時，一定要分析采購物資的質(zhì)量、價格、品牌、包裝、規(guī)格與服務(wù)等要素。
1 石油企業(yè)采購綜述
1.1 概念
采購是指企業(yè)在一定的條件下從供應(yīng)市場獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為企業(yè)資源，以保證企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營活動正常開展的一項企業(yè)經(jīng)營活動。是企業(yè)根據(jù)需求提出采購計劃、審核計劃、選好供應(yīng)商、經(jīng)過商務(wù)談判確定價格、交貨及相關(guān)條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。石油企業(yè)采購是指石油企業(yè)為獲取物資資料、技術(shù)、信息或服務(wù)與供方進行的一種交易活動。和其他企業(yè)一樣，石油企業(yè)采購也要求盡可能的降低物資采購成本，采取低成本采購策略。
1.2 石油企業(yè)采購現(xiàn)狀特點
石油企業(yè)采購有其特殊性，比如采購項目多、業(yè)務(wù)更為復(fù)雜、管理的難度更大。綜合起來，石油企業(yè)采購有以下特點:
第一是采購的物資基本不構(gòu)成原油主產(chǎn)品的任何成分。這與其他行業(yè)有所區(qū)別，如制造汽車的企業(yè)采購的鋼材、塑料一般都構(gòu)成汽車的一部分;服裝企業(yè)采購的布匹是服裝的主料。而油田企業(yè)也采購鋼材，但這些鋼材不構(gòu)成原油的成分，其他的如用于鉆采、勘探等材料設(shè)備也同樣如此。這一特點使油田企業(yè)的采購變得比較復(fù)雜、多樣。
第二是所采購的物資供應(yīng)的點多面廣。目前我國的絕
大部分油田，勘探開發(fā)的地域都是很大的。許多施工作業(yè)地點又地處偏遠，生產(chǎn)環(huán)境復(fù)雜，統(tǒng)一審批采購物資且分散采購，造成物流費用高，這也使得采購供應(yīng)難度頗大。
第三是物資采購供應(yīng)管理受計劃經(jīng)濟影響較深。長期以來，石油企業(yè)一直是中央直屬，處于市場的壟斷地位。在賣方市場的條件下，石油企業(yè)的物資采購供應(yīng)一直都是以保原油勘探開發(fā)為主要目的，基本不用考慮任何經(jīng)濟效益。采購方式大都是以“增庫存、保生產(chǎn)”為原則，因此倉儲的物資品種和數(shù)量非常多，這給石油企業(yè)在推行新的采購供應(yīng)管理模式過程中造成了一定的阻力。這樣造成的后果是可想而知的:采購供應(yīng)審批過程較長，二級單位滿意度低，采購物資價格偏高，質(zhì)量得不到保障。
1.3 石油企業(yè)采購存在問題
我國大多石油企業(yè)的物資采購還處在以保生產(chǎn)為主要目的的采購管理階段，生產(chǎn)需要什么，就采購供應(yīng)什么，采購的主要目的是為油田尋找合適的供應(yīng)商并確保油田所需的生產(chǎn)物資不發(fā)生短缺，保證生產(chǎn)需要。物資采購對于生產(chǎn)經(jīng)營的重要作用沒有得到體現(xiàn)，主要問題體現(xiàn)在以下幾個方面:
(1)采購成本過高。采購應(yīng)該是石油企業(yè)控制成本的重要領(lǐng)域，采購成本高的原因主要包括:第一是采購分散，批次多，單批量物資少;第二是為“保生產(chǎn)”，造成采購量遠大于需求量，導(dǎo)致庫存儲備量大，物資積壓嚴重也是采購成本過高的原因之一;第三是大量庫存物資的檢驗等費用過大;第四是分散采購導(dǎo)致人員機構(gòu)等臃腫，管理成本過高。
(2)采購效率低下。其原因在于:第一沒有對采購物品進行分類，大小物品都是同一采購程序;第二機構(gòu)重復(fù)，層層監(jiān)督，同一項目多個部門反復(fù)審批，辦事效率低下;供應(yīng)商與采購部門由于缺乏合作與協(xié)調(diào)，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，難以提高效率。
(3)采購物資的質(zhì)量不穩(wěn)定。采購部門在供應(yīng)商選擇、對供應(yīng)商評價方面沒有完整體系或者沒有主動權(quán)，對物資的質(zhì)量檢驗也有不確定的人為因素。
基于以上這些特點和存在的問題，石油企業(yè)的物資采購要實現(xiàn)低成本要求，存在一定難度。這需要建立合理的采購制度，采取切實可行的采購策略，要實現(xiàn)低成本采購策略，石油企業(yè)在做采購決策時，一定要分析采購物資的質(zhì)量、價格、品牌、包裝、規(guī)格與服務(wù)等要素。
2 石油企業(yè)采購決策的要素
2.1 質(zhì)量
采購質(zhì)量包括采購品本身的質(zhì)量和采購工作質(zhì)量。前者是指采購品滿足明確和隱含需要的能力的特性總和，如性能、實用性、可信性(可用性、可靠性、維修性)、安全性、環(huán)境要求等，后者是指采購工作的經(jīng)濟性(購入價格、采購批量、采購成本)、時間性(采購時間、采購間隔、交貨時間分布)、適應(yīng)性(采購品的齊備性、配套性、規(guī)格品種符合性)等。
質(zhì)量要素要求石油企業(yè)在采購決策時一要把質(zhì)量原理應(yīng)用到采購部門自身的運行中去，在企業(yè)內(nèi)部貫徹全面質(zhì)量管理;二要考慮如何與供應(yīng)商合作不斷改進采購品的質(zhì)量，同時要使供應(yīng)商的其他行為合理化。
2.2 價格
采購的核心是采購價格的決策，降低采購成本的關(guān)鍵也是控制采購價格。能否以一個有競爭力的價格把商品采購進來，是衡量采購工作成敗的又一關(guān)鍵。
石油企業(yè)在采購時，可以收集采購報價單，了解所需商品的大概價格，并比較確定;也可以進行公開招標，讓各家供應(yīng)商提供報價單，然后比較;當然無論怎么得到報價單，最后還要和供應(yīng)商去談判，談判前企業(yè)要對所需商品市場訪價，確定目標心理價位。通過談判如果無法將價格降至預(yù)期價格以下，則對該供貨商實行一票否決。談判是價格確定過程中最復(fù)雜、也是成本最高的一種方法。
2.3 品牌
品牌是一種名稱、術(shù)語、標記、符號或設(shè)計。采購如下幾種情況的商品時，通過品牌作出采購決策是可行的:①生產(chǎn)過程保密或者產(chǎn)品受專利保護時，難以獲得產(chǎn)品的詳細信息;②供應(yīng)商生產(chǎn)過程中往往要投入一些高質(zhì)量、無形的人力資本，如技能或?qū)ｉL等，而這些無形的東西難以準確定義，所以采購者也無法詳細描述這種產(chǎn)品;③購買的數(shù)量很小，通過其他途徑獲取產(chǎn)品信息的成本太高時;④當使用者對某種品牌有真正或潛在的偏好時，采購者不可能糾正這種偏見，只能采用品牌決策。
2.4 包裝
包裝是指設(shè)計并生產(chǎn)容器或包扎物的一系列活動。商品包裝是指在流通過程中保護商品，方便運輸，促進銷售，按一定的技術(shù)方法而采用的容器、材料及輔助等的總體名稱。商品包裝的作用包括保護商品、便于流通、方便消費、促進銷售、提高商品價值與促進使用價值的實現(xiàn)。包裝要適應(yīng)各種流通條件的需要、適應(yīng)商品特性、適應(yīng)標準化的要求、要“適量、適度”，商品包裝還要做到綠色環(huán)保。
企業(yè)在采購時也要涉及商品的包裝問題，主要關(guān)注包裝是否適合對企業(yè)和品牌形象的宣傳，同時包裝還要有創(chuàng)新，包裝創(chuàng)新能給客戶企業(yè)帶來好處，同時也能給生產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造利潤。
2.5 規(guī)格與服務(wù)
關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；供應(yīng)鏈管理；采購；策略
中圖分類號：F207 文獻標識碼：A
Measures Analysis of Supply Chain Procurement Management of Manufacturing Enterprises
Wang Ligang Chi Hongjuan
(school of traffic， Ludong university)
Abstract: Manufacturing Enterprise procurement of materials is very important link. This paper uses systematic approach to manufacturing enterprises in the supply chain procurement management that exists many difficulties and problems, at the same time it gives some measures: to improve information network, the establishment of procurement information database; Integrated procurement costs to consider; Procurement of goods from the right to change the management of vendor management strategies. It gives the reference value for manufacturing enterprise procurement management.
Key words: Manufacturing enterprises; Supply chain management; Procurement ;Measures
目前我國制造企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)連續(xù)增長勢頭，但是其優(yōu)勢主要在于憑借低成本進行市場開拓，制造企業(yè)的核心競爭力仍落后于歐美發(fā)達國家。制造企業(yè)的每個產(chǎn)品的設(shè)計過程都存在著大量的變化因素，直接影響到物料的計劃采購、生產(chǎn)準備和加工制造。制造企業(yè)是一個覆蓋面很廣的供應(yīng)鏈群，與其關(guān)系密切的原材料和配套零部件供應(yīng)商數(shù)目較多，那么如何提高我國制造企業(yè)的供應(yīng)鏈采購管理水平？本文從制造企業(yè)的特點出發(fā)，總結(jié)制造企業(yè)在供應(yīng)鏈采購管理存在的問題，最后提出相應(yīng)的策略，期望能對我國制造企業(yè)的管理提供借鑒價值。
一、制造企業(yè)的基本特點
制造企業(yè)是資金、技術(shù)、勞動密集型產(chǎn)業(yè)，屬于典型的大型或單件小批生產(chǎn)類型的企業(yè)。它不僅種類多、批量小、工程量大、生產(chǎn)周期長,而且具有技術(shù)含量高、資金占用大、勞動強度大、財務(wù)活動復(fù)雜等特點。
1.制造企業(yè)是典型的流程型工業(yè)。制造企業(yè)難以先試制產(chǎn)品或模型來確定制造成本、制造方法和性能，一般只能根據(jù)訂單要求，在盡可能短的時間內(nèi)進行設(shè)計、采購、建造。
2.占用流動資金大，交貨期有嚴格的時間限定。通常情況下,從簽訂合同到交貨短則幾天，長則幾年，這期間，可能會出現(xiàn)原材料供應(yīng)市場、匯率、氣象等諸多不可測因素的影響。
3.有些制造項目結(jié)構(gòu)復(fù)雜，專業(yè)眾多。企業(yè)中不同的制造項目，其生產(chǎn)組織過程不同，編制生產(chǎn)計劃只有在完成產(chǎn)品工藝設(shè)計后才能進行。企業(yè)運作過程中各部門間協(xié)作工作量大，技術(shù)、生產(chǎn)、物資質(zhì)量等各種功能不同的部門以不同的時空坐標交織在一起，制定計劃不易，監(jiān)督計劃的實施更難[1]。
4.設(shè)計周期長，信息量大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，采用流水線設(shè)備生產(chǎn)或其他方式生產(chǎn)。大型制造設(shè)備幾乎要按客戶的需求單獨設(shè)計。為了保證交貨期，企業(yè)在設(shè)計尚未全部結(jié)束之前,已開始制造，發(fā)現(xiàn)問題，再修改設(shè)計。
5.原材料、設(shè)備等采購成本要占總成本的50%以上，因此配套顯得十分重要。由于缺少統(tǒng)一的物資、物流管理系統(tǒng)，無法將正確的零部件產(chǎn)品在正確的時間、按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點，導(dǎo)致對物資采購、倉儲配送的時間、位置及數(shù)量難以有效地控制。
6.手工作業(yè)比重較大，自動化程度低。特別是信息采集手段落后，收集生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理困難。由于信息共享度低，且多為手工輸入，反饋速度慢，難以分類匯總及迅速檢索[2]。
二、供應(yīng)鏈管理的含義及難點
供應(yīng)鏈管理是把生產(chǎn)過程從原材料和零部件采購、運輸加工、分銷，到最終把產(chǎn)品送到客戶手中，作為一個環(huán)環(huán)相扣的完整鏈條，通過用現(xiàn)代信息技術(shù)武裝起來的計劃、控制、協(xié)調(diào)等經(jīng)營活動，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的系統(tǒng)優(yōu)化和它的各個環(huán)節(jié)之間的高效率的信息交換，達到成本最低、服務(wù)最好的目標。供應(yīng)鏈存在以下難點：
1.供應(yīng)鏈協(xié)同管理的困難。在傳統(tǒng)管理上，供應(yīng)鏈中的企業(yè)是各自為政的，管理是以職能部門為基礎(chǔ)也存在協(xié)調(diào)關(guān)系不可能從全局的高度來考慮。以職能部門為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)管理包括職能功能業(yè)務(wù)界定不清、業(yè)務(wù)流程未完善或不規(guī)范、部門間的情緒化傾向等。企業(yè)內(nèi)部職能之間存在著大量的矛盾，使得企業(yè)內(nèi)部各部門以及與各功能部門接口的外部各關(guān)聯(lián)企業(yè)，在運作上失去了整體的協(xié)調(diào)性。
2.供應(yīng)鏈集成化信息管理的困難。由制造企業(yè)為核心構(gòu)成的供應(yīng)鏈，其上游及下游企業(yè)較多，傳統(tǒng)的企業(yè)管理其立足點是單一企業(yè)，管理上是以封閉、分散和追求有排他性，一是企業(yè)追求自我利益為特征。表現(xiàn)在信息的管理只注重信息的輸入而忽略信息輸出，常常將本應(yīng)與供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)共享的信息當作企業(yè)寶貴的信息資源加以保密，造成信息流人為的流失；二是企業(yè)在信息流的運作上,從自身利益考慮，往往將需求的信息在供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)逐級放大造成供應(yīng)鏈上的信息流失度高，供應(yīng)鏈上的庫存遠大于實際需用，以防備突發(fā)的市場需求或生產(chǎn)中斷，總成本居高不下。
3.供應(yīng)鏈整體效益最優(yōu)原則實現(xiàn)的困難，企業(yè)自身利益的最大化是天經(jīng)地義的，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念中不可動搖的。核心企業(yè)與供應(yīng)商之間在利益上是討價還價的，議價的結(jié)果要看雙方的，若核心企業(yè)的實力強于供應(yīng)商，則核心企業(yè)要求盡可能低的供應(yīng)價格，供應(yīng)商又期望獲得更有利的售價，反之亦然。在供應(yīng)鏈中損失大的企業(yè)因為喪失自我強壯的機會使其能力削弱，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈競爭力的削弱，通過交易使一方過度獲利而另一方過度損失，并不能使供應(yīng)鏈整體帶來更大的競爭力。
三、制造企業(yè)供應(yīng)鏈采購管理及其存在的問題
隨著市場競爭的日益激烈，越來越多的企業(yè)采用了“橫向一體化”的經(jīng)營思想和經(jīng)營模式。在這種經(jīng)營模式下，企業(yè)之間會形成一條供應(yīng)商、制造商、分銷商、用戶的工業(yè)生產(chǎn)“鏈”,相鄰節(jié)點之間表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系。當把所有相鄰企業(yè)一次連接起來，便形成了所謂的供應(yīng)鏈[3]。制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，從結(jié)構(gòu)上可以分為內(nèi)部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和外部供應(yīng)鏈系統(tǒng)。內(nèi)部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是指在企業(yè)內(nèi)部，從原材料購入至交貨全過程包括訂單處理、訂單出貨、生產(chǎn)計劃、材料需求計劃等各種信息的傳輸和互通。外部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是指在船舶建造過程中，與船舶建造企業(yè)進行物料供應(yīng)和信息交流的所有相關(guān)企業(yè)包括供應(yīng)商管理、采購合約、準時供料、客戶關(guān)系管理等各種信息的傳輸和交互[4]。由于原材料以及配套設(shè)備的采購費用在總成本中比例很高，因此原料采購是一個戰(zhàn)略性的環(huán)節(jié)。實踐證明，要在銷售環(huán)節(jié)取得一個百分點的利潤率很難，但在采購環(huán)節(jié)要成就利潤的空間則相對容易，所以在供應(yīng)鏈中將采購與生產(chǎn)建造的各個“鏈節(jié)”高效連接是非常必要的。這就需要原料采購部門與設(shè)計部門、生產(chǎn)管理部門、財務(wù)管理部門等相關(guān)部門間進行大量的信息傳輸和互通,形成高效合理的采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)。但是,往往會有一些問題造成供應(yīng)鏈無法有效運行。
1.原材料到位不及時。原料采購部門在進行采購時，對于每一個對象產(chǎn)品，在簽訂采購合同后，就有一個相對固定的組織，對此采購項目負責，在采購部門和原料供應(yīng)商之間進行協(xié)調(diào)，一旦原材料的采購不能及時到位，勢必會影響船舶的建造周期，造成人力、財力、物力的浪費。
2.原材料到位過早。有時候采購部門在制造之前已經(jīng)進行相關(guān)原材料的購買，從而保證生產(chǎn)時有備無患，殊不知這同樣使庫存管理成本和金融成本提高[5]。
3.原材料準備時間沒有考慮。即原材料雖然到位時間合適，但是材料必須經(jīng)過預(yù)處理才能使用，如果在采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)中沒有考慮原材料所需的預(yù)處理時間，也會影響整體進度。
四、供應(yīng)鏈采購管理的策略
制造過程與各種配套設(shè)備、原材料的采購密切相關(guān)，需要供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)及時收集各個生產(chǎn)任務(wù)執(zhí)行部門的生產(chǎn)任務(wù)狀態(tài)和原料需求信息，并將反饋的信息及時、準確地傳輸?shù)讲少彶块T，以便協(xié)調(diào)各個生產(chǎn)任務(wù)的進度以及原材料的采購計劃，使之形成完善合理的采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。建立合理的采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，對于降低成本、縮短周期、提高效率有著顯著作用，是實現(xiàn)現(xiàn)代制造模式的重要環(huán)節(jié)。
1.完善信息網(wǎng)絡(luò)，建立采購信息數(shù)據(jù)庫。由于各部門之間關(guān)系的復(fù)雜性，須保證各部門之間的信息流暢。將各部門的信息輸入到統(tǒng)一的采購信息數(shù)據(jù)庫，形成一個完善的系統(tǒng),可以保證各個部門之間對計劃的變更等一些不確定性情況做出最快的反應(yīng),使部門之間的信息交流發(fā)揮最大的作用。由于信息交換的重要性，如果供應(yīng)鏈中信息不暢通，企業(yè)必須加大庫存來應(yīng)付一些不確定性情況。良好的信息接口和信息平臺是供應(yīng)鏈運行的基本條件，如果供應(yīng)鏈中實現(xiàn)各成員信息共享，就可以降低供應(yīng)鏈中的庫存，提高整個供應(yīng)鏈的效率，從而增強供應(yīng)鏈的競爭實力。
2.重視采購成本的綜合考慮。降低原材料采購成本，是增加利潤，提高經(jīng)濟效益的有效手段之一。可是采購成本是一個綜合指標，如果一味追求價格最低的，而不去顧及質(zhì)量、服務(wù)、地域、物流條件等，結(jié)果使最后的采購成本并沒有降低。所以許多制造企業(yè)從單純的價格戰(zhàn)略已上升到成本戰(zhàn)略。為庫存而采購轉(zhuǎn)變?yōu)闉橛唵味少彙Ｓ脩粜枨笥唵悟?qū)動制造訂單，制造訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單驅(qū)動供應(yīng)商。這種準時化的訂單驅(qū)動模式或以準時響應(yīng)用戶的需求，從而降低庫存成本，提高物流速度和庫存周轉(zhuǎn)率。因此，我們應(yīng)該樹立以訂單為中心的采購供應(yīng)鏈管理觀念，以客戶需求為導(dǎo)向，完成各項采購任務(wù),使原材料采購質(zhì)量得到進一步提高。
3.從對采購商品的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?yīng)商的管理。保護客戶利益，力爭零缺陷供應(yīng)商。采購方應(yīng)及時把質(zhì)量、服務(wù)、交貨期的信息傳給供方，使供方嚴格按要求提品與服務(wù)。供方參與到生產(chǎn)過程，了解所供商品的使用情況并提出調(diào)整意見。與原料供應(yīng)商建立良好的合作伙伴關(guān)系。供應(yīng)商所提品的特性、價格以及服務(wù)水平等，對于企業(yè)的運行至關(guān)重要，直接影響到企業(yè)的盈利能力。因此，企業(yè)與供應(yīng)商之間穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，使供應(yīng)商能夠以較低的成本給企業(yè)提供同樣的產(chǎn)品或服務(wù)或以同樣的成本提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)。根據(jù)以上分析,為了保證原材料采購的及時性、有效性，應(yīng)該針對具體某一企業(yè)的現(xiàn)狀和影響考核供應(yīng)鏈管理的阻力，有目的、有重點地進行企業(yè)內(nèi)部的整合，使其成為一個有效的整體。建立合理的采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，通過對供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流的協(xié)調(diào)與控制，使其發(fā)揮最大的效率,以最小的成本、最快的速度為客戶創(chuàng)造最大的價值。
作者單位：魯東大學(xué)交通學(xué)院
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由于采購業(yè)務(wù)對國家、行業(yè)及企業(yè)的重要性，以美國為代表的歐美國家還專門設(shè)立了采購經(jīng)理人指數(shù)PMI（PurchaseManagementIndex），作為家國制造業(yè)的體檢表，它除了用來衡量本國制造業(yè)在采購與生產(chǎn)的主要狀況外，還對新訂單、商品價格、存貨、雇員、訂單交貨、新出口訂單和進口等八個范圍進行了表述。2005年4月底，我國在北京和香港兩地了中國的采購經(jīng)理人指數(shù)PMI，它包括了制造業(yè)和非制造業(yè)采購經(jīng)理指數(shù)，并與GDP一同構(gòu)成我國宏觀經(jīng)濟的重要指標體系。
采購業(yè)務(wù)管理的演變是隨著市場的變化和采購業(yè)務(wù)需求的不斷發(fā)展而逐漸推進的，因此來實現(xiàn)供應(yīng)鏈上動態(tài)的需求與供給的匹配與平衡，完成供應(yīng)鏈上的加工、制造、批發(fā)、零售等的業(yè)務(wù)運營。而采購管理信息化的作用就是利用信息技術(shù)、特別是計算機軟件技術(shù)來實現(xiàn)更多的采購流程計算機化管理和完成采購業(yè)務(wù)各層面的優(yōu)化，因此為了適應(yīng)采購業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐，采購管理信息化也在不斷地完善與發(fā)展，在不同的時段以不同的方式來支持采購管理業(yè)務(wù)的運作，同時也促進了采購業(yè)務(wù)的進一步向前發(fā)展。
采購管理信息化的起源是從制造業(yè)開始的，最初是由于物料的供給無法滿足生產(chǎn)制造的需求而萌發(fā)的，經(jīng)過不斷地演變與發(fā)展至今，其歷程大致可分為以下五個階段。
1.采購供應(yīng)鏈成本管理是供應(yīng)鏈成本管理的關(guān)鍵
供應(yīng)鏈是企業(yè)賴以生存的商業(yè)循環(huán)系統(tǒng)，是企業(yè)物流成本管理中最重要的課題。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，企業(yè)供應(yīng)鏈可以耗費企業(yè)高達25%的運營成本。
企業(yè)供應(yīng)鏈的管理（Supply Chain Management，SCM）是企業(yè)對供應(yīng)、需求、原材料采購、市場、生產(chǎn)、庫存、定單、分銷發(fā)貨等的管理，包括了從生產(chǎn)到發(fā)貨、從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的每一個環(huán)節(jié)。但從實際情況來看，供應(yīng)鏈管理又可分為3部分，采購供應(yīng)鏈管理，企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理和分銷供應(yīng)鏈管理。采購供應(yīng)鏈管理指從原材料采購至入庫這一段。
在經(jīng)濟多元化的今天，“啞鈴式”企業(yè)運營模式要求我們必須重視供應(yīng)鏈管理，并且要轉(zhuǎn)變意識，像重視銷售一樣重視采購，采購計劃是整個供應(yīng)鏈工作的前提，它涉及到庫存、生產(chǎn)和銷售一系列的環(huán)節(jié)，采購供應(yīng)鏈的成本影響大部分供應(yīng)鏈其他環(huán)節(jié)的成本，因此，采購供應(yīng)鏈成本管理是供應(yīng)鏈成本管理的關(guān)鍵
2.采購管理信息化的第二階段
制造資源規(guī)劃MRPII階段：從20世紀80年代至90年代初。由于市場的競爭，從賣方市場逐漸轉(zhuǎn)向了買方市場，企業(yè)必須要考慮生產(chǎn)什么才能更好地賣出去，因此采購業(yè)務(wù)不再是簡單的買進，而是融入了“采”，首先要精心挑選，然后再“購”進。在管理“采”與“購”的同時還要考慮在系統(tǒng)內(nèi)管理其他因素，如供應(yīng)商信息、采購流程中的財務(wù)信息，物料質(zhì)量信息等。此時的采購管理信息化上升為MRP II，但它在此階段僅是被那些行業(yè)中的領(lǐng)軍企業(yè)所采用，而在我國，更是起步較晚。MRP II將與制造相關(guān)的一些業(yè)務(wù)集成在一起，形成一個以制造為中心的系統(tǒng)整體，提高了生產(chǎn)效率。
MRP-II的創(chuàng)始人之一，Oliver Wright 曾對美國成功運用MRP的企業(yè)所獲得的效益進行了調(diào)查，結(jié)果表明，企業(yè)實施MRP-II之后，在采購方面取得的效益有：采購成本下降了5%、庫存成本下降 0-30%、庫存水映良好（庫存正確率提高），報表數(shù)字合理而迅速。
3.采購管理信息化的第三階段
企業(yè)資源規(guī)劃ERP階段：ERP從20世紀90年代開始一直到沿用至今，該階段的采購信息化管理進入了大面積的普及階段，ERP已逐漸被眾多的企業(yè)所接受，并普遍采用ERP來完成對采購業(yè)務(wù)的管理。此時的市場競爭已經(jīng)相當?shù)募ち遥环矫嬖谑袌錾想S著業(yè)務(wù)外包的不斷增多，采購的目標已從單純的物資擴大到了非實物對象，企業(yè)對采購業(yè)務(wù)除了即“采”又“購”之外，還增加了許多功能與流程，如：對供應(yīng)商的供貨質(zhì)量進行嚴格的控制：接收貨物時在流程中設(shè)定了免檢與非免檢的子流程，免檢的貨物必須要事先進行不同等級的認證，而非免檢貨物如時無法通過質(zhì)檢要求，在系統(tǒng)中就無法接收入庫；對供應(yīng)商進行了某些指標的評估（如質(zhì)量、價格和交貨時間三項指標）；對采購成本的控制也有所加強，以及增加了許多業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的策略（如倉庫作業(yè)業(yè)務(wù)的出入庫策略與盤點策略）；等等。
4.采購管理信息化的第四階段
ERP+電子采購e- Procurement階段：從20世紀90年代后期一直至今。90年代后期，由于市場競爭更加激烈，企業(yè)必須從更寬廣的范圍內(nèi)獲取更物美價廉的資源，因此人們已不僅僅局限在本土獲得資源，而是將眼光拓展到了全球范圍，因此采購要有全球化的視野，才能有效發(fā)掘出更具競爭優(yōu)勢的貨源。新形勢與新思維引導(dǎo)企業(yè)開始了國際化的采購觀，突破了閉鎖的地域觀念。
這時，Internet的出現(xiàn)和開始應(yīng)用，也為人們創(chuàng)造了跨時空與跨地域采購的機會，開啟了 e-Procurement的應(yīng)用。逐漸地，越來越多的企業(yè)開始利用e-Procurement，使許多企業(yè)形成了由ERP“主內(nèi)”（做后臺處理），e- Procurement“主外”（做前臺處理）的局面，即在企業(yè)內(nèi)部的采購業(yè)務(wù)管理采用ERP來完成，而在外部、特別是資源的尋找和跨地域的交易則采用 e-Procurement來完成。
5.采購管理信息化的第五階段
為了打造全球買家與海內(nèi)外配套企業(yè)間的高效溝通洽談平臺，推動手機產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展和產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化調(diào)整，國際手機產(chǎn)業(yè)展覽會組委會對歷屆參展商作了廣泛的商貿(mào)配對意向的調(diào)研，特別是手機整機廠商、設(shè)計公司、ODM、OEM等買家和電子元器件、機械類零部件、軟件類、代工類、原材料等優(yōu)秀供應(yīng)商。通過調(diào)研，組委會發(fā)現(xiàn)，隨著跨國公司的設(shè)計研發(fā)中心和全球采購中心向中國轉(zhuǎn)移，一個基于中國的全球供應(yīng)體系正在呈現(xiàn)出新的局面，這為中國廠商進入跨國公司全球采購供應(yīng)鏈提供了非常好的機遇。而國際手機產(chǎn)業(yè)展覽會提供的商貿(mào)配對服務(wù)則為廣大供應(yīng)商與采購集團提供了“零距離、低成本、高效率”的采購貿(mào)易洽談平臺，使中國供應(yīng)商進入全球交易的門檻大為降低。
對于本土的供應(yīng)商而言，進入跨國公司的全球采購鏈中是非常有益的。一方面，從微觀上看，各大跨國公司對供應(yīng)商的采購?fù)顿Y已確保供應(yīng)商提升水平，使之更適應(yīng)其高標準的需要，促進這些供應(yīng)商在全球范圍內(nèi)提升競爭力并實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長；另一方面，從宏觀上看，全球采購作為一種新的貿(mào)易渠道和貿(mào)易方式，中國供應(yīng)商進入跨國公司的全球供應(yīng)鏈中，將使我國產(chǎn)品擴大出口規(guī)模，促進出口結(jié)構(gòu)升級，由“在中國制造”（Made in China）向“由中國制造”（Made by China）轉(zhuǎn)型。
技術(shù)創(chuàng)新的需求
調(diào)研報告結(jié)果顯示，具有創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新技術(shù)、創(chuàng)新工藝的供應(yīng)商更受到采購集團的青睞。據(jù)悉，越來越多的跨國公司將研究和開發(fā)的規(guī)模和質(zhì)量作為長期供應(yīng)關(guān)系的必備條件。近年來，中國手機設(shè)計市場蓬勃發(fā)展，手機設(shè)計公司紛紛加強研發(fā)力量，這為中國手機芯片供應(yīng)商提供了良好發(fā)展契機。與此同時，過去跨國公司在中國地區(qū)獲取資源供應(yīng)多數(shù)是基于支持其硬件的業(yè)務(wù)，以硬件采購為主流，而現(xiàn)在，在中國乃至擴展到全世界，對于軟件和服務(wù)技能的采購需求正在日益增長。根據(jù)調(diào)查顯示，跨國公司針對手機增值服務(wù)的應(yīng)用軟件的采購比例正在逐步提升。
而本屆天津手機展聚集了大量設(shè)計公司和芯片廠商以及移動增值服務(wù)提供商，無疑將為雙方的配對提供了零距離溝通、面對面洽談的機會。
價格仍然是關(guān)注的焦點
跨國公司對成本非常敏感，為了維持采購成本的優(yōu)勢，衡量的標準由“成本最低”在向“高性價比”轉(zhuǎn)變。大型采購商提出的“總成本”的采購模式反映了這一變化――不僅是根據(jù)報價，包括物流和廢品率即運貨成本、供應(yīng)績效成本和庫存占有成本等要素在內(nèi)的總供應(yīng)成本管理成為選擇供應(yīng)商的要素。面對“總成本”采購方式，供應(yīng)商的思維必須實現(xiàn)從低“離廠價格”到低“貨到買家價格”的轉(zhuǎn)變。
中國作為全球手機產(chǎn)業(yè)“制造中心”的地位已毋庸置疑。據(jù)調(diào)查顯示，2006年中國手機產(chǎn)量超過3.4億部，是當之無愧的手機制造大國。而天津作為中國手機的核心制造基地，手機上下游產(chǎn)業(yè)鏈完整，產(chǎn)業(yè)配套能力和產(chǎn)業(yè)聚集度非常高。依托于強大的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，天津手機展可以為全球買家提供極具競爭力的配套式價格解決方案供應(yīng)商。
總交易成本要降低
為了能更快速地識別和評估供應(yīng)商，全球采購商與供應(yīng)商之間的互動逐漸深入，越來越多的OEM/ODM/EMS公司開始采用基于IT系統(tǒng)的采購流程，如在線詢價和在線拍賣變得越來越普遍，從而加速采購流程并獲得巨大節(jié)約。除此之外，為了降低采購成本，組織大型采購活動或采購集團團購等手段也被普遍采用。天津手機展之所以受到海內(nèi)外買家的重視，除了天津手機產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)雄厚，聚集了手機產(chǎn)業(yè)鏈上的電子元器件、機械類零部件、軟件類、代工類、原材料等優(yōu)秀供應(yīng)商，還因為與之配套開設(shè)的國際手機采購網(wǎng)（eglobalpurchase.
【關(guān)鍵詞】鐵路運輸； 物流成本； 物流管理。
中圖分類號：F530.31 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著我國市場經(jīng)濟地位的確立，鐵路運輸行業(yè)改革迫在眉睫。
信息科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，大大提升了生產(chǎn)效率，現(xiàn)代物流管理理念的運用，使鐵路企業(yè)物資供應(yīng)管理工作的內(nèi)涵和外延也發(fā)生了極大改變。制度化的管理模式、先進的技術(shù)設(shè)備和科學(xué)的安全管理理念為鐵路安全生產(chǎn)奠定了堅實的基礎(chǔ)。同時，鐵路運輸企業(yè)追求經(jīng)濟效益，必然對鐵路企業(yè)物流管理提出更高的要求。傳統(tǒng)的“采購 － 倉儲 － 供應(yīng)”模式已不能適應(yīng)運輸生產(chǎn)的要求，只有真正樹立現(xiàn)代物流理念，全面提升鐵路物流管理水平，切實降低鐵路物流成本，才能進一步提高鐵路運輸企業(yè)的經(jīng)營效益。
一、高物流成本影響運輸經(jīng)營效益的提高。
鐵路運輸生產(chǎn)物資供應(yīng)傳統(tǒng)的做法主要依賴庫存供應(yīng)，通過提前計劃上報需求和準備較富裕的安全庫存，長此以來形成較大的物資積壓浪費和價值損耗，造成鐵路物流成本居高不下，鐵路運輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益提高困難增大。主要表現(xiàn)為： 鐵路物資采購管理權(quán)限不明確，分散采購、多頭采購現(xiàn)象嚴重，節(jié)約采購成本效果不明顯； 物流信息化水平比較低，覆蓋面小，不僅與財務(wù)系統(tǒng)沒有實現(xiàn)有效對接，而且在物流系統(tǒng)內(nèi)不能實現(xiàn)快速溝通和信息共享； 獲取市場信息手段單一，掌握供應(yīng)商信息資源較少，導(dǎo)致采購供應(yīng)渠道單一； 計劃大于實際需求，導(dǎo)致庫存逐年積壓，庫存結(jié)構(gòu)不合理，占用資金額度大，庫存積壓造成的物資有形損耗和無形損耗大； 缺乏供應(yīng)鏈管理理念，在供應(yīng)商管理方面存在較大差距； 物流保障在應(yīng)對防洪搶險等突發(fā)事件方面，預(yù)案要求不高，響應(yīng)速度不快，組織供應(yīng)能力不強。
二、物資集采統(tǒng)供管理模式下物流管理的創(chuàng)新。
為控制物流成本，鐵路物資應(yīng)采用集采統(tǒng)供管理模式，并應(yīng)該逐步嘗試實施一些新的物流管理方法。
1、明確采供職責。
大力推行鐵路局直管站，對物流部門進行整合，成立集中的路局直屬物資供應(yīng)站。物資供應(yīng)站負責全局運輸生產(chǎn)所需物資設(shè)備的倉儲、配送和受路局委托物資的采購供應(yīng)； 各生產(chǎn)站段由材料科負責提報生產(chǎn)用料計劃、領(lǐng)取材料、倉儲保管和發(fā)料配送及應(yīng)急用料的采購供應(yīng)； 物資管理處受路局委托，負責大宗物資和重要設(shè)備及關(guān)鍵配件的招議標采購，并對全局物資系統(tǒng)進行專業(yè)業(yè)務(wù)管理。
按規(guī)定程序推行物資設(shè)備批量采購和集招分供。生產(chǎn)單位按月將物資需求計劃在物資信息系統(tǒng)上報后，物資供應(yīng)段按照管理權(quán)限，將需物資處審批的計劃進行轉(zhuǎn)報。
物資處對需求物資進行匯總統(tǒng)計，單品種采購資金達到一定金額以上的，集中統(tǒng)一納入招標采購，選擇供應(yīng)廠商，由其進行分頭配送供應(yīng)。
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2、打造現(xiàn)代物流環(huán)境下的電子采購體系。
分別以鐵路局局域網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)為載體，建立和完善物資管理信息系統(tǒng)平臺，構(gòu)建供應(yīng)商管理、信息、詢價采購、招標采購和設(shè)備管理 6 大平臺組成的電子采購體系，并融入路局整體運輸生產(chǎn)，形成市場監(jiān)督、采購供應(yīng)和物資使用全過程閉環(huán)管理的現(xiàn)代物流管理模式。通過建立和不斷提升物資管理信息系統(tǒng)，構(gòu)建物資管理網(wǎng)絡(luò)化、信息化工作環(huán)境，實現(xiàn)了物資與財務(wù)在局域網(wǎng)上的同級信息對接，將各系統(tǒng)的倉庫資源和物資消耗在網(wǎng)上進行鏈接，把物流管理信息從路局物資處向物資供應(yīng)段業(yè)務(wù)部門―――站段材料科―――材料使用車間班組 （ 最終用戶） 延伸，擴大了信息共享范圍。對物流管理的全過程實時跟蹤控制，進一步保證各生產(chǎn)單位制定采購計劃和物流部門實施采購決策的科學(xué)性，減少過量的安全庫存，提高物資使用效能。利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，通過網(wǎng)絡(luò)手段提升招標質(zhì)量。
3、優(yōu)化物資庫存結(jié)構(gòu)。
路局加強物資成本的預(yù)算管理，對站段生產(chǎn)用料計劃按月提報審批，需求預(yù)測按周調(diào)整，從而大大縮短了需求提前期。能有效消除了部分生產(chǎn)需要的“牛鞭效應(yīng)”，物資安全庫存得到合理控制。
對重點物資設(shè)備供應(yīng)采取提前介入機制，通過提高物資計劃的準確性、及時性，做到合理快速組織物資保障供應(yīng)，有效壓縮物資在庫時間，加速全局庫存物資周轉(zhuǎn)。
利用社會資源，拓寬可實行零庫存物資供應(yīng)品種范圍，推行引廠入段儲備模式，選擇質(zhì)量信譽優(yōu)良的大型企業(yè)和區(qū)域定點供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。擴大生產(chǎn)廠商代保管物資品類和數(shù)量，對全局物資消耗量相對穩(wěn)定的產(chǎn)品實行廠家物資代儲備保管，壓縮自存物資品種和數(shù)量。
4、加強合格供應(yīng)商管理。
培育鐵路物流供應(yīng)鏈體系利用路局品牌優(yōu)勢，完善外網(wǎng)電子商務(wù)功能，建立供應(yīng)商檔案，形成供應(yīng)商資源庫，定期對供應(yīng)商進行“星級”誠信監(jiān)測和綜合評價等一系列動態(tài)管理。
與專業(yè)供應(yīng)廠家建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)直達供應(yīng)的采供雙贏模式。減少中間供應(yīng)環(huán)節(jié)，節(jié)約成本費用，剔除不具備法人資格、產(chǎn)品生產(chǎn)資質(zhì)的企業(yè)及商，對線路配件、牽引供電設(shè)備、接觸網(wǎng)配件、通信信號設(shè)備等專業(yè)技術(shù)要求高的重要件，取消供應(yīng)商，直接與經(jīng)過評審的生產(chǎn)企業(yè)簽訂協(xié)議。
5、建立有效應(yīng)急機制。
提升應(yīng)急保障能力。針對鐵路突發(fā)事件和防洪災(zāi)及冰雪等自然災(zāi)害，為應(yīng)對可能對鐵路運輸生產(chǎn)造成的損害，確保及時搶險恢復(fù)，應(yīng)逐級建立搶險應(yīng)急預(yù)案，以搶險文件命令形式下達防洪物資設(shè)備明細。防洪備料除保持必要庫存外，當?shù)刭Y源充足或廠商供應(yīng)保障度高的品類物資，采購單位要與之簽訂代儲協(xié)議，建立搶險應(yīng)急物資供應(yīng)綠色通道信息庫。代儲物資協(xié)議單位和所有搶險工作人員信息要做到公開，當值人員不得脫離崗位，相關(guān)人員手機24 小時處于開機狀態(tài)，人員隨時待命，機械設(shè)備預(yù)熱檢查，要求全部處于良好運行狀態(tài)。
【參考文獻】
［1］［美］唐納德 J. 鮑爾索克斯，戴維 J. 克勞斯，M. 比克斯比?庫泊。 供應(yīng)鏈物流管理［Ml. 北京： 機械工業(yè)出版社，2010.
關(guān)鍵詞：ERP平臺；采購供應(yīng)鏈；業(yè)務(wù)流程；重組建設(shè)
ERP也就是企業(yè)資源規(guī)劃，而業(yè)務(wù)流程重構(gòu)則是在對企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程急性新的思考，從根本上出發(fā)，對原有的流程進行徹底的設(shè)計和改造。在ERP的實施過程中，業(yè)務(wù)流程重構(gòu)是一個必要的環(huán)節(jié)。因為ERP的實施具有很大的風(fēng)險，同時成本也非常高，如果實施不好，就會導(dǎo)致企業(yè)花了大成本而沒有取得效果甚至對原有流程帶來破壞的局面產(chǎn)生。如果業(yè)務(wù)流程無法重構(gòu)，那么企業(yè)對資源的利用就無法達到很大程度上的改善。因此，需要在ERP平臺的支撐下，通過實現(xiàn)對采購供應(yīng)鏈中已有業(yè)務(wù)流程的重建，來優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，更好地促進采購供應(yīng)鏈的發(fā)展。
一、ERP在采購供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程中的應(yīng)用及其意義
ERP管理系統(tǒng)的主要特點是，它對企業(yè)各種日常業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理起到了支持的作用，是一個信息管理的系統(tǒng)；企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的核心思想是通過一個高度統(tǒng)一的平臺，來規(guī)范數(shù)據(jù)的管理和各項業(yè)務(wù)的操作流程，使其實現(xiàn)標準化，從而實現(xiàn)企業(yè)各項日常業(yè)務(wù)中物料管理、資金管理以及信息管理的實時性和全面性。企業(yè)中采購業(yè)務(wù)流程的梳理跟ERP具有緊密關(guān)系，該系統(tǒng)通過優(yōu)化企業(yè)采購業(yè)務(wù)流程，促使其生產(chǎn)和經(jīng)營的精簡化，明顯降低了企業(yè)生產(chǎn)的成本，有利于更好滿足客戶需求，獲得更優(yōu)的產(chǎn)品。首先，實施財務(wù)系統(tǒng)模塊。通過該模塊的實施可以很快獲得企業(yè)的資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表。其次，實施物資功能模塊。這個模塊可以提供從物料采購到計劃，再到銷售的一整套流程方案。
二、目前采購供應(yīng)鏈中存在的缺陷
企業(yè)采購供應(yīng)鏈是企業(yè)指的是企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品過程中，先經(jīng)過原材料的采購，到中間制成品以及最終產(chǎn)品生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)中對物料的采購活動所組成的鏈條。企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，則是對鏈條當中的信息流、資金流以及物流等的合理計劃和安排，以確保供應(yīng)鏈高效運行，最大程度降低生產(chǎn)成本。
三、論處于ERP平臺的采購供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的重組
首先，應(yīng)該對采購供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進行整體化規(guī)劃。企業(yè)生產(chǎn)所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)都包含在采購供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程中，因此，在設(shè)計的時候需注重從全局上出發(fā)。首先，從對資源配置上進行考慮，確定戰(zhàn)略層次的流程；其次，應(yīng)從供應(yīng)鏈的供應(yīng)能力上進行考慮，確定其運行層次的流程。第三，應(yīng)從其工作效率上進行考慮，以確定其管理層次的流程。根據(jù)這幾個層次的建立，需要采取相應(yīng)的細化措施，一項項完成：加強對供應(yīng)商以及用戶合作關(guān)系的戰(zhàn)略性管理；預(yù)測企業(yè)供應(yīng)鏈的產(chǎn)品需求，并制定相應(yīng)的計劃；從企業(yè)資源設(shè)備管理和評價等方面設(shè)計供應(yīng)鏈；確定企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)和企業(yè)間物流需求以及供應(yīng)的管理方式；在企業(yè)供應(yīng)鏈的管理下，對產(chǎn)品進行設(shè)計，并實現(xiàn)對產(chǎn)品制造流程的管理，制定集成化生產(chǎn)計劃，并加強對生產(chǎn)的控制；根據(jù)企業(yè)供應(yīng)鏈運輸、包裝以及庫存等制定物流管理和用戶服務(wù)管理措施；實現(xiàn)對企業(yè)投資以及收益等的資金管理；另外，還應(yīng)不斷完善各項交互信息的管理。
其次，不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的處理業(yè)務(wù)的情況以及競爭的策略，以及其自身技術(shù)信息的應(yīng)用程度，來對企業(yè)中的采購供應(yīng)鏈重構(gòu)業(yè)務(wù)流程。一般來說，業(yè)務(wù)流程的重建有三種方法：第一，從縱向職能機構(gòu)上實現(xiàn)對采購供應(yīng)流程的重建，。第二，可以采用對采購供應(yīng)體系中各個橫向的職能機構(gòu)業(yè)務(wù)流程進行重組的方法。第三，可以采用重建企業(yè)與企業(yè)之間采購業(yè)務(wù)流程的措施。最后，在實施ERP以及對企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)過程中，首先要做的就是對現(xiàn)有的流程所存在的問題以及重構(gòu)的目的和效果有充分的了解。所以在進行業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)過程中，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計必須建立在對原有的流程以及重構(gòu)的目標的深刻了解的基礎(chǔ)之上。
四、重建采購供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程應(yīng)注意的事項
首先，在進行供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重建的過程中，應(yīng)注意將傳統(tǒng)體系中存在的問題的解決作為一種導(dǎo)向，并堅持重組業(yè)務(wù)流程的核心原則，其次，在重建中應(yīng)該展開企業(yè)員工思想教育。進行ERP對業(yè)務(wù)流程進行重構(gòu)的過程中，最重要的是對企業(yè)的所有員工進行思想上的教育，讓企業(yè)的員工充分認識到實施ERP以及在此過程中對業(yè)務(wù)流程進行重構(gòu)的必要性，通過這樣來獲得員工的支持和配合。最后，在重建中應(yīng)考慮績效考核措施。在實施ERP以及對業(yè)務(wù)流程進行重構(gòu)的結(jié)果是，組織和企業(yè)的很多職務(wù)和職位都會發(fā)生變化，原有的組織是不能滿足這些需求的，所以就要對組織進行必要的調(diào)整甚至重建。
五、采購供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重建的意義
首先，采購供應(yīng)鏈中的業(yè)務(wù)流程重建之后，實現(xiàn)了企業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，重新調(diào)整了原來的生產(chǎn)部門和系統(tǒng)配置，并對其相應(yīng)的職責進行界定，設(shè)置了用戶權(quán)限，重新設(shè)計了整個企業(yè)的采購業(yè)務(wù)流程，以使ERP系統(tǒng)能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求。
其次，業(yè)務(wù)流程重建之后，能夠大大提高整個供應(yīng)鏈在運行中的速度，并賦予更多的附加價值以及經(jīng)濟效益。
再者，業(yè)務(wù)流程的重建，是企業(yè)采購供應(yīng)鏈整合的基礎(chǔ)，是企業(yè)內(nèi)的物流業(yè)務(wù)展開的關(guān)鍵。
最后，采購業(yè)務(wù)鏈的重建能夠克服信息孤島，信息孤島是我國企業(yè)進行經(jīng)濟活動的一大阻礙；信息的缺失以及信息獲取的成本高問題使得企業(yè)在運營的過程中缺失了很多的機會，同時增加了運營的成本。
六、采購供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重建的方向
在進行供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的重建過程中，應(yīng)堅持幾個方面：首先，應(yīng)遵循優(yōu)化整體流程的的原則，在設(shè)計過程中注重對整個流程控制，避免本位以及分散的思想。在設(shè)計中應(yīng)加強對方案可行性的設(shè)計，尤其是注重對關(guān)鍵流程的設(shè)計。
其次，在采購的時候應(yīng)制定合理的目標，確保材料優(yōu)質(zhì)，價格合適，時效性強，優(yōu)化工商管理的流程，以確保達到相應(yīng)的采購目標。
最后，在重建業(yè)務(wù)流程是應(yīng)注意采用緊松結(jié)合的措施，應(yīng)嚴格加強對原材料質(zhì)量以及供應(yīng)商的管理，而寬松的一面則體現(xiàn)在招標條件上，可以適當將其條件放寬，降低備件以及輔材招標次數(shù)。在重建流程時需注意，應(yīng)先進行流程的設(shè)計，然后根據(jù)設(shè)計好的流程對組織進行構(gòu)建，不斷提高業(yè)務(wù)人員的操作技能，在各個部門以及崗位上切實落實責任，以確保新流程得到貫徹。
參考文獻：
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