時間：2023-05-31 09:33:18
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇核心競爭能力，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)，財務(wù)，競爭力
識別財務(wù)核心競爭能力的唯一也是必然的立足點是核心能力的性質(zhì)或特征。如果識別評價后的結(jié)果與這些特征吻合程度較好，我們就可以初步認定它就是企業(yè)的財務(wù)核心競爭能力。（1>價值性。財務(wù)核心競爭能力應(yīng)當(dāng)有利于企業(yè)財務(wù)效率的提高，能夠給企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。識別一個企業(yè)是否具有領(lǐng)先競爭對手的財務(wù)核心競爭能力，首要的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是看它是否具有價值性；（2>異質(zhì)性。同競爭對手相比，本企業(yè)的財務(wù)核心競爭能力應(yīng)當(dāng)是獨一無二的能力，只要你的企業(yè)在某方面的財務(wù)能力比競爭對手領(lǐng)先一步，你的企業(yè)就具有財務(wù)核心競爭能力；（3）延展性。財務(wù)核心競爭能力的延展性是指財務(wù)核心競爭能力的范圍經(jīng)濟性。財務(wù)核心競爭能力給企業(yè)帶來進入多個理財活動領(lǐng)域的方法，并在多個領(lǐng)域具有競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)的財務(wù)能力僅僅局限于一種財務(wù)活動領(lǐng)域，那么該企業(yè)就不具有財務(wù)核心競爭能力；（4）難以模仿性。財務(wù)核心競爭能力是企業(yè)累積性學(xué)習(xí)和集體學(xué)習(xí)的結(jié)果，深深地烙上了企業(yè)組織的烙印，它具有路徑依賴性和模糊性的特點，因而使競爭對手難以模仿。如果一個企業(yè)的財務(wù)能力可以被競爭動手短時間內(nèi)獲取，那么這決非是企業(yè)的財務(wù)核心競爭能力；（5）不可交易性。企業(yè)的財務(wù)資源可以在市場上通過交易獲得，然而，財務(wù)核心競爭能力則不同，它不能在市場上直接買賣。換句話說，凡是能夠在市場上直接購買的財務(wù)資源都不是財務(wù)核心競爭能力。因為，財務(wù)核心競爭能力是企業(yè)財務(wù)能力的集成，是與企業(yè)的財務(wù)人員、組織文化及其特定的行為方式聯(lián)系在一起的。
綜合以上講述的企業(yè)財務(wù)核心競爭能力定性識別方法，我們可以簡單總結(jié)識別企業(yè)財務(wù)核心競爭能力的基本程序：
第一步：分析在我們企業(yè)財務(wù)管理活動中，我們在哪些方面做得很好。可以從分析企業(yè)的財務(wù)活動價值鏈開始，將價值鏈上每一個理財環(huán)節(jié)進行細分，以找出企業(yè)做得好的財務(wù)技能訣竅。
第二步：分析當(dāng)前的財務(wù)技能訣竅是局部職能性的財務(wù)能力，還是對企業(yè)整體性的財務(wù)績效有著重大影響的財務(wù)能力。如果企業(yè)做得很好的財務(wù)技能是局部范圍內(nèi)的，則不能成為財務(wù)核心競爭能力，只有橫跨企業(yè)整體的財務(wù)技能訣竅才有可能成為企業(yè)的財務(wù)核心競爭能力。
第三步：如果我們做得好的財務(wù)技能訣竅，競爭對手做得也很好，我們就沒有競爭優(yōu)勢。只有“人無我有，人有我優(yōu)”的財務(wù)能力才有可能成為企業(yè)的財務(wù)核心競爭能力。
第四步：企業(yè)的競爭優(yōu)勢可能來自資源或能力，但能力未必一定給企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。企業(yè)需要將其財務(wù)能力與企業(yè)的財務(wù)績效聯(lián)系起米。如果企業(yè)的財務(wù)能力與企業(yè)的財務(wù)績效高度相關(guān)，企業(yè)就具備了財務(wù)能力上的競爭優(yōu)勢，從而就可以斷定企業(yè)具有財務(wù)核心競爭能力。
需要強調(diào)的是，企業(yè)財務(wù)核心競爭能力并不是企業(yè)某項具體的財務(wù)能力或財務(wù)要素，而是各項能力在特定環(huán)境中的整合，是總體的合力，而非個體的“核力”。因此，在很多情況下，我們僅僅能識別企業(yè)是否具有財務(wù)核心競爭能力，而不能具體辨別企業(yè)的財務(wù)核心競爭能力究竟是哪項財務(wù)能力。
對企業(yè)的財務(wù)核心競爭能力進行定量評價具有十分重要的意義。我們可以從多個角度來看待這個問題：從國家的角度來看，對企業(yè)的財務(wù)核心競爭能力進行評估，不但可以了解整個宏觀經(jīng)濟的大體運營情況，而且可以對未來經(jīng)濟的發(fā)展?fàn)顩r做出科學(xué)的預(yù)測。這是因為企業(yè)是國家經(jīng)濟的細胞，其財務(wù)績效的好壞可以反映整個宏觀經(jīng)濟的發(fā)展情況，其財務(wù)核心競爭能力的水平代表整個國家在各行業(yè)的競爭能力，從而為國家宏觀經(jīng)濟政策的制定和實施提供決策參考。對企業(yè)財務(wù)核心競爭能力進行定量評價研究對我國尤其重要，國家可以通過定量評價深入分析國有資產(chǎn)的增值保值情況，對國有資產(chǎn)的監(jiān)管不無裨益。從公司本身的角度來看，作為相對獨立的經(jīng)濟實體，自然關(guān)心自身在本行業(yè)中的地位。企業(yè)財務(wù)核心競爭能力正是對企業(yè)核心競爭力的最有力、最有效的反映。企業(yè)財務(wù)核心競爭能力是企業(yè)財務(wù)績效所考核的企業(yè)財務(wù)能力的本質(zhì)，是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務(wù)支持。企業(yè)通過對自身財務(wù)核心競爭能力的評價，可以采取相應(yīng)的措施來改進和提高經(jīng)營績效，可以使企業(yè)了解本行業(yè)的大體概況、本行業(yè)競爭對手的經(jīng)營情況、本企業(yè)和其它企業(yè)的差距等。公司可以根據(jù)評價結(jié)果，進行差距分析，達到改善經(jīng)營管理、提高競爭能力的目的。從個體投資者的角度來看，了解公司的財務(wù)核心競爭能力情況，可以進行有效的投資，避免盲目投資帶來的風(fēng)險。這是因為企業(yè)的財務(wù)核心競爭能力具有持久性的特征，它甚至比進行企業(yè)價值評估更能長期有效反映企業(yè)未來的可持續(xù)的獲利能力。此外，進行企業(yè)財務(wù)核心競爭能力評估分析，還可以利用于企業(yè)間的兼并、重組等。
一、財務(wù)理念創(chuàng)新與企業(yè)財務(wù)核心競爭能力
1、注重企業(yè)基本財務(wù)能力的培育
企業(yè)財務(wù)核心競爭能力在本質(zhì)上是企業(yè)各項基本財務(wù)能力長期協(xié)調(diào)、整合的結(jié)果，因此具備企業(yè)的基本財務(wù)能力是凝聚企業(yè)財務(wù)核心競爭能力的基本前提。由于財務(wù)管理在企業(yè)管理中的重要作用，財務(wù)能力理應(yīng)構(gòu)成企業(yè)財務(wù)核心競爭能力的重要組成部分。財務(wù)能力在實踐中的典型代表是含邯鋼的“模擬市場核算，實行成本否決”，濰坊亞星集團有限公司的購銷比價管理等構(gòu)成要素包括財務(wù)運營能力、財務(wù)管理能力和財務(wù)應(yīng)變能力，這些企業(yè)的發(fā)展無不得益于企業(yè)自身的基本財務(wù)能力。培育財務(wù)能力是企業(yè)財務(wù)人員適應(yīng)未來競爭的基本素質(zhì)要求。財務(wù)能力是企業(yè)所擁有的關(guān)于財務(wù)管理工作的獨特知識、經(jīng)驗的有機結(jié)合。獨特性是指財務(wù)管理者根據(jù)本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，運用財務(wù)管理的基本原理所創(chuàng)造的本企業(yè)特有的財務(wù)管理方法，這些方法經(jīng)過不斷的積累與升華，最終形成企業(yè)的財務(wù)核心競爭能力，其基本包括財務(wù)運營能力、財務(wù)管理能力和財務(wù)應(yīng)變能力。
2、由口常財務(wù)管理理念向戰(zhàn)略財務(wù)管理理念轉(zhuǎn)變。
企業(yè)財務(wù)核心競爭能力著眼于企業(yè)財務(wù)的可持續(xù)發(fā)展，其實質(zhì)是戰(zhàn)略管理思想的體現(xiàn)。戰(zhàn)略財務(wù)管理就是戰(zhàn)略管理思想在財務(wù)管理領(lǐng)域的延伸與發(fā)展。戰(zhàn)略和財務(wù)之間的聯(lián)系口趨緊密和明顯。戰(zhàn)略財務(wù)管理是企業(yè)財務(wù)決策者根據(jù)企業(yè)制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上所制定的用以指導(dǎo)企業(yè)未來財務(wù)管理發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將財務(wù)戰(zhàn)略付諸實施，以及在實施過程中進行控制與評價的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略財務(wù)管理要求財務(wù)人員不能只從單純的財務(wù)理念出發(fā)進行理財，追求財務(wù)自身的最優(yōu)化，而必須具備戰(zhàn)略思想，從戰(zhàn)略的全局來考慮和設(shè)計企業(yè)的財務(wù)行為，企業(yè)的財務(wù)行為不但要滿足企業(yè)當(dāng)前的生存需要，更要滿足企業(yè)未來的發(fā)展需要。
二、財務(wù)技術(shù)平臺創(chuàng)新與企業(yè)財務(wù)核心競爭能力
企業(yè)核心技術(shù)是企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的基礎(chǔ)，同樣，企業(yè)財務(wù)管理技術(shù)平臺的創(chuàng)新也是企業(yè)培育財務(wù)核心競爭能力的堅實后盾。
在此，將美國通用電氣公司工程師麥爾斯1947年提出的價值工程33的概念應(yīng)用到財務(wù)管理中，形成所謂的財務(wù)價值工程，就是以價值工程的思想為核心結(jié)合金融工程和現(xiàn)代信息技術(shù)而發(fā)展形成的一種財務(wù)管理的新技術(shù)和新方法。財務(wù)價值工程具有以財務(wù)資源優(yōu)化配置實現(xiàn)財務(wù)核心競爭能力最大化為目的、以價值創(chuàng)造為核心、以金融工程為支柱、以管理工程為基礎(chǔ)的特征。
1、新興財務(wù)管理工具的開發(fā)和應(yīng)用
就是根據(jù)市場需求和企業(yè)的特殊需要，開發(fā)新的財務(wù)管理工具。企業(yè)可以選擇自行開發(fā)或?qū)ν赓徺I方式來應(yīng)用新興財務(wù)管理工具。
2、新興風(fēng)險管理技術(shù)的設(shè)計和運用
比如在企業(yè)投資過程中，就要考慮如何設(shè)計投資組合，在既定的收益率條件下實現(xiàn)風(fēng)險最小。在企業(yè)財務(wù)管理過程中，最重要的內(nèi)容就是風(fēng)險控制，包括各種風(fēng)險的鑒別、風(fēng)險預(yù)防、風(fēng)險補償、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險降低以及風(fēng)險組合等，這些風(fēng)險管理技術(shù)的設(shè)計和運用離不開數(shù)學(xué)模型、計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的綜合運用。
三、應(yīng)用多種財務(wù)管理技術(shù)從總體上構(gòu)建有效的財務(wù)管理體系
不可否認的是，財務(wù)管理價值工程注重單個財務(wù)問題的創(chuàng)造性解決，但是更加注重多種財務(wù)管理工具的搭配組合。因為對企業(yè)而言，局部服從整體，單個財務(wù)問題的解決不能影響企業(yè)整體財務(wù)目標(biāo)的完成。為了追求企業(yè)財務(wù)核心競爭能力最大化的合力效應(yīng)，企業(yè)各種財務(wù)管理工具、活動的搭配組合就很有必要。
四、財務(wù)文化創(chuàng)新與企業(yè)財務(wù)核心競爭能力
眾所周知，不同的文化傳統(tǒng)將對形成不同類型的公司治理結(jié)構(gòu)有著重要的影響。 財務(wù)文化，是企業(yè)財務(wù)核心競爭能力的主要組成部分，財務(wù)文化通過形成企業(yè)的財務(wù)價值觀作用于企業(yè)財務(wù)管理的方方面面。因此，財務(wù)文化決定著企業(yè)財務(wù)核心競爭能力的管理，決定著企業(yè)財務(wù)核心競爭能力的積累方向。
財務(wù)文化屬于文化“種概念”下的一個“屬概念”。王棣華教授認為“財務(wù)管理過程是形成、創(chuàng)造文化的過程，這種文化稱之為財務(wù)文化”。類似于企業(yè)文化，財務(wù)文化一旦形成是存在作用力與反作用力的，主要包括“導(dǎo)向力、激勵力、凝聚力、聯(lián)系力、輻射力、免疫力、競爭力35”等主要力量，各種力量相互作用，必然形成一種強大的內(nèi)在驅(qū)動力，那就是企業(yè)財務(wù)核心競爭力。
逐步形成一種比較有特色，適合公司發(fā)展需要的財務(wù)文化的過程就是構(gòu)建企業(yè)財務(wù)核心競爭能力的過程。這種創(chuàng)新的結(jié)果必然給企業(yè)的利益相關(guān)者帶來巨大的實惠，促進企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)。
五、財務(wù)流程再造與企業(yè)財務(wù)核心競爭能力
1業(yè)務(wù)流程再造36與企業(yè)財務(wù)管理流程再造
業(yè)務(wù)流程再造（簡稱BPR）作為企業(yè)組織工作流程的改進哲學(xué)及相關(guān)活動，突破了傳統(tǒng)的勞動分工的作法，強調(diào)以流程導(dǎo)向替代原有的職能導(dǎo)向模式，為企業(yè)經(jīng)營管理開創(chuàng)一個全新思路。M"Hammer1990年首先提出BPR概念井將它引入西方企業(yè)管理領(lǐng)域，他認為業(yè)務(wù)流程再造就是從根本上考慮和徹底地設(shè)計企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高。業(yè)務(wù)流程再造不僅需要從企業(yè)原材料儲運、生產(chǎn)制造、產(chǎn)成品儲運、市場、銷售、售后服務(wù)等方面研究流程再造，而且要在企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購等方面進行重新整合。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心環(huán)’節(jié)，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營及價值創(chuàng)造全過程，同樣存在如何改變原有管理模式、創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程的問題。否則，財務(wù)流程就不能更好地控制、協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作。財務(wù)管理流程再造必須在信息化的平臺上貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方針，要認真研究組織形式、財務(wù)管理體制、角色定位、財務(wù)目標(biāo)、過程控制等重大問題，井以此來提高財務(wù)管理的實時性、有效性。
2財務(wù)管理流程再造的目標(biāo)
進行財務(wù)流程再造的目標(biāo)主要體現(xiàn)在以下幾個方向：一是財務(wù)資金鏈的周轉(zhuǎn)順暢，企業(yè)的資金是企業(yè)得以生存和發(fā)展的根本，因此，財務(wù)流程再造的主要目標(biāo)就是保證企業(yè)資金鏈周轉(zhuǎn)順暢，這就要求企業(yè)強化投資決策減少資金的閑置和低效使用，對應(yīng)收款進行有效管理，不斷提高效益，以良好的資金運轉(zhuǎn)保證企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)；二是整合優(yōu)化財務(wù)職能，財務(wù)職能是財務(wù)管理活動能否有效實施的前提，財務(wù)流程再造就是要對財務(wù)職能進行整合優(yōu)化，通過財務(wù)職能的優(yōu)化提升企業(yè)財務(wù)能力；三是提高企業(yè)的償債能力、盈利能力、成長能力和運營能力等基本財務(wù)能力。
3財務(wù)管理流程再造的途徑
（1）財務(wù)管理組織機構(gòu)的重心由適應(yīng)型向?qū)W習(xí)型、創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變。企業(yè)財務(wù)核心競爭能力的一個重要理念就是注重組織的成長與學(xué)習(xí)，這也是平衡記分卡的一個重要維度，財務(wù)核心競爭能力培育要求重構(gòu)財務(wù)管理組織機構(gòu)，由適應(yīng)型向?qū)W習(xí)型、創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新型的組織機構(gòu)依賴于財務(wù)人員綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)水平的不斷提高。因此，財務(wù)管理組織必須是一個學(xué)習(xí)型的組織。財務(wù)管理組織機構(gòu)的重構(gòu)應(yīng)有利于組織內(nèi)部形成良好的學(xué)習(xí)氛圍，減少管理層次，培養(yǎng)財務(wù)人員面向市場的創(chuàng)造性精神，充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中的導(dǎo)向性作用。
（2）建立業(yè)務(wù)內(nèi)容導(dǎo)向的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化信息處理流程。業(yè)務(wù)內(nèi)容導(dǎo)向的優(yōu)點在于可以把信息使用者所需要的信息按照使用動機不同劃分為若干種業(yè)務(wù)內(nèi)容，并建立相應(yīng)的業(yè)務(wù)內(nèi)容導(dǎo)向模型，這就可以在需要某類信息時，直接根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容導(dǎo)向模型采集相應(yīng)的信息，這樣就比較有針對性。同時要充分發(fā)揮信息技術(shù)的作用，必須打破傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)務(wù)流程，利用計算機，建立基于業(yè)務(wù)內(nèi)容導(dǎo)向的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的信息處理流程。當(dāng)業(yè)務(wù)事件發(fā)生時，業(yè)務(wù)事件處理器按業(yè)務(wù)和信息處理規(guī)則，將企業(yè)所有與業(yè)務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)集中為一個邏輯數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫最大程度地存儲了財務(wù)系統(tǒng)和非財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，這樣有利于各類相關(guān)人員輸出所需的信息。通過數(shù)據(jù)庫和計算機等信息技術(shù)的使用，避免了數(shù)據(jù)的重復(fù)收集和不完整情況的發(fā)生，既簡化了流程，又最大程度地實現(xiàn)了企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)。
（3）轉(zhuǎn)變財務(wù)人員角色，從信息處理者過渡為業(yè)務(wù)管理者。信息技術(shù)革命使大部分財務(wù)人員從龐大的財務(wù)信息處理中解放出來，能夠更集中地關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)過程，從信息處理者過渡為業(yè)務(wù)管理者。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程只是處理業(yè)務(wù)過程所發(fā)生事件的一個子系統(tǒng)，而財務(wù)會計又是財務(wù)管理所需數(shù)據(jù)的重要提供者，所以這種狀況使財務(wù)人員與業(yè)務(wù)管理人員脫節(jié)，財務(wù)管理職能無法正常發(fā)揮。因此，使財務(wù)人員從信息處理解放出來，關(guān)注整個業(yè)務(wù)流程，按照模糊或跨越組織界限的方法再造流程尤為必要。
綜上所述，財務(wù)管理流程是企業(yè)管理制度的核心部分。它是把財務(wù)管理各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)按照財務(wù)管理工作的程序連接起來，從而形成財務(wù)管理工作網(wǎng)絡(luò)。對財務(wù)管理流程進行設(shè)計和優(yōu)化，實際上就是要建立以業(yè)務(wù)流程為中心的一整套管理制度，從而實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理各個環(huán)節(jié)的無縫對接，使企業(yè)財務(wù)核心競爭能力達到最大化。
參考文獻：
在買方市場條件下，企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是對顧客的競爭，顧客已成為現(xiàn)代企業(yè)最重要的稀缺性資源。因此，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)的顧客價值與企業(yè)的核心競爭力相匹配而獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的問題進行研究，有助于企業(yè)的戰(zhàn)略決策和管理。
一、顧客價值的內(nèi)涵
顧客價值是一個較新的概念，對其內(nèi)涵的認識也是眾說紛紜。傳統(tǒng)的顧客價值理論的研究認為，顧客的價值由當(dāng)前銷售額、終身潛在銷售額預(yù)期、需求貢獻、信用等級、利潤貢獻等幾部分組成。就是說，顧客的價值不僅包括銷售額，也包括其對需求的貢獻。
美國學(xué)者伍德魯夫認為，顧客價值是顧客用以促進（或阻礙）達到其目標(biāo)和意圖時感到偏愛并評價出的產(chǎn)品的特性、性能和結(jié)果。大連理工大學(xué)管理學(xué)院董大海教授從價值工程理論角度出發(fā)，對其作了補充。他認為顧客價值就是顧客在購買和使用某產(chǎn)品的整個過程中對所獲得的效用與所付出的成本的比較。可以簡單地概括為：V=U/C，在這里，U為顧客得到的效用，簡稱為顧客效用；C為顧客付出的成本，簡稱顧客成本；V為顧客價值。筆者認為，所謂顧客價值，就是在使顧客完全滿意的基礎(chǔ)上使投資者、員工、企業(yè)自身和國家、社會都受益的一種價值形式。
二、企業(yè)競爭戰(zhàn)略思維的演變
不同時期和環(huán)境，企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的思維是不同的。主要有以資源為本的競爭戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的競爭戰(zhàn)略思維這三種競爭戰(zhàn)略思維模式。
以資源為本的競爭戰(zhàn)略思維把企業(yè)所能掌握和利用的資源視為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。這是一種從企業(yè)出發(fā)的戰(zhàn)略觀點，由內(nèi)而外來考慮企業(yè)戰(zhàn)略制定。但此戰(zhàn)略存在一問題，即戰(zhàn)略不是以顧客需求為中心。一旦企業(yè)的核心能力與顧客需求毫不相關(guān)，或企業(yè)差異化不被顧客所承認，那么以資源為本的戰(zhàn)略就會陷入困境。
以競爭為本的戰(zhàn)略思維以行業(yè)吸引力作為企業(yè)競爭戰(zhàn)略取向的指標(biāo)，把競爭對手的經(jīng)營行為作為自身經(jīng)營行為的標(biāo)桿，對于整個行業(yè)而言是一種零和戰(zhàn)略。而以顧客為本的競爭戰(zhàn)略思維則是由外而內(nèi)的一種戰(zhàn)略思維方向，考慮的是顧客需求什么，企業(yè)應(yīng)該如何滿足顧客需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，并由此來對企業(yè)進行變革。采取這種戰(zhàn)略思維的企業(yè)以顧客價值作為戰(zhàn)略取向，以價值創(chuàng)新為已任，以價值維系顧客和滿足顧客需求，這樣對整個行業(yè)而言是一種非零和戰(zhàn)略。當(dāng)然，以顧客為本制定戰(zhàn)略要求企業(yè)能快速把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調(diào)整自身各種資源組合，并以顧客能接受的成本向顧客提品和服務(wù)，這種挑戰(zhàn)和壓力并不是一般的企業(yè)所能面對和應(yīng)付自如的。
通過分析，我們發(fā)現(xiàn)以顧客為本的競爭戰(zhàn)略思維從顧客需求出發(fā)，以價值創(chuàng)新滿足顧客需求，驅(qū)使企業(yè)不斷地創(chuàng)新與變革，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和顧客需求，這更符合知識經(jīng)濟條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定的需求。
三、顧客價值提升是企業(yè)核心競爭力提升的體現(xiàn)
在經(jīng)濟全球化和信息經(jīng)濟背景下，企業(yè)要在日趨激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，惟有確立自己的競爭優(yōu)勢才行。傳統(tǒng)上，企業(yè)往往通過提高產(chǎn)品性能價格比、降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量等來贏得競爭優(yōu)勢。此時，它們追求生產(chǎn)比競爭對手功能更全、性能更高、價格更低的產(chǎn)品，而對這些產(chǎn)品能否更好地滿足顧客需求、為顧客帶來更大價值則關(guān)注很少。
在信息經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭力表面上來自產(chǎn)品或服務(wù)的價格與品質(zhì)，然而在全球競爭中得以成功的企業(yè)，均應(yīng)立足于在追求顧客價值實現(xiàn)的過程中，向顧客提供優(yōu)于競爭對手并且不易被競爭對手所模仿的、為顧客所看重的消費者剩余價值的能力。企業(yè)的這種獨特能力，由于意在追求顧客的滿意度與忠誠度，體現(xiàn)了顧客價值導(dǎo)向，同時又難以為競爭對手所模仿，所以可以為企業(yè)提供持續(xù)的差異化競爭優(yōu)勢。普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Gary？Hamel)在《企業(yè)的核心競爭力》一文中，將企業(yè)的這種能力稱為企業(yè)的核心競爭力。
由此可見，從本質(zhì)看，核心競爭力就是為認定的顧客利益做出貢獻而且不易為競爭者所模仿的能力，是讓消費者得到真正高于競爭對手的不可替代的感知價值。核心競爭力不僅僅取決于其在核心技術(shù)、研發(fā)團隊、營銷網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)文化等方面的優(yōu)勢，更取決于它能為顧客提供多少價值、顧客的感知利得和感知利失之間的權(quán)衡比較。顧客的最終選擇取決于對競爭產(chǎn)品感知價值的比較結(jié)果。企業(yè)的核心競爭力如果無助于提升顧客的感知價值，則是毫無意義的。
四、基于顧客價值的企業(yè)核心競爭力提升策略研究
1.實施顧客關(guān)系管理，識別和了解目標(biāo)市場顧客的期望價值。企業(yè)必須清楚地知道顧客購買產(chǎn)品是如何考慮得失進行選擇的。如果一個企業(yè)尋求的是最大化顧客價值，就必須了解消費者的購買動機，即了解什么促使他購買你公司的產(chǎn)品：是價值、習(xí)慣、身份還是情感？如果企業(yè)真正懂得去理解顧客是如何與之建立起購買關(guān)系的，將更有助于企業(yè)去創(chuàng)建適合自身的核心競爭力。那些只關(guān)注產(chǎn)品戰(zhàn)略的企業(yè)之所以被市場淘汰，就是因為他們沒有從顧客的角度進行經(jīng)營。而只有當(dāng)顧客下次仍愿意購買該企業(yè)產(chǎn)品(或服務(wù))時，企業(yè)的策略才算成功。
當(dāng)然，是什么使顧客購買企業(yè)的產(chǎn)品取決于是首次購買還是重復(fù)購買，他們關(guān)注的重點會有所不同。企業(yè)可以調(diào)查現(xiàn)有顧客，也需要調(diào)查那些未來顧客為什么沒有購買你的產(chǎn)品，這對于分析企業(yè)核心競爭力非常重要。首次購買的顧客可能更關(guān)注價值和品牌，而當(dāng)他愿意重復(fù)購買時，說明他已經(jīng)與公司建立起了聯(lián)系。因此，如果一個企業(yè)還處在一個建立顧客基礎(chǔ)階段，則它需要弄清是什么帶來了新顧客，對于一個相對成熟的企業(yè)，最重要的是去理解顧客與企業(yè)間建立起了怎樣的聯(lián)系。
理解了顧客與企業(yè)的聯(lián)系中哪種聯(lián)系對顧客最為重要，就可以知道企業(yè)應(yīng)該采取何種特別的戰(zhàn)略來加強品牌聯(lián)系、價值聯(lián)系或是保持性聯(lián)系，最后的結(jié)果是企業(yè)管理的不再是產(chǎn)品，而是顧客關(guān)系。
2.找出顧客最關(guān)注的價值領(lǐng)域。顧客在購買產(chǎn)品時，關(guān)注的可能只是以最佳的價格滿足他們需求的好產(chǎn)品好服務(wù)。什么是好產(chǎn)品好服務(wù)？這不是企業(yè)想象出來的，而應(yīng)是顧客心目中認為最滿意的東西。因此，企業(yè)必須與顧客建立起聯(lián)系，要找出對顧客來說最重要的價值領(lǐng)域是什么，還要考察這些價值領(lǐng)域受哪些因素影響。比如，顧客關(guān)注的價值包括質(zhì)量、價格、方便程度或是二者兼而有之？品牌由哪些因素組成？公司目前所采取的行動如何影響其產(chǎn)品和服務(wù)在顧客心目中的價值？找出這些因素后就可以分析什么樣的行動會更有效地強化企業(yè)與顧客的聯(lián)系。
3.掌握競爭對手狀況，強化顧客至上。分析競爭對手狀況的目的是要為企業(yè)自己在競爭市場上定位。通常，一個市場上會存在眾多競爭對手，理解誰是主要競爭對手及他們是如何吸引顧客的至關(guān)重要。因為每個企業(yè)現(xiàn)有顧客群代表其產(chǎn)品和服務(wù)的所有可能顧客的子集，企業(yè)通常會有兩個努力的目標(biāo)：一是最大化從當(dāng)前顧客處獲得的收益，二是增大顧客總量。當(dāng)然，你的競爭對手同樣也會朝這兩個方面奮斗。
分析誰是主要競爭對手除傳統(tǒng)方法外，同樣可以從顧客處獲得信息，這就需要與顧客進行溝通，了解顧客心目中誰是你的競爭對手。通過調(diào)查會找出市場中誰是你的關(guān)鍵競爭對手以及他們是通過何種方式滿足顧客需求而把顧客從你那吸引走的。這有助于企業(yè)更加弄清楚兩個重要的問題：①你為顧客解決了什么問題，還有沒有別的解決方式？②你的顧客從你的企業(yè)中獲得什么利益，從別的企業(yè)能否更好地獲得這些利益？通過對競爭對手的分析以及與競爭對手的比較，企業(yè)會更明確地知道自己所處的市場地位及其在顧客心目中的形象，也會了解自己的主要弱點以及下一步努力的方向，做到比競爭對手更能滿足顧客的需要。
4.將資源集中投入到關(guān)鍵的價值領(lǐng)域。從上述的分析中企業(yè)從兩方面找出了需要提高的關(guān)鍵；一方面是通過理解哪些是關(guān)鍵的顧客價值驅(qū)動因素；另一方面是通過與競爭對手相比在關(guān)鍵的價值驅(qū)動上的相對地位。企業(yè)最后要做的就是將資源投入到最有競爭優(yōu)勢的地方――關(guān)鍵的價值領(lǐng)域。要知道，平均投入到產(chǎn)品或服務(wù)身上，最終的產(chǎn)出不會是均等的。只要理解了是什么促使顧客購買企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，就應(yīng)該在哪兒投資。這樣，企業(yè)可以最佳地分配自己的戰(zhàn)略資源，從而最大化顧客價值。所以，對企業(yè)來說，集中資源于關(guān)鍵領(lǐng)域、留住顧客才是最重要的，也最能產(chǎn)生效益。
5.培養(yǎng)資源整合能力，提升企業(yè)競爭能力。企業(yè)在識別和了解目標(biāo)顧客的期望價值后，必須整合企業(yè)的有形與無形資源、企業(yè)資源與社會資源來保障顧客價值的實現(xiàn)或顧客價值的提升。企業(yè)資源的整合主要應(yīng)從以下幾個方面入手：組織資源的整合，改造企業(yè)的管理組織體系，引入扁平化的管理方式，達到層次少、信息傳遞快、管理幅度大及控制相對寬松的目的；人力資源的整合，企業(yè)應(yīng)通過人力資源的整合，選拔與培養(yǎng)有敏銳的市場意識及有強烈顧客意識的員工隊伍，同時企業(yè)也要以人為本，因為只有善待員工的企業(yè)，才能夠善待顧客；企業(yè)資產(chǎn)與社會資產(chǎn)的整合能力，企業(yè)間組成互補聯(lián)盟，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，可以更好地實現(xiàn)顧客價值。企業(yè)資產(chǎn)與社會資產(chǎn)的整合方式有戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè)及靈捷企業(yè)等多種形式。
關(guān)鍵詞：高職；核心競爭能力；探討
中圖分類號：G710 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）30-0191-02
一、企業(yè)核心競爭能力的概念
“企業(yè)核心競爭力”最早由兩位美國企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理學(xué)家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出來。他們認為，所謂核心競爭力是指企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是協(xié)調(diào)各方面資源的知識和技能。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)長時期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)長時間內(nèi)在競爭環(huán)境中能取得主動的核心能力。企業(yè)核心競爭力與其他類型競爭力之所以不同，是因為它具備價值性、獨特性、延展性三個特性。
二、培育高職校核心競爭能力的途徑
現(xiàn)在大多數(shù)五年制的高職類學(xué)校都是從三年制的職業(yè)中職學(xué)校轉(zhuǎn)型而來，在轉(zhuǎn)型的過程中面臨了很多問題，很多五年制高職就是把原來三年制不同專業(yè)的學(xué)校組合起來，所以導(dǎo)致不同名稱的五年制高職學(xué)校很多專業(yè)是相似的，競爭非常激勵。因此，五年制高職校要使自己立于不敗之地，要培育自己學(xué)校的核心競爭能力，提高自己的優(yōu)勢。
（一）注重教師素質(zhì)的提高
1.轉(zhuǎn)變教師的思想觀念
師資隊伍的建設(shè)已經(jīng)成為高職教育發(fā)展的瓶頸。大力發(fā)展職業(yè)教育是國家的基本政策，勢在必行。高素質(zhì)的師資隊伍建設(shè)是其中的重要環(huán)節(jié)，培訓(xùn)是提高教師隊伍的重要手段。從中職教師轉(zhuǎn)型為高職教師，要更好地培養(yǎng)教師的職業(yè)理念，以行業(yè)市場為導(dǎo)向，以學(xué)生就業(yè)為根本，突出職業(yè)技能訓(xùn)練，提高教師自身能力。職業(yè)教育觀念的轉(zhuǎn)變和樹立非一日之功。要讓受教育者及其家庭感受到職業(yè)教育的好處，同時政府要從自身擺正職業(yè)教育的位置。
2.切實培養(yǎng)“雙師型”教師
從高職校的實際情況看，目前不少高職學(xué)校愿意花錢，注重教學(xué)設(shè)施和實訓(xùn)設(shè)備的投入，這是可喜的現(xiàn)象。但相對于這些“硬件”，我們的“軟件”建設(shè)遠遠達不到高職學(xué)校的發(fā)展速度，特別是專業(yè)師資隊伍建設(shè)更是令人擔(dān)憂。沒有專業(yè)師資，就沒有專業(yè)特色；沒有后勁，也就沒有發(fā)展。就目前高職教育的功能來看，我們需要一支強大的“雙師型”專業(yè)師資隊伍。何謂“雙師型”教師，目前有的學(xué)者將其概括為三種：一是“雙證書論”，認為具有專業(yè)領(lǐng)域資格證書的人員，取得教師資格并從事職業(yè)教育教學(xué)工作的人員即為“雙師型”教師；二是“雙能力論”，認為只要能勝任理論教學(xué)，又能指導(dǎo)學(xué)生實踐的教師，就可看作是“雙師型”教師；三是“雙融合論”，即既強調(diào)教師持有“雙證”，又強調(diào)教師“雙能力”。“雙師型”教師該如何培養(yǎng)？首先應(yīng)當(dāng)從日常行為習(xí)慣開始，規(guī)范自己的言談舉止，儀容儀表等。其次，要熱愛行業(yè)，深度了解行業(yè)動態(tài)，前沿信息，行業(yè)數(shù)據(jù)，讓自己與時俱進。再次，與業(yè)界人士交朋友，彼此間互相受益。最后，要融入到“雙師型”培養(yǎng)中去。定期下企業(yè)頂崗實習(xí)，把自己融入到企業(yè)中，從而學(xué)習(xí)到旅游行業(yè)先進的管理理念和管理方法，增強自己的實用性。
3.實施“青藍”工程
實施“青藍工程”，發(fā)揮骨干教師的示范作用，每位骨干教師每學(xué)期帶一至兩名青年教師，并制訂對青年教師的培養(yǎng)計劃，依據(jù)每位青年教師的實際情況，有實效性地培養(yǎng)。學(xué)校跟蹤每位骨干教師制訂的培養(yǎng)計劃，并定期進行抽查，檢查培養(yǎng)的結(jié)果。同時學(xué)校制定培養(yǎng)方向，以此加強對骨干教師教學(xué)工作的考核。深入開展師徒結(jié)對子活動。
4.提升教師的科研能力
作為從中職學(xué)校轉(zhuǎn)型而來的高職教師，往往操作能力很強，而科研能力較弱，教育要求我們的教師既要有教育教學(xué)技能，又要有理論修養(yǎng)，同時還要具有研究能力。面向高職的學(xué)生我們要及時作好轉(zhuǎn)型，提高自身科研能力，主動對教育教學(xué)現(xiàn)象進行科學(xué)的分析研究，通過不斷地觀察、反思、研究、實踐，作出各種教學(xué)決策，解決教育教學(xué)中的實際問題。
（二）注重學(xué)校設(shè)施的完善
1.專業(yè)設(shè)施的建立
職業(yè)類學(xué)校培養(yǎng)的是技能型人才，所以學(xué)校的專業(yè)設(shè)施一定不能落后，只有先進的設(shè)施才能培養(yǎng)學(xué)生與時俱進的操作能力，專業(yè)設(shè)施的建設(shè)一定要結(jié)合專業(yè)自身特色，專業(yè)教師的建議，行業(yè)專家的建議，做到“物盡其用”，不是像有些學(xué)校花了大錢買回來的設(shè)施只是作為擺設(shè)。
2.基礎(chǔ)配套設(shè)施的建立
（1）完善圖書館
圖書館可以對學(xué)生感興趣的書籍先開始試行借閱，同時加大宣傳力度，鼓勵學(xué)生借閱書籍。
（2）利用班級的圖書角
班級的圖書角是一個方便閱讀的好地方，但是很多同學(xué)提供給圖書角的書籍都往往是雜志類的，真正的好書不太會提供給班級同學(xué)。那不妨從青少年該閱讀的100本書籍準(zhǔn)備起，學(xué)生樂意提供的就留下，不樂意提供的用班費買一些，可以一個年級共同分擔(dān)相關(guān)書籍的費用。同時，讓學(xué)生寫好讀書筆記，寫一些隨筆，同時一個月，開展一次讀書討論，“談?wù)勛罱x的書籍對我有何啟示”。通過各種活動，激發(fā)學(xué)生的閱讀興趣，同時讓學(xué)生能夠積累知識。
（3）開設(shè)校內(nèi)學(xué)生網(wǎng)
對于大部分高職學(xué)校來說，缺乏校內(nèi)免費的網(wǎng)上論文查閱系統(tǒng)，高職學(xué)生為了能更好地寫好畢業(yè)論文，從三年級甚至更早，就應(yīng)該要學(xué)習(xí)如何寫論文。目前，很多網(wǎng)站的論文查閱需要付費，對于大部分學(xué)生來說，第一次寫論文，往往無從著手，也承擔(dān)不起昂貴的下載費用，而網(wǎng)吧更不可能有免費的查閱系統(tǒng)，這些限制了學(xué)生寫作能力的培養(yǎng)。學(xué)校可以設(shè)置學(xué)生的校園網(wǎng)，校園網(wǎng)應(yīng)該配備可以免費查閱的期刊網(wǎng)，這樣學(xué)生才能感興趣。校園網(wǎng)可以按小時收取費用。
（三）注重以“學(xué)生為本”
1.建立學(xué)生心理輔導(dǎo)機制
學(xué)生是教育的主體，現(xiàn)代教育提倡“以學(xué)生為本”，而高職學(xué)生這一特殊群體，需要我們更多的關(guān)注。高職學(xué)生的來源大部分是中考的落榜生，相比較普通高中而言他們文化知識基礎(chǔ)普遍較弱。高職教育階段是學(xué)生學(xué)習(xí)與發(fā)展的重要時期、黃金時期，而學(xué)生心理問題也是職校生最普遍、最常見、最突出的心理問題。一般高職學(xué)生的心理問題表現(xiàn)在缺乏學(xué)習(xí)興趣、自暴自棄、不會與人交往、逆反性心理、早戀等幾方面。作為高職學(xué)校一定要做好疏導(dǎo)工作，這些問題看似很小，但是一旦爆發(fā)，后果不堪設(shè)想。首先，高職學(xué)校要建立自己的心理咨詢室，為學(xué)生及時提供幫助；其次，高職學(xué)校要注重對班主任的培養(yǎng)，提高班主任的心理疏導(dǎo)能力，往往班主任能及時的發(fā)現(xiàn)問題，可以給學(xué)生獲得很大幫助。再次，高職學(xué)校要創(chuàng)造良好的氛圍，讓學(xué)生積極地學(xué)習(xí)、生活。
2.重視課程改革
職業(yè)教育承擔(dān)著為社會輸送合格技能人才的重任，現(xiàn)代職業(yè)教育系統(tǒng)已經(jīng)成為現(xiàn)代職業(yè)社會的一個縮影和職業(yè)文明發(fā)達程度的一個標(biāo)志。但目前職業(yè)教育的基礎(chǔ)能力薄弱，辦學(xué)條件差，體系模式不成熟，企業(yè)參與率低，體系體制不健全，傳統(tǒng)觀念等諸多因素讓職業(yè)教育的質(zhì)量徘徊不前。而解決問題的關(guān)鍵就是進行課程改革。課程改革是一個系統(tǒng)工程，要以培養(yǎng)目標(biāo)為出發(fā)點，從課程設(shè)置、模式、內(nèi)容以及教材、教學(xué)方法和手段等方面進行，這樣才能確保職業(yè)教育課程諸要素之間的協(xié)調(diào)性和課程系統(tǒng)功能的最佳發(fā)揮。
（1）校本課程的開發(fā)
校本課程是根據(jù)國家的教育目的和地方需求，由學(xué)校教師對本校的環(huán)境因素和學(xué)生學(xué)習(xí)的實際需求進行分析，針對本校學(xué)生進行編制、實施、評價的課程。校本課程開發(fā)的基本任務(wù)是修改能力標(biāo)準(zhǔn)，修改課程目標(biāo)及要求，調(diào)整課程結(jié)構(gòu)及內(nèi)容，修改考綱及教材，試驗、實驗、推廣新教材。發(fā)展職業(yè)教育，教育部門要和勞動部門一致行動，從政府層面解決相關(guān)政策問題，政府、企業(yè)、學(xué)校職能明確，制定的政策要具有可操作性。校本課程的開發(fā)一定要因時因勢因地因人而易，不能盲目求多求快，職業(yè)教育一定要學(xué)生具有良好的教育基礎(chǔ)，從而有良好的思維、判斷、理解能力和文化素養(yǎng)，成為“可持續(xù)培訓(xùn)的人”。
（2）教法的變革
最近幾年，很多學(xué)校都在進行教法變革，但是，成果甚少，不僅讓我們思考，高職教法的變革應(yīng)從何處入手。首先，作為高職教師要愛自己的學(xué)生，從學(xué)生的角度出發(fā)去研究教法，才能真正實用。一位優(yōu)秀的教師，首先要少埋怨學(xué)生，多反思自己，當(dāng)教師一味責(zé)怪學(xué)生素質(zhì)太差的時候，也許學(xué)生正在以同樣的話語評價教師。所以，作為課改的執(zhí)行者——教師，一定要學(xué)會反思自己，在反思中不斷提高。其次，教師要激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，尤其是高職生這一特殊群體，中考失利，學(xué)習(xí)興趣低落，讓學(xué)生從“被動學(xué)”轉(zhuǎn)成“主動學(xué)”是教師需要思考的問題。這就需要教師不斷改善自己的教法，利用多種教學(xué)手段讓學(xué)生“主動學(xué)”，如利用多媒體課件，布置任務(wù)，課堂討論，圖片等手段。最后，教師要改變教學(xué)觀。高職教材很多，但是針對不同層次的學(xué)生，教師要認真研究教材，從“教教材”轉(zhuǎn)到“用教材教”，利用教材為教師服務(wù)，同時，教師授課要注重師生關(guān)系的互動，從“獨白”轉(zhuǎn)到“對話”。通過這些轉(zhuǎn)變，集合大家的力量，相信高職教法變革一定能成功！
（四）注重與企業(yè)建立長久的合作關(guān)系
企業(yè)希望職業(yè)類學(xué)校的學(xué)生一畢業(yè)能立刻上崗，但是實際上企業(yè)還得進行再次培訓(xùn)。所以，職業(yè)類學(xué)校能否培養(yǎng)出技能型人才是一個關(guān)鍵問題。要培養(yǎng)出技能型人才，學(xué)校與企業(yè)的合作是息息相關(guān)的，主要體現(xiàn)在一下兩方面：
1.把專家請進來
面向?qū)W生，一方面可以請一線專家來學(xué)校授課，提升學(xué)生的操作能力；另一方面定期請一線專家來學(xué)校開講座，讓學(xué)生能切實掌握專業(yè)發(fā)展的最新動態(tài)；再次，可以請一線專家對學(xué)校的課程設(shè)置提出自己的建議，讓學(xué)校能夠進行針對性地教育。
2.把學(xué)生引出去
一方面，與企業(yè)合作，建立學(xué)校的實訓(xùn)基地，讓學(xué)生在實習(xí)階段能夠真正進入企業(yè)崗位，切實鍛煉學(xué)生的操作能力。另一方面，與相關(guān)大型企業(yè)定期合作，訂單式教育，定期為企業(yè)輸入技能型人才。
總之，高職校只有不斷培育自身的核心競爭能力，才能使自己立于不敗之地！
參考文獻：
[1]郭長文.堅持學(xué)校內(nèi)涵發(fā)展，提升核心競爭能力[J].吉林教育，2009，（4）.
在北京大學(xué)市場專家薛旭先生主持下，一個《跨國商業(yè)公司在華投資與商業(yè)戰(zhàn)略》的研究項目正在進行，圍繞沃爾瑪?shù)瓤鐕虡I(yè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及中國商業(yè)企業(yè)的應(yīng)對戰(zhàn)略，該項目進行了多角度的研究。本刊發(fā)表的是這個研究報告的第一部分。近期，我們在北京華國投資咨詢公司與本刊聯(lián)合召開的“制定應(yīng)對跨國商業(yè)公司競爭戰(zhàn)略規(guī)劃以及商業(yè)企業(yè)十五規(guī)劃高層戰(zhàn)略研討會”上，將專門邀請薛旭先生就上述研究成果，做全面的報告。我們相信，在即將入世之際，分析與認識中國商業(yè)企業(yè)的全球商業(yè)對手意義重大，而積極制定跨國公司進入中國背景下，商業(yè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，是中國商業(yè)企業(yè)在新環(huán)境下，生存與發(fā)展的基本需要。本刊發(fā)表此文以及圍繞該主題將組織的研討會，希望能夠?qū)θ珖虡I(yè)工作起到積極作用。
已經(jīng)在中國珠江三角洲、昆明、大連開設(shè)了12家分支機構(gòu)的國際零售巨頭沃爾瑪將很快進入北京，目前正在選址，西直門立交橋附近，北高粱橋和索家墳一帶，北太平莊牡丹環(huán)島附近都有可能成為首家沃爾瑪在北京的據(jù)點。
跨國公司在中國的戰(zhàn)略如何，他們的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在什么地方，中國企業(yè)應(yīng)該如何揚長避短，發(fā)揮自身優(yōu)勢，找出應(yīng)對之策，已經(jīng)成為中國商業(yè)企業(yè)面前的核心問題。
沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)勢與核心競爭能力
1999年2月，沃爾瑪公司在昆明的商業(yè)旺地――大觀商業(yè)街開辦了分店，引起轟動，生意十分紅火，到2000年底，已納稅3000萬，被《財富》雜志列為全世界新開的4000多家大型商店中的“全球最佳新店”，同時還被評為“中國沃爾瑪最佳店”。從沃爾瑪目前在中國開店的總體情況看，效果非常好。因此，沃爾瑪在未來五年已經(jīng)將中國作為重點發(fā)展的區(qū)域，加大了進軍的力度。
沃爾瑪在全球發(fā)展如此迅速，關(guān)鍵在于它的獨特管理系統(tǒng)以及優(yōu)異的競爭能力。
從沃爾瑪表面上看，它做到了關(guān)鍵的幾條，不斷激勵員工并塑造了卓越服務(wù)文化，店員服務(wù)熱情，每天在店門口迎接顧客；提供給顧客超值貨物并節(jié)約自身促銷及廣告費用的‘每日低價”策略，采取大店面戰(zhàn)略，保證貨物充足，可選擇空間強。
然而，所有簡單模仿沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)馬上就會遇到的問題是：如何負擔(dān)每日低價和迎賓員的費用？如何能夠在如此低價的背景下，承擔(dān)建立更大面積商店的費用？如何既保證員工對顧客熱情相迎，同時，又能夠減少公司貨物的丟失，推動公司繼續(xù)增長？如何找到數(shù)量如此之多的員工，保證在短時間內(nèi)，能夠同時開發(fā)多個商店，并保證盈利。
顯然，所有面對沃爾瑪競爭的企業(yè)都必須解決一個關(guān)鍵的問題，即要找到沃爾瑪表面下的更深層次的戰(zhàn)略經(jīng)營決策體系，找到支持這些戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵管理方法，以及競爭能力。正是這些決策、管理以及相應(yīng)的競爭能力，才是沃爾瑪最終贏得勝利的秘密。
沃爾瑪成功是因為它的策略、能力與管理能夠解決三個方面的問題：
一是隨時隨地為顧客提供高質(zhì)量的商品；
二是構(gòu)建具有競爭優(yōu)勢定價的成本結(jié)構(gòu)；
三是保證優(yōu)異的服務(wù)，樹立和保持絕對可信賴的聲譽。
沃爾瑪達成上述目標(biāo)，關(guān)鍵有以下幾個方面的管理戰(zhàn)略支持。
首先是信息資源的管理。保證企業(yè)銷售的產(chǎn)品是顧客最需要的產(chǎn)品，是每個企業(yè)都追求的目標(biāo)，而沃爾瑪通過全球信息系統(tǒng)，將這個權(quán)利徹底交給消費者。零售業(yè)的傳統(tǒng)做法是，有關(guān)商品買賣、定價和促銷的決策權(quán)都高度集中，由公司制定。而沃爾瑪物流管理把這種命令與控制的邏輯顛倒了。這家零售商不是把商品“推進（push into）給消費者，而是由顧客在需要時隨時隨地“拉出（pull）”商品。商店與供應(yīng)商建立共享的信息系統(tǒng)，加強了各商店、配貨中心與供應(yīng)商之間頻繁的非正式合作，從而保證商品的更新速度與市場相適應(yīng)。為此，沃爾瑪開發(fā)自己的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，每天直接向沃爾瑪?shù)?000家供應(yīng)商傳輸銷售點的數(shù)據(jù)。運用信息手段保證運作管理與商品管理符合市場需求。
其次，沃爾瑪建立了過站式物流管理配貨中心，供應(yīng)商和各商店的銷售點之間保持持續(xù)不斷的聯(lián)系，大型計算機自動整和訂單，并與運輸調(diào)配系統(tǒng)相結(jié)合，以能在幾小時內(nèi)流進、整合與執(zhí)行。
為了支持這個戰(zhàn)略，沃爾瑪建立了快速物流運輸系統(tǒng)，做到有求必應(yīng)。公司有將近2000輛自備貨車為19個配貨中心服務(wù)。這支專用貨車隊使沃爾瑪能在48小時內(nèi)將商品從庫房運到商店，并以平均一星期兩次的速度補充貨架。而行業(yè)的正常水平僅為兩星期一次。
這樣，沃爾瑪構(gòu)造了這樣一個系統(tǒng)，商品源源不斷地運到沃爾瑪?shù)膸旆浚⒕偷睾Y選、重新包裝，然后分到各個商店，往往不以存貨的形式存在。在48小時以內(nèi)，商品從一個卸貨處運到另一個卸貨處，而不在庫房里消耗寶貴的時間。這樣，過站式物流管理使得沃爾瑪從整車購買商品中得益，同時，又避免了常見的存貨和搬運成本。沃爾瑪有85％的商品通過它的物流系統(tǒng)，而凱瑪特僅有50％。與行業(yè)平均值相經(jīng)比，沃爾瑪?shù)匿N售成本低了2％―3％。而正是依靠這樣的成本結(jié)構(gòu)，沃爾瑪才有可能每日以低價銷售。
而與這個系統(tǒng)配套的就是大型商場的開設(shè)與開發(fā)。沃爾瑪?shù)纳虉鲆?guī)模很大，能夠容納大量的人流，而大量的人流，也使獨立投資的運輸系統(tǒng)依靠信息調(diào)度與商場規(guī)模，在運輸費用上，比競爭對手更加有利或者不增加很多。
除此之外，低價還意味著沃爾瑪可以節(jié)約頻繁促銷的費用，從而更大程度地降低成本。價格穩(wěn)定也使銷售額更可預(yù)測，從而減少缺貨和存貨過多的現(xiàn)象。最后，每日低價吸引更多的顧客，每平方英尺的銷售額因此而提高。這些基本的經(jīng)濟好處，使公司可以輕易負擔(dān)迎賓員的開銷和與顧客分享利潤的成本。
管理如此寵大的商業(yè)體系，其人員的管理能力至為重要。各店既要有靈活性，同時，還要體現(xiàn)總體的價值的形象。為此，沃爾瑪將公司變成了一個學(xué)習(xí)性組織，充分發(fā)揮基層門店經(jīng)理的能力。沃爾瑪高級管理人員的工作不是告訴各店鋪經(jīng)理該做什么，而是創(chuàng)造一個環(huán)境，讓他們能從市場中學(xué)習(xí)以及互相學(xué)習(xí)。例如，公司的信息系統(tǒng)為店鋪經(jīng)理提供有關(guān)顧客行為的詳細信息，同時，公司總部定期把店鋪經(jīng)理請到阿肯色州的總公司，參加市場趨勢和商品買賣的研討會。為保證交流，沃爾瑪甚至裝備了電視會議系統(tǒng)，將所有店鋪與總公司以及各店鋪彼此連在一起，店鋪經(jīng)理頻繁地召開電視會議，交流營業(yè)現(xiàn)場的信息。例如，哪種商品好賣，哪種不好賣，哪種促銷活動管用，哪種不管用。
而在硬件系統(tǒng)上，沃爾瑪?shù)娜肆Y源系統(tǒng)通過持股、分享利潤等措施來增強人力資源的向心力，其目標(biāo)是使職員對工作保持更高的激情，更好地對顧客需求作出反應(yīng)，更好地協(xié)調(diào)顧客需求。
沃爾瑪?shù)娜驊?zhàn)略：
沃爾瑪是從1991年開始有計劃地追求全球化。1993年沃爾瑪?shù)纳痰曛袃H有1％在國外。到1998年，增長到18％。1995年和1998年間，銷售額增長中的5％和利潤增長中的4％來自電子商務(wù)。
沃爾瑪?shù)娜驍U張的起點首先是美洲：墨西哥（1991），巴西（1994），阿根廷（1995）――三個拉丁美洲人口最多的國家。
1996年，沃爾瑪選擇有640個城市、12億人口的中國作為增長和進入亞洲的突破口。
目前主要在加拿大、中國、墨西哥、德國、英國、南韓等地進行。到1999年7月為止，在所有95萬員工中，有超過13萬在國外工作。
沃爾瑪在全球進行商業(yè)擴張的主要商業(yè)形式是：（1）沃爾瑪商店：提供布匹、麻料、小日用品、五金、運動品等；（2）薩姆價格俱樂部：以大商場會員制提供散裝物品給那些批量采購的消費者。（3）超級購物中心：把打折商店與超市聯(lián)結(jié)起來的商業(yè)中心。目前，沃爾瑪在中國主要是沃爾瑪商店與薩姆價格俱樂部。
沃爾瑪全球化的商業(yè)動機分析
設(shè)計應(yīng)對沃爾瑪?shù)娜蛏虡I(yè)戰(zhàn)略必須了解沃爾瑪全球化戰(zhàn)略動機以及相關(guān)的商業(yè)條件。
沃爾瑪推行全球戰(zhàn)略的主要原因是：
首先，美國國內(nèi)市場已經(jīng)飽和了。
第二，美國僅占世界人口的4％，而世界上96％的潛在消費者在美國之外，而且這些國家的購買能力正在穩(wěn)定上升。
第三，沃爾瑪?shù)牡蛢r管理技術(shù)能夠有效迎合發(fā)展中國家較低的個人收入；
第四，隨著全球經(jīng)濟與文化的交流和信息技術(shù)的發(fā)展，全球文化同一性大大增長，而世界貿(mào)易組織又大大降低了貿(mào)易壁壘，這導(dǎo)致世界主要發(fā)達國家的商業(yè)公司都開始將全球化作為提升企業(yè)競爭能力的手段，而海外市場的收入與利潤增長可以鞏固企業(yè)的競爭地位。
最后也是最重要的一項原因是，股票市場要求沃爾瑪公司在銷售和利潤兩方面繼續(xù)增長以提升股票價格，同時，由于沃爾瑪?shù)墓善逼跈?quán)計劃已經(jīng)將雇員財富和公司的股票價格緊緊聯(lián)系在一起，從而使公司增長和公司雇員之間創(chuàng)造了直接紐帶。雇員也有要求公司持續(xù)增長的內(nèi)在動力與壓力。
沃爾瑪?shù)娜蚴袌鰬?zhàn)略以及弱點
沃爾瑪戰(zhàn)略體系兩個目標(biāo)是基本的：第一，它追求在特定市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位，作為全球最大的連鎖商業(yè)體系，這十分自然。其次，它必須盈利。在過去的全球擴張中，沃爾瑪用了不到一年時間就成了墨西哥和加拿大市場上最大的零售商，并且股票價格與利潤同時上升。
任何企業(yè)都有它的弱點，在走出美國參與全球的競爭過程中，沃爾瑪必須解決兩個關(guān)鍵問題，第一，沃爾瑪必須建立穩(wěn)定的競爭力和經(jīng)濟、組織、管理上的資源。第二，它必須建立一個開放的企業(yè)文化環(huán)境，以解決不同國家、不同文化相互融合過程中必然出現(xiàn)的管理、心理與組織問題。
同中國企業(yè)相比，它的弱點主要是:
首先，并非國人想象，美國企業(yè)不怕虧損，只不過，由于美國企業(yè)規(guī)模巨大，有理由的承受虧損的時間相對較長，但是決不能沒有期限。因為，導(dǎo)致沃爾瑪全球化的直接原因是追求股票價格上升，長期的虧損同樣是沃爾瑪無法承受的。
其次，由于沃爾瑪良好的業(yè)績，它的管理風(fēng)格總體上比較謹(jǐn)慎。因此，它們的決策周期比較長。例如，沃爾瑪在它全球化的前5年（1991-1995年）里，主要集中于確立它在美洲的存在：墨西哥、巴西、阿根廷和加拿大。而在中國，同家樂福相比，速度緩慢。家樂福目前已經(jīng)建店27家，而沃爾瑪只有12家。
沃爾瑪?shù)纳唐方Y(jié)構(gòu)與來源主要是現(xiàn)有的美國體系，而亞洲消費者的很多特殊需要，短期內(nèi)沃爾瑪無法滿足；
最后，在價格體系上，由于中國是世界最大的廉價產(chǎn)品供應(yīng)商，因此，沃爾瑪在亞洲的價格優(yōu)勢并不像它們在美國那么突出。
研究與制定沃爾瑪存在下的商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略是中國商業(yè)零售企業(yè)的基本工作
毫無疑問，沃爾瑪進入中國，將對中國商業(yè)帶來巨大的變化，不管我們是否愿意，中國商業(yè)企業(yè)必須制定沃爾瑪進入后的商業(yè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。這是全球商業(yè)企業(yè)在沃爾瑪進入他們本國市場后面對一致性的問題。值得研究的是，1999年，當(dāng)沃爾瑪進入歐洲后，歐洲的零售商選擇了應(yīng)戰(zhàn)，他們采取了如下措施：
一、歐洲零售商們加大了收購兼并的力度，企業(yè)規(guī)模迅速擴大。
二、商業(yè)界普遍將沃爾瑪作為假想對手，人們推測與分析沃爾瑪下一步舉措，并且積極應(yīng)對，例如，在銷售服務(wù)方面，提高水平，降低產(chǎn)品的價格，整頓管理等等。總而言之，當(dāng)沃爾瑪來到歐洲的時候，整個歐洲的商業(yè)都在發(fā)生悄悄變化。
對于中國零售企業(yè)來說，沃爾瑪進入中國已經(jīng)是不爭的事實，而面對未來，中國商業(yè)企業(yè)也只有兩種選擇，改造自己，掌握先進商業(yè)模式，進行全面的擴張，與跨國公司在家門口打一場世界大戰(zhàn)，或者，干脆放棄零售企業(yè)，進入其他產(chǎn)業(yè)，甚至破產(chǎn)。顯然，從沃爾瑪在中國發(fā)展情況看，他們用5年成為中國第一零售大企業(yè)的目標(biāo)，甚至可能時間更短。而且廉價店概念的引進，本身將徹底改寫中國商業(yè)的經(jīng)營規(guī)則，對中國零售企業(yè)提出全新的挑戰(zhàn)。因此，對于中國商業(yè)企業(yè)來說，革命性的策略調(diào)整與管理進步是勢在必行了。
有幾個情況，未來幾年一定會發(fā)生在中國零售業(yè)：
一、零售業(yè)近年由于受到新興業(yè)態(tài)的沖擊，已經(jīng)連續(xù)多年不景氣。一系列的價格戰(zhàn)，甚至使傳統(tǒng)百貨業(yè)徹底放棄了家電等大營業(yè)額商品的經(jīng)營。在未來5年，這種形勢將更加嚴(yán)峻。
二、中國大型零售業(yè)的整合也是勢在必行，隨著競爭的激烈，大量商業(yè)企業(yè)將出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。因此，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與整合勢在必行。一批管理優(yōu)異，業(yè)態(tài)先進，能夠在行業(yè)中起到領(lǐng)導(dǎo)作用的企業(yè)將成為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者。
三、為打擊中國本土企業(yè)，跨國公司可能在利用自己的全球優(yōu)勢，為自己在其他地方以較低價格銷售的任何商品提供地區(qū)差價補貼，從而為嚴(yán)峻的競爭形勢雪上加霜。
四、沃爾瑪還會以相對高薪，挖走大批商業(yè)企業(yè)的人才，從而加強自身的競爭能力， 而這導(dǎo)致國內(nèi)企業(yè)必須提高人工成本，以適應(yīng)競爭。
五、大型商業(yè)企業(yè)，可能在商業(yè)信貸方面形成新的競爭優(yōu)勢，從而吸引更多的客戶并創(chuàng)造更多的利潤。
針對上述背景，中國通過商業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃回答未來企業(yè)的生存就顯得特別重要。其中下列問題是必須回答的：
1、面對沃爾瑪?shù)膲毫Γ袊虡I(yè)企業(yè)能夠生存下去嗎？如果現(xiàn)有業(yè)態(tài)不能生存，中國現(xiàn)有零售商業(yè)應(yīng)該如何發(fā)展。
沃爾瑪顯然想成為一個中國第一位的零售商，而中國零售業(yè)的現(xiàn)狀正好適合沃爾瑪發(fā)揮其實力。該公司“天天低價”的經(jīng)營哲學(xué)迎合了中國人節(jié)儉省錢的天性。與之相反，大多數(shù)中國企業(yè)主要依靠地理位置和季節(jié)性減價來吸引顧客。而且， 中國服務(wù)亟須改善，因為中國顧客們對零售商的評價不高，它們基本上就沒有服務(wù)。
2、面對沃爾瑪?shù)母偁幠芰Γ袊虡I(yè)企業(yè)應(yīng)該怎樣提高管理，任何構(gòu)造基本的成本結(jié)構(gòu)，這對于連基本的管理標(biāo)準(zhǔn)都欠缺的中國企業(yè)來說，的確難度很大，但卻是必須解決的問題。
關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；核心競爭能力；發(fā)展
一、企業(yè)的發(fā)展與核心競爭能力的關(guān)系
所謂企業(yè)核心競爭能力是指企業(yè)在市場競爭中能夠顯著實現(xiàn)顧客看重的價值需求，領(lǐng)先于競爭對手，并不容易被對手模仿的能力，企業(yè)核心競爭力表現(xiàn)為企業(yè)一系列資源利用能力、科技創(chuàng)新能力 、市場開拓能力的綜合體，是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的競爭優(yōu)勢。從中可以看出，核心競爭能力與企業(yè)發(fā)展有著密不可分的聯(lián)系。培育和提升核心競爭能力對企業(yè)具有很大的現(xiàn)實意義，核心競爭能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，是企業(yè)健康發(fā)展的保證。
核心競爭能力是企業(yè)的發(fā)展之源。當(dāng)今市場競爭越來越激烈，一個企業(yè)若想立于不敗之地，就必須有明顯優(yōu)越其他競爭對手的優(yōu)勢，否則就很容易被對手淘汰，而想在市場上站穩(wěn)腳跟，核心競爭能力就是其根本，是其源泉。根據(jù)美國《財富》雜志的統(tǒng)計資料顯示，在世界500強企業(yè)中，有38. 8%的企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額的70%～95%，有29.2%的企業(yè)相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總銷售額的70%。由此可見，大部分的世界500強企業(yè)的主打產(chǎn)品占其銷售收入的很大一部分，它們都很注重自身的主業(yè)的發(fā)展，注重培育自己的核心競爭能力。
核心競爭能力是企業(yè)發(fā)展的潛在推動力。從企業(yè)未來發(fā)展前景看，核心競爭能力具有打開多種潛在市場，拓展新的行業(yè)領(lǐng)域的能力，企業(yè)想突破現(xiàn)有的發(fā)展范圍，拓展新的發(fā)展空間，必須具有一種獨一無二，也就是普拉哈拉德和哈默爾所說的別人不能夠模仿的能力，只這樣，在形成企業(yè)核心競爭能力的同時，企業(yè)才可以利用其擴散效應(yīng)，不斷擴大本企業(yè)的生產(chǎn)和銷售效應(yīng)，而得到廣泛的市場效應(yīng)，而使企業(yè)走上健康的發(fā)展道路。
核心競爭能力是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源。從企業(yè)的戰(zhàn)略角度看，核心競爭能力是企業(yè)戰(zhàn)略資源中形成的層次最高的、最持久的資源，因此是企業(yè)戰(zhàn)略的中心問題。企業(yè)核心競爭力的形成過程實際上就是企業(yè)內(nèi)部各種要素的相互融合、調(diào)配的過程，同時也是內(nèi)部各種資源適應(yīng)外部環(huán)境的過程，盡量使企業(yè)的人、財、物合理配置，同時也使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的要求，從而形成企業(yè)獨有的、賴以生存和發(fā)展的動力。
二、我國民營企業(yè)核心競爭能力發(fā)展現(xiàn)狀
我國民營企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟中很重要組成部分。20 多年的改革開放，極大地影響了中國經(jīng)濟發(fā)展的進程，也造就了充滿活力的民營經(jīng)濟。目前，民營經(jīng)濟通過不斷發(fā)展，在國民經(jīng)濟中的比重不斷上升，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟的重要組成部分。隨著國內(nèi)進一步改革開放，政府政策日益寬松，民營經(jīng)濟將得到了更加快速的發(fā)展。目前，民營企業(yè)數(shù)量不斷增加，規(guī)模繼續(xù)擴大，呈現(xiàn)出了良好的發(fā)展勢頭。據(jù)統(tǒng)計，截至2001年底，我國個體工商戶已達2433萬戶，私營企業(yè)已達202.85萬戶；從業(yè)人員7 474萬人；個體工商戶和私營企業(yè)共注冊資金21648.03億元，共創(chuàng)產(chǎn)值19637億元，實現(xiàn)銷售總額或營業(yè)收入31132.11億元；社會消費品零售總額 17 744.23億元，占社會總銷售額的47.2％；實現(xiàn)稅收700多億元，占全國稅收總額的近10％。
我國民營企業(yè)核心技術(shù)能力薄弱。據(jù)對湖北省163家省級以上民營企業(yè)的統(tǒng)計分析，民營企業(yè)存在以下三個問題。首先，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，高素質(zhì)科技人才匱乏。163家省級以上民營企業(yè)職工總數(shù)為67萬余人，其中專職技術(shù)開發(fā)人員僅占職工總數(shù)的8.1％；技術(shù)中心總?cè)藬?shù)為27700人，其中高級職稱技術(shù)人員為5689人，占技術(shù)中心人員總數(shù)的20.5％；專家和博士人數(shù)為1244人，占總數(shù)的4.5％。全省技術(shù)中心高級人才特別是具有博士學(xué)位的專門研究人員所占比例偏低，博士只有261人，占技術(shù)中心總?cè)藬?shù)比例不到1％，一定程度上影響了企業(yè)從事前沿性研究及技術(shù)創(chuàng)新。?其次是研發(fā)投入水平偏低。據(jù)調(diào)查，目前，湖北省民營大中型企業(yè)的研發(fā)投入占銷售收入的比重較低，約1/3的企業(yè)不到2％，個別企業(yè)甚至不到1％，三是具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)較少。2003年，湖北省大中型企業(yè)共獲得發(fā)明專利122項，省級以上技術(shù)中心中，獲得發(fā)明專利的企業(yè)只占企業(yè)總數(shù)的1/4，有近4/5的企業(yè)沒有自主知識產(chǎn)權(quán)。
我國民營企業(yè)科技費用投入少。以民營經(jīng)濟較為發(fā)達的浙江省為例，2002年浙江省主要有267家企業(yè)集團研發(fā)費用（R&D）占主營業(yè)務(wù)收入的比重僅為0.7%，大大低于經(jīng)濟發(fā)達國家的一般水平5-10%，更低于世界500強的10%。國際企業(yè)界普遍認為，研究開發(fā)費用占主營業(yè)務(wù)收入的5%以上的企業(yè)才具備核心競爭能力，而不夠1%的企業(yè)則難以生存。
企業(yè)缺乏完整的經(jīng)營理念，沒有形成良好的文化氛圍，缺乏將核心技術(shù)能力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的營銷決策組織能力。目前，我國民營企業(yè)沒有認識到在市場競爭中，取得成功的關(guān)鍵是在于核心競爭能力，而有些就是知道也不知道如何去實施，該不該實施。而見到有利可圖的產(chǎn)品時，便一窩蜂的盲目投入。而忽視了核心競爭能力的培育，其結(jié)果只有被市場淘汰，我國在這方面的企業(yè)有很多，如巨人集團，沈陽飛龍等。在企業(yè)的經(jīng)營理念方面，企業(yè)本身就是個文化載體，企業(yè)的文化和精神是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)，也是民營企業(yè)對內(nèi)員工的認同和對外形象傳播的精神基礎(chǔ)，企業(yè)的經(jīng)營理念是對內(nèi)部員工的巨大的激勵力量，所以，適宜的經(jīng)營理念是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要條件。
三、民營企業(yè)提升核心競爭能力的對策建議
1.技術(shù)創(chuàng)新
技術(shù)創(chuàng)新是培育核心競爭能力的基礎(chǔ)工程，是民營企業(yè)增強競爭力的關(guān)鍵。核心技術(shù)體系是企業(yè)核心競爭能力的主要構(gòu)成部分，也是技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)之一。建立和健全核心技術(shù)體系，是形成技術(shù)性競爭能力的基礎(chǔ)。發(fā)揮自己的技術(shù)優(yōu)勢，在于內(nèi)部資源的配置，尤其是核心技術(shù)人員的優(yōu)化配置，將技術(shù)和市場導(dǎo)向結(jié)合起來，實現(xiàn)將企業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭能力。
2.組織創(chuàng)新
理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，創(chuàng)新產(chǎn)權(quán)制度，要實現(xiàn)民營企業(yè)的組織進步，首先要解決好產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，按照現(xiàn)代化產(chǎn)權(quán)制度，建立多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，以股東大會，董事會為持久的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，其核心是在他們各個層次之間建立一種相互合作相互制約的機制，建立科學(xué)的管理監(jiān)控體系。 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、提高組織效能。通過民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，培育其組織協(xié)調(diào)能力和生產(chǎn)制造能力，民營企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點，優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與分工合作方式，以提高產(chǎn)品質(zhì)量，勞動生產(chǎn)率，市場應(yīng)變能力和競爭力。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，提高創(chuàng)新能力，在快速變化的動態(tài)環(huán)境中，制約民營企業(yè)提升核心競爭能力資源在民營企業(yè)發(fā)展的個個階段所顯現(xiàn)的不同的表現(xiàn)。因此，民營企業(yè)應(yīng)該準(zhǔn)確把握這種變化趨勢，培育學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力，重新整合核心資源，以構(gòu)建難以復(fù)制的持續(xù)競爭優(yōu)勢。企業(yè)的實力來自于具有專業(yè)知識和技能的員工，即企業(yè)的核心員工，增強員工的學(xué)習(xí)動力和學(xué)習(xí)的能力，凝聚組織的團隊意志，從而提升企業(yè)創(chuàng)新和變革的能力。增強民營企業(yè)的核心競爭力。
3.管理創(chuàng)新
管理創(chuàng)新既可以是管理模式的創(chuàng)新也可以是具體管理方式的創(chuàng)新，積極開拓市場空間，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，為有效開拓市場空間，民營企業(yè)應(yīng)該以市場為導(dǎo)向，一方面采取集中化專業(yè)化的競爭策略，準(zhǔn)確的進行戰(zhàn)略決策，加強合作，走一體化多元化發(fā)展的道路，建立競爭優(yōu)勢，提高民營企業(yè)核心競爭能力，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以降低市場風(fēng)險，節(jié)約成本。
4.文化創(chuàng)新
民營企業(yè)文化力是構(gòu)筑企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，是民營企業(yè)在長期經(jīng)營管理實踐中形成的價值觀及行為準(zhǔn)則，是推動民營企業(yè)發(fā)展，獲取并保持持久競爭優(yōu)勢方面的能力，民營企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的實際情況，探索并形成適宜的經(jīng)營理念，創(chuàng)建獨特的文化特色，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。構(gòu)筑適宜的民營企業(yè)文化，打造民營企業(yè)文化力，實施品牌文化，樹立民營企業(yè)形象。堅持服務(wù)創(chuàng)新，推崇服務(wù)文化。一是要在企業(yè)內(nèi)建立用戶至上的服務(wù)精神，從內(nèi)部形成良好的氛圍；二是要建立快速、高效、專業(yè)的服務(wù)體系，以客戶需求驅(qū)動導(dǎo)向，制定規(guī)范化，專業(yè)化的服務(wù)行為，才能在市場占據(jù)不敗之地。
作者單位：重慶工商大學(xué)派斯學(xué)院
參考文獻：
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有關(guān)企業(yè)核心競爭能力（競爭力）問題的研究層出不窮。然而何謂企業(yè)核心競爭能力，企業(yè)核心競爭力的特征是什么，如何度量，理論界都存在著不同的看法。嚴(yán)勇、莊建（2000）、杜云月（2002）、徐陽華（2005）、王再平（2007）、王愛英、張同健（2007）、薄湘平、易銀飛（2007）等人均在其撰寫的企業(yè)核心競爭力的文獻綜述中進行了較詳細的總結(jié)和歸納。主要觀點有：核心競爭能力就是一個企業(yè)優(yōu)于其他企業(yè)的、特有的技術(shù)優(yōu)勢；核心競爭力是基于企業(yè)資源優(yōu)勢的一種無形的東西，如技術(shù)訣竅、獨特的企業(yè)文化、良好的營銷網(wǎng)絡(luò)等；核心競爭力是一種隱含知識的創(chuàng)造、利用和傳播能力等等。對核心競爭能力的主要解釋角度也不盡相同。有的從經(jīng)濟學(xué)角度，強調(diào)來自于生產(chǎn)資源的成本優(yōu)勢；有的從管理學(xué)角度，關(guān)注戰(zhàn)略管理的重要性；有的從創(chuàng)新經(jīng)濟學(xué)角度，關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)生發(fā)展；有的從演化理論，著重核心競爭能力的持續(xù)性、延展性和剛性；有的從經(jīng)濟地理學(xué)角度，強調(diào)知識、技術(shù)、企業(yè)、產(chǎn)業(yè)的群聚效應(yīng)；有的從社會學(xué)的視角，突出各種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的重要性；有的從定量角度研究，有的從定性角度研究等等。但大多研究者都認為：核心競爭力對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，其形成時間比較長，競爭對手短期內(nèi)難以模仿，并且隨著企業(yè)不同發(fā)展階段的變化而變化。
中國從上世紀(jì)七八十年代開始開展了番茄育種研究與種植加工，2007年成為繼美國和歐盟之后的世界第三大番茄制品生產(chǎn)國。目前，隨著番茄原料生產(chǎn)及加工逐步向西北部地區(qū)轉(zhuǎn)移，新疆、甘肅、內(nèi)蒙古、陜西、河北、寧夏等地番茄加工業(yè)發(fā)展迅速，其中新疆番茄加工業(yè)由于其獨特的資源優(yōu)勢已經(jīng)成為中國乃至世界番茄制品的主要生產(chǎn)地區(qū)。2006年中國加工新鮮番茄430萬噸，生產(chǎn)番茄制品近70萬噸，其中63萬噸出口，貿(mào)易額3.56億美元，在國際市場占有率從1997年的7.7％增加至目前的30％。但由于目前中國番茄加工業(yè)仍處于總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為主導(dǎo)的粗放式競爭模式下，番茄加工企業(yè)普遍對自身的核心競爭力的識別和培育缺乏應(yīng)有的關(guān)注和重視。基于此，本文試圖綜合資源學(xué)派和能力學(xué)派的觀點對中國番茄加工業(yè)的核心競爭力進行識別，并提出培育中國番茄加工業(yè)的途徑和措施，以期對中國番茄加工業(yè)的進一步發(fā)展提供理論和現(xiàn)實的借鑒意義。
二、中國番茄加工業(yè)核心競爭力的識別
本文認為中國番茄加工業(yè)的核心競爭力主要指中國番茄加工企業(yè)所擁有的、基于獨特知識技術(shù)積累的能使中國番茄加工業(yè)贏得和維持競爭優(yōu)勢并獲取利潤的一種整合性競爭能力。這種能力的表現(xiàn)是多層次、多樣化的，包括獨特的技術(shù)、科學(xué)的經(jīng)營管理過程、合理的企業(yè)組織方式、良好的營銷網(wǎng)絡(luò)、較強的已有資源重組能力或融合能力等。
識別中國番茄加工業(yè)的核心競爭力應(yīng)以中國番茄加工業(yè)的價值活動或技能為基礎(chǔ)，并從加工企業(yè)的有形(資產(chǎn))和無形(知識)、靜態(tài)(技能)和動態(tài)(活動)、內(nèi)部(企業(yè))和外部（顧客和競爭對手)等多角度多層次著手，這樣才能客觀地理解和識別，進而培育和保持核心能力。對中國番茄加工業(yè)核心競爭力的識別通常可以采用外部識別和內(nèi)部識別兩種方式進行。對中國番茄加工業(yè)核心競爭力的內(nèi)部識別方法有四種：一是價值鏈分析，即通過研究番茄加工企業(yè)的價值活動過程、價值系統(tǒng)分析尋找核心競爭力來源；二是技能分析，通過分析番茄加工企業(yè)的業(yè)務(wù)技能尋找關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能所形成的核心競爭力；三是資產(chǎn)分析，通過分析番茄加工企業(yè)的各種資源尋找核心資源所形成的核心競爭力；四是知識分析，通過分析番茄加工企業(yè)知識的來源尋找特有知識所形成的核心競爭力。對中國番茄加工業(yè)核心競爭力的外部識別方法有兩種：一是顧客貢獻分析，例如核心競爭力對顧客價值的影響、核心競爭能力對顧客忠誠度的影響；二是競爭差異分析，例如不同的競爭對因擁有的競爭力的不同而對企業(yè)有不同的影響。由于從外部識別中國番茄加工業(yè)的核心能力較容易被感知，因此應(yīng)由外向內(nèi)地識別中國番茄加工企業(yè)的核心能力。
對中國番茄加工業(yè)而言，根據(jù)核心競爭力的識別方法，一方面可把核心競爭能力可分為“成熟的核心能力”和“新的核心能力”兩類。所謂成熟的核心能力是大多數(shù)番茄加工企業(yè)達到的較高水平的能力，這些加工企業(yè)在競爭中拉開差距的余地較小。例如：成本管理能力、質(zhì)量管理能力、供貨期管理能力等。中國番茄加工業(yè)新的核心能力是大多數(shù)加工企業(yè)停留在較低水平的能力。例如加工企業(yè)組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)能力、企業(yè)系列化(集團化)能力、把握顧客潛在需求的能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、提高品牌知名度、快速應(yīng)變能力、運作公司以外資源的能力、戰(zhàn)略決策與策劃能力等。另一方面可以根據(jù)中國番茄加工企業(yè)采取的競爭戰(zhàn)略不同分為總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的核心競爭力和差異化戰(zhàn)略下的核心競爭力。采取總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的核心能力主要包括番茄加工原材料規(guī)模高效的供應(yīng)能力、強大的規(guī)模生產(chǎn)能力、高效率的管理系統(tǒng)等。采取差異化戰(zhàn)略下的核心能力主要包括雄厚的研發(fā)力量、積極的創(chuàng)新能力、過硬的產(chǎn)品質(zhì)量、卓越的公司聲譽、強大的營銷能力等。本文認為中國番茄加工業(yè)的核心競爭力就在于基于總成本領(lǐng)先下的差異化的能力，即在維持產(chǎn)品價格優(yōu)勢的同時注重產(chǎn)品的有形和無形的差異化。
三、中國番茄加工業(yè)核心競爭力的培育途徑
（一）識別加工企業(yè)的資源，培育核心競爭力
中國番茄加工企業(yè)要在市場競爭中長期獲勝，獲取競爭優(yōu)勢，一個重要的方面就是對中國番茄加工業(yè)的資源進行合理組織運作，進而形成核心競爭力。通常可將中國番茄加工企業(yè)資源分為物質(zhì)資源和非物質(zhì)資源，其中非物質(zhì)資源對核心競爭力的形成起著尤其重要的作用。事實上，也可以通過根據(jù)不同地區(qū)的番茄加工業(yè)發(fā)展的階段，對以上兩種或兩種以上的資源進行整合組織運作形成中國番茄加工業(yè)的核心競爭力。
（二）進行不斷創(chuàng)新，提升核心競爭力
中國番茄加工業(yè)核心競爭能力培育是一個系統(tǒng)的組織過程，它涉及技術(shù)、管理、制度等多方面的因素，而不是某一種因素簡單作用的結(jié)果。而提升中國番茄加工業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵在于創(chuàng)新，主要包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新。其中技術(shù)創(chuàng)新是提升中國番茄加工業(yè)核心競爭能力的重要途徑，管理創(chuàng)新是強化中國番茄加工業(yè)核心競爭能力的重要手段，制度創(chuàng)新是支撐中國番茄加工業(yè)核心競爭能力的重要保障。這三方面相互依存、相互滲透、相互發(fā)展。正是它們的有機結(jié)合，才能不斷提升中國番茄加工業(yè)核心競爭能力，使番茄加工企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。
目前中國番茄加工業(yè)通過不斷創(chuàng)新提升核心競爭力的主要工作有：一是番茄加工企業(yè)應(yīng)積極營造學(xué)習(xí)氛圍，提高員工素質(zhì)，加強人力資本管理，建立學(xué)習(xí)型組織；二是加強管理，優(yōu)化現(xiàn)行生產(chǎn)流程并制定新的流程使加工企業(yè)保持高效率運行，降低成本，提高質(zhì)量，增強快速反應(yīng)能力，適應(yīng)多變的市場需求；三是結(jié)合中西方文化，塑造中國番茄加工企業(yè)文化，提高消費者的認知度和忠誠度，提升企業(yè)的形象；四是不斷進行信息技術(shù)開發(fā)和利用，引進并創(chuàng)新管理信息系統(tǒng)，搭建中國加工企業(yè)間和企業(yè)內(nèi)部的溝通平臺，加強與番茄種植戶、客戶和分銷渠道之間的合作，整合企業(yè)的各種資源；五是加大中國番茄加工業(yè)品牌建設(shè)的力度，拓展品牌影響力。
（三）利用產(chǎn)業(yè)政策，增加中國番茄加工產(chǎn)業(yè)核心競爭力
從近半個世紀(jì)的企業(yè)現(xiàn)代競爭理論的演變看，經(jīng)歷了以戰(zhàn)略管理為中心，以市場結(jié)構(gòu)為中心和以企業(yè)素質(zhì)為中心的競爭理論的三個不同階段。正式主流企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的不足，促使了企業(yè)核心競爭力理論的迅速興起。從實踐來看，核心競爭力也成為企業(yè)成長的重要武器。通過對世界500強以及中國優(yōu)秀企業(yè)的研究，我們發(fā)現(xiàn)這些毫不例外地擁有代表其特質(zhì)的“核心競爭力”，使得它們可以被很容易地區(qū)分開來，可以被目標(biāo)客戶接納，提供它們所擅長的產(chǎn)品或服務(wù)，進而創(chuàng)造商業(yè)價值，不斷成長。中國企業(yè)只有選準(zhǔn)核心競爭力戰(zhàn)略，才能在國際競爭中生存與發(fā)展。
一、企業(yè)核心競爭力的概念
何謂企業(yè)核心競爭能力，理論界存在著不同的看法。有的認為，核心競爭能力就是一個企業(yè)優(yōu)于其他企業(yè)的、特有的技術(shù)優(yōu)勢；有的認為核心競爭能力是在政府相關(guān)優(yōu)惠政策或其他支持性政策的扶持下，形成的一種綜合競爭力；有的認為，是基于企業(yè)資源優(yōu)勢的一種無形的東西，如技術(shù)決策，獨特的企業(yè)文化，良好的營銷網(wǎng)絡(luò)等；也有人認為，是一種隱含知識的創(chuàng)造、利用和傳播能力。比較有代表性的觀點為：
1.所謂核心競爭能力是指一定制度框架下，企業(yè)所擁有的、基于獨特知識技術(shù)積累的一種競爭能力。一個成功的企業(yè)，總有一種能夠使它贏得維持競爭優(yōu)勢的核心競爭能力。這種競爭能力的表現(xiàn)是層次的、多樣化的、包括獨特的技術(shù)、難以模仿的技巧、合理的組織方式、良好的營銷網(wǎng)絡(luò)、與眾不同的文化或管理模式、較強的已有資源重組能力或者融合、穩(wěn)定的客戶資源等。
2.企業(yè)核心競爭能力就是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的核心資源和核心能力。包括技術(shù)能力、商業(yè)能力和管理能力。技術(shù)能力是指在物質(zhì)開采、加工轉(zhuǎn)換、組合利用方面的能力，包括產(chǎn)品開發(fā)、工藝實現(xiàn)、技術(shù)創(chuàng)新能力等，如大規(guī)模集成電路開發(fā)與生產(chǎn)能力，礦物的綜合利用能力等。商業(yè)能力是指在市場上吸納資源、推銷商品的能力，包括資源能力、招聘能力、采購能力、商務(wù)談判能力等。管理能力是指集體活動配置資源、建立秩序、營造氛圍以實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的能力，包括計劃能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力和控制能力。
3.企業(yè)核心競爭能力是指企業(yè)獨具的、支撐企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的核心競爭能力。它可更詳細表達為，企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)長時期形成的，企業(yè)獨具的、支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)長時間內(nèi)在競爭環(huán)境中能取得主動的核心能力。
二、提升企業(yè)核心競爭能力的有效途徑
1.加大管理改革力度，完善企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新機制
一是加大創(chuàng)新教育力度。要讓高層次管理和基層員工清醒地認認知，核心競爭力戰(zhàn)略在市場競爭特別是國際競爭中的作用， 以“差異化戰(zhàn)略”整合企業(yè)資源，使企業(yè)在經(jīng)營管理，技術(shù)創(chuàng)新，營銷與服務(wù)等方面，形成與同行業(yè)顯著差異，而這些特殊價值的開發(fā)，往往是構(gòu)成本企業(yè)核心競爭力的重要源泉。二是加大技術(shù)開發(fā)力度。一個企業(yè)要形成優(yōu)勢競爭力，必須有自己的核心技術(shù)。因此要清醒第把握本企業(yè)核心技術(shù)是什么，弄清哪些是一般技術(shù)、哪些是通用技術(shù)、哪些是專有技術(shù)、哪些是關(guān)鍵技術(shù)。然后集中人財物力對專有技術(shù)和關(guān)鍵項目，開展創(chuàng)新、攻關(guān)、形成具有企業(yè)自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。三是引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，企業(yè)核心競爭力大多數(shù)成長在良好的環(huán)境土壤之中。為什么不少國有企業(yè)高不活，在很大程度上受到了企業(yè)制度約束。如產(chǎn)權(quán)不明晰、出資人不到位、法人治理結(jié)構(gòu)不健全等，使企業(yè)無暇顧及自身的核心競爭力。故此，必須遵循“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度要求，改革現(xiàn)有體制弊端，創(chuàng)新發(fā)展機制，為企業(yè)核心競爭力的升級，提供健全的制度保證。四是營造濃厚的企業(yè)文化氛圍。有位著名企業(yè)家說，“文化無處不在，你的一切，競爭對手明天就可以模仿，但不能模仿我們的文化”。可見，企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭力的深層次要素，有了全員共識的核心價值觀，在無形中就會形成對員工的超強激勵，使他們終生為此奮斗，進而形成獨具企業(yè)個性的核心競爭力。
2.開發(fā)企業(yè)外部創(chuàng)新渠道，提升市場競爭優(yōu)勢
如何提升企業(yè)形象聲譽，改進營銷技術(shù)和營銷網(wǎng)絡(luò)，建立鞏固的企業(yè)聯(lián)盟，擁有廣泛忠誠顧客群等。形象聲譽，是企業(yè)獲得核心競爭力的生命線。在產(chǎn)品市場上，是企業(yè)對消費者作出的不售假冒偽劣產(chǎn)品的承諾；在資本市場上，是企業(yè)對投資者作出的不濫用資金的承諾。營銷技術(shù)是企業(yè)通過產(chǎn)品、價格、促銷和營銷渠道等整合，向顧客提供滿足其個性化需求的商品和服務(wù)。如，電子商務(wù)為核心的營銷技術(shù)創(chuàng)新，在當(dāng)前消費者時代，其績效甚至比制造技術(shù)更具有競爭力。營銷網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)推銷產(chǎn)品或服務(wù)的前沿陣地，如，將配送中心、營銷網(wǎng)點、信息系統(tǒng)等統(tǒng)籌聯(lián)結(jié)，形成覆蓋較大區(qū)域的市場網(wǎng)絡(luò)。
企業(yè)聯(lián)盟包括知識聯(lián)盟和企業(yè)兼并。知識聯(lián)盟有助企業(yè)之間專業(yè)優(yōu)勢互補，創(chuàng)造新的交叉知識，凸顯其競爭力。企業(yè)兼并是擴大企業(yè)規(guī)模，快速進入其他競爭領(lǐng)域的一種有效途徑。通過兼并，可重新整合內(nèi)部資源，構(gòu)造新的企業(yè)經(jīng)營格局和經(jīng)營機制，達到優(yōu)化資源配置，提高市場競爭力目標(biāo)。發(fā)展忠誠顧客群，也是提升外部競爭力的重要渠道。顧客群越多，忠誠度越高，企業(yè)核心競爭力就越強。故此，必須重視企業(yè)各細分市場顧客群的忠誠度培育，從產(chǎn)品、價格、渠道、促銷、公關(guān)等各個營銷節(jié)入手，形成自己的核心競爭力。
關(guān)鍵詞 電視內(nèi)容產(chǎn)業(yè) 核心競爭力 思維模型 文化傳承力
數(shù)字化背景下，電視內(nèi)容需求的膨脹為電視內(nèi)容生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)化準(zhǔn)備了條件，文化全球化的推進給各國電視內(nèi)容生產(chǎn)的社會化提出了要求。隨著中國市場經(jīng)濟體系的逐步完善和WTO各項條款的全面實施，中國電視內(nèi)容產(chǎn)業(yè)已逐漸顯示出應(yīng)有的獨特競爭優(yōu)勢和價值增長潛力，但與日趨成熟的西方電視內(nèi)容產(chǎn)業(yè)相比，中國電視內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的發(fā)展差距仍然顯而易見。中國電視內(nèi)容產(chǎn)業(yè)要在全球化競爭中謀求生存與發(fā)展，必須在新的競爭環(huán)境下，充分了解全球文化發(fā)展態(tài)勢，重視產(chǎn)業(yè)核心競爭能力的挖掘與培育。
一、中國電視內(nèi)容產(chǎn)業(yè)核心競爭力構(gòu)建的思維模型
在全球化市場競爭環(huán)境下，以國家體制為保障的產(chǎn)業(yè)核心競爭力的形成是一個系統(tǒng)的過程（如圖1所示），從核心競爭力的構(gòu)成過程與作用來看，它是一個循環(huán)往復(fù)、生生不息的完整體系。
處于全球文化產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境下的一國電視內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，單靠資源、資本、技術(shù)、組織和渠道等外圍因素來保持長期的競爭優(yōu)勢幾乎是不可能的，而成本、質(zhì)量、人才和策略等內(nèi)部控制要素合力形成的競爭能力盡管在競爭中起著支撐性的作用，但也不足以成為國家產(chǎn)業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，真正能夠成為電視內(nèi)容產(chǎn)業(yè)核心競爭力的是各種產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢與競爭能力在整合、凝聚中生成的創(chuàng)新力、品牌力與文化力。
電視內(nèi)容產(chǎn)業(yè)核心競爭力是一個由競爭優(yōu)勢和競爭能力共同打造的以“價值”為本質(zhì)的體系。企業(yè)存在的目的是在為企業(yè)創(chuàng)造價值，價值的體現(xiàn)最終以量化的方式轉(zhuǎn)移到資金上，與之相通的是，產(chǎn)業(yè)核心競爭力的提出，就產(chǎn)業(yè)自身發(fā)展而言，同樣是為了產(chǎn)業(yè)能夠創(chuàng)造價值，以達到在競爭中可持續(xù)發(fā)展的目的。但產(chǎn)業(yè)的價值往往包含兩個方面，一是產(chǎn)業(yè)本身發(fā)展所需要的量化的資金表現(xiàn)，它通過使產(chǎn)業(yè)的競爭力得到提升、市場占有率得以提高后表現(xiàn)出來；二是產(chǎn)業(yè)后面所隱藏的文化滲透力，此時的“價值”很難直觀地表現(xiàn)出來，它考量的是國家或民族文化在全球文化競爭中的表現(xiàn)以及在文化交流和傳播過程中影響消費者的廣度與深度。
核心競爭力的生成與壯大需要內(nèi)外因素的參與，核心競爭力生成以后所產(chǎn)生的輻射張力規(guī)范著各種內(nèi)外影響因素與支撐因素的發(fā)展方向。電視內(nèi)容產(chǎn)業(yè)核心競爭力體系由外圍影響層（包括資源、資本、技術(shù)、組織和渠道等外圍因素）、內(nèi)部支撐層（包括成本、質(zhì)量、人才和策略等內(nèi)部控制要素）和核心決定層（包括創(chuàng)新力、品牌力、文化力）組成。這個體系如一個既能內(nèi)聚又能外擴的可以整體運轉(zhuǎn)的“風(fēng)火輪”，如圖2所示。
之所以說中國電視內(nèi)容產(chǎn)業(yè)核心競爭力體系是一個類似于“風(fēng)火輪”的思維模型，是由核心競爭力構(gòu)建過程中以“價值”為共同核心的三個相互關(guān)聯(lián)相互制約的層級決定的：
（一）外圍影響層中以制播分離體制為背景的各產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢之間不是相互獨立的，它們是一個相互影響、相互制約的整體，缺少其中任意一環(huán)，競爭優(yōu)勢就不會實現(xiàn)。以資本為例，資本實力越來越左右著資源的配置、利用與效果實現(xiàn)，也制約著對技術(shù)的引進與開發(fā)、組織規(guī)模的擴大和管理績效，甚至影響著對渠道的控制，如果沒有足夠的資本實力，就不可能完成必要的渠道建設(shè)。
（二）在數(shù)字內(nèi)容產(chǎn)品資源日趨全球化、制造技術(shù)的壟斷程度大大降低的大環(huán)境下，除了綜合利用各種外圍資源，形成強大的競爭優(yōu)勢，還必須增強自身的競爭能力。在以市場導(dǎo)向為基礎(chǔ)的擔(dān)負著內(nèi)部支撐職責(zé)的各種產(chǎn)業(yè)競爭能力中，其整體性更趨明顯。以成本為例，降低成本不能以犧牲內(nèi)容產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量為代價，要實現(xiàn)內(nèi)容產(chǎn)品的低成本高質(zhì)量，離不開正確策略的選擇，更離不開人才的參與。可見，產(chǎn)業(yè)的競爭能力也是一系列能力的整合，而不是某一單一活動的能力，正是由于它們具有很強的“集合性”，競爭能力才能最終生成產(chǎn)業(yè)的核心競爭力。
（三）競爭優(yōu)勢和基本競爭能力為產(chǎn)業(yè)提供了在制定和完成戰(zhàn)略任務(wù)時所需的基礎(chǔ)，但并不是所有的競爭優(yōu)勢和基本競爭能力都能夠成為產(chǎn)業(yè)競爭的核心要素，只有那些在競爭中經(jīng)過有機融合后生成的獨一無二的能力，才是產(chǎn)業(yè)的核心競爭能力。
二、中國電視內(nèi)容產(chǎn)業(yè)核心競爭力“三力”的作用方式
全球化視野中的中國電視內(nèi)容產(chǎn)業(yè)參與全球競爭的創(chuàng)新力、品牌力和文化力等核心能力源于各要素之間的有機融合，正是這種融合凸顯出本國文化產(chǎn)業(yè)的獨特性，使競爭對手無法模仿和超越。
“三力”既是相互獨立的個體，又是互為補充的整體。在文化全球化競爭過程中，最能體現(xiàn)本國文化張力的因素?zé)o疑是民族文化傳承力，在“三力”中，產(chǎn)品創(chuàng)新力與品牌創(chuàng)建力不妨看作中國電視內(nèi)容產(chǎn)業(yè)在競爭中的內(nèi)功修煉，內(nèi)容產(chǎn)品創(chuàng)新力是保持產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢和形成產(chǎn)業(yè)競爭能力的基礎(chǔ)，企業(yè)組織的品牌創(chuàng)建力是實現(xiàn)電視內(nèi)容產(chǎn)品創(chuàng)新力提升的途徑；而文化傳承力則是產(chǎn)品創(chuàng)新力和品牌創(chuàng)建力的靈魂，它貫穿于文化產(chǎn)業(yè)全球化競爭的每一個環(huán)節(jié)。
“三力”的有機融合對電視內(nèi)容產(chǎn)業(yè)核心競爭力的作用最終是由文化傳承力來實現(xiàn)的。
（一）文化力能整合產(chǎn)業(yè)資源，形成產(chǎn)業(yè)的競爭力。
文化力的重要作用就在于整合產(chǎn)業(yè)的資源，發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，以形成競爭合力。文化具有凝聚力、約束力、導(dǎo)向力，是一國內(nèi)容生產(chǎn)企業(yè)之間產(chǎn)生認同的主要源泉，它賦予單個內(nèi)容生產(chǎn)組織從整體上認識產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的能力，減少產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的內(nèi)耗，使資源得到有效的配置和利用。
（二）文化力促進了產(chǎn)品創(chuàng)新，凸顯產(chǎn)業(yè)的競爭力。
全球范圍內(nèi)的電視內(nèi)容產(chǎn)品和技術(shù)差異由于數(shù)字化的加速發(fā)展而日趨減弱，當(dāng)產(chǎn)品在競爭中的外在表現(xiàn)趨同時，產(chǎn)品內(nèi)在的文化成為區(qū)分彼此的顯著標(biāo)志。產(chǎn)品創(chuàng)新力形成的過程，也是一個文化滲透的過程，因為人們在消費文化內(nèi)容產(chǎn)品的同時，其實是在消費著文化。從產(chǎn)品創(chuàng)新的角度看，“中國傳統(tǒng)文化中有著巨大的可用于創(chuàng)新的寶藏，對于所有電視內(nèi)容產(chǎn)品的創(chuàng)新者來說，文化的傳承與發(fā)揚是一個客觀規(guī)律，不是一種說教，如果不順應(yīng)這一規(guī)律，就意味著自我貶值，因為創(chuàng)新出來的產(chǎn)品在文化潮流中可持續(xù)生存的機率非常小。”①從這一角度出發(fā)，文化力與創(chuàng)新力是相輔相成的關(guān)系，文化力是創(chuàng)新力的源泉，創(chuàng)新力是文化力的體現(xiàn)。文化力具有自我更新的特性，它能夠隨著環(huán)境形勢變化來調(diào)整、發(fā)展或變革，這種自我更新必然會在產(chǎn)業(yè)組織內(nèi)營造一種創(chuàng)新氛圍，從而為適應(yīng)新的市場競爭環(huán)境，不斷開展產(chǎn)品創(chuàng)新活動。
（三）文化力塑造著產(chǎn)業(yè)品牌，持續(xù)產(chǎn)業(yè)的競爭力。
電視內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的品牌創(chuàng)建力實質(zhì)上就是民族文化的傳承力。各國電視內(nèi)容產(chǎn)業(yè)以傳承和發(fā)揚本國文化為己任，品牌的打造只有適應(yīng)民族文化的傳承與發(fā)揚的要求，才容易獲得國際社會的認同，最終提高民族文化的影響力。品牌代表著一種文化，消費者在眾多產(chǎn)品中選擇購買某種品牌，不再僅僅因為產(chǎn)品的質(zhì)量，更多的是品牌蘊含的文化，因此，文化產(chǎn)業(yè)品牌的競爭說到底就是文化的競爭。具有組合品牌群的電視內(nèi)容產(chǎn)業(yè)品牌能將該國的價值觀、文化理念、文化精神傳遞給本國和世界各地的消費者，并意味著優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和國家民族文化形象，從而凸現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的競爭力。
可持續(xù)競爭能力是一個非常復(fù)雜的概念，近年來對競爭力的研究越來越引起經(jīng)濟界和管理界的廣泛興趣和重視。盡管由于競爭能力的復(fù)雜性使得對其研究很難形成一致公認的理論分析框架和結(jié)論，但是這并不妨礙研究的不斷深入和形成有價值的成果。在本文中，筆者從企業(yè)競爭優(yōu)勢理論出發(fā)，對企業(yè)可持續(xù)競爭能力的定義和性質(zhì)作了較為詳細的分析和闡述，并在此基礎(chǔ)上提出可持續(xù)競爭能力三層次論的觀點。
一、企業(yè)競爭優(yōu)勢的理論溯源
企業(yè)競爭優(yōu)勢理論是企業(yè)理論中的一個重要研究領(lǐng)域，從企業(yè)競爭優(yōu)勢理論研究的發(fā)展來看，相關(guān)的研究存在著企業(yè)經(jīng)濟學(xué)分析、企業(yè)能力研究和企業(yè)戰(zhàn)略管理三個理論分析傳統(tǒng)，它們從不同層面和角度對企業(yè)競爭優(yōu)勢的“源”、“內(nèi)在邏輯”和“可持續(xù)性”進行了分析與闡釋。必須指出的是，盡管在不同的研究傳統(tǒng)間存在一定的差異性，但對技術(shù)過程或創(chuàng)新過程都予以相當(dāng)程度的關(guān)注，并且，這種傾向在目前的理論研究中正不斷加強。
（一）經(jīng)濟學(xué)對企業(yè)競爭優(yōu)勢的闡釋
在企業(yè)競爭優(yōu)勢的經(jīng)濟學(xué)分析當(dāng)中，“企業(yè)異質(zhì)性”占有相當(dāng)重要的地位，大量的研究分析把著眼點放在兩個方面，一是企業(yè)異質(zhì)性的成因，二是企業(yè)異質(zhì)性及其它一些相關(guān)特性與企業(yè)競爭優(yōu)勢之間存在的關(guān)聯(lián)。
“交易費用”經(jīng)濟學(xué)的創(chuàng)始人科斯在其“企業(yè)的性質(zhì)”（1937）一文中明確提到，“……所以，當(dāng)資源的導(dǎo)向依賴于企業(yè)家時，由一些關(guān)系系統(tǒng)構(gòu)成的企業(yè)就開始出現(xiàn)了”。與此同時，交易費用的存在也使得一些能力要素在一些企業(yè)管理決策層的效用大為降低。而且，對企業(yè)資源或能力要素的有效管理會使其組織成本大大提高，從而有可能阻止了一些企業(yè)內(nèi)生發(fā)展能力要素的決策和努力。
企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源觀經(jīng)濟學(xué)著重研究企業(yè)資源與企業(yè)績效之間的關(guān)聯(lián)性，以及企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源及其成因。B·溫納費爾特（B．Werner-felt）于1984年在《戰(zhàn)略管理雜志》上發(fā)表了“企業(yè)的資源觀”這篇文獻，奠定了企業(yè)資源觀經(jīng)濟學(xué)的基本框架。被企業(yè)界所接受和開始關(guān)注則是在1990年C·K·普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和G·漢默爾（G．Hamel）的“公司的核心能力”在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表之后。這個研究流派中有大量文獻對企業(yè)異質(zhì)性進行了分析和闡釋。M·A·彼得拉夫（MA．Peteraf）認為，由于資源市場的不完全性和企業(yè)在發(fā)展和配置資源的管理決策上的差異，企業(yè)在其控制的資源和能力上不可避免地存在異質(zhì)性。對于管理者而言，他們所面臨的挑戰(zhàn)就是辨識、開發(fā)、保護和配置企業(yè)的資源和能力以獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。“那些與競爭對手相比具有獨特性或優(yōu)越性的資源如果與企業(yè)的外部環(huán)境機會匹配得當(dāng)?shù)脑挘鼈儗⒊蔀槠髽I(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)”。
（二）企業(yè)能力研究對企業(yè)競爭優(yōu)勢的闡述
與其它研究流派相比，企業(yè)能力研究與企業(yè)競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系顯得更為密切，它著重從企業(yè)能力要素的角度對企業(yè)競爭優(yōu)勢的成因進行分析。這主要是因為企業(yè)能力研究基本上都接受如下的邏輯假定，即企業(yè)因所擁有的資源和內(nèi)部能力的不同而產(chǎn)生了企業(yè)間的異質(zhì)性，這些與競爭對手相比占優(yōu)的或特異的資源或內(nèi)部能力如果與環(huán)境機會恰當(dāng)?shù)仄ヅ涞脑挘鼈儗?gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)；即便是在產(chǎn)業(yè)競爭動態(tài)發(fā)生變化時，企業(yè)能力也是企業(yè)保持其競爭優(yōu)勢的重要手段。
企業(yè)核心能力研究自從八十年代后期以來，一直受到許多學(xué)者和政策機構(gòu)的重視。作為戰(zhàn)略管理研究和實踐領(lǐng)域的一個重要范疇，許多研究學(xué)者從不同的角度對企業(yè)核心能力進行了界定。事實上，企業(yè)核心能力的重要意義就是可以有效地穿透競爭對手，通過一些獨占性的機制建立起競爭壁壘。企業(yè)獲得經(jīng)濟租不僅是因為它擁有更好的資源，而且因為它更好地使用這些資源的能力，這種能力被稱之為“特殊能力”（distinctive competence）。這也是企業(yè)核心能力概念的源頭。
（三）企業(yè)戰(zhàn)略管理研究對企業(yè)競爭優(yōu)勢的闡述
著名的美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特（Michael E．Porter）在其頗具影響的經(jīng)典著作《競爭優(yōu)勢》一書中寫道，“競爭優(yōu)勢是競爭性市場中企業(yè)績效的核心，然而經(jīng)過幾十年蓬勃的擴張和繁榮，很多企業(yè)在追求瘋狂的增長和多角化經(jīng)營的過程中，將競爭優(yōu)勢拋于腦后”。而事實上，“企業(yè)長時間維持優(yōu)于產(chǎn)業(yè)平均水平的經(jīng)營業(yè)績，其根本基礎(chǔ)是持續(xù)競爭優(yōu)勢”這充分表明了企業(yè)戰(zhàn)略管理研究對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)注。
傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論的靜態(tài)分析方法以及對產(chǎn)業(yè)特性的忽視對于闡釋企業(yè)競爭優(yōu)勢及其持續(xù)性存在較大缺陷。基于此，波特通過把產(chǎn)業(yè)組織分析和價值鏈方法引入了企業(yè)戰(zhàn)略研究，提出了“競爭戰(zhàn)略”理論。“一個企業(yè)所具有的優(yōu)勢或劣勢的顯著性最終取決于企業(yè)能在多大程度上對相對成本和特異性有所作為。而成本優(yōu)勢和特異性又是由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所左右的。這些優(yōu)勢源于企業(yè)具有比它的對手更有效地處理那五種作用力的能力”。可以看出，波特的企業(yè)競爭優(yōu)勢分析究其根本是基于對企業(yè)產(chǎn)品的成本及產(chǎn)品的特異性的。
二、關(guān)于企業(yè)可持續(xù)競爭能力的定義和分析
（一）企業(yè)可持續(xù)競爭能力的定義
經(jīng)過上面我們對企業(yè)競爭優(yōu)勢理論發(fā)展的回顧，我們認為，企業(yè)擁有持續(xù)的競爭能力是指在競爭性市場中一個企業(yè)內(nèi)部與外部各種資源之間的均衡和協(xié)調(diào)，具有的能夠持續(xù)地比其他企業(yè)更有效地向市場（消費者，包括生產(chǎn)性消費者）提品或服務(wù)，并獲得贏利和自身發(fā)展的綜合素質(zhì)。
企業(yè)可持續(xù)競爭能力包含五個基本含義：第一，從戰(zhàn)略的角度來講，企業(yè)擁有的可持續(xù)競爭能力應(yīng)該是以可預(yù)見的未來作為時間跨度的。“可預(yù)見的”說明企業(yè)可持續(xù)發(fā)展所涉及的時間是有限期的。這一時間的跨度在企業(yè)經(jīng)營中是可控的；第二，企業(yè)要統(tǒng)籌兼顧。這里所說的統(tǒng)籌兼顧不僅包括在時間上要充分考慮到企業(yè)的當(dāng)前發(fā)展與長遠發(fā)展的相互協(xié)調(diào)，而且還要在空間上充分考慮到企業(yè)在某一發(fā)展時期各方面之間的相互協(xié)調(diào)；第三，企業(yè)競爭力所涉及的產(chǎn)業(yè)，是競爭的和開放的市場，在壟斷和封閉的市場中，談不上企業(yè)競爭力；第四，企業(yè)競爭體現(xiàn)在消費者價值（市場占有和消費者滿意）和企業(yè)自身利益（盈利和發(fā)展）兩個方面。而且，這兩個方面實際上是密不可分的，從動態(tài)的和長期的角度看，兩者具有很大程度的同一性；第五，企業(yè)可持續(xù)競爭力決定了企業(yè)的長期存在狀態(tài)，因此它具有長期性和非偶然性的特點。影響企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)的一些短期的和偶然的因素可能同企業(yè)競爭力沒有直接關(guān)系，盡管一些偶然因素之所以會發(fā)生作用往往有企業(yè)競爭力方面的深刻原因，各種因素都不是分別孤立存在的，它們總是作為一個整體而對企業(yè)的存在狀態(tài)發(fā)生作用。
（二）企業(yè)競爭力的“寬度”和“密度”
研究企業(yè)可持續(xù)競爭力必須首先確定企業(yè)競爭力的產(chǎn)業(yè)“寬度”和“密度”，即有關(guān)企業(yè)在多大的產(chǎn)業(yè)范圍中具有競爭力。因此，在企業(yè)競爭力分析比較中，“產(chǎn)業(yè)定義”（即確定市場細分化的程度）是一個重要前提。例如：當(dāng)我們以市場占有率作為評價競爭力指標(biāo)時，只有確定了“市場”或者“產(chǎn)業(yè)”的范圍，才能計算市場占有率的高低，在領(lǐng)域很廣的產(chǎn)業(yè)或市場（例如“電腦業(yè)”、“汽車業(yè)”。“家用電器業(yè)”、“機床制造業(yè)”等）中，即使是規(guī)模很大的企業(yè)其市場占有率也不會很高；而對于一個高度細分化的產(chǎn)業(yè)或市場（例如“家用電腦硬盤”、“醫(yī)用CT機應(yīng)用軟件”、“數(shù)控精密磨床”、“傘型齒輪制造”等）中，一個規(guī)模不很大的企業(yè)也可能有很高的市場占有率。
企業(yè)競爭力所體現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)（市場）面越寬，即企業(yè)能夠在很寬的產(chǎn)品系列中表現(xiàn)其競爭力，我們認為其競爭力的寬度就越高；企業(yè)競爭力所體現(xiàn)的市場細分化越高，即企業(yè)在產(chǎn)品系列中的某些細分化的市場中集中表現(xiàn)其競爭力，我們認為其競爭力的密度越高。企業(yè)競爭力寬度越高，通常表明企業(yè)規(guī)模實力越大，越具有范圍經(jīng)濟的市場勢力；企業(yè)競爭力密度越高，則通常表明企業(yè)專業(yè)化能力越強，越具有差異化的市場勢力。
三、企業(yè)可持續(xù)競爭能力的三層次觀點
由于對企業(yè)競爭力的定義可能含有主觀因素，決定企業(yè)競爭力強弱的因素也可以有多種分類方式，各種分類方式中所采用的概念之間并無絕對的分界。但是，像其他科學(xué)研究一樣，企業(yè)競爭力研究最終還是要構(gòu)建一個具有簡明邏輯構(gòu)造的概念體系和理論框架，將復(fù)雜的事物排列組合為可以把握的因素，并且對這些因素及其相互間的聯(lián)系進行合乎邏輯的解釋。綜合國內(nèi)外學(xué)者的研究，筆者認為可以把企業(yè)競爭力的要素分為三類，或者三個層次：
第一類因素，企業(yè)在競爭過程中所發(fā)生的或者可以形成的各種“關(guān)系”。廣義的“關(guān)系”包括有關(guān)各方面的“環(huán)境”。企業(yè)競爭力研究所涉及的關(guān)系可以包括：
①經(jīng)濟社會及政策環(huán)境，包括本企業(yè)所在地的技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境、金融環(huán)境、人文治安環(huán)境、產(chǎn)權(quán)安全環(huán)境、生態(tài)環(huán)境保護制度等。
②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的狀況，是本國具有比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)還是不具有比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)？新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)還是夕陽產(chǎn)業(yè)？是高盈利產(chǎn)業(yè)、高增長產(chǎn)業(yè)還是低盈利、低增長產(chǎn)業(yè)？例如，一般認為，中國的紡織、玩具、家用電器等產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)具有較強的國際競爭力，而化工、航空等產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)國際競爭力較弱，主要的理由就是，前者是中國具有比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)（勞動密集型產(chǎn)業(yè)），后者則是中國不具有比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)（資本和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)）。
第二類因素，是企業(yè)在產(chǎn)品市場中所體現(xiàn)出來的競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品市場的競爭優(yōu)勢是企業(yè)現(xiàn)有超額利潤的來源，表現(xiàn)為企業(yè)的潛在競爭力。它是企業(yè)競爭能力的各要素之間有機結(jié)合已形成并表現(xiàn)出來的整體實力，反映了企業(yè)實際的創(chuàng)造財富并獲得財富的能力，包括財務(wù)類、盈利類、增長類等各項指標(biāo)。
第三類因素，是企業(yè)內(nèi)部所擁有的或者可以獲得的各種“資源”的能力，是企業(yè)的核心能力。企業(yè)的資源是產(chǎn)品市場競爭力的基礎(chǔ)，同時也是企業(yè)競爭能力可持續(xù)發(fā)展的保證，是一種潛在的競爭能力。這種潛在的競爭能力是指隨著環(huán)境的變化不斷演化的結(jié)果，它是增強從而最終提高企業(yè)創(chuàng)造并獲得財富能力的潛在實力。
企業(yè)核心能力研究自從八十年代后期以來，一直受到許多學(xué)者和政策機構(gòu)的重視。其主要觀點可以概括為以下幾點：企業(yè)是能力的集合體；核心能力是企業(yè)擁有的主要資源或資產(chǎn)，是能為人們共同感受到的社會智力資本，是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識；能力是無形的，基于知識的現(xiàn)象，隨著時間的推移它會擴展其用途、表現(xiàn)其價值；能力不僅包括企業(yè)的技術(shù)訣竅，更包括了企業(yè)的組織文化、學(xué)習(xí)、革新和企業(yè)家精神。
因此，對于一個企業(yè)來說，其核心能力主要表現(xiàn)為以下幾個方面：
①研究與開發(fā)能力，按照聯(lián)合國科教文組織的定義，R＆D包括基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和技術(shù)開發(fā)三個方面，其中基礎(chǔ)研究既能擴大科學(xué)知識領(lǐng)域，又能為新技術(shù)的發(fā)明創(chuàng)造奠定基礎(chǔ)，因此從長遠發(fā)展角度看應(yīng)重視基礎(chǔ)研究，大公司尤其如此；應(yīng)用研究是為獲得新知識而進行的有明確目的性的創(chuàng)造性研究，是連接基礎(chǔ)研究與技術(shù)開發(fā)的橋梁；技術(shù)開發(fā)則是利用前述的知識和研究，為生產(chǎn)新的材料、產(chǎn)品，建立新的工藝和系統(tǒng)，以及對已有生產(chǎn)和建立的上述工作進行實質(zhì)性改進等而進行的系統(tǒng)性科技活動。
②企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的能力，包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、戰(zhàn)略性共識、經(jīng)營戰(zhàn)略與技術(shù)戰(zhàn)略整合程度以及長期化行為傾向等。
③組織協(xié)調(diào)能力及應(yīng)變能力，涉及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、運行機制、管理模式等方面，能有效地配置資源，并保證企業(yè)能對客觀變化的環(huán)境做出應(yīng)對策略，從而能在變化莫測的環(huán)境里隨機應(yīng)變，抓住機遇，發(fā)展自己。
④企業(yè)制度，包括產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、法人治理結(jié)構(gòu)等。企業(yè)制度是我國上市公司普遍比較薄弱的環(huán)節(jié)，但它又極其重要，只有建立了規(guī)范的企業(yè)制度才能保障企業(yè)的健康發(fā)展。
企業(yè)可持續(xù)競爭能力的層次分析圖如圖1所示：
關(guān)鍵詞：佳木斯；縣域經(jīng)濟；競爭力體系
我國的地理面積較為廣闊，并且在經(jīng)濟社會的發(fā)展中，各地的經(jīng)濟發(fā)展存在較大的差異，尤其是在縣域經(jīng)濟的發(fā)展中，其經(jīng)濟差異較大，因而不適合采用相同的經(jīng)濟體系。在佳木斯縣的發(fā)展中，應(yīng)該根據(jù)自身的實際發(fā)展情況出發(fā)，制定符合自身發(fā)展的經(jīng)濟核心體系，以便可以更好的提升縣域經(jīng)濟發(fā)展的核心競爭力。
一、縣域經(jīng)濟競爭力相關(guān)概述
1.縣域經(jīng)濟競爭力的含義
縣是我國的基本行政單位，縣域是指行政地域，而縣域經(jīng)濟則是指區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展情況。縣域經(jīng)濟屬于經(jīng)濟領(lǐng)域，但是其受到較多的因素影響，縣域經(jīng)濟的核心競爭力是指具有多項產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢，在縣域經(jīng)濟發(fā)展的過程中，難以被其他縣域經(jīng)濟所模仿和超越，從而可以促進自身經(jīng)濟體系的可持續(xù)發(fā)展。
2.縣域經(jīng)濟競爭力的特征
縣域經(jīng)濟作為行政單位的經(jīng)濟發(fā)展特色，其具有以下幾點特征：首先，縣域經(jīng)濟是地域經(jīng)濟，其是將地理位置與經(jīng)濟的發(fā)展相融合，具有較強的地方特色，在不同的縣級地區(qū)發(fā)展中，其縣域經(jīng)濟存在較大的差異。其次，縣域經(jīng)濟屬于城鄉(xiāng)發(fā)展經(jīng)濟，其在發(fā)展的過程中，城市問題和農(nóng)村問題需要協(xié)調(diào)發(fā)展。最后，縣域經(jīng)濟屬于開放經(jīng)濟。在發(fā)展的過程中，市場經(jīng)濟屬于一種變相的開放經(jīng)濟，其在發(fā)展的過程中，通過資源配置，可以有效的促進經(jīng)濟的發(fā)展。另外，在縣域經(jīng)濟的發(fā)展過程中，需要具備高效的領(lǐng)導(dǎo)團隊，否則無法有效的提升縣域經(jīng)濟的綜合競爭能力。縣域領(lǐng)導(dǎo)團隊在不斷的更換，并且新領(lǐng)導(dǎo)往往會否決以前的發(fā)展戰(zhàn)略，其對縣域經(jīng)濟的發(fā)展具有一定的限制作用，因此，領(lǐng)導(dǎo)團隊需要具有先進的思想觀念，一切以縣域經(jīng)濟的發(fā)展為核心。由此可見，在縣域經(jīng)濟的發(fā)展中，需要嚴(yán)格的遵循各項原則，以便可以更好的提升縣域經(jīng)濟體系建設(shè)的綜合競爭能力。
3.縣域經(jīng)濟競爭力評價指標(biāo)的原則
在縣域經(jīng)濟體系的建設(shè)過程中，需要遵循以下幾點原則，以便可以科學(xué)的建設(shè)三級指標(biāo)體系，繼而可以更好的提升縣域經(jīng)濟的綜合競爭能力。首先，需要遵循系統(tǒng)全面性的原則。在設(shè)置縣域經(jīng)濟指標(biāo)的過程中，涉及行政、地理和文化等多方面的內(nèi)容，因而在設(shè)置指標(biāo)體系的過程中，需要全面綜合的進行考慮，以便可以促進縣域經(jīng)濟的全面發(fā)展。其次，需要遵循可得性原則。在縣域經(jīng)濟的建設(shè)中，佳木斯臂訓(xùn)對大量的數(shù)據(jù)進行分析和統(tǒng)計，并且要根據(jù)實際情況來建立完善的縣域經(jīng)濟體系。最后，在縣域經(jīng)濟體系的建設(shè)過程中，需要遵循動態(tài)的原則。在縣域經(jīng)濟的發(fā)展過程中，經(jīng)濟、環(huán)境和人口等因素在不斷的變化，如果依然采取傳統(tǒng)的靜態(tài)指標(biāo)，將會無法真實的反映縣域經(jīng)濟的發(fā)展情況，而采用動態(tài)監(jiān)測指標(biāo)，可以及時的對市場的發(fā)展進行檢測，從而可以全面準(zhǔn)確的反映縣域經(jīng)濟的實際發(fā)展情況，進而可以針對性的調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。因此，在縣域經(jīng)濟指標(biāo)體系的建設(shè)過程中，需要遵循全面性、可得性和動態(tài)性的原則，以期可以更好的提升縣域經(jīng)濟的綜合競爭能力。
二、佳木斯縣域經(jīng)濟競爭力三級指標(biāo)體系分析
在佳木斯縣域經(jīng)濟競爭力三級指標(biāo)體系建設(shè)中，一級指標(biāo)體系主要包括實際競爭力和潛在競爭力體系，實際競爭力是指佳木斯已經(jīng)成型的產(chǎn)業(yè)，而潛在競爭力是指具有一定發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)。在二級指標(biāo)體系建設(shè)中，其主要包括經(jīng)濟、生活水平和技術(shù)等指標(biāo)，其是對一級指標(biāo)的細分，在二級指標(biāo)的建設(shè)中，其可以體現(xiàn)政府、社會、技術(shù)和金融等產(chǎn)業(yè)的總體發(fā)展情況。在三級指標(biāo)體系的建設(shè)中，其是對總體指標(biāo)的詳細劃分，包括第三產(chǎn)業(yè)、城鎮(zhèn)收入、能源和教育經(jīng)費等。將佳木斯的縣域經(jīng)濟劃分為三級指標(biāo)體系，可以較好的反映佳木斯經(jīng)濟的發(fā)展情況，并且可以分析其優(yōu)勢競爭力，從而在佳木斯縣域經(jīng)濟的發(fā)展過程中，可以根據(jù)實際情況，調(diào)整戰(zhàn)略方案，進而可以更好的提升佳木斯的綜合競爭能力。
三、佳木斯縣域經(jīng)濟競爭力三級指標(biāo)體系評估研究
1.以經(jīng)濟發(fā)展為核心
在佳木斯縣域經(jīng)濟競爭力的三級指標(biāo)體系建立中，其應(yīng)該以促進經(jīng)濟發(fā)展為核心，并且要建立科學(xué)的發(fā)展對策。佳木斯政府需要根據(jù)黨的政策方針，加強對小康社會的建設(shè)，并且要推動現(xiàn)代化的發(fā)展進程。相比于大城市的發(fā)展進程，縣域經(jīng)濟的發(fā)展具有較大的劣勢，但是其具有較大的發(fā)展?jié)摿Γ虼耍谌壷笜?biāo)體系建立中，需要將經(jīng)濟發(fā)展作為核心部分。只有這樣，才可以保證同一地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展不會出現(xiàn)差異過大的現(xiàn)象。在佳木斯三級體系的建設(shè)過程中，其在經(jīng)濟績效、生活水平、設(shè)施建設(shè)和對外開放等方面無不體現(xiàn)著以經(jīng)濟發(fā)展為核心的宗旨，在縣域經(jīng)濟的發(fā)展中，只有經(jīng)濟發(fā)展的水平得以提升，才可以更好的帶動其他經(jīng)濟的發(fā)展進程，進而可以更好的提升縣域經(jīng)濟的核心競爭能力。
2.以人文本的評價指標(biāo)
在縣域經(jīng)濟的發(fā)展中，需要做到以人為本的評價指標(biāo)，將綠色環(huán)保作為企業(yè)發(fā)展的核心指標(biāo)，這不但符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展的實際情況，而且可以滿足社會發(fā)展的可持續(xù)原則。因此，在縣域經(jīng)濟的發(fā)展中，不能以環(huán)境為代價來促進經(jīng)濟的增長，那樣只是揠苗助長，無法真正的提升縣域經(jīng)濟的核心競爭能力。在建立縣域經(jīng)濟評價指標(biāo)的過程中，必須遵循可持續(xù)發(fā)展的原則，同時堅持以人為本，并且認真分析環(huán)境影響的重要因素，只有在促進經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展的同時，堅持以人為本的情懷，才可以從根本上提升縣域經(jīng)濟的綜合競爭能力。在佳木斯縣域經(jīng)濟指標(biāo)體系的建設(shè)過程中，其同樣較為重視對環(huán)保和人文的重視程度，例如在指標(biāo)體現(xiàn)的建設(shè)中，在經(jīng)濟績效方面較為重視農(nóng)業(yè)的發(fā)展情況，優(yōu)先打造優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，以期以農(nóng)業(yè)生產(chǎn)來帶動經(jīng)濟的增長，同時農(nóng)業(yè)的發(fā)展對環(huán)境造成的破壞相對較小，可以更好的促進環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展。另外，在協(xié)調(diào)發(fā)展方面，佳木斯的經(jīng)濟體系建設(shè)較為重視能源的消耗和污染的治理。通過多方面的共同努力，必將在經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)上，促進佳木斯縣域經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。
3.可持續(xù)發(fā)展的評價機制
在縣域經(jīng)濟競爭力發(fā)展的過程中，建立完善的評價指標(biāo)需要遵循可持續(xù)發(fā)展的原則，只有這樣，才可以提升縣域經(jīng)濟的綜合競爭能力。科學(xué)的發(fā)展觀指出，在建立經(jīng)濟社會的過程中，必須遵循經(jīng)濟、人口與環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的原則。因此，在縣域經(jīng)濟的發(fā)展中，需要建立可持續(xù)發(fā)展的評價機制，以便可以全面的促進縣域經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。在佳木斯縣域經(jīng)濟指標(biāo)體系的建設(shè)過程中，其在經(jīng)濟的發(fā)展方面較為重視，通過打造品牌和科技等方面來促進經(jīng)濟的發(fā)展；在人口的發(fā)展方面，佳木斯的縣域經(jīng)濟體系建設(shè)較為重視農(nóng)業(yè)人口和非農(nóng)業(yè)人口的比重，從而有利于促進縣域經(jīng)濟體系的可持續(xù)發(fā)展；在環(huán)境的保護方面，佳木斯的縣域經(jīng)濟較為重視對環(huán)境的保護，同時重視對水質(zhì)和空氣的保護。由此可見，在佳木斯縣域經(jīng)濟指標(biāo)體系的建設(shè)中，建立了完善的可持續(xù)發(fā)展體系，只要佳木斯地區(qū)可以嚴(yán)格的執(zhí)行三級指標(biāo)體系，必將會打造可持續(xù)發(fā)展的佳木斯縣域經(jīng)濟。
四、提升佳木斯縣域經(jīng)濟競爭力的對策
1.加強科技的發(fā)展
在佳木斯縣域經(jīng)濟競爭力體系的建設(shè)中，加強對科技的發(fā)展，可以更好的引導(dǎo)經(jīng)濟體系的建設(shè)，繼而可以較好的提升佳木斯縣域經(jīng)濟的綜合競爭能力。因此，佳木斯在縣域經(jīng)濟體系建設(shè)中，需要做到以下幾點：首先，要促進高新技術(shù)的發(fā)展，對傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)進行升級，只有這樣才能夠不斷的優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，從而可以較好的促進縣域經(jīng)濟的發(fā)展。其次，加強對產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)新，通過對產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)新，可以提升商品的生產(chǎn)效率，例如在農(nóng)業(yè)深加工中，加強對技術(shù)的創(chuàng)新，可以提升企業(yè)的綜合競爭能力。最后，在技術(shù)的發(fā)展中，加強對能源技術(shù)的開發(fā)，可以有效的降低能耗，并且可以降低環(huán)境污染的情況，進而可以促進縣域經(jīng)濟體系建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展。總而言之，在縣域經(jīng)濟體系的建設(shè)過程中，加強對科技的開發(fā)，可以更好的提升縣域經(jīng)濟的綜合競爭能力。
2.優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)
在佳木斯縣域經(jīng)濟體系的建設(shè)過程中，優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，可以更好的提升縣域經(jīng)濟的綜合競爭能力。在縣域經(jīng)濟的發(fā)展中，工業(yè)經(jīng)濟是經(jīng)濟發(fā)展的重要體系，企業(yè)需要不斷的促進工業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，以便可以更好的提升縣域經(jīng)濟的綜合競爭能力。首先，佳木斯需要加強對企業(yè)建設(shè)的重視程度，提升企業(yè)的綜合競爭能力。其次，企業(yè)需要加快項目的建設(shè)，并且建立工業(yè)的配套設(shè)施。例如在佳木斯縣域經(jīng)濟體系建設(shè)中，可以依托優(yōu)勢農(nóng)業(yè)，積極的發(fā)展加工業(yè)，使農(nóng)產(chǎn)品可以打造成為國際水準(zhǔn)，進而在促進工業(yè)發(fā)展的同時，可以更好的提升企業(yè)的綜合競爭能力。由此可見，在佳木斯經(jīng)濟體系的建設(shè)過程中，需要依托優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，打造特色化工業(yè)縣城，使其可以為地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展帶來較大的經(jīng)濟效益。
3.改善農(nóng)村經(jīng)濟體系
在佳木斯縣域經(jīng)濟體系構(gòu)建中，加強對農(nóng)村經(jīng)濟體系的改革，可以較好的平衡經(jīng)濟體系的發(fā)展，繼而可以提升縣域經(jīng)濟發(fā)展的綜合競爭能力。在改善農(nóng)村經(jīng)濟體系建設(shè)的過程中，佳木斯需要做到以下幾點：首先，需要加強農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)化，以便可以更好的實現(xiàn)農(nóng)村城鎮(zhèn)化。在農(nóng)村經(jīng)濟體系的發(fā)展中，剩余勞動力相對較多，促進農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化，可以更好的配置人力資源，從而可以更好的促進佳木斯縣域經(jīng)濟的發(fā)展。其次，佳木斯需要將農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化與工商業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，如果僅僅按照市場的需求來實行農(nóng)貿(mào)的結(jié)合，其是較為低級的發(fā)展形態(tài)，將會無法有效的刺激經(jīng)濟的增長，而通過加工企業(yè)作為生產(chǎn)媒介，加強對初級產(chǎn)品的加工，可以將升級的產(chǎn)品融入工商業(yè)的發(fā)展，進而可以擴大市場需求。由此可見，在佳木斯經(jīng)濟體系的發(fā)展中，改善農(nóng)村經(jīng)濟體系，可以更好的優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。
五、結(jié)語
在縣域經(jīng)濟核心競爭力體系建設(shè)中，不同地區(qū)的縣域經(jīng)濟具有較大的差異。只有根據(jù)縣域經(jīng)濟發(fā)展的實際情況，制定科學(xué)的發(fā)展策略，才可以更好的提升縣域經(jīng)濟的綜合競爭能力。但是大部分縣域經(jīng)濟的發(fā)展中，由于管理因素和發(fā)展戰(zhàn)略因素的影響，致使縣域經(jīng)濟的競爭能力相對較低。希望通過本文的探討，我國縣級地區(qū)在發(fā)展過程中，可以對自身的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)進行合理的分析和優(yōu)化，并且可以制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，以期可以更好的提升縣域經(jīng)濟的綜合競爭能力，進而可以更好的促進我國經(jīng)濟社會的發(fā)展進程。
參考文獻：
[1]張曉東，宋恩東.佳木斯縣域經(jīng)濟核心競爭力存在問題與對策[J].中外企業(yè)家，2015，11（11）：77-84.
【關(guān)鍵詞】核心競爭力；識別；培育
一、相關(guān)概念
（一）核心競爭力定義
核心競爭力理論是由美國學(xué)者普拉哈拉德和英國學(xué)者哈默在1990年的《公司核心競爭能力》一文中首次提出的，其將核心競爭力定義為“組織對企業(yè)擁有的資源、技能、知識的整合能力”。
上世紀(jì)90年代以來，理論界掀起了對核心競爭力理論的研究熱潮，國內(nèi)外學(xué)者提出了將核心競爭力概念歸納為整合觀、網(wǎng)絡(luò)觀、協(xié)調(diào)觀、組合觀、知識載體觀、元件-構(gòu)架觀、平臺觀、技術(shù)能力觀以及資源觀、資產(chǎn)觀、機制融合觀、消費者剩余觀、創(chuàng)新觀、組合觀、文化與價值觀等多個觀點，這些觀點分別從不同側(cè)面對核心競爭力進行了闡釋，雖然每一種觀點都有其合理性，但似乎都有一定的局限性。[1]
筆者認為，從內(nèi)涵的角度很難對核心競爭力下出特別準(zhǔn)確的定義，只能從功能的角度對核心競爭力做出較為明確的描述。簡單來說，核心競爭力就是能夠使企業(yè)具備長期競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵能力要素或要素組合。
（二）核心競爭力的內(nèi)容
核心競爭力包含企業(yè)的方方面面，對于不同企業(yè)及企業(yè)的不同發(fā)展階段來講，其核心競爭力的內(nèi)容也是不同的。凡是企業(yè)特有的、足以勝過對手的企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理、需求預(yù)測、研發(fā)、營銷、人力資源開發(fā)、品牌管理以及企業(yè)創(chuàng)新等一系列關(guān)鍵流程、技術(shù)、能力、機制以及文化等，均可成為企業(yè)的核心競爭力構(gòu)成要素。
（三）核心競爭力的特征
核心競爭力是企業(yè)的最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)。歸結(jié)起來，具有以下特性：
1.增值性和價值性：核心競爭力要在為顧客創(chuàng)造價值的過程中做出貢獻，同時還要為企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)價值的增加。
2.獨特性：這種能力是企業(yè)所特有的，是“獨一無二”的。
3.難以模仿性：由于核心競爭力是企業(yè)特定發(fā)展過程的產(chǎn)物，具有路徑依賴性、歷史性和不可還原性，因而原因模糊，其他企業(yè)很難模仿。
4.延展性：核心競爭力可以給企業(yè)衍生出一系列新的產(chǎn)品/服務(wù)使企業(yè)得以擴展到相關(guān)的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
5.協(xié)調(diào)性和整合性：“企業(yè)的核心能力是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識”[2]，因此，企業(yè)組織管理不同技能和能力就顯得非常重要。
二、核心競爭力的構(gòu)建體系
企業(yè)構(gòu)建核心競爭力是個系統(tǒng)的循環(huán)體系。從流程環(huán)節(jié)上，可劃分為識別、培育、評估、再提升等環(huán)節(jié)，如下圖所示：
1.識別：通過對企業(yè)外部環(huán)境或內(nèi)部資源進行分析，確定能夠確保公司具備持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心能力。
2.培育：根據(jù)識別出的核心競爭力的關(guān)鍵成功要素及企業(yè)現(xiàn)狀，確定培育方式（內(nèi)部培育、外部并購或聯(lián)合開發(fā)）和實施路徑；同時，根據(jù)實施路徑不同環(huán)節(jié)的特點，制定具體的戰(zhàn)略舉措，通過戰(zhàn)略落地實現(xiàn)培育核心競爭力的目標(biāo)。
3.評估：對培育核心競爭力的效果進行階段性評估，查找不足，并尋求解決辦法。
4.再提升：根據(jù)評估結(jié)果，制定進一步提升核心競爭力的路徑和具體戰(zhàn)略舉措，并予以實施。
核心競爭力的構(gòu)建是一個螺旋式提升的過程，當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部發(fā)生重大變化時，應(yīng)對核心競爭力進行重新識別，從而完成整個閉循環(huán)。
三、核心競爭力的識別
一般來講，企業(yè)核心競爭力的識別主要由兩個視角，一個是基于產(chǎn)業(yè)鏈的外部視角，即通過分析企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)及各環(huán)節(jié)取得成功的關(guān)鍵成功要素，確定與之相對應(yīng)的關(guān)鍵能力，并以此作為企業(yè)的核心競爭力；另一個是基礎(chǔ)企業(yè)資源的內(nèi)部視角，即通過分析企業(yè)的內(nèi)部資源，從企業(yè)資源的差異性來分析企業(yè)的自身優(yōu)勢，從而將與該些資源相對應(yīng)的關(guān)鍵能力作為核心競爭力。
（一）基于產(chǎn)業(yè)鏈（從外部視角）
從外部視角識別企業(yè)的核心競爭力，主要是從參與行業(yè)競爭的角度來進行考慮，其關(guān)鍵是確定各個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的關(guān)鍵成功要素。例如，在識別糧油產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)的核心競爭力時，應(yīng)首先分析糧油產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，即種植、收儲、貿(mào)易、加工和終端銷售等，對于種植企業(yè)其關(guān)鍵成功要素是土地資源、良種等，那么種植企業(yè)核心競爭力就是土地資源掌控能力、育種能力等，而對于貿(mào)易企業(yè)其關(guān)鍵成功要素是物流、成本等，那么貿(mào)易企業(yè)的核心競爭力就是渠道掌控能力、成本控制能力等。
從外部視角識別出的核心競爭力其實是一個能力要求，即相關(guān)企業(yè)要想獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢所必需具備的核心能力。在這些能力要求中，可能企業(yè)已經(jīng)具備了全部或部分，也可能尚不具備，這為企業(yè)打造核心競爭力指明了方向。同時，表面上看，從外部視角識別出的同類企業(yè)的核心競爭力是一致的，與核心競爭力的獨特性和難以模仿性兩個特點相矛盾。但具體到某個企業(yè)，其同一能力的內(nèi)涵、表現(xiàn)形式、實現(xiàn)路徑或者多個能力的組合形式也是不盡相同的。例如，以上例子中的成本控制能力，有的企業(yè)可能是通過控制人工成本實現(xiàn)的，有的可能是通過控制財務(wù)成本實現(xiàn)的；同樣的種植企業(yè)，有的可能具備土地資源掌控能力，有的可能具備育種能力，或者兩者兼而有之。
（二）基于企業(yè)資源（從內(nèi)部視角）
從內(nèi)部視角識別企業(yè)的核心競爭力，最重要的是識別企業(yè)資源和能力。其基本程序為：首先，初步得出企業(yè)擁有的資源和能力；其次，對企業(yè)在行業(yè)中的有關(guān)數(shù)據(jù)進行多維度的統(tǒng)計分析，例如在分析某企業(yè)的營銷客服能力時，可以從市場占有率、網(wǎng)點覆蓋、渠道穩(wěn)定性、客戶滿意度等多方面進行分析評價；最后，通過組織客戶、行業(yè)專家等進行集中研討，得出企業(yè)的核心競爭力。如下圖所示：
從內(nèi)部視角識別企業(yè)的核心競爭力，更多的是從企業(yè)的實際情況出發(fā)，剖析企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵要素以及具有的某些優(yōu)秀特質(zhì)。
在識別企業(yè)核心競爭力時，應(yīng)從外部視角和內(nèi)部視角兩方面入手進行綜合考慮，即關(guān)注企業(yè)已具備的核心競爭能力，也關(guān)注行業(yè)競爭需要的核心競爭能力，只有這樣才能夠真正引領(lǐng)企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展。
四、核心競爭力的培育
（一）培育方式
培育企業(yè)的核心競爭力大致分為三種方式：內(nèi)部培育、外部并購和聯(lián)合開發(fā)。
1.內(nèi)部培育。內(nèi)部培育指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，遵循一定的模式和程序，通過獨立開發(fā)，實現(xiàn)企業(yè)資源、知識和技能的最佳配置和有效利用，最終建立起企業(yè)的核心競爭力。許多核心能力強的優(yōu)秀大企業(yè)都積極推行這一模式。它要求對企業(yè)生存和發(fā)展的核心競爭力進行準(zhǔn)確的界定和描述，這有賴于企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略視野和對技術(shù)與需求發(fā)展趨勢的正確判斷；要求企業(yè)高層管理人員勇于承擔(dān)核心競爭力構(gòu)建的投資風(fēng)險，并能動員起企業(yè)的全部技能、知識和資源，超越部門利益的局限，將其技能、知識和資源投入到核心競爭力的構(gòu)建之中。內(nèi)部培育核心競爭力的優(yōu)點是穩(wěn)健、有序、控制程度高，其約束條件是企業(yè)必須具備一定的知識和資源，并且需要相當(dāng)長的時間。
2.外部并購。外部并購是指企業(yè)通過對擁有構(gòu)建某種核心競爭力所需的知識、能力和資源的企業(yè)進行收購或合并，從而建立起某種核心競爭力的策略。它是通過產(chǎn)權(quán)交易迅速增強和獲得核心競爭力的有效途徑。并購獲取核心競爭力的做法是：一是搜尋具有某種能力、知識和資源的企業(yè)作為并購對象并實施低成本收購兼并。二是將本企業(yè)所擁有的能力和資源與被收購兼并企業(yè)的能力和資源進行有機整合，形成核心競爭力。任何單個能力、資源都不會成為企業(yè)的核心競爭力。比如企業(yè)在某項技術(shù)上有獨樹一幟的優(yōu)勢，但只有與企業(yè)內(nèi)部的其他資源整合，才能使這種技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力。但是，并購必須通過內(nèi)部資源和能力的整合，將其吸收并予以發(fā)展，才能成為真正的企業(yè)核心競爭力。
3.聯(lián)合開發(fā)。如果缺乏內(nèi)部培育核心競爭力，可以通過聯(lián)合開發(fā)，即建立合資企業(yè)和一些戰(zhàn)略聯(lián)盟的方法來獲取一些技能和資源，從而逐漸形成一種必須的新競爭力。由此可見，合資企業(yè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟都是聯(lián)合開發(fā)形成核心競爭力的重要方式。通過與具有某種能力和資源的企業(yè)建立合資企業(yè)，是企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的一種方式。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的又一方式。所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間為了實現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在一定時期內(nèi)進行的合作安排。值得注意的是，通過合資企業(yè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，在合作的目的性、信任度、經(jīng)營管理等方面都存在著一定的障礙。
（二）路徑分析
路徑分析是培育核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，關(guān)乎整項工作的成敗。其核心內(nèi)容就是將各個核心競爭能力分解成若干相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵要素，并對這些要素進行合并同類項，列出各項能力需要的共性要素及個性要素。如下圖所示：
1.共性要素
共性要素為培育所有核心競爭力均需要關(guān)注的重點。如以上例子所示，打造風(fēng)險管控能力、商情研發(fā)能力、營銷客服能力和IT技術(shù)能力等四大核心競爭能力，均需要相應(yīng)的團隊、流程和績效管理，因此，團隊、流程和績效管理屬于共性要素，應(yīng)在公司層面重點進行培育。
2.個性化要素
個性化要素為培育單個核心競爭力所應(yīng)關(guān)注的重點。如以上例子所示，培育風(fēng)險管控能力除了從共性要素（團隊、流程和績效管理）方面入手外，還需要在風(fēng)控模型、風(fēng)控制度等方面進行強化。
（三）具體舉措
具體舉措是各項培育工作的具體執(zhí)行和落地，是將培育核心競爭力的工作轉(zhuǎn)化為員工行動的關(guān)鍵所在。對于共性要素整合起來，作為公司層面的重點培育工作；對于個性要素要相關(guān)業(yè)務(wù)板塊單獨突破，作為業(yè)務(wù)板塊層面的重點培育工作。
如以上例子所示，在公司層面應(yīng)按照共性要素的要求，加強團隊建設(shè)、流程建設(shè)和績效管理；個性化要素應(yīng)重點落在各相應(yīng)的業(yè)務(wù)板塊，例如營銷客服能力個性化要素的提升應(yīng)主要由營銷客戶部門牽頭組織完成，其他相關(guān)部門進行必要的協(xié)同。
參考文獻：
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前段時間，我參加了企業(yè)管理知識的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，接受了系統(tǒng)、全方位企業(yè)管理知識的學(xué)習(xí)和輔導(dǎo)，受益良多。我深刻領(lǐng)會到，作為一名合格的企業(yè)管理者，應(yīng)該如何駕馭整個企業(yè)的運作機制。并領(lǐng)悟到，應(yīng)該以管理促創(chuàng)新，以創(chuàng)新促效益，從而促使企業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展。
目前，電力建設(shè)在飛速發(fā)展，在電力體制改革逐步深化的大環(huán)境下，多種經(jīng)營企業(yè)該如何在激烈的市場競爭中獲得市場份額，在管理中實現(xiàn)經(jīng)濟效益、社會效益的雙豐收，是一個值得研究和探討的課題。通過這次學(xué)習(xí)，結(jié)合電力多經(jīng)企業(yè)的行業(yè)特點，我個人認為，電力多種經(jīng)營企業(yè)要想實現(xiàn)大發(fā)展，必須做好以下幾點工作。
首先，要毫不動搖的狠抓人力資源管理。
一個企業(yè)的發(fā)展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潛力，使其為企業(yè)服務(wù)。企業(yè)的管理者不在于他像關(guān)羽一樣“千軍萬馬中，取上將首級”，也不在于他像張良一樣“運籌帷幄，決勝千里之外”，重要的是他能否如劉邦那樣，找到和使用好這樣的人，即識人用人能力的大小決定了一個企業(yè)管理者的發(fā)展遠景。古往今來，這樣的例子有很多。劉邦用蕭何、張良、韓信，建立漢朝后曾說過，我管理不如蕭何，計謀不如張良，領(lǐng)兵打仗不如韓信，但是我成功了，因為我很好地使用他們，大家都成就了一番豐功偉績。
多種經(jīng)營企業(yè)必須實施兩手抓、兩手都要強的職工隊伍建設(shè)方針。一方面要繼續(xù)面向社會，廣開才路，大力引進高素質(zhì)人才;同時對在職職工要積極培養(yǎng)和關(guān)心，實現(xiàn)“三留人”，即情感留人，待遇留人，事業(yè)留人。另一方面，對現(xiàn)有職工隊伍進行強化培訓(xùn)，達到鞏固提高的目的，不斷挖掘其潛力，適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展。信任是基礎(chǔ)，事業(yè)是平臺，利益是杠桿，感情做紐帶，一個企業(yè)管理者，尤其是高級管理者，牢記這個用人方略，就一定能充分調(diào)動員工積極性，使其竭盡全力為企業(yè)發(fā)展做貢獻。
其次，始終如一地開拓、經(jīng)營市場，并培養(yǎng)核心競爭力以求生存。
市場，是一個企業(yè)發(fā)展的命脈所在，占領(lǐng)多大的市場份額，開拓多大的領(lǐng)域，從一定程度上說，證實著一個企業(yè)發(fā)展的實力。所以，如何開拓市場、經(jīng)營市場顯得尤為重要。電力多經(jīng)企業(yè)具有行業(yè)性的顯著特點，開拓市場也必須依據(jù)行業(yè)特點逐步實施。
所謂核心競爭能力，是一個企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素。它不僅指某種獨特的產(chǎn)品或技術(shù)，還包括銷售渠道、顧客服務(wù)、顧客群、品牌、資金以及研發(fā)能力。一個企業(yè)不可能擁有所有這些能力，但它必須發(fā)展一種不同尋常的能力，才能成為一個擁有核心競爭能力的企業(yè);核心競爭能力是企業(yè)戰(zhàn)略的焦點，它必須形成理念，并體現(xiàn)在核心產(chǎn)品上，獲取高于競爭對手的質(zhì)量水平，并能移植到各分支機構(gòu)中。
具體到多經(jīng)企業(yè)要如何培養(yǎng)自己的核心競爭能力，首先應(yīng)如前所述的分析我們的生存環(huán)境、競爭優(yōu)勢、競爭弱勢，然后揚長避短，定位自己賴以生存的市場，建立圍繞該市場運作的機制，該機制能夠激勵全體員工圍繞股東財富最大化進行運作，并且能夠適應(yīng)市場的變化。這種以市場為導(dǎo)向，以股東財富最大化為目標(biāo)的運作機制自然會形成企業(yè)的核心競爭力。定位、開拓市場，培養(yǎng)核心競爭力是企業(yè)的生存之本。具有核心競爭力的企業(yè)才能在市場經(jīng)濟的環(huán)境中生存。針對電力多經(jīng)企業(yè)內(nèi)部市場越來越小的生存環(huán)境，必須加大外部市場的開拓力度，采用多種方式擴大市場占有率，例如市場開拓、企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合開拓等形式。積極增加電力多經(jīng)企業(yè)對外創(chuàng)收。切實抓住國家開發(fā)西部等有利環(huán)境，抓緊研究并制定電力多經(jīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，加快多種經(jīng)營和各種產(chǎn)業(yè)發(fā)展步伐。在比較短的時間內(nèi)完成市場的重新定位，資源的優(yōu)化配置，調(diào)整股本結(jié)構(gòu)，形成所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開后的機制。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，真正做到以市場為導(dǎo)向，主動面向市場，認真調(diào)查研究市場，積極開拓市場，適時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展方向，用市場適銷產(chǎn)品去占有市場，開辟新財源，打開新天地。企業(yè)光守是沒有出路的，必須不斷在市場的發(fā)展中壯大自己，在市場的變化中否定自己，商場中沒有長勝的將軍，只有謹(jǐn)小慎微、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的去把握市場的脈搏，建立與市場合拍的核心競爭能力，企業(yè)才能在大浪淘沙中謀得自己的一席之地。
第三，明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)
